CHAPITRE I: CONCEPTS FONDAMENTAUX

I.1. Définition de la gestion de production :

la gestion de production se définit comme suit : la fonction qui consiste à produire, en temps voulu, les
quantités demandées par les clients dans des conditions de coût de revient et de qualité déterminés en
optimisant les ressources de l’entreprise de façon à assurer sa pérennité, sa compétitivité et son
développement.

I.2. Evolution de la production :

1ère période 2ème période : 3ème période : 4 ème période :

les débuts de de la première La période transitoire depuis la fin des années

l'industrie (à partir de guerre mondiale à de 1975 à 1985. Durant 70, les marchés sont
la fin du 19ème siècle), 1975. laquelle l’offre et la devenus fortement
la production est alors connue par les demande s’équilibrent. concurrentiels et
proche de l'artisanat : années glorieuses. après le choc pétrolier, surtout se sont été
faibles quantités, la demande était il était nécessaire de mondialisés.
grande diversité, plus importante faire : L'offre est devenue
personnel très qualifié que l’offre. -des prévisions supérieure à la
La production s’est commerciales, demande avec des
caractérisée par la -d'organiser les séries importantes et
production en très approvisionnements -de très diversifiées.
grande série et la réguler les stocks. Il faut
faible diversité et alors
personnel peu produire ce qui sera
qualifié. vendu.

I.3. La fonction et les objectifs de la gestion de production :

La Gestion de Production comme la fonction qui permet de réaliser les opérations de
production en respectant les conditions de qualité, délai, coût qui résultent des objectifs de
l'entreprise et dont le but est d'assurer l'équilibre entre :
• le taux d'emploi des ressources.
• le niveau des encours et des stocks.
• les délais.

L'objectif principal de la Gestion de Production est de gérer les flux de matières et

d'informations par rapport aux objectifs prioritaires définis par la Direction Générale de
l'entreprise.
La figure montre L’ensemble des flux que gère la gestion de production .On sépare
généralement le système de gestion où circule un flux d’informations, du système de production
par lequel transite un flux de matières.

I.4. Niveaux de décisions

Les décisions dans une entreprise peuvent être classées en trois niveaux:
Stratégique
-Dans ces décisions, Il s’agit de
la formulation de la politique à
long terme pour l’entreprise. A
ce niveau, sont prises toutes les
décisions qui visent à diriger
l'organisation d'une entreprise.
-Ces décisions concernent le
long terme
Tactique
-Ces décisions sont orientées
vers les actions qu'il faut
prendre pour atteindre les
objectifs stratégiques
- Ces décisions concernent le
moyen terme.
Opérationnel
Il s’agit des décisions de
gestion quotidienne pour
faire face à la demande au
jour le jour, Il
tient compte des décisions
au plus bas niveau

I.5. Typologie des systèmes de production :

Les entreprises industrielles sont caractérisées par la transformation physique d’un input
matériel en output (produit). On les différencie selon le produit qu’elles fabriquent ou la
méthode de production (process) qu’elles utilisent.
I.5.1. Stratégie de procédé
D'après Gaspart [3] On distingue trois grandes classes de stratégies au niveau du procédé de
fabrication:

Job Shop Flow Shop Fixed site

C'est le cas d'un atelier
général, destiné à fabriquer
une grande variété de
pièces. Les produits
circulent de machines en
machines suivant un routage
correspondant à leur gamme
de fabrication, les
équipements de production
sont groupés
le cas des lignes transférées
dédiées où
chaque poste de travail
implanté sur la ligne, et
toujours dans le même
ordre, les équipements de
production sont organisés en
fonction des produits;
chaque équipement ne
fabrique qu’un produit et est
Qui correspond au cas où le
volumineux produit fabriqué
est fixe tandis que les
équipements
de production viennent à lui
(exemple : construction
navale)
 fonctionnellement en intégré à une ligne de
départements production dédicacée à ce
(exemples: fraisage, produit (exemple :
soudage, assemblage..) l’assemblage d’automobiles)

I.5.2. Classification les systèmes de production

Selon G.Javel , il existe plusieurs façons de classifier une entreprise selon sa forme juridique:
sa taille, sa structure, son secteur d’activité, la nature de sa production, son mode de
production, suivant son type de production, Suivant sa relation avec le client.

I.5.2.1. Classification selon la nature de la production :

➤ Entreprise fournissant des services. ➤ Entreprise fabriquant des produits par montage
➤ Entreprise fabriquant des produits après transformation de la matière

I.5.2.2. Classification selon le mode de production :

➤ Production continue. ➤Production discontinue. ➤Production hybride

➤Production en flux poussé / flux tiré.

