Master 1 en sciences de gestion

Option : audit comptable et financier

PROJET PROFESSIONNEL

CONTROLE DE GESTION COMME

OUTIL DE PRISE DE DECISION

Elaboré et soutenu par  :

ADANE AHMED ELIAS

Promotion 2014 – 2015

 REMERCIEMENTS

JE TIENS À ADRESSER MES VIFS REMERCIEMENTS A TOUS CEUX

QUI, DE PRES OU DE LOIN, ONT CONTRIBUE A L’ELABORATION
DE CE PRESENT TRAVAIL.

MES REMERCIEMENTS SONT ADRESSES A TOUT LES

DAPARTEMENTS DE NOVO NORDISK ET PARTICULIEREMENT
LE DEPARTEMENT CONTROLING QUI M’A BEAUCOUP AIDE ET
PLUS PRECISEMENT MR.YALA.
JE TIENS EGALEMENT À REMERCIER MR.HAFID, MR.HAKIM,
MLLE.WAHIBA AINSI QUE MLLE. BENTALEB THANINA QUI
GRACE A LEURS AIDE J’AI PU AVOIR ACCES A DE BONNES
INFORMATIONS FIABLES, SANS OUBLIER MR. BENHARKAT
HAMZA QUI M’A BEAUCOUP AIDE.

ENFIN, MES VIFS REMERCIEMENTS ET MA PROFONDE

GRATITUDE SONT ADRESSES A TOUTE MA FAMILLE QUI M’A
BEAUCOUP AIDEE DURANT MON STAGE PAR LEURS CONSEILS
ET LEURS ENCOURAGEMENTS.

[2]
Plan  :

Introduction  ……………………………………………………………………  04

Section I: présentation de NOVO NORDISK. ………………………………… 05

I.1 -Présentation et historique de Novo Nordisk ……………………………….. 05
I.1.1 -L’historique du groupe Novo Nordisk …………………………………… 05
I.1.2 - Présentation du groupe Novo Nordisk ……………………………………. 07
I.1.3-Direction et siège social de NN ……………………………………………… 07
I.1.4- Novo Nordisk A/S (NNAS) : traitement du diabète ……………………….. 08
I.1.5 - Logo de la société…………………………………………………………… 08
I.1.6 - Objets et missions de la société …………………………………………….. 09
I.2 – NOVO NORDISK ALGERIE ……………………………………………... 10
I.2.1 – Bureau de Liaison ………………………………………………………….. 10
I.2.2 - Aldaph SPA ………………………………………………………………… 10
I.2.3 - Novo Nordisk un acteur responsable et engagé en Algérie ………………… 11
I.2.4 - Novo Nordisk, un leader mondial bien implanté localement ………………. 11
I.2.5 - Les études cliniques de Novo Nordisk en Algérie………………………….. 11

I.2.6 -Novo Nordisk ALGERIE en chiffre……………………..…………………… 12

Section II: Mission (le contrôle de gestion pour minimiser le BFR (Besoin en Fond de Roulement)).
… ………………………..… 16
II.1 - Etat des Créances DSO (Daily Sales Outstanding)………………………….. 17
II.2 - Etat des Stocks ……………………………………………………………… 19
II. 3 – Autres coûts……………………………………………………………….. 22 
II.4 – Fournisseur DPO IC………………………………………………………... 23
II.5 - Tableau de bord …………………………………………………………….. 24
Conclusion ………………………………………………………………………… 28
Sources……………………….................................................................................. 30

Liste des figures………………………………………………………………….. 30

Liste des tableaux………………………………………………………………… 30

[3]
Introduction  :

- Suivant l’évolution économique du monde, avec la libéralisation des marchés, et l’application

d’un seul modèle économique un peu partout dans le monde, qui est le modèle capitaliste, il est de
plus en plus difficile pour les entreprises de pouvoir suivre la cadence.

Face à ces difficultés, plusieurs entreprises se sont vues contraintes de déclarées faillite, car pour
pouvoir se faire une place sur le marché, il faudrait être le plus compétitif possible, il ne suffit plus de
produire uniquement mais produire à moindre coût, les entreprises ont fait appel à une nouvelle
fonction qui est contrôleur de gestion, afin de planifier les dépenses et faire leur suivis, cette fonction
qui est apparue au début du 20éme siècle est devenue indispensable au sein de toutes les entreprises
modernes, où il joue un rôle de garde fous de toutes les activités de cette dernière.

Avec la croissance exponentielle des entreprises, il est presque impossible pour le directeur de
pouvoir être au fait de tout ce qui se passe dans l’entreprise, afin d’avoir une meilleure gestion de cette
dernière, il est primordiale d’avoir à ses cotés un contrôleur de gestion, dont le rôle est de à prendre les
bonnes décisions et cela après l’analyse financière des différents segments de l’entreprise.

Ce qui m’a motivé le plus d’effectué mon stage pratique dans le domaine pharmaceutique c’est qu’il
y a une concurrence énorme, ainsi les entreprises évoluant dans ce domaine doivent se différenciées
par le prix, et donc par le métrise des coûts, et afin d’y parvenir ces dernières vont compter sur leur
contrôleur de gestion qui va par son expérience et par ses méthode de calcules essayer réduire les
dépenses pour cette entreprise. Il serait intéressant donc de s’immergé dans le monde du contrôle de
gestion et de comprendre son fonctionnement en pratique.

J’ai donc choisi l’entreprise NOVO NORDISK qui est l’une des premières sociétés à s’être installer en
ALGERIE, et qui évoluent dans le domaine pharmaceutique, elle a aussi la réputation d’être une
entreprise sérieuse et où je pourrai avoir des informations fiables et où on pourra me donner de bon
conseils.

De ce fait on peut poser la problématique suivante:

- Peut-on dire que le contrôle de gestion est un outil de prise de décision ?

