Le petit guide de la startup

Ecrit par Sam Altman · Illustré par Gregory Koberger · Traduit par Florent Berthet

(Titre original : ​
Startup Playbook​
)

Avant-propos

Nous passons beaucoup de temps à conseiller des startups. Et même si les conseils
individuels seront toujours indispensables, on s’est dit qu’on pouvait aider Y
Combinator à grandir en résumant les points les plus généralisables de ces conseils
dans un guide que l’on donnerait aux entreprises de YC et de YC Fellowship.

Et puis on s'est dit qu'on n’avait qu'à le donner à tout le monde.

Ce guide est destiné à ceux qui ne connaissent pas le monde des startups. La majorité
du contenu ne sera pas nouveau pour ceux qui ont déjà lu beaucoup de ce qui a été
écrit par les partenaires de YC—le but est de tout regrouper au même endroit.

Il y aura peut-être plus tard une Partie ll sur comment donner de l’ampleur à sa
startup—mais celle-ci se concentre principalement sur comment en lancer une.

Votre objectif en tant que startup est de créer quelque chose que les utilisateurs
adorent. Si vous y arrivez, vous devrez ensuite trouver comment multiplier ces
utilisateurs. La première étape est cruciale—il n'y a qu'à voir les entreprises actuelles
qui réussissent vraiment. Elles ont toutes commencé avec un produit que les premiers
utilisateurs aimaient tellement qu'ils en ont parlé à d'autres gens. Si vous n'arrivez pas
à faire ça, vous échouerez. Si vous vous voilez la face en pensant que vos utilisateurs
adorent votre produit alors que ce n'est pas le cas, vous échouerez aussi.

Le cimetière des startups est rempli de personnes qui ont cru qu'elles pouvaient sauter
cette étape.

Pour démarrer, il vaut bien mieux créer un produit qu'un petit nombre d'utilisateurs
adorent plutôt qu'un produit qu'un grand nombre d'utilisateurs aiment bien. Bien que la
quantité totale de sentiments positifs soit la même, il est beaucoup plus facile d'obtenir
plus d'utilisateurs que de passer de "aiment bien" à "adorent".

Petit avertissement si vous songez à lancer une startup : c'est un enfer ! Un des retours
les plus fréquents que nous recevons de la part des entrepreneurs de YC est qu'ils
trouvent ça plus dur que tout ce qu’ils avaient pu imaginer, parce qu'ils n'ont pas le
cadre nécessaire au type et à l'intensité de travail qu'une startup implique.

early-stage1 qui monte en flèche est en général une bien

Rejoindre une startup en ​
meilleure option, financièrement parlant.

D'un autre côté, lancer une startup n'est en fait pas très risqué pour votre carrière—si
vous avez un bon bagage technique, vous aurez des opportunités d'embauche même
si vous échouez. La plupart des gens ne savent pas évaluer les risques de manière
rationelle. Je pense personnellement que l’option la plus risquée est de choisir la
facilité en travaillant dans un métier peu enrichissant alors qu’on a une idée ou un
projet qui nous passionne.

1
“phase de démarrage” en français - N.d.T. 
Pour avoir une startup qui marche, il vous faut : une excellente idée (dans un excellent
marché), une excellente équipe, un excellent produit, et une excellente exécution.

  Sommaire
​

Partie I : l’idée 
Partie II : une excellente équipe 
Partie III : un excellent produit 
Partie IV : une excellente exécution 
Partie IV : l’exécution ­ la croissance 
Partie IV : l’exécution ­ le focus et l’intensité 
Partie IV : l’exécution ­ les rôles du CEO 
Partie IV : l’exécution ­ recruter et manager 
Partie IV : l’exécution ­ les concurrents 
Partie IV : l’exécution ­ gagner de l’argent 
Partie IV : l’exécution ­ lever des fonds 
En conclusion 
 Partie I : l’idée
Sommaire
↑​

L’une des premières choses qu'on demande aux entreprises de YC est : qu’est-ce que
vous créez et pourquoi ?

Ici, on cherche des réponses claires et concises. C'est non seulement pour vous
évaluer en tant que fondateur, mais aussi pour évaluer l'idée elle-même. Il est
important de savoir réfléchir et communiquer clairement en tant que fondateur—vous
en aurez besoin pour recruter, lever des fonds, vendre, etc. De manière générale, les
idées doivent être claires pour pouvoir se répandre, et les idées complexes sont
presque toujours le signe d'une réflexion confuse ou d'un problème inventé de toute
pièce. Si l'idée n'enthousiasme pas au moins quelques personnes la première fois
qu'elles l'entendent, c'est mauvais signe.
Autre chose que l’on demande : qui a déséspérément besoin du produit ?

Dans le meilleur des cas, vous êtes vous-même un utilisateur cible. Dans le deuxième
meilleur cas, vous comprenez extrêmement bien l'utilisateur cible.

Si une entreprise a déjà des utilisateurs, on demande leur nombre et à quelle vitesse
celui-ci augmente. On essaye de comprendre pourquoi ce nombre n'augmente pas
plus vite, et on cherche surtout à comprendre si les utilisateurs aiment vraiment le
produit. En général, on sait qu’ils l’aiment vraiment quand ils le recommandent à leurs
amis sans que l’entreprise ne les ait encouragés à le faire. On demande aussi si
l'entreprise génère des revenus, et si non, pourquoi.

Si l'entreprise n'a pas encore d'utilisateur, on essaye de trouver ce qui serait le plus
simple à construire pour tester l’idée de base—c'est-à-dire, en raisonnant à l'envers à
partir de l'expérience parfaite, on essaye de voir avec quelle graine commencer.

La meilleure façon de tester une idée est soit de la lancer et de voir ce qui se passe,
soit d'essayer de la vendre (par exemple, essayer d'obtenir une promesse d'achat
signée avant d'écrire la moindre ligne de code). La première option marche mieux pour
les idées qui visent les consommateurs (les utilisateurs peuvent vous affirmer qu'ils
vont l'utiliser, mais en pratique ce ne sera pas toujours vrai) et la seconde option
marche mieux pour les idées destinées aux entreprises (si une entreprise vous dit
qu'elle achètera un produit, alors créez-le). Plus précisément, si vous faites du B2B,
une des premières choses que nous vous demandons est si vous avez ou non une
lettre d'intention d'un client disant qu'il va acheter ce que vous êtes en train de créer.
Pour la plupart des entreprises biotech et hard tech2 , la meilleure façon de tester une
idée est d'abord de parler avec des clients potentiels, puis de déterminer quelle est la
version la plus simple de la technologie que vous pouvez construire.

2
hard tech ​
Le ​ concerne ce qui est en dehors du corps humain - N.d.T.
Il est important de laisser votre idée évoluer à mesure que vous recevez des retours de
vos utilisateurs. Et il est essentiel de très bien comprendre vos utilisateurs—c'est
indispensable pour évaluer une idée, créer un excellent produit, et monter une
excellente entreprise.

Comme je l’ai dit plus haut, le monde des startups est impitoyable. Elles prennent
beaucoup de temps et requièrent un effort intense et constant. Les fondateurs et les
employés doivent partager le même sentiment de mission à accomplir s'ils veulent
tenir dans la durée. Alors on demande aux fondateurs pourquoi ils veulent lancer cette
entreprise en particulier.

