Le lean management

4 règles et 3 principes

Pierre-Henri HARTMANN
ph.hartmann@belierassocies.fr

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Pourquoi le « LEAN »

C’est un système performant de conduite d’une entreprise qui a fait ses preuves
et est construit selon les principes du « Toyota Production System » (TPS)

Au-delà des outils (kanban, Andon, SMED, ….) c’est avant tout un mode de
management, devenu une référence … et décliné dans de nombreuses activités
production, service, conception, santé, …..

… permettant
‒ l’appropriation des plans d’amélioration par tous et à tous les niveaux
‒ d’agir sur la sécurité et l’environnement, la qualité, les délai et les couts

Présentation Lean 2016 09 15 2

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L’amélioration continue
Une approche nouvelle pour les responsables et les collaborateurs qui change l’approche
managériale

« il est strictement interdit de parler

1850 durant les heures de travail »

« On ne vous demande pas de penser;

20ème siècle il y a des experts payés pour cela. »

« vous n’êtes pas payés pour

Amélioration produire des pièces ou des services,
vous êtes payés pour améliorer le
continue processus qui permet de les
produire »

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Le LEAN : 3 principes

Les employé(e)s sont le

Éliminer moteur du système
les gaspillages

Les fondamentaux du lean :

Fabriquer selon les
besoins de son client
• définir la valeur de chaque produit/service
• Identifier la chaine de valeur
• Établir un flux de valeur continu
• Laisser le client tirer la valeur
• Viser la perfection
System Lean de J. Womack, D Jones

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Fabriquer selon les besoins de son client
Tirer les flux à partir de la demande client (et non pour mon propre intérêt)

Qui est mon client ?

‒ À qui est destiné le travail que je fournis ?

Est-ce que je connais ce qu’il veut ?

‒ En quantité, en qualité ? Quand ? A quelle fréquence ?
‒ Avec quel conditionnement ? Avec quelle documentation ? informations ?
‒ Où le livrer ? ……ETC ……

Mais aussi : je suis le client de qui ? Qui est mon « fournisseur » ? Est qu’il connaît
mes demandes ?

Le LEAN nous conduit à mettre en place des relations Clients fournisseurs

en interne et externe

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Éliminer les gaspillages

Coûts + marge = ce que le client paye…

La cartographie
Valeur Ajoutée du flux de valeur
Changement Physique du Produit permet de mettre
Création de caractéristiques que le client perçoit comme une en évidence les
valeur gaspillages sur
Usiner, Injecter, Assembler, Souder… l’ensemble du flux
+
Non-Valeur Ajoutée = Gaspillage
Certaines de ces étapes peuvent être nécessaires
Certaines de ces étapes sont importantes
Charger / Décharger, Contrôler, Transporter, se déplacer, Attendre
…

l’agitation ne signifie pas que du travail utile est fait

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Eliminer les gaspillages
Apprendre à observer les gaspillages : Gaspillage = Toute activité qui consomme des
ressources (main d’œuvre, énergie,
Non qualité
consommables, …) mais qui n’ajoute pas de
surproduction valeur pour le client = coûts additionnels
mouvement
attente
transport
stock
Sur-qualité et opérations inutiles
Non utilisation de l’intelligence

Mais aussi la surcharge des

équipements et des personnes
capacité
L’irrégularité liée à l’interne
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 Le piège des stocks

Pendant que je gère mon stock, un concurrent dynamite les écueils et améliore ses
résultats
Au delà des couts de possession, les stocks cachent les problèmes

Tout va bien ?

USINE
STOCKS
Temps
de
changement
Pannes Retard rebuts
fournisseurs Absentéisme

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 Les 4 règles qui guident la conception et le
fonctionnement de l’entreprise lean :

Règle 1- L’Activité
d'une personne

Règle 2 - Connexions entre

“Fournisseurs” et “Clients”

Règle 3 – Cheminement = flux

Source : S. Spear and H. Kent Bowen, « decoding the DNS of the Toyota Production System »,
Règle 4 - Améliorations
Harvard Business Review, Sept Oct, 1999, P 96
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Règle 4 : L’amélioration continue
Utiliser une méthode (scientifique) :
Alerter immédiatement en cas de problème
écart standard/réel ou prescrit/réel
Avoir des moyens de mesurer les écarts
« on améliore que ce que l’on mesure »
Avoir des moyens de remonter des informations
Résoudre les problèmes où ils se produisent, avec les agents
sur le terrain (observer, tenir compte des contraintes de travail)
chercher les causes racines (règles des 5 pourquoi)
Tester les solutions
droit à l’erreur (pas la faute) à conditions que cela n’affecte pas la santé / sécurité

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Règle 1 : l’activité structurée
L’Activité de chaque personne doit être parfaitement spécifiée et
structurée*: *ou dite aussi « standardisée »
– Contenu (description précise et complète de tout ce qu’il y a à faire, y compris
quand problème)
– Séquence des étapes
– Temps nécessaires
– Résultats attendus (Standards :Qualité, Quantité, EHS...)
– Organisation du Lieu de Travail….
… en TRAQUANT les GASPILLAGES
…et validée par l’OBSERVATION sur le terrain
… et garantie par des Pilotages Visuels
.

PHH lean Pratique 2011 06 22 11

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 Règle 2 : les connexions
La Connexion entre chaque “client” et “fournisseur”
doit être :
Directe (sans intermédiaire)
Simple : le moyen de contact est aisé et les
demandes et réponses sont "binaires" (Oui-Non ou
Quantifiées).
Temporisée (avec temps de réponse préétabli)
… et validée par l’OBSERVATION sur le terrain
… et garantie par des Pilotages Visuels

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Règle 3: le flux
Les flux doivent être identifiés, spécifiés.
Chaque produit, service, ou information,
doit suivre :
• Un chemin simple, pré-spécifié (fixe)
• Pas de bifurcations ni de boucles.
… et validé par l’OBSERVATION sur le
terrain… et garanti par des Pilotages Visuels

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Animation de l’amélioration continue

Réunions courtes et fréquentes

Fréquence : Minimum 1/jour
Durée : Optimum =15 mn
Participants : Superviseur / chef équipe / Opérateurs
+ fonctions support selon besoins (qualité, méthode,
Tableau amélioration continue maintenance…)

Signaler facilement les problèmes

Lecture visuelle de l’état Tableau de marche, suivi des
d ’avancement de chaque performances
actions.
Voir les écarts, ce qui va et ce qui
ne va pas

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Un changement de culture
Optimiser chaque opération et faire des
gains unitaires
Utiliser chaque moyen de production au
maximum
Le personnel est un coût
L’investissement est le seul moyen de
progrès
Seuls le management et les techniciens
peuvent résoudre les problèmes. Donc il faut
du temps et des études complexes.
Former le personnel à la technique
Faire appliquer les procédures et
sanctionner les écarts
Etablir des tableaux de bord à partir des
nombreuses données du système
d’information
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Identifier la chaine de valeur et éliminer les
gaspillages
Adapter la production au besoin du client
Le personnel est la richesse de l’entreprise
Les problèmes sont des opportunités
d’amélioration.
Ce sont les employés qui peuvent les
résoudre dés qu’ils apparaissent, avec
l’aide du management et des techniciens.
Former le personnel à la méthode
Aider les opérateurs à concevoir et
construire la qualité
Mettre en place des indicateurs visuels
sur le terrain, compris par tous et
permettant d’agir
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