Introduction générale

Comme toute école supérieure, à l’Institut Supérieur de Technologies Appliquées, au terme des études,
les étudiants finalistes sont placés devant l’exigence de présenter un mémoire de fin d’études
répondants aux normes académiques, clé d’obtention du diplôme ; d’où ce mémoire pour l’obtention du
diplôme de Master Of Busness Administration (MBA).

Au lendemain des indépendances, les pays africains se sont lancés dans des opérations de
développement dont les coûts dépassaient leurs moyens propres. C’est ainsi que certains se sont
tournés vers d’autres pays amis pour le financement. Parallèlement, certaines institutions de
financement parmi lesquelles la Banque Africaine de Développement (BAD) avaient vu le jour.

La Banque Africaine de Développement (BAD) dispose de la personnalité juridique pour affirmer et

promouvoir ses valeurs et ses intérêts sur la scène internationale. Elle contribue à la paix, à la sécurité,
au développement durable de la planète, à la solidarité et au respect mutuel entre les peuples, au
commerce libre et équitable, à l’élimination de la pauvreté, à la protection des droits de l’Homme, au
respect et au développement du droit international... La BAD finance de nombreux projets de
développement en direction des pays membres dans les secteurs d’intervention traditionnels, tels
l’agriculture, les transports ou la concurrence. Outre ces secteurs, ses compétences s’étendent à la
politique industrielle, la politique de santé, l’éducation, la formation ou encore à la protection des
consommateurs et à celle de l’environnement et aujourd’hui à la politique de la décentralisation.

Les mécanismes d’intervention de la BAD seraient adaptés aux besoins des pays membres avec
l’investissement des secteurs clés de développement. Ce qui permet de doubler leur capacité à lutter
contre la pauvreté à travers les projets qui constituent un important essor de développement
économique et social.

Face aux multiples problèmes de développement économique, une saine gestion des fonds destinés
aux secteurs clés de l’économie est la préoccupation majeure des gouvernements et des bailleurs.

Pour s'assurer de la régularité et de la transparence des projets qu'elle finance, la BAD fait appel à des
audits indépendamment à des missions de vérification classiques. En effet, les fonds alloués par la
BAD font obligatoirement l’objet d’un audit encours et/ou à la fin du projet. L'objectif était alors de
s’assurer de la bonne gestion de ces projets/programmes qu’elle finance. Toutefois de nombreux
problèmes existent :

- Les pays qui reçoivent une part importante de l’aide au développement sont souvent atteints
par la corruption et la fraude. Il existe de véritables risques liés aux erreurs et aux irrégularités
 ainsi qu’à d’autres agissements illégaux qui sont difficilement détectables par les contrôles
classiques ;
- La non fiabilité des informations financières produites exigent des procédures d’audit
spécifiques et très approfondies ;
- l’application de normes différentes d’une zone à l’autre ne permet pas une réelle comparabilité
entre les audits des projets.
Ces situations peuvent être expliquées par des dirigeants qui ne cherchent pas vraiment la
transparence dans leurs activités ainsi que la multitude de zones géographiques d’intervention du
bailleurs (BAD) qui couvrent non seulement les pays anglo-saxons, mais aussi les pays francophones
et lusophones utilisant le plus souvent des référentiels différents.

La BAD pouvait apporter une amélioration par :

- la pratique de méthodes comptables uniformisées pour la production des informations

financières ;
- la validation de ces méthodes à travers une méthodologie professionnelle (celle de l’audit) ;
- et l’utilisation dans des conditions éthiques acceptables.
Cependant, les projets de développement ont certaines spécificités de part leur gestion basée sur les
directives des bailleurs. La majorité des directives accorde une importance capitale à l’audit des projets
afin de s’assurer de l’atteinte des objectifs.

Les projets présentent à plusieurs égards des modes d’organisation, de fonctionnement et de gestion
différents de ceux des entreprises classiques qui ont pour finalité majeure la réalisation maximale de
profit.

Ces particularités posent la nécessité aux auditeurs d’adapter leurs méthodes de contrôles spécifiques
aux projets.

En théorie, un auditeur a le choix entre différents systèmes de normes : les normes admises par le
marché (nationales), les normes internationales, voire des normes spécifiques. Pour ce faire, la BAD a
proposé un outil en guise de guide (règles et procédures) adapté pour aider les cabinets en charge de
tels projets à organiser leurs travaux et à faire face de manière standardisée à leurs obligations envers
leurs clients. La méthode peut être considérée comme un ensemble de normes à respecter dans le
cadre de l'audit des systèmes de gestion et de contrôle de leur fonds en aide.

L’adoption de normes pour auditer efficacement une organisation, une entité est presque toujours
présentée comme un enjeu majeur.
Au vu de ces constats, informations relatés ci-dessus la question fondamentale que l’on est en droit de
se poser est la suivante :

L’adoption des normes spécifiques rend t-elle la mission d’audit plus efficace ?

En particulier :

- En quoi l’application des normes d’audit généralement admises serait elles différentes ?

- Quelles sont les spécificités en la matière pour auditer les projets ? D’où le thème de ce mémoire
« l’Audit des projets et ses particularités : cas des normes d’audit des projets financés par la Banque
Africaine de Développement ».

Le choix de ce thème n’est pas fortuit pour nous. Il est né de notre volonté d’inscrire nos recherches
dans le cadre de la mise en œuvre des normes spécifiques d’audit à travers le processus de
financement des projets, qui est l’un des seuls qui allie les qualités de la créativité et les exigences
posées par les contraintes du réel.

L’objectif principal visé par cette étude est de décrire les particularités de l’audit des projets.

Les objectifs spécifiques sont de :

- analyser les normes d’audit spécifiques de la BAD applicables aux projets;

- montrer comment renforcer l’indépendance des auditeurs pour redonner aux informations
comptables et financières une confiance parfois mise en doute à travers l’application de ces normes
spécifiques.

Ce mémoire contribue à la réflexion sur l’évolution du métier de l’auditeur qui, traditionnellement référé
sur les normes internationales, évolue peu à peu vers les normes spécifiques.

Cette étude sera l’occasion pour nous de mieux asseoir nos connaissances théoriques en audit c'est-à-
dire d’obtenir une vue claire de l’audit des projets, des normes spécifiques de la BAD, ainsi que leurs
applications possibles à la pratique du terrain.

Pour les nouveaux arrivants dans le secteur d’audit, cette étude peut servir de guide pratique, leur
permettra de bien mener l’audit d’un projet en général, de mesurer la mise en application des normes,
en évitant de surdimensionné ou de sous dimensionner l’activité d’audit, d'identifier les exigences
associées à chaque norme et selon les bailleurs et peut être utilisé de façon concrète et directe au
cours des missions d’audit.

Pour le projet, en plus de la particularité de l’audit, cette étude permettra également de renforcer leur
capacité dans l’atteinte des objectifs.

La profession d’audit dans tous ses divers aspects et dans tous les secteurs d’activité est un domaine
vaste. Cette étude ne prétend pas développer tous ces aspects, elle se limitera dans le cadre de l’audit
externe des projets : cas des normes d’audit de la Banque Africaine de Développement (BAD) dans ses
projets.

Conformément aux objectifs cités ci - dessus, nous avons élaboré l’hypothèse de recherche suivante  :
Une première partie intitulée « cadre théorique » basée sur une revue de littérature qui s’articule de la
façon suivante :

- premier chapitre : l’audit des projets et ses particularités ;

- deuxième chapitre : La démarche de l’audit des projets
- troisième chapitre : l’analyse des normes spécifiques d’audit des projets financés par la BAD  :
conséquences, recommandations .
La deuxième partie du mémoire intitulée « cadre pratique », sera consacrée à :

- la présentation de l’entité ;
- la description de l’existant ;
- les résultats de l’étude (présentation et analyse) ;
- les recommandations.
Enfin pour clôturer, nos investigations et analyses nous mènent à une synthèse en guise de conclusion
générale de cette étude.

Chapitre I : L’audit des projets et ses particularités

Un projet est un ensemble d'activités accomplies par des spécialistes de disciplines différentes. Sous la
conduite d'un responsable, ils concourent à la réalisation d'un même objectif avec des contraintes de
temps et de coûts.
Il s’agit d’une « démarche spécifique qui permet de structuré méthodiquement et progressivement une
réalité à venir. Un projet est défini et mis en œuvre pour élaborer la réponse au besoin d’un utilisateur,
d’un client, ou d’une clientèle et il implique un objectif et des actions à entreprendre avec des
ressources données ».

Le projet peut être découpé de façon basique de la manière suivante :

Phase préparatoire : Cette phase permet de prendre conscience du projet, puis d'étudier l'objet du
projet pour s'assurer que sa mise en œuvre est pertinente et qu'il entre dans la stratégie de l'entreprise.
Cette phase, généralement qualifiée d'Avant-Projet, doit se conclure par la mise au point de documents
formalisant le projet et indiquant les conditions organisationnelles de déroulement du projet.

Phase de réalisation : Il s'agit de la phase opérationnelle de création de l'ouvrage. Elle est menée par
la maîtrise d'œuvre, en relation avec la maîtrise d'ouvrage. Cette phase commence par la réception du
cahier des charges et se clôture par la livraison de l'ouvrage.

Phase de fin de projet : il s'agit de la mise en production de l'ouvrage, c'est-à-dire s'assurer que
l'ouvrage est conforme aux attentes des utilisateurs et faire en sorte que son " installation " et son
utilisation se déroule correctement. Dans la mesure où la maîtrise d'œuvre connaît le produit qu'elle a
mis au point, il lui revient de l'installer.

Les projets tout comme les entreprises doivent faire l’objet d’audit afin de s’assurer de la bonne
conduite des activités. Cet audit couvre en plus des aspects classiques, ceux liés aux risques
spécifiques des projets.

Les premiers échanges avec les responsables du projet permettent de se faire rapidement une idée
des risques encourus. A l’issue des préliminaires d’audit, les risques qui ont pu être identifiés par l’audit
ont le statut de «  faiblesses apparentes » plutôt que de constats dignes de ce nom. Les «  preuves »
sont normalement recueillies à l’occasion des travaux de vérification que comporte la phase de
réalisation de la mission. Les vérifications portent en priorité sur les activités sensibles du projet ou, au
moins, sur les activités qualifiées comme telles par l’audit. Nous allons présenter les risques plus
récurrents, ainsi que les tâches qui sont destinées à les détecter et en analyser les conséquences
possibles pour les projets. Cet inventaire ne prétend pas couvrir tous les risques qui menacent les
projets. En revanche, ceux qui sont mentionnés dépassent le cadre d’un seul projet. Les risques du
projet se décomposent en trois parties :

 Les risques liés aux études d’avant projet ;

  Les risques liés à l’organisation, aux ressources et aux contrats ;
 Les risques liés à la conduite et pilotage du projet.

Section 1 : les risques liés aux études d’avant- projet

La valeur des études conditionne le fondement des décisions prises lors des premiers jalons, comme
elle garantit la fiabilité des données de cadrage pour le développement du projet. C’est dire l’attention
qu’il convient de leur porter. Pour tant, les projets sont régulièrement confrontés à des difficultés qui
proviennent d’une faiblesse des études d’avant projet. Les études d’avant projet s’exécutent en deux
phases : phase d’études d’opportunité et phase d’études préalables.

1.1 les risques de la phase d’études d’opportunité

Les études d’initialisation du projet ont pour objet d’apprécier l’opportunité de « l’idée » et de préparer le
démarrage des études de faisabilité dont elles fixent les orientations générales. Les risques que recèle
cette phase préliminaire sont les suivants :

 l’insuffisance, voire l’absence, de directives pour l’orientation des études d’opportunité ;

 le faible intérêt que présentent ces études pour la suite du projet ;
 l’absence même d’études d’opportunité.

