Université Libanaise

Faculté des Sciences Economiques et de Gestion

Branche 2

La Conception d’un Tableau de

Bord : Missions de l’Expert-Comptable

Projet de recherche préparé pour remplir les exigences

partielles en vue de l’obtention du Master (professionnel) en
Sciences de Gestion
Spécialisation : Audit

Préparé par :
Fatima Mawla

Membre de comité 
Superviseur : Dr. MICHEL BOUZEID
Suppléant : Dr. ABIR TARABAY
Rapporteur :

Année académique
2020-2021
 Remerciement

Nous exprimons nos sentiments de profonde gratitude à notre Dieu le maitre

de la vie, des temps et des circonstances, pour nous avoir alloué de sa grâce
inestimable et de nous avoir donné la force, le courage et la patiente pour
mener à terme ce travail.

Nous exprimons nos sentiments de reconnaissance et de gratitude à l’égard du

prof Dr. MICHEL BOUZEID, pour nous avoir fait l’honneur de diriger ce
travail, merci pour vos conseils et suggestions qui ces derniers ont été d’une
importance capitale dans la réalisation de ce travail.

Nous sommes reconnaissant envers tout le corps professoral de notre faculté

en général et plus particulièrement nos professeurs, chefs de travaux, et
assistants du département de gestion pour le bagage intellectuel reçu.

Nous pensons à nos encadreurs l’Assistant Dr. ABIR TARABAY et pour leurs
orientations et aides précieuses dans la réalisation de ce travail.

Nos remerciements le plus sympathique à tous nos collègues de promotion

pour les bons moments que nous avions passés ensemble.
 DEDICACES

Je dédie ce mémoire à :
Ma famille:
Ma mère, qui a œuvré pour ma réussite, de par son
amour, son soutien, tous les sacrifices consentis et ses
précieux conseils, pour toute son assistance et sa présence
dans ma vie, reçois à travers ce travail aussi modeste soit-
il, l'expression de mes sentiments et de mon éternelle
gratitude...

Mon père, qui peut être fier et trouver ici le résultat de

longues années de sacrifices et de privations pour m'aider
à avancer dans la vie…

Mes frères et sœurs qui n'ont cessé d'être pour moi des
exemples de persévérance, de courage et de générosité…
Table des Matières
 Chapitre 1: Tableau De Bord:

Introduction du Chapitre 1 : Dans le cadre de la gestion de l'entreprise et de sa

performance, les outils comptables et budgétaires présentent des lacunes, à la fois pour les
conditions spécifiques de leur mise en œuvre, et pour les limites liées à ces outils: même
l'information financière seule. Agréger, souvent en retard et ne donnant pas un aperçu des
facteurs clés de la gestion de l'entreprise ; pour résoudre ce problème, nous observons la
mise en place dans certaines entreprises du tableau de bord, qui permet à certains
managers d'avoir « en temps réel » une vision synthétique des principaux indicateurs de
l'entreprise et de son environnement pour prendre les décisions qui les concernent au sein
de leurs délégations.

Plan du chapitre:

Chapitre 1: Tableau De Bord

I. Section 1: Conception Générale

Définition d'un
tableau de bord Rôle les instruments 1.4.1) Définition d'un indicateur.
Les étapes de 1.4.2) Nature des
démarches indicateurs.
fonction 1.4.3) Critère de sélection d’un
bon indicateur.
1.4.4) Les étapes du
développement d’une liste
1.1Définition. d’indicateurs.
1.2-Rôle et 1.3-Les instruments et
fonction Les étapes de
démarches d’un tableau 1.4- Indicateur d'un tableau de
de bord. bord.
 ii. Section 2: Méthodologie d'un Tableau De Bord.

2.1.1) De pilotage
2.1.2) Stratégique L'axe financier
2.1.3) Prospectifs L'axe des clients
L'axe des processus La mise à jour de tableau
internes de bord
L'axe d'apprentissage et Le tableau de bord et le
de croissance developpement durable

2.1-Type d'un tableau

de bord 2.2- Les axes de la carte
équilibrée de la performance
2.3-Mise à jour le tableau
de bord 2.4- Le tableau de bord
et le developpement
durable

i. Section 1 :Conception Générale :

Introduction du section 1 : Dans cette section, nous définissons la
conception d'un tableau de bord , ainsi que son rôle et sa fonction importants
dans l'entreprise, de plus sa composition et ses étapes d'exécution de manière
très détaillée. Nous avons également défini les indicateurs qui composent le
tableau de bord, identifié son type et choisi un bon indicateur avec une
clarification des étapes à inclure dans une liste bien choisie.

