Burduja Teodora

G221

Résumé sur la thèse

IDENTIFICATION DES COMPÉTENCES REQUISES PAR LES DIRIGEANTS DES PME

POUR LA GESTION DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL

Chapitre II

 DÉFINITION ET HISTORIQUE DU CONCEPT DE COMPÉTENCE

La notion de compétence peut avoir divers sens. Certains psychologues affirment que la
compétence est un attribut de la personne qui peut prédire la performance au travail. Depuis
longtemps, le concept de compétence est largement utilisé dans le domaine du management. On
peut être compétent sans que cela ne se traduise par une performance correspondante, car, entre
la compétence du locuteur et sa performance, interviennent plusieurs facteurs qui semblent
autant de perturbations qui ne peuvent être mis au compte de la compétence. Face à cette
approche cognitiviste qui rattache la compétence à la performance, il y a l'approche
constructiviste dans laquelle la perspective subjective de l'employé et ses préférences reçoit plus
d'attention dans le développement et l'évaluation des compétences. Le paradigme constructiviste
met l'accent sur l'importance des valeurs, des motivations et des croyances. Sa prémisse est que
les compétences sont transférables à d'autres contextes, y compris les contextes de travail.

Dans la conception nord-américaine, White (dans Horton, 2000) identifiait les traits humains
comme étant des compétences. McClelland affirme que ni les diplômes, ni les aptitudes révélées
par les tests ne permettent de prévoir une performance car, selon lui, deux travailleurs ayant le
même diplôme et les mêmes aptitudes peuvent avoir des performances différentes sur le terrain.
Boyatzis (1982) a mené des travaux sur les compétences managériales et il précise que les
compétences sont des caractéristiques reliées à la performance efficace ou supérieure au travail.

Dans la conception britannique, le principal courant en matière de compétences propose une

vision qui diffère de celle qui prédomine aux États-Unis de deux façons : il y a centration sur les
exigences du poste de travail plutôt que sur la personne ; la compétence n'est pas définie comme
un attribut qui caractérise une performance supérieure, mais plutôt comme la caractéristique d'un
rendement adéquat.

En France, le mouvement compétence s'est inscrit, selon Bouteiller et Gilbert (2005), dans un
cadre sociétal qui a été marqué aussi bien par la négociation collective que par l'initiative du
législateur (code de travail). Selon MEDEF, la compétence signe donc une performance et peut
être identifiée, évaluée et développée. D'une part, la compétence est définie comme la capacité à
atteindre des résultats prédéterminés, quantitatifs et qualitatifs, pour une tâche donnée, dans une
fonction ou dans un rôle, en mobilisant les ressources propres à l'individu et les ressources de son
environnement. D'autre part, et à l'image de Le Boterf (2000), le MEDEF (2002) affirme que la

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compétence devient un processus dans lequel la qualification n'est qu'une ressource parmi
d'autres. Elle fait référence à l'incertitude, aux aléas et donc à l'autonomie et à la prise d'initiative
nécessaires pour atteindre le résultat attendu. Également, le MEDEF (2002) ajoute que la
compétence est un processus de changement dans la mesure où elle est un thème fédérateur et
conduit à la responsabilisation individuelle et à l'engagement.

Les expressions modèles de compétences et référentiel de compétences désignent la même

chose. Généralement, en Amérique du Nord, on parle de modèles de compétences et en France, il
est question de référentiels de compétences. L'identification des compétences est conçue comme
un processus qui permet de découvrir en quoi les compétences sont nécessaires pour une
performance exemplaire ou parfaitement réussie. Un modèle de compétences est donc une liste
de compétences issue de l'observation d'une performance satisfaisante ou exceptionnelle dans
une situation spécifique (Draganidis et Mentzas, 2006).

