MARKETING DES ISTITUTIONS FINANCIERES

PAR PR. KAOUTAR EL ABIDI

 PLAN DU COURS
 Le Marketing et les spécificités du Marketing bancaire
 Développement du marketing management dans les institutions financières
 La connaissance approfondie des clientèles : une priorité pour le marketing
 La concurrence : atout maître pour conquérir et fidéliser la clientèle
 La gestion de la relation client (GRC) : Un outil de fidélisation du client
 Le marketing stratégique
 Le marketing opérationnel
 Le marketing organisationnel
 Marketing et politique de l’information
 Internet et e-marketing
 LE MARKETING ET LES SPÉCIFICITÉS DU MARKETING BANCAIRE
DÉFINITION

 Le Marketing outil privilégié pour développer le sens du client : la définition

o « L’ensemble des moyens dont disposent les entreprises en vue de créer, de conserver et de développer leur
marché ou, si l’on préfère, leur clientèle » (Mercator, théorie et pratique du Marketing).

o « Une activité humaine orientée vers la satisfaction des besoins et des désirs au moyen de l’échange » (Kotler ph.,
Le marketing management).

Les besoins de la clientèle deviennent la principale source d’inspiration pour le développement des
produits et services.
o Si le marketing est avant tout un état d’esprit, destiné à orienter avec résolution l’ensemble des forces
vives des institutions financières vers la satisfaction de la clientèle, il ne doit pas réaliser ce désir au
détriment de l’intérêt de l’entreprise.

L’art de créer de la valeur conjointement pour le client et l’entreprise (M. Badoc et E.

Trouillaurd).
LE MARKETING ET LES SPÉCIFICITÉS DU MARKETING BANCAIRE
SPÉCIFICITÉS

 Forte réglementation étatique et interprofessionnelle dans la plupart des pays (influence des politiques
gouvernementales en particulier fiscales).
 Absence de protection de l’innovation (impossibilité de déposer des brevets) rendant difficile la différenciation
des produits et services de façon durable.
 Notion de risque très forte.

 Rentabilité des produits proposés qui ne peut véritablement se percevoir que plusieurs années après leur vente.

 Degré de culture des clients, surtout lorsqu’il s’agit de particuliers, demeurant souvent faible face à l’abstraction
de certains produits ou services bancaires.
 Importance des «comptes morts», concept du client acquis inactif, coûteux dans la banque.

 Importante segmentation des marchés dans ces professions (grandes entreprises, collectivités, PME,
professionnels, particuliers ...).
 Concurrence interne entre différents produits et services, risque de « cannibalisation».
LE MARKETING ET LES SPÉCIFICITÉS DU MARKETING BANCAIRE
SPÉCIFICITÉS

Parmi les spécificités recensées, certaines ont des conséquences significatives sur la mise en
œuvre du marketing :
 L’importance primordiale de la distribution dans le marketing des institutions financières.
 La difficulté de se différencier à long terme au niveau des produits et services.
 Le besoin d’investir dans une gestion de la relation client prenant en compte sa rentabilité globale et celle de
son segment d’appartenance.
 L’obligation d’intégrer la notion de risque au cœur de la politique marketing.
 L’impératif de répondre aux attentes d’une clientèle fortement segmentée.
 L’évolution vers une approche globale des clients.
LE MARKETING ET LES SPÉCIFICITÉS DU MARKETING BANCAIRE
L’ESPACE MARKETING

 Le rôle du marketing n’est pas de décider mais d’éclairer les

états-majors et les opérationnels.

 Toutes dérives préconisant des solutions en dehors de cet

espace peuvent être préjudiciables à l’avenir de l’institution
qui s’y engage.

L’espace marketing (M. Badoc et E. Trouillaurd).