L’objectif de l’audit se déduit logiquement de la présentation qui précède. Après avoir pris
connaissance du plan stratégique de l’entreprise et des finalités assignées au projet, les auditeurs vont
s’assurer de leur cohérence. Ils contrôleront les informations qui ont permis de bâtir les orientations
proposées à la direction pour le lancement des études de faisabilité. Ces objectifs les amèneront à
vérifier les conditions de mise en place, de déroulement et de validation des études d’opportunité. La
question fondamentale qu’il convient de se poser est la suivante : le choix stratégique que représente
le projet pour l’entreprise s’appuie –t-il sur des données fiables et sur des orientations vraisemblables  ?
Ceci amène à se poser les questions de détail suivantes :

 Quelle est l’origine et la nature de la participation des réalisateurs des études d’opportunité  ? Si
des prestataires externes ont été sollicités, comment ont-ils été sélectionnés ?
 A-t- on mis en place un suivi des études pour mieux en maitriser l’avancement ? Si oui, quelles
en ont été les modalités ?
  Les études sont-elles exhaustives ? A-t- on véritablement analysé les principaux facteurs
environnementaux du projet ? A-t- on mesuré les implications probables au niveau de
l’organisation, des savoir-faire et des ressources financières de l’entreprise ?
 Le système de collecte et d’analyse des informations , il peut s’agir du dispositif de veille
permanente de l’entreprise sur les marchés, les politiques publiques et les nouvelles
technologies – a –t-il permis de disposer de la bonne information au bon moment ?
 Qui a validé les études ? A partir de quels critères ?

1.2 Les risques de la phase d’études préalables

Les équipes de développement d’un projet sont parfois confrontées aux conséquences d’études
préalables qui n’ont pas été menées avec la rigueur ou les moyens souhaitables. Les manifestations
d’une telle situation se constatent à différents endroits : tâches mal identifiées et non valorisées,
aspects délaissés ( fonctions supports notamment ), date de fin de projet qui ne se justifie pas sur un
plan technique, estimation du budget sans véritable analyse , spécifications techniques imprécises ou
spécifications renvoyant au savoir –faire de prestataires hypothétiques. On imagine les conséquences
que ces manques peuvent avoir sur les couts et les délais du projet, ainsi que sur la motivation des
équipes.

1.2.1 Les risques liés à l’imprécision ou à la non identification des certains tâches

Certaines tâches nécessitent des compétences et des procédés de réalisation technique qui ont été mal
définis ou qui ne sont pas disponibles immédiatement. Une telle situation risque d’entrainer un
dérapage des délais et des contraintes de financement du projet.

Les omissions de tâches ont pour conséquence l’adjonction de nouvelles tâches amenant à
reconsidérer à la hausse les plannings et les budgets.

Les auditeurs se procureront les états de programmation d’activités, ainsi que les tableaux de bord et
autres supports faisant figurer les tâches à différents stades d’avancement du projet. Il leur sera ainsi
possible de constater les écarts d’avancement éventuels pour lesquels ils solliciteront des explications
auprès de leurs interlocuteurs.

1.2.2 Les risques relatifs aux choix techniques du projet et à l’apparition de nouvelles technologies
 Le choix d’un nouveau procédé technique comporte des risques importants du fait de ses
implications matérielles, financières et humaines. Or, il peut arriver que les études préalables soient
insuffisantes pour justifier l’intérêt de tels choix au regard des savoir faire déjà maîtrisés par l’entreprise
et des moyens existants. Les auditeurs s’assureront que les choix de procédés techniques font bien
référence à des études techniques et que ces études ont été validées à l’occasion des revues
d’avancement.

Notons, par ailleurs, que les choix de procédés techniques innovants sont parfois mal maîtrisés par les
fournisseurs, d’où des complications contractuelles en cours d’exécution des prestations ou des
travaux. Afin d’éviter de tels inconvénients, les cahiers des charges devraient toujours mentionner les
exigences de savoir-faire et leurs conséquences possibles au niveau des modes opératoires, autre
aspect que l’audit vérifiera.

Lorsque l’introduction d’une nouvelle technologie sur le marché n’a pu être détectée à temps par
l’entreprise, cela peut la contraindre à revoir les choix techniques dans l’urgence si la technologie en
question a un impact sur le projet.

Cette dimension, qui est caractéristique des projets innovants, requière une collaboration étroite entre
les équipes techniques et les équipes juridiques.

L’accès aux lieux de détention de l’information sensible, de même que les entrées et sorties des
documents en cause, y compris les données véhiculées par la voie des réseaux informatiques, doivent
faire l’objet de procédures strictes. Ces mesures de sécurité sont généralement plus efficaces si elles
s’accompagnent d’une communication et d’un mode de management propices au développement d’un
sentiment d’appartenance au projet.

1.2.3 Les risques liés aux prévisions de couts

Les écarts entre les estimations initiales et les réalisations peuvent s’expliquer en partie par la faiblesse
des études d’avant-projet. Cette faiblesse se manifeste de différentes façons :

 L’évaluation des coûts n’est pas exhaustive : absence d’étalement des investissements
et des coûts d’exploitation dans le temps, non prise en compte de provision pour aléas
techniques ;
 certains coûts ont été majorés, d’autres ont été minorés ;
  la lisibilité du programme des investissements est mal assurée, notamment au niveau
des postes de coûts qui ne sont pas suffisamment détaillés et des versions du
programme qui se sont succédé.

Ces faiblesses tiennent notamment :

 à une mauvaise estimation des tâches, à des erreurs de spécifications, et aux autres
causes évoquées précédemment ;
 aux difficultés pour maitriser la méthode d’estimation des coûts ;
 aux difficultés pour obtenir tout ou partie des moyens nécessaires au projet, ce qui arrive
fréquemment en période de restriction budgétaire ;
 à une collaboration insuffisante entre les techniciens et les gestionnaires ;
 à l’absence de documentation de la méthode d’estimation qui été utilisée.

La principale conséquence de ces faiblesses se manifestera en phase de développement par un

dépassement budgétaire (insuffisance de valorisation des moyens nécessaires au projet) ou, au
contraire, par une sous-consommation des ressources qui ont été affectées en trop grande abondance
au projet (surévaluation des moyens nécessaires).

Les auditeurs apprécieront les prévisions de coût en examinant la méthode et le processus

d’estimation des coûts qui ont abouti au budget d’origine, ainsi que la situation budgétaire en cours. Ils
seront ainsi à même d’identifier les différences entre les prévisions et les réalisations et se feront
expliquer la cause des écarts. Les questions sont du type : Qui a déterminé le budget initial ? Qui l’a
validé ? Sur quelles bases ? Combien de fois a-t-il fallu réviser depuis les premières estimations ?
Pourquoi ?

1.2.4 les risques liés au montage financier du projet et aux prévisions d’exploitation

Il convient d’abord d’examiner le plan de financement. Celui-ci comporte deux volets : d’une part, les
emplois afférents au programme d’investissements et à l’accroissement du fonds de roulement qui
résulte du surcroit d’activités engendré par le projet, et d’autre part, les ressources nécessaires à la
couture des emplois projetés qui sont dégagées par l’autofinancement, les cessions d’immobilisations,
les apports de fonds propres, ou qui proviennent du déblocage de crédits. Les auditeurs s’intéresseront
ensuite aux équilibres financiers prévisionnels du projet d’investissements et à ceux de l’entreprise qui
assure la maitrise d’ouvrage, tel qu’ils avaient été validés à l’origine et tel qu’ils se présentent
actuellement. Ces approches ne sont évidemment pas exclusives d’un examen des coûts et des
prévisions commerciales.
Les principaux risques sont les suivants :

 les difficultés relationnelles entre les techniciens et les financiers, s’ils ne communiquent pas
suffisamment entre eux, peuvent aboutir à une absence d’exhaustivité des coûts et des
problèmes de valorisation des emplois ;
 les hypothèses d’exploitation peuvent manquer de réalisme ou les données utilisées pour
l’élaboration des simulations financières ne pas être fiable. Ces données interfèrent évidement
avec les prévisions de marché.

Section 2 : les risques liés à l’organisation, aux ressources et aux contrats

2.1 Les risques liés à l’organisation du projet

2.1.1 La cohérence du choix d’organisation par rapport aux caractéristiques du projet

Les premier risque qui vient à l’esprit est le choix d’une structure opérationnelle qui ne serait pas
appropriée aux caractéristiques du projet.

 Une structure fonctionnelle de projet engendre souvent des difficultés de coordination et des
délais inflationnistes, ainsi qu’une absence d’adhésion des collaborateurs qui sont jugés par
leurs responsables hiérarchiques sur un ensemble de réalisations et non pas uniquement sur
leur contribution au projet. Pour ces raisons, la structure fonctionnelle est généralement
réservée aux démarches de faible ampleur et relativement peu innovantes ;
 La structure dite de coordination de projet tente de remédier aux difficultés de coordination
que rencontrent fréquemment les projets. Toutefois, le coordonnateur n’a pas les prérogatives
d’un véritable chef de projet ; il n’a notamment pas de prise sur les collaborateurs qui sont
affectés à la réalisation du projet. Aussi, la plupart des risques de la structure fonctionnelle
peuvent être transposés à la structure de coordination. Ce schéma d’organisation est donc
mal adapté aux projets stratégiques pour l’entreprise ;
 La structure de direction de projet (structure matricielle) permet de faire reculer les limites qui
viennent d’être évoquées. Elle place en effet la coordination et la planification générale des
activités sous l’autorité d’un responsable de projet digne de ce nom. Elle instaure les bases
d’une véritable relation de client à fournisseur entre le projet et les services des directions
opérationnelles. Pour ces raisons, la structure de direction est bien adaptée aux projets
 innovants mais sa mise en place peut être vécue comme une remise en cause de
l’organisation existante et engendrer des conflits de pouvoir. L’audit devra donc examiner
particulièrement la circulation de l’information entre l’équipe de projet et les services des
directions métiers ;

Après avoir obtenu les explications relatives au choix du mode d’organisation du projet, les auditeurs
vont juger de son efficacité. C’est à partir du contrôle des différents processus du projet, et des
dysfonctionnements qui seront éventuellement constatés à cette occasion, que le diagnostic
d’organisation sera établi.

2.1.2 La répartition des tâches et le système de contrôle interne

Une faiblesse de définition des rôles des intervenants peut entrainer les conséquences suivantes :

 risques de confusion entre les missions relevant de la maîtrise d’ouvrage, de la maîtrise

d’œuvre et des autres intervenants. Une confusion des rôles et notamment un empiétement de
la maîtrise d’ouvrage sur les tâches de la maîtrise d’œuvre augmente les risques d’aboutir à
des choix techniques inappropriés. A l’inverse, un empiétement de la maitrise d’œuvre sur la
maitrise d’ouvrage peut faire dériver le projet loin de ses objectifs premiers et entrainer une
inflation des études et des coûts. Ces risques peuvent également engendrer des différends
parfois même des contentieux si les fonctions évoquées impliquent plusieurs entités juridiques
distinctes. Pour les projets menés interne, une mauvaise définition des rôles aboutit à toutes
sortes de dysfonctionnement ;
 risques de collusion entre certain acteurs du projet qui profiteraient de la faiblesse des
définitions des rôles, soit pour masquer certaines réalités comme un retard qui n’apparait pas
dans le tableau de bord du projet, soit pour se procurer indûment des avantages ;
 risques d’erreurs et de fraudes.

Il faut noter cependant que les fonctions réputées incompatibles ne peuvent pas toujours être réparties
entre des mains différentes. C’est le cas dans les petites équipes de projet. La sécurité du projet repose
alors sur la probité des hommes clés qui en assument la responsabilité.

