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_République Algérienne Démocratique et Populaire

Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la


Recherche Scientifique

Université Larbi Ben M’Hidi -Oum El-Bouaghi-


Faculté des sciences de la Terre et d'Architecture

Département d’Architecture

Mémoire en vue de l’obtention du diplôme de Master 2

Option :
Conduite Opérationnelle de Projet
Thème :

L'application de la méthode de "Pareto" pour l'identification


des factures critiques de la qualité, cas du complexe de
khenchela..

………………………………Présenté par :……………………………..


Meddour Mohamed Lamine & Barchen Mahdi
………………………………..Dirigé par :………………………………

Mme : Benzaoui Amel


……………………………………………………………
Année universitaire : 2017/2018
DEDICACES

Ce modeste travail est dédié

A mes chers parents

A mes frères

A mes sœurs

A tous les membres de ma famille

Mes profs, et à tous ceux qui m’ont aidé affaire ce


travail

A mes amis(e)

A tous ceux que j’aime


REMERCIEMENT

Nous tenons à remercier sincèrement et


profondément en Premier lieu notre Dieux
« Allah » Qui nous donne la force, la volonté et
le courage pour achever ce travail.
Nous tenons à remercier tout d’abord notre
directeur de recherches,
Mme, Amel Benzaoui pour sa patience, et
surtout pour sa confiance,
ses remarques et ses conseils, sa disponibilité et
sa bienveillance.
Qu’il trouve ici le témoignage de notre profonde
gratitude.
Nous voudrions également remercier les
membres du jury pour avoir accepté d’évaluer
ce travail et pour toutes leurs remarques et
critiques, ainsi que les enseignants de
département d’architecture d’Oum el Bouaghi
pour leur soutien inestimable.
En signe d'un profond respect
TABLE DES MATIERES

INTRODUCTION GENERALE

I. Introduction ………………………………………………...……………………….I
II. Problématique …………………….……………………...………………………..II
III. Hypothèses de recherche …...……………………...……………………………..II
IV. Objectif de recherche ………………………………..……………………………II
V. méthodologie ……………………………………………………………………..III
VI. Structure de mémoire ………….....................…………………………………..IV

PREMIERE PARTIE : Fondements théoriques


CHAPITRE Ӏ / ETAT DE L'ART SUR LA QUALITE
Introduction

1- Définition de la qualité………….…………………………………………………01
1-1-la définition linguistique (selon la rousse )………………………………………01
1-2-définition de la petite robert ……………………………………………………..01
1-3- définition selon les normes et les organisations internationales (iso 9000)…….02
2-La qualité architecturale
2-1 -définition de la qualité architectural…………………………………………….02
2-1-1- selon le Séminaire Robert AUZELLE………………………………………..02
2-2- le cycle de la qualité de projet…………………………………………………..03
2-3-les caractéristique de la qualité architecturale……………...……………………03
2-4-Fondements et démarche de la qualité architecturale………………………...…04
2-5- les facteurs de la qualité architecturale……………………………………..…..05

3-Le management de qualité


3-1-Définition du management de la qualité……………………..………………….05
3-2-Les composants du management de la qualité…………………………………..06
3-3-La planification du qualité…………………………………………...…………..06
3-4-Le control de la qualité…………………………………………………………..07
3-5-L‟assurance de la qualité ………………..………………………………………08

4-La notion de la gestion du qualité


4-1-Définition de la gestion de qualité……………………………………………….09
4-2-Les outils de la gestion du qualité ………………….……………………………10
5-La maitrise de qualité……………………………………..………………………..10

6- Les écoles qualité


6-1-Deming (Dr Edwards) –Roue de Deming PDCA………………………….…….11

6-2Kaizen– Amélioration continue………………………………..…………………11

6-3-Lean Management……………………………………………………………….12

6-4-Six Sigma …………………..……………………………………………………12

7- La démarche qualité

7-1-Définition de la démarche qualité……………..…………………………………13

7-2 L‟intérêt de la démarche qualité………………………………………………….13

7-3-La diversité de la démarche qualité……………………….……………………..14


Conclusion

CHAPITRE II / POSITION DE LA QUALITE ARCHITECTURALE DANS


LE CYCLE DE VIE DE PROJET ARCHITECTURAL

Introduction
1-Généralité sur la cycle de vie d’un projet……………………………………….15
1-2 -définitions de cycle de vie…………………………………..…………………..15
1-3- présentation d‟un cycle de vie du projet ………………………………………..16
2- Modèles de cycles de vie d‟un projet……………….……………………………..18
2-1- Les modèles en cascade…………………………………………………………19
2-2-les modèles itératif ……………………..………………………………………..19
2-2 Le modèle en spiral …………………………………..………………………….20
3- le formalisme d’un cycle de vie d’un projet touristique
3-1 -En générale………...……………………………………………………………21
3-2 -dans un projet touristique…………………………...…………………………..21
3-2-1- Les parties prenantes dans le secteur du tourisme…………………………….21

3-2-2- le cycle de vie d‟un projet touristique ……………………………..…………22

3-2-3- le montage d‟un projet touristique…………………………………………….22

4- la qualité architecturale dans la langue d’un cycle de vie de projet


4-1 La qualité architecturale dans la phase de programmation……………………..24
4-1-1 les études de programmation …………………………………………………24
4-1-2 Analyse des besoins des usagers et du maitre d‟ouvrage……………….…….25
4-1-3Les valeurs d‟un programme architectural……………………………………..27
5- La phase de conception ; évaluation, et promotion ………………..……………..29
5-1- Re-conception…………………..………………………..……………………..29
5-2- Le jugement dans les concours d‟architecture………….………………………29
6-La qualité architecturale dans la réalisation……………….………………………31
Conclusion

DEUXIEME PARTIE : Partie analytique


CHAPITRE III : LA MEHTODE D'AMELIORATION DU
QUALITE "PARETO" PRINCIPE 20/80

Introduction
1-La démarche qualité………………………………………………………………..33
2-Typologie des outils de la qualité………...………………………………………..34
3-les outils de gestion de qualité ……………………...……………………………..34
3-1-Pour rechercher les causes des défauts et qualifier leur impact ………..………36
3-1-1-La méthode Ishikawa………………………………………………………….36
3-1-2-La méthode 5 pourquoi et l‟arbre des causes……………..…………………..37
3-1-3Le diagramme de Pareto ……………………………………………………….37
4-la méthode PARETO
4-1- approche historique …………………………………………………………….38
4-2-Présentation de vilfredo pareto ………………………….……………………..39
4-3- présentation du principe de la méthode ……….………………………………39
4-3-1- la méthode PARETO selon le « dictionnaire de management de projet »….39
4-3-2 principe de la méthode………………………………………………………..40
4-3-3- le but de la méthode …………………………………..……………………40
4-3-4-quand on pouvons utilisé le principe …………………………………………41
4-3-5- Les domaines d'application……………….………………………………….41
4-3-6-intérêt et limite d'application …………………………………………………42
5- l’application de la méthode de PARETO a la gestion de projet
5-1-l‟identification des 20% des causes qui produit le 80%des effets……………….43
6- le diagramme PARETO……………………..…………………………………….44
6-1- les étapes de construction d‟un diagramme…………….……………………….44
6-2- Comment utiliser le diagramme de Pareto ?.......................................................45
6-3- l'interprétation du diagramme…………………………..……………………….46
7- la courbe ABC……………………….…………………………………………….47
8-la méthode Pareto en gestions de la qualité …………….…………………………47
8-1- la méthode Pareto en gestion de temps …………………………………………48
Conclusion

CHAPITRE IV / L'APPLICATION DE LA METHODE PARETO


POUR L'IDENTIFICATION DES FACTEURS CRITIQUES DU
QUALIE

Introduction
1-Méthodologie d’approche
1-1-La méthode d‟enquête………………………………………………..…………..50
1-2-Le questionnaire ……………………………..…………………………………..50
1-2-1Definition ………………………………………………………………………50
1-2-2-Objectifs ………………………………………..……………………………..51
1-2-3-Choix d‟échantillonnage …………………………….….....…………………..51
1-2-4-La collecte des données …………………….……………..…………………..51
2-Formulaire de question : ......................................................................................... 52
2-1-1définition :.......................................................................................................... 52
2-2-L‟origine des questions......................................................................................... 52
2-3-Genres des questions : ......................................................................................... 52
2-4-Formulation des questions et structure du formulaire : ....................................... 53

3- le cas d'étude
3-1- l'analyse conceptuelle de la qualité architecturale……………..………………..53
3-1-1- Indicateurs de la qualité fonctionnelle……………………..………………….54
3-1-2- Indicateurs de la qualité formelle…………………….……………………….54
3-1-3- Indicateurs de la qualité de construction…………………………...…………55
4- section 1 : étude de la demande ………………….……...………………………..55
2-2-1- présentation de l'échantillonnage……………………………………………..56
5- section 2 : l'application de la méthode Pareto …………………………………….56
5-1 le traitement du questionnaire par le logiciel sphinx…………………………….62

6- la construction du diagramme Pareto


6-1-disposé d'un analyse chiffré ……………………………………………………..64
6-2- Préparation du tableau de données…………………….………………………..64
6-3- le résultat de l'application de principe 20/80 ……...……………………………67
6-4- l'interprétation du diagramme ……..……………………………………………67
Conclusion

LISTES DES FIGURES


Figure 1 : l‟assurance de la qualité ……………………………………………… .24
Figure 2 : Intérêts de la démarche qualité………………………………….…….…..30
Figure 3 : Model de processus d‟évaluation des performances du bâtiment…….....40
Figure 4 : Les questions clés durant la phase programmation…………………..…...44
Figure 5 : Tableau récapitulatif des occasions
d'utilisation…………………..………Erreur ! Signet non défini.
Figure 6 schéma de Kaoru
Ishikawa…………………………………………...…….Erreur ! Signet non défini.
Figure 7 M.D.M. (Master Data
Management)………………………………...……..Erreur ! Signet non défini.
Figure 8 diagramme de pareto
…………………………………………………...….Erreur ! Signet non défini.
Figure 9 traitement des données par
l‟éxel…………………………………………..Erreur ! Signet non défini.
Figure 10 : diagramme
pareto20/80………………………………………………….Erreur ! Signet non
défini.
Figure 11 pricipe
20/80………………………………………………………………Erreur ! Signet
non défini.
Figure 12 courbe 20/80 ;Traitement
personnel………………………………………Erreur ! Signet non défini.
Figure 13 : Schéma montre l‟application de principe 20/80 en gestion de temps
…...Erreur ! Signet non défini.
Figure 14 :Graphique1 votre avis sur la création du centre thermal à KHENCHELA 74
Figure 15 : Graphique2 Fréquentation ou non d‟une station thermale ........................ 75
Figure 16 : Graphique3 : Les motivations ................................................................... 75
Figure 17 :Graphique4 : Les critères de chois d‟une station thermale ........................ 76
Figure 18 : Graphique5 : Fréquentation d‟une station thermale .................................. 76
Figure 19 : Graphique 6 : Les activités souhaitables ................................................... 77
Figure 20 : Graphique 7 : Les cures préférées ............................................................. 77
Figure 21 : Graphique8 : Prix optimal pour une cure d‟une heure .............................. 78
Figure 22 : Graphique9 : Prix optimal pour une cure d‟un jour .................................. 78
Figure 23 : Graphique 10 : Moyen de réservation ....................................................... 79
Figure 24 : Graphique 11 : Genre des personnes interrogées ...................................... 79
Figure 25 : Graphique 12 : Age des personnes interrogées …………………………79
Figure 26 : Graphique 13 : Profession des personnes interrogées………………... …80
Figure 27 le digramme pareto ………………………………………………...86

LISTES DES SCHEMAS


Schéma 1 - de cycle du qaulité de projet. .................................................................... 19
Schéma 2 Planification de la qualité ............................................................................ 23
Schéma 3 : contrôle de la qualité ................................................................................. 25
Schéma 4 : définition de cycle de vie traitement personnel......................................... 32
Schéma 5 : Schématisation du cycle de vie d'un projet ) ............................................ 32
Schéma 6 : le contexte d‟un cycle de vie de projet ...................................................... 33
Schéma 7 ; Les règles d‟application d‟un cycle de vie à un projet .............................. 34
Schéma 8 : Modèle en cascade ................................................................................... 35
Schéma 9 : Modèle itératif f......................................................................................... 35
Schéma 10 :modèle en V ........................................................................................... 36
Schéma 11 : modèle en spirale .................................................................................... 36
Schéma 12 : Les parties prenantes dans le secteur du tourisme .................................. 38
Schéma 13 : Analyse des besoins des usagers et du maitre d‟ouvrage…………..…..42
Schéma 14 les critères de jugement ............................................................................. 45
Schéma 15 Schéma de la typologie des outils de la qualité Erreur ! Signet non défini.
Schéma 16 : la méthode d‟enquet ................................................................................ 68
Schéma 17 : Comment construire un questionnaire. .................................................. 70
Schéma 18 : Formulation des questions et structure du formulaire ............................. 71
Schéma 19 : Concepts principale de la qualité architecturale...................................... 72
Schéma 20 : Indicateurs de la qualité fonctionnelle .................................................... 73
Schéma 21 Indicateurs de la qualité formelle .............................................................. 73
Schéma 22 Indicateurs de la qualité de construction ................................................... 74

LISTES DES TABLEAUX


Tableau 1: les facteurs de la qualité ...................................Erreur ! Signet non défini.
Tableau 2 : Fondement de la qualité architectural f ..................................................... 21
Tableau 3 : les déférents facteurs de la qualité architecturale.) ................................... 21
Tableau 4 : Les composants de management da la qualité. ......................................... 22
Tableau 5 : Les outils de la gestion de la qualité ........................................................ 27
Tableau 6 : l‟objective d‟utilisation traitement personnel .......................................... 33
Tableau 7 : Les 5 étapes d'une opération de construction ............................................ 37
Tableau 8 : Les phases d‟un projet touristique ........................................................... 38
Tableau 9 : L‟objectif du montage d‟un projet ........................................................... 40
Tableau 10 :Les questions clés durant la phase préparation. ....................................... 43
Tableau 11 :les gèner des questions ............................................................................ 46
Tableau 12 : Les questions clés durant la phase conception ........................................ 48
Tableau 13 : Les questions clés durant la phase réalisation......................................... 49
Tableau 14 : Les outils de la gestion de la qualité ..............Erreur ! Signet non défini.
Tableau 15 : les facteurs d'échec de projet .........................Erreur ! Signet non défini.
Tableau 16 : Les génres des questions ....................................................................... 71
Tableau 17 : les causes preincipale d'échec de proejt ................................................. 83
Tableau 18 : nb d'observation ...................................................................................... 84
Tableau 19 : le classification des causes ..................................................................... 85
Tableau 20 la cumul des causes .................................................................................. 85
Tableau 21 : le pourcentage des causes ...................................................................... 86

CONCLUSION GENERALE
BIBLIOGRAPHIE
ANNEXES
RESUME
« La qualité n'est jamais un accident, c'est
toujours le résultat d'un effort intelligent.»
John Ruskin
INTRODUCTION GENERALE

I. L’introduction :

« Il n‟y a pas d‟homme complet que celui qui a beaucoup voyagé et qui changé la
forme de sa vie »1La citation illustre beaucoup de choses, y compris le tourisme qui
est aujourd‟hui de plus en plus concéderez comme le moteur de développement dans
le monde par ses influences sur les autres secteurs telle que ( l‟agriculture , transport ,
culture , artisanat , l‟industrie ...)En 1995, estimer que les recettes au titre du tourisme
international L‟organisation mondiale du tourisme (OMT) à sont passées à 372.5
milliards de dollars, employant 212.2 millions de personnes. En 1997 : 610 millions
de touristes internationaux. L‟OMT en prévoit 1.6 milliard en 2020, 130 millions
d‟emplois nouveaux en 1995/20052. Ce secteur pèse, et représente un activité
conduite à un équilibre économique nationale , mais il reste une préoccupation pour
tous les pays et d'une manière plus spéciale pour le tiers monde .
En Algérie le tourisme est non seulement une source de devises pour l‟économie
nationale , mais aussi un facteur du développement des activités touristiques , mais la
comparaison avec d‟autre pays montre que la typologie détermine les différents
formes de tourisme c‟est riche et variée de produit de haut valeur touristique , mais en
Algérie le secteur touristique n‟est pas bien structuré et son niveau est loin du marché
international.
c‟est le problème qui nous a poussés à introduit notre recherche d‟assurer les notion
du qualité dans les équipements touristiques et proprement qui a le caractère médical
par l‟identification des facteurs multiple et spécialement les facteurs critique du
qualité pour obtiens un produit touristique a haute qualité en galerie, mais autrement
la qualité c‟est difficile a géré elle besoin d‟une certain méthodes ou outils pour bien
gérer , c‟est pour ça nous avons voulu expérimenter l‟utilisation de la méthode Pareto
comme un outil de la gestion de qualité et pour identifier les facteurs critiques du
qualité dans les équipements touristiques réalisé .

1
A.Lamartin économiste italien 2003
2
DEMERS, Jacques, Le tourisme dans notre économie. Institut nord-américainde recherche en
tourisme, Québec, 1990, 218 p..
INTRODUCTION GENERALE

II) La problématique :

« La qualité en architecture , c‟est comme la démocratie , tous le monde en


parle , tout le monde est pour »(Hélène Lefranc1998), un terme sert à donner la notion
de l‟aptitude à satisfaire des besoins exprimés ou implicite d‟un client, sous forme
d‟un produit parfait . Malgré son importance , la qualité n‟est pas facile a géré , et
l‟identification des ses facteurs ,particulièrement les facteurs critiques dans les
équipements reste un problème difficile a assuré .

Et peut-être les équipements les plus sensibles sont les équipements touristiques ,
parce que le tourisme représente l‟un des secteurs d‟activités la plus important dans
tous les pays ,et les principales faiblesses observées dans l‟industrie touristique en
Alger et particulièrement dans celle de la région de Khanchela , à savoir une offre de
service touristique peu adaptée à la demande et dont on s‟interroge sur la qualité .
mais la présence des sources thermale a khanchela encourage à développer une
réflexion pour l‟amélioration des projets touristiques de santé dans la ville , parce que
À l‟heure actuelle, le tourisme médical constitue une niche encore peu exploitée, mais
avec un vaste potentiel de développement (Pritchard, 2003). D‟autres auteurs ont
abondé dans le même sens : Bennett et al. (2004) qualifient le tourisme médical de
tourisme de niche disposant d‟un marché aux perspectives particulièrement
florissantes. Le potentiel de cette industrie est certes important, mais il doit encore
être développé car il peut être considéré comme un marché à croissance rapide
(Bennett et al., 2004 ; Connell, 2006) .

Cette illustration nous nous motivons a visualisé un projet répand aux facteurs critique
du qualité pour objet de réduire le risque perçu auprès du consommateur ( touriste-
patient ) afin d‟engendrer une démarche favorable d‟achat. Les démarches qualité déjà
impulsées par le ministère de l‟équipement et la démarche "engagements nationaux"
reposent sur
les mêmes principes : écoute et prise en compte des bénéficiaires, pilotage des
processus, implication des acteurs concernés, appréciation et mesure des
résultats3.Ces démarches, qu'elles concernent la qualité ou les engagements impose

3
Fichier PdfTechniques de travail en communN°18 – Résoudre un problème : les outils
INTRODUCTION GENERALE

également de recourir à des outils et des méthodes de travail permettant d'optimiser la


qualité.
Pour cela nous avons expérimenté l‟utilisation d‟une certain méthode abordé à la
gestion du qualité pour l‟identification des facteurs critique de la qualité dans les
équipements touristiques , telle que la méthode Pareto , qui permet d‟identifier les
propriétés des problèmes stratégiques et de les séparé les autre , et portant d‟un
principe de 20% des causes produit environ 80% des effets , la démarche de
l‟identification des facteurs du qualité sera commencer .
Donc pour limiter notre champ d‟investigation et orienter nos lectures ,nous avons
poser comme des questions :

 Quels sont les facteurs critique du qualité qui peuvent les identifier par
cette méthode ? et Comment identifier ces facteurs ?
 a quoi sont dus les problèmes de la qualité et leurs cause constatés dans la
réalisation des équipements touristique ?

III)Les hypothèses :
 La multitude des critères de qualité impose une hiérarchisation et une
sélection des plus importants d‟entre eux.
 La qualité c‟est un résultat de plusieurs démarches et processus dès le début de
projet jusqu'à la fin .donc c‟est un ensembles des facteurs distribué tout long
de cycle de vie de projet

IV)L’objectif de notre recherche :


L‟étalement de la ville de khanchela n‟a pas offert à ses citoyens des équipements de
bien-être et de repos mental nécessaire à leur croissance , pourtant il existe des sites
adéquats pour ce genre d‟activités.

Pour ce la notre réflexion est basée sur une approche de condition , projet
architectural et les exigences fonctionnelle ,que nous proposons un complexe
thérapeutique et aqua-soin pour développer l‟activité touristique et améliorer les
conditions de vie au niveau de village par la prévision de nouveaux équipements et
infrastructures et la présence des sources thermaux offre beaucoup de possibilités
d‟application sur le plan médical et sur le plan du repos et la détente .
Mais notre recherche ne limite pas par la création de ce complexe , elle sert a élevé le
INTRODUCTION GENERALE

niveau de qualité dans ce complexe par l‟identification des facteurs critique du


qualité qui on le déterminer à partir de la constatation de l‟importance des principaux
facteurs affectant la qualité par ordre de grandeur et tous ca a l‟aide d‟un
questionnaire qu‟on va développer et analyser ,du cycle de vie du projet sur lequel on
appliquera la méthode Pareto .

V)Support et méthodologie :
C‟est l‟outil scientifique qui nous permet de structurer et d‟élaborer notre recherche
d‟une manière correcte et logique sans éloigner au coure de sujet .donc les processus
de recherche selon la démarche suivante :

01-la première partie : porte sur un aspect théorique visant à déterminer les
différents définitions , recommandations et certain nombre de concept notamment la
qualité , les facteurs du qualité , les facteurs critique , les problèmes stratégique , le
cycle de vie d‟un projet ,la gestion de qualité .

Et un troisième partie concernant de l‟introduire d‟une nouvelle méthode


d‟amélioration du qualité qu‟a l‟appellation de PARETO.

Un processus long et compliqué et qui doit être clarifié en se basant sur :

02- la deuxième partie : c’est l’aspect critique

Cette partie s‟appuiera sur deux analyse la première concernant l‟analyse des
exemples ( livresque et existante) pour atteindre les éléments architecturaux assurant
une bonne qualité du projet ,et en tirant aussi le programme de base de ce équipement
.La deuxième et concernant l‟analyse de site d‟intervention et l‟étude des différents
critères dont lesquelles notre projet devrait s‟intégrer.

03- l’enquête :

La technique d‟enquête pour la collecte des données est articulée autour de l‟interview
avec des décideurs en matières d‟urbanisme, et anciens responsables et des
collectivités locales ,présidents de assemblées populaires communaux ...etc , et du
questionnaire pour appuyer le point de vue des citadins au sujet des différentes étapes
de la conduite de projet .sur lequel appliquera la méthode PARETO pour identifier les
propriétés des problèmes stratégiques et de les séparer les autres.
INTRODUCTION GENERALE

V I )STRUCTURE DE LA MEMOIRE :
A fin de répondre aux objectifs ciblés cités précédemment on a étudier :
-le chapitre introductif : comporte l‟introduction générale, la problématique, les
hypothèses, les objectifs, ainsi que la méthodologie de la recherche.

