Management: CH II

Le diagnostic stratégique

1
 Les séquences diagnostic – décision
stratégique

1-Séquence « rationnelle » 2-Séquence« rationalisatrice » 3-Séquence «réelle »

Diagnostic Diagnostic Diagnostic

stratégique stratégique stratégique

Alternatives Alternatives Alternatives

stratégiques stratégiques stratégiques

Objectif Objectif Objectif

Décision Décision Décision
stratégique stratégique stratégique

Management, stratégie organisation

2
 Les 2 perspectives du diagnostic
stratégique Diagnostic stratégique
Business/Corporate

INTERNE EXTERNE

Entreprise Environnement

Forces/Faiblesses Opportunités/Menaces
Ressources / Compétences Situation de l’environnement

Capacités stratégiques Attractivité stratégique de

de l’entreprise l’environnement

Orientations
Management, stratégie organisation
stratégiques possibles
3
 Les outils du diagnostic
stratégique
Niveau d'analyse Business Corporate
Domaines d'activité Ensemble de
Perspective stratégique l'entreprise
Externe: Demande, offre, PEST
Attractivité de groupes stratégiques,
l'environnement intensité concurrentielle
Interne: Chaîne de la valeur Plate-forme stratégique
Capacités
stratégiques de Ressources et compétences
l'entreprise Fonctions et processus
Matrices de portefeuille
Interne et externe Facteurs clés de succès
d'activités
Management, stratégie organisation
4
 Le choix de l'unité d'analyse
Nombre d’activités de l ’entreprise

Oui Non
Entreprise Multiactivités Entreprise Monoactivité
>1

Compétences oui
fondamentales Les définir et
transversales?
les analyser

Non
Non Diagnostic par les
compétences
Oui
pertinent?
Segmentation
Diagnostic stratégique externe/interne
Sur segments homogènes
business

Diagnostic stratégique externe/interne

du portefeuille d'activités
Management, stratégie organisation corporate 5
 La nécessité de la
segmentation stratégique
Clients-Technologies-Environnements
concurrentiels différents

Véhicules particuliers

Financement Machines agricoles

Véhicules de
course Véhicules industriels

Matériels de
jardinage Matériels

Cycles d ’armement

Management, stratégie organisation

6
 Les trois critères du segment
Technologie

DAS

Client

Besoin
Management, stratégie organisation
7
 Segmentation stratégique. Le secteur
du levage et des grues
Technologie

Électromécanique

Hydraulique

Client
BTP Industrie
Levage

Manutention

Besoin
Management, stratégie organisation
8
 Changement de technologie et de
segment
Coût unitaire
Segment 1
(biscottes,pains grillés) procédé
Innovation
de procédé
traditionnel de panification sèche
générant
un
nouveau
segment Segment 2 (cracottes)
procédé de panification Volume cumulé
par extrusion de production
Management, stratégie organisation
9
 Les différents niveaux de la réflexion stratégique
Un exemple: Lafarge
Entreprise Groupe de matériaux de construction
Business Units Ciment Granulats et Béton Toiture Plâtre

Produits Bétons Bétons Bétons Bétons Bétons

adjuvantes décoratifs fibrés légers traditionnels

Artisans Maîtres d'œuvre Négociants

Clients Entreprise de construction Maîtres d'ouvrage

Management, stratégie organisation

10
 Segmentation stratégique et
segmentation marketing
Segmentation
Segmentation stratégique
marketing

Des activités de
Découpage Du marché
l'entreprise

Prix, publicité,
Décisions Investir, désinvestir…
conditionnement…

Décideurs Direction générale groupe Marketing division

Management, stratégie organisation

11
 Les quatre rubriques du
diagnostic externe

La demande L ’offre

Diagnostic
externe

L’intensité Les groupes

concurrentielle stratégique
Management, stratégie organisation
12
 Une carte des groupes stratégiques:
les voitures particulières
ALFA ROMEO
PORSCHE
LANCIA JAGUAR
(4)
CITROEN
BMW
ROVER (3)

PEUGEOT AUDI
RENAULT (1) (2)
FORD VOLVO
TOYOTA MERDEDES

(1): Pas trop cher, qualité et sécurité (2): Plutôt cher, qualité et sécurité
(3): Pas trop cher, plaisir
Management, stratégie organisation (4): Plutôt cher, plaisir 13
 Les six forces qui commandent l ’intensité
concurrentielle et la rentabilité du secteur
(DAS)
Fournisseurs
Pouvoirs publics,
autorités de régulation Pouvoir de négociation

