Diagnostic interne de l’entreprise

Introduction

La stratégie trouve ses origines dans le domaine militaire. Il vient des mots grecs : « stratos »
signifie armée et « argos » qui veut dire je conduis.
Donc étymologiquement la stratégie est la conduite des armées. C’est à dire planifier la
destruction de ses ennemis par un usage efficace des ressources.
L’évolution d’une entreprise n’est pas toujours évidente d’autant plus avec la constante
complexification du monde des affaires. La mise en place d’une stratégie d’entreprise s’avère
donc nécessaire pour toute entreprise qui souhaite prospérer et s’imposer sur le marché.
Dans un premier lieu, la stratégie est une notion très vaste qui admises plusieurs définitions,
pour être concis, on va se contenter de quelqu’une.
La stratégie est un ensemble intégré d’actions permettant d’obtenir un avantage concurrentiel
durable » (McKinsey).
La stratégie est l’ensemble des décisions et actions relatives au choix des moyens et à
l’articulation des ressources en vue d’atteindre un but » (Thiétart, 1990).
La stratégie consiste à déterminer les objectifs et les buts fondamentaux à long terme d’une
organisation, puis à choisir les modes d’action et d’allocation de ressources qui lui
permettront d’atteindre ces buts, ces objectifs » (Chandler, 1962).
Au sein d’une entreprise, la stratégique joue un rôle primordial, car elle permet à l’entreprise
de faire face aux défis de son environnement (progrès technique, mondialisation,
changements climatiques, problèmes d’énergie,…) et d’assurer sa survie et son
développement dans un univers concurrentiel et changeant.
Parmi les outils stratégiques déployés, on évoque le diagnostic stratégique comme moyen
essentiel.
Le but de ce travail modeste est de répondre à la problématique suivante : Quel est le rôle du
diagnostic stratégique de manière générale, et spécifiquement le diagnostic interne au sein de
l’entreprise ?
Chapitre 1 : le diagnostic stratégique
A-Définition et rôle du diagnostic stérique :
Le diagnostic stratégique s’inscrit dans la démarche stratégique générale de l’entreprise. Il
correspond à la première phase du processus d’analyse, elle permet à l’organisation de mieux
se connaitre en interne, d’identifier ses atouts ainsi que ses axes d’amélioration, et mieux
connaitre son environnement, afin de garder ou obtenir un avantage concurrentiel.
 Diagnostic interne de l’entreprise

Le diagnostic stratégique d’une entreprise est obligatoire afin d’obtenir un état des lieux
précis à un moment donné. L’enjeu de l’entreprise peut par exemple être d’augmenter la
marge, d’augmenter le CA, de développer un produit ou service en particulier.
Le diagnostic permet donc de savoir si l’entreprise a la possibilité de le faire. En effet, il
permet à l’entreprise d’identifier ses forces et ses faiblesses (diagnostic interne), puis
d’analyser ses opportunités et ses menaces, par rapport à son environnement (diagnostic
externe).
B- types de diagnostic stratégique
Il existe deux types de diagnostic stratégique :
Le diagnostic interne consiste à établir une analyse des ressources et compétences afin de
détecter les atouts et les faiblesses.
Le diagnostic externe concerne l'environnement des organisations. Il permet d'identifier et de
distinguer, parmi les éléments de l'environnement de l'organisation, ceux qui constituent des
opportunités et ceux qui constituent des menaces.
Chapitre 2 : On quoi consiste le diagnostic interne ?
A- Définition
Comme c’est déjà insinuer, le diagnostic interne se basent globalement sur une analyse
stratégique des ressources interne de l’entreprise. Cette démarche a pour finalité la
détermination des ressources à exploiter afin de pouvoir se distinguer de la concurrence.
Et elle permet également, de détecter les points faibles et les forces de l’entreprise.
Afin de réaliser cette analyse, on fait appel à des outils pour réaliser cette dernière.
Notamment la chaine de valeur de PORTER, et la matrice SWOT.

