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A- Définition du recrutement:
Le recrutement est la meilleure adéquation possible entre un poste et une personne.Recruter consiste
à positionner la bonne personne à la bonne place au bonne moment.c’est une activité stratégique qui
vise à combler les postes vacants avec des employés de l’organisation qui satisfont aux exigences des
postes. Cette activité entraîne l’établissement d’une procédure permettant à l’organisation de faire en
sorte (préparation, recherche, information) d’attirer un nombre suffisant de bonnes candidatures
possédant des qualifications et de la motivation face au poste offert.

B- L’identification et la spécification du besoin:

Il indispensable avant de commencer la procédure de recrutement de connaître définition précise du

besoin.Celui-ci est lié soit à la vacance d’un emploi, soit à la la création d’un poste,complémznt
temporaire. Le responsable hiérarchique et le responsable du recrutement devront procéder à une
définition claire de cette création; après la DDE de personnel est soumise à un examen Pr la validation
c-à-d :vérifier les solutions d'amélioration de la productivité et réorganisation du service demandeur et
analyse de poste: (type et dénomination de poste;niveau requis;qualification; rémuniration;date de
prise de fct; durée du besoin).

C- Processus de recrutement:

1-Définition:
Le processus de recrutement est un élément clé de la gestion des ressources humaines, puisqu’il permet
à la collectivité de bénéficier des compétences dont elle a besoin.C’est un processus décisionnel long et
complexe dont la construction se fait en réalité dans toutes ses étapes successives, et non pas à un «
moment » précis.

2-Etapes du processus de recrutement:

ETAPE 1: DÉFINITION DU POSTE.
Un poste est défini comme l’ensemble des activités et taches élémentaires d’un emploi qui doivent être
exécutées par une même personne. Il s’agit de définir le besoin et exigences quant au contenu de
l’emploi pour lequel elle recrute.

 ANALYSE DU POSTE:décrire les caractéristiques d'un emploi et les conditions générales de

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son exercice description du poste:identification de l'emploi;mission de l'emploi;situation ds la

structure hiérarchique;description des activités;inventaire des attributions;compétences
requises;autonomie et résponsabilité;relations internes /externes;moyens humains financiers
matériels.

ETAPE 2: LE PROFIL DE POSTE ET DE CANDIDAT.

-description des missions c-à-d responsabilité, mission, taches, position hiérarchique, etc.

-énumération des connaissances et compétences nécessaire à ce niveau hiérarchique et au poste

-détérmination du profil de candidat idéal, sa carte d’identité en quelque sorte (formation, âge, zone
d’habitat, expérience, mobilité géographique, etc.).

ETAPE 3: L’IDENTIFICATION DES SOURCES DE RECRUTEMENT.

Une fois identifiées les caractéristiques du poste à pouvoir et du candidat idéal susceptible de l’occuper
au mieux. La compagne de recrutement se déroule selon plusieurs alternatives.

Les responsables peuvent procéder à un recrutement interne lorsque par jeux de mutation ou
promotion successives ils peuvent trouver parmi les collaborateurs en place celui ou celle dont ils ont
besoin lorsque ce type de recrutement systématisé, c’est qu’il s’inscrit dans une perspective de stabilité
et de gestion des carrières elle est donc plus rapides et moins coûteux.
Moyens: Affichage ;Notes internes ;Notes ou réunion du service ;Intranet ;Cooptation interne.

l' Ese ne peut recourirr à la promotion interne que lorsqu'elle lui permet de réponde qualitativement à
ses besoins .

L’autre alternative concerne le recrutement externe si le poste considéré requiert des compétences, un
diplôme ou une expérience que seul le marché du travail peut fournir pour alimenter le potentiel de
l’organisation. Elle est coûteuse mais plus complète.
Moyen:

 Portefeuille candidature spontanée:représente 40% des recrutements avec la possibilité

offerte de déposer les CV en ligne

 Cooptation externe :recruter un candidat recommandé par un membre de sa famille ou un

ami travaillant ds l'Ese.

 les contacts avec les écoles et universités

 les stages :recrutement des meilleurs stagiaires.

