Edition6-Recueil Partiel Solutions

RECUEIL PARTIEL
DE SOLUTIONS
FINANCE corporative
Sixième édition
Claude THOMASSIN
Robin GAGNON
Claude THOMASSIN, éditeur

RECUEIL PARTIEL DE SOLUTIONS
FINANCE corporative
SIXIÈME ÉDITION
Copyright © 2017, Claude Thomassin, éditeur
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Dépôt légal : 3ième trimestre 2017

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Claude Thomassin, éditeur

248, de la Flore
Lévis (Québec), Canada
G7A 3L6
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RECUEIL PARTIEL DE SOLUTIONS

FINANCE corporative
ISBN 978-2-921283-75-5
Table des matières
Chapitre 1 – Introduction à la finance et aux états financiers 1-6
Chapitre 2 – L’analyse financière 2-1
Chapitre 3 – Les coûts 3-1
Chapitre 4 – Seuils et leviers 4-1
Chapitre 5 – La planification financière 5-1
Chapitre 6 – La gestion du fonds de roulement 6-1
Chapitre 7 – La gestion de l’encaisse 7-1
Chapitre 8 – La gestion des comptes clients 8-1
Chapitre 9 – La gestion des stocks 9-1
Chapitre 10 – Le financement à court terme 10-1
Chapitre 1
Introduction à la finance
et aux états financiers
INTRODUCTION À LA FINANCE ET AUX ÉTATS FINANCIERS 1-6
Problèmes
Bilan
Problème 1
Encaisse 9 000 $ Comptes fournisseurs 400 000

Titres négociables 203 000 Salaires à payer 56 000
Billets à recevoir 266 680 Déductions à la source à payer 10 000
Comptes clients 300 000 $ Portion de la dette à long terme
Moins : provision pour mauvaises exigible à moins d’un an 87 600
créances 24 000 276 000 553 600 $
Stocks 325 000
Frais payés d’avance 150 000
1 229 680 $
Actif à long terme :
Terrain 1 200 000 $

Bâtiment 450 000 $
Moins : amort. acc. - bâtiment 125 000 325 000
Hypothèque à payer 738 500
Équipement 50 000 $ Obligations à payer 850 000
Moins : amort. acc. - équipement 12 000 38 000 Passifs d’impôts futurs 40 500
1 563 000 $ 1 629 000 $
2 182 600 $
Droits d’auteur 36 000

Marques de commerce 5 000
41 000 $ Capital-actions 675 000 $
Bénéfices non répartis 196 400
Écart d'acquisition 230 200 Surplus d’apport 9 880
1 834 200 $ 881 280 $
3 063 880 $ 3 063 880 $
1-7 CHAPITRE 1 – RECUEIL DE SOLUTIONS
Problème 3
Carosserie Légaré ltée
Bilan au 31 décembre 20X4
Actif Passif
Actif à court terme : Passif à court terme :
Intérêts à recevoir 2 200 Marge de crédit 4 100 $
Comptes clients 99 000 $ Comptes fournisseurs 75 000
Moins : provision pour mauvaises créances 5 000 94 000 Salaires à payer 6 000
Fournitures de bureau 2 500 Intérêts à payer 1 500
Stocks 125 000 Produits reçus d’avance 2 200
Assurances payées d’avance 3 400 Portion de la dette à long terme
Total de l’actif à court terme 227 100 exigible à moins d’un an 11 400
Total du passif à court terme 100 200 $
Actif à long terme :
Placements à long terme :
Obligations de la société BBC 52 000 $
Passif à long terme :
Immobilisations corporelles : Hypothèque à payer (échéance 20X8) 415 000 $
Terrain 75 000 $ Obligations à payer (échéance 20X7) 111 000
Bâtiment 850 000 $ Contrats de location - équipement 73 000
Moins : amort. acc. bâtiment 142 000 708 000 Sommes à payer en vertu d’un
régime de retraite 15 000
Équipement 100 000 $ Passifs d’impôts futurs 9 500
Moins : amort. acc. équipement 22 000 78 000 Total du passif à long terme 623 500 $
Total du passif 723 700 $
Mobilier 20 000 $
Moins : amort. acc. mobilier 8 700 11 300
Total des immobilisations corporelles 872 300 $
Capitaux propres
Immobilisations incorporelles :
Brevet d’invention 25 500 Capital-actions 150 000 $
Procédés de fabrication 12 500 Bénéfices non répartis 191 800
Total des immobilisations incorporelles 38 000 $ Surplus d’apport 123 900
Total des capitaux propres 465 700 $
Total de l’actif 1 189 400 $ Total du passif et des capitaux propres 1 189 400 $
État des résultats
Problème 5
GBX inc.
pour l’exercice terminé le 31 octobre 20X4
Ventes brutes 1 345 000 $

Moins : Rendus et rabais sur ventes 26 607 $
Escomptes sur ventes 18 438 45 045
Ventes nettes 1 299 955 $
Coût des marchandises vendues :
Stock au début 210 000 $
Plus : Achats 944 000 $
Frais de transport à l’achat 128 750
Achat bruts 1 072 750 $
Moins : Rendus et rabais sur achats 42 300
Escomptes sur achats 20 245
Achats nets 1 010 205
Coût des marchandises destinées à la vente 1 220 205 $
Moins : Stock à la fin 456 320
Coût des marchandises vendues 763 885
Bénéfice brut 536 070 $
Frais d'exploitation :
Frais de vente :
Salaires 114 240 $
Entretien 24 480
Livraison 10 200
Publicité 69 360
Amortissement — vente 6 528 224 808 $
Frais d’administration :
Salaires 67 320 $
Impôts fonciers 20 570
Amortissement — administration 6 545
Autres frais d’administration 28 050 122 485
Frais financiers :
Intérêts débiteurs 8 755
Total des frais d’exploitation 356 048 $
Bénéfice d’exploitation 180 022 $
Autres produits :
Revenus de location 5 674 $
Gain sur disposition d’actif 4 236
Intérêts créditeurs 7 990
Dividendes 17 500 35 400 $
Bénéfice avant impôt 215 422 $
Impôt sur le revenu 107 711
Bénéfice net 107 711 $
Bénéfice net par action 5,39 $
Problème 7
Abnac inc.
État des résultats consolidé partiel
pour l’exercice terminé le 31 décembre 20X9
Bénéfice d'exploitation 20 258 976 $

Perte attribuable au verglas 300 000
Autres produits et autres charges (147 824)
Bénéfice avant impôt 20 106 800
Impôt sur le revenu 10 053 400
Bénéfice sur activités poursuivies 10 053 400
Activités abandonnées
Perte découlant de l'abandon d'activités 550 000 $
Moins : la réduction d'impôt 275 000 275 000
Bénéfice net 9 778 400
Bénéfice par action sur activités poursuivies 10,05 $
Perte par action sur activités abandonnées (0,28 $)
Bénéfice net par action 9,78 $
État des bénéfices non répartis
Problème 9
Compagnie Belleau
État des bénéfices non répartis
pour l’exercice terminé le 31 décembre 20X6
Solde au début 435 000 $

Plus : redressement affecté à un exercice
antérieur : indemnité reçue à la suite du
règlement d’un litige 60 000 $
Moins : l’impôt sur le revenu s’y rapportant 25 000
Solde redressé 35 000
Plus : bénéfice net de l’exercice 42 500
512 500
Moins : dividendes déclarés
actionnaires privilégiés 90 000
actionnaires ordinaires 150 000
Solde à la fin 272 500 $
État des flux de trésorerie
Problème 11
Selon la méthode directe
Le Blanc inc.
pour l’exercice terminé le 30 septembre 20X4
Flux de trésorerie liés aux activités d'exploitation

Sommes reçues des clients (note 1) 3 120 000 $
Sommes versées aux fournisseurs (note 2) (2 575 000)
Frais de vente et d'administration payés (note 3) (520 000)
Impôt payé (note 4) (83 500)
Sorties de fonds nettes liés aux activités d'exploitation (58 500)
Flux de trésorerie liés aux activités d’investissement

Acquisition d'immobilisations (note 5) (105 000)
Sorties de fonds nettes liés aux activités d'investissement (105 000)
Flux de trésorerie liés aux activités de financement

Emprunt à long terme (note 6) 90 000
Émission d'actions (note 7) 228 500
Dividendes versés (note 8) (90 000)
Rentrées nettes de fonds liés aux activités de financement 228 500
Diminution nette de la trésorerie et équivalents de trésorerie (note 6) 65 000
plus: trésorerie et équivalents de trésorerie à l'ouverture de l'exercice 100 000
Trésorerie et équivalents de trésorerie à la clôture de l'exercice 165 000 $
Activités d’exploitation
Note 1: Sommes reçues des clients

Ventes 3 250 000
plus: comptes clients au début 290 000
moins: comptes clients à la fin (420 000)
plus: produits reçus d'avance à la fin
moins: produits reçus d'avance au début
Sommes reçues des clients (+) 3 120 000
Note 2: Sommes versées aux fournisseurs

Coût des marchandises vendues 2 500 000
plus: stock à la fin 330 000
moins: stock au début (210 000)
Achats 2 620 000
plus: comptes fournisseurs au début 220 000
moins: comptes fournisseurs à la fin (265 000)
Sommes versées aux fournisseurs (-) 2 575 000
Note 3: Frais d'exploitation payés

Frais d'exploitation (incluant les amortissements) 540 000
plus: frais payés d'avance à la fin 50 000
moins: frais payés d'avance au début (25 000)
plus: charges à payer au début 55 000
moins: charges à payer à la fin (70 000)
moins: amortissement de l'exercice (30 000)
Frais de vente et d'administration payés (-) 520 000
Note 4: Impôt payé

Charges d'impôt 84 000
plus: impôt à payer au début 6 500
moins: impôt à payer à la fin (7 000 )
Impôt payé (-) 83 500
Activités d’investissement
Note 5: Variation des immobilisations

Immobilisations à la fin 565 000
moins: Immobilisations au début 460 000
Acquisition d'immobilisations (-) 105 000
Activités de financement
Note 6: Variation des emprunts à long terme

Emprunt à payer à la fin 250 000
moins: Emprunt à payer au début 160 000
Augmentation des emprunts à payer (+) 90 000
Note 7: Variation du capital-actions

Capital-actions à la fin 683 500
moins: Capital-actions au début 455 000
Émission d'actions (+) 228 500
Note 8: Dividendes versés

Dividendes déclarés 115 000
plus: dividendes à payer au début 10 000
moins: dividendes à payer à la fin 35 000
Dividendes versés (-) 90 000
Note 9: Variation nette de la trésorerie et des équivalents de trésorerie

Encaisse à la fin 125 000
plus: Titres négociables à la fin 40 000
moins: marge de crédit à la fin 0
Trésorerie et équivalents de trésorerie à la fin 165 000
Encaisse au début 100 000 $

plus: Titres négociables au début 0
moins: marge de crédit au début 0
Trésorerie et équivalents de trésorerie au début 100 000
Augmentation nette de la trésorerie et équivalents de trésorerie 65 000 $
Selon la méthode indirecte
Le Blanc inc.
pour l’exercice terminé le 30 septembre 20X4

Bénéfice net 126 000 $
Éléments n'affectant pas la trésorerie et les équivalents de trésorerie
plus: amortissement (note 1) 30 000
156 000
Variations des éléments de l'actif et du passif à court terme
hors trésorerie et équivalents de trésorerie (note 2)
Augmentation des comptes clients (130 000)
Augmentation des stocks (120 000)
Augmentation des frais payés d'avance (25 000)
Augmentation des charges à payer 15 000
Augmentation des comptes fournisseurs 45 000
Augmentation de l'impôt à payer 500
Total des variations (214 500)
Sorties de fonds nettes liés aux activités d'exploitation (58 500)

Acquisition d'immobilisations (note 3) (105 000)
Sorties de fonds nettes liés aux activités d'investissement (105 000)
Flux de trésorerie liés aux activités de financement

Augmentation des dettes à long terme (note 4) 90 000
Émission d'actions (note 5) 228 500
Dividendes versés (note 6) (90 000)
Rentrées nettes de fonds liés aux activités de financement 228 500
Diminution nette de la trésorerie et équivalents de trésorerie (note 6) 65 000
plus: trésorerie et équivalents de trésorerie à l'ouverture de l'exercice 100 000
Trésorerie et équivalents de trésorerie à la clôture de l'exercice 165 000 $
Activités d’exploitation
Note 1: Charge annuelle d'amortissement

Amortissement accumulé à la fin de l'année 55 000
Amortissement accumulé au début de l'année 25 000
Charge d'amortissement de l'année 30 000
Note 2: Variations des éléments de l'actif et du passif à court terme

20X4 20X3 Variation
Comptes clients 420 000 290 000 (130 000)
Stocks 330 000 210 000 (120 000)
Frais payés d'avance 50 000 25 000 (25 000)
Charges à payer 70 000 55 000 15 000
Comptes fournisseurs 265 000 220 000 45 000
Impôt à payer 7 000 6 500 500
Total des variations (214 500)
Activités d’investissement
Note 3: Variation des immobilisations

Immobilisations à la fin 565 000
moins: Immobilisations au début 460 000
Acquisition d'immobilisations (-) 105 000
Activités de financement
Note 4: Variation des emprunts à long terme

Emprunt à payer à la fin 250 000
moins: Emprunt à payer au début 160 000
Augmentation des emprunts à payer (+) 90 000
Note 5: Variation du capital-actions

Capital-actions à la fin 683 500
moins: Capital-actions au début 455 000
Émission d'actions (+) 228 500
Note 6: Dividendes versés

Dividendes déclarés 115 000
plus: dividendes à payer au début 10 000
moins: dividendes à payer à la fin 35 000
Dividendes versés (-) 90 000
Note 7: Variation nette de la trésorerie et des équivalents de trésorerie

Encaisse à la fin 125 000
plus: Titres négociables à la fin 40 000
moins: marge de crédit à la fin 0
Trésorerie et équivalents de trésorerie à la fin 165 000
Encaisse au début 100 000

plus: Titres négociables au début 0
moins: marge de crédit au début 0
Trésorerie et équivalents de trésorerie au début 100 000
Augmentation nette de la trésorerie et équivalents de trésorerie 65 000
Chapitre 2
L’analyse financière
Complétez les états financiers à partir de ratios
Problème 1
La société Brazo inc. dispose des renseignements suivants :
• Encaisse 10% de l’actif total

• Ventes 216 000 $
• Rotation de l’actif total 1,5 fois
• Rotation des stocks 20 fois
• Ratio du fonds de roulement 2 fois
• Délai moyen de recouvrement des comptes clients 25,34 jours
• Ratio d’endettement 40 %
• Ratio de la marge nette 12 %
Encaisse 14 400 $ Comptes fournisseurs 20 100 $

Comptes clients 15 000 Hypothèque à payer 37 500
Stocks 10 800 Total du passif 57 600
Immobilisations nettes 103 800 Avoir des actionnaires 86 400
144 000 $ 144 000 $
Ventes 216 000 $

