BUT GEA 1– S1-Management d’activités

PARTIE 1 : Introduction au Management

TD1 Les modes managériales

Article 1 « Avons-nous dépassé le taylorisme ? » par Thomas Schauder
Article 2 «Pourquoi nous suivons (tous) les modes managériales » par Romain Zerbib
Article 3 « L'entreprise libérée, révolution ou imposture ? » par Lucas Jakubowicz
Article 4 « Les petits soldats du nouveau management » par Marion Rousset

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QUESTIONS :

1. Qu’est-ce que le lean management ? Quels sont ses dangers ? Selon Marion Rousset,
pourquoi le monde du travail est-il si déboussolé et anxiogène ? qu’est-ce que le «
management désincarné » ?
2. Pourquoi en management parle-t-on de modes managériales ? Quelles en sont les
conséquences ?
3. Présentez les caractéristiques du modèle de l'entreprise libérée. Pourquoi mettre en
place ce modèle et quelles en sont les conséquences attendues ? En quoi ce modèle
ne pourrait-il être qu'un effet de mode ? Quels sont ses dangers ?
5. Le taylorisme est-il mort ? Pourquoi?quelles sont les conséquences du management
actuel sur les travailleurs?donnez des exemples de mise en place du « management
bienveillant ».

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1.Qu’est-ce que le lean management ? Quels sont ses dangers ? Selon Marion Rousset, pourquoi le
monde du travail est-il si déboussolé et anxiogène ? qu’est-ce que le « management désincarné » ?
● Lean management : le lean management de Will Edouards Deming (après 1947) est un système d'organisation 
industrielle initié dans les usines japonaises du groupe Toyota (Toyota Production System) au tout début des années 
70.  L'objectif étant d'améliorer au mieux la performance des processus en exploitant les méthodes, techniques et 
pratiques déjà à la disposition des managers de la production industrielle. Il amène à la mise en place du JAT, de la 
qualité à tous les niveaux des processus et de la réduction des coûts. 

Le lean cherche non pas à réduire mais bien à éliminer tout ce qui est inutile au sein du processus, comme les temps 
d'attente qui nuisent à la fluidité, les retouches qui n'engagent pas toujours à chercher à faire bien du premier coup, 
les surproductions qui génèrent des stocks inutiles, les déplacements superflus. 

ATTENTION :  le lean management se pense sur le long terme et non dans l’urgence d’une recherche de rentabilité 
immédiate. La méthode suppose même d’être capable de sacrifier du profit à court terme.

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1.Qu’est-ce que le lean management ? Quels sont ses dangers ? Selon Marion Rousset, pourquoi le
monde du travail est-il si déboussolé et anxiogène ? qu’est-ce que le « management désincarné » ?

- élaboration de dispositifs standardisés par des cabinets conseil extérieurs et spécialisés pour améliorer la rentabilité et 
la performance→ la « main invisible » des cabinets conseils !

- voir le lean management et/ou le benchmarking qui sont des outils de gestion prescpritifs, ignorant les contraintes de 
terrain

- le « management devient plus prescriptif que médiateur » signifie que la priorité est à l'excellence et la rentabilité 
financière sans prendre en compte les réalités de l'organisation du travail et des relations entre travailleurs et 
managers. 

- phénomène venant des USA et arrivé en France dans les années 90= pouvoir des normes conçues par des 
« planneurs » s'imposant à tous et à toutes les organisations (multinationales, entreprises privées et publiques, 
administrations) 

- et ce sont les travailleurs qui sont désormais responsables de la réussite ou de l'échec alors qu'on ne leur en donne pas 
les moyens par la logique de réduction de coûts ou cost killing (voir le management sans gras=le lean management= 
suppression de tous les temps morts et les tâches superflues) = « l'intime est devenu le lieu de contradiction entre le 
travail réel et le travail prescript »