I.5.2.3. Classification selon le type de production :

Le type de production d’un produit se caractérise par la quantité de produits à fabriquer lancée
en une fois et s’applique uniquement dans le cas de production discontinue.

➤ Production par lot ➤ Production unitaire ➤ Production de masse

• I.5.2.4. Classification selon la relation avec le client :

• Production sur Stock

• Production sur commande

La différence avec la production sur stock réside dans la chronologie des opérations de
ventes et de production :

• Production sur stock : production puis vente

• Production sur commande : vente puis production

 CHAPITRE II: INTRODUCTION A LA GESTION DES STOCKS
On distingue, en général, différents types de stockage :

• Stocks de produits finis,

• Stocks d'entrants de fabrication (matières premières, pièces sous-traitées),

• Stocks de pièces de rechange et de produits pour la maintenance des

équipements de production

• Stocks d'outillages et d'accessoires

• Stocks des en-cours

Donc une production sans stock est quasi inconcevable vu les nombreuses fonctions que
remplissent les stocks. En effet, la constitution de stocks est nécessaire s’il y a :

• Non coïncidence dans le temps et l’espace de la production et de la consommation

• Incertitude sur le niveau de demande ou sur le prix

• Risque de problèmes en chaîne

• La présence de coûts de lancement

I.2. Les coûts liés aux stocks

• Coût de stockage (possession)

Ces frais recouvrent :

• Valeur du capital inutilisé (immobilisé);

• Frais de magasinage (frais de manutention, de personnel, entretien des locaux, loyer et

assurances);

• Frais de détérioration et du dommage des équipements;

• Risques d’invalidation;
 • Rentabilisation des bâtiments et des équipements;

• Le coût de stockage est déterminé selon la formule suivante:

C stockage = p a (Q/2) ……………………….………………………………………… (II-1)

Où :

P = taux de possession, il peut valoir jusqu'à 30% du prix d'article, selon Gaspart [4]

• Coût de lancement

Lors du lancement d'un ordre de fabrication ou un ordre d'achat, des dépenses

associées se manifestent, pour chaque commande tel que:

- Dépenses de gestion des commandes;

- Dépenses de lancement en fabrication;

Clancement = L N/Q …………………………………………………………… (II-2)

Où :

L = frais de lancement d'un ordre de fabrication ou un ordre d'achat

N = nombre d'articles fabriqués ou commandés par an

II.3. Les indicateurs de la gestion des stocks

Pour une bonne maîtrise des stocks, l’entreprise utilise différents indicateurs de gestion des
stocks:

Stock minimum Stock maximum Stock de sécurité Stock d’alerte

niveau du stock limite supérieure à c’est la quantité en c’est la quantité qui
correspondant au ne pas dépasser dessous de laquelle il détermine le
délai normal de ne faut pas déclenchement de la
livraison descendre commande, en
fonction du délai
habituel de
réception.
 II.4. Le suivi des stocks :

Cette fonction a pour objectif de connaître à tout moment les articles disponibles dans
L’entreprise. Pour cela, elle doit assurer une comptabilité physique et financière des articles.
II.4.1.Comptabilité physique

Elle doit prendre en compte les réceptions et les délivrances des articles (en nombre) pour
pouvoir fournir, à tout moment, un état des stocks à jour

• Réception des produits

II.4.2. Comptabilité financière

Elle doit prendre en compte les entrées et les sorties du stock (en valeur) pour pouvoir fournir, à
tout moment, la valeur de l’immobilisation financière

II.5. L’analyse des stocks

La méthode ABC est la plus connue des méthodes de classification et d'analyse

Cette méthode permet de déterminer l’importance relative des éléments d’un ensemble dans
un contexte donné en les répartissant en trois classes d’importance :

• classe A : éléments de forte importance;

• classe B : éléments d’importance normale;
• classe C : éléments de faible importance
➤ Principe de base
Afin de déterminer la classification des éléments d’un ensemble, la méthode ABC propose
lesdémarches suivantes :
• identification du problème à résoudre et identification de la classification désirée;
• Recherche du critère d’analyse correspondant à la classification désirée.
• Classification des articles par valeur décroissante du critère d’analyse;
• Calcul des valeurs de classification (pourcentages cumulés du critère d’analyse);
• Tracé de la courbe des pourcentages cumulés du critère d’analyse où :
• les abscisses représentent les éléments à classifier;
• les ordonnées représentent les pourcentages cumulés du critère d’analyse;
 • interprétation de la courbe et détermination des classes d’importance

CHAPITRE III: MODELES DE GESTION DES STOCKS

III.1. Quantité économique

On a vu que le coût de stockage total est:
Ct = C stockage + C lancement = p a Q/2 + L N/Q

Le calcul de la quantité économique est relatif à la détermination du coût total minimum.