 Cabinets de chasseurs de têtes

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 Instituts ANAPEC, APEC…

 Media (presse) ; la rédaction d'une annonce

 e-recrutement: l'Ese doit disposer d'un site institutionnel et proposer sur ce dernier un
espace emploi,recourir aux sites de recrutement.

 les salons de recrutement :organisé par des orga professionnelles;des hebdomadaires etc
Etape 4: l’identification Des moyens de Recrutement.
Il s’agit en fait de choisir l’opérateur central de l’acte de recrutement. Il peut s’agir de service de
recrutement interne ou de la direction des ressources humaines proprement dite, de la hiérarchie, d’un
cabinet de recrutement classique ou encore d’un classeur de têtes ces derniers approchent directement des
individus intéressants et leur proposent le poste. Le choix de ces opérateur dépend de profit de poste pour

ETAPE 5: LA SÉLECTION.

1) l’organisation d’un tri qui se fait sur CV et la lettre de motivation :

-le tri manuel des CV: méthode des trois tas (ceux qui conviennent ; ceux qui sont à peu près cible;ceux
qui ne convient pas)

- le tri automatisé des CV :numérisation des CV au format papier et leur insertion ds une base de
données soit leur saisie à l'aide d'un masque de saisie des CV le tri se fait à l'aide d'un moteur de
recherche et des mots clés;d'autres sont reçus par voie electronique;l'Ese peut constituer en CV thèque

-l'analyse des lettres:les raisons de la candidature les motifs pr prendre en considération le dde du
candidat;l'interet porté par le candidat à l'Ese ds la lettre on doit prendre en considération les
messages délivrés ds l' annonce et l'actualité de l'Ese.

2) le questionnaire: remplir un questionnaire en ligne par les candidats prés seléctionnés.

3) les entretiens d'embauche: voir additif de cours

4) les tests :-les tests d'intelligence: détecter le niveau intellectuel ils sont basés sur des jeux
de raisonnement et nécessitent réflexion et rapidité.

-les tests d'aptitude : évaluatin des capacités d'orga ils sont basés sur la mémoire
(visuelle,numérique,verbale) et l'observation...;(pr les emplois d'exécution)

-les tests psychotechnique: évaluation des capacités psychotechnique et culturelles(pratique ds les

concours administratifs)

-les tests de personnalité:description des candidats ils sont basés sur la dynamisme l'ecoute;résistance
au stress( commerciaux,cadre responsable)
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- les tests de mise en situation :évaluation des réactions des candidats ds des situations professionnelle
ils portent sur l'animation d'un réunion stimulation de vente...

- la graphologie: établir le profil psycho à partir de l'écriture manuscrite (mise en page direction des
caractères...)

LES limites des tests :validité incertaine ,caractère statique val prédictive faible fondement sc. limité

ETAPE 6: LA DÉCISION.
Généralement, confié majoritairement à la hiérarchie de future recrutée, cette phase a pour but de
trancher définitivement le candidat ou les candidats admis.

ETAPE 7: ACCUEIL ET INTÉGRATION.

objectifs: faciliter l'intégration de l'employé ds son nouveau milieu de tr;l'aide et la réponse aux
interrogations du candidat;assurer que le l'employé connaisse les normes et les valeurs et la politique
de l'Ese...LES ÉTAPES :

1- préparation à l'accueil :confirmation du date de l'accueil et le nom de la personne

responsable;organisation de l'env du tr (poste de tr fournitures de bureau...);préparation de la
documentation présentant l 'Ese; communiquer aux employés en place la venue du nouvel arrivant
;choisir le parrain et préparer à accueillir le nouvel employé (collaboration d'un projet de tr
concret);planifier la formation technique (si nécessaire)

2- l'accueil: accueil par le responsable du secteur;mot de bienvenue;présentation des attentes de l'orga

et du manuel de l'employé;remise et signature des documents nécessaires;visite du milieu de tr avec le
responsable et désignation de l'espace de tr ;présentation du personnel et de l'équipe de tr

