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Revue africaine de management - African management review
ISSN : 2509-0097
VOL.2 (2) 2017 (PP.126-153)
http://revues.imist.ma/?journal=RAM
Communication interne et apprentissage organisationnel des salariés dans

les petites et moyennes entreprises
Hamadou Boukara et Guidkaya Zambaa

a
Faculté des Sciences Économiques et de Gestion, Université de Ngaoundéré, Cameroun.
Résumé :
L'évolution très rapide des économies a transporté la vraie richesse des entreprises du tangible à l'intangible (Edvinsson et
Malone, 1999). L'importance grandissante de l'économie du savoir et l'intégration des nouvelles technologies poussent les
entreprises à relever de nouveaux défis en essayant systématiquement d'acquérir de nouvelles connaissances et de créer de
nouvelles expertises pour contrer la concurrence et ce, en ciblant la communication interne. La communication interne,
concept-clé du management des entreprises, ne peut avoir lieu qu'avec l'implication des compétences humaines à tous les
niveaux et dans toutes les structures de l'entreprise (Nonaka et Takeuchi, 1995).
Le présent article est organisé autour de trois points. Le premier point présente les fondements théoriques de l’incidence de la
communication interne sur l’apprentissage organisationnel des salariés. Nous en profiterons pour énoncer les hypothèses à
tester. Le deuxième présente le cadre méthodologique de la recherche. Le troisième va s’appesantir sur la présentation et la
discussion des résultats empiriques.
Mots clés : Communication interne, apprentissage organisationnel, PME
Abstract :
The very rapid evolution of economies has transported the true wealth of enterprises from the tangible to the intangible
(Edvinsson and Malone, 1999). The growing importance of the knowledge-based economy and the integration of new
technologies are driving companies to new challenges by systematically trying to acquire new knowledge and create new
expertise to counter competition, internal communication. Internal communication, a key concept in the management of
companies, can only take place with the involvement of human skills at all levels and in all company structures (Nonaka and
Takeuchi, 1995).
This article is organized around three points. The first point presents the theoretical foundations of the impact of internal
communication on the organizational learning of employees. We will take advantage of this to state the hypotheses to be tested.
The second presents the methodological framework of the research. The third will dwell on the presentation and discussion of
empirical results.
Keywords : Internal communication, organizational learning, SMEs
126
H. Boukara et G. Zambaa - REVUE AFRICAINE DE MANAGEMENT- VOL.2 (2) 2017 (PP.126-153)
1. Introduction
L'évolution très rapide des économies a transporté la vraie richesse des entreprises du tangible à l'intangible (Edvinsson et
Malone, 1999). L'importance grandissante de l'économie du savoir et l'intégration des nouvelles technologies poussent les
entreprises à relever de nouveaux défis en essayant systématiquement d'acquérir de nouvelles connaissances et de créer de
nouvelles expertises pour contrer la concurrence et ce, en ciblant la communication interne. La communication interne,
concept-clé du management des entreprises, ne peut avoir lieu qu'avec l'implication des compétences humaines à tous les
niveaux et dans toutes les structures de l'entreprise (Nonaka et Takeuchi, 1995). La raison en est que l'entreprise de la nouvelle
ère de l'information et de la technologie de pointe ne peut être pérenne qu'à travers un système performant d’interaction du
capital humain. En complément aux propos de Ndioro (2004) selon lesquels « le développement économique et industriel
repose de plus en plus sur la promotion des PME. Cette forme d’unité résiste mieux aux nombreuses crises que connaissent les
grandes unités. Son dynamisme en matière d’emploi, sa flexibilité dans l’offre, son rôle indéniable dans le processus de
développement en font un outil puissant d’aménagement du territoire », la prise en compte du contexte camerounais est très
intéressante puisque sur environ 93 900 entreprises au Cameroun, on peut dénombrer environ 99% de PME qui forment à elles
seules l’armature de toutes les économies.
Si communiquer signifiait encore transmettre des informations sans la prise en compte du récepteur et de son vécu, on relève
aujourd'hui que, se sont greffées à cette conception de base, des valeurs principales telles que la relation, le partage et la
communion. Ainsi communiquer devient le fait d'entretenir des relations avec autrui dans un but spécifique, le tout étant mené
au travers d'une variété de supports et de stratégies qui vont avoir une incidence plus ou moins pertinente sur la forme, le
contenu et l'impact de la communication. Selon Marco et Libaert (2006), la communication interne se définit comme
« l'ensemble des actions de communication mises en œuvre au sein d’une organisation à destination de ses salariés […] relevant
souvent du ressort du directeur des ressources humaines car la politique de communication interne est considérée comme étant
liée davantage à la gestion du personnel qu'à sa simple information ». Auvinet et al. (1990) précisent quant à eux que la
communication en entreprise est destinée aux différents personnels pour les informer sur l’organisation, ses objectifs, son
fonctionnement, ses résultats ainsi que ses difficultés. Au-delà de l’information, il s’agit de mobiliser, d’entraîner l’adhésion
des salariés, de créer un sentiment d’appartenance de manière à améliorer le fonctionnement global de l’entreprise. Dans la
même lancée, Bartoli (1990) pense que la communication en entreprise renvoie aux relations interpersonnelles entre employés
ayant une visée stratégique. En somme, on ne peut pas réduire la communication à un simple acte de diffusion d’informations.
La dimension relationnelle est un passage obligé pour toute communication qui cible la connaissance de l’organisation
(Nahapiet et Ghoshal, 1998).
C’est ainsi que Muchielli (2004) fait remarquer que la littérature au sujet du management de l’information en entreprise
identifie plusieurs critères ou variables se rapportant à la communication interne (communication descendante, communication
ascendante, communication interactive) qui sont associés à l’apprentissage organisationnel des salariés et à leur processus de
socialisation. Il s’agit principalement de la distinction du type de communication en fonction de chaque activité des salariés, de
l’efficacité des supports de communication interne, de la communication de proximité, ainsi que de la qualité de l’interaction
entre les salariés. Ces critères ont fait l’objet de nombreuses études et leur relation avec l’apprentissage organisationnel a été
signalée : influence de la qualité de l’interaction entre les salariés et l’apprentissage organisationnel (Johnson et O’leary, 2003 ;
Duterme, 2002 ; Balmisse, 2007), influence de l’efficacité des supports de communication interne sur l’apprentissage
organisationnel des salariés (Floris, 1992 ; Petit et Dubois, 1998 ; Ferrary et Pesqueux, 2006), influence de la communication de
proximité sur l’apprentissage organisationnel des salariés (Giodarno, 1998 ; Morton et al., 2004 ), influence de la distinction du
type de communication en fonction des activités de chaque salarié sur leur apprentissage organisationnel (Mintzberg et Waters,
127
1985). S’il est vrai que la communication interne est favorable à la généralisation de l’apprentissage organisationnel, comment
cette dernière s’effectue-elle ? L’objet principal de cette étude est de montrer en quoi et comment la prise en compte de la
communication interne améliore l’apprentissage organisationnel des salariés dans les petites et moyennes entreprises. Notre
problématique de recherche s’articule autour des questions suivantes : quels sont les aspects fondamentaux de la
communication interne dans les entreprises ? Quelle est l’incidence de ces éléments fondamentaux sur l’apprentissage
organisationnel des salariés ?
Le présent article est organisé autour de trois points. Le premier point présente les fondements théoriques de l’incidence de la
communication interne sur l’apprentissage organisationnel des salariés. Nous en profiterons pour énoncer les hypothèses à
tester. Le deuxième présente le cadre méthodologique de la recherche. Le troisième va s’appesantir sur la présentation et la
discussion des résultats empiriques.
2. Les aspects de la communication interne et l’apprentissage organisationnel des salariés
La gestion des ressources humaines et la communication interne sont deux champs de recherche parfaitement complémentaires
et non dissociables dans un contexte d’environnement en perpétuel changement. En effet, parce qu’elles conditionnent
fortement le fonctionnement et l’action au sein des organisations, les ressources humaines constituent une des forces d’action
stratégique des organisations. La communication quant à elle permet d’avoir une représentation précise du fonctionnement et
des conditions de mobilisation des ressources humaines dans l’organisation. Il est important de souligner qu’à travers la
communication interne, le salarié participe pleinement à la construction personnelle des connaissances et valeurs liées à
l’organisation et aux activités qu’on leur demande d’effectuer. Les lignes qui suivent cherchent à montrer l’influence de la
communication interne (à travers la qualité de l’interaction entre les salariés, l’efficacité des supports de communication
interne, la communication de proximité et la communication fonctionnelle) sur l’apprentissage organisationnel des salariés.
2.1 La qualité de l’interaction entre les salariés et l’apprentissage organisationnel

L’entreprise étant un lieu privilégié de confrontation entre dirigeants et subordonnés, plusieurs études mettent en évidence
l’importance de la qualité de l’interaction entre ces derniers pour un développement optimal de l’apprentissage organisationnel.
Vacher (1997) souligne qu'en matière d'information et de communication en entreprise, les responsabilités sont partagées entre
les parties prenantes : le dirigeant doit écouter les subordonnés, promouvoir des projets collectifs, coordonner et coopérer. Pour
cet auteur, l’information transmise de façon harmonieuse aux personnes concernées constitue une arme économique efficace
pour développer un corps social dans lequel interagiraient les compétences et les savoirs de ces dernières en ce sens que les
décisions sont prises de façon collégiale et concertée et, poursuit-il, la maîtrise de cette dernière est la clef de toute réussite en
entreprise. Balmisse (2007) abonde dans la même logique en faisant signaler que : « Dans la mesure où on veut communiquer
dans la durée avec un grand nombre de parties prenantes de manière cohérente, il n’y a pas d'autres solutions que de s'efforcer,
en deçà de toutes les expressions, de donner un contenu cohérent à tous les discours de l'institution ». Pour lui, sans cette
harmonie, les agents transmettront des messages contradictoires qui parasiteront ceux que l'institution veut diffuser auprès de
ses salariés et donc détruirait la mise en place d’une identité de l’entreprise. Cette conception de la communication interne est
partagée par le répondant n°6 (2014) sur le terrain qui « ne crois pas au fait qu’on peut évoluer, construire une organisation,
faire connaître la structure à un ensemble de personnes si entre ces personnes même il n’y a pas d’harmonie ». De son côté,
Duterme (2002) fait remarquer que : « La communication interne n'a d'efficacité que si elle est accompagnée par une politique
de relation humaine concordante et par un appui du management de l'entreprise. A défaut de cette connexion, la communication
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interne s'apparente à une simple politique d'information descendante dont les effets seraient limités et n’auraient aucune
manifestation sur la capitalisation des savoirs ».
En effet, l'intégration sociale, la direction des affaires... ne sont aucunement possibles sans information. L'information doit être
considérée comme la pierre angulaire de l'édifice communicationnel de l'entreprise. Ceci parce que son absence ou son
altération porte préjudice à toute action de développement tant politique, social qu'économique. Comme le souligne Traoré
(2003) : « Sans idées communes, il n’y a pas d'actions communes, et sans actions communes, il existe encore des hommes, mais
non un corps social ». Detrie et Broyez (2002) quant à eux ont une approche originale qui place la communication interne au
cœur de la nouvelle compétitivité. Pour eux, l'absence de cohésion interne est flagrante dans le management de nombreuses
organisations. Ces auteurs expliquent cette situation par le fait que l'entreprise n'est pas une addition de compétences, mais une
multiplication des compétences. De ces constats, ils assignent à la communication interne les rôles suivants: « encourager les
comportements d'écoute, faire circuler l'information, faciliter le travail en commun, promouvoir l'esprit de coopération. En un
mot, développer le sens du collectif ».
Les analyses précédentes montrent que la communication et l’interaction harmonieuse entre les salariés sont génératrices de
partage et assimilation des visions et valeurs de l’entreprise. Ce partage des visions et valeurs va contribuer à la mise en œuvre
des connaissances collectives qui vont ainsi coordonnées les actions des individus et constituées une référence pour toute prise
de décisions. De plus, la construction des valeurs partagées par une interaction de qualité conduit à une socialisation des salariés
favorisant un apprentissage de qualité. Ces analyses nous conduisent à formuler l’hypothèse suivante dans le contexte
camerounais :
: Le degré d’apprentissage organisationnel des salariés est fonction de la qualité de l’interaction existante entre eux.
2.2 L’efficacité des supports de communication interne et l’apprentissage organisationnel des salariés
L’apprentissage par l’efficacité des supports communication interne est à la base de nombreux débats entre les spécialistes de la
communication et de la gestion des entreprises. En effet, le contenu de leurs analyses montre clairement comment un salarié
dépourvu de toute connaissance d’une organisation dans laquelle il est nouvellement recruté peut être en mesure de mieux cerné
les activités de cette entreprise, ses logiques d’actions, ses visions et valeurs en fonction du degré d’efficacité des supports de
communication circulant dans l’organisation.
Pour Floris (1992), l’efficacité des supports communicationnels conduit de façon efficiente à l’amélioration des savoirs et au
partage des valeurs de l’organisation. C’est dans ce sens que se situe son affirmation : « les systèmes communicationnels,
premiers éléments du modèle actuel de productivité des entreprises, ne seraient en réalité que les véhicules indispensables de la
collecte et de la capitalisation des savoirs créateurs de valeurs » s’ils sont « efficaces » bien sûr. Un système d'information et de
communication efficace serait à la base d'un potentiel d'apprentissage organisationnel, potentiel qui doit désormais être valorisé
par l'entreprise et non plus seulement par l'individu ou les systèmes de formation, poursuivent Ferrary et Pesqueux (2006) et
donc construira une vision claire des valeurs de l’entreprise dans l’esprit des salariés. La perception des répondants sur le
terrain va aussi dans ce sens. Ainsi, selon le Répondant n°6 (2014), « si vous voulez (…) que les membres de l’organisation
soient en accord avec la stratégie de l’entreprise, il faut permettre à chaque salarié de percevoir le contenu efficace des
supports » de communication utilisée dans la transmission de l’information. Petit et Dubois (1998) abondent dans la même
lancée car selon eux, les caractéristiques (efficacité et efficience) des nouvelles modalités (en matière d’information et de
communication en entreprise) offertes par la révolution informationnelle seraient plus favorables au « partage de valeurs ainsi
qu'à la capitalisation des connaissances que ne l'était le système industriel ». Pour ces derniers, les nouvelles règles de la
129
communication interne conduisent à deux mots d’ordre : la souplesse et la réactivité, devenues aujourd’hui une nécessité pour
faire face à un environnement en perpétuel changement.
En effet, la communication permet d'envisager le travail, non plus comme un effort mais, comme une coopération permettant
d'homogénéiser les objectifs des individus et des organisations (Adams, 2005) en vue d’une concrétisation de la vision
stratégique de l’organisation. Dans le même ordre d’idées, Zarifian (1996) pense que les outils de communication ne
fournissent que des informations et ces informations ne deviennent des connaissances que « lorsque ces outils sont eux-mêmes
efficaces » et qu’ils sont « intégrés dans une problématisation et une interprétation du réel, c'est-à-dire, quand ils fournissent des
réponses à une interrogation problématique sur un fait ou un évènement qui sollicite l'intelligence et la mémoire de l'individu.
Perception semblable à celle du Répondant n°7 (2014) pour qui « la mise en œuvre des supports efficaces est indéniablement
nécessaire pour atteindre l’objectif principal qui est de faire connaître l’organisation ». Comme le soulignent Helfer et al.
(2000), la question de l’apprentissage organisationnel repose sur l’assimilation qui est faite entre information et connaissance.
Au nom des informations gérées dans les organisations, les salariés seraient amenées à « apprendre », mais seulement, « cet
apprentissage est fonction de l’adaptabilité et de la cohérence des outils mis en application pour ces dernières ».
De ce qui précède, nous pouvons nous résumer en disant que les supports communicationnels efficaces sont plus enclins
d’induire l’apprentissage organisationnel des salariés. En outre, l’ambition du management des connaissances est de formaliser
des connaissances relevant surtout de l’implicite afin qu’elles soient mobilisables et opérationnelles par l’ensemble des salariés
de l’entreprise. C’est dans ce sens que nous formulons l’hypothèse suivante dans le contexte des PME camerounaises :
: Une grande efficacité des supports de communication interne améliore significativement l’apprentissage
organisationnel des salariés.
2.3 La communication de proximité et l’apprentissage organisationnel des salariés