 DÉVELOPPEMENT DU MARKETING MANAGEMENT DANS LES INSTITUTIONS
FINANCIÈRES

1. Lente évolution des institutions financières vers le marketing management

 Cette évolution a commencé au début des années 70, connu de multiples périodes de rejet ou d’incompréhension
de la part des directions générales pour passer progressivement de la notion d’« usager » à celle de «client ».
 À l’heure actuelle, l’importance accordée au client par les institutions financières fait qu’elles le situent au centre
des préoccupations de l’entreprise.
 Le rôle primordial de la fonction marketing consiste à rapprocher l’ensemble des services de l’institution des
besoins du client.
 la fonction marketing doit intégrer le concept de marketing management et privilégier la gestion par projets
multidisciplinaires.
DÉVELOPPEMENT DU MARKETING MANAGEMENT DANS LES INSTITUTIONS
FINANCIÈRES

Le rôle de la fonction marketing (Ph. Kotler)

 DÉVELOPPEMENT DU MARKETING MANAGEMENT DANS LES INSTITUTIONS
FINANCIÈRES

2. Avènement du marketing management dans les institutions financières

 Le marketing management se préoccupe davantage de la

définition des orientations stratégiques, de l’adaptation des
structures et des mentalités, de l’assistance méthodologique
et technique aux réseaux nationaux et internationaux.
 Sa réalisation repose sur trois piliers que constitue le
marketing : stratégique, organisationnel et opérationnel.
 DÉVELOPPEMENT DU MARKETING MANAGEMENT DANS LES INSTITUTIONS
FINANCIÈRES

 Marketing stratégique

 Le but du marketing stratégique est d’éviter de prendre des décisions opérationnelles au hasard sans réflexion
préalable. De nombreuses erreurs, peuvent être commises dans une transaction au niveau des clients, alors par une
réflexion stratégique préalable, la banque vise à éviter les nombreuses erreurs perpétrées par des actions marketing
conçues de manière désordonnée.

 Le marketing stratégique, est d’abord un instrument de contrôle, et de prévoyance, dans le but d’apporter aux
responsables un éclairage suffisant pour qu’ils puissent décider auprès de leurs clientèles. Le marketing stratégique ne
concerne pas seulement la direction générale ou régionale, mais aussi les agences opérationnelles décentralisées.
 DÉVELOPPEMENT DU MARKETING MANAGEMENT DANS LES INSTITUTIONS
FINANCIÈRES

 Marketing organisationnel

 Un second défi du marketing management vient de sa capacité à convaincre et aider les directions générales à
rénover les structures traditionnelles de leur institution et à conduire le changement afin de les orienter vers le
marché et la création de valeur. Une politique de décentralisation des pouvoirs de décision vers les opérationnels
du terrain s’avère nécessaire.

 La réussite du marketing organisationnel repose sur la capacité à mobiliser l’ensemble des collaborateurs des
banques. Cette vision est d’autant plus nécessaire si le choix de l’établissement s’oriente vers une politique de
distribution multicanaux.
 DÉVELOPPEMENT DU MARKETING MANAGEMENT DANS LES INSTITUTIONS
FINANCIÈRES

 Marketing opérationnel

 Le rôle du marketing management dans sa phase opérationnelle, consiste avant tout à améliorer et développer
progressivement les moyens physiques d’action, dans le seul but être à jour avec les impératifs de gestion
technologique qui sera en compétition à l’échelle mondiale.

 Ce changement est difficile à assumer, car il ne peut se réaliser à terme. Le succès des banques, quelle que soient
leurs tailles, ne peut avoir lieu, sans l’adhésion de la clientèle aux propositions des produits et services présentés. Ceci
ne peut se faire sans la mise en place d’une politique de distribution adéquate. Pour le responsable, la mobilisation du
personnel et l’attirance des clients réclament l’engagement d’une importante politique d’information et de
communication interne et externe.
 DÉVELOPPEMENT DU MARKETING MANAGEMENT DANS LES INSTITUTIONS
FINANCIÈRES

3. Fonction marketing

 La figure représente le rôle attribué à la fonction marketing

dans une institution financière. Il recouvre un ensemble de
tâches fonctionnelles (éclairage, assistance, conseil) et
opérationnelles.