Evaluer le système de contrôle interne d’un projet revient ainsi à analyser le « qui fait quoi ? » au sein
des équipes en se demandant si les processus sont sécurisés ou ne le sont pas au regard des risques
qui viennent d’être mentionnés.
2.2 Les risques liés aux ressources humaines

Les risque majeur sur ce point est de ne pas pouvoir disposer des compétences nécessaires au
moment ou il le faudrait. Ce risque menace tous les domaines du projet. Il peut survenir à n’importe quel
moment si la gestion des ressources humaines n’est pas bien adaptée aux contraintes spécifiques du
projet ou si le mode de management du projet convient mal à l’équipe. Parmi les facteurs de risques
relatifs aux ressources humaines, on retiendra :

 l’absence, de politique adaptée au contexte spécifique des démarches de projet : il

n’existe pas de dispositif d’identification et d’évaluation des compétences, et il n’existe
pas non plus de dispositifs de recensement des besoins de formation, de rémunération
et de mobilité propres aux projets ;
 l’erreur de recrutement du chef de projet visant à retenir un profil de technicien sans se
préoccuper des indispensables qualités managériales et humaines : souci des hommes
et de la communication ;
 l’affectation de collaborateurs uniquement sur les critères du service des ressources
humaines. Le chef de projet n’a pu prendre part à la sélection des candidats et faire
valoir ses propres exigences de recrutement ;
 recours trop fréquent à la sous-traitance pour des tâches que pourrait effectuer le
personnel de l’entreprise (méconnaissance des ressources et des potentiels internes) ;
 la faiblesse du soutien de la direction dans un environnement conflictuel  : absence de
directives précises, défaillance de la politique de motivation, faiblesse de la
communication, absence d’arbitrage en faveur du projet ;
 le recrutement des coéquipiers auquel on procède dans l’urgence par suite de
contraintes pressantes.

Ces insuffisances conduisent à des difficultés pour attirer et faire exprimer le potentiel des personnes
compétentes. Elles engendrent des erreurs de recrutement et une démobilisation au sein de l’équipe qui
aboutissent à des départs anticipés.

Le travail de l’audit va consister à analyser les principaux indicateurs disponibles, indicateurs

quantitatifs tels que le nombre de personnes employées par le projet, le taux d’absentéisme, le
mouvement de personnel, et indicateur qualitatifs tels que les compétences disponibles, les formations
dispensées dans le cadre du projet, les attentes et les comportements au sein des équipes. L’audit
examinera aussi les pratiques de gestion dans le but d’évaluer l’efficacité des services de ressources
humaines et de s’assurer de la conformité de ces pratiques aux obligations légales.
2.3 Les risques liés aux autres ressources
2.3.1 La gestion des ressources de financement

La fonction de financement du projet a pour objectif de mettre à la disposition du projet, en temps

opportun, les ressources nécessaires pour pouvoir régler les dépenses qui lui incombent. Le
gestionnaire financier doit donc être en mesure d’appeler les fonds affectés au projet aux bonnes
échéances, ce qui implique qu’il ait une idée précise des échéances de paiement et des alternatives de
financement.

Les arbitrages sont rendus en fonction de la facilité de déblocage et du coût financier des ressources.
Le gestionnaire est censé placer les excédents de trésorerie à bonne date de façon à optimiser les
produits financiers. Selon l’organisation et les moyens du projet, la fonction financière peut dépendre
directement de l’équipe du projet ou des services spécialisés de l’entreprise. On en déduit les risques
auxquels l’audit devra être attentif :

 le plan de financement n’est pas adapté aux caractéristiques du projet ;

 l’équipe de projet et le service de la gestion de trésorerie de l’entreprise ne communiquent pas
suffisamment ensemble. Les informations relatives aux entrées et sorties de flux financiers ne
sont pas mises à jour aussi régulièrement qu’il le faudrait. Elles ne sont pas complètes ou sont
inexactes ;
 les tensions de trésorerie contraignent à débloquer les fonds dans l’urgence ;
 les fournisseurs sont réglés en retard.

C’est pourquoi l’audit doit notamment s’assurer :

 de l’existence de procédures et de personnes compétentes en matière de gestion financière ;

 de l’efficacité des circuits d’information relatifs aux flux financiers. Il s’agit de vérifier que les
bonnes informations parviennent au bon moment au trésorier pour lui permettre de travailler
convenablement. Le rapprochement des prévisions et des réalisations de trésorerie permet de
se faire une idée précise de la qualité de la gestion ;
 que les dépenses décaissées ont toutes fait l’objet d’autorisations.

2.3.2 Les ressources matérielles

Les moyens matériels mis en œuvre dans le cadre d’un projet recèlent de nombreux risques parmi
lesquels :
  les erreurs et les fraudes qui peuvent affecter les processus d’achat des fournitures ;
 les ruptures de stocks d’équipements, de matériels et de consommables ou au contraire le sur-
stockage de biens qui mobilise inutilement des ressources financières;
 les conflits de priorité pour l’utilisation de certains équipements ;
 les accidents physiques qui seraient liés à la transgression des règles d’hygiène et de
sécurité ;
 les pertes de biens par fait de destruction ou de vols ;
 l’accès non autorisé aux locaux, aux équipements, au système informatique et aux documents ;
 et, pour certains projets, la détérioration de l’environnement naturel.

L’objectif d’audit est de porter une appréciation sur l’efficacité des procédures de gestion qui doivent
permettre d’optimiser l’utilisation des ressources matérielles et en garantir la protection. Les auditeurs
vont s’assurer en particulier de l’existence et de la bonne application :

 d’un dispositif de communication destiné à sensibiliser les personnes sur les questions de
sécurité. La communication doit viser en priorité les activités dangereuses et les informations
sensibles ;
 de règles de contrôle d’accès et de sauvegarde des biens matériels et immatériels ;
 de procédures de gestion des stocks : Comment les biens sont-ils réceptionnés puis
distribués ? Que penser de la programmation ? Des fiches d’entrée et de sortie de stock sont –
elles tenues ? Effectue –t-on des rapprochements entre le stock comptable et le stock
physique ?

2.3.3 Le système de documentation

Il est important pour l’équipe de projet de disposer de la bonne information au bon endroit et au bon
moment. Comme il doit lui-même s’appuyer sur le fonds documentaire qui lui permettra de connaitre les
événements marquants de la vie du projet, l’audit va en examiner les caractéristiques. Il va apprécier,
plus précisément, les objectifs, les moyens et les processus de la fonction documentaire. Les
conséquences d’une maîtrise insuffisante de la chaine documentaire, depuis la création des pièces
jusqu’à la conservation sont les suivantes :

 Incapacité à anticiper les besoins de l’équipe en matière de documentation ou à se procurer les

informations nécessaires au projet ;
  difficultés d’accès aux documents par suite de système de classement et de rangement qui ont
été mal conçus (faiblesses de codification notamment) ;
 égarement et perte de documents importants (non exhaustivité du fonds) ;
 déperdition de mémoire préjudiciable à l’histoire du projet, à la capitalisation de l’expérience de
l’équipe de projet et plus grave encore, à l’exploitation de l’ouvrage ou du produit. Dans le
bâtiment, le cas est assez fréquent où les gestionnaires des programmes achevés ne trouvent
pas les plan réels d’exécution, les plans initiaux ayant été modifiés en cours de chantier ;
 absence de justification des conditions dans lesquelles les décisions ont été prises et, le cas
échéant, absence de relevé de décisions.

2.4 Les risques liés aux contrats du projet

La gestion contractuelle du projet comprend le processus de recherche et de sélection des

fournisseurs, la préparation des contrats et le suivi des affaires contentieuses. Les facteurs de risques
liés aux affaires juridiques sont les suivants (non exhaustif) ;

 la fonction juridique rencontre des difficultés pour communiquer avec les autres acteurs du
projet ;
 l’équipe de projet ne bénéficie d’aucune assistance juridique malgré ses faibles compétences
en droit ;
 l’équipe de projet recourt à des modèles de contrat dont elle mesure mal l’étendue des
engagements réels ;
 les contrats sont rédigés dans la précipitation ;
 le code des marchés publics est détourné, intentionnellement ou par méconnaissance des
règles (cas des projets publics) ;
 le droit de la concurrence est détourné, intentionnellement ou par méconnaissance des règles ;
 il n’existe pas de directives particulières pour les recours aux fournisseurs (modalités de
préparation des appels à candidatures et de sélection des offres).

On abouti alors à :

 des faiblesses de rédaction ;

 l’absence de certaines clauses ou des clauses du contrat qui sont mal adaptées au cas
d’espèce. En particulier, le contrat n’apporte pas suffisamment de souplesse pour faire face à
une évolution des besoins ;
  une définition insuffisante des risques du projet ou un recensement non exhaustif des risques
figurant sur la déclaration remise aux assureurs ;
 des erreurs d’opportunité quant aux choix de la procédure de marché ou quant au type même
de marché ;
 des stratégies de coopération par la voie de groupements ou d’autres types de montage
juridique qui peuvent sembler suspects au regard du droit de la concurrence (constitution d’une
entente ou d’un abus de position dominante) ;
 une méconnaissance des procédures de fabrication qui sont protégés par des brevets ;
 une procédure de consultation des offres qui est mal adaptée aux besoins du projet ;
 un choix de procédure contentieuse plutôt que de règlement amiable ;

D’autres risques, étroitement liées aux précédents, sont également à prendre en compte :

 un nombre de soumissionnaires aux marchés insuffisant et des propositions reçues non

conformes aux attentes ;
 la nécessité de mise en place d’avenants afin de clarifier certains aspects du contrat d’origine,
ce qui peut impliquer une révision des conditions d’exécution des prestations et travaux et une
majoration des coûts ;
 des contestations de la part des tiers, et des contentieux ;
 des pertes de garanties et de droits se traduisant par des pertes financières ;
 des sanctions financières et pénales à la suite de procédures engagées par la puissance
publique.

L’audit portera d’abord son attention sur les procédures de sélection des commandes de fournitures, de
travaux et de prestations que le maître d’ouvrage doit se procurer auprès des tiers. L’application de
ces procédures permet normalement d’optimiser les ressources du projet, au niveau de la qualité des
réalisations techniques. L’audit vérifiera notamment :

 que les commandes ont été autorisées par une personne habilitée à le faire, et qu’elles étaient
bien prévues au budget ;
 que les critères de sélection des offres existent bien et que ces critères ont été définis par
références aux spécifications du projet ;
 que les choix des fournisseurs retenus se justifient par référence aux critères de sélection ainsi
fixés ;
 qu’on s’est assuré que les fournisseurs possédaient bien les capacités juridique, financière et
technique pour faire face à la demande du projet.
Le deuxième objectif de l’audit est de contrôler la conformité des contrats par rapport aux lois et
règlements mais aussi par rapport aux objectifs du projet. L’examen concerne les contrats qui sont
significatifs en raison de leur montant ou des risques qu’ils font courir au projet.

L’audit cherchera à apprécier les pratiques contractuelles en ayant en tête les contraintes de réalisation
qui sont propres aux projets : Qu’a-t-on imposé au fournisseur et qu’a-t-on laissé à son initiative ? A-t-on
cherché à le motiver (insertion d’une clause d’intéressement selon les performances attendues) ? La
rédaction du contrat est-elle suffisamment souple pour faire face à un accroissement ou un allégement
des besoins en cours de projet ?

L’existence d’une procédure visant à valider les projets de contrat par un juriste avant de les faire signer
par le responsable autorisé constitue un facteur de sécurité appréciable pour la gestion juridique du
projet. Ces différents aspects interfèrent avec l’audit du suivi des prestataires qui concerne à la fois le
suivi de l’exécution des contrats par l’équipe de projet et les modalités de règlement des fournisseurs.