On considère Ct une fonction dont la variable est Q
Pour que le coût total (Ct) atteint sa valeur minimale, sa dérivée par rapport à Q doit être nulle,
d'où on détermine la valeur de la quantité économique (Qe).
La quantité économique:

III.2. Remises sur quantités

Lors d’un approvisionnement, il est possible qu’un fournisseur propose une remise pour un
achat en grande quantité.
Si on considère que :
R: la remise sur quantité
Cu: Coût de revient unitaire = ( Prix d'achat unitaire + Coût de lancement unitaire + Coût de
stockage unitaire)

Il ne faut accepter une remise qui procrée un coût de revient unitaire non admissible par
l’entreprise.
Si on considère que (Cu) ad : Coût uni taire max admissible Cu ≤ (Cu)a
Donc la remise acceptable doit être :

III.3. Gestion de réapprovisionnement

La gestion de stock s'intéressent à trouver une réponse aux deux grandes questions après la
réponse à la première question "quoi?":
• Quand lancer le réapprovisionnement du stock?
 La réponse est déterminée suivant le modèle de politique de gestion de stock appliqué par le
système de production.
• En politique de gestion par point de commande : le déclenchement de
réapprovisionnement du stock, se fait lorsque le niveau du stock atteint le niveau
du point de commande (PC).
• En politique de gestion calendaire :le déclenchement de réapprovisionnement du
stock, se fait à chaque intervalle régulier T.
• En politique de gestion calendaire conditionnelle le déclenchement de
réapprovisionnement du stock, se fait à chaque intervalle régulier T, mais
seulement lorsque le niveau du stock atteint une valeur inférieure ou égale le
niveau du point de commande (PC).

• Combien de quantité commander ?

La réponse à cette question est liée également au modèle de politique de gestion de stock
suivie :

• En politique de gestion par point de commande : la quantité commandée est fixe, et

nommée quantité économique (Qe).
• En politique de gestion calendaire : on commande une quantité égale à la différence
entre le niveau à atteindre (S) et le niveau du stock à l'instant de commande.

La combinaison entre les deux réponses précédentes nous donne quatre différentes méthodes
de réapprovisionnement présentées dans le tableau suivant :

CHAPITRE IV : PREVISION DE LA DEMANDE

IV.2. Techniques de prévision de la demande
Selon Pillet [4], il existe deux grands types de technique de prévision : les techniques
Les techniques qualitatives les techniques quantitatives

Ce sont des projections basées sur des Ce sont des techniques fondées sur des
jugements, des intuitions ou des avis modèles mathématiques spécifiquement
d’experts. Elles sont par définition statistiques utilisées dans le cas où l’on
subjectives. elles comprennent : dispose des données sur plusieurs périodes
 1. Méthode DELPH passées et quand ces données présentent
2. Les études de marché des
3. Les opinions des gestionnaires et des relations évidentes et stables. On distingue
vendeurs. les techniques quantitatives :
4. L’analogie avec des situations passée intrinsèques si les données manipulées sont
celles du produit considéré.
extrinsèques s’il s’agit de données
appartenant à des événements relatifs à
l’article mais qui ne le concernent pas
directement.
qualitatives et les techniques quantitatives qui peuvent se résumer dans le tableau au-dessous :

IV.3. Séries chronologiques

IV.3.2. Méthode de décomposition
Utilisation de la moyenne mobile
Le niveau de base de la demande est la moyenne de la série de données prévues à une
datedéterminée. C’est une loi stationnaire qui sera complétée avec les éléments suivants :
- Une tendance T donnant l’évolution à moyen terme de la demande ;
- Des variations saisonnières S dues à des modifications périodiques de la demande liées àla
nature du produit et à son utilisation ;
- Des éléments résiduels R dus à de nombreuses causes autres que les précédentes
(modifications climatiques inattendues, épidémies, grève, apparition d’un nouveau clientsur le
marché, mode...).
La demande pour une période n peut alors s’exprimer sous deux formes :
 Une forme additive de ces différents éléments où:
Dn = Tn + Sn + Rn ;
 Une forme multiplicative de ces éléments avec:
Dn = Tn × Sn × Rn.
Nous avons choisi de développer ici la forme multiplicative qui est la plus fréquente.

