La gestion mutualisée des approvisionnements :

mythe ou réalités ?

Hicham ABBAD
Maître de conférences en sciences de gestion
Université de Nantes, LEMNA, France
hicham.abbad@univ-nantes.fr

Résumé :
En France, face aux exigences de la grande distribution alimentaire, les fournisseurs cherchent
inlassablement des moyens pour améliorer la performance logistique sur l’ensemble du canal
de distribution. Pour ce faire, les fabricants ont recours depuis quelques années à la Gestion
Mutualisée des Approvisionnements (GMA). Cette pratique consiste à mettre en commun des
outils logistiques (entrepôts de stockage, plates-formes, transports, systèmes d’information et
de communication). Malgré l’intérêt que portent de nombreuses entreprises à la GMA, les
expériences de mutualisation horizontale, entre les fournisseurs des grands distributeurs
alimentaires, demeurent peu nombreuses. L’objectif principal de cet article est d’identifier les
freins entravant le recours à des solutions de mutualisation horizontale. Une recherche
documentaire dans la presse professionnelle spécialisée et trois entretiens d’expert devraient
nous permettre de comprendre les raisons qui empêchent ces fournisseurs à adopter cette
démarche collaborative.

Mots-clés : Gestion mutualisée des approvisionnements, Logistique, Industriels,

Distributeurs, Prestataires de services logistiques.
Introduction
Dans un marché où l’offre commerciale s’ajuste aux niveaux des achats des consommateurs,
une gestion efficace et efficiente de la chaîne d’approvisionnement est devenue un enjeu
crucial pour la grande distribution française (Paché, 2006). Pour répondre aux besoins de leurs
clients et assurer un réel développement de leur activité, les distributeurs ont mis en place de
nouvelles méthodes de gestion de leurs approvisionnements visant à optimiser
l’acheminement des flux physiques liés à ces transactions. Aussi des démarches collaboratives
verticales ont été initiées, telles que la Gestion Partagée des Approvisionnements (GPA).
Elles impliquent des relations étroites et itératives entre fournisseurs, distributeurs et
prestataires de services logistiques (PSL). Il s’agit d’une forme d’organisation collaborative
par laquelle le distributeur confie partiellement ou totalement la gestion du
réapprovisionnement de ses entrepôts à certains de ses fournisseurs. Malgré des avantages
(diminutions des niveaux des stocks, des temps de réapprovisionnement, etc.), la GPA
présente quelques limites dont la plus importante en fonction de la stratégie des distributeurs
d’une plus grande disponibilité des produits en linéaires, reste la non éligibilité des petits
industriels de l’agroalimentaire à cette organisation. De plus, les volumes faisant l’objet des
transactions ne permettent pas toujours d’optimiser les taux de remplissage des véhicules. Ces
réalités ont pour conséquence une augmentation des coûts de transport des marchandises
(Camman et Livolsi, 2007).

Confrontés à cette limite de la GPA et aux besoins accrus de performance de la grande

distribution alimentaire (délais de livraison raccourcis, livraisons plus fragmentées et plus
fréquentes), dans un contexte économique où le transport est plus onéreux (renchérissement
durable des prix des carburants et réduction volontaire de l’offre de transport par les acteurs
de ce secteur d’activité), les fournisseurs, notamment les petites et moyennes industries
(PMI), cherchent inlassablement des solutions pour améliorer leur performance logistique.
Pour y parvenir, les industriels ont recours depuis quelques années à la Gestion Mutualisée
des Approvisionnements (GMA). Cette pratique suppose de mettre en commun des moyens
logistiques (entrepôts, plateformes, outils de transport, systèmes d’information) et à les faire
gérer par un autre acteur, les PSL. Ces PSL peuvent eux-mêmes être aidés par des entreprises
spécialisées en Systèmes d’Information et de Communication (SIC). Malgré l’intérêt que
portent de nombreuses entreprises à la GMA, les expériences de mutualisation horizontale
entre les fournisseurs des grands distributeurs alimentaires, demeurent peu nombreuses
(Chanut et al., 2010).

L’objectif principal de cet article est d’identifier les freins entravant le recours à des solutions
de mutualisation horizontale. Apporter des éléments de réponse à notre problématique nous a
amené à recenser les motivations dans le choix de ces solutions. Une recherche documentaire
dans la presse professionnelle spécialisée complétée par trois entretiens d’expert nous permet
d’identifier et d’analyser les raisons empêchant les fournisseurs, notamment de l’industrie
agroalimentaire (IAA) et des produits de grande consommation (droguerie, parfumerie,
hygiène) d’adopter en grand nombre cette démarche collaborative.