Concurrents du secteur

Entrants Menace
Rivalité Menace Substituts

Pouvoir de négociation

Management, stratégie organisation

Clients 14
 La chaîne type de la valeur
Infrastructure de la firme

Gestion des ressources humaines

Activités

M
de Développement technologique

ar
ge
soutien
Approvisionnements

ge
Logistique Production Logistique Commercia Services

ar
interne externe -lisation et

M
vente

Management, stratégie organisation

Activités principales 15
 Diagnostic des ressources et
compétences
Diagnostic des ressources de l'entreprise

Identification des ressources stratégiques

Diagnostic des compétences de l'entreprise

Identification des compétences fondamentales

Décisions stratégiques
de création d'avantages concurrentiels
reposant sur
l'exploitation des ressources stratégiques et la
Management, stratégie mobilisation
organisation des compétences fondamentales 16
 Extrait du diagnostic des
ressources d'une entreprise
Évaluation des ressources

Exclusivité
Valeur pour le
Ressources Description, commentaires pour
marché
l'entreprise
Marque mondialement
Immatérielles **** ****
connue
Personnel jeune et bien
Humaines ** *
formé
Faible soutien des
Financières * *
banques
Physiques Brevet de fabrication * ****

Importance de l'avantage concurrentiel conféré par la ressource: * très faible/**** très fort
Management, stratégie organisation
17
 Exemple d'évaluation des
compétences
Compétences Processus
Finalisation
Organisation
Managériale générale Animation des hommes
Contrôle
Information
Production
Fonctionnelle intra-service Recherche et développement
Système d'information…
Développement de nouveaux produits
intra-service
Gestion de la qualité
Service client
Transversale
Amont avec les sous-traitants et les fournisseurs
Interentreprises Aval avec les distributeurs
Horizontal avec les partenaires
Savoirs
Individuelle, professionnelle Savoir-faire
Management, stratégie organisation Savoir-être
18
 Diagnostic des ressources, des
compétences et avantage compétitif

Inférieur aux Équivalent aux Supérieur aux

concurrents concurrents concurrents

Ressources Déficit de Ressources Ressources

ressources minimales du Stratégiques
secteur

Compétences Déficit de Compétences Compétence

compétences minimales du fondamentales
secteur

Management, stratégie organisation

19
 Les multiples facettes de l ’environnement

Environnement
Environnement politique Environnement
économique démographique

Environnement Environnement
sociologique Entreprise
technologique

Environnement
Environnement
juridique et
culturel
réglementaire
Management, stratégie organisation
20
 Un exemple d'analyse PEST
ENVIRONNEMENT POLITIQUE ENVIRONNEMENT SOCIAL
- réglementation des implantations - comportements de loisirs
- obligation d'un partenaire local - durée du travail
- statuts des personnels - mobilité
- fiscalité - taille des familles
- rapatriement des bénéfices - nombres de touristes revenant
au pays (overseas chinese)

ENVIRONNEMENT ECONOMIQUE ENVIRONNEMENT TECHNOLOGIQUE

- pouvoir d'achat - réseaux de communication
- taux de croissance - disponibilités des liaisons internet
- taux d'inflation - main d'œuvre compétente
- possibilités d'emprunts - tour operators performants

Management, stratégie organisation

21
 Les fonctions et processus
à diagnostiquer
Fonction

Commercial Production Finance Personnel R&D etc..

Finalisation

Organisation

Processus Animation

Contrôle

Information
Management, stratégie organisation
22
 Du diagnostic stratégique à la
matrice de portefeuille d ’activités
Diagnostic interne de Diagnostic externe de
l ’entreprise l ’entreprise

Atouts de l ’entreprise Attraits de l ’environnement

+
Matrice de
Attraits
portefeuille
d ’activités

-
+ Atouts -
Management, stratégie organisation
23
 La matrice générique
+

DAS
no 1
DAS
no3 Attraits de
l ’environnement

DAS
no2
DAS
no4 -
+ Atouts -
Management, stratégie organisation
de l ’entreprise 24
 Stratégies génériques de
portefeuille
« DAS Phare » « DAS Problème » +
Investissement Investissement
Développement ou alliances ou
désinvestissement

Attraits

« DAS Rentier » « DAS Passé »

Maintien Maintien sans
Rentabilisation sans investissement ou
investissement désinvestissement -

Management, stratégie organisation + Atouts - 25

 La matrice BCG. Exemple
+ 30
Croissance du marché (attrait)