[4]
Section I : Présentation générale de Novo Nordisk  :

I.1 - Présentation et historique de Novo Nordisk

Novo Nordisk est un groupe pharmaceutique, spécialisée dans la production de l’insuline. Il
est leader mondial dans le traitement du diabète.

I.1.1- L’historique du groupe Novo Nordisk

L'histoire de Novo Nordisk dure depuis 91 ans. Elle a débuté sous forme de deux sociétés : Novo
Industri A/S, fondée en 1925, et Nordisk Gentofte A/S, créée en 1923.
C’est en voulant sauver la vie de sa femme, atteinte de diabète que le professeur August Krogh, lauréat
danois du Prix Nobel de médecine en 1920, fonde en 1923, Nordisk Insulin Laboratorium, avec deux
autres scientifiques, le Dr H.C. Hadegorn et le chimiste A. Kongsted.
La création de la société fut motivée par la volonté de produire et de rendre disponible au Danemark et
en Europe du Nord, cette insuline que deux jeunes savants canadiens, Banting et Best, venaient tout
juste de découvrir. Ces deux chercheurs, Prix Nobel de Médecine en 1921 pour leur découverte de
l’insuline, furent les premiers, en 1921, à produire de l’insuline grâce à la mise au point d’un procédé
d’extraction sur le pancréas de chiens.
Dès cette information connue, A. Krogh se rendit avec sa femme au Canada à Toronto et obtint des 2
savants l’autorisation de produire cette insuline au Danemark et de poursuivre ses recherches pour
améliorer ses caractéristiques pharmacocinétiques. Ainsi de l’extraction du pancréas de chien, cette
insuline fut extraite de pancréas de porc, puis de bœuf, puis fut humanisée (transformation chimique
d’insuline de porc en insuline humaine), pour être enfin synthétisée à partir de levure de boulanger.
Parallèlement, l’insuline de 1921 qui devait être injectée de nombreuses fois par jour, vit son action
prolongée et ainsi virent le jour les insulines intermédiaires dites NPH 1, puis les insulines pré-
mélangées (aussi appelées insulines premix), associant insuline rapide et intermédiaire, pour
finalement donner naissance vers la fin des années 1990 aux insulines modernes actuellement
commercialisées : insuline basale d’action prolongée, insuline rapide et insuline premix.

A la pointe de la recherche en matière de diabète, Novo Nordisk, caresse l’ambition ultime qu’un jour
le diabète pourra être guéri.

Aujourd’hui, Novo Nordisk détient plus de 50% du marché de l’insuline dans le monde et est le
leader mondial incontesté du diabète.
1
NPH: Insulin basal: Neutral Protamin Hagedorn

[5]
 La maison mère de Novo Nordisk est établie à Bagsvaerd (près de Copenhague, au Danemark).
Novo Nordisk compte aujourd’hui plus de 32.000 collaborateurs et est présent sous forme de filiale
dans 75 pays. Ses produits sont commercialisés dans plus de 190 pays et compte des sites de
productions dans 7 pays dont l’Algérie.
Fort de 90 années d’innovations en ingénierie protéinique et en système d’injection, Novo Nordisk,
qui consacre un pourcentage conséquent de son chiffre d’affaires à la recherche-et au développement
(environ 17%), occupe une position de leader dans le domaine du diabète mais occupe également une
position de premier plan dans les domaines de l’hémophilie et autres pathologies rares de la
coagulation, dans celui des troubles de la croissance, et dans le traitement de la ménopause. Novo
Nordisk s’investit également dans le domaine de l’inflammation et compte bientôt pouvoir
commercialiser des molécules innovantes dans ce domaine.
Nordisk Gentofte A/S était à l’origine une collaboration entre trois personnes : August Krogh, H C
Hagedorn et August Kongsted. Novo Industri A/S a été fondée en 1925, sous la direction de deux
frères, Harald et Thorvald Pedersen.
En 1989, Nordisk Gentofte A/S et Novo Industri A/S ont fusionné, sous Novo Industri A/S,
rebaptisé Novo Nordisk A/S (NNAS).
En 2000, la scission de NNAS a donné le jour à trois entreprises :
-Novo A/S, une société holding ;
-Novo Nordisk A/S, responsable du secteur soins de santé des divisions diabète et Biopharma ;
-Novozymes A/S, en charge des secteurs enzymes et microorganismes.
En 2002, la propriété des produits de traitement de l’hémostase Novo Seven a été transférée à Novo
Nordisk Health Care AG en Suisse.
En 2004, la propriété des produits de thérapie de substitution hormonale (TSH) a été transférée à
Novo Nordisk Fem Care AG en Suisse.
En 2006/2007, la propriété des produits pour le traitement par hormone de croissance (THC) a été
transférée à Novo Nordisk Healh Care AG en Suisse.
NNAS reste le détenteur des produits liés au diabète et des produits d’équipements de distribution
ainsi que de tous les processus de fabrication.

[6]
I.1.2 - Présentation du groupe Novo Nordisk :

Novo Nordisk (NN) est une entreprise de santé spécialisée, leader mondial du traitement du
diabète, et avec une position de premier plan dans le domaine de l’hémophilie. NN développe des
traitements par hormones de croissance humaine (THC) et des thérapies de substitution hormonale
(TSH) ; elle a également des projets de développement de traitements pour les maladies
inflammatoires, l’obésité et tous les troubles sanguins.
Principaux domaines thérapeutiques de NN :
- Diabète ;

- Hémophilie ;

- Troubles de croissance ;

- Thérapie de substitution hormonale.

NN est défini comme Novo Nordisk A/S (NNAS) et toutes les entités détenues directement ou
indirectement par NNAS.
La maison mère du Groupe Novo Nordisk est Novo Nordisk A/S (NNAS) située à Bagsvaerd au
Danemark. NNAS est une société cotée à la bourse de Copenhague ainsi qu’à celle de New York.
NN dispose d’une présence dans 75 pays et commercialise des produits dans plus de 190 pays.