Cet article est structuré en deux parties. La première expose les conditions d’émergence de la
GMA dans le secteur de la grande distribution française puis souligne ses avantages pour les
principaux acteurs de la chaîne logistique. La seconde identifie les freins, les obstacles qui
permettent de comprendre pourquoi cette forme de coopération horizontale visant à
mutualiser outils et ressources n’a pas connu le succès espéré en ce début du XXIème siècle.
1. La GMA : conditions d’émergence et avantages

Cette première partie nous permet d’exposer les conditions de l’émergence de la GMA dans le
secteur de la grande distribution française puis de recenser ses avantages pour les acteurs
majeurs de la distribution, grands distributeurs et industriels.

1.1. La GMA dans la grande distribution : outil d’un nouveau modèle logistique ?

Depuis son apparition dans les années 1960, la grande distribution française s’est développée
rapidement avec pour seule frein, la réglementation commerciale (Messeghem, 2003). Depuis
ces années, elle s’est imposée comme l’un des acteurs majeurs de l’économie française.

Les relations entre producteurs et distributeurs ont été très souvent qualifiées de conflictuelles
(Messeghem, 2003 ; Bonet, Paché, 2005 ; Abbad et al., 2012). Suite à la multiplication des
grandes et moyennes surfaces (GMS) et aux forts mouvements de concentration de la grande
distribution, les fournisseurs ont vu leur pouvoir de négociation s’effriter au fil des ans au
profit de leurs clients distributeurs. Pour accroître leur pouvoir de négociation commerciale,
ceux-ci ont créé cinq centrales d’achat à dominante alimentaire (Agenor, Coopernic, Provera,
Galec et Opéra). Elles assurent les achats d’un peu plus de 80% des produits alimentaires
commercialisés en France. Toutes ont pour stratégie d’acheter le moins cher possible pour
vendre le moins cher possible. En d’autres termes, elles permettent l’exercice du métier de
« grand distributeur » selon la définition d’Edouard Leclerc, fondateur de l’enseigne Leclerc. :
« Faire du commerce signifie acheter au prix le plus bas possible pour revendre au prix le
plus cher possible. Distribuer signifie acheter le moins cher et vendre également le moins
cher possible ». Dans ce contexte, les secteurs de l’IAA mais aussi des produits de grande
consommation se trouvent obligés de prendre en considération l’ensemble des stratégies (prix,
qualité, logistique,…) de la grande distribution pour pouvoir continuer à travailler
durablement avec elle.

En retraçant l’évolution des structures de distribution depuis quarante ans, Chanut et al.
(2010) distinguent quatre modèles logistiques. Le premier modèle (modèle logistique n°1) est
utilisé lors de la période de « décollage » de la grande distribution, années 1960 et 1970. Les
industriels livraient les magasins des distributeurs soit de leurs usines, soit d’entrepôts leur
appartenant.
Au cours des années 1980, les premiers moyens logistiques physiques dans le canal de
distribution sont apparus. Il s’agit du modèle logistique n°2. Il met en relation les usines avec
les entrepôts puis les entrepôts avec les points de vente. Le recours des distributeurs aux
entrepôts-plateformes s’explique essentiellement par la taille critique atteinte en termes de
nombre de magasins. Alors que certaines plateformes sont gérées en propre par les
distributeurs, d’autres sont confiées aux PSL. Ces derniers apportent une certaines expertise
dans la conduite opérationnelle des activités logistiques (Roques et Michrafy, 2003 ; Paché,
2006 ; Camman et Livolsi, 2007). Cette stratégie d’externalisation a aussi permis aux
distributeurs de se concentrer sur leur « cœur » de métier. Les premières opérations sous-
traitées concernaient l’entreposage, la préparation des commandes et le transport. Par la suite,
les PSL ont étendu leur offre de services à d’autres tâches comme le conditionnement, le co-
manufacturing et le co-packing (Fulconis et al., 2011).
Le modèle logistique n°2 marque le passage d’un circuit court (l’entrepôt de l’industriel est le
seul intermédiaire entre le fabricant et le magasin) à un circuit long (intégration de nombreux
intermédiaires tels que les entrepôts nationaux ou régionaux des distributeurs). Il a permis de
stocker plus ou moins temporairement dans les entrepôts et ainsi faciliter la conversion des
surfaces de stockage (réserves) adossées aux points de vente en surfaces de vente (Chanut et
al., 2010). L’assortiment de l’offre commerciale en magasin s’est alors élargi. Cette
organisation logistique des flux a contribué au développement des chiffres d’affaires des
distributeurs. Elle a contribué au maintien de leur profitabilité ; celle-ci étant étroitement
dépendante des volumes vendus à faible marge. Les années 1990 ont été caractérisées par un
développement croissant du nombre d’entrepôts distributeurs. Malgré les coûts occasionnés
par la généralisation des schémas en circuit long, les distributeurs ont réussi, grâce à une prise
de contrôle de leurs chaînes logistiques, à les incorporer dans les contrats commerciaux. Une
compensation financière est en effet systématiquement demandée à tout fournisseur livrant ses
produits directement aux entrepôts distributeurs. Souvent elle dépasse les économies réalisées
par l’optimisation des flux physiques, notamment celle inhérente à l’activité transport
beaucoup moins onéreuse à cette époque qu’aujourd’hui.