Nous demandons aussi de quelle façon l'entreprise aura un jour le monopole du

marché. De nombreuses définitions sont utilisées pour décrire ce type de monopole,
mais nous utilisons celle de Peter Thiel3 . Evidemment, on ne veut pas que votre
entreprise agisse de manière non éthique envers ses concurrents. On cherche des
entreprises qui gagnent en puissance à mesure qu'elles s'élargissent et qui seront
difficiles à copier.

Enfin, on pose des questions concernant le marché. On demande quelle taille il fait
aujourd'hui, à quelle vitesse il se développe, et pourquoi il sera gros dans dix ans. On
essaye de comprendre pourquoi le marché va croître rapidement, et pourquoi c’est un
marché intéressant à poursuivre pour une startup. Ce qu'on aime, c'est quand des
changements technologiques majeurs pointent leur nez et que la plupart des gens n'en
ont pas encore conscience—et souvent les grosses entreprises ne savent pas
comment gérer ces situations. Par ailleurs, de manière contre-intuitive, la meilleure
option est de s'attaquer à une large proportion d'un petit marché.

Autres remarques concernant les idées :

3
 ​ Zero to One: Notes on 
Peter Thiel, investisseur et co­fondateur de PayPal, explique dans son livre ​
Startups, or How to Build the Future​  que les entreprises devraient se donner pour objectif de détenir un 
monopole en innovant sur un marché de niche puis d’élargir ce marché si elles veulent réussir. 
On préfère largement quelque chose de nouveau à quelque chose de dérivé. La
plupart des très grosses entreprises démarrent avec quelque chose de
fondamentalement nouveau (une définition acceptable de "nouveau" est "10 fois
meilleur que le modèle existant”). S'il y a dix autres entreprises qui démarrent au même
moment avec le même plan, et que ce qu’elles font ressemble beaucoup à quelque
chose qui existe déjà, on est sceptique quant à la réussite du projet.

En effet, et c’est une raison contre-intuitive mais néanmoins importante, il est plus
facile de faire quelque chose de nouveau et de difficile que quelque chose de peu
innovant et de facile. Les gens voudront vous aider et vous rejoindre si vous choisissez
la première option ; ils ne le feront pas si vous choisissez l'autre.

Les meilleures idées semblent toujours mauvaises à première vue. Donc nul besoin
d'être trop secret avec celles-ci—si c'est réellement une bonne idée, les gens n'auront
pas l'impression qu'elle mérite d'être volée. Et même si elle semble valoir le coup
d'être volée, il y a au moins mille fois plus de gens qui ont de bonnes idées que de
gens prêts à faire le type de travail nécessaire pour transformer une excellente idée en
excellente entreprise. De plus, si vous dites aux gens ce que vous faites, ils pourraient
bien avoir envie de vous aider.

A ce propos—bien qu'il soit important que votre idée enthousiasme réellement

certaines personnes la première fois qu'elles l'entendent, pratiquement tout le monde
vous dira que votre idée est nulle. Peut-être qu’ils ont raison. Peut-être qu'ils sont
mauvais lorsqu'il s'agit d'évaluer des startups, ou peut-être qu'ils sont juste jaloux.
Quelle qu'en soit la raison, ça arrivera souvent, ça sera blessant, et même si vous
pensez que vous n'en serez pas affecté, vous le serez quand même. Plus vite vous
saurez développer votre confiance en vous et éviter de vous épuiser avec les
détracteurs, mieux vous vous en sortirez. Peu importe votre niveau de réussite, les
détracteurs seront toujours là.
Et si vous n'avez pas d'idée mais que vous voulez lancer une startup ? Peut-être que
vous ne devriez pas. Il est largement préférable que l’idée vienne en premier et que la
startup soit juste le moyen de lancer cette idée dans le monde.

On a testé une fois de financer quelques équipes prometteuses qui n'avaient pas
d'idée en espérant qu’elles en trouvent une après avoir eu les fonds nécessaires.
Toutes ont échoué. Je pense qu'une partie du problème est liée au fait que les bons
fondateurs ont tendance à avoir beaucoup de bonnes idées (trop même, en général).
Mais le plus gros problème est qu'une fois que vous avez une startup, il faut trouver
une idée rapidement, et étant donné que c'est déjà officiellement une entreprise, l'idée
ne peut pas être trop folle. On se retrouve alors avec des idées plausibles mais peu
originales. C'est le danger des pivots : se tourner vers un marché peu innovant et facile
peut couler l’entreprise.

C’est pourquoi il vaut mieux ne pas essayer trop activement de se forcer à trouver une
idée de startup. Le mieux est d'en apprendre beaucoup sur des sujets divers.
Entraînez-vous à repérer des problèmes, des choses qui semblent inefficaces, et
renseignez-vous sur les évolutions technologiques majeures. ​
Travaillez sur des projets
que vous trouvez intéressants. Sortez de vos habitudes et côtoyez des gens
intelligents et passionnants. Au bout d'un moment, les idées viendront.
 Partie II : une excellente équipe
Sommaire 
↑​

Les équipes médiocres ne créent pas des entreprises excellentes. Une des choses que
nous regardons est la force des fondateurs. Quand je faisais de l'investissement en
late-stage​
, je considérais avec autant d'importance la force des employés et celle des
fondateurs.

Mais qu'est-ce qu'un excellent fondateur ? Les caractéristiques les plus importantes
sont celles comme l’infatigabilité, la détermination, le caractère “impressionnant et
plein de ressources”. L'intelligence et la passion sont aussi très haut dans la liste.
Celles-ci sont bien plus importantes que l'expérience et, à fortiori, qu'une "expertise
dans le langage X et le framework Y".

On a observé que les fondateurs qui réussissent le mieux sont ceux avec qui on a le
moins de stress à travailler car ils donnent l'impression que "il ou elle va atteindre son
but, peu importe ce que c'est." Parfois, on peut réussir par simple force de volonté.

Les bons fondateurs ont de nombreux traits à première vue contradictoires. Un

exemple important : la rigidité et la flexibilité. Il vous faut de fortes convictions
concernant le coeur de votre entreprise et sa mission, mais vous devez très être
flexible et ouvert à la découverte de nouvelles choses concernant tout le reste, ou
presque.

Les meilleurs fondateurs sont d’une réactivité rare. C'est le signe d’une capacité à être
décisif, concentré, intense, et à accomplir des choses.

Les fondateurs à qui il est difficile de parler sont presque toujours incompétents. La
communication est une compétence très importante pour les fondateurs—en fait, je
pense que c'est la compétence la plus importante parmi celles dont on parle rarement.

Les startups technologiques ont besoin d'au moins un fondateur qui peut créer le
produit ou le service de l'entreprise, et au moins un fondateur qui est (ou qui peut
devenir) bon dans la vente et dans le contact avec les utilisateurs. Ils peuvent d'ailleurs
être une seule et même personne.

Prenez en compte ces critères quand vous choisissez un cofondateur—c'est une des
décisions les plus importantes que vous allez prendre, et elle est souvent prise assez
aléatoirement. Choisissez quelqu'un que vous connaissez bien, pas quelqu'un que
vous venez de rencontrer sur un site de rencontres pour cofondateurs. Vous pouvez
évaluer de manière plus précise ceux avec qui vous pourriez travailler si vous avez
davantage d'informations, et vous avez intérêt à ne pas vous tromper sur ce point. De
plus, à un certain moment, la valeur estimée de l'entreprise descendra probablement
en dessous de l'axe des abscisses. Si vous avez une relation pré-existante avec vos
cofondateurs, aucun de vous ne voudra décevoir les autres et vous continuerez à vous
accrocher. Les séparations de cofondateurs sont une des causes principales de mort
pour les jeunes startups, et on en voit très, très souvent dans les cas où les fondateurs
se sont rencontrés pour la raison urgente de lancer l'entreprise.