-la première partie théorique : consiste en une recherche bibliographique et


documentaire, scindée en 2 chapitres, ayant pour objectif de cerner et de comprendre
tous les éléments théoriques de base, en rapport avec le sujet de recherche qu‟est : les
différents facteurs de la qualité dans le cycle de vie d'un projet architectural.

-la deuxième partie pratique : répartie en deux chapitres. Le premier consiste en


présentation du méthode Pareto et le deuxième chapitre correspond l'application de la
méthode à travers une interview.

-la conclusion générale : expose les conclusions tirées par ce travail.


PREMIERE PARTIE : Fondements théoriques
CHAPITRE Ӏ/ ETAT DE L'ART SUR LA QUALITE

Introduction :

La qualité est de plus en plus une variable essentielle pour toute entreprise qui
propose des biens et/ou des services sur un marché. La qualité d'un produit couvre sa
performance, mais aussi sa disponibilité. Elle est devenue un argument essentiel pour
les entreprises parce qu‟il est un critère essentiel de choix pour les clients. C'est un
facteur que les premiers doivent savoir atteindre de sorte à éviter que les seconds ne
puissent la mettre en doute,
Nous abordons ce chapitre par un essai de définition de la notion de qualité, qualité
architecturale ,le domaine de management de qualité, puis nous analysons les
connaissances existantes en matière de qualité architecturale, afin d‟effectuer un état
de l‟art de cette notion, qui va nous permettre par la suite dans cette recherche, une
simplification du concept, et une présentation, des dimensions puis des variables et
leurs interactions.

La notion de qualité est étudiée de différents égards afin de déterminer les multiples
facteurs qui l‟influencent, ainsi que les concepts et les dimensions qui sont adoptés
pour l‟évaluation de la qualité en se basant sur les travaux des recherches antérieurs
pour construire une plate-forme solide pour le reste du travail.

1/Définition de la qualité :
1 - 1- la définition linguistique :
Selon Larousse : « Au sens large, la qualité est la « manière d'être », bonne ou
mauvaise, de quelque chose »

1 - 2- D’après de la petite robert :


« Qualité : Manière d‟être, plus ou moins caractéristique. Ce qui fait qu‟une chose est
plus ou moins recommandable ; degré plus ou moins élevé d‟une échelle de valeurs
pratiques. Ce qui rend une chose, une personne bonne, meilleure ; bonne qualité. »4

4
PINET Claude, L‟iso 9001 facile + l‟iso 14001 facile recueil collection 1+1, lexitis éditions, 2013, p
25
PREMIERE PARTIE : Fondements théoriques
CHAPITRE Ӏ/ ETAT DE L'ART SUR LA QUALITE
1 - 3- L’International organisation for standardisation (ISO) :
Définissait la qualité « comme l‟ensemble des caractéristiques d‟une entité qui lui
confèrent l‟aptitude à satisfaire des besoins exprimés et implicites». 5Plus récemment,
elle a complété cette définition qui est devenue la suivante : « l‟aptitude d‟un
ensemble de caractéristiques intrinsèques d‟un produit, d‟un système ou d‟un
processus à satisfaire les exigences des clients et autres parties intéressées ». Nous
retenons de cette définition que la qualité est considérée comme l‟ensemble des
fonctionnalités et des caractéristiques inhérentes aux attribuées d‟un produit, d‟une
personne, d‟un processus, d‟un service et/ou d‟un système lui permettant de
démontrer qu‟il répond aux attentes des clients, donc du destinataire du produit, qu‟il
soit lui-même acheteur, consommateur ou bénéficiaire, ou qu‟il satisfait aux besoins,
aux exigences ou aux spécifications convenues.6

1/la qualité architecturale :


2 - 1- Définition de qualité architecturale
2-1-1Selon le Séminaire Robert AUZELLE :
 La qualité architecturale, est une valeur, portée par les maîtres d‟ouvrages et
les maîtres d‟œuvre. Elle s‟appuie sur un langage commun qui appartient à la
Culture, sur le débat public qui fonde la Démocratie, sur la création collective
qu‟impose une Ethique.
 La qualité architecturale se laisse difficilement cerner. Dans une définition
large, elle se réfère à l‟apparence de l‟œuvre autant qu‟à son Adéquation, dans
la durée, à l‟usage auquel elle est destinée.

2-1-2Selon Dehan.P (1999) :


« La notion de qualité architecturale est difficile à cerner car elle se constitue à travers
de nombreux facteurs, de nature variée, et dont beaucoup fluctuent selon
l'observateur. En effet, il ne s'agit pas simplement de déterminer un degré de confort
ou d'équipement, relativement facile à quantifier, mais d'interroger la pertinence d'un

5
BERNARD FORMAN « De manuel qualité au manuel de management » éd : AFNOR, 2001, p22.

6Réussir le management de projet avec PRINCE2TM, publié pour le compte de l‟OGC (Office of
gouvernement commerce/bureau de commerce gouvernemental), maison d‟édition PRINCE2TM,
2009, P51.
PREMIERE PARTIE : Fondements théoriques
CHAPITRE Ӏ/ ETAT DE L'ART SUR LA QUALITE

objet architectural dans ses différentes dimensions .Une majorité des facteurs
constitutifs de la qualité architecturale ne sont pas techniques, nombre d'entre eux ne
sont pas mesurables de manière objective, et certains nécessitent la médiation d'une
enquête et d'une analyse sociologique ... »

2 - 2- Le cycle de la qualité de projet :


Un projet de qualité doit passer par les activités qui mènent à la satisfaction du client
ou qui permettent de la dépasser. Ces activités forment le cycle de la qualité de projet

- Définition de la clientèle. - S‟assurer de la


Détermination de ses besoins ou qualification de la main-
de ses exigences. d'œuvre.
-- Conception et développement - Vérification des
du produit. Création de Préparation équipements de production,
la qualité de la qualité
- Elaboration des spécifications de manutention et des
du projet, des limites à respecter installations d‟entreposage

Réalisation Maintien de -Inclut la réception des


- Comprend le transport, de la qualité la qualité
l‟entreposage, l‟installation matières, des pièces
et la distribution du produit commandées, la
fini. - Comprend les transformation de ces
services après vente matières en produits finis

Schéma 1 - de cycle du qualité de projet Source :traitement personnel à travers une


lecture de Fichier pdf.Feu Oscar Nabyouré SAWADOGO (1934 - 22/11/1999) Mémoire
de gestion de qualité.

2 - 3- Les caractéristiques de la qualité :


La qualité se perçoit également à travers différents niveaux de définitions. Elle peut
être caractérisée par :

-Le respect du cahier des charges : Le produit ou le service correspond bien à ce qui
était écrit, la publicité est non mensongère

-Le maintien de la conformité : Les fonctions fournies ne doivent pas se détériorer


rapidement dans le temps en utilisation normale

-La satisfaction implicite : Le consommateur doit trouver le bien-être recherché par


l'acquisition du produit. Ce pour lequel il se l'est procuré doit être assouvi
PREMIERE PARTIE : Fondements théoriques
CHAPITRE Ӏ/ ETAT DE L'ART SUR LA QUALITE

-La satisfaction économique : Le consommateur doit en avoir pour son argent ; car
en dernier recours, c'est lui qui décide des produits qui vont se vendre.). Le terme
anomalie, plus général, couvre tout écart ou déviation par rapport à ce qui était
attendu .La non-qualité représente, quant à elle, globalement, l'ensemble des écarts
entre la qualité voulue et la qualité détenue, constatés sur un produit. Elle se mesure
en éléments statistiques ou économiques. Dans un sens plus large, elle est le «
contraire » de la qualité7.

2 - 4- Fondements et démarche de la qualité architecturale :


L’opportu La localité La L’habitabili La La solidité La beauté
nité spécificité té sobriété
C‟est C‟est la C‟est la C‟est une C‟est Il s‟agit de C‟est la
l‟évaluatio prise en volonté de organisation l‟adéquatio choisir un notion la
n de la compte des toujours ré- qui permet n des système plus
pertinence contextes questionner le bon moyens constructif subjective
d‟un spatial, le fonctionnem mis en adapté au car elle fait
projet.il économiqu programme ent du œuvre et projet, de appel à la
s‟agait de e, culturel, dans une bâtiment l‟exigence veiller à la culture et
s‟assurer patrimonia réponse - C‟est la de frugalité qualité et à aux
- le besoin l et naturel. adaptée et prise en dans la la références
est L‟enjeu est spécifique à compte des consomma pérennité de chacun et
clairement de : un maître usages et des tion de des de chaque
identifié - construire d‟ouvrage, usagers dès matières matériaux époque. Il
-les le projet en des usagers, l‟amont du premières retenus et s‟agit non
ressources fonction du un lieu et sa projet dans et de leur seulement
budgétaires site, des singularité la d‟énergie mise en de la réalité
sont besoins et L‟enjeu est conception Il s‟agit œuvre. matérielle,
suffisantes de la de des espaces de : C‟est concrète de
-le site culture - concevoir dans toutes - mettre en également la
envisagé locale. un projet leurs place des la prise en construction
est - bien de manifestant dimensions solutions compte du mais aussi
approprié et prendre en une prise de - C‟est aussi technologi long terme, de la
adapté au compte les position l‟attention ques en globalité et
programme conditions claire et portée à la pointues anticipant de la
, aux du projet justifiée par santé des afin de l‟entretien perception
usagers et
pour rapport à son occupants réduire les et la de l‟œuvre
aux usages.
opérer des contexte qui impacte différentes durabilité l‟impression
choix global la réalisation consomma du produite,
pertinents des lieux . tions bâtiment,
d‟énergie

7
MICHEL, J, qualité architecturale ; un enjeu pluriel entre conception et prestation ; 5 décembre 2006
PREMIERE PARTIE : Fondements théoriques
CHAPITRE Ӏ/ ETAT DE L'ART SUR LA QUALITE
Tableau 1 : Fondement de la qualité architectural Source : traitement personnel à travers une
lecture de Fichier pdf. Pour une qualité architecturale : Fondements et démarche, les –cahier-
experts-pour-une –qualité-architecturale-v-finale.pdf

2 - 5- Les facteurs de qualité architecturale :


On peut affirmer qu‟un projet est en qualité lorsqu‟il : est en mesure de fournir des
bénéfices aux groupes cibles durant une longue période ; une fois l‟essentiel de l‟aide
extérieure arrivé à terme. Alors, La qualité pas un principe à n‟envisager que juste
avant la fin du projet, elle doit être présente à l‟esprit dès la planification.

Appropriat Les Aspects Protection Capacité viabilité


ion par les technologies sociocultur de institutionn économique
bénifissaire appropriées els l’environne elle et de et
ment gestion financière
la mesure il s‟agit de il s‟agit de la mesure la capacité la mesure
dans s‟assurer que savoir : dans et dans
laquelle les les comment laquelle le l‟engageme laquelle les
groupes technologies le projet projet nt des avantages
cibles et utilisées par le prendra en préserve ou organismes additionnel
bénéficiaire projet peuvent compte les nuit à chargés de s du projet
s du projet continuer de normes et l‟environne la mise en dépassent
participent à fonctionner à attitudes ment, et dès oeuvre à ses coûts,
sa long terme sociocultu lors, mettre en et le projet
conception (p.ex. la relles favorise ou oeuvre le représente
et sont disponibilité locales ; et entrave la projet, et à un
impliqués. des pièces de quelles réalisation continuer à investissem
rechange, sont les des fournir les ent viable à
réglementation mesures bénéfices à services long terme
s suffisantes mises en long terme. au-delà de
en matière de place la période
sécurité, du
financemen
t par le / les
bailleurs de
fonds.
Tableau 2 : les déférents facteurs de la qualité architecturale. Source : traitement
personnel à travers une lecture de mémoire de gestion de qualité. Feu Oscar Nabyouré
SAWADOGO (1934 - 22/11/1999)

3-Management de la qualité :
3-1-Définition :
Activités coordonnées permettant d'orienter et de contrôler un organisme en matière
de qualité. Pour que le projet réponde aux besoins pour lesquels il a été entrepris. Ce
management de la qualité du projet met en œuvre le système de management de la
PREMIERE PARTIE : Fondements théoriques
CHAPITRE Ӏ/ ETAT DE L'ART SUR LA QUALITE

qualité, des procédures internes, des processus Planification de la qualité,


d'assurance qualité et de contrôle qualité, en effectuant selon les besoins des
activités continues d'amélioration des processus tout au long du projet8.

3-2-Les composants de management da la qualité:


La Systéme Audit Contrôle Charte Assurance qualité
démarche qualité qualité qualité qualité
qualité
est regroupe est une détermine si est un
l'organisation tous les évaluatio les produits texte
de la qualité documents n de ou les court et est un document où sont
en général. concernant l'entrepri services simple notés les objectifs en
L‟objectif : la gestion se. vendus par qui termes de qualité, les
-d'améliorer de la -permet l'entreprise résume garanties et les
la qualité et qualité : de répondent les méthodes employées
la gestion de -la vérifier aux engagem pour la gestion de la
la qualité démarche si les exigences ents en qualité.
-proposer de qualité, objectifs du marché, termes
meilleurs -les de à la de Objectifs Objectif
produits, certificatio qualité demande du qualité internes : s
services ou ns, sont client, aux pris par vise à externes
prestations -les atteints législations, une donner :
aux clients normes, et donner au cahier entrepris confiance elle
-d'améliorer -les lieu à des charges e. en sa permet
les conditions règlement une de stratégie à d‟obtenir
de travail et ations, certificat l'entreprise, la direction la
de faire -la ion ou aux règles et maintenir confianc
évoluer les référentiell une de le niveau de e des
salariés e qualité, normalis normalisatio compétence clients.
-et la ation. n ou de de
manuelle certification l‟entreprise.
qualité. .
Tableau 3 : Les composants de management da la qualité. Source : traitement personnel
à travers une lecture Guide du Corpus des connaissances en management de projet
(Guide PMBOK®) Troisième édition 2004 Project Management Institute, Four Campus
Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA

3-3-Planification de la qualité:
Planifier le management de la qualité est le processus qui consiste à identifier les
exigences de qualité et les normes à respecter pour le projet et ses livrables, et à
documenter la façon dont le projet démontrera sa conformité aux exigences et aux

8 MlleBENOUMELDJADJ.M2017/2018 GESTIO DE PROJET MASTER2 ACOP Université


LAARBI BEN M'HIDI
PREMIERE PARTIE : Fondements théoriques
CHAPITRE Ӏ/ ETAT DE L'ART SUR LA QUALITE

normes de qualité appropriées. L‟intérêt principal de ce processus est qu‟il fournit les
directives et les orientations de management et de validation de la qualité tout au long
du projet. Les données d‟entrée, les outils et techniques, La planification de la qualité
doit être effectuée en parallèle avec d‟autres processus de planification. Par exemple,
les propositions de modification des livrables, pour qu‟ils soient conformes aux
normes qualité, peuvent exiger des ajustements du coût ou de l‟échéancier et une
analyse de risques détaillée des impacts sur les plans9.
Planifier la qualité est le processus qui consiste à identifier les exigences et/ou les
normes de qualité applicables au projet et au produit, et à documenter comment la
conformité du projet sera démontrée.

Schéma 2:Planification de la qualité Source : auteurs

3-4-Assurance de la qualité :

L‟assurance de la qualité, qu‟il ne faut pas confondre avec le « contrôle de la qualité


», peut se définir comme l‟ensemble des activités qui sont planifiées et exécutées dans
le cadre du système de gestion de la qualité et qu‟on sait nécessaires pour fournir
l‟assurance que le bureau atteindra la qualité. Par exemple, la surveillance des travaux
par un architecte peut être considérée comme relevant de l‟assurance de la qualité,
alors que la surveillance effectuée par l‟entrepreneur peut être considérée comme

9
Guide du corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) cinquième édition
2013.
PREMIERE PARTIE : Fondements théoriques
CHAPITRE Ӏ/ ETAT DE L'ART SUR LA QUALITE

faisant partie du contrôle de la qualité.


L‟adoption d‟un système de gestion de la qualité assure la régularité des services
fournis. Actuellement, la certification ISO 9001 est une marque d‟assurance de la
qualité. Une révision par des pairs (ou toute autre forme de vérification) peut garantir
l‟assurance de la qualité. Cette révision est une révision indépendante et impartiale
effectuée par un professionnel.10

Figure 1 : l’assurance de la qualité , source : des auteurs

3-5-le contrôle de la qualité :

10
Manuel canadien de pratique de l’architecture.pdf (page, 2)
PREMIERE PARTIE : Fondements théoriques
CHAPITRE Ӏ/ ETAT DE L'ART SUR LA QUALITE

Les résultats du suivi du projet afin de déterminer s'il est conforme aux normes de
qualité pré planifiées et d'identifier les moyens d'éliminer le rendement insatisfaisant

Schéma 3 : contrôle de la qualité.source des auteurs

- Principes de management de la qualité:


 Amélioration continue
 Approche factuelle pour prise de décision
 Implication du personnel
 Leadership
 Orientation client
 Relation avec les fournisseurs
 Maitrise des processus11

4-la notion de gestion de la qualité :


4-1-Définition de la gestion de la qualité :
La gestion de la qualité du projet comprend les processus et les activités de
l'organisation réalisatrice qui déterminent la politique qualité, les objectifs et les
responsabilités, de façon à ce que le projet satisfasse aux besoins pour lesquels il a été
entrepris. Le management de la qualité du projet applique les politiques et les
procédures tout au long du projet et soutient, en fonction des besoins, les activités

11
Fichier pdf , Système de Management de la Qualité ,Denis Torralba Grenoble , page 12
PREMIERE PARTIE : Fondements théoriques
CHAPITRE Ӏ/ ETAT DE L'ART SUR LA QUALITE

d'amélioration continue des processus menées au nom de l'organisation réalisatrice.


Le management de la qualité du projet veille à ce que les exigences du projet,
notamment les exigences du produit, soient respectées et validées12

La notion de qualité est subjective, mais peut se quantifier dans l'entreprise par une
mise en conformité avec des standards (ou, mieux encore, des normes). La gestion de
la qualité est un concept de management dont l'objet est la gestion des flux matériels
(nommée aussi logistique) et immatériels (appelée management du système
d'information). Un service qualité, méthodes ou recherche et développement peut
donc ou non prendre ce nom. La gestion de la qualité, quelle que soit son appellation,
concourt à gérer avec le personnel le capital immatériel au même titre que le Service
du personnel. La gestion de la qualité rend des comptes au service marketing
(commercial) car la vente est sensible aux quantités et aux qualités produites13

4-2-Outils de la gestion de la qualité :


La démarche qualité propose toute une panoplie d'outils d'aide (méthode, analyse,
statistique, suivi-contrôle). Ces outils, créés et/ou diffusés par les principaux fondateurs
de la démarche qualité dans le cadre de leurs actions de conseil auprès des entreprises, ont
vocation pédagogique14. Il est utile de répartir les outils de la qualité en deux
catégories :

 Les outils de base


 Les outils industriels
Les outils de base Les outils industriels

Collecte Représentation Aide à la Conception Production Management


décision
Feuille de Histogramme Diagramme Questionnaire 5S PDCA

12Guide du corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®) cinquième édition
2013, page 227.
13
Goumri S «analyse des couts, des délais selon des normes internationaux et leurs influence sur la
qualité des projet », thèse de master, université mentouri Constantine, département d‟architecture et
d‟urbanisme, promotion 2012-2013,.
14
Fichier pdf ,Techniques de travail en communN°18 – Résoudre un problème : les outilsJanvier
2001Version d‟origine : mai 1997
PREMIERE PARTIE : Fondements théoriques
CHAPITRE Ӏ/ ETAT DE L'ART SUR LA QUALITE

relevé des relations de Kano


Indicateurs Diagramme de Matrice de Analyse SMED Approche
corrélation décision fonctionnelle processus
QQOQCP Diagramme Diagramme Analyse de la TPM Résolution de
Pareto multicritères Valeur Problème
Brainstorming 5M Vote AMDEC MSP 6 sigma
pondéré
Audit Qualité Diagramme Le PokaYoké Kanban Diagramme
d‟Ishikawa consensus de Gantt
Questionnaire Logigramme Diagramme Plans MRP Diagramme
De de décision d‟expérience Pert
satisfaction
Tableau 4 : Les outils de la gestion de la qualité ; Source : Traitement personnelle a travers une
lecture d’un support du cours initiation a la qualité, PLG consulting TVA intracommunautaire :
FR74485003545

5-La maitrise de qualité :


La maîtrise de la qualité est l'ensemble des techniques et activités à caractère
opérationnel utilisées pour satisfaire aux exigences pour la qualité, Maîtriser la
qualité, ce n'est autre chose que de définir et mettre en œuvre les dispositions
nécessaires pour créer un produit ayant les caractéristiques voulues ; c'est maîtriser les
activités qui concourent à la création du produit et leurs résultats ; c'est maîtriser le
processus de création.

La maîtrise de la qualité est d'ordre technique et méthodologique. Ce n'est pas une


activité séparée qui se superposerait à l'activité créatrice de l'entreprise, mais une
manière efficace d'exercer l'activité créatrice. Elle permet d'éviter toute déviation
indésirable de la qualité planifiée du produit ou service fourni. W. Edwards Deming,
connu pour avoir introduit la maîtrise statistique de la qualité au sein de l'appareil
militaire des Etats-Unis et des industries japonaises, et auteur de nombreux livres sur
la maîtrise de la qualité, divise la maîtrise de la qualité en quatre activités à travers le
cycle PDCA (Plan, Do, Check, Act) encore appelé « roue de Deming »15

6-Ecoles de qualité16 :
6-1-Ecole de qualité – la roue de Deming

15
Mémoire onlin ,le management de la qualité : une nécessité pour les entreprises burkinabé par Ismael
T, SAWADOGO Université libre du burkina (ULB)- maitrise en gestion et administration des
entreprises 2004
16
Lionel Di Maggio, Management par les processus – Mise en oeuvre d‟un projet, Master 1 MIAGE,
université Nice Sophia Antipolis, p/04, 05.06.08.
PREMIERE PARTIE : Fondements théoriques
CHAPITRE Ӏ/ ETAT DE L'ART SUR LA QUALITE

 Méthode de gestion de la qualité dite PDCA (Plan-Do-Check-Act).