3-l'intégration : c'est la phase de l'appropriation des nouvelles fcts par l'employé:prise en contact avec
le parrain;présentation des attentes des responsabilités et taches ;explication et
expérimentation;présentation des méthodes de tr

Les rôles de parrain :relation de confiance ;faire une présentation du poste et outils de tr;supervision
de la mise en pratique;s'assurer du transfert d'apprentissage

4 -le suivi:s'assurer que l'employé est satisfait de son accueil et de son intégration;évaluation par le
supérieur immédiat;rétroaction sur l'intégration par le parrain;identification des besoins de formation
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A. DÉF:Certains auteurs insistent dans leur définition, sur la transmission des connaissances afin
de répondre aux besoins de l’organisation.ainsi, la formation peut se définir comme l’ensemble
des actions capables de mettre les individus et les groupes en état d’assurer avec compétences
leurs taches actuelles ou celles qui leur seront confiés dans le futur pour la bonne marche de
l’orga

B. LE PROCESSUS DE LA FORMATION

APPROCHE SÉQUENTIELLE:
-le processus d'apprentissage: selon P. deBAETS :les étapes sont:identification des besoins;fixation
d’objectifs pédagogique;le plan de formation le processus d'apprentissage;evaluation des résultats.

-les étapes de l'élaboration et la mise en œuvre du plan de formation:(trois GRD étapes :identification
et analyse des besoins;plan de formation;exécutionet évaluation du plan de formation)

 LA politique de formation:les étapes:

1-l'identifiction des besoins:

 les besoins en formation du salarié:-le questionnaire:deux parties (définition des grdes lignes
d'une pol de formation;souhaits et besoins des salarié)-l'entretien:informations sur le salarié
(postes occupés,projet prof...;information sur la pol de formation de l'Ese

 les besoins en formation de l'Ese: identifier le niveau de devlop de l'Ese et les ressources
humaines disponibles

2-les arbitrages:détérmination des objs de formation pr les traduire en actions en formation et trouver
les moyens pr les satisfairec-à-d:le budget que l'Ese va l'engager.détérmination :-contenu :formation
générale ou trés technique etles -bénéficiares:formation systémique ou catégorielle;volontaire ou
imposée-durée :courtes ou longues( rupture avec la situation prof)-choix de formation:inra:regroupe
les salariés de la m Ese;inter:regroupe des salariés de diverses provenances-choix des moyens
:interne:un centre de formation avec un équipe d'intervenants;externe:appel à un organisme
extérieur-formation pendant ou hors des heures de tr-choix de la formule pédagogique:outils et
techniques d'animation (exposés jeux de rôles...)

3-défnition du plan de formation:liste des moyens prévus pr atteindre des objs définis, (3à5ans) ,les
elements:objs, contenu ,budget,durée,evaluation...

4-exécution:le cahier des charges:présentation de l'Ese ,problème et obj,les attentes,nom des

formateurs...;le rôle du responsable hiérarchique: l’analyse des besoins ,s'assurer des capacités des
salariés,meilleures modalités d'acquisition de la formation,avoir un vision sur l'évolution des
salariés,exécuter lui m la formation.
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 évaluation de la formation:

 évaluation du cout de la formation:des tableaux de bord (dépenses ,couts...)

 évaluation de l'efficacité de la formation:

1-conditions d'une évaluation efficace:elle est définit comme mesure des écarts entre les
performances atteintes et les performances escomptées

-LES TYPES:PR MEIGNANT :

niveau 1:l'évaluation à chaud:vérification des connaissances acquises;et le degré de satisfaction (ce

n'est pas suffisant)

niveau 2:l'évaluation différée: transfert des apprentissages ds la pratique prof;nessecite l'utilisation

des cahiers de charge ente le formateur et la hiérarchie

niveau 3: évaluation globale: évaluation des effets du transfert sur les performances de l'Ese;il faut
segmenter l évaluation selon les échéances:

-à CT :utilisation des indicateurs physique(évaluer les effets de perfectionnement individuel et

performance collectives)

-à MT : évaluation des résultats de projet d'inv

-à LT :évaluer les effets d'actions visant l'adaptabilité du personnel,modification de la culture de l'Ese

2-ETUDE EMPIRIQUE DE LA PERFORMANCE DE FORMATION:

JM Dujardin décrit les apports d'un projet FORCE consacré au Return On Investment de formation
dt le but était de concrétiser les rqes:

-la déf du cahier de chargepr tte action de formation indispensable

-tte les personnes impliqués ds la formation doivent se mettre d'accord sur les mesures de résultat.