 LA Chaine de valeur PORTER :

Définition : La chaîne de valeur développée par Michael Porter représente l’entreprise comme

un enchainement d’activités qui permettent de transformer des achats (auprès de fournisseurs :
matières premières, biens…) en ventes.
L’objectif de la chaine de valeur est de localiser les sources de différenciation de
l’organisation et d’identifier où se crée la valeur au sein de l’entreprise. Par la suite, Le
dirigeant décide l’allocation de ses ressources pour développer ses avantages concurrentiels.
La chaine de valeur de Porter distingue deux familles d’activités qui peuvent ajouter de la
valeur à l’entreprise : les activités de base ou principales, et les activités de soutien, comme
le montre le schéma ci-après :
 Diagnostic interne de l’entreprise

Les activités principales de la chaine de valeur de Porter sont les suivantes :

 Logistique interne ou « entrante » : il s’agit de toutes les activités permettant de

réceptionner et stocker les matières premières (ou marchandises) des  fournisseurs :
manutention, contrôle, déballage, renvoi, etc. Si vous êtes une entreprise de services,
cette activité sera certainement très limitée…
 Production ou « opérations » : ce sont toutes les activités qui permettent de fabriquer
vos produits finis : assemblage, montage, tests, emballage. Si vous êtes une entreprise
de services, il s’agira de vos activités de réalisation du service.
 Logistique externe ou « sortante » : il s’agit de toutes les activités liées à la livraison
du bien ou du service aux distributeurs et aux clients : traitement et préparation des
commandes, transport, délais.
 Commercialisation et vente : ce sont toutes les activités qui permettent de faire
connaître votre offre et d’inciter les clients à l’acheter : offres promotionnelles,
publicité, choix des distributeurs, fixation des prix, etc.
 Services : ce sont toutes les activités qui permettent de maintenir ou augmenter la
valeur du produit/service après l’achat : service après-vente, installation, réparation,
entretien, formation à l’utilisation.

Les activités de soutien de la chaine de valeur de Porter sont les suivantes :

 Infrastructure de l’entreprise : il s’agit de toutes les activités administratives qui

permettent la bonne marche de l’entreprise : direction, planification, finances,
juridique, relations publiques, service qualité, comptabilité, etc.
 Gestion des ressources humaines : ce sont toutes les activités liées au recrutement, la
paie, la formation, la gestion de carrière, le développement personnel…
 Développement technologiques/R&D : cela renvoie à tout ce qui est lié à
l’innovation, la réduction des coûts, et la protection des technologies (systèmes
d’information, gestion de connaissances, recherche et développement).
 Diagnostic interne de l’entreprise

 Approvisionnements : ce sont toutes les activités qui permettent d’acheter des

moyens de production (matières premières, marchandises, fournitures, services…) au
meilleur rapport qualité-prix
PS : Apres avoir listé tous les activités, la chaine de valeur intervienne pour catégoriser les
sources d’avantages concurrentiels afin de les maintenir, soit les activités couteuses qui ne
créent pas de valeur à l’entreprise.
Pour mieux saisir la notion de la chaine de valeur, je vous invite à examiner avec nous cet
exemple.

La chaine de valeur de l’entreprise AMAZON :

Activités principales de la chaine de valeur d’Amazon :

 Logistique interne ou « entrante » : excellentes capacités de réception, de tri et de

stockage des marchandises, automatisation,
 Logistique externe : mise en place d’une chaine de livraison rapide et performante, y
compris par moyens en propre et ancrage local,
 Commercialisation et vente : première plateforme internet (marketplace) en terme de
choix d’articles ; développement d’une notoriété remarquable,
 Services : SAV rapide et performant ; pas de service de réparation,

Les activités de soutien de la chaine de valeur d’Amazon :

 Infrastructure de l’entreprise : fonctions support ultra-centralisées et automatisées,

 Gestion des ressources humaines : activité centralisée par pays ; problème d’image
au niveau de la gestion des RH ; management autoritaire,
 Développement technologiques/R&D : développement d’un avantage concurrentiel
majeur en matière d’innovation liée à la robotisation de la gestion des stocks,
 Approvisionnements : service approvisionnement centralisé ultra-performant
Article écrit par Anne-flore Adam