Au milieu des années 2000, un troisième modèle logistique fait son apparition dans le secteur
de la distribution. Ce modèle n°3 intègre un nouvel intermédiaire entre les usines des
producteurs et les plateformes régionales des distributeurs. Il s’agit d’entrepôts partagés par
des fournisseurs de la grande distribution. Depuis peu de temps, ces entrepôts sont désignés
comme des « entrepôts mutualisés de colocalisation aval » (EMCA). Les fournisseurs
adoptent une nouvelle démarche collaborative, la GMA.

Face aux contraintes liées au développement durable dans les grandes agglomérations (baisse
des émissions des gaz à effet de serre, fluidité de la circulation, etc.), certaines collectivités
locales ont favorisé la mise en place de centres de dégroupage en périphérie des villes. Ces
changements dans les schémas logistiques marquent le passage au quatrième modèle. Il met
en relation trois niveaux d’entrepôts. Les producteurs livrent un entrepôt multifournisseurs
puis ils acheminent leurs produits de façon mutualisée jusqu’aux entrepôts des distributeurs ;
ces entrepôts livrent en fin les magasins ou les centres de dégroupage surtout s’il s’agit
d’approvisionner des magasins dits « de proximité » au centre des villes ou des quartiers.

Après avoir analysé les différentes étapes ayant précédé et conditionné l’apparition de la
GMA dans le secteur de la grande distribution alimentaire en France, nous exposons à présent
les avantages retirés de cette démarche collaborative.

1.2. La GMA en pratique : quels bénéfices pour les acteurs de la supply chain ?

Peu de travaux se sont intéressés à l’application à grande échelle de la coopération horizontale

pour les activités logistiques (Cruijssen, 2006 ; Cruijssen et al., 2007 ; Camman et Livolsi,
2007 ; Chanut et al., 2010 ; Pan, 2010). L’une des premières définitions de la GMA fut
proposée par Livolsi et al. (2012). Ces auteurs ont défini la GMA comme un « mode de
gestion des approvisionnements dans lequel plusieurs industriels s’engagent à livrer
ensemble, à partir d’un même site logistique (entrepôt ou plate-forme), un ou plusieurs
distributeurs afin notamment d’optimiser les coûts de stockage (réduction du nombre de lieux
de stockage dans la chaîne industriels-distributeurs) et de transport (taux remplissage des
véhicules et nombre de rotations) ».
Les termes GMA, GPA mutualisée ou GPA multifournisseurs cherchent à décrire des
organisations de flux parfois un peu différentes mais au service du même objectif, satisfaire
les grands distributeurs. Deux types de GMA peuvent être distingués, à savoir la GMA
multipicks et le Pooling mais aussi deux modes de GMA par rapport aux règles de
remplissage du camion, à savoir la GMA à répartition fixe et la GMA à répartition variable.

Par GMA multipicks, la réalité suggérée est que les industriels d’une même région organisent
la disponibilité de leurs produits élaborés sur leurs sites de production pour qu’un camion
effectue une tournée d’enlèvement aussi volumineuse que possible en fonction de sa capacité
de transport. Le Pooling, quant à lui, est la forme la plus évoluée de GMA. Il s’agit pour les
industriels partenaires après avoir organisé un approvisionnement amont multipicks,
d’utiliser, voire de créer une plateforme logistique commune pour organiser la livraison
mutualisée de leurs produits vers leurs clients communs, les plateformes régionales des
distributeurs.

Qu’il s’agisse de GMA multipicks ou de Pooling, les industriels souhaitant mettre en place
une mutualisation logistique ont le choix entre deux modes de fonctionnement. Le premier, la
GMA à répartition fixe consiste à estimer au préalable pour chaque point de livraison, la
répartition du nombre de palettes entre les industriels impliqués dans le projet. Le second, la
GMA à répartition variable permet de calculer les quotas de remplissage de chaque entreprise
à chaque livraison en fonction des besoins du distributeur. Le calcul des quotas et leur
validation par les différentes parties prenantes aux intérêts parfois concurrents sont le plus
souvent confiés à un PSL.

