Pmo Multi-Projet Brianhobbs

Le PMO Multi-Projet:
Une Analyse Globale

Des Pratiques Actuelles.
Une étude préparée pour le

Project Management Institute
Par le
Dr Brian Hobbs
Université du Québec à Montréal,
Québec, Canada
Etude à propos des PMOs -1-

À Propos de l'auteur
J. Brian Hobbs, PhD, PMP est le Titulaire de la Chaire de recherche en gestion de

projet au département de management et technologie de l'École des sciences de
gestion, Université du Québec à Montréal (UQAM), Canada. Il est impliqué dans le
programme de Maîtrise en gestion de projet à UQAM depuis plus de 25 ans,
l'ayant aussi dirigé. Le programme est accrédité par le "Global Accreditation
Center" du PMI. Le Dr Hobbs, est un chercheur actif ainsi qu'un auteur prolifique
d'articles de recherche. Il est actif internationalement et reconnu dans les
communautés de gestion de projet professionnelles et scientifiques. Il a été
membre du "Members Advisory Group on Research" du PMI et récipiendaire du
Research Achievement Award en 2012.
L'auteur souhaite effectuer les remerciements suivants :
Les invitations à participer dans cette étude ont été relayées par le site web du PMI, et ont aussi
été distribuées à travers plusieurs réseaux de gestion de projet, incluant le PMI-Montréal
communauté de pratique sur les bureaux de projet, le Southern Ontario Chapter du PMI,
PMForum, ASAPM, et les firmes Human Systems International et Valence Ltd., en collaboration
avec les collègues de l'Université de Limerick en Irlande, de l'Université d'Athabasca au Canada,
de l'Université de Technologie de Sydney en Australie et de l'ESC-Lille en France. Merci à tous
ceux et celles dont la collaboration a rendu ce projet possible.

Avant-propos
Ce document représente un effort de recherche conséquent ainsi qu'une contribution à notre
compréhension de l'état actuel des PMOs multi projets globalement. Ce rapport est une
documentation factuelle des découvertes clefs, et certaines observations peuvent être utilisées
pour initier un dialogue efficace au sein de la communauté PMO professionnelle.
Les PMOs n'existent pas hors de tout contexte, ils s'imprègnent plutôt de la culture et du
contexte de leurs organisations respectives. En ce sens, il n'existe pas deux PMOs vraiment
identiques puisque chaque organisation est par elle-même unique. Il s'agit là d'une prise de
conscience importante, puisque tout guide futur à propos de l'implémentation et le maintien
de PMOs efficaces doit toujours considérer leur contexte organisationnel intrinsèque.
Une seconde observation est que quelques points communs existent, même s'ils sont aux deux
extrémités du spectre des possibilités. Ces "polarités" devraient aussi devenir la base du
dialogue des communautés professionnelles; elles sont :
- Le nombre de gestionnaires de projet au sein du PMO par opposition aux PMOs qui
n'incluent aucun gestionnaire de projet (Découverte clef 7)
- L'autorité de prise de décision du PMO par opposition au rôle de support uniquement
(Découverte clef 9)
- L'état de maturité ou d'immaturité de l'organisation (Découverte clef 14)
Derrière ces "polarités" le rapport identifie cinq groupes indépendants de fonctions pour le
PMO qui, encore une fois, sont présentées pour servir de base au dialogue. Ces groupes
représentent des éléments pour la mise en commun au travers de la myriade de types de
PMOs, mais ne sont alignés sur aucun type en particulier.
Ces groupes fonctionnels sont pleinement discutés dans la découverte clef 11. Ils sont :
Groupe 1 : Surveiller et contrôler la performance des projets

Groupe 2 : Développement des compétences et des méthodologies de gestion de projet
Groupe 3 : Gestion multi-projet
Groupe 4 : Gestion stratégique
Groupe 5 : Apprentissage organisationnel
Même s'ils représentent des points communs déterminés statistiquement d'après les données,
ils doivent être vus et interprétés à l'aune du contexte enveloppant de leur organisation
individuelle.
Le PMI espère que ce document stimulera les réflexions, le dialogue et les points de vue, de
manière à ce que les futures étapes pour créer une forme de recommandation
d'implémentation et de maintien de PMOs efficaces apparaissent évidentes.
Edwin J. Andrews, VMD, PhD

PMI Manager, Research

Table des matières
À propos de l'auteur et remerciements .................................................................................................................... 2
Avant-Propos ............................................................................................................................................................ 3
Table des matières ................................................................................................................................................... 5
Sommaire exécutif.................................................................................................................................................... 7
Introduction ............................................................................................................................................................. 9
Découvertes clefs en un coup d'œil ........................................................................................................................ 11
Découvertes clefs:
La Valeur des PMOs
1. Manque de consensus à propos de la valeur des PMOs ............................................................................ 12
Forme organisationnelle et caractéristiques descriptives

2. Consensus relatif sur le nom "Project Management Office" ...................................................................... 13
3. Nature solitaire des PMOs ........................................................................................................................ 15
4. Fermetures et restructurations fréquentes des PMOs .............................................................................. 16
5. Le temps d'implémentation des PMOs est de 24 mois .............................................................................. 17
6. Les mandats des PMOs couvrent un groupe sélectif ou la majorité des projets ........................................ 18
7. Les gestionnaires de projet au sein des PMOs: Tous ou aucun .................................................................. 19
8. Personnel de taille réduite pour la plupart des PMOs ............................................................................... 20
9. Des variations significatives quant à l'autorité de prise de décision .......................................................... 22
Rôles et Fonctions
10. Des rôles et fonctions hautement variés ................................................................................................... 23
11. Une structure fondamentale sous-tend une myriade de fonctions ........................................................... 26
12. Les PMOs à haute performance ne sont pas définis par une fonction en particulier ................................. 31
13. Les PMOs centralisés ont un mandat différent.......................................................................................... 32
Caractéristiques des PMOs à haute performance

14. Un groupe de caractéristiques associées à la performance ....................................................................... 33
15. L'expertise est essentielle à la performance du PMO ................................................................................ 36
16. Caractéristiques des PMOs perçus comme coûteux et inutiles .................................................................. 37
Variation avec le contexte

17. Pas de variation systématique selon le secteur économique, la région, la taille de l'organisation ou entre
les organisations privées et publiques ...................................................................................................... 38

Conclusions ............................................................................................................................................................ 40
Annexes.................................................................................................................................................................. 41

Sommaire exécutif
Les bureaux de projet (Project Management Offices - PMOs1) sont devenus une composante
importante des pratiques actuelles de gestion de projet. Cependant, beaucoup d’aspects
critiques des PMOs ne font pas l’unanimité. Puisque les référentiels du Project Management
Institute (PMI’s) sont basés sur le consensus, il est complexe pour l’Institut de produire un
standard lorsque les professionnels sont en désaccord.
L’objectif de ce rapport est de fournir une description réaliste des pratiques actuelles. Pour
parvenir à ce but, une enquête sur internet a été conçue dans le but de rassembler des données
descriptives sur les PMOs. Les questions furent formulées de manière à favoriser des
descriptions factuelles plutôt que des opinions. Chaque répondant devait décrire un PMO;
l’enquête a recensé les descriptions de 500 PMOs.
Le but du PMI à moyen terme est d’utiliser cette description comme point d’entrée à une liste
d’activités visant à améliorer la compréhension des PMOs. Idéalement, le PMI, dans un futur
indéterminé, réalisera un document basé sur un consensus global pour fournir un guide de mise
en place et de maintien des PMOs efficaces à l’ensemble de la profession.
Un PMO est une entité organisationnelle plutôt complexe; une description adéquate nécessite
que plusieurs caractéristiques différentes soient examinées. Les nombreux et divers aspects qui
ont été examinés lors de cette enquête sont regroupés dans l’un des quatre éléments centraux
suivants:
 Valeur
 Contexte organisationnel
 Forme et structure
 Rôles et fonctions
La découverte générale la plus significative est la grande variété et le manque de consensus sur
les points suivants:
 La valeur des PMOs
 La structure des PMOs
 Les fonctions recouvertes par leurs mandats.
Les résultats montrent que les structures, les rôles et la légitimité des PMOs varient
significativement d’une organisation à l’autre. La réalité des organisations entourant les PMOs
est complexe et diversifiée. Les organisations mettent en place un panel très diversifié de PMOs
pour adresser leurs besoins. Les organisations décident parfois d’inclure tous ou une partie de
1
NDT: L’acronyme PMO bien qu’anglais sera conservé pour la présente traduction.

leurs gestionnaires de projet dans leur PMO et parfois choisissent plutôt
Eléments clefs de les affecter ailleurs dans leurs structures. Le mandat d’un PMO peut
examinés couvrir la totalité des projets d’une organisation ou au contraire se
cantonner à une sélection de projets. Les organisations choisissent
 Valeur parmi une variété de rôles possible et de fonctions quand elles décident
 Contexte du mandat pour un PMO. Elles choisissent également entre donner au
organisationnel PMO un rôle de support avec peu ou pas d’autorité ou au contraire de
 Forme et lui conférer un pouvoir considérable de prise de décisions. Ces choix de
structure conception aboutissent à des PMOs de formes et fonctions variées.
 Rôles et
fonctions L’analyse des données de l’enquête n’a pas clairement identifié ce qui
détermine des structures et rôles des PMOs, ni finalement leur capacité
à générer de la valeur ajoutée au sein de l’organisation. L’analyse des
PMOs d’organisations de tailles différentes, provenant de régions et
d’industries différentes, n’a pas révélé de différence significative au
niveau de leur structure, de leurs rôles ou de leur performance. Il est
fort probable que les points clefs sont grandement liés à l’organisation
et aux dynamiques internes, à la stratégie, aux structures, aux
processus, à la culture et au jeu politique. Implémenter ou restructurer
un PMO est un changement organisationnel et les changements
organisationnels ont tendance à toucher de nombreuses parties de
l’organisation de nombreuses et souvent subtiles manières. La
restructuration organisationnelle est liée aux politiques et stratégies
organisationnelles. Un changement organisationnel aura un impact sur
les PMOs, leurs structures et leurs rôles au sein de l’organisation. De
manière similaire, implémenter et restructurer un PMO aura
inévitablement un impact sur l’organisation. Un processus d’évolution
conjointe se déroule, par lequel le PMO et le reste de l’organisation
interagissent et évoluent ensemble.
Le manque de consensus à propos de nombreux aspects critiques des

PMOs et le besoin de le construire sont des moteurs des prochaines
recherches sur le sujet. L’objectif du PMI est d’encourager et de donner
les moyens de développer la compréhension nécessaire pour fournir un
guide à la profession afin d’établir et maintenir efficacement des PMOs.