1.1- Définition:
Le tableau de bord peut être défini comme un tableau récapitulatif qui affiche
périodiquement une série d'indicateurs clés (dont la mission est de renseigner l'utilisateur sur
l'état des variables sous contrôle lorsqu'il est examiné) pour le suivi de la gestion globale
d’une organisation ou de la gestion locale d’un centre de responsabilité.
 Selon (A. FERNANDEZ, 2005), « un tableau de bord est un instrument de mesure de la
performance facilitant le pilotage ″proactif″ d’une ou plusieurs activités dans le cadre d’une
démarche de progrès. Il contribue à réduire l’incertitude et faciliter la prise de risque inhérent
à toute décision. C’est un instrument d’aide à la décision ».

Selon (CAROLINE.S, 2011) « le tableau de bord est un outil codifiant et structurant la

communication. En effet, il fournit un langage commun à travers du suivie d’un nombre
d’indicateurs limités et parfaitement normés. Il constitue également un facteur puissant de
cohésion des équipes, en mettant sous tension les membres de l’entreprise autour
d’indicateurs communs ».

On peut donc considérer que le tableau de bord est un outil d'information qui doit aider le
manager à prendre des décisions. La quantité d'informations qui en sera extraite dépendra
donc de la pertinence des indicateurs sélectionnés, du soin apporté à leur définition et
détermination, du choix des valeurs cibles et de la pertinence des liens qui les relient non
seulement entre eux, mais aussi avec des objectifs stratégiques.

1.2- Rôle et Fonction :

Le tableau de bord joue plusieurs rôles dans l’entreprise :
 Réduire l’incertitude : Le tableau de bord offre une meilleure
perception du contexte de pilotage. Cela permet de réduire quelque peu
l'incertitude qui empêche toute prise de décision.
 Stabiliser l’information : L’entreprise ne s’arrête pas, et l’information
est changeante par nature. Stabiliser l’information et ne présenter que
l’essentiel, voilà des services indispensables pour le décideur.
 Faciliter la communication : Lorsque le tableau de bord est utilisé par
un groupe de travail, il sert également de référentiel partagé,
fournissant une perception unifiée de la situation. Facilite la
communication au sein du groupe, ainsi qu'avec le reste de l'entreprise.
 Dynamiser la réflexion : Le tableau de bord ne se contente pas de gérer
les alertes. Il propose aussi des outils d’analyse puissants pour étudier
la situation et suggérer des éléments de réflexion.
 Maîtriser le risque : Nous ne pouvons pas le répéter assez, toute
décision est prise de risque. Avec un tableau de bord bien conçu,
 chaque manager en situation de décision a une vision stable et
structurée de son environnement, en fonction des axes de
développement choisis. Le tableau de bord offre une meilleure
évaluation des risques de la décision.

Les fonctions du tableau de bord:

Le tableau de bord permet, sur une base régulière voire constante, de mesurer, identifier
et suivre les clients, l'état et l'utilisation des ressources (humaines, financières, matérielles et
informationnelles), l'avancement des activités et le fonctionnement de l'organisation, les
résultats. Obtenus et leur évolution, ainsi que les paramètres pertinents de l'environnement.
De plus, l'accumulation d'indicateurs crée une mémoire de référence organisationnelle plus
systématique et objective sur la performance. Un tableau de bord de gestion TBG comporte
cinq fonctions :

 Un système d’alerte : il permet de faire ressortir les écarts

significatifs ou exceptionnels, et autorise le responsable à se
focaliser sur l’anormal.
 Un déclencheur d’actions ou d’enquêtes : il confirme de
façon structurée les impressions du responsable et lui indique la
nécessité d’entreprendre une action ou une analyse plus
approfondie.
 Le TBG assume une fonction de contrôle de l’autonomie
conférée : la délégation de responsabilités implique de mettre à
la disposition du délégant des moyens de surveillance.
 Il facilite la communication et la motivation : en rendant
possible la comparaison et la consolidation des résultats, le
TBG favorise l’échange d’informations entre les responsables
(utilisation d’un langage commun).
 Il sert à mieux situer l’action du responsable dans le
contexte interne et externe.
 1.3- Les Instruments et Les étapes de démarche d’un Tableau de bord :

Le tableau de bord se compose essentiellement d'une série de chiffres et de graphiques.