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2.Pourquoi en management, parle-t-on de modes managériales ? Quelles en sont les
conséquences ?
Mode managériale : mise en place des mêmes outils de management au même moment dans des organisations diverses, 
adoption des pratiques de management en vogue.  « les méthodes de management suivent un cycle de vie de pls en plus 
court, marqué par des pics de popularité de plus en plus élevés, et ce depuis plus de quarante ans »

Théorie des modes managériales de Midler et Abrahamson dans les années 80 nuançant l’explication de l’adoption d’un 
outil de gestion uniquement sur la base de son utilité. Il faut y ajouter 3 explications complémentaires 
● Attraction : outil attractif car semble scientifique en plus d’être simple, rationnel, moderne et certifié = « prêt à penser » 
managérial

● Persuasion : « main invisibles » des cabinets conseil mais aussi des consultants et experts en management faisant 
que les modes n’émergent pas spontanément mais sous l’influence d’une communication promotionnelle des auteurs 
de ces outils

● Imitation : « management fashion » = volonté d’appartenir à un groupe amenant à suivre les tendances de celui-ci= 
phénomènes moutonniers = les organisations suivent les leaders, les dirigeants les plus réputés

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2.Pourquoi en management, parle-t-on de modes managériales ? Quelles en sont les
conséquences ?
Raisons : 

- manque de temps : adoption de pratiques simples à comprendre et à utiliser ;

- les managers  en quête de solutions nouvelles pour augmenter la performance et « doubler » la concurrence ; 

- limiter les risques ; 

- les managers soumis à de puissants mécanismes moutonniers ; 

- les managers sont sensibles à l’avis d’experts (les cabinets conseil)

- augmentation de la visibilité (évaluation positive des entreprises qui utilisent des outils à la mode) et la rémunération des 
managers ; 

- rassurer les parties prenantes. « les actionnaires se montrent plus enclins à pérenniser leurs investissements dès lors que les 
managers donnent le sentiment de recourir à de telles pratiques »+  « les firmes qui suivent les modes managériales sont 
évaluées de façon plus positive et plus clémente par leur environnement. »

Source : https://www.hbrfrance.fr/chroniques-experts/2017/07/16348-quatre-bonnes-raisons-de-suivre-modes-manageriales/

ATTENTION : une mode managériale ne constitue pas nécessairement un phénomène négatif pour une entreprise car c’est l’occasion de réinterroger 
les processus internes. 

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- « RH washing » ou « Management washing » = problème de mise en place de principes RH ou de modes managériales 
alors que la culture de l'organisation ne s'y prête pas et ne s'inscrit pas dans une « démarche globale et réfléchie »→ 
les dirigeants jouent-ils sur l'effet de halo (=jugement global positif en ne s'attachant qu'à une seule des 
caractéristiques voir Thorndike 1920 et Asch 1946)

« il ne suffit pas d'installer une salle de sport, d'organiser des séances de yoga, de décréter des journées sans mails ou 
sans téléphone portable, etc., pour transformer la situation des salariés de ces entreprises et améliorer leur bien-être 
au travail. » Michel Albouy

- modes managériales doivent être adaptées à la culture, la taille, l'activité et aux collaborateurs

2 approches sont possibles pour opérer un changement profond dans une organisation existante :
● le changement radical de type " reengineering " 

● le changement incrémental

Selon les expériences de mise en oeuvre de projets d'entreprises libérées, il apparaît que le changement incrémental 
est la méthode la plus efficace . En effet, en ouvrant petit à petit l'espace d'autonomie des collaborateurs  et en 
réduisant progressivement le contrôle

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3.Présentez les caractéristiques du modèle de l'entreprise libérée. Pourquoi mettre en place ce modèle et quelles en sont
les conséquences attendues ? En quoi ce modèle ne pourrait-il être qu'un effet de mode ? Quels sont ses dangers ?