 Son nom vient du statisticien Dr Edwards Deming qui a popularisé dans les
années 1950 en présentant cet outil à l'organisation patronale japonaise.
 La méthode vise à améliorer sans cesse (stoppe) la qualité d‟un processus ,d'un
produit, d'un service,…..etc.
 Plan : préparer et planifier ce que l‟on va réaliser. Définir le cahier des
charges(taches à réaliser et leur coût), établir un planning
 Do : Développer, réaliser, mettre en œuvre (commence par une phase de test)
 Check : contrôler que les ressources mises en œuvre dans l‟étape précédente(Do)
et les résultats obtenus correspondent bien à ce qui a été prévu (Plan)
 Act : ajuster (assemblai) les écarts , rechercher des points d‟amélioration

6-2-Ecole de qualité – Kaizen


 Philosophie japonaise focalisant sur l'amélioration continue par des corrections
incrémentielles dans tous les aspects de la vie.
 Méthode pour des améliorations concrètes, simples, peu coûteuse et immédiates
 Approche simple composée de 4 étapes, basée sur :
 définir le problème tel qu'il est perçu par les salariés (travailleurs) qui effectuent
les tâches concernées
 en rechercher les causes
 trouver des solutions avec les acteurs
 déployer ces solutions et mesurer les résultats

6-3-Ecole de qualité – Lean Management


 une technique de gestion visant l‟élimination de toutes les activités à non valeur
ajoutée c‟est-à-dire la réduction des pertes générés à l‟intérieur d‟une
organisation, pour une production et un rendement plus justes.

Objectifs

 réduire la durée des cycles de production,


 augmenter la productivité,
 optimiser la qualité.
 Méthode reposant sur :
PREMIERE PARTIE : Fondements théoriques
CHAPITRE Ӏ/ ETAT DE L'ART SUR LA QUALITE

6-4-Ecole de qualité – Six Sigma17


 Méthode centrée sur le client, factuelle (réelle), pragmatique, et structurée,
d‟amélioration continue de la qualité et de la productivité des processus pour
accroître la profitabilité.

Objectifs

 Mesure des défauts d'un processus (diminution de variation)


 Recherche des causes profondes des défauts
 Recherche de solutions et mise en place des solutions
 Définir : pour identifier les niveaux de qualité exigés par nos clients sur le
processus en cours d'amélioration
 Mesurer : pour bien évaluer la fréquence des défauts du processus
 Analyser : pour comprendre pourquoi, où et quand les défauts apparaissent
 Améliorer : pour apporter au processus les améliorations qui réduisent la
fréquence et le nombre de défauts
 Contrôler : pour intégrer et standardiser les améliorations dans le processus

7-Démarche Qualité :
7-1-Définition d’une démarche Qualité :
Processus mis en œuvre pour implanter un système Qualité et s‟engager dans une
démarche d‟amélioration continue. Le terme désigne aussi, de façon figurée, les
tentatives, la motivation et les approches en vue d‟obtenir une certification et de
conserver le certificat, par exemple un certificat ISO 9001.18

7-2Intérêts de la démarche qualité :

17
Lionel Di Maggio, Management par les processus – Mise en oeuvre d‟un projet, Master 1 MIAGE,
université Nice Sophia Antipolis, p/04, 05.06.08.
18
site www.qualiteperformance.org
PREMIERE PARTIE : Fondements théoriques
CHAPITRE Ӏ/ ETAT DE L'ART SUR LA QUALITE

Figure 2 : Intérêts de la démarche qualité ; Source :Fichierpdf , Système de Management de la


Qualité , Denis Torralba Grenoble ,page 11

7-3-Diversité des démarches Qualité :


Les démarches Qualité sont la mise en œuvre, avec ou sans utilisation de normes,
avec ou sans certification, de „„l‟esprit Qualité‟‟ lui-même défini par plusieurs auteurs
de divers champs disciplinaires. Parmi eux, dans le champ des sciences de gestion,
Gogue (1997) fait référence à un principe majeur, celui de l‟amélioration continue
visant la performance. Mispelblom-Beyer (1999) fait état des conditions de travail au
service d‟une politique du bonheur. Quant à Pesqueux (2009), il évoque la Qualité
comme modèle organisationnel19.

Conclusion :

En conclusion que la qualité architectural ne se trouve ni dans des réponses a des


programme pour un moindre cout, ni dans des réalisations couteuses apportant plus de
prestation que d‟autre. La qualité architecturale n‟a pas de prix dans notre société ;
elle ne peut avoir que des gardiens exigeants sur la culture, la démocratie et l‟éthique,
c‟est pourquoi une responsabilité très particulière revient aux maitres d‟ouvrages et
aux maitres d‟œuvre en tant que personnes physiques. Il serait utile que les pouvoirs
de ces acteurs soient mieux définis, que leurs qualifications soient mieux assurées et
qu‟une déontologie règle leurs rapports.

19
Mispelblom-Beyer (1999) . Pesqueux (2009)
Première partie / chapitre II: la qualité dans le cycle de vie du
projet architectural

L’introduction :

Chaque projet a son propre cycle de vie qui commence à partir d'un point et se
termine à un autre, ce qui aide à organiser Notre réflexion sur le projet et comment le
gérer et analyser les raisons de son succès potentiel . Il y en a beaucoup Les personnes
qui ont traité des projets et ont essayé de classer leurs étapes. Cependant, il est
différent des entrées mais l'essence du cycle de vie pour les projets est très similaire.
Une de ces classifications traite du projet comme un ensemble d'étapes séquentielles
et successive qui atteignent l'objectif de ce projet, qui part d'un besoin et se termine
par une évaluation, à travers un ensemble d'étapes de planification, d'organisation, de
mise en œuvre et d'évaluation. Tous ca pour Avoir un projet architectural de qualité
parce qu'il ce dernier est forcément lié à son processus de production qui commence
par la programmation est se termine par l‟exploitation , ce processus impose un
dialogue entre les différents acteurs d‟où sa qualité reflète la qualité de l‟objet
architectural« La qualité du processus de production n’est pas un but en soi, mais un
moyens qui permet d’atteindre des objectifs qualitatifs. » (Dihan.P , 1999).
L‟évaluation de la qualité du bâtiment est basée sur l‟évaluation de chaque phase de
son évolution, qui débute par sa programmation jusqu'à son occupation. En se basant
sur les réflexions précédentes ; le processus de la qualité de l‟objet architecturale peut
se diviser en quatre phases principales de cycle de vie de projet, donc L'enchaînement
de ces phases permet de produire progressivement le résultat du projet, de manière de
plus en plus concrète .

1-Généralité sur le cycle de vie de projet :


1-1-définition de cycle de vie de projet
A/ selon « le dictionnaire de management de projet » :
Ensemble, généralement séquentiel, des phases du projet, allant de l‟idée initiale
jusqu‟à son achèvement.

Note 1 : Ce cycle comprend la phase d‟avant-projet, la phase de réalisation et la


phase de clôture du projet.
Première partie / chapitre II: la qualité dans le cycle de vie du
projet architectural

Note 2: Le nom et le nombre des phases sont déterminés en fonction des besoins de
maîtrise par les organismes impliqués dans le projet.

B/ Selon le cours de gestion de projet (cycle de vie ) :

Une démarche généralement présenté comme étant constitué de phases. Le


nombre de phases ainsi que leur appellation peuvent varier d‟une application à une
autre, d‟un domaine d‟application à un autre et d‟un auteur à un autre

C/ Selon le site web « http://gpp.oiq.qc.ca/le_cycle_de_vie_d_un_projet.htm » :

défini par l'organisation qui abrite le projet. Il facilite la préparation initiale du projet
en définissant par défaut les phases de son déroulement ,Il matérialise l'élaboration
progressive du produit ou service au cours du déroulement du projet.

Un
cycle projet agit et
de vie transforme une
réalité
-susceptible de
générer de nouveaux
besoin
un - Demande justifiant
projet des nouveaux projets

Schéma 4 : définition de cycle de vie traitement personnel

*Schématisation du cycle de vie d'un projet : ce schéma est un exemple de cycle de


vie simplifié, en 4 phases génériques .Les cycle de vie de projet comportent parfois 10
à12 phases dans le cas de projets longs et complexes

Schéma 5 : Schématisation du cycle de vie d'un projet ; Source : site web(http://www.e-


marketing.fr/Thematique/academie-1078/fiche-outils-10154/cycle-vie)
Première partie / chapitre II: la qualité dans le cycle de vie du
projet architectural

*l’objectif d’utilisation20 :

Tableau 5 : l’objective d’utilisation traitement personnel

Schéma 6 : le contexte d’un cycle de vie de projet traitement personnel

*À quel moment définir le cycle de vie d’un projet ?


Il faut réaliser ce travail avant la planification . En effet, dés le début , cerner le cycle

20
http://www.e-marketing.fr/Thematique/academie-1078/fiche-outils-10154/cycle-vie
Première partie / chapitre II: la qualité dans le cycle de vie du
projet architectural

de vie d‟une activité est décisif .


*Les avantages d’identification d’un cycle de vie21

*Les règles d’application d’un cycle de vie à un projet22 :

Schéma 7 ;Les règles d’application d’un cycle de vie à un projet traitement personnel

2-2-Modèles de cycles de vie d’un projet


Il existe différents modèles ou types de cycles : les modèles en cascade et leurs
variantes soit en B, en V, incrémental ou parallèle et les modèles dits évolutifs tel le
modèle en spirale23

21
http://gpp.oiq.qc.ca/le_cycle_de_vie_d_un_projet.htm
22
https://fr.slideshare.net/mostefaiamine/cours-gnie-logiciel-cours-2-cycles-de-vie
Première partie / chapitre II: la qualité dans le cycle de vie du
projet architectural

2-2-1-Modèle en cascade : Phases successives24

Schéma 8 :Modèle en cascade ; source : http://www.lemagit.fr/definition/Modele-en-


cascade-Waterfall

2-2-2-Modèle itératif : Phases en itérations successives


Quand les besoin sont connu et stable
Seulement quand les exigences sont bien connues et non sujettes à modification25

Schéma 9 :Modèle itératif ; source :http://www.geek-directeur-


technique.com/2009/02/06/le-cycle-iteratif

2-2-3-Le cycle de vie en V :


Evolution du cycle en cascade Structuration de la phase de validation Mise en
évidence des phases de vérification, plier la ligne afin de différencier les phases de

23
Ingénierie Des Processus Métiers, de L'Elaboration A L'Exploitation, Par Patrice Briol page 187
24
http://www.lemagit.fr/definition/Modele-en-cascade-Waterfall
25
http://www.geek-directeur-technique.com/2009/02/06/le-cycle-iteratif
Première partie / chapitre II: la qualité dans le cycle de vie du
projet architectural

production et de validation ,Faire le parallèle entre les phases de


conception/réalisation et les phases de tests ,une erreur découverte lors d‟une phase de
test remet en cause la phase de conception associée .

Schéma 10 : en V ; source : https://www.groupeozitem.com/cycle-en-v/

2-2-4-modèle en spirale :
 Basé sur la gestion des risques
 Le modèle en spirale est en fait un méta modèle
 Il offre un cadre où chaque boucle doit être instanciée
On peut par exemple créer
 Une boucle de faisabilité
 Une boucle de prototypage
 Des boucles de développement itératif, etc.
Identifier les risques et commencer par les plus importants
Chaque cycle peut est basé sur une démarche en V ou en cascade26

Schéma 11 : modèle en spirale :https://fr.ryte.com


26
https://fr.ryte.com/wiki/Mod%C3%A8le_en_spirale
Première partie / chapitre II: la qualité dans le cycle de vie du
projet architectural

3-le formalisme d’un cycle de vie d’un projet touristique :


. L'objectif de cette partie est de présenter ces étapes, leurs principaux objectifs et
leur enchaînement. Certaines étapes abordées succinctement font l‟objet de fiches
spécifiques27.

Tableau 6 : Les 5 étapes d'une opération de construction source ; Agence de Développement


Touristique de l'Yonne – Pôle Ingénierie ‘montage d’un projet touristique ‘

3-2-dans un projet touristique :


3-2-1-Les parties prenantes dans le secteur du tourisme :
Avant d‟aborder le sujet du cycle de vie d‟un projet touristique, il est nécessaire à fait
un point sur les différentes parties prenantes qui entrent en jeu dans l‟économie
touristique. “La destination” est considérée comme le principal produit touristique.
Quatre types de parties prenantes sont présentés:

parties prenantes

Le secteur la communauté
secteur privé les communa
public de penseurs utés
d’accueil
est la première partie
prenante, composée des dans lequel on à savoir les organisations représentées
autorités locales, retrouve les tours internationales, les organismes par les
régionales et nationales; opérateurs, les de formations, et les centres citoyens
on y inclut les sites agences de de recherches, représente la locaux.
touristiques et les voyages, etc. troisième partie prenante
réseaux européens.
27
« Rénover son patrimoine bâti – Quelles stratégies ? », éditions du Certu, collection Essentiel (avril
2013)
Première partie / chapitre II: la qualité dans le cycle de vie du
projet architectural

Schéma 12 : Les parties prenantes dans le secteur du tourisme traitement personnel


Une bonne coordination entre tous ces acteurs contribue à la durabilité des
destinations touristiques

3-2-2-Le cycle de vie d’un projet touristique :


Les phases La désignation

La phase la phase de réflexion avant la rédaction de tout document est celle qui
amont déterminera une vie durable ou non à un projet touristique.

la signature du Document qui précise les grandes lignes du projet avec des annexes
“projet comme le contrat de projet signé entre les différentes parties prenantes,
mandate“. une étude de faisabilité, l‟étude budgétaire, etc.

Le contrôle pour vérifier toutes les annexes. Vient alors le moment de définir
avant précisément toutes les étapes, et leur planification jusqu‟à la mise en
lancement place du projet. Une fois que le projet est fini et mis en place, il est
contrôlé pour vérifier les conformités avec les objectifs de départ.

post-projet permet d‟identifier le retour sur investissement pour la structure


porteuse.
Tableau 7 : Les phases d’un projet touristique traitement personnel à partir d’une
lecture de premier chapitre de Manuel PM4ESD

3-2-3-Le montage d’un projet touristique :


Il s‟agit de répondre aux questions suivantes :

Quoi ? (objectifs du projet, types de produits, de prestations, d‟activités proposées)


Où ? (localisation et situation géographique du projet)
Comment ? (moyens humains, matériels et financiers mis en oeuvre)
Qui ? (public ciblé - Porteur du projet – Partenaires)
Quand ? (programmation du projet)
*L’objectif du montage d’un projet :
Première partie / chapitre II: la qualité dans le cycle de vie du
projet architectural

 mesurer la faisabilité du projet et les enjeux économiques qui en résultent


(rentabilité, emplois, valorisation du patrimoine…).28.,
 aider à la prise de décision et convaincre les partenaires potentiels privés
 projet doit se structurer selon deux phases :

Les Les sous Désignation


phases phases

Explication du Description succincte du projet. Idée forte et globale qui identifie le


concept produit touristique.
touristique

Description de Description résumée, souvent chiffrée, des principales composantes


l‟environnement (économie, tourisme, social, géographie…) caractérisant la zone
global d‟implantation du projet (diagnostic, analyse de la concurrence et
potentialités).

Phase de
Définition de la Tendances de la demande et typologie de la clientèle ciblée = mise
concepti
clientèle à cibler en avant de la bonne adéquation entre les offres du projet et les
on attentes de consommation touristique. Chiffrage de la clientèle
(estimation de la fréquentation prévue).

Présentation du Description du savoir-faire de l‟opérateur (motivations,


porteur de projet compétences, expériences…).

Moyens à mettre - Description des équipements et/ou des prestations.


en œuvre - Description du fonctionnement (structure juridique, personnel…).

Recherche de Présentation des partenaires potentiellement


Phase
partenaires intéressés(compétences, références, implication dans le projet…).

28
Agence de Développement Touristique de l'Yonne – Pôle Ingénierie „montage d‟un projet touristique

Première partie / chapitre II: la qualité dans le cycle de vie du
projet architectural

opération
Évaluation des Élaboration du plan d‟investissement (budget) avec les dépenses et
nelle
investissements les recettes envisagées pour chaque poste.

Programmation Établissement d‟un planning de réalisation du projet(phasage des


travaux, ouverture, communication…) .

Tableau 8 :L’objectif du montage d’un projet ;source :Agence de Développement


Touristique de l'Yonne – Pôle Ingénierie ‘montage d’un projet touristique ‘

Figure 3 : Model de processus d’évaluation des performances du bâtiment. Jay Yocis.


Université de Cincinnati.

4- La position de la qualité architecturale dans tous les


phases d’un projet touristique :
4-1-La qualité architecturale dans la programmation :
« La qualité architecturale se joue dès les premières esquisses : un mauvais
programme de maitre d’ouvrage ne fera jamais un bon projet »D‟après (DEBARRE.
A, De GRAVELAINE. F, HODDE. R, LEGER. J-M, Mariolle. B, MOLEY. C, PERIANEZ.
M ,1999). Cette citation indique une relation forte entre le programme et le produit
final (projet), dont la réussite de la qualité du projet dépendra de la réussite du
programme lui-même29.

29
(DEBARRE. A, De GRAVELAINE. F, HODDE. R, LEGER. J-M, Mariolle. B, MOLEY. C,
PERIANEZ. M ,1999)
Première partie / chapitre II: la qualité dans le cycle de vie du
projet architectural

une majeure partie de la qualité finale se joue dès les études préliminaires de réflexion
du maitre d‟ouvrage, comme il indiquait Albert Einstein (1879-1955) « Si on me
donnait une heure pour résoudre un problème à propos duquel ma vie dépendait, je
passerais : 40 minutes à l’étudier, 15 minutes à le revoir, 5 minutes à le corriger »,
donc les premières étapes d‟élaboration d‟un projet s‟avèrent les plus déterminantes et
les plus stratégiques30.

La réussite de l‟opération dépend de la capacité du maitre d‟ouvrage, dépassant la


limite des problèmes techniques et du cadre bâti, et à disposer de toutes les
informations lui permettant de faire des choix judicieux. Des informations à recueillir
partant de questionnement fondamental : (le moniteur, 2001, Paris).

4-2-Analyse des besoins des usagers et du maitre d’ouvrage:


La triade qui fait la qualité d‟un objet architectural ; l‟utilité, la beauté, et la solidité
définies depuis des siècles par l‟architecte romain Vitruve est traduite par un système
d‟hiérarchies des besoins des usagers par Lang et Burnette (1974), elle est entre autres
synthétisée au « cadre d‟habitabilité » par Preiser (1983) et Vischer (1989). La
division tripartite du Vitruve est présentée en trois niveaux de priorité :

1- Sécurité, et santé des occupants


2- La qualité fonctionnelle
3- Les performances psychologiques, sociales, et culturelles.

30
Albert Einstein (1879-1955)
Première partie / chapitre II: la qualité dans le cycle de vie du
projet architectural

Le programme

Rejter Terminer

accepter Examiner

hérarchiser Discuter

Les valeurs et les besoins

fins institutionnelles

l‟organisation la forme la relation de la


architecturale générale du construction avec
interne bâtiment. son environnement

Schéma 13 :Analyse des besoins des usagers et du maitre d’ouvrage traitement personnel
Première partie / chapitre II: la qualité dans le cycle de vie du
projet architectural

4-2-1-Les questions clés durant la phase préparation :


Les questions clés à aborder permettent de garder trace des observations utiles sur le
déroulement de processus de projet afin de suivre, évaluer et capitaliser l‟expérience
d‟un projet durant toutes leur phases (préparation, programmation, conception et
réalisation.)31

Questions clés Attendus

Quels sont les Expliciter l‟ambition architecturale, urbaine, paysagère, sociale et


besoins ? économique du projet.

Vérifier l‟adéquation entre l‟intention et les attentes.

Désigner le chef de projet.

Identifier les différents intervenants, partenaires, personnes ou institutions


Quels sont les
ressources.
interlocuteurs ?
Organiser le travail commun.

Identifier et comparer les sites potentiels.


Quels sont les
interlocuteurs ? Proposer différents scénarios.

Étudier la faisabilité urbaine, technique, économique, financière et


réglementaire du projet.

Définir la manière de réaliser l‟opération.

Validation de la possibilité de mener à bien le projet.

Tableau 9 :Les questions clés durant la phase préparation (Source : LES CAHIERS
EXPERT, Pour une qualité architecturale : fondements et démarche, CAUE, sur
http://caue.

31
LES CAHIERS EXPERT, Pour une qualité architecturale : fondements et démarche, CAUE, sur
http://caue.com.
Première partie / chapitre II: la qualité dans le cycle de vie du
projet architectural

4-2-2-La programmation:
Questions clés Attendus

Quelle S‟appuyer sur les données, l‟expertise et les diagnostics réalisés.


organisation
Élargir la concertation à toutes les parties prenantes (y compris les
autour de projet
? usagers).

Organiser le pilotage du projet.

Formuler les enjeux, objectifs et attendus du projet.

Quels sont les Vérifier la prise en compte des normes et des réglementations.
interlocuteurs ? Préciser le projet de vie.

Élaborer un calendrier prévisionnel.

Définir un budget prévisionnel intégrant une approche en coût

global.

Définir les modalités de choix de l‟architecte.

Validation du programme

Figure 4 : Les questions clés durant la phase programmation (Source : LES CAHIERS
EXPERT, Pour une qualité architecturale : fondements et démarche, CAUE,
surhttp://caue.com.)

4-3-La qualité architecturale dans la conception:


Lors d‟une enquête auprès des maîtres d‟ouvrage réalisée pour la recherche de la
Qualité Architecturale, un consensus sur un point essentiel semblait émerger : « pour
avoir un bon bâtiment, il faut avoir un bon architecte » (d‟après Antoni Robert-
max ,1996).

Un bon maitre d‟oeuvre c‟est lui qui atteint la satisfaction du client par cette
traduction. La notion de qualité en conception renvoie au premier chef aux qualités de
l‟ouvrage pour les exploitants et les utilisateurs actuels et futurs dont les appréciations
évoluent dans la durée. Il y a donc toujours une part d‟incertitude et de controverse
Première partie / chapitre II: la qualité dans le cycle de vie du
projet architectural

quant au jugement sur les qualités de l‟ouvrage. La promesse de qualités formulée en


début de processus est toujours assortie d‟incertitudes et de risques (Gilles Debiz et
Eric Henry).

la qualité dans cette phase peut se définir à partir de la compétence du concepteur à


répondre clairement aux besoins du maitre d‟ouvrage et ses attentes, pas seulement en
terme de surfaces mais aller au-delà de ça vers le respect des facteurs sociaux,
conforts, exigences économiques ……etc., et atteindre un projet architectural assurant
la conformité avec la qualité attendue et dictée dans le programme, travaillant sur le
respect de la tripartie : solidité, utilité, et beauté32.

Selon Lecourtois. C (2009) la communauté architecturale admet que tout objet


architectural possède des qualités architecturales par le fait qu‟il y est un produit de
cogitation et du savoir-faire d‟un concepteur. La conception architecturale dans un
certain temps et pour certaines doctrines est inscrite dans un système d‟attribution
indépendant des mécanismes mêmes de la conception architecturale33.

La réussite de la phase de
conception

l‟évaluation de la qualité de
conception architecturale

Avis des Avis de


usagers maitre
d'ouvrage
basés sur un
le design review
nombre de critères
de la pertinence

Le jugement dans le
concour d‟architecture Schéma 14 les critères de jugement traitement personnel

32
Mémoire fin d‟etude.Kenza MERZOUGUI « la concertation une démarche stratégique vers la qualité
architecturale dans la conception »
33
d‟après Antoni Robert-max ,1996).
Première partie / chapitre II: la qualité dans le cycle de vie du
projet architectural

5-La re-conception, outils et techniques :


« Les concepteurs sont en mesure d’examiner les effets de décisions de conception de
divers points de vue alors qu’il n’est pas encore trop coûteux de faire des
changements » (Vischer, 1995)
L’objectif Les outils et les technique exergue pour l’arrive a ces
objectifs

l‟amélioration -Utilisation de certains programmes comme outil


de la qualité de informatique pour l‟expression et la matérialisation des
conception idées afin de les discuter avec les futurs usagers du
La re- bâtiment.
concepti
-Faire référence à des documents normatifs pour une bonne
on -la correction
qualité de confort, d‟usage, de fonctionnement …etc.
assez tôt des
fautes -Le retour à des projets similaires avec un recours à la
commises technique d‟évaluation poste occupationnelle pour bien
déterminer les besoins des usagers.