La meilleure situation, de loin, est d'avoir un bon cofondateur. La deuxième meilleure

situation est d'être fondateur en solo. La pire des situations, de loin, est d'avoir un
mauvais cofondateur. Si les choses se passent mal, vous feriez mieux de vous séparer
rapidement.

Une note rapide sur le capital : la discussion sur le partage des actions ne devient pas
plus simple avec le temps—il vaut mieux régler ça assez tôt. Une égalité quasi-parfaite
est préférable, même si, dans le cas où il y a deux fondateurs, il est préférable qu'une
personne ait une action de plus pour éviter les impasses si les cofondateurs ne
s'entendent plus.
 Partie III : un excellent produit
Sommaire 
↑​

Voici le secret du succès : ayez un excellent produit. C'est la seule chose que toutes
les excellentes entreprises ont en commun.

Si vous ne créez pas un produit que les utilisateurs adorent, vous finirez par échouer.
Pourtant, les fondateurs essaient toujours de trouver d'autres astuces. Mais les
startups sont un domaine où les astuces cessent de fonctionner.
Le seul moyen de croître sur le long terme est d'avoir, encore une fois, un excellent
produit. Un jour ou l'autre, votre entreprise sera trop grosse pour que les ​
growth hacks
continuent de marcher et vous devrez faire en sorte que les gens veuillent de votre
produit pour continuer à croître. C'est la chose la plus importante à comprendre à
propos des entreprises qui ont un énorme succès. Il n'y a pas d'autre solution. Pensez
à toutes les entreprises technologiques qui réussissent vraiment bien—elles font toutes
ça.

Vous devez créer une "machine à améliorer le produit" dans votre entreprise. Vous
devrez parler à vos utilisateurs et les regarder utiliser votre produit, comprendre quelles
parties ne sont pas optimales, puis améliorer votre produit. Ensuite, recommencez. Ce
cycle devrait être la priorité n°1 dans votre entreprise, et il devrait guider tout le reste.
Si vous améliorez votre produit de 5% chaque semaine, les effets vont réellement
s'accumuler.

En général, plus la fréquence de répétition de ce cycle est courte, mieux l'entreprise

s'en sort. Pendant leur séjour à YC, on répète aux fondateurs qu’à part créer leur
produit et parler à leurs utilisateurs, ils ne devraient pas faire grand chose de plus que
manger, dormir, faire du sport, et passer du temps avec leurs proches.

Pour gérer ce cycle correctement, vous devez être proche de vos utilisateurs.
Observez-les, littéralement, pendant qu'ils utilisent votre produit. Si possible,
asseyez-vous dans leur bureau. Prenez en compte non seulement ce qu'ils vous disent
mais aussi ce qu'ils font réellement. Aussi longtemps que vous le pouvez, ne mettez
personne entre les fondateurs et les utilisateurs—ce qui veut dire que les fondateurs
doivent s'occuper de la vente, du service client, etc.

Comprenez vos utilisateurs aussi bien que possible. Essayez de déterminer au mieux
ce dont ils ont vraiment besoin, où les trouver, et comment ils fonctionnent.
"Faites des choses qui ne ​ pas"4 est devenu un mantra pour les startups, et à
scalent ​
juste titre. En général, vous avez besoin de recruter les premiers utilisateurs un par un
(Ben Silbermann approchait des inconnus dans les cafés de Palo Alto et leur
demandait d'essayer Pinterest) puis de créer ce qu'ils demandent. Beaucoup de
fondateurs détestent cette étape, ils veulent juste annoncer le lancement de leur
produit dans la presse. Mais ça ne marche presque jamais. Recrutez des utilisateurs
manuellement, et faites un produit tellement bon que ces utilisateurs en parleront à
leurs amis.

Vous devez aussi scinder les choses en toutes petites sous-parties, puis itérer et
adapter au fur et à mesure. N'essayez pas de planifier trop en avance, et évitez surtout
de tout présenter d’un coup lors d’une annonce publique. Il faut commencer avec
quelque chose de très simple—d'aussi basique que possible—et le lancer plus tôt que
vous ne le feriez naturellement. En réalité, la simplicité est toujours une bonne chose,
et vous devriez toujours garder votre produit et votre entreprise aussi simples que
possible.

Voici quelques questions fréquentes que nous posons aux startups qui rencontrent
des problèmes : les utilisateurs utilisent-ils votre produit plus d'une fois ? Sont-ils fans
de votre produit ? Seraient-ils très déçus si votre entreprise disparaissait ? Vous
recommandent-ils à d'autres gens sans que vous ne leur demandiez de le faire ? Si
vous êtes une entreprise de B2B, avez-vous au moins 10 clients payants ?

Si ce n'est pas le cas, le problème sous-jacent est souvent que le produit n'est pas
assez bien, et on indique alors aux entreprises qu’il faut l'améliorer. Je suis sceptique
sur la plupart des excuses censées expliquer l'absence de croissance d'une
entreprise—bien souvent, la seule vraie raison est que le produit répond mal aux
attentes de l’utilisateur.

4
scale​
Dans ce contexte, "​ " signifie "qui peut s'automatiser ou s'externaliser" - N.d.T.
Quand les startups ne sont pas sûres de ce qu'elles doivent faire ensuite avec leur
produit, ou si leur produit n'est pas assez bien, on les renvoie vers leurs utilisateurs
pour qu'elles discutent avec eux. Ça ne marche pas à tous les coups—il est
certainement vrai que les gens auraient demandé à Ford des chevaux plus
rapides—mais ça marche étonnament souvent. En fait, plus généralement, en cas de
désaccord sur quoi que ce soit dans l'entreprise, allez parler à vos utilisateurs.

Apparemment, les meilleurs fondateurs se préoccupent un peu trop de la qualité du

produit, même pour des détails apparemment insignifiants. Mais ça semble marcher.
Le terme "produit" inclut d’ailleurs toutes les interactions qu'un utilisateur peut avoir
avec l'entreprise. Vous devrez proposer un excellent service client, d'excellentes
relations commerciales, etc.

Gardez en tête que si vous n'avez pas un excellent produit, rien d'autre ne pourra vous
sauver.
 Partie IV : une excellente
exécution
Sommaire 
↑​

Bien qu'il soit nécessaire de créer un excellent produit, ça n'est pas suffisant. Il vous
reste encore à le transformer en une excellente entreprise, et vous devez faire ça
vous-même—le mythe selon lequel on peut recruter un "manager expérimenté" pour
faire tout le travail est très répandu et il remplit lui aussi le cimetière des entreprises.
Vous devrez laisser s'écouler une longue période avant de pouvoir externaliser le
travail à quelqu'un d'autre.
Ça peut paraître évident, mais vous devez aussi faire de l'argent. A ce stade, c'est le
bon moment pour commencer à réfléchir à la façon dont on va s’y prendre.