L'ETUDE A SUIVI LE SHÉMA CLASSIQUE DE LA GESTION DE FORMATION:

-analyse des besoins:fixer la val Del ‘indicateur avant la formation et la val de l'indicateur qu'est l 'obj

-analyse des couts: les couts de formation avant et après couts réalisés

-analyse de la performance: la formation a-t-elle atteint les objs .

APPROCHE SYSTÉMIQUE :
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on deux modèles qui utilisent l'approche systémique:

1-Selon Muller: la formation est vue comme un sous-système de lEse en interaction avec son
env.:(obj;acteurs;action) ;il y a quatre étapes du processus de la formation

-besoins et obj :élaboration du cahier de charges (objs stratégiques,objs de performance,objs de

formation)

-conception:création de la solution formation pr répondre aux besoins identifiés.

-développement pédagogique: construction du programme

-evaluation:à la phase 1:critères et indicateurs à atteindre;phase 2: la manière dt les données sur les
effets de la formation seront recueillis pendant et aprés la formation;phase 3:les outils permettant le
progrès.

2-Processus proactif du développement des ressources humaines:

elle apporte une vue globale de la formation et met en val les liens et les feed back entre les étapes.
 FEED BACK:Les feed-back 180° et 360°
Ces méthodes sont d’origine anglo-saxonnes et basées sur l’idée que pour évaluer de façon correcte les
compétences et qualités d’un collaborateur, il faut prendre en compte les points de vue de sa hiérarchie
mais aussi les avis de ses subordonnés et interlocuteurs habituels.
Trois niveaux d’appréciation sont ainsi identifiés :
_- à 180°: prise en compte des pairs et supérieurs hi érarchiques.
_ -à 360°: au regard de l’avis des subordonnés, pairs et responsables hiérarchiques
_ -à 540°: en élargissant par la prise en considérait on des fournisseurs et des clients.
Lawrie distingue 5 étapes de processus de formation:

-estimation:connaissanses,poste présent poste futur-présentation du diagnostic des besoins-temps de

réflexion laissés aux partenaires mise en œuvre de la formation-évaluation des résultats

A- Définition:
La rémunération est la contrepartie monétaire du service rendu par les employés d’une
organisation.Elle est pour l’immense majorité des salariés l’unique source de revenu, et pour les
organisations l’élément majeur de leur coût de production..

B- Les enjeux et objectifs d’une politique de rémunération:

Le système de rémunération doit concilier les besoins des salariés et ceux de l’organisation. Les besoins
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de rémunération des salariés s’expliquent par les besoins de consommation de leur famille. Ils
s’accompagnent d’un besoin de sécurité des revenus et d’un désir d’équité. L’organisation, quant à elle
cherche par son système de rémunération d’une part une qualité du travail et un rendement
satisfaisant ainsi qu’un climat social favorable, d’autre part, de maîtriser ses charges salariales vu que
la rémunération représente une part importante des coûts de production. En somme la politique de
rémunération vise (les enjeux :marché et partenaires sociaux :Les caractéristiques des titulaires des
emplois,Les caractéristiques des emplois,Les caractéristiques de l’organisation,Les caractéristiques de
l’environnement)

-L’EQUITE: les salariés ont besoin d’être traités avec justice. L’entreprise a besoin d’équité salariale
pour que son collectif soit performant. (fidélisation)

-LA COMPETITIVITE:Son système de rémunération doit donc permettre d’attirer et de retenir les
collaborateurs de valeur en offrant des rémunérations attractives par rapport au marché.