Introduction
L'objectif de ce document est de fournir une description réaliste de l'état actuel des
pratiques.
 Les bureaux de gestion de projet (PMOs) sont des entités importantes de la pratique
globale actuelle de la gestion de projet.
 Une enquête en ligne a été conçue afin de rassembler des données descriptives sur les
PMOs (plutôt que des opinions évaluatives). Chaque participant a décrit un PMO.
L’enquête recense 500 réponses utilisables pour les analyses plus poussées. L’enquête
était de portée mondiale.
 Il n’y a pas de consensus clair entre les praticiens à propos de ce qui devrait constituer
un PMO au sens générique du terme; c’est pourquoi le développement d’un standard
global ne peut pas être envisagé actuellement.
 L’objectif des résultats de l’enquête rapportés ici est de fournir à la profession l’état
actuel sur la pratique des PMOs, de manière à stimuler le dialogue nécessaire au
développement de lignes directrices permettant à la profession de mettre en place et
faire vivre efficacement des PMOs.
 Afin de raffiner la définition de PMO admise (PMBOK® Guide) comme étant soit un
PMO mono-projet ou multi-projet, l’étude se focalise exclusivement sur les PMOs multi-
projet, définis ici par:
 Une entité organisationnelle:
 Qui remplit plusieurs rôles ou fonctions
 Relatifs à un groupe de projets
 Qui peut ou non être dénommé PMO.
Valeur
 La valeur des PMOs pour les organisations a été évaluée en déterminant:
 Le degré de consensus sur la valeur du PMO au sein de l’organisation
 Ce qui caractérise les PMOs performants ou contre-performants.
Répondants par Région Répondants par Répondants par
Non
Géographique lucratif
Secteur rôle organisationnel
Autres
3%
10%
Consultants
Autre
8%
15%
Gest. de
Canada Publi Exécutifs et projet
Europe c
43% autres gest. 38%
16% 37% Privé 10%
60%
Etats- Gest. de
Unis Professionnels PMO
26% dans des PMOs 23%
11%

Contexte organisationnel
 Un PMO n’est pas une entité isolée; il s’agit plutôt d’une fonction intégratrice dans une
organisation et est perçu comme une entité importante dans la pratique de la gestion
de projet.
 Pour comprendre le PMO, le contexte organisationnel doit être défini:
 Secteur économique
 Public ou privé
 Taille de l’organisation
 Nombre, taille et durée des projets.
 Niveau de maturité organisationnelle en gestion de projet
 Pourcentage de ressources sous la responsabilité du même supérieur que le
gestionnaire du PMO, ou opérant en mode matriciel à travers l’organisation
 Clients internes ou externes des projets
 Nombre de clients impliqués
 Niveau de support de l’organisation
 Culture organisationnelle liée au PMO.
Forme et structure
 Une description adéquate de la manière dont un PMO est mis en place nécessite
l’évaluation de plusieurs dimensions:
 Nombre d’employés du PMO.
 Pourcentage de projets compris dans le mandat du PMO
 Pourcentage de gestionnaires de projet intégrés au PMO
 Âge du PMO
 Niveau d’autorité en termes de prise de décision du PMO
 Emplacement structurel du PMO au sein de l’organisation
 Relation avec d’autre(s) PMO(s)
Rôles et Fonctions
 Quel est le mandat du PMO au sein de l’organisation? Cette enquête a identifié 27
fonctions habituellement assignées aux PMOs.
Analyse
 Le portrait des PMOs, dressé ici, est basé sur la description de variables de chacun des 4
éléments clefs: « contexte organisationnel », « valeur », « forme et structure » et « rôles
et fonctions ». L’analyse a également identifié les relations entre les variables et les
perceptions de la valeur des PMOs.
Etude à propos des PMOs - 10 -

Découvertes clefs en un coup d'œil
L’enquête documente qu’il y a une grande variété et plus particulièrement un manque de
consensus au sujet de:
 La valeur des PMOs
 La structure des PMOs
 Les fonctions inclues dans leurs mandats.
 La Valeur des PMOs

1. Manque de consensus
 Forme organisationnelle et caractéristiques descriptives
2. Consensus relatif au sujet du nom "Project Management Office"
3. Nature solitaire des PMOs
4. Fermetures et restructurations fréquentes des PMOs
5. Le temps d'implémentation des PMOs est de 24 mois
6. Les mandats des PMOs couvrent un groupe sélectif ou la majorité des projets
7. Les gestionnaires de projet au sein des PMOs: tous ou aucun
8. Personnel de taille réduite pour la plupart des PMOs
9. Des variations significatives quant à l'autorité de prise de décision
 Rôles et Fonctions
10. Des rôles et fonctions hautement variés
11. Une structure fondamentale sous-tend une myriade de fonctions
12. Les PMOs à haute performance ne sont pas définis par une fonction en
particulier
13. Les PMOs centralisés ont un mandat différent
 Caractéristiques des PMOs à haute performance
14. Un groupe de caractéristiques associées à la performance
15. L'expertise est essentielle à la performance du PMO
16. Caractéristiques des PMOs perçus comme coûteux et inutiles
 Variation avec le contexte
17. Pas de variation systématique selon le secteur économique, la région, la taille
de l'organisation ou entre les organisations privées et publiques
Chacune des découvertes clefs est présentée en détail dans les pages suivantes. Les détails de
la méthodologie sont fournis en annexe avec les données démographiques. Le PMI espère que
cette analyse stimulera le dialogue et le débat nécessaires pour potentiellement fournir un
forum au développement de lignes directrices pour la profession en vue d’établir et de
maintenir efficacement les PMOs.

Une réalité Découvertes clefs
encore plus
sombre La Valeur des PMOs
Une enquête de ce DECOUVERTE CLEF 1: Il y a un manque de consensus au sujet de la
type a un biais positif,
valeur des PMOs.
et plus
particulièrement sur  50% des PMOs sont valorisés par leurs organisations
des questions  Les autres 50% sont remis en question
évaluatives comme  Le verre est à moitié vide ou à moitié plein lorsque l’on vient à parler de
celle-ci. Les personnes la légitimité des PMOs
suffisamment
intéressées pour
répondre tendent à À la question, “Est-ce-que l’existence ou la Est-ce-que l’existence
pertinence du PMO a été remise en question ou la pertinence du
avoir une attitude
PMO a été remise en
positive au sujet de sérieusement ces dernières années ? ” 58% des
question
l’enquête. Celles qui répondants ont indiqué que l’existence et la pertinence sérieusement ces
sont défavorables ou de leur PMO n’a pas été remise en cause. Il peut donc dernières années ?
fortement opposées être conclu que ces PMOs ont des résultats conformes
préfèrent en général aux attentes de l’organisation. D’un autre côté, 42%
ne pas répondre. des PMOs ne le sont pas et sont de ce fait moins
légitimes au sein de leur organisation. Yes
Dans cette étude, il y
No 42%
a un biais positif
58%
supplémentaire induit
La performance d’un PMO est multidimensionnelle.
par le fait que les
organisations ayant
Un faible nombre de mesures de performance ont été
fermé leur PMO ou utilisées dans cette enquête. Elles étaient toutes
ayant décidé de ne hautement corrélées avec la mesure globale de la
pas l’implémenter “pertinence et légitimité du PMO". Ces importantes corrélations
n’ont pas répondu à indiquent que la mesure globale recouvre beaucoup d’aspects de la
ce questionnaire. La performance d’un PMO.
portée de ce biais est
difficile à estimer, Un manque de consensus de la communauté de gestion de projet est
mais il est raisonnable clairement identifié. Environ la moitié des PMOs sont perçus comme
de supposer pertinents et créant de la valeur ajoutée dans leur contexte
qu’environ la moitié
organisationnel. Ce niveau de support marqué des PMOs, combiné au
des organisations sont
suffisamment grand nombre de PMOs existants, souligne l’importance des PMOs
critiques des PMOs dans le cadre de la pratique actuelle de la gestion de projet. D’un
pour décider de ne autre côté, la pertinence et la valeur des PMOs sont remises en
pas les implémenter, questions aussi fréquemment. Le PMO est-il une bonne pratique ?
ou envisager Environ la moitié de la communauté de gestion de projet répond
sérieusement de les “oui,” et l’autre semble dire “non.” Le verre est à moitié plein ou à
fermer ou encore de moitié vide, selon le point de vue.
changer de manière
significative le leur.