Entreprise libérée : nouveau modèle d'organisation et système de management, Isaac Getz et Brian M. Carney ont théorisé des pratiques et 
des concepts observés dans de nombreuses entreprises  à travers l'ouvrage " Liberté & Cie : Quand la liberté des salariés fait le succès 
des entreprises " publié en 2012. Le postulat de base repose sur un climat de confiance et de reconnaissance collaborateurs dans lequel 
leurs compétences peuvent pleinement s'exprimer, si et seulement si, une liberté totale leur est accordée. Il faut donc laisser les salariés 
prendre des initiatives individuelles plutôt que de leur imposer des directives suivies de contrôles. Le postulat de base repose sur un climat 
de confiance et de reconnaissance collaborateurs dans lequel leurs compétences peuvent pleinement s'exprimer, si et seulement si, une 
liberté totale leur est accordée. 

Le système hiérarchique classique est remplacé par  une structure plate où les collaborateurs s'auto-dirigent .  Avec un effet accélérateur sur 
le bien-être au travail. Définies collectivement pour encadrer le fonctionnement de la structure,  des règles garantissent l'espace de liberté 
de chacun.L'autonomie est placée au coeur du système managérial. En effet, les salariés sont libres d'organiser eux-mêmes leur temps de 
travail, fixer leurs objectifs personnels... 

Il y a donc un renversement du management pyramidal en supprimant les « managers intermédiaires » pour rendre les salariés autonomes et 
responsables de leur travail, de leur temps de travail, de leurs objectifs afin de susciter l'innovation pour rester compétitif mais aussi pour 
éviter le turn over et fidéliser les travailleurs, attirer les meilleurs talents. → le système hiérarchique classique est remplacé par une
structure plate où les collaborateurs s'auto-dirigent.

Ce modèle correspondrait davantage aux aspirations des nouvelles générations : Y et Z qui recherchent un sens dans le travail et ne sont 
donc plus « fidèles » à une entreprise comme les générations précédentes

La phase ultime de l'entreprise libérée est l'holacratie. Dans cette forme d'organisation,  non seulement la hiérarchie est éliminée, mais 

le principe de services (dans le sens département) l'est également . Il n'est plus question de fiches de postes, mais de rôles assurés en 
toute autonomie au sein de cercles partageant le même but.  L'intelligence collective prend ici une place centrale.

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Holacratie : système de gouvernance mis au point en 2001 par un éditeur de logiciels américain, Ternary Software, 
basé sur la suppression des positions de pouvoir et la bureaucratie pour donner plus d'agilité à l'entreprise. Le 
dirigeant doit accepter de céder son autorité aux règles du jeu. Le pouvoir ne sera plus entre ses mains, mais dans 
ces règles, matérialisées par une constitution. L'holacratie part du principe que l'établissement d'un organigramme 
classique n'est pas vraiment utile. Ni celui de fiches de poste, que personne ne regarde jamais (jamais la sienne, et 
encore moins celle des autres). A la place, toutes les activités de l'entreprise vont être découpées en unités de travail, 
qui vont donner lieu à des rôles. Le rôle et la personne qui le prend en charge sont distincts. En moyenne, le salarié 
en prend quatre en charge. Il dispose pour chacun d'eux d'un espace dans lequel il n'encadre personne et n'est 
encadré par personne. 

L'organisation est composée en effet de plusieurs cercles. Voir L’holacratie, utopie naive ou reel avenir du

management ? http://celsa-rh.com/2015/10/lholacratie-utopie-naive-reel-avenir-management/

Szymkowiak Sophie Intro-Management GEA

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3. Présentez les caractéristiques du modèle de l'entreprise libérée. Pourquoi mettre en place ce modèle
et quelles en sont les conséquences attendues ? En quoi ce modèle ne pourrait-il être qu'un effet de
mode ? Quels sont ses dangers ?

Les apports d'un tel modèle sont les suivants :

●     des salariés plus performants : amélioration de la motivation en rendant les salariés plus heureux et plus 
impliqués - en donnant  plus de sens à leur mission.  
●     un collectif plus affirmé :  la mise en avant du travail collaboratif.