Étant donné que le graphique n'est qu'une représentation de valeurs, le tableau de bord lui-
même n'est qu'une représentation numérique des fonctions physiques, même s'il contient des
indicateurs dits qualitatifs. Le tableau de bord utilise les instruments suivants :

 Les ratios : ce sont des rapports de grandeurs significatives du fonctionnement de

l’entreprise, en règle générale un ratio respecte les principes suivants :
-Un ratio seul n’a pas de signification, c’est son évolution dans le temps et dans
l’espace qui est significative.
-Il faut définir le rapport de telle sorte qu’une augmentation du ratio soit signe d’une
amélioration de la situation.
-La nature des ratios varie selon le destinataire et son niveau hiérarchique.
 Les graphiques : Ils permettent de visualiser les évolutions et de mettre en évidence
les changements de rythme ou de tendance. Leurs formes peuvent être variées :
histogrammes, courbes, secteurs, barres…
 Les clignotants : il s’agit d’identifier les principaux clignotants, en gestion du
personnel par exemple, on trouve (taux d’absentéisme, taux de démission…etc.) qui
doivent générer un état d’alerte en cas de dépassement du seuil fixé.
 Les commentaires : le commentaire doit apporter une valeur ajoutée par rapport aux
chiffres et aux graphiques qui figurent déjà sur le tableau de bord. Le commentaire
pourra porter sur sept rubriques :
 Faits marquants du mois.
 Activités du mois.
 Explications des écarts constatés.
 Décision prise par les responsables.
 Avancement des actions de progrès prises précédemment.
 Questions sur les précisions à prendre.
 Justifications des tendances sur les mois à venir.
 Le tableau de bord est un outil qui représente les éléments clés de l'activité d'une
organisation. Son but est d'informer et d'aider à prendre des décisions. Les huit principes
permettent de développer des méthodes pour les atteindre :

❃ Fidélité et représentativité : Le tableau de bord doit fournir une représentation fiable

des activités de l'entreprise. Ensuite, il y aura deux problèmes particuliers: Comment
quantifier les éléments immatériels parfois? Comment garantir la pertinence des données,
notamment en cas de collecte manuelle?
❃ Une approche multidimensionnelle : Les informations ne doivent pas être
exclusivement financières, elles doivent être aussi volumiques et qualitatives afin de fournir
une image complète de l’activité, il est possible d’inclure des éléments externes, afin
d’enrichir la compréhension de la performance. On parle alors d’indicateurs d’éclairage.
❃ Un lien clair avec la stratégie et les objectifs de l’organisation : La sélection des
éléments affichés sur le tableau de bord doit être le résultat d'un processus structuré. En
particulier, d’une part, il doit y avoir un lien direct entre la stratégie et les objectifs de
l’organisation et, d’autre part, il doit y avoir un lien direct entre les indicateurs sélectionnés. Il
est à noter que cela confirme l'intérêt du contrôle de gestion, à savoir le développement de
compétences diverses en dehors du périmètre purement financier, que ce soit en termes de «
marketing » de « stratégie » ou « d’excellence opérationnelle » comme évoqué
précédemment.
❃ Démarche de synthèse et orientation action : Le tableau de bord n'est pas un rapport
exhaustif. Il s'agit d'un choix de certains éléments de base (parfois appelés KPI, les
indicateurs clés de performance signifient qu'ils le sont rarement ...) qui reflètent la fonction
de l'organisation et sont à la base des décisions correctives.
❃ Une fréquence alignée sur les besoins de l’organisation : La fréquence de préparation
du scorecard doit être cohérente avec les cycles de l'organisation (par exemple, projets
s'étalant sur plusieurs mois ou années versus, activités réalisées avec une fréquence très
élevée.) et avec ses besoins d'action (quotidiens, hebdomadaires, mensuels, etc.)
❃ Une préparation et une mise à disposition rapide : Les informations doivent être
diffusées rapidement pour que:
- Les informations soient toujours d’actualité.
- Les équipes soient mobilisées sur le sujet et ne soient pas rattrapées par la vie
quotidienne et autres demandes.
- La prise de décision est rapide, afin que tout dérapage identifié soit corrigé sans délai.
 - Les équipes passent un temps raisonnable à rendre compte du passé, afin de pouvoir se
concentrer sur la période en cours et mettre en œuvre des actions correctives pour l'avenir.
Par exemple voici ce type de planning :