Les sections suivantes sont dévolues à une meilleure compréhension de la variabilité des PMOs
en pratique :
 Les résultats de l’analyse des structures et fonctions des PMOs sont présentés via les
découvertes clefs de 2 à 13.
 Une fois cette variabilité de structures et fonctions discutée, les découvertes clefs de
14 à 16 présentent les caractéristiques des PMOs associées à la performance ainsi
que la présente découverte clef 1.
Forme organisationnelle et caractéristiques descriptives

DECOUVERTE CLEF 2: Il existe un consensus relatif au sujet du nom
“Project Management Office".
D'après les entités décrites dans l'enquête

 Les PMOs ont une grande variété de noms
 Bien que le consensus ne soit pas absolu à propos du nom, seul l’un
ressort comme étant utilisé très fréquemment.
 59% sont nommés “Project Management Office” ou “PMO”  L’étiquette “Project
Management
Office” n’est pas un
La majorité des entités décrites dans cette étude sont nommées “Project bon indicateur de ce
Management Offices.” Cependant, beaucoup de ces entités que sont ou font les
organisationnelles sont dénommées de manière variée. La distribution de ces entités.
noms est présentée dans la table ci-dessous:  “Project
Management
Noms des entités organisationnelles Office” et “Program
Management
NAME PERCENTAGE Office” ne sont pas
Project Management Office (bureau de gestion vraiment différents
59%
de projet) dans leur structure
Nom contenant le terme “projet” et globalement ou leur rôle.
similaire à “project management office », par 4%  Un “Project Office”
exemple « département projet » gère souvent de
Bureau de support de projets 7% multiples projets.
Bureau de projets 2%
Bureau de gestion de programme 12%
Centre d’excellence 2%
Aucun nom 2%
Autre (une grande variété de noms ne
12%
dépassant pas 1%)

Project Office (Bureau de projet): Le nombre d’entités portant le nom “bureau de projet”
(Project Office) est certainement bien plus important que ces résultats ne le démontrent.
Cette étiquette est souvent utilisée pour nommer des entités en charge de la gestion d’un
seul grand projet. Les instructions de l’enquête ont demandé spécifiquement aux
répondants de ne pas prendre en compte ce type d’entité. L’examen des 2% de réponses
décrivant ces entités indique qu’il s’agit bien d’entités multi-projets similaires à celles
nommées PMO. Elles ont donc été incluses dans l’échantillon.
Program Management Office (Bureau de gestion de programmes): Un total de 12% des

réponses font référence à des entités nommées “Program Management Offices.” Ce
groupe de réponses a été comparé à celui regroupant le nommage “Project Management
Offices“ et aucune différence statistiquement significative n’a été trouvée entre les deux.
La fonction de gestion de programmes est marginalement plus importante pour ceux
étiquetés « Program Management Office ». La gestion de programmes fait très souvent
partie du rôle des PMO indépendamment de l’étiquetage « Projet » ou « Programme ».
L’analyse qui suit est cependant basée sur l’échantillon intégral, incluant les bureaux de
projet et programme. Référez-vous aux découvertes clefs 10 et 11 pour les données sur
l’importance de la fonction de gestion de programme.
Aucun nom: De manière intéressante, 2% des réponses décrivent des entités qui existent
dans leur organisation, mais qui n’ont pas de dénomination officielle, et donc, qui
n’apparaissent pas dans les organigrammes organisationnels. Il est très plausible que ces
entités ont été créées pour remplir un besoin réel, mais que leur existence n’a pas encore
été officialisée. Il est aussi plausible qu’à cause d’un précédent échec à créer un PMO, ou
autre raison, certains PMOs font profil bas.
Bien que la majorité des entités dans cette enquête soient nommées “PMOs”, en
pratique, un vaste champ de nommages est actuellement utilisé. Dans beaucoup de cas,
les noms ne différencient pas clairement les PMOs.

DECOUVERTE CLEF 3: La plupart des PMOs sont de nature solitaire.
 Les PMOs peuvent être localisés dans différentes parties de l’organisation.

 La plupart des PMOs (78%) sont les seules entités de ce type dans leur
organisation ou ne sont pas liés à d’éventuels autres PMOs.
 Cependant, dans 22% des cas, le PMO est lié à au moins un autre PMO dans
la même organisation. Afin de comprendre ce dernier groupe, il faudra une
enquête des groupes de PMOs et des relations entre leurs mandats.
Chaque réponse de l’étude a décrit un PMO en particulier. Cependant, les PMOs  53% des
peuvent être placés dans de différents endroits de la structure de l’organisation, et organisations ont
seulement un PMO
certaines organisations en ont plusieurs. La table suivante présente la classification
(lignes 1 + 2).
d’un PMO dans l’échantillon. Ces données peuvent être recoupées de différentes
 78% des PMOs
manières afin d’explorer différents aspects à propos du nombre et de la localisation opèrent
des PMOs. indépendamment
d’autres PMOs
Classification des PMOs (lignes 1, 2 + 3).
LOCALISATION DANS L’ORGANISATION POURCENTAGE  22% des PMOs sont
1 Un seul PMO central 30% organisés de
manière
2 Un seul PMO localisé dans une unité d’affaires, 23% hiérarchique ou en
fonctionnelle ou régionale réseau (lignes 4 +
3 PMO localisé dans une unité d’affaires, fonctionnelle ou 25% 5).
régionale; pas de relation avec un PMO central  38% des PMOs sont
centraux (lignes 1
4 PMO central dans une hiérarchie de PMOs liés 8% + 4).
5 Une hiérarchie de PMOs liés. Ce PMO est localisé dans 14%  62% des PMOs sont
une unité d’affaires, fonctionnelle ou régionale et est localisé dans une
unité d’affaires,
relié à un PMO central
fonctionnelle ou
Comme attendu, les plus petites organisations (moins de 1 000 employés) ont régionale (lignes 2,
moins de chance d’avoir plusieurs PMOs; 77% en ont un seul. Cependant, même 3 + 5).
pour des organisations plus grandes de plus de 10 000 employés, seules 30%
indiquent avoir plusieurs PMOs liés. C’est pourquoi, même dans de grandes
organisations, le PMO autonome semble être la norme.
Chacune des situations décrites dans la table ci-dessus et chacun des différents regroupements
met en valeur des manières variées de décrire et analyser la localisation des PMOs au sein de
l’organisation. C’est l’un des aspects de la variété constatée des PMOs dans différentes
organisations.
Les caractéristiques du PMO centralisé sont examinées avec la découverte clef 13.

DECOUVERTE CLEF 4: Les fermetures et restructurations des PMOs sont
fréquentes.
 17% des PMOs ont plus de 5 ans d’existence.

 54% ont 2 ans ou moins d’existence.
 Les PMOs sont fréquemment fermés ou restructurés, ce qui est compatible
avec le fait que beaucoup sont remis en question
Les PMOs sont devenus populaires à partir du milieu des années 1990s. Aussi
paradoxalement que cela puisse paraître, la plupart des PMOs actuellement existants sont des
créations récentes. La figure ci-dessous montre la distribution de l’âge des PMOs de
l’échantillon. Plus de la moitié des PMOs en activité ont été créés ces deux dernières années.
Deux phénomènes sont à l’œuvre pour arriver à cette situation :
 Les nouveaux PMOs sont créés à une vitesse relativement élevée.
 Les PMOs sont fermés ou radicalement reconfigurés aussi rapidement.
Distribution de l’âge des PMOs
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
1 an ou moins de 1 à 2 ans de 3 à 5 ans plus de 5 ans
Tel que démontré dans la découverte clef 1, environ la moitié des PMOs actuels sont remis en
question au niveau de leur pertinence ou de leur existence. Leur existence souvent précaire
explique leurs restructurations ou fermetures fréquentes, ce qui a amené à une population
dominante de jeunes PMOs. Dans ce contexte, un PMO a souvent peu de temps pour
démontrer sa capacité à apporter de la valeur.

DECOUVERTE CLEF 5: Le temps d’implémentation d’un PMO est de 6 à 24
mois.
 Dans la plupart des cas, les réponses montrent que le temps consacré à
l’implémentation d’un PMO variait de 6 mois à 2 ans.
Temps passé à implémenter un PMO
40% Le PMO sera-t-il

35%
complètement
implémenté
30% avant d’être
25% remis en
20% question ou
restructuré ?
15%
10%
5%
0%
moins de 6 mois de 6 mois à 1 an de 1 à 2 ans de 2 à 3 ans Plus de 3 ans
Le temps consacré à l’implémentation d’un PMO est présenté dans le graphique ci-
dessous. Dans 63% des cas considérés, un PMO prend entre 6 mois et 2 ans à être
implémenté. Dans seulement 16% des cas, cette durée était inférieure à 6 mois.
Cette découverte indique que beaucoup de PMOs sont fermés ou restructurés avant
leur implémentation complète : un autre signe de la situation précaire dans laquelle
les PMOs existent.

DECOUVERTE CLEF 6: Le mandat d’un PMO couvre soit une sélection de
projets, soit la vaste majorité des projets.
 La majorité des PMOs sont dans l’une ou l’autre des situations extrêmes
d’avoir soit la vaste majorité des projets de l’organisation dans leur mandat,
ou au contraire une sélection de projets.
 Une minorité se trouve entre ces deux situations.
 C’est l’une des caractéristiques sur lesquelles les PMOs varient le plus.
Les découvertes clefs 6 et 7 explorent la problématique de la proportion de projets et de

gestionnaires de projet alloués à un PMO. Pour comprendre la réalité de la situation, il
faut d’abord déterminer ce qui constitue le jeu complet des projets et des gestionnaires
de projet possibles. L’information sur la localisation des PMOs présentée en découverte
clef 3 montre que 62% des PMOs sont localisés dans des unités d’affaires,
fonctionnelles, ou régionales. Par conséquent, il a été demandé aux répondants de se
focaliser sur des projets et des gestionnaires de projet présents dans l’unité
organisationnelle dans laquelle le PMO est actif,” statuant explicitement qu’il pouvait
s’agir de l’organisation complète, une division, un département ou toute autre partie de
l’organisation. La proportion de projets dans le mandat d'un PMO est présentée ci-
dessous.
Pourcentage de projets dans le mandat d’un PMO

40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
moins de 20% de 21 à 40% de 41 à 60% de 61 à 80% Plus de 80%
Le thème commun au travers des résultats liés à la structure d’un PMO est la grande
variabilité de la conception organisationnelle. La variation entre les PMOs comme le
pourcentage de projets relevant de leurs mandats est extrême. La distribution est
quasiment bipolaire, avec davantage de PMOs à chaque extrême qu’au centre. Il n’est
donc pas surprenant que les PMOs aient des mandats organisationnels si différents !