- Avoir un membre qui joue le rôle d‟un facilitateur entre


-la promotion
les concepteurs et les autres acteurs.
des qualités
existantes - L‟architecte doit s‟assurer que les gens qui sont invités
pour exprimer leur point de vue ne présument pas qu‟ils ont
le contrôle du processus de la conception

Tableau 10 : Source : traitement personnel à travers une lecture d’une thèse de magister
en architecture , Option : Ville et architecture au Sahara, Présenté par : Laroui
Abdelbasset

5-1-Le jugement dans les concours d’architecture


DEHAN.P, (2005) :trouve que le recoure au concoure d‟architecture présente
quelques qualités par ce qu‟elle permet de comparer plusieurs réponses sur un même
programme ,et elle permet de limiter la sclérose de la conception par une commande
ouverte aux architectes pour repenser leur conception à chaque projet. Selon lui elle a
aussi certains défauts, car elle fige les choses à un stade très précoce du projet et ne
permet pas un dialogue d‟idée entre le concepteur et le maitre d‟ouvrage, cette
Première partie / chapitre II: la qualité dans le cycle de vie du
projet architectural

procédure conduit aussi à une architecture d‟image, ou la forme prend priorité des
autres critères de qualité, le jury peut effectuer un choix d‟un projet non en fonction

*de sa qualité mais à cause de la notoriété de son concepteur, dans ce cas l‟ouverture
n‟est qu‟éphémère.
l‟entendement

le jugement des la raison


jurys des concours
d‟architecture
la faculté de
juger esthétique

Questions clés Attendus

Choisir les équipes selon leurs compétences et références.

Quel architecte Privilégier la pertinence de la réponse architecturale, urbaine et


pour le projet ?
paysagère proposée.

Vérifier la compatibilité du projet avec l‟enveloppe financière

affectée aux travaux.

Confier à l‟architecte la mission la plus large possible.

Rémunérer les prestations à la juste valeur des compétences et du

travail demandé.
Comment
Engager le travail d‟ajustement entre le programme et le projet.
travailler avec
l‟architecte ? S‟assurer de la performance et de la pérennité des choix techniques.

S‟assurer de l‟adéquation du projet aux usages futurs.

S‟assurer de la poursuite de la participation de toutes les parties

prenantes.

Vérifier l‟adéquation du coût avec le budget.


Première partie / chapitre II: la qualité dans le cycle de vie du
projet architectural

1 - 1- 1 Validation du projet et du programme définitifs.


Tableau 11 : Les questions clés durant la phase conception (Source : LES
CAHIERSEXPERT, Pour une qualité architecturale : fondements et démarche, CAUE,
sur http://caue.com.)

6-La qualité architecturale dans la réalisation :


La réalisation est le moment où la conception prend forme. Et comment passe-t-on de
l‟analyse de la forme à la compréhension de la conception (d‟après Bernard Salignon
2006).

« La qualité de la réalisation finale dépendra étroitement de la qualité de réflexion du


maitre d‟ouvrage et du maitre d‟oeuvre » (le moniteur, paris, 2001).

La qualité dans la phase réalisation se résume dans la capacité de l‟entrepreneure


(entreprise) d‟assurer la qualité constructive de l‟ouvrage à travers le respect des
matériaux et techniques des systèmes constructifs …. Conforment aux ceux définis
aux plans graphiques, choisissant par le concepteur.

-Les entreprises sont responsables de la concrétisation du projet et de son image


définitive. Qui restera leur souci premier la solidité de l‟ouvrage et le bon
fonctionnement des équipements, ainsi doit se doubler d‟une vigilance continue sur la
qualité d‟aspect et de finition34.

Questions clés Attendus

Comment Choisir les entreprises selon leurs compétences et références.


choisir les
Vérifier les capacités financières et les moyens à disposition.
entreprises ?
Assurer la communication et l‟information de toutes les parties
Comment
prenantes.
suivre le
chantier ? S‟assurer de la bonne coordination des interventions sur le chantier.

Comment Suivre et évaluer l‟opération deux ans après la mise en service.


anticiper l‟usage Former et informer toutes les parties prenantes.

34
Notion intégrant l‟ensemble des coûts de construction et de fonctionnement liés au bâtiment durant
son cycle de vie (déconstruction éventuelle comprise).
Première partie / chapitre II: la qualité dans le cycle de vie du
projet architectural

du bâtiment ?

Validation du projet et du programme définitifs.

Tableau 12 : Les questions clés durant la phase réalisation (Source : LES


CAHIERSEXPERT, Pour une qualité architecturale : fondements et démarche, CAUE,
sur http://caue.com.)

Conclusion :

Ce chapitre nous a permis de cerner le cadre sémantique de la notion de cycle de vie


d'un projet et la place de la qualité de celui-ci, ainsi que les facteurs qui rentrent en
interaction avec cette notion, et d‟autre facteurs qui sont à l‟origine de l‟évaluation de
la qualité dans les phase de projet et qui influent cette dernière de manière directe tels
que le phénomène de perception, le rapport qualité/prix, et l‟objectivité et la
subjectivité d‟évaluation.

A travers ce chapitre nous avons mis l‟accent sur le processus d‟évaluation de la


qualité architectural, et les critères d‟évaluation de cette dernière selon différent points
de vue.

On a conclu a travers ce chapitre que L‟évaluation des performances du bâtiment est


basée sur l‟évaluation de chaque phase de son évolution, qui débute par sa
programmation jusqu'à son occupation. En se basant sur les réflexions précédentes ; le
processus de la qualité de l‟objet architecturale peut se diviser en quatre phases
principales interdépendantes ou le dialogue entres les différent intervenant reste un
paramètre transversal à ne pas négliger ; des changements il faut prendre en compte
Des objectifs doit être claire , une planification adéquate et un résistances au
changement….ect .
Deuxième partie / chapitre III: la méthode d'amélioration du
qualité Pareto

Introduction :
Ce chapitre est fondé sur l'idée d‟introduire d‟une méthode sert pour rechercher les
causes des défauts et qualifier leur impact se fonde sur l'évaluation et l'intégration de
tous les différents critères affectant la qualité qu‟ils soient qualitatifs ou quantitatifs
.Ces critères sont souvent compliqués et contradictoires. Donc, il est important de
disposer d'une méthode qui puisse assister les acteurs dans le choix d‟une solution
architecturale permettant d‟aboutir à un bâtiment qui présente une bonne performance
sur les critères considérés. Afin de spécifier une approche qui s'insérerait au mieux
dans le processus de gestion du qualité , un état de l'art des méthodes de gestion du
qualité a été effectué. De même, une panoplie d'outils qualité va permettre de détecter
les sources de non-conformité et de dysfonctionnement, de résoudre les problèmes
rencontrés, et de déterminer les axes de créativité et d'amélioration.
Réussir à améliorer la qualité ne peut pas être le fruit du hasard. Cela passe
obligatoirement par l'utilisation de méthodes et outils adaptés à la situation et à
l'objectif recherché.et Pour chaque situation, il existe un ou plusieurs outils facilitant
l'atteinte des objectifs car ils apportent des méthodologies éprouvées, et permettent de
"canaliser" les efforts de tous ,
Et dons notre situation La méthode PARETO a semblé être la plus appropriée.
Cette méthode permet d‟identifier les propriétés des problèmes stratégiques et de les
séparer des autres.

1- La démarche qualité :
Les projets liés à l‟évolution ou à l‟implémentation d‟un SI sont souvent sujets à des
dérives en termes de coûts et de durée, et recouvrent rarement le périmètre
initialement défini. La démarche Qualité est nécessaire pour fiabiliser la gestion de
projet, au moyen de différents outils de normalisation des méthodes de travail et de
vérification/validation. L‟adoption de cette démarche doit amener à une meilleure
maîtrise des coûts et de la durée du projet35

35
-http://www.gestiondeprojet.net/articles/qualite.html
Deuxième partie / chapitre III: la méthode d'amélioration du
qualité Pareto

1-1- Définition de la démarche qualité :


La démarche Qualité consiste à trouver l‟adéquation entre la réponse aux besoins du
projet, l‟expression correcte de ces besoins par des spécifications adéquates qui
passent par une écoute attentive du client, et une réalisation répondant à l‟expression
36
des besoins .

2-la typologie des outils de la qualité37 :


La démarche qualité

Typologie des outils de qualité

créés et/ou diffusés par les


principaux fondateurs de la
démarche qualité

Outils simples Outils complexes

utilisés dans les domaines de d'aide à la réflexion, à l'analyse, à la


l'ingénierie, de la logistique, de la méthode, utilisables par tout public
métrologie, des statistiques, par sans formation particulière.qui
les services de planification et de représenté par les les "7M"
méthode,…Ces outils ont souvent (Diagramme de Pareto-diagramme
été créés au début du siècle causes-effets-stratification ,check-
dernier. list-histogramme-diagramme de
dispersion-graphe / carte de contrôle

Schéma de la typologie des outils de la qualité traitement personnel a traver d’une


lecture d’un /fichiers/.../QUALITE/Les%20outils%20de%20la%20qualité.pdf

3- Méthodes et Outils de la gestion de la qualité :


La démarche qualité propose toute une panoplie d'outils d'aide (méthode, analyse,
statistique, suivi-contrôle). Ces outils, créés et/ou diffusés par les principaux
fondateurs de la démarche qualité dans le cadre de leurs actions de conseil auprès des
entreprises, ont vocation pédagogique38.

36
http://www.gestiondeprojet.net/articles/qualite.html
37
www.codlor.com/img/fichiers/.../QUALITE/Les%20outils%20de%20la%20qualité.pdf
38
support du cours initiation a la qualité, PLG consulting TVA intracommunautaire : FR74485003545
Deuxième partie / chapitre III: la méthode d'amélioration du
qualité Pareto

Il est utile de répartir les outils de la qualité en deux catégories :


* Les outils de base

*Les outils industriels

Présentation :
Les outils de base Les outils industriels

Collecte Représentatio Aide à la Conception Productio Managemen


n décision n t
Feuille de Histogramme Diagramme Questionnaire 5S PDCA
relevé des relations de Kano
Indicateurs Diagramme de Matrice de Analyse SMED Approche
corrélation décision fonctionnelle processus
QQOQCP Diagramme Diagramme Analyse de la TPM Résolution de
Pareto multicritères Valeur Problème
Brainstorming 5M Vote pondéré AMDEC MSP 6 sigma
Audit Qualité Diagramme Le consensus Poka Yoké Kanban Diagramme
d‟Ishikawa de Gantt
Questionnaire Logigramme Diagramme Plans MRP Diagramme
De de décision d‟expérience Pert
satisfaction

Les outils de la gestion de la qualité Source : Traitement personnelle a travers une


lecture d’un support du cours initiation a la qualité, PLG consulting TVA
intracommunautaire : FR74485003545

 Quand utiliser ces outils dans la démarche de résolution de


problème ?

Par exemple, les + sur la ligne "remue-méninges" indiquent pour quelles phases de la
démarche l'outil peut être employé.
On voit qu'un même outil peut servir à différentes étapes et que le groupe dispose à
chaque étape de plusieurs outils. Il n'y a rien d'automatique et il y a toujours une
bonne part d'intuition dans la façon d'avancer.
Pour plus de précision sur la démarche, se reporter au Points de repères - Résoudre un
problème : la démarche39.

39
Fichier pdf , Techniques de travail en communN°18 – Résoudre un problème : les outilsJanvier
2001Version d‟origine : mai 1997
Deuxième partie / chapitre III: la méthode d'amélioration du
qualité Pareto

Tableau récapitulatif des occasions d'utilisation Par Source : Fichier pdf , Techniques de
travail en commun N°18 – Résoudre un problème : les outils Janvier 2001Version
d’origine : mai 1997

3-1-Méthodes pour rechercher les causes des défauts et


qualifier leur impact :
3-1-1-Kaoru Ishikawa (synonyme : diagramme en arêtes de poisson):
Diagramme permettant d'examiner les causes profondes des problèmes. En posant
continuellement la question « Pourquoi? », on finit par découvrir la véritable cause du
problème40.
la main-d'œuvre(les acteurs, leurs comportements, leurs compétences…) ;
• le milieu (l‟environnement , les exigences, le pays et ses lois, le climat, etc.) ;
• la méthode (méthode de travail) ;
• la matière (qualité, provenance, stockage, etc.) ;

40
MlleBENZAOUI.A 2017/2018 MAITRISE DE PROJET MASTER2 ACOP Université LAARBI
BEN M'HIDI
Deuxième partie / chapitre III: la méthode d'amélioration du
qualité Pareto

• le matériel (qualité du matériel, la maintenance, etc.).

schéma de Kaoru Ishikawa source :https://www.manager-go.com/gestion-de-


projet/dossiers-methodes/ishikawa-5m

3-1-2-La méthode des 5 pourquoi et l’arbre des causes :


L‟analyse cause liée à ces méthodes permet de déterminer de façon rigoureuse les
causes à l'origine d'un problème et par conséquent de déterminer une solution adaptée
et efficace permet de rechercher et de regrouper les causes probables par leurs
origines communes.41.

M.D.M. (Master Data Management) : « une seule version de la vérité ! »

3-1-3-Le diagramme de Pareto :Le diagramme de Pareto

est également appelé méthode "ABC" ou règle des 80/20 .il est le résultat des
recherches de l'économiste italien Vilfredo Frédérico Damaso surnommé par ses
étudiants : "Marquis de Pareto". Il observa au début du XXème siècle, que 20% des
voies ferrées occupent 80% du trafic (d'où le nom de la loi 80-20 ou 20-80), donc
nécessité de s'intéresser qu' aux voies qui sont les plus rentables pour l'entreprise 42 .
Graphique en bandes simple, servant, après la collecte de données, à classer les causes

41
http://www.productium.com/docs/3-pourquoi.pdf
42
http://www.ouati.com/pareto.html
Deuxième partie / chapitre III: la méthode d'amélioration du
qualité Pareto

des problèmes et à établir des priorités d'action. Il indique les causes des problèmes
selon l'ampleur de leurs effets et aide à définir les activités d'amélioration selon leur
ordre de priorité. Le recours à ce genre de graphique donne lieu à la règle de 80-20,
c'est-à-dire que 80 p. 100 des problèmes découlent de 20 p. 100 des causes43.

http://www.commentprogresser.com/outilpareto.html

 Selon cette typologie des méthode de gestion de qualité , et spécialement ce


qu‟elle rechercher les causes des défauts et qualifier leur impact , notre choix
est orienté sur une méthode simple et efficace dont l‟appellation de PARETO
, qui nous allons prendre en détail si dessues

4-La méthode Pareto :


La méthode Pareto est un principe qui indique que 80% des richesses sont produites
par seulement 20% de la population. Défini par l‟économiste et sociologue italien du
début du XXième siècle Vilfredo Pareto, ce principe s‟applique à beaucoup de
domaines, et notamment à la gestion de projet44

4-1-Approche historique de la méthode:


 1637 :Descartes (1596-1650) conseillait de se concentrer au début sur les
choses les plus importantes qui vont expliquer le plus de choses (Discours
de la méthode pour bien conduire sa raison et chercher la vérité dans les
sciences).
 1875 :Pareto observe que 20% de la population possèdent 80% des richesses
en Italie. publication dans le "Giornale degli economisti" (note: la date est à
confirmer 1895?)

43
Sobaca-Achieve-More-With-Pareto_s-Law-Andrews-UK-Limited_Sobaca-Ltd-_2010_
44
http://www.nutcache.com/fr/blog/methode-pareto-en-gestion-de-projet/
Deuxième partie / chapitre III: la méthode d'amélioration du
qualité Pareto

 1954 :Joseph Juran, qualiticien, adopte cette notion pour la première fois
sous le nom de "Principe de Pareto".
 1963 :Le Département Américain du Commerce, présente le principe de
Pareto dans un article intitulé: « Comment les entreprises manufacturières
45
réduisent-elles leurs coûts de distribution ?

4-2-Présentation de vilfredo Pareto:


 Économiste et sociologue italien Né à paris 1848 _ mort à lausanne 1923
 1870- ingénieur – institut polytechnique de turin
 1893 – nommé à la chaire d‟économie politique de l‟université de lausanne
 Définition du concept d‟optimum économique , basé sur la concurrence
46
 Analyse des anticipations des agents économiques , formation des crises

4-3-Présentation de la méthode PARETO

4-3-1- selon le « dictionnaire de management de projet » :

Règle empirique selon laquelle 80 % des problèmes résultent de 20 % des causes.


Note 1 : Appelée aussi « Loi des 80-20 », correspondant aux observations de
Vilfredo Pareto, sociologue et économiste italien.
C’est quoi un Diagramme de Pareto selon le dictionnaire :
Histogramme classé par fréquence d‟occurrence, montrant le nombre de résultats
générés par chacune des causes identifiées.
 Note 1 : Ce diagramme permet de mettre en évidence les causes les plus
importantes sur le nombre total d‟effets et ainsi de prendre des mesures
ciblées pour améliorer une situation.
 Note 2 : Ce diagramme est construit en plusieurs étapes :
• collecte des données ;
• classement de ces données au sein de catégories ;
• calcul du pourcentage de chaque catégorie par rapport au total
• tri des catégories par ordre d‟importance décroissante ;
• construction du diagramme.

45
http://villemin.gerard.free.fr/aSocial/Pareto.htm
46
http://villemin.gerard.free.fr/aSocial/Pareto.htm
Deuxième partie / chapitre III: la méthode d'amélioration du
qualité Pareto

 Note 3 : Ce diagramme est la formalisation de la règle de Pareto, aussi


appelée « principe des 80/20 ».

4-3-2-Le principe de la méthode :


Le diagramme de Pareto est un outil qui permet de classer les causes d‟un
problème en ordre décroissant, afin de mettre en évidence les causes principales du
problème. C‟est donc un support visuel de prise de décision. C‟est une méthode
fondée sur la loi du 80-20…80% des problèmes sont causés par 20% des causes,
c‟est-à-dire 20% des sources causent 80% des problèmes47.

Schématisation de la principe 20/80 :

https://carohardy.com/8020-la-loi-de-pareto/

4-3-3-Le But de la méthode :

Le diagramme de PARETO permet de visualiser l‟importance relative des différentes


parties ou catégories d‟un ensemble précédemment analysé et chiffré sous la forme
d‟un classement et d‟une hiérarchisation48.

Cet outil est en quelque sorte universel. Vous pouvez, comme vu plus haut :

- analyser la structure de vos ventes

- évaluer quels sont les risques les plus importants

- cerner les problèmes à forts impacts- identifier les actions les plus profitables

Le diagramme de Pareto permet de représenter l'importance relative de différents


phénomènes lorsqu'on dispose de données quantitatives. Ce graphique aide le groupe

47
La qualité :Démarche, méthodes et outils,Z. Cherfi 2002 - Editions Hermes
48
https://www.tuv.com/media/france/essentiel/normes/Diagramme_de_PARETO.pdf
Deuxième partie / chapitre III: la méthode d'amélioration du
qualité Pareto

dans son travail d'analyse ; il permet aux participants d'avoir une même vision des
priorités et de choisir sur quoi concentrer les efforts d'amélioration. On constate, dans
bien des cas, que 80% de l'effet résulte de 20% des causes49.
4-3-4-Quand en utilise la méthode :

Chaque fois que l‟on souhaite orienter une décision concernant le choix de problèmes,
de causes, de solutions… Dans certains cas où l‟on veut comparer deux situations ou
l‟évolution entre deux états50.

4-3-5-Les domaines d'application:

Le rapport 20/80 apparait dans de nombreux domaines en dehors des sciences


économiques. ainsi, des entreprises remarquent que 20%des articles représentent 80%
de la valeur totale des stocks. Ou encore, en matière de gestion du temps, que 20%du
temps investi permet d‟atteindre 80% des résultats. Soit, inversement, que les
80%restants ne génèrent que 20% des résultats51 .
- Analyse d’un process : 20% des opérations accumulent 80% de la valeur ajoutée.

- Les suivis qualité : 20% des causes représentent 80% de l‟ensemble des défauts
- Management stratégique :20% types de problèmes méritent analyse stratégiques.
- Conception : Les fonctions les plus utilisées (80% du temps) dans un système
méritent le plus d'attention, même si elles sont les plus banales, alors que celles qui
sont peu utilisées (20% du temps) devraient se satisfaire d'un effort moindre.
Un bon concepteur ne doit pas bâcler la fonction de base pour se régaler
techniquement à mettre au point une fonction ésotérique pratiquement jamais utilisée.
- Ergonomie :20% des possibilités offertes à l'utilisateur sont utilisées 80% du temps.
- Analyse des risques – Se concentrer sur le petit nombre de faits qui engendre le
maximum de conséquences.

-Analyse critique d'un coût – 80% des coûts sont l'affaire de 20% des postes- Production –
avec 20% d'effort la mise au point est réalisée à 80%; la finalisation demande le maximum
d'énergie.

49
Fichier pdf , Techniques de travail en communN°18 – Résoudre un problème : les outils ,Janvier
2001Version d‟origine : mai 1997

50
https://www.tuv.com/media/france/essentiel/normes/Diagramme_de_PARETO.pdf
51
Livre de « STRESS ET BURNOUT » ,Josiane PARROUTY «- Page 73 »
Deuxième partie / chapitre III: la méthode d'amélioration du
qualité Pareto

- Gestion des ressources – 20% des moyens permettent d'atteindre 80% des objectifs.
-Gestion de stocks – 80% de sa valeur est constituée par 20% des types d'articles.
- Gestion financière – 20% des indicateurs du tableau de bord fournissent 80% de
l'information sur la marche financière de l'entreprise.

-Gestion des ventes – 20 % des ventes donnent 80% des bénéfices.

4-3-6-Intérêts et limites
- Le diagramme de Pareto peut s'appliquer à de nombreux problèmes : rupture de
stocks, erreurs de dossiers, incidents avec les bénéficiaires, problèmes de délais, etc.
- Les feuilles de relevé sont un préalable indispensable à la construction de
diagramme de Pareto.
- La réalisation d'un diagramme est assez simple quand on dispose des données
chiffrées. La difficulté est de choisir les bonnes catégories d'observation et de
classement. Elle est aussi de faire successivement plusieurs Pareto pour la même
situation, afin de trouver le cœur du problème52.

52
Fichier pdf , Techniques de travail en communN°18 – Résoudre un problème : les outils ,Janvier
2001Version d‟origine : mai 1997
Deuxième partie / chapitre III: la méthode d'amélioration du
qualité Pareto

5-L'application du principe Pareto en gestion de projet :20% des


défauts causent 80% des problèmes : comment y remédier 53?

