Master :Actuariat et

Finance
S1- Contrôle de Gestion Dr Khalifa AHSINA
Appliqué aux assurances
Chercheur en Sciences Comptables

Année Universitaire 2017-2018

 I. La naissance du contrôle de gestion « moderne »

II. L’approche traditionnelle de calcul des coûts

III. Missions et évolutions du CDG dans les E/ses

PLAN d’assurance

IV. Le suivi de l’activité d’une compagnie d’assurance:

Le tableau de bord

2
I- La naissance du contrôle de gestion « moderne » au
début du 20ème siècle : le modèle « Sloan
Sloan--Brown »

Alfred P Sloan Donaldson Brown

(1875--1966)
(1875 (1885--1965)
(1885
Une façon d’aborder les fondements du contrôle de
gestion peut consister à se reporter à la naissance du
contrôle de gestion moderne et se référer au cas de
General Motors et Du Pont de Nemours durant les
années 1916 – 1920.

Ces grands groupes, confrontés à une complexité

croissante, liée à leur taille, à la dispersion géographique
de leurs unités et surtout à leur stratégie de diversification,
adoptent une structure décentralisée en divisions.
Leurs dirigeants, vont développer une méthode de
management : la décentralisation avec contrôle
coordonné.

Le type de contrôle qui s’en suivra, annonce ce qui

deviendra un modèle classique de contrôle de gestion : le
Modèle Sloan-Brown.
 La séquence classique :
Stratégie-Structure-Contrôle :
(D’après A. Chandler)

Du Pont de Nemours General Motors

Stratégie de Stratégie
diversification de croissance externe

Structure en divisions

Décentralisation

Contrôle

Systèmes de gestion
 La structure en divisions

Direction Générale
Niveau « Corporate »
Sommet stratégique
R.O.I.

R.O.I. R.O.I. R.O.I. R.O.I. R.O.I.

Division 1 Division 2 Division 3 Divisions ... Division n

Domaines d’Activités Stratégiques (DAS)

Couples « Business Units »
produits--marchés
produits (Divisions, filiales,
Zones Succursales,
géographiques Centres de profits,
etc. Etc.)
 Les trois dimensions du contrôle de gestion
(D’après Henri Bouquin, 2004)
Atteindre des objectifs

Modéliser des causalités complexes

Dimension stratégique

Par l’intermédiaire d’autres personnes

Dimension organisationnelle et psychosociale
 Le contrôle de gestion : définitions

« Le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers

s ’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec
efficacité et efficience dans l ’accomplissement des buts
organisationnels »
Anthony et Dearden (19651965))

« Le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers

influencent les autres membres de l ’organisation pour appliquer
les stratégies » Anthony (1988
1988))

"Il conviendra d'appeler contrôle de gestion les dispositifs

et processus qui garantissent la cohérence entre la stratégie
et les actions concrètes et quotidiennes »
Bouquin (1990
1990))
II- L’approche traditionnelle de
calcul des coûts
Rappel sur La comptabilité analytique:

• Au début était…. le Direct Costing …1920,

• Puis … la méthode des Sections Homogènes,
début des années 1930,
• Simultanément….on trouve la méthode des coûts
standards,
• Vers les années 1970 Target Costing et Kaizen
Costing,
• Autour des années 1985… ABC,
• Dans les années 1990 BSC…..
• Fin des années 1990 ..EVA..
Target / Kaizen
Sections homogènes
ABC
 Deux catégories de méthodes :

• Méthode en une phase: Charges versus

produits ( Direct costing)
• Méthodes en 2 phases : Charges versus
structures intermédiaires ( département,
activités..) versus produits,

Une phase Deux phases

 Objectifs :

• Estimer les coûts de revient des biens et services

réalisés,
• Définir des budgets par produit et départements
pour un horizon donné ( mois, trimestre,
semestre ou année),
• Analyser la performance en comparant budget et
réel,
• Analyser les écarts de gestion pour dégager les
responsabilités.
 Les charges par rapport à l’objet sont :

Variables, fixes,
Directes indirectes,
Et/ou une combinaison des quatre
concepts.
variable
variable
directe
indirecte

fixe fixe
 Une charge est dite:

Un objet de côut
Département
produit
directe

départements
Plusieurs
Objets de
indirecte coûts
produits
 Pour les répartir on utilise :
• une règle de calcul proportionnelle à un
critère : quantité, ventes, marge , charge
directe, surface…….,
• Une enquête de terrain pour savoir qui fait
quoi et comment,
• Un partage consensuel, arbitraire .
 Un coût peut être :

Il comprend alors
complet toutes les charges
incorporables

Il n’intègre
Qu’une partie
partiel Des
charges
 Méthodes de coûts partiels : Le direct Costing

• Méthodes qui s’appuient sur la différentiation

entre charge variable et fixes,
• Méthodes analysant la relation :
vente – coûts –marge,
• Méthodes mettant en lumière le concept de
seuil de rentabilité.
 Le schéma de base du direct Costing

Charges totales

Charges fixes
Charges variables

Marges brutes Marge nette

Ventes
 Méthode de coûts complets : Les
sections homogènes.