DECOUVERTE CLEF 7: Tous ou aucun gestionnaire de projet sont affectés à la
majorité des PMOs.
 La variation à propos du pourcentage de gestionnaires de projet affectés à un PMO est

encore plus extrême, à tel point que dans la majorité des cas soit 100%, soit 0% des
gestionnaires de projet sont dans un PMO.
 Ce sont deux situations très différentes menant à des rôles dans la gestion de projet
très différents pour le PMO.
Le pourcentage de gestionnaires de projet dans le PMO est montré ci-dessous. Notez bien
l’échelle, qui isole les réponses extrêmes “tous” et “aucun.” La majorité des PMOs relevant
d’une de ces deux situations. Dans un cas, le PMO a la responsabilité d’encadrer tous les projets
de l’organisation. Dans l’autre, il ne dispose d’aucun gestionnaire de projet et n’est responsable
d’aucun projet. Comme attendu, il y a une forte corrélation entre le pourcentage de projets et
le pourcentage de gestionnaires de projet (p=0.000).2 Dans le cas où tous les gestionnaires de
projet sont dans le PMO, l’activité du PMO doit être dominée par les actions requises pour
gérer tous ces projets et leurs gestionnaires. Dans le cas où aucun gestionnaire de projet n’est
dans le PMO, les activités de PMO doivent être dominées par d’autres fonctions.
Pourcentage de gestionnaires de projet dans le PMO

40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
moins de 20% de 21 à 40% de 41 à 60% de 61 à 80% Plus de 80%
La présence ou l’absence de gestionnaire de projet au sein des PMOs les divisent en deux types
radicalement différents. Ces deux extrêmes correspondent à des PMOs avec responsabilités
dans la gestion active des projets affectés à leurs gestionnaires de projet et des PMOs ayant
une fonction strictement dédiée au support, deux réalités très différentes.
2
Les associations statistiques sont reportées en utilisant le format p=0.000, qui définit la probabilité d’être incorrect
en affirmant qu’une association statistique existe. Dans ce cas, la probabilité d’erreur est inférieure à 1 sur 1 000.
C’est une relation très forte.

Le personnel d’un DECOUVERTE CLEF 8: La plupart des PMOs ont très peu de personnel.
PMO est un coût de
gestion
 L’essentiel des PMOs ont très peu de personnel hormis les gestionnaires de
supplémentaire et
les organisations
projet.
sont souvent peu  La problématique du surcoût est capitale pour les PMOs. Cela créée une
enclines à mettre situation paradoxale où le PMO doit assumer beaucoup de fonctions avec très
en place de peu de ressources.
nouvelles dépenses
de gestion. Les données présentées dans le graphique ci-dessous concernent les ressources
autres que gestionnaires de projet, en incluant le responsable du PMO.
Personnel des PMOs excluant les gestionnaires de projet (équivalents plein-

temps)
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
1 ou moins de 2 à 3 de 4 à 7 de 8 à 12 de 13 à 18 plus de 18
Comme nous pouvons le constater à la lecture des données de ce graphique, la vaste

majorité des PMOs disposent de très peu de ressources hormis les gestionnaires de
projet:
 59% disposent de 2 à 7 personnes.
 Il y a moins de dispersion entre la population de PMOs considérant la taille de leur
personnel que dans la plupart des autres variables décrivant leur structure.
Cependant, une minorité significative existe (16%) avec une seule personne,
souvent à temps partiel, affectée à un PMO.
 De l’autre côté du spectre des réponses, 25% disposent de plus de 8 personnes.
Une analyse de régression a été menée pour identifier les variables de l’étude qui
fournissent la meilleure explication des variations de taille de personnel. Cette
analyse a révélé que 4 variables expliquent 26% de ces variations. Étant donné la
grande variance et l’importance du nombre de variables de cette étude,
l’identification de seulement quatre variables pouvant expliquer une telle variance
est un résultat significatif. Les variables sont la taille des projets, le nombre de
projets, le nombre total de fonctions dans le mandat d’un PMO, et la taille de

l’organisation. Ces quatre variables sont évidemment liées à la somme de travail à
accomplir. Il n’y a rien de surprenant.
Une partie de l’explication quant à la taille du personnel d’un PMO peut être trouvée dans la
rationalité économique inhérente aux organisations. Ce personnel est du surcoût de gestion, et
les organisations sont vraiment peu enclines à créer des dépenses supplémentaires de gestion.
Tel que discuté lors de la découverte clef 1, à propos de la valeur des PMOs, beaucoup de PMOs
sont remis en question dans leur contexte organisationnel, et les coûts qu’ils impliquent et leur
rapport valeur / coût sont les problématiques capitales auxquelles ils font souvent face.
L’analyse n’a révélé aucune relation statistiquement significative entre la taille du personnel
des PMOs, hors gestionnaires de projet, et les mesures de performance. Cela peut indiquer que
les PMOs de plus grande taille effectuent davantage de travail et peuvent être perçus comme
apportant de la valeur dans le contexte de l’organisation. Comme nous le discuterons à
l’occasion de la découverte clef relative aux fonctions d’un PMO, le nombre de fonctions dans
leur mandat est considérable. Cela peut créer une situation quelque part paradoxale ou le PMO
est censé gérer de nombreuses fonctions avec peu de ressources.
La plupart des PMOs ont peu de personnel hormis les gestionnaires de projet. Comme
attendus, les plus grands PMOs sont trouvés dans les plus grandes organisations et ont des
mandats qui couvrent le plus de fonctions, pour des projets plus grands. Le personnel du PMO
est souvent perçu comme un coût de gestion supplémentaire, ce que les organisations sont peu
enclines à autoriser ou maintenir.

DECOUVERTE CLEF 9: L’autorité pour la prise de décision d’un PMO varie
significativement.
 Un nombre significatif de PMOs n'a soit aucune autorité soit un poids

important quant à la prise de décision
La distribution de l'autorité de prise de décision est proche d'une distribution normale

avec une très grande variance, comme le montre le graphique ci-dessous.
Autorité de prise de décision des PMOs

35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
pas d'autorité peu d'autorité un peu d'autorité autorité autorité très
considérable significative
Beaucoup de PMOs sont dans un rôle passif ou de support, avec peu ou pas d'autorité
de prise de décision alors que d'autres ont une autorité considérable pour décider
d'allouer des ressources, définir les priorités, ou encore initier, changer ou annuler des
projets. Il s'agit de deux rôles organisationnels très différents, illustrant la grande
variété de rôles que les diverses organisations assignent à leurs PMOs.

Rôles et Fonctions
DECOUVERTE CLEF 10: Les PMOs remplissent des rôles très variés
et exécutent un très vaste ensemble de fonctions.
Les mandats des PMOs couvrent un large ensemble de rôles et exécutent

un large ensemble de fonctions:
 L'enquête a identifié 27 fonctions, dont l'importance relative varie
considérablement.
 Toutes les fonctions sont importantes pour au moins 22% des
PMOs.
Vingt-sept fonctions qui sont fréquemment incluses dans les mandats des
PMOs ont été identifiées dans l'enquête. Le rôle de “gérer des projets” a été
exclu de cette liste. Comme évoqué ci-dessus, beaucoup de PMOs ont un
nombre significatif de gestionnaires de projet, alors que d'autres n'en ont
aucun. Un effort considérable a été investi pour produire et valider cette liste
au moyen de revues de littérature, de tests antérieurs à l'étude et en
demandant aux répondants d'identifier des rôles ou fonctions supplémentaires
ne figurant pas dans la liste.
Les répondants ont indiqué l'importance de chacune de ces fonctions pour leur
PMO sur une échelle de 1 (pas important du tout) à 5 (très important). La table Les PMOs remplissent
suivante montre le pourcentage de PMOs pour lesquels toutes les fonctions beaucoup de rôles ou
ont été évaluées à soit 4 (d'importance considérable) ou 5 (importance très fonctions différentes
significative). dans diverses
organisations. Les
termes “rôle” et
“fonction” sont utilisés
pour identifier le
contenu du mandat du
PMO dans
l'organisation. Ils sont
utilisés de façon
interchangeable.

21 sur 27 Fonctions des PMOs en ordre décroissant d'importance
sont % DES PMOS LA
importantes FONCTION DU PMO CONSIDERANT
IMPORTANTE
pour au
moins 40% Informer la hiérarchie du statut des projets 83%
des PMOs Développer et implémenter une méthodologie standardisée 76%
Surveiller et contrôler la performance des projets 65%

Développer la compétence du personnel, en incluant les
65%
formations
Implémenter et utiliser le système d'information projet 60%
Conseiller la hiérarchie 60%
Coordonner les projets 59%
Développer et maintenir le tableau de bord des projets 58%
Promouvoir la gestion de projet au sein de l'organisation 55%
Surveiller et contrôler la performance du PMO 50%
Participer dans la planification stratégique 49%
Parrainer les gestionnaires de projet 49%
Gérer un ou plusieurs portefeuilles 49%
Identifier, sélectionner et prioriser les nouveaux projets 48%
Gérer les archives des documentations des projets 48%
Gérer un ou plusieurs programmes 48%
Conduire des audits de projets 45%
Gérer les interfaces avec les clients 45%
Fournir un jeu d'outils sans effort de standardisation 42%

Effectuer des tâches spécialisées pour les gestionnaires de
42%
projet
Allouer les ressources entre les projets 40%
Conduire les revues post-projet 38%

Implémenter et gérer une base de données de leçons
34%
apprises.
Implémenter et gérer une base de données de risques 29%
Gérer les bénéfices 28%
Conduire des analyses de l'environnement et du réseau 25%

Recruter, sélectionner, évaluer et déterminer les salaires des
22%
gestionnaires de projet

Dans l'esprit de beaucoup de professionnels, les PMOs sont associés à des fonctions ou rôles
particuliers. Il n'est pas rare d'entendre des déclarations telles que, “Un PMO est une entité qui
développe et implémente une méthodologie de gestion de projet standardisée.” La table ci-
dessus confirme que 76% des PMOs sont très impliqués dans cette fonction. Mais définir les
PMOs en les associant à une fonction ou un groupe de fonctions particulier n'est pas en ligne
avec la réalité des organisations.
Les membres de la communauté de gestion de projet reconnaissent facilement la plupart des

fonctions décrites ici. Cependant, certaines fonctions ne sont devenues fréquentes que très
récemment. La gestion de programme (48%) et la gestion de portefeuille (49%) sont montrées
comme très importantes malgré le fait qu'elles n'aient fait l'objet de beaucoup d'attention que
très récemment avec le développement de “la gestion de projet organisationnelle ou
d'entreprise ”, et la récente publication par le PMI de nouveaux référentiels pour la gestion des
programmes et portefeuilles. La gestion des bénéfices (28%) est un phénomène encore plus
récent dans la communauté des gestionnaires de projet et la littérature. Beaucoup de membres
de la communauté sont encore peu familiers avec cette pratique, ce qui peut expliquer que
cette fonction est encore peu présente dans les mandats des PMOs.
Il peut sembler surprenant que 50% des PMOs considèrent que surveiller et contrôler la
performance du PMO lui-même est important. Cependant, c'est compatible avec, et
probablement une conséquence du fait que la valeur des PMOs et la justification de leurs
dépenses sont souvent étudiées et remises en question. Beaucoup de PMOs sont sous la
pression de justifier leur existence et démontrer leur rapport bénéfice / coût. De plus, certains
PMOs surveillent leur propre performance dans un but d'amélioration continue et
d'apprentissage organisationnel.
L'intégralité des 27 fonctions est importante pour un nombre significatif de PMOs, et 21 sur 27
sont importantes pour au moins 40% des PMOs. Ce résultat illustre encore l'extrême variété
constatée entre les différents PMOs et leurs organisations et la difficulté à fournir une
description simple et précise de ce que sont les PMOs et quels sont leurs rôles.