2.5 les risques liés au partenariat avec des tiers

Les risques du dispositif contractuel sont transposable à la mise place du partenariat et à la constitution
des sociétés de projet. Pour ce qui concerne plus spécifiquement le partenariat, quatre risques qui sont
caractéristiques des stratégies de financement et des recherches de coopération technique :

 les exigences des futurs partenaires engendrent des délais de négociation susceptibles de
retarder la réalisation du projet. Cela est pénalisant pour les entreprises qui sont confrontées à
des environnements en mutation rapide et qui ne pourront peut-être pas saisir à temps les
opportunités qui se présenteraient à elles. Les études d’opportunité ont pu être menées en
pure perte si les partenaires ne donnent pas rapidement suite aux propositions du promoteur
du projet ;
 les exigences des futures partenaires peuvent aboutir à une concentration des risques sur le
promoteur du projet plutôt qu’à une répartition équitable des risques sur l’ensemble des
partenaires. L’audit devra s’intéresser ici à l’équilibre des rapports entre les parties ;
 les partenaires peuvent faire jouer la clause de sortie anticipée avant le terme du projet ;
 il arrive que les partenaires soient aussi les fournisseurs habituels de l’entreprise. Ces tiers
finissent par posséder des nombreuses informations sur le savoir-faire et les projets de leur
cocontractant. Toute relation exclusive avec un fournisseur fait inévitablement courir un
risque de fuite d’informations chez les concurrents.
L’audit du partenariat passe aussi par l’examen détaillé du protocole d’accord et des différentes
conventions passées en application du protocole. L’audit se préoccupera de savoir comment le
protocole a permis de concilier les intérêts particuliers de chaque partenaire, qui peuvent être
contradictoires, et comment chaque partenaire s’est acquitté de ses obligations à l’égard du projet.

Section 3 : les risques liés au management et au pilotage du projet

Dans ce qui suit, le management de projet s’entendra à la fois de la conduite de proximité du projet, qui
relève de la responsabilité du chef de projet, et du pilotage général de la démarche qui relève du comité
de direction du projet. Dans cette optique, le management consiste à fixer les objectifs, à assurer la
coordination et l’animation des équipes, à planifier les tâches et à les suivre sur la base d’un dispositif
de contrôle de gestion créé pour la circonstance. On abordera d’abord la délégation qui peut être
accordée au chef de projet.

3.1 Les risques induits par les prérogatives du chef de projet

On s’accorde à dire qu’un projet dont le chef n’est pas muni des pouvoirs nécessaires pour jouer
pleinement son rôle est un projet voué à l’échec. Le rattachement hiérarchique de cette personne clé
doit être cohérent avec les enjeux que représente le projet pour l’entreprise.

Il faut toutefois bien se garder de lui déléguer des prérogatives importantes sans instaurer parallèlement
un système de surveillance s’appuyant notamment sur des revues régulières de projet.

La question des pouvoirs délégués au chef de projet peut être abordée en ces termes : le chef de projet
peut-il modifier seul les objectifs du projet et, si oui, lesquels ? A-t-il eu la liberté de négocier le budget ?
A-t- il pu choisir ses coéquipiers et peut-il les évaluer lui-même ?

Les facteurs de risques sont les suivants :

 le rôle du chef de projet n’est pas suffisamment cadré et connu (aucun écrit n’a été diffusé au
sein des services) ; dans les cas extrêmes, ce rôle n’a même pas été défini ;
 le niveau de rattachement du chef de projet est insuffisant par rapport au positionnement des
responsables de service métier dont les activités sont concurrentes du projet. Il n’y a pas de
cohérence entre le discours affiché par la direction et la réalité, pas d’adéquation entre les
responsabilités déléguées au chef de projet et la nature des missions qui lui sont confiées ;
 à l’opposé de ce qui vient d’être dit, le chef de projet se comporte en éminence grise de la
direction à qui tout semble autorisé et que personne ne contrôle véritablement (absence de
dispositif de régulation).
Ces différents facteurs comportent des risques tels que :

 risque de démotivation du chef de projet ;

 risque de démotivation des équipes ;
 risque de conflits avec les services métiers qui se traduisent par des retards et par une
indisponibilité des ressources au moment requis.
3.2 Les risques liés au management de l’équipe

3.2.1 L’animation de l’équipe

Le facteur essentiel de risque en ce domaine est évidemment un chef de projet dont le profil n’est pas
adapté aux exigences qu’implique la conduite de ses équipiers. Les insuffisances que révèle
l’observation des pratiques peuvent être schématisées comme suit :

 le mode de management et en décalage par rapport à l’action et aux attentes des membres
de l’équipe. Un tel décalage se manifeste notamment par :
 l’absence de communication de fond sur les difficultés rencontrées en cours de
route ;
 des réunions trop fréquentes, mal préparées, où l’on parle beaucoup mais où il
ne se prend pas de décisions ;
 le recours au planning comme seule référence d’appréciation des
performances ;
 le chef de projet ne délègue pas de responsabilité à ses principaux collaborateurs alors
qu’il ne peut être partout et encore moins tout connaitre. Il est amené ainsi à se préoccuper
du moindre détail, ce qui est contraire au rôle de coordination et de synthèse qu’il est censé
tenir ;
 le chef de projet tire paradoxalement prétexte des limites de son rôle pour charger
abusivement la responsabilité de ses collaborateurs. Le système de surveillance qu’il a mis
en place devrait pourtant lui permettre de détecter les incohérences entre les résultats
attendus et les résultats réalisés.

De telles formes de management engendrent une incapacité de réaction collective (recherche de

solution dans l’urgence) face à la survenance d’un dysfonctionnement ou à l’indisponibilité d’une
ressource.

Pour porter une appréciation sur les modalités d’animation de l’équipe, l’audit procède par interviews,
étant entendu que les informations obtenues par ce moyen doivent être rapprochées ensuite des
comptes rendus de réunions et des autres supports de communication qui circulent entre le chef de
projet et les membres de l’équipe de projet.

3.2.2 Les modalités de fixation des objectifs et des moyens de l’équipe

La réussite ou l’échec d’un projet dépend pour beaucoup de la pertinence des mesures qui ont été
adoptées par le chef de projet au moment de son lancement. Il arrive assez souvent que la définition
des objectifs, des moyens et des limites d’intervention des responsables de sous-projets et de lots de
tâches souffre d’imprécisions ou, pis, que ces prescriptions ne soient pas consignées par écrit. De telle
insuffisances sont caractéristiques des petits projets qui se trouvent noyés dans la masse des activités
récurrentes des entreprises. II arrive aussi que les intervenants n’aient pas pu négocier les objectifs
dont ils doivent pourtant s’acquitter ou que les objectifs ne soient pas réalisés compte tenu des moyens
affectés à leur réalisation.

L’absence de participation des acteurs de « l’aval », dès la phase de conception du projet, fait courir
aussi des risques au projet. On sait en effet les avantages que comporte l’ingénierie concourante pour
l’amélioration des spécifications techniques et des délais, ce qui permet d’en déduire a contrario les
risques auxquels on s’expose si on n’y recourt pas.

L’objectif d’audit, qui est commun au mode de management des hommes et au contrôle de gestion,
consiste à vérifier les modalités de fixation des objectifs ainsi que la cohérence de ces objectifs avec les
finalités poursuivies par le projet et les moyens qui lui sont affectés. Les auditeurs s’assureront en
particulier que les critères d’évaluation des performances qui sont utilisés sont bien ceux qui avaient été
définis à l’origine.

3.3 Les risques liés aux procédures et aux outils de gestion

3.3.1 Les effets de procédures mal adaptées au contexte du projet

Les procédures doivent pouvoir éclairer les acteurs du projet sur quelques aspects essentiels :

 Présentation du rôle, de la composition et des conditions de fonctionnement des instances

du projet ;
 contenu précis des délégations y compris les limites d’engagement financier ;
 nature, périodicité et modalités de remontée des informations nécessaires au pilotage du
projet (alimentation du tableau de bord du chef de projet) ;
  objet et périodicité des réunions, ainsi que les modalités de leur préparation et de leur
restitution ;
 modalités de mandatement et de paiement des dépenses ;
 règles d’accès et de sauvegarde inhérentes aux applications informatiques.

Ces éléments doivent accompagner la définition des domaines de sous-projet et des jalons du projet,
ainsi que la remise des spécifications techniques aux membres de l’équipe. Les risques liés aux
procédures du projet sont les suivants :

 déficience du contrôle interne consécutive aux insuffisances du référentiel ;

 coexistence d’un circuit « officiel » et de circuits informels d’informations et de
décisions, cette dualité engendrant inévitablement défiance et conflits au sein des
équipes ;
 inadéquation des procédures inspirées des « métarègles » de l’entreprise (cahier de
charges types) aux caractéristiques et aux besoins de fonctionnement du projet (risque
de standardisation de la démarche qui constitue le plus souvent un frein à la
performance) ;

L’audit s’assure de l’existence des procédures, puis juge leur intérêt pour le projet, en examinant leur
mise en œuvre.

3.3.2 Le recours aux techniques d’ordonnancement et de planification

Des techniques comme le PERT (Program Evaluation and Review Technique) doivent permettre
d’aboutir à une présentation des tâches qui soit compatible avec les moyens pour les réaliser. L’objectif
du PERT ne doit pas être d’élaborer seul « en chambre » une programmation prévisionnelle à partir
d’hypothèses théoriques. Les facteurs de risque liés à ces outils sont les suivants :

 difficultés d’identification des tâches et des contraintes de ressource d’antériorité ;

 difficultés d’estimation de la durée de certaines tâches innovantes ;
 mauvaise maitrise des logiciels de gestion de projet ;
 précision trop grande du planning du fait de l’ampleur et de la durée de certains
projets ;
 référence trop exclusive au planning pour le contrôle d’avancement de la démarche.
Dans cette conception du management de projet, l’écoute des difficultés rencontrées
par les membres de l’équipe et la recherche conjointe de solutions sont reléguées au
second plan ;
  absence de cohérence entre les plannings détaillés des sous- projets et le planning
général du projet.

Les conséquences potentielles de ces facteurs de risques se caractérisent par des omissions et des
doublements de tâches, l’introduction dans le réseau de tâches fictives et de marges que ne justifient
pas la complexité des tâches, la fixation de délais irréalistes, l’indisponibilité de ressources au moment
où l’on en à besoin (erreurs de programmation et conflits d’utilisation entre les services),et une
avalanche d’informations de détail pouvant masquer certaines réalités, sans compter les tensions au
sein des équipes.

3.3.3 Le système de suivi des couts budgétés

Les auditeurs peuvent être confrontés à deux dysfonctionnements majeurs :

 le système budgétaire est déficient : les informations sur les coûts réels encourus sont
inexactes, ne sont pas mises à jour suivant la périodicité prévue ou sont encore indisponible ;
 les calculs d’écarts ne sont pas disponibles ou aboutissent à des résultats inexacts à cause
des déficiences qui viennent d’être évoquées ci-dessus. Notons aussi que les bases de
comparaison peuvent ne pas être les mêmes d’un calcul à l’autre.

Les questions qui suivent orienteront les travaux de l’audit :

 Que penser de la méthode de suivi d’avancement des consommations budgétaires ? Les

indicateurs d’avancement physique liés à chaque domaine du projet, sous-projets et lots de
travaux élémentaires sont-ils pertinents ? Dissocie-t-on les effets liés aux variations des
quantités consommées des effets liés aux variations des prix et des délais pour l’analyse des
écarts ?
 Quelle suite donne-t-on à l’analyse d’écarts ?
 Les coûts supplémentaires ne pouvaient-ils pas être identifiés lors des études d’avant-projet ?
Quelle conclusion peut-on en tirer au niveau des estimations initiales ?
 Les transferts budgétaires entre les domaines de sous-projets, entre le projet et les services de
l’entreprise, ou encore entre le projet et les autres projets de l’entreprise, sont-ils possibles  ?
Quelles sont les procédures qui les légitiment ?
 De quelle manière les dépassements sont-ils gérés ? Qui propose les abondements de
ressources et qui décide ? Selon quels critères de délégation ?
 Que penser du système de comptabilité de gestion de l’entreprise ? Quels sont les modes
d’imputation des coûts au projet (validité des clés de répartition) ?
  Comment, enfin, la transparence des situations budgétaires est-elle assurée au fil du temps
(permanence du mode de présentation d’une situation à l’autre) ?