I.1.3 - Direction et siège social de NN :

La haute direction de NN se trouve principalement à NNAS et était composée au 11 juin 2015 de :

- LARS REBIEN SORENSEN: Président et PDG ;

- JESPER BRANDGAARD: DAF;

- LISE KINGO: DRH;

- MIKE DOUSTAR : Directeur de l’exploitation ;

- MADS KROGSGAARD Thomsen : Directeur commercial ;

NNAS est la maison mère du Groupe, où se trouvent les fonctions centrales comme la
Communication, l’Image de marque, la Qualité, la Finance, le Service Juridique et les Technologies de
l’Information. Le coût des fonctions centrales est absorbé par NNAS. Cela signifie que les frais de

[7]
gestion ne sont pas imputés aux filiales et que seuls les frais associés aux activités décentralisées
couvertes par un accord de service inter-société sont à la charge des filiales.

I.1.4 - Novo Nordisk A/S (NNAS) : traitement du diabète :

La principale activité commerciale de NNAS est son rôle de mandant dans le domaine thérapeutique
du traitement du diabète, domaine qui représente 78 % des ventes du Groupe NN pour 2014, et qui a
enregistré une croissance de 10 % en 2015 par rapport à 2014 2.
NNAS est responsable des fonctions d’entreprise du groupe NN liées au traitement du diabète, y
compris la recherche et le développement, les lancements de nouveaux produits, la planification de la
production globale et la planification du marketing international et de la vente mondiale.
Les filiales à responsabilité limitée du modèle d’entreprise Novo Nordisk sont rémunérées selon leurs
fonctions et leur profil de risque, NNAS assumant la responsabilité des fonctions et risques clés.

I.1.5 - Logo de la société :

Le logo de Novo Nordisk depuis la fondation de l'entreprise est le taureau Apis, un des animaux sacrés
de l'Égypte ancienne. Apis est la réincarnation de Ptah, le créateur de l'univers, de la cité sacrée de
Memphis et le patron des artisans. Le logo est une reproduction stylisée d'une statuette égyptienne
datée de 664 à 323 avant le Christ. Elle est richement décorée de symboles représentant notamment
l'éternelle dualité de la nuit et le jour, la vie et la mort. Le choix de ce symbole suit la vieille tradition
universelle d'identifier les sujets pharmaceutiques de symboles animaliers.
Figure 01 : Logo NOVO NORDISK

2
Présentation aux investisseurs pour l’ensemble de l’année 2015 disponible sur www.novonordisk.com

[8]
I.1.6 - Objets et missions de la société :
Depuis plus de 80 ans, Novo Nordisk s’engage à améliorer la prise en charge des personnes
diabétiques, et est aujourd’hui leader mondial dans le traitement du diabète. La gamme de ses produits
va des analogues modernes de l’insuline, en passant par les insulines humaines traditionnelles, un
antidiabétique oral, jusqu’à un grand nombre de systèmes d’injection de l’insuline adaptés aux besoins
des utilisateurs, tels que les pens (stylos).
Novo Nordisk est par ailleurs l'entreprise pharmaceutique qui prends en charge des projets de
recherche et de développement dans le domaine du diabète dont nous citons la régulation de l'appétit,
la sécrétion d'insuline, la surcharge des cellules bêta productrices d'insuline, la production de sucre par
le foie, l'insensibilité des cellules de l’organisme vis-à-vis de l'insuline (résistance à l’insuline) ainsi
que des troubles du métabolisme lipidique.
Dans le domaine du développement de nouveaux moyens thérapeutiques, Novo Nordisk collabore
avec des partenaires solides: au Danemark, Novo Nordisk soutient le « Steno Diabetes Center », un
centre de recherche de renommée internationale, qui prend également en charge des patients. En
Angleterre, Novo Nordisk a fondé, conjointement avec le « Oxford Center for Diabetes » et le «
National Health Service », le « Oxford Center for Diabetes, Endocrinology and Metabolism »
(OCDEM).
A côté de ses activités de recherche, Novo Nordisk participe également à des activités de portée
sociale, en collaboration par exemple avec la « World Diabetes Foundation » (WDF), une fondation
internationale dont l'objectif est d'améliorer la prise en charge des diabétiques dans les pays en voie de
développement. Conjointement avec la « European Association for the Study of Diabetes » (EASD) et
la « International DiabetesFederation » (IDF), Novo Nordisk soutient en outre le travail de recherche
de jeunes scientifiques, en mettant à disposition un budget de plus de 10 millions de dollars américains
pour les années à venir.

Avec l'étude DAWN « Diabetes Attitudes Wishes and Needs », Novo Nordisk a lancé l'une des plus
vastes études internationales menées à ce jour, ceci afin de mieux connaître les aspects psychosociaux
du diabète du point de vue des diabétiques, de leurs familles, de leur entourage social ainsi que des
médecins et des conseillèrs en diabétologie.
L'entreprise occupe actuellement 45 collaborateurs, tous au service de la clientèle. L’assortiment
comprend des insulines animales, des insulines humaines, des analogues de l'insuline, des appareils
d'injection, des hormones de croissance, des hormones pour le traitement des troubles de la ménopause
et un facteur de coagulation. Les prestations de service ont une excellente réputation. Le Centre
d'Information propose plusieurs fois par année des semaines d’instruction destinées aux diabétiques;
ces semaines sont organisées à Valbella avec la collaboration de diabétologues, de conseillers en
diabétologie et de diététiciens.

[9]
I.2 – NOVO NORDISK ALGERIE 3:

Novo Nordisk, qui compte en Algérie, depuis 1994, un bureau de liaison et une société de droit
algérien (Aldaph spa) d’importation, de production et de distribution, dirigés par PETER
ULVSKJOLD.

I.2.1 – Bureau de Liaison :

Le Bureau de Liaison (BDL) en Algérie s’occupe de toute la promotion des produits, et le marketing
de novo en Algérie, et de ce fait c’est une entité à but non lucratif.