DECOUVERTE CLEF 11: Une structure fondamentale sous-tend la
Gérer 27
myriade de fonctions remplies par les PMOs.
fonctions est
fastidieux.  Certaines fonctions sont logiquement et statistiquement
Identifier des associées ensemble:
groupes de  Le regroupement révèle la structure qui sous-tend les fonctions
fonctions des PMOs.
simplifie  Identifier les groupes naturels de fonctions, réduit la variabilité
nettement la de 27 à 8, rendant ainsi la liste nettement plus gérable.
conception, la
refonte, la
Le regroupement peut être défini conceptuellement par l'identification
description et
l'analyse des des pratiques qui sont liées logiquement. Par exemple, informer la
PMOs. hiérarchie du statut des projets présuppose que la performance des
projets soit surveillée, ce qui peut être fait le mieux avec un système
d'information de gestion de projet et un tableau de bord des projets. Ces
fonctions sont donc logiquement liées. On pourrait s'attendre à ce que les
PMOs remplissant l'une de ces fonctions aient tendance à remplir les
autres.
Cette tendance à remplir les fonctions par groupe peut aussi être
identifiée et mesurée au moyen d'associations statistiques. Une analyse
factorielle a été utilisée pour identifier ces groupes. Les fonctions
Les groupes de regroupées via l'analyse factorielle sont statistiquement étroitement
fonctions sont associées et statistiquement indépendantes des autres fonctions ou
présentés par groupes de fonctions. Ces groupes indépendants constituent les
ordre
dimensions de la structure fondamentale qui les sous-tend. L'analyse
décroissant de
factorielle a identifié les groupes de fonctions suivants:
l'importance
moyenne de  Les 5 groupes recoupent 24 des 27 fonctions
leurs fonctions  Les 3 fonctions restantes sont importantes, mais non liées ni
composantes, statistiquement, ni conceptuellement à des groupes ou entre elles.
ramenée à une  Ce regroupement de fonctions a donc permis la réduction de la liste de
échelle de 1 à 5. 27 à 8: 5 groupes indépendants et 3 fonctions isolées.
L'importance
moyenne de Groupe 1: Surveiller et contrôler la performance des projets (3.82)
chaque groupe
est indiquée Le groupe de fonctions liées à la surveillance et au contrôle de la
entre performance des projets est le groupe le plus important. Ce groupe inclut
parenthèses. Au
la surveillance, le contrôle, la diffusion de l'information de performance
sein de chaque
des projets ainsi que la gestion des outils informatiques pour exécuter ces
groupe, les
fonctions sont tâches. Les PMOs avec ces fonctions fournissent les informations dont les
présentées par gestionnaires ont besoin pour maintenir la visibilité et le contrôle de la
ordre performance des projets sous leur responsabilité. Ce faisant, le PMO
décroissant supporte les fonctions de gouvernance de projets. La corrélation de ces
d'importance. fonctions a été discutée ci-dessus:

 Informer la hiérarchie des statuts des projets.
 Surveiller et contrôler la performance des projets.
 Implémenter et utiliser le système de gestion de projets.
 Développer et maintenir le tableau de bord des projets.
Groupe 2: Développement des compétences et méthodologies de gestion de projet (3.54)
Le groupe de fonctions plus traditionnellement associé aux PMOs inclut les fonctions ayant
rapport aux outils et méthodologies ainsi qu'au développement des compétences. Ce groupe
est composé des fonctions suivantes :
 Développer et implémenter une méthodologie standard.
 Promouvoir la gestion de projet au sein de l'organisation.
 Développer la compétence du personnel, incluant les formations.
 Parrainer les gestionnaires de projet.
 Fournir un ensemble d'outils sans effort de standardisation.
Le développement et l'implémentation d'outils et méthodologies, la prise en charge de

formations ainsi que le parrainage sont les fonctions que beaucoup de gens associent aux
PMOs. Le PMO doté de ces fonctions est souvent dans le rôle de promouvoir l'utilisation de la
méthodologie, le développement des compétences ou plus généralement la gestion de projet.
L'étude a montré que ces fonctions sont plus importantes pour les PMOs localisés
centralement.
Groupe 3: Gestion Multi-Projets (3.23)
Certains PMOs ont le mandat de gérer des jeux entiers de projets de

Chaque groupe a
manière coordonnée. Gérer des jeux entiers de projets implique
été examiné afin de
fréquemment la gestion de programmes ou portefeuilles. Ces derniers
s'assurer qu'il était
sont devenus des aspects importants de la gestion de projet, ce que intrinsèquement
traduit l'identification des domaines projets, programme et portefeuille consistant en
dans OPM3® et la publication de référentiels sur la gestion de termes pratiques et
programmes et de portefeuilles en 2006. La coordination des conceptuels.
interdépendances au sein des programmes et des portefeuilles est un
problème central de la gestion multi-projets, comme nous pouvons le
constater à la lecture des fonctions de ce groupe:
 Coordonner les projets entre eux.
 Identifier, sélectionner et prioriser les nouveaux projets.
 Gérer un ou plusieurs portefeuilles.
 Gérer un ou plusieurs programmes.
 Allouer les ressources entre les projets.
Groupe 4: Gestion stratégique (3.06)

Il y a eu une tendance depuis quelques années pour la gestion de projet en général, et pour les
PMOs en particulier, à devenir plus impliqués avec les problèmes d'alignement stratégique et à
devenir plus étroitement liés avec la hiérarchie. L'analyse factorielle a
révélé que le groupe de fonctions suivantes liées à la gestion
stratégique constitue une des dimensions qui sous-tend aux rôles des
Le rôle des PMOs PMOs :
dans l'apprentissage
 Conseiller la hiérarchie.
organisationnel est
plus important que  Participer à la planification stratégique.
ce groupe de  Gérer les bénéfices.
fonctions ne  Réseautage et activités de veille.
l'indique. Quelques
fonctions du L'implication dans ces fonctions amène la gestion de projet et le PMO
“Groupe 2: plus proche de la hiérarchie. Le réseautage et les activités de veille
Développement de sont utilisés pour rester informé des développements en cours de
Compétences et manière à donner des conseils actualisés à la hiérarchie. Cette étude
Méthodologies de a montré que ces fonctions sont plus importantes pour les PMOs
Gestion de Projet” y localisés centralement.
sont directement
liées. Le Groupe 5: Apprentissage organisationnel (3.00)
développement
d'outils, de L'apprentissage organisationnel est un sujet très important dans la
méthodes et de littérature relative à la gestion, ainsi que dans les pratiques des
compétences est dernières années. Certains PMOs sont activement impliqués dans
basé sur
l'apprentissage organisationnel au travers du groupe de fonctions
l'apprentissage
organisationnel. La
suivant:
fonction d'analyse  Surveiller et contrôler la performance du PMO.
dans le groupe de  Gérer les archives de documentation des projets.
fonctions lié à la  Conduire les revues post-projets.
gestion stratégique  Conduire les audits des projets.
en est également un  Implémenter et gérer les bases de données de leçons apprises
outil. Ces fonctions  Implémenter et gérer les bases de données de risques
sont liées à
l'apprentissage Les quatre dernières fonctions de ce groupe sont très directement
organisationnel des
liées à l'apprentissage organisationnel. L'examen de la liste des 27
deux manières:
fonctions et de leur importance relative fournie dans la discussion
conceptuelle et
pratique. liée à la Découverte clef 10, “Les PMOs remplissent des rôles très
variables et exécutent un vaste ensemble de fonctions,” montrent
qu'elles sont parmi les fonctions les moins importantes. On peut
considérer que bien que l'apprentissage organisationnel soit d'une
importance considérable, il est souvent perçu comme moins
important que les autres fonctions liées plus directement aux
problèmes opérationnels ou stratégiques.

Les deux premières fonctions de ce groupe sont également liées à
l'apprentissage organisationnel, mais peuvent être déployées lors de
la poursuite d'autres objectifs. Archiver la documentation des projets
possède des aspects opérationnels importants. La fonction de
“Surveiller et contrôler la performance du PMO” peut être vue
comme une composante de la boucle d'auto-apprentissage. Les
entretiens récents avec le personnel des PMOs ont révélé que
certains utilisent spécifiquement l'évaluation de leur performance
dans une perspective d'apprentissage organisationnel. La gestion de
projet en général et les PMOs en particulier participent à la tendance
générale vers l'importance accrue de l'apprentissage organisationnel
dans l'économie de la connaissance.
Fonctions supplémentaires non inclues dans des groupes de fonctions
L'analyse factorielle a produit les 5 groupes de fonctions ci-dessus. Trois fonctions non incluses
dans ces groupes complètent la liste des 27 fonctions identifiées dans cette étude. Ces 3
fonctions sont exclues des groupes non pas parce qu'elles sont moins importantes, mais parce
que leur présence n'est ni statistiquement ni conceptuellement liée à aucun de ces groupes. Les
fonctions restantes sont présentées par ordre décroissant d'importance:
Effectuer des tâches spécialisées pour les gestionnaires de projet — par exemple, préparer
des calendriers (3.05)— De nombreux PMOs fournissent des services aux gestionnaires de
projet ou aux équipes projet. Afin d'effectuer ces tâches, les PMOs maintiennent des ressources
spécialisées au sein de leur personnel. La préparation de calendriers est un exemple typique,
mais de tels services incluent aussi de nombreux autres domaines de spécialisation, tels que la
gestion des contrats et des risques.
Gérer les interfaces clients (2.84) — Certains PMOs ont la responsabilité de gérer les interfaces
clients. La responsabilité pour cette activité dépend en grande partie du type de client. Les
PMOs ne sont pas tous en mesure de remplir ce rôle. En moyenne, gérer les interfaces clients
est plus important pour les PMOs ayant des clients externes à l'organisation. Un PMO
responsable de tous les projets d'un client pourrait bien avoir un rôle important à jouer dans la
gestion de l'interface avec ce client. Un PMO responsable d'un contrat de sous-traitance en est
un exemple.
Recruter, sélectionner, évaluer, et déterminer les salaires des gestionnaires de projet (2.35)—
C'est la fonction la moins importante des PMOs, mais cela reste important pour 22% d'entre
eux. Dans la plupart des organisations, le département des ressources humaines (HR) est
responsable de ces activités, mais l'implication des PMOs dans ces activités est considérée
importante dans certains contextes. Les PMOs s'inscrivent dans des réalités organisationnelles
très différentes au sujet de la gestion des ressources humaines relatives aux gestionnaires de
projet.