Application

Fonctionalité

Utilisé par une


majorité d‟utilisateurs

Si ya un
elle pourra donc dysfonctionnement
facilement représenter
50% des problèmes
détectés.

La correction de ce dysfonctionnement doit


donc devenir une priorité

v
définir le sujet la portée des collecter et Le calcul des
à analyser fonctionnalités rassembler des pourcentages
étudiées pour le projet données et les

5-1-Comment identifier les 20% des causes principales qui


produisent 80% des effets?
Vous pouvez alors utiliser le diagramme de Pareto, qui représente sous forme
graphique l‟importance de différentes causes sur un phénomène. Le diagramme de
Pareto permet de mettre en évidence les causes les plus importantes sur le nombre
total d‟effets. Ainsi, il va permettre d‟analyser une situation et de prendre des mesures
ciblées pour améliorer cette situation.

Un diagramme de Pareto est mis en évidence lorsque 20 % des catégories produisent


80 % du nombre total d‟effets. Cette méthode permet donc de déterminer rapidement

53
http://www.blog-gestion-de-projet.com/principe-de-pareto-et-la-gestion-de-projet
Deuxième partie / chapitre III: la méthode d'amélioration du
qualité Pareto

quelles sont les priorités d‟actions. Ici, dans le diagramme de Pareto ci-dessous, on
identifie d‟où provient la mauvaise utilisation d‟une application informatique au sein
d‟une organisation54 :

Fegure :traitement des données par l'exel

*Méthode :
-sélectionner les colonnes Aet B :
- cliquer sur « données », puis cliquer sur « treir »
-afin d‟appliquer un tri décroissent des ventes, cliquer sur « décroissant » et choisir la
colonne correspondant aux ventes
- dans cet exemple, la colonne B , intitulée »CA annuel » 55.

6-comment construire un diagramme 20-80 :


La mise en œuvre consiste à bâtir un graphique représentant un classement de
données

6-1-Les étapes de construction du diagramme :


A/Disposer d’une analyse chiffrée :
C‟est l‟étape la plus délicate qui précise la construction du diagramme. Cette étape
doit répondre à trois questions :
• Que faut-il chiffrer ?

54
020-Loi_de_Pareto-v0 Pdf ; La qualité :Démarche, méthodes et outils,Z. Cherfi 2002 - Editions
Hermes

55
Mercatique Tle STG ,Par Laure Lavorata,Pierre Ntoko,Corinne Ankri,Pascal Lannoo, page181
Deuxième partie / chapitre III: la méthode d'amélioration du
qualité Pareto

• Combien de mesures faut-il effectuer (taille, fréquence, période…) ?


• Comment chiffrer (processus de mesure) ?
B/Préparation du tableau de données56
B-1- Recensez les données observées :
Dans une colonne du tableur, listez toutes les données étudiées : causes d'un
dysfonctionnement, nom de clients, etc. Bref l'objet de votre analyse.
Pour notre exemple nous étudions les causes de retards de livraison pour identifier
celles qui ont le plus d'impact. L'objectif est de pouvoir agir sur 80% des retards. Et
donc identifier les leviers les plus efficaces pour renverser significativement la
tendance57.
B-2-Ajoutez le nombre d'observations :
Dans une seconde colonne, renseignez pour chaque ligne le nombre d'observations
(nombre d'apparitions de chaque problème, chiffre d'affaires par client...).
B-3-Classez les items :
Triez la colonne des données de votre tableau Excel dans l'ordre décroissant
B-4-Ajoutez le cumul :
Insérez une nouvelle colonne en cumulant le nombre d'événements.
B-5-Ajoutez le pourcentage :
Enfin, dans une dernière colonne insérez le pourcentage du nombre d'événements
cumulé

Tableau : exemples des donnés traité par Pareto


B-6-Construction du diagramme :
Une fois votre tableau terminé, construisez votre diagramme en utilisant les fonctions
d'Excel pour insérer un graphique

56
https://www.manager-go.com/gestion-de-projet/dossiers-methodes/la-methode-des-20-80
57
https://www.manager-go.com/gestion-de-projet/dossiers-methodes/la-methode-des-20-80
Deuxième partie / chapitre III: la méthode d'amélioration du
qualité Pareto

C'est un outil simple et efficace de visualisation, d'analyse et d'aide à la prise de


décision

 Le BUT : Faire apparaître les causes les plus importantes qui sont à l'origine
du plus grand nombre d'effets
 APPLICATION : Résolution de problèmes avec des données mesurables,
quantitatives.

6-2-Comment utiliser le diagramme de Pareto?

Le diagramme de Pareto est élaboré en plusieurs étapes58 :

1. Déterminer le problème à résoudre.


2. Faire une collecte des données ou utiliser des données déjà existantes.
3. Classer les données en catégories et prévoir une catégorie "Divers" pour les
catégories à peu d'éléments.
4. Faire le total des données de chaque catégorie et déterminer les pourcentages
par rapport au total.
5. Classer ces pourcentages par valeur décroissante, la catégorie "Divers" est
toujours en dernier rang.
6. calculer le pourcentage cumulé
7. déterminer une échelle adaptée pour tracer le graphique.
8. placer les colonnes (les barres) sur le graphique, en commençant par la plus
grande à gauche
9. lorsque les barres y sont toutes, tracer la courbe des pourcentages cumulés
10. distinguer trois classes A, B et C qui se distribuent de la manière suivante :
o Classe A : Les items accumulant 80% de l'effet observé
o Classe B : Les items accumulant les 15% suivants
o Classe C : Les items accumulant les 5% restants

58
Le manuel qualité ,outil stratégique d‟une démarche qualité,1998- Edition AFNOR
Deuxième partie / chapitre III: la méthode d'amélioration du
qualité Pareto

Figure : schématisation de principe 20/80

6-3-Interprétation du diagramme Pareto :


Le diagramme de Pareto est un diagramme en colonnes, exposant et classant, par
ordre décroissant d'importance, les causes d'un problème (par exemple).La hauteur
des colonnes est alors proportionnelle à l'importance de chaque cause59.

Ce diagramme est élaboré en plusieurs étapes :

 liste des problèmes,


 quantification de l'importance de chacun,
 total de la somme et détermination du pourcentage de chacun par rapport à
ce total,
 classement des pourcentages par valeurs décroissantes, la rubrique
"divers" étant toujours en dernier rang,
 représentation graphique.

Il peut être complété par la courbe des valeurs cumulées, ou courbe de Pareto,
dont les points sont déterminés par l'addition des valeurs des problèmes
précédents, jusqu'à obtenir 100%.

59
Manuel de gestion, volume 2, ARMAND DAYAN, 2004- Edition ELLIPSES
Deuxième partie / chapitre III: la méthode d'amélioration du
qualité Pareto
les couse des phénomaine Nb des evénement cumul %
couse1 120 120 41 Titre du graphique
couse2 80 200 69 140
couse3 45 245 85
120
couse4 12 257 89
100
couse5 11 268 93
couse6 10 278 96 80
couse7 5 283 98 60
couse8 3 286 99 40
couse9 2 288 100 20
total 288
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Titre du graphique Série1

120

100

80

60

40

20

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Série1

La courbe 20/80;Traitement personnel

par principe , la loi de pareto fixe un équilibre : 20% des client réalisent 80% du
chiffre d‟affaires , la méthode ABC se construit à partir de la loi de pareto pour savoir
où concentrer ses efforts mercatiques et commerciaux . ainsi un portefeuille équilibré
doit , grosso modo , tendre vers les données suivantes 60:

7-COURBE ABC :
La courbe ABC, quant à elle, découpe la courbe de Pareto en trois parties A, B et C :
On divise donc les CAUSES en trois groupes :
• le groupe A 20% est composé des CAUSES constituant 80% des EFFETS
• le groupe A+B ( 50%) est composé des CAUSES constituant 95% des EFFETS
• le groupe A+B+C 100% est composé des CAUSES constituant 100% des EFFETS
8- Comment appliquer alors le principe de Pareto à la gestion de la
qualité projet?
Il y a plusieurs façons d‟appliquer le principe de Pareto. Le diagramme de Pareto est

donc un outil qui peut être utilisé dans le cadre de votre démarche projet, On constate

que 80% du temps passé sur le projet sera en réalité consacré à 20% des tâches
importantes pour que le projet aboutisse. Ce principe met en avant que l‟on consacre
souvent trop de temps sur des détails et pas assez sur des tâches indispensables. Il faut
donc mettre en œuvre des actions pour inverser la vapeur. En matière de démarche

60
Mercatique BTS opticien lunetier: Le livre du professeur , Par Ibrahima Bah , page 126
Deuxième partie / chapitre III: la méthode d'amélioration du
qualité Pareto

qualité, Juran a prouvé que 20% des causes produisent 80% des effets, il faut donc
61
travailler sur l’identification des 20% de causes qui génèrent 80% des défauts .
il faut commencer par lister les causes de non qualité et le projet consistera alors pour
chaque cause de non qualité à mettre en face un ensemble de mesures correctrices.
Bien entendu, focalisez-vous sur les 20% de causes qui produisent 80% de la non
qualité62.

8-1-L’application de Pareto en gestion de temps :

Lorsqu‟on applique le loi de Pareto à la gestion du temps on rappelle aux gens de


consacrer l‟essentiel de leur temps et de leur énergie aux 20% de leur travail qui sont
les plus importants .en retour, ces 20% pourront produire 80% des résultats attendus
63
.. soit , inversement, que les 80% restants ne gèrent que 20% des résultats . le
diagramme suivant illustre clairement ces proportion64 :

Schéma montre l’application de principe 20/80 en gestion de temps Source : le livre ,


Autogestion – Compétences de base en leadership , Par Rita-Maria Züger ,page 37

Précautions

 Attention à bien choisir les catégories d'observations : on ne les trouve pas


toujours du premier coup. Par exemple, on commence par faire un diagramme

61
https://www.memoireonline.com/06/11/4569/La-gestion-de-la-qualite.html
62
http://www.blog-gestion-de-projet.com/principe-de-pareto-et-la-gestion-de-projet/
63
« Dictionnaire illustré des activités de l'entreprise, français-anglais ... », Par Clément Croteau,Diane
Riopel , page 330
64
Autogestion – Compétences de base en leadership , Par Rita-Maria Züger ,page 37
Deuxième partie / chapitre III: la méthode d'amélioration du
qualité Pareto

qui représente le nombre d'incidents en fonction des lieux où ils se produisent,


puis - comme le graphique n'est pas significatif - on en fait un autre en
fonction des types d'équipements utilisés, etc.
 Parfois, il convient de faire successivement plusieurs diagrammes de Pareto.
Exemple :un premier diagramme montre que les défauts se produisent surtout
le lundi ; un deuxième diagramme montre que les défauts concernent surtout
tel service ; enfin un troisième montre qu'il s'agit de tel type de défaut.
 Sur l'axe vertical doit figurer l'importance réelle des phénomènes. Cette
importance pourra être évaluée en termes de coût, ou bien avec une grandeur
proportionnelle à un coût.
 Il est utile de conserver les références du recueil d'information : durée de
l'observation, nombre total des pièces examinées, choix de l'échantillon... En
effet, il peut être intéressant de comparer deux diagrammes de Pareto ou bien
de le reproduire à six mois d'intervalle. Encore faut-il comparer des choses
comparables.
 L'utilisation du diagramme de Pareto n'est possible que lorsqu'on effectue une
collecte des données de façon rigoureuse65.

Conclusion
Ce chapitre abordé Pour objet à déterminer et comprendre les priorités et la
pertinence d‟un action, le recoure a des outils simple d‟aide à la décision tel que le
diagramme de Pareto se révèle forts utiles . Dans un environnement architectural,
les points d‟amélioration potentiel sont quasi innombrable. on pourrait même
améliorer indéfiniment, tout et n‟import quoi . il ne faut cependant pas perdre du
vue que l‟amélioration coute aussi et qu‟en contrepartie elle devrait apporter de la
valeur ajoutée , ou au moins supprimé les pertes .

Même si qualité a connu une évolution autant que concept : de qualité liée au
produit, à la notion de qualité totale associée à l‟ensemble de l‟entreprise. Le
diagramme de Pareto a pu rester un outil omniprésent au niveaux d‟analyse des
problèmes, qui offre aux dirigeants une clarification du vision .

65
Fichier pdf Délégation à la qualité, avec la collaboration de l‟INSEP , Points de repères - Résoudre un
problème : les outils
Deuxième partie / Chapitre IV : l'application de la méthode
Pareto pour identifier les facteurs critiques du qualité

Introduction :
L‟ambiguïté et la complexité qui entourent le concept de la qualité
architecturale ont imposé un découpage et une simplification de cette notion à des
dimensions et des indicateurs mesurables pour en pouvoir l‟évaluer.
L‟objectif de notre recherche est d‟arriver à une évaluation objective de la qualité
architecturale, la méthode PARETO choisi pour atteindre cet objectif nous dirige à
une enquête par questionnaire comme une technique d‟investigation complémentaire
et indispensable pour la collecte des données nécessaire pour accomplir cette
recherche.

1-La méthodologie d'approche :


1-1-La méthode d’enquête :
Une enquête est une activité organisée et méthodique de collecte de données sur des
caractéristiques d‟intérêt d‟une partie ou de la totalité des unités d‟une population à
l‟aide de concepts, de méthodes et de procédures bien définis. Elle est suivie d‟un
exercice de compilation permettant de présenter les données recueillies sous une
forme récapitulative utile66.
La méthode d’enquête

Entretien Questionnaire Analyse de L‟observatio


données n directe

Schéma 15 : les composants de la méthode d’enquête traitement personnel

66
Méthodes et pratiques d'enquête. Statistique Canada (2003), No 12-587-X au catalogue
Deuxième partie / Chapitre IV : l'application de la méthode
Pareto pour identifier les facteurs critiques du qualité

1-2-Le questionnaire :
1 - 2- 1 Définition :
« Technique directe d’investigation scientifique utilisée auprès d’individus, qui
permet de les interroger de façon directive et de faire un prélèvement quantitatif en
vue de trouver des relations mathématiques et de faire des comparaisons chiffrées. »
(Farhi.A 2013).

Un questionnaire bien conçu devrait :


 Permettre la collecte des données avec efficience et le résultat devrait
comprendre un nombre minimal d‟erreurs et de données incohérentes,
 Etre convivial pour l‟intervieweur et le répondant
 Diminuer dans l‟ensemble le coût et le temps de la collecte des données.

1-2-2-Objectif :
« Élaborer un questionnaire, c’est produire des chiffres qui vont permettre selon les
tenants de cette démarche de se soustraire à la subjectivité » (Vilatte. J. C, 2007).
C‟est dans le sens de cette citation qu‟on a opté vers la technique du questionnaire
pour faire ressortir la notion de qualité architecturale ; de la subjectivité à une
objectivité relative, par le biais de mesure de ces différents aspects.

1-2-3-Choix de l’échantillonnage :
L‟échantillon visée par notre recherche composée des différents acteurs dans le
bâtiment témoin choisi (le complexe thermal –hemmamesalhin – khenchela ), donc
est un échantillon non probabiliste pour en pouvoir appliquer la méthode PARETO de
comparaison des points de vues ; il s‟agit des occupants des bâtiments, du maitre
d‟ouvrage, de l‟architecte concepteurs, et des usagers de ce bâtiment durant tous le
longe du cycle de vie de projet .

Les acteurs concernés par la représentation des avis sont les suivants :
 Usagers : Occupants (Architectes, autres occupants), Et visiteurs
 Maitre d‟ouvrage
 Maitre d‟ouvre( architecte )

1-2-4-La collecte des données :


Deuxième partie / Chapitre IV : l'application de la méthode
Pareto pour identifier les facteurs critiques du qualité

« La collecte des données est le processus appliqué pour obtenir l’information


nécessaire de chaque unité sélectionnée dans l’enquête »67

Parmi les méthodes élémentaires utilisées pour la collecte de données, nous allons
utiliser le questionnaire assisté par intervieweur sur place. En tenant compte de la
nature de notre échantillonnage cette méthode est la plus convenable, et pratique pour
notre cas d‟étude.

2-Formulaire de question
2-1-Définition
« Instrument de collecte de données construit en vue de soumettre des individus a un
ensemble de questions, le formulaire de question est composé de questions
dichotomiques, questions fermées, et des question pièges »(Farhi.A , 2013)
2-2-L’origine des questions :
L‟origine des questions revient aux concepts dégagés dans les hypothèses de
recherche, l‟origine des questions est aussi en rapport avec les objectifs de recherche.
Dans notre cas d‟études les questions seront tirées des indicateurs composants des
concepts (les critères du qualité )

Schéma 16 : Comment construire un questionnaire. ; Source : des auteurs

67
Méthodes et pratiques d'enquête. Statistique Canada (2003), No 12-587-X au catalogue
Deuxième partie / Chapitre IV : l'application de la méthode
Pareto pour identifier les facteurs critiques du qualité

2-3-Genres des questions :


Genres des questions
Questions ouverts Questions fermées

*donnent au répondant la liberté de *elle permet de convertir les données en


s‟exprimer sans qu‟il soit limité par les chiffres expressifs.
catégories de repenses des questions *facilitent la collecte des données car
fermées elles permettent aussi au répondant de
*ce genre de question est utilisé parfois réagir de façon rapide et simple en
pour la vérification des réponses sur les positionnant sa réponse par rapport aux
questions fermées catégories proposées.
*l‟obtention d‟une évaluation absolue de
la qualité architecturale par le répondant.

Tableau 13 : Les genres des questions Source : traitement personnel à traver d’une
lecture de fichier de Méthodes et pratiques d'enquête. Statistique Canada (2003), No 12-
587-X au catalogue

2-4-Formulation des questions et structure du formulaire :


Pour chaque indicateur, plus qu‟une question est posée au répondant ces questions
sont parfois successives ou séparées par d‟autres questions d‟un autre indicateur, la
pertinence des questions est prise en considérations pour tenir que les informations
nécessaires du répondant, ainsi que pour diminuer la durée de réponse.

Q1

Formulaire de le titre du concept Q1


questionnaire recherché

Q1

Qualité Qualité de l‟espace Pérennité ou qualité Qualité formelle


d‟usage architectural de construction
Schéma 17 : Formulation des questions et structure du formulaire ,traitement
personnel
Deuxième partie / Chapitre IV : l'application de la méthode
Pareto pour identifier les facteurs critiques du qualité

3-le cas d'étude :


3-1-L’analyse conceptuelle de la qualité architecturale :

Les concepts

la fonctionalité
la qualité architectural

la qualité de construction

la qualité formelle

Schéma 18 : Concepts principale de la qualité architecturale

3-1-1-Indicateurs de la qualité fonctionnelle:


concept Dimensions sous dimensions indicateurs sous-

A l’échelle -accessibilité indicateurs


urbain - intégration
urbain -organisation
La qualité - lisibilité interne
d’usage - adaptabilité
-adaptabilité et flexibilité
A l’échelle et qualité -confort
de bâtiment fonctionnelle Thermique
La -entretien et Visuelle
fonctionnalité maintenance Olfactif
-condition de Aquatique
confort
L’espace
- dimension
architecturale
et proportion
- hiérarchie
para port au
d'autre
espace
Questionnaire
- forme
Deuxième partie / Chapitre IV : l'application de la méthode
Pareto pour identifier les facteurs critiques du qualité

Schéma 19 : Indicateurs de la qualité fonctionnelle

3-1-2-Indicateurs de la qualité formelle :


concept Dimensions sous dimensions indicateurs sous-
-volumétrie indicateurs
-intégration au
Forme et site
matériaux -matériaux et
contexte
-couleur et
texture

La qualité
formelle
-esthétique
Caractères et - le respect de
identité l’architecture
traditionnelle
-le respect des
caractères de
la ville
Questionnaire

Schéma 20Indicateurs de la qualité formelle traitement personnel

3-1-3-Indicateurs de la qualité de construction :


concept Dimensions sous dimensions indicateurs sous-
- système de
climatisation
A l’échelle - ventilation indicateurs
urbain naturelle
-système de
Performance chauffage
énergétique - éclairage
et système de naturelle -issus de
commodité A l’échelle ,artifitielle secoure
de - système
La qualité de bâtiment anti-feu
construction Sécurité - camera de
-conception
surveillance
architecturale
et sécurité
- système de
sécurité
Durabilité et - durabilité des matériaux , de structure
qualité de - revêtement de sols
finition - peinture et qualité d’installations
- forme
Deuxième partie / Chapitre IV : l'application de la méthode
Pareto pour identifier les facteurs critiques du qualité

Questionnaire

Schéma 21Indicateurs de la qualité de construction traitement


personnel
4-Section I : Etude de la demande (cas d'étude ) :
Cette étude est très importante pour définir la clientèle potentielle existante sur le
marché et ses besoins .Afin d‟étudier les besoins de nos clients on a créé un
questionnaire concernant la demande composant de 10 questions destinés aux
Algériens, la majorité des questions sont avec des choix multiples ou un seul choix
sauf trois questions ouvertes.

L‟objectif de ce questionnaire est la détermination des critères essentiels dans le choix


d‟une station thermale (centre thérapeutique) , la détermination des cures et des
techniques les plus préférées, enfin la détermination du prix satisfaisant la clientèle, et
la politique de distribution et de communication.

4-1-Présentation de l’échantillon
Nous avons réalisé le choix d‟une méthode d‟échantillonnage aléatoire. Le
questionnaire nous a abouti d‟avoir 127 réponses qu‟on va l‟étudier si dessous.

Analyses des motivations, choix et services d’un centre thérapeutique


1) Que pensez-vous de l‟idée de la création d‟un centre thérapeutique dans la région
deKhenchela

Figure 5 : Graphique1 votre avis sur la création du centre thermal à KHENCHELA

74% des personnes interrogées jugent l‟idée intéressante ,12% pensent que cette idée
est sans aucun intérêt alors que 14% n‟ont aucun avis.

2) Avez-vous déjà participé à une cure thermale ?


Deuxième partie / Chapitre IV : l'application de la méthode
Pareto pour identifier les facteurs critiques du qualité

Figure 6 : Graphique2 Fréquentation ou non d’une station thermale

38% des personnes ont répondu par oui et 62% ont répondu par non. Pour ceux qui
ont participé à une cure thermale 76% d‟eux ont participé en Algérie .les 26% ont
participé à l‟étranger.

3) Quels sont vos motivations pour rendre visite un complexe thérapeutique ?

Figure 7 : Graphique3 : Les motivations

28% des personnes interrogées ont préféré la cure thermale libre, et 26% pour les
courts séjours thermaux et les formules découvertes alors que le reste qui possède
21% ont choisi la cure thermale conventionnée.

4) Quels serait pour vous le critère essentiel dans le choix d‟une complexe
thérapeutique ?
Deuxième partie / Chapitre IV : l'application de la méthode
Pareto pour identifier les facteurs critiques du qualité

Figure 8 :Graphique4 : Les critères de chois d’une station thermale

19% des personnes interrogées ont répondu par l‟hygiène, 15% par les services
proposés et la qualification des personnels, 9% par la prise en charge par la CNAME,
l‟ambiance et le lieu, et enfin 6%par les espaces privatisés.
5) À quelle fréquence profiteriez- vous d‟un complexe thérapeutique ?