La seule description universelle du rôle de CEO est de s'assurer que l'entreprise

réussisse. En tant que fondateur, du moment que vous embauchez des gens qui
complémentent vos compétences et que vous les laissez faire leur travail, vous pouvez
réussir même si vous êtes plein de défauts qui vous disqualifieraient normalement du
rôle de CEO. Un CEO expérimenté avec un MBA réputé a peut-être des compétences
qui vous manquent, mais il ou elle ne comprendra pas les utilisateurs aussi bien que
vous, n'aura pas les mêmes intuitions sur le produit, et ne sera pas autant impliqué.
 Partie IV : l’exécution - la
croissance
Sommaire 
↑​

La croissance et l’élan sont les clés d'une excellente exécution. La croissance (du
moment que ce n'est pas une croissance à la "je vends un euro pour 90 centimes")
résout tous les problèmes, et rien d'autre ne peut résoudre un manque de croissance
que la croissance elle-même. Quand votre startup se développe, vous vous sentez
réussir, et les gens sont contents. Quand vous vous développez, de nouveaux rôles et
responsabilités émergent sans arrêt, et les gens sentent que leur carrière progresse.
Mais s’il n’y a pas de croissance, vous vous sentez en échec, les gens sont
malheureux et s'en vont. Sans croissance, les gens ne font que se battre pour des
histoires de responsabilités et de reproches.

Les fondateurs et employés qui sont en burn-out travaillent presque toujours dans des
startups sans momentum. Il est difficile d'exprimer à quel point c'est démoralisant.

L'objectif premier d'une excellente exécution est : "Ne perdez jamais votre élan". Mais
comment faire ?

Le meilleur moyen est d'en faire votre priorité n°1. L'entreprise fait ce que le CEO
mesure. Il est utile d'avoir une métrique unique que l'entreprise cherche à optimiser, et
ça vaut le coup de consacrer du temps à trouver quelle est la bonne métrique de
croissance. Si la croissance est importante pour vous, et que vous indiquez quel
objectif d'exécution vous visez, le reste de l'entreprise se concentrera dessus.

Voici quelques exemples.

Les fondateurs d'Airbnb ont dessiné un graphique prévisionnel de la croissance qu'ils

voulaient atteindre. Ils l'ont affiché partout—sur leur frigo, au-dessus de leurs bureaux,
sur le miroir de leur salle de bain. S'ils atteignaient l'objectif de la semaine, très bien.
Dans le cas contraire, ils ne parlaient plus que de ça.

Mark Zuckerberg a dit une fois qu'une des innovations les plus importantes au sein de
Facebook a été la création d'un "groupe de croissance" quand leur croissance s'est
mise à ralentir. Ce groupe était (et est peut-être toujours) l'un des groupes les plus
prestigieux dans l'entreprise—tout le monde savait à quel point il était important.

Gardez à jour une liste de tout ce qui freine votre croissance. Discutez avec votre
entreprise sur les façons dont vous pourriez croître plus vite. Si vous savez quels sont
ces freins, vous réfléchirez spontanément aux moyens de les gérer.
Pour chaque chose que vous envisagez de faire, demandez-vous : "Est-ce la meilleure
façon d'optimiser la croissance ?". Par exemple, assister à une conférence n'est
souvent pas la meilleure façon d'optimiser la croissance, à moins que vous vous
attendiez à y faire beaucoup de ventes.

Il est utile d'instaurer une transparence extrême en interne concernant les métriques (et
les finances). Etrangement, c'est quelque chose qui effraie toujours les fondateurs.
Mais c'est excellent pour garder toute l'entreprise concentrée sur la croissance. Il
semble y avoir une corrélation directe entre le niveau d'engagement des employés sur
les métriques et leur niveau de réussite. Si vous cachez les métriques, il est difficile
pour les gens de se concentrer dessus.

A ce propos, ne tombez pas dans le piège des métriques de vanité5 . L'erreur typique
est de se concentrer sur les inscriptions et d'ignorer la rétention. Mais la rétention est
aussi importante pour la croissance que l'acquisition de nouveaux utilisateurs.

Il est aussi très important d'établir une cadence interne pour garder le momentum. Il
vous faut un flot de progrès—de nouvelles fonctionnalités, de nouveaux clients, de
nouvelles recrues, des objectifs atteints en termes de chiffre d'affaire, des partenariats,
etc., dont vous pourrez parler en interne et en externe.

Vous devez poser des objectifs aggressifs et tout juste atteignables, et analyser votre
progrès chaque mois. Et célébrez les victoires ! Discutez constamment en interne de la
stratégie, répétez à tout le monde ce que vos clients disent de vous, etc. Plus vous
partagerez d'informations en interne—bonnes et mauvaises—mieux vous vous
porterez.

Il y a quelques pièges dans lesquels les fondateurs tombent souvent. L'un se présente
quand l'entreprise croît à une vitesse folle mais que tout semble être terriblement mal
fichu et inefficace, et que tout le monde s'inquiète que tout va s'écrouler. En pratique,

5
vanity metrics​
"​ " en anglais - N.d.T.
ça arrive rarement (Friendster est l'exemple le plus récent qui me vienne en tête de
startup ayant coulé pour des raisons techniques). Ça peut paraître contre-intuitif, mais
c'est en fait une bonne chose de grossir rapidement alors que rien n'est optimisé—tout
ce qu'il reste à faire est de régler ces détails et vous aurez encore plus de croissance !
Les investissements que je préfère sont ceux que je fais dans des entreprises qui
grandissent très vite mais qui sont incroyablement sous-optimisées—elles sont
fortement sous-évaluées.

Un piège similaire est de penser à des problèmes qui sont trop loin dans le
futur—c'est-à-dire : "Comment est-ce qu'on va pouvoir faire ça à une échelle immense
?" La bonne réponse est de se poser la question quand on en sera là, et pas avant. Il y
a bien plus de startups qui meurent en débattant cette question qu'il n'y en a qui
meurent pour cause de ne pas se l'être suffisamment posée.

Une bonne règle générale est de se contenter de réfléchir à la façon dont pourront
fonctionner les choses à 10x votre échelle actuelle. La plupart des startups en
early-stage devraient accrocher "Faites des choses qui ne ​
scalent pas" sur leur mur et
ne jurer que par ça. A titre d'exemple, les excellentes startups ont toujours un excellent
service client dès les premiers jours, alors que les mauvaises startups s'inquiètent de
leur rentabilité unitaire ou du fait que ça ne pourra pas scaler. Un excellent service
client crée des premiers clients passionnés, et à mesure que le produit s'améliore,
vous aurez de moins en moins besoin de ce service client, car vous saurez ce qui pose
souvent des difficultés aux utilisateurs et vous pourrez améliorer le produit et
l'expérience dans ces domaines. (Retenez bien : ayez un excellent service client.)

Il y a un revers de la médaille à tout ça—"Faites des choses qui ne ​

scalent pas" ne
vous dispense pas de devoir gagner de l'argent un jour ou l'autre. Ce n'est pas très
grave d'avoir de mauvais chiffres financiers dans les premiers temps, du moment que
vous avez de bonnes raisons de penser qu'ils seront suffisants par la suite.
Un autre piège est d'être démoralisé à cause d'une croissance faible en termes
absolus bien qu'elle soit bonne en termes de pourcentage. Les humains ont une très
mauvaise intuition concernant les croissances exponentielles. Souvenez-vous que les
très grandes entreprises ont débuté leur croissance avec des petits chiffres, et
rappelez tout ça à votre équipe.