I.2.2 - Aldaph SPA :

ALDALPH SPA est une société par action filiale du Groupe Novo Nordisk dont la maison mère est
Novo Nordisk A/S (NNAS), basée au Danemark. Les sociétés du Groupe Novo Nordisk développent,
fabriquent et commercialisent des produits et dispositifs pharmaceutiques dans 4 principaux domaines
thérapeutiques : traitement du diabète, traitement hémostatique, traitement par hormones de croissance
humaine (THC) et thérapie de substitution hormonale (TSH).
ALDALPH SPA commercialise et vend des antidiabétiques, des produits à base d’hormones de
croissance et des produits hémostatiques sur le marché local ; certains produits sont importés et
d’autres sont fabriqués localement en l’occurrence Novo formine qui est un antidiabétique oral
fabriqué par ALDALPH SPA dans une usine située à Tizi-Ouzou, à 120 km de la capitale Alger. Trois
dosages sont fabriqués pour le marché local : 30 comprimés de 500 mg, 850 mg et 1000 mg.

3
SOURCE : NNAL (Novo Nordisk Algérie).

[10]
I.2.3 - Novo Nordisk un acteur responsable et engagé en Algérie :

En tant que leader mondial dans le traitement du diabète, la mission de Novo Nordisk donne la priorité
à travers la prévention primaire, le diagnostic précoce et l’amélioration de la prise en charge des
personnes ayant un diabète (prévention secondaire et tertiaire). Tant il est vrai que le bon contrôle du
taux de sucre dans le sang (glycémie) est indispensable pour ralentir et retarder les complications du
diabète et ainsi sauver des vies.

I.2.4 - Novo Nordisk, un leader mondial bien implanté localement :

Novo Nordisk A/S, Aldaph spa est donc un partenaire stratégique des services de santé et des
industries du médicament en Algérie. L’entreprise, qui s’est engagée durablement aux côtés des
autorités algériennes pour mettre son savoir-faire et son expérience au service des personnes ayant un
diabète, souffrant d’hémophilie, de trouble de croissance, et des femmes ménopausées, s’est fixée
comme objectif de produire l’intégralité du portefeuille de ses insulines en Algérie d’ici 2015. Cet
engagement s’est concrétisé (le 28 Avril 2012) avec la signature d’un accord de partenariat industriel
pour la production d’insuline avec le groupe Saïdal qui sera en charge de la fabrication de la gamme
de flacons et de cartouches d’insuline Novo Nordisk (conventionnelles et modernes). Après Tizi-
Ouzou, où Novo Nordisk produit des comprimés de Metformine, c’est à Constantine que sera élargie
la production locale de Novo Nordisk pour satisfaire la demande estimée actuellement à un équivalent
d’environ six millions de flacons.

I.2.5 - Les études cliniques de Novo Nordisk en Algérie :

Novo Nordisk envisage de s’installer durablement en Algérie, en développant la production locale et

l’export, ainsi que ses activités de responsabilité sociale, en partenariat avec le Ministère de la Santé,
de la Population et de la Réforme Hospitalière. Ainsi trois grandes initiatives de responsabilité sociale
pour changer le diabète en Algérie sont en cours :
- La Clinique Mobile « Changing Diabetes ». Accompagnée d’un vaste programme d’information et
de sensibilisation, la clinique mobile vise à fournir un dépistage ciblé du diabète au grand public ainsi
que des examens de santé gratuits pour les personnes ayant un diabète. Ainsi ce sont plus de 15000
personnes, diabétiques ou non, qui seront examinées au niveau de cette clinique tous les ans.

- Le projet du Baromètre Changing Diabètes Algérie, qui regroupera 30 structures de Santé

algériennes et près de 25000 patients suivis sur un minimum de 3 années. Son objectif est de donner

[11]
un état des lieux détaillé, en temps réel, de la prise en charge du diabète dans notre pays. En relation
avec ce projet, Novo Nordisk Algérie participera à une étude internationale unique, l’étude DAWN 2,
qui vise à mieux connaitre les besoins, les problèmes psycho-sociaux et les obstacles que rencontrent
les personnes diabétiques, leur entourage et les professionnels de la santé les prenant en charge au
quotidien.

- Le programme Novo Nordisk en matière d’éducation thérapeutique : depuis 2008, près de 50 000
personnes ayant un diabète ont bénéficié de séances d’éducation visant à rendre autonomes vis-à-vis
de leur maladie et de leur traitement, les personnes vivant avec un diabète. Il s’agit-là de faire des
personnes diabétiques, de véritables partenaires des professionnels de santé, pour la prise en charge de
leur maladie. En parallèle, Novo Nordisk forme chaque année, en partenariat avec la Société
francophone de diabétologie paramédicale, des paramédicaux algériens dans le cadre d’un partenariat
unique basé sur l’échange des expériences et le partage de bonnes pratiques.

[12]
I.2.6 - Novo Nordisk ALGERIE en chiffre  :

Part de marché  :

Figure 02 : Part de marché dans le secteur du diabète :

Part de marché

ELI LILLY
10%
NOVO NORDISK
SANOFI
SANOFI ELI LILLY
30% NOVO NORDISK
60%

Source : service market access (NOVO NORDISK).

Positionnement de NOVO NORDISK dans le domaine pharmaceutique  : (tout produits confondue)

NOVO NORDISK est classé deuxième dans le secteur juste après SANOFI.

Gamme de produits commercialisés  :

Human insulin:

ACTRAPID HM PENFILL 5X3 ML

MIXTARD 30 HM PENFILL 5X3ML

INSULATARD PENFILL 5X3 ML

ACTRAPID HM 100 UI/ML 10 ML

INSULATARD HM 100 UI/ML 10 ML

MIXTARD 30 100 UI/ML 10 ML

Modern insulin:

NOVORAPID PENFILL 100 5X3 ML

[13]
NOVORAPID FLEXPEN 5X3 ML

NOVOMIX 30 PENFILL 5X3 ML

NOVOMIX 30 FLEXPEN 5X3 ML

LEVEMIR PENFILL 100 U/ML 5X3ML

LEVEMIR FLEXPEN 100 U/ML 5X3ML

Diabetes devices:

NOVOPEN 4 *BLUE

NOVOPEN 4 *SILVER

NOVOFINE 30G X 6MM 100PCS.