Implications théoriques et pratiques
Le fait que ces grandes fonctions sont statistiquement indépendantes est une indication
qu'elles correspondent à une structure fondamentale ou profonde. L'identification de cette
structure entre les fonctions du PMO a de profondes conséquences pour les deux aspects :
théorique et pratique. De ces deux points de vue, quelques fonctions de haut niveau sont bien
plus gérables que la longue liste désorganisée des fonctions possibles. Du point de vue de la
construction d'une théorie, l'identification de la structure qui sous-tend le rôle des PMOs dans
les organisations fournit une clef pour comprendre les rôles fondamentaux de la gestion de
projet et des PMOs en termes de création de valeur dans le contexte organisationnel. Cette
question est actuellement au cœur de la recherche en gestion de projet. Du point de vue des
encadrants et des professionnels, identifier cette structure simplifie grandement la tâche
d'analyse et de compréhension des PMOs existants ainsi que la tâche de les penser et les
restructurer.
L'existence d'un lien statistique et conceptuel entre deux fonctions ou plus, ne signifie pas
qu'elles soient, ou devraient toujours être, implémentées ensemble. Les liens statistiques et
conceptuels sont trop faibles pour que ce soit le cas. Les organisations doivent faire preuve de
jugement considérable lors de la décision de faire entrer une fonction dans le mandat d'un
PMO. En moyenne, la surveillance et le contrôle de la performance des projets est le groupe de
fonctions le plus important. L'ordonnancement des groupes de fonctions peut être trompeur.
Tous sont importants, et les différences dans les niveaux d'importance sont faibles. Dans tout
contexte particulier, n'importe lequel pourrait être le plus important. Cela renforce le besoin de
s'adapter aux contextes stratégiques et organisationnels au moment de décider quelles
fonctions seront incluses dans le mandat d'un PMO en particulier.

DECOUVERTE CLEF 12: Les PMOs de haute performance ne sont
pas définis par une fonction spécifique.
 Les PMOs de haute performance ne sont pas définis par une
fonction spécifique.
 Globalement, l'importance de chacune des fonctions est liée à la
performance du PMO.
 Les fonctions importantes sont déterminées par les contextes
organisationnels spécifiques.
Bien que beaucoup de personnes tendent à définir les PMOs par les Les fonctions
fonctions spécifiques qu'ils remplissent, les données de la population importantes sont
entière ne le confirment pas. L'importance de chacune des fonctions est déterminées par
associée avec la performance du PMO (p=0.000). Comme attendu, le le contexte
nombre total de fonctions importantes est aussi associé avec la organisationnel
performance du PMO (p=0.000). La performance du PMO n'est liée à spécifique.
aucune fonction en particulier si nous prenons en compte l'intégralité de
la population.
Une interprétation raisonnable de ce résultat est que les PMOs à haute performance sont
perçus comme remplissant plusieurs fonctions importantes, lesquelles sont déterminées par les
besoins de leur contexte organisationnel spécifique.

DECOUVERTE CLEF 13: Les bureaux de projets centralisés ont un
mandat différent.
 La position du PMO a un impact sur le mandat qui lui est
attribué.
 Le PMO centralisé a un rôle plus important pour les fonctions
stratégiques, le développement des compétences et les
méthodologies standardisées.
Les PMO La comparaison entre les PMOs centralisés et ceux positionnés dans les
centralisés : unités métier, fonctionnelles ou régionales montre que les PMOs
 Mandat différent centralisés sont plus souvent impliqués dans les fonctions stratégiques
 Variation des (p=0.000) et dans les fonctions de développement de compétences et de
structures standardisation de la méthodologie (p = 0.001)
 Variation de la
valeur perçue
Ces différences dans leurs mandats sont les seules caractéristiques qui
différencient les PMOs centralisés des autres PMO, d'une manière
statistiquement significative et systématique. Les autres caractéristiques
structurales ne différencient pas les PMOs positionnés au centre. Également, ils ne sont pas
perçus avec plus ou moins de valeur que les autres PMOs.

Caractéristiques des PMOs de haute performance
DECOUVERTE CLEF 14: Une batterie de caractéristiques est associée aux PMOs
plus performants.
Un petit groupe de caractéristiques des PMOs et de leur contexte organisationnel est
fortement lié à leur performance:
 Les relations entre ces caractéristiques sont circulaires et se renforcent
mutuellement.
 Le lien avec la performance n’est pas absolu.
 Les performances de beaucoup de PMOs qui n’ont pas ces caractéristiques sont
bonnes et d’autres PMOs qui ont ces caractéristiques ont de faibles performances.
Les mesures des performances des PMOs ont été discutées sous « la découverte clef 1 ». La
mesure la plus directe de la performance des PMOs dans cette étude est : est-ce que la
pertinence et l’existence du PMO sont remises en cause?
L’analyse a identifié que les variables suivantes sont associées très fortement avec la
performance du PMO :
 Les caractéristiques de la structure du PMO associées avec la performance du PMO :
 Pourcentage de projets rentrant dans le mandat du PMO (p=0.000) 3
 Pourcentage de gestionnaires de projet positionnés dans le PMO (p=0.011)
 L’autorité de prise de décision du PMO (p=0.000)
 Caractéristiques des contextes organisationnels associées avec la performance:
 La maturité en gestion de projet de l’organisation (p=0.000).
 La culture favorable de l’organisation (p=0.000)
Pourcentage de PMO dont la pertinence est remise en cause

POURCENTAGE DES PROJETS SOUS LE MANDAT
Moins de 20% Plus de 80%
Oui 52% 33%
PERTINENCE
Non 48% 67%
REMISE EN CAUSE
Total 100% 100%
Des associations statistiques solides ont été identifiées. Cependant, des précautions doivent
être prises dans l'interprétation de ces résultats. L'existence d'un lien statistique n'est pas une
prescription pour concevoir tous les PMOs en conséquence. Le tableau ci-dessus montre la
relation entre le pourcentage de projets relevant du mandat du PMO et la fréquence avec
laquelle la pertinence ou légitimité du PMO est remise en question. Une
3
L’importance est rapportée ici par rapport à l’association avec l’impact perçu sur la performance des projets et des
programmes. L’association avec la métrique globale de la légitimité du PMO était également importante

association statistique entre les deux variables a moins d'une chance sur 1000 de ne pas exister.
Cela signifie que l'utilisation du pourcentage de projets comme prédicteur de la performance
produit des résultats meilleurs que par chance. Cependant, le PMO avec un mandat couvrant
un petit pourcentage de projets a autant de chances d'être plus performant que d'être moins
performant , comme on peut le constater avec la distribution de la rubrique « Moins de 20% » .
D'autre part, les PMOs avec une grande proportion de projets ont deux fois plus de chances
d'être plus performants que ceux avec une faible proportion de projets, comme nous pouvons
le voir par la distribution un tiers / deux tiers sous la rubrique « plus de 80% ». Extraire une
prescription de ces données que les PMOs devraient avoir la plupart des projets de
l'organisation au sein de leurs mandats, est trompeur et potentiellement dangereux. Quelque
chose dans un contexte organisationnel particulier pourrait rendre cette prescription
inappropriée. En outre, la modification d'un PMO existant, qui a quelques projets dans son
mandat, a 50% de chance d'apporter des changements à un PMO qui fonctionne bien tel qu'il
est.
L’association statistique entre la performance des PMOs et chaque élément

de ce groupe de variables (pourcentage de projets, pourcentage de
gestionnaires de projet, autorité de prise de décision, maturité de la culture
de management de projets) est très similaire à celle montrée sur le tableau.
La relation à l’appui de la culture organisationnelle est légèrement plus
importante mais pas d’une manière absolue.
Un petit
groupe de
variables Les variables dans ce groupe sont statistiquement associées les unes aux
explique 21% autres. L’analyse de régression a été conduite pour identifier l’association
de la variation globale entre ce groupe de variables et la performance du PMO. L’analyse
de la révèle que, de manière collective, ce groupe de variables pourrait expliquer
légitimité et la 21 % de la variation dans la performance des PMOs. Bien que ceci soit très
pertinence significatif, ce groupe de variables n’explique pas une grande portion de la
des PMOs. variation de la performance. Ce résultat renforce l’importance de l’ensemble
de ces variables et le besoin de précaution lorsqu’on tire des conclusions
basées sur ce résultat.
Les relations au sein de ce groupe de variables et avec les performances sont

susceptibles d'être circulaires et se renforcent mutuellement. L'identification
d'une association statistique n'indique pas le sens de la relation de cause à
effet. Il est plausible que les caractéristiques organisationnelles, les
caractéristiques du PMO et la performance perçue du PMO se renforcent
mutuellement lorsque ces phénomènes évoluent avec le temps. Cette
coévolution est représentée graphiquement dans la figure ci-dessous.