L’un des pièges les plus dangereux pour une startup se présente lorsque le fondateur
pense qu’une certaine action va apporter de la croissance, mais qu’en pratique elle ne
fonctionne pas et prend énormément de temps. Parmi les exemples fréquents, on
retrouve les partenariats avec d'autres entreprises et le "grand lancement médiatique".
Méfiez-vous de ceux-là et comprenez bien qu'ils ne marchent jamais. Gérez plutôt la
croissance comme le font toutes les excellentes entreprises—en créant un produit que
les utilisateurs adorent, en commençant par recruter les utilisateurs à la main, puis en
testant de nombreuses stratégies de croissance (pubs, programmes partenaires, vente
et marketing, etc.) et en faisant davantage de ce qui marche bien. Demandez à vos
clients où vous pouvez trouver plus de gens comme eux.

Rappelez-vous que la vente et le marketing ne sont pas des mots tabous. Bien que ni
l'un ni l'autre ne vous sauvera si vous n'avez pas un excellent produit, ils peuvent tous
les deux vous aider à accélérer la croissance de manière substantielle. Si vous faites
du B2B, il est probablement impératif que votre entreprise devienne bonne dans ces
compétences.

En particulier, n'ayez pas peur de la vente. Un fondateur au moins doit devenir bon
dans l'art de demander aux gens d'utiliser votre produit et de vous donner de l'argent.

Alex Schultz ​
a donné un cours sur la croissance pour les produits à destination des
particuliers qui vaut la peine d'être vu. Pour les produits B2B, je pense que la bonne
solution est presque toujours de tracker la croissance des ventes mensuelles. Aussi,
rappelez-vous que le cycle de ventes étant plus long pour ceux-ci, les deux premiers
mois ne vont pas être jolis (bien qu'on puisse parfois résoudre ce problème en vendant
à des startups en tant que clients initiaux).

Partie IV : l’exécution - le focus et l’intensité

Sommaire
↑​

Si je devais résumer mes conseils sur la bonne façon de fonctionner en seulement

deux mots, je choisirais le focus et l'intensité. Ces mots semblent vraiment s'appliquer
aux meilleurs fondateurs que je connaisse.

Ces fondateurs sont continuellement concentrés sur leur produit et leur croissance. Ils
ne cherchent pas à tout faire—en fait, ils disent souvent non (ce qui est difficile car le
genre de personnes qui démarrent des entreprises est aussi le genre de personnes qui
aiment faire de nouvelles choses).

De manière générale, ne laissez pas votre entreprise lancer le prochain projet tant que
vous n'avez pas dominé le précédent. Je ne connais aucune excellente entreprise qui
ait commencé en faisant plusieurs choses à la fois—elles commencent avec une forte
conviction sur quelque chose, et elles la visualisent dans son intégralité. Vous pouvez
faire beaucoup moins de choses que vous ne le pensez. Une cause très, très fréquente
de mort de startup est de faire trop de choses qui ne sont pas les bonnes. La
priorisation est cruciale et difficile. (Tout aussi important : définissez vos propres
priorités stratégiques. Ce qui marche bien pour moi est d'utiliser pour chaque jour une
liste sur papier avec environ 3 tâches majeures et environ 30 tâches mineures, et une
liste annuelle pour les objectifs plus généraux.)

Bien que les meilleurs fondateurs ne travaillent jamais sur de nombreux gros projets à
la fois, ils font ce qu'ils font avec beaucoup d'intensité. Ils accomplissent les choses
très rapidement. Ils n'hésitent jamais longtemps avant de prendre des décisions, ce qui
est difficile quand on gère une startup—on reçoit beaucoup de conseils
contradictoires, d'une part car il y a de multiples façons de faires les choses, et d'autre
part car beaucoup de mauvais conseils traînent un peu partout. Les excellents
fondateurs écoutent tous les conseils et prennent ensuite rapidement leurs propres
décisions.

Notez bien que ça ne veut pas dire qu'il faille tout faire intensément—c'est impossible.
Il faut choisir les bonnes choses. Comme Paul Buchheit l'a dit, il faut trouver comment
accomplir 90% de la valeur avec 10% de l'effort. Le marché se moque de savoir que
vous travaillez dur—il veut juste que vous fassiez les bonnes choses.

C'est très dur d'être à la fois obsédé avec la qualité du produit et d'avancer très vite.
Mais c'est un des signes les plus flagrants d'un excellent fondateur.
Je n'ai jamais vu, pas même une fois, un fondateur qui bouge lentement et qui a
beaucoup de succès.

Vous n'êtes pas différent des autres startups. Vous devrez rester concentré et aller
vite. Même certaines entreprises qui construisent des fusées et des réacteurs
nucléaires y arrivent. Toutes les entreprises qui échouent ont une excuse toute faite
expliquant pourquoi elles sont différentes et n'ont pas besoin d’avancer rapidement.

Quand vous trouvez quelque chose qui marche, continuez. Ne vous laissez pas
distraire à faire autre chose. Ne levez pas le pied de l'accélérateur.

Ne vous laissez pas emballer par les premiers succès—vous n'avez pas atteint ces
débuts prometteurs en allant à tout un tas d'événements de networking et en parlant à
des conférences. Les fondateurs de startups qui commencent à avoir du succès ont
deux choix : soit ils continuent ce qu'ils faisaient, soit ils se mettent à perdre du temps
à réfléchir à leur image personnelle et à profiter du statut d'entrepreneur.

Il est difficile de tourner le dos aux conférences et aux articles de presse—ils sont
agréables, et c'est particulièrement dur de regarder d'autres fondateurs dans votre
domaine capter toute l'attention. Mais ça ne durera pas. Un jour ou l'autre la presse
comprend qui est vraiment en train de gagner, et si votre entreprise est un réel succès,
vous recevrez plus d'attention que vous n’en aurez jamais espéré. Les cas
extrêmes—des fondateurs en ​
early-stage qui ont leur propre attaché de presse—dont
on pense qu’ils n’existent que dans les séries télévisées, existent en fait réellement, et
ils échouent presque toujours.

Le focus et l'intensité gagnent toujours sur le long terme. (Charlie Rose a dit une fois
que, dans la vie, on accomplit les chose grâce à une combinaison de focus et de
connections personnelles, et ça m’a toujours marqué.)
 Partie IV : l’exécution - les rôles du CEO
Sommaire
↑​

J'ai mentionné précédemment que la seule description universelle du rôle de CEO est
de s'assurer que l'entreprise réussisse. Bien que ce soit exact, je voudrais détailler un
peu plus précisément la façon dont un CEO devrait passer son temps.

Un CEO doit 1) donner la vision et la stratégie de l'entreprise, 2) évangéliser l'entreprise

auprès de tout le monde, 3) recruter et manager l'équipe, surtout dans les domaines où
vous avez vous-même des lacunes, 4) lever de l'argent et s'assurer que l'entreprise ne
se retrouve pas à sec, et 5) indiquer le niveau attendu de la qualité d'éxécution.
En plus de tout ça, vous devez trouver les aspects du business que vous préférez et
rester engagé dessus.

Comme je l'ai mentionné au début, c'est un travail intense. Si vous réussissez, il

dominera votre vie à un degré que vous ne pouvez pas imaginer—vous aurez toujours
votre entreprise dans la tête. Un focus et une intensité extrêmes ne sont pas le meilleur
choix pour un bon équilibre entre le travail et la vie privée. Vous pouvez peut-être
inclure une chose importante en plus—votre famille, faire des triathlons, peu
importe—mais probablement pas bien plus que ça. Vous devrez toujours être actif, et il
y aura beaucoup de décisions que vous seul pourrez prendre, même si vous savez très
bien déléguer.