3.4 Les risques liés au contrôle de gestion et au pilotage des risques

L’audit va s’attacher à examiner les processus d’élaboration et de diffusion des informations qui
concernent les écarts entre les réalisations constatées et les réalisations attendues. Ces données
techniques et financières doivent parvenir aux responsables dans les conditions de contenu, de forme
et de périodicité prévues par le « cahier des charges » du projet. Il va sans dire que ces informations
doivent être conformes à la réalité des faits. L’objectif est de permettre aux décideurs d’adopter sans
tarder les mesures qui s’imposent en parfaite connaissance de l’état auquel le projet est parvenu.

L’audit examinera les risques relatifs aux activités de contrôle de gestion et de pilotage du projet en
tenant compte des pratiques de management du chef de projet et de l’environnement du projet. Les
principales sources de risques sont récapitulées ci-après :

3.4.1 Les modalités d’intégration de la gestion des risques dans le management du projet

L’existence d’un dispositif de prévention et de gestion des risques constitue une présomption favorable
de la qualité du système de contrôle interne pour l’auditeur qui est chargé d’en assurer l’évaluation.
Pourtant l’adoption de solutions dans l’urgence, en fonction des écueils rencontrés en chemin, qui
constitue une pratique encore très répandue, tend à démontrer que le risk management ne s’impose
pas aussi souvent qu’il le faudrait comme fonction support du management de projet. Le premier
objectif du risk manager est de concourir, au moyen d’efforts permanents de communication, à une
prise de conscience collective des risques de défaillance du projet. Les facteurs de risques sont les
suivants :

 le risk manager n’est pas un homme de communication ;

 l’identification des risques n’a fait l’objet d’aucune démarche spécifique. La gestion des
risques est ainsi implicitement intégrée dans les processus courants du projet, chaque
responsable étant censé les gérer au mieux suivant ses propres méthodes ;
 les conséquences d’incertitudes techniques et d’aléas sur les délais et les coûts ne font pas
l’objet d’évaluation précises ;
 les solutions de substitution ou de secours n’ont pas donné lieu à des scénarios assortis de
leurs coûts respectifs ;
  Les risques ne figurent pas dans le tableau de bord du projet ou n’y sont pas correctement
retracés.

L’audit se fera présenter la méthode utilisée pour l’identification des risques du projet ainsi que leurs
modalités de prise en compte au niveau des processus de réalisation et de pilotage du projet. L’objectif
de l’audit est de s’assurer que les menaces que recèlent l’environnement externe et l’environnement
interne ont été analysées correctement et portées à la connaissance des décideurs.

3.4.2 Les risques relatifs au reporting

Nous évoquerons uniquement le tableau de bord du projet. L’objectif assigné à ce support est
d’informer les décideurs sur les délais, les coûts, l’évolution des spécifications techniques, et les risques
du projet. Il peut y avoir un ou plusieurs tableaux de bord. Les tableaux de bord secondaires et le
tableau de bord principal sont élaborés et diffusés tour à tour par les responsables de sous-projet et par
le chef de projet. Les tableaux de bord remplissent une fonction de déclencheur d’alerte mais aussi une
fonction de communication et de motivation des équipes. C’est à ces conditions que la mesure des
écarts peut avoir un impact réel pour la préparation des actions nouvelles. Les facteurs de risques sont
les suivants :

 le tableau de bord contient un trop grand nombre d’indicateurs : ceci le rend difficile à exploiter
pour des destinataires qui ne sont pas directement impliqués dans la conduite des opérations et
qui ne sont donc pas concernés par un trop grand niveau de détail ;
 le tableau de bord est d’avantage orienté vers le contrôle que vers la communication, ce qui
empêche les problèmes de fond de remonter vers les instances d’arbitrage ;
 les délais d’élaboration et de transmission du tableau de bord sont en décalage permanent par
rapport à l’action et à l’urgence des prises de décision ;
 il existe des incohérences entre les informations qui figurent dans les tableaux de bord
secondaires et dans le tableau principal, comme le problème de consolidation des informations
signalé précédemment ;
 le tableau de bord ne récapitule pas les principaux risques ;
 la présentation et (ou) le contenu du tableau de bord évoluent au cours du temps, ce qui rend
difficile, voire impossible, les comparaisons d’une situation à l’autre ;
 le tableau de bord contient des informations inexactes.

Ces facteurs peuvent avoir des conséquences plus ou moins lourdes pour la détection des problèmes
et le pilotage du projet.
L’audit du tableau de bord consiste d’abord à s’assurer que les processus de collecte des données,
d’élaboration, et de diffusion des tableaux sont conformes aux procédures qui ont été définies par le
chef de projet. Pour ces aspects de conformité, les questions sont du type :

Qui fourni l’information ? Qui la valide ? Qui la reçoit ? Selon quelle périodicité ?

Dans un deuxième temps, il s’agira de vérifier l’exactitude des données figurant dans le tableau. On
s’interrogera enfin sur l’utilité que présente le tableau de bord pour les décideurs : Quelle est la
pertinence des indicateurs retenus par rapport aux caractéristiques du projet ? Le tableau de bord est- il
suffisamment souple pour s’adapter aux évolutions du projet ? Sert-il vraiment de support de référence
pour tous les acteurs du projet ?

3.4.3 Les risques liés aux évaluations pendant projet

Les facteurs de risques auxquels les auditeurs doivent être attentifs sont de deux types :

Risques liés à la composition de l’instance d’évaluation :

 le commanditaire et le maître d’ouvrage ne sont pas représentés au niveau de délégation

requis pour pouvoir prendre les décisions ; en fait, les décisions se prennent ailleurs ;
 le rôle des participants est confus, le chef de projet disposant par exemple d’une voix
délibérative alors qu’il devrait être présent à titre consultatif. L’évaluateur ne doit pas être juge
et partie.

Risques afférents au processus :

 les chargés d’évaluation ne sont pas indépendants vis-à-vis de l’équipe de maître d’œuvre ;
 le choix des normes d’évaluation soulève des problèmes. Les auditeurs vérifieront notamment
que les indicateurs ont été sélectionnés et validés par les membres de l’instance d’évaluation
au moment de la fixation des objectifs. Ils s’assureront qu’aucun indicateur n’a été délaissé ou
remplacé par la suite par un autre, et que les indicateurs ne se concentrent pas sur certains
aspects du projet au détriment d’autres aspects tout aussi importants pour le suivi
d’avancement ;
 l’organisation et le fonctionnement des réunions de suivi ne sont pas satisfaisants  :
convocations tardives, ordres du jour non respectés, comptes rendus lacunaires, absence de
suivi des décisions prises lors des dernières revues de projet ;
 les informations communiquées aux comités de suivi et celles disponibles chez le chef de
projet ne sont pas cohérentes entre elles ;
  l’instance d’évaluation traite autant les questions de conduite de projet que de pilotage général
(gestion par exception), laissant ainsi peu de prérogatives au chef de projet.

Ceci a des conséquences similaires à celles évoquées à propos des tableaux de bord qui présentent
des déficiences. On citera notamment :

 la détection tardive des problèmes ;

 l’incapacité à pouvoir arbitrer sur le fonds les priorités du projet ;
 l’opacité de la démarche pour les instances décisionnaires (faiblesse du reporting) ;

Conséquences auxquelles on ajoutera pour conclure :

 le manque d’implication des commanditaires du projet ;

 le changement fréquent de cap, conséquence d’objectifs mal définis.

L’audit du fonctionnement des revues de projet consiste à contrôler la périodicité des revues (au moins
une par jalon), les ordres du jour, l’origine, les compétences et le rôle de chaque intervenant. Les
auditeurs vont faire une lecture orientée des rapports d’avancement qui ont été communiqués par le
chef de projet aux membres du comité de pilotage, ainsi que des relevés des décisions qui ont été
prises. Peut- être s’étonneront-ils alors des glissements entre prévisions et réalisations qui concernent
pourtant tous les projets confrontés à un «  challenge ». A condition qu’ils n’affectent pas l’économie
globale du projet, ces glissements peuvent être perçus comme synonymes de « valeur ajoutée » du
produit conçu et réalisé par l’entreprise face à ceux proposés par la concurrence. Il nous semble que
c’est dans cet esprit qu’il faudra aborder l’audit des projets.
CHAPITRE II : La démarche d’audit des projets
La démarche d’audit est la manière de procéder pour conduire une mission en respectant les principes
et en choisissant les moyens prescrit par les normes internationales. En ce qui concerne les projets,
l’audit est amené à garantir qu’ils se trouvent dans un état satisfaisant ou qu’il est nécessaire de les
mettre en conformité avec les objectifs, règles et procédures qui constituent le référentiel des équipes
de projet. Lorsqu’il existe des écarts entre la situation projetée et la situation constatée, la mission
d’audit est alors l’occasion de préconiser les actions de progrès pouvant favoriser la réalisation des
objectifs. À force de soulever des questions, la démarche suscite une prise de conscience collective des
risques.

Les spécificités des projets conduisent l’auditeur à marquer sa démarche autour de quelques étapes
essentielles ci-dessous

 Prise de connaissance des aspects du projet ;

 Evaluation du contrôle interne ;
 Contrôle des comptes.

Section 1 : Prise de connaissance du projet

L’objet principal d’une mission d’audit est d’évaluer la manière dont les risques du projet sont maitrisés
pour pouvoir atteindre les objectifs de couts, de délais et de qualité de réalisation technique qui lui ont
été assignés. La prise de connaissance précise que l’audit doit atteindre pour une bonne imprégnation
les objectifs, de l’environnement, des moyens et de l’organisation du projet . Selon l’importance du
projet, les investigations seront menées en une intervention ou en une série d’interventions visant à
couvrir progressivement l’ensemble du domaine. L’analyse de ces informations doit notamment
permettre d’apprécier les forces et les faiblesses du contrôle interne.

1.1 Connaitre le contexte

1.1.1 Prise de connaissance des caractéristiques du projet

La présentation du projet doit logiquement constituer le thème central des premiers échanges avec les
responsables de l’entité auditée. En ce début de mission, il s’agit de s’informer, à grands traits
seulement, sur l’histoire, les caractéristiques générales et l’état d’avancement du projet. Les thèmes
abordés par l’audit concernent plus précisément les finalités poursuivies, les caractéristiques du secteur
d’activité, réglementation, marché et concurrence, les choix d’organisation et de partenariat, les options
techniques, le programme d’investissements, le plan de financement, les objectifs de rentabilité, la
composition des équipes et, enfin, l’état des réalisations en cours et les écarts par rapport à l’état
attendu.
1.1.2 Situer le projet dans son environnement pour mieux en comprendre les enjeux

1.1.2.1 L’environnement externe de l’entreprise comme source d’opportunités pour le projet

Les diagnostics de situation effectués dans le cadre des travaux de planification sont à l’origine d’un
grand nombre d’idées de projet. Les projets peuvent également émerger en dehors du champ de
réflexion stratégique de l’entreprise. D’une manière générale, les circonstances amenant les entreprises
à engager des études d’opportunité sont les suivantes :

- Recherche de nouveaux pôles de développement ;

- Détection d’un besoin qui n’est satisfait par aucun produit existant sur le marché ;

- Nécessité de rationnaliser l’organisation et les processus de production dans le but de réduire

les couts, d’améliorer la productivité et d’être globalement plus compétitifs pour affronter la
concurrence ;

- nécessité de remédier à des dysfonctionnements ;

- et, bien sûr, volonté de répondre à une commande spécifique.

Les auditeurs vont s’interroger sur les origines du projet, lesquelles doivent pouvoir se raccorder avec
les objectifs généraux et la stratégie poursuivis par le commanditaire. Ils se feront communiquer toutes
les notes et toutes études d’opportunité allant dans le sens de leurs réflexions.