Chapitre V : Planification de la production

V.1. Introduction à la planification

La planification a pour objet de déterminer un programme prévisionnel de la production.

La planification industrielle est un processus qui consiste à élaborer et à réviser un ensemble de plans
interdépendants (ventes, fabrication, achats, trésorerie…) et qui doit permettre de garantir le meilleur
équilibre possible entre l’offre et la demande en tout point de la chaîne logistique à tout moment.

- Commandes fermes
- Prévisions de vente (marketing)
- Promesses de vente (vente)
- Nouveaux produits (responsables de
projet)
- Objectifs d’inventaire commerciaux
- Stocks : produits finis, semi-finis,
matières premières, composants
- Main d’œuvre
- Moyens de production
- Fournisseurs
- Finances
Ce qui implique la nécessité d'u planification des besoins en composants qui cherche à établir
laprogrammation de la production sur base d’un système d’information. Partant des données physiques
(stocks disponibles, livraisons attendues, demandes prévisionnelles, capacités deproduction,. . . ) et des
données comptables (coûts de production, d’approvisionnement, de
rupture), on établit un plan de production qui d´détermine pour chaque période:
Equilibre

Tableau.V.3. Calcul des charges

Notons qu'il est possible d'augmenter la précision du calcul, dans le cas de longs délais
(supérieurs à notre résolution temporelle d'un mois) de fabrication, en avançant les opérations
d'usinage d'un mois (ou plus) par rapport aux opérations d'assemblage.
En cas de surcharge, on peut utiliser les moyens suivants :
- recours aux heures supplémentaires
- mutation de personnel depuis les ateliers en sous-charge
- recours à la sous-traitance
- recours au personnel intérimaire
- embauche
- investissement en ressources de production supplémentaires
En cas de sous-charge, on a le choix entre :
- suppression des heures supplémentaires
- chômage technique
- rapatriement de la sous-traitance
- suppression du travail intérimaire
- licenciements.

V.3.2. Le business plan (plan financier)

Cette planification financière consiste, par mois et sur un horizon de 6 mois également, à prévoir par
famille de produits l'évolution du coût des ventes, du revenu des ventes et de la valeur du stock.
V.3.3. Le programme directeur(PD) et le programme directeur de production(PDP)

Le programme directeur est un échéancier des produits finis à fabriquer compte tenu des prévisions de
vente, des commandes clients et du stock disponible; il s'agit en fait de détailler lePIC pour tous les
produits finis avec une résolution temporelle plus grande (de l'ordre de la semaine) sur un horizon plus
court (de l'ordre d'une dizaine de semaines).
Le programme directeur de production est le sous-ensemble du PD qui ne reprend que les
ordres de fabrication. Selon la structure des produits, la mise en œuvre du PD se fait de la
manière suivante :
 structure convergente (MTS): PD des produits finaux basé sur des prévisions de vente;
 structure à points de regroupement (ATO): PD des produits finaux basé sur des
commandes fermes; PD des sous-ensembles basé sur des prévisions d’utilisation;
Chapitre V : Planification de la production
- 53 -
 structure divergente (MTO) : PD des produits finaux basé sur des commandes fermes; PD des matières
premières et composants basé sur des prévisions d’utilisation.

CHAPITRE VI: JUSTE A TEMPS (JAT)

VI.1. Introduction

Comme on l'a vu, nous sommes maintenant entrés dans une période dans laquelle les
entreprises sont amenées à fonctionner en Juste à Temps, avec des productions très diversifiées, sur
commande ou mixtes.
Bien que ce contexte semble plus favorable à l'entreprise vis à vis de sa trésorerie, il implique une
gestion très précise, une forte réactivité de l'entreprise, une grande rationalisation des équipements de
production, une grande maîtrise des flux physiques et informationnels, ...
VI.2. Origine et principe du JAT

Comme le souligne Baglin et al [13], les techniques de juste à temps trouvent leur origine
dans les nouvelles exigences du marché :
 La variabilité de la demande : l’augmentation du nombre de modèles et la diminution
de la durée de vie des produits nécessitent une adaptation plus rapide des produits.
 Le délai admissible par les clients est plus court : on ne peut donc plus produire à la
commande.
 La concurrence internationale impose de produire une bonne qualité à un prix très
bas.
En conclusion, il faut produire à la demande du client, sans délai et en comprimant au
maximum le coût de fabrication. Il y a donc conflit entre la gestion en grande série (qui permet de
réduire les coûts de fabrication) et la gestion à la carte (qui est beaucoup plus souple).
VI.3. Les gaspillages en production