 La matrice SWOT ou FFOM :

Définition : Le SWOT est un outil de stratégie d’entreprise inventé par un groupe de

professeurs de Harvard : Learned, Christensen, Andrews, et Guth destiné à identifier les
options stratégiques d’une entreprise ou d’un projet. Il permet de définir les objectifs en se
basant sur les facteurs internes et externes pour les atteindre.
Réaliser un SWOT est une démarche qui s’appuie sur l’identification des Forces, et
Faiblesses, ainsi que les Opportunités et Menaces du marché (en anglais : Strengths,
Weaknesses, Opportunities, and Threats – SWOT).
Dans notre cas on va s’intéresser au volet interne de la matrice SWOT, c’est-à-dire les forces
et les faiblesses de l’entreprise.
 Diagnostic interne de l’entreprise

Les forces et les faiblesses sont considérées comme des facteurs internes car elles résultent de
décisions stratégiques, managériales ou organisationnelles prises sous le contrôle du dirigeant
de l’entreprise ou de son équipe.
1. Les Forces ou Strengths
Le premier élément de la matrice SWOT à étudier est S ou les forces. La démarche consiste à
identifier puis évaluer les forces dont dispose l’entreprise pour développer son activité. Il faut
pour cela regarder l’ensemble des aspects de l’activité : commerce, gestion, management,
administratif.
Les forces identifient et synthétisent ce que l’entreprise fait particulièrement bien. On parle ici
de caractéristiques et de fonctionnalités qui représentent une valeur ajoutée pour l’offre client.
Cela peut être un élément tangible comme un emplacement, un produit ou un savoir-faire
spécifique ou quelque chose d’intangible, comme le renom d’une marque d’entreprise, un
réseau ou une offre de service particulière. Il peut aussi s’agir du personnel, des ressources
humaines ou de la capacité managériale : un leadership solide ou une excellente équipe
d’ingénieurs.
2. Les Faiblesses ou Weaknesses
Après avoir travaillé sur les forces, il est temps de prendre du recul et d’utiliser l’esprit
critique pour identifier quelles sont les faiblesses de l’entreprise. L’entourage de confiance,
personnel ou professionnel peut aider à les identifier.
Qu’est-ce qui retient ou limite l’entreprise ? Cela peut être des contraintes (financières,
techniques, géographiques, réglementaires, …), ou des difficultés organisationnelles
(problème logistiques, formation, recrutement de personnel qualifié, …).
Ce deuxième élément de l’étude SWOT doit également prendre en considération les
éventuelles faiblesses par rapport aux concurrents ou aux innovations du même secteur
d’activité. On imager ce propos en évoquant le cas d’une forte concurrence qui empêcherait la
possibilité de développer une Proposition de Vente Unique (PVU) clairement définie. La
présence d’un trop grand nombre d’acteurs complique la différentiation commerciale.
Remarque : La Proposition de Vente Unique (PVU) est un principe marketing développé
pas Rosser Reeves, selon lequel une PVU permet d’offrir un avantage, une valeur ajoutée ou
une fonctionnalité singulière permettant de faire ressortir le produit et le différencier de la
concurrence.

Pour réaliser l’analyse interne de la matrice SWOT, il faut procéder à des étapes :

L’analyse des faiblesses de la matrice SWOT :

 Ce qui déplaît à vos clients. Qu’est-ce que vos clients ne perçoivent pas ou

n’apprécient pas dans l’offre commerciale de votre projet.
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 Le manque de différenciation par rapport à vos concurrents. Quelles sont les

caractéristiques et/ou fonctionnalités qu’ils ne valident pas ?
 L’inadéquation entre votre offre et les attentes clients. Quels problèmes ou plaintes
sont remontées de votre étude de marché ? Quelle analyse faire des retours clients
(SAV, retours produit, …) ?
 La faiblesse du taux de transformation. Pourquoi certains prospects ne
commandent-ils pas ou bien certains clients annulent-ils ou changent-ils d’avis ?
L’analyse des forces de la matrice SWOT :

