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d’aisance l’avenir, on se rend vite compte que les seuls réseaux dédiés ne sont pas
suffisants pour analyser le phénomène.
Pour cela, notre démarche se veut double : d’un côté, nous tenterons de clarifier
le concept d’accompagnement en allant puiser concepts et définitions chez les
différents auteurs de l’accompagnement stricto sensu mais aussi dans d’autres
courants limitrophes (Fayolle, 2004 ; Bayad et al. 2003 ; Pezet, 2005 ; Audet et al.
2004). Cette recherche sémantique nous conduira à nous questionner quant à la
pertinence de la praticité de l’accompagnement tel qu’il est actuellement diffusé
dans notre pays. De l’autre, un cas unique longitudinal appartenant au secteur des
biotechnologies permettra d’illustrer les dimensions élargies de l’accompagnement.
Et l’on verra apparaître le rôle du réseau interpersonnel de l’entrepreneur dans
l’évolution du projet. Le choix du secteur des biotechnologies s’explique par le
nombre important de relations externes mises en place pour répondre aux importants
besoins en ressources technologiques, humaines et financières des nouvelles firmes
de ce secteur (Mangematin 2003).
Cette démarche nous conduit dans un premier temps, à examiner les fondements
du concept d’accompagnement au travers de définitions et d’un état des lieux tel que
dispensé en France dans sa configuration la plus visible (partie 1).
Puis, dans un second temps, seront décrites les autres voies de suivi du créateur
qui, si elles ne sont pas toujours affichées dans le champ de l’accompagnement,
correspondent pourtant à la pratique des nouvelles entreprises (partie 2).
TC impair 3
Pour éviter les amalgames non productifs, il semble nécessaire de procéder à une
précision terminologique différenciant l’accompagnement stricto-sensu des autres
concepts, plus ou moins proches, pré-cités.
4 TC pair
Types Caractéristiques
Mentorat Mimétisme - Empathie
Appréciation réciproque
Personnalisation de la relation
Rémunération rare
Conseil Datation
Rémunération
Ciblage du problème
Coaching Dimension psychologique
Rémunération
Travail sur les dimensions personnelles et professionnelles
Counseling Dimension psychologique
TC impair 5
Toutes ces notions sont nouvelles dans le champ des sciences de gestion. Nous
pouvons remarquer que la dimension psychologique prend de l’importance au fil des
présentations de ces différentes pratiques d’accompagnement. Le seul aspect
informationnel semble perdre de sa superbe au profit d’approches très ancrées sur la
dimension interpersonnelle.
Pour autant, choisir d’être accompagné n’est pas sans perte d’équilibre pour le
créateur. En choisissant d’être suivi, le demandeur va rechercher un accroissement
de ses bases de connaissance, le développement de ses capacités à faire évoluer son
système de représentation, et la faculté de s’ouvrir vers de nouvelles complexités
(Sammut, 2003b). Il importe donc de choisir la « bonne » personne. Le qualificatif
« bon » sous-tend toute la dimension subjective du choix. Il s’agit de trouver la
personne idoine qui aura les connaissances ad hoc, certes, mais qui saura trouver
aussi les mots pour le dire, sans pour autant verser dans la complaisance. La
dimension interpersonnelle prend ici toute son importance. La même personne
pourra convenir à certains alors qu’elle sera désavouée par d’autres.
TC impair 7
2.2. Etat des lieux des pratiques actuelles : les raisons d’un échec
« On recenserait près de 8 000 lois, plus de 100 000 décrets, plus de 360 000
règlements et une trentaine de codes de plus de 200 pages pour créer une entreprise,
soit 2005 mesures gérées par 1400 organismes », (Boutillier et al., 2000, p.24).
Tout est donc mis en œuvre, en France, pour aider nos entrepreneurs et
développer leur esprit d’entreprendre d’autant qu’il a été prouvé qu’être accompagné
TC impair 9
Selon l’enquête SINE2 2002, seulement 9% des créateurs disent avoir fait appel à
une structure d’accompagnement ; des chiffres similaires sont avancés par
l’inspection générale des finances pour qui 8% des créateurs déclarent avoir mis en
place leur projet avec l’aide d’un organisme de soutien3. Malgré cela, dès 1995, les
sommes investies dans le développement de politiques de soutien à la création
d’entreprise s’élevaient, selon la Direction de la Comptabilité Publique, à 2 milliards
d’euros et atteignaient 2,2 milliards en 1999.
2 Le dispositif SINE (Système d’Information sur les Nouvelles Entreprises) de l’INSEE a été
mis en place en 1994 et permet de suivre une entreprise sur quatre enregistrée sur le territoire
français. Sont interrogées les entreprises qui se sont créées ou ont été reprises au cours du
premier semestre de l’année de référence, moins celles qui n’ont pas vécu au moins un mois.
Les entreprises enquêtées relèvent du champ Industrie Commerce et Service. Le dispositif
SINE a débuté en 1994 et concerne aujourd’hui trois populations d’entreprises ayant
commencé leur activité en 1994, 1998 et 2002.