En France, la première expérience de GMA a été initiée en 2004 par Sara Lee Coffee and Tea
France et Cadbury. Cette GMA multipick est confiée au prestataire Influe Logistics Service.
Aussi est-il chargé d’organiser les livraisons en affrétant des transporteurs pour le compte des
deux industriels. Cette GMA a permis une augmentation du taux de remplissage des camions
de 98,7 à 99,3%.

Le premier pooling (site logistique commun pour consolider les flux) est devenu opérationnel
à la fin de l’année 2004. Initié et développé par Bénédicta et Nutrimaine, géré par FM
Logistic, le pooling a suscité plus tard l’intérêt d’autres industriels avec l’adhésion de
Lustucru en 2006. Cette organisation a permis aux trois industriels d’améliorer le taux de
remplissage des camions et d’augmenter leur taux de service de livraison respectant les
« conditions » logistiques de leurs clients.

En 2005, les groupes Henkel, Colgate-Palmolive et GlaxoSmithKline ont décidé de

mutualiser leurs livraisons vers les plateformes de la grande distribution avec comme PSL,
FM Logistic. Après avoir travaillé dans un premier temps en multipicks (enlèvement puis
consolidation des livraisons) au départ de trois entrepôts, ils ont décidé en 2006 de regrouper
leurs activités à partir d’un seul entrepôt, créé et piloté par le même prestataire. Trois ans
après, les résultats mettent en évidence des livraisons quotidiennes, des camions complets (33
palettes contre 8 à 20 en moyenne sans pooling), un taux de qualité transport amélioré de 7 %
grâce à la régularité des livraisons et à l’absence de ruptures de charge, une réduction de 15 à
20% des niveaux de stock des entrepôts distributeurs mais encore une réduction des coûts de
stockage et des coûts d’immobilisation financière pour les distributeurs, une amélioration du
taux de service global et un impact significatif sur les émissions de gaz à effet de serre. En
2008, Sara Lee intègre ce pool pour ses produits de soins du corps. Début 2011, le spécialiste
des soins capillaires Eugène Perma rejoint cette GMA (cf. effets positifs d’une GMA, tableau
1).

Tableau 1 : Les effets positifs d’une GMA

- Baisse des coûts de transport : optimisation des approvisionnements par

camions complets (livraison), par camions plus complets (approvisionnements
amonts de l’entrepôt commun)
- Baisse des émissions de gaz à effet de serre
Global - Standardisation des processus et des organisations (possibilité de repérer et de
traiter les anomalies dans l’exploitation au quotidien)
- Prévisions et réactivité supérieures : la mutualisation permet de lisser après
échanges les pics des demandes d’approvisionnement
- Meilleur service aux clients (industriels et distributeurs) de l’organisation
- Augmentation de la fréquence des livraisons sans multiplier les activités en
réception des plateformes des distributeurs
Distributeurs - Augmentation du taux de service (livraisons plus fréquentes des plateformes à
jours et heures fixes)
- Diminution des niveaux de stock requis
- Avantage concurrentiel du fait de la mutualisation des coûts logistiques
(préparation de commandes multifournisseurs…), des coûts de transport et par
Industriels conséquent, amélioration des marges d’exploitation à prix de vente inchangés
- Meilleure gestion de la mise sur le marché des nouveaux produits, des produits
saisonniers et des promotions

2. Les freins à une mutualisation horizontale des ressources et des compétences

Afin de maîtriser toute la chaîne logistique amont, la grande distribution généraliste en

fonction de ses fournisseurs, de leurs localisations, de leurs produits et de ses propres
localisations de stockage et d’éclatement (entrepôts-plateformes) et de ses points de vente et
de leurs formats, cherche à associer par la contractualisation de leurs performances d’autres
acteurs, aux compétences et outils spécifiques. En toute logique, sa stratégie logistique devrait
piloter les chaînes d’approvisionnement par les seules prévisions de vente, celles des
magasins. En réalité, elle pilote ses approvisionnements en fonction des stocks et des
commandes que centralisent et consolident régionalement ses entrepôts. Il faut encore
souligner qu’elle n’a d’autres choix que de développer ses ventes. La distribution reste un
secteur où la croissance des ventes est indispensable pour améliorer la marge.