La communication de proximité est l’un des aspects de la communication interne qui fait débat pour ce qui est de sa
contribution à l’apprentissage des salariés dans les organisations. La littérature (dont nous ferons le point) démontre que
l’administration directe des salariés est une arme efficace dans la direction du personnel dans la mesure où l’information
transmise est fluide et que le salarié est soumis directement à l’information concernant l’activité qu’il a à mener.
Selon Belahrach (2004), la communication de proximité apprend à une entreprise d'entreprendre l'apprentissage d'une
communication raisonnée en mobilisant tous les salariés dans un système cumulatif de connaissances. Vision partagée par
Lamertz (2002) qui affirmait que la communication interne émerge nécessairement et constamment dans l'entreprise. Pour lui,
depuis le « bonjour du matin jusqu'à l'assemblée générale avec le discours du PDG en passant par les ordres et les discussions
autour du café, si l’information est clairement définie aux salariés, elle développera un processus de maîtrise des activités de
l’entreprise » et par le Répondant n°5 (2014) perçoit une influence positive de la communication de proximité sur
l’apprentissage organisationnel des salariés. Selon lui, « si tu dis personnellement à quelqu’un de faire une activité en lui
précisant les conduites à tenir, il le fera sans hésitation parce qu’il reçoit les recommandations de toi-même en personne ». Le
Gall (2010) quant à lui précise qu’il est nécessaire que certaines actions soient entreprises « de la sensibilisation directe, à la
diffusion de l'information à proximité des salariés, en passant par l'habilitation » pour qu’ils se sentent intéressés par les
activités de l’organisation. Partant toujours dans le même sens, Muchielli (2004) rappelle que « la communication n'est pas
seulement l'art de faire passer et comprendre des informations, mais aussi l'art de les faire passer de façon directe pour amener
les acteurs à rapprocher leurs points de vue et ainsi à mieux comprendre les décisions managériales ». Ainsi, « la
communication interne participe à la construction collective d'une définition commune et acceptée de la situation et donc,
contribue au partage des savoirs » (Giordano, 1998). Elle permet alors la motivation (les salariés acceptent toutes les actions
130
mises en œuvre car ils ont une signification partagée) et facilite la cohésion interne (les salariés partagent l'analyse sur
l'organisation et comprennent mieux les réponses managériales). La maîtrise du processus de symbolisation est essentielle
puisqu'elle vise à maintenir les niveaux d'implication organisationnelle et d'engagement au travail des salariés de l'entreprise.
En outre, si la communication orale est première dans le management stratégique des ressources humaines, cette dernière est
capitale dans l’acquisition et la capitalisation des savoirs en entreprise (Boutet, 2000). De plus, une communication saine,
directe et de proximité s’avère essentielle à l’intérieur des équipes de travail, puisqu’elle permet aux individus de gérer
l’information reçue à temps et surtout d’améliorer leurs rapports à l’information et à l’organisation (Chatelin et Tilliette, 2011).
Morton et al. (2004) ajoutent qu’une grande part des connaissances des salariés repose sur ses contacts directs avec les
spécialistes chargés de la communication en entreprise. Pour bien fonctionner dans un management efficace, le rouage a donc
besoin d'une information et d'une communication optimale. Perception assimilable à celle du Répondant n°1 (2014) qui, parlant
de la communication de proximité, pense que « cette forme d’administration contribue aussi à la connaissance plus
approfondie de l’entreprise puisqu’il y a interaction dirigeant-dirigé et donc partage d’expériences ». C'est dans cet esprit que
Wieman et Harisson (1983) affirment : « La communication, en particulier la communication directe inter personnelle est l'âme
des organisations. Quand des employés se trouvent engagés dans un processus de communication inter personnelle efficace, ils
augmentent leur propre sentiment de bien-être et d'efficacité »
De ces observations, on remarque que la communication directe et proche des salariés améliore la qualité de l’information à
transmettre (puisque l’information est reçue sans processus préalable de transmission) et permet un partage des savoirs des
individus à l’action. Ces précisions nous conduisent à formuler l’hypothèse suivante :
: La communication de proximité induit significativement l’apprentissage organisationnel des salariés.
2.4 La communication fonctionnelle et l’apprentissage organisationnel des salariés

L’accumulation des connaissances à travers l’information et la communication est au centre des préoccupations majeures des
spécialistes de la communication en entreprise (Sargis-Roussel, 2002). La littérature managériale explique le degré de
dépendance entre l’accumulation des connaissances et la distinction du type de communication en fonction de chaque catégorie
de personnel.
Chergui (2007) montre que l’organisation n’est pas réductible à son dirigeant. Elle devait plutôt être assimilée à « un ensemble
de personnes rassemblées afin de poursuivre certains objectifs en commun ». Cette poursuite d’objectifs en commun fait
référence à la qualité de l’information circulant dans l’organisation. « Elle doit être définie de façon à ce que chaque salarié à
l’action puisse définir sa stratégie d’atteinte de l’objectif commun en fonction de cette dernière » pour permettre à chaque
salarié de mieux comprendre les attentes propices de son activité. Cette vision est partagée par Teklab et al. (2005) qui pensent
que la simple définition des axes de communication ne suffit pas pour l’apprentissage organisationnel des salariés. Il faut les
définir en fonction de la catégorie de l’individu à l’action. Ainsi affirment-ils : « La communication interne ne peut avoir de
visées positives dans la capitalisation des savoirs que lorsqu’elle est clarifiée dans la distinction de chaque catégorie de
personnels et qu’elle ait un sens pour chacune des parties à l’action ». Dans la même lancée, Warhurst (2001) pense que la
possibilité de générer des nouvelles connaissances est fonction de la capacité de l’entreprise, faisant face aux attentes diverses
des salariés, à produire de l’information spécifique à la réalisation des tâches à eux assignées. Pour lui, « l’individu à l’action
n’aura une connaissance acquise dans le travail que lorsque l’information à sa disposition est en corroboration avec son
statut professionnel ».
En effet, si les connaissances organisationnelles dépendent de la distinction qui est faite du type d’information à fournir à
chaque salarié, il revient au salarié d’user de façon optimale l’information transmise en fonction de son intuition et de son
131
niveau de connaissance. Boyer et Freyssenet (2004) partagent cette idée car selon eux, de la même manière que le salarié peut
apprendre en fonction de l’information qui lui est transmise, de cette même manière, il peut affiner l’information de par sa
connaissance. C’est dans ce sens que se situe leur affirmation : « l’apprentissage organisationnel des salariés est non seulement
le travail de l’information sur les connaissances qu’ils ont, mais aussi le travail des connaissances dont ils disposent sur
l’information transmise ». Cet aspect est confirmé par Royrvik et Bygdas (2002) qui considèrent l'organisation comme un
système cognitif qui comprend à la fois une structure de communication et un ensemble d’individus aux connaissances
diversifiées. Pour qu’il y ait apprentissage organisationnel, il faut que la communication interne soit structurée de telle enseigne
que les informations transmises soient cohérentes avec le statut professionnel du salarié à l’action ainsi que des connaissances
qu’il dispose.
Les lignes qui précèdent montrent que la construction des connaissances est fonction de la distinction du type de
communication en fonction de chaque catégorie de personnels à l’action. En effet, une information en relation directe avec le
statut professionnel du salarié est garant de la motivation de ce dernier puisqu’il pourra définir sa stratégie d’action par rapport
à cette information et ainsi, il comprendra mieux les contours de l’activité à lui assignée. De ces analyses, nous pouvons
formuler l’hypothèse ci-dessous :
: Le degré d’apprentissage organisationnel du salarié est plus élevé lorsque l’information transmise est en relation
directe avec ses activités.
Après avoir appréhendé les différentes hypothèses de notre recherche par des fondements théoriques, place maintenant à la
présentation des fondements méthodologiques de la recherche afin de tester ces hypothèses.
3. Méthodologie de la recherche
Toute recherche, quelle qu’elle soit, est toujours fondée sur une méthodologie bien précise et sur des concepts qui font l’objet
d’un processus de mesure approprié et rigoureux. Notre recherche a pour objet de montrer en quoi et comment la
communication interne influe sur l’apprentissage organisationnel des salariés. La démarche principale adoptée ici dite
hypothético-déductive. Cependant, nous avons jugé qu’une simple formulation des hypothèses, ne tenant pas compte de notre
contexte, ne suffit pas pour nous permettre de comprendre les préoccupations et le vécu quotidien des spécialistes de terrain. En
effet, même si la rédaction des bases d’hypothèses fait appel à une observation des réalités contextuelles, celles-ci renferment
en grande partie la revue de la littérature. D’où le choix de l’exploration du terrain dans le cadre d’entretien pour affiner notre
base d’hypothèses. Pour mener à bien cette investigation, nous avons constitué un échantillon composé uniquement des
responsables de la communication et des ressources humaines de petites et moyennes entreprises camerounaises. La méthode
de collecte des données est l’enquête par questionnaire avec administration directe auprès de ceux-ci. Nous avons également
effectué des entretiens directifs à l’aide d’une grille d’entretien qui sera présentée en annexe. Afin de tester nos hypothèses de
recherche, nous avons réalisé des régressions linéaires à l’aide du logiciel SPSS.
3.1 Échantillon et caractéristiques

Au total, 140 entreprises, correspondant à 140 dirigeants et responsables ressources humaines (des villes de Douala, Yaoundé,
Garoua et Ngaoundéré), ont reçu chacune un questionnaire, 108 questionnaires ont été collectés, soit un taux de réponse de
77,14 %. Finalement, 83 seulement ont été exploitables après dépouillement. Le tableau ci-dessous présente la répartition
géographique de notre échantillon.
132
Tableau 1 : La répartition de l’échantillon

Questionnaires
Villes
Administrés Récupérés Exploitables
Douala 60 42,86 49 53,37 45 54,12
Yaoundé 40 28,57 33 30,55 24 28,92
Garoua 20 14,29 12 11,11 06 07,22
Ngaoundéré 20 14,29 14 12,96 08 09,64
Total 140 100 108 100 83 100
Source : Nos analyses
L’observation du tableau nous permet de constater que parmi les questionnaires récupérés, 83 sont exploitables dans le cadre de
notre recherche (pour un taux d’exploitation de 76,85%) dont 45 à Douala (54,12%), 24 à Yaoundé (28,92%), 06 à Garoua
(07,22%) et 08 à Ngaoundéré dont (09,64%). Cette répartition suit en quelque sorte la répartition théorique des PME au
Cameroun avec la ville de Douala (capitale économique) qui vient en tête avec près de la moitié des PME camerounaises.
Les variables caractéristiques de l’échantillon qui seront analysées ici sont le secteur d’activité, la forme juridique, la tranche
d’âge des répondants, l’ancienneté dans la fonction et le genre. L’enquête montre une prédominance des entreprises enquêtées
dans le secteur commercial (53%). Cet état de chose pourrait s’expliquer par la rentabilité de l’activité et la facilité pour
l’exercer. Pour ce qui est de la classification selon la forme juridique, le constat est que plus de la moitié des PME de l’étude
(56 au total) sont des SARL (67,5%). En ce qui concerne l’âge des répondants, l’enquête dénombre 59 répondants âgés de plus
de 40 ans (soit 71,08%). La répartition par ancienneté dans la fonction montre quant à elle que la majorité des répondants (55
avec un pourcentage de 42,96%) travaillent depuis plus de 4 ans dans les entreprises enquêtées contre 28 répondants (soit un
taux de 33,73%) depuis moins de 4 ans. Pour la répartition selon le genre des répondants, on peut remarquer que 43 répondants
sont du sexe masculin (soit 51,8%) contre 40 répondants de sexe féminin (soit un pourcentage de 48,2).
En ce qui concerne l’enquête exploratoire, nous avons effectué huit entretiens auprès des responsables de la communication et
des ressources humaines dans les PME des différentes villes énoncées ci-haut. Le tableau 2 présente la répartition des
répondants par rapport à ces différentes villes.
Tableau 2 : Répartition de l’échantillon de l’enquête exploratoire
Villes Douala Yaoundé Garoua Ngaoundéré Total
Nombres d’interviewés 03 03 01 01 08
Source : Nos enquêtes
3.2 La collecte des données