Vous devriez avoir pour objectifs d'être très réactif envers votre équipe et le monde
extérieur, de toujours être clair sur la stratégie et les priorités, d'être présent pour tout
ce qui est important, et d'éxécuter rapidement (surtout quand ils s'agit de prendre des
décisions sur lesquelles les autres bloquent). Vous devriez aussi adopter l'attitude du
"prêt à tout pour y arriver"—les embûches seront nombreuses. Si l'équipe vous voit
faire ces choses, elle les fera aussi.

Gérer votre propre psychologie est à la fois très difficile et très important. C'en est
devenu un cliché, mais c'est vrai—l'ascenseur émotionnel est très intense, et si vous
ne savez pas comment rester à peu près stable dans ces moments, vous aurez du mal
à tenir. Etre un CEO est une expérience solitaire. Il est important d'avoir des relations
avec d'autres CEO que vous pouvez appeler quand tout s'écroule (une des
découvertes accidentelles et majeures de YC a été de se rendre compte qu’on était un
moyen pour les fondateurs de trouver des pairs).

Une startup met beaucoup de temps avant de vraiment réussir—en tout cas bien plus
longtemps que la plupart des fondateurs ne se l'imaginent quand ils débutent. Vous ne
pouvez pas vous y lancer comme si c'était l'affaire d'une nuit de travail. Vous devez
manger correctement, bien dormir, et faire du sport. Vous devez passer du temps avec
votre famille et vos amis. Vous devez aussi travailler dans un domaine qui vous
passionne—sinon rien d'autre ne pourra vous aider à tenir le coup pendant dix ans.

Tout va vous sembler détraqué, toujours—la diversité et l'ampleur des désastres vous
surprendront. Votre rôle est de les régler avec le sourire et de rassurer votre équipe en
leur disant que ça va aller. En général, les choses ne sont pas aussi terribles qu'elles
en ont l'air, mais parfois elles le sont effectivement. Quoi qu'il en soit, ne baissez pas
les bras. Continuez votre croissance.

Le CEO ne peut pas se permettre de trouver des excuses. Des tas de choses dures et
injustes arriveront. Mais ne vous abaissez pas à dire, et certainement pas à votre
équipe, "si seulement on avait plus d'argent" ou "si seulement on avait un autre
ingénieur". Soit vous trouvez un moyen de les obtenir, soit vous trouvez comment vous
en passer. Les gens qui se laissent trouver des excuses finissent en général par
échouer, et les CEO de startups qui le font échouent presque toujours. En cas
d'injustice, autorisez-vous à être agacé pendant une minute, et prenez conscience qu'il
ne dépend que de vous de trouver une solution. Faites votre possible pour que les
gens disent "X arrive toujours à ses fins" quand ils parlent de vous.

Aucun fondateur débutant ne sait ce qu'il fait. Si vous en avez conscience et que vous
demandez de l'aide, vous vous en sortirez mieux. Prendre le temps d’apprendre à
devenir un bon leader et un bon manager est un investissement qui en vaut la peine.
Pour ce faire, la meilleure solution est de trouver un mentor—lire des livres semble
moins efficace.

Chez YC, une quantité surprenante des conseils sont une variante de "demandez-leur"
ou de "faites-le". Les fondateurs novices pensent qu'il y a un genre de secret sur le
bon moment pour demander un service ou pour faire quelque chose de nouveau. Mais
encore une fois, quand il s'agit des startups, les astuces ne marchent pas. Soyez
direct, n'ayez pas peur de demander, et ne soyez pas désagréable.
Il est important que vous déformiez la réalité pour les autres, mais pas pour
vous-même. Vous devez convaincre les autres que votre entreprise est sur le point de
devenir une des startups les plus importantes de la décennie, mais vous devez
personnellement être parano de tout ce qui pourrait mal tourner.

Soyez persévérant. La plupart des fondateurs abandonnent trop tôt ou passent au

prochain produit trop vite. Si les choses avancent mal, essayez de trouver la cause du
problème et faites le nécessaire pour la régler. Une part importante de ce qui
détermine le succès d'un CEO de startup est de ne pas abandonner (bien qu'il ne faille
pas non plus être obstiné au delà de toute raison—ce qui est aussi une apparente
contradiction, et un choix difficile à faire).

Soyez optimiste. Il y a peut-être un excellent CEO pessimiste quelque part dans le

monde, mais si c’est le cas, je ne l'ai pas encore rencontré. Il est important que le CEO
soit confiant dans le fait que le futur sera meilleur, que l'entreprise jouera un rôle clé
dans l'amélioration de ce futur, et qu'il infecte le reste de l'équipe avec cette confiance.
C'est facile en théorie et dur dans la pratique quotidienne des challenges à court
terme. Ne perdez pas de vue la vision à long terme, et ayez confiance dans le fait que
les challenges quotidiens seront un jour oubliés et remplacés par les souvenirs des
progrès annuels.

Définir la mission et les valeurs fait partie de vos rôles les plus importants. Ça peut
paraître un peu ridicule, mais ça vaut la peine d'être fait dès le début. Ce que vous
mettez en place au démarrage continue généralement d’être suivi des années plus
tard, et à mesure que vous grossissez, chaque nouvelle personne doit y adhérer et
convaincre les autres de la mission et des valeurs de l'entreprise. Alors notez vos
valeurs culturelles et votre mission sans attendre.

Voici un autre cliché qui mérite d'être répété : construire une entreprise est un peu
comme fonder une religion. Si les gens ne se sentent pas connectés à ce qu'ils font au
jour le jour, avec le sentiment de poursuivre un objectif plus grand qu'eux et qui les
touche, ils ne feront pas du bon travail. Je pense qu'Airbnb est l'entreprise du réseau
de YC qui a le mieux réussi sur ce point, et je vous recommande chaudement de jeter
un oeil à leurs valeurs culturelles.

Les CEO font souvent l'erreur d'innover dans des domaines de business saturés plutôt
que d'innover avec de nouveaux produits et solutions. Par exemple, beaucoup de
fondateurs pensent qu'ils devraient passer leur temps à découvrir de nouveaux moyen
de gérer les RH, le marketing, les ventes, le financement, les relations publiques, etc.
C'est presque toujours une mauvaise idée. Utilisez ce qui marche dans les domaines
bien établis, et concentrez votre énergie et votre créativité dans le produit ou le service
que vous créez.

Partie IV : l’exécution - recruter et manager

Sommaire
↑​
Le recrutement est l'un de vos rôles les plus importants, et c'est la clé qui permet de
créer une excellente entreprise (plutôt qu’un excellent produit).

Mon premier conseil concernant le recrutement est : ne recrutez pas. Les entreprises
avec lesquelles on a travaillé à YC et qui réussissent le mieux ont attendu assez
longtemps avant de commencer à recruter. Les employés coûtent cher. Ils ajoutent
une complexité organisationnelle et des coûts de communication. Il y a des choses
que vous pouvez dire à vos cofondateurs que vous ne pouvez pas dire quand des
employés sont avec vous dans la pièce. Les employés ajoutent aussi de l'inertie—il
devient exponentiellement plus dur de changer de direction à mesure que vous ajoutez
des gens dans l'équipe. Résistez à la tentation de mesurer votre estime de soi en
fonction du nombre d'employés que vous avez.

Les personnes les plus compétentes ont beaucoup d'opportunités. Ils veulent rejoindre
des fusées. Si vous n'avez rien, il est difficile de les recruter. Mais une fois que vous
serez clairement en train de gagner, ils voudront vous rejoindre.