●     une organisation plus agile : la  structure n'est pas figée  à travers une hiérarchie et un organigramme pesants, 
mais peut se réinventer en permanence en fonction des nouvelles règles du jeu intervenant sur un marché.
●     une entreprise plus innovante : l'innovation ne se décrète pas à coup de budget R&D comme dans les 
entreprises traditionnelles. La libération laisse s'exprimer la créativité et la prise d’initiative de chacun.
● une meilleure performance globale de l'entreprise , avec des résultats financiers en hausse et d'une manière 
générale, des objectifs régulièrement atteints.

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3. Présentez les caractéristiques du modèle de l'entreprise libérée. Pourquoi mettre en place ce modèle et quelles en
sont les conséquences attendues ? En quoi ce modèle ne pourrait-il être qu'un effet de mode ? Quels sont ses
dangers ?

● inadaptée à la culture française imprégnée par le modèle pyramidal . Avec une conséquence directe : des salariés pas 
prêts pour un tel changement. Cette approche s'avère difficile à mettre en oeuvre dans une entreprise dont le modèle 
traditionnel est fortement ancré dans la culture.
●    risque de dérive où une poignée de collaborateurs prennent le pouvoir au détriment des autres. Un effet pervers 
contraire au fonctionnement recherché.
●     augmentation du stress et du burn-out à cause de la responsabilité de chacun de devoir rendre des comptes au 
collectif.
●     utilisation dévoyée du modèle où la motivation première des dirigeants est de réduire les charges salariales en 
supprimant les postes de cadres intermédiaires. A noter que dans certains cas concrets, c'est l'inverse qui se produit 
avec une augmentation de la masse salariale.
● stigmatise l'encadrement en général et plus particulièrement les cadres intermédiaires perçus comme des "petits chefs" - 
alors que dans les entreprises dites traditionnelles, leur rôle évolue vers celui d'animateur, d'accompagnant, coach 
aidant ses équipes à donner le meilleur d'elles-mêmes
● « les salariés sont censé être libres et responsables. Dans les faits, tout le monde contrôle tout le monde » + « Avec 
l'entreprise libérée, nous sommes en pleine servitude volontaire »
● Contradiction car les entreprises libérées sont touchées par les maladies professionnelles et le burn out→ 1 salarié sur 7 
préfère démissionner→explication par les « pro-entreprise libérée » = difficultés à appréhender le changement radical
● Besoin d'encadrements pour résoudre les conflits et risque de perte de repères pour les collaborateurs

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Les dangers de l'entreprise libérée

● un risque de dérive où une poignée de collaborateurs prennent le pouvoir au détriment des autres. Un effet pervers 
contraire au fonctionnement recherché.
● l'augmentation du stress et du burn-out à cause de la responsabilité de chacun de devoir rendre des comptes au 
collectif.

● une utilisation dévoyée du modèle où la motivation première des dirigeants est de réduire les charges salariales en 

supprimant les postes de cadres intermédiaires. A noter que dans certains cas concrets, c'est l'inverse qui se produit 
avec une augmentation de la masse salariale.

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5. Le taylorisme est-il mort ? Pourquoi ? Quelles sont les conséquences du management actuel sur les
travailleurs ? Donnez des exemples de mise en place du « management bienveillant ».

Non les tâches standardisées existent toujours. Pire extension du taylorisme hors du monde industriel : écoles, hôpitaux, 
administrations, voir « existence » = « organisation scientifique de l’existence » != « utilité, rentabilité, évaluation »

Taylorisme= produire plus en un temps de plus en plus réduit=optimisation du travail

Conséquences : souffrance au travail, perte de productivité, perte de sens du travail

« Management bienveillant » : les RSE, fermeture plus tôt des bureaux, salle de sport, horaires des réunions, 

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Les nouveaux concepts

● Management bienveillant/slow management : vise en théorie à améliorer le bien-être des collaborateurs. Parmi ses 
objectifs : réduction du stress, des tensions et de l’absentéisme en portant considération et assurant le respect et leur dignité 
aux femmes et aux hommes sur les lieux de travail. Il doit viser à extirper toutes formes de mépris, traquer et éloigner les 
pratiques discriminatoires, prévenir la perte de sens, le blocage des horizons professionnels et la routine. Il doit alors instituer 
des règles destinées à garantir l’écoute, l’expression, l’accès à l’information, la participation à la décision, la coopération. 