Les modèles ou référentiels de compétences sont une composante importante de

l'instrumentation accompagnant le déploiement d'une démarche compétence. La méthode de
collecte d'informations permettant d'asseoir le modèle ou référentiel de compétences peut être
plus ou moins rigoureuse. Celle qui a été développée par Boyatzis et qui a par la suite été reprise
par divers auteurs, principalement par Spencer et Spencer, est systématique et confère au modèle
produit une validité. Boyatzis (1982) a proposé une méthode d'évaluation des compétences
comportant cinq étapes: 1- Identification des critères de performance; 2- Analyse des éléments
du poste pour dégager la liste pondérée des caractéristiques perçues comme importantes pour les
managers; 3- Interview sur des événements critiques mettant en jeu les comportements faisant
ressortir les caractéristiques de la performance adéquate ou supérieure; 4- Identification et mise
en œuvre des tests et mesures pour évaluer les compétences identifiées à l'étape précédente et
validation des compétences; 5- Développement du modèle validé des compétences.

Le référentiel peut avoir un champ d'application plus ou moins large, selon les compétences qui
le constituent. C'est ce problème dont traite entre autres Caird (1992) et Mansfield (1996). Le
premier auteur, Caird (1992), a proposé un cadre de référence prenant en compte des dimensions
générale et critique de la compétence, qui s'articulent notamment à partir de connaissances et d
'habiletés.

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Mansfield (1996), a identifié trois approches pour aborder les compétences à retenir dans un
référentiel. Les deux premières sont les plus utilisées, à savoir l'approche qui se concentre sur les
compétences spécifiques à un poste (single-job competency model) et celle qui a une portée
générale (one-size-jits-all). La troisième est une approche mixte (ou à emplois multiples) et
suppose une articulation entre les compétences génériques et spécifiques.

Les référentiels peuvent prendre en compte divers types de compétences que ce soit pour
identifier ce qu'est propre à un métier ou pour déterminer ce qui est commun à plusieurs.

En ce qui concerne le lien entre le rendement et les compétences il y a deux positionnements

différents. Le premier est à l'effet que l'élément central soit l'individu soit le poste de travail.
L'approche centrée sur l'individu conçoit la compétence à partir du rendement. L'approche
centrée sur le poste du travail ou les tâches considère que la mesure de la compétence peut se
substituer à celle de la performance. De ce premier positionnement découle le deuxième qui
distingue la compétence démontrée de celle requise. En effet, la centration sur l'individu focalise
sur la compétence démontrée au travail et à la source d'une performance supérieure. En revanche,
la centration sur les tâches tente d'appréhender la compétence comme la caractéristique d'un
rendement adéquat et sa mesure peut se substituer à celle du rendement.

 GESTION DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL

Dans un contexte où les entreprises sont appelées à optimiser leurs processus et sont
continuellement à la recherche de solutions innovantes qui peuvent leur offrir un avantage
concurrentiel, le changement devient inévitablement la constante d'un environnement de plus en
plus volatil. La notion du changement organisationnel a été largement débattue par les auteurs. A
voir la quantité d'articles et de livres consacrés au changement organisationnel et en survolant
cette littérature, on a l'impression d'une grande fragmentation en raison de la diversité du
vocabulaire et des modèles employés (Demers, 2003). Pour tenter de mettre un peu d'ordre dans
ce vaste corpus de connaissances, Demers (2003) identifie trois périodes caractérisant l'évolution

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des perspectives ayant marqué les travaux en matière de changement organisationnel. La

première, celle de la croissance et de l'adaptation (celle des années glorieuses d'après-guerre)
pendant laquelle le changement organisationnel a été défini en termes de développement
organisationnel, de croissance et d'adaptation. La deuxième période, celle de la mort ou de la
transformation, commence au milieu des années 1970 à cause de la récession et de la fin de
l'hégémonie économique américaine. La troisième époque est celle de l'apprentissage et de
l'évolution puisque la seule chose prévisible est le changement. Après ce bref aperçu de
l'évolution de la notion du changement organisationnel, on peut remarquer que le contexte
économique global a largement façonné les acceptations du phénomène. Ces acceptations
peuvent être classées en trois types : premièrement, les organisations peuvent faire face à un
changement évolutif, répondant à un besoin de croissance. Deuxièmement, ce changement peut
être radical, touchant alors l'entreprise dans sa globalité. Troisièmement, le changement peut être
conçu selon une perspective d'apprentissage organisationnel, faisant alors allusion aux
modifications continuelles du contexte qui rendent indispensable la flexibilité des entreprises.