1.1.2.2 Les modalités d’insertion du projet dans les structures de l’entreprise

L’existence ou l’absence de politique de management par projet et de structures dédiées au projet –

structures dites de direction et du projet sorti- a des répercussions certaines sur la conduite du projet. Il
semble donc opportun de se renseigner sur l’existence d’une politique de management par projet. Si
cette politique a été instaurée au sein de l’entreprise, les auditeurs chercheront alors à en connaitre les
enjeux commerciaux et les enjeux humains. Ils s’intéresseront aux aspects suivants :

- nombre de projets que l’entreprise a régulièrement en portefeuille. Cette statistique est utile
pour la suite des investigations ;

- critères retenus pour procéder aux arbitrages entre projet similaires et mesures de conservation
des dossiers non retenus ;
 - politique des ressources humaines en faveur des projets : rémunérations particulières, dispositif
de mobilité, reconnaissance de compétences spécifique et mise en place des formations… ;

- moyens de capitalisation de l’expérience des équipes de projet ;

- mode d’implication des dirigeants et des chefs de service ;

- choix des supports d’organisation (structures de projet)

- existence d’une charte interne pour la conduite des projets;

- particularités du système de contrôle d’avancement budgétaire et liens entre ce système et le

contrôle de gestion central ;

- régime des délégations accordées aux chefs de projet.

1.2 Connaitre l’organisation et les ressources du projet

1.2.1 Les intervenants et leurs rôles

Les auditeurs se feront présenter la composition des équipes de maître d’ouvrage et de maître d’œuvre
et les fonctions assurées par leurs membres :

Qui travaille pour le projet ?

Qui fait quoi ?

Dans quel cadre (système de délégation) ?

Quelles compétences a -t-il été nécessaire de mobiliser ?

Quelle est l’importance de sous-traitance ?

Qui sont les principaux prestataires externes ?

Les organigrammes, le plan directeur, le tableau des effectifs, les fiches de poste ayant servi au
recrutement des principaux cadres compléteront utilement les informations recueillies au cours des
entretiens.

Ce travail est à effectuer pour chaque phase et pour chaque domaine consécutif au découpage
technique du projet.
1.2.2 Les aspects organisationnels des projets

L’organisation des circuits d’informations devant aboutir à la production des états financiers mérite une
attention particulière de l’auditeur. En effet, la comptabilité traite des données qu’elle reçoit de ces
différentes structures internes.

Les retards notés dans la transmission des pièces justificatives se répercutent dans la production des
états financiers et par conséquent la vérification de ces états. Cela se ressent au niveau des projets
qui comprennent des composants décentralisés.

A ce niveau deux types d’organisations sont rencontrés :

 A coté de la direction du projet dénommée souvent bureau d’appui, il arrive qu’il existe des
composantes qui participent à l’exécution des activités du projet.

Lorsque ces composantes dépendent hiérarchiquement d’autres structures externes et, qu’elles
engagent directement des fonds du projet, la comptabilité du projet, en raison de leur lien fonctionnel, a
toujours des difficultés sur les pièces justificatives de ces dépenses : soit elles ne sont pas transmises à
temps, soit elles sont incomplètes ;

 Le projet finance des structures indépendantes sous forme d’avances de trésorerie à justifier.

Les solutions à ces contraintes ne peuvent être trouvées que par la mise en place de procédures
concertées auxquelles adhérent toutes les parties.

Ces procédures peuvent concerner les aspects suivants :

 L’ouverture d’un compte bancaire séparé et spécifique aux dépenses à financer dans le cadre de
ce programme annuel ;

 La fixation d’une période pour dépôt des pièces justificatives des dépenses ;

 Les extraits du compte bancaire accompagnés des états de rapprochements bancaires.

L’ampleur des opérations au sein de certains projets nécessite une bonne séparation des tâches. En
effet, le service comptable des projets est souvent réduit à un seul agent qui accomplit à la fois des
tâches administratives, logistiques, financières, etc. Ceci à pour conséquence la confusion des rôles et
des retards dans la tenue des travaux comptables.

Ainsi, en l’absence d’un modèle d’organisation comptable applicable à tous les projets de
développement, il est important que certaines tâches accessoires telles que la réception des
commandes, la gestion de la caisse pour les petites dépenses, les demandes d’exonération, soient
dévolues à d’autres personnes. Ceci contribuerait sans aucun doute à une amélioration dans le
traitement des données et la production rapide des états de synthèse.

1.2 .3 Le dispositif contractuel

Le champ potentiel de l’audit juridique est vaste, car sont susceptibles d’être examinés :

- Le respect des règles de fonctionnement ;

- Les contrats de toutes natures qui sont passés avec les tiers ;
- les risques afférents aux contentieux potentiels ou avérés, et le dispositif mis en place pour les
supprimer.

Dans le cadre des préliminaires d’audit, les auditeurs se feront préciser les moyens de la fonction
juridique ainsi que la réglementation propre au secteur d’intervention du projet (s’il en existe une) et les
règles applicables à la passation des marchés. Ils demanderont un exemplaire de chaque catégorie de
contrats dont ils examineront attentivement les clauses.

Ces contrats touchent à l’exécution des travaux et prestations d’études et de services, à la fourniture
d’équipements, de matériels et de consommables, à la couverture des dommages matériels et
immatériels que pourrait subir le projet, ainsi qu’aux financements et garanties apportés par les
banquiers et les autres partenaires financiers. Les auditeurs se feront remettre, en outre, la liste de tous
les contrats et avenants dont le montant est significatif, avec un seuil à définir en fonction des enjeux
financiers en présence. Ces éléments permettront également de sélectionner l’échantillon de contrats et
d’estimer ainsi le temps nécessaire pour les contrôles de la phase de réalisation de l’audit.

1.2.4-Les coûts, le budget et le plan de financement

Les auditeurs demanderont communication des principaux éléments du programme d’investissements,

des prévisions d’exploitation, des prévisions budgétaires initiales et des versions actualisées, ainsi que
des principaux éléments du dossier de financement. Ces documents seront accompagnés des
explications nécessaires à la compréhension de la méthode utilisée pour les valorisations.

1.2.5- Les ressources matérielles du projet

Les auditeurs commenceront par se renseigner sur le(s) lieu(x) d’implantation des équipes de projet et
sur les risques du secteur d’activité (pour les hommes et pour l’environnement).
Ils s’enquerront des règles obligatoires en matière d’hygiène et de sécurité. Des conditions de leur
application et des risques résiduels qui doivent normalement être couverts par les assurances
(accidents, vols, autres sinistres potentiels). Ils se feront communiquer le plan de secours ou tout autre
dispositif alternatif à une cessation imprévue des activités pour cause de force majeure.

Il s’agira de savoir aussi si le projet bénéficie d’une organisation matérielle spécifique et, dans
l’affirmative, de se faire préciser les caractéristiques de cette organisation : rassemblement des équipes
autour d’un « plateau », réseau informatique du projet.

Les auditeurs s’informeront également sur le type de logiciel de gestion qui est utilisé par l’équipe de
projet. Ils en étudieront les fonctionnalités et les conditions d’utilisation effectives pour le suivi et le
pilotage du projet.

Pour les projets recourant à des commandes importantes de biens d’équipement et des matériels, ils
s’intéresseront aux procédures de passation des commandes et le stockage de ces biens.

Les auditeurs étudieront également le système de gestion documentaire. Cet aspect du projet constitue
même une étape incontournable pour les auditeurs. En effet, si le plan de classement est bien conçu et
il est correctement mis en œuvre par tous les acteurs du projet, l’accès aux dossiers du projet est alors
grandement facilité. Le plan de rangement doit garantir au surplus la «  traçabilité » des événements qui
ont marqué l’histoire du projet.

1.2.6 Connaitre le mode de management du projet

Les auditeurs vont chercher à apprécier les fonctions de pilotage opérationnel et de gestion au regard
des risques qu’elles font courir au projet. Ils aborderont plus particulièrement, mais non exclusivement,
les points suivants :

 cadrage de la démarche (note de lancement) ;

 politique de motivation mise en place par la direction du projet ;
 nature des responsabilités déléguées au chef de projet ;
 animation de l’équipe : modes de communication retenus, mode de fixation des objectifs
individuels et de validation des résultats ;
 caractéristiques du système de planification du projet ;
 modalités retenues pour la circulation des informations et les prises de décisions.
4. Prise de connaissance des caractéristiques du contrôle interne et

de la gestion des risques du projet

Les sécurités mises en œuvre par l’équipe du projet ont pour but de permettre de détecter à temps et
empêcher que ne surviennent d’éventuels dysfonctionnements, dégradations, fraudes et autres
sinistres qui pourraient mettre en échec le projet. Pour s’assurer que le dispositif de prévention des
risques répond bien à ces objectifs, les auditeurs prendront connaissance de l’organisation et des
procédures de contrôle existantes en se focalisant plus particulièrement sur les évènements suivants :

 existence d’un plan d’organisation et de cahiers de procédures définissant les champs

d’intervention de chacun ( système organisé de délégations de pouvoirs), les processus de
gestion et de décision, et les critères de séparation des tâches réputées les plus sensibles ;
 instauration d’un système de contrôle d’avancement rattaché au niveau du chef de projet mais
rapportant également à un autre échelon de l’entreprise (contrôle de gestion central) ;
 permanence du système d’analyse des risques qui doit faire partie intégrante du dispositif de
management du projet ;
 intervention, en fonction de jalons prédéterminés, d’évaluations intermédiaires ou revues
d’avancement qui doivent être indépendantes des équipes de conduite du projet.
Section 2 : L’évaluation du contrôle interne
L’auditeur doit porter une attention particulière à l’évaluation du système d’organisation du contrôle
interne. Comme dans toute autre structure, l’évaluation du contrôle interne est l’objectif primordial de
l’audit. L’évaluation du contrôle interne se déroule suivant le schéma.

Evaluation du contrôle interne

Prise de connaissance des procédures

Evaluation préliminaire

Forces théoriques Faiblesses de conception

Contrôle de fonctionnement

Evaluation définitive

Analyse des faiblesses

(Source : adaptation de Bénédict et Kéravel : 1996, 36

FIGURE N° 1: ETAPES DE L’EVALUATION DU CONTROLE INTERNE

A partir de la note d’orientation des contrôles résultant de la prise de connaissance du projet, l’auditeur
effectue une étude et une évaluation des systèmes de contrôle interne qu’il a jugés significatifs.

« Le contrôle interne est un processus mis en œuvre par le conseil d’Administration, les dirigeants et le
personnel d’une organisation, destiné à fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation des
objectifs suivants :

 La réalisation et l’optimisation des opérations ;

 La fiabilité des informations financières ;
  la conformité aux lois et règlements en vigueur. »

2.1 Prise de connaissance des procédures 

La prise de connaissance générale du projet ne suffit pas pour porter une appréciation sur son contrôle
interne. Un examen particulier des procédures doit être effectué.
Par procédure, il faut entendre principalement les consignes d’exécution des tâches, les documents
utilisés, leur contenu, leur diffusion et leur conservation, les autorisations et approbations, la saisie et le
traitement des informations nécessaires à la vie du projet et son contrôle.

Pour la prise de connaissance des procédures, l’auditeur peut utiliser trois techniques différentes :

 l’interview,
 les questionnaires descriptifs et les guides opératoires,
 les diagrammes de circulation.

L’interview :

C’est la technique de prise de connaissance la plus informelle. Elle consiste à se faire décrire la
procédure en vigueur sans utiliser le moindre support. Cette description narrative est également
appelée mémorandum.

Les questionnaires descriptifs et les guides opératoires

Ces questionnaires servent à décrire les procédures.

Ils se caractérisent par le fait qu’une réponse par “ oui ” ou par “ non ” aux différentes questions est
possible. Celles-ci impliquent obligatoirement des réponses détaillées qui nécessitent une
compréhension du système.

Les guides opératoires, quant à eux, sont semblables aux questionnaires descriptifs à la différence près
qu’ils ne se présentent pas sous forme de questions.