 Lorsqu’elle est conçue dans une optique internationale, la

fonction marketing centrale agit en relation avec les
départements marketing des institutions de chaque pays.
Son rôle consiste à s’assurer de la cohérence entre les
stratégies décidées par le groupe et leur mise en œuvre
décentralisée.
LA CONNAISSANCE APPROFONDIE DES CLIENTÈLES : UNE PRIORITÉ POUR
LE MARKETING
CONNAISSANCE DU CLIENT
 Le client est la raison d’être de l’entreprise et le centre de l’activité marketing. il présente deux dimensions :
quantitative et qualitative.
1. Connaissance quantitative du marché des clients
 Les études quantitatives apportent aux banques des informations sur :
- Le nombre et la composition de la clientèle des particuliers dans chaque pays. Répartition par âge, catégorie
socioprofessionnelle, revenus, habitat...
- Des indices globaux ou locaux de possession de produits financiers ;
- Des indices prospectifs d’évolution des marchés, produits et services intéressant la profession des IF;
- Le nombre d’entreprises, dans chaque pays ou région, leur classification, un répertoire de leurs dirigeants. Des
renseignements sur leurs activités, mais également le niveau de risque présenté…
 Les outils de l’analyse quantitative utilisés par le marketing des IF ne diffèrent pas de ceux mis en place dans les
autres entreprises :
- Les panels, les études collectives, les études «ad hoc » réalisées à partir de larges échantillons,
- Le courrier, le téléphone, le fax, les questionnaires, Internet (e-mails)…
LA CONNAISSANCE APPROFONDIE DES CLIENTÈLES : UNE PRIORITÉ POUR
LE MARKETING
CONNAISSANCE DU CLIENT
2. Connaissance qualitative du marché des clients
 Ces connaissances sont indispensables pour toute entreprise qui désire comprendre les comportements de sa
clientèle afin de s’adapter à ses besoins.
- Les attitudes, goûts, besoins, attentes, motivations... des consommateurs envers les institutions,
- Leurs produits et services, la compétence de leur distribution et de leur force de vente,
- L’acceptation de leurs modes de communication,
- L’adhésion à leurs politiques de tarification,
- La perception des différentes marques d’enseignes bancaires…

 Les services marketing se révèlent aussi très utilisateurs d’études qualitatives :

- Les entretiens en face à face, complémentaires aux questionnaires,
- Les réunions de groupes, rassemblent un nombre limité de clients appartenant à des segments susceptibles d’être
intéressés par les offres proposées.
- L’écoute client, technique simple de plus en plus utilisée par le marketing des sociétés financières.
LA CONNAISSANCE APPROFONDIE DES CLIENTÈLES : UNE PRIORITÉ POUR
LE MARKETING
SEGMENTATION DES CLIENTS

 La segmentation permet une analyse plus fine des clientèles et des comportements. Elle rend nécessaire
l’obtention de données catégorielles. Son utilisation pour les IF est appelée à devenir de plus en plus
opérationnelle.
 La segmentation opérationnelle permet d’apporter des réponses pertinentes dans trois domaines :
• le choix des offres à envoyer aux clients ;
• le ciblage précis des destinataires ;
• l’orientation d’actions concrètes vers les cibles choisies.