3 Inspection générale des finances et conseil général des mines, Document de travail, octobre
2002, p.11.
10 TC pair
Ainsi, aussi paradoxal que cela puisse paraître, le dirigeant, emprisonné par sa
fierté, ne fait appel à un spécialiste de l’accompagnement que dans la mesure où la
viabilité reconnue de son entreprise lui confère l'assurance d'être « un bon patron ».
Ce n’est que dans cette configuration qu’il accepte l’intervention extérieure. D’où
l’intérêt qu’il peut trouver dans d’autres formes d’accompagnement, (cf. partie 2),
qui le place dans des positions autres que de faiblesse ou de dépendance (en tout cas,
jugées comme telles par l’entrepreneur).
Nous considérons qu’il s’agit là d’une erreur de comportement du créateur. En
effet, l’attitude inverse qui consisterait à penser que l’on va chercher une forme,
quelle qu’elle soit, d’accompagnement serait la preuve que le créateur a dépassé ses
craintes d’être dévalorisé aux yeux des autres, et, partant, se serait débarrassé d’un
processus de mésestimation de soi pour rentrer dans une logique de recherche de
performance et de quête de connaissance et de savoir.
Hormis la dissonance temporelle, les valeurs des deux partenaires ne sont pas
toujours partagées : leurs sphères respectives ne sont pas toujours en phase et chacun
des deux n’a pas forcément, au même moment et dans les mêmes circonstances, la
volonté de convaincre, le souhait de partager et l’envie de faire cohabiter deux
schèmes de réflexion (Wolton, 2007). Or, l’accompagnant doit toujours avoir à
l’esprit que l’essence de sa mission est tout autant le message, l’information, la
connaissance à transmettre que la capacité de l’autre à le recevoir. L’écoute mutuelle
(Fayolle, 2002) est le fondement de la relation. Elle suppose que « les acteurs aient
une meilleure idée de ce que les uns veulent (les besoins d’assistance) et de ce
qu’apportent les autres (les prestations d’assistance et leurs modalités de
production) », p.139.
La plupart des entrepreneurs regrettent le manque d’écoute, de personnalisation
de l’offre, de disponibilité et d’inventivité par rapport à leur dossier. Tout leur paraît
uniformisé et dupliqué. Ils considèrent que la véritable mission du conseil ne
consiste pas à apporter des recettes et des solutions toutes faites, mais à comprendre
les caractéristiques de chaque situation, sachant que tout créateur bénéficie d'une
expérience singulière et imagine puis élabore son plan de création à la lumière de
son vécu et de ses ambitions. C'est la raison pour laquelle l'aide apportée ne peut être
que personnalisée et inscrite dans la durée, d'autant que chaque dirigeant perçoit et
intègre les conseils différemment.
Face à une offre institutionnelle qui n’atteint pas toujours sa cible, nous
proposons de repenser la relation d’accompagnement de la jeune entreprise.
L’importance accordée aux relations interpersonnelles dans les relations d’affaires
conduit à inclure les formes d’accompagnement qui ne sont pas affichées comme
telles : le beau-frère expert-comptable, le client, le fournisseur et l’investisseur
s’avèrent parfois des guides, voire des chaperons, aussi utiles que des structures
dédiées.
Nous entendons par relations interpersonnelles dans le processus de création les
échanges intégrant la dialogique (entrepreneur / entreprise) dans la relation
d’accompagnement.
On doit à Christian Bruyat l’idée d’utiliser le principe dialogique pour décrire les
relations entre l’entrepreneur et son entreprise : « comprendre un processus de
création d’entreprise conduit nécessairement à devoir prendre en compte deux
logiques : celle de la création d’une entreprise particulière mais aussi, et cela est
fréquemment négligé par les partenaires du créateur et, paradoxalement par les
chercheurs dans le domaine de l’entrepreneuriat, celle de l’acteur qui a un projet
(plus ou moins précis) concernant sa position personnelle vis-à-vis de l’entreprise
créée (il a un projet de vie). Le projet est donc double, en dialogique. La création
d’une entreprise est un projet au service d’un autre projet » (Bruyat 1994, p.92 puis
Fonrouge 2002, p.147). La relation d’accompagnement dans sa dimension
interpersonnelle accorde de l’importance au projet personnel de l’entrepreneur.
« Est entrepreneur au sens littéral du terme une personne qui ajoute de la valeur
en étant entre les autres » (Burt R.S. 1995, p.604). Il est le tertius gaudens développé
par G. Simmel, ou troisième larron qui, grâce à sa position, tire les marrons du feu
(Gulati R., 1998).
La littérature entrepreneuriale sur les réseaux classe les différentes relations
d’intermédiation en fonction : (1) des acteurs impliqués dans la relation
d’accompagnement ; (2) du type d’informations échangées et (3) du niveau
d’implication et d’engagement des partenaires (Larson et al. 1993, Fonrouge et al.
2004).