Faire collaborer différents acteurs pour servir cette fin économique à laquelle chaque grand
distributeur alimentaire est confronté au vu de ses marges plutôt minimales (1 à 2 % des
chiffres d’affaires annuels) n’est pas défi facile à relever. Développer le chiffre d’affaires
suppose que l’approvisionnement des rayons dans les magasins soit optimisé, que les produits
soient disponibles dans les magasins en quantités adaptées aux prévisions de consommation.
Pour y parvenir, industriels, PSL, Prestataires de Systèmes d’Information et de
Communication (PSIC) et transporteurs sont sollicités et contraints à la performance par des
contrats dissuasifs. Ces contrats prévoient de lourdes pénalités financières pour un non
approvisionnement des « bons » produits dans les conditions contractuelles prescrites (Paché,
1995 ; Abbad, 2009). En dépit des multiples pressions sur leurs fournisseurs qu’ils soient
industriels ou prestataires de service (menaces de non reconductions des contrats, de leur
dénonciation anticipée avant leur terme), les grands distributeurs se heurtent à de nombreux
freins qui fragilisent leur performance logistique et par conséquent leurs performances
commerciale et financière.

Si un frein peut être défini comme un empêchement, une entrave, un embarras d’une personne
pour agir, quels sont les facteurs objectifs ou plus subjectifs (humains) ayant empêché la
GMA de se développer comme modèle de pilotage et d’action des chaînes logistiques
d’approvisionnement dans le secteur d’activité de la grande distribution ?

Ces freins sont relativement nombreux et de natures différentes. Nous prenons le parti de les
présenter en fonction qu’ils soient relatifs soit aux activités d’entreposage, soit au transport,
soit aux spécificités du contexte étudié.

2.1. Les freins à la mutualisation de l’entreposage des marchandises

Les freins liés à la nature des produits. Les produits dont il est question sont des produits secs
de grande consommation réalisés par des industriels de l’agroalimentaire et des produits dits
« DPH » (Droguerie-Parfumerie-Hygiène). Produits de grande consommation, leur rotation en
magasin est élevée. Aussi, la grande distribution prescrit de les réapprovisionner tous les jours
ouvrables, voire 3 à 5 fois par semaine. Une mutualisation des « promotions » de ces produits
est inconcevable. Les promotions sont traitées en cross-docking, c’est-à-dire qu’elles sont
acheminées vers les magasins sans être stockées temporairement par l’entrepôt du
distributeur.

Pour être mutualisés, les produits ne doivent pas être frontalement concurrents. Un exemple
de mutualisation possible est d’entreposer dans un entrepôt multifournisseurs des chocolats
(Cadbury) et du café (La Maison du café). La saisonnalité de consommation (Camman et
Livolsi, 2007) des produits pouvant être mutualisés doit être décalée, complémentaire plutôt
que cumulative (pics de consommation des produits Banania en hiver et de ceux de Bénédicta
en été). Malgré un réapprovisionnement quasi-journalier, ces réapprovisionnements doivent
être de « gros volumes », notamment pour être livrés vers les hypermarchés. Un camion
complet non aménagé permet le transport de 33 palettes, un camion aménagé à double lisse, le
double sans que la remorque puisse transporter au-delà de 16 tonnes de marchandises. Un
camion à double lisse ajoute cependant une autre contrainte, celle de la hauteur des palettes.

Les freins liés à la localisation des acteurs. Les localisations des usines ou des entrepôts des
différents fournisseurs doivent être assez proches géographiquement de l’entrepôt
multifournisseurs, leur même point de livraison. Cette proximité géographique favorise un
approvisionnement multipicks à un coût raisonnable. Ce coût ne peut pas annihiler le bénéfice
de l’approvisionnement de l’entrepôt primaire permis par de multiples enlèvements lors d’une
tournée, souvent retour, d’un transporteur. Cependant, ces enlèvements permettent rarement
de remplir les camions. La localisation de l’entrepôt multifournisseurs ne peut pas non plus
être trop éloignée soit des points de vente à desservir en cas d’une livraison directe par
camion complet, soit de l’entrepôt-plateforme du (ou des) distributeur(s).

Les freins technologiques liés aux informations à partager. Dans une configuration d’acteurs
multiples participant à l‘approvisionnement des clients de la chaîne, il conviendrait de mettre
en place un SIC permettant d’accueillir toutes les données. Il autoriserait un accès sélectif et
sécurisé à certaines informations en fonction du rôle de chaque acteur de la chaîne.
Par ailleurs, pour mutualiser une part de leur distribution, les acteurs ne doivent pas avoir
besoin d’investir dans un nouveau SIC. Chaque acteur doit pouvoir y accéder facilement et
rapidement avec son système actuel, à supposer qu’il en ait un suffisamment performant et
surtout compatible techniquement. Au-delà de cet aspect « outil » à partager mais aussi à
maîtriser par les ressources humaines des différents acteurs et à renseigner jour après jour,
notamment en informations logistiques et de transport1, il faudrait que les réticences des
directions des industriels et des distributeurs soient vaincues.