• On centre l’analyse sur le coût complet,

• On raisonne par centre de responsabilité correspondant

à la structure de l’organisation,

• On segmente les charges sur la base d’affectation

( charge directe) ou d’imputation ( charge indirecte)

 Deux concepts de base :

• Une section : partie réelle de l’entreprise,

regroupement de moyens et centre de
responsabilité.
• Les unités d’œuvres : indicateur d’activité de
la section, corrélée avec la charge de la
section , correspondant soit à une
consommation soit à une production.
 Le schéma de base

Charge totale

Charges directes Charges indirectes

Sections principales Sections auxiliaires

Coût complet
 Inconvénients…

• Le plan comptable ne précise pas comment

structurer l’entreprise en section,
• Le plan comptable ne précise pas comment
trouver les unités d’œuvre,
• Une charge peut être indirecte de produit et
de section donc clés de répartition
différente……
• On utilise des règles arbitraires à 3 niveaux..
III- Missions et évolutions du CDG
dans les E/ses d’assurance
 Missions et évolutions

Le contrôle de gestion dans les sociétés et plus

particulièrement dans le secteur de l’assurance est une
discipline relativement récente puisqu’elle s’est développée
dans les années 90.
Il s’est dans un premier temps focalisé sur la production
de tableaux de bord et sur le contrôle budgétaire
(signalement des dépassements).
Ce n’est que progressivement que le contrôle de gestion s’est
transformé en un contrôle de gestion orienté métier.
 Missions et évolutions

Au Maroc et depuis les années 2000 le cadre réglementaire et

prudentiel s’est modifié avec la mise en place des normes IFRS
et de Solvabilité 2.
La mise en place de ces normes place l’exigence de pilotage
de l’entreprise sous un angle de plus en plus financier.
Les frontières qui pouvaient exister avec d’un coté des
services de contrôle de gestion dédiés au suivi de l’activité et
à la production des budgets et de l’autre coté les services
d’actuariat chargés de tarifer les produits et calculer les
provisions tendent donc à disparaitre.
IV- Le suivi de l’activité - ratios, indicateurs clés,

tableaux de bord et suivi des frais

Dans sa mission traditionnelle le contrôle de gestion facilite le
pilotage de l’activité en mettant en place et en diffusant des
tableaux de bord afin de suivre les principaux indicateurs
financiers et d’activité.
En outre il est le garant de la comptabilité analytique et de la
maîtrise des budgets.
Ratios et indicateurs clés en assurances
Les ratios représentent des outils importants pour analyser
les caractéristiques et la santé propre à chaque société. Ils
sont notamment largement utilisés par les analystes
financiers externes.
Ceux-ci cherchent alors à mesurer la santé et la performance
de la société soit pour donner un avis en termes de
valorisation boursière ou une évaluation de la capacité de
l’assureur à faire face à ses engagements (agence de
notation).
Pour le contrôleur de gestion ils représentent un outil de
pilotage particulièrement important.
LE TABLEAU DE BORD OUTIL DE

PILOTAGE
Un Constat et une Question
• Constat
 Le tableau de bord
est un outil
stratégique essentiel
dans l’entreprise
• Question
 Comment se
construit et
s’analyse un tableau
de bord ?
 Quelques exemples :
Tableau de bord d’un hôtel-restaurant
Janvier Février Mars Avril
HEBERGEMENT
Capacité - Nombre de Chambres 10 10 10 10
Nombre de Jours d'Ouverture 31 28 31 30
Nombre Total de Chambres Disponibles 310 280 310 300
Taux d'Occupation 51% 50% 53% 54%
Nombre de Chambres Vendues 158 140 165 162
Nombre de Clients 202 180 210 190
Prix Moyen Réel Chambre 62 66 62 64
CA TTC HEBERGEMENT 9 795 9 200 10 205 10 300
REVPAR 32 33 33 34
PETIT-DEJEUNER
Nombre de PDJ 185 170 195 175
Taux de Captage du Petit-déjeuner 92% 94% 93% 92%
Prix Moyen Réel Petit-déjeuner 8 9 9 9
CA TTC PETIT-DEJEUNER 1550 1500 1700 1560
RESTAURATION
Nombre de couverts total 452 430 440 460
Prix Moyen Couvert avec Boisson 25 24 26 26
CA TTC RESTAURATION 11250 10500 11300 11900
TOTAL
CA TOTAL TTC 22595 21200 23205 23760
CA TOTAL HT 20541 19273 21095 21600
 Notion d’indicateurs de gestion
Le tableau de bord doit :

- S’adapter aux objectifs de l’entreprise

- S’adapter à ses contraintes
- Et être évolutif

IL N’Y A PAS DE TABLEAU DE BORD TYPE