Attention : ce management ne signifie pas qu’il faut laisser faire « on peut être exigeant tout en étant bienveillant » Philippe 
Rodet « De nombreux salariés déplorent que leurs chefs ne les écoutent pas, ne les considèrent pas, ne s’intéressent pas à 
eux, ne cherchent pas à les faire progresser, les remercient ou complimentent rarement, voire jamais, ne leur fassent aucun 
retour. Conséquence, beaucoup s’interrogent : pourquoi chercher à bien faire leur travail ? « 

Conséquences : taux d’engagement plus fort des équipes, un sentiment de justice, et de l’envie donc un management 
bienveillant est source de productivité, de fidélité à l’organisation, d’engagement et d’efficacité opérationnelle durable.

Problème : n’est-ce qu’un discours compte tenu de la montée en puissance de la digitalisation des entreprises, des 
exigences toujours plus fortes pour les collaborateurs en termes de performances, des environnements d'urgence et de 
compétition exacerbée. 

« C'est peut-être la raison pour laquelle elles créent des postes de « chief happiness officer » chargés d'incarner, de 
développer et de diffuser la bienveillance au quotidien. Le problème c'est que même parfois ces personnes chargées de 
soulager les salariés de leurs stress tombent également en « burn-out » ! » Michel Albouy

Sources : https://www.lenouveleconomiste.fr/le-management-bienveillant-62787/  ; 
http://www.psychologies.com/Travail/Vie-professionnelle/Relations-professionnelles/Interviews/Philippe-Rodet-L-avenir-est-au-management-bienveillant

https://www.latribune.fr/opinions/tribunes/management-bienveillant-c-est-ceux-qui-en-parlent-le-plus-qui-en-font-le-moins-761950.html

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Les nouveaux concepts

● Care management : nouvelle approche du management et des pratiques managériales s’inspirant principalement des 

apports des éthiques du care et plaçant au coeur même des relations de travail la notion de vulnérabilité. Manager 
devrait plutôt signifier aujourd’hui se percevoir comme un homme vulnérable accompagnant et dirigeant d’autres 
hommes vulnérables, c’est-à-dire qui dépendent les uns des autres pour se rendre utiles socialement.
● Berenice Fisher et Joan Tronto ont d’ailleurs défini ainsi les quatre principaux éléments du care • l’attention : «se 
soucier de» • la responsabilité : «prendre en charge • la compétence : «prendre soin», le travail effectif qu’il est 
nécessaire de réaliser • la capacité de réponse : «recevoir le soin»
● Aussi, le manager qui est confronté à un employé qui semble peu motivé, qui commet trop fréquemment des erreurs 
ou qui ne parvient pas à s’adapter à son poste de travail ainsi qu’aux rythmes qui lui sont imposés, doit-il tout d’abord 
s’interroger sur les causes qui déterminent un tel comportement et se garder de toute accusation qui n’apporte en 
général de solution pour personne.

●  En conséquence, un management qui s’inspirerait de l’éthique du care, en prenant en compte la vulnérabilité et la 
singularité de chacun, pourrait également s’inspirer de la pensée spinoziste en développant une démarche que l’on 
pourrait qualifier de « conative » afin de prendre soin de la puissance créative que chacun peut mettre au service des 
autres par son travail. Il s’agit donc finalement de créer les conditions pour que puisse se développer ce que la 
philosophie américaine Martha Nussbaum, s’inspirant des travaux de l’économiste Amartya sen, désigne par le terme 
de « capabilités » 

sophie szymkowiak Intro-management GEA1-FI