Les freins humains liés au partage de l’information. Partager l’information, notamment

l’information relative aux ventes entre industriels (Camman et Livolsi, 20072 ; Chanut et al.,
2010), même si leurs produits ne sont pas frontalement concurrents, est toujours considéré
comme une pratique à risques qu’il faut mieux éviter. Les données liées aux ventes sont
toujours considérées par les industriels comme stratégiques et donc à ne pas communiquer.

Si le PSL partage trop l’information sur les gains que ses décisions de mutualisation ont
permis, le partage de ces gains entre les industriels et lui-même, voire avec ses transporteurs,
peut devenir très délicat et susciter quelques antinomies pour le moins. Partager beaucoup
d’informations avec les distributeurs apparaît aux industriels encore plus risqué. Ils craignent
que les distributeurs s’en servent pour exiger d’eux des services encore un peu plus
performants qu’ils ne voudront pas payer à leur « juste » coût.

Seule la rédaction d’un cahier des charges aussi précis qu’il puisse être peut inciter les
industriels à pratiquer la GMA. Il doit traiter des seuils minimaux des stocks ; de gestion de
rendez-vous de réception ; des actions à entreprendre en cas de retard de livraison ou
d’excédents liés à l’objectif d’effectuer les livraisons par camions complets ; du rôle et des
responsabilités de chacun des acteurs ; de la facturation des coûts du transport au vu des
arbitrages de la responsabilité du PSL dans l’optimisation des coûts du transport par camions
complets...

Les freins liés à la prestation logistique. Comme le soulignent Mevel et Morvan

(2010), « Dans un contexte concurrentiel exacerbé qui implique de savoir livrer en juste à
temps des références multiples sous contraintes d’une diminution de la taille des lots et d’une
sécurisation des temps de livraison, notamment afin d’éviter des pénalités de retard
appliquées par les distributeurs, l’industriel du secteur des IAA doit aujourd’hui pouvoir
s’appuyer en permanence sur un service logistique réactif et flexible rendu par ses
prestataires ». Aussi, le premier frein liée à tout développement d’une prestation logistique
est l’aptitude d’un PSL à assurer le « taux de service » dont a besoin son (ou ses) client(s). Il
est « la mesure de la disponibilité du PSL à répondre à une demande rapidement ainsi que
son aptitude à produire une prestation de qualité respectueuse du flux presté, des délais et du
prix affiché » (Mevel et Morvan, 2010). Il suppose entre autre que le PSL maîtrise le territoire
régional, voire national lié à la distribution des produits pouvant être mutualisés.

Les tarifs de tout PSL ne peuvent être très différents de l’ensemble de ceux de la profession
ou de ceux du distributeur qui a su assez communément garder en propre une partie de
l’activité d’entreposage (Système U, Casino par la création d’un PSL qu’il contrôle…), voire
du transport (Système U, Intermarché si nécessaire en cas de pics d’activité…). Ces services

1
Si l’information sur les produits de l’industriel est assez pérenne, les forces de vente modifient parfois les
unités de vente et leurs conditionnements pour faciliter leurs ventes sans prendre en considération les
conditionnements et les modifications dans la composition des palettes qu’elles induisent.
2
« (…) ces seuils de confidentialité concernent la volumétrie des palettes en instance d’expédition et le détail
des références par palette ». Ces informations permettraient à toute entreprise « de connaître avec précision les
ventes par produit, région et enseignes de (ses) concurrents ».
sont normalisés, peu différenciés en fonction des choix stratégiques de la profession, celle des
PSL et par conséquent, soumis à une réelle concurrence. Ils ont un prix de marché auquel les
distributeurs associent des coûts pertinents et par conséquent des marges qu’ils veulent aussi
faibles que possible. Par conséquent, tout PSL qui ambitionne de travailler pour cette chaîne
logistique, sait qu’il doit en avoir la maîtrise « métier » et que les volumes d’activité doivent
être suffisants pour compenser en quelque sorte les faibles marges sur les activités à réaliser.

Les niveaux de stock exigés en termes de jours de consommation par le distributeur sont aussi
un frein à la GMA. Afin d’éviter toute rupture de produits en magasin, les distributeurs
exigent des industriels des stocks importants dont ils ne veulent plus assumer les coûts et les
risques de non vente.

Un autre frein peut être identifié, il est lié à la surcharge de travail qui incombe à la ressource
humaine que doit mobiliser le PSL pour piloter la chaîne logistique. Afin d’optimiser
l’entreposage et le transport des marchandises, nous avons déjà souligné qu’il était important
de renseigner après toute modification physique des produits et/ou de leurs emballages et de
leurs conditionnements (poids, volumes, etc.), les données du SIC. L’objectif est que chaque
acteur de la chaîne prenne en considération ces nouvelles informations pour optimiser sa
propre prestation d’activité.