Table 1 :Date de mise à la disposition des tableaux de bord en fonction de leur fréquence

Fréquence du suivi Date de mise à disposition

Jour Lendemain matin avant 10 h.

Semaine Premier jour de la semaine suivante, avant midi

Quinzaine Premier jour de la quinzaine suivante

Mois Dans les deux premiers jours du mois suivant

Trimestre Dans les quatre premiers jours du trimestre suivant
Année Dans les dix premiers jours de l’année suivante
LE SAOUT, R. (2012) Le contrôle de gestion des services EYROLLES, p.20

❃ Une communication percutante : La forme du tableau de bord doit favoriser une

communication efficace et une compréhension rapide des problèmes. Il doit prendre en
compte le fonctionnement des destinataires des tableaux de bord: ils sont plus réceptifs aux
tableaux de figures, graphiques, commentaires, etc. Lorsque cette condition est remplie, le
tableau de bord remplit pleinement son rôle d'accompagnement des échanges avec les
équipes.
❃ Une logique de responsabilité : Les informations sur les tableaux de bord doivent être
sous la responsabilité des propriétaires désignés. Cela permet au destinataire du tableau de
bord de savoir immédiatement qui contacter pour plus de précisions ou en cas de problème.
En même temps, cependant, d'autres éléments peuvent être ajoutés, à des fins d'information,
et s'ils rendent compte de la performance de l'organisation en question.
 1.4-Indicateur d’Un Tableau De Bord :

Le tableau de bord comprend un nombre limité d’indicateurs jugés importants par

chaque responsable pour l’aider à piloter son système.

1.4.1- Définition d'un indicateur : Un indicateur peut être défini comme une information
permettant de connaître l'état du système à un instant T et de pouvoir tirer très rapidement des
conclusions sur une amélioration ou une aggravation de la situation. Dans ce dernier cas, il
doit permettre au gestionnaire de prendre les mesures correctives nécessaires.

Il n’existe pas d’indicateur type, standard, absolu, adapté à tout type de société et qui
fasse sens dans tous les cas. Un indicateur, valable dans une entreprise, ne sera pas forcément
adapté à une autre. Le choix d'un bon indicateur nécessite donc une analyse au cas par cas,
afin que le choix effectué reflète fidèlement les objectifs poursuivis par l'entreprise. En effet,
la performance peut être détectée par plusieurs indicateurs différents et donc le choix de
l'indicateur doit être fait après avoir précisé très clairement les objectifs de l'entreprise et
après analyse des intérêts et des limites de chaque indicateur.

1.4.2- Nature Des Indicateurs : on a plusieurs natures d’indicateurs telles que :

 Indicateurs de suivi: Son objectif est de mesurer le développement et de permettre

des actions correctives. Ils doivent doter l'entreprise de la capacité d'anticiper ou de
réagir en temps opportun.
 Indicateurs de résultat : Ce sont des mesures à posteriori qui montrent si les
objectifs fixés ont été atteints ou non. Ils constituent un outil de formalisation et de
contrôle des objectifs.
 Indicateurs de reporting : S'ils sont utilisés comme informations pour la hiérarchie
sur les performances réalisées et sur le degré de réalisation des objectifs. Ce sont
généralement des indicateurs de résultat.
 Indicateurs de pilotage : Ils sont liés au suivi de l'action en cours ou aux points sur
lesquels le manager souhaite maintenir un contrôle régulier. Selon les cas, ces
indicateurs seront des indicateurs de suivi ou de résultat.
 1.4.3- Critère De Sélection d’Un Bon Indicateur : Les indicateurs retenus devront être en
nombre limité. S’ils sont trop nombreux, le risque est grand qu’il soit mal ou pas suivi. Pour
être retenu, un indicateur devra :