1. Total de l’actif : Rotation de l’actif = 1,5 fois = 144 000 $
2. Total du passif et de l’avoir = Total de l’actif
3. Encaisse : 10 % de l’actif total = 10 % X 144 000 = 14 400 $
2-2 CHAPITRE 2 – RECUEIL PARTIEL DE SOLUTIONS
Comptes clients x
4. DMRCC = = = 25,34 jours
Ventes quot. à crédit 216 000 $
365 jours
216 000 $
Comptes clients =  25,34 jours  15 000 $
365 jours
Ventes 216 000 $
5. Stocks : Rotation des stocks = 20 fois = 10 800 $
6. Immobilisations = Total de l’actif - Encaisse - Comptes clients - Stocks
7. Passif à court terme (comptes fournis-
Actif à court terme 40 200 $
seurs) : Ratio du fonds de roulement = 2 fois = 20 100 $
8. Total du passif : Ratio d’endettement X Total de l’actif = 40 % X 144 000 $
= 57 600
9. Hypothèque à payer = Total du passif - Comptes fournisseurs
10. Avoir des actionnaires = Total du passif et de l’avoir - Total du passif
Problème 3
Mme Boucher veut ouvrir un magasin de vêtements pour femmes. Elle aimerait
connaître sa position financière après un an d’exploitation. Les ratios moyens du
secteur de vêtements pour femmes sont les suivants :
• Délai moyen de recouvrement des comptes clients 12 jours

• Ratio du fonds de roulement 1,60 fois
• Rotation des immobilisations 15,94 fois
• Rotation des stocks 4,30 fois
• Rotation de l’actif total 1,82 fois
• Ratio de la marge brute 43,0 %
• Ratio d’endettement 58,6 %
• Ratio de la marge nette 4,9 %
À partir de ces ratios, elle vous demande de compléter les états financiers prévi-
sionnels ci-dessous en supposant que les ventes de 20X3 s’élèveront à
1 500 000 $.
L’ANALYSE FINANCIÈRE 2-3
Ventes 1 500 000 $

Coût des marchandises vendues 855 000
645 000
Charges d’exploitation 522 500
122 500
Impôt (40 %) 49 000
73 500 $
1. Marge bénéficiaire brute : ratio de la marge brute

645 000 $
1 500 000 $ = 43,0 %
2. Bénéfice net : ratio de la marge nette

73 500 $
1 500 000 $ = 4,9 %
3. Impôt : règle de trois

(40 % X 73 500 $) / 60 % = 49 000 $
4. Charges d’exploitation : par différence
645 000 $ – 122 500 $ = 522 500
Encaisse 331 921 $ Comptes fournisseurs 456 296 $

Comptes clients 49 315 Hypothèque à payer 26 671
Stocks 348 837 Total du passif 482 967
Immobilisations nettes 94 103 Avoir des actionnaires 341 209
824 176 $ 824 176 $
1. Comptes clients : délai moyen de recouvrement des comptes clients

49 315 $ X 365
1 500 000 $ = 12 jours
2. Stocks : rotation des stocks

1 500 000 $
= 4,30 fois
348 837 $
3. Immobilisations : rotation des immobilisations

1 500 000 $
= 15,94 fois
94 103 $
4. Total de l’actif : rotation de l’actif total

1 500 000 $
= 1,82 fois
824 176 $
5. Encaisse : par différence

824 176 $ – 49 315 $ – 348 837 $ – 94 103 $ = 331 921 $
6. Comptes fournisseurs : ratio du fonds de roulement

730 073 $
= 1,60 fois
456 296 $
7. Total du passif : ratio d’endettement

482 967 $
824 176 $ = 58,6 %
8. Hypothèque à payer : par différence

482 967 $ – 456 296 $ = 26 671 $
9. Avoir des actionnaires : par différence

824 176 $ – 482 967 $ = 341 209 $
Problème 5
En raison d’une panne d’ordinateur, monsieur Chagnon, vous demande de com-
pléter ses états financiers à partir de quelques ratios de l’année 20X3.
• Marge nette : 4%
• Indice de liquidité : 1 fois
• Délai moyen de recouvrement : 25 jours
De plus, il vous indique que la valeur des ratios de la marge brute et de

l’endettement n’a pas changé au cours des deux dernières années.
Ventes 1 500 000 $ 1 000 000 $

Coût des marchandises vendues 900 000 600 000
600 000 400 000
Charges d’exploitation 400 000 320 000
200 000 80 000
Impôt (50 %) 100 000 40 000
100 000 $ 40 000 $
États des résultats :
1. Ventes (20X3) = 40 000 $ ÷ 4 % = 1 000 000 $

2. Impôt (20X3) = 40 000 $
3. Marge brute pour 20X3 et 1920X4 = 40 %
4. Ventes (20X4) = 900 000 $ ÷ 60 % = 1 500 000 $
Caisse 90 603 $ 22 057 $

Comptes-clients 127 397 68 493
Stocks 32 000 24 000
Total actif à court terme 250 000 114 550
Immobilisations nettes 150 000 100 000
400 000 $ 214 550 $
Marge de crédit 64 000 $ 12 660 $

Comptes fournisseurs 70 000 77 890
Total passif à court terme 134 000 90 550
Passif à long terme 46 000 6 000

180 000 96 550
Capital-actions 90 000 48 000

Bénéfices non répartis 130 000 70 000
220 000 118 000
400 000 $ 214 550 $
Bilan :
X - 24 000 $
1. Actif à court terme (20X3) = 90 550 $ = 1 fois d’où X = 114 550 $
X
2. Comptes clients = 1 000 000 $ ÷ 365 jours = 25 jours d’où X = 68 493 $
3. Complétez pour 20X3, l’encaisse, le total de l’avoir, le total du passif et de

l’avoir, le passif à long terme et le total du passif.
4. Le ratio d’endettement pour 20X3 et 20X4 s’établit donc à 45 % de l’actif.

Ceci veut donc dire que l’avoir représente 55 % de l’actif total. Nous pou-
vons donc dire que le total du passif et de l’avoir correspond à :
220 000 $
55 % = 400 000 $.
5. Complétez pour 20X4 le total de l’actif, du passif, la marge de crédit et

l’encaisse.
Système Du Pont
Problème 7
En utilisant le système Du Pont étendu à l’effet de levier, calculez à partir des
données suivantes le ratio de rotation de l’actif total et le ratio du rendement sur la
valeur nette de la compagnie Zimco inc.
Marge nette sur ventes : 4,5 %

Rentabilité de l’actif total : 13,5 %
Effet de levier : 1,3 fois
Rentabilité de l’actif 13,5 %

Rotation de l’actif total = Marge nette = 4,5 % = 3 fois
Rend. valeur nette = Rent. actif total x Effet levier = 13,5 % x 1,3 fois = 17,5 %
Analyse financière
Problème 9
1. Calcul des ratios et des écarts
2. En vous servant du système Du Pont, d’expliquer pourquoi la rentabilité de

la valeur nette de Bélair est moins élevée par rapport à celle du secteur ?
La rentabilité de la valeur nette de Bélair est inférieure au secteur car la ren-

tabilité de l’actif est inférieure.

l’actif de Bélair est moins élevée par rapport à celle du secteur ?
La rentabilité de l’actif de Bélair est inférieure au secteur car les ventes sont
moins profitables (ratio de la marge nette) et ses actifs sont moins efficaces
(rotation de l’actif).

la marge nette de Bélair est moins élevée par rapport à celle du secteur ?
La rentabilité de la marge nette de Bélair est inférieure au secteur car le ratio

de la marge brute est inférieure.
5. En vous servant du système Du Pont, d’expliquer pourquoi la rotation de

l’actif de Bélair est moins élevée par rapport à celle du secteur ?
La rotation de l’actif de Bélair est inférieure au secteur car le délai moyen de

recouvrement des comptes clients est plus élevé, la rotation des stocks est
moins rapide et la rotation des immobilisations est plus lente.
Problème 11
1. Calcul des ratios
2. En vous servant du système Du Pont, faites l’analyse par ratios en comparant

l’année 20X2 à l’année 20X1.
Rentabilité de l’avoir des actionnaires
Ce ratio a augmenté car la rentabilité de l’actif a augmenté.
Rentabilité de l’actif
Ce ratio a augmenté principalement à cause de l’augmentation considérable

du ratio de la marge nette. L’augmentation du ratio de la rotation de l’actif
explique aussi un peu l’augmentation de la rentabilité de l’actif.
Ratio de la marge nette
Ce ratio a augmenté car le ratio des charges sur les ventes a diminué.
Ratio de la marge brute
Ce ratio a légèrement diminué à cause d’une augmentation plus élevée du

coût des marchandises vendues que des ventes.
Ratio des charges sur les ventes
Cette diminution du ratio est due à l’augmentation des ventes.
Rotation de l’actif
Ce ratio a augmenté car la rotation des stocks et la rotation des immobilisa-

tions ont augmenté.
Délai moyen de recouvrement des comptes clients
Le délai a augmenté car le niveau des comptes clients a augmenté de 56%.
Rotation des stocks
L’augmentation de ce ratio est due à l’augmentation des ventes.
Rotation des immobilisations
L’augmentation de ce ratio est due à l’augmentation des ventes.
Ratio d’endettement
Le ratio d’endettement a diminué car l’actif a augmenté principalement les

comptes clients.
Couverture des intérêts
Ce ratio a augmenté car le bénéfice net d’exploitation a augmenté.
Ratio du fonds de roulement
Le ratio du fonds de roulement a augmenté car l’actif à court terme a aug-

menté (principalement les comptes clients) et le passif à court terme a dimi-
nué un peu (surtout la marge de crédit).
Indice de liquidité
L’indice de liquidité a augmenté car les comptes clients ont augmenté et le

passif à court terme a diminué un peu (surtout la marge de crédit).
3. En vous servant du système Du Pont, faites l’analyse des ratios suivants avec
son concurrent Ciment Canadien (pour l’année 20X2 seulement) :
Rentabilité de l’avoir des actionnaires
Ciment Nordique a un meilleur rendement de l’avoir des actionnaires que

son concurrent car elle a une rentabilité de l’actif plus grande et elle utilise
plus l’effet de levier.
Rentabilité de l’actif
Ciment Nordique a une meilleure rentabilité de l’actif car ses ventes sont
plus profitables (ratio de la marge nette plus élevé) et un peu à cause d’une
meilleure utilisation de ses actifs (ratio de rotation de l’actif plus élevé).
Rentabilité de la marge nette
Ciment Nordique a une meilleure rentabilité de la marge nette car elle a un ratio de la marge
brute plus élevé.
Rotation de l’actif
Ciment Nordique a une meilleure rotation de l’actif car sa rotation des stocks et sa ro-
tation des immobilisations sont plus élevés.
4. Identifiez les forces et les faiblesses de Ciment Nordique en comparant

l’entreprise avec les ratios de Ciment Canadien pour l’année 20X2.
Forces :
Une meilleure rentabilité (de la valeur nette ,de l’actif, de la marge nette et
de la marge brute) ;
Une meilleure utilisation de ses stocks et de ses immobilisations ;
Une meilleure utilisation de l’effet de levier (mais augmente le risque finan-
cier de l’entreprise) ;
Une meilleure liquidité (fonds de roulement et indice de liquidité).
Faiblesses :
Un long délai de recouvrement des comptes clients ;

Une couverture des intérêts plus faible.
Problème 13
Pour répondre aux questions suivantes, téléchargez le rapport annuel 2013 de la
compagnie Reitmans depuis son site web et consultez les données financières de
Reitmans sur le site http://fr-ca.finance.yahoo.com/ dont le symbole boursier est
RET.TO.
a) Calculez pour les années 2010 à 2013 inclusivement les ratios d’investisse-
ment et les rendements suivants :
Informations 2013 2012 2011 2010 2009

Bénéfice par action 0,41 $ 0,72 $ 1,33 $ 0,98 $ 1,21 $
Capitaux propres par action 7,05 $ 7,51 $ 7,73 $ 7,55 $ 7,43 $
Total des dividendes versés 52 068 $ 52 654 $ 51 895 $ 49 351 $ 50 885 $
Cours à la clôture de l'exercice 11,85 $ 14,98 $ 18,18 $ 15,00 $ 8,75 $
Dividendes versés par action (1) 0,80 $ 0,80 $ 0,80 $ 0,78 $ 0,72 $
Ratios et rendements 2013 2012 2011 2010 2009

Ratio du rendement du dividende 6,75% 5,34% 4,40% 5,20% 8,23%
Ratio Cours/Bénéfice 28,9 fois 20,8 fois 13,7 fois 15,3 fois 7,2 fois
Ratio Cours/Valeur comptable 1,7 fois 2,0 fois 2,4 fois 2,0 fois 1,2 fois
Ratio de distribution 195,1% 111,1% 60,2% 79,6% 59,5%
Rendement du titre -15,6% -13,2% 26,5% 80,3% -42,6%
(1) http://fr-ca .fi na nce.ya hoo.com/
b) En consultant la fiche de Reitmans sur Yahoo, à quelle date le titre de Reit-

mans a-t-il atteint son sommet ? Quel était son cours boursier à cette date ?
Le 4 juin 2007 à 26,60$.
c) De janvier 2000 au 31 décembre 2013, combien y-a-t-il eu de fractionnements

d’actions ? À quelles dates ont-ils eu lieu ?
Trois fractionnements de 2 pour 1 aux dates suivantes :
20 sept 2002, 19 avril 2004, 5 avril 2005.
d) Vous avez acheté 100 actions de Reitmans à l’ouverture du premier jour des
marchés de 2004 et vous avez vendu tous vos titres à la clôture des marchés le
dernier jour de transaction de 2004. Quel a été votre rendement ?
Étant donné que le nombre d’actions détenues n’influence pas le taux de
rendement, procédons au calcul du rendement pour une seule action.
Fermeture Dividendes Dividendes

Ouverture Taux de
31 reçus avant reçus après
Année 2 janvier fractionne Rendement
décembre fractionne fractionne
2004 ment
2004 ment ment
2004 23,10 $ 29,70 $ 0,1250 $ 0,0900 $ 2 158,5%
𝐹𝑡 × 𝑃𝑡 − 𝑃𝑡−1 + ∑ 𝐷𝑖𝑣𝑖𝑑𝑒𝑛𝑑𝑒𝑠𝑎𝑣𝑎𝑛𝑡 𝑓𝑟𝑎𝑐𝑡. + 𝐹𝑡 × ∑ 𝐷𝑖𝑣𝑖𝑑𝑒𝑛𝑑𝑒𝑠𝑎𝑝𝑟è𝑠 𝑓𝑟𝑎𝑐𝑡.