La littérature spécialisée propose divers critères pour distinguer les types de changement. Par
exemple, Commeiras retient trois critères : le rythme, l'ampleur et la profondeur des
changements. En effet, depuis que la question du changement a pris place dans les intérêts de
recherche et les pratiques, les auteurs ont tenté d'appréhender ce phénomène et la façon dont les
organisations le vivent. Dans un effort d'explication du changement, Lawrence distingue les
aspects techniques du changement (c'est-à-dire les modifications mesurables dans les routines
physiques du travail) du changement social (la modification des relations établies dans
l'organisation). À ces deux types de changement, Leavitt en ajoute, un troisième : le changement
structurel qui cherche à optimiser la performance organisationnelle à travers un design attentif de
la structure organisationnelle (reconfiguration des champs de responsabilité et d'autorité,
décentralisation des centres de profit, réorganisation des flux de travail). Beer et Driscoll
combinent le changement technique et le changement de structure dans une même catégorie. Sur
la base de ces classifications, Waldersee et Griffiths (2003) présentent le changement sous forme
d'une catégorisation de base, formée des changements «technical-structural» et des changements
«behavioralsocial».

Beugelsdijk et al. (2002) font remarquer que, si l'intention de tout changement est de déplacer
l'organisation vers un état désiré, ceci peut être effectué soit de façon radicale soit de façon
incrémentale. Ils ont repris les travaux de Tushman et Romanelli (1985), particulièrement leur
modèle de l'équilibre ponctué, pour expliquer l'interaction entre ces deux types de changement.
Ce modèle de l'équilibre ponctué stipule que les organisations progressent à travers des périodes
convergentes ponctuées par des réorientations qui démarquent et installent la nouvelle période
convergente. Les périodes convergentes sont des changements incrémentaux : ou des adaptations
relativement longues alors que les réorientations sont des changements radicaux, discontinus et
relativement courts. Le changement peut théoriquement toucher cinq domaines d’activité : la

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culture organisationnelle, la stratégie, la structure, la répartition du pouvoir et les systèmes de

contrôle.

Story propose quatre types de changements: 1. le changement systémique top-down qui vise à
transformer l'organisation; 2. les initiatives par bouts qui sont conçues et implantées par les
départements ou sections de manière indépendante; 3. le «bargaining for change», qui consiste
en une série d'objectifs partagés par les managers et les employés et qui sont poursuivis dans un
mode de changement par bouts; 4. le «systemic jointism», qui se présente lorsqu'il y a un accord
total entre les managers el les employés sur un ensemble de changements pour réaliser une
transformation organisationnelle.

Mintzberg, Ahlstrand et Lampel (2003) ont élaboré une cartographie des processus de
changement.

Sur la dimension verticale, les auteurs classent les changements selon envergure qui va du niveau
micro au niveau macro. Le « micro-changement » ne concerne que l'intérieur de l’entreprise :
redéfinition de tâches dans une usine, développement d'un nouveau produit, etc. Le « macro-
changement » touche l'entreprise dans toutes ses dimensions : repositionnement sur le marché,
redéploiement de ses moyens physiques, etc. Sur l'axe horizontal du cube, les auteurs classent les
changements en fonction de deux dimensions touchant leur visée : changement de stratégie
(orientation de l'entreprise) et changement touchant l'organisation de l'entreprise (son état actuel).

Pinto distingue quatre types de projets, selon leur degré d'urgence et le périmètre de
transformation qu'ils impliquent : rupture, renouvellement, amélioration continue et adaptation
sélective.

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Ces typologies montrent que les changements peuvent être envisagés à partir de divers points de
vue et qu'il n'y a pas de façon unique de les classer. De plus, ces typologies indiquent que les
changements peuvent se présenter différemment et répondre à des enjeux variés.