 Mesurer un ou plusieurs objectifs : Les indicateurs seront choisis spécifiquement en

fonction de l'unité à gérer, des objectifs poursuivis et des besoins spécifiques des décideurs.
Par ailleurs, les indicateurs doivent être exprimés dans une entité de mesure définie en
fonction des objectifs suivis. Donc, si l'objectif est de réduire le temps de traitement d'une
commande, vous devrez trouver un indicateur qui mesure ce temps de traitement et non la
vitesse de traitement d'une ressource spécifique. En effet, une unité peut être très rapide dans
la gestion des commandes qui lui sont confiées, mais si leur nombre est trop élevé, elle risque
de ne pas pouvoir les traiter à temps.
 Etre constructible : les données nécessaires à la définition des indicateurs existent
dans le système d’information de l’entreprise ou peuvent être aisément obtenus de tiers.
 Etre utilisable en temps réel : Il est important que les indicateurs soient
suffisamment sensibles aux fluctuations du phénomène surveillé pour refléter en temps réel
l'évolution des informations. Une mise à jour basée sur les événements devrait être préférée à
une réponse régulière, car des éléments importants de prise de décision pourraient être
manqués. Par conséquent, l'indicateur sélectionné doit être conçu de telle sorte que sa valeur
reflète tout changement du phénomène montré ou contrôlé.
 Etre communicable : La représentation (tableau de chiffres, graphique, etc.) des
valeurs mesurées par les indicateurs sélectionnés est importante puisqu'elles doivent être
communiquées aux utilisateurs de l'entreprise. Le formulaire adopté peut affecter
l'interprétation faite par l'utilisateur potentiel, qui doit l'utiliser comme outil administratif.
 Induire l’action : Comme nous l'avons vu précédemment, les indicateurs doivent être
placés aux leviers de l'action: les utilisateurs doivent pouvoir, à partir des valeurs observées,
prendre les décisions nécessaires. Les indicateurs doivent donc permettre d'apprécier les
progrès et la distance à parcourir pour atteindre l'objectif défini et ainsi initier des actions
correctives si cela s'avère nécessaire.
 1.4.4- Les étapes Du Développement d’Une Liste D’indicateurs : Dix étapes sont
nécessaires au développement d’une liste d’indicateurs ou d’un tableau de bord :

 Étape 1 : Identification des objectifs.

 Étape 2 : Identification d’une liste de questions « politiques » basée sur les
objectifs identifiés.
 Étape 3 : Elaboration de la liste des indicateurs.
 Étape 4: Identification des informations requises pour calculer les
indicateurs.
 Étape 5 : Identification des sources de données disponibles.
 Étape 6 : Calcul des indicateurs.
 Étape 7 : Vérification des résultats.
 Étape 8 : Analyse des divers indicateurs.
 Étape 9 : Sélection finale.
 Étape 10 : Choix de la présentation du document.
 ii. Section 2 :Méthodologie d'Un Tableau De Bord:

Introduction de section 2 : Dans cette section, nous identifions la typologie

d'un tableau de bord, qui peut être pilote, stratégique ou prospective. De plus,
nous déterminerons les axes financiers, les clients, les processus internes et l'axe
d'apprentissage et de croissance de la carte de performance équilibrée. De la
même manière, nous clarifierons la mise à jour du tableau de bord et enfin, la
position du tableau de bord en développement durable.

2.1- Types d'Un Tableau De Bord : Il existe plusieurs types du tableau de

bord :

Figure 1:Type des tableaux de bord

Tableau de bord de
direction generale

Tableau de bord Tableau de bord Tableau de bord

Type de
de pilotage strategique prospectifs
tableau
de bord
Aide au pilotage Aide a la mise en
Aide a la decision
Objectif de oeuvre des decision
strategique
l'organisation strategique

Horizon Mensuelle ou
Annuel
trimestrielle Annuel

BOU ZAKHEM (2019), J. Mangements et contrôle de gestion 3ème éditions DUNOD.p :124.

