Rapport Pfe SMQ Iso 9001v2015 - Benitto Abdessamad

Université Hassan Premier
Faculté des Sciences et Techniques de Settat
PROJET DE FIN D’ETUDES

Présenté en vue d’obtenir le
DIPLOME D’INGENIEUR D’ETAT
Spécialité
GENIE LOGISTIQUE ET TRANSPORT
La mise en place d’un système de management

qualité selon la norme ISO 9001 : 2015
Cabinet Emeraude Conseil
Présenté par :
BENITTO AbdEssamad
Soutenu le 10 Juillet 2017 devant le Jury :
RIANE Fouad Professeur à l’Ecole Centrale Casablanca Président

TOUMI AbdElghani Professeur à la F.S.T de Settat Rapporteur
NOUAMA ZRAIDI Consultante Manager, Emeraude Conseil Encadrante
CHHIBA Mostafa Professeur à la F.S.T de Settat Encadrant
Année Universitaire : 2016/2017

Faculté des sciences et techniques de Settat
Cycle d’ingénieur d’état - Génie logistique et transport 2016/2017
DEDICACE
A mes Parents.
A mes frères, A mes sœurs.
A tous ceux qui ont priés pour moi.
REMERCIEMENTS
Je remercie vivement :
Toute personne ayant contribuée de près ou de loin à la

réalisation de ce travail.
Madame Nouama ZRAIDI, Consultante Manager au cabinet

Emeraude Conseil, qui n’a épargnée aucun effort pour que ma
mission au sein de son cabinet se passe dans les meilleures
conditions.
Monsieur Mostafa CHHIBA, mon Professeur encadrant, pour la

passion qu’il a su exprimer tout au long de ce
projet et du soutien qu’il m’a procuré durant les moments difficiles
qu’on a surmonté ensemble.
Tout le corps professoral au sein de la faculté des sciences et

techniques de Settat pour leurs efforts, orientation et
accompagnement tout au long notre parcours académique.
Tous mes amis de la faculté des sciences et techniques. Les trois

années que nous avons passé ensemble va certainement marquer ma
vie. Qu’Allah vous garde. Je vous souhaite bonne chance et bonne
continuation.
Avertissement
Ce système de management qualité a été mis en place à un client du
cabinet Emeraude Conseil. Pour garder sa confidentialité, le nom du
client est remplacé dans ce rapport par l’abréviation CDEC : Client
D’Emeraude Conseil.
Résumé
Ce travail présente un projet de fin d’étude réalisé par l’encadrement de la consultante

manager Nouama ZRAIDI et du professeur Mostafa CHHIBA en vue de l’obtention du
diplôme d’ingénieur d’état en génie logistique et transport. Il est réparti en trois chapitres
principaux. Le premier chapitre résume une étude bibliographique sur le système de
management qualité, plus spécifiquement celui relatif à la norme ISO 9001 :2015. Le
deuxième détaille la méthodologie de la mise en place d’un système de management qualité
dans l’entreprise CDEC à travers une démarche reconnue Study-Analysis-Plan-Do-Check-
Act. Chaque étape de la démarche est considérée comme essentiel pour réussir ce projet. Le
dernier chapitre présente les résultats obtenus après la finalisation de la démarche poursuivie
et notre valeur ajoutée dans ce projet en exposant nos perspectives d’amélioration pour
l’entreprise CDEC.
Mots clés : Qualité – SMQ – ISO 9001 :2015 – Amélioration continue – Certification –
Audit– Revue de la direction – Processus – conformité – Exigence – Client - Correction et
Action corrective.
Abréviations et définitions
CDEC Client D’Emeraude Conseil est l’entreprise accompagnée durant ce projet.
Entité ou organisme qui fournit à CDEC un service ou produit entrant
Prestataire externe dans le processus de réalisation ou support.
CLIENT Entité ou organisme externe à qui CDEC fournit les produits et Services
PRODUIT Le produit de CDEC est un équipement pour des travaux hydrauliques,
importé de l’étranger.
SERVICE Le service de CDEC est la prestation réalisée auprès de ses clients
MQ Manuel qualité.
PQ Politique Qualité
PDCA Plan – Do – Check – Act.
QUALITE Ensemble des propriétés et caractéristiques d’un produit/Service qui lui
confèrent l’aptitude à satisfaire des besoins Exprimés ou implicites.
R.Q Responsable Qualité
AUDIT Examen méthodique et indépendant en vue de Déterminer si les activités
et résultats relatifs À la qualité satisfont aux dispositions préétablies.
PROCEDURE Ensemble des règles et des modalités d’action qui doivent être respectées
pour obtenir un résultat déterminé.
ANOMALIE Dysfonctionnement ou non-conformité qui ne répond pas aux exigences
de la norme.
ACTION Action entreprise pour éviter la récurrence des Non-conformités.
CORRECTIVE
ACTION Action entreprise pour éliminer les causes d’une non-conformité ou d’un
PREVENTIVES défaut afin d’en Prévenir la répétition.
NON Non-satisfaction aux exigences spécifiées
CONFORMITE
RDD Revue de direction « Rapport de la réunion de présentation des résultats
du SMQ »
ISO Organisation internationale de la normalisation
Sommaire
Introduction…………………..……………………………………………………….....…1
Chapitre 1. Présentation du cadre général du projet ............................................................... 2
1. Présentation d’Emeraude Conseil et CDEC: ................................................................... 2
2. Contexte et enjeux du projet ........................................................................................ 6
3. Problématique : ............................................................................................................. 6
Chapitre 2. Démarche de la mise en place du système de management qualité ..................... 7
Etape 1 - Étude : ................................................................................................................... 8
1. La qualité et ses généralités ................................................................................... 8
2. Le système de management qualité selon la norme ISO 9001 : 2015 .............. 11
Etape 2 - Analyse : .............................................................................................................. 21
1. Analyse de la problématique ............................................................................... 21
2. Etat de lieu avec un diagnostic ............................................................................ 23
Etape 3 – Planification ....................................................................................................... 26
1. Planification Dynamique Stratégique : .............................................................. 26
2. La charte de projet............................................................................................... 28
3. Plan d'actions qualité ........................................................................................... 34
Etape 4 - Réalisation : ........................................................................................................ 36
1. Le contexte de l’entreprise : ................................................................................ 36
2. Leadership : .......................................................................................................... 49
3. La planification : .................................................................................................. 53
4. Les supports : ....................................................................................................... 59
5. Réalisation des activités opérationnelles :.......................................................... 70
Etape 5 - Evaluation des performances : ......................................................................... 82
1. Procédure d’Audit interne : ................................................................................ 82
2. Revue de direction : ............................................................................................. 85
Etape 6 – Amélioration .................................................................................................... 127
1. Procédure de traitement des Non conformités : .............................................. 128
3. Plan d’action qualité et Amélioration continue : ............................................ 129
4. L’amélioration des enjeux internes et externes du SMQ de CDEC .............. 133
Chapitre 3. Résultats obtenus et perspectives ....................................................................... 133

1. Diagnostic final .......................................................................................................... 133
2. Récapitulation des actions réalisées dans le cadre de ce projet ………………...135
3. Niveau de respect du planning prévisionnel ........................................................... 138

4. Gains financiers prévus ............................................................................................ 138
5. Recommandation et perspectives ............................................................................. 139
Conclusion ............................................................................................................................. 141

Bibliographie ......................................................................................................................... 142
Annexe ................................................................................................................................... 142
Introduction
Aujourd’hui, la plupart des entreprises au Maroc telles que l’OCP, LYDEC, AMENDIS
cherchent plus de garanties sur la qualité des produits et des services fournis par leurs
prestataires externes. Donc pour être un fournisseur agrée de ses entreprises, il est impératif
d’avoir un certificat qui justifie l’existence d’un système de management qualité.
Pour cela, les prestataires externes sont amenés à mettre en place un système de management
qualité (SMQ) pour prouver leurs capacités à garantir la qualité de leurs produits et services.
D’un côté, la certification du SMQ va leur permettre de rester compétitives sur le marché
national et international. D’un autre côté, elle justifiera leur engagement à améliorer leurs
performances.
Dans ce contexte, le Client D’Emeraude Conseil (CDEC) est une petite entreprise marocaine
de négoce qui fournit à ses 2 grands clients LYDEC et AMENDIS des équipements
d’assainissement, de voirie et d’eau potable. CDEC cherche à garder sa compétitivité et
améliorer sa performance par la mise en place d’un système de management qualité.
Accompagnée par le cabinet Emeraude Conseil dans son projet stratégique, CDEC cherche à
améliorer sa performance organisationnelle et obtenir une certification ISO 9001:2015.
C’est dans ce cadre que s’inscrit notre présent travail pour la mise en place d’un système de
management qualité selon la norme ISO 9001v2015 au sein de CDEC. Afin de réussir ce
projet, nous sommes amenés à faire face à 2 défis majeurs. Le premier défi est de mettre en
place un système documentaire qui répond aux exigences de la norme. Le deuxième est de
conduire le changement au sein de CDEC.
Le présent rapport décrit la démarche adoptée pour la mise en place du système de

management qualité au sein de CDEC selon la norme ISO 9001 version 2015. Il est structuré
suivant trois chapitres. Le premier chapitre sera consacré à la présentation du cadre général du
projet de fin d’étude. La méthodologie de travail pour atteindre les objectifs du projet sera
présentée dans le chapitre 2. Le dernier chapitre donnera les résultats obtenus et perspectives
de ce travail.
Projet de fin d’étude – Mise en place d’un SMQ selon la norme ISO 9001 :2015 1
Chapitre 1. Présentation du cadre général du projet
Pour commencer, ce premier chapitre donne une vue générale sur les 2 sociétés : Emeraude
Conseil et son client CDEC -où ce projet a été réalisé- afin d’expliquer le contexte général, les
enjeux et la problématique à traiter dans ce projet.
1. Présentation d’Emeraude Conseil et CDEC :
Dès le premier jour d’intégration au cabinet Emeraude conseil, j’ai poursuivi une formation
pour m’initier à l’environnement interne et externe du cabinet en découvrant l’ensemble des
axes d’intervention auprès des clients. Par la suite, une autre formation m’a été faite sur la
norme ISO 9001 version 2015 pour développer mes compétences en management qualité.
1.1 Présentation du cabinet Emeraude Conseil :

1.1.1. Activités de l’entreprise :
Emeraude conseil est un cabinet de conseil qui accompagne les PME opérants dans différents
secteurs à développer leurs organisations et accroitre leurs performances.
Parce que chaque client est unique, Emeraude Conseil exploite des méthodes reconnues à
l’échelle internationale (Lean, Value Stream Mapping, approche processus…) pour les
adapter aux besoins spécifiques de ses clients, en permettant à chaque méthode de développer
l’activité des entreprises et s’inscrire dans une approche d’amélioration durable de leurs
performances.
1.1.2. Ces domaines de compétences :

- Ingénieries de formation et développement des compétences
- Mise en place de l’organisation selon les normes internationales
- Diagnostic et management stratégique.
- Audit financier et qualité
Raison sociale EMERAUDE CONSEIL

Forme juridique SARL
Date de création 21/11/2011
Patente 40066815
N° RC 3547
Identifiant fiscal 40447100
N° CNSS 8946692
Gérante Nouama ZRAIDI
Effectif total 7
N°54, Résidence Amir C, Appt 1, Rue des

Adresse Français,
Roches Noires, Casablanca
Email emeraudeconseil@gmail.com
Téléphone 05 22 24 58 48
Tableau 1 : Fiche signalétique du cabinet Emeraude conseil
1.1.3. L’intégration dans le projet :
Au démarrage de ce projet, j’ai été formé aux méthodes et outils utilisées par le cabinet
pendant chaque intervention. J’intervenais au sein d’une équipe de consultants sur des
missions à forte valeur ajoutée afin de les appuyer dans leurs tâches opérationnelles en étant
encadré par un manager consultant senior. En plus, je participais aussi à d’autres projets en
tant que membre actif du cabinet.
1.2. Client d’Emeraude Conseil - CDEC :
Emeraude conseil accompagne son client CDEC pour la mise en place d’un système de
management qualité. CDEC a été créé en 2004 comme étant une Société à Responsabilité
Limitée constituée de 14 salariés. Elle a comme spécialité l’importation et la
commercialisation des équipements des travaux publics et hydrauliques suivants : la
voirie, l’eau potable, l’éclairage public, les équipements des espaces publics (aires des jeux ;
les bancs publics…).
1.2.1. Gammes de produits :
L’entreprise est en train d’élargir son offre, en intégrant d’autres gammes de produits comme
les mobiliers urbains (les bancs publics) et les airs de jeux. Les différentes gammes
commercialisées par CDEC sont les suivantes :
Les gammes de la voirie :
- La gamme « Classe D400 »

- La gamme « Classe C250 »
- La gamme des appareils Siphoïde
Figure 1 : Voirie Classe D400 [1]
Les gammes de raccordement aux réseaux d’assainissement et eau potable
- Raccords
- Branchement
- Robinetterie
- Incendie
Figure 2 : Raccord de tuyauterie tri-brides [2]
Les gammes du mobilier urbain et des aires de jeux
Figure 3 : Poteau d’éclairage public [3]
1.2.2. Clients de CDEC

A son tour, la société CDEC a aussi ses clients qu’elle doit satisfaire. La répartition de ses
clients est faite selon 3 grands segments :
- Les entreprises publiques ou semi-publiques qui régissent de manière autonome,

ainsi les concessionnaires de distribution de l’eau, par exemple : LYDEC,
AMENDIS, ONEE.
- Les entreprises qui opèrent dans le secteur des Bâtiments et Travaux publics,
chargés de la réalisation des travaux routiers et d’assainissement et génie civil
public et privé, par exemple : Entreprise BIOUI des TP, LGC.
- Et enfin, les revendeurs qui sont généralement des grossistes.
Figure 4 : Logo des clients principaux LYDEC [4] et AMENDIS [5]
2. Contexte et enjeux du projet

Etre certifié ISO 9001 : 2015 est devenu à la mode et la majorité des entreprises aujourd’hui
s’engagent dans cette démarche. La question qui se pose :
Pourquoi souhaitent-elles se conformer à cette norme ?
D’un côté, l’obtention de la certification ISO9001 représente un avantage concurrentiel pour
être sélectionner par les clients.
Et d’autres côté, elle constitue une opportunité pour optimiser la performance interne de
l’entreprise, autrement dit, pour améliorer l’efficacité et la rentabilité des activités et prouver
que l’on peut être considéré comme une entreprise leader en son domaine d’activité en
respectant un haut niveau de qualité.
Voilà pourquoi les donneurs d’ordres ne traitent qu’avec des entreprises ayant une norme du
système de management qualité ISO. Cela est devenu un critère indissociable dans la
politique des achats chez les grands clients pour choisir un fournisseur. Actuellement,
l’entreprise CDEC n’échappe pas à cette logique et elle est confrontée à cette sélection
normative.
Durant de nombreuses années l’entreprise n’hésite pas à investir dans les meilleures gammes
de produits. Par ce fait, elle a prouvé sa capacité à évoluer et à s’adapter au marché par
l’intégration et la recherche des meilleurs fournisseurs au monde.
Malgré les atouts cités ci-dessus, l’entreprise fait face à 3 enjeux majeurs. Premièrement,
garder ses deux principaux clients (Lydec et Amendis) qui représentent à eux seuls l’essentiel
du chiffre d’affaires de l’entreprise. A ceci s’ajoute le fait d’attirer de nouveaux clients pour
diversifier les sources de son chiffre affaire. Et enfin, gérer le projet de manière efficiente afin
de ne pas dépasser la capacité financière de CDEC.
3. Problématique :
D’après ce contexte et ses enjeux, nous sommes face à un grand défi, c’est de mettre en place
un système de management qualité pour la première fois à CDEC, ce défi nous pousse à
réfléchir sur la problématique suivante :
Qu’elle démarche choisir pour conduire ce projet vers la réussite en minimisant les
effets de la résistance au changement ?
Ce projet aura pour objectif la satisfaction des clients et l’amélioration continue.
Conclusion
Après la compréhension du contexte général, les enjeux et les acteurs principaux du projet,
une problématique apparait. Pour avoir une vision claire du projet, nous avons pu définir
l’objectif à atteindre pour réussir ce projet. Donc maintenant, il est primordial d’élaborer une
démarche adéquate pour traiter la problématique prédéfinie.
Chapitre 2. Démarche de la mise en place du système de management

qualité
Il existe différentes méthodologies, approches et démarches pour la mise en œuvre d’un
système de management qualité. Durant ce travail, nous avons mis le choix sur la démarche
SA-PDCA (en anglais Study–Analysis – Plan–Do–Check–Act), Figure 6. Puisqu’il n’existe
pas encore un SMQ dans l’entreprise, nous avons considéré comme essentiel d’établir deux
premières étapes avant d’entamer le cycle PDCA pour assurer le succès de ce projet.
Phase 1 Etudier la norme ISO