 Ce qui plait à vos clients. Quelles ont les caractéristiques ou les fonctionnalités que
vos clients apprécient dans votre entreprise ou vos produits ?
 Ce qui vous différencie de vos concurrents. Quelle est la valeur ajoutée spécifique et
de votre entreprise que n’ont pas les autres acteurs du marché ?
 La qualité de votre positionnement. Comment les acteurs du marché positionnent-ils
votre marque ? Quels sont vos attributs de marque les plus positifs ?
 La pertinence de votre offre commerciale. Quelle est votre proposition de valeur.
En quoi représente-elle une proposition de valeur unique pour les segments de clients
que vous visez ?
 Vos ressources. De quelles ressources uniques disposez-vous (et que vos concurrents
n’ont pas) 
Lbdp : le blog du dirigeant

B- L’analyse des ressources interne

Les ressources sont un ensemble de moyens utilisés par l’entreprise pour assurer son
fonctionnement et sa pérennité. Selon Edith Penrose, elles peuvent être classées en
fonction de leur nature tangible (matérielle) ou intangible (immatérielle) :
Ressources tangibles :
- Les ressources humaines : gestion des ressources humaines, climat social, etc. ;

- les ressources physiques dont l’étude est associée à celle du processus de production.
La flexibilité des équipements permet d’adapter la production à la demande et les machines
aux technologies. La compétitivité de l’entreprise réside dans sa capacité de maintenir
ou d’augmenter ses parts de marché en affrontant ses concurrents, 

-le potentiel financier, qui repose sur l’analyse du financement interne (autofinancement,

augmentation de capital, cession d’actifs).
Les possibilités de financement externe (emprunt bancaire, lancement d’obligation,
augmentation de capital, subvention, crédit-bail).

Ressources intangibles :
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-La technologie qui se définit comme un ensemble complexe de connaissances, de moyens et

de savoir-faire organisés pour une production ; 

-les ressources commerciales, qui prennent en compte le

marketing, constituée par l’ensemble des actions menées par l’entreprise pour
conserver, voire élargir son marché, la notion de marque,
les différentes gammes de produits, etc. ;
 
-les ressources organisationnelles, qui comprennent la flexibilité, c’est-à-dire
la capacité à s’adapter aux circonstances, les structures internes
de l’entreprise, l’organisation hiérarchique, etc.

C- L’analyse des compétences de l’organisation

Détenir des ressources est essentiel pour une entreprise mais elle doit aussi être capable de les
utiliser et de les combiner. Les compétences correspondent ainsi à la capacité de l’entreprise à
exploiter ses ressources pour atteindre un objectif. Elles permettent de développer les
ressources et d’en créer de nouvelles. Selon Gary Hamel et C. K. Prahalad, une compétence
est fondamentale pour une entreprise si elle lui permet d’exploiter ses ressources et de se
distinguer de la concurrence avec un avantage difficilement imitable.

On distingue deux types de compétences :

• Les compétences transversales (ou générales) : sont des compétences génériques

mobilisables dans diverses situations professionnelles. Elles s’appuient sur des savoirs de base
(maîtrise de la langue, de l’écriture…) et sur des aptitudes comportementales,
organisationnelles, des savoirs généraux communs (gérer la relation avec un client,
coordonner une équipe, gérer un projet, utiliser les logiciels de bureautique…).
• Les compétences collectives : correspondent à la somme des compétences individuelles qui
génèrent des effets d’expérience. En effet, plus une tâche est exécutée, mieux elle est
maîtrisée, ce qui permet de la réaliser en moins de temps et avec une qualité parfois meilleure.
L’entreprise peut ainsi dégager un avantage concurrentiel, c’est-à-dire un avantage temporaire
de l’entreprise sur ses concurrents, ce qui lui assure une position dominante sur le marché et
lui permet de bénéficier d’une rente de situation. Cet avantage peut être lié au produit, au
marché ou à la technologie.
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