P.A Julien et al. distinguent trois types de réseaux utilisés par les entrepreneurs :
ceux personnels des entrepreneurs -les personnes avec qui l’entrepreneur parle
régulièrement (amis, clients ou conseils)- des réseaux informationnels, pourvoyeurs
d’informations et appartenant à l’environnement institutionnel et enfin de ceux
d’affaires, aux retombées marchandes directes (Julien et al. 2004). Cette typologie
classique peut être complétée par le niveau d’analyse dans lequel on se situe (niveau
individuel / niveau collectif). Elle donne une première photographie des réseaux
d’accompagnement de l’entreprise que l’on peut illustrer par le cas de la start-up de
biotech étudiée.
Tab. 3 - Les formes d’accompagnement par le réseau d’acteur dans le cas d’une
jeune entreprise de biotech
Ainsi, il est possible d’opposer des informations qui portent sur le métier ou
l’activité principale de la jeune entreprise et d’autres informations liées aux aspects
organisationnels ou supports que l’on peut croiser avec les structures
d’accompagnement qui sont fortement (versus faiblement) impliquées dans la
relation. On proposera la typologie suivante en estimant que, dans le cas de notre
jeune start-up de biotech la distinction entre informations portant sur le métier et
informations organisationnelles présente particulièrement de l’intérêt. En effet, au
vue du caractère fortement technologique de l’activité, l’entrepreneur différencie
clairement l’accompagnement technologique peu impliqué de certains consultants,
d’une part, des conseils motivés, d’autre part, apportés par les parties prenantes au
capital (« big pharma », capitaux risqueurs et banques d’affaires) qui eux, sont par
nature, intéressés par l’aventure.
TC impair 17
Informations Informations
portant sur portant sur le métier
l’organisation
Consultants,
e-accompagnement Comité d’experts en technopole
Dans le cas de la start-up étudiée, au démarrage, les différents réseaux percevaient comme
cohérent le projet d’un chercheur qui quitte le monde académique et le projet d’une nouvelle
entreprise qui exploite les recherches du fondateur. On voyait bien la complémentarité des
logiques individuelles et organisationnelles. Cette analyse était possible car l’entrepreneur
avait tissé des relations de personnes à personnes avec les différentes parties prenantes, lui
permettant ainsi de légitimer son rôle dans le démarrage de l’entreprise.
Lors d’un tour de table, les parties prenantes réexaminent le projet de l’entrepreneur et celui
de l’entreprise. Or à l’été 2007, il semble qu’il y ait eu une opposition entre les objectifs de
l’entreprise et ceux de l’entrepreneur. En effet, d’un côté l’entreprise se voit refuser une
autorisation de mise sur le marché d’un de ses médicaments repoussant toujours plus loin
dans le temps les premières ventes ; de l’autre, l’entrepreneur souhaite prolonger les accords
avec les centres de recherche afin « de se renouveler ». Les projets de l’entreprise
représentés par ses actionnaires et ses débiteurs sont en contradiction avec ceux de
l’entrepreneur. Sur la foi des relations interpersonnelles fortes entre les acteurs, on assiste au
départ du fondateur.
- 2- des liens en aval, généralement avec des distributeurs ou des clients qui
permettent de commercialiser l’offre. La motivation est « l’exploitation
d’anciennes certitudes ». On observe des formes de participations croisées
dans les capitaux des entreprises. L’accompagnement se transforme en
mélange d’intérêts.
Dans les deux premiers cas, on peut craindre l’instauration de dépendances entre
les entreprises : les informations et les conseils viennent d’un fournisseur qui peut,
dans ses suggestions, vouloir limiter l’accès à d’autres sources d’approvisionnement.
Les relations interpersonnelles peuvent ici virer à la menace ou à l’intimidation.
Dans le troisième, la relation d’accompagnement entre entreprises de même niveau
(parties prenantes ou concurrentes) trouve son origine dans la confiance réciproque
qui freine les comportements opportunistes en vertu du risque d’une trahison qui se
retourne contre l’envoyeur. Par exemple, la situation du dilemme du prisonnier
permet de formaliser les liens entre capitaux-risqueurs et créateur d’entreprise avec
des coopérations de type gagnant-gagnant qui augmentent grâce aux fortes relations
entre personnes (Cable et al. 1997).
Cela se traduit par une succession de phases : une étape d’exploration en relation
avec le centre de recherche public a conduit à la création de l’entreprise, puis une
phase d’exploitation des données de la recherche s’est appuyée sur des accords avec
les grands laboratoires pharmaceutiques, Enfin l’entrepreneur a souhaité reprendre
des contacts avec l’univers de la recherche et avec d’autres firmes biotech afin de
préparer les innovations de demain. Comme les investisseurs cherchaient un retour
rapide sur leur investissement, le fondateur n’a pas eu le temps de mettre en œuvre
cette troisième étape de nouvelle exploration. Ce dernier a été remplacé à la tête de
l’entreprise par un ancien directeur de laboratoire pharmaceutique auquel on a
assigné l’objectif premier d’obtenir les autorisations de mise sur le marché.
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