NOVOPEN ECHO *BLUE

NOVOPEN ECHO *RED

NOVOFINE 30X6 100

NOVOFINE 30G X 8MM 100PCS.

NOVOTWIST 32G TIP 5MM 100*UPS.

NOVOTWIST 30G X 8MM 100PCS.

OAD: (On a Day) daily treatment.

NOVOFORMINE 500 MG 50 TABS

NOVOFORMINE 500 MG 30 TABLETS

NOVOFORMINE 1000 MG 30 TABLETS

NOVOFORMINE 850 MG 30 TABLETS

NOVONORM 0.5 MG 30 TABL.

NOVONORM 1 MG 30 TABL.

NOVONORM 2 MG 30 TABL.

[14]
 Organigramme (NOVO NORDISK) :

Figure 03 : organigramme NOVO NORDISK.

GENERAL MANAGER

Public Affairs & Market Acces manager Assistant Executive

Projet Saidal Marketing Manager Biopharm B U Director CMR Director

H R & Administration Director Finance, Legal & IT Manager Diabetes Opreration Director Business Development
& Op Director

[15]
Section II : Mission  (le contrôle de gestion pour minimiser le BFR
(Besoin en Fond de Roulement)).

Afin de construire un tableau de bord qui pourra aider les directeurs à prendre les décisions
adéquates pour pouvoir minimiser le BFR, nous devons d’abord faire un état des ventes (DSO),
Un état des stocks, Autres Coûts et un état des délais accordés par les fournisseurs(DPO IC), dans le
but de déterminer le gap (la différence) entre les échéances clients et fournisseurs, et prendre des
mesures pour réduire cette différence au maximum en sachant que les crédits intragroupe sont
interdits ainsi que les crédit venant de l’étranger, seul le crédit bancaire local est autorisé.

Dans le cadre de cette démarche qui est de minimiser le décalage de trésorerie, une commission
interne à été mise en place qui est la S & OP (Sales & Opération), cette commission est constituée
des départements suivants :

- Département Financier.
- Département Commercial.
- Département Logistique.
- Département des Ventes.
- Département Marketing.

Cette dite commission se réunit une fois par mois, pour la mise en place de nouvelles stratégies sur la
base des données présentées par le contrôleur de gestion, élaboré à partir de l’analyse des écarts entre
le Forecast (prévisions) et le réalisé, c’est là que s’opère l’ajustement des prévisions, ainsi que les
décisions qui vont réduire le découvert au maximum.

[16]
II.1 - Etat des Créances DSO (Daily Sales Outstanding):

Le service concerné qui est le service crédit et qui s’occupe entre autre du suivi des factures clients
jusqu’au recouvrement, remet un rapport sur l’état des créances qui comprend :

- Un rapport sur les créances échu et non échu.

- Les créances échues avec l’âge de la créance.
- Ainsi qu’un crédit management : en appliquant les crédits max selon la solvabilité du client.

Cet état met en avant le temps qu’on va mettre pour récupérer nos créances, Novo Nordisk
a pour habitude d’accorder un crédit fournisseur de 80 jours environs et sans avance de la part
du client.

Cet état ce présente comme suit :

Tableau 01 : Etat des créances au mois de Mai 2015

Sales Sales
REA REA
Dec LY Nov LY REA REA REA
DZD 04.201 05.201
REA REA 01.2015 02.2015 03.2015
5 5
11.2014 12.2014
Créances 25 000 39 000 61 000 75 000 83 000

recouvrement 10 000 10 000 8 000 10 000 12 000

ventes 18 000 20 000 26 000 24 000 30 000 24 000 20 000
               
DSO (jours)     35 50 69 87 101

Objectif
(jours)     80 80 80 80 80
Retard/avance
    - 45 - 30 - 11 7 21

En Millions DZD Source : NOVO NORDISK

[17]
 Pour le calcul du délai de récupération des créances on utilise la formule suivante :

= créance du mois / la somme de 3 mois de CA * 90 (le nombre de jours pour 3 mois)

Cette formule nous permet de savoir au bout de combien de jours nous allons récupérer nos créances,
et ainsi on peut comparer chaque mois avec le crédit max accordé pas novo nordisk à ses client et qui
est de 80 jours.

Après avoir calculé le DSO par jours, et faisant la différence avec le crédit max, on obtient les résultats
si dessus, que nous pouvons représenter dans le graphe suivant.

Figure 04 : Graphe représentant la différence entre le DSO mensuel (jours) et les objectifs de
crédit max (80 jours) de JANVIER à MAI 2015

120

100

80

60 DSO (jours)

Objectif (jours)
40

20

Source : NOVO NORDISK

On remarque que pour les deux premiers mois (janvier, février) le DSO est inférieur au crédit
max de 80 jours, donc on peut dire que la situation est bonne et que nos clients paient à temps, par
contre pour les mois de mars avril et mai, on remarque que le DSO est supérieur au crédit max qui
s’explique par l’augmentation des ventes, mais qui n’est pas suivi par l’augmentation des créances
recouvré donc cela va créer un décalage de trésorerie et va augmenter le découvert de l’entreprise, car
pour couvrir ce décalage l’entreprise doit s’endetter par le bisais de la banque.

[18]
II.2 - Etat des Stocks  :

Le service en charge de l’élaboration de cet état est le service logistique, ce service s’occupe de toute
la partie transport, entreposage et distribution des médicaments. Il faut aussi noter que NOVO
NORDISK ALGERIE dispose de 4 espaces de stockages qui se situent à :

- ALGER.
- ORAN.
- TIZI OUZOU.
- CONSTANTINE.