𝑅𝑡 =
𝑃𝑡−1
2 × 29,70 − 23,10 + 0,125 + 2 × 0,09

𝑅2004 = = 158,5 %
23,10
Chapitre 3
Les coûts
Identification des coûts
Problème 1
Une augmentation de l’activité entraîne une diminution du coût total.
Réponse : 3
Problème 3
A = coût fixe total, B= coût variable total, C= coût semi-variable total
Coûts semi-variables
Problème 5
Étant donné que la relation entre y est inversement proportionnel à y, le coeffi-
cient de corrélation doit être négatif. Selon les réponses suggérées, nous devrions
opter pour la réponse b puisque le nuage des points est près de la droite.
Problème 7
Réponse b
Problème 9
(a) Détermination des éléments fixe et variable.
(i) Identifier les variables

X Æ variable indépendante Æ kilométrage
Y Æ variable dépendante Æ frais d’entretien
3-2 CHAPITRE 3 — RECUEIL PATIEL DE SOLUTIONS
(ii) Identifier les points extrêmes

Point minimum – données de juillet (3000, 750)
Point maximum – données de mai (10800, 1140)
(iii) Calculer la pente à l’aide des points extrêmes. Ceci nous fournit
l’élément variable de l’équation
y 2 − y1 1140 − 750 390
m= = = = 0,05
x 2 − x1 10800 − 3000 7800
La pente est égale à 0,05. Le coût variable unitaire est donc de 0,05$ du
kilomètre ou 5¢ du kilomètre.
(iv) Calculer l’ordonnée à l’origine (b) en remplaçant les variables x et y par

les données d’un des deux points extrêmes. Nous obtenons le coût fixe.
Si nous retenons le point minimum pour nos calculs soit : (3000, 750) et
remplaçons les valeurs de ce point dans l’équation, l’équation suivante
devient :
y = 0,05 x + b
750 = 0,05 • 3000 + b
b = 750 − 0,05 • 3000
b = 750 − 150
b = 600
L’ordonnée à l’origine ou le coût fixe s’établit donc à 600 $ par mois.
(v) Déterminer l’équation de type y = mx + b

L’équation finale devient :
y = 0,05 x + 600
Frais d ' entretien = 0,05 $ • nb kilomètres + 600 $
(b) Si on parcourt 100 000 kilomètres l’an prochain, les frais d’entretien
s’élèveront à :
y = 0,05 x + 600
Frais d ' entretien = 0,05 $ • nb kilomètres + 600 $ • 12 mois
Frais d ' entretien = 0,05 $ • 100 000 kilomètres + 7200 $
Frais d ' entretien = 12 200 $
(c) Trouvez les éléments fixe et variable selon la méthode de moindres carrés.
LES COÛTS 3-3
Frais
Mois Kilométrage d’entretien Régression linéaire
Janvier 7 150 933 $
Février 10 500 1 040 $ 1 200 $
Frais d'entretien
Mars 9 000 980 $ 1 000 $
Avril 6 700 900 $ 800 $
600 $ y = 0,0437x + 612,9
Mai 10 800 1 140 $
400 $
Juin 7 500 955 $ 200 $
Juillet 3 000 750 $ - $
Août 5 650 875 $ - 2 4 6 8 10 12
Septembre 4 530 800 $ 000 000 000 000 000 000
Octobre 5 300 850 $
Novembre 6 500 885 $
Kilomètres
Décembre 9 200 1 000 $
a 612,9023981
b 0,043727965
r 0,976599586
y = 0,0437 x + 612,90
Frais d ' entretien annuel = 0,0437 $ • nb kilomètres + 612,90 $ • 12 mois
14 500 $ = 0,0437 $ • nb kilomètres + 7354,83 $
14 500 $ − 7354,83 $
nb kilomètres =
0,043727965 $
nb kilomètres ≅ 163 400
Problème 11
(a) Nous devrions retenir le coefficient de corrélation qui tend le plus vers la va-
leur 1, soit : les maisons neuves comme variable indépendante.
Mariages Maisons neuves
Pente (b) 93,30357143 1100
Ordonnée à l'origine (a) 12075,89286 8000
Coefficient de corrélation (r) 0,893979096 0,995893206
(b) Selon la réponse donnée en a, quelle est l’équation de la droite de régression ?

y = bx + a
y = 1100 x + 8000
Ventes frigo = 1100 • ventes maisons neuves + 8000 $
Chapitre 4
Seuils et leviers
Problèmes
Seuil de rentabilité – produit unique
Problème 1
Alpha enr. vend son produit 10 $ l’unité. Les coûts variables s’élèvent à 7 $
l’unité et les coûts fixes à 30 000 $ par année. Combien doit-on vendre d’unités
pour :
Identification des variables :
Pvu = 10 $
Cvu = 7 $
F = 30 000 $
Q = à déterminer
1. atteindre le seuil de rentabilité;

F 30 000
Qseuil = = = 10 000 unités
P −V 10 − 7
2. réaliser un bénéfice net de 20 000 $;
R + F 20 000 + 30 000
Q= = = 16 667 unités
P −V 10 − 7
3. réaliser un bénéfice net égal à 10 % des ventes.
R + F 30 000 + 10% × ventes
Q= =
P −V 10 − 7
30 000 + 10 % × P × Q 30 000 + 10 % × 10 × Q
Q= =
10 − 7 10 − 7
30 000 + Q
Q=
3
3Q = 30 000 + Q
2Q = 30 000
30 000
Q= = 15 000 unités
2
Problème 3
Julie Duquette enr. veut mettre sur le marché un produit dont le coût variable uni-
taire est de 6 $. Les coûts fixes s’élèveraient à 20 000 $ par an. Les prévisions de
vente sont de 15 000 unités par an. Déterminer le prix de vente nécessaire :
SEUILS ET LEVIERS 4-3
Identification des variables :
Cvu = 6 $
F = 20 000 $
Q = 15 000 unités
Pvu = à déterminer
1. pour atteindre le seuil de rentabilité à 15000 unités ;

F 20 000
Pvu − Cvu Pvu − 6
15 000 Pvu − 90 000 = 20 000
90 000 + 20 000
Pvu = ≅ 7,33 $
15 000
2. pour réaliser un bénéfice net de 35 000 $ ;
R+F
Q=
Pvu − Cvu
35 000 + 20 000
15 000 unités =
Pvu − 6
15 000 Pvu − 90 000 = 55 000
90 000 + 55 000
Pvu = ≅ 9,67 $
15 000
3. pour réaliser une marge nette sur les ventes de 25 %.
R+F
Q=
Pvu − Cvu
25% • Ventes + 20 000
15 000 unités =
Pvu − 6
,25 • Pvu • 15 000 u + 20 000
15 000 unités =
Pvu − 6
3750 • Pvu + 20 000
15 000 unités =
Pvu − 6
15 000 Pvu − 90 000 = 3750 Pvu + 20 000
15 000 Pvu − 3750 Pvu = 90 000 + 20 000
11 250 Pvu = 110 000
110 000
Pvu = ≅ 9,78 $
11 250
Seuil de rentabilité – produits multiples
Problème 5
Vincennes enr. vend trois produits dont les données figurent dans le tableau plus
bas. Les coûts fixes annuels s’élèvent à 290 000 $.
Composition Prix de vente Coût variable

Produit
des ventes unitaire unitaire
A 30 % 5,00 $ 3,50 $
B 30 % 10,00 $ 6,00 $
C 40 % 12,00 $ 9,60 $
À partir des données ci-dessus, calculez:
1. le ratio moyen de la marge sur coûts variables;

Produit Composition Mcv en %
A 30% X 30% = 9%
B 30% X 40% = 12%
C 40% X 20% = 8%
Ratio moyen de la marge sur coûts variables 29%
2. le seuil de rentabilité en chiffre d’affaires, au seuil R = 0;

R+F
Ventes =
Ratio moyen de la marge sur coûts variables
0 + 290 000 $
Ventes = = 1 000 000 $
29 %
3. le seuil de rentabilité en unités;
Ventes du Prix de Unités au

Composition
Produit Seuil produit au vente seuil pour ce
des ventes
seuil unitaire produit
A 1 000 000 X 30% = 300 000 ÷ 5$ = 60 000 u
B 1 000 000 X 30% = 300 000 ÷ 10 $ = 30 000 u
C 1 000 000 X 40% = 400 000 ÷ 12 $ = 33 334 u
4. le chiffre d’affaires nécessaire pour réaliser un profit de 580 000 $;

R+F
Ventes =
580 000 $ + 290 000 $
Ventes = = 3 000 000 $
29 %
5. pour chacun des produits, le nombre d’unités que l’on doit vendre pour réali-
ser un profit de 580 000 $.
Ventes du Prix de Unités à
Chiffres Composition
Produit produit au vente vendre de ce
d’affaires des ventes
seuil unitaire produit
A 3 000 000 X 30% = 900 000 ÷ 5$ = 180 000 u
B 3 000 000 X 30% = 900 000 ÷ 10 $ = 90 000 u
C 3 000 000 X 40% = 1 200 000 ÷ 12 $ = 100 000 u
6. Quelle est la mesure qui nous renseigne sur la profitabilité d’un produit ?
Le ratio de la marge sur coûts variables.
7. Selon cette mesure, lequel des produits rapporte le plus de profit, pourquoi ?
Le produit B parce qu’il a la marge sur coûts variables la plus élevée.
Problème 7
La compagnie Colora fabrique deux bases de peinture. La base au latex LA12 et
la base à l’huile HU13 à partir desquelles on obtient toutes les couleurs en y ajou-
tant des colorants. Le LA12 représente 60 % des ventes en procurant une marge
sur coûts variables de 20 %. Le HU13 comble 40 % des ventes et a une marge sur
coûts variables de 30 %. Les coûts fixes prévus sont de 480 000 $. Le taux
d’imposition corporatif s’élève à 21 %.
1. Calculer le ratio moyen de la marge sur coûts variables.

Produit Composition Mcv en %
LA12 60% X 20% = 12%
HU13 40% X 30% = 12%
Ratio moyen de la marge sur coûts variables 24%
2. Calculez le chiffre d’affaires au seuil de rentabilité, au seuil R = 0.

R /(1 − T ) + F
Ventes =
0 /(1 − 0,21) + 480 000 $
Ventes = = 2 000 000 $
0,24
3. Quel devra être le chiffre d’affaires de chaque produit pour atteindre un béné-
fice net de 240 000 $.
R /(1 − T ) + F
Ventes =
240 000 $ /(1 − 0,21) + 480 000 $
Ventes = ≅ 3 265 822,78 $
0,24
4. Quel est le chiffre d’affaires nécessaire pour atteindre un bénéfice net égal à
10 % des ventes ?
R /(1 − T ) + F
Ventes =
Ratio moyen MCV
(0,10 × Ventes) /(1 − 0,21) + 480 000 $
Ventes =
0,24
0,24 Ventes = 0,126582 Ventes + 480 000 $ .
0,24 Ventes − 0,2531 Ventes = 480 000 $
0,113418 Ventes = 480 000 $
480 000
Ventes = ≅ 4 232 142,86 $
0,113418
Seuil d’encaisse
Problème 9
La compagnie DST vend trois produits dont les données figurent dans le tableau
plus bas. Les coûts fixes annuels s’élèvent à 200 000 $ et les charges annuelles
d’amortissement à 40 000 $.
Composition Prix de vente Coût variable

Produit
des ventes unitaire unitaire
D 30 % 35,00 $ 21,00 $
S 25 % 15,00 $ 10,00 $
T 45 % 56,00 $ 42,00 $
À partir des données ci-dessus, calculez:
1. le ratio moyen de la marge sur coûts variables;

Produit Composition des ventes Mcv en %
D 30% X 40% = 12%
S 25% X 33,33% = 8,333%
T 45% X 25% = 11,250%
Ratio moyen de la marge sur coûts variables 31,583%
2. le seuil de rentabilité en chiffre d’affaires;
Soit : R = 0
R+F
Ventes =
0 + 200 000 $
Ventes = = 633 245,38 $
31,583 %
Attention : pour obtenir la réponse de 633 245,38 $, vous devez utiliser une
calculatrice ou Excel, le résultat sera différent puisque le nombre de chiffres
significatifs est plus grand que 3. Vous obtiendrez alors 633 245,38 $
3. le seuil de rentabilité en unités;

Chiffre Ventes du Prix de Unités au
Composition
Produit d’affaires produit au vente seuil pour ce
des ventes
au seuil seuil unitaire produit
A 633 245 $ X 30% = 189 974 $ ÷ 35 $ ≅ 5 428 u
B 633 245 $ X 25% = 158 311 $ ÷ 15 $ ≅ 10 555 u
C 633 245 $ X 45% = 284 960 $ ÷ 56 $ ≅ 5 089 u
4. le seuil d’encaisse en chiffres d’affaires;
Soit :
R=0
F * = F − Amortissement
F * = 200 000 $ − 40 000 = 160 000 $
R+F*
Ventes =
0 + 160 000 $
Ventes = = 506 596,31 $
31,583 %
5. le seuil d’encaisse en unités.