Je me dois de répéter que les gens excellents ont ​

beaucoup ​
d'options, et vous avez
besoin de ces gens pour construire une excellente entreprise. Soyez généreux avec le
partage des actions de l'entreprise, avec votre confiance et avec les responsabilités.
N'hésitez pas à essayer de recruter ceux que vous ne pensez pas pouvoir convaincre.
Rappelez-vous que le genre de personnes que vous voulez recruter peuvent très bien
lancer leur propre entreprise si ça leur chante.

Quand vous êtes en mode recrutement (c'est-à-dire, à partir du moment où vous avez
trouvé votre adéquation produit/marché6 jusqu'à T-infini), vous devriez passer environ
25% de votre temps dessus. Au moins un fondateur, en principe le CEO, doit devenir
excellent en recrutement. C'est l'activité qui prend le plus de temps chez la majorité

6
 ​product-market fit​
"​ " en anglais - N.d.T. 
des CEO. Tout le monde dit que les CEO devraient passer une grosse partie de leur
temps à recruter, mais en pratique on se rend compte que seuls les meilleurs le font. Il
y a peut-être une raison à ça.

Ne faites pas de compromis sur la qualité de ceux que vous embauchez. Tout le
monde le sait, et pourtant tout le monde fait des compromis à un moment ou à un
autre quand les besoins sont urgents. Tout le monde finit par le regretter, et parfois ça
met l'entreprise au bord de l'échec. Les bonnes et les mauvaises personnes sont
toutes contagieuses, et si vous démarrer avec des gens médiocres, la moyenne
n'augmentera généralement pas. Les entreprises qui se lancent avec des personnes
médiocres ne s'en remettent presque jamais. Suivez votre instinct sur les gens. En cas
de doute, la réponse est non.

N'embauchez pas ceux qui sont constamment négatifs. Ils ne collent pas avec ce dont
une startup en ​
early-stage a besoin—le reste du monde prédira votre perte tous les
jours, et l'entreprise a besoin d'être soudée en interne autour de la croyance opposée.

Pour pratiquement tous les rôles, il vaut mieux faire passer l'aptitude avant
l'expérience. Cherchez des gens intelligents qui ont de quoi démontrer qu'ils savent
accomplir des choses. Cherchez des gens que vous appréciez—vous allez passer
beaucoup de temps ensemble et souvent dans des situations tendues. Concernant les
gens que vous ne connaissez pas, essayez de travailler ensemble sur un projet avant
de les laisser vous rejoindre à plein temps.

Faites en sorte de devenir un bon manager. C'est dur pour la plupart des fondateurs,
et c'est clairement contre-intuitif. Mais il est important de devenir bon sur ce point.
Trouvez des mentors qui peuvent vous y aider. Si vous ne devenez pas bon à ça, vous
perdrez rapidement des employés, et si vous ne gardez pas vos employés, vous aurez
beau être le meilleur recruteur du monde, ça ne changera rien. La majorité des
principes qui expliquent comment être un bon manager ont été traités maintes fois,
mais celui que je ne vois jamais cité est "ne vous transformez pas en héros". La plupart
des managers débutants tombent dans ce piège à un moment donné et essaient de
tout faire eux-mêmes, et ils ne sont plus disponibles pour leurs employés. Ça finit
généralement par un craquage. Résistez à toute tentation de rentrer dans ce mode, et
n'ayez pas peur d'être en retard sur des projets gérés par une équipe qui fonctionne
bien.

En parlant de management, essayez vraiment de regrouper tout le monde dans les

mêmes bureaux. Allez savoir pourquoi, mais les startups font sans arrêt des
compromis sur ce point. Pourtant, presque toutes celles qui réussissent le mieux ont
démarré avec tous leurs employés travaillant au même endroit. Je pense que le travail
à distance peut fonctionner pour les plus grosses entreprises, mais ça n'a jamais très
bien marché pour les startups.

Pour finir, licenciez rapidement. Tout le monde le sait, et personne ne le fait. Mais je
pense qu'il est bon de le souligner quand même. Aussi, licenciez ceux qui sont
toxiques pour votre culture, peu importe leur niveau de compétence dans leur travail.
La culture est définie par qui vous embauchez, qui vous licenciez, et qui vous
promouvez.

J'ai écrit ici un article avec plus de détails​

.
 Partie IV : l’exécution - les concurrents
Sommaire
↑​

Quelques mots sur les concurrents : les concurrents sont une histoire de fantômes
pour startups. Les fondateurs débutants s'imaginent que ces sont eux qui tuent 99%
des startups. En fait, 99% des startups meurent de suicide, pas de meurtre.
Inquiétez-vous plutôt de tous vos problèmes internes. Si vous échouez, ce sera très
probablement parce que vous n'aurez pas réussi à créer un excellent produit et/ou une
excellente entreprise.

99% du temps, vous feriez mieux d'ignorer les concurrents. Ignorez-les surtout quand
ils lèvent beaucoup d'argent ou font beaucoup de bruit dans la presse. Ne vous
inquiétez pas d'un concurrent tant qu'il n'est pas en train de vous battre avec un
produit réel et disponible. Les communiqués de presse sont plus faciles à écrire que le
code, qui est lui-même plus simple que de créer un excellent produit. Comme l'a dit
Henry Ford : "Le concurrent que vous devez craindre est celui qui ne se préoccupe pas
du tout de vous, et qui améliore sans cesse son propre business."

Toutes les très grosses entreprises ont fait face à des concurrents bien pires que ceux
auxquels vous vous frottez aujourd'hui, et elles s'en toutes bien sorties. Il y a toujours
une parade.

Partie IV : l’exécution - gagner de l’argent

Sommaire
↑​

Ah, oui, gagner de l'argent. Vous allez devoir trouver comment faire.
La version courte est que vous devez faire en sorte que les gens vous paient plus
d'argent que vous n'en dépensez pour fournir votre produit/service. Pour une raison
mystérieuse, les gens oublient toujours de prendre en compte la partie qui concerne
les coûts de production et de distribution​
.

Si votre produit est gratuit, n’espérez pas grossir en achetant des utilisateurs. Les
entreprises qui survivent en achetant des espaces publicitaires ont beaucoup de mal.
Vous devez créer quelque chose que les gens partagent spontanément avec leurs
amis.

Si vous avez un produit payant dont la valeur à vie du client7 est inférieure à 1000 $, en
principe vous ne pouvez pas vous permettre d'avoir des commerciaux. Expérimentez
plutôt avec diverses méthodes d'acquisition de clients telles que le SEO/SEM, la pub,
le mailing, etc., mais essayez de rentabiliser votre coût d'acquisition client8 en 3 mois.
Si vous avez un produit payant avec une ​
LTV nette pour vous supérieure à 1000 $,
vous pouvez peut-être vous permettre d'embaucher des commerciaux, à condition que
votre produit soit facile à vendre. Mais à moins que votre ​
LTV soit plutôt aux alentours
de 5000 $ ou plus, ça peut ne pas fonctionner. Essayez de vendre vous-même le
produit pour voir ce qui marche. Il est utile de lire le livre "​ " 9.
Hacking Sales​

Dans tous les cas, essayez d'atteindre aussi vite que possible le "niveau de rentabilité
des nouilles chinoises"—c'est-à-dire de faire assez d'argent pour que les fondateurs
puissent vivre en se nourrissant exclusivement de nouilles chinoises. Quand vous en
êtes à ce stade, vous maîtrisez votre destin et vous n'êtes plus à la merci des
investisseurs et des marchés financiers.