Figure 9 : Graphique5 : Fréquentation d’une station thermale

47% des personnes interrogées ont répondu par une fois par mois, 22%par une fois
par semaine, 11%par une fois par jour, 10%par jamais, 9%par plusieurs fois par
semaine et1% par plusieurs fois par jour.

6) Quelles sont les activités dont vous aimeriez pouvoir profiter dans un complexe
thérapeutique ?
Deuxième partie / Chapitre IV : l'application de la méthode
Pareto pour identifier les facteurs critiques du qualité

Figure 10 : Graphique 6 : Les activités souhaitables

26% des personnes préfèrent la kinésithérapie, 19%les douches (chaude, froide, au jet,
haute pression) ,17%les bains gazeux, 12% l‟aérosolthérapie, 11% Application de
boue et les douches, générales, à pression, filiformes, nasales, locales et finalement
5% les pulvérisations.

7) Quels sont les cures dont vous voulez profiter ?

Figure 11 : Graphique 7 : Les cures préférées

Les personnes interrogés ont répondu 20% par les maladies de la peau et des
muqueuses,18%par la neurologie, 17%par les maladies respiratoires,14% par la
rhumatologie,10%par les affections psychosomatiques,9%par les maladies digestives
et métaboliques,8%par l‟artériopathie,3%par la phlébologie et 2% par les affections
rénales et du métabolisme.
Deuxième partie / Chapitre IV : l'application de la méthode
Pareto pour identifier les facteurs critiques du qualité

Analyse du prix optimal


8) Pour une cure d‟une heure (piscine, douche, massage relaxant…..) combien seriez
vous prêt a payer?

Figure 12 : Graphique8 : Prix optimal pour une cure d’une heure

58% des personnes interrogées sont prêt de payer entre 100 et 200 dinars, 36%entre
50 et 100 dinars, 7% ont proposé entre 300et400 dinars, 500dinars.

9) Pour une cure d‟un jour (Hammam, gommage, massage anti stress……), combien
seriez vous prêt a payer ?

Figure 13 : Graphique9 : Prix optimal pour une cure d’un jour

74% des personnes interrogées sont prêtes de payer entre 500 et 1000 dinars, 14%
entre 1000 et 1500 dinars et12% ont proposé des multiples prix on cite par exemple
200dinars, 300dinars 3000 dinars.

Analyse des moyens de réservation


10) Quel est le moyen que vous préférez pour réserver dans une station thermale ?
Deuxième partie / Chapitre IV : l'application de la méthode
Pareto pour identifier les facteurs critiques du qualité

Figure 14 : Graphique 10 : Moyen de réservation

53% des personnes interrogées préfèrent la réservation par le site web de la station
thermale, 30% fax et téléphone, 9%se rendre sur place et8% l‟intermédiaire agence de
voyage.

Identification des personnes interrogées

Figure 15 : Graphique 11 : Genre des personnes interrogées

57% des personnes interrogé étaient des femmes contre 43% d‟homme.

Figure 16 : Graphique 12 : Age des personnes interrogées

65% des personnes interrogées étaient entre l‟âge de 20et30ans, 25%entre30et40ans,


6%entre40et50ans, 2%entre 50et60ans et plus de60ans.
Deuxième partie / Chapitre IV : l'application de la méthode
Pareto pour identifier les facteurs critiques du qualité

Figure 17 : Graphique 13 : Profession des personnes interrogées

Pour la situation professionnelle 34% ont été des étudiants, 24%des


employés,12%demandeur d‟emploi, 11%fonction libérale,
2%commerçantet1%artisan.

5-Section 2 :l'application de la méthode Pareto :


Cette étude est très importante pour définir de l‟importance des principaux facteurs
affectant la qualité par ordre de grandeur .Afin d‟étudier les facteurs de nos projet on
a créé un questionnaire concernant les causes d'un projet à moindre qualité
composant de 13questions destinés aux maitres d'ouvrage, maitre d'ouvre, la majorité
des questions sont avec des choix multiples ou un seul choix.

L‟objectif de ce questionnaire est la détermination des facteurs critique de la qualité


dans les équipements touristiques (centre thérapeutique) .

Objectifs non réalistes


1- Dans quelle mesure considérez-vous l'incapacité de la réalisation des objectifs
établis comme une cause majeure de l'échec du projet?
 71% des personnes interrogées ont répondu par une forte effet , 18 %par un
moyen effet , 7%par une faible effet , 5%par une pas d'effet .

Engagement de la direction insuffisant


2-quelle est l'influence à l'avancement de projet Dans le cas où l'intervention rapide et
efficace de la direction du projet est insuffisante ?
 78% des personnes interrogées ont répondu par une forte effet , 12 %par un
moyen effet , 6%par une faible effet , 4%par une pas d'effet .
Deuxième partie / Chapitre IV : l'application de la méthode
Pareto pour identifier les facteurs critiques du qualité

Faibles dans la conduite de projet


3-L'inefficacité de l'équipe de travail conduit à un projet de moindre qualité, à votre
avis, est-ce le résultat de :

 Les personnes interrogés ont répondu 63 % par des faibles dans la conduite de
projet ,24 %par l'absence d'un vision transversal, 13 %par un management
défaillant .

Résistance au changement
4-Quelle est l'ampleur de l'effet de ne pas prendre en considération les changements
lors de déroulement du projet ?
 93% des personnes interrogées ont répondu par une forte effet , 5 %par un
moyen effet , 2 %par une faible effet , 0%par une pas d'effet .

Raisons de changement non convaincantes


5- Si les raisons du changement ne sont pas convaincantes, cela créera-t-il des craintes
chez l'équipe de projet ?
 54% des personnes interrogées ont répondu par oui et 46% par non
Compétences de l'équipe projet insuffisantes
6- À quel point évaluez-vous les compétences de l'équipe de projet à la succès du
projet ?

 45% des personnes interrogées ont répondu par très important ,32 % par
Parfois important ,23%par n'est pas important .

Périmètre du projet mal défini


7- Lorsque la limite du projet n'est pas spécifiée, cela provoquera à des délais et des
couts augmentent de façon incontrôlée ?

 34% des personnes interrogées ont répondu par oui et 46% par non
Pas de gestion de changement
8- La gestion de changement interpelle tous vos gestionnaires et employer , est ce que
la succès de vos changement repose à
Deuxième partie / Chapitre IV : l'application de la méthode
Pareto pour identifier les facteurs critiques du qualité

 91% des personnes interrogées ont répondu par 20% des facteurs technique et
80%des facteurs humain et 9% ont répondu par 80% des facteurs technique et
20%des facteurs humain

Absence de vision transversale


9- est ce que La présence de vision transversale peut améliorer la démarche qualité
dans les phases de projet ?

 77% des personnes interrogées ont répondu par oui et 23% par non
Aspects technologiques négligés
10- Quelle est l'importance de respecter l'aspect technologique dans le déroulement de
projet ?

 10% des personnes interrogées ont répondu par Grand importance ,32 % par
Moyen importance ,45 %par faible importance .34% par n'est pas une
importance .
Les ressources sous estimées
11- Dans le cas ou les ressources sont sous – estimées ; Quelle est leur influence sur
le projet ?

 14% des personnes interrogées ont répondu par Grand importance ,38 % par
Moyen importance ,32 %par faible importance .16% par n'est pas une
importance .
Contraintes mal évaluées
 12- Considérez-vous que les Contraintes mal évaluées un cause majeur d'échec
de projet ?

31% des personnes interrogées ont répondu par oui et 69% par non

Pas de cohésion dans l'équipe de projet


13- Que pensez-vous de l'effet de Pas de cohésion dans l'équipe de projet sur la qualité
du projet ?
 10% des personnes interrogées ont répondu par une forte effet , 32 %par un
moyen effet , 46%par une faible effet , 12%par une pas d'effet .
 L'application de la méthode Pareto pour identifier les causes d'échec d'un
projet (les facteurs critiques de la qualité )
Deuxième partie / Chapitre IV : l'application de la méthode
Pareto pour identifier les facteurs critiques du qualité

6-la construction du diagramme Pareto :


6-1-Disposer d’une analyse chiffrée :
C‟est l‟étape la plus délicate qui précise la construction du diagramme. Cette étape
indique :
• les données étudiées (les causes d'échec du projet )
• le mesures effectuer ( fréquence,)
• chiffrer par un (questionnaire bien traité )
6-2-Préparation du tableau de données :
A/Recensez les données observées :
Dans une colonne du tableur, nous avons listé toutes les données étudiées : causes
d'un échec de projet . Bref l'objet de votre analyse.

Dans notre objet nous étudions les causes d'échec d'un projet pour identifier celles
qui ont le plus d'impact. L'objectif est de pouvoir agir sur 80% des échecs . Et donc
identifier les leviers les plus efficaces pour renverser significativement la tendance.

A
1 Cause d'échec de projet
2 Objectifs non réalistes
3 Raisons de changement non convaincantes
4 Engagement de la direction insuffisant
5 Périmètre du projet mal défini
6 Résistances au changement
7 Faibles dans la conduite de projet
8 Compétences de l'équipe projet insuffisantes
9 Pas de gestion de changement
10 Aspects technologiques négligés
11 Absence de vision transversale
12 Les ressources sous estimées
13 Contraintes mal évaluées
14 Pas de cohésion dans l'équipe de projet
15
Tableau 14 : les causes principales d'échec de projet
Deuxième partie / Chapitre IV : l'application de la méthode
Pareto pour identifier les facteurs critiques du qualité

B/Ajoutez le nombre d'observations :


Dans une seconde colonne, nous avons renseigné pour chaque ligne le nombre
d'observations (nombre d'impact de chaque problème).

A B
1 Cause d'échec de projet NB d'observation
2 Objectifs non réalistes 93
3 Raisons de changement non convaincantes 70
4 Engagement de la direction insuffisant 102
5 Périmètre du projet mal défini 44
6 Résistances au changement 121
7 Faibles dans la conduite de projet 82
8 Compétences de l'équipe projet insuffisantes 59
9 Pas de gestion de changement 40
10 Aspects technologiques négligés 19
11 Absence de vision transversale 29
12 Les ressources sous estimées 16
13 Contraintes mal évaluées 13
14 Pas de cohésion dans l'équipe de projet 12
15 Totale 700
Tableau 15 :l'ajustement des nombres d'observations

C/Classez les items :


Nous avons Trié la colonne des données de notre tableau Excel dans l'ordre
décroissant

A B
1 Cause d'échec de projet NB d'observation
2 Résistances au changement 121
3 Engagement de la direction insuffisant 102
4 objectifs non réalistes 93
5 Faibles dans la conduite de projet 82
6 Raisons de changement non convaincantes 70
7 Compétences de l'équipe projet insuffisantes 59
8 Périmètre du projet mal défini 44
9 Contraintes mal évaluées 40
10 Absence de vision transversale 29
11 Les ressources sous estimées 19
12 Pas de gestion de changement 16
Deuxième partie / Chapitre IV : l'application de la méthode
Pareto pour identifier les facteurs critiques du qualité

13 Aspects technologiques négligés 13


14 Pas de cohésion dans l'équipe de projet 12
15 Totale 700
Tableau 16 : la classification des causes

D/ Ajoutez le cumul :
Insérez une nouvelle colonne en cumulant le nombre d'événements.

A B C
1 Cause d'échec de projet NB cumul
d'observation
2 Résistances au changement 121 121
3 Engagement de la direction insuffisant 102 223
4 objectifs non réalistes 93 316
5 Faibles dans la conduite de projet 82 398
6 Raisons de changement non convaincantes 70 468
7 Compétences de l'équipe projet insuffisantes 59 527
8 Périmètre du projet mal défini 44 571
9 Contraintes mal évaluées 40 611
10 Absence de vision transversale 29 640
11 Les ressources sous estimées 19 659
12 Pas de gestion de changement 16 675
13 Aspects technologiques négligés 13 688
14 Pas de cohésion dans l'équipe de projet 12 700
15 700
Tableau 17 :l'ajustement de la cumul

E/Ajoutez le pourcentage :
Enfin, dans une dernière colonne nous avons inséré le pourcentage du nombre
d'observation cumulé

A B C D
1 Cause d'échec de projet NB cumul %
d'observation
2 Résistances au changement 121 121 17%
3 Engagement de la direction insuffisant 102 223 32%
4 objectifs non réalistes 93 316 45%
5 Faibles dans la conduite de projet 82 398 57%
6 Raisons de changement non convaincantes 70 468 67%
7 Compétences de l'équipe projet insuffisantes 59 527 75%
8 Périmètre du projet mal défini 44 571 81%
9 Contraintes mal évaluées 40 611 87%
10 Absence de vision transversale 29 640 91%
11 Les ressources sous estimées 19 659 94%
Deuxième partie / Chapitre IV : l'application de la méthode
Pareto pour identifier les facteurs critiques du qualité

12 Pas de gestion de changement 16 675 96%


13 Aspects technologiques négligés 13 688 98%
14 Pas de cohésion dans l'équipe de projet 12 700 100%
15 totale 700
Tableau 18 : le pourcentage

6-3-Construction du diagramme :
Notre tableau terminé, nous avons construire notre diagramme en utilisant les
fonctions d'Excel pour insérer un graphique

C'est un outil simple et efficace de visualisation, d'analyse et d'aide à la prise de


décision

 Le BUT : Faire apparaître les causes les plus importantes qui sont à l'origine
du plus grand nombre d'effets
 APPLICATION : Résolution de problèmes avec des données mesurables,
quantitatives.

Figure 18 :le digramme Pareto (la distribution des causes et le classification )

6-4-L'interprétation du diagramme :
Deuxième partie / Chapitre IV : l'application de la méthode
Pareto pour identifier les facteurs critiques du qualité

Les domaines à plus forts impacts se situent dans la partie gauche du graphique.
Les causes situé au partie gauche de la diagramme représentent quasiment 80% des
problèmes . Ces causes méritent une analyse approfondie pour définir des actions
correctrices.

Donc ce diagramme de Pareto est un diagramme en colonnes, exposant et classant,


par ordre décroissant d'importance, les causes d'un problème .La hauteur des colonnes
est alors proportionnelle à l'importance de chaque cause.

On a distingué trois classes A, B et C qui se distribuent de la manière suivante :

 Classe A : Les items accumulant 80% de l'effet observé qui représenté par
20% des cause d'échec de projet , ils sont ordonner comme suit :
1- Résistances au changements
2- Engagement de la direction insuffisante
3- Objectifs non réalistes
4- Faiblesse dans la conduite de projet
5- Raisons de changement non convaincantes
6- Compétences de l'équipe de projet insuffisantes
 Classe B : Les items accumulant les 15% suivants qui représente par :
1- Périmètre du projet mal défini.
2- Contraintes mal évaluées
3- Absence de vision transversal
4- Les ressources sous estimé
 Classe C : Les items accumulant les 5% restants ils sont :
1- Pas de gestion des changements
2- Aspect technologique négligé
3- Pas de cohésion de l'équipe de projet
CONCLUSION GENERALE

Conclusion générale :
La qualité de l‟œuvre architecturale présente un souci et un défi pour les architectes
publics et privés, la qualité architecturale est aussi un objectif à atteindre dans tous
genres et phases de projet en architecture. A travers cette étude nous avons mené une
réflexion sur la qualité architecturale pour dégager la complexité qui entoure cette
notion en la décomposant aux facteurs affectant la qualité par ordre de grandeur.

À cet effet, nous avons divisé notre travail en deux parties principales distinctes une
première partie consacrée à une étude théorique des concepts, cette partie est
composée de deux chapitres qui traite théoriquement les différents concepts de qualité
afin de les simplifier à un nombre d‟indicateurs clairs et facilement mesurables. Par
rapport à l‟ambiguïté de la notion de qualité architecturale et la difficulté de la prise
de décisions face à la multitude de critères.

L‟analyse et la décomposition de la notion de qualité architecturale nous a menée à la


confirmation de notre hypothèse qui traite les éléments les plus importants de la non
qualité architecturale il s‟agit de La mauvaise gestion des projets , le manque de
rigueur dans la maîtrise d'œuvre , l'incompétence dans la réalisation , s'ajoutant à
l'ingrédient de la bureaucratie .
La deuxième partie de ce travail concerne l‟étude de cas , cette partie inclue deux
chapitres dont l‟objectif du premier chapitre est le choix de la méthode pour identifier
les propriétés des problèmes stratégiques et de les séparer des autres. ce choix est fait
après l‟analyse des différentes méthodes de prise de décision et des outils de gestion
de qualité et par la prise en compte des objectifs de notre recherche, ainsi que de la
spécificité du cas d‟études. Nous avons ainsi énoncé la procédure d‟application de la
méthode et les techniques de collectes des données . Le deuxième chapitre de cette
CONCLUSION GENERALE

partie consiste à l‟application de la méthode choisi avec l‟analyse et l‟interprétation


des résultats.

Par la suite dans notre travail et pour mener à bien cette étude nous avons appliqué la
méthode d'enquête et appart ire de cette dernier nous avons opté un questionnaire
qu‟on a développé et analysé, du cycle de vie du projet , et l‟évaluation de certains
indicateurs de la qualité architecturale qui ne peuvent pas être décelés par le travail
d‟enquête. L‟investigation a touché les avis de l‟architecte concepteur, l‟architecte
public ou le maitre d‟ouvrage, les usagers du complexe.
Donc Un projet de construction est dit de bonne qualité lorsqu'il présente une belle
vue d'ensemble, de l'harmonie, du confort et une durabilité en assurant une bonne
résistance face aux effets naturels. Ainsi donc, afin de rassembler les qualités sus-
citées dans un projet, il est impératif de réussir la gestion de ce dernier.
Pour cela nous avons introduis une nouvelle méthode au domaine de l'architecture
qui a nous permet de gérer scientifiquement un projet de construction et
principalement un projet touristique , cette méthode portant de la principe de 20%des
causes génèrent de 80% des effets , elle met en exergue les 20% des facteurs
composant les facteurs critique de la qualité et l'acte de gestion qui résultent le 80%
des effets à savoir :
Prévoir : à partir de l'implication des utilisateurs , les objectifs claire , choix du site
d'implantation, de la désignation du maître d'œuvre,
Organiser : tous les acteurs réunis de l'acte de bâtir par le soutien des responsables ,
un chef de projet expérimenté et une planification adéquate .
Contrôler : par le jalonnement de projet et de veiller au respect des normes dans
l'exécution de toutes les tâches inhérentes à la réalisation d'un élément ou d'un
ensemble d'éléments constituant un ouvrage ou une phase du processus de production
Finalement Notre rôle est, justement, d'établir un diagnostic juste et précis afin
d'œuvrer dans la production de la qualité, que de s'atteler sur la quantité, car l'avenir
des générations futures dépend et reste gagé par ce que nous sommes en train de
réaliser aujourd'hui.

,
ANNEXES

ANNEXES
ANNEXES

1/ APPROCHE PROBLEMATIQUE
7 - 1- Le tourisme en Algérie et en khanchela:
Le tourisme dans notre pays connaît une véritable crise. Elle est très marginalisée
dans notre pays, du fait du manque d‟infrastructure.

Et peut-être les équipements les plus sensibles sont les équipements touristiques ,
parce que le tourisme représente l‟un des secteurs d‟activités la plus important dans
tous les pays ,et les principales faiblesses observées dans l‟industrie touristique en
Alger et particulièrement dans celle de la région de Khanchela , à savoir une offre de
service touristique peu adaptée à la demande et dont on s‟interroge sur la qualité .

L‟étalement de la ville de khanchela n‟a pas offert à ses citoyens des équipements de
bien-être et de repos mental nécessaire à leur croissance , pourtant il existe des sites
adéquats pour ce genre d‟activités .Donc Comment peut-on sauvegarder le tourisme
médicale àkhanchela ?

Le but du travaille :
 Création d‟un espace ouvert au tourisme , aux échanges et aux économies de
la ville .
 Renforcement de l‟identité de la ville.
 Créer une attraction et une captivité touristique .

2/APPROCHE ANALYTIQUE
Présentation et analyse des exemples
1/1er exemple (un exemple livresque): Hotel Rixos Thermal Eskisehir
Eskisehi

Fiche technique :

Nom de projet :Eskisehir Spa &


Thermal Hôtel

Architecte : Gad architecte

Lancement/achèvement : 2011/2013

Type de projet :hôtellerie

Surface de construction :45000.0 m2


ANNEXES

1-Présentation :

Le projet a été fortement influencé et inspiré des ressources d'eau thermale


d‟Eskisehir. Pendant des années, les habitants ont cru que l'eau chaude avait guérison
caractéristiques et cela permettrait d'améliorer la santé. Qui a finalement appelé à une
augmentation de l'attention des visiteurs locaux et étrangers dans la région. Cette
augmentation rapide du potentiel touristique a souligné le besoin d'un hébergement de
luxe pour les touristes turcs et étrangers68.

2-L’architecture du projet :

Le projet est une interprétation moderne de l'architecture vernaculaire d‟Odunpazari et


de la texture historique existante. Le site du projet fait un emplacement de la station
thermale parfaite car il est très proche de la source d'eau géothermique. Le complexe
est construit autour du spa, qui comprend le noyau et le centre du bâtiment. Il n‟est
pas un hasard si Eskisehir Spa & Hôtel Thermal se trouve ici L'idée du Eskisehir Spa
& Hôtel Thermal a été conçu pour utiliser cette ressource naturelle pour spa. Le spa
est couplé avec de la terre, en tirant parti des caractéristiques géothermiques du site.

Le centre de spa et de bien-être est enterré dans le sol afin de bénéficier des
caractéristiques géothermiques du terrain. Le toit de la structure souterraine a les
piscines, les terrasses de la piscine et la terrasse de bain de soleil. Les dômes placés
dans les piscines fonctionnent comme des lumières de toit pour permettre la lumière
naturelle à l'intérieur. La lumière pénétrante filtrée dans le spa crée l'illusion d'un
hamam traditionnel sous un dôme.

68
https://www.archdaily.com/523257/eskisehir-hotel-and-spa-gad-architecture
ANNEXES

Elément Schématisation Description


Se forme volute, pour profitant
des caractéristiques
géothermiques du site. L'hôtel
Volume et est étagé ci-après la
Forme topographie naturelle et tourne
autour du spa afin de fournir
un accès facile à tous les
clients de l'hôtel. Le lieu de
mariage est conçu comme une
fonction distincte de l'hôtel.

Le projet est une interprétation


moderne de ODUNPAZARI
architecture vernaculaire et la
texture historique existante,
Les façades Une façade rideau coté parc,
un bardage en planches de bois
laqué gris brun.

hôtel et lieu de mariage situé


dans une forêt de pins colline.
Le site du projet fait un
emplacement de station
thermale parfaite car il est très
proche de la source d'eau
géothermique. Le centre de spa
et de bien-être est enterré dans
le sol afin de bénéficier des
fonctionnalités terres
géothermiques. Le toit de la
structure souterraine a les
piscines, les terrasses de
piscine et terrasse bain de
soleil. Les dômes placés dans
les piscines fonctionnent
Principe comme lanterneaux pour
d'organisation permettre la lumière naturelle
globale intérieure à l'intérieur.la lumière filtrée
pénétrer dans le spa crée
l'illusion d'un hammam
traditionnel sous un dôme.
-Le projet aborde les aspects
ANNEXES

conception durable en faisant


usage de l'énergie éolienne et
solaire. L'énergie
géothermique est utilisée non
seulement dans les spas, mais
aussi pour le chauffage de
l'espace pendant les saisons
froides, par l'intermédiaire d'un
système de pompe à chaleur
géothermique.