 2.1.1- Le Tableau De Bord De Pilotage De La Direction Générale: Le tableau de bord de
gestion générale préparé par le contrôleur de gestion au profit du dirigeant a un triple objectif:
permettre le contrôle des activités déléguées, faciliter la gestion globale de l'organisation et
vérifier le respect des principaux bilans, suivre la réalisation des objectifs. C'est pourquoi il
comprend généralement:

 Une synthèse des tableaux de bord des principales fonctions: commercial,

production, finance, gestion des ressources humaines.
 Les indicateurs globaux permettent la maîtrise des principaux soldes:

-Suivi du chiffre d'affaires, des principales dépenses et marges par activité ou par
couple produits/marchés.

-Suivi des projets les plus importants: gros investissements, acquisitions ou

cessions d'agences, lancement de nouveaux produits.

-Suivi de la situation financière (trésorerie, clients, stocks, etc.)

 Le suivi des objectifs stratégiques et parfois des indicateurs environnementaux: ce

suivi impose la détermination des facteurs clés de succès, des axes stratégiques
d'amélioration pour l'entreprise, des objectifs à atteindre et des indicateurs de coûts.

2.1.2- Le Tableau De Bord Stratégique TBS: Ce tableau permet de suivre la réalisation

des objectifs stratégiques. La fréquence (chaque semestre ou année) diffère de celle du
tableau de bord de pilotage. L'objectif est de fournir les informations nécessaires à un
diagnostic global de l'organisation, au suivi des bilans clés et surtout à la prise de décision
stratégique.

Il doit notamment fournir les informations nécessaires à l'analyse stratégique du

portefeuille de produits de l'entreprise et à la prise de décision (lancement de nouveaux
produits: renouvellement de la gamme). On retrouve fréquemment à ce niveau les éléments
suivants:

- Un historique de facturation par famille ou ligne de produits (en euros et quantité) au

cours des trois dernières années.

- Une analyse des ventes en fonction du positionnement des produits sur la courbe de vie.
 Table 2: Analyse des ventes

Chiffre d’affaires net HT en valeur et en %

Produits en
N-2 N-1 N
phase de
Lancement
Croissance
Maturité
Déclin
BOU ZAKHEM, J. (2019) Mangement et contrôle de gestion université libanais Master 2 professionnelle Audit :126

La position d’un produit dans son cycle de vie modifie, en effet, la stratégie à suivre
ainsi que les facteurs de succès, ce qui implique un suivi attentif. Un tableau des marges et
des flux par produits, marchés ou couple produit/ marché.

Table 3:Marge et flux par couple produit/marché

Couple  Couple : Couple :

: Produit/ Produit/
Rubrique
Produit/ marché2 marché 3
marché 1
Chiffre d’affaires
Coût variable de production
Coût variable de distribution
Marge sur coût variable
Charge fixes spécifiques
Marge sur coût spécifique
Variation de besoin en fonds de roulement
spécifique
Excédent de trésorerie d’exploitation
Investissement spécifique
Flux de trésorerie
BOU ZAKHEM, J (2019), Management et contrôle de gestion,3éme éditions DUNOD p:127

Cette analyse permettra de mesurer l'impact de chaque couple produit/marché sur le

résultat financier et la trésorerie de l'entreprise. Des outils de mesure relativement lourds,
comme l'analyse ABC, peuvent être utilisés pour mesurer la rentabilité par produit ou canal
de distribution, car il s'agit de calculs ponctuels à intervalles annuels.
 Table 4:Une analyse du positionnement de l'entreprise par rapport à la concurrence

Produit A Produit B Produit C

Part du Prix Qualité Part du Prix Qualité Part du Prix Qualité
marché unitaire perçue marché unitaire perçue marché unitaire perçue
Entreprise
Concurrent X
Concurrent Y
Concurrent Z

2.1.3- Le Tableau De Bord Prospectif  : Le tableau de bord prospectif est en fait plus
qu'un outil de suivi de la performance, c'est un véritable modèle de gestion qui doit servir de
cadre pour traduire la stratégie en objectifs opérationnels et mesures de suivi. Ce tableau de
bord se veut être équilibré, il sera donc organisé pour fournir un équilibre entre:

- Les objectifs à long terme et à court terme.

- Les indicateurs financiers et non financiers.

- Les mesures de la performance passé et les indicateurs de progrès futurs.

- La performance externe et la performance interne.

Pour construire son TBP, la direction doit traduire la stratégie en objectifs concrets.
Avant de fixer des objectifs financiers à atteindre, les gestionnaires doivent déterminer s'ils
veulent se concentrer sur l'augmentation des revenus et des parts de marché, la rentabilité de
l'amélioration des flux de trésorerie. De plus, afin de sélectionner des indicateurs liés à la
satisfaction client, la direction doit préciser les segments de marché cibles. Une fois connus
les segments de marché cibles et les objectifs financiers à atteindre, il est nécessaire
d'identifier les processus qui joueront un rôle important dans la satisfaction des clients et des
actionnaires. Le processus de construction du TBP met en évidence les investissements à
réaliser pour réaligner ou développer les compétences du personnel, du système d'information
et améliorer les procédures opérationnelles existantes. Ces investissements doivent permettre
d'innover et d'améliorer la performance des processus internes pour créer de la valeur pour les
clients et les actionnaires. Le développement du TBP devrait aider à clarifier les objectifs
stratégiques et à identifier les principaux déterminants de ces objectifs.
 Figure 2: Utilisation du tableau de bord comme cadre stratégique de l'action

Retour d'experience et suivi

Clarifier et traduire le projet et la strategique:
strategie: - Definir le projet d'entreprise
- Clarifier la strategie
- Assurer le retour d'experience
- Reunir un consensus
- Mettre en place le suivi strategique

TABLEAU DE BORD
PROSPECTIF

Planifier et definir des objectifs

Communiquer et articuler:
- Communiquer et eduquer
- Fixer des objectifs
- Relier reconpenses et indicateurs
de performances
quantitatifs:
- Definir des objectifs quantitatifs
- Harmoniser les initiatives
- Allouer les ressources
- Fixer les jalons

GUERRE, F. (2007) Pilotage stratégique de l’entreprise, Editions de Boeck

2.2- Les Axes De La Carte équilibrée De La Performance :

Kaplan eh Norton proposent un réalignement des systèmes d'évaluation de la

performance à la fois de l'entreprise et de chacun de ces centres de responsabilité, en
proposant de développer des indicateurs en quatre axes:

 L'axe financier, le même traditionnellement prépondérant et dont seule la

prépondérance est remise en cause.
 L'axe des clients, c'est-à-dire le suivi de la relation avec lui et en particulier la
satisfaction et l'insatisfaction qu'il éprouve.
 L'axe des processus internes, ou la manière dont l'entreprise organise ses activités
pour créer et commercialiser ses produits.
 L'axe d'apprentissage et de croissance, c'est-à-dire le suivi de la capacité de
l'entreprise à être une « organisation apprenante » et à innover, tant dans ses
 processus que dans ses produits ou ses relations avec les partenaires afin de préserver
et développer son activité.

Les quatre axes entre lesquels le système de contrôle doit être équilibré sont donc
clairement distincts, mais en même temps leurs relations causales génériques sont explicitées.
La satisfaction client aujourd'hui est la garantie de bons résultats financiers demain. La
qualité des processus d'aujourd'hui influe d'une part sur la qualité de la relation de demain
avec les clients et d'autre part sur les résultats financiers - lorsque, par exemple, des processus
plus économiques sont développés qui peuvent réduire les coûts et augmenter les marges.
Enfin, la capacité à apprendre et à innover permet d'anticiper les améliorations futures de la
relation client d'une part et des processus internes d'autre part. Par conséquent, le CEP
cherche à réexaminer les facteurs de performance critiques.

Figure 3: Les quatres axes de la quarte équilibré de la performance.

Axe client :
différenciation,
Satisfaction de
la clientèle.

Axe
Axe financier :
Apprentissage
Résultat
et Croissance :
Cashflows
Compétence
Rentabilités.
du personnel.