-LA RECONNAISSANCE DES PRESTATIONS FOURNIES: Une politique de rémunération doit être
motivante; c’est-à-dire qu’elle doit répondre aux besoins des salariés. Une fois que les besoins
fondamentaux sont satisfaits, la rémunération doit permettre de satisfaire les individus en répondant à
leur besoin de reconnaissance et d’estime de soi.
C- les élément de la rémuniration:
-Augmentation générale: est fonction du coût de la vie, de la croissance économique, et de la prospérité
de l’entreprise.
-Augmentation individuelle: dépend du poste ,des compétences ou capacités prouvées du salarié.
personnalistion du salarié:prime de l’ancienneté...
Intéressement (d’entreprise et d’unité):
-L’intéressement permet à l’entreprise d’associer plus étroitement les salariés à la bonne marché de
l’Ese en liant la rémunération à la performance de l’entreprise. Si les objectifs sont atteints une prime
d’intéressement est versée aux salariés. Si l’entreprise propose un plan d’épargne salariale, les salariés
peuvent y verser leur prime d’intéressement qui est alors exonérée d’impôt sur le revenu
- Le bonus individuel:Il est fonction de l’évaluation de la performance et parfois de la prospérité de
l'Ese.C’est un outil de motivation à CT souvent utilisé en faveur du personnel d’encadrement. Son
attribution dépend de la performance collective, individuelle, objective et subjective .
D- Les composantes de la rémunération:
Les employés sont rémunérés de différente façon pour la contribution qu’ils offrent à leur employeur.
Leur rémunération dite globale comprend:

-Le salaire de base:il représente le composant principal de la rémunération globale.

Les heures supplémentaires:il s’agit des heures effectuées au-delà de la durée légale de travail. Elles
sont soumises à une majoration, dont les taux doivent être au moins de: 25% du salaire pour les 8
premières heures supplémentaire et 50% du salaire pour les heures supplémentaires suivantes. -Les
avantages sociaux: ils comprennent les régimes privés et publics de retraite et d’assurances qui visent à
protéger les employés contre divers aléas de la vie, comme la maladie, l’invalidité et la mortalité.
-Les primes et récompenses: les primes sont des montants forfaitaires en sus du salaire qu’un employés
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reçoit pour réaliser son travail dans des conditions particulières (travail de nuit, de fin de semaine,
pendant les week-ends…). Les récompenses nt des commissions des actions ou des options d’achat
d’actions que l’employé peut recevoir s’il est admissible à un régime de rémunération variable.
-Les gratifications ou avantages complémentaires: ils sont reçu par l’employé en vertu du poste qu’il
occupe celles-ci incluent aussi les jours de vacances et de congé que les employeurs offrent à leur
personnel en vertu de la législation du travail.
-Les remboursements de frais personnel: ces remboursements sont possibles sous deux formes: le
remboursement intégral des frais sur justificatif et le versement d’allocations forfaitaire.
-La rémunération directe :
Ce sont les éléments qui apparaissent sur le bulletin de salaire et sur lesquels sont retenues les charges
sociales.
Cette rémunération se compose :
 du salaire de qualification soit le salaire de base .Les augmentations individuelles de ce salaire
sont irréversibles et dépendent de paramètres différents selon les entreprises (poste,capacité,
ancienneté ;)
 du salaire de performance ou bonus (part réversible). Le bonus est obtenu à la suite d’une
évaluation de performance (nécessité d’existence de ce type de pratiques RH). Le bonus est
souvent individuel mais peut aussi être pour l’équipe lorsqu’elle est de petite taille.
 des primes diverses, fixes, variables, individuelles ou collectives, sont liées à la fonction, à
l’organisation du travail, à la personne (ex : prime d’ancienneté, prime de poste…).