Chiffre d’affaires Ventes du Prix de
Composition Unités
Produit au seuil produit au vente
des ventes à vendre
d’encaisse seuil unitaire
A 506 596 X 30% = 151 979 $ ÷ 35 $ ≅ 4 343 u
B 506 596 X 25% = 126 649 $ ÷ 15 $ ≅ 8 444 u
C 506 596 X 45% = 227 968 $ ÷ 56 $ ≅ 4 071 u
Marge de sécurité
Problème 11
La société par actions Orion vend un seul produit dont le ratio de la marge sur
coûts variables s’élève à 20 %, le chiffre d’affaires au seuil de 1 000 000 $ et le
prix de vente unitaire est de 100 $ et le taux d’imposition de 40%.
Identifions les variables
MCV = 20 %
Ventes seuil = 1 000 000 $
Pvu = 100 $
1. Calculer les coûts fixes annuels.
Soit :
R=0
R /(1 − T ) + F
Ventes seuil =
Ratio MCV
0+ F
1 000 000 $ =
20 %
F = 200 000 $
2. Si la société atteint un chiffre d’affaires de 1,5 millions de dollars, quelle sera

la marge de sécurité en dollars, en pourcentage et en unités.
MS dollars = Ventes actuelles − Ventes au seuil

MS dollars = 1 500 000 $ − 1 000 000 $ = 500 000 $
Ventes actuelles − Ventes seuil
MS % =
Ventes actuelles
1 500 000 $ − 1 000 000 $
MS % = = 33, 33 %
1 500 000 $
MS = Niveau d ' activité actuel en unités − Seuil en unités
unités
MS = (1,5M ÷ 100 $) − (1M ÷ 100 $)
unités
MS = 15 000 u − 10 000 u = 5000 u
unités
3. En considérant que le bénéfice net actuel atteint 10 % des ventes, dites si vous
êtes d’accord ou non avec la mise en place d’un programme de publicité de
110 000 $ qui porterait le niveau des ventes à 2,5 millions de dollars? Justifiez
votre réponse.
Soit :
R = 10% × Ventes
R /(1 − T ) + F
Ventes =
Ratio MCV
(0,10 × Ventes) /(1 − 0,40) + 200 000 $
Ventes =
0,20
0,20 Ventes = 0,1667 Ventes + 200 000 $
0,20 Ventes − 0,1667 Ventes = 200 000 $
0,0333 Ventes = 200 000 $
200 000
Ventes = = 6 000 000 $
0,0333
Bénéfice net = 10% × Ventes = 600 000 $
Pour atteindre 6 500 000 $ de ventes, nous devons faire une campagne publi-
citaire de 110 000 $. Les frais fixes passeront donc de 200 000 $ à 310 000 $.
Nous pouvons donc dresser un état des résultats prévisionnel avec ces don-
nées. À la lumière des résultats obtenus, nous constatons que la mise en place
d’une campagne publicitaire n’est pas avantageuse puisqu’elle conduira à une
réduction du bénéfice net de 54 000 $. La marge sur coûts variables supplé-
mentaire de 100 000 $ n’est pas suffisante pour couvrir les frais de 110 000 $.
Avant Après Écart

Ventes 100% 6 000 000 $ 6 500 000 $ 500 000 $
Coûts variables 80% 4 800 000 5 200 000 400 000
Marge sur coûts variables 20% 1 200 000 1 300 000 100 000
Coûts fixes 200 000 310 000 110 000
Bénéfice avant impôt 1 000 000 990 000 (10 000)
Impôt 40% 80 000 124 000 44 000
Bénéfice net 920 000 $ 866 000 $ (54 000) $
Leviers
Problème 13
Bultex inc. vend son unique produit 24 $ l’unité. Le coût variable unitaire atteint
14 $, les coûts fixes annuels totaux 100 000 $, les frais d’intérêt 20 000 $ et le
taux d’imposition 25 %. On prévoit que le chiffre d’affaires s’élèvera à 492 000 .
On vous demande de calculer :
1. le seuil de rentabilité exprimé en unités et en dollars ;
R /(1 − T ) + F 0 /(1 − 0,25) + 100 000

P −V 24 − 14
Ventesseuil = 10 000 unités × 24 $ = 240 000 $
2. la marge de sécurité en unités, en dollars et en pourcentage ;
MS = Niveau d ' activité actuel en unités − Seuil en unités

unités
492 000 $
MS = − 10 000 unités = 10 500 unités
unités 24 $
MS dollars = Ventes actuelles − Ventes au seuil
MS dollars = 492 000 $ − 240 000 $ = 252 000 $
Ventes actuelles − Ventes seuil
MS % =
Ventes actuelles
492 000 $ − 240 000 $
MS % = = 51,22 %
492 000 $
3. le levier d’exploitation ;
Les frais fixes d’exploitation égalent 80 000 $ soit $, les coûts fixes an-
nuels totaux 100 000 $ moins les frais d’intérêt de 20 000 $. Le niveau des
ventes correspond à 20 500 unités soit 492 000 $ divisé par24 $.
Q( Pvu − Cvu )
MLE =
Q( Pvu − Cvu ) − F
20 500 u (24 $ − 14 $)
MLE =
20 500 u (24 $ − 14 $) − 80 000 $
205 000 $
MLE = = 1,64 fois
125 000 $
4. le levier financier ;
Q( Pvu − Cvu ) − F
MLF =
Q( Pvu − Cvu ) − F − I
20 500 u (24 $ − 14 $) − 80 000 $
MLF =
20 500 u (24 $ − 14 $) − 80 000 $ − 20 000 $
125 000 $
MLF = = 1,19 fois
105 000 $
5. le levier combiné ;
Le levier combiné peut être calculé de deux manières, soit en utilisant la

formule telle que démontrée dans le volume ou bien en multipliant les va-
leurs des deux leviers obtenus dans les réponses 4 et 5 de ce problème.
Q( Pvu − Cvu )
MLC =
Q( Pvu − Cvu ) − F − I
20 500 u (24 $ − 14 $)
MLC =
20 500 u (24 $ − 14 $) − 80 000 $ − 20 000 $
205 000 $
MLC = = 1,95 fois
105 000 $
ou bien
MLC = MLE × MLF

MLC = 1,64 fois × 1,19 fois
MLC = 1,95 fois
6. à l’aide des multiplicateurs d’effet de levier, dites de combien augmentera

en pourcentage le bénéfice d’exploitation et le bénéfice avant impôt si les
ventes augmentent de 10 % ;
Augmentation du bénéfice d’exploitation
Sachant que :
Variation du bénéfice d' exploitation
MLE =
Variation des ventes
alors,
Variation du B.E = MLE × Variation des ventes
Variation du B.E = 1,64 fois × 10 % = 16,4 %
Augmentation du bénéfice avant impôt
Sachant que :
Variation du bénéfice avant impôts
MLC =
alors,
Variation du B. A.I . = MLC × Variation des ventes
Variation du B. A.I . = 1,95 fois × 10 % = 19,5 %
7. à l’aide des multiplicateurs d’effet de levier, calculez les valeurs en dollars

du bénéfice d’exploitation et du bénéfice avant impôt à la suite d’une
augmentation de 10 % du chiffres d’affaires.
Le bénéfice d’exploitation actuel est de 125 000 $ soit la marge sur coûts
variables 205 000 $ moins les coûts fixes d’exploitation 80 000 $ . Nous
savons que si les ventes augmentent de 10%, le bénéfice d’exploitation

augmentera de 16,4 % et le bénéfice avant impôts de 19,5 % alors,
B.E = 1,164 × 125 000 $ = 145 500 $

B. A.I . = 1,195238 × 105 000 $ = 125 500 $
Problème 15
Monsieur Malouin, président du groupe Poissons d’argent, vient de recevoir un
rapport de son expert financier qui lui indique que l’an dernier (20X1) ses multi-
plicateurs de levier d’exploitation et combiné se sont établis respectivement à 5
fois et 6,67 fois. De plus, le rapport indique que la conjoncture actuelle favorisera
une augmentation des ventes de 15 % au cours de l’année 20X2.
Monsieur Malouin fait appel à vos connaissances pour avoir des réponses à ses
questions en vous fournissant les données suivantes pour l’an 20X1 :
• ventes : 400 000 $

• bénéfice d’exploitation : 20 000 $
• frais financiers : 5 000 $
• taux d’imposition : 50 %
En considérant que les frais fixes d’exploitation et les frais d’intérêts demeurent
les mêmes en 20X2, répondez aux questions suivantes :
1. Calculez le multiplicateur de levier financier ;
Bénéfice d' exploitation 20 000 $

MLF = = = 1,33 fois
Bénéfice avant impôts 20 000 $ − 5000 $
ou bien sachant que :
MLC = MLE × MLF

MLC
MLF =
MLE
6,67 fois
MLF =
5 fois
MLF = 1,33 fois
2. Calculez les données suivantes pour l’an 20X2
a. Ventes
400 000 $ × 1,15 = 460 000 $
b. bénéfice d’exploitation
Sachant que :
MLE =
alors,
Variation du B.E = MLE × Variation des ventes
Variation du B.E = 5 fois × 15 % = 75 %
20 000 $ × 1,75 = 35 000 $
c. bénéfice avant impôt
Sachant que :
Variation du bénéfice avant impôt
MLF =
alors,
Variation du B. A.I . = MLF × Variation du B.E
Variation du B. A.I . = 1.33 fois × 75 % = 100 %
15 000 $ × 2 = 30 000 $
d. bénéfice net après impôt
Étant donné que le taux d’imposition est de 50 % du B.A.I. alors le
bénéfice net sera égal à15 000 $.
Chapitre 5
La planification financière
Budgets d’exploitation
Problème 1
Compagnie CelluTel
Budget des ventes
pour l'année 20X5
Mois Total
Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Sept. Oct. Nov. Déc.
Nombre d'unités vendues 1 350 1 150 1 200 1 600 1 400 1 900 1 800 1 100 1 500 2 000 2 200 2 600 19 800
Prix de vente unitaire 235 235 235 235 235 235 235 235 235 235 235 235 235
Total des ventes 317 250 270 250 282 000 376 000 329 000 446 500 423 000 258 500 352 500 470 000 517 000 611 000 4 653 000
Ventes au comptant 285 525 243 225 253 800 338 400 296 100 401 850 380 700 232 650 317 250 423 000 465 300 549 900 4 187 700
Ventes à crédit 31 725 27 025 28 200 37 600 32 900 44 650 42 300 25 850 35 250 47 000 51 700 61 100 465 300
Total des ventes 317 250 270 250 282 000 376 000 329 000 446 500 423 000 258 500 352 500 470 000 517 000 611 000 4 653 000
Compagnie CelluTel
Budget des achats
pour l'année 20X5
Mois Total
Quantité vendue 1 350 1 150 1 200 1 600 1 400 1 900 1 800 1 100 1 500 2 000 2 200 2 600 19 800
Plus : stock final désiré 1 150 1 200 1 600 1 400 1 900 1 800 1 100 1 500 2 000 2 200 2 600 1 500 1 500
Total nécessaire 2 500 2 350 2 800 3 000 3 300 3 700 2 900 2 600 3 500 4 200 4 800 4 100 21 300
Moins : stock au début 1 350 1 150 1 200 1 600 1 400 1 900 1 800 1 100 1 500 2 000 2 200 2 600 1 350
Quantité à acheter 1 150 1 200 1 600 1 400 1 900 1 800 1 100 1 500 2 000 2 200 2 600 1 500 19 950
Coût par bicycle 105 105 105 105 105 105 105 105 105 105 105 105 105
Total des achats 120 750 126 000 168 000 147 000 199 500 189 000 115 500 157 500 210 000 231 000 273 000 157 500 2 094 750
Achat au comptant 72 450 75 600 100 800 88 200 119 700 113 400 69 300 94 500 126 000 138 600 163 800 94 500 1 256 850
Achat à crédit 48 300 50 400 67 200 58 800 79 800 75 600 46 200 63 000 84 000 92 400 109 200 63 000 837 900
Total des achats 120 750 126 000 168 000 147 000 199 500 189 000 115 500 157 500 210 000 231 000 273 000 157 500 2 094 750
LA PLANIFICATION FINANCIÈRE 5-3
Compagnie CelluTel
Budget des charges d'exploitation
pour l'année 20X5
Mois Total
Charges variables :
Commissions sur ventes 47 588 40 538 42 300 56 400 49 350 66 975 63 450 38 775 52 875 70 500 77 550 91 650 697 950
Frais d'emballage 6 345 5 405 5 640 7 520 6 580 8 930 8 460 5 170 7 050 9 400 10 340 12 220 93 060
Autres charges 25 380 21 620 22 560 30 080 26 320 35 720 33 840 20 680 28 200 37 600 41 360 48 880 372 240
Total des charges variables 79 313 67 563 70 500 94 000 82 250 111 625 105 750 64 625 88 125 117 500 129 250 152 750 1 163 250
Charges fixes :
Salaires 7 500 7 500 7 500 7 500 7 500 7 500 7 500 7 500 7 500 7 500 7 500 7 500 90 000
Amortissement 2 500 2 500 2 500 2 500 2 500 2 500 2 500 2 500 2 500 2 500 2 500 2 500 30 000
Assurances 1 750 1 750 1 750 1 750 1 750 1 750 1 750 1 750 1 750 1 750 1 750 1 750 21 000
Autres charges 2 650 2 650 2 650 2 650 2 650 2 650 2 650 2 650 2 650 2 650 2 650 2 650 31 800
Total des charges fixes 14 400 14 400 14 400 14 400 14 400 14 400 14 400 14 400 14 400 14 400 14 400 14 400 172 800
Compagnie CelluTel
Budget des frais financiers
pour l'année 20X5
Période Paiement Intérêt Capital Solde
100 000,00
Janvier 1 800,00 600,00 1 200,00 98 800,00
Février 1 800,00 592,80 1 207,20 97 592,80
Mars 1 800,00 585,56 1 214,44 96 378,36
Avril 1 800,00 578,27 1 221,73 95 156,63
Mai 1 800,00 570,94 1 229,06 93 927,57
Juin 1 800,00 563,57 1 236,43 92 691,13
Juillet 1 800,00 556,15 1 243,85 91 447,28
Août 1 800,00 548,68 1 251,32 90 195,96
Septembre 1 800,00 541,18 1 258,82 88 937,14
Octobre 1 800,00 533,62 1 266,38 87 670,76
Novembre 1 800,00 526,02 1 273,98 86 396,79
Décembre 1 800,00 518,38 1 281,62 85 115,17
Total 21 600,00 6 715,17 14 884,83
5-4 CHAPITRE 5 — RECUEIL PARTIEL DE SOLUTIONS
Budget de caisse
Problème 3 — La botte Western
ÉTAPE 1 : CALCUL DES ENCAISSEMENTS
mai juin juillet août septembre octobre novembre décembre janvier

Ventes 15 000 20 000 25 000 35 000 45 000 55 000 50 000 45 000 35 000
Perception des ventes

comptant 30% 4 500 6 000 7 500 10 500 13 500 16 500 15 000 13 500
30 — 60 jours 50% 7 500 10 000 12 500 17 500 22 500 27 500 25 000
60 — 90 jours 20% 3 000 4 000 5 000 7 000 9 000 11 000
Total des recouvrements 100% 20 500 27 000 36 000 46 000 51 500 49 500
Total des encaissements 20 500 27 000 36 000 46 000 51 500 49 500

ÉTAPE 2 : CALCUL PRÉLIMINAIRE DES DÉCAISSEMENTS — PAIEMENT DES ACHATS
mai juin juillet août septembre octobre novembre décembre

Achats 70% 17 500 24 500 31 500 38 500 35 000 31 500 24 500
Paiement des achats

30—60 jours 17 500 24 500 31 500 38 500 35 000 31 500
Total — paiement des achats 17 500 24 500 31 500 38 500 35 000 31 500
ÉTAPE 2 : CALCUL DES DÉCAISSEMENTS
mai juin juillet août septembre octobre novembre décembre

Total — paiement des achats 17 500 24 500 31 500 38 500 35 000 31 500
Salaires 2 500 3 500 4 500 5 500 5 000 4 500
Loyer, assurance et autres dépenses 2 000 2 000 2 000 2 000 2 000 2 000
Total des décaissements 22 000 30 000 38 000 46 000 42 000 38 000

Problème 5 — Picsou
juillet août septembre octobre novembre décembre

Ventes 100 000 125 000 135 000 150 000 160 000 150 000

comptant 60% 60 000 75 000 81 000 90 000 96 000 90 000
30 — 60 jours 20% 20 000 25 000 27 000 30 000 32 000
60 — 90 jours 20% 20 000 25 000 27 000 30 000
Total des recouvrements 100% 126 000 142 000 153 000 152 000
Total des encaissements 126 000 142 000 153 000 152 000
ÉTAPE 2 : CALCUL PRÉLIMINAIRE DES DÉCAISSEMENTS — PAIEMENT DES ACHATS