La collecte des données est un élément crucial du processus de recherche en management. Elle permet de rassembler le matériel
empirique sur lequel la recherche va se fonder. Pour constituer cette base empirique, la question de l’existence ou non de
données déjà disponibles doit tout d’abord se poser. A défaut ou en complément de données disponibles, la collecte de données
primaires devant être recueillies directement sur le terrain doit être envisagée. La collecte des données dans le cadre de cette
recherche s’est faite par questionnaire administré directement auprès des responsables de la communication et des ressources
humaines dans les enquêtées et par entretien effectué de façon directif. Le questionnaire et la grille d’entretien sont construits
en suivant la logique de formulation des hypothèses.
133
3.3 Présentation des variables

Deux types de variables ont meublé la construction de notre questionnaire à savoir les variables d’identification de l’entreprise
et du répondant et les variables relatives à la communication interne et à l’apprentissage organisationnel des salariés.
En ce qui concerne les variables d’identification nous avons : l’effectif des employés, le secteur d’activité, la forme juridique,
l’âge, le sexe, le niveau d’étude, la fonction occupée et l’ancienneté au poste.
Les variables relatives aux hypothèses de recherche sont toutes mesurées par une échelle de Likert à 5 points allant de « pas du
tout d’accord » à « tout à fait d’accord ». Pour ce qui est de la communication interne, les variables sont les suivantes : la
qualité de l’interaction entre les salariés (Les salariés travaillent totalement en harmonie qu'il est difficile de détecter les
conflits entre eux ; dans mon entreprise, le taux d'absentéisme est très élevé du fait de la multitude de conflits entre les salariés ;
les conditions de travail sont biens définies au point où on n'enregistre aucune plainte de la part des salariés ; les supérieurs
hiérarchiques ont un respect total envers le personnel ; les responsables de mon entreprise disposent des capacités à animer et à
réguler l'équipe ; les managers de mon entreprise disposent des capacités à faire progresser les personnes dans l'entreprise ; je
m'entends mieux avec mes collègues dans la réalisation d'une tâche quelconque ; l’amélioration de la qualité de l’interaction
entre les salariés n'est pas primordiale pour notre réussite ; j'ai une liberté totale d'initiative et de participation dans le travail car
le climat social est bon), l’efficacité des supports de communication interne (Je suis parfaitement satisfait des supports utilisés
pour la communication des conduites à tenir ; j'assimile parfaitement l'information transmise par nos supports de
communication interne ; par les supports de communication de mon entreprise, je reçois les informations à temps voulu et à
moindre coût ; nos supports de communication interne atteignent toujours l'objectif voulu en terme d'efficacité ; je reconnais
que les supports de communication de mon entreprise sont efficaces pour transmettre les informations ; je suis conscient que les
supports de communication de l'entreprise sont mesurés par rapport à leur rendement ; nous sommes souvent contraints
d'utiliser n'importe quel support, pourvu que le résultat soit bon ; nos supports de communication interne contribuent à la
maîtrise des risques liés à l'information ; le volet efficacité n'est pas pris en compte dans l'analyse de nos besoins en
information), la communication de proximité (Je suis convaincu de la connaissance des besoins réels des salariés par la
communication de proximité ; avec la communication de proximité, je parviens à concilier ma vision à celle de tous les
salariés ; je suis conscient des besoins réels des salariés si je les aborde personnellement ; pour moi, l’administration directe du
personnel est importante dans le pilotage d'une organisation ; faire savoir la politique et la stratégie de l'entreprise passe
toujours par la communication de proximité ; pour faire adhérer les salariés aux activités de l'entreprise, il faut les aborder
directement ; je préfère m’adresser directement à nos salariés pour que le message à transmettre soit fluide ; Je ne pense pas que
la proximité soit nécessaire dans la transmission de l'information aux salariés ; nos salariés sont parfaitement intéressés par les
réunions que nous organisons en leur présence), la communication fonctionnelle (Je parviens parfaitement à m'identifier aux
informations qu'on me transmet ; j’aime connaitre que l’information qu’on me transmet est particulière à ma fonction ; dans
mon entreprise, une fonction à accomplir nécessite une information cohérente pour cet accomplissement ; les informations
transmises tiennent toujours compte des préoccupations réelles des salariés ; j'assimile mieux ma fonction par la directivité des
informations à mon statut professionnel ; la compréhension de l'information change constamment avec le poste qu'occupe le
salarié dans l'entreprise ; Si je connais l’information qu’on me transmet, je connaitrais mieux ma fonction).
Les variables de l’apprentissage organisationnel sont les suivantes : Je sais parfaitement à qui m'adresser quand mon travail
exige une aide ; les activités de l’entreprise me permettent chaque jour d’améliorer mes connaissances pratiques ; je connais
parfaitement les membres de mon équipe de travail et les objectifs à réaliser ; je comprends comment mon équipe contribue aux
objectifs et buts de l'entreprise ; je comprends comment réaliser les tâches qui composent mon travail et celles de l'entreprise ;
je connais parfaitement quelles tâches sont prioritaires dans l'entreprise ; je comprends la configuration structurelle de
134
l'entreprise ; je comprends parfaitement les objectifs et visions de l'entreprise ; je me suis totalement approprié les objectifs et
les finalités de mon travail et de l'entreprise ; j'ai accepté les valeurs de mon équipe et de mon entreprise au point de les faire
miennes ; je serais toujours un bon représentant de l'entreprise ; j'accepte totalement le sens et la valeur de ma mission au
travail.
3.4 Outils d’analyse statistiques utilisés
Pour tester l’influence de la communication interne sur l’apprentissage organisationnel, nous avons effectué une analyse
factorielle pour dimensionnaliser les variables. Les facteurs retenus dans l’analyse factorielle ont fait l’objet d’une analyse de
régression multiple où nous nous sommes servis du coefficient de détermination R² (coefficient qui sert à mesurer la qualité de
l’ajustement entre les variables de l’analyse. Plus les variables expliquées sont « proches » de la variabilité totale, meilleure est
l’ajustement global du modèle), de la statistique F de Fisher qui permet de tester si le modèle linéaire rend compte de manière
significative le comportement de la variable dépendante. Plus la probabilité de dépassement de la valeur est faible, plus la
signification est grande) et du test t de Student pour tester les coefficients des variables explicatives du modèle de
régression. On dira que ces variables sont significatives si et seulement si les t de Student calculés par le modèle sont
significatifs, c'est-à-dire que les coefficients ont des t Student supérieur ou égale 2 avec des probabilités inférieures à 0,05.
Quel que soit la méthode utilisée pour une analyse statistique, c’est de la pertinence de l’interprétation des résultats que découle
la pertinence de la méthode choisie. Nous présenterons dans les lignes qui suivent les résultats et leur discussion.
4. Les résultats de la recherche et discussion

Compte tenu de la factorisation des variables de l’apprentissage organisationnel en trois axes principaux (les facteurs retenus
par l’analyse factorielle), nous avons croisé chacun de ces facteurs aux différents aspects de la communication interne définis
ci-haut. Nous donnons ci-dessous les résultats relatifs à chacune des hypothèses formulées dans ce travail.
Tableau 3 : Récapitulatif de la régression entre la qualité de l’interaction entre les salariés et l’apprentissage
organisationnel
Indicateurs R R² F de Fisher Signification du F ddl de F Bêta T de Student
0,3631 3,723
Régression 1 0,500 0,250 13,186 0,000 2 et 80
0,3451 3,537
1
Régression 2 0,706 0,498 79,502 0,000 1 et 81 0,706 8,916
0,2771 2,674
Régression 3 0,388 0,15 6,997 0,000 2 et 80 1
0,271 2,616
La première analyse de régression est relative au croisement de l’apprentissage de l’équipe de travail avec les facteurs de la
qualité de l’interaction entre les salariés. L’analyse du modèle de régression confirme l’existence d’une relation entre la qualité
de l’interaction et l’apprentissage de l’équipe de travail. En effet, les résultats présentés montrent une valeur de R² de 0,250 ce
qui signifie que le modèle explique 25,00 % seulement de la variation de l’apprentissage de l’équipe de travail en fonction de la
qualité de l’interaction entre les salariés (analysée ici en terme d’harmonie dans la communication et de communication
régulée, puisque ce sont ces deux facteurs qui ont été retenus par l’analyse de régression). On peut dire à partir de ce R² que la
qualité de l’ajustement n’est pas du tout satisfaisante. Cette interprétation est confirmée par la valeur du coefficient de
corrélation R qui est de 0,500, relativement égale à la moyenne. Cependant, l’observation de la valeur du F de Fisher contredit
toutes les analyses précédentes puisqu’elle est de 13,186 avec une significativité de l’ordre de 0,000 pour 2 et 80 degré de
liberté. On peut constater que les coefficients de régression sont significativement différents de 0 (t de Student > 2). De cette
135
observation, on peut conclure que la qualité de l’interaction prise sous l’angle de l’harmonie dans la communication et de la
communication régulée par les responsables influence positivement l’apprentissage de l’équipe de travail.
La deuxième régression stipule une incidence positive de la qualité de l’interaction entre les salariés sur leur apprentissage dans
le travail. En effet, l’observation du tableau montre un coefficient de corrélation de 0,706 (soit 70,6%, pourcentage largement
supérieur à la moyenne qui est de 50%) et un R² de 0,498 (soit 49,8% de la contribution à l’explication des variations de
l’apprentissage dans le travail) qui est satisfaisant dans le cadre d’un seul facteur retenu. L’observation de la valeur de F de
Fisher amplifie une fois de plus la validité de ces résultats avec un montant de 79,502 et une significativité de 0,000. De plus, le
t de Student de la fluidité de la communication (variable explicative du modèle) a une valeur supérieur de 8,916 largement
supérieure à 2. On note également que le coefficient de corrélation est significativement différent de 0 comme l’atteste le test de
significativité de ce coefficient qui est de 0,000. Toutes ces analyses, et en particulier celles faites sur la valeur du F de Fisher,
nous conduisent à conclure que la fluidité de la communication influence positivement l’apprentissage dans le travail.
La troisième régression montre que le facteur le plus explicatif du modèle est l’harmonie dans la communication (car elle
intervient dans le premier pas de l’analyse de régression avec un coefficient de corrélation de 0,277 (soit 27,7% de l’explication
de la variation de l’appropriation des valeurs de l’entreprise. Le coefficient de corrélation globale du modèle est de 0,388 (soit
une explication de la variation de l’appropriation des valeurs de l’entreprise de 38,8%, ce qui n’est pas favorable au regard de
l’observation de la valeur moyenne de 50%). Le R² nous montre que la régression n’est pas de bonne qualité avec une valeur de
0,150. Cependant, tant pour l’harmonie dans la communication que pour la communication régulée, les t de Student sont toutes
supérieures à 2, soit une valeur de 2,674 (significativité de 0,009 < 0,05) pour l’harmonie dans la communication et une valeur
de 2,616 (significativité de 0,011 < 0,05) pour la communication régulée. Se référant au test de Fisher, on a une valeur du F de
6,997 et une significativité de 0,002 < 0,05 pour 2 et 70 degré de liberté. On peut donc conclure que l’harmonie dans la
communication et la communication régulée influencent positivement sur l’appropriation des valeurs de l’entreprise.
Au regard de ces trois sous hypothèses testées et validées, on peut revenir à notre hypothèse de base et conclure que la qualité
de l’interaction entre les salariés influence positivement sur l’apprentissage organisationnelle et dont l’hypothèse H 1 qui stipule
que : Le degré d’apprentissage organisationnel des salariés est fonction de la qualité de l’interaction existante entre eux est
validée.
Ainsi, l’idée défendue par Duterme (2002) selon laquelle il faut un accompagnement de la communication interne par une
politique de relation humaine concordante et par un appui du management de l’entreprise reste valable dans le cadre de ce
travail. Cette assertion est également renforcée par les propos des responsables sur le terrain en occurrence Répondant 5 (2014)
qui pense qu’ « il n’y aura pas partage d’idées, partage de d’informations, partage de connaissances si les gens qui travaillent
ensemble ne s’entendent pas ». Donc pour lui, il faut qu’il y ait une vie harmonieuse dans le travail pour qu’on parle
d’apprentissage organisationnel. C’est également le contenu des propos du Répondant n°6 (2014) pour qui l’on ne peut pas
penser à une construction de connaissances organisationnelles des salariés si entre ces salariés « il n’y a pas d’harmonie ».
L’influence de la qualité de l’interaction sur l’apprentissage organisationnel étant présentée, il convient d’aborder celle de
l’efficacité des supports de communication interne par le tableau suivant :
136
Tableau 4 : Récapitulatif de la régression entre l’efficacité des supports de communication interne et l’apprentissage
organisationnel des salariés
0,4151 4,426
Régression 1 0,546 0,298 17,002 0,000 2 et 80
0,3561 3,796
1
Régression 2 0,394 0,155 14,864 0,000 1 et 81 0,394 3,855
1
0,259 2,473
Régression 3 0,351 0,123 5,625 0,005 2 et 80 1
0,237 2,266
L’analyse de la première régression présentée dans le tableau 4 confirme l’existence d’une relation positive entre l’efficacité
des supports de communication interne et l’apprentissage de l’équipe de travail. En effet, les résultats présentés montrent un R²
de 0,298 qui est inférieur à 0,5, ce qui signifie que seulement 29,8% de la variation de l’apprentissage dans le travail est
expliquée par la variation de l’efficacité des supports de communication interne avec un coefficient de corrélation est R = 0,546
qui indique une relation satisfaisante entre ces deux variables qu’on cherche à tester. Ces analyses sont encore plus amplifiées
avec la valeur de F qui est de 17,002 avec une significativité de l’ordre de 0,000 (donc très significatif) pour 2 et 80 degré de
liberté ainsi qu’avec les t de Student qui sont significatifs (t > 2). On peut conclure avec l’observation des valeurs de F de
Fisher et de sa significativité que l’efficacité des supports de communication interne influence positivement l’apprentissage de
l’équipe de travail.
La deuxième régression montre que le coefficient de corrélation R égal 0,394 traduit une corrélation moindre entre
l’apprentissage dans l’activité et l’efficacité des supports de communication interne. Le coefficient de détermination R 2 égal à
0,155 (soit 15,5%) signifie que, la variation de l’apprentissage dans le travail du fait de l’efficacité des supports de
communication interne n’est seulement que de 15,5%. Au vue de ces deux coefficients nous constatons que la qualité du
modèle de régression n’est pas bonne. Cependant le test de Fisher effectué sur ces coefficients nous donne un F égal à 14,864 et
significatif (P = 0,000 < 0,05). A cet effet, nous constatons que malgré la mauvaise qualité du modèle, la relation entre les deux
variables analysées ici est significative et que l’efficacité des supports de communication interne rend efficacement compte de
l’apprentissage dans le travail. Par ailleurs, le tableau propose un coefficient de régression β égal à 0,394 positif et significatif
car le test de Student effectué sur ce dernier est significatif (t = 3,855 et une significativité de P = 0,000), traduisant ainsi une
relation positive entre les deux variables (efficacité des supports de communication et apprentissage dans le travail).
L’appropriation des valeurs de l’entreprise est le troisième facteur de l’apprentissage organisationnel des salariés. Le
croisement de ce facteur avec les facteurs de l’efficacité des supports de communication interne permet de constater qu’il
existe une faible corrélation entre l’appropriation des valeurs de l’entreprise et l’efficacité des supports de communication
interne (R= 0,351) et aussi la variation de l’appropriation des valeurs de l’entreprise compte tenu de la variation de l’efficacité
des supports de communication interne mesurée ici par le coefficient de détermination R² qui est de l’ordre de 12,3%, traduisant
ainsi un ajustement non satisfaisant et dont une qualité de l’ajustement moins bonne. Cependant, le F de Fisher de 5,625 qui est
significatif (P = 0,005 < 0,05) prouve combien l’efficacité des supports de communication interne est significative et qu’il rend
efficacement compte de la variation de l’appropriation des valeurs de l’entreprise. Nous pouvons donc affirmer que
l’appropriation des valeurs de l’entreprise est positivement associée au degré d’efficacité des supports de communication
interne.
L’apprentissage organisationnel des salariés (appréhendé par l’apprentissage de l’équipe de travail, l’apprentissage dans le
travail et l’appropriation des valeurs de l’entreprise) est concordante, selon les résultats interprétés, avec la formulation de
137
l’hypothèse H2 de notre recherche. Ces résultats conduisent à valider l’hypothèse 2 selon laquelle une grande efficacité des
supports de communication interne améliore significativement l’apprentissage organisationnel des salariés. Cette conclusion va
en droite ligne avec les propos de Ferrary et Pesqueux (2006) pour qui, un système d'information et de communication efficace
serait à la base d'un potentiel d'apprentissage organisationnel, potentiel qui doit désormais être valorisé par l'entreprise et non
plus seulement par l'individu. Cette assertion corrobore aussi celle de Helfer et al. (2000) selon laquelle, c’est par les
informations gérées dans les organisations par des supports de communication « efficace » que les salariés apprennent de
l’entreprise.
Ces différentes conclusions authentifient les propos des différents interviewés sur le terrain à l’instar du Répondant n°2 (2014)
qui pense que « pour qu’il y ait entière mobilisation et apprentissage (…) il faut prendre en considération l’efficacité des
supports qui sont choisis » dans la transmission de l’information aux salariés. Perception qui est également acceptée par le
Répondant n°7 (2014) pour qui, « la mise en œuvre des supports efficaces est indéniablement nécessaire pour atteindre
l’objectif principal qui est de faire connaître l’organisation ».
Après avoir étudié l’influence de l’efficacité des supports de communication sur l’apprentissage organisationnel, nous passons
maintenant à la mise en évidence de l’incidence de communication de proximité sur l’apprentissage organisationnel des salariés
par le tableau suivant :
Tableau 5 : Récapitulatif de la régression entre la communication de proximité et l’apprentissage organisationnel des
salariés
0,4321 4,717
Régression 1 0,580 0,336 13,328 0,000 3 et 79 0,2861 3,120