E-individualisation des salaires:

Les pratiques d’individualisation des salaires se développent dans un contexte économique de
croissance faible et d’inflation réduite
Les entreprises utilisent en général un croisement :
-Système poste/performance :La variable principale est le poste, la variable secondaire, la
performance. L’entreprise doit repérer ses postes et les évaluer et faire de même avec la performance.
Remarque : lorsqu’est prise en compte la performance, on intègre aussi l’expérience
Avantages : applicable à tous, source d’unité interne,motivant
Inconvénient : l’augmentation de la rémunération est fonction de la performance et conduit donc à la
promotion.
-Système grade/ancienneté :Ce modèle domine dans les entreprises asiatiques (dynamique) alors que
ce système est quasiment considéré comme archaïque en France.La rémunération se pratique au grade
(capacité prouvée, attaché à la personne), à l’ancienneté et parfois à la situation familiale.
-Système potentiel/âge :Il s’agit d’une spécificité française dans laquelle la variable principale est le
potentiel ultime et la variable secondaire l’âge. Ce système s’applique surtout aux cadres.L’évaluation
se produit après deux à trois ans d’ancienneté, puis bascule sur une courbe guide et rémunération à
l’ancienneté.
Avantages :
· gestion à LTde la carrière,communication entre DRH et encadrement qui repère les potentiels.
Inconvénients :
· gestion segmentée des rémunérations, évaluation du potentiel ultime reste à définir, peu de
transparence.
F-système de rémuniration:
transforment des variables d'entrée ( de pilotage permettent la prise de décision de rémunération) en
var de sortie(d'action permettent lamise en œuvre de la décision salariale)
procédure de contrôle :système se pointage des heures de présence,visa systémique
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G- masse salariale:
L'ensemble des réménurations, des charges sociales et des avavntages sociaux supportés par
l'entreprise durant une période donnée.
Déterminants de la masse salariale
-Les effectifs;
-La durée du travail ( heures supplémentaires, temps, partiel...)
-Les qualifications des employés ;
- La réglementation.

Evolution de la masse salariale

La masse salariale évolue sous l'influence :
- De variations des effectifs, des qualifications, de la durée du travail et de la réglementation (ex.
hausse des taux des cotisations sociales);
- De l'ancienneté des employés ;
-Des hausses généralisées destinées à compenser l'inflation ;
-Des hausses individuelles ou catégorielles.
LA GESTION DES CARRIERES

1. Définition

La définition classique de la gestion des carrières est l'ensemble de règles de gestion permettant d'organiser la progression
verticale et horizontale. Plus globalement, il s'agit de la mobilité.

Mais comme nous sommes maintenant dans une philosophie d'entreprises de plus en plus plates, avec moins de niveaux
hiérarchiques, la gestion des carrières renvoie d’avantage au développement de compétences.Ceci permet aux salariés, tout
en continuant d'occuper le même emploi, d'avoir plus de responsabilité, plus d'autonomie et bénéficier de formation
complémentaire.

La gestion du potentiel et le pilotage des carrières de l'entreprise visent à atteindre le meilleur équilibre possible entre les
besoins en hommes des structures, les attentes à l'égard du travail et les potentiels et aspirations des personnels. Il consiste
en :- l'adaptation du personnel ;- la flexibilité humaine ;- le développement du potentiel humain ;- l'amélioration du climat
social ;- l'amélioration de la productivité.

Aujourd'hui, la notion de gestion des carrières pour un titulaire d'emploi s'effectue en termes d'employabilité..

2. L’organisation de la gestion des carrières

Elle dépend de l'effectif et de l'organisation. Quand c'est une grande unité, on peut raisonner la gestion de compétences.A
ce niveau, il existe des outils appropriés, notamment la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. Celle-ci
s'effectue à travers la définition des emplois de l'entreprise, les compétences requises et leur classification permettant ainsi
l'élaboration d'une cartographie des emplois.
De sorte que les responsables des ressources humaines disposent d'un canevas déterminant les emplois souhaitables en
amont d'un poste et les emplois en aval.
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Il s'agit de trouver un cheminement des personnes qui, au fur et à mesure qu'elles développeront leurs compétences,
pourront être préparées à assumer plus de responsabilités et à être mieux rémunérées.

A partir de là, l'entreprise peut faire des plans de mobilité et de recrutement.

4. Le plan de développement global des ressources humaines:

Un plan de développement global des ressources humaines vise à connaître, puis à planifier pour agir. Il comporte
normalement les deux phases suivantes :- mise en œuvre d'un programme d'appréciation des collaborateurs;- élaboration
du plan de développement des carrières.