Les questionnaires et les guides opératoires pallient partiellement les inconvénients du libre entretien.
L’auditeur peut, en effet, utiliser ces documents comme support de la discussion. Ils sont utilisés
comme des éléments de référence qui lui permettent de ne pas oublier certains points importants des
procédures étudiées.
Les diagrammes de circulation

Définition :

“ Un diagramme est une représentation graphique d’une suite d’opérations, dans laquelle les différents
documents, postes de travail, de décisions, de responsabilités, d’opérations sont représentés par des
symboles réunis les uns aux autres suivant l’organisation administrative de l’entreprise. ” (Ordre des
experts comptables “ Le Contrôle interne ”).

Le diagramme de circulation est également appelé circuit de documents.

2.2 Evaluation préliminaire des procédures 

C’est la phase capitale de l’analyse des procédures. Celle-ci :

 dégage les points forts du système (sécurités du contrôle interne) ; 

 décèle les points faibles du système (défaillances du contrôle interne) ;
 permet au réviseur de porter une appréciation sur les procédures.
Cette appréciation constitue la première évaluation du contrôle interne ou évaluation préliminaire. Elle
porte sur la conception de l’organisation en place mais ne présume pas de sa bonne application par les
exécutants.

Différentes méthodes peuvent être utilisées pour effectuer l’évaluation préliminaire des procédures.

L’étude visuelle :

Elle consiste à “ ausculter ” le système pour s’imaginer de quelle manière il est susceptible de réagir à
certaines situations. Cette approche comporte inévitablement des risques d’oubli. Un support est donc
nécessaire pour rationaliser le travail de l’auditeur.

Les questionnaires de contrôle interne :

Définition :

Ce sont des questionnaires employés pour évaluer le contrôle interne. Il existe plusieurs sortes de
questionnaires. Néanmoins, ils sont souvent “ fermés ” c’est-à-dire qu’ils sont conçus de telle sorte que
les réponses aux différentes questions se font par “ oui ” ou par “ non ”.

De plus, les réponses négatives impliquent généralement des faiblesses de contrôle interne qu’il
convient ensuite d’examiner précisément.
L’utilisation de ces questionnaires et surtout celle des “ questionnaires fermés ” aboutit à une
classification des points de contrôle en deux catégories.

Les points forts :

Ils correspondent aux réponses positives obtenues et indiquent que l’entreprise dispose théoriquement
de mesures appropriées propres à atteindre les objectifs de contrôle interne.

Les points faibles :

Par opposition aux points forts, ils résultent des réponses négatives aux différentes questions et ils
concernent une ou plusieurs failles des procédures.

Ces questionnaires pallient partiellement les inconvénients de l’étude visuelle dans la mesure où ils
attirent l’attention de l’auditeur sur les éléments importants du dispositif de contrôle.

Ils peuvent néanmoins faire l’objet de plusieurs critiques :

 ils sont utiles pour déceler les faiblesses des procédures mais ne dégagent pas assez
précisément les forces de celles-ci dans la mesure où les moyens utilisés par l’entreprise ne
sont pas analysés. L’auditeur a donc tendance à s’orienter uniquement vers les points faibles.
Cette approche est alors insuffisante car il a l’obligation d’examiner chaque point de contrôle
pour juger correctement la procédure. En effet, les points forts théoriques qui résultent de cette
première analyse, s’ils ne sont pas appliqués dans la pratique, constituent en réalité des
faiblesses ;
 ils mélangent souvent les questions relatives aux moyens et celles ayant trait aux objectifs.
Ainsi, dans l’exemple de questionnaire de contrôle interne indiqué ci-dessus, l’une des
questions est libellée de façon suivante : “ Un rapprochement global est-il effectué entre les
quantités livrées et les quantités facturées ? ”. Cette question représente l’un des moyens
d’atteindre l’objectif de contrôle interne suivant :

“ Toutes les marchandises livrées sont-elles facturées ? ”. Il est possible de répondre négativement à la
première question et d’atteindre l’objectif par un autre moyen. La procédure peut ainsi prévoir, entre
autres possibilités, le rapprochement des quantités mentionnées sur chaque bon de livraison avec la
facture correspondante.

La méthode des “ points de contrôle ”

Elle consiste à :

 recenser les objectifs prioritaires du contrôle interne relatif à la procédure étudiée ;

 décrire les différents moyens dont dispose l’entreprise pour atteindre ces objectifs ;
  apprécier la manière dont les objectifs sont atteints.

Cette méthode utilise la notion de “ point de contrôle ” également appelé “ point clé ” ; il s’agit de
véritables verrous du système aptes à donner ou non une garantie concernant un aspect du contrôle
interne. L’analyse de chaque point de contrôle se trouve à la base de l’opinion portée par l’auditeur sur
les procédures.

Recensement des objectifs

Le recensement de ceux-ci constitue le premier stade de l’évaluation préliminaire. L’auditeur doit à cet
effet définir les points de contrôle pour chaque procédure étudiée.

Il est possible de distinguer deux sortes d’objectifs :

 les objectifs communs à toutes les entreprises indépendamment de leur activité, leur
dimension et les moyens de traitement de l’information dont elles disposent. Des
questionnaires par objectifs concernant les procédures usuelles peuvent être établis
(achats et frais généraux, ventes, immobilisations, stocks, trésorerie, paye) ;

 les objectifs spécifiques à chacune d’ente elles . Ils concernent les particularités éventuelles
de la procédure contrôlée et complètent, le cas échéant, les points de contrôle évoqués
précédemment.
Description des moyens

Les objectifs étant désormais définis, l’auditeur doit rechercher les moyens que l’entreprise possède
pour les atteindre en examinant le diagramme et les fiches descriptives précédemment étudiés. Suivant
le cas, l’auditeur pour chaque objectif :

 mentionne les moyens divers ;

 indique l’unique moyen ;
 constate l’absence de moyens.

2.3. Contrôle du fonctionnement 

Le programme de contrôle de fonctionnement suit l’évaluation préliminaire. Il définit les contrôles à

effectuer. Ceux ci consistent :
- à vérifier l’application des points forts (contrôles de permanence) ;
- à identifier les points faibles (contrôles révélateurs).
Les contrôles de permanence
Ils ne concernent que les points réputés forts ou très forts lors de l’évaluation préliminaire. Ils ont pour
objet de vérifier que ces points sont réellement appliqués et cela d’une façon constante.

Outre certains contrôles de cohérence comme le collationnement de plusieurs documents, par exemple,
l’auditeur est souvent amené à effectuer plusieurs sortes de sondages.

Les sondages orientés

Les caractéristiques de ces sondages peuvent se résumer comme suit :

 les individus sélectionnés le sont en fonction d’une appréciation raisonnée des risques possibles  ;
l’auditeur sélectionne, par exemple, les documents parmi ceux établis par du personnel
nouvellement recruté ou intérimaire ;
 l’étude des autres individus de la population est abandonnée ;
 il est impossible d’extrapoler à l’ensemble de la population les conclusions faites au niveau des
individus sélectionnés.

Les sondages statistiques

Ils sont surtout utilisés pour l’étude des populations importantes. Ils permettent, entre autres, à l’auditeur
d’effectuer une appréciation sur la fréquence des anomalies concernant l’ensemble de la population.

Les contrôles révélateurs

Ces contrôles concernent les points faibles résultant d’un défaut de conception du système. En théorie,
tout contrôle est inutile, la faiblesse existe et ce, même si l’auditeur ne parvient pas à trouver une erreur.

Cependant, toute défaillance des procédures occasionne un risque et l’auditeur est ainsi amené à
craindre qu’une irrégularité ait pu être commise. Son objectif peut alors être de détecter le fait
révélateur. S’il arrive à prouver qu’une erreur a effectivement été commise, son existence lui permet de
confirmer le bien-fondé de son analyse et de ses craintes. Elle lui sert, en outre, à concrétiser ses
remarques lors de la rédaction de son rapport relatif à l’évaluation des procédures.

Cette recherche du fait révélateur n’a cependant pas, dans l’immédiat tout du moins, pour objet de
mesurer l’incidence qui en résulte au niveau des comptes.

La technique des sondages statistiques peut être également employée. Il s’agit alors de sondages
révélateurs appelés aussi sondages à la découverte ou de dépistage.

Les résultats de ces contrôles permettent à l’auditeur de procéder à l’évaluation définitive des
procédures.
2.4 Evaluation définitive des procédures

Elles font suite à ces différents contrôles. Pour chaque objectif, l’auditeur mentionne :

- les contrôles du fonctionnement (contrôles de permanence et contrôles révélateurs) ;

- l’évaluation définitive.
L’auditeur est ainsi amené à distinguer :

- les forces du système qui sont à la fois théoriques et pratiques ;

- les faiblesses imputables, soit à un défaut de conception du système, soient à une mauvaise
application de ce dernier.
2.5 Analyse des faiblesses 
Elle concerne deux types d’anomalies :

- les faiblesses de conception décelées lors de l’évaluation préliminaire ;

- les faiblesses d’application résultant du non respect des procédures mises en place par le projet.
Ces anomalies peuvent engendrer des erreurs qu’il convient d’analyser en profondeur en fonction :

- de leur cause (erreur intentionnelle, de principe, accidentelle) ;

- de leur forme (erreur arithmétique, d’imputation, de transcription, par omission, résultant d’opération
fictive ou d’un double enregistrement) ;
- de leur conséquence (erreur sans conséquence monétaire, de présentation de comptes, pouvant
altérer les états financiers, pouvant provoquer une perte de substance).
L’analyse de ces erreurs, permet à l’auditeur de faire une appréciation « qualitative » des risques et de
suggérer des actions correctives.

Il est important d’examiner les spécificités dans la vérification des projets.

En effet, en raison de l’importance financière des opérations, leur exécution entraîne souvent des
risques considérables qui font que les bailleurs prescrivent des conditions précises d’utilisations de
leurs ressources.

Ces conditions visent à garantir une certaine transparence afin que le projet soit protégé contre toute
malversation préjudiciable à son existence.

Dès lors il dévient nécessaire d’étudier les rubriques sur lesquels le contrôle des procédures dans les
projets de développement présente une sensibilité :

 Les achats des biens et services ;

  L’évaluation des services des consultants et les séminaires de formation;

 Les missions et déplacements ;

 Le suivi des véhicules et des matières ;

 Le système d’information financière ;

 Le contrôle de la trésorerie à travers la vérification des Etats de Rapprochement Bancaire.

La BAD a élaboré des normes sous forme de directives pour l’exécution et le financement des
opérations.

 Les achats de biens et services

Cette rubrique est choisie en raison de l’importance de mouvements de fonds engagés pour l’achat des
biens de consommations ou des dépenses d’équipements ou de réalisation de grands travaux. Le
manque de contrôle peut être source de malversation.

Elle peut concerner aussi les fournitures et le carburant dont le montant est assez élevé.

Ces acquisitions sont faites après plusieurs étapes soit selon les procédures internes, soit selon les
procédures édictées par le bailleur de fonds.

Il est obligatoire que l’auditeur soit suffisamment informé sur les procédures applicables en la matière.

Dans ses vérifications, il doit chercher à connaître :

 Les méthodes de passation des marchés retenus pour le projet : appel à la concurrence
internationale, appel d’offre international restreint, appel d’offre national, consultation de
fournisseurs, marché de gré à gré, etc. ;

 Les seuils minima de leur application ;

 Les règles de réception des offres, de leur dépouillement et d’attribution de marché ;

 Les différentes clauses contractuelles et leurs respects par les parties ;

 Dans le cas des travaux importants, la procédure suivie pour le démarrage des travaux, la
liquidation des décomptes, l’autorisation et les exécutions de travaux supplémentaires.
Les contrôles effectués sur ces différents aspects doivent être articulés sur la vérification de leur
régularité avec les règles internes du projet et de leur conformité avec les dispositions légales,
réglementaires ou conventionnelles.

En plus de ces aspects, l’auditeur doit s’assurer que certains marchés apparemment conformes aux
modalités de leur passation, ne résultent pas d’un fractionnement de valeur afin de contourner les
procédures.

Pour mieux asseoir son opinion sur ces transactions, l’auditeur peut effectuer un contrôle physique des
livraisons ou des prestations objet du marché.