1
0,259 2,830
Régression 2 0,602 0,363 46,079 0,000 1 et 81 0,6021 6,788

1
Régression 3 0,312 0,097 8,709 0,004 1 et 81 0,312 2,951
Au regard des différentes informations présentées dans le tableau ci-dessus et à la première régression, on peut dire que le
facteur le plus explicatif de l’apprentissage de l’équipe de travail est la proximité des objectifs. Celui qui suit directement ce
facteur est la proximité des relations, la proximité dans la mobilisation venant en dernière position. Le croisement entre
l’apprentissage de l’équipe de travail et la communication de proximité montre un coefficient de corrélation multiple R = 0,580
> 0,5, donc il y a une association entre l’apprentissage de l’équipe de travail et la communication de proximité. Le coefficient
de détermination R² = 0,336 mesure le pouvoir explicatif du modèle. Il représente le pourcentage de la variation de
l’apprentissage de l’équipe de travail en fonction des valeurs prises par la communication de proximité. On peut conclure au
regard de la valeur du R² que la qualité de l’ajustement n’est pas bonne. La significativité des différentes variables de la
communication de proximité (proximité des objectifs, proximité dans la mobilisation, proximité des relations) est vérifiée
puisque les différents t de Student sont supérieures à 2 comme l’impose la logique d’application du test. Pour ce qui est de la
logique du test F de Fisher, le tableau présente un F = 13,328 (avec une significativité de l’ordre de 0,000), la conclusion rejette
celle précédemment admise sur la mauvaise qualité de l’ajustement. Etant donné que le F de Fisher est significatif, on conclut
que la communication de proximité influence positivement l’apprentissage de l’équipe de travail.
La deuxième régression montre que seul le facteur « proximité dans la mobilisation » a une corrélation avec l’apprentissage
dans le travail car son coefficient de corrélation R est de 0,602 (les autres facteurs de la communication de proximité n’étant
pas retenus dans l’analyse, la régression n’a retenu qu’un seul pas). Quant au coefficient de détermination R², on a une valeur
138
de 0,363 soit une contribution de seulement 36,3% de la proximité dans la mobilisation à la variation de l’apprentissage dans le
travail. Le modèle n’est donc pas de bonne qualité au regard de la valeur de R². Cependant, l’observation du coefficient t de
Student atteste de la significativité de la proximité dans la mobilisation pour le modèle élaboré. Sa valeur étant largement
supérieure à 2 (avec une significativité de 0,000) conduisant à conclure que le coefficient β du modèle est considéré comme
différent de 0. En poursuivant l’analyse, nous pouvons constater par la lecture du F de Fisher que la significativité du modèle de
régression est attestée. La valeur de F qui est très élevée (46,079) et très significative (P = 0,000) on peut donc conclure que la
proximité dans la mobilisation influence positivement l’apprentissage dans le travail de l’entreprise.
Les résultats de la troisième régression présentés dans le tableau 5 donnent une idée sur la nature des relations entre
l’appropriation des valeurs de l’entreprise et la proximité des objectifs (seul facteur retenu par la méthode pas à pas, les autres
variables ayant un t de Student < 2 et donc éliminées de l’analyse). Le R et le R² nous donnent des valeurs respectives de 0,312
(faible corrélation entre les variables) et 0,09 (9% seulement de la variation de l’appropriation des valeurs de l’entreprise est
expliquée par la proximité des objectifs, donc la qualité de la régression n’est pas bonne). Cependant, cette conclusion n’est pas
valable dans la mesure où le F de Fisher est très élevé (8,709) avec une probabilité de 0,004 < 0,05 (significatif) ainsi que le t de
Student de 2,951 (probabilité de 0,000) qui est très significatif. Ces derniers résultats nous conduisent à conclure que la
communication de proximité (pris sous l’angle de la proximité des objectifs) influence positivement l’appropriation des valeurs
de l’organisation.
Ces trois conclusions des régressions nous permettent de donner un point de vue sur l’hypothèse H 3. En effet, sur trois sous-
hypothèses testées, nous avons des résultats satisfaisants en rapport avec les différents facteurs des analyses factorielles.
L’hypothèse H3 selon laquelle la communication de proximité induit significativement l’apprentissage organisationnel des
salariés est validée.
Ces résultats sont d’une importance cruciale et correspondent en outre à ceux des études antérieures notamment, les résultats
des travaux de Morton et al. (2004) pour qui, une grande part des connaissances dont disposent les salariés est acquise en
contexte de l’organisation. Ces connaissances reposent sur leurs contacts directs avec les spécialistes chargés de la
communication en entreprise. On peut également confirmer ces résultats par les propos recueillis sur le terrain lors de nos
entretiens. C’est dans ce sens que le Répondant n°6 (2014) pense que l’effet du management de proximité est favorable à la
conduite de l’entreprise car « chaque fois que je l’applique, je perçois une mobilisation volontaire et harmonieuse des salariés
et une efficacité dans la réalisation des tâches ». le Répondant n°8 (2014) abonde dans le même sens en affirmant que
« l’administration directe permet à chaque salarié d’être en contact directe avec l’information fluide et ainsi de connaître
mieux son équipe de travail, sa fonction ».
L’hypothèse 3 étant validée, qu’en-est-il de l’hypothèse 4 ? Les lignes qui suivent en font le point à l’aide du tableau
récapitulatif suivant.
Tableau 6 : Récapitulatif de la régression entre la communication fonctionnelle et l’apprentissage organisationnel des
salariés
0,4601 4,910
Régression 1 0,545 0,297 16,997 0,000 2 et 80
0,2931 3,125
1
Régression 2 0,599 0,358 45,224 0,000 1 et 81 0,599 6,725
0,2641 2,510
Régression 3 0,338 0,114 5,169 0,008 2 et 80 1
0,211 2,010
139
Les résultats de la première régression présentés dans le tableau 6 montrent que le R² du modèle de régression linéaire donne
une valeur de 0,297 qui est largement inférieur à 0,5. Ce qui signifie que 29,7% seulement de la variation de l’apprentissage de
l’équipe de travail est expliquée par la communication fonctionnelle. On peut dire que le modèle n’est pas de bonne qualité
même comme la valeur du coefficient de corrélation (R = 0,545) indique une relation légèrement forte entre ces deux variables.
Cependant, l’observation de la valeur de F de Fisher contredit cette conclusion. En effet, avec un F = 16,997 et une
significativité de l’ordre de 0,000, la conclusion est que la significativité globale de la régression est bonne. On peut remarquer
de cette représentation que les coefficients de régression des variables explicatives sont toutes positives et ont une valeur (t) de
Student supérieure à 2 (soit 4,910 pour le premier facteur et 3,125 pour le deuxième). Ces coefficients t sont tous significatifs
puisque leurs probabilités sont inférieures à 0,5. On peut alors conclure que l’apprentissage de l’équipe de travail est une
fonction linéaire de la communication fonctionnelle.
Au regard des résultats de la deuxième régression, le coefficient de corrélation R = 0,599 montre qu’il existe une bonne relation
entre l’apprentissage dans le travail et la connaissance de l’information fonctionnelle. Mais seulement 0,358 (soit 35,8%) de la
variation de l’apprentissage dans le travail est expliquée par cette dernière variable. Le test de Fisher est lui aussi significatif
avec une valeur de 45,224 (très élevée) et une probabilité de l’ordre de 0,000. L’observation du coefficient β de la variable
explicative permet de dire (avec une valeur positive de 0,599 ; un t de Student de 6,25 et une probabilité de 0,000) que la
relation est belle et bien positive entre l’apprentissage dans le travail et la connaissance de l’information. La conclusion est
donc que plus il y aura une connaissance de l’information fonctionnelle, plus grande sera l’amélioration de l’apprentissage dans
le travail.
Les résultats de la troisième régression montrent qu’il existe une faible corrélation entre l’appropriation des valeurs de
l’entreprise et la communication fonctionnelle considérée ici par les facteurs qui sont retenus par l’analyse factorielle (R =
0,338 < 0,5). Aussi seulement 11,4% de la variation de l’appropriation des valeurs de l’entreprise est expliqué par la
communication fonctionnelle. Considérant toutes ces analyses, on peut dire que la qualité de la régression n’est pas bonne, mais
avec l’observation de la valeur de F de Fisher (5,169) et sa significativité qui tend vers 0 (P = 0,008 < 0,05), cette conclusion est
rejetée car la significativité globale du modèle est bonne. Les t de Student confirment cette assertion puisque les deux variables
ont chacune un t > 2 (2,510 pour la première variable et 2,010 pour la seconde variable) et des probabilités toutes supérieures à
0,05 (0,014 et 0,048 respectivement). Au regard de ces analyses, on peut valider la robustesse du modèle, ce qui nous amène à
conclure que le modèle de régression ajuste bien les données et donc qu’il y a une relation linéaire entre l’appropriation des
valeurs de l’entreprise et la communication fonctionnelle (considérée ici par les deux facteurs analysés).
Ces trois tests que nous venons d’effectuer permettent de conclure que l’hypothèse H4 selon laquelle le degré d’apprentissage
organisationnel du salarié est plus élevé lorsque l’information transmise est en relation directe avec ses activités est validée.
Cette confirmation rejoint les résultats des travaux de Warhurst (2001). Selon cet auteur, la possibilité de générer des nouvelles
connaissances est fonction de la capacité de l’entreprise à produire de l’information spécifique à la réalisation des tâches
assignées aux salariés et poursuit-il, « l’individu à l’action n’aura une connaissance acquise dans le travail que lorsque
l’information à sa disposition est en corroboration avec son statut professionnel ». Les propos recueillis lors des entretiens
rejoignent également la pensée de ce dernier. C’est ainsi que pour le Répondant n°3 (2014) « la reconnaissance du poste du
salarié permet à chacun d’avoir une information ou une recommandation en rapport avec ses préoccupations afin qu’il sache
ce que l’entreprise attend de lui pour évoluer ». C’est également la perception du Répondant n°7 (2014) pour qui cibler la
communication aux membres de l’entreprise est important « pour qu’ils perçoivent mieux les idées données ».
140
5. Conclusion
Aujourd’hui, il paraît commun de dire que les entreprises en général et les PME en particulier doivent faire face à un
environnement de plus en plus turbulent car soumis à différentes mouvances technologiques, économiques, sociologiques,
culturelles, etc. Face à un tel environnement, s’adapter au coup par coup ne suffit plus. Il faut donc adopter un mode de gestion
qui accorde une place primordiale aux salariés dans l’entreprise. Ces derniers sont au centre des phénomènes organisationnels
et constituent un atout pour le succès des organisations. C’est pourquoi l’objet principal de notre recherche qui était de montrer
en quoi et comment les salariés des PME camerounaises peuvent développer un apprentissage organisationnel compte tenu du
système de communication en place. Au terme des analyses, il ressort que la qualité de l’interaction entre les salariés,
l’efficacité des supports de communication interne, la communication de proximité et la communication fonctionnelle
influencent positivement l’apprentissage organisationnel des salariés dans un contexte de PME.
A travers cette étude, notre travail apporte une contribution tant sur le plan théorique que pratique. Sur un plan purement
théorique, ce travail contribue à enrichir le champ d’étude la communication interne (à travers la qualité de l’interaction,
l’efficacité des supports de communication interne, la communication de proximité et la communication fonctionnelle) et de
l’apprentissage organisationnel des salariés (à travers l’apprentissage de l’équipe de travail, l’apprentissage dans le travail et
l’appropriation des valeurs de l’entreprise). Sur le plan pratique, ce travail est un guide qui aidera les responsables des PME
dans la définition du champ d’information des salariés dans leurs activités quotidiennes afin de permettre aux dirigeants de se
prémunir des malentendus liés à la non maîtrise de l’information. L’étude de la communication de proximité montre également
une autre implication de la recherche. Nous recommandons aux dirigeants de considérer le salarié dans la définition de
l’information à transmettre, de réduire les liens hiérarchiques dans leur organigramme afin d’assurer un rapprochement des
salariés aux supérieurs hiérarchiques. Toutefois, les résultats de notre recherche devraient être considérés avec beaucoup de
prudence, eu égard aux difficultés qui ont jonché ce travail.
La première limite est celle de la taille. En effet, l’échantillon n’est pas totalement représentatif de la population étudiée,
puisqu’il ne regroupe que quelques PME de la ville de Douala, Yaoundé, Garoua et Ngaoundéré donc, moins favorable à la
généralisation des résultats. En effet, les PME sont dispersées dans toute l’étendue des zones de l’étude, ce qui rend le repérage
complexe. Une extension de notre échantillon à l’ensemble des régions du Cameroun aurait été plus conséquente. En effet, la
recherche aurait été plus intéressante si l’on avait obtenu un échantillon bien plus élevé. La limite que nous jugeons
remarquable est que nous n’avons pas considéré l’analyse qualitative comme la méthode principale de la recherche. Elle n’est là
que pour affiner les bases d’hypothèses et les résultats des analyses quantitatives de notre recherche. Nonobstant ces limites,
nos résultats semblent suffisamment convaincants. Par ailleurs, ces limites ne sauraient remettre en cause les résultats obtenus
auprès de l’échantillon d’étude, d’autant plus que les réponses à ces limites pourraient se trouver dans la continuation de la
recherche.
Une des suites de cette recherche, importante à nos yeux, est de formuler un véritable modèle conceptuel mettant en relation les
axes factoriels retenus dans l’analyse factorielle effectuée, puisque au final ce sont eux qui sont centraux, du point de vue
managérial. Un autre axe de la recherche future est d’effectuer uniquement une étude qualitative mettant en œuvre la
compréhension du concept de proximité dans ses différentes approches mises en œuvre dans cette étude (proximité des
relations, proximités des objectifs et proximité dans la mobilisation) ou d’analyser l’influence des différents axes de
l’apprentissage organisationnel (apprentissage de l’équipe de travail, apprentissage dans le travail et l’appropriation des valeurs
de l’entreprise) sur la performance des PME.
141
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Zarifian P. (1996), Travail et communication : Essai sociologique sur le travail dans la grande entreprise industrielle, Paris,
Presses universitaires de France, 213 p.
6. Annexes
Annexe 1 : grille d’entretien
Bonjour monsieur ou madame !