 La sélection de critères de segmentation pertinents, par une IF, constitue l’un des premiers éléments stratégiques
de la démarche marketing.
LA CONNAISSANCE APPROFONDIE DES CLIENTÈLES : UNE PRIORITÉ POUR
LE MARKETING
SEGMENTATION DES CLIENTS

Types de
Critères de segmentation
clientèles
Age, revenus, professions, habitat, nombre d’enfants, montant des
avoirs gérés, patrimoine,…
Clientèle des
particuliers

Domaine d’activités (commerçant, artisan, profession libérale…)

Clientèle des Secteur d’activités (boucher, bijoutier, libraire,…)
professionnels Taille de l’activité professionnelle…

Taille (chiffre d’affaires ou nombre d’employés, secteur d’activités,

pourcentage du chiffre d’affaires à l’exportation, niveau d’évolution
Clientèle des positif ou négatif du secteur,…
entreprises

Taille, nombre d’adhérents, domaine d’activités (sportive, caritative,

Clientèle des culturelle, humanitaire,…)
associations

Critère de segmentation utilisés dans la démarche marketing des banques (Philippe Jaoui, 2002)
LA CONNAISSANCE APPROFONDIE DES CLIENTÈLES : UNE PRIORITÉ POUR
LE MARKETING
SEGMENTATION DES CLIENTS

 La segmentation comportementale tente de dresser des catégories de clientèles présentant des proximités
de comportements ou d’attitudes dans leurs relations avec les IF.
 Grâce à ce classement, l’institution peut améliorer l’adaptation de son offre de produits et services aux
comportements majoritairement décelés, regroupés dans une même catégorie.

 La segmentation géographique : Il s’agit de fournir aux IF un recensement de petits segments du territoire

(îlots) ou de zones géographiques plus larges dans lesquelles sont connues toutes les caractéristiques du
recensement de la population (âge, profession, habitat...).
 « Ainsi l’institution qui a, dans un premier temps, construit une segmentation comportementale pour fidéliser sa clientèle,
peut dans un deuxième temps chercher les ilotypes, ou types de zones géographiques, où se localisent ses meilleurs clients.
Elle peut alors bâtir des actions de prospection, ciblées vers les zones géographiques où ils habitent ou plus exactement les
meilleurs segments de la segmentation comportementale » (P. Jaoui, directeur COREF).
LA CONNAISSANCE APPROFONDIE DES CLIENTÈLES : UNE PRIORITÉ POUR
LE MARKETING
SEGMENTATION DES CLIENTS

 La segmentation événementielle et temporelle : une pratique développée dans le marketing des IF consiste
à observer le client dans le temps, tout au long de sa courbe de vie afin de déceler les événements importants
jalonnant son existence (naissance, mariage, décès, échéance des prêts…).

 Les institutions saisissent les occasions pour s’adresser à un client sans attendre qu’il se manifeste : Le
consommateur de demain est appelé à recevoir des propositions de produits et services avant même d’en
exprimer le besoin.
LA CONCURRENCE : ATOUT MAÎTRE POUR CONQUÉRIR ET FIDÉLISER LA CLIENTÈLE
LA CONCURRENCE : UN DÉFI POUR LES IF

 « Connaissez bien votre ennemi et connaissez-vous vous-même et vous survivrez à des centaines de batailles… Si vous ne
connaissez ni votre ennemi, ni vous-même, vous partez perdant dans chaque combat » (Sun Tzu, L’art de la guerre).
 Possédant des comptes dans au moins une banque, mieux informé, le client bancaire devient chaque jour plus
exigeant et plus volatil. Il n’hésite plus à changer d’institution lorsqu’il est mécontent des services offerts : Il est
devenu un « client roi» qui se transforme parfois en « client dictateur ».
 La problématique marketing apparaît de moins en moins comme la conquête de marchés nouveaux que comme la
fidélisation et la culture intensive d’une clientèle existante : La part de client devient aussi importante que
la part de marché.
 La survie d’une entreprise dépend largement de sa capacité à être meilleure que ses concurrents : La
connaissance de la concurrence devient une nécessité aussi importante que celle du marché et de la clientèle
 LA CONCURRENCE : ATOUT MAÎTRE POUR CONQUÉRIR ET FIDÉLISER LA CLIENTÈLE
CONNAISSANCE DE LA CONCURRENCE