Cet état comprend :

- Un état des stocks mensuel.

- Le planning des importations, selon le programme de d’importation signé par le ministère.

L’objectif de cet état est de garder un minimum de 4 mois de stocks, selon les prévisions des ventes.

Tableau 02 : Etat des stocks du mois de mai 2015

Material description MSO Value million DZD

VICTOZA 6MG/ML 2X3ML 31,7 31 200
NOVOFORMINE 850 MG 30 TABLETS 4,7 9 800
NOVOMIX 30 FLEXPEN 5X3 ML 1,3 9 600
MIXTARD 30 100 UI/ML 10 ML 19,3 8 200
NOVORAPID FLEXPEN 5X3 ML 0,9 6 300
NOVONORM 0.5 MG 30 TABL. 5,8 2 700
ACTRAPID HM 100 UI/ML 10 ML 8,1 2 200
ACTRAPID HM PENFILL 5X3 ML 10,0 1 400
NOVOFORMINE 1000 MG 30
TABLETS 3,0 1 300
MIXTARD 30 HM PENFILL 5X3ML 3,9 900
INSULATARD PENFILL 5X3 ML 8 800
LEVEMIR PENFILL 100 U/ML 5X3ML 6,9 800
INSULATARD HM 100 UI/ML 10 ML 2,3 700
LEVEMIR FLEXPEN 100 U/ML 5X3ML 0,1 200
TOTAL   76 100

Source : NOVO NORDISK

[19]
Le MSO est ce qui équivaut, au stock détenu en mois, celui-ci est calculé comme suit :

- Tout d’abord on doit avoir les prévisions de ventes de l’année en cours, après ça, nous
devons faire ressortir une moyenne des ventes de l’année en cours.

Le stock est valorisé au prix standard qui est déterminé lors de l’élaboration du budget prévisionnel au
début de l’année.

Apres avoir fait ces étapes la on a la formule suivante :

MSO = Stock réel du moi / La moyenne des prévisions de vente de l’année en cours.

Cette formule nous permet de savoir combien de mois de stock nous avons en notre possession, cela
nous permet de mettre en place une politique d’importation efficace et efficiente.

Ces calcules nous permettent d’élaborer le graphe suivant, ce dernier met en évidence le produit avec
le stock disponible en millions DZD, avec le MSO de chaque produit, qu’on va comparer au stock de
sécurité qui est déterminé en mois et qui représente 4 mois de stock pour chaque produit.

[20]
Figure 05 : Graphe qui représente les produits en fonction de leurs valeurs et en MSO avec le
stock de sécurité.

35
12

10.6

30
10

8.2

25
8.1
8

6.9
6.8

20
5.8

5.4
6

4.7

15
3.9
4

10
3.0

2.3
1.3
2

5
0.9

0.1

0.0

0.0
0.0

0.0

0
0

INSULATARD HM 100 UI/ML ...

VICTOZA 6MG/ML 2X3ML

NOVOMIX 30 FLEXPEN 5X3 ML

MIXTARD 30 100 UI/ML 10 ML

NOVORAPID FLEXPEN 5X3 ML

ACTRAPID HM PENFILL 5X3 ML

INSULATARD PENFILL 5X3 ML

NOVOFORMINE 850 MG 30 ...

NOVONORM 0.5 MG 30 TABL.

ACTRAPID HM 100 UI/ML 1...

NOVOFORMINE 1000 MG 30...

MIXTARD 30 HM PENFILL 5...

LEVEMIR PENFILL 100 U/ML...

LEVEMIR FLEXPEN 100 U/ML...

NORDITROPINE NORDILET ...

NOVONORM 1 MG 30 TABL.

NOVORAPID PENFILL 100 5...

Source : NOVO NORDISK. NOVONORM 2 MG 30 TABL.

D’après le graphe nous pouvons dire qu’il y a certains produits où le niveau des stocks dépasse les 4
mois de prévisions des ventes et de ce fait dépasse aussi le niveau de stock minimum pour chaque
produit est atteint par la même occasion les objectifs recherchés.

D’un autre côté nous avons 5 produits qui ne couvrent pas les 4 mois du SS (Stock de sécurité)
préétablis lors des prévisions, nous pouvons dire que les produits qui sont en dessous de la ligne verte
et qui sont :

- NOVOMIX 30 FLEXPEN.
- NOVORAPID FLEXPEN.
- NOVOFORMINE 1000 MG 30.
- MIXTARD 30 HM PENFILL.
- INSULATARD HM 100 U/ML.

[21]
Ne couvre pas les prévisions des ventes sur la période de 4 mois. Nous devons y remédier le plus
rapidement possible, en revoyant la politique d’approvisionnement avec le service concerné.

II. 3 – Autres coûts  :

Ces coûts sont pris en charge par le service du contrôle de gestion, qui les intègrent au budget
prévisionnel, ce sont toutes les charges de fonctionnements aux quelles doit faire face NOVO
NORDISK pour le mois à venir, on peut citer par exemple :

- Les salaires et charges patronales.

- Les charges de structures.
- L’électricité, l’eau, le téléphone et internet.
- Autres charges.

Dans ce cas de figure l’entreprise opère à ce qu’on appelle l’approvisionnement (accruals), cette
démarche permet à NOVO NORDISK de bloquer la somme correspondante aux différentes charges
citées si dessus, afin de pouvoir répondre aux échéances à venir, pour cette étape NN aura donc
provisionné l’équivalant d'un mois de charges, qui vont être bloquée sur son compte.

Tableau 03 : tableau représentant les autres charges du mois de juin 2015.

Rubrique Montant
Salaires, charges patronales 7 000,00
Charges de structures 2 000,00
Elec, Eau, Téléphone, Internet 500,00
Autres charges 500,00
TOTAL 10 000,00
En millions de DZD Source : élaboré par l’étudiant.

On peut aussi dire que ces charges restent fixes, sauf dans certains cas exceptionnels.