2-1-Le Programme : le complexe comprend :


Espaces Fonction Image

1- Centre de soin Soin

2-L’hôtel L‟hébergements

3-Restaurant, espace Manger , détente


de détente
ANNEXES

4-Espace Accueil Acceuillir

5-les salles de
conférence Se réunir

6- Espace de
circulation Circuler

2-2-Organigramme spatial :

A/Centre du Soin :
Des bains turcs séparés pour les hommes et les femmes, sauna, hammam, piscine et
des installations de jacuzzi sont disponibles. Massage, la thérapie et la beauté.
ANNEXES

Le centre de remise en forme équipé d'appareils de haute technologie. La baignade


dans les piscines intérieures et extérieures est de l'eau thermale69.

Le centre du soin ,source : site web : https://www.archdaily.com/523257/eskisehir-hotel-and-spa-


gad-architecture
B/La lumière :
Le toit de la structure souterraine renferme des piscines, des terrasses de piscine et de
bain de soleil. Les dômes placés fonctionnent comme lanterneaux pour permettre la
pénétration d‟une lumière naturelle à l'intérieur.
C/L’hôtel :
L'hôtel est étagé ci-après la topographie naturelle et tourne autour du spa afin de
fournir un accès facile à tous les clients de l'hôtel.
L‟hôtel avec 107 chambres de luxe thermique, offre 31 unités avec 9 Chambre. Les
chambres attirent l'attention avec leur décor moderne et leur grand espace ; chaque
chambre a une vue. Chaque chambre comporte une salle de bain, une climatisation
centrale, un WC… etc.

L'aménagement des chambres de l'hôtel , source : site web


https://www.archdaily.com/523257/eskisehir-hotel-and-spa-gad-architecture

69
http://www.architravel.com/architravel/building/eskisehir-spa-thermal-hotel/
ANNEXES

D/Restaurant :
Le restaurant de style turc possède 160 places avec une capacité de 170 personnes.

E/Technique utilisées:
 le projet porte une vision de respect l‟environnement ou ont formé Le plan du
site après un examen minutieux de la position des arbres existants afin de
minimiser les dommages au site.
 Le projet touche à la conception des aspects durables en faisant usage de
l'énergie éolienne et solaire.
 L'énergie géothermique ne sert pas uniquement dans les stations, mais aussi
pour le chauffage de l'espace pendant les saisons froides, par l'intermédiaire
d'un système de pompe à chaleur géothermique.

2/Le 2ème exemple (un exemple existant) :


Hammam essalihine a Biskra

Présentation :
C‟est un complexe connu a
l‟échelle national, il été conçu par
l‟architecte fernaudpouillant en
1976

photos pris par les auteurs

A/la situation :
Le complexe thermal de Hammam Salihine est situé dans le tissu urbain de la ville de
Biskra, chef lieu de wilaya. Il est implanté sur l‟axe routier de Batna.

Situation de la wilaya de biskra source : situation de hammam salihine traitement personnel

https://fr.wikipedia.org/wiki/Wilaya_de_biskra
ANNEXES

B/le principe d'organisation :

-Séparation entre les activités


publique et privées
- Centralisation des activités
publiques

C/L'organisation fonctionnelle :

Il y a une relation fort entre le


bloc thermal et l‟ ébergement
-La centralisation du commerce
-la relation entre le commerce
et les autre espaces est moyenne

D/Analyse de plan de masse :


ANNEXES

E/L'accessibilité :

F/Environnement immédiat :
ANNEXES

G/Les façades :

2-2-Analyse de l'intérieure :
Le RDC :
ANNEXES

Le 1er étage :

Le 2ème étage :
ANNEXES

Conclusion :
Les services et les soins :

3/APPROCHE PROGRAMMATIQUE :
Présentation et analyse du programme
PROGRAMME d'un complexe thérapeutique et aqua-soin (d'après une Extrait du
document Ministère du tourisme, analyse des exemples ,neufert édition 10 )

Programme détaillé

Service médical :

Permet la consultation médicale, le client qui arrive rapporte avec lui son billon, et après
l‟examen le médecin établit un programme pour le client adapté à ses besoins. Une fois les
soins programmés le curiste ira au service de soin approprié.

Espaces Fonction Dimensionnement Recommandatio Illustration


n
ANNEXES

Permet *Comprenant
l‟accueil, :Service de
personnalisé du Dimensions : réception la
client avec le 60 m² -100 m² Longueur de
responsable de comptoir =
Accueil l‟établissement 2.5m
thermal. et la *Compose :-
prise du rendez Standard

C‟est là ou sont
notés les rendez
–vous il
comprend 3
toutes les fiches
/ /
m

Plannin des curistes 4m

g avec type de Dimensions :12 m²


soin et le temps (4x3)
programmé par
le médecin.

*Vérifier les
fichiers des
malades 4

Salle
5m
/
d’infirmer *Faire des soins
ie ordinaires Dimensions :20 m²
(4x5)

Examen des
curistes et
prescriptions de
4m
soins
appropriés.
/
Salle de 5m
consultati
Dimensions :30 m²
on
(5x6)
ANNEXES

Service permet
de d‟assurer les
/
radiolog clichés radio
demandés Dimensions :
ie
après une
consultation, 30 m² (5x6) / /
Permet

Laborat
d‟assurer les
analyses
courantes de
/ /
oire Dimensions :
d’analys
e
certain
prélèvement
nécessaires
30 m² (5x6) /
Schéma d’organisation du service médical

1.1.1 Réception /plan


ning
Cabinets médicaux
Service de radiologie
(entitié 02)
(entitié 01)
Désh. Salle
Désh.
1.3 jhhha De
mbre D’
Salle Consu
S A Désh.
ltatio
De
I
A T
1.2 Salle Radiol Désh. L E
hambr ogie
L N Bureau chef

parking E Médecin

T Secrétariat
Laboratoire Salle de
prélèvement Médical
D’analyse

Sanitaires Pharmacie
Personnel /curistes

Dépôt
ANNEXES

I-Service d’hydrothérapie :

Le service comporte essentiellement les traitements thérapeutiques par les bains.


Il comporte plusieurs sections dont :
1. Hydrothérapie.
2. Balnéothérapie collective (piscine).

Espaces Fonction Dimensionnement Recommandation Illustration

I.1.Hydrothérapie :

Thérapeutique utilisant l’eau à l’aide de diverses techniques, on utilise généralement pour le


traitement les bains et les douches.

Technique modulable, Baignoire Simple *Boxes,


Les bains : permettant la
pénétration à travers cabines,logettes.
les ports de la peau
des oligo-éléments de
l‟eau thermale *Possibilité pour

La durée : l‟hydrothérapeut
5m
20 minutes e d‟évoluer sur
Bain à To: 36 à 38 °c. 3m
03 côtés libres de
baignoire Dimensions :
simple la baignoire.
Box : 15 m² (5x3)
*Possibilité de
App :(180x90 cm ,250 l)
stationnement
C‟est une piscine de
rééducation
individuelle à une du fauteuil
forme de papillon qui
Bain épouse la forme du roulant.
papillon corps humain et
facilite le travail de
kinésithérapeute
Dimensions :
Box :30 m² (5x6)
App : (d 160 cm ,500 l)
ANNEXES

*Le curiste plange ses


pieds ou ses mains
Bain dans un récipient
plein d‟eau thermale.
Segmentair
e (pédiluve, Intérêt : ce soin
stimule la circulation
manuluve) sanguine des pieds et
mains
Durée:20 minutes
Dimensions :Pièce :15 m²
(5x3) //
Un bain de vapeur
sèche (de 15
Bain de minutes) ; ensuite une Dimensions :
douche froide puis
caisse Box : 15 m² (5x3)
une autre de 15
minutes dont la
température est de
80°c à 120 °c.
App :(180x90cm ,300l) //
Massage global par
le mouvement de
l‟eau crée par les
bulles d‟air qui
Bain réalise un massage
dont l‟action est
bouillant constante et
soutenue.
Durée :10 à 15
minutes
Dimensions :Box : 15 m²
(5x3)App :(180x90cm //
,300l)
TO :36 à 38 °c.

Pour traitement des

Bain de maladies Dimensions :


siège gynécologie
Box : 15 m² (5x3)
//
ANNEXES

Les
massage de loin à
l‟aide d‟un jet d‟eau
Douches : thermale
assezpuissant.Intérê
t:Ce soin a une
Douche action stimulante 04 m
sur la circulation
à jet sanguineDurée :10 Dimensions : 12.5 m²
(5x3.5)
minutes
massage manuel sous
/
une pluie d‟eau
thermale.
Intérêt :C‟est un soin
très relaxant avec une
Douche triple action
demassage.
filiforme massageDimensions :Box
Durée : 20 minutes : 15 m² (5x3)

I.3.Thermothérapie :

I.3.1.Sauna

Bain chaud et sec *Un bon


pris dans une isolement
cabine en bois ; calorifique des
réalisé par la murs est
stimulation de la nécessaire car la
circulation et par différence de
une forte température
sudation. entre l‟intérieur
Intérêt : Nettoyage et l‟extérieur
Sauna de la peau et la
* la salle de bain
détente du corps,
doit être réduite
accroît la capacité
que possible
de concentration, Dimensions :Box :6.25 m²
=16m², 2,5m de
favorise le (2.5x2.5) hauteur,
sommeil,
ANNEXES

Douche de
propreté
Bassin Salle Chaude
réchaufferles
Vestiaires pieds
Arrivée
curistes

repos
Salle de
repos pour
Bassin pour Bain Salle
tremper
tremperentièr d’airfrais
Tiède
entièreme
ement

Etapes de traitement dans une sauna

I.3.2.Service O R L

C‟est une pratique


d‟imprégnation des
muqueuses par l‟eau
Salle
thermale
d’humag Intérêt :permettant un
e lavage des fosses nasales, Dimensions :50 m²
du rhino-pharynx, de la (10x5)
/
gorge, du larynx.

Cette pratique consiste à


projeter, dans les fosses
nasales, ou dans le
SalleDe
pharynx, au moyen d‟un
tamis, de fines particules
Pulvérisa d‟eau thermale portées
tion
par de la vapeur chaude. Dimensions :50 m²
(10x5)
/
Pratique très importante
dans le traitement des
Salle sinus, l‟aérosol est
pulsé et vibré ce qui
D’Aéroso favorise la pénétration
et multiplie l‟efficacité
lsonique de ce soin.
/
Dimensions :50 m²
(10x5)
ANNEXES

B/ service de soins sec :

II. Kinésithérapie:

Discipline paramédicale fondée sur les massages, les mouvements, les exercices musculaires et
l‟application d‟agents physiques en vue de traiter la douleur, les déformations et les troubles
fonctionnels, au niveau de l‟appareil locomoteur (articulation, muscles nerfs).

Espaces Fonction Dimensionnement Recommandation Illustration

II.1Mécanothérapie :
MEDECINE méthode de rééducation consistant à favoriser les mouvements articulaires au
moyen d'appareils mécaniques adaptés

Comprend un * Escaliers, tapis


ensemble de de
Salle de disciplines 10 msol, barre //

sportives ajustables,
gymnase préparées et
pistes de marche
pratiques à l‟aide 12m
diverses
de nombreux Dimensions :
équipements. 120m²(12x10)

La mécanothérapie Elle contient des


fait partie de appareils pour les
kinésithérapeute rééducations :
qui utilise des *10Appareil
m de
Salle de appareils pour la
rééducation des
mécanothé rééducation des 12m coudes, des
maladies. Dimensions : poignets, des
rapie
chevilles,
120m²(12x10)
Désépaules.

Technique de boxes disposant


rééducation qui des cadres
Salle de permet d‟exécuter
grillagés mobiles
des mouvements permettanttoutes
avec résistance combinaisonsde
pouliethéra poids et de poulies
progressive : Grâce
pie à des systèmes de .
poulies et de Dimensions :80m²(10x8)
contrepoids.
ANNEXES

II.2Les massages :Les massages manuels sont réalisés sur la peau sèche ou sous une pluie
d'eau thermale appelée affusion. Ils ont des effets très différents selon les manipulations
effectuées : effleurage, vibration, percussion, pétrissage.

Intérêt :ce massage


Salle de vise à la sédation des 4m
douleurset à une
Massage
dos
détente locale en
favorisant le
5m
/
relâchement
musculaire et la
Dimensions :20 m²-
relaxation.
25m²
Durée :20 minutes

Intérêt :activer la
circulation sanguine
Salle veineuse des membres
inférieurs. 4m
deMassa
Ce soin est indiqué
ge dans les cas
problèmes de jambes 5m
jambes
lourdes
lourdes, de circulation
veineuse des membres
inférieurs.
Dimensions :

20 m²-25m²
/
Durée :20minutes

Intérêt :ce massage


vise à une détente
Salle de générale en 4m
favorisant le
Massage relâchement
musculaire et la
complet relaxation. 5m /
Dimensions :
Durée :30 minutes
20 m²-25m²

III. Physiothérapie :

Traitement au moyen d‟agents naturels (lumière, chaleur, froid, électricité, exerce).


Comporte un ensemble de disciplines pratiques dans des salles offrant un volume vide
important chaque discipline impose un nombre d‟appareils spécialisés.
ANNEXES

Espaces Fonction Dimensionnement Recommandation Illustration

III .1 .Electrothérapie

Emploi thérapeutique de l’électricité à l’exclusion de la radiothérapie et des traitements par


les neutrons et les électrons.

La chaleur
entraîne un
Salle réchauffement 4m
local suivi d‟une
d’infra
rouge
congestion locale
inhibant de la 5m
/
douleur.
Dimensions :25m² (5x5)

ultraviolet, radiation
électromagnétique
Salle dont la longueur
4m
d'onde s'étend de
400 nm
d’ultra
violet 5m /
Dimensions :25m² (5x5)

ultrasons, ondes son


ores de fréquence
supérieure à 20 kHz,
Salle 4m
correspondant à des
d’ultraso sons inaudibles pour
l‟homme.
n 5m
/ /
Dimensions :25m² (5x5)
ANNEXES

C‟est l‟application
thérapeutique de
l‟électrolyse par
l‟introduction dans
l‟organisme d‟ions à 4m
l‟aide d‟électrodes
spéciales. 5m
Salle
Intérêt :Elle Dimensions :
Ionosphè possède de
l‟indication
res
remarquable dans
les affectations des
nerfs, et des organes
25m² (5x5)
/
des sens.

Le curiste chausse
des cuissardes, qui
lui entourent toute
4m
les jambes.
Salle
Intérêt :Ayant un
dePresso effet spectaculaire 5m

thérapie
et immédiat sur les Dimensions :
Jambes lourdes, le
drainage 25m² (5x5)
/
lymphatique est
également utilisé
pour lutter contre
la cellulite.

Détentes et relaxation :

1) Musicothérapie:

C'est une technique qui utilise le rythme de la musique par son


mode majeur et mineur ou par la totalité. C‟est une pratique très
reposante pour les curistes et elle permet une meilleure relaxation.

2) Héliothérapie:
Pratique pour revitaliser et relaxer par ionisation négative naturelle,
enrichie par l‟héliothérapie...
La prise de conscience des rythmes respiratoires et la relaxation
apportent sérénité et bien être.
ANNEXES

.
3) Shiatsu:

Massage traditionnel japonais. Shiatsu signifie pression des doigts ;


Le shiatsu régule la circulation de l'énergie par des pressions des
doigts sur des zones précises de notre corps, En fonction des zones
stimulées, le massage peut être stimulant ou relaxant.

4) Soins esthétiques :

Même s'ils n'ont pas de conséquences sur la santé physique, tous les
centres thermaux sont dotés des instituts de beauté. Certains
pratiquent des soins pointus comme l'électrothérapie antiride.

Le programme retenu

Programme Bloc thermal :


 Accueil :
Activités Désignation des locaux Nombre Surface

S.unitaire S.Totale

*Hall 1 100m² 100 m²


Accueil *Réception. 1 25m² 25m²
*Sanitaires 2 10 m² 20 m²
285m² *boutiques 2 20 m² 40 m²
* salon 1 40 40 m²

 Administration :
Activités Désignation des locaux Nombre Surface

S.unitaire S.Totale

*Bureau de médecin 1 25m² 25m²


Administration chef
*Secrétariat 1 20m² 20 m²
155m² *Planning Int/ext. 1 20m² 20 m²
*Assistance sociale 1 20m² 20 m²
* Archives 1 20 m² 20 m²
*Sanitaires h/f. 2 10 m² 20 m²
* salle de réunion 1 30 m² 30 m²
ANNEXES

 Consultation médicale :
Activités Désignation des locaux Nombre Surface

S.unitaire S.Totale

*Bureau médecin 1 25 m² 25m²


*Salle consultation 1 25 m² 25 m²
Service *Infirmerie 1 20m² 20 m²
médicale *Salle d‟attente 1 30 m² 30 m²
consultation *Radiologie 1 45 m² 45 m²
*Laboratoire 1 30 m² 30 m²
220m² *Pharmacie 1 25 m² 25 m²
*Sanitaires h/f. 2 10 m² 20 m²

 Hydrothérapie (soin humide) :


Activités Désignation des locaux Nombre Surface

S.unitaire S.Totale

* Bureau médical 1 25 m² 25 m²
*Vestiaire 2 50 m² 100 m²
*Salle d‟attente 2 30 m² 60 m²
Les bains :
* Bain simple 10 15 m² 150m²
* Bain de papillon 3 15m² 45m²
* Bain segmentaire 1 60m² 60 m²
(pédiluve, maniluve)
*Bain de siège 4 15 m² 60 m²
Soins *Bain de caisse. 4 15 m² 60 m²
Humides *Bain bouillant 4 15 m² 60 m²
Individuelle * aéro bain 4 15 m² 60 m²
*S.de repos
920 m² +Déshabillage avec
chaque bain
Les douches :
* Douche au jet 3 15 m² 45 m²
*Douche filiforme 3 15 m² 45 m²
*Douche lombaire 2 25m² 50m²
*Salle de repos 1 30 m² 30 m²
*Sanitaires h/f 6 10m² 60 m²
* chef service + 1 35 m² 35 m²
secrétariat 1 20 m² 20 m²
* bureau des moniteurs
ANNEXES

 Service balnéothérapie (soin humide) :

Désignation des locaux Nombre Surface


Activités
S.unitaire S.Totale

*Bureau médical 1 20 m² 20 m²
* Salle d‟attente 2 30 m² 60 m²
*Piscine de marche 1 100 m² 100 m²
*Piscine de rééducation 1 120m² 120m²
Soins
*Piscine de relaxation 1 80m² 80m²
Humides
*Jacuzzis 2 15 m² 30 m²
Collectif
* Douches 16 01 m² 16 m²
620 m²
*Vestiaires 1 50 m² 50 m²
*Espace de repos 2 30 m² 60 m²
*Sanitaires h/f. 6 10m² 60 m²
* bureau des moniteurs 1 20 20

 Thermothérapie(soin humide) : :

Activités Désignation des locaux Nombre Surface

S.unitaire S.Totale

Sauna :
*Sauna 3 20 m² 60m²
* Salle de tiède 1 60 m² 60 m²
* Espace de repos 1 75 m² 75 m²
Thermothérapie Service O R L
* Bureau médical 1 20 m² 20 m²
605m² *Salle d‟attente 1 30 m² 30 m²
* Salle d‟inhalation 1 50m² 50 m²
* Salle d‟humage 1 50m² 50 m²
* Salle nébulisation 1 50m² 50 m²
*Salle d‟aérosol 1 40 m² 40 m²
*Salle de pulvérisation 1 40 m² 40 m²
*S.de repos 1 30m² 30 m²
*Sanitaires h/f. 4 10m² 40 m²
* chef service + 1 35 m² 35 m²
secrétariat 1 20 m² 20 m²
* bureau des moniteurs
ANNEXES

 Service Kinésithérapie (soins sec) :

Désignation des locaux Nombre Surface


Activités
S.unitaire S.Totale

Mécanothérapie :
* Bureau médical 1 25 m² 25 m²
*Salle de gymnastique 1 120 m² 120 m²
*Salle de rééducation 1 120 m² 120 m²
(mécanothérapie).
*Salle de pouliethérapie 1 100 m² 100 m²
* Vestiaires 1 40 m² 40m²
Soins sec
* Douches 10 01m² 10 m²
Collectif
*Sanitaires 6 10 m² 60 m²
790m²
Massage :
*Salle de massage à sec 2 25 m² 50 m²
*Salle de vibro massage 2 25 m² 50 m²
*Sanitaires 6 10 m² 60 m²
* chef service + 1 35 m² 35 m²
secrétariat 1 20 m² 20 m²
* bureau des moniteurs

 Service physiothérapie (soins sec) :

Activités Désignation des locaux Nombre Surface

S.unitaire S.Totale

* Bureau médical 1 25m² 25 m²


Electrothérapie :
*Salle de l‟infrarouge 1 50m² 50 m²
*Salle d‟ultra- violet 1 50m² 50 m²
*Salle d‟ultra son. 1 50m² 50 m²
Soins sec 1 50m² 50 m²
*Salles infra son
individuel 1 50m² 50m²
*Salle Ionosphère
470 m² 1 50m² 50m²
*Salle de presso thérapie
*Sanitaires 6 10m² 60m²
* chef service + 1 35 m² 35 m²
secrétariat 1 20 m² 20 m²
* bureau des moniteurs
ANNEXES

Locaux d‟accompagnement distractif

Activités Désignation des Nombre Surface


locaux
S.unitaire S.Totale

* Restaurant 1 250m² 250m²


*Cafétéria 1 100m² 100m²
Locaux *Salle T.V 1 160m² 160m²
d’accompagnement *Salle de lecture 1 100m² 100m²
distractif
*Salon de thé 1 150m² 150m²
*Salle de jeux. 1 240m² 240m²
*Salle de prière 1 80m² 80m²
1330m²
*salle de 1 150m² 150m²
musculation
1 100m² 100m²
*Sanitaires h/f.

 Service D’esthétiques

Service D‟esthétiques
Coiffeur 02 80 m2
Manucure et pédicure 01 30 m2
D’esthétiques Soin esthétique avec la boue 02 40 m2
265 m² Soin esthétique avec lais 02 40 m2
Salle paraffine 01 15 m2
Solarium 01 40 m2
Sanitaire 08 20 m2

 Sévices d’hébergement

Sévices d’hébergement
Hôtel Salle d‟attente 02 110 m2
2400 m2 Les chambres 26 1040 m2
Les suites 12 1080 m2
ANNEXES

4/APPROCHE URBAINE :

1. Présentation de la ville de khanchela:


La wilaya de KHENCHELA est l‟une des plus belles wilayas touristiques
d‟Algérie.En effet, elle dispose de plusieurs monuments et atouts touristiques qui la
rendent une wilayaattrayante et particulière
La situation de la wilaya de KHENCHELA :
 La wilaya de KHENCHELA est située au Nord-est algérien dans la région des
Aurès, elle occupe une position géographique entre la chaîne steppique et les
hauts plateaux, ce qui lui donne un caractère forestier agro-pastoral et saharien.
 Elle est limitée au nord par la wilaya de Oum El Bouaghi, au sud par la wilaya
de’ El Oued, à l’est par la wilaya de Tébessa, à l’ouest par la wilaya de Batna
et au sud ouestpar la wilaya de Biskra.
 Sa superficie est estimée à 971000 hectares
 Composer à 8 daïras et de 21 communes.