Nous sommes devant vous aujourd’hui dans le cadre d’une recherche portant sur la contribution de la communication interne
des PME à l’apprentissage organisationnel des salariés. Nous voulons connaitre votre opinion par cet entretien (qui durera entre
trente et quarante-cinq minutes) sur quelques interrogations que nous nous sommes posées en rapport avec l’objet de notre
recherche mentionné ci-haut. Nous tenons à déjà à vous signaler qu’aucune donnée nominative (nom et statut juridique de
l’entreprise ; nom et prénom du répondant) ne sera exploitée dans le cadre de cette recherche. Les enregistrements vocaux
seront effacés immédiatement après leur retranscription non-nominative.
1. Préparation de l’entretien :
Collecte des données sur les variables caractéristiques de l’entreprise :
- Sur l’entreprise : effectif des salariés ;
- Sur le répondant : fonction, sexe, formation, ancienneté dans l’entreprise, ancienneté dans la fonction
2. Entretien proprement dite :
Ce guide d’entretien compte 12 questions reparties sous cinq thèmes.
a. Mesure des concepts de la recherche
- Qu’entendez-vous par communication interne ?
- Qu’entendez-vous par apprentissage organisationnel des salariés ?
b. Perception de la qualité de l’interaction entre les salariés de l’entreprise
- Comment mesurez-vous la qualité de l’interaction existante entre les salariés de votre entreprise ?
- Que faites-vous pour améliorer cette interaction au cas elle n’est pas bonne ?
- Pensez-vous que cette interaction est nécessaire dans la connaissance approfondie de l’organisation ?
c. Perception des supports de communication interne :
- Selon-vous, quand dit-on qu’un support de communication interne est efficace ?
- Pensez-vous que l’efficacité d’un support de communication contribue à la connaissance de l’organisation par les
salariés ?
d. Perception du management de proximité :
- Que pensez de l’administration directe du personnel ?
- Quel est l’effet de cette forme d’administration des ressources humaines sur la transmission de l’information aux
salariés ?
e. Responsabilités professionnelles des salariés :
- Existe-t-il dans votre entreprise des fonctions nécessitant des informations spécifiques pour leurs porteurs ?
- Selon vous, faut-il absolument connaître cette fonction avant toute définition de l’information ?
3. Conclusion de l’entretien :
Nous vous remercions sincèrement pour votre franche contribution à cette recherche. Si vous le souhaitez, les résultats globaux
de cette recherche vous seront transmis a postériori.
Une fois de plus, nous vous disons merci !!!
Annexe 2 : Retranscription intégrale des entretiens