[22]
II.4 – Fournisseur DPO IC  :
NOVO NORDISK Algérie à pour principal fournisseur la maison mère de NOVO NORDISK
qui se situe au Danemark, chaque mois la maison mère envoies une balance fournisseur à ses
différentes filiales à travers le monde afin de les informer de l’état de leurs dettes ainsi que les
échéances à venir.

On note aussi que la maison mère accorde un délai de paiement qui n’excède pas les 2 mois qui est
l’équivalent de (60jours), de ce fait les filiales disposent d’une avance de 60 jours sur les produits mis
à sa disposition.

La balance des dettes présente les différents montants dû par chaque filiale, en précisant la région
de cette dernière, mais aussi en mettant en avant l’âge de la dette.

Et dans le cas où, la dette n’est pas réglée à temps par une des filiales, des alertes sont envoyées à la
firme en question, pour lui rappeler de bien vouloir s’acquitter de sa dette.

L’état des dettes envoyées par la maison mère à la fin de chaque mois peut se résumer comme suit :

Tableau 04: balance fournisseur envoyée par la maison mère NOVO NORDISK à la filiale
ALGERIE.

Région ALGERIE        
Colonne1 Colonne2 Colonne3 Colonne4 Colonne42 Colonne5
DATE N° facture B C N° montant Devise échéance
05/04/2015 115 49 7 667,73 Dzd 05/06/2015
10/04/2015 120 50 8 945,69 Dzd 10/06/2015
15/04/2015 132 51 10 223,64 Dzd 15/06/2015
22/04/2015 138 52 7 156,55 Dzd 22/06/2015
28/04/2015 142 53 7 667,73 Dzd 28/06/2015
03/05/2015 148 54 8 945,69 Dzd 03/07/2015
10/05/2015 151 55 10 223,64 Dzd 10/07/2015
17/05/2015 155 56 10 223,64 Dzd 17/05/2015
27/05/2015 160 57 8 945,69 Dzd 27/05/2015
TOTAL     80 000,00    
  en millions de DZD  
Source : NOVO NORDISK.

[23]
II.5 - Tableau de bord  :

Apres avoir abordé les différents éléments qui constituent notre trésorerie, et après avoir
déterminé les différents montants de ces derniers, à savoir :

- Les créances clients : 83 000,00 (millions de DZD).

- Le stock : 76 100,00 (millions de DZD).
- Les autres charges : 10 000,00 (millions de DZD).
- Dettes fournisseurs : 80 000,00 (millions de DZD).

Ce travail nous à permis de comprendre le fonctionnement de notre trésorerie à savoir que les
créances clients, le stock ainsi que les autres charge ce sont des besoins en financement car ça
représente l’argent non rapidement transférable en liquide. Par contre les dettes fournisseurs et un
moyen de financement car l’argent n’est pas rapidement exigible et donc nous laisses du temps avant
l’échéance.

On peut donc d’après cette définition définir notre BFR. Qui est égal à :

BFR = Besoins de financement – Moyens de financement.

= (créances client + stock + autres charges) – dettes clients.

On sait aussi par ailleurs que l’entreprise dans le cas ou elle à un BFR (besoins en fond de roulement)
positif peut faire appel à deux types de financements qui sont :

- L’escompte : en sachant que la banque escompte que la moitié des créances clients de
l’entreprise.
- Le découvert bancaire : en sachant que la banque accorde un découvert qui est plafonné à
50 000,00 (millions de DZD).

[24]
 A partir des éléments précédents on peut élaborer le tableau suivant :

Tableau 05  : tableau de bord représentant le BFR ainsi que les modalités de financement.

Rubrique Montant
créance client DSO 83 000,00
Stocks 76 100,00
autres coûts 10 000,00
dettes fournisseurs 80 000,00
BFR 89 100,00
Escompte 41 500,00
Découvert 47 600,00
En millions de DZD Source : élaboré par l’étudiant.

Méthode de calcul :

- BFR = (83 000,00 + 76 100,00 + 10 000,00) – 80 000,00 = 89 100,00 (millions de DZD).

- Escompte = 83 000,00 / 2 = 41 500,00 (millions de DZD).
- Découvert = 89 100,00 – 41 500,00 = 47 600,00 (millions de DZD).

Dans le but d’avoir une trésorerie équilibrée il faudrait réduire le découvert bancaire au maximum, et
pour cela on devra appliquée les décisions managériales prises lors des S & OP qui se tiennent chaque
mois.

Pour avoir une meilleure idée sur le découvert qu’il nous faudra réduire nous allons représenter les
différentes rubriques de notre trésorerie en jours, afin de savoir combien de jours nous allons devoir
financer via le découvert bancaire.

Nous avons déjà les chiffres suivant en ce qui concerne les différentes rubriques de la trésorerie :

- Créances clients (DSO) : 101 jours. (d’après le tableau de mai page : 16)
- Stocks: 120 jours. (nous devons avoir un stock de sécurité de 4 mois)
- Autres charges : 30 jours. (nous provisionnant la dépense d’un mois de charges)
- Dettes fournisseurs (DPO) : 59 jours. (la maison mère nous accorde un délai de 2 mois)

[25]
 Figure 06 : graphe représentant les différentes rubriques de la trésorerie, ainsi que le découvert
qui en découlent.

250
30

59
200

120
150 Escompte (50.5 jours)

100
192
Découvert bancaire

50 (141.5 jours)
101

DSO STOCKS Autres charges DPO GAP

Besoins de financement

En jours Source : NOVO NORDISK.

On peut donc dire qu’il nous reste 141.5 jours de besoins en fond de roulement à financer avec un
découvert bancaire.