Contexte
organisationnel
Structure Performance
du PMO du PMO
Par exemple l’association statistique entre la maturité organisationnelle en management de
projet et la légitimité du PMO ne révèle pas la nature de la relation entre les deux variables. Il
se peut que le PMO soit bien considéré dans une organisation qui est mature en management
de projet par ce que le management de projet est valorisé dans cette organisation. D’un autre
côté, il se peut que la bonne performance d’un PMO ait augmenté le niveau de maturité en
management de projet de l’organisation. Egalement, un PMO dans une organisation qui est
mature en management de projet et qui a une culture favorable, aura probablement plus
d’influence sur les décisions que s’il était dans une organisation moins mature et avec une
culture moins favorable. La relation est susceptible d’être circulaire avec de l’auto-
renforcement avec un PMO très performant contribuant au niveau de maturité en
management de projets et au contexte organisationnel dans lesquels le management de projets
et le PMO sont valorisés. Le renforcement mutuel des rapports existe entre les variables y
compris la performance du PMO.
Les associations statistiques solides entre les pourcentages des projets et les gestionnaires de
projet installés au niveau du PMO, l’autorité de prise de décision des PMOs et le support de la
culture e l’organisation, la maturité du gestion de projet de l’organisation et la légitimité ou la
pertinence est une indication d’une tendance générale dans la population globale des PMOs.
Les responsables de l’implémentation, la restructuration ou la gestion des PMOs devraient
avoir à l’esprit que cette tendance existe mais devraient également être conscients que baser la
décision sur cette tendance générale pourrait être inappropriée dans plusieurs contextes
organisationnels. L’existence de cette tendance générale devrait également servir comme guide
pour les travaux futurs pour mieux comprendre les PMOs et leurs contributions à la
performance organisationnelle.

DECOUVERTE CLEF 15: L’expertise est critique pour la
performance du PMO.
 Bon nombre des rôles assumés par les PMOs nécessitent une
expertise considérable, à la fois comme une exigence des tâches
et par ce que c’est nécessaire pour avoir de la crédibilité.
 La compétence de l’équipe PMO est un déterminant du niveau
d’expertise au sein du PMO.
 Les résultats montrent que certains PMOs sont capables de
recruter et de retenir le personnel compétent et d’autres n’y
arrivent pas.
 La compétence du personnel est un aspect clés pour la
L
performance du PMO.
e
s
Les PMOs sont des entités organisationnelles spécialisées dans plusieurs
aspects de gestion de projets. En tant que tel, ils s'appuient sur leur
expertise pour remplir leur rôle organisationnel. La perception du
niveau de l’expertise du PMO est par conséquent partielle et est une
mesure indirecte de l’adéquation des services offerts. Les répondants
devaient indiquer leur degré d'accord avec l'énoncé suivant: «Ceux qui
collaborent avec le PMO reconnaissent l'expertise du PMO. » Les
résultats présentés dans le graphique ci-dessous indiquent une large
dispersion dans la perception du niveau de compétence des PMO
Est-ce que vous êtes d’accord que seuls ceux qui traitent avec le PMO
Une analyse de
reconnaissent son expertise ?
régression
conduite sur les 45%
variables 40%
perceptuelles a
35%
révélé que cette
perception 30%
négative est le 25%

mieux expliquée 20%
par les perceptions
15%
que le PMO
manque 10%
d'expertise et 5%
contrôle trop. Ces 0%
deux variables Complètement plus ou moins pas d'accord ni plus ou moins complètempent
ensembles pas d'acord pas d'accord de désaccord d'accord d'accord
expliquent 30% de
la variation dans la Le niveau d’expertise du personnel du PMO est également mentionné
perception des très souvent en réponse à la question qualitative à propos des forces et
PMOs comme des faiblesses de PMO. Fait intéressant, certains répondants ont indiqué
inutiles et coûteux
que l'expertise du personnel était un point fort, alors que dans Certains PMOs ont des
d'autres PMOs la capacité d'attirer et de retenir des personnes difficultés à recruter et
compétentes, était une zone de faiblesse. Il semblerait que certains à retenir des
PMOs sont capables d'attirer des personnes très compétentes, et personnes
d'autres sont moins en mesure de le faire. expérimentées. Les
conversations récentes
Le fait que la question de compétence du personnel du PMO est avec les gestionnaires
fréquemment mentionnée est une indication de combien est critique de projet senior a
d’attirer et de retenir les profils compétents. Vu le rôle que le PMO révélé leur réponse
joue, il est facile de voir combien leur expertise est importante pour négative catégorique
et spontanée à la
leur crédibilité et l’accomplissement de leur rôle.
question: «Voulez-
vous quitter votre
DECOUVERTE CLEF 16: Certaines caractéristiques sont poste de gestionnaire
de projet senior pour
associées avec les PMOs perçus comme coûteux et prendre un poste au
sans valeur ajoutée. sein du PMO?" Bien
que cette preuve soit
 La pertinence et l’existence de plusieurs PMOs sont remis ad hoc, elle montre le
en cause par rapport aux couts qu’ils génèrent et leur problème de
capacité à fournir de la valeur ajoutée. recrutement des PMOs
 Les PMO qui sont perçus comme «coûteux et inutiles »
sont également perçus comme manquant d’expertise et
exerçant trop de contrôle
L'analyse a étudié la relation entre les perceptions des PMOs comme

«coûteux et inutiles» et toutes les variables décrivant les
caractéristiques structurelles des PMOs et leurs contextes
organisationnels. Aucune relation significative n'a été trouvée. Par
conséquent, aucune de ces variables utilisées pour décrire les
caractéristiques des PMOs ou leur contexte organisationnel ne peut
prédire la présence ou l'absence de cette perception négative.
L'incapacité à trouver une telle relation est révélateur de la nécessité
de poursuivre les travaux afin de mieux comprendre les PMOs et leur
contribution à la performance organisationnelle.

Variation suivant le contexte
DECOUVERTE CLEF 17: Pas de variation systématique par secteur économique, par
région, par taille de l’organisation ou entre les organisations publiques et
privées.
 Les résultats de l'enquête décrivent la grande variabilité des PMOs dans leurs
structures, les rôles et les niveaux de performance.
 Une meilleure compréhension des PMOs serait grandement facilitée si des PMOs
similaires avaient été trouvés dans des contextes similaires. Les candidats les plus
évidents sont la région géographique, le secteur d'activité, la taille de l'organisation, et
le secteur public ou privé.
 Cependant, les comparaisons entre les PMOs regroupés en utilisant ces variables n'ont
pas pu montrer de différences significatives
Région géographique - aucune variation significative n'a été observée entre les PMOs de
différentes régions géographiques. Cela ne veut pas dire qu'il n'en existe pas, mais plutôt que
sur la base des mesures utilisées dans cette étude, aucune n'était statistiquement significative.
Cela est vrai pour la performance des PMOs et pour leurs caractéristiques structurelles. La
figure ci-dessous présente le pourcentage de gestionnaires de projet situés dans le PMO. C'est
l'une des caractéristiques qui présente la plus forte variabilité des PMOs. Il existe des variations
entre les régions, mais la variation à l'intérieur de chaque région est très supérieure à la
variation entre les régions. Les variations au sein de chaque région suivent des tendances
similaires.
Gestionnaires de projet situés au sein du PMO, par région
40%
35%
30%
25%
Canada
20%
USA
15% Europe
10%
5%
0%
Aucun moins de 25% de 26% à 50% de 51% à 75% plus de 75% Tous

Secteur économique – L’échantillon de PMOs dans l'enquête couvre Ce résultat peut être
un large éventail de secteurs économiques. Aucune différence partiellement validé en
significative n'a été trouvée entre les secteurs, ni les différences de cherchant des
performances ni de la manière dont les PMOs sont structurés. La organisations dans la
figure ci-dessous montre la distribution par secteur économique du même région avec la
pourcentage de gestionnaires de projet situés au sein du PMO. Il même l'industrie et de
existe des variations entre les secteurs économiques, mais la taille similaire. Comme
le montrent les
variation au sein de chaque secteur est beaucoup plus grande que la
données présentées
variation entre les secteurs. Les variations au sein de chaque secteur
dans ce document, de
suivent des tendances similaires. nombreuses
organisations
Gestionnaires de projet situés au sein du PMO, par secteur restructurent leurs
économique PMOs relativement
fréquemment. La
45% plupart des
40% organisations qui
35% restructurent leurs
PMOs ne changent ni
30%
leur industrie, ni leur
25%
région géographique,
20% ni leur taille. Quelque
15% chose d'autre que la
10% taille, la région et
5%
l'industrie doit être le
principal facteur qui
0%
détermine les
Aucun moins de 25% de 26% à 50% de 51% à 75% plus de 75% Tous
structures et des rôles
Produits tangibles IT/IS Telecom des PMOs dans la
Services financiers Autres intangibles Autres plupart des
organisations.
Taille de l'organisation et comparaison entre le secteur public et le

secteur privé L'analyse des différences entre les organisations de
différentes tailles et des différences entre les secteurs public et privé
révèle des différences significatives dans le contexte organisationnel
mais aucune différence significative ou systémique en matière de
structure ou de performance du PMO.
Ces données indiquent que la région géographique, le secteur économique, le type de secteur
public / privé, et la taille de l'organisation ne sont pas efficaces pour la discrimination entre les
PMOs. Ce résultat est contre-intuitif, car beaucoup de gens ont tendance à présumer que ces
moyens sont efficaces pour la discrimination entre les différents contextes organisationnels.
Ces résultats contre-intuitifs sont importants car ils peuvent éviter que la recherche ne suive
des parcours infructueux.