Achats 72% 72 000 90 000 97 200 108 000 115 200 108 000
Paiement des achats

30—60 jours 80% 57 600 72 000 77 760 86 400 92 160
60—90 jours 20% 14 400 18 000 19 440 21 600
Total — paiement des achats 100% 86 400 95 760 105 840 113 760

Total — paiement des achats 86 400 95 760 105 840 113 760
Frais fixes 20 000 20 000 20 000 20 000
Frais variables 5% 6 750 7 500 8 000 7 500
Intérêts 22 000
Dette 60 000
Dividendes 10 000
Impôts 1 750
Acquisition machine 45 000
Total des décaissements 113 150 168 260 215 840 153 010
Problème 7 — Houblon
novembre décembre janvier février mars avril mai juin

Ventes 300 000 400 000 180 000 210 000 300 000 270 000 240 000 200 000

comptant 50% 150 000 200 000 90 000 105 000 150 000 135 000 120 000 100 000
30-60 jours 35% 105 000 140 000 63 000 73 500 105 000 94 500 84 000
60-90 jours 14% 42 000 56 000 25 200 29 400 42 000 37 800
Total des recouvrements 99% 150 000 305 000 272 000 224 000 248 700 269 400 256 500 221 800
Autres (stock désuet) 20 000
Total des encaissements 150 000 305 000 292 000 224 000 248 700 269 400 256 500 221 800
ÉTAPE 2 : CALCUL DES DÉCAISSEMENTS - ACHATS, DÉPENSES PÉRIODIQUES ET INTÉRETS
novembre décembre janvier février mars avril

Coût des marchandises vendues 60% 180 000 240 000 108 000 126 000 180 000 162 000
Plus : Stock à la fin 348 000 234 000 306 000 342 000 306 000 264 000
60% des ventes des deux mois suivants
Moins : Stock au début 348 000 210 000 306 000 342 000 306 000
Achats 528 000 126 000 204 000 162 000 144 000 120 000
Périodiques fixes totaux 50 000 50 000 50 000 50 000

- premier mois 40% 20 000 20 000 20 000 20 000
- second mois 60% 30 000 30 000 30 000 30 000
Administration variables totaux 15% 27 000 31 500 45 000 40 500

- premier mois 30% 8 100 9 450 13 500 12 150
- second mois 70% 42 000 18 900 22 050 31 500
Total des frais d'administration variables totaux 50 100 28 350 35 550 43 650
Calcul des intérêts

Principal au début du mois 120 000 110 000 100 000
Intérêts 600 550 500
novembre décembre janvier février mars avril

Achats 126 000 204 000 162 000 144 000
Périodiques fixes 50 000 50 000 50 000 50 000
Administration variables 50 100 28 350 35 550 43 650
Publicité 5 000 6 000
Dividendes 10 000
Taxes foncières 15 000
Achat équipement 2 000 2 000 2 000 2 000
Impôt 25 000
Remboursement emprunt 10 000 10 000 100 000
Intérêt 600 550 500
Total des décaissements 243 700 294 900 406 050 239 650
Méthode du pourcentage des ventes
Problème 9
a) Déterminez les besoins de financement externe au 31 décembre 20X5.
Étape 1
Identifier les postes du bilan qui varient en fonction des ventes et exprimer chacun
de ces postes en pourcentage des ventes.
Actif Passif
Encaisse 4% Comptes fournisseurs 15 %
Comptes clients 17 % Frais courus à payer 5%
Stocks 11 %
Immobilisations 30 %
nettes
Total actif 62 % Total passif 20 %
Étape 2
Estimer les besoins de financement externe.
En 20X5 :
BFE = (A0/V0)(∆V) – (P0/V0)(∆V) – (MN*V1)(1 – D1)
= (62 %)(142 500 $) – (20 %)(142 500 $) – (4 %*1 567 500 $)(1 – 40 %)
= 22 230 $
b) Dressez le bilan prévisionnel au 31 décembre 20X7.
Ventes 20X5 1 567 500 $ (1 425 000 $ X 1,10)

Ventes 20X6 1 724 250 $ (1 567 500 $ X 1,10)
Ventes 20X7 1 896 675 $ (1 724 250 $ X 1,10)
Étape 1
Identifier les postes du bilan qui varient en fonction des ventes et`exprimer cha-
cun de ces postes en pourcentage des ventes.
Même réponse qu’en a).
Étape 2
Estimer les besoins de financement externe.
En 20X6 :
BFE = (A0/V0)(∆V) – (P0/V0)(∆V) – (MN*V1)(1 – D1)
= (62 %)(156 750 $) – (20 %)(156 750 $) – (4 %*1 724 250 $)(1 – 40 %)
= 24 453 $
En 20X7 :
BFE = (A0/V0)(∆V) – (P0/V0)(∆V) – (MN*V1)(1 – D1)
= (62 %)(172 425 $) – (20 %)(172 425 $) – (4 %*1 896 675 $)(1 – 40 %)
= 26 898 $
Total : 22 230 + 24 453 + 26 898 = 73 581 $
Étape 3
Dresser le bilan prévisionnel.
Méthode des ratios
Problème 11
1. Comptes clients : délai moyen de recouvrement des comptes clients
452 055 $ X 365
3 300 000 $ = 50 jours
2. Stocks : rotation des stocks

3 300 000 $
= 5,80 fois
568 966 $
3. Total de l’actif : ratio de la marge nette et rentabilité de l’actif total

62 700 $
Bénéfice net = 3 300 000 $ = 1,90 % ;
62 700 $
Total de l’actif = = 4,35 %
1 441 379 $
4. Encaisse : 5 % de l’actif total

5 % X 1 441 379 $ = 72 069 $
5. Immobilisations : par différence

1 441 379 $ – 72 069 $ – 452 055 $ – 568 966 $ = 348 289 $
6. Passif à court terme : indice de liquidité

1 093 090 $ – 568 966 $
= 0,81 fois
647 067 $
7. Avoir des actionnaires : rentabilité de l’avoir des actionnaires

62 700 $
= 14,6 %
429 452 $
8. Passif à long terme : par différence

1 441 379 $ – 647 067 $ – 429 452 $ = 364 860 $
Méthode du processus de planification financière
Problème 13
1. Encaisse, titres négociables et marge de crédit (les liquidités):
Liquidités au Encaissements Décaissements Liquidités au
1er janvier + de l’exercice – de l’exercice = 31 décembre
20X5 20X5
17 000 + 1 020 250 – 1 076 210 = – 38 960

Le montant des liquidités est négatif donc une marge de crédit de 38 960 $.
2. Comptes clients :
Comptes Perception des Comptes
clients au 1er + Ventes à crédit – comptes = clients au 31
janvier 20X5 clients décembre
20X5
44 000 + 1 150 000 – 950 000 = 244 000
3. Stocks :
Stocks au 1er Coût des mar- Stocks au 31
janvier 20X5 + Achats – chandises = décembre
vendues 20X5
51 000 + 700 000 – 720 000 = 31 000
4. Immobilisations :
Immobilisations Immobilisations
au 1er janvier + Acquisitions – Dispositions = au 31 décembre
20X5 20X5
111 000 + 25 000 – 11 000 = 125 000
5. Amortissement cumulé :
Amortissement Radiation de Amortissement
cumulé au 1er + Amortisse- – l’amortissement = cumulé au 31
janvier 20X5 ment cumulé sur dis- décembre 20X5
de la période position
86 000 + 12 000 – 10 000 = 88 000
6. Comptes fournisseurs :
Comptes four- Paiements des Comptes four-
nisseurs au 1er + Achats à crédit – comptes four- = nisseurs au 31
janvier 20X5 nisseurs décembre 20X5
25 500 + 600 000 – 585 000 = 40 500
7. Impôts à payer :
Impôts à payer Charge Paiements Impôts à payer
au 1er janvier + d’impôts de – d’impôts = au 31 décembre
20X5 l’exercice 20X5
5 000 + 21 000 – 17 000 = 9 000
8. Hypothèque à payer et portion de la dette à long terme échéant dans

moins d’un an :
Hypothèque à Emprunt au Remboursement Hypothèque à
payer (court et + cours de – de capital au = payer (court et
long termes) l’exercice cours de long termes) au
au 1er janvier l’exercice 31 décembre
20X5 20X5
42 240 + 0 – 5116 = 37 124
Il reste 37 124 $ à rembourser dont 5 765 $ de capital échéant au cours de

l’exercice de 20X6 donc :
- portion de la dette à long terme échéant dans moins d’un an : 5 765 $ ;
- hypothèque à payer (portion à long terme) : 31 359 $ soit, (37 124 – 5 765).
9. Capital-actions :
Capital-actions Émissions Rachat Capital-actions
au 1er janvier + d’actions – d’actions = au 31 décembre
20X5 20X5
40 000 + 20 000 – 0 = 60 000
10. Bénéfices non répartis :

Bénéfices non Bénéfice de Dividendes dé- Bénéfices non
répartis au 1er + l’exercice – clarés = répartis au 31
janvier 20X5 décembre 20X5
24 260 + 113 156 – 11 000 = 126 416
Compagnie Bomec
Bilan prévisionnel
au 31 décembre 20X5
Actif Passif
Encaisse 0$ Marge de crédit 38 960 $
Titres négociables 0 Comptes fournisseurs 40 500
Comptes clients 244 000 Impôts à payer 9 000
Stocks 31 000 Portion de la dette à long terme
Total de l’actif court échéant dans moins d’un an 5 765
terme 275 000 $ Total du passif à
court terme 94 225 $
Immobilisations 125 000 Hypothèque à payer 31 359
Moins : amort. cumulé 88 000 Capital-actions 60 000
37 000 Bénéfices non répartis 126 416
Total du passif et de l’avoir

Total de l’actif 312 000 $ des actionnaires 312 000 $
Contrôle budgétaire
Problème 15
Tableau d'analyse des écarts
Prévisionnels Réels Écart Écart net
Quantité -36 000 D

Ventes 900 000 792 000 -108 000 D
Prix -72 000 D
Quantité 24 000 F
Coût des marchandises vendues 600 000 540 000 60 000 F
Coût 36 000 F
Marge bénéficiaire brute 300 000 252 000
Quantité 7 500 F
Charges variables 187 500 201 600 -14 100 D
Coût -21 600 D
Charges fixes 45 000 40 000 5 000 F
Bénéfice avant impôts 67 500 10 400 -57 100 D
Ventes : Écart quantité (72 000 - 75 000) * 12,00 = -36 000
Écart prix (11,00 - 12,00) * 72 000 = -72 000
CMV : Écart quantité (75 000 - 72 000) * 8,00 = 24 000
Écart coût (8,00 - 7.50) * 72 000 = 36 000
Charges variables : Écart quantité (75 000 - 72 000) * 2,50 = 7 500
Écart coût (2,50 - 2,80) * 72 000 = -21 600
Charges fixes : Écart coût (45 000 - 40 000) = 5 000

Problème 17
Tableau d'analyse des écarts
Prévisionnels Réels Écart Écart net
Quantité 330 000 F

Ventes 13 200 000 12 915 000 -285 000 D
Prix -615 000 D
Quantité -202 500 D

Coût des marchandises vendues 8 100 000 8 610 000 -510 000 D
Coût -307 500 D
Marge bénéficiaire brute 5 100 000 4 305 000
Quantité -91 500 D
Charges variables 3 660 000 3 720 750 -60 750 D
Coût 30 750 F
Charges fixes 500 000 490 000 10 000 F
Bénéfice avant impôts 940 000 94 250 -845 750 D
Ventes : Écart quantité (615 000 - 600 000) *22,00 = 330 000
Écart prix (21,00 - 22,00) * 615 000 = -615 000
CMV : Écart quantité (600 000 - 615 000) * 13,50 = -202 500
Écart coût (13,50 - 14,00) * 615 000 = -307 500
Charges variables : Écart quantité (600 000 - 615 000) * 6,10 = -91 500
Écart coût (6,10 - 6,05) * 615 000 = 30 750
Charges fixes : Écart coût (500 000 - 490 000) = 10 000

Chapitre 6
La gestion du
fonds de roulement
Le fonds de roulement
Problème 1
Le fonds de = Actif à court
roulement brut terme
= 635 750
Le fonds de = Actif à court - Passif à court

roulement net terme terme
= 635 750 - 342 519
= 293 231
Le fonds de = Actif à court - Comptes - Salaires à

roulement naturel terme fournisseurs payer
= 635 750 - 189 762 - 36 450
= 409 538
Problème 3
Actif à court - Passif à court = Impact sur le fonds
terme terme de roulement net
1. + - 0 = +
2. - - - = 0
3. 0 - + = -
4. + - + = 0
5. - - 0 = -
6. 0 - 0 = 0
7. - - 0 = -
8. - - 0 = -
9. - - - = 0
10. 0 - 0 = 0
Le cycle des encaissements et des décaissements
Problème 5
Délai moyen de Rotation des Délai moyen de
C.E.D. = recouvrement des + stocks ( en jours) – paiement des
(jours) comptes clients comptes four-
nisseurs
C.E.D. = 15 jours + 50 jours – 10 jours
(jours)
C.E.D. = 55 jours
(jours)
(Ventes + Coût des marchandises vendues) / 2 X C.E.D. en jours
C.E.D. en $ = 365 jours
(5 500 000 $ + 3 750 000 $) / 2 X 55 jours

C.E.D. en $ = 696 918 $
La compagnie MNT devra financer un montant de 696 918 $ à même son fonds
de roulement et/ou avec une marge de crédit .
Problème 7
Rotation des stocks en jours :
365 jours
Rotation des stocks en jours = Coût des marchandises vendues / Stocks
LA GESTION DU FONDS DE ROULEMENT 6-3
365 jours
Rotation des stocks en jours = 40% X 750 000/ 75 000
Rotation des stocks en jours = 91,25 jours
Délai moyen de paiement des comptes fournisseurs :
Comptes fournisseurs X 365 jours

Délai C/F = Achats à crédit
11 500 X 365 jours

Délai C/F = 325 000
Délai C/F = 12,92 jours
CED en jours :
Délai moyen de Rotation des Délai moyen

C.E.D. = recouvrement des + stocks – de paiement
(jours) comptes clients ( en jours) des comptes
fournisseurs
C.E.D. = 0 jours + 91,25 jours – 12,92 jours
(jours)
C.E.D. = 78,33 jours

(jours)
CED en $ :
Coût des marchandises vendues X C.E.D. en jours

(40 % X 750 000) X 78,33 jours

C.E.D. en $ = 64 381 $
Le magasin Dupont et Dupond devra financer un montant de 64 381 $ à même

son fonds de roulement ou/et avec une marge de crédit .
La gestion du fonds de roulement
Problème 9
Société Société Société
Alpha Gamma Bêta
Rentabilité de l'actif total 17,38% 16,89% 16,35%
Rentabilité de la marge nette 10,00% 10,00% 10,00%
Rotation de l'actif 1,74 fois 1,69 fois 1,63 fois
Rotation des stocks 15,31 fois 10,00 fois 7,73 fois
Délai moyen de recouvrement

des comptes clients 32,78 jours 26,28 jours 22,9 jours
L’entreprise la moins risquée est l’entreprise Bêta. L’entreprise la plus risquée est
l’entreprise Alpha.
LA GESTION DU FONDS DE ROULEMENT 6-5
Problème 11
pour l'exercice clos …
Société Société Société

Bali Mali Rali
Ventes 750 000 800 000 850 000

Coût des marchandises vendues 450 000 480 000 510 000
Marge bénéficiaire brute 300 000 320 000 340 000
Charges d'exploitation 225 000 200 000 175 000
Bénéfice d'exploitation 75 000 120 000 165 000
Intérêts 42 000 38 250 34 500
Bénéfice avant impôt 33 000 81 750 130 500
Impôt (40%) 13 200 32 700 52 200
Bénéfice net 19 800 49 050 78 300
Ratio du fonds de roulement 4,00 1,56 0,86

Ratio d'endettement 60,00% 64,29% 69,23%
Rotation de l'actif 1,00 1,14 1,31
Rentabilité de la marge nette 2,64% 6,13% 9,21%
Rentabilité de l'actif total 2,64% 7,01% 12,05%
Rentabilité de l'avoir 6,60% 19,62% 39,15%
L’entreprise Bali est l’entreprise la moins risquée. L’entreprise Rali est

l’entreprise la plus risquée.
Chapitre 7
La gestion de l’encaisse
Boîte postale
Problème 1
a) Outils Prémont devrait-elle louer une boîte postale à Mexico ?
Calcul des revenus d'intérêts annuels

Revenus d'intérêts annuels = 11 232 000 $ X 10% X 12 jours
365 jours
Revenus d'intérêts annuels = 36 927,12 $
Calcul des coûts annuels

Coûts annuels = 8 000,00 $ + 62400 X 0,45 $
Coûts annuels = 36 080,00 $
Excédent des revenus = 847,12 $
Nous devrions donc louer une boîte postale à Mexico.
b) À partir de quel chiffre d'affaires annuel la location d'une boîte postal

devient-elle rentable ?
La boîte postale devient rentable à partir du moment où les revenus annuels
couvrent les coûts annuels soit : 36 080 $
36 080 $ = Chiffre d'affaires X 10% X 12 jours

annuels 365 jours
Chiffres d'affaires annuel = 36 080 $ X 365 jours

10 % X 12 jours
Chiffres d'affaires annuel = 10 974 333,33 $

Frais bancaires
Problème 3
Opérations Frais à la Type de forfait
transaction Option 1 Option 2 Option 3
Montant fixe 0,00 $ 7,00 $ 17,00 $ 39,00 $
Débits/chèques 27,00 $ 19,50 $ 4,50 $ 0,00 $
Dépôts d'effets 4,35 $ 2,85 $ 0,60 $ 0,00 $
Crédits/dépôts 9,00 $ 5,25 $ 1,50 $ 1,50 $
Dépôts d'espèces 11,20 $ 9,60 $ 3,20 $ 0,00 $
Total 51,55 $ 44,20 $ 26,80 $ 40,50 $
Le meilleur forfait est l’option 2.
Modèle de Baumol
Problème 5
(a) Le montant à verser au début de chaque cycle
F = 75$
D = 2 000 000 $ par an
i = 4 % par an
2• F • D
M =
i
2 • 75 $ • 2 000 000 $
M =
4%
M = 86 602,54 $
(b) Le nombre de renflouements de l’encaisse au cours de l’année
D = 2 000 000 $
M = 86 602,54 $
D 2 000 000 $
Nombre de renflouements = = = 23,09
M 86 602,54 $
(c) La durée du cycle d’encaisse

LA GESTION DE L’ENCAISSE 7-3
Période couverte par les déboursés

Durée du cycle =
Nombre de renflouements
365 jours
Durée du cycle = = 15,8 jours
23,09 renflouements
(d) Le solde moyen de l’encaisse
Soit : E min = 20 000 $

M
Solde moyen de l ' encaisse = E min +
2
86 602,54 $
Solde moyen de l ' encaisse = 20 000 $ +
2
Solde moyen de l ' encaisse = 63 301,27 $
(e) Le coût total du fonctionnement de l’encaisse au niveau M
C = Frais de transaction + Frais de gestion

D  M
C=F• + i •  E min + 
M  2 
2 000 000 $  86 602,54 $ 
C = 75 $ • + 4 % •  20 000 $ + 
86 602,54 $  2 
C = 1732,05 $ + 2 532,05 $
C = 4 264,10 $
Problème 7
(a) Le montant à verser au début de chaque cycle.
F = 55 $
D = 250 000 $ par trimestre
6%
i= = 1,5 % par trimestre
4 trimestres
2• F • D
M =
i
2 • 55 $ • 250 000 $
M =
1,5 %
M = 42 817,44 $
(b) Le nombre de ventes de placements au cours de l’année.
D = 250 000 $
M = 42 817,44 $
D 250 000 $
Nombre de ventes de placements = = = 5,84
M 42 817,44 $
Nombre annuel de ventes de placements = 5,84 × 4 trimestres
Nombre annuel de ventes de placements = 23,35
(c) Le solde moyen de l’encaisse
Soit : E min = 7 000 $

M
Solde moyen de l ' encaisse = E min +
2
42 817,44 $
Solde moyen de l ' encaisse = 7 000 $ +
2
Solde moyen de l ' encaisse = 28 408,72 $
(d) La durée du cycle d’encaisse
Période couverte par les déboursés

Durée du cycle =
Nombre de vente de placements (renflouements )
Période couverte par les déboursés = un trimestre = 90 jours
90 jours
Durée du cycle = = 15,41 jours
5,84 renflouements
LA GESTION DE L’ENCAISSE 7-5
(e) Le coût total du fonctionnement de l’encaisse au niveau M
C = Frais de transaction + Frais de gestion

D  M
C=F• + i •  E min + 
M  2 
250 000 $  42 817,44 $ 
C = 55 $ • + 1,5 % •  7 000 $ + 
42 817,44 $  2 
C = 321,13 $ + 426,13 $
C = 747,26 $
Modèle Miller et Orr
Problème 9
Calcul du niveau d'encaisse Z.
INF = 10 000 F = 25 V = 1 250 000 i = 0,00012
1/3
Z = INF + 3xFxV
4xI
1/3
Z = 10 000 + 3 x 25 x 1 250 000
4 x 0,00012
Z = 15 802 $
Le niveau d'encaisse cible est de 15 802 $.
Calcul de la limite supérieure SUP
INF = 10 000 Z = 15 802
SUP = 3xZ - 2 x INF
SUP = 3 x 15 802 - 2 x 10 000
SUP = 27 406 $
La limite supérieure est de 27 406 $.

Chapitre 8
La gestion des comptes
clients
8-2 CHAPITRE 8 — RECUEIL DE SOLUTIONS
Problèmes
Choix du type de crédit à offrir à sa clientèle
Problème 1
20X3 20X4 20X5

Ventes totales 800 000 $ 1 200 000 $ 1 800 000 $
Ventes à crédit en pourcentage 50% 60% 70%
Frais d’enquête 3 000 4 000 5 000
Mauvaises créances (1) 2% 3% 4%
Salaires du responsable 12 000 12 000 12 000
Frais recouvrement 3 000 6 000 8 000
Délai moyen de recouvrement 30 jours 35 jours 45 jours
Taux d’intérêt - financement 8% 9% 9%
(1) Ce pourcentage s’applique sur les ventes à crédit uniquement
Hypothèse 1 - utiliser les cartes de crédit reconnus
20X3 20X4 20X5 Total

Ventes 800 000 $ 1 200 000 $ 1 800 000 $
Ventes à crédit en pourcentage 50% 60% 70%
Ventes à crédit 400 000 720 000 1 260 000
Commissions - cartes de crédit 5% 5% 5%
Coût total 20 000 $ 36 000 $ 63 000 $ 119 000 $
Hypothèse 2 - mettre sur pied son propre service de crédit
20X3 20X4 20X5 Total

Mauvaises créances 8 000 $ 21 600 $ 50 400 $ 80 000 $
Frais d’enquête 3 000 4 000 5 000 12 000
Salaires du responsable 12 000 12 000 12 000 36 000
Frais recouvrement 3 000 6 000 8 000 17 000
Frais d’intérêts (2) 2 630 6 214 13 981 22 825
Coût total 28 630 $ 49 814 $ 89 381 $ 167 825 $
(2) Ventes à crédit / 365 jours X Délai moyen de recouvrement X Taux d'intérêt
Madame Dumont devrait opter pour les cartes de crédit reconnus en raison des coûts plus faibles.
LA GESTION DES COMPTES CLIENTS 8-3
Politique de crédit — modification des normes de crédit
Problème 3
Politique de crédit
Politique actuelle audacieuse
Produits
Ventes actuelles 650 000 $ 650 000 $
Ventes additionnelles 250 000
Total des ventes 650 000 $ 900 000 $
Charges
Coût des marchandises vendues 70 % des ventes 65 % des ventes
Mauvaises créances sur toutes les ventes 4 % des ventes 6 % des ventes
Frais de recouvrement annuels 10 000 $ 10 000 $
Frais de recouvrement additionnels 12 000 $
Frais de financement des comptes clients 8% 8%
Ratio du délai moyen de recouvrement

Délai moyen sur les ventes actuelles 30 jours 30 jours
Délai moyen sur les nouvelles ventes 35 jours
Modification des normes de crédit de Labrie & Labrie inc.
Politique de crédit
Politique actuelle Variation
audacieuse
Ventes 650 000,00 $ 900 000,00 $ 250 000,00 $

Coût des marchandises vendues 455 000,00 585 000,00 130 000,00
Bénéfice brut 195 000,00 $ 315 000,00 $ 120 000,00 $
Mauvaises créances 26 000,00 $ 54 000,00 $ 28 000,00 $

Frais de recouvrement 10 000,00 22 000,00 12 000,00
Frais de financement (1) 4 273,97 6 191,78 1 917,81
Total des charges pertinentes 40 273,97 $ 82 191,78 $ 41 917,81 $
Augmentation du bénéfice net 78 082,19 $
(1) 650 000 $ / 365 jours X 30 jours * 8% = 4 273,97 $

(1) 650 000 $ / 365 jours X 30 jours * 8% + 250 000 $ / 365 jours X 35 jours * 8% = 6 191,78 $
Problème 5
Politique de
crédit plus
Politique actuelle conservatrice
Produits
Diminution des ventes (75 000 )
Total des ventes 550 000 $ 475 000 $
Charges
Mauvaises créances 5 % des ventes 3 % des ventes

Délai s'appliquant à l'ensemble des ventes 35 jours 20 jours
Modification des normes de crédit de Brico inc.
Politique de
crédit plus Variation
Politique actuelle conservatrice
Ventes 550 000,00 $ 475 000,00 $ (75 000,00) $
Coût des marchandises vendues 330 000,00 308 750,00 (21 250,00)
Bénéfice brut 220 000,00 $ 166 250,00 $ (53 750,00) $
Mauvaises créances 27 500,00 $ 14 250,00 $ (13 250,00) $

Frais de recouvrement 15 000,00 9 000,00 (6 000,00)
Frais de financement (1) 3 691,78 1 821,92 (1 869,86)
Total des charges pertinentes 46 191,78 $ 25 071,92 $ (21 119,86) $
Diminution du bénéfice net (32 630,14) $
(1) 550 000 $ / 365 jours X 35 jours * 7% = 3 691,78 $

(1) 475 000 $ / 365 jours X 20 jours * 7% = 1 821,92 $
Politique de crédit — modification de la période de crédit
Problème 7
Politique avec une
réduction de la
Politique actuelle période de crédit
Produits
Ventes actuelles 5 000 000 $ 5 000 000 $
Diminution des ventes (500 000 )
Total des ventes 5 000 000 $ 4 500 000 $
Charges
Frais de recouvrement économisés 35 000 $

Modification de la période crédit de BZT inc.
Politique avec une

réduction de la Variation
Politique actuelle période de crédit
Ventes 5 000 000,00 $ 4 500 000,00 $ (500 000,00) $
Coût des marchandises vendues 3 500 000,00 3 150 000,00 (350 000,00)
Bénéfice brut 1 500 000,00 $ 1 350 000,00 $ (150 000,00) $

Frais de recouvrement ne sait pas ne sait pas (35 000,00)
Total des charges pertinentes ne sait pas ne sait pas (167 260,27) $
(1) 5 000 000 $ / 365 jours X 45 jours * 7% = 43 150,68 $

(1) 4 500 000 $ / 365 jours X 30 jours * 7% = 25 890,41 $
Politique de crédit — modification du taux d’escompte
Problème 9
a) Nouveau délai = 30 jours X 60 % + 10 jours X 40 % = 22 jours.
b) Epsilon devrait-elle offrir un escompte à tous ses clients ? Montrez vos calculs.
Politique actuelle Politique projetée
sans taux avec taux
d'escompte d'escompte
Produits
Total des ventes 600 000 $ 800 000 $
Charges

Modification du taux d'escompte d'Epsilon
Politique actuelle Politique projetée

sans taux avec taux Variation
d'escompte d'escompte
Ventes brutes 600 000,00 $ 800 000,00 $ 200 000,00 $
Escomptes sur ventes - 6 400,00 6 400,00
Ventes nettes 600 000,00 793 600,00 193 600,00
Bénéfice brut 180 000,00 $ 233 600,00 $ 53 600,00 $

Frais de financement (1) 3 945,21 3 857,53 (87,67)
Total des charges pertinentes 58 945,21 $ 42 857,53 $ (16 087,67) $
(1) 600 000 $ / 365 jours X 30 jours * 8% = 3945,21 $

(1) 800 000 $ / 365 jours X 22 jours * 8% = 3857,53 $
Problème 11
Politique projetée
avec taux
Politique actuelle d'escompte
Produits
Ventes actuelles 1 200 000 $ 1 200 000 $
Total des ventes 1 200 000 $ 1 800 000 $
Ventes à crédit 1 140 000 $ 1 440 000 $
Charges
Coût des marchandises vendues 64% des ventes 60% des ventes
Mauvaises créances 4% des ventes 2% des ventes
Frais de recouvrement économisés 15 000 $
Frais de financement des comptes clients 7,5% 7,5%

Délai s'appliquant à l'ensemble des ventes 28,5 jours 16,4 jours
Modification du taux d'escompte d'Électro inc.
Politique projetée
avec taux Variation
Politique actuelle d'escompte
Ventes brutes 1 200 000,00 $ 1 800 000,00 $ 600 000,00 $
Escomptes sur ventes (1) - 10 080,00 10 080,00
Ventes nettes 1 200 000,00 1 789 920,00 589 920,00
Coût des marchandises vendues 768 000,00 1 080 000,00 312 000,00
Bénéfice brut 432 000,00 $ 709 920,00 $ 277 920,00
Mauvaises créances (2) 48 000,00 $ 36 000,00 $ (12 000,00)

Frais de recouvrement ne sait pas ne sait pas (15 000,00)
Total des charges pertinentes (28 823,42)
(1) Les escomptes de caisse ne s'appliquent que sur les ventes à crédit
(1) 1 440 000 $ X 70% X 1% = 10 080 $
(2) Les mauvaises créances s'appliquent aux ventes brutes
(3) Les frais de financement ne s'appliquent que sur les ventes à crédit
(3) 1 140 000 / 365 jours X 28,5 jours X 7,5% = 6 676,03 $
(3) 1 440 000 / 365 jours X 16,4 jours X 7,5% = 4852,60 $
Politique de crédit — procédures de recouvrement
Problème 13
Procédures de
recouvrement
moins
Politique actuelle contraignantes
Produits
Augmentation des ventes 50 000
Total des ventes 600 000 $ 650 000 $
Charges
Coût des marchandises vendues 70% des ventes 70% des ventes
Mauvaises créances 4% des ventes 7% des ventes

Modification des procédures de recouvrement - Hachedeuzo ltée
Procédures de
recouvrement
Variation
moins
Politique actuelle contraignantes
Ventes 600 000,00 $ 650 000,00 $ 50 000,00 $
Bénéfice brut 180 000,00 $ 195 000,00 $ 15 000,00 $
Mauvaises créances 24 000,00 $ 45 500,00 $ 21 500,00 $

Frais de financement (1) 3 452,05 4 986,30 1 534,25
Total des charges pertinentes 52 452,05 $ 67 486,30 $ 15 034,25
Diminution du bénéfice net (34,25) $
(1) 600 000 $ / 365 jours X 30 jours * 7% = 3 452,05 $

(1) 650 000 $ / 365 jours X 40 jours * 7% = 4 986,30 $
Le délai moyen de recouvrement des comptes clients
Problème 15
Ventes à crédit 50 % X 360 000 $
1. a) Ventes quot. à crédit = 365 jours = 365 jours = 493, 15 $
Comptes clients 35 000 $

b) Délai moyen = Ventes quot. à crédit = 4931,15 / jour = 70,9 jours
2. 60 jours X 493,15 $ / jour = 29 589,04 $
3. (35 000 $ – 29 589,04 $) = 5 410,95 $ X 12 % = 649,31 $ par an
4. Points à vérifier et à réviser s’il y a lieu :
A- la politique de recouvrement;
- Modes de perception
- Compétence du personnel
- Organisation et logistique
- Suivi de chaque compte
B- Méthode d’évaluation des clients et de la marge accordée;

- Critères
- Réévaluation périodique
C- Respect des marges lors de la vente au client.
Problème 17
Ventes à crédit 50 % X 720 000 $
1. a) Ventes quot. à crédit = 365 jours = 365 jours = 986,30 $
Comptes clients 70 000 $

b) Délai moyen = Ventes quot. à crédit = 986,30 $ / jour = 70,97 jours
2. 20 jours X 986,30 $ / jour = 19 726,03 $
3. (70 000 $ – 19 726,03 $) = 50 273,97 $ X 12 % = 6 032,88 $ par an

Classement chronologique
Problème 19
COMPAGNIE HT LTÉE
CLASSEMENT CHRONOLOGIQUE AU 30 11 20X1
Comptes en souffrance
1 à 30 jours 31 à 60 jours 61 à 90 jours 91 à 120 jours 121 à 180 jours 180 jours et +
MONTANT du 31 oct X1 du 01 oct X1 du 01 sept X1 du 02 août X1 du 03 juin X1 avant le
NOM DU CLIENT DÛ au 30 nov X1 au 30 oct X1 au 30 sept X1 au 31 août X1 au 01 août X1 03 juin X1 TOTAL
AUGER Pierre 700,00 100,00 600,00 700,00
BINET Josette 464,00 464,00 464,00
CÔTÉ Pierre 2 652,00 2 652,00 2 652,00
FORTIER Anne 4 266,00 928,00 2 128,00 574,00 636,00 4 266,00
LAFRENIÈRE Chantal 2 000,00 2 000,00 2 000,00
SIMARD Diane 292,00 200,00 92,00 292,00
SANFAÇON 4 688,00 3 912,00 776,00 4 688,00
VEILLEUX Sarto 1 786,00 1 786,00 1 786,00
TOTAL 16 848,00 9 692,00 2 320,00 1 814,00 636,00 600,00 1 786,00 16 848,00
Proportion 100,00% 57,53% 13,77% 10,77% 3,77% 3,56% 10,60% 100,00%

Perte probable en % 2,0% 5% 10% 25% 45% 75%
Mauvaises 193,84 116,00 181,40 159,00 270,00 1 339,50 2 259,74
Profil de perception
Problème 21
Compilation des montants reçus chaque mois
Mois de la perception
Mois Ventes janv févr mars avr mai juin juil août sept oct nov déc janv févr
Janvier 19 250 5 775 11 550 1 925
Février 20 625 6 000 12 500 1 500 625
Mars 20 625 6 100 12 800 1 725
Avril 25 025 7 200 15 300 2 525
Mai 27 000 7 700 16 500 1 800 1 000
Juin 30 450 7 900 19 300 3250
Juillet 23 925 6 000 14500 3425
Août 22 025 5000 14100 1925 1000
Septembre 22 750 6500 14000 2250
Octobre 31 325 9300 18700 3325
Novembre 23 375 7000 14000 2375
Décembre 20 625 6200 12400 2025
Total 287 000 5 775 17 550 20 525 21 500 25 350 26 925 27 100 23 750 24 025 25 225 28 950 23 525
Profil de perception des comptes clients en pourcentage

Mois de la perception
Mois Ventes janv févr mars avr mai juin juil août sept oct nov déc janv févr
Janvier 100% 30,0% 60,0% 10,0%
Février 100% 29,1% 60,6% 7,3% 3,0%
Mars 100% 29,6% 62,1% 8,4%
Avril 100% 28,8% 61,1% 10,1%
Mai 100% 28,5% 61,1% 6,7% 3,7%
Juin 100% 25,9% 63,4% 10,7%
Juillet 100% 25,1% 60,6% 14,3%
Août 100% 22,7% 64,0% 8,7% 4,5%
Septembre 100% 28,6% 61,5% 9,9%
Octobre 100% 29,7% 59,7% 10,6%
Novembre 100% 29,9% 59,9% 10,2%
Décembre 100% 30,1% 60,1% 9,8%
Le profil se détériore de février à août (le mois le plus mauvais). On constate que de septembre à décembre, il s'améliore (l'entreprise a dû
mettre en place des correctifs à partir de septembre.
Chapitre 9
La gestion des stocks
Problème 1
La quincaillerie Brasdefer de Québec achète des pelles auprès de DuManche installée à Winni-
peg. La demande quotidienne pour ce produit a été évaluée à 30 unités par jour. À ce jour, deux
transporteurs sont considérés pour le transport des pelles soit Guilbault et CNR. Guilbault pré-
tend livrer les pelles par camion en trois jours au coût de 5 $ l’unité et CNR peut livrer la mar-
chandise par train en 7 jours au coût de 2,20 $ l’unité. Le coût unitaire d’achat d’une pelle est de
20 $ et les conditions de vente sont FAB point d’expédition.
La directrice de la quincaillerie, Jacinthe Taillefer, vous demande de calculer pour chaque trans-
porteur :
a) la valeur du stock en transit ;

b) le coût total du transport.
Coût Valeur du Total des

Coût
Demande Durée de unitaire de stock en frais de
Transporteur d'achat
quot. (1) dépla. (2) transport transit transport
(4)
(3) (1)X(2)X(4) (1)X(2)X(3)
Guilbault 30 u 3 jrs 5,00 $ 20,00 $ 1 800,00 $ 450,00 $
CNR 30 u 7 jrs 2,20 $ 20,00 $ 4 200,00 $ 462,00 $
Problème 3
Usinex analyse actuellement une proposition de modernisation de son usine qui aura pour effet
de raccourcir la durée de fabrication du produit de 2 jours et les coûts unitaires de main d’oeuvre
de 2 $.Voici les données actuelles :
• Durée de fabrication du produit : 7 jours ;

• Coûts de fabrication à l’unité :
o Matières premières : 18,35 $
o Main d’oeuvre directe :44,00 $
o Frais généraux de fabrication : 22,40 $
• Demande quotidienne : 450 unités
On vous demande :
a) de calculer la valeur des stocks de produits en cours dans les deux situations;
b) de calculer l’économie que procurera le modernisation de l’usine en frais de financement
des stocks d’en cours si le taux d’intérêt est de 8 %.
Durée de
Demande Coût unitaire de Stock en
fabrication en
quotidienne fabrication usine
jours
Situation actuelle 450 unités 7 jours 84,75 $ 266 962,50 $
Situation projetée 450 unités 5 jours 82,75 $ 186 187,50 $
Écart 80 775,00 $
Taux d'intérêt 8%
Économie 6 462,00 $
Problème 5
Méthode ABC - Classem ent des articles
Tri
décroissant
par
im portance Im portance Valeur
relative des Unités relative des cum ulée de
achats utilisées Prix unitaire Achats achats l'im portance
annuels Produit dans l'année d'achat annuels annuels relative Classe
1 H 4400 u 56,00 $ 246 400 $ 55,0% 55,0% A
2 G 156 u 425,00 $ 66 300 $ 14,8% 69,8% A
3 C 18100 u 2,50 $ 45 250 $ 10,1% 79,9% A
4 J 80 u 299,99 $ 23 999 $ 5,4% 85,3% B
5 I 5000 u 3,75 $ 18 750 $ 4,2% 89,5% B
6 E 600 u 23,00 $ 13 800 $ 3,1% 92,6% B
7 F 300 u 45,15 $ 13 545 $ 3,0% 95,6% C
8 D 500 u 22,50 $ 11 250 $ 2,5% 98,1% C
9 B 380 u 15,60 $ 5 928 $ 1,3% 99,4% C
10 A 100 u 25,00 $ 2 500 $ 0,6% 100,0% C
Total 447 722 $
a) Calculer le stock moyen
b) Calculer le nombre de commandes par semestre ;
c) Calculer la durée d’écoulement d’une commande.
d) Calculer les coûts totaux de commande ;

LA GESTION DES STOCKS 9-3
e) Calculer les coûts totaux de maintien en inventaire ;
f) Calculer le coût total, pour un semestre, associé à la quantité économique

de commande.
Problème 7
D = 325 000 unités par année
Cc = 46,80 $ par commande
Cmi = 0,41 $ par unité par année (10 % × 4,10 $)
Délai livraison = 3 jours
Stock sécurité = 2000 unités
a) Calculer la quantité économique de commande.
2 • D • Cc
QEC =
Cmi
2 • 325 000 u • 46,80 $
QEC = = 8613,66 unités
0,41$
QEC ≅ 8614 unités
b) le stock moyen ;
Q 8613,66 u
Stock moyen = + Stock sécurité = + 2000 u = 6306,83 unités
2 2
c) le nombre de commandes ;
D 325 000 u
Nombre de commandes = = = 37,73 commandes
Q 8613,66 u
d) la durée d’écoulement d’une commande ;
365 jours
Durée d ' écoulement = = 9,67 jours
37,73 commandes
e) le point de commande ;
PC = Demande journalière × Délai de livraison + Stock de sécurité

325 000 unités
PC = × 3 jours + 2000 u = 4671,23 unités
365 jours
f) les coûts totaux de commande ;
D 325 000 u
CTc = • Cc = • 46,80 $ = 1765,80 $
Q 8613,66 u
g) les coûts totaux de maintien en inventaire ;
Q   8613,66 u 
CmiT =  + Ss  • Cmi =  + 2000 u  • 0,41$ = 2 585,80 $
2   2 
h) le coût total, pour une année, associé à la quantité économique de commande ;
D Q 
CT = • Cc +  + Ss  • Cmi
Q 2 
325 000 u  8613,66 u 
CT = • 46,80 $ +  + 2000 u  • 0,41$ = 4351,60 $
8613,66 u  2 
i) les dates de passation d’une commande pour le mois de janvier.
Jour de la commande = Numéro commande × Durée d ' écoulement − Délai livraison

1 × 9,67 jours − 3 jours = 6,67 jours
Date commande #1 = 6,67 jours après le1er janvier donc le 7 janvier
Date de la commande # 1 : 7 janvier
Problème 9
D = 12 000 unités par année
Cc = 90 $ par commande
Cmi = 13 $ par unité par année (10 % × 65 $ × 2 semestres)
LA GESTION DES STOCKS 9-5
(a) Calculer la quantité économique de commande.
2 • D • Cc
QEC =
Cmi
2 • 12 000 u • 90 $
QEC =
13 $
QEC = 408 unités
(b) Le nombre de commandes à placer chaque année.
D
Nombre de commandes =
QEC
12 000 u
Nombre de commandes =
408 u
Nombre de commandes = 29 commandes par année
(c) Calculer le coût total, pour une année, associé à la quantité économique de
commande.
D Q
CT = • Cc + • Cmi
Q 2
12 000 u 408 u
CT = • 90 $ + • 13 $
408 u 2
CT = 5299,06 $
Problème 11
La compagnie Piton vend des calculatrices financières d’une grande qualité. Le prix de vente de
la calculatrice est de 50 $ et la marge brute est de 40% sur ce produit. La demande annuelle est
estimée à 6000 unités. Les coûts reliés à une commande s’établissent à 90 $ et les frais de main-
tien en inventaire s’élèvent à 28% du coût d’achat. Les escomptes consentis par le fournisseur
sont les suivants:
On vous demande :
a) de calculer la quantité économique de commande sans tenir compte des escomptes ;

2 • D • Cc
QEC =
Cmi
2 • 6000 u • 90 $
QEC =
28% • 60% • 50 $
QEC = 358,6 unités
b) de produire un tableau semblable au tableau 9.9 où vous considérerez les tailles de com-
mande suivantes : 300 unités, la QEC sans les escomptes, 600 unités et 1000 unités ;
c) d’indiquer quelle est la taille optimale de commande QEC et le nombre de commandes à
placer pour l’année en considérant les escomptes de quantité ;
d) d’expliquer pour quelle(s) raison(s) la QEC avec les escomptes ne correspond pas à celle
obtenue lorsqu’on ne tient pas compte des escomptes.
Demande 6000 u Taille de commande
Prix de vente 50,00 $ Min Max Escompte
Marge brute 40% 1u 299 u 0%
Coût d'achat 30,00 $ 300 u 599 u 0,5%
Coûts de commande (Cc) 90,00 $ 600 u 999 u 1,25%
Coûts maintien en inventaire 28% 1000 u 1,75%
Coûts totaux selon la QEC
sans escompte (CcT+CmiT) 3 011,98 $
Coûts totaux avec escompte 182 111,98 $
QEC (question a) 358,6 u
Nombre de commandes 17 commandes
Question b)
Escompte Coûts de
Taille de la Nombre de Escompte Achats Coûts de
consenti en maintien en Coûts totaux
commande commandes consenti bruts commande
dollars inventaire
300,0 u 20,0 0,50% 180 000 $ (900) $ 1 800 $ 1 260 $ 182 160 $
358,6 u 16,7 0,50% 180 000 $ (900) $ 1 506 $ 1 506 $ 182 112 $
c) 600,0 u 10,0 1,25% 180 000 $ (2 250) $ 900 $ 2 520 $ 181 170 $
1000,0 u 6,0 1,75% 180 000 $ (3 150) $ 540 $ 4 200 $ 181 590 $
d) La QEC en considérant les escomptes ne correspond pas à la QEC sans les escomptes car les escomptes consentis
sur des commandes de 600 unités ajoutés aux économies sur les coûts de commande surpassent
l’augmentation des coûts de maintien en inventaire liés au plus grand nombre d’unités stockées.
Chapitre 10
Le financement
à court terme
Coût de l’escompte perdu
Problème 1
Achats : 450 000 $
Taux escompte : 2%
Délai d’escompte : 10 jours
Période de crédit : 45 jours
Taux intérêt : 10%
1) coût de l’escompte perdu : 21,3 %

Coût escompte perdu = Taux d’escompte X 365 jours
100 % – taux d’escompte période de crédit – délai d’escompte
2)
En profitant de Sans profiter
l’escompte de l’escompte Écart
Achats bruts 450 000 450 000 0
moins : escomptes sur achats 9 000 0 9 000
Achats nets 441 000 450 000 -9 000
plus : intérêts sur le financement* 4 229 0 4 229
Coût rattaché à l’achat 445 229 450 000 -4 771
* 441 000 X 35 jours X 10 %

365 jours
Le fait de profiter de l’escompte permet d’économiser 4771 $ sur le coût total relié à l'achat.
Problème 3
1% 365 jours
Coût de l’escompte perdu = 100 % – 1 % X 60 jours – 20 jours
1% 365 jours
Coût de l’escompte perdu = 99 % X 40 jours
Coût de l’escompte perdu = 9,22 %
Étant donné que le taux de financement (16 %) est supérieur au coût de

l’escompte perdu (9,22 %), sur le plan quantitatif, il demeurerait avantageux de ne
pas profiter de l’escompte.
LE FINANCEMENT À COURT TERME 10-3
Les formes de financement à court terme
Problème 5
1) Négocier une marge de crédit
Coût du financement = 115 000 $ X 11% = 12 650 $
2) Modifier les politiques à l'égard des fournisseurs et des clients
a) en cessant de se prévaloir de l'escompte accordé par les fournisseurs
- Niveau des comptes fournisseurs si elle cesse de se prévaloir de l'escompte :

1 095 000 X 30 jours = 90 000 $
365 jours
- Niveau actuel des comptes fournisseurs :
1 095 000 $ X 75% X 10 jours = 22 500 $

365 jours
Plus :
1 095 000 $ X 25% X 30 jours = 22 500 $ = 45 000 $
365 jours
Financement additionnel procuré par l'augmentation des comptes fournisseurs 45 000 $
- Coût en $ = 1 095 000 $ X 75% X 2% = 16 425 $
b) en offrant aux clients des conditions 2/10, net 40

- Niveau prévu des comptes clients :
2 250 000 $ X 40% X 10 jours = 24 658 $

Plus : 365 jours
2 250 000 $ X 60% X 40 jours = 147 945 $ = 172 603 $

365 jours
- Niveau actuel des comptes clients :
2 250 000 $ X 40 jours = 246 575 $

365 jours
Financement additionnel procuré par la diminution de l'investissement dans les comptes clients : 73 972 $
- Coût en $ = 2 250 000 $ X 40% X 2% = 18 000 $
Résumé
La compagnie Claubin a deux possibilités : Financement
additionnel Coût
1 - de négocier une marge de crédit 115 000 $ 12 650 $
2 - Modifier les politiques à l'égard des fournisseurs et des clients

a) ne pas se prévaloir de l'escompte consenti par les fournisseurs 45 000 $ 16 425 $
b) offrir aux clients les conditions 2/10, net 40 au lieu de n/40 73 972 $ 18 000 $
118 972 $ 34 425 $
La compagnie Claubin devrait choisir de négocier une marge de crédit puisqu'elle représente
la solution la moins coûteuse pour le financement de 115 000 $ que l'on recherche.
Le ratio du fonds de roulement et certains autres paramètres
Problème 7
1) Calcul des cinq paramètres :

• Ratio du fonds de roulement = Passif à court terme = 40 000 $ = 2,13 fois.
Le ratio du fonds de roulement de l’entreprise Vêtements se compare avan-

tageusement avec celui du secteur (1,95 fois). L’entreprise a un fonds de rou-
lement suffisant.
• Volume des ventes = 10 % des ventes = 10 % X 400 000 $ = 40 000 $.
Avec ce paramètre, l’entreprise Vêtements pourrait négocier une marge de

crédit de 40 000 $.
• Valeur nette de l’entreprise :
Dettetotale 40 000 $
Ratio d’endettement= Actif = 90 000 $ = 44,4 %.
L’entreprise Vêtements est moins endettée que le secteur (44,4 % contre

55 %).
• Fonds de roulement net = Actif à court terme – Passif à court terme

Fonds de roulement net = 85 000 $ – 40 000 $ = 45 000 $.
Dans ce cas, il n’y a pas de comptes clients et 5 000 $ de stocks sont désuets.
Donc l’entreprise Vêtements doit être capable de financer :
Stocks :
50% X des bons stocks + 100% X des stocks désuets
50% X 70 000 + 100% X 5 000
35 000 + 5 000 = 40 000
Total à financer = 40 000
L’entreprise Vêtements a un fonds de roulement suffisant pour financer ce

que l’institution financière ne financera pas.
• Valeur d’emprunt des comptes clients et des stocks :
Dans ce cas, il n’y a pas de comptes clients et 5 000 $ de stocks sont désuets.
Donc l’institution financière sera disposée à financer :
Stocks :
50% X 70 000 + 0% X 50 000
35 000 + 0 = 35 000
Valeur d'emprunt = 35 000
Avec ce paramètre, l’entreprise Vêtements pourrait négocier une marge de

crédit de 35 000 $.
2) Calcul de la marge de crédit maximum :
En examinant les cinq paramètres, nous pouvons dire que l’entreprise Vête-
ments est dans une bonne situation financière et qu’elle pourra négocier une
marge de crédit qui se situera environ à 35 000 $. Pour augmenter la marge
de crédit à 40 000 $, madame Lamarche devra offrir des garanties supplé-
mentaires.
3) Les garanties pour un prêt de ce genre :
- les stocks ;
- le cautionnement.
Problème 9
1) Calcul des cinq paramètres :

• Ratio du fonds de roulement = Passif à court terme = 600 000 $ = 1,63 fois.
Le ratio du fonds de roulement de la compagnie ABC est similaire à celui du

secteur (1,6 fois).
• Volume des ventes = 10 % des ventes = 10 % X 5 000 000 $ = 500 000 $.
Avec ce paramètre, la compagnie ABC pourrait négocier une marge de crédit

de 500 000 $.
• Valeur nette de l’entreprise :
Dettetotale 1 000 000 $

Ratio d’endettement= Actif = 1 640 000 $ = 61 %.
La compagnie ABC est moins endettée que le secteur (61 % contre 66 %).
• Fonds de roulement net = Actif à court terme – Passif à court terme

Fonds de roulement net = 980 000 $ – 600 000 $ = 380 000 $.
Dans ce cas, il y a 25 000 $ de comptes clients de plus de 90 jours et un stock

désuet de 35 000 $. Donc la compagnie ABC doit être capable de financer :
Comptes clients :
25% X des bons comptes clients + 100% X des mauvais comptes
25% X 475 000 + 100% X 25 000
118 750 + 25 000 = 143 750
PLUS
Stocks :
50% X 365 000 + 100% X 35 000
182 500 + 35 000 = 217 500
Total à financer = 361 250
La compagnie ABC a un fonds de roulement suffisant pour financer ce que

l’institution financière ne financera pas.
• Valeur d’emprunt des comptes clients et des stocks :
Dans ce cas, il y a 25 000 $ de comptes clients de plus de 90 jours et un stock

désuet de 35 000 $. Donc l’institution financière sera disposée à financer :
Comptes clients :
75% X des bons comptes clients + 0% X des mauvais comptes
75% X 475 000 + 0% X 25 000
356 250 + 0 = 356 250
PLUS
Stocks :
50% X 365 000 + 0% X 35 000
182 500 + 0 = 182 500
Valeur d'emprunt = 538 750
Avec ce paramètre, la compagnie ABC pourrait négocier une marge de crédit

de 538 750 $.
2) Calcul de la marge de crédit maximum :
En examinant les cinq paramètres, nous pouvons dire que la compagnie ABC
est dans une bonne situation financière et qu’elle pourra négocier une aug-
mentation de sa marge de crédit d’environ 138 750 $.
L’équilibre de l’actif à court terme avec le passif à court terme
Problème 11
Étape 1 : Détermination des besoins totaux de financement
a) Comptes clients
275 000 $ X 25 jours 18 836

365 jours
b) Stocks
88 000 $ X 24 jours 5 867

365 jours
c) Besoins totaux de financement (a + b) 24 702
Étape 2 : Détermination des sources de financement
d) Comptes fournisseurs
80 100 $ X 45 jours 9 875

365 jours
e) Solde à financer (c - d) 14 827
f) Marge de crédit potentielle maximum
- comptes clients : 75% X 16 836 (18 836- 2 000) 12 627

- stocks : 50% X 5 367 (5 867 - 500) 2 684
15 311
g) Solde minimum à financer par l'entreprise (e - f) -484
Étape 3 : Détermination de la suffisance ou l'insuffisance

du fonds de roulement
h) Fonds de roulement actuel 2 000
i) Écart (g - h) -2 484
La compagnie Zira a une suffisance du fonds de roulement donc elle est capable
de financer la totalité de ses comptes clients et de ses stocks.
Problème 13
1) Calcul de la suffisance du fonds de roulement
Délai moyen de recouvrement des comptes clients :
Comptes clients X 365 jours

Délai C/C = Ventes à crédit
287 671 X 365 jours

Délai C/C = 2 100 000
Délai C/C = 50 jours
Rotation des stocks en jours :
365 jours
Rotation des stocks en jours = Coût des marchandises vendues / Stocks
365 jours
Rotation des stocks en jours = (65 % X 2 100 000)/ 280 479
Rotation des stocks en jours = 75 jours
Délai moyen de paiement des comptes fournisseurs :
Comptes fournisseurs X 365 jours

Délai C/F = Achats à crédit
138 082 X 365 jours

Délai C/F = 60 % X 2 100 000
Délai C/F = 40 jours

Calcul de la suffisance ou l’insuffisance du fonds de roulement :
Étape 1 : Détermination des besoins totaux de financement
a) Comptes clients
3 000 000 $ X 50 jours 410 959

365 jours
b) Stocks
1 950 000 $ X 75 jours 400 685

365 jours
c) Besoins totaux de financement (a + b) 811 644
Étape 2 : Détermination des sources de financement
d) Comptes fournisseurs
1 800 000 $ X 40 jours 197 260

365 jours
e) Solde à financer (c - d) 614 384
f) Marge de crédit potentielle maximum
- comptes clients : 75% X 410 959 308 219

- stocks : 50% X 400 685 200 343
508 562
g) Solde minimum à financer par l'entreprise (e - f) 105 822
Étape 3 : Détermination de la suffisance ou l'insuffisance

du fonds de roulement
h) Fonds de roulement actuel 350 000
i) Écart (g - h) -244 178
L’entreprise Bigben a un fonds de roulement suffisant.
2) La forme de financement la plus appropriée est le prêt à court terme.

ISBN 978-2-921283-75-5

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Claude THOMASSIN, éditeur

Copyright © 2017, Claude Thomassin, éditeur

Tous droits réservés.

Dépôt légal : 3ième trimestre 2017

Claude Thomassin, éditeur

Site internet : http://www.claudethomassin.com

RECUEIL PARTIEL DE SOLUTIONS

Encaisse 9 000 $ Comptes fournisseurs 400 000

Actif à long terme :

Terrain 1 200 000 $

Droits d’auteur 36 000

État des résultats

Ventes brutes 1 345 000 $

Bénéfice d'exploitation 20 258 976 $

État des bénéfices non répartis

Solde au début 435 000 $

État des flux de trésorerie

Flux de trésorerie liés aux activités d'exploitation

Flux de trésorerie liés aux activités d’investissement

Flux de trésorerie liés aux activités de financement

Note 1: Sommes reçues des clients

Note 2: Sommes versées aux fournisseurs

Note 3: Frais d'exploitation payés

Note 4: Impôt payé

Note 5: Variation des immobilisations

Note 6: Variation des emprunts à long terme

Note 7: Variation du capital-actions

Note 8: Dividendes versés

Note 9: Variation nette de la trésorerie et des équivalents de trésorerie

Encaisse au début 100 000 $

Selon la méthode indirecte

Flux de trésorerie liés aux activités d’investissement

Flux de trésorerie liés aux activités d’investissement

Flux de trésorerie liés aux activités de financement

Note 1: Charge annuelle d'amortissement

Note 2: Variations des éléments de l'actif et du passif à court terme

Note 3: Variation des immobilisations

Note 4: Variation des emprunts à long terme

Note 5: Variation du capital-actions

Note 6: Dividendes versés

Note 7: Variation nette de la trésorerie et des équivalents de trésorerie

Encaisse au début 100 000

• Encaisse 10% de l’actif total

Encaisse 14 400 $ Comptes fournisseurs 20 100 $

Ventes 216 000 $

• Délai moyen de recouvrement des comptes clients 12 jours

Ventes 1 500 000 $

1. Marge bénéficiaire brute : ratio de la marge brute

2. Bénéfice net : ratio de la marge nette

3. Impôt : règle de trois

4. Charges d’exploitation : par différence

645 000 $ – 122 500 $ = 522 500

Encaisse 331 921 $ Comptes fournisseurs 456 296 $

1. Comptes clients : délai moyen de recouvrement des comptes clients

2. Stocks : rotation des stocks

3. Immobilisations : rotation des immobilisations

4. Total de l’actif : rotation de l’actif total

5. Encaisse : par différence

6. Comptes fournisseurs : ratio du fonds de roulement

7. Total du passif : ratio d’endettement

8. Hypothèque à payer : par différence

9. Avoir des actionnaires : par différence

De plus, il vous indique que la valeur des ratios de la marge brute et de