Le but de notre démarche et de présenté un état récapitulatif de tout les résultats qu’on a obtenu au
par avant, afin de pouvoir détecté les éléments clés qui influencent notre trésorerie, afin de prendre les
décisions adéquates pour réduire le besoins en financement, et plus précisément le découvert
bancaire, car ce dernier engendre des agios et des intérêts supplémentaires que doit supporter
l’entrepris, et pour d’y arrivé les dirigeants de l’entreprise se basent sur les différent tableaux et
graphiques présenté par le contrôleur de gestion en ce qui concerne la trésorerie et cela chaque mois,
lors de la tenue de la commission S & O P, afin de prendre les mesures nécessaires qui permettent de
réduire notre découvert bancaire au maximum et par la même occasion réduire les charges
supplémentaires qui vont être engendré par ce découvert.

[26]
La commission S & OP c’est réunie le mercredi 3 juin 2015, afin de discuter les résultats du mois de
mai, et au vu de toutes les indications et de tout les chiffres présenté par le contrôleur de gestion, la
commission à pris les décisions suivantes dans le but d’avoir un BFR réduit de ce fait réduire le
découvert :

- Déterminer la mise à jour de forecast des produits prévisionnel sur 24 mois afin
d’améliorer le accuracy (précision prévisionnelle pour maitriser la production au
Danemark et faire face à toutes les commandes des filiales de Novo nordisk).

- Evaluer le portefeuille client en créances échues et non échues afin d’informer les
délègues commerciaux de mettre la pression sur les recouvrements clients avec
retards.

- Evaluer les importations par des timings mensuels de réception des produits et évaluer
le risque de retard éventuel afin de satisfaire les ventes internes dans les délais.

- Evaluer et mettre à jour un plan de trésorerie qui englobe les données précédentes (si
le besoin de trésorerie augmente on fait appel à un forcing de recouvrement ou
l’utilisation de la ligne d’escompte.

[27]
Conclusion :

Le marché pharmaceutique, occupe une place importante dans le secteur de la santé en Algérie. Il se
développe à une cadence relativement rapide nourri par la concurrence tenace entre les fournisseurs
sur le marché.

Afin de mener à bien mon étude, j’ai émis au début de mon travail la problématique suivante : Peut-on
dire que le contrôle de gestion est un outil de prise de décision ?

Mon stage au sein du service contrôle de gestion de NN m’a permis d’avoir des éléments de réponses.
J’ai pu déduire qu’avec beaucoup de travail, du sérieux et une bonne méthodologie, le contrôle de
gestion peux permettre de prendre les décisions adéquates face aux défis quotidien de l’entreprise tell
que :

* La maitrise des coûts de productions.

* Avoir une trésorerie équilibrée.

* Resté leader sur marché du diabète.

* La maitrise des prix d’importations.

De ce fait, j’ai choisi de basé mon rapport sur la trésorerie afin de déterminer quels sont les différent
moyens d’avoir une trésorerie équilibré, pour pouvoir y répondre j’ai abordé les éléments qui la
composent :

* Les créances clients DSO.

* Le stock.

* Les autres charges.

* Les dettes fournisseurs DFO.

En étudiant chaque de ces éléments, cela nous permet d’avoir un état mensuel qui va nous servir de
base pour élaborer notre tableau de bord, ce dernier met en avant tout les éléments cités au-dessus
mais aussi fait ressortir le BFR de l’entreprise, sachant que ce BFR peut être absorbé de deux
manières:

* L’escompte bancaire (la moitié des créances clients).

* Le découvert bancaire (avec un plafond prédéfini par la banque).

Une fois ce travail fait, NOVO NORDISK a mis en place une commission la S & O P (Sales and
Opération) qui se réunit chaque début du mois afin de discuter les résultats du mois passé, les résultats
qui seront présentées par le contrôle de gestion sous la forme du tableau de bord élaboré au part avant.

[28]
Cela va leur permettre d’identifier les éléments qui influencent sur la trésorerie et prendre les décisions
qui vont réduire le découvert au maximum.

Apres avoir abordé les éléments si dessus avec le service contrôle de gestion on peut déduire que le
contrôle de gestion est vraisemblablement un outil de prise de décision, de ce fait il facilite la prise de
position du manager par rapport au différents défis auquel l’entreprise fait face.

En conclusion, je peux dire que pendant mon stage pratique au sein de NOVO NORDISK ALGERIE,
j’ai eu l’opportunité d’avoir une idée générale sur le fonctionnement des entreprises en Algérie, mais
plus précisément le rôle du service contrôle de gestion au sein d’une entreprise, j’ai pu en déduire que
c’est la pierre angulaire de l’entreprise, car c’est grâce à son travail que toutes les décisions
importantes de l’entreprise sont prises, par exemple le cas que j’ai abordé dans ce rapport mais aussi il
fait l’analyse des écarts entre le réalisé et les prévisions, cela permet de régulé les dépenses et avoir un
meilleur résultat.

[29]
SOURCES  :

- http://www.novonordisk.com/about-novo-nordisk/default/positions.html
- NOVO NORDISK ALGERIE
- www.novonordisk.com.

Liste des figures  :

- Figure 01 : Logo NOVO NORDISK page: 08

- Figure 02 : Part de marché dans le secteur du diabète page : 13

- Figure 03 : organigramme NOVO NORDISK. Page : 15
- Figure 04 : Graphe représentant la différence entre le DSO mensuel (jours) et les
objectifs de crédit max (80 jours) de JANVIER à MAI 2015 page : 18
- Figure 05 : Graphe qui représente les produits en fonction de leurs valeurs et en MSO
avec le stock de sécurité. Page : 21.
- Figure 06 : graphe représentant les différentes rubriques de la trésorerie, ainsi que le
découvert. Page : 26.

Liste des tableaux  :

- Tableau 01 : Etat des créances au mois de Mai 2015 page : 17.
- Tableau 02 : Etat des stocks du mois de mai 2015 page : 19.
- Tableau 03 : tableau représentant les autres charges du mois de juin 2015. Page : 22.
- Tableau 04: balance fournisseur envoyée par la maison mère NOVO NORDISK à la
filiale ALGERIE. Page : 23.
- Tableau 05 : tableau de bord représentant le BFR ainsi que les modalités de
financement. Page : 25.

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