Conclusions
L'analyse des données de l'enquête n'a pas clairement identifié les déterminants des structures
et des rôles des PMOs ou en fin de compte leur capacité à ajouter de la valeur à l'organisation.
Cependant, il est très probable que les déterminants soient largement internes à l'organisation,
liés à sa dynamique interne, les stratégies, les structures, les processus, la politique et la
culture. La mise en œuvre ou la restructuration d'un PMO est un changement organisationnel,
et les changements organisationnels ont tendance à être envahissants, en touchant de
nombreux secteurs de l'organisation de plusieurs façons, souvent subtiles. La restructuration
organisationnelle est liée à la fois à la stratégie organisationnelle et sa politique. Un
changement organisationnel important aura un impact sur les PMOs, leurs structures et leurs
rôles au sein de l'organisation. De même, la mise en œuvre ou la restructuration d'un PMO aura
inévitablement un impact sur l'organisation. Un processus de coévolution est en jeu dans lequel
le PMO et le reste de l'organisation interagissent et évoluent ensemble.
S’il y a des déterminants des structures, rôles et performances des PMO, ils seront difficiles à
étudier en utilisant une méthode comme une enquête qui se concentre sur une image
instantanée de la forme particulière qu’ont les PMOs. Cette image ne tient pas compte des
dynamiques organisationnelles qui entourent sa création ou sa restructuration et, finalement,
sa contribution à la création de valeur. Le PMI attend avec impatience les futures discussions
sur ce sujet important, qui mèneront à l'objectif ultime de la construction d'un document global
fondé sur le consensus pour fournir des orientations pour la profession dans l'établissement et
le maintien efficace des PMOs.

Annexe
Méthodologie et données démographiques
L’investigation conçue pour fournir un portrait fiable de la réalité des PMO, a été organisée en
deux phases :
La phase 1 de l'enquête, qui a été achevée en 2004, a entrepris une étude systématique de 30
PMO dans différentes organisations et industries. L'objectif de la première phase était de
fournir une validation préalable de l'hypothèse que «les structures, les rôles et la légitimité des
PMO varient considérablement d'une organisation à l'autre» et de recueillir des données
susceptibles de contribuer à la production d'un portrait plus riche et plus fiable de la réalité des
PMO. À cette fin, une version préliminaire du questionnaire a été développée et testée. Les
séances de rétroaction ont été organisées avec des informateurs des organismes pour valider et
discuter le questionnaire et les résultats préliminaires. Les enquêtes préliminaires ont produit
une image du PMO caractérisée par une extrême variété dans les structures, les rôles et la
légitimité tandis que dans le même temps ils ont permis de valider et d’enrichir
considérablement le questionnaire, qui est devenu l'instrument d'enquête. Les résultats de la
phase 1 ont été très instructifs, mais l'échantillon était trop petit.
Phase 2 de l'enquête a été menée afin de valider et d'enrichir davantage les résultats
préliminaires de la phase 1. Un instrument de sondage Web a été conçu et testé. Le
questionnaire avait déjà été validé et testé en Phase 1. Cependant, trois répondants de secteurs
très différents ont testé la version Web, et un petit nombre d'ajustements mineurs ont été
apportés. L'instrument a été conçu de sorte que chaque participant décrive un PMO et son
contexte organisationnel. Les questions étaient très descriptives jusqu'à la fin de l'instrument
où un petit nombre de questions d'évaluation complète la partie quantitative de l'instrument.
Les questions d'évaluation ont été placées à la fin de l'outil afin de ne pas biaiser les réponses
aux questions les plus descriptives. L'outil d'enquête a également recueilli des données
qualitatives à travers des questions ouvertes où les répondants ont indiqué leurs perceptions et
opinions dans leurs propres mots. Le questionnaire était posté sur le Web de mars à novembre
2005. 500 réponses exploitables ont été reçues.

Les répondants
Les répondants et les PMO objet des données proviennent d’une large variété de contextes
Les rôles au sein des organisations des répondants sont distribués comme suit :
 Gestionnaires de projet 38%
 Responsables PMO 23%
 Personnel au sein du PMO 11%
 Dirigeants ou autres gestionnaire 10%
 Consultants 8%
 Autre 10%
La distribution géographique est comme suit :

 Canada 44%
 Etats Unis 26%
 Europe 19%
 Autre 11%
Les organisations appartiennent à très grande variété d'industries. L’enquête a identifié 22

secteurs qui ont été regroupés comme suit:
 Les produits tangibles 4 29%
 TI / SI 14%
 Télécommunications 10%
 Services financiers 13%
 Les autres produits ou services intangibles 24%
5
 Autre 10%
Les organisations sont réparties entre les secteurs public et privé, comme suit:
 Le secteur privé 61%
 Le secteur public 36%
 A but non lucratif 3%
Les PMOs de cette enquête sont dans des organisations de tailles variables. La répartition est
présentée dans le graphique ci-dessous.
4
Les industries produisant des produits tangibles incluent la fabrication, l’engineering, l’énergie, les produits
chimiques, les ressources naturelles, le transport, la construction, les produits pharmaceutiques, l’industrie
spatiales, les équipements militaires.
5
Les produits intangibles et les services autres que financiers comprennent les administrations publics, les services
de santé et sociaux le consulting les services commerciaux l’éducation, les hôtels, les restaurants, le tourisme, les
services militaires, l’aide internationale, le sport et la culture.

Taille de l'organisation exprimée en nombre total d'employés
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
1 - 100 101 - 500 501 - 1000 1001 - 10,000 10,001 - 30,000 +
30,000
La maturité en gestion de projet de l’organisation, des organisations objet de l’enquête, a été

évaluée en utilisant l’échelle bien connue des 5 niveaux. Les participants ont évalué la maturité
de gestion de projet de leurs organisations comme le montre le graphique ci-dessous. Il n'y a
pas de décalage entre cette distribution et nos attentes.
Maturité en gestion de projet de l’organisation
optimisée 3%
gérée initiale
13% 22%
définie
28%
répétable
34%

Dans certains cas, le PMO est situé dans la même unité que les ressources qui travaillent sur les
projets. Dans d'autres cas, les ressources sont situées ailleurs dans l'organisation. Le graphique
ci-dessous montre le pourcentage des ressources travaillant sur des projets qui relèvent de la
même entité que le responsable du PMO. Un faible pourcentage indique une relation
matricielle avec des ressources situées ailleurs dans l'organisation. La plupart des PMOs sont
dans l'une des deux extrémités par rapport au pourcentage des ressources dans une relation
matricielle.
Pourcentage des ressources qui reportent au même supérieur que le responsable du PMO
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
moins de 20% 21-40% 41-60% 61-80% Plus de 80%

Certains PMOs servent uniquement un seul client tandis que d’autres ont plusieurs clients.
Leurs clients peuvent être essentiellement internes ou externes à l’organisation. Les
distributions de l’échantillon sont données dans le tableau ci-dessous. Comme nous pouvons le
voir, la grande majorité des PMOs ont de multiples clients, mais la répartition entre ceux avec
les clients internes et ceux avec des clients externes est relativement équilibrée.
Distribution des clients
INTERNE EXTERNE TOTALE

Un 10% 6% 16%
Plusieurs 45% 39% 84%
Total 55% 45% 100%
Comme nous pouvons le constater à partir des données démographiques données par le
tableau ci-dessus, l’échantillon des 500 PMOs décrits par cette enquête proviennent d’une
large gamme de contextes. La taille de l’échantillon et les distribuions sont suffisantes pour
identifier les différences importantes entre les PMOs des différents contextes, les rôles et les
performances de tout l’échantillon. La discussion des variations entres les PMOs des différents
contextes peut être trouvée vers la fin du document sous la découverte clef 17.

A Propos de la traduction
Traduction réalisée dans le cadre du groupe PMI Francophonie par Moulay Hachem Babahabib,
PMP et Cyril Laurent, PMP.

Pmo Multi-Projet Brianhobbs

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Une Analyse Globale

Une étude préparée pour le

Etude à propos des PMOs -1-

J. Brian Hobbs, PhD, PMP est le Titulaire de la Chaire de recherche en gestion de

L'auteur souhaite effectuer les remerciements suivants :

Etude à propos des PMOs -2-

Groupe 1 : Surveiller et contrôler la performance des projets

Edwin J. Andrews, VMD, PhD

Etude à propos des PMOs -3-

Etude à propos des PMOs -4-

Forme organisationnelle et caractéristiques descriptives

Caractéristiques des PMOs à haute performance

Variation avec le contexte

Etude à propos des PMOs -5-

Etude à propos des PMOs -6-

Etude à propos des PMOs -7-

Le manque de consensus à propos de nombreux aspects critiques des

Etude à propos des PMOs -8-

Etude à propos des PMOs -9-

Etude à propos des PMOs - 10 -

 La Valeur des PMOs

Etude à propos des PMOs - 11 -

Etude à propos des PMOs - 12 -

Forme organisationnelle et caractéristiques descriptives

D'après les entités décrites dans l'enquête

Etude à propos des PMOs - 13 -

Program Management Office (Bureau de gestion de programmes): Un total de 12% des

Etude à propos des PMOs - 14 -

 Les PMOs peuvent être localisés dans différentes parties de l’organisation.

Etude à propos des PMOs - 15 -

 17% des PMOs ont plus de 5 ans d’existence.

Distribution de l’âge des PMOs

Etude à propos des PMOs - 16 -

Temps passé à implémenter un PMO

40% Le PMO sera-t-il

Etude à propos des PMOs - 17 -

Les découvertes clefs 6 et 7 explorent la problématique de la proportion de projets et de

Pourcentage de projets dans le mandat d’un PMO

Etude à propos des PMOs - 18 -

 La variation à propos du pourcentage de gestionnaires de projet affectés à un PMO est

Pourcentage de gestionnaires de projet dans le PMO

Etude à propos des PMOs - 19 -

Personnel des PMOs excluant les gestionnaires de projet (équivalents plein-

Comme nous pouvons le constater à la lecture des données de ce graphique, la vaste

Etude à propos des PMOs - 20 -

Etude à propos des PMOs - 21 -

 Un nombre significatif de PMOs n'a soit aucune autorité soit un poids

La distribution de l'autorité de prise de décision est proche d'une distribution normale

Autorité de prise de décision des PMOs

Etude à propos des PMOs - 22 -

Les mandats des PMOs couvrent un large ensemble de rôles et exécutent

Etude à propos des PMOs - 23 -

Surveiller et contrôler la performance des projets 65%

Conseiller la hiérarchie 60%

Coordonner les projets 59%

Développer et maintenir le tableau de bord des projets 58%

Promouvoir la gestion de projet au sein de l'organisation 55%

Surveiller et contrôler la performance du PMO 50%

Participer dans la planification stratégique 49%

Parrainer les gestionnaires de projet 49%

Gérer un ou plusieurs portefeuilles 49%

Identifier, sélectionner et prioriser les nouveaux projets 48%