Par ailleurs, il appartient au PSL en cas de GMA de piloter l’approvisionnement des magasins
du distributeur. Chaque industriel peut être tenté en cas de nécessaire arbitrage pour livrer le
distributeur par camion complet, de privilégier « sa » propre demande, celle que le
distributeur lui requiert. En cédant par contrat au PSL sa capacité à décider de la quantité
pouvant être livrée au vu des historiques des ventes des produits des industriels concernés,
chaque industriel perd un peu de son pouvoir en se soumettant à un compromis de livraison
qui préserve cependant ses engagements commerciaux. Ce pilotage est mangeur de temps-
homme. Il peut requérir le recrutement d’une personne dont la mission est précisément de
piloter les flux de marchandises en tenant compte des différentes contraintes économiques et
physiques et des nécessaires arbitrages entre les demandes effectives des magasins et les
capacités de transport par camions complets d’une ligne de livraison régulière et pérenne.

Un dernier frein lié à la prestation logistique est ce qu’il est possible d’appeler avec Mevel et
Morvan (2010) la « capabilité » technique du PSL, sa capacité à réaliser la prestation de
service. C’est sa « capacité à répondre à des demandes hétérogènes… (enlèvement,
entreposage, éclatement, transport…) ». Répondre à cette demande suppose de mobiliser des
capacités différentes. Mettre en place une GMA suppose préalablement de négocier avec le
distributeur, voire les responsables des points de vente, les jours et les heures de livraison, les
modalités d’accès aux magasins en cas de livraison à des horaires non travaillés.

Comme nous l’avons précédemment précisé, il a été relaté une autre « capacité », celle
d’arbitrer entre les marchandises des différents fournisseurs. Il appartient au gestionnaire du
PSL d’être particulièrement attentif aux arbitrages qu’il est amené à faire pour assurer un bon
niveau de service aux magasins, sans pénaliser les ventes des industriels. Cet enjeu semble
d’autant plus important en cas d’excédents réguliers de palettes à entrer dans le camion.

2.2. Les freins à la mutualisation du transport des marchandises

Moins de camions pour un même niveau d’activité, des camions plus complets sont deux
objectifs qui logiquement amènent à une minimisation des coûts du transport. D’autres gains
peuvent être liés à une augmentation des fréquences de livraison (Paché, 2006), notamment
une meilleure disponibilité des produits dans les points de vente : aucun report d’achat,
minimisation du risque de voir un client se rendre chez un concurrent, etc.
La compatibilité des marchandises à être transportées par un même véhicule. Certains
produits ne peuvent être mis dans un même camion parce que l’un dégage par exemple une
odeur qui ne peut qu’imprégner l’autre et par conséquent, altérer son intégrité physique.
Certains produits doivent être transportés à températures dirigées négatives, d’autres à
températures positives. Certains produits peuvent être dangereux. Des règles nombreuses
existent, elles doivent être respectées. En ce qui concerne la GMA, la nature des produits
pouvant être élus à cette organisation logistique et surtout leur conditionnement fait qu’ils ne
peuvent pas être un obstacle physique, voire économique (camions bi ou tri-températures
requis) à la mutualisation de leur acheminement.

Les volumétries et les proximités de livraison des marchandises à transporter. Pour qu’une
GMA soit profitable à l’ensemble des clients de l’organisation, les industriels (les
distributeurs étant dans cette organisation les clients des clients), il faut que les volumes de
marchandises mutualisés soient suffisamment importants pour autoriser économiquement une
fréquence de livraison plus élevée pour les points de vente du (ou des) distributeur(s). Aussi,
des volumes insuffisants de livraison et un éloignement géographique des points de livraison,
communément les magasins, sont des freins réels pour la mutualisation des marchandises.
Cette proximité géographique a pu être chiffrée par un professionnel à 50 km.

Une nouvelle double exigence : être livrée plus fréquemment sans aucune surcharge
d’activité en réception. Face à cette double exigence : être livrée plus fréquemment et ne pas
devoir multiplier les réceptions des entrepôts régionaux gérées par la grande distribution, le
groupage des flux de marchandises des industriels, et tout particulièrement des petits, semble
la solution. Grouper des livraisons, c’est charger des camions si possible complets de
marchandises diverses et compatibles de différents fournisseurs, notamment en organisant des
flux réguliers de livraison, 3 à 6 fois par semaine. Cependant, cette organisation rationnelle
des flux se heurte à la difficulté récurrente de livrer les produits des différents industriels à la
même date, à la même heure pour le même destinataire au lieu désigné par lui et de ses
propres contraintes que sa volonté de maîtriser ses propres coûts, avive.