Etude 9001:2015
et la qualité en général
S
Analyse Analyser le taux de

conformité de CDEC
A à la norme
Phase 2 Planifier Planifier les actions

pour la mise en place
P du SMQ
Améliorer Améliorer Réaliser Réaliser les

l’implémen-
tation du A D actions
planifiées.
SMQ
Vérifier Vérifier le
C résultat des
actions menées.
Figure 6 - Méthodologie SA-PDCA utilisée
Etape 1 - Étude :
Le travail sera incomplet sans une étude bibliographique pour comprendre la qualité, les
exigences de la norme, les concepts du système de management qualité et comment on peut
certifier une entreprise au Maroc selon la norme ISO 9001 version 2015. Cette première étape
consiste à faire le premier pas vers la mise en place du système de management qualité à
CDEC.
1. La qualité et ses généralités
1.1. Définition
La norme ISO 9000:2005 définit la « Qualité » comme suite : aptitude d'un ensemble de
caractéristiques intrinsèques à satisfaire des exigences[6],
Une caractéristique : est un trait distinctif intrinsèque d'un produit, d'un processus ou d'un
système relatif à une exigence[6].
Une exigence est un besoin ou attente formulés, habituellement implicites, ou imposés besoin
ou attente formulés, habituellement implicites, ou imposés[6].
Pour le cas d’une entreprise, la qualité a deux origines :

- La qualité relative aux clients externes : celle-ci repose sur le fait d’être conforme aux
exigences des clients finaux. Lorsque qu’une entreprise propose des produits de
qualité, cela signifie qu’elle est à l’écoute de ses clients et prend en compte leurs
besoins. On parle de satisfaction des clients externes.
- La qualité relative aux clients internes : selon la politique interne de l’entreprise, c’est
l’aptitude à respecter les processus, procédures et instructions internes pour répondre
aux attentes des clients internes en évitant le gaspillage et la non-qualité [7].
1.2.L’assurance qualité
Après avoir intégré la qualité dans une entreprise, il est important d’assurer le respect des
exigences de l’ensemble des clients internes et externe [7].
Lorsque l’on parle d’assurance qualité, cela signifie que l’entreprise est apte à garantir le
maintien d’un niveau de qualité mais aussi de l’améliorer pour renforcer la satisfaction ainsi
que la confiance des clients.
L’assurance qualité a pour but de rassurer les clients sur la prestation proposée par
l’entreprise. Cela démontre qu’elle met tous ses moyens en œuvre pour garantir la qualité par
le biais d’un système de management qualité. Il reste donc important d’analyser les défauts et
les anomalies afin de les corriger et anticiper les plus critiques d’entre eux [8].
Ce qui peut traduire une assurance qualité c’est la certification suivant une norme pour
garantir que l’entreprise dispose d’un système de management qualité conforme.
1.3. La qualité totale
Se disposer d’un système de management qualité ne reflète pas la maturité de l’entreprise en

ce qui concerne la qualité. Pour cela, l’entreprise doit adopter une approche d’amélioration
continue pour tendre sa performance vers une qualité totale [7].
Les entreprises leader intègrent la qualité comme élément indissociable de leurs stratégies.
Aujourd’hui, la compétitivité repose sur le concept de « management par la qualité totale »
(en anglais « Total Quality Management », noté TQM). C’est un véritable mode de
management basé sur l’engagement, prise de responsabilité et mobilisation de toutes les
ressources de l’entreprise pour maximiser la satisfaction, optimiser les coûts en respectant le
cadre légal et réglementaire [9]. L’objectif ultime est de tendre vers l’absence totale des
défauts dans l’ensemble des processus de l’entreprise. D’où apparait le concept des cinq
zéros : Zéro panne, Zéro Défaut, Zéro stock, Zéro Délai, Zéro papier. Ces derniers indiquent
les axes sur lesquels il faut agir pour respecter les engagements de la qualité totale [10].
En résumé, nous pouvons dire que « Qualité totale » signifie : réponse optimale à la totalité
des besoins clients, personnels, actionnaires, fournisseurs et sous-traitants. Cette satisfaction
totale est assurée par une participation totale de l’ensemble des ressources de l’entreprise afin
de garantir une efficacité totale des couts, délais, gains.
La qualité demeure un domaine plutôt vaste et difficile à cerner. Nous pouvons toutefois
affirmer qu’il existe une « sorte » de hiérarchie de la qualité.
1.4. La hiérarchie de la qualité
Pour illustré la hiérarchie de la qualité, le concept de pyramide est repris en qualité pour en
expliquer ses fondements dans la figure 7.
Stratégie
Système
Méthodes
Outils
Figure 7 : Pyramide hiérarchique de la qualité[10]
La qualité au niveau « stratégique » dans une entreprise est liée à la direction. Celle-ci doit
clairement définir les axes stratégiques pour elle. Sans une volonté soutenue de la direction
tout le reste de la pyramide ne pourra pas fonctionner correctement. Ce niveau est très critique
car toutes les décisions décisives de l’avenir de l’entreprise se prennent à ce niveau.
On définit la partie système par le fonctionnement général de l’entreprise. Ici la gestion des
activités se fait grâce à une organisation des processus et des procédures qui retranscrivent
tout le savoir-faire de l’entreprise [10].
Pour garantir un niveau de qualité il serait important d’établir les bonnes méthodes pour
réaliser l’ensemble des activités de l’entreprise et comment procéder à leurs améliorations.
Cela permettra à l’entreprise de définir les actions qui contribueront à la qualité de ses
produits et services.
Enfin le niveau « outils » se définit comme un support aux méthodes. Il facilite la mise en
œuvre des méthodes. A titre d’exemple, On peut trouver une méthode de traitement des non
conformités, le logiciel de la gestion qualité est donc un outil permettant de faciliter la
méthode de traitement des non conformités. Les outils peuvent alors s’avérer très importants
pour assurer la qualité mais il ne faut pas oublier, que sans une organisation bien établie,
ceux-ci s’avèrent inutile [11].
Afin de prendre en compte tous les aspects de cette pyramide, les entreprises mettent en place
un système de management de la qualité que nous allons expliquer par la suite.
2. Le système de management qualité selon la norme ISO 9001 : 2015

2.1. Définition d’un SMQ
Selon la norme ISO 9000 :2005, un Système de Management de la Qualité est un système de
management permettant d'orienter et de contrôler un organisme en matière de qualité [6].
Un système de management est un système permettant d'établir une politique et des objectifs
et d'atteindre ces objectifs [6].
Un système est un ensemble d'éléments corrélés ou interactifs [6].
2.2. Présentation de la norme ISO 9001:2015

2.2.1. Définition de la norme :
L'ISO 9001:2015 est une norme publiée en septembre 2015 par l’organisation internationale
de normalisation qui spécifie les exigences relatives au système de management de la qualité
lorsqu'un organisme :
a) doit démontrer son aptitude à fournir constamment des produits et des services conformes
aux exigences des clients et aux exigences légales et réglementaires applicables, et
b) vise à accroître la satisfaction de ses clients par l'application efficace du système, y compris
les processus pour l'amélioration du système et l'assurance de la conformité aux exigences des
clients et aux exigences légales et réglementaires applicables [13].
Toutes les exigences de l'ISO 9001:2015 sont génériques et prévues pour s'appliquer à tout
organisme, quels que soient son type ou sa taille, ou les produits et services qu'il fournit.
2.2.2. Les exigences de la norme ISO 9001 : 2015

La version 2015 de la norme ISO 9001 est structurée dans une logique d’amélioration
continue suivant la roue de DEMING (Plan –Do-Check-Act). Elle est repartie aux 10
chapitres suivants :
1. Domaine d’application
2. Références normatives
3. Termes et définitions
4. Contexte de l’organisme
5. Leadership
6. Planification
7. Support
8. Réalisation des activités opérationnelles
9. Évaluation de la performance
10. Amélioration
Les 6 derniers chapitres constitue une base appelée High Level Structure (HLS) sur laquelle la
norme facilite le développent et l’intégration des Systèmes de Management des Organisations
suivant d’autres normes. La Figure 7 représente graphiquement la HLS et les chapitres
communs des normes ISO et leurs relations avec le cycle PDCA d’amélioration continue [11].
Contexte de l’organisme (P)
Figure 7 : La structure de haut niveau et le cycle PDCA [12]
Comme support d’aide pour l’identification de l’impact des exigences entre les 2 versions
d’ISO 9001 2008 et 2015, la figure 8 synthétise les évolutions pertinentes et profitables de
chaque exigence de la norme ISO 9001 version 2015.
Figure 8 : Synthèse des exigences de l’ISO 9001 version 2015 par rapport à l’ancienne
version [14].
Un impact important (rouge) est souvent une nouvelle exigence ou une révision totale du
chapitre. Un impact limité (vert) est souvent une exigence qui existait dans l’ancienne
version.
2.3. Les approches de construction d’un Système de Management de la Qualité

à CDEC :
Suite à la découverte des exigences de la norme, l’entreprise CDEC doit établir un SMQ
suivant les 3 approches suivantes :
- Amélioration continue : La roue de DEMING :
Le système de management de la qualité de l’entreprise CDEC, est basé sur le concept de

la roue de Deming.
Figure 9 : Illustration du Cycle PDCA [15]
- Approche par les risques : IVTS

La réussite d’un système de management de la qualité est conditionnée par une bonne gestion
des risques (Entreprise Risk Management « ERM »), en vue des créer les opportunités
renforçant le processus d’amélioration continue, et assurant l’avancement de la roue de
DEMING [15]. Pour essayer de maîtriser les risques, il est impératif de suivre les quatre
étapes suivantes :
 Première étape : l'identification des risques (IDENTIFICATION) ;

 Seconde étape : l'évaluation des risques suivis de leurs hiérarchisations
(VALORISATION) ;
 Troisième étape : le traitement des risques (TRAITEMENT) ;
 Quatrième étape : le suivi des risques par le reporting et le contrôle des actions
(SUIVI).
Figure 10 : Illustration du cycle IVTS pour le management des risques [15]
- Management par processus :
Pour faire avancer la roue de DEMING, et gérer les risques, l’entreprise CDEC a adopté un
management basé sur l’approche processus, voir figure 11, qui consiste à prendre en
considération les exigences client, comme élément d’entrée de toute activité, pour produire
des éléments de sortie visant la satisfaction des clients, et ce dans le cadre d’une démarche
PDCA et gestion des risques.
Figure 11 : Schéma général de l’approche processus [16]
2.4. La structure documentaire du SMQ
La structure documentaire du SMQ traduit les 3 approches précitées, que ça soit au niveau
des documents d’enregistrement ou des enregistrements eux même. Elle est présentée
suivant le schéma suivant :
Figure 12 : Structure documentaire d’un SMQ [17]
2.5.Les principes de base pour réussir un SMQ :
Figure 13 : Illustration des principes de réussite d’un SMQ
Pour mettre en œuvre un système de management de la qualité d’une façon plus facile, la
compréhension et mise en place de sept principes du management de la qualité sont
essentielles. Ils sont les suivants [14]:
1. Orientation client : L'objectif principal du SMQ est la satisfaction des exigences du client
et d’être toujours à son écoute.
2. Leadership : Les responsables leaders de l’entreprise doivent établir une vision claire afin
de créer les bonnes conditions pour que le personnel s'engage à atteindre les objectifs de
l’organisme.
3. Implication du personnel : Un personnel compétent, responsable et impliqué à tous les
niveaux de l’organisation est essentiel pour la création de la valeur ajoutée.
4. Approche processus : Par la bonne définition des activités, responsabilités, et les
interactions entres les entités internes et externes de l’organisme. Avec cette approche on peut
obtenir les résultats souhaités de manière efficace et efficiente.
5. Amélioration : Le succès de l’entreprise réside dans sa volonté à s’améliorer en

permanence. Actuellement, les conditions du marché changent rapidement, et c’est important
de tendre sa performance vers l’efficience.
6. Prise de décision fondée sur les preuves : Les décisions prise sur les bases d’analyse et
d’évaluation des données sont plus susceptibles de mener l’entreprise à des bons résultats.
7. Management des relations avec les parties intéressées : Pour un développement durable,
il est important d’identifier et d’entretenir les relations importantes avec les parties intéressées
pertinentes sur la base d’un plan stratégique.
2.6. Les organismes de certification
Premièrement, il faut faire la différence entre accréditation et certification. Lorsqu’un

organisme est accrédité, cela signifie qu’il est apte à évaluer la conformité d’un autre
organisme par rapport à une norme.
En revanche, « être certifié » signifie que l’organisme est conforme aux exigences d’une
norme mais n’est pas autorisé à évaluer la conformité des autres organismes. Seuls les
organismes accrédités délivrent la certification [14].
Pour simplifier l’architecture des organismes, voir le schéma représentatif dans la figure 14.
ISO
Pays Pays du
Pays d'Europe Pays d'Asie Pays d'Afrique
d'Amérique Pacifique
Maroc
Organismes
accrédités
IMANOR
Organismes de
certification
(TUV,Veritas...)
Entreprises certifiées
ISO
Figure 14 : La hiérarchie de la accréditation et certification ISO
Cette figure 14 nous démontre l’organisation mondiale de l’organisme ISO. Chaque pays
désignera un unique accréditeur national. Celui-ci sera suivi par l’organisme de certification
cité précédemment.
L’Institut Marocain de Normalisation (IMANOR) est l’organisme officiel Marocain chargé de

la normalisation, créé par le législateur marocain en 2010, en remplaçant le SNIMA qui était
une entité rattachée au Ministère chargé de l’Industrie.
Tous les organismes certificateurs (permettant de certifier une entreprise ISO) sont suivis par
IMANOR. On retrouve de nombreux organismes certificateurs au Maroc :
- IMANOR Certification
- AFNOR Certification
- BCS Certification
- BUREAU VERITAS CERTIFICATION Maroc
- SGS ICS
- TÜV Certification Maroc
Conclusion
Après l’étude bibliographique effectuée pour la compréhension de la norme, les concepts qui
régissent le système de management qualité et la procédure de certification au Maroc, il
s’avère nécessaire de prendre en considération toutes les informations collectées pour passer à
l’étape suivante de la démarche SA-PDCA, qui est l’analyse de l’existant à CDEC.
Etape 2 - Analyse :
La deuxième étape est d’analyser la situation actuelle de CDEC par rapport aux exigences de
l’ISO 9001:2015.
Cette étape vise 3 objectifs :
- Eclaircir davantage la problématique en l’analysant de différentes volets ;
- Réaliser un état de lieu de CDEC à travers un diagnostic ;
- Evaluer le degré de conformité de CDEC par rapport à la norme.
1. Analyse de la problématique
Pour bien poser la problématique de ce projet, on a utilisé l’outil qualité QQOQCP. C’est un
point de départ essentiel pour mieux cerner le sujet et les attentes du projet. Cela permet de se
poser des questions qui aident à cadrer les éléments d’un problème avant de le résoudre.
La Figure 15 montre le résultat de cet outil.
• Demande de la certification par Lydec et AMENDIS

Donnée • Besoin crucial d'organisation interne
d'entrée
• CDEC : Ensemble des processus (Logistique- Commercial- Qualité- RH)

• Emeraude conseil : s'occupe de l'accompagnement pour la certification
Qui ?
• La mise en place d'un système de management qualité

• Etre certifié ISO 9001 Version 2015
Quoi ?
• CDEC Casablanca
Où ?
• Le 5 juillet 2017
Quand ?
• Répondre les exigence de la norme ISO 9001 version 2015

• Réalisation un autodiagnostic
Comment ?
• % du chiffre d'affaire depend de Lydec

• Attirer de nouveaux clients, et les fidéliser
Pourquoi ? • Organisation et amélioration continue des processus
• Réaliser un autodiagnostic
• Elaborer un plan d'action pour la mise en place du SMQ selon ISO 9001
Donnée de version 2015 en vue d'obtenir une certification
sortie ?
Figure 15 : QQOQCCP pour l’analyse de la problématique
Après l’éclaircissement de la problématique, il s’avère nécessaire de réaliser une analyse de

l’existant à travers un diagnostic suivant une grille préétablie pour évaluer le taux de
conformité de CDEC par rapport à la norme.
2. Etat de lieu avec un diagnostic
Après avoir pris connaissance des différents collaborateurs, processus et documents de CDEC
un diagnostic va être réalisé à partir d’une grille d’autoévaluation basée sur la norme ISO
9001:2015 [18]. En effet, cet outil de diagnostic va nous permettre de :
 Identifier l'état initial de CDEC et son degré de conformité par rapport aux les exigences de
l’ISO 9001:2015 ;
 Visualiser rapidement les résultats d’évaluation et donner plus de visibilité sur les points
critiques à mettre en conformité avec un plan d’action d’amélioration précis et performants) ;
 Constituer une base de référence pour réaliser les audits internes prochains.
Après avoir réalisé d’un diagnostic de CDEC en Mars 2017, le tableau 2 montre une grande
faiblesse dans le taux de conformité de CDEC selon la norme ISO 9001:2015.
Note
Chapitre de la norme (%)
Chap. 4 Contexte de l'organisme 16%
Chap. 5 Leadership 26%
Chap. 6 Planification 0%
Chap. 7 Support 28%
Chap. 8 Réalisation des activités opérationnelles 28%
Chap. 9 Evaluation des performances 0%
Chap.10 Amélioration 15%
Note générale 19%
Tableau 2 : Résultat du diagnostic initial de CDEC
Le résultat du tableau 2 est présenté dans un graphe en Radar dans la figure 16.
Figure 16 : Résultat du diagnostic initial de CDEC en Radar
Pour les 7 chapitres de la norme, aucun d’entre eux n’a été satisfaisant à 100%, parce que
l’entreprise n’a jamais eu un système de management qualité. L’analyse de ce diagnostic
initial est la suivante :
Chapitre 4 « Contexte de l’organisme » :

- à part un diagnostic stratégique réalisé par Emeraude conseil en 2016, les enjeux internes et
externes, les parties intéressées pertinentes, leurs exigences, les risques et opportunités liées à
ces enjeux sont informels. Une absence du domaine d’application d’un système de
management et de ses processus.
Chapitre 5 « Leadership :
- Un niveau médiocre de leadership et engagement qualité est assuré par la direction de
CDEC.
- le sous-chapitre 5.2 « Politique Qualité » n’est pas formalisé.
- le sous-chapitre 5.3 « Les Rôles, responsabilités et autorités au sein de l’organisme » n’est
pas clairement défini et formalisé.
Chapitre 6 « Planification »,
Aucune exigence n’a été respectée, surtout :
- le sous chapitre 6.1 « Actions à mettre en œuvre face aux risques et opportunités » est non
conforme.
- le sous chapitre 6.2 « Objectifs qualité et planification des actions pour les atteindre » qui
complémente le sous chapitre 5.2 est inexistant, cela prouve que la politique qualité sera
difficilement respectée s’il n’existe pas des objectifs qualités mensurables qui permet
d’atteindre les axes stratégiques de la politique qualité.
Chapitre 7 « Support » :
Absence total d’une documentation qui répond aux sous-chapitres compétences (7.2),
communication (7.3) et sensibilisation (7.4).
Chapitre 8 « Réalisation des activités opérationnelles :

- les sous-chapitres 8.1 « Planification et maitrise opérationnelle », 8.2 « Exigences relatives
aux produits et services » et 8.4 «Maîtrise des processus, produits et services fournis par des
prestataires externes » à améliorer.
- le sous-chapitre 8.3 « Conception et développement de produits et services »
- les sous-chapitres « Production et prestation de service» et 8.6 « Libération des produits et
services » ne sont pas respectées par CDEC.
Chapitre 9 « Evaluation de la performance » :

Le résultat du diagnostic de ce chapitre démontre qu’aucun programme d’audit n’est établi.
Chapitre 10 « Amélioration » :
Finalement, l’amélioration continue est déficitaire à CDEC, le résultat du diagnostic le montre
clairement 15%. C’est la responsabilité de la Direction générale d’agir pour la correction des
non-conformités concernant les fonctions logistique, commerciale, qualité et gestion des
ressources humaines, les actions correctives ne sont ni planifiés, ni formalisées.
Conclusion
Après l’analyse de la problématique ainsi que la situation actuelle de CDEC par rapport aux
exigences de l’ISO 9001:2015, il est important de prendre en considération ses résultats en les
intégrants dans la planification du projet.
Etape 3 – Planification
Suite à l’écoulement de la première phase de la démarche SA-PDCA, la 3ème étape pour la
planification du projet constitue le point le plus critique pour définir l’orientation du projet.
En exploitation des données collectées pendant la dernière phase, cette étape a pour
objectifs de :
- Réaliser une planification dynamique stratégique ;
- Elaborer un plan d’actions qualité opérationnel pour corriger les non-conformités
détectées lors du diagnostic précédent.
- Définir la charte de projet qui comprend le planning prévisionnel, les responsables, les
livrables, risques, et les coûts d’obtention de la qualité ;
1. Planification Dynamique Stratégique :
La planification dynamique stratégique est un outil pour créer une vision partagée à tout
niveau et à tout acteur dans l'entreprise. Cet outil permet de :
 donner sens au SMQ en répondant aux questions : "Pour qui ?" et "Pourquoi ?" et
aussi en créant des liens entre les actions et les acteurs ;
 créer une cohérence entre les actions entreprises pour rendre le SMQ plus robuste par
la déclinaison des objectifs du stratégique à l'opérationnel.
Le cas de CDEC est illustré dans la figure 17.
7) Mission / Raison d’être : instaurer une
Cycle d’ingénieur d’état - Génie logistique
démarche qualité
et transport afin d’avoir un système de
2016/2017
management qualité conformément à la norme
6) Contexte : Recherche de ISO 9001 version 2015 en vue d’améliorer la
compétitivité et visibilité au marché performance interne et satisfaire les clients.
1) Client : afin de diversifier et d’élargir sa
LYDEC et AMENDIS clientèle.
& Concurrence : Mafoder,
8) Priorités choisies :
Fondrimed et d’autres entreprises de - Créer un nouveau département qualité
négoce en dans ce secteur certifiées - Avoir une planification stratégique du projet
ISO. - Analyser les risques et les opportunités
- Réaliser des documents d’aide à la mise à disposition
4) Besoin particulier du client : une entreprise

qui commercialise les produits de la fonte ductile
(Voirie, eau potable ...) respectant une norme de 9) Analyse situation :
Actions qualité pour soumissionner à ses appels d’offre -Forces : la motivation de la direction et la bonne
quotidien infrastructure de l'entreprise
nes -Axes d'améliorations : Désigner un responsable
3) Attentes générales client : Bon qualité de qualité, mettre en place des informations
service – système de management qualité réactif documentées, de la politique qualité, Motiver du
et flexible capable de traiter rapidement des personnel au SMQ et assurer une communication
commandes urgentes. interne et externe.
5) Livrables pour satisfaire le client : les

commandes adéquates livrées à temps avec un
bon rapport cout/qualité/délai
10) Objectifs mesurables :
-Respect du planning prévisionnel
2) Entité de -Le comparatif des diagnostics de Février - Juin 2017
service : CDEC 11) Résultat final prévu : -100% des documents qualité rédigés
Certification ISO 9001 :2015 P D -100% de conformité durant l’audit de certification
avec un système documentaire de prévu au début juillet 2017
qualité qui répond aux exigences A C
Projet de fin d’étude – Mise en place d’unen
clients SMQ selon la
gardant norme
une ISO 9001 :2015
traçabilité. 27
Figure 17 : Planification Dynamique Stratégique du projet SMQ
Cette figure 17 schématise l’intégration du projet de mise en place d’un SMQ de manière
planifiée dans le cadre de la stratégique global de CDEC de manière dynamique. Ces
interactions commencent par les attentes global du client exprimées à CDEC –dans une
logique cyclique d’amélioration continue- jusqu’au résultat final prévu. Cette planification
dynamique stratégique a pour but de mieux gérer notre projet de manière intégrée à CDEC
sans la perturbation des actions menées au quotidien avec Lydec.
Cette planification dynamique stratégique nous mènera logiquement à élaborer clairement la

charte de ce projet.
2. La charte de projet
La charte de projet représente un bref résumé du projet en termes opérationnels, ce qui permet
de démontrer qu’il est harmonisé avec objectifs stratégiques visés par CDEC.
Les éléments suivants représentent les aspects les plus importants de la charte de projet :
 buts et objectifs du projet ;
 principaux jalons ;
 principaux produits livrables ;
 principaux risques ;
 estimation des coûts totaux.
2.1. L’objectif du projet

Ce projet vise à :
 Obtenir la certification pour le SMQ selon la norme ISO 9001 : 2015 ;
 Promouvoir la sensibilisation du personnel à l’importance de cette démarche et
conduire le changement ;
 Concevoir les documents associés à la norme : Politique, Cartographie, Processus,
Manuel qualité… ;
 Construire les tableaux de bords pour le suivi du projet ;
 Établir des programmes d’audits pour vérifier et améliorer le système de
management qualité.
2.2. Planning prévisionnel
Après l’étude bibliographique et la discussion avec l’encadrante, nous avons établi un

planning prévisionnel pour la bonne continuité de ce projet, voir la figure 18.
Figure 18 : Retro-planning du projet sous Excel
Ce rétro-planning, sous la forme d’un diagramme de Gantt, permet de visualiser le

déroulement des différentes actions exécutées. Dans le planning, les activités sont séparées
selon l’étape à laquelle ils appartiennent. Voir le rétro-planning complet dans l’annexe 1.
2.3.Analyse des risques liés au projet :
Il s’avère nécessaire d’identifier et analyser les risques qui pourraient empêcher la réalisation
du projet et atteindre les objectifs fixés. L’Arbre de Décision est un outil d'aide à la décision
qui nous a permis d’exprimer ces risques potentiels du projet et de proposer des alternatives
afin de les éliminer, ou réduire leurs effets comme montre Figure 19.
Actions prévues Risques recensés Actions préventives
Réaliser une Faire une formation

Incompréhension de
veille normative certaines exigences
ISO 9001 :2015 Contacter Mme. ZRAIDI /
M. CHHIBA
Indisponibilité du Prendre rendez vous
Réaliser un
personnel
diagnostic selon
la norme ISO
9001 :2015
Mauvaise Expliquer les exigences
compréhension de la à travers des
norme par le personnel commentaires
Mettre en place les

Elaborer un plan Manque du temps actions prioritaires
pour mettre en place
d’actions des actions
Supprimer des actions
Elaborer des Prioriser l’élaboration

informations Créer des d’abord des documents
documentées documents inutiles obligatoires
Informer, au début du
projet le responsable
qualité
Recherche une
Mise à Le manque de entreprise de formations
disposition des ressources financières avec le meilleurs prix
ressources (former des auditeurs
financières internes par exemple) Essayer d’obtenir la
ressource financière à
travers des subventions
(GIAC, ANPME …)
Arrêter le projet jusqu’à

la disponibilité du
budget financière
Identification des
risques et Collaboration Sensibiliser le personnel
alternatives du avec le personnel Collaboration de l’importance du SMQ
projet du département refusée et manque
qualité de motivation Demander
l’intervention du la DG
Contacter les pilotes de

Concevoir la
Incertitude de la processus pour valider
cartographie de
l’entreprise vérité des processus
Contacter Mme.
ZRAIDI ou le DG
Bien comprendre les

processus
Définir des Mauvaise définition
tableaux de bord des objectifs
mesurables ou des Contacter Mme.
avec des ZRAIDI ou le DG
indicateurs
indicateurs
Faire un benchmarking
des indicateurs
Elaborer un retro
planning et lui respecter
Mauvaise gestion du Consulter régulièrement

temps le retro planning
Prioriser les actions à

réaliser en cas de retard
Respecter les Diffuser des fichiers

conditions du Modifications et protégés non modifiables
projet diffusion des
données au public Inciter le personnel sur
la confidentialité des
données
Leur rappeler la tâche et

Retard des tâches
leurs demander avec
demandées au
antéc&dence
personnel
Attendre leur
disponibilité
Action réalisable
Action non-réalisable
Figure 19 : Les risques et alternatives liées au projet
La figure 19 est un arbre de décisions qui clarifie l’ensemble des risques liés aux actions
prévues à ce projet. Elle a pour objectif d’identifier les actions préventives pour éliminer le
risque ou réduire sa criticité sur le projet.
2.4.Livrables
A la fin de ce projet, nous sommes amenés à mettre à disposition de l’entreprise CDEC des
documents nécessaires au fonctionnement du système de management qualité, et qui
constitueront le système documentaire de l’entreprise, ils sont répartis de la manière suivante :
 Les processus :
- Management qualité et amélioration continue
- Commercial et Administration des ventes
- Achats et Logistique
- Gestion des ressources humaines
 Les procédures
- Gestion des risques
- Gestion de la maintenance
- Réunions
- Audits internes
- Veille réglementaire
- Traitement des non-conformités
- Communication interne et externe
- Maitrise des documents et enregistrements
 Les documents d’enregistrements des processus et procédures
 Les instructions :
- Nettoyage
- Secourisme
- Maintenance
 La certification ISO 9001 version 2015
 Le rapport de mise en place du SMQ
 La revue direction
 Les tableaux de bords
 Politique qualité
 Organigramme
 Manuel qualité
2.5. Organisme de certification :

D’après un benchmarking des organismes de certification existants au Maroc, le choix de la
direction générale a été mis sur le cabinet TÜV Certification Maroc pour les avantages qu’il a
proposée à CDEC par rapport au prix et à l’expertise de ses auditeurs certifiés IRCA.
Figure 20 : Logo de TÜV Rheinland
2.6.Coûts d’obtention de la qualité :
Mettre en place un système de management qualité dans une entreprise représente

un ensemble des coûts pour l’obtention de la qualité. Ils sont estimés et répartis de
la manière suivante :
1) Consultant Qualité pour 23 jours d’intervention : 60 000 DH

2) jours d’audit de certification par TUV : 13 500 DH
3) Actions d’amélioration après le diagnostic, l’audit et la revue de la
direction : 56 000 DH
4) Etalonnage des outils de contrôle (pour une année) : 10 000 DH
5) Ingénierie de formation : 40 000 DH
6) 1 jour d’Audit à blanc post-certification : 5000 DH
Estimation total des coûts (hors inspection) : 184 500 DH
Comme le démontrent les chiffres cités ci-dessus, cette démarche représente une somme non
négligeable pour une PME telle que la société CDEC. Suite à l’étude préétablie, l’estimation
des coûts ci-dessus a pu être déterminée au plus juste par le cabinet Emeraude Conseil.
3. Plan d'actions qualité
En fonction des résultats du diagnostic précédent et l’analyse des risques dans la charte de
projet, un plan d’action complet doit être déterminé.
Le plan d’action est une planification de toutes les actions nécessaires pour obtenir un résultat
souhaité où ces actions sont spécifiées avec responsabilités et dates établies. Le tableau 3
représente un extrait du plan d’action qualité de CDEC qui vise à corriger les différents écarts
internes (procédures et processus) et externes (la norme ISO 9001:2015).
Ce plan d’actions qualité comprend les éléments suivants :
 Le problème/non-conformité détecté et sa date d’apparition ;

 Quel est l’action ?
 L’objectif de l’action ;
 Qui est le responsable de l’action et les moyens nécessaires ;
 Etat d’avancement ;
 La période de réalisation ;
 L’efficacité de cette action.
Un tableau est mise en place pour planifier les actions pour la correction des non conformités
ou l’amélioration continue. Le tableau 3 est un extrait du plan d’actions qualité.
Tableau 3 : Extrait du Plan d'action qualité initial
Ce plan d’actions qualité contient l’ensemble des actions à réaliser pour corriger les écarts
entre l’état des lieux de CDEC et les exigences de la norme.
Conclusion
A la fin de cette étape de planification, nous avons constitués une vision claire sur le projet en
termes d’actions, délais, budgets, ressources … l’élaboration de la planification dynamique
stratégie, le plan d’action qualité et la charte du projet, il est temps à passer à l’action.
Etape 4 - Réalisation :
Avant de commencer la 4ème étape, il est essentiel de prendre en considération les éléments de
planification préétablis dans l’étape précédente.
Cette étape de réalisation a pour objectif de mettre en place les corrections et les actions
correctives pour être conforme à la norme ISO 9001 : 2015. Pour cela, chaque partie de cette
étape représente une application opérationnelle d’une exigence dans la norme par CDEC.
1. Le contexte de l’entreprise :
1.1. L’organisme et son contexte :
L’entreprise CDEC a commencée à réaliser chaque année une analyse succincte de son
environnement :
- Externe : à travers un diagnostic stratégique, une collecte des informations et une
analyse des différents environnements et contextes : réglementaire, économique,
politique, socioculturel, technologique, concurrence… en utilisant l’analyse SWOT,
PESTEL et PORTER.
- Interne : à travers les audits réalisés et la Revue De la Direction, et qui démontrent les
forces et les faiblesses de chaque processus.
L’analyse stratégique est réalisée dans le cadre d’un diagnostic stratégique réalisé en 2016 en
présentant l’analyse SWOT de l’année 2016 de CDEC, elle est illustrée dans la figure 21.
Opportunités Menaces
- Marché porteur, consommation en augmentation
- L’augmentation des cours mondiaux du minerai de fer, ce qui
- Des investissements promouvants se répercute sur les prix de la fonte ductile
- Développement économique et social de beaucoup de pays - La surexploitation du minerai de fer, chose qui menace de la
africains disparition des réserves mondiales de ce minerai d’ici 80 ans
- Le rapprochement géographique de l’Afrique - La grande distance géographique entre le Maroc et les usines
- Programme national d’assainissement de fabrication (La Chine)
- Programme national d’assainissement rural - Une logistique très importante à tous les niveaux (des pays
d’extraction du fer jusqu’à la Chine, et des usines de fabrication
- Construction et renouvellement des infrastructures routières de la fonte en Chine, jusqu’aux dépôts de CDEC au Maroc)
en permanence
- La non stabilité des cours de devises entre l’Euro et le Dollar,
- La possibilité d’importer d’autres gammes de produits destinés chose qui augmente le coût de revient,
à d’autres secteurs d’activités
- L’augmentation des coûts de transport
- L’accord économique entre le Maroc et la Turquie
CDEC
Forces 2016 Faiblesses
- CDEC bénéficie d’une notoriété et d’une image de
- Absence d’une planification stratégique, étudiée
sérieux et de respect des engagements, tant au
et suivi de près par des indicateurs pertinents
Maroc qu’auprès de ses fournisseurs à l’étranger
- Absence d’une force de vente et d’un manager
- La marque et le logo CDEC sont enregistrés au
commercial
Maroc et en Chine
- La non existence de vrais managers qualifiés
- Une très bonne situation financière
l'implication de la DG dans l'opérationnel,
- Investissement dans le matériel et
l’infrastructure, le système d’information ; et - La non réalisation des évaluations au personnel,
l'organisation. avec des discussions sur les faiblesses et les forces
de leurs compétences.
- Absence du management participatif

Figure 21 : Analyse SWOT de CDEC de l’année 2016
Logiquement, ces enjeux stratégiques figurant dans l’analyse SWOT doivent être reliés aux
parties intéressées en définissant le processus responsable à mettre en place des actions pour
maitriser un risque ou exploiter une opportunité. Le tableau 4 présente cette logique :
Partie
Type (Interne / Processus Action mise/à Objectif Ressources
Les enjeux intéressée Responsable Échéance
Externe) Concerné mettre en œuvre stratégique nécessaires
concernée
Ecoute active du
L’augmentation des
marché à travers la
cours mondiaux du Responsable
Menace veille, Réduire le cout Pilotes des
minerai de fer, ce qui se Fournisseurs Achats des achats et nov-17
Externe renforcement des d'achats processus
répercute sur les prix de logistique
opérations de
la fonte ductile
sourcing,
Développement
des activités de
Le rapprochement Pilotes des
Opportunité prospection (voir Augmentation Directeur
géographique de Clients Commercial processus nov-17
externe processus du CA général
l’Afrique +SI CRM
commercial et les
KPI associés)
Définition des
responsabilités
dans les différents
processus et Responsable
Améliorer la
l'implication de la DG Faiblesse direction désigner des SMQ + Pilotes des
SMQ+RH performance déc-17
dans l'opérationnel, interne générale pilotes de Responsable processus
du personnel
processus, chargés RH
de la mise en
œuvre et du suivi
de la performance
Perfectionner Responsable Pilotes des
Une très bonne direction Directeur Projet de Lean
Force interne le travail et SMQ + processus + déc-17
situation financière générale général + SMQ Management
l'organisation DG DG
Tableau 4 : Extrait du tableau des enjeux internes et externes de CDEC.
Ce tableau 4 nous a permis de visualiser la liaison des enjeux de CDEC avec les parties
intéressés les processus responsables et les actions stratégique à mettre en place. Maintenant,
nous devons identifiés les exigences de chaque partie intéressée.
1.2. Les besoins et attentes des parties intéressées :
L’entreprise CDEC a établi ce SMQ, en vue de satisfaire les exigences de toutes les parties
intéressées, que ça soit, ses clients, ses fournisseurs, son personnel et les autorités publiques.
Le tableau 5 illustre les exigences de chaque partie intéressée les risques encourus, l’apport
d’opportunité et les actions à mettre en places pour satisfaire les attentes des parties intéressés
avec leurs processus responsable.
Partie Niveau de Attentes / exigences Risque Apport Objectifs Actions entreprises Comment et Processus Échéa Fréquence
intéressée pertinenc encourue d'opportunité Où chargé de la nce de mise à
e mise en œuvre jour
Client 3 - La livraison d'un Non Augmentation du Satisfaction la mise en place d'une Voir le Commercial+ 06/11/ Annuelle
produit/service satisfaction CA +Image de clients procédure de traitement processus Achats +SMQ 2017
conforme aux des exigences marque et +Augmentati des réclamations +la commercial
exigences du client client notoriété on du CA réalisation des enquêtes et le PAQ
- La réactivité et +Amélioratio de satisfaction +le
flexibilité pour n de la développement des
répondre aux notoriété et compétences de la force
commandes urgentes image de de vente
marque
Personnel 3 Une bonne carrière Non Améliorer le Améliorer les Procédure de recrutement Processus RH Ressources 06/11/ Annuelle
professionnelle +Un compétence niveau de compétences et d'intégration +Plan de humaines 2017
meilleur niveau de +démotivation performance des du personnel +Réalisation d'un plan de formation
vie +Accident de processus - +Améliorer formation +réalisation +Fiches
travail +Arrêt Augmentation du les des évaluations annuelles d'évaluation
de travail CA performances
de l'entreprise
Fournisseurs 3 Une bonne Produits et Renforcement de Acheter un Sourcing des Voir PAQ et Achats 04/12/ Annuelle
étrangers identification et services non l'image de produit/servic fournisseurs +Visite des BDD des 2017
communication des conformes aux marque de e de bon salons internationaux fournisseurs
exigences +Une exigences des CDEC auprès de rapport +Evaluation des agréés
Fournisseurs 1 solvabilité financière demandeurs ses clients+ qualité/prix fournisseurs
locaux Concentration
sur son cœur de
métier
Tableau 5 : Extrait du tableau de compréhension des exigences des parties intéressées
Ce tableau 5 nous a permis comprendre les exigences des parties intéressées et les processus
responsables de la satisfaction de leurs exigences. Maintenant on doit mettre en place des
processus dans un système de management qualité afin de répond aux attentes des parties
intéressées.
1.3. SMQ et ses processus :

1.4.1. Identification des processus
L’identification des processus a été réalisée après la prie de la connaissance de l’ensemble des
activités de CDEC. Puisque c’est une entreprise de négoce ces processus sont les suivants :
- Achats et logistique
- Management Commercial et administration des ventes
Pour identifier chaque processus, une fiche est rédigée comme le montre la figure 22.
Figure 22 : Fiche du processus management qualité et amélioration continue
Avec ces fiches processus, le pilotage des activités sera aisé en suivant une méthodologie bien
définie. En effet, la méthodologie de chaque processus est décrite suivant un logigramme
détaillant les taches, le moyen à disposition et le responsable. L’exemple suivant est la
méthodologie du processus du management qualité et amélioration continue.
 Le logigramme de la méthodologie du processus Management qualité illustrée dans le

tableau 6.
Intervenants Activités (Quoi ?) Documents

(Qui ?) (Comment ?)
-Rapport d’audit interne
-Pilotes des -Rapport de l’étude de
Analyse interne et Résultats de l’enquête de satisfaction
processus externe de l’entreprise satisfaction -Rapport de la revue de
- Responsable 1 direction
Qualité Revues de direction -Tableau d’analyse des
- DG Réclamations Audits Internes
ultérieures risques
clients
-Pilotes des
processus La planification stratégique/SMQ: -La politique qualité
- Responsable  La politique qualité
2
 La stratégie générale de l’entreprise
-La stratégie générale
Qualité
 Les différentes stratégies par métier et processus -La stratégie par
- DG
service
-Pilotes des
processus Définition des objectifs d’amélioration
- Responsable et des plans d’action qualité
3 -Les PAQ
Qualité
- DG
Non
Validation par le DG
La direction
générale
Oui
les pilotes des Mesurer la stabilité et la capacité du processus à atteindre les objectifs 4 -Rapport d’audit
processus
Non
Les pilotes des Processus complet
processus
Oui Procédure de
Tableau de bord
-Pilotes des documents et des processus
Mise en œuvre des PAQ 5 d’enregistrements
processus
- Responsable Fiches de traitements des
Qualité NC
Tableau de suivi des NC
Traitement des non-conformités 5 Procédure de Tableau de bord SMQ
Le responsable Traitement des réclamations clients, traitement des NC Rapport de l’étude de
qualité Réalisation de l’enquête de satisfaction satisfaction
annuelle Tableau de suivi des
réclamations
Le responsable
qualité et le La réalisation des audits internes 6 Procédure d’audit
interne Rapport d’audit
pilote du
processus
Matrices : SWOT,
commercial La réalisation de l’analyse des environnements de
7
l’entreprise et de sa situation interne PESTEL, PORTER
Tableau de bord SMQ

Le responsable La rédaction de la revue de direction Tableau d’analyse des
6 KPI
qualité
Rapport de revue de
direction
La planification stratégique/
SMQ de l’année prochaine
Tableau 6 : logigramme du processus de management qualité
1.4.2. Cartographie des processus
Après l’identification des processus considérés cruciaux pour la performance du SMQ de

CDEC, la macro cartographie dans la figure 23 illustre la position de chaque processus dans le
système de management qualité.
Processus de pilotage
Management qualité et
amélioration continue
Entrées Sorties
Processus de réalisation
Besoins et Satisfaction
attentes des Commercial Achats et des parties
parties intéressées
et ADV Logistique
intéressées
Contexte Produits et
Processus de support services de
interne et
externe qualités
Gestion des
RH
Exigences
légales et Résultats
réglementaires SMQ maitrisé
Processus de surveillance
et d’amélioration
continue
Management Qualité et
Amélioration continue
Figure 23 - Macro processus du SMQ de CDEC
Cette cartographie représente un ensemble de 4 processus répartis sur 9 catégories de sous-

processus, comme suit :
 Processus de pilotage : Responsable de la détermination d'une politique et stratégie de
CDEC…
o Sous-processus 1 : Management du SMQ
 Processus opérationnel : Il regroupe les activités opérationnelles qui permettent l’achat,

l’approvisionnement et commercialisation des produits de voirie, eau potable et
assainissement.
o Sous-processus 2 : Achats et Logistique ;
o Sous-processus 3 : Management commercial et Administration des ventes.
 Processus de support : Il représente les activités internes de support qui permettent d'assurer
une bonne gestion des ressources humaines et de leurs compétences.
o Sous-processus 4 : Gestion des ressources humaines ;
 Processus de surveillance et améliorations : Correspondant à l’évaluation de la pertinence,

efficacité et niveau de maîtrise du SMQ pour l’amélioration continue. En plus, ce processus
vise assurer la satisfaction des parties intéressées, avec l’amélioration continue de la
performance interne et la qualité des produits livrés aux clients.
o Sous-processus 5 : Management de la qualité et amélioration continue.
Après la validation de la cartographie de macro processus par la direction, on va commencer à

préparer le tableau des interactions entre les processus pour compléter le manuel qualité.
1.4.3. Les interactions entre les processus

Le manuel des processus reste une bonne pratique pour traduire les exigences de la norme,
parmi les éléments importants à mentionner, ce sont les interactions entre les processus. Le
tableau 7 illustre ces échanges.
Au Processus
Processus
Processus de Management Processus Réalisation
support
Ressources
SMQ Commercial et ADV Achat et Logistique
humaines
Management
Processus de
SMQ Politique qualité, objectifs qualités, Objectifs et indicateurs de mesure et de surveillance
Demande des devis/Offres,

Résultats des indicateurs de Demande de sourcing de nouveaux
CM processus fournisseurs, traitement des réclamations en Besoins en
Du Processus
& Synthèse des non relation avec le fournisseur recrutement

Processus Réalisation
ADV conformités Exigences clients (spécifications produits, et en formation

Actions d’amélioration délai, quantité….) Demandes et besoins
d’achat
-Besoins en
recrutement
Résultats des indicateurs de -Devis et offres des fournisseurs
et en formation
AC & processus nécessaires à l’établissement des
- Besoins en
LO Synthèse des non offres commerciales
recrutement
conformités -Produis et services conformes à
et en formation
Actions d’amélioration leurs besoins
-Notes des
déplacements
Résultats des indicateurs de
de support
Processus
processus
RH Synthèse des non Personnel recruté, qualifié et formé
conformités
Actions d’amélioration
Tableau 7 : Les interactions entre les processus de CDEC
2. Leadership :
Le leadership présente l’élément qui permet à la roue de Deming de tourner en équilibre.

Il est exercé par la direction générale, à travers :
 L’engagement et la politique qualité, voir la figure 25;
 La présidence de la réunion de la revue de direction annuelle ;
 La fixation et la détermination de la stratégie de développement et des différents
objectifs qualité ;
 La communication de la politique qualité en interne (affichage, manuel qualité), en
externe (site web, dossiers commerciaux…) ;
 La mise à jour de cette politique qualité annuellement ;
 Nomination d’un organigramme, précisant les responsabilités, les rôles et les
autorités au sein de l’organisme « voir la figure 26 » ;
 La réalisation des réunions périodiques, pour mesurer les performances et les résultats
atteints, afin de mettre en place les actions d’amélioration nécessaires avec la
procédure de réunions « PR.RN ».
Figure 24 : L’importance du leadership dans le cycle PDCA [22]
2.1.Orientation client
La direction de CDEC démontre son leadership et son engagement relatifs à l’orientation

client à travers :
L’assurance de satisfaction des exigences -très bien définies-du client ainsi que les exigences
légales et réglementaires applicables par l'application des processus et procédures mise en
place afin que la satisfaction soit en permanence ;
Prendre en considération les risques et les opportunités susceptibles d’avoir une incidence sur
la conformité des produits et des services et sur l’aptitude à améliorer la satisfaction du client
sont déterminés et pris en compte dans les tableaux d'analyse des risques et opportunités ;
c) la priorité d’accroissement de la satisfaction du client est préservé à travers la politique et
l'engagement qualité et la planification stratégique de CDEC.
2.2. L’engagement et politique qualité
La politique qualité est un document stratégique qui explique la vision et les objectifs de
CDEC par rapport à la qualité. Elle a été élaborée en accord avec la politique général de
l’entreprise et alignée avec la finalité et contexte du département qualité. Selon les exigences
de l’ISO 9001:2015, cette politique exprime l’engagement de CDEC à satisfaire l’ensemble
des parties prenantes et à l’amélioration continue de ses produits et services. La figure 25
représente la politique qualité de CDEC
NOTRE POLITIQUE QUALITE

Depuis sa création en 2004, CDEC s’est fixée comme vision, l’amélioration de ses performances
opérationnelles et humaines, en vue d’assurer la satisfaction de ses clients. La renommée de ces derniers, et
leur niveau d’exigences, en matière de la qualité de toutes les tâches et les procédures assurant la livraison
du produit souhaité, ont amené la direction générale, entamer une démarche de certification.
L’obligation se conformer aux exigences règlementaires et aux normes de qualité en matière d’organisation,
ne concerne pas seulement la satisfaction des clients, mais elle s’étend à l’amélioration des compétences du
personnel, en vue de leur assurer une bonne évolution professionnelle. Ainsi que la performance des
opérations réalisées avec tous les partenaires, qu’ils soient du secteur privé (fournisseurs…) ou du secteur
public (administrations…).
Pour continuer sur cette voie d’amélioration continue et de mesure et évaluation des performances, La
direction générale de CDEC, s’engage à mettre en place un système de management de la qualité selon la
norme ISO 9001 V 2015.
Le responsable Qualité sera responsable de la mise en œuvre, et du suivi de l’application des exigences de la
qualité. Elle sera l’interlocuteur de la DG auprès du personnel et des organismes d’accompagnement et de
certification. La direction s’attend de l’ensemble du personnel, à s’impliquer dans la réussite de cette
démarche de certification, et d’assurer la continuité et l’amélioration d’un système performant et efficient.
Notre politique qualité se basera, sur les résultats d’une analyse succincte des opportunités et des risques, en
vue d’élaborer une stratégie de développement réelle et rationnelle. On veillera à la mise à disposition de
toutes les ressources matérielles, humaines et financières, permettant à notre organisme d’atteindre ses
objectifs qualités qui s’articulent sur les axes suivants :
- Satisfaction des clients
- Développement d'un système de management performant
- Sourcing des meilleurs fournisseurs, et développement des relations d’affaires durable
- Amélioration des compétences des collaborateurs
- Obtention de la meilleure qualité des produits et services dans le marché
Cette politique sera déployée, en objectifs opérationnels et mesurables, dans le cadre des plans d’actions
qualité. La mesure se fera périodiquement, sous le contrôle des pilotes des processus et du responsable
qualité dans le cadre d’une approche amélioration, gestion des risques et processus. Nous veillerons
personnellement à l’atteinte de ces objectifs, en examinant les progrès accomplis et la cohérence de
l’ensemble de notre système qualité, lors des revues de direction annuelles.
Directeur Général
Figure 25 : Politique qualité CDEC
2.3.Rôles, responsabilités et autorités au sein de CDEC
La direction de CDEC s’assure que les responsabilités et autorités pour des rôles pertinents
sont attribuées, communiquées et comprises au sein de de l’organisme. Cela à travers la mise
en place d’un organigramme, voir la figure 26, ainsi que par l’engagement de la direction et le
département de gestion des ressources humaines, à attribuer la responsabilité et l’autorité
nécessaire à chaque collaborateur pour :
a) s’assurer que le système de management de la qualité est conforme aux exigences de la
présente Norme internationale ;
b) s’assurer que les processus délivrent les résultats attendus ;
c) rendre compte, en particulier à la direction, de la performance du système de management
de la qualité et des opportunités d’amélioration ;
d) s’assurer de la promotion de l’orientation client à tous les niveaux de l’organisme ;
e) s’assurer que, lorsque des modifications du système de management de la qualité sont
planifiées et mises en œuvre, l’intégrité du système de management de la qualité est
maintenue.
Figure 26 : L’organigramme de CDEC
2.4. Procédure des réunions :

La mise en place d’une procédure des réunions « PR.RN » a pour objectif d’accroitre l’esprit
de la qualité au sein de l’organisme pour conduire les collaborateurs vers les objectifs qualité
et se situer en tant que leader. Lorsqu’on participe à une réunion, on favorise :
-Une bonne définition des exigences.
-Motivation interne : favoriser l’expression individuelle et l’échange.
-Répartition des rôles et responsabilités.
Les documents d’enregistrements de la procédure « PR.RN » :
- Note de réunion
- Compte rendu
- Ordre du jour
3. La planification :
3.1. Planification stratégique de CDEC :
La planification stratégique sera efficace en assurant une cohérence entre la politique qualité
et les objectifs de chaque processus à travers des indicateurs de performance comme le
montre l’illustration dans la figure 27.
Politique qualité
Objectif Objectif Objectif

Indicateur
Indicateur
Indicateur
Indicateur
Figure 27 : Diagramme de la relation entre la politique qualité, les objectifs et les indicateurs
de performance [22]
Le tableau suivant représente la cohérence de la planification stratégique de CDEC.
Actions planifiées Risques et

Objectifs du
Objectifs stratégiques Processus Responsable Échéance Mode d'évaluation des résultats opportunités par
processus
processus
- Satisfaction des clients Conformité des Réaliser des enquêtes de satisfaction clients Pilote du
- Augmentation du chiffre produits livrés processus
d’affaire Accompagnement en renforcement des commercial
Augmentation des compétences commerciales
ventes Stratégie
I1: Taux d'évolution du CA global commerciale
Assurer une liquidité -Veille concurrentielle, et intensification des I2: Taux de satisfaction des clients inappropriée
financière visites de prospection I3 : Taux de recouvrement La concurrence
I4: Taux de conformité de la Perte des clients
Renforcer la notoriété Exploitation du CRM Décembre
Commercial marchandise livrée Détérioration de
2018
I5: Taux de respect des délais de l'image
Planifier les dates de recouvrement livraison Non respect des
I6: Taux d’adjudication des délais de livraisons
Développement du ; catalogue, relations marchés publics Non recouvrement
publiques. des créances
-Visite des salons et workshops des travaux
publics
Diversification de la Prospection, Suivi et soumission aux appels
clientèle de l'entreprise d'offres des marchés publics
Sourcing des meilleurs Sourcing des fournisseurs en permanence
-Mauvaise qualité ou
fournisseurs, et Achats des produits de
non-conformité du
développement des meilleure qualité et Pilote I 7: Taux de conformité du produit
Novembre produit/service
relations d’affaires durable Achats prix processus acheté
2018 acheté
Obtention de la meilleure Sourcing de nouveaux Evaluation annuelle des prestataires Achats I 8: Taux de réception à temps
-Rupture
qualité des produits et fournisseurs de
d'approvisionnement
services dans le marché références
Amélioration des Evaluation des compétences -Arrêt du travail
compétences des -Manque des
I 9: Taux de réalisation des
collaborateurs Gestion prévisionnelle compétences
Ressources formations planifiées
des emplois et Mise en place d’une politique de primes sur Pilote RH Octobre 2018 -Démotivation du
Humaines I 10: Taux d'efficacité des
compétences rendement personnel
formations réalisées
-Accident corporel
Un plan de formation et un Plan de carrière
grave
Développement d'un RDD annuelle
système de management I11: Taux de réalisation des ACP
performant I12: Taux d'efficacité des ACP -La non-conformité à
Amélioration continue I13: Taux des actions préventives la norme de
Pilote
vision de l'activité Audits mensuels et suivi des NC Décembre I14: Taux des audits dépassant le référence
SMQ processus
2018 Nombre des NC visées -La non atteinte des
SMQ
I15: Taux de réalisation des audits objectifs qualité
Projet de fin d’étude – Mise en place d’un SMQ selon la norme ISO 9001 :2015 I16: Taux d'atteinte des objectifs 54
des processus global
Tableau 8 : Déclinaison des axes stratégique de la politique qualité à des indicateurs de

performance
Un bon management stratégique commence par la planification stratégique. Dans la

planification de CDEC Tableau 8, nous avons commencés par la déclinaison des axes
stratégiques de la politique qualité CDEC (Figure 25) à des objectifs tactiques pour chaque
processus. Ensuite pour de vérifier l’atteinte de ses objectifs, des indicateurs de performances
ont été identifiés pour chaque processus. Et enfin, des actions stratégiques sont planifiées
pour s’assurer de l’atteinte des objectifs avec une date d’échéance afin d’analyser leurs
pertinences.
3.2. La planification tactique au niveau des processus :

Suivant la planification stratégique, chaque indicateur de performance doit avoir un objectif
tactique à atteindre pour répondre à un objectif stratégique. Pour la planification de la mesure
et d’analyse de chaque indicateur de performance, le tableau 9 représente le résultat.
Fréquence de
Processus Indicateur Objectif
mesure et d’analyse
I1: Taux d'évolution du CA global 10,00% Annuelle
I2: Taux de satisfaction des clients 95,00% Annuelle
I3 : Taux de recouvrement 90,00% Mensuelle
Commercial I4: Taux de conformité de la marchandise Mensuelle
livrée 100,00%
I5: Taux de respect des délais de livraison 90,00% Mensuelle
I6: Taux d’adjudication des marchés publics 10,00% Annuelle
I 7: Taux de conformité du produit acheté 90,00% Trimestrielle
Achats
I 8: Taux de livraison à temps 90,00% Trimestrielle
I 9: Taux de réalisation des formations Annuelle
planifiées 70,00%
RH
I 10: Taux d'efficacité des formations Annuelle
réalisées 80,00%
I11: Taux de réalisation des ACP 70,00% Annuelle

I12: Taux d'efficacité des ACP 70,00% Annuelle
I13: Taux des actions préventives 60,00% Annuelle
I14: Taux des audits dépassant le Nombre Annuelle
SMQ
des NC visées 100,00%
I15: Taux de réalisation des audits 80,00% Annuelle
I16: Taux d'atteinte des objectifs des Annuelle
processus CDEC 50,00%
Tableau 9 : Tableau de bord du système de management qualité de CDEC
Les objectifs changent d’une année à une autre en fonction des besoins de développement de
l’activité de l’entreprise. Au moment de la détermination des objectifs, les plans d’actions
qualité nécessaires sont renseignés en même temps.
3.3. Procédure de la gestion des risques et opportunités :
L’entreprise CDEC réalise chaque année, une analyse interne et externe de son
environnement, qui lui permet de cerner les risques, qui peuvent entraver l’atteinte des
objectifs fixés dans le cadre de la politique qualité, et qui peuvent tarder l’amélioration du
système qualité de l’entité. Ces risques se transmettent en opportunités, une fois qu’ils
sont identifiés, gérés et minimisés dans le cadre des plans d’actions qualité. On a mis en
place une procédure pour les gérer avec la Procédure de gestion des risques
« PR.RS »). Procédure de gestion des risques décrit la méthodologie adoptée pour
recenser les opportunités et les risques qui peuvent influencer l’activité et le SMQ de
l’entreprise, afin de mettre en place les plans d’actions adéquats.
Des risques sont prélevés des analyses SWOT, PORTER ET PESTE annuellement dans le
cadre de la planification stratégique de l’entreprise.
3.4. Tableau d’analyse des risques et opportunités SMQ avec les actions
préventives :
Pour assurer une bonne planification à CDEC, Il est impératif de prendre en considération les
risques. Pour cela, un tableau d’analyse des risques selon 3 critères : Gravité – Fréquence –
Détection. Voir le tableau 10.
Gravité (G) Fréquence (F) Détection Criticité

1=Sans aucune 1= Rare 1= Détectable =G*F*C
gravité longtemps à l'avance (Echelle de 1 à 100
avec possibilité de
réaction
2= Gravité faible 2= Fréquence faible 2= Détectable peu Pour entamer un
de temps à l'avance plan d'actions, le
avec possibilité de seuil de criticité doit
réaction atteindre
3= Gravité moyenne 3=Fréquence 3= Non détectable à 40 points
moyenne l'avance avec
possibilité de
réaction
4= Gravité Forte 4= Fréquence forte 4= Non détectable à
l'avance sans
possibilité de
réaction
5= Catastrophique 5= Certain
Tableau 10 : Notation des critères d’évaluation liés aux risques
L’analyse des risques et des opportunités se fait avec le tableau 11.
N° Gra Fréqu Détec Fréquence

Description Criti Actions Respon Échéa Effic
Causes Effets vité ence tion d’analyse
du Risque cité © préventives sable nce acité
(G) (F) (D)
*Des résultats
*La non implication modestes
du personnel dans *Baisse du rendement *Renforcer
la mise en œuvre et de la productivité les audits
des exigences de la du personnel internes
La non- norme *La no performance *Renforcer Responsable
conformité à *La non réalisation des processus le traitement SMQ
1 4 4 1 16
la norme de des audits de *Problèmes des NC DG
référence contrôle d'organisation du *Superviser Managers
*le non suivi des travail et des tâches les plans
plans d'actions *La non satisfaction d'actions
qualité, par le RQ et des clients qualité
la DG *Baisse de l'activité mars- Annuelle
de l'entreprise 18
*La non mesure *Renforcer
permanente des KPI les audits
*La non efficacité *Baisse des résultats internes
des ACP de l'entreprise
La non *Renforcer Responsable
*Démotivation des
atteinte des *Manque des le traitement SMQ
2 salariés à cause des 5 4 2 40
objectifs compétences des NC DG
mauvais résultats
qualité humaines de qualité *La non satisfaction *Superviser Managers
*Absence d'un les plans
des clients
management par d'actions
Avril-
objectif (Manager qualité
18
Tableau 11 : Analyse des risques et opportunités du processus SMQ
Ce tableau 11 nous permet d’analyser et maitriser les risques à travers des actions préventives
en déterminant le responsable et la date d’échéance pour vérifier l’efficacité des actions
préventives.
3.5.Planification des modifications
CDEC détermine ses besoins de modifier le système de management de la qualité de façon

planifiée, cela à travers le tableau PAQ (Plan d’actions qualité). CDEC prendre en compte
dans ce plan d’action qualité :
a) l’objectif des modifications et leurs conséquences possibles ;

b) l’intégrité du système de management de la qualité ;
c) la disponibilité des ressources ;
d) l’attribution ou la réattribution des responsabilités et autorités.
4. Les supports :
4.1. Processus de gestion des ressources humaines :
L’entreprise CDEC a mis en place un processus de gestion des ressources humaines (Voir la
figure 28), qui décrit les procédures suivantes :
 Le recrutement
 L’intégration des nouveaux recrus
 La gestion de la formation
 La gestion administrative des ressources humaines (La paie, les avances et les prêts,
les déplacements, les congés, les sanctions, la fin du contrat (démission,
licenciement…)
 La gestion prévisionnelle des compétences : la fixation des KPI individuels,
correspondant aux fiches de postes, La réalisation d’une évaluation annuelle des
compétences, la mise en place d’un plan de développement professionnel (formation,
promotion, primes…)
4.1.1. Fiche processus GRH

La présentation du fiche processus pour la gestion des ressources humaine est représentée
dans la figure 28.
Figure 28 : Fiche de présentation du processus de gestion des ressources humaines
Cette fiche processus contient toute les informations nécessaires relatives à la gestion des
ressources humaine de CDEC. Pour une bonne gestion de ces informations, des documents
d’enregistrements doivent être mis en place.
4.1.2. Les documents d’enregistrements :
Pour assurer un bon fonctionnement et pilotage du processus GRH les documents présentés
dans le tableau 12 ont été mis en place.
Processus Description du document ou de l'enregistrement Code
Fiche de recrutement EN.RH.01
Fiche de poste EN.RH.02
Organigramme OR
Formulaire de candidature à un poste EN.RH.03
Formulaire d’évaluation d’entretien EN.RH.04
Contrat de travail EN.RH.05
Fiche d’employé EN.RH.06
Check List dossier personnel EN.RH.07
Programme d’intégration du salarié EN.RH.08
Check List accueil intégration d’un nouveau recruté EN.RH.09
Formulaire d’évaluation de la période d’intégration EN.RH.10
Fiche de demande de formation EN.RH.11
Plan de formation EN.RH.12
Check List de la logistique formation EN.RH.13
GRH Liste de présence EN.RH.14
Fiche d’évaluation de la formation EN.RH.15
Ordre de mission EN.RH.16
Note de frais de déplacement EN.RH.17
Demande de congé EN.RH.18
Tableau des congés EN.RH.19
Feuille d’émargement EN.RH.20
Etat des salaires EN.RH.21
Fiche d’exécution de la paie EN.RH.22
Demande d’avance ou de prêt EN.RH.23
Contrat d’avance ou de prêt EN.RH.24
Tableau de prêt/avances EN.RH.25
Formulaire d’évaluation des compétences/performances EN.RH.26
Formulaire d’interrogatoire EN.RH.27
Formulaire de sanction disciplinaire EN.RH.28
Tableau des sanctions EN.RH.29

Formulaire de passation EN.RH.30
Formulaire de matériel de travail EN.RH.31
Check List licenciement EN.RH.32
Formulaire de licenciement EN.RH.33
Tableau des frais de déplacement EN.RH.34
Tableau 12 : Liste des documents d’enregistrement du processus de GRH
Cette liste représente les informations documentées du processus RH afin pour garder la
traçabilité des informations. La codification utilisée a pour objectif d’aider à identifier le
processus qui a rédigé ce document.
4.2. Procédure de maintenance :
L’entreprise CDEC est consciente qu’un matériel, un local ou un logiciel en bon état, assurera
un environnement adéquat à l’employé, pour réaliser sa mission dans les meilleures
conditions, et bien sûr offrir un produit/service de qualité, qui satisfera le client.
Il y a une procédure de maintenance « PR.MT », qui décrit le déroulement des opérations
de maintenance de toutes les immobilisations corporelles et incorporelles de l’entreprise.
On a mis en place certaines instructions, pour la maintenance « IST.MT », le nettoyage
« IST.NET»
Le tableau 13 est un extrait de tableau de suivi d’état de maintenance corrective et préventive.
Tableau 13 : Suivi d’état de maintenance préventive
Le tableau 13 nous permet suivre la maintenance de chaque ressource de CDEC de manière

détaillée en identifiant le numéro de référence, fournisseur, date prévue de la maintenance, le
responsable de la maintenance et l’état de la ressource.
4.3. Les ressources pour la surveillance de la qualité des produits et services :
L’entreprise possède un outil de test par pression qui vérifie la conformité des produits par
rapport aux normes et exigences clients. Un étalonnage annuel de cet outil est effectué chaque
année auprès d’un organisme d’étalonnage certifié.
4.4. Les connaissances organisationnelles :
L’entreprise veille à l’écriture des connaissances acquises au cours de son existence. Elle
insiste sur la traçabilité, de toute démarche ou activité, et à l’archivage documentaire ou
numérique de toute information (procédures, instructions, normes…..)
Les comptes rendus rédigés lors des réunions, répondent à cette exigence de traçabilité de la
connaissance par la procédure des réunions « PR.RN » et ses enregistrements.
Elle veille à acquérir de nouvelles connaissances en permanence, grâce aux plans de
formation annuelle, et à une assistance permanente par un cabinet de conseil en organisation.
4.5. Les compétences :

Les compétences de l’entreprise sont gérées dans le cadre du processus GRH « PS.RH ».
 L’organigramme décrit les postes clés de l’entreprise (Voir figure 26)
 Les fiches de poste sont définies, avec les compétences techniques, managériales et
comportementales requises pour chaque poste, voir la figure 29.
Figure 29 : Fiche de poste du responsable qualité
 Les évaluations annuelles sont réalisées, pour analyser les compétences de chacun,
afin de déterminer le plan de formation le plus fiable par le DG.
 Les compétences à recruter, sont déterminés lors des revues de direction ou des
réunions de stratégie, ou au départ d’un employé.
 Gestion des compétences du personnel
Une méthodologie par la gestion des compétences du personnel a été appliquée comme
l’illustre la Figure 30.
1-Diagnostic stratégique de
CDEC 6-Identification
et sélection des
compétences
8-Formulation
5-Ingénierie de
des fiches de
2-Définition de la mission et la formation de
postes : Rôles
vision stratégique de CDEC CDEC
et
responsabilités
7-
4-Définition des indicateurs de Développement
performance de CDEC des compétences
3-Diagnostic des compétences

fondamentales
9-Suivi et évaluation
Figure 30 - Gestion des compétences du personnel (adaptée) [23].
Les étapes de cette méthodologie sont :

 Diagnostic stratégique de CDEC : La stratégie actuelle de CDEC et la cohérence avec le
projet de mise en place le SMQ ISO 9001:2015 ;
 Définition de la mission et la vision stratégique de CDEC : La mission principale est
d’obtenir la certification ISO 9001:2015 pour l’année 2017 ;
 Diagnostic des compétences fondamentales de CDEC : identifier les postes qui puissent
continuer le fonctionnement du SMQ selon l’ISO 9001:2015 et le maintenir après la
certification ;
 Définition des indicateurs de performance de CDEC : Evaluation par un diagnostic et des
audits internes ;
 Ingénierie de formation : Évaluation de l’expérience professionnel, capacitations,
compétences, etc. du personnel, et identifier les formations nécessaires requises ;
 Identification et sélection des compétences : Après l’évaluation des compétences, sont

sélectionnés ceux qui ont déjà quelques connaissances / expérience précédant dans le domaine
de la qualité ;
 Développement des compétences : à partir d’un plan de formation surtout pour les auditeurs
internes et pour l’interprétation et mise en place de la norme ISO ;
 Formulation des fiches de poste avec les rôles et les responsabilités : Ensuite aux étapes
précédents, il sera définit les rôles et responsabilités de chaque membre de l’équipe dans le
SMQ ;
 Suivi et évaluation : à partir de l’évaluation du personnel par le DG et aussi des évaluations
à chaud et à froid des formations réalisées le suivi se fait par des indicateurs de performance,
et sa méthodologie sera aussi définie ultérieurement.
Concernant la sélection du responsable qualité, une fiche de poste « Responsable qualité » a

été créée. Le choix du responsable qualité a été effectué par la direction générale à partir des
évaluations réalisées par le DG, pour augmenter la probabilité du succès de cette démarche
qualité. Parallèlement à la sélection du personnel, Emeraude Conseil a effectué 2 formations
pour le personnel de CDEC, concernant les exigences de la norme ISO 9001 : 2015 et l’audit
interne de la qualité.
4.6. La sensibilisation :
L’entreprise a réalisée des formations sur la sensibilisation à l’importance d’un SMQ, la
norme ISO 9001 V 2015 et l’audit qualité.
La politique qualité, est affichée, pour être vue et lue par tout le personnel. Dedans la
direction exige et veille personnellement à l’application des exigences du système et à
l’atteinte des objectifs fixés par tous les membres du personnel.
4.7. Procédure de Communication Interne et externe :
L’entreprise CDEC a mis en place une procédure de communication interne et externe

« PR.COM ». Cette procédure décrit la méthodologie à suivre par le personnel dans toute
opération de communication interne, ou avec un client, fournisseur, administration…
Pour la communication externe et interne, elle est formalisée dans le tableau 14.
Type de
Méthode
Thème à aborder communi Objectif Qui réalise Pour qui Forme prévue Date prévue
d'évaluation
cation
Mettre à jour les enjeux Interne Pour mieux planifier les DG +Responsable L'ensemble des Fichier Excel de la Revue de Mai 2018
internes et externes, actions à réaliser, et atteindre SMQ +Pilote pilotes des planification stratégique+ direction
Orientation stratégique, les objectifs de la direction processus processus Processus (voir KPI et leurs
Objectifs stratégiques, générale commercial cibles)
objectifs processus
Cultiver l’esprit qualité et Interne Satisfaction des parties DG+ Pilotes L'ensemble du Politique qualité+ charte et Revue de au début de chaque
l’orientation client intéressées processus personnel mission+ Lors des réunions+ direction réunion du comité
Rapport de la revue de et réunions exécutif (mensuel)
direction
L'importance de Interne L’importance de la DG+RQ Les pilotes des Oral: Lors des réunions ou de Réunions Pendant toute occasion de
l’amélioration continue planification de toute action processus validation de toute action, réunion
ou projet, la perfection au
niveau de la mise en œuvre,
et l'évaluation du niveau de
performance
Communication Externe Améliorer la notoriété et le Pilote commercial Clients Réponse aux devis, Tableau de Chaque fin de semaine
commerciale CA, satisfaction confirmation des commandes, satisfaction des
traitement des réclamations, clients
administration des enquêtes
de satisfaction, Catalogue,
site Web, publicité,
annuaires..
Relations avec les Externe Assurer un bon niveau de Pilote achats Fournisseurs Email de rappel, Contrat, BC Tableau Chaque fin de semaine
fournisseurs qualité des produits/services d’évaluation
des
fournisseurs
Tableau 14 - Plan de communication interne et externe de CDEC
Ce tableau 14 est un extrait du plan de communication de CDEC pour illustrer les thèmes à
aborder, sa nature, la cible, les responsables de la communication , méthode et la date prévue
d’évaluation de l’efficacité de la communication.
4.8. Procédure de maitrise des informations documentées :
L’entreprise CDEC a écrit une procédure de maitrise des documents et enregistrements

« PR.DOC ». Elle vise la gestion du système documentaire de l’entreprise, et la
détermination des règles d’accès, de sauvegarde, de conservation, classement, archivage….
 Niveau 1 : le Manuel Qualité

C’est le seul document présent au niveau 1 de la pyramide : La politique de
l’entreprise CDEC en matière de Qualité y est énoncée. Ce manuel sera utilisé en
interne comme support d’aide à la maîtrise de la qualité et peut éventuellement servir
en externe pour rassurer nos clients actuels ou futurs sur la maîtrise de notre système
qualité.
Il est actualisé annuellement selon les améliorations apportées au SMQ.
 Niveau 2 : les Processus

Chacun de nos processus est décrit et décomposé en étapes successives. Notre système
documentaire contient 4 processus.
 Niveau 3 : les procédures et documents opérationnels

Tous les documents qui décrivent une action effectuée par une seule personne ou les
membres d’un même service : procédures, instructions, modes opératoires, fiches de
postes, protocoles, préconisations, formulaires d’enregistrement, …
 Niveau 4 : les enregistrements

Les documents apportant la preuve de réalisation d’une activité sont appelés des
enregistrements. Les résultats de mesures, compte-rendu de revue qualité, tableaux de
bord, réclamations clients, le système d’informations …
5. Réalisation des activités opérationnelles :

5.1. Planification et maitrise opérationnelles :
Pour planifier et maitriser l’activité de l’entreprise. On a défini des processus de réalisation
qui consistent à recevoir les exigences des clients, les traiter, pour leur offrir le produit ou le
service demandé, dans les meilleures conditions. Les processus qui traitent cet aspect sont :
5.1.1. Processus des Achats et Logistique « PS.AC »

L’entreprise CDEC a mis en place un processus des achats et logistique (Voir la figure 17),
qui décrit les procédures suivantes :
 Gestion des approvisionnements (Local)
 Gestion des approvisionnements (Import)
 Gestion des réceptions articles importés Gestion des achats consommables et
prestations de services
 Suivi des réceptions
 Evaluation et suivi des fournisseurs
 Gestion des entrées magasin
 Gestion du stock dégradé ou endommagé
 Gestion des transferts inter-dépôts
 Gestion des sorties magasin
 Gestion des inventaires
5.1.1.1.Fiche du processus Achats et logistique :

La présentation du fiche processus des achats et logistique est représentée dans la figure 31.
Figure 31 : Fiche de présentation du processus achats et logistique
Cette fiche processus contient toute les informations nécessaires relatives aux achats et
logistique de CDEC. Pour une bonne gestion de ces informations, des documents
d’enregistrements doivent être mis en place.
5.1.1.2.Documents d’enregistrements des achats et logistique :
Pour assurer un bon fonctionnement et pilotage du processus des achats et logistique, les
documents présentés dans le tableau 15 ont été mis en place.

Préparation de BC § EN.AC.01
Base de données de fournisseurs agréés § EN.AC.02
Fiche de pré évaluation de fournisseur § EN.AC.03
Bon de commande § EN.AC.04
Etat de suivi des commandes achats § EN.AC.05
Planning annuel des inventaires § EN.AC.06
Bon de réception § EN.AC.07
Bon de retour § EN.AC.08
Fiche d’évaluation des produits et prestations § EN.AC.09
AC-LG
Grille d’évaluation fournisseurs § EN.AC.10
Bon de commande interne § EN.AC.11
Bon de sortie § EN.AC.12
Fiche de dégradation § EN.AC.13
Planning d’inventaires § EN.AC.14
Rapport d’inventaire § EN.AC.15
Tableau de bord de la gestion des stocks § EN.AC.16
Bon de transfert § EN.AC.17
Programme de livraison § EN.AC.18
Tableau 15 : liste des documents d’enregistrement du processus achats et logistique
Cette liste représente les informations documentées du processus Achats et Logistique afin
pour garder la traçabilité des informations. La codification utilisée a pour objectif d’aider à
identifier le processus qui a rédigé ce document quand il est destiné à un autre processus ou
une entité externe.
5.1.1.3. Planification et suivi des achats fournisseurs

Pour maitriser les conditions d’achats des fournisseurs, un tableau de planification et suivi des
achats est mis en place, voir le tableau 16.
Tableau 16 : Extrait du tableau de la planification et suivi des achats fournisseurs de CDEC
Ce tableau 16 joue un rôle très important pour la planification et le suivi des achats
fournisseurs au quotidien de manière détaillée. A la base de ce tableau, le pilote des achats et
logistique calcule les indicateurs de performances relatifs à ce processus.
5.1.2. Processus commercial et ADV « PS.CM »

L’entreprise CDEC a mis en place un processus de management (Voir la figure 32), qui décrit
les procédures suivantes :
 La veille commerciale et marketing gestion des appels d’offres

 Prospection et gestion des commandes hors appel d’offre
 Gestion des offres et commandes pour client en compte
 Gestion des offres et commandes pour client comptant
 Planification et suivi des livraisons gestion des ouvertures des comptes à crédit
 Facturation
 Gestion de recouvrement pour client en compte
 Traitement des réclamations
 Suivi de la satisfaction des clients
5.1.2.1. Fiche processus

Le processus du management commercial et administration des ventes se situe parmi les
processus de réalisation de CDEC, pour cela une présentation de la fiche du processus a été
réalisée comme la montre la figure ci-dessous :
Figure 32 : Fiche de présentation du processus commercial et administration des ventes de

CDEC
Cette fiche processus contient toute les informations nécessaires relatives management
commercial et administration des ventes de CDEC. Pour une bonne gestion de ces
informations, des documents d’enregistrements doivent être mis en place.
5.1.2.2. Documents d’enregistrements commercial et ADV :

Pour assurer un bon fonctionnement et pilotage du processus Commercial, les documents
présentés dans le tableau 17 ont été mis en place.

Le plan marketing et commercial § EN.CM.01
Etat de suivi des actions marketing et commercial § EN.CM.02
Etat du CRM § EN.CM.03
Etat de suivi des consultations et devis § EN.CM.04
Revue d’appel d’offres § EN.CM.05
Devis § EN.CM.06
Etat de suivi des contrats et commandes § EN.CM.07
Ordre d’exécution § EN.CM.08
Programme des visites commerciales § EN.CM.09
Fiche de demande de devis § EN.CM.10
Demande de dépassement du plafond § EN.CM.11
CM
Accusé de BC « ABC » § EN.CM.12
& ADV
Fiche de préparation de livraison § EN.CM.13
Bon de livraison § EN.CM.14
Facture § EN.CM.15
Programme des livraisons § EN.CM.16
Etat de disponibilité des moyens humains et logistiques § EN.CM.17
Formulaire d’ouverture de compte client § EN.CM.18
Formulaire de création de compte client § EN.CM.19
Situation encours clients § EN.CM.20
Planning de recouvrement § EN.CM.21
Fiche de traitement des réclamations § EN.CM.22
Etat de suivi des réclamations § EN.CM.23
Fiche de traitement des NC § EN.NC.01

Etat de suivi des NC § EN.NC.02
Questionnaire de satisfaction § EN.CM.24
Rapport de l’étude de satisfaction EN.CM.25
Tableau 17 : Liste des documents d’enregistrement du processus commercial et ADV
Cette liste représente les informations documentées du processus commercial afin pour garder
la traçabilité des informations. La codification utilisée a pour objectif d’aider à identifier le
processus qui a rédigé ce document lors d’un échange avec un autre processus ou une entité
externe.
5.1.2.3. Planification et suivi des commandes clients

Pour maitriser les exigences clients un tableau de planification et suivi des commandes et
planification clients est mis en place, voir le tableau 18.
Tableau 18 : Extrait du tableau de la planification et le suivi des commandes clients CDEC
Ce tableau 18 joue un rôle très important pour la planification et le suivi des commandes
clients au quotidien de manière détaillée. A la base de ce tableau, le pilote du processus
Management commercial et ADV calcule les indicateurs de performance relatifs à ce
processus.
2.1. Exigences relatives aux produits et services :

2.1.1. La communication avec le client :
Cette communication est maitrisée dans le cadre de la méthodologie dans le processus

commercial « PS.CM» ; « Envoi du devis, Accusés de Bon de commande, traitement des
réclamations, négociation des conditions générales de vente ou d’achat…. »
.
2.1.2. Détermination et revue des exigences relatives aux produits
et services :
Les exigences relatives aux normes des produits et d’activité de l’entreprise, sont maitrisées,
par le biais de la procédure de veille réglementaire « PR.REG », qui permet de connaitre
les nouveautés en matière réglementaire, afin d’offrir un produit conforme aux exigences
qualité nécessaires.
D’autres exigences sont déterminées par les clients eux-mêmes, dans le cadre de leurs Bons
de commande, ou les contrats signés avec eux.
L’entreprise détermine d’autres exigences spécifiques à elle, dans le cadre de ses conditions
générales de vente.
Le tableau 19 permet de réaliser la veille réglementaire des lois, normes et réglementations
relatives aux produits ou à l’activité de CDEC.
Tableau 19 : Extrait du tableau de veille réglementaire CDEC
Ce tableau 19 nous permet de s’assurer du respect des normes et réglementations exigées par
les parties intéressées pertinentes de CDEC.
Tous les produits sont identifiés et codifiés afin d’assurer la traçabilité du produit final vendu
au client ; ainsi que sa conformité aux exigences réglementaires. CDEC dispose des
justifications du respect de chaque norme exigée par le client. Puisqu’elle demande à ces
fournisseurs de fournir les certifications valables avant l’achat des produits.
Conclusion
A la fin de cette étape de réalisation, les actions correctives ont été mise en place en
constituant le système documentaire capable de répondre aux exigences de la norme ISO
9001 :2015. Maintenant il est temps de passer à l’évaluation à quel point les procédures,
processus instructions ont été suivis en se basant bien sûr sur les indicateurs de performance
prédéfinis voir tableau 8.
Etape 5 - Evaluation des performances :
Cette étape est essentielle dans la logique de l’amélioration continue. Cette étape d’évaluation
a pour objectif de mesurer le rendement du système de management qualité et son taux de
conformité par rapport à la norme ISO 9001 : 2015. Pour cela, l’évaluation est effectuée avec
trois éléments suivants :
 Procédure et rapport d’audit interne ;
 Tableaux de bords de tous les processus en 2016 ;
 Revue de la direction.
1. Procédure d’Audit interne :

L’entreprise a mis en place une procédure d’audit interne « PR.AD ». Elle décrit la
méthodologie de planification, préparation réalisation, communication des résultats et suivi
des actions de correction et d’amélioration.
Les audits sont planifiés suivant un programme annuel préétabli (Voir le tableau 20), afin de
déterminer si le système, est :
 Conforme aux exigences de l’entreprise et de la norme
 Efficace, et tenu à jour.
Tableau 20 : programme d’audit interne annuel de CDEC
Ce tableau 20 nous permet de planifier et suivre les audits internes. A la fin de chaque audit
un rapport est rédigé par l’auditeur interne et communiqué à l’audité. Ce rapport est classé
dans la base de données du responsable qualité pour traiter les non-conformités et mettre en
place les actions correctives et préventives.
2. Tableau de bord du SMQ de 2016
L’entreprise a mis en place des tableaux de bord (voir le tableau 21) dans le cadre de chaque
processus, qui permettent de présenter l’activité de l’entreprise en données chiffrés,
permettant de surveiller et de mesurer la conformité aux différentes exigences.
Dans le tableau 21 qui suit tous les indicateurs les indicateurs de performance de CDEC ont
été calculés et comparés avec les objectifs ciblés, afin de mesurer l’écart entre les deux.
Tableau 21 : Tableau de bord du SMQ de CDEC de l’année 2016

Ce tableau de bord 21 englobe l’ensemble des résultat du SMQ de CDEC pour avoir une
vision globale sur la performance de ce système. Puisque c’est un nouveau système, c’est
normal que l’ensemble des processus n’ont pas atteint leurs objectifs. En effet, ces resultats
reste très encouragants puique en moyen les objectifs ont été atteints à 86 %. Pour cela, ces
resultats doivent être analyser dans une revue de direction.
3. Revue de direction :
L’entreprise CDEC procède à la revue de son système de management de la qualité

annuellement « Année = de 1er janvier au 31 décembre ». Cette démarche est expliquée
dans le cadre du processus de management qualité et amélioration continue « PS.SMQ ».
 Les éléments d’entrée de la revue de direction sont :
 l’état d’avancement des actions décidées à l’issue des revues de direction

précédentes ;
 les modifications des enjeux externes et internes pertinents pour le système de
management de la qualité ;
 Renseignements sur le rendement et l'efficacité du système de management de
la qualité, y compris les tendances dans :
 La satisfaction du client et la rétroaction des parties intéressées ;
 La mesure dans laquelle les objectifs qualitatifs ont été atteints ;
 Performances des processus et de la conformité des produits et services ;
 Non-conformités et des mesures correctives ;
 La surveillance et la mesure des résultats ;
 Résultats de la vérification et des audits ;
 Le rendement des fournisseurs externes ;
 L'adéquation des ressources ;
 l'efficacité des mesures prises pour faire face aux risques et opportunités ;
 les opportunités d’amélioration
 Les éléments de sortie de la revue de direction sont :
 Opportunités d'amélioration ;
 Changement au SMQ ;
 Besoins en ressources.
La revue de la direction a été réalisée le 2 mai 2017 avec la direction générale et les pilotes de
processus afin de présenter l’analyse de leurs indicateurs de performance et leurs plans
d’actions pour l’amélioration des anomalies. La partie suivante pour l’évaluation des
indicateurs de performances a été réalisée en collaboration avec chaque pilote de processus.
5.1. Evaluation du processus Achats et Logistique :

5.1.1. Le taux d’atteinte des objectifs :
Le tableau 22 représente l’ensemble des éléments pour calculer et analyser le taux d’atteinte
des objectifs du processus des Achats et logistique en se basant sur 2 indicateurs de
performances.
Taux Taux
Valeur de Fréquence d’atteinte d’atteinte
Indicateur Objectifs
l’indicateur de mesure des global des
objectifs objectifs
I7: Taux de conformité du Trimestrielle
produit acheté 97% 90% 100% 94,52%
I8: Taux de livraison à temps 80% 90% Trimestrielle 89%
Tableau 22 : Taux d’atteinte des objectifs du processus Achats et Logistique
Pour une bonne visualisation des résultat, le tableau 22 est représenté sous forme de graphe
dans la figure 33.
Taux d'atteinte des objectifs du processus des achats

et logistique
110,00%
100,00%
100,00% 94,52%
89,04%
90,00%
80,00%
I 7: Taux de conformité I 8: Taux de livraison à Taux global d'atteinte
du produit acheté temps des objectifs
Figure 33 : Taux d’atteinte des objectifs du processus Achats et logistique
Pour une première analyse sur la performance de ce processus, on peut dire que les résultats
sont assez bien. Mais, en approfondissant notre analyse, l’indicateur le plus pertinent, à savoir
la livraison à temps, il n’est atteint qu’à 89,04%. Chose qui laisse poser des questions, sur la
pertinance du suivi des livraisons, et sur son impact sur les autres processus. Le taux global
d’atteinte des objectifs du processus d’achats de « 94,52 % » reste satisfesant pour un
nouveau système mise en place.
5.1.2. Les non conformités détectés lors des audits internes, et le

fonctionnement du processus:
La vérification de la correction des NC de l’audit du 20/03/2017 a été faite sur la base des données
du PAQ et Tableau de suivi des NC.
1. Absence des BC, qui détermine l’exigence adressée au fournisseur  Ils sont établis
2. Absence d’un plan de sourcing, avec des objectifs  Il est en cours de finalisation
3. Absence des dossiers des commandes d’achat local (BC,BL, Facture)  C’est traitée
4. Mauvais classement des dossiers d’importation  Ils sont bien classés
5. Les documents sont mal classés dans les dossiers Ils sont classés
6. Tableau de bord des achats non renseigné  Il est renseigné
7. Les fiches de NC, liées à la qualité, la quantité, le délai de livraison, ne sont pas
renseignées Ils sont renseignés
8. Les fournisseurs ne sont pas évalués  Ils sont évalués
9. Le suivi de la réception de la marchandise n’est pas basé sur des enregistrements (Bon
de réception de la marchandise importée n’est pas joint au dossier de la commande
achat) procédure de suivi de réception réactivée
10. Absence d’analyse des indicateurs  en cours d’analyse
11. Absence des enregistrements d’inventaire des stocks  La procédure est réactivée
Comme résultat le processus des achats et logistique, 11 NC détectées, 9 ont été corrigées
Donc, le taux de réalisation de ces actions est de 82%.
5.1.3. Les NC détectées au cours de 2016 :

En 2016, le processus Achats a traité 6 non conformités
- 05 actions prises, étaient préventives (soit 83%), chose qui montre la volonté de
l’entreprise à être plus vigilente, puisqe toutes les actions prises visent à restruturer le
fonctionnement du processus. Ces actions ont pour role d’anticiper les retards
fournisseurs ou au moins réduire le temps de retard, grace à une bonne écoute et veille
sur le marché et les besoins des clients.
- 100% des actions préventives sont clôturées. Mais seulement 40% qui ont été
efficaces, puisque les décisions prises n’ont pas impliqué la DG.
5.1.4. L’efficacité des actions préventives faces aux risques et

opportunités :
Le tableau 23 a pour but d’analyser les risques liés au processus des Achats et logistique en
mesurant l’efficacité des actions entreprises définir les dates d’échéance pour la vérification.
Description du Causes Effets Critic Actions préventives Responsable Echéance Effica

Risque / opportunité ité cité
Mauvaise qualité ou *Un mauvais sourcing et pré- *Impossibilité de livrer les 60 *Evaluation permanente Responsable sept-17
non-conformité du évaluation du fournisseur clients des fournisseurs Sourcing
produit/service *La non réalisation de *Perte en image de *Suivi de traitement des
acheté l'évaluation périodique des marque de l'entreprise NC
fournisseurs *La non satisfaction des *Le respect des planning
* La non prise de mesures clients et l'augmentation d'audit
concrètes envers les du nombre de réclamations *Perfectionnement des
fournisseurs défaillants *Perte financière, si c'est opérations de sourcing, et
*la non clarté dans le impossible de rendre la de pré évaluation des
reformulation des exigences marchandise fournisseurs voulant
d'achat s'agréer auprès de
l'entreprise.
Rupture *Défaillance d'un fournisseur *Perte clients 15 *Mettre en place un stock Responsable mars-17 Oui
d'approvisionnement *Mauvaise planification de *baisse de la satisfaction de sécurité Sourcing
l'approvisionneur des clients *Activer le suivi des TDB et
*Des conditions extra *Pertes financières (perte des audits
(incendie catastrophes) de commandes, paiement *Développer la gestion des
*Retard de production chez le de pénalités…) stocks, et les méthodes
fournisseur d'analyse et de statistiques
Tableau 23 : Analyse des risques et opportunités du processus Achats et logistique avec leurs évaluation.
Puisque le tableau 23 est mis en place en janvier 2017, nous avons pas pus mesurer l’efficacité de tous les risques. Les actions préventives qui
s’avèrent efficaces leurs dates d’échéance va être actualisé de nouveau.
5.1.5. Les opportunités d’améliorations issues des audits

internes :
Les opportunités d’améliorations listées dans le tableau 24 sont l’ensemble des
recommandations issues de l’audit interne le 20/03/2017.
Processus Recommandations
Achats et Logistique - Editer les BC, les valider avant de les envoyer aux fournisseurs
- Créer des dossiers pour les achats locaux
- Améliorer le classement des documents d’achat
- Planifier l’activité du sourcing
- Activer la procédure de gestion des NC
- Evaluer les fournisseurs de l’entreprise, par les personnes utilisateurs
des prestations ou des produits
- Prendre en considération la gestion des risques, dans le sourcing, et la
gestion de la relation fournisseur
- Suivre les dossiers d’importation activement, sans attendre les
rappels de la DG.
- Remplir les enregistrements de l’inventaire
- Activer le suivi des réceptions de la marchandise importée par des
enregistrements, et non oralement
- Planifier les recommandations présentées ci-dessus, dans le plan
d’actions qualité, pour corriger les NC détectées lors de cet audit
Tableau 24 : Les recommandations des achats et logistique issues de l’audit interne
Ces recommandations dans le tableau 24 sont prises en considération pour améliorer les SMQ de
CDEC. Elles sont intégrées dans le plan d’action qualité et planifier avec un résponsable, moyens
nécessaire et date prévu de fin de traitement.
5.1.6. La présentation détaillée des résultats des différents indicateurs

de performance :
5.1.6.1. Le taux de conformité des produits reçus par trimestre :
La figure 34 représente le taux de conformité des produits reçus des fournisseurs de CDEC
trimestriellement.
I1- Taux de conformité par trimestre

110%
100% 100% 100%
100% 97%
88%
90%
80% Objectif
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4 Annuel
Figure 34 : Taux de conformité par trimestre en 2016
D’après les résultats obtenus, on constate que l’objectif est atteint. En effet, la non-atteinte de
l’objectif pendant le premier trimestre revient à 2 non-conformités de marchandises détectées
chez 2 fournisseurs étrangers pendant le contrôle qualité de la marchandise.
Ces non-conformités ont engendrées des couts supplémentaires de traitement, de livraison et

surtout d’insatisfaction des clients par le retard des livraisons. Ces couts supplémentaires
doivent être pris en charge par les fournisseurs, et remboursés sous forme d’arrangements
d’affaires.
5.1.6.2. Le taux de livraison fournisseurs à temps :

La figure 35 représente le taux de livraison fournisseurs de CDEC à temps trimestriellement.
I2- Taux de livraison à temps par trimestre

110%
100% 100%
100% Objectif
90%
80%
80%
70% 64%
60% 56%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4 Annuel
Figure 35 : Taux de livraison à temps par trimestre en 2016
Il est clair que les retards livraisons posent problème puisque l’objectif du taux de livraison à
temps annuel n’est pas atteint.
Les 2 premiers trimestres ont marqué une chute inquiétante du taux de livraison à temps. Ces
bas taux reviennent à plusieurs facteurs :
 La non précision des prévisions des ventes
 Tout le travail d’écoute du marché et du client est assuré par le DG « ressources
insuffisantes ».
 Les prévisions d’approvisionnement ne sont pas fiables, et les commandes ne sont pas
lancées à temps.
 Le processus Achats n’est pas bien appliqué, ainsi que la supervision par un Manager
 Le personnel n’est pas très sensibilisé à la culture qualité et performance
L’amélioration en 3ème trimestre, a coïncidée avec le recrutement d’un responsable Sourcing,
On rappelle que la tolérance de la date de livraison reste très grande 30 jours (voir le
processus des achats et gestion des stocks), valeur qui doit être révisée.
5.1.6.3. L’evaluation des fournisseurs etrangers de CDEC :

La figure 36 représente le nombre de fournisseurs par classe de CDEC pendant l’année 2016.
Evaluation des prestataires externes de CDEC

2016
7
6
6
4
3
3
2
2
0
Classe A Classe B Classe C
Figure 36 : Evaluation des prestataires externes de CDEC 2016
Les prestataires externes étrangers sont évalués et répartis en 3 classes.

En remarque la dominance des fournisseurs de classe B, ce qui signifie que les relations ont
besoins d’être d’avantage développer.
Pour les 2 prestataires externes de classe C, c’est important de faire le sourcing et chercher
d’autres qui satisferont mieux les exigences de CDEC.
Enfin pour les 3 prestataires externes de classe A, le département des Achats cherche pour
maintenir une bonne relation avec eux.
5.1.7. Les recommandations d’amélioration pour le processus Achats et

logistique :
D’après cette analyse, le processus achats et logistique est le plus sensible puisqu’il représente
le cœur métier de CDEC, donc on présentera des recommandations, qui sont en relation avec
la stratégie globale du service et de l’entreprise :
- Activer le suivi des commandes de la date de lancement jusqu’à la réception.
- Segmentation des fournisseurs par gamme de produits pour adapter la stratégie
d'achats pour chaque segment de fournisseur.
- Définition des stratégies d'achats pour chaque gamme de produits
- Intégration d’un système SRM (supplier Relationship management System) pour la
gestion de la relation avec les fournisseurs.
- Assurance d’une communication permanente avec le service commercial grâce aux
réunions mensuelles.
- Veiller à l’utilisation des tableaux de suivi d’activité, et à l’analyse des différents
indicateurs à une fréquence courte (mensuelle)
- Réduction de la tolérance de la date de livraison
5.1.8. Objectifs en 2017 :

Garder les mêmes objectifs que l’année 2016
5.1.9. Plan d’actions :

Pour corriger les anomalies, CDEC a décidée de mettre en place le plan d’actions suivants :
 Rédiger des procédures et des instructions plus détaillées pour améliorer le processus
d’importations
 Définir une stratégie d’achat en concertation avec les parties prenantes (Service
commercial et Direction générale) selon le segment du fournisseur
 Réaliser des formations en gestion d’approvisionnements.
 Intégrer un module SRM sur sage pour la gestion de la relation fournisseur.
 Ajouter de nouveaux indicateurs de performances pour la gestion des stocks
 Visiter des salons internationaux spécialisés, pour sourcer de nouveaux fournisseurs,
avec des technologies nouvelles et plus innovantes.
5.1.10. Besoins en ressources :

Pour mettre en place les actions correctives précedentes, CDEC aura besoin des ressources
suivantes :
- Ressources financières :
 Un budget (Frais de déplacements et de séjour) pour participer dans les salons
à l’international.
 Module de SRM sur Sage
 Budget de formation
- Ressources humaines
 Formateur professionnel
5.2. L’analyse des résultats du Processus Commercial et ADV:

des objectifs du processus Commercial en se basant sur les 6 indicateurs de performances.
Taux Taux
Fréquence Valeur de d’atteinte d’atteinte
de mesure l’indicateur des global des
objectifs objectifs
I1 : Taux d’évolution du CA global Annuelle
10%
et par gamme de produit -41% 0,00%
I2 : Taux de satisfaction des clients 95% Annuelle 88% 92,63%
I3 : Taux de recouvrement 90% Mensuelle 88,83% 98,70%
I4 : Taux de conformité de Mensuelle
100% 81,82%
marchandises livrées 99,57% 99,57%
I5 : Taux de respect des délais de Mensuelle
90%
livraison 95,12% 100,00%
I6 : Taux d’adjudication des Annuelle
10%
marchés publics 100% 100,00%
Tableau 25 - Taux d’atteinte des objectifs du processus commercial et ADV
dans la figure 37.
Taux d'atteinte des objectifs du processus commercial

110,00% 98,70% 99,57% 100,00% 100,00%
100,00% 92,63%
90,00% 81,82%
80,00%
70,00%
60,00%
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00% 0,00%
0,00%
I1: Taux I2: Taux de I3 : Taux de I4: Taux de I5: Taux de I6: Taux Taux global
d'évolution du satisfaction recouvrement conformité de respect des d’adjudication d'atteinte des
CA global des clients la marchandise délais de des marchés objectifs
livrée livraison publics
Figure 37 : Taux d’atteinte des objectifs du processus commercial
D’après la figure 37, on constate que ce processus n’a pas été performant durant l’exercice
2016. Puisque le taux d’atteinte des objectifs global est de 81,82%. Ce dernier pourra
s’expliquer par la grande chute du CA de 41%.

1. Les réunions ne sont pas réalisées suivant la procédure  Réalisé.
2. La procédure de NC n’est pas utilisée, pour traiter les problèmes et les
dysfonctionnements. Elle a été appliquée.
3. La planification stratégique, ainsi que l'analyse de l'environnement non réalisée Elle
est faite.
4. La procédure des réclamations n'est pas appliquée Toutes les réclamations ont été
enregistrées.
5. L'administration des enquêtes de satisfaction est en retard Elles ont été reçues de la
part des clients.
6. L’activité de prospection commerciale est nulleUne Sales Manager a été recruté le

01/03/2017.
7. Les BC des clients ne sont pas saisis sur le système, ce qui empêche l’établissement
d’un planning de livraisons Elles sont reprises sur le tableau de suivi des
commandes clients.
Donc on peut déduire que les NC qui étaient au nombre de 7 dont 6 corrigées et une non-
corrigées. Alors le taux de réalisation de ces actions est de 86% .

En 2016, le processus commercial a traité 9 non conformités
- 6 actions prises étaient préventives
- 3 actions prises étaient correctives
- 77.78% des actions prises dans le cadre du processus commercial, sont préventives, ce
qui montre la réactivité du pilote, à trouver des solutions aux problèmes rencontrés.
Ainsi que le dergré d’anticipation, face aux problèmes qui peuvent s’aggraver dans le
futur.
- Toutes les actions correctives ont été clôturé efficacement.
- Le taux d’efficacité global des actions clôturées est égal à 66,67%.

opportunités :
Le tableau 26 a pour but d’analyser les risques liés au processus commercial et ADV et
mesurer l’efficacité des actions entreprises ainsi que leurs dates d’échéance pour la
vérification.
Description Causes Effets Criti Actions préventives Respon Échéa Efficacité

du Risque cité sable nce
Stratégie -Mauvaise analyse des Stagnation du CA 12 Activer les programmes d'audit et la DG déc-17
commerciale marchés Perte financière, gestion des NC, pour pouvoir détecter les Pilote du processus
inappropriée -Manque de ressources due à la non anomalies à temps commercial
humaines, financières et rentabilisation des - Bien étudier le marché avant de lancer la Responsable SMQ
techniques dépenses liées à la stratégie et y réserver les ressources
-Manque de créativité nouvelle stratégie humaines et financières nécessaires à sa
réussite
La -Les coûts de production La perte des clients 20 Veille concurrentielle en permanence DG déc-17
concurrence -La réglementation Activation de la gestion des NC et des Pilote du processus
-La différenciation audits internes commercial
Responsable SMQ
Perte des -Mauvais service/Produit Perte de légitimité 40 *Maitriser le processus ADV et Pilote du processus mars- Oui
clients -Recruter par un Ex et de réputation commercial et le traitement des NC commercial/ADV 17
commercial Baisse du CA *Gérer la relation client dans le cadre d'un Responsable SMQ
CRM (Excel ou SI)
Détérioration Non satisfaction du client Perte de clients et 30 Mesure de la satisfaction des clients au Pilote du processus mars- Oui
de l'image de pérennité moins une fois par an commercial 17
Responsable SMQ
Non respect -La non disponibilité des Retard des 24 Bien gérer les stocks et les Pilote du processus sept-
des délais de moyens logistiques livraisons approvisionnements commercial 17
livraisons -Des ruptures de stocks Non satisfaction Garder une communication permanente Pilote du processus
-Mauvaise gestion des des clients avec le client pour l'informer d'avance de Achats et stocks
approvisionnements tout problème, afin qu'il puisse gérer de sa Responsable SMQ
-Des problèmes part
extérieurs (accident, Renforcer l'audit et le traitement des NC
embouteillage, vol…)
Tableau 26 : Analyse des risques et opportunités évalués
Puisque le tableau 23 est mis en place en janvier 2017, nous avons pas pus mesurer l’efficacité de
tous les risques. Les actions préventives qui s’avèrent efficaces leurs dates d’échéance va être
actualisé de nouveau.
5.2.5. Les opportunités d’améliorations issues des audits internes :

Commercial et ADV - Remplir les fiches de réclamation, et utiliser les fiches de NC
pour traiter les problèmes, et en trouver les solutions
- Accélérer l’administration des enquêtes de satisfaction et
l’analyse des résultats
- Analyser l’environnement et définir le plan marketing et
commercial
- Calculer et analyser les indicateurs de performance
Tableau 27 : Les recommandations du processus Commercial et ADV issues de l’audit interne

de performance :
5.2.6.1. Le taux d’évolution du chiffre d’affaire :
La figure 38 représente le taux d’evolution du chiffre d’affaire global de CDEC et aussi le taux
d‘évolution par famille de produit annuel.
I1- Taux d'évolution du CA global et par famille

Chiffre d'Affaire global VOIREE EAU POTABLE AUTRES
20%
Objectif
10%
0%
-10%
-20%
-30%
-40%
-37%
-50% -41%
-60%
-70%
-80% -69%
-73%
Evolution du CA en %
Figure 38 : Taux d'évolution du CA global et par famille
En 2016, le CA de CDEC a connu une grande chute de 41%, qui l’a situé au-dessous des 30
MDH, les raisons suivantes peuvent expliquer ce chiffre.
 La conjoncture économique et politique qui a régné sur le Maroc en 2016 :

ralentissement économique et blocage dans la constitution du gouvernement. Ces
deux éléments ont participé à la baisse de l’investissement public. Ceci se verra
clairement, au niveau de l’indicateur d’adjudication des MP, parce qu’il n’y avait
beaucoup de MP lancés par l’Etat
 L’absence d’une force de vente pour la prospection des marchés privés, surtout en
eau potable.
 L’implication du DG dans l’opérationnel

 L’absence d’un système d’amélioration avant 2016 (l’entreprise n’a jamais suivi une
stratégie claire et bien déterminée, basée sur une étude de l’environnement)
 Un manque au niveau des compétences techniques et comportementales des
managers.
 Absence des outils de travail (PAQ, réunions, gestion des risques, études de
marché…)
5.2.6.2. Le taux de satisfaction par client :

La figure 39 représente le taux de satisfaction par client de CDEC annuel.
I2- Taux de satisfaction par client

105% 100% Objectif
100% 90% 95%
95% 88% 88%
90% 88%
85% 79%
80% 73%
75%
70%
65%
60%
55%
50%
45%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
MATPS Femé WATCO AMANDIS MEAH MERT NOUV-EAU Taux de
Client 1 Client 2 Client 3 Client 4 Client 5 Client 6 Client 7
brossette TETOUAN FONDERIE satisfaction
MAROC globale
Figure 39 : Taux de satisfaction des clients
D’après l’enquête de satisfaction des clients, on remarque que le taux de satisfaction global
n’a pas atteint son objectif. Il faut signaler que le personnel n’était pas impliqué dans
l’administration des enquêtes, chose qui explique le nombre limité des clients y ayant
participé.
Sur les 7 clients enquêtés, 5 clients n’ont pas atteint l’objectif du taux de satisfaction clients,
chose qui a impacté la performance de CDEC, ce qui explique la mauvaise communication en
interne pour satisfaire les besoins des clients externes.
CDEC gagnerait beaucoup si elle réussit à installer la culture de "Client-Fournisseur" en

interne ; qui permettra d’aboutir à la satisfaction du client final.
Le personnel devra être réactif face à tout problème, et le problème de communication

interpersonnelle devra se résoudre entre les différents membres du personnel.
5.2.6.3. Le taux de recouvrement :

La figure 40 représente le taux de recouvrement de CDEC par mois.
I3- Taux de recouvrement

110%
97% 98% 99% 97% 96%
100% 91%
90% 89% 89%
90%
79% 82% 79% Objectif
80%
69%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Figure 40 : Taux de recouvrement
Le taux global de recouvrement n’a pas atteint son objectif fixé, cela provient du non-respect
du planning de recouvrement au premier semestre, là où on remarque un problème majeur de
recouvrement.
Parmi les facteurs qui ont influencées négativement ce taux :
- La non-activation de la procédure de traitement des non-conformités dans ce semestre,
qui normalement, représente un outil puissant pour connaitre les causes racines et
mettre des plans d’actions efficaces pour résoudre ce problème.
- La non activation de la procédure de gestion des s d’insolvabilité du client pour
anticiper le problème de recouvrement des clients qui ont une mauvaise situation
financière.
A présent, CDEC a une grande nécessité de développer d’avantage la procédure d’ouverture

des comptes clients pour prendre plus de précautions afin d’accompagner le développement
de sa politique de diversification des marchés et des clients, et il faut surtout intégrer le
service financier dans le comité d’octroi du compte à crédit (la réalisation des analyses des
bilans des clients)
5.2.6.4. Le taux de conformité de la marchandise livrée aux clients :

La figure 41 représente le taux de conformité de la marchandise livrée aux clients de CDEC par
mois.
I4- Taux de conformité de la marchandise livrée

110% Objectif
100% 100% 100% 100% 100% 95% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 99,57%
100%
90%
80%
70%
60%
50%
Figure 41 : Taux de conformité de la marchandise livrée
Le service ADV est très réactif, quant à la livraison de la marchandise, et même celui de la
livraison au niveau du magasin ; chose qui explique que toutes les commandes ayant été
livrées en 2016, ont été conformes aux exigences du client.
Sauf une seule commande en Juin, qui concerne les grilles livrées à AMENDIS.
L’analyse de la NC conformité de cette commande n’a pas pu confirmer la responsabilité de

CDEC ou d’AMENDIS. Mais, plusieurs hypothèses ont été retenues ; et notamment : un vol
chez le client ou un manque de contrôle à la réception
Un tel problème engendre des couts supplémentaires importants pour corriger la commande :
- Coût de retour de la marchandise,
- Coût de stockage,
- Retard de recouvrement,
- Travail supplémentaire du personnel, « sous stress », qui impacte leurs taux de

rendement synthétique (TRS).
- Retard au niveau de l’exécution des différentes tâches, à cause du temps alloué à la
résolution des problèmes.
Afin d’éviter ces coûts inutiles, il est nécessaire de renforcer le contrôle au niveau de la
réception et de la livraison, et surtout la rédaction des procédures et instructions de travail
plus détaillées.
5.2.6.5. Le taux de respect des délais de livraison aux clients :

La figure 42 représente le taux de respect des délais aux clients de CDEC par mois.
I5- Taux de respect des délais de livraison

110%
100% 100% 100% 100%
100% 97% 96% 97%
94% 94% 95% 95,12%
89% Objectif
90%
79%
80%
70%
60%
50%
Figure 42 : Taux de respect des délais de livraison
De manière générale, le taux de respect des délais de livraison global a atteint l’objectif fixé.
La non-atteinte au cours des 3 premiers mois de 2016, a été due à une mauvaise planification
des approvisionnements. Cette NC a été traitée par le recrutement d’un responsable Sourcing.
Dans le cadre de la politique de diversification des marchés de CDEC, la planification des

livraisons, est une obligation pour anticiper les commandes clients et allouer les ressources
nécessaires pour une livraison à temps. Sinon, ces retards vont avoir un impact négatif chez
les clients, ce qui pourra influencer l’image de CDEC sur le marché.
Au niveau tactique, la planification des livraisons doit être faite de manière très rigoureuse,
avec une mobilisation, responsabilisation et implication de toutes les ressources de
l’entreprise afin de satisfaire le client final à temps.
5.2.6.6. Le taux d’évolution du chiffre d’affaire :

La figure 43 représente le taux d’adjudication aux marchés publics de CDEC annuel.
I6- Taux d’adjudication aux marchés publics

110%
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30% Objectif
20%
10%
0%
Figure 43 - Taux d’adjudication aux marchés publics
Même si le taux d’adjudication des marchés publics est atteint à 100%, Un seul marché
adjudiqués, un chiffre très faible ce qui impactera la baisse du chiffre d’affaire.
Ce résultat est lié à la conjoncture économique et politique du pays.
Mais il ne faut négliger la non continuité de la vision stratégique de l’entreprise, la
planification devra se faire sur une période minimum de 3 ans. Afin de permettre une certaine
performance et une continuité du processus de développement de l’entreprise.
5.2.7. Les recommandations d’amélioration pour le processus

commercial :
D’après cette analyse, les mauvaises performances du processus commercial, ont été
enregistrées au niveau du développement commercial des ventes. Après cette analyse, c’est
l’occasion pour présenter les recommandations d’amélioration suivantes :
- Construire une force de vente

- Créer un vrai service commercial, qui sera géré par un manager compétent
- Accompagnement du personnel commercial par des formations en management et
prospection ;
- Veille sur l’environnement de l’entreprise de manière permanente.
- Activer l’utilisation du CRM
- Renforcer la culture de la qualité, et le respect des procédures.
- Mettre en place un système de KPI individuels, qui sera accompagné de primes

Alors durant l’année 2017, on a opté pour garder les mêmes objectifs que l’année 2016

- Recrutement d’un Manager commercial

- Accompagnement d’un cabinet spécialisé en développement commercial
- Développer un plan commercial de prescription
Activer le système de veille marché sur le CRM
- Faire une compagne de Relations publiques

suivantes :
 Un budget de formation et d’accompagnement (Voir financement GIAC et
OFPPT)
- Ressources humaines :
 Ingénieur-Commercial
 Formateur professionnel
5.3. L’évaluation du processus Gestion des ressources humaines :

des objectifs du processus de gestion des ressources humaines en se basant sur 2 indicateurs
de performances.
Taux Taux
Valeur de Fréquence d’atteinte d’atteinte
l’indicateur de mesure des global des
objectifs objectifs
I9: Taux de réalisation des
100% 70,00% Annuelle 100,00%
formations planifiées
84,38%
I10: Taux d'efficacité des
55% 80,00% Annuelle 68,75%
formations réalisées
Tableau 28 : Taux d’atteinte des objectifs du processus de gestion des ressources humaines
dans la figure 44.
Taux d'atteinte des objectifs du processus RH

110,00% 100,00%
100,00%
90,00% 84,38%
80,00% 68,75%
70,00%
60,00%
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
I 9: Taux de réalisation des I 10: Taux d'efficacité des Taux global d'atteinte des objectifs
formations planifiées formations réalisées
Figure 44 - Taux d’atteinte des objectifs du processus GRH
Le processus RH a enregistré une bonne perfromance, quant au degré d’atteinte de ses

objectifs tracés. Par contre, l’efficacité des formations n’était pas à la hauteur.Le taux
d’atteinte de cet objectif était de 68,75%. Le taux global d’atteinte des objectifs du processus
RH de « 84,38% » reste satisfaisant pour un SMQ nouvellement mise en place.

1. Recrutement réalisé, sans suivi de la procédure : absence de CV, de contrat, de fiche

anthropométrique (Magasinier)  Dossier refait, pour respecter la procédure
2. Intégration non réalisé pour le nouveau recrutement Elle est faite
3. Evaluation des compétences non réalisée  Elle est réalisée
4. Contrats de travail non signés par les concernés et par le DG  Ils sont tous signés
5. Les enregistrements, objet de la preuve de réalisation des formations non renseignés
 Toutes les listes de présence+ fiches d’évaluation+ attestation de formation, sont
préparées
6. La non réalisation d’une formation sur la sensibilisation à la norme ISO 9001.  Elle
est réalisée
7. Absence de mesure de la performance (indicateurs)  Les indicateurs sont calculés
En résumé pour le processus GRH, les NC étaient au nombre de 7, elles ont été toutes
corrigées, donc le taux de réalisation de ces actions est de 100%

En 2016, le processus RH n’a enregistré aucune non-conformité. Ce ci ne veut pas dire, que le
processus est performant. Les responsables ne sont pas très sensibiliés à l’importance des
traitement de NC en RH, tout conflit/mal entendu ou échec d’un recrutement, entre les
salariés devra considéré comme une NC à traiter, pour qu’elle ne se reproduise pas.

opportunités :
Le tableau 29 a pour but d’analyser les risques liés au processus de gestion des ressources humaines
en mesurant l’efficacité des actions entreprises définir les dates d’échéance pour la vérification.
Description du Causes Effets Criti Actions préventives Responsable Echéan Effi

Risque cité ce cacité
Arrêt du *Grève *Perte financière 20 *Bien gérer le climat social RRH mars- Oui
travail *Absentéisme *Perturbation des planning de *Veiller au maintien du niveau du CA DG 18
Manque de moyens livraisons clients pour assurer l'activité DC
techniques (matériel de *Perte des clients
manutention, rupture de *Baisse de la satisfaction
MP) clients
Manque des *Mauvaise planification *Mauvaise qualité du travail 20 *Faire des formations efficaces RRH mars- Oui
compétences des ressources humaines *Faiblesse de la productivité *Sensibiliser le personnel sur DG 18
*Difficulté de recrutement et du rendement l'importance de la formation, pour
*Formation insuffisante *Perte financière due aux développer leurs compétences et
coûts de recrutements améliorer leur situation financière
(salaires, charges sociales) *Perfectionner les compétences en
recrutement (entretien, évaluation...)
*Veiller à une bonne évaluation des
postes et à leur amélioration.
Démotivation *Démotivation du *Baisse du rendement et de la 48 *Reconnaitre le bon travail publiquement Tous les sept-17
du personnel personnel productivité *Organiser des sorties (déjeuner, week managers
*Stress *Dégradation de la qualité du end…)
* harcèlement produit/service *Mettre en place un système de primes
*Perte en image auprès des de performance
clients (réclamations, non
satisfaction...
Accident *Maladie Perte financière 20 *Programmation des congés annuels en DG sept-17
corporel grave *Manