PILOTER LA PERFORMANCE COMMERCIALE

avec
LE TABLEAU DE BORD COMMERCIAL

Présenté par
Olivier Condamines
 Conseil & formation
Développement commercial

Expert auprès du Business Innovative Center Montpellier

Intervenant Groupe SupdeCo Montpellier
Responsable Pôle Gestion

Master en Business Administration

Doctorat Biotechnologie

18 ans d’expérience professionnelle

Gérant SARL Nova Business Development

Co-fondateur SARL Expert & Performance

Olivier CONDAMINES
Nova Business Development

Tél.: 06 08 73 50 48
oc@novabizdev.com
PILOTER LA PERFORMANCE COMMERCIALE
avec

LE TABLEAU DE BORD COMMERCIAL

1. Qu’est-ce qu’un tableau de bord de pilotage ?

2. Comment le construire, le faire vivre, les éléments essentiels ?

3. Stratégie et tableau de bord commercial ?

1. QU’EST-CE QU’UN TABLEAU DE BORD COMMERCIAL

POURQUOI FAIRE ?
LES COMPOSANTES DE LA PERFORMANCE COMMERCIALE

LA DÉMARCHE L’OUTIL

STRUCTURE RH
ANALYSE
ORGANISATION
COMMERCIALE PROCESSUS

OBJECTIFS
& PLAN D’ACTION
STRATÉGIE
ACTIVITÉ MANAGEMENT
COMMERCIALE
ACTIONS GESTION
RELATION CLIENT
 LA PERFORMANCE COMMERCIALE

ACTIVITÉ COMMERCIALE

PLAN
MANAGEMENT GESTION
D’ACTION
FORCES RELATION
COMMERCIALE
DE VENTE CLIENT
(PAC)
OBJECTIFS

ACTIONS
& RÉSULTATS
STRATÉGIE
STRUCTURE PROCESSUS

ORGANISATION COMMERCIALE

D’après « Les tableaux de bord de la fonction commerciale » F. BUCHET & N. CARON, éd. DUNOD
 Tableau de Bord
Gestion des écarts

Résultats Résultats
attendus observés

OBJECTIFS
& ACTIONS COMMERCIALES RÉSULTATS
STRATÉGIE

LE PILOTAGE DE LA PERFORMANCE COMMERCIALE

 Définition des
Objectifs

Tableaux de
Prévisionnel Bord
des ventes Gestion des
écarts

Budget

DEFINITION DES OBJECTIFS ET GESTION

 LES TABLEAUX DE BORD
SONT DES DOCUMENTS SPECIFIQUES DÉDIÉS AU PILOTAGE

Tableaux de bord

Objectif spécifique
Vue détaillée
Base mensuelle (ou trimestrielle)
Prévisions
Indicateurs variés

=> Présentation et contenu sont libres et

personnalisés (sur-mesure)

Chefs d’entreprises, Directeurs

LES ÉLÉMENTS COMPTABLES NE SONT PAS DES TABLEAUX DE BORD
Bilan ,Compte de résultat,
Situation, …

Objectif global
Vue d’ensemble
Base annuelle
Décrit le passé
Indicateurs financiers

=> Présentation liée à des règles et

un cadre légal bien défini

Actionnaire, Banque, État, Assurance

LES TABLEAUX DE BORD PERMETTENT DE :

• Mettre en œuvre sa stratégie.

(liens entre la stratégie et les actions)

• Relier des indicateurs financiers avec d’autres indicateurs.

(notion d’indicateurs opérationnels avancés)

• Piloter les facteurs qui concourent à la performance future.

(plutôt que de subir les résultats obtenus dans le passé)

• Manager ses équipes.

(lier les objectifs individuels aux objectifs de l’entreprise)

•Mesurer régulièrement la performance.

(et donc pouvoir la récompenser)
 2. CONSTRUIRE SON TABLEAU DE BORD

1. DEFINIR LES OBJECTIFS

2. CHOISIR LES INDICATEURS PERTINENTS
3. DETERMINER LES VALEURS CIBLES ET SEUILS
4. SOURCER LA DONNÉE (où, quand, qui, comment, sous quelle forme)
5. METTRE EN PLACE (expliquer, responsabiliser, suivre)
6. RESTITUER
7. RECOMPENSER LA PERFORMANCE
 ETAPE 1
DEFINIR SES OBJECTIFS

CHIFFRES D’AFFAIRES
MARGES
PART DE MARCHE
SATISFACTION CLIENT
…

LIENS ENTRE SERVICE COMMERCIAL

ET AUTRES FONCTIONS DE L’ENTREPRISE
L’ATTEINTE D’UN OBJECTIF DOIT ÊTRE RÉALISÉ

PAR UN SUIVI SUR QUATRE NIVEAUX

L’ATTEINTE D’UN OBJECTIF DOIT ÊTRE RÉALISÉ

Indicateurs
Financiers

Actionnaires

PAR UN SUIVI SUR QUATRE NIVEAUX

 L’ATTEINTE D’UN OBJECTIF DOIT ÊTRE RÉALISÉ

Satisfaction Client
Clients
Fidélité Client

Indicateurs
Financiers

Actionnaires

PAR UN SUIVI SUR QUATRE NIVEAUX

 L’ATTEINTE D’UN OBJECTIF DOIT ÊTRE RÉALISÉ

Satisfaction Client
Clients
Fidélité Client

Indicateurs
Qualité Délais
Financiers

Flexibilité

Image
Actionnaires
Processus

Réactivité Coûts
Organisation

PAR UN SUIVI SUR QUATRE NIVEAUX

 L’ATTEINTE D’UN OBJECTIF DOIT ÊTRE RÉALISÉ

Satisfaction Client
Clients
Fidélité Client

Indicateurs
Qualité Délais
Financiers
Flexibilité

Image
Actionnaires
Processus

Réactivité Organisation
Coûts

Innovation
Motivation
Collaborateurs
Compétences Formation
Flux de données
Condition de travail

PAR UN SUIVI SUR QUATRE NIVEAUX

 EN INTERVENANT SUR CES QUATRE NIVEAUX
NIVEAUX / PERSPECTIVES

Actionnaires Financières
INDICATEURS (Ex.)
Clients Commerciales
ROI, EBE, Résultat net

Processus Opérationnelles
Part de marché, Satisfaction, Tx Rotation

Collaborateurs Humaines
Productivité, Délais, Charges sensibles

Compétence, Absentéisme, Turnover

ON PEUT AGIR TRÈS EN AMONT

 ETAPE 2
CHOISIR LES INDICATEURS PERTINENTS
- CA, Marge réalisé
- En-cours client
- CA / Client
- Nbre ligne / Cde
- Taux d’efficacité de prise de RDV
- Nbre visite client – prospect sur période
- Nbre Kms parcourus par visite
- Taux de transformation
- Nbre de visite par vente
- Nbre appels entrants qualifiés
- …

QUELQUES EXEMPLES
CHOISIR LES INDICATEURS PERTINENTS
- La notion d’indicateur avancé

- Accessibilité des données (facteur temps)

- Définir valeur cible + seuils

Si je ne surveille que les indicateurs financiers

Combien de temps

avant de savoir si la stratégie fonctionne ?

 KPI
(Key Performance Indicator)

On cite ainsi souvent

comme premier KPI de
l'histoire, la hauteur de crue
du Nil, utilisée par le
Pharaon Ptolémée VI (200
ans avant J.C.) pour fixer les
impôts.

A Assouan où se trouvait la première cataracte du Nil, les égyptiens

mesuraient chaque année les hauteurs de crues et disposaient ainsi du
niveau de fertilité des récoltes en Haute et Basse Egypte.
 KPI
(Key Performance Indicator)

Au fil des ans, on pouvait ainsi déduire de la hauteur du Nil, les

récoltes, les famines, le climat social et le remplissage des greniers
royaux.

La performance consistait alors à maximiser l'impôt en minimisant le

risque d'émeute les années de sécheresse.
 LA NOTION D’INDICATEUR OPÉRATIONNEL AVANCÉ

La première difficulté réside alors dans l'identification d'indicateurs

avancés pertinents, ceux qui mesurent réellement la cause, ceux qui
préfigurent du résultat à venir.

La bonne approche pour les identifier consiste simplement à

répondre à la question suivante :

Quels sont les éléments qui conduisent à la réalisation de l'indicateur

retardé (ou indicateurs financiers) ?

ou

Quels sont les différents niveaux dans l’entreprise où se construisent

la réalisation de l’objectif ?
EXERCICE PRATIQUE

AUGMENTATION DU CHIFFRE D’AFFAIRES

EXERCICE : AUGMENTATION DU CHIFFRE D’AFFAIRES

Baisse
du CA

Quelles causes peuvent induire une baisse du CA

EXERCICE : AUGMENTATION DU CHIFFRE D’AFFAIRES
Technologie
Obsolète
Concurrence Délai de
Livraison

Baisse
Communication
Insuffisante du CA
Produit
Trop cher
Efficacité
Des vendeurs
Réseau commercial
inadapté

Quelques causes induisant une baisse du CA

EXERCICE : AUGMENTATION DU CHIFFRE D’AFFAIRES
Technologie
Obsolète
Concurrence Délai de
Livraison

Baisse
Communication
Insuffisante du CA
Produit
Trop cher
Efficacité
Des vendeurs
Réseau commercial
inadapté

Quelques causes induisant une baisse du CA

EXERCICE : AUGMENTATION DU CHIFFRE D’AFFAIRES
Pouvoir
Négociation

Gestion du Notoriété
Temps entreprise

Efficacité
ODV non des
adaptés vendeurs
Pression
Concurrence
Prospection
Formation
insuffisante
Motivation

Quelques causes induisant une baisse du CA

 Efficacité
EXERCICE : AUGMENTATION DU CHIFFRE D’AFFAIRES Des vendeurs

Nom Prénom
Ne Remplir que les cases colorées :

AFFAIRES EN COURS (ECHEANCE 3 MOIS) Date :

Nom Prénom Fixe ou mobileA ce jour Date dernier *Stade de Prochaine Freins Efforts à consentir Montant H.T. *Note
Entreprise Contact Téléphone Nbre visite contact Vente *Action (Date) à la vente ? pour signer maintenant Valeur Devis de 1 à 10 Valorisation
BONNET Marche Alain 06 03 04 05 06 2 15/11/2008 C S (22/11/2008) Budget serré ! 8% suppléméntaire 6 740,00 € 6 4 044,00 €
DELTA T Stevenin solange
06 03 04 05 06 1 18/11/2008 C S (25/11/2008) Délai de livraison ! lui garantir 15 J ferme 4 000,00 € 7 2 800,00 €
0,00 € 0,00 €
0,00 € 0,00 €
0,00 € 0,00 €
0,00 € 0,00 €
0,00 € 0,00 €
0,00 € 0,00 €
0,00 € 0,00 €
0,00 € 0,00 €
0,00 € 0,00 €
0,00 € 0,00 €
*Stade vente : Qualification Q conduit à RDV * Action (date prévue) : Validation client D (evis) TOTAL à 3 MOIS : 6 844,00 €
Présentation P conduit à Devis Nego sur offre N (égo)
Trait Objection T conduit à Négo Signature offre S (ignature) Objectif sur période : 30 000,00 €
Conclusion C conduit à Signature * Note de 1 à 10Noter
: son % de réussite
(sans l'effort à consentir) de 1 à 10 (10 = sur à 100%) A PROSPECTER : 23 156,00 €

Analyse de la performance des vendeurs

 Efficacité
Des vendeurs
EXERCICE : AUGMENTATION DU CHIFFRE D’AFFAIRES
Constat (4 vendeurs) :

- Tx de prospection : Moyen
- Tx de prise de RDV : Faible
- Tx de transformation : Bon, voire très bon

Conclusion : Les vendeurs, malgré un niveau de prospection

correct ne parviennent pas à générer un nombre de RDV
suffisant. Par contre, une fois le RDV pris, le taux de
transformation (Nbre vente / sur nbre visite) est très correct.

Stratégie : Augmenter l’effort de prospection sur la base de

fichiers suspects mieux qualifié. (Requalifier la base
existante, l’enrichir).
Analyse de la performance des vendeurs
 EXERCICE : AUGMENTATION DU CHIFFRE D’AFFAIRES
STRATEGIE :Augmenter l’effort de prospection sur
la base de fichiers suspects mieux qualifié.

Financières CA Marge

Clients Notoriété Fidélité Satisfaction Nombre client

ADV Stock Fidélisation SAV Animation

Opérationnelles
Prospection Accueil CRM ODV /PLV

Humaines
Formation Motivation Equipe Innovation Veille
(apprentissage)
PERSPECTIVES
 EXERCICE : AUGMENTATION DU CHIFFRE D’AFFAIRES
STRATEGIE :Augmenter l’effort de prospection
sur la base de fichiers suspects mieux qualifié.
Financières CA Marge

Clients Notoriété Fidélité Satisfaction Nombre client

ADV Stock Fidélisation SAV Animation

Opérationnelles
Prospection Accueil CRM ODV /PLV

Humaines
(apprentissage) Formation Motivation Equipe Innovation Veille

PERSPECTIVES
 EXERCICE : AUGMENTATION DU CHIFFRE D’AFFAIRES
STRATEGIE :Augmenter l’effort de prospection
sur la base de fichiers suspects mieux qualifié.

Financières CA Marge

Clients Notoriété Fidélité Satisfaction Nombre client

ADV Stock Fidélisation SAV Animation

Opérationnelles
Prospection Accueil CRM ODV /PLV

Humaines
(apprentissage) Formation Motivation Equipe Innovation Veille

PERSPECTIVES
 KPI
Objectif Mesure Cible
Financières
Augmentation CA CA + 5%
Moyen-terme

KPI Objectif Mesure Cible

Clients Nouveaux clients Nombre nouveaux clients 3 / mois

par commercial
Moyen-terme

KPI Objectif Mesure Cible

Animations Nombre d’animations sur période 6 / an
Opérationnelles Fichiers suspects Nombre suspects pré-qualifiés 50 / mois
RDV qualifiés Nombre RDV par commercial 5 / mois
Court-terme
KPI Objectif Mesure Cible

Humaines Créativité sur % d’adhésion au concours interne, 80 %

outils / animation ouvert à tous les collaborateurs
de qualification
Court-terme
EXERCICE : AUGMENTATION DU CHIFFRE D’AFFAIRES - Prospection
 ETAPE 3
METTRE EN PLACE SON TABLEAU DE BORD
- Expliquer

- Responsabiliser

- Suivre

- Restituer

- Récompenser
TABLEAU DE BORD
ET MANAGEMENT
3. STRATEGIE ET TABLEAU DE BORD COMMERCIAL

LE TABLEAU DE BORD ET LES OUTILS DE VEILLE

La dimension stratégique du tableau de bord

Réflexion sur son modèle économique

Avantages concurrentiel et facteurs clés de succès

L’analyse de la concurrence directe et indirecte

(actuels, fournisseur, client, nouveaux entrants, substituts)

L’analyse de l’environnement
(politique, économique, social, technologie, …)
Le tableau de bord de veille commerciale

- Veille concurrentielle
- Tendances, évolution de la demande (produit /services)
- Sourcing
- Aspect légal et réglementaires
- Innovation (technologique)
- Référents (KOL)
- Réseaux