Il peut s’adjoindre les services d’un spécialiste pour ce genre de vérification.

 Les services de consultants et les séminaires de formation

Les projets qui exercent dans l’appui institutionnel ou le renforcement des capacités font beaucoup
recours aux services des consultants.

La sélection des consultants obéit en général à des procédures de mises en concurrence.

Ainsi le vérificateur doit examiner les aspects ci-après :

 La conformité de la mission du consultant aux activités du projet ;

 La procédure utilisée pour la sélection du consultant (c’est la procédure de liste restreinte qui
est la plus courante) ;
 L’existence de termes de référence définissant les objectifs de la mission, les types de services
demandés, les délais impartis et les résultats attendus ;
 Les règles d’audit des offres et de leur classement ;
 Le degré de respect des différentes clauses contractuelles.
L’auditeur doit s’assurer de l’existence du rapport du consultant. Les séminaires de formation quant à
eux, sont des opérations qui sont souvent d’un coût très élevé du fait qu’elles exigent le paiement
d’indemnités de participation, de charges de déplacements, des frais d’hébergements et de
restauration, d’achats de fournitures , et locations diverses etc.

L’audit des procédures liées aux séminaires de formation nécessite un examen des points ci-après :

 Les termes de référence de l’atelier présentant l’analyse des besoins, les objectifs, la liste des
participants ;
 Les méthodes de sélection des formateurs ;
  Les clauses de leurs contrats ;
 Le cadrage de l’activité de formation avec le programme annuel d’activité du projet ;
 L’existence d’un plan de formation approuvé par le bailleur et décrivant en principe les objectifs
de chaque formation, l’approche de la formation, les cibles a former, les modules de formation,
les supports, l’audit ;
 Les feuilles journalières d’émargement des participants ;
 Le rapport de la formation ;
 L’accord du bailleur de fonds sur la formation.

 Les procédures liées aux missions et aux déplacements

La réalisation de certaines activités des projets de développement nécessite souvent des

déplacements. Des indemnités sont versées aux agents concernés. L’engagement de telles dépenses
n’est pas exempt de risques quant à la réalité des missions et de leurs autorisations.

Le contrôle des procédures liées aux missions et déplacements doit s’appuyer sur les éléments
suivants :

 L’existence d’un ordre de mission dûment signé ;

 L’indication sur l’ordre de mission des dates et heures de départ et de retour ;
 Le visa de l’autorité du lieu où se déroule la mission certifiant la date et l’heure d’arrivée et celle
de retour ;
 Le taux de perdiem versé par rapport à la réglementation officielle ou aux normes arrêtées dans
le projet ;
 Le rapport de mission produit à l’issu du déplacement.
 Le suivi des véhicules

Le constat qui a été fait est que les réparations de véhicules et les consommations de carburant sont
sujettes à des abus répétés dans les projets de développement : emploi des véhicules et utilisation du
carburant en dehors du cadre des activités du projet, remplacement non justifié des pièces de véhicule,
etc.

Dès lors dans sa démarche, le vérificateur doit s’intéresser aux conditions de suivi des véhicules et des
consommations de carburant.

Ces vérifications doivent être orientées sur les aspects suivants :

  La tenue d’une fiche décrivant les réparations effectuées sur le véhicule y compris les pièces
changées ;
 La procédure de mise en concurrence pour les réparations importantes ;
 La tenue d’un carnet de bord par véhicule dans lequel sont consignés le kilométrage au
moment de l’approvisionnement en carburant, les quantités de carburant, les destinations à
chaque déplacement, les modalités de contrôle de sa tenue ;
 L’existence d’un rapport mensuel établi par une personne indépendante de chaque véhicule sur
la consommation de carburant et sur les distances parcourues.
 Systèmes d’informations :

Les systèmes d’informations, qui jouent un rôle croissant dans la gestion des entreprises, doivent
impérativement être contrôlés, quelles que soient leur taille et la nature des informations.

La plupart des organisations, disposent de systèmes informatiques pour gérer l’information. L’analyse
qui suit porte donc à la fois sur les systèmes d’information manuels et les systèmes d’informatique. Les
contrôles qui leur sont appliquées reposent sur des concepts identiques même si, en pratique, les
contrôles appliqués aux systèmes entièrement manuels sont différents.

L’ensemble de ces contrôles permet de garantir l’exhaustivité, l’exactitude et la validité des

informations, financières ou autres, stockées dans le système.

 Les Etats de Rapprochement Bancaire :

Les états de rapprochement bancaire porte sur un certain nombre de points énumérés de la manière
suivante :

 S’assurer que les états de rapprochements bancaires sont établis et datés ;

 S’assurer que les ERB sont établis au cours de la première semaine du mois suivant ;
 Confirmation des soldes de l’entreprise auprès de la banque ;
 S’assurer que les ERB sont contrôlés par le responsable concerné; et que les ERB sont signés
par le comptable et le coordinateur et portent la mention<< lu et approuvé >>.

Après l’appréciation du contrôle interne, l’auditeur doit en tenir compte des forces et faiblesses pour
l’établissement de son programme de contrôle des comptes.
Section 3 : Le contrôle des comptes 

Au terme de l’évaluation définitive du contrôle interne et de l’analyse des faiblesses, l’auditeur dispose
d’éléments lui permettant de définir plus précisément son intervention lors de l’examen final des
comptes. Il élabore à cet effet un programme de contrôle adapté comprenant des vérifications dont la
nature et l’ampleur dépend notamment des résultats de l’évaluation du contrôle interne. Cependant
dans notre étude le contrôle des comptes se déroulera conformément aux procédures convenues dans
les termes de références. Le contrôle des comptes constitue une étape obligatoire de l’audit externe.

A cet effet, l’auditeur élabore un programme de contrôle adapté comprenant des vérifications dont la
nature et l’ampleur dépendent justement des résultats de l’analyse du contrôle interne, ce programme
comprend des contrôle préliminaires, des contrôles relatifs aux forces du système et des contrôle
relatifs aux faiblesses du système.

3.1 Contrôles préliminaires :

Les contrôles préliminaires effectués par l’auditeur ont un caractère d’ensemble et lui permettent de
vérifier globalement l’homogénéité des informations à caractère comptable qui sont à sa disposition. Ils
sont à effectuer impérativement quelque soit le résultat obtenu antérieurement.

Les contrôles préliminaires consistent essentiellement en deux types d’examens :

 les examens de cohérence ;

 les examens analytiques ;

Après l’examen analytique qui constitue le deuxième type d’examen des contrôles préliminaires,
l’auditeur passe au contrôle des forces du système.

3.2  Contrôle relatifs aux forces du système 

Au terme de l’évaluation du contrôle interne, l’auditeur a mis en évidence les points forts et les points
faibles qui caractérisent les procédures de l’entreprise auditée.

Compte tenu des garanties que les forces du système lui apportent, l’auditeur se contentera d’un
programme de vérification minimum qui lui sera nécessaire pour s’assurer qu’il n’a pas commis d’erreur
dans son analyse du contrôle interne et aucune irrégularité n’a été introduite dans les comptes au
niveau des opérations de clôture (Contrôle de la coupure des exercices), cet examen lui permettra
également de vérifier les contenus des soldes existants à la date d’arrêté des comptes annuels
(examen de vérification des soldes).

3. 3  Examen de validation des soldes

Appelé également contrôle de position, cet examen a pour objectif de vérifier les propositions relatives
aux soldes du bilan.

Ils consistent donc généralement à examiner les éléments constitutifs d’un solde afin d’en vérifier
l’existence ou l’évaluation. L’inspection physique permet à ce niveau de vérifier l’existence physique
des éléments apparaissant dans les soldes du bilan (immobilier, stock, etc.)

3. 4 Contrôles relatifs aux faiblesses du système 

A ce niveau , l’auditeur recherchera l’impact des faiblesses détectées au terme de son évaluation du
contrôle interne sur la régularité et la sincérité des comptes, il peut être également amené à craindre
que telle ou telle irrégularité n’est pas commise : la défaillance du contrôle interne génère un risque par
exemple, l’absence de rapprochement systématique entre la facture, le bon de commande et le bon de
réception fait craindre à l’auditeur que tous les achats n’aient pas été comptabilisés ou bien
qu’inversement le même achat soit comptabilisé deux fois, mais il ne peut savoir si, effectivement, des
oublis ont eu lieu ou des doubles enregistrements aient été commis.

L’auditeur doit, par conséquent, déterminer si les risques résultants des procédures défaillantes se
sont concrétisés, d’autre part, il doit quantifier les erreurs qui ont été effectivement commises.

En fonction de l’impact que peut avoir la faiblesse des procédures sur la régularité et la sincérité des
comptes, l’auditeur doit renforcer les tests qu’il aurait mis en œuvre si le contrôle interne avait été
satisfaisant (renforcements des tests).

3.5 Renforcement des tests 

Supposons que des anomalies aient été décelées au niveau du contrôle interne concernant la
procédure d’achat dans ce cas la vérification d’un compte fournisseur ne s’arrêtera pas au contrôle des
factures composant le solde, mais elle comportera également :

- en amont, l’examen des bons de commande des bons de réception et des mouvements de stocks
correspondants.
- En aval, le contrôle du règlement des factures et des mouvements de trésorerie.
Pour recueillir des éléments de preuve assez suffisants pour conclure soit à la régularité ou irrégularité
des comptes.

Le renforcement des tests consiste donc en un approfondissement des vérifications dans les domaines
où des défaillances ont été constatées.

Mais dans d’autres circonstances, des faiblesses du contrôle interne peuvent nuire à la régularité et à
la sincérité des comptes sans que cela puisse se savoir au niveau du bilan. L’auditeur devra alors
recouvrir à des tests complémentaires.

3. 6 Notion de seuil de signification 

L’auditeur définit un seuil de signification acceptable lui permettant de détecter les anomalies
significatives.

Toutefois, il convient de tenir compte à la fois du montant (quantité) et de la nature (qualité) des
anomalies». Un seuil de signification est une limite au- delà de laquelle les erreurs potentielles sont
considérées problématiques.

Le caractère significatif est inversement proportionnel au niveau du risque d’audit. « Le risque d’audit
est le risque que l’auditeur exprime, une opinion incorrecte du fait d’erreurs significatives contenues
dans les états financiers. Il se subdivise en trois composantes : le risque inhérent, le risque lié au
contrôle et le risque de non détection. ».

Plus le seuil de signification est élevé, plus le risque d’audit est faible et inversement.

(Source : IFAC, 2003 : page 169)

3.6.1 Le risque inhérent 

C’est la possibilité que le solde d’un compte ou d’une catégorie de transaction comporte des erreurs
significatives malgré l’existence de procédures de contrôles internes adéquats. Indépendamment du
système de contrôle interne, certains risques inhérents proviennent de la nature même de l’activité.

3.6.2 Le risque lié au contrôle

C’est le risque qu’une erreur significative ne soit ni prévenue ou détectée, et corrigée en temps voulu
par les systèmes comptables et de contrôle interne.

Des politiques et procédures défaillantes peuvent entraîner un risque important lié au contrôle dans le
cadre d’audits du projet.

Si le risque lié au contrôle est élevé, l’auditeur externe doit évaluer si l’on peut avoir recours à des
contrôles substantifs approfondis, et si cette approche est économiquement acceptable pour la
structure.
En plus d’une évaluation approfondie des contrôles internes, l’auditeur externe doit tester les contrôles
réalisés au niveau des soldes de comptes. Mais avant de procéder à ces tests, les auditeurs externes
doivent expliciter leurs compréhensions et leurs évaluations des systèmes, en utilisant des listes de
contrôle, des descriptifs, et des organigrammes.

3.6.3 Le risque de non détection 

C’est le risque que les contrôles mis en œuvre par l’auditeur ne parviennent à détecter une erreur
significative. Il doit être déterminé pour chaque solde de compte ; ce risque dépend de l’évaluation faite
du risque inhérent et du risque lié au contrôle.