 Les informations recherchées par les bureaux d’analyse de la concurrence portent principalement sur : les
concurrents eux-mêmes, la place qu’ils occupent sur le marché, leur notoriété et leur image, leur pouvoir
compétitif au niveau du marketing mix…
 Une première difficulté provient du fait que le pouvoir compétitif d’une enseigne n’est pas le même selon les
catégories ou segments de clientèle considérés : une analyse de la concurrence se doit d’être segmentée et bien
souvent régionalisée.
 Une seconde difficulté émane parfois du nombre exhaustif de concurrents à étudier : Le choix nécessite une
définition claire de la concurrence.
 Une troisième difficulté provient de la confidentialité des informations à obtenir de la part des sociétés
concurrentes concernées. (panels consommation, études barométriques, presse professionnelle, rapports,
brochures et documentation…).
 L’ensemble des études sur la concurrence permet aux banques :
• de voir venir le danger à temps avant qu’il ne soit trop tard ;
• d’affiner le choix des stratégies, du positionnement, des cibles prioritaires, des objectifs... ;
• d’éviter de prendre du retard dans l’amélioration de l’organisation et des moyens concernant en particulier : les
offres de produits et services, la tarification, la distribution, le niveau de qualité, la GRC, le marketing sur
Internet…
 LA CONCURRENCE : ATOUT MAÎTRE POUR CONQUÉRIR ET FIDÉLISER LA CLIENTÈLE
ETUDES DE « BENCHMARKING »

 « La recherche des méthodes les plus performantes pour une activité donnée permettant de s’assurer une
supériorité » (Robert C. Camp).
 L’origine du « benchmarking » est fréquemment attribuée aux recherches menées par Rank Xerox dans les années
1979 dont les résultats ont permis de contrer avec efficacité la concurrence japonaise sur le segment des petits
photocopieurs.
 « Le benchmarking est un processus continu et systématique d'évaluation des produits, des services et des
méthodes par rapport à ceux des concurrents les plus sérieux et des entreprises reconnues comme leaders ou
chef de file, dans le but de les améliorer » David Kearns, ex-président de Xerox Corporation.
 Le benchmarking est d’abord un diagnostic, puis la comparaison et la mise en œuvre des meilleures pratiques
observées. « Qui veut s’améliorer, doit se comparer » (Robert C. Camp). Cette démarche comprend le bilan des
faiblesses de son entreprise, afin de les améliorer en utilisant les bonnes pratiques des meilleurs de la classe (Best
in class).
 Le dirigeant peut faire appel à un consultant qui possède des compétences marketing et managériales compte tenu
de la transversalité de son projet, de sa mission. Il est nécessaire de maitriser la méthodologie appliquée aux études
qualitatives et quantitatives.
 LA CONCURRENCE : ATOUT MAÎTRE POUR CONQUÉRIR ET FIDÉLISER LA CLIENTÈLE
ETUDES DE « BENCHMARKING »

 Cette démarche nécessite une méthodologie rigoureuse en 5 étapes :

 La phase de préparation : Cette phase concerne la réalisation du diagnostic de l’entité, avec clarification de ses
forces et faiblesses.
 La phase de planification : Il est nécessaire d’ordonnancer le processus, analyser les priorités d’action et définir
les indicateurs de mesure. Après avoir sélectionné les partenaires les plus intéressants, le consultant/chef de
projet les sollicite et leur démontre l’intérêt du benchmarking.
 La phase d’analyse : L’analyse des questionnaires réalisés en interne puis en externe suite aux questionnaires
renvoyés par les partenaires est effectuée. Le consultant/chef de projet définit les différences de performances
et de processus, analyse les écarts et projette les évolutions possibles.
 La phase d’intégration : Il détermine ensuite la projection des performances futures et propose les axes
d’évolution.
 La phase d’action : Enfin, il prend en considération les meilleures pratiques en fonction des objectifs et les
intègre dans un plan d’action proposé à la direction.

A la recherche de l’excellence !
La recherche de l’excellence passe par une vision d’entreprise apprenante, qui souhaite s’améliorer, évoluer sans cesse.