1. Pour raison d’économie d’échelle, on a des unités de fabrication de grande taille organisées en ateliers
spécialisés. On a donc des flux importants et discontinus entre ces unités nécessitant des stocks
intermédiaires.
2. Pour raison de coût, on met en place des capacités de production correspondant à la demande
moyenne qui sont saturées en permanence : la variabilité de la demande nécessite donc des stocks de
produits finis.
3. On lance de grandes séries pour amortir le coût de lancement. Ce qui entraîne aussi des stocks
importants.
4. Pour diminuer le coût de manutention, on transporte en grande quantité (camions, containers
complets). Ce qui occasionne également des stocks élevés de matières qui ne sont pas immédiatement
consommées.
5. Pour découpler les problèmes, on constitue des stocks intermédiaires.
6. A chaque stade du produit, on ajoute un délai d’obtention pour tenir compte des arrêts fréquents
(contrôle, maintenance,. . . ).
VI.4. Objectifs et approches du JAT

Le JAT a donc un double objectif avec les approches suivantes :

 augmenter la réactivité du système logistique: diminuer le délai, diversifier la production,. .
 diminuer le coût global de production : en éliminant les gaspillages inutiles.

CHAPITRE VII. INTRODUCTION A LA GESTION DE PROJET

VII.1. Définition:

Selon la Norme ISO 10006 (version 2003): « Un projet est un processus unique qui consiste en un
ensemble d'activités coordonnées et maîtrisées, comportant des dates de début et de fin, entrepris dans
le but d'atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques, incluant des contraintes de délais, de
coûts et de ressources. »

Un projet est un objectif à réaliser, par des acteurs, dans un contexte précis, dans un délai donné, avec
des moyens définis.

VII.2.Caractéristiques d’un projet :

Les caractéristiques d’un projet sont :

• Des objectifs clairement définis et un travail planifié

 • Un début et une fin définissant un cycle de vie

• Un travail en équipe spécialisée ou pluridisciplinaire encadrée par un manager

• Un livrable unique (produit ou service), qui n’a jamais été réalisé auparavant

• Des ressources allouées Des exigences précises en matière de temps, de couts et de

performances

VII.3. Les acteurs de projet

• Maître d'ouvrage: Personne ou entité à l'origine du projet : exprime un objectif, un problème

• Comité de pilotage: Instance décisionnelle représentative du niveau stratégique du projet.

• Maîtrise d'œuvre ou chef de projet: Personne chargée de l'encadrement de la réalisation

opérationnelle du projet.

• Équipe projet: Ensemble des personnes chargées de la réalisation du produit du projet.

• Experts: Personnes compétentes dans un domaine spécifique qui vont remplir un rôle de

• conseil / formation et/ou d'évaluation.

• Utilisateurs : Personnes qui seront en interaction avec le produit du projet lors de l'usage de

• celui-ci.

VII.4. Fonctions de gestion de projet

On peut distinguer trois fonctions principales de gestion de projet:

1- Planification : des différentes opérations à réaliser sur la période déterminée.

2- Exécution : c’est-à-dire mise en œuvre des différentes opérations prédéfinies et suivi de celles-ci.

3- Contrôle : par comparaison de la planification et de la réalisation.

Pour assurer correctement la réalisation de ces fonctions, il est nécessaire de :

- Définir de manière très précise le projet ;

- Définir ensuite un responsable du projet.

- Analyser le projet par grands groupes d’opérations.

VII.5. But de la gestion de projet

Pour chaque projet, il va s’agir de déterminer le programme optimal d’utilisation des moyens de
conception-fabrication permettant de satisfaire au mieux les besoins des clients tout en essayant de
respecter autant que faire se peut les délais.

Il faudra par ailleurs tenir compte d’un certain nombre d’éléments :

- La minimisation de tous les types de stocks ;

- La minimisation des coûts ;

- La diminution des délais de fabrication ;

- La qualité des produits ;

- Le plein emploi des ressources…

CHAPITRE VIII. PLANIFICATION DE PROJET

VIII.2. Définition

La planification du projet est une phase très importante du management de projet et au bon
déroulement de ce même projet, car elle permet de : Définir les travaux à réaliser, Définir les objectifs,
Coordonner les actions. , Maitriser les moyens, Diminuer les risques, Un bon suivi des actions en cours,
et rendre compte de l’état d’avancement du projet.