7
customer lifetime value​
"​ LTV​
" ou "​ " en anglais – N.d.T.
8
customer acquisition cost​
"​ CAC​
" ou "​ " en anglais – N.d.T.
9
Altschuler Max,​​
 ​ Hacking Sales: The Playbook for Building a High Velocity Sales Machine​
, auto-publié,
mars 2015.
 
Gardez toujours un oeil sur vos flux de trésorerie. Ça peut sembler incroyable, mais on
a souvent vu des fondateurs vider leur trésorerie sans même s’en rendre compte (​
et
lisez cet article de Paul Graham​
).

Partie IV : l’exécution - lever des fonds

Sommaire
↑​

La plupart des startups finissent par lever des fonds.

Vous devriez lever des fonds quand vous en avez besoin ou quand ils sont disponibles
dans des conditions favorables. Soyez attentif à ne pas perdre votre sens de la
frugalité, et à ne pas commencer à résoudre des problèmes en leur jetant de l'argent
dessus. Ne pas avoir assez d'argent peut être mauvais, mais avoir trop d'argent est
presque toujours mauvais.

Le secret pour réussir à lever des fonds est d'avoir une bonne entreprise. En dehors de
ça, tout ce que font les fondateurs pour sur-optimiser le processus ne compte
probablement que 5% du temps. Les investisseurs cherchent des entreprises qui vont
avoir un gros succès, qu'ils investissent dedans ou non, mais qui pourront se
développer plus vite avec du capital supplémentaire. La partie "gros succès" est
importante car les gains des investisseurs dépendent principalement des gros succès.
Si un investisseur pense que vous avez 100% de chances de créer une entreprise qui
vaut 10 millions de dollars mais presque aucune chance de créer une entreprise plus
grosse, il ou elle n'investira probablement pas, même à une valorisation très basse.
Expliquez toujours pourquoi vous pourriez être un gros succès.

Les investisseurs sont guidés par la double peur de rater le prochain Google, et de
perdre de l'argent sur quelque chose qui, restrospectivement, est clairement stupide.
(Les meilleures entreprises sont celles pour lesquelles ils ont peur des deux à la fois).

N’essayez pas de lever de l'argent quand votre entreprise n'est pas dans un état assez
bon pour attirer elle-même du capital. Vous allez gâcher votre réputation et perdre du
temps.

Ne soyez pas démoralisé si vous avez du mal à lever de l'argent. Une bonne partie des
meilleures entreprises ont eu du mal avec ça, car les meilleures entreprises semblent
très souvent mauvaises au départ (et semblent presque toujours dépassées). Quand
les investisseurs vous disent non, croyez à ce non mais ne croyez pas à la raison qu'il
y a derrière. Et rappelez-vous que tout ce qui n'est pas un "oui" est un "non"—les
investisseurs ont la capacité fantastique de dire des "non" qui ont tout l'air de vouloir
dire "peut-être".
Il est très important de faire vos discussions de levées de fonds en parallèle—ne
descendez pas dans la liste de vos investisseurs favoris les uns après les autres. C'est
en leur instaurant la peur que d'autres investisseurs leur voleront l'opportunité qu'on
les pousse à agir.

Voyez la levée de fonds comme un mal nécessaire dont il faut se débarrasser au plus
vite. Certains fondateurs tombent amoureux des levées de fonds ; ce n'est jamais bon.
Il vaut mieux qu'un seul fondateur s'en occupe pour que l'entreprise ne se mette pas
en pause.

Rappelez-vous que la majorité des capital-risqueurs10 ne s'y connaissent pas

beaucoup dans la plupart des domaines. Les métriques sont toujours ce qu'il y a de
plus convainquant.

C'est en train de changer, mais la plupart des investisseurs (YC étant une exception
notable) exigent malheureusement toujours que vous leur soyez présenté par
l'intermédiaire de personnes que vous connaissez tous les deux avant de vous prendre
au sérieux.

Insistez sur des conditions contractuelles claires (les conditions compliquées

s'accumulent et empirent à chaque tour), mais ne sur-optimisez pas, en particulier
concernant la valorisation. La valorisation est un aspect quantitatif sur lequel on peut
se comparer aux autres, ce qui fait que les fondateurs adorent se battre pour la plus
haute valorisation. Mais les valorisations intermédiaires ne comptent pas tellement.

Le premier chèque est le plus difficile à obtenir, alors concentrez vos énergies dessus,
ce qui implique généralement de concentrer votre attention sur l’investisseur qui vous
aime le plus. Ayez toujours plusieurs plans, l'un d'entre eux étant de ne rien lever du

10
Venture Capitalists​
"​ VC ​
" ou "​ " en anglais - N.d.T.
tout, et soyez souple si ça sert votre intérêt—si vous pouvez utiliser davantage
d'argent à bon escient, soyez prêt à le prendre.

Un point important pour faire un bon pitch est que votre histoire soit aussi claire et
simple à comprendre que possible. Bien sûr, le point le plus important est d'avoir une
bonne entreprise. On peut trouver beaucoup de conseils sur les points à inclure dans
un pitch, mais vous devez au minimum avoir : la mission, le problème, le
produit/service, le ​
business model​
, l'équipe, le marché et son taux de croissance, et les
chiffres financiers.

Rappelez-vous que la barre est bien plus haute à chaque tour de financement. Si vous
avez pu vous en sortir grâce à vos talents de présentateur lors de votre tour
d'amorçage, ne soyez pas surpris si ça ne marche pas lors de votre Série A.

Les bons investisseurs apportent réellement une forte valeur ajoutée. Les mauvais
investisseurs en enlèvent beaucoup. La plupart des investisseurs se trouvent quelque
part entre les deux et n'apportent ni n'enlèvent rien. Ceux qui investissent peu d'argent
ne font en général rien pour vous (autrement dit, méfiez-vous des tours
d'investissement faits en groupe11 ).

D’excellents membres de conseils d'administration sont une des meilleures forces

externes en dehors des utilisateurs, et les forces externes valent plus que ce que les
fondateurs s'imaginent. Soyez prêt à accepter une valorisation inférieure si ça vous
permet d'obtenir un excellent membre de conseil d'administration qui veut bien
s'impliquer sérieusement.

Je pense que ​
cet article de Paul Graham est ce qu'on peut lire de mieux sur la levée de
fonds.

11
 ​party rounds​
"​ " en anglais - N.d.T. 
 En conclusion
Sommaire
↑​

Souvenez-vous qu'au moins mille personnes ont déjà toutes les meilleures idées. Mais
seule l'une d'entre elles arrive à la concrétiser. Ce qui fait la différence, c’est
l'exécution. C'est un marathon, et tout le monde voudrait qu'il existe un autre moyen
de transformer l'idée en succès, mais personne ne l'a encore trouvé.

Donc tout ce dont vous avez besoin, c’est : une excellente idée, une excellente équipe,
un excellent produit, et une excellente exécution. Facile ! ;)

Merci à Paul Buchheit, Erica Carpenter, Brian Chesky, Adam D’Angelo, Paul Graham,
Drew Houston, Justin Kan, Matt Krisiloff, Aaron Levie, Gabriel Leydon, Jessica
Livingston, Dustin Moskovitz, David Rusenko et Colleen Taylor pour avoir apporté leurs
reflexions à ce travail.

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