Carte de situation de la wilaya de khanchela , site web .

2-Présentation du site :
Le terrain se situé dans la zone d'extension touristique ZET.
2-1-Situation du terrain par rapport à la ville :
Le terrain est situé dans la commune d‟El HAMMA (daïra), à l‟ouest de la ville de
KHENCHELA à une distance 7 km. Cette situation de la commune d‟El HAMMA ;
près de la ville de KHENCHELA et placé sur la rue de Batna et plus proche de
l‟intersection des deux routes nationales vers la wilaya de Batna et la wilaya d‟Oum el
Bouaghi, offre pour la commune un flux important.
ANNEXES

La situation du terrain para port au centre ville source : Google maps

2-2-La situation du terrain par rapport à la commune d'EL HAMMA :

*Les points forts du terrain :


a) Site naturel : entre des reliefs bien boisés.

Forets : source des auteurs

*La station thermale (Source d’eau thermale):

La source de Ain Silène :source des auteurs


ANNEXES

3-Accessibilité du terrain :
Le terrain est accessible par tout les cotés ( a part la partie de l‟enceins station thermal
) mais avec des difficultés au coté sud et coté ouest a couse de la dénivelé… ce qui
nous donne la liberté du choix des accès .

4-La morphologie du terrain :

N
Terrain peuaccidenté et
une faible dénivelé avec la
présence de l’oued.
La surface:10 h
La forme de terrain:
irrégulière
ANNEXES

*Les vents :
Les vents les plus dominants qui soufflait sur la zone étudié (assiette d‟implantation
sont les vents nord - ouest pendant la saison hivernale, et de sud-est pendant le reste
de l‟année (période estivales).

5-Etude climatique :
La zone d‟étude se caractérisé par un climat continental montagnard qui tire son
Originalité de l'attitude responsable des conditions climatiques contrastées.
Donc l'étage bioclimatique semi-aride typique.
Un hiver froid et pluvieux.
Un été chaud et sec.

Mois Se O N D Ja F M A M Ju Ji Ao Ann

min 14.9 9.2 6.6 5.4 1.1 2.3 3.2 5.6 10.9 15.1 18.5 18.5 9.27

max 27 20.9 16.1 14.4 9.7 9.4 14.9 17.1 24.3 29.6 32.7 31.1 20.6

20.9 15.5 11.3 9.9 5.4 5.85 9.05 11.3 17.6 22.3 25.6 24.8 14.9

La variation du température La source : office national météorologique


ANNEXES

Mois Sep Oct Nov Dec Janv Fev Mar Avr Mai Juin Juil Août Annuel

Moye 36.9 32 45.4 37 33.8 35 48.5 43.5 48.1 28.7 11.9 20.5 421.3

Les variations mensuelles des précipitations (1969-2006) office national météorologique

Conclusion du l’analyse :

1-1-Situation par rapport la Le terrain est situé dans la commune d‟El


ville hamma(daïra), à l’ouest de la ville de Khenchela. à
une distance7 Km

-Situation par rapport la Le terrain à situé au sud de la commune d'El hamma à


commune une distance 1.5 Km

Site naturel entre des reliefs boisés et des forêts;


Station thermale;
Présence de La source des eaux potable d‟Ain Silène
- Les forets, les perspectives et les vues panoramiques
-Les points forts du terrain donne un confort visuel au curiste
- aussi la présence de l’oued est un point
fort(système de drainage naturel)
- les sources thermales sont l’objectif du chois de
terrain

Tout l’environnement immédiat de notre terrain


c’est des équipement infrastructure a vocation
-L’environnement immédiat touristique et a été classée comme zone d’extension
du terrain touristique pour cela notre projet participe au
développement et l’amélioration du tourisme en
cette région

Le terrain est accessible par tout

-Accessibilité mais avec des difficultés au coté sud et coté ouest a


cause de la dénivelé,... se qui nos donne la liberté du
choix des accès

-Voisinage et vues On a des vues naturel panoramique il faut gardes


pittoresques: pour les espace de détente pour les curiste
Et on a aussi des vues de terrain a partir de
l’environnement ( pour l’exposition de projet)

-La morphologie de terrain :

-Forme du terrain Forme irrégulière.


ANNEXES

- Surface 9.22 ha

6-3-La topographie Terrain accidenté(forme d‟une cuvette).

L’analyse stratégique (SWOT ) :

F F
• Le terrain est situé dans la zone • Le terrain est relié avec la station
d‟extension touristique d‟El-Hamma. par une voie mécanique qui mine
• Station thermale ; (La station thermale vers Khenchela passant par centre
Ammamra de Khenchela, La source de moudjahidines
Silène Site ancien basilique byzantine) • l‟accessibilité au terrain pas bien
• cette zone est destinée a jouer un rôle lisible
important dans la zone vu sa position • L‟absence d‟aménagement
stratégique (Site naturel entre des extérieur et la forte présence de
reliefs boisés et des forêts). commerces spontanés
• Les atouts naturels et le patrimoine • une faible densité démographique
culturel, historique, autorisent la sur les cotés
pratique de nombreuses activités • activités économiques faibles dans
touristiques, pendant toute l‟année la zone
• Le terrain est bien protégés grâce à la • l‟absences des équipements
présence des montagnes et le foret publique et commercial
qui assurant un micro climat intéressant

O M
• La wilaya de Khenchela présent
L‟analyse
certain stratégique
caractéristiques et capacité
: • Les effets de l‟accroissement
naturelle, culturelle, historique…. urbanistique et industriel sur
Représenter une bonne base touristique les terres naturelles
• La création d‟une nouvelle • La présence d‟un oued qui
activité permet d‟amélioration traverse le terrain
la mobilité et rendre la zone • La présence de montagne
plus attractive comme un obstacle contre
• est un moyen d‟apport de l‟élargissement
devise et de création d‟emplois • Un manque de maîtrise de
• Des espaces diversifies, nouvelles techniques de
immense et préserves Etant prospection du marché par les
encore relativement peu connu voyagistes.
sur le plan touristique, constitue
une « nouvelle destination »
pour le tourisme international
ANNEXES

L'analyse stratégique :

5/APPROCHE CONCEPTUELLE
 La métaphore :

1. Définition :
Une vingtaine de disciplines scientifiques ont pris le parti de la « théoriser » :En
rhétorique, la métaphore est un trope puisque cette figure a pour effet de détourner un
mot deson sens habituel. En effet, le mot trope veut dire changement de sens.Il y a
ANNEXES

métaphore lorsque, au lieu de désigner une chose par son nom propre, on la désigne
par le nom d‟une chose différente mais dont on affirme la ressemblance, et à laquelle
on l‟identifie.

2. La métaphore dans la conception en architecture:


La métaphore est donc une source permanente de création et elle contribue largement
à l‟enrichissement d‟un projet architectural.
On peut assimiler la métaphore de départ à une représentation-source. L‟architecte
doit convertir la représentation-source d‟origine en une représentation-but satisfaisant
à toutes les exigences architecturales. Le travail de conception est donc de procéder à
la transformation d‟une représentation (métaphore) jusqu‟à ce qu‟elle satisfasse aux
exigences fonctionnelles, économiques, techniques…

L'usage de la métaphore peut être employé à différents stades du processus de


création architecturale. En plan ou en volume, la métaphore peut toujours conduire à
des concepts originaux.

La métaphore est définie comme étant une signification spatiale rattachée à un objet
ou à une idée et peut être tangible (visuelle) ou intangible (concept).

Conclusion :
Apres avoir faire une étude sur la ville de KHENCHELA , et sur les complexe
thérapeutique dans le monde. On est arrive la conclusion qu‟une structure de ce genre
apportera a notre ville une revalorisation touristique , économique et social.
Le choix de l‟emplacement du projet, sa forme ainsi que les fonctions qui abritent, sont
stratégique , vu qu‟on relie la ville et les autres villes qui l'entoure ce qui offre une
variété touristique concentre dans un seul endroit.

Pour ce la notre réflexion est basée sur une approche de condition , projet architectural et
les exigences fonctionnelle ,que nous proposons un complexe thérapeutique et aqua-soin
pour développer l‟activité touristique et améliorer les conditions de vie au niveau de
ANNEXES

Exigences technique:

a) normes des locaux

 La situation des locaux pour cure doit être choisie de façon à faciliter l‟amenée
de l‟eau thermo-minérale et à permettre de profiter au maximum du micro
climat environnant (soleil, forêt…)
 La capacité de l‟établissement doit être proportionnelle à l‟effectif de la
clientèle envisagée, à sa composition ainsi qu‟à la variété et à la nature des
pratiques qui seront mises en œuvre.
 La distribution des locaux de l‟établissement doit être favorable à l‟accès et
aux circulations intérieures pour toutes les catégories de clientèle, en
particulier pourront être prévus des services séparés par âge et en fonction des
degrés de validité et d‟importance des unités. L‟établissement doit comporter
des locaux pour accueil et renseignements, pour formalité d‟admission en
cure, pour attente et relaxation.
 Les locaux de soins proprement dits doivent être articulés en unités de soins,
groupant à proximité immédiate tous les types de soins auxquels un curiste est
susceptible d‟être assujetti successivement, sans qu‟il ait à se rhabiller, ni à
circuler dans des locaux ou se trouvent des curistes en attente ou des
personnes accompagnantes.
 Le déshabillage, le repos et le rhabillage doivent être réalisés dans un même
local ou des locaux contigus et séparés de ceux réservés à la cure et aux soins.

L'éclairage:

L‟éclairage et la ventilation doivent être assurés naturellement, même s‟il est prévu en
supplément un éclairage artificiel, qui doit être indirect pour limiter les reflets à la
surface de l‟eau.

La température :

 La température étant plus élevée auprès des bassins que dans le reste de
l‟établissement , il est obligatoire d‟aménager des zones intermédiaires, ou au
moins des sas limitant le déplacement des masses d‟air.
 Le chauffage ou la climatisation doivent être prévus afin qu‟en certaines saisons ou à
certaines cadences de fonctionnement, la température ne puisse s‟écarter des normes
ANNEXES

20°/30°C pour les locaux de soins et de repos et ne descende en aucun cas en dessous
du 20°C pour les locaux d‟attente et de passage.

Autre exigences

Il est obligatoire d‟installer des pédiluves avant l‟accès aux piscines ou aux bassins
individuels ainsi que des douches munies d‟eau chaude et en nombre suffisant avant
l‟accès aux locaux de cure.

Les aires de repos

L‟aménagement d‟une aire de repos chauffée située en zone sèche (à proximité des
vestiaires) est obligatoire pour permettre aux curistes la relaxation après les séances
de traitement. Elle est équipée selon la classe et la catégorie de l‟établissement.

Les installations sanitaires

Les installations sanitaires, l‟alimentation en eau douce et l‟évacuation des eaux usées
doivent être conformes aux règles et aux normes applicables à des établissements de
soins. En particulier les eaux usées ne doivent être déversées en aucun cas en plein
air. Ces eaux doivent être déversées dans les canalisations publiques conformément à
la réglementation relative aux conditions de branchement et de déversement des
affluents dans le réseau public d‟assainissement, le cas échéant dans des fosses
septiques agréées au préalable par les autorités compétentes.

Les signalisations

Des dispositifs de signalisation d‟appel et d‟occupation devront être prévus et en


nombre suffisant.

 L‟agencement des locaux doit respecter les principes généraux d‟hygiène avec
séparation entre les locaux techniques et les locaux destinés à l‟accueil et au
déroulement de la cure.
 Pour assurer un état sanitaire satisfaisant, les parois des murs doivent être
revêtues de faïences ou autres matières similaires. Le sol doit être couvert en
carrelage antidérapant et facilement désinfectable.
REFERENCES
Les livres et les ouvrages
 PINET Claude, L‟iso 9001 facile + l‟iso 14001 facile recueil collection 1+1,
lexitis éditions, 2013

 BERNARD FORMAN « De manuel qualité au manuel de management » éd :


AFNOR, 2001

 Réussir le management de projet avec PRINCE2TM, publié pour le compte de


l‟OGC , maison d‟édition PRINCE2TM, 2009

 MICHEL, J, qualité architecturale ; un enjeu pluriel entre conception et prestation


; 5 décembre 2006

 Guide du corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK®)


cinquième édition 2013

 Manuel canadien de pratique de l‟architecture.pdf

 Fichier pdf , Techniques de travail en commun N°18 – Résoudre un problème : les


outils Janvier 2001 Version d‟origine : mai 1997

 Fichier pdf , Système de Management de la Qualité , Denis Torralba Grenoble

 Lionel Di Maggio, Management par les processus – Mise en oeuvre d‟un projet,
Master 1 MIAGE, université Nice Sophia Antipolis, 05.06.08.

 Dictionnaire de management de projet , création AFNOR Éditions – Crédit photo


© 2010 Fotolia

 Ingénierie Des Processus Métiers, de L'Elaboration A L'Exploitation, Par Patrice


Briol

 « Rénover son patrimoine bâti – Quelles stratégies ? », éditions du Certu,


collection Essentiel (avril 2013)

 Ministère de l‟Equipement, des Transports et du Logement Centre d‟Études, sur


les Réseaux, les Transports, l‟Urbanisme et les Constructions Publiques gestion de
projet appliqué à la conduite d'opération

 Manuel de gestion, volume 2, ARMAND DAYAN, 2004- Edition ELLIPSES


 LES CAHIERS EXPERT, Pour une qualité architecturale : fondements et
démarche, CAUE, sur http://caue.com.

 Livre de « STRESS ET BURNOUT » , Josiane PARROUTY «- Page 72

 Mercatique Tle STG ,Par Laure Lavorata,Pierre Ntoko,Corinne Ankri,Pascal


Lannoo

 Autogestion – Compétences de base en leadership , Par Rita-Maria Züger

 Fichier pdf Délégation à la qualité, avec la collaboration de l‟INSEP , Points de


repères - Résoudre un problème : les outils

 La qualité :Démarche, méthodes et outils,Z. Cherfi 2002 - Editions Hermes.

 Manuel de gestion, volume 2, ARMAND DAYAN, 2004- Edition ELLIPSES

 Le manuel qualité,outil stratégique d‟une démarche qualité,1998- Edition AFNOR

 Fichier pdf , Techniques de travail en communN°18 – Résoudre un problème : les


outils ,Janvier 2001Version d‟origine : mai 1997
 Mercatique BTS opticien lunetier: Le livre du professeur , Par Ibrahima Bah ,
page 71
 « Dictionnaire illustré des activités de l'entreprise, français-anglais ... », Par
Clément Croteau,Diane Riopel , page 330
 Autogestion – Compétences de base en leadership , Par Rita-Maria Züger ,page 37

Les mémoires
 Goumri S «analyse des couts, des délais selon des normes internationaux et leurs
influence sur la qualité des projet », thèse de master, université mentouri
Constantine, département d‟architecture et d‟urbanisme, promotion 2012-2013

 Mémoire onlin ,le management de la qualité : une nécessité pour les entreprises
burkinabé par Ismael T, SAWADOGO Université libre du burkina (ULB)-
maitrise en gestion et administration des entreprises 2004 .

 Mémoire fin d‟etude . Kenza MERZOUGUI « la concertation une démarche


stratégique vers la qualité architecturale dans la conception »
 https://www.memoireonline.com/06/11/4569/La-gestion-de-la-qualite.html

 LAMOURI IBRAHIM et NOURI WIDED. Cité de la culture. Université


Mentouri .Constantine. Promotion 2012
 LIONEL DI MAGGIO, Management par les processus – Mise en œuvre d‟un
projet, Master 1 MIAGE, université Nice Sophia Antipolis
 ALAIN COLLIGNON & JOACHIM SCHOPFEL, Informatique documentaire : le
cahier des charges sous toutes les coutures

Les cours

 MlleBENOUMELDJADJ.M2017/2018 GESTIO DE PROJET MASTER2 ACOP


Université LAARBI BEN M'HIDI

 MlleBENZAOUI.A 2017/2018 MAITRISE DE PROJET MASTER2 ACOP


Université LAARBI BEN M'HIDI

 support du cours initiation a la qualité, PLG consulting TVA intracommunautaire


: FR74485003545

 Des cours Management de la qualité des organisations Université Lyon 1

 Mr HAMMOUDI, cours théorie de projet (master 1 / 2015 / université OEB)

 Pr. MAZOUZ SAID, Cours (la programmation architectural) (université OEB


master 1 COP 2014)

 Mme BOUCHRIT, cour master 2 (conduite opérationnelle de projet) module


programmation 2015 .

 FEU OSKAR Nabyouré SAWADOGO (1934 - 22/11/1999) cours de gestion de


qualité.

 MOUFIDA BOURBIA, la production de logement social en Algérie, évaluation


de la qualité du
Textes juridiques :

 L‟Article 13 dans le code des marchés publics 2010 modifié et Complété


(Titre II DISPOSITIONS GÉNÉRALES dans le Chapitre V – Documents
constitutifs du marché)

Sites internet :

 site www.qualiteperformance.org

 http://www.e-marketing.fr/Thematique/academie-1078/fiche-outils
10154/cycle-vie

 http://gpp.oiq.qc.ca/le_cycle_de_vie_d_un_projet.htm

 https://fr.slideshare.net/mostefaiamine/cours-gnie-logiciel-cours-2-cycles-de-
vie

 http://www.lemagit.fr/definition/Modele-en-cascade-Waterfall
 http://www.geek-directeur-technique.com/2009/02/06/le-cycle-iteratif
 https://www.groupeozitem.com/cycle-en-v/
 http://www.gestiondeprojet.net/articles/qualite.html
 http://www.gestiondeprojet.net/articles/qualite.html

 www.codlor.com/img/fichiers/.../QUALITE/Les%20outils%20de%20la%20q
ualité.pdf

 http://www.productium.com/docs/3-pourquoi.pdf
 http://www.nutcache.com/fr/blog/methode-pareto-en-gestion-de-projet/

 https://www.tuv.com/media/france/essentiel/normes/Diagramme_de_PARET
O.pdfhttps://www.manager-go.com/gestion-de-projet/dossiers-methodes/la-
methode-des-20-80
Résumé:
Notre recherche porte sur " L’application de la méthode de « Pareto » pour
l’identification des facteurs critiques de la qualité dans des équipements
touristiques réalisés, cas du complexe de Khenchela."

La qualité de l‟œuvre architecturale présente un souci et un défi pour les


architectes publics et privés, la qualité architecturale est aussi un objectif à atteindre
dans tous genres et phases de projet en architecture. A travers cette étude nous avons
mené une réflexion sur la qualité architecturale pour dégager la complexité qui
entoure cette notion en la décomposant aux facteurs affectant la qualité par ordre de
grandeur.
Le présent de recherche va aborder la problématique de l‟identification des
facteurs de la qualité dans les équipements touristique à partir de la constatation de
l‟importance des principaux facteurs affectant la qualité par ordre de grandeur.
A l‟aide d‟un questionnaire qu‟on va développer et analyser, du cycle de vie du projet,
sur lequel on appliquera la méthode Pareto. L‟application du principe de Pareto
permet d‟identifier les propriétés des problèmes stratégiques et de les séparer des
autres.
Khenchela comme étant un site d‟intervention comporte un potentiel riche et
diversifié. Capacité naturelle, culturelle historique ...représente pour nous une bonne
référence touristique, la présence des sources thermale encourage à développer une
réflexion pour l‟amélioration des projets touristiques de santé dans la ville.

Le projet conçu sera donc :


Un complexe thérapeutique et Aqua-soin

Les mots clés : la qualité architecturale, le cycle de vie de projet , les facteurs de la
qualité , la méthode Pareto , équipement touristique .
‫الملخص ‪:‬‬

‫بحثُا ٌتُأل يٕضٕع – تطبيق مبذأ "باريتو" لتحذيذ العوامل الحاسمت للجودة المعماريت في المركباث‬
‫السياحيت – حانت انذراست فً يذٌُت خُشهت ‪.‬‬

‫تًثم جٕدة انًُشؤ انًعًاري اْتًا ًيا ٔتحذًٌا نهًُٓذسٍٍ انًعًارٌٍٍ انعايٍٍ ٔانخاصٍٍ ‪ ،‬كًا أٌ انجٕدة انًعًارٌت‬
‫ضا ْذف ٌجب تحقٍقّ فً جًٍع إَٔاع ٔيزاحم انًشزٔع انًعًاري‪ .‬يٍ خالل ْذِ انذراست أجزٌُا تفكٍزً ا‬
‫ًْ أٌ ً‬
‫فً انجٕدة انًعًارٌ ت نتحذٌذ انتعقٍذ انذي ٌحٍظ بٓذا انًفٕٓو يٍ خالل تقسًٍّ إنى عٕايم تؤثز عهى انجٕدة حسب‬
‫تزتٍب انحجى‪.‬‬
‫ٌتُأل انبحث انحانً قضٍت تحذٌذ عٕايم انجٕدة فً انًُشآث انسٍاحٍت يٍ خالل تحذٌذ أًٍْت انعٕايم انزئٍسٍت‬
‫انًؤثزة عهى انجٕدة حسب حجًٓا‪ .‬باستخذاو استبٍاٌ سٍتى تطٌٕزِ ٔتحهٍهّ ‪ ٔ ،‬دراست يفصهت نذٔرة حٍاة‬
‫انًشزٔع ‪ٔ ،‬انتً َطبق طزٌقت "بارٌتٕ" يٍ خالًْا تطبٍق يبذأ "بارٌتٕ" ٌجعم يٍ انًًكٍ تحذٌذ خصائص‬
‫انًشاكم اإلستزاتٍجٍت ٔفصهٓا عٍ اَخزٌٍ‪.‬‬
‫اختٍار يذٌُت خُشهت يٕقعا نهذراست ٔإَشاء انًشزٔع ألَٓا تًتهك إيكاَاث غٍُت ٔيتُٕعت‪ .‬انقذرة انطبٍعٍت ‪،‬‬
‫انتارٌخٍت انثقافٍت ‪ ...‬تًثم بانُسبت نُا يزجعٍت سٍاحٍت جٍذة ‪ٌٔ ،‬شجع ٔجٕد انٍُابٍع انحزارٌت عهى تطٌٕز انتفكٍز‬
‫فً تحسٍٍ انًشارٌع انسٍاحٍت نهصحت فً انًذٌُت‪.‬‬
‫ٔ بانتانً انًشزٔع انًصًى ْٕ ‪:‬‬
‫يزكب سٍاحً عالجً‬
‫الكلماث المفتاحيت ‪ :‬انجٕدة انًعًارٌت ‪ ,‬دٔرة حٍاة انًشزٔع ‪,‬عٕايم انجٕدة انحاسًت ‪ ,‬انًزكباث انسٍاحٍت ‪ ,‬يبذأ‬
‫"بارٌتٕ "‬

‫‪.‬‬