Axe processus
interne :
Sécurité,
Gestion du
juste temps…

GIBERT, P. (2009) Tableau De Bord pour les organisations publiques, DUNOD.PARIS, p56.

2.3- Mise à Jour Le Tableau De Bord :

Le tableau de bord doit être mis à jour périodiquement ou après un changement

important qui pourrait compromettre l'exactitude des informations qu'il contient. La mise à
jour consiste à revoir la structure du tableau de bord pour s'assurer que les objectifs de
sécurité de l'information pour lesquels elle a été atteinte restent pertinents. Voici quelques
exemples d'événements pouvant nécessiter une mise à jour du tableau de bord:

 Les changements dans le contexte, les besoins ou les objectifs de la sécurité de

l'information.
 Vérification de l'inefficacité d'un indicateur, c'est-à-dire qu'il ne reflète pas la
réalité qu'il est censé, mesuré ou que son résultat, quel qu'il soit, ne permet pas la
prise de décision.
 Le manque d'indicateurs par rapport aux objectifs de sécurité de l'information,
c'est-à-dire qu'ils ne contribuent pas à leur mesure.
 Changement organisationnel (gestionnaires, structures, etc.).

En plus des changements importants qui nécessitent la mise à jour d'un tableau de bord,
il est conseillé de le revoir à des intervalles définis. Il appartient donc à chaque commande de
définir cette périodicité en fonction de ses objectifs de sécurité de l'information. Par exemple,
une révision aux deux ans pourrait peut-être envisager pour examiner la pertinence des
indicateurs déjà en place et la nécessité d'introduire de nouveaux indicateurs pour mieux
répondre aux besoins des gestionnaires.

2.4- Le Tableau De Bord Et Le Développement Durable :

Au niveau de l'entreprise, le développement durable doit être pris en compte dans la

définition de la stratégie qui sera opérationnalisée et suivie à travers les indicateurs
synthétisés dans son tableau de bord.

Il s'agit de l'intégration volontaire des préoccupations sociales et écologiques par

l'entreprise dans ses activités commerciales et ses relations avec les parties prenantes de ses
activités. Le succès de l'application passe par le maintien de ses performances économiques et
financières. La recherche de la performance environnementale conduit donc l'entreprise à
s'interroger sur ses modes et méthodes de production. Cette enquête comprend la mobilisation
de tous les salariés. Prendre en compte l'environnement pour une entreprise peut exister en :

 La réduction de l’émission des gaz à effet de serre.

 L’éco-efficacité des produits mis sur le marché : intégration de l’objectif de
protection de l’environnement sur l’ensemble du cycle de vie du produit.
  Le respect de la réglementation : par la formation et la sensibilisation des
membres du personnel aux problèmes environnementaux.
 La réduction des consommations d’énergie.
 La réduction de la pollution par le brouit.
 La protection des sols.
 La réduction des déchets.

Pour une entreprise de services telle qu’une banque par exemple, le développement
durable pourra se traduire par :

• L’accès de plus démunis à un service bancaire.

• Le développement de placements financiers socialement responsables.

• La lutte contre le blanchiment de l’argent.

• La lutte contre le financement du terrorisme.

Une politique de développement durable a un coût qui doit être pris en compte. Elle peut
également générer des économies (comme des économies d'énergie ou de carburant par
exemple), être source de différenciation et donc de compétitivité pour l'entreprise qui
l'adopte.

Conclusion Du Chapitre 1 : Dans ce chapitre, nous avons défini le tableau

de bord et tous les concepts associés à cet instrument de contrôle, en précisant
les étapes de développement et les différentes méthodes de création d'un tableau
de bord. Il est un outil fondamental pour une bonne gestion d'entreprise. Ainsi,
les managers peuvent transférer les données essentielles pour prendre une
décision. Le tableau de bord est donc un ensemble d'indicateurs ou de données
statistiques, à un niveau suffisamment détaillé, destiné principalement aux
managers, afin de leur permettre de suivre leur unité. Les indicateurs peuvent
prendre la forme de tableaux, de graphiques, de calendriers. Ce tableau de bord
doit permettre la gestion quotidienne de l'unité.