DAS 2 DAS 4
15% 10%
20 DAS 3
20%
10

DAS 1
0
30% DAS 6
DAS 5
5%
10 20%
- 10 4 1 0,2 0,1
+ Part de marché relative (atout)
-
Management, stratégie organisation
26
 La matrice BCG: le
financement des DAS
+ Ressources -
+ Vedette Dilemme
Croissance du marché

+
B
Équilibre de liquidités Besoin de liquidités
e
ou excédent
s
o
i
Vache à lait Poids mort n
Surplus de liquidités Équilibre de liquidités s
-
ou besoin net
-
Management, stratégie organisation+ Part de marché relative - 27
 La matrice McKinsey

A A B
fort

DAS intéressants (A)

Attrait
du
marché
DAS moyennement
A B C intéressants (B)
moyen

DAS peu intéressants

B C C (C)
faible

forte moyenne faible

Management, stratégie organisation
Force compétitive 28
 Les stratégies génériques dans
la matrice ADL
Position concurrentielle

Démarrage Croissance Maturité Vieillissement

Dominante
Forte Développement naturel
Favorable Développement sélectif
Défavorable Réorientation

Réorientation
Marginale Abandon

Management, stratégie organisation

29
 Les différents matrices
Les différentes Atouts Attraits Précision
matrices
BCG Part de marché Taux de 4 cases
croissance
McKinsey Force Attrait du marché 9 cases
compétitive à moyen terme
ADL Position Maturité du 20 cases
concurrentielle métier

Management, stratégie organisation

30
 Les matrices: intérêts et
limites
Intérêts Limites
Vue synthétique de l'ensemble des activités Présentation réductionniste des réalités

Représentation graphique claire Réduit l'analyse stratégique à deux

dimensions
Simplification des situations complexes Ignorance du lien entre stratégie et mise en
œuvre
Intégration des préoccupations financières, Ignorance des aspects organisationnels et
marketing et stratégiques politiques

Identification des stratégies génériques Caractère fondamentalement statique des

dans le temps outils
Outils de préparation des décisions Outil de présentation de décisions déjà prises
stratégiques
Outil pédagogique de formation Outil manipulatoire pour justifier des options
prises d'avance
Management, stratégie organisation
31
 Externalisation ou internalisation
du diagnostic
Solutions Avantages

Meilleure connaissance préalable
Interne à des spécificités de l'entreprise

implication plus grande des
l'entreprise
équipes dans le diagnostic
groupe ad hoc,

mise en œuvre facilitée des
équipe projet, solutions du fait de la participation
service à leur élaboration
fonctionnel
coût direct moins élevé

apport méthodologique dû au
professionnalisme du consultant

expérience préalable du secteur
Externe à et de ses spécificités
l'entreprise:
rapidité d'intervention et de
consultant mobilisation d'équipe

regard extérieur plus objectif et
neutre par rapport aux dissensions
Management, stratégie organisation
internes
Limites

risque de réapparition des conflits
internes habituels, interfonctionnels
notamment

manque d'objectivité des analyses

absence de démarches et d'outils
méthodologiques

inadaptation en cas de crise ou
d'urgence, ou des décisions
drastiques sont à prendre

coût plus élevé

risque de diffusion à l'extérieur de
l'entreprise d'informations
confidentielles

dépendance vis-à-vis de la
direction

risque de voir proposées des
solutions trop standards ou "à la
mode"
32
 Degré d ’urgence et externalisation
du diagnostic
Solutions
externe

mixte

interne

- +
Urgence
Management, stratégie organisation Gravité de la crise 33
 Diagnostic financier et diagnostic stratégique
Examen rapide de la situation financière

L ’entreprise est-elle
en difficulté?

oui non

Audit comptable Analyse stratégique approfondie

Approfondissement du
Diagnostic financier
diagnostic financier

Analyse stratégique

Conclusion du diagnostic
Management, stratégie organisation
stratégique 34
 Le balancier du diagnostic

Diagnostic externe Diagnostic interne

Crise

Management, stratégie organisation

Prospérité
35
 Les trois axes de l'analyse
stratégique
Produits

Marchés

Compétences

Management, stratégie organisation

36
 Les stratégies business et corporate
Diagnostic stratégique

Décisions stratégiques

Business Corporate

• à l’intérieur de chaque DAS • pour l ’entreprise dans sa globalité

• directeur de division • direction générale
• stratégie de domaine • stratégie de portefeuille

Chapitre III Chapitre IV

Management, stratégie organisation
37