 LEADERSHIP ET CHANGEMENT ORGANISATIONNEL

Le leadership vise à motiver les personnes alors que le management s'occupe de contrôler et de
résoudre les problèmes. La motivation et l'inspiration alimentent les personnes, non pas pour les
pousser dans la bonne voie comme ce que font les mécanismes de contrôle, mais en satisfaisant
les besoins de réalisation, le sentiment d'appartenance, la reconnaissance, l'estime de soi, le
sentiment de contrôle sur sa vie et la capacité de vivre avec ses idéaux. Être capable de générer
un comportement alimenté est important pour traiter avec les barrières inévitables au
changement. Le succès en leadership dépend grandement de la capacité de construire et d'asseoir
des relations humaines qui permettent aux personnes de faire des choses extraordinaires sur une
base régulière.

Un projet de changement vise l'atteinte d'objectifs précis, de façon plus ou moins rapide et
délimitée dans le temps. Les critères de succès des projets : atteinte des objectifs en matière de
délai, de couts et de performance ; contribution à la mission stratégique de l’entreprise ;
satisfaction des clients ; performance à court et/ou à long terme résultant du projet.

 PME ET CHANGEMENT

Les PME présentent plusieurs spécificités :

 Environnementales ;
 Organisationnelles ;
 Décisionnelles ;
 Psychosociologiques ;
 Reliées à la flexibilité, a la proximité des marches, a la rapidité de réaction et de
réorientation.

 COMPÉTENCES REQUISES POUR LA GESTION DU CHANGEMENT

ORGANISATIONNEL
 Les compétences offrent aux organisations la capacité de définir, en terme
comportemental, ce que les leaders doivent faire pour produire les résultats recherchés en
harmonie avec la culture ;
 Les compétences sont mesurables et peuvent être développées et apprises ;
 Les compétences peuvent différencier l'organisation puisqu'elles représentent des
dimensions comportementales ;
 Les compétences peuvent aider à intégrer les pratiques de gestion.

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Le rôle du gestionnaire dans la gestion du changement

Kotter soutient qu’une transformation réussie nécessite un bon leadership. Il rapporte que la
conduite d’un changement requiert 80% de leadership et 20% de gestion. Par ailleurs, Kotter
affirme que la réalité est souvent inverse. En ce qui concerne les gestionnaires ils doivent
transférer les stratégies et les intentions corporatives ainsi que la structure en activités
opérationnelles tout en poursuivant les activités régulières. Ils jouent un rôle de modèle auprès
du personnel en ce qui a trait à l’adoption du changement (ses comportements doivent incarner la
nouvelle vision/culture de l’entreprise). Le leader transactionnel se concentre sur les aspects
techniques au détriment des aspects humains et organisationnels alors que le leader
transformationnel considère les aspects humains et techniques. De plus, le leader
transformationnel semble plus efficace à gérer les barrières aux changements.

Cependant, les technologies de l’information modifient le rôle du gestionnaire. Son rôle

traditionnel était d’être un maillon de la chaîne de communication. (Jackson & Humble, 1994;
Pinsonneault & Kraemer, 1993). Les technologies de l’information sont essentielles pour
l’empowerment des employés de la base (front-line staff). Sans l’information nécessaire,
l’empowerment ne peut se réaliser. Alors, dans ce nouveau contexte, les besoins des
gestionnaires sont différents.

 Objectifs et résultats
Les résultats attendus et les standards sont clairs et compris ;
Les objectifs représentent un défi mais sont atteignables ;
Les objectifs sont discutés et décidés conjointement et non imposés.
 Autorité / Style de gestion
La structure organisationnelle ne nuit pas à la performance ;
Il y a une marge discrétionnaire raisonnable pour réaliser le travail ;
L’innovation et l’expérimentation sont encouragées.
 Échange sur les résultats
Information régulière et progressive transmise au moment opportun et de manière
compréhensive ;
Rencontres régulières pour réviser et discuter du développement personnel et des
possibilités de carrière ;
Reconnaissance des progrès.
 Formation
Coaching et conseil ;
Formation professionnelle organisée et opportunités de formation ;
Rotation de poste pour acquérir de l’expérience.