VIII.3. Objectifs de la planification

 • déterminer si les objectifs sont réalisés ou dépassés

• suivre et communiquer l’avancement du projet

• affecter les ressources aux tâches

VIII.4. Processus de planification d’un projet

Le processus de planification d’un projet s’appuie sur quatre dimensions du management deprojet qui
sont :

• Le management de contenu du projet.

• Le management des délais du projet.

• Le management des couts

• L’ordonnancement des ressources (humaine ou matériel)

VIII.5. Découpage du projet

La conduite d’un projet repose sur un découpage chronologique (phases) du projet en précisant

• Ce qui doit être fait (tâches);

• Par qui cela doit être fait (Ressources);

• Comment les résultats (Livrables) doivent être présentés;

• Comment les valider (Jalons)

VIII.5.1. Objectifs:

Découper un projet permet de:

• Mieux gérer la complexité et le risque de projets;

• Estimer le coût et la durée des projets, répartir dans le temps la production et les ressources.

• Assurer que toutes les tâches sont identifiées

VIII.5.2. L'organigramme technique WBS (Works Breakdown structure)

La décomposition structurée des activités (Works Breakdown Structure) permet de recenser

des activités du projet et de les décomposer, cette décomposition apparaît sous forme

arborescente. Il s’agit d’une décomposition purement statique : elle ne tient pas du compte

VIII.5.2.3. Structure de découpage

 Un projet est divisé en sous projet ou encore en phase lorsqu’une maitrise supplémentaire s’avère
nécessaire au management efficace de l’achèvement d’un livrable majeur

Les phases du projet sont généralement en séquence mais peuvent, dans certains cas, se chevaucher.

La structure en phases permet une segmentation du projet en sous ensemble logiques facilitant le
management, la planification et la maitrise.

VIII.5.2.4. Décomposition arborescente du projet

VIII.5.3. Critères de découpage:

Le découpage d'un projet se fait selon deux critères:

• Structurel: On découpe le projet selon la structure du résultat attendu.

Le produit final est décomposé en plusieurs entités : composants -> unités -> parties.

• Temporel: On découpe le projet selon l'enchaînement des tâches à réaliser

On définit les dates de chaque phase/étape/tâche : - Chaque phase/étape/tâche a une date de

début prévue et une date de fin visée - Chaque date représente un jalon permettant de marquer les
points de décision du parcours.

VIII.6. Estimation de la durée des tâches

VIII.6.1. Objectifs:

Estimer le temps nécessaire à l'accomplissement de chaque tâche pour déterminer:

- La durée totale du projet

- La date de terminaison

- Les besoins en ressources humaines et matérielles

VIII.6.2. Méthodes d'estimation

Parmi les méthodes utilisées, nous citons les plus courantes:

• Activités similaires

• Données historiques

• Technique Delphi

• Méthode des 3 points

CHAPITRE IX: GESTION DES RISQUES DE PROJET

IX-1. Définition
Le risque est un danger éventuel plus ou moins prévisible qui peut affecter l'issue du projet.
En gestion de projet, le risque zéro n'existe pas. Il est fort probable qu'un projet ne se réalise
pas selon les prévisions. L'idée est donc d'anticiper et de limiter au maximum les risques qui
pourraient survenir pour tenter de réduire leurs impacts sur le bon déroulement du projet.
IX-2. Types de risques
On distingue différents types de risques :
- Financiers : coût supérieur à l'estimation, manque de budget, etc.
- Humains : manque de compétences, absentéisme, démission au cours du projet, conflits au
sein de l'équipe, etc.
- Temporels : retards des sous-traitants ou des fournisseurs, mauvaise estimation des délais.
- Techniques : logiciel inadapté, pannes, matériel obsolète, etc.
- Juridiques : réglementations et lois à respecter, faillite d'un fournisseur, etc.
- Environnementaux: impacts négatifs du projet sur l'environnement, ou environnement ayan
tun impact sur le projet (inondation, sécheresse, tempête...).
- Organisationnels: changement dans la politique de l'entreprise, changements économiques,
etc.
IX-3. Caractérisation des risques du projet
Les éléments qui semblent caractériser les risques associés à un projet sont:
 Nature des risques Qui peuvent être d'ordre technique, financier, humain, organisationnel et
managérial.