Répondant 1 Répondant 2
1. Préparation de l’entretien
- Effectif des salariés : 150 - Effectif des salariés : 135
- Sexe : Masculin - Sexe : Masculin
- Fonction : Directeur de communication - Fonction : Directeur Ressources Humaines
- Formation : Ecole supérieur de commerce - Formation : Ecole Supérieur de Gestion
- Ancienneté dans l’entreprise : 16 ans - Ancienneté dans l’entreprise : 10 ans
- Ancienneté dans la fonction : 6 ans - Ancienneté dans la fonction : 4 ans
- L’entretien s’est fait au bureau de service (35 min) - L’entretien s’est fait à la résidence (33 min)
« Euh… pour mieux cerner cette notion, je ferais un point « Par communication interne, j’entends la communication qui
euh… sur la communication elle-même. Communiquer, c’est règne dans une structure quelconque. Elle permet de mettre à la
entrer en communion fraternelle avec un individu dans le disposition des membres de cette structure un ensemble
cadre de la transmission de quelque chose. Je pense donc que d’information concernant la structure elle-même, les activités qui
143
de cette définition ressort clairement ce que devrait être la les regroupent. On peut dire qu’il y a communication interne s’il y
communication interne. Il s’agit là euh… d’une communion a transmission, circulation d’une information en rapport avec les
entre les salariés d’une entreprise en vue de transmettre une activités internes qu’effectuent les salariés. »
information dans euh… le cadre d’une activité quelconque. »
« L’apprentissage c’est d’abord la construction des « l’apprentissage vient du verbe apprendre, c'est-à-dire entrer en
connaissances. Par apprentissage organisationnel, j’entends la connaissance de la manipulation de quelque chose.
construction des connaissances organisationnelles, c’est-à- L’apprentissage d’une organisation, c’est la connaissance, la
dire, la construction des connaissances liées aux activités que maîtrise de cette organisation. On apprend une organisation quand
le salarié mène, aux spécificités de l’organisation dans on connaît sa mission, ses valeurs, ses objectifs et les membres qui
laquelle il travaille ainsi qu’aux valeurs de cette même la composent. »
organisation. »
b. Perception de la qualité de l’interaction entre les salariés
- Comment mesurez-vous la qualité de l’interaction entre les salariés de votre entreprise ?
« Je sens qu’il y a interaction de qualité lorsque le climat de Nous mesurons la qualité de l’interaction entre les salariés par la
travail est de qualité, c’est-à-dire, lorsque chaque salarié peut clémence du climat social, c’est-à-dire, le manque de dispute,
entrer en possession d’une information par son collaborateur l’absence de conflits, le taux d’absentéisme faible. Permettez-moi
sans risque de conflit. Cependant, dans mon entreprise, ce d’ajouter que s’il faut entrer en en connaissance du climat qui
n’est pas du tout facile de mettre en relief cette cohésion de règne dans une organisation, il faut savoir comment les salariés
qualité puisque les salariés eux-mêmes s’expriment toujours agissent dans leurs activités quotidiennes. Je pense dès lors que la
en terme de relation positives entre-eux. C’est pourquoi nous mesure du climat social est le meilleur indicateur dans la
avons mis en place une équipe de contrôle de la qualité du connaissance de la qualité de l’interaction entre les salariés d’une
climat social pour nous faire un compte rendu hebdomadaire structure. »
de la perception individuelle de la qualité du climat qui règne
entre les salariés. »
- Que faites-vous pour améliorer cette interaction quand elle n’est pas bonne ?
« c’est sur la base du rapport individuelle hebdomadaire que « comme je le disais tantôt, la connaissance de la qualité de
nous fournit notre équipe de contrôle de la qualité du climat l’interaction entre les salariés se fait par l’absence de conflit, le
social que nous entrons en connaissance du besoin réel taux d’absentéisme faible. Au cas où les salariés sont en conflit ou
d’amélioration de la qualité de ce climat qui règne entre les perpétuellement absent, alors il y a problème. La meilleure façon
salariés. Etant donné que je dirige la communication de d’éviter ces désordres est de permettre aux salariés eux-mêmes
l’entreprise, je dois aussi diriger son climat. Si le rapport me d’être responsable de la prise de décision liée à leur activité et d’en
donne une perception négative du climat, je recours à des assumer les conséquences. Vous savez, on ne peut pas obliger
politique de motivation du genre, j’invite les salariés tous les quelqu’un de faire ce qu’il n’a pas l’intention de faire, ni même à
salariés à participer à une réunion ayant pour ordre du jour participer dans une activité qu’il perçoit démotivant e du fait de
tout est permis et rien n’est tabous. C’est donc à cette réunion l’absence de l’harmonie entre lui et les salariés affectés à cette
que je récolte tout ce que veulent les salariés pour améliorer la activité. »
qualité de leurs interactions et de leur contribution à
l’organisation. »
- Pensez-vous que la qualité de cette interaction est nécessaire dans la connaissance approfondie de l’organisation ?
« Ces genres de questions sont toujours répondues par « Lorsqu’il y a une interaction de qualité, les salariés sont satisfaits
l’affirmatif. Une interaction de qualité à mon humble avis est de toute activité de l’organisation. Cette satisfaction n’est pas
nécessaire, voire même obligatoire pour toute entreprise qui inutile. La qualité de l’interaction et par ricochet la satisfaction
cherche à faire connaître ses désirs, ses valeurs, ses personnelle est très importante dans la connaissance de
spécificités à ses salariés. Qu’elle soit minimale ou maximale, l’organisation, car elle permet de percevoir ce qu’est
elle permet de comprendre l’entreprise. l’organisation dans laquelle il travaille. »
c. Perception des supports de communication interne
- Selon vous, quand dit-on qu’un support de communication interne est efficace ?
« L’efficacité d’un support renvoie à la capacité qu’a ce « Un support de communication interne est dit efficace s’il permet
support à produire l’effet attendu. Un support de d’atteindre tous les objectifs prévisionnels en ce qui concerne les
communication sera dit efficace quand il permet de réaliser activités internes d’une organisation ou d’une structure. On peut
les objectifs fixés en un délai réduit. D’un autre côté, on dira aussi dire qu’un support de communication est efficace si les
qu’un support de communication interne s’il est informations qu’il transmet sont relatives aux données
incontournable et important à la transmission rapide prévisionnelles de l’entreprise. »
d’informations. »
- Pensez-vous que l’efficacité d’un support de communication est importante pour connaître l’organisation ?
« Encore une question rhétorique. La contribution d’un « la normalité voudrai qu’à chaque instant qu’on fait appel aux
support de communication efficace est indéniable à la supports de communication interne, il y ai une mobilisation
transmission des savoirs. Si je prends par exemple l’outil de massive des salariés. Cependant, cette mobilisation n’est pas
communication qu’est la réunion de groupe. Sil elle est automatique, puisqu’elle dépend de la manière dont les supports
144
efficace, c’est-à-dire, si elle permet d’atteindre les objectifs ont été choisis et de l’efficacité qu’ils revêtent. Je pense donc que,
fixés en terme de partage d’expériences, les salariés, même pour qu’il y ai entière mobilisation et apprentissage
les moins formés seront très ravis d’entrer en harmonie avec organisationnel dans quelque structure que ce soit, il faut prendre
les salariés bien formés et dont d’explorer une connaissance en considération l’efficacité des supports qui sont choisis pour
nouvelle devant l’aider à mieux organiser son travail. Je pense véhiculer l’information aux salariés de l’entreprise. »
que c’est là tout le sens qu’on peut donner à la mise en place
des supports de communication interne efficace dans une
entreprise. »
d. perception de la communication de proximité
- Que pensez-vous de l’administration directe du personnel ?
« L’administration directe est le fait que le dirigeant ou le « La perception de l’administration directe dépend de chaque
responsable hiérarchique s’adresse de façon directe aux dirigeant. En ce qui me concerne, l’administration directe du
salariés chaque fois qu’il y a une information à transmettre personnel est celle qui s’effectue en face-à-face. Elle est très
sans faire recours à des intermédiaires. Je pense que c’est une importante dans le management des activités et même des hommes
meilleure façon de faire pour que l’information soit fluide. car ceux-ci sont toujours parfaitement satisfaits lorsque le
Surtout que les salariés aiment le fait que leurs responsables dirigeant lui- même s’en charge de la diffusion de l’information. »
se confondent à eux. »
salariés ?
« Cette façon de faire est très intéressante dans la mesure où « Certes la communication directe au salariés dépend de la
le salarié entre en possession d’une information fluide et non disponibilité du dirigeant, mais, celle-ci n’est pas moins
déformée. Dans l’entreprise dont je dirige la communication, importante dans la transmission du message aux salariés. Par elle,
les salariés sont satisfaits. S’il y a une quelconque information les salariés assimilent facilement les données qui ont trait à leur
à transmettre, je préfère réunir tous les salariés dans le cadre activité, maîtrisent les contours liés au poste de travail et
d’une réunion et les faire part des informations moi-même. mobilisent parfaitement leurs connaissances pour construire au
Les salariés sont toujours à l’écoute quand c’est un de leurs mieux leur fonction. Pour ce qui est de l’apprentissage
responsables hiérarchique qui les parle de façon directe. Cette organisationnel, elle a un effet positif puisque la connaissance des
forme d’administration contribue aussi à la connaissance plus valeurs, des postes et des missions de l’organisation a trait à la
approfondie de l’entreprise puisqu’il y a interaction dirigeant- communication que mettent en place les dirigeants du personnel. »
dirigé et donc partage d’expériences professionnelles et même
d’expériences liées aux activités de l’entreprise. »
e. Perception de la communication par la fonction occupée
- Existe-t-il dans votre entreprise des fonctions nécessitant une information particulière ?
« Bien sûre ! comme dans toute autre entreprise. Je pense que « J’entends par information particulière une information
toutes les fonctions qu’exercent les salariés dans une nécessaire à la réalisation d’une tâche quelconque. Dans mon
organisation nécessitent dans une moindre mesure une entreprise, il existe des fonctions comme celle comptable par
information spécifique permettant à l’agent qui l’assure exemple qui nécessite une information qui a trait aux données
d’effectuer ses activités en toute quiétude. » comptables de l’organisation. »
« Dans une moindre mesure, oui et selon moi, tout dépend de « A cette question, je réponds par l’affirmatif. Connaître la
l’activité à laquelle l’individu est amené à exercer. Vous fonction qu’exercent les salariés dans une organisation est
savez, en tant que directeur de communication, c’est ce que je primordiale à une transmission de l’information particulière. Le
vis tous les jours. Parfois même, je donne les ordres pour la salarié doit connaître comment se forme l’information qu’on lui
réalisation d’une tâche et le salarié lui-même vient me dire donne et pour quelle raison. Cette connaissance à mon avis est très
que ma façon de définir l’information ne lui permet pas de utile pour permettre à tous les salariés de l’entreprise de connaître
connaître mieux son activité. Il faut que l’information soit leur fonction. Connaître leur fonction pour mieux assimiler les
détaillée pour permettre au salarié à l’action de s’identifier à recommandations et les projets de leur entreprise. En un mot,
son poste de travail. Pour moi, c’est un d’une bonne connaître leur fonction pour connaître leur entreprise.
communication que de détailler l’information au salarié. »
- Sexe : Féminin - Sexe : Féminin
- Fonction : Responsable de la communication - Fonction : Responsable Ressources Humaines
- Formation : Master professionnel en Management - Formation : DESSS
- Ancienneté dans l’entreprise : 4 ans - Ancienneté dans l’entreprise : 13 ans
- Ancienneté dans la fonction : 2 ans - Ancienneté dans la fonction : 8 ans
145
- L’entretien s’est fait à la résidence (28 min) - L’entretien s’est fait à la résidence (35 min)
« Tout d’abord, la communication vient de communion, « La communication interne c’est d’abord la coordination des
c’est-à-dire, le partage de quelque chose. La communication activités à l’intérieur d’une structure. Donner une information aux
interne est donc le partage d’information entre deux ou salariés c’est intervenir dans ses activités quotidiennes, l’aider dans
plusieurs personnes dans le cadre d’une activité quelconque l’atteinte de ses objectifs, c’est ça la prise en compte de la
à l’intérieur d’une communauté d’une entreprise ou d’une communication interne dans une structure qu’est l’entreprise. »
structure donnée. »
« L’apprentissage, c’est la naissance d’une habitude en « L’apprentissage organisationnel est l’acquisition collective d’une
rapport avec une activité donnée. On ne parle connaissance partagée soit des innovations ou des changements dans
d’apprentissage que dans la mesure où un individu, ignorant l’organisation, connaissance euh…qui peut être perçue comme un
de toute activité quelconque parvient à l’apprendre par le avantage compétitif que dispose le salarié dans la réalisation de ses
billet de l’apprentissage. En ce qui concerne activités quotidiennes. »
euh…l’organisation, l’apprentissage est la connaissance des
conditions réelles d’existence de cette organisation, son
origine et ses principes. »
« Tout d’abord, je pense que pour qu’il y ait interaction de « Quel que soit l’endroit où vous travaillez, vous l’avez constatez
qualité dans quelle que structure que ce soit, il faut qu’il y ait probablement, la communication occupe une place importante dans
un bon climat social. Le climat qui règne doit être de telle la vie de tout un chacun à commencer par la vôtre et la mienne. Tout
enseigne qu’on puisse savoir le degré de satisfaction et la est donc communication. Le véritable problème ici est de savoir
plaisance de chaque salarié à travailler dans cette structure. comment elle se passe pour qu’il y ait harmonie. A cette question
Notre entreprise n’est pas parallèle à cela, même comme on donc, je répondrais par un commentaire. Mesurez la qualité de
peut souvent enregistrer des migraines de désordre semant l’interaction entre les salariés, c’est prendre en considération le vécu
parfois le trouble de conscience des salariés, celles-ci ne quotidien de ces derniers dans leur tâche à tout moment, dans leur
vont pas bafouer, ni même remettre en cause ce que nous relation avec les autres et savoir si elle est bonne ou mauvaise. C’est
avons voulu construire ensemble, c’est-à-dire, la paix social ce que je fais chaque jour dans mon activité en tant que patron des
dans l’entreprise. » ressources humaines. »
« comme je venais de le dire, les migraines de désordres ne « Nous l’améliorons par une concertation avec les salariés. Il faut
manquent pas dans une structure et notre structure ne peut écouter la version de chaque salarié quand il y a problème, même
pas non plus s’écarter de ces exceptions. Quand il y a donc pour celui qui est au plus bas niveau de la hiérarchie. L’écoute est
un petit désordre, j’essaye de rassembler tous les salariés très importante dans le management des ressources humaines. C’est
dans un endroit précis en fonction de l’ampleur du désordre. par l’écoute qu’on peut faire de grands exploits surtout pour ce qui
Nous écoutons les avis de chacun puisque je ne suis pas le est de la concertation dans le cadre de l’aménagement du climat
seul à présider la réunion, par rapport à ces avis énoncés, social. Après l’écoute, nous émettons des recommandations en
nous formulons des suggestions faites à tout le personnel fonction des perceptions et des visions de chacun des salariés pour
critiquées par ceux-ci et à la fin de la réunion, nous que leur mise en œuvre soit effective et souffrante d’aucune
énonçons des recommandations par rapport au désordre et anomalie. »
donc le calme revient. »
« Avant de répondre à cette question, j’aimerais faire Sans la qualité de l’interaction, on ne peut pas évoluer dans une
quelques remarques. Il n’y ait pas une entreprise qui pourrait structure comme la nôtre. Lorsque les salariés sont en harmonie, ils
évoluer, se dire développer et réussir dans un environnement sont capables d’entrer dans une relation concordante aux objectifs et
marqué par les innovations technologiques, la mode, les finalités de chacun et permettre à chacun de savoir comment ses
évolutions des pensées s’il n’y a pas une organisation interne activités doivent être réalisées. Le simple fait de savoir que nos
efficace. Ma deuxième remarque a trait aux salariés. Aucun salariés sont en harmonie dans leurs relations quotidiennes nous
salarié, aussi intelligent-il, ne peut développer un esprit garantit partiellement sur le niveau de réalisation des tâches. Pour ce
créatif et d’innovation et même un comportement éthique qui concerne mon entreprise, je suis parfaitement satisfait de
s’il est menacé par la défavorabilité du climat social. Je crois l’ambiance générale que mettent ensemble les salariés pour une
que ces deux remarques sont assez claires pour indiquer déjà réussite totale dans leurs relations quotidiennes. Une chose
ma position par rapport au social. On ne peut pas mieux indiscutable est que pour qu’on parle d’une connaissance d’une
gérer le personnel, faire connaître la stratégie de quelconque structure, il faut qu’il y ait une bonne cohésion sociale et
l’organisation à un ensemble de salariés si le climat qui une parfaite combinaison des ressources de cette structure. »
règne n’est pas favorable à le faire. »
146

« Si l’efficacité en elle-même est l’importance qu’on « L’efficacité renvoie à la valeur qu’on donne à un objet
accorde à quelque chose si elle atteint une prévision donnée, proportionnellement à la qualité de ses rendements. Pour qu’on parle
il faut que les supports de communication interne atteignent donc d’un support de communication efficace, il faut que ce support
aussi les objectifs à temps pour qu’on dise qu’ils sont produise un rendement au moins égale à sa valeur perçue par les
efficaces. L’objectif principal d’un support de salariés. »
communication est la transmission du message. Il sera donc
efficace si le message. »
« Evidemment, on ne peut pas évoluer dans nos activités de « Ce ne saurait être qu’une validation. On ne peut pas parler
communication quel que soit le niveau si on ne mesure pas d’apprentissage organisationnel si les supports que nous utilisons
la qualité des supports que nous utilisons quant à leur pour véhiculer les messages ne sont pas aptes à permettre salariés
efficacité. C’est la même manière que la gestion quotidienne d’entrer en connaissance de leur métier. L’efficacité des supports est
de nos enfants à la maison. Tu ne peux pas envoyer un primordiale dans la transmission du savoir par l’information de
enfant à 20 km d’ici, lui donner un vélo et lui demander de qualité. S’il faut que chaque sache ce qu’est l’organisation dans
rentrer dans 5 minutes sachant parfaitement l’incompatibilité laquelle il travaille, il faudra permettre à chacun de percevoir la
du vélo pour de tel trajet. Donc, je pense que l’efficacité valeur de l’information transmise par les supports de communication
d’un support garantie la transmission rapide d’un message interne. »
de qualité pour une meilleure maîtrise des activités de
l’entreprise. »
« Administrer directement le personnel c’est lui parler en « L’administration directe du personnel est la considération directe
face-à-face pour lui donner des recommandations relatives à des salariés dans une relation dirigeant-dirigé, ce qui a trait à une
l’entreprise, aux activités de l’entreprise, à ses fonctions sans relation descendante, ou dirigé-dirigeant parlant d’une relation
passer par un intermédiaire quelconque. Je pense que c’est ascendante. C’est une forme assez particulière de management
une meilleure façon de faire surtout dans la gestion des d’entreprise dans laquelle chacun reçoit de l’information directement
hommes dans une entreprise. » de celui qui l’énonce. »
salariés ?
« cette forme d’administration du personnel est à mon avis « Elle est très favorable pour faire renaitre en chaque salarié un désir
parfaitement efficace pour mieux cerner l’attention et la de contribution et d’amélioration de la vie quotidienne au travail. Par
disponibilité personnelle de chaque salarié de l’entreprise. l’administration directe du personnel, le salarié parvient à s’infiltrer
Dans mon entreprise par exemple, tous les salariés sont des activités qu’on lui demande de faire et à concilier tant sa
satisfaits de la manière dont on transmet le message chaque perception que ses actions aux visions de l’organisation. Parler de
jour puisque le rapport mensuel nous le signale. J’ajouterais l’administration directe du personnel, c’est faire allusion à la
à cela le fait que la mise en communion des idées, des proximité qui doit régner entre le cadre-dirigeant et les subordonnés.
pensées et des actions se fait efficacement et sans contraintes Elle permet aux salariés de percevoir l’information conciliablement à
lorsque les salariés reçoivent les consignes directement de leurs attentes et dans un délai moindre. »
leur supérieur et donc la maîtrise des activités en découle. »
« Pour ce qui est des fonctions, je pense que toutes fonctions « Jetant un regard sur les fonctions au sein de l’entreprise, je peux
au sein d’une entreprise nécessitent au moins partiellement confirmer le fait qu’il existe des fonctions et même presque toutes les
une information spécifique pour l’assumer. La difficulté fonctions sont favorables à l’utilisation d’une information particulière
réside maintenant dans la définition de cette information qui dans leur fonctionnement même si elles ne sont pas perceptibles
soit compatible avec les fonctions qu’exercent les salariés. » facilement. »
« Comme je le disais tantôt, la difficulté réside dans le « S’il faut prendre en compte les perceptions de chaque poste par
repérage de cette information particulière. Sinon, la rapport aux informations à transmettre, Evidemment ! s’il faut
reconnaissance de la fonction qu’occupe le salarié est facile concevoir les fonctions dans une entreprise sous l’angle d’une
puisqu’il faut consulter le registre des salariés. En ce qui me information globale, c’est qu’il faut s’attendre aux malentendus que
concerne, je dirais que la reconnaissance du poste du salarié va présenter chaque salarié. Du côté des salariés, il faut s’assurer que
permet à chacun d’avoir une information ou une chacune a une information compatible à sa fonction. Chaque salarié
recommandation en rapport avec ses préoccupations afin doit avoir à sa disposition une information lui permettant de définir et
qu’il sache ce que l’entreprise attend de lui pour évoluer. » de réaliser tous ses objectifs, ses stratégies et mieux appréhender sa
fonction. J’espère que c’est la seule façon de faire connaître les
besoins réels et les finalités de l’entreprise. »
147
- Sexe : Féminin - Sexe : Masculin
- Fonction : Responsable communication - Fonction : Dirigeant
- Formation : Ecole supérieur de Gestion, BTS - Formation : Institut universitaire de technologie, diplôme
- Ancienneté dans l’entreprise : 9 ans d’étude supérieur de commerce
- Ancienneté dans la fonction : 4 ans - Ancienneté dans l’entreprise : 3 ans
- L’entretien s’est fait au bureau de service (28 - Ancienneté dans la fonction : 2 ans
minutes) - L’entretien s’est fait dans le bureau de service (33
minutes)
« J’entends par communication interne l’ensemble des flux « Par communication interne, il faut entendre la communication
d’informations définis en direction des salariés d’une qui se passe entre les salariés d’une entreprise afin de mieux
collectivité quelconque, flux d’informations qui est définis en asseoir la politique, la stratégie, la vision de l’entreprise tant sur le
fonction des activités que ces derniers ont à effectuer dans long terme que sur la vie quotidienne des salariés. »
cette collectivité. »
« J’entends par apprentissage organisationnel des salariés « Par apprentissage organisationnel, il faut entendre l’ensemble des
l’aspect cognitive des connaissances que détient le salarié données relatives tant à l’organisation, aux équipe de travail
dans les réalisation des activités de l’entreprise. Cet aspect qu’aux activités de l’organisation que les salariés parviennent à
cognitif résulte des connaissances créées par les activités que connaître par le billet de l’apprentissage. C’est un art que connaître
mènent les salariés au sein d’une organisation. On parle l’entreprise ou la structure dans laquelle on travaille et même une
d’apprentissage organisationnel lorsqu’il y a connaissance de obligation morale de la part des salariés.
l’organisation par les salariés qui la constituent. »

« Il y a une interaction de qualité dans une structure si les « Nous mesurons notre climat par le degré de confiance qu’ont
membres de cette structure se sentent immergés par les chaque salarié envers les autres et envers l’organisation. Une autre
besoins réels de la structure. S’ils s’entendent mieux et s’ils perception de la qualité de l’interaction est le taux d’absentéisme
peuvent mieux se compléter dans la réalisation d’une tâche face à un système de gestion dépassé, l’insatisfaction des besoins
quelconque. Pour que nous disions que l’interaction est de élémentaires des salariés au niveau individuel et collectif, le
qualité, il faut que toutes ces précisions soient perceptibles à manque de motivation personnelle Nous notons que ces mesures
tout instant de la vie des salariés dans l’entreprise. Dans le ne sont pas les seules dans la détermination de qualité du climat
cas contraire, il y a un problème et sin nous n’intervenons pas social, mais, elles font qu’à même partie des éléments important
rapidement, il peut y avoir un scandale ou une mauvaise qui nous permettent de mieux cerner les conditions de vie des
réalisation des tâches assignées. Donc l’interaction de qualité salariés dans l’entreprise. »
est mesurée par le comportement social des salariés dans
l’entreprise. »
« L’amélioration de la qualité de l’interaction est primordiale « Le problème n’est pas de savoir si l’interaction est bonne ou
dans toute activité de GRH. Vous savez, on peut gérer toutes mauvaise, mais c’est de savoir dans quelle mesure il faut permettre
les autres ressources comme on le veut, mais quand il s’agit à chaque salarié d’être concerné par les activités de l’entreprise.
des hommes, ça devient chose délicate. Il faut s’arranger à ce Nous savons tous que quel que soit le niveau de formalisation des
que toutes les actions menées contribuent à leur satisfaction. activités de l’entreprise, il y aura toujours des salariés qui ne seront
Nous améliorons le climat social par la mise en place d’une pas d’avis avec le dispositif mis en place. Vous savez, ça relève du
plateforme de causerie quotidienne où chacun pourra comportement de l’homme. Quand il y a ce genre de
s’exprimer et dire librement ce qui ne va pas dans comportement, nous regroupons tous les salariés dans le cadre d’un
l’entreprise. » entretien par rapport au problème, nous récoltons les avis des
personnes et nous agissons. »
« L’interaction c’est d’abord le quotidien de tout salarié dans « Certaines personnes pensent que la qualité de la cohésion entre
une entreprise puisqu’il n’est pas seule dans la réalisation de les salariés n’est pas primordiale dans l’organisation. Il s’agit par
l’objectif organisationnel. Il y a donc partage, échange, exemple des salariés intérimaires qui ne pensent qu’à leur salaire.
communication entre plusieurs personnes dans l’organisation. Je parle comme ça d’un précis dans l’entreprise dans laquelle je
S’ils ne sont donc pas en harmonie, comment devront-ils travaille. S’il faut donc aller dans ce sens, c’est qu’on ne peut rien
coordonner les activités de l’entreprise ? il faut qu’ils soient construire et la PME restera PME jusqu’à ce qu’elle disparaisse
en harmonie pour que leurs actions soient favorables tant parmi les entreprises existantes. Donc, moi je ne crois pas au fait
148
pour eux que pour l’organisation dans laquelle ils travaillent qu’on peut évoluer, construire une organisation, faire connaître la
ensemble. Il n’y aura pas partage d’idées, partage de structure à un ensemble de personnes si entre ces personnes même
d’informations, partage de connaissances si les gens qui il n’y a pas d’harmonie. Il faut donc donner une importance
travaillent ensemble ne s’entendent pas pour faire un travail capitale au climat social dans une organisation, car sans cette
donné. Vous allez voir que dans le genre de structure où il harmonie, on ne peut rien faire. »
n’y a pas entente, personne ne connaît personne, chacun fait
comme il veut et comme il peut. »
« Selon moi, on dit d’une chose qu’elle est efficace si on peut « Commençons d’abord par définir le terme efficacité. L’efficacité
se référer à elle pour toute prise de décision ou pour toute c’est la capacité, l’aptitude, le potentiel que revêt un objet dans
situation quelconque. Pour ce qui est des supports de l’atteinte des objectifs fixés. Dans le cadre des supports de
communication interne, on parlera d’efficacité lorsqu’on peut communication interne, l’efficacité peut être entendue comme la
se référer à eux pour transmettre un message quel qu’en soit capacité qu’a un support à véhiculer les informations dans les
l’envergure aux salariés de l’entreprise ou d’une structure termes prévus et à moindre coût. »
donnée. »
« Dans une moindre mesure, je dirais oui et selon ma « Comme je venais de le dire, l’efficacité est le gage d’un bon
perception, tout dépend de l’information qu’on veut management et les supports de communication interne n’en font
transmettre aux salariés. S’il s’agit par exemple d’une pas exception. Il faudrait en effet toujours se servir des supports de
information globale, il faut utiliser des supports de communication interne efficace afin d’éviter tout malentendu dans
communication interne globaux pour la transmettre. Ces la transmission du message aux salariés je pense que le meilleur
supports ne s’utilisent donc pas tous de la même manière et il moyen d’avoir un effet positif des supports de communication sur
faut vérifier l’efficacité de leur utilisation antérieure avant de les informations, c’est d’abord le diagnostic de ces supports, c’est-
postuler leur éventuelle utilisation et comme on le sait très, à-dire et la vérification de la cohérence de leur choix aux
une chose efficace ne saurait qu’être bonne pour la personne informations à transmettre d’une part et au domaine dans lequel
qui l’utilise. » ces informations seront utilisées d’autre part. je dirais en
conclusion à cette question que si vous voulez dans une structure
quelconque que les membres de l’organisation soient en accord
avec la stratégie de l’entreprise, il faut permettre à chaque salarié
de percevoir le contenu efficace des supports de communication
que vous utilisez. »
« J’aime souvent causer de ce point avec mes salariés. « Comme son nom l’indique, l’administration directe du personnel
L’administration directe. Je me rappelle dernièrement, un est la manière dont les dirigeants participent à la gestion de leur
agent d’entretien d’une entreprise de la place m’avait convié ressources humaines en octroyant des informations de façon
à une invitation. C’était une soirée de concertation salariés- directe, c’est-à-dire personnellement à ces derniers. C’est donc une
dirigeant, entre dirigeant-salariés. Chacun parlait de son forme de gestion des ressources humaines dans laquelle le manager
expérience vécu quelque soit la cible. Ce qui m’avait prend conscience de la réalité vécu par le salarié dans ses activités
impressionné à cette invitation, c’est la manière dont le quotidiennes. Je pense que cette forme de management est très
dirigeant s’adressait à ses salariés. C’est comme s’il essentielle dans le cadre de la gestion des hommes dans une
s’adressait à ses frères et sœurs. La proximité qui régnait était structure. »
tellement intense et remarquable que chacun sortait de la salle
d’invitation étant ravie.je dis en fin de compte que la
proximité est le maître mot de la gestion des ressources
humaines. »
salariés ?
« L’effet est favorable. Si tu dis personnellement à quelqu’un « Vous devez déjà savoir que euh… ce n’est pas parce que les
de faire une activité en lui précisant les conduites à tenir, il le salariés se sentent intéresser par les activités de l’entreprise que
fera sans hésitation parce qu’il reçoit les recommandations de euh… euh… l’administration directe est sans embuscade pour les
toi-même en personne. Les salariés parfois n’aiment ces dirigeants d’entreprise. Elle est tellement euh… difficile puisqu’il
histoires de le chef a dit que, car ils se disent parfois que celui faut euh… que le dirigeant s’accorde à la perception de chaque
qui le fait ne dit pas exactement ce qu’a dit le chef comme salarié et qu’il crée un désir pour le salarié de réaliser
recommandation. C’est pourquoi, moi je fais souvent spontanément euh… l’activité en question et sans désagrément. Je
attention quand il s’agit des informations délicates à continu en disant que euh… l’effet de cette forme de management
transmettre. Je préfère laisser tous mes travaux et le faire est toujours favorable car chaque fois que je l’applique, euh… je
moi-même que d’envoyer quelqu’un d’autre, parce que les perçois une mobilisation volontaire et harmonieuse des salariés
salariés auront plus confiance quand c’est moi-même qui leur euh… et une efficacité dans la réalisation des tâches. Ceci peut
149
des recommandations. Ils reçoivent exactement l’information s’expliquer par le fait que euh… les salariés sont satisfaits quand
sans aucune distorsion et c’est ce qui les conduit à mieux ils reçoivent de l’information euh…directement de leur supérieur
réaliser leurs travaux quotidiens. hiérarchique, car il n’y a pas une quelconque distorsion de cette
dernière. »
« Dans mon entreprise, les fonctions sont reparties en « Evidemment ! s’il faut concevoir les fonctions dans une
fonction du niveau d’étude des salariés et en fonction de leur entreprise sous l’angle d’une information globale, c’est qu’il faut
expérience professionnelle dans les entreprises antérieures. s’attendre aux malentendus que va présenter chaque salarié. En ce
Nous donnons une information que chacun doit mettre en qui concerne mon entreprise, j’ai pris lors de mon accession au
œuvre en considérant les exigences de sa fonction dans poste de dirigeant, le vœu de mettre à la disposition de chaque
l’entreprise. Parfois, lorsque les salariés constatent un salarié tout le nécessaire pour la réalisation de son activité afin de
amalgame d’informations, ils viennent eux-mêmes nous dire permettre à chacun de satisfaire ses attentes. »
qu’ils ne parviennent pas à cadrer leur information par
rapport à leur fonction. Nous redéfinissons une nouvelle fois
l’information. »
« Selon moi, non. Je dis non pourquoi ? il faut comprendre le « En ce qui concerne l’aspect fonctionnel de la communication
sens du message qu’il y a à transmettre chaque fois qu’on interne, le soucis majeur est de savoir quand est-ce que le salarié
veut faire des recommandations aux salariés. Vous convenez est satisfait de la communication qui règne dans l’entreprise. S’il
avec moi que s’il y a trente postes dans l’entreprise, il faut est certain que c’est par l’information que le salarié conçoit mieux
trente études et donc trente fois le coût d’une seule son poste, il est aussi vrai que la définition de cette dernière
information à transmettre. C’est la raison pour laquelle j’ai dit dépend de la répartition des tâches en fonction. Pour mieux cerner
non à la question que vous m’avez posé. Je préfère donner les fonctions, je dois dire sans contraintes qu’il faut mieux
une information globale et dans cette information globale, connaître l’information par rapport à cette fonction et vérifier s’il
chacun pourra s’identifier par rapport à son activité et dans le elle est comprise par le salarié en question. Vous ne pouvez pas
cas contraire, le salarié qui se ne se sent pas concerné par dire à quelqu’un de donner ce qu’il entend de l’organisation dans
l’information vient me voir et ensemble, on définit sa part laquelle il travaille si l’information que vous lui donnez ne permet
d’information. J’aime faire souvent ainsi pour comprendre la pas de le faire. »
logique d’action de chaque salarié. »
- Sexe : Féminin - Sexe : Masculin
- Fonction : Responsable Ressources - Fonction : Directeur Communication
Humaines - Formation : Master professionnel en management des entreprises
- Formation : Brevet de Technicien - Ancienneté dans l’entreprise : 9 ans
Supérieur - Ancienneté dans la fonction : 5 ans
- Ancienneté dans l’entreprise : 6 ans - L’entretien s’est fait dans le bureau de service (24 min)
- Ancienneté dans la fonction : 2 ans
- L’entretien s’est fait à la résidence
personnelle (28 min)
« la communication, c’est la relation qui « La communication repose en elle seule sur le présupposé que les personnes ont
intervient dans un fonctionnement, un échange de seulement besoin d’être informées. Faisant intervenir la communication interne,
signes, de messages entre un émetteur et un on peut dire qu’elle repose sur le supposé que les personnes, qui sont ici les
récepteur. Parlant de la communication interne, je salariés, ont besoin d’être informées sur le fonctionnement interne de
peux dire que c’est celle qui englobe l’ensemble l’organisation dans laquelle ils travaillent. »
des actions de communication qui se produisent à
l’intérieur d’une entreprise ou d’une organisation.
»
« Faire de l’apprentissage d’une organisationnel, « L’apprentissage organisationnel peut être entendu comme le développement
c’est chercher à connaître même cette des actions pertinentes entrainant une amélioration du « corpus » des
organisation, comment elle fonctionne, quels sont connaissances disponibles au niveau de l’entreprise. C’est donc un processus par
ses objectifs, ses fonctions, sa raison d’être. En lequel les salariés, au fil du temps, effectuent mieux les tâches qu’on leur confie
150
un sens, faire de l’apprentissage organisationnel de façon efficace. »

c’est rentrer dans la raison même de l’existence
de cette organisation pour la faire connaître aux
autres membres. »
« La qualité de l’interaction entre les salariés de « la plupart de temps que les managers, y compris moi-même, passent dans leurs
mon entreprise est bonne selon ma perception activités quotidiennes est résumé dans les interactions qui sont elles-mêmes
puisque depuis que nous travaillons ensemble, il essentielles pour rendre compte du climat de communication de l’entreprise. Il
y a jamais eu de problème entre nous et chacun faut donc considérer le climat comme un élément important qu’il convient de
est toujours satisfait de la relation d’avec les toujours préserver pour mieux asseoir la stratégie de l’entreprise. Prenant le cas
autres. J’aime bien parler de mon entreprise de mon entreprise, je juge le climat très bon et de meilleure qualité puisque j’y
quand il s’agit de faire un bref aperçus du climat travaille depuis déjà 9 ans. Les salariés sont meut par le désir de travail acharné,
social. Pour ce qui est de la mesure de ce climat ce qui nous permet toujours d’atteindre les objectifs que nous fixons chaque
social, nous utilisons plusieurs éléments dont je jour. »
citerais quelques-uns. D’abord le taux
d’absentéisme faible, le manque de conflits, un
niveau de satisfaction élevé quant aux situations
de travail et aux modes de rémunération mis en
place. »
« Tout d’abord, nous avons mis en place une « Si quelque chose ne marche pas bien, l’amélioration est évidente. Ce n’est pas
équipe de coordination et de pilotage nous faisant la qualité du climat social qui va échapper à cette règle et je trouve même parfois
à chaque instant un bilan du climat de travail qui très évident de parler en terme de modernisation du climat social. Nos méthodes
règne dans l’organisation en proposant une d’intervention sont souvent fonctions de l’ampleur des conflits entre les salariés.
démarche de diagnostic du climat Lorsque le conflit est manifeste, on parvient facilement à détecter l’ampleur et la
organisationnel. Avec cela, nous entrons en cause Ici, la solution vient sans qu’on s’en presse. Cependant, pour le cas des
parfaite connaissance des conditions de vie des conflits latents, c’est le plus grand problème que nous rencontrons. Notre travail
salariés dans l’entreprise. Cependant, comme je ici est d’encourager les salariés à parler des choses qui sont apparemment
le disais tantôt, je n’ai jamais rencontré de sources de problèmes pour eux. »
problème dans la gestion des ressources
humaines qu’on m’a confié et donc je n’ai jamais
eu à améliorer le climat social, parce que chaque
on vie bien ici. »
« Qu’il soit sain ou non, le climat de travail a des « (rire) C’est parfaitement une évidence que de poser une pareille question.
répercussions sur plusieurs aspects de L’interdépendance des membres du groupe par les liens hiérarchiques ou par les
l’entreprise. Un salarié a toujours besoin de vivre relations qu’ils ont avec les différents services est indispensable pour permettre à
en harmonie avec ses frères et ses sœurs dans le chacun de savoir ce qu’il fait dans l’entreprise. vous savez, une structure dans
service de l’entreprise. C’est pourquoi il est laquelle les membres sont attractifs du fait d’un bon climat social est ma foi très
nécessaire de mettre en place des conditions qui agréable pour satisfaire tous les membres de cette organisation du fait d’une
favoriseront un climat social agréable pour meilleure coordination. Certains peuvent penser par exemple que la
permettre à chaque salarié avec qui il travaille, considération du climat social n’est pas une chose importante parce qu’il
pourquoi il travaille avec cette personne, quelles d’autres activités d’envergure. Moi, je dis non. Il faut prendre en considération
sont les conditions dans lesquelles ils vont la qualité du climat social pour réussir une bonne gestion de l’équipe de travail »
travailler. C’est une bonne façon de faire ainsi
parce que moi-même en tant que responsable
ressources humaines, je vis avec des personnes
qui font partie de mon entourage. Pour les aider à
me comprendre parfaitement, il faut qu’il y ait
aussi une relation harmonieuse entre nous. »
« L’efficacité fait référence au degré de « On dit d’une chose d’efficace si elle est une référence dans toute prise de
réalisation d’un objectif souhaité. L’efficacité décision et dans toute action c’est aussi le cas quand on parle des supports de
compare les résultats obtenus avec les objectifs communication interne. Ils sont dits efficace si on peut s’en servir sans risque ni
visés au départ. C’est pourquoi, pour dire qu’un même de négativité dans l’action. »
support de communication interne est efficace, il
faut faire une relation entre les résultats obtenus
en terme de transmission de message et les
151
objectifs fixés au départ dans la transmission de

ce même message. »
« Si déjà l’objectif de chaque individu est « Evidemment ! (silence) Je dis évidemment parce que j’aime souvent vérifier
d’atteindre une performance globale, celle-ci ne après avoir utilisé un support de communication interne si les salariés ont retenu
naît que dans la connaissance de l’organisation un aspect de l’évolution de l’organisation. Je me rends souvent compte qu’en
par les salariés et vous-même vous savez qu’on fonction des supports que j’utilise, j’arrive à faire adhérer les salariés à la
ne peut pas dire connaissance de l’organisation si politique générale de l’entreprise. Je termine en disant que le support de
les outils que nous utilisons ne sont pas efficaces communication interne efficace contribue à faire connaître aux salariés le statut
pour véhiculer aux salariés les données de l’organisation. C’est même une évidence. »
contingentes de l’organisation. Je pourrais donc
dire pour continuer que la mise en œuvre des
supports efficaces est indéniablement nécessaire
pour atteindre l’objectif principal qui est de faire
connaître l’organisation par la communication
interne. »
« Je vais d’abord faire une remarque sur cette « Administrer directement le personnel, c’est être en relation directe avec lui
forme d’administration. On entend par quand il s’agit de lui faire des remarques ou de lui donner une information
administration directe du personnel la manière relative à son activité. C’est une bonne manière de faire des remarques à son
dont les managers gèrent le personnel de façon personnel pour qu’il se réaligne aux recommandations qui sont faites. »
face-à-face sans faire recours à un intermédiaire
quelconque. Elle est très intéressante quand il
s’agit de communiquer l’information à une
pléthore de salarié. »
salariés ?
« Quand il s’agit de la gestion d’une équipe, il est « Vous-même vous savez que quand vous travaillez quelque part, il faut faire
important de savoir intégrer tous les sens pour preuve de fluidité dans votre action. Cette fluidité n’est pas seulement pour
bien cibler la communication aux membres pour l’activité qui est réalisée, mais aussi pour l’information qui est transmise par
qu’ils perçoivent mieux les idées et ainsi, rapport à cette activité. L’administration directe permet à chaque salarié d’être
atteignent une harmonie d’équipe c’est le gage et en contact directe avec l’information fluide et ainsi de connaître mieux son
même l’idée première de l’administration directe, équipe de travail, sa fonction et même les organisations partenaires à l’entreprise
car elle permet aux salariés de recevoir dans laquelle il travaille. »
l’information en un temps limité et une
information filtrée. »
« D’abord, il n’existe pas une entreprise qui n’est « je dirais oui en étant parfaitement conscient de ma réponse. Cette réponse
pas divisée en fonction et même si ça existe, il y affirmative n’est pas au hasard parce que je prends l’exemple de ma fonction en
a qu’à même une répartition d’activité même si tant Responsable de l’entreprise. Il me faut parfois les informations particulières
ce n’est pas formalisée. Donc on doit faire une qui pourront m’aider à assumer cette fonction d’envergure capitale pour
répartition aussi de l’information. Dans mon l’entreprise. »
entreprise par exemple, on a l’impression que
chaque activité effectué par les salariés est
comme une fonction à part entière qui nécessite
d’être traitée autant que la fonction ressources
humaines dont je dirige. »
« Il faut déjà mettre à l’esprit qu’il est important « ce n’est pas toujours obligatoire de faire cette remarque puisque dans cette
de savoir comment intégrer tous les salariés dans entreprise, les salariés travaillent toujours en équipe et nous définissons
un processus de prise de décision collective et seulement une information pour les activités de chaque équipe de travail. c’est
pour le faire, il faut permettre à chacun d’être par rapport à cette information globale que nous conduisons d’autres
concerné par l’activité qu’il exerce et dont, lui informations si par mégarde les salariés ne sont pas satisfaits d’elle. Quand on
donner toute l’information dont il a besoin pour travaille en équipe, il arrive souvent qu’on n’est pas en condition de travail du
mieux cerner sa fonction. C’est l’essentiel fait de l’interaction comme je l’ai dit précédemment, mais cela n’empêche pas
lorsqu’on parle d’un management efficace des aux autres de continuer l’activité sans soucis. Donc pour moi, savoir définir
ressources humaines. Il est donc important pour l’information par rapport aux fonctions qu’ont les salariés à assumer est un défi
les managers des ressources humaines de cibler la réel dans la gestion des ressources humaines. »
152
communication aux membres pour qu’ils

perçoivent mieux les idées données et ainsi,
contribuent mieux à l’efficacité et à la maîtrise de
leur travail.
153

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Revue africaine de management - African management review

Communication interne et apprentissage organisationnel des salariés dans

Hamadou Boukara et Guidkaya Zambaa

Mots clés : Communication interne, apprentissage organisationnel, PME

2.1 La qualité de l’interaction entre les salariés et l’apprentissage organisationnel

2.3 La communication de proximité et l’apprentissage organisationnel des salariés

: La communication de proximité induit significativement l’apprentissage organisationnel des salariés.

2.4 La communication fonctionnelle et l’apprentissage organisationnel des salariés

3.1 Échantillon et caractéristiques

Tableau 1 : La répartition de l’échantillon

3.2 La collecte des données

3.3 Présentation des variables

4. Les résultats de la recherche et discussion

Régression 1 0,580 0,336 13,328 0,000 3 et 79 0,2861 3,120

Régression 2 0,602 0,363 46,079 0,000 1 et 81 0,6021 6,788

Bonjour monsieur ou madame !

Annexe 2 : Retranscription intégrale des entretiens

- Que pensez-vous de l’administration directe du personnel ?

b. Perception de la qualité de l’interaction entre les salariés

un sens, faire de l’apprentissage organisationnel de façon efficace. »

objectifs fixés au départ dans la transmission de

communication aux membres pour qu’ils

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