2.3. Des freins culturels liés à certaines pratiques des affaires en France

Outre les freins liés aux activités logistiques (entreposage et transport), l’adoption de la GMA
se heurte à des difficultés propres au contexte affairiste en France.

Pour devenir une « bonne pratique », la GMA requiert une collaboration entre certains
fournisseurs mais aussi avec la grande distribution, et donc l’implication du client. Or, en
France, comme nous l’avons souligné précédemment, les relations entre les industriels et les
grands distributeurs sont souvent conflictuelles. En effet, les rapports de force qui se
matérialisent par les conditions commerciales et tarifaires imposées par les centrales d’achat
de la grande distribution, instaurent un climat de méfiance. Cette réalité commerciale
spécifique au contexte français rend parfois difficile la mise en place de pratiques
collaboratives comme la GMA. Ce frein, que nous pourrions qualifier de « culturel » est plus
actif quand les fournisseurs perçoivent la GMA comme une démarche « innovante » mais
surtout comme une démarche imposée par les clients que sont les grands distributeurs
généralistes pour réduire leurs niveaux stocks sur les plateformes leur appartenant. Surtout
que ces nouveaux niveaux doivent être compensés par une augmentation de ceux que doivent
détenir leurs fournisseurs industriels dans des entrepôts primaires pour sécuriser cette
nouvelle organisation d’approvisionnement. Ce transfert des niveaux de stocks vers les
acteurs amonts que sont les fournisseurs, se traduit par des transferts de charges logistiques et
de transport. Ces transferts de charges sont au seul bénéfice des grands distributeurs qui
refusent de les prendre en considération lors des négociations tarifaires.

D’autres acteurs peuvent parfois ajouter un frein à la mise en place de projets GMA. Les
collectivités locales voient rarement d’un bon œil la délocalisation d’un entrepôt dans un
nouveau département ou une autre région (Chanut et al., 2010).

Conclusion

La grande distribution pour mieux maîtriser ses coûts, notamment ses coûts logistiques,
cherche à organiser de façon aussi économique que possible l’approvisionnement de ses
points de vente en concevant des chaînes logistiques différentes en fonction des produits
qu’elle commercialise, de ses formats (hyper et supermarchés, magasins dits « de proximité »)
et de leurs localisations (quartiers, périphéries ou centres des villes ou petites agglomérations
en campagne).

Se faisant, elle n’entend plus supporter les coûts logistiques amonts d’approvisionnement des
chaînes logistiques. Elle cherche cependant à imposer les organisations de ses flux (Carrefour
et ses « Centres de Consolidation et de Collaboration » mais aussi tous les autres grands
distributeurs avec des organisations et des pratiques visant elles-aussi à mutualiser les
transports amonts et avals et l’entreposage des produits à vendre. Ces organisations cherchent
à minimiser les coûts qu’elles ne peuvent pas transférer vers les industriels (de Corbières et
al., 2012), notamment ceux liés au transport vers leurs plateformes régionales de groupage et
de dégroupage. De plus, la responsabilité en cas de problèmes (approvisionnements non
conformes aux exigences de performance contractualisées) incombe sans contestation
possible aux industriels, voire aux autres prestataires de service de la chaîne ; ceux ayant été
« mandatés » par les industriels.

Notamment en cas de GMA, le PSL assume la fonction de pilotage des flux de marchandises
entre ses clients, les industriels et les clients de ses clients, les grands distributeurs. Ce
pilotage suppose préalablement des arbitrages multiples bilatéraux à l’initiative du PSL grâce
à un portail collaboratif permettant des échanges d’information bilatéraux (PSL –
distributeurs ; PSL – fournisseurs) totalement sécurisés. A travers les quelques exemples
concrets de GMA qui se sont mis en place au milieu de la première décennie du XXIème siècle
en France, la responsabilité du PSL est élargie par le fait qu’il assume l’organisation, la
synchronisation et l’optimisation des activités de transport en faisant du camion complet alors
qu’en GPA, l’industriel assumait cette fonction de pilotage et externalisait les activités de
transport au bénéfice des entreprises de ce secteur d’activité.

La GMA, mythe ou réalités ? Mythe au sens de « sans existence réelle » ou réalités variées à
défaut d’être multiples, il semble bien difficile d’être catégorique. Aujourd’hui, en France,
depuis 1 à 2 ans, la gestion mutualisée des transports amont et aval devient réalités. Il existe
bien quelques tentatives de gestion mutualisée de l’entreposage, notamment amont mais ces
expériences de partage des lieux d’entreposage et encore moins de préparation de commandes
multifournisseurs au bénéfice d’un (ou de plusieurs) distributeur(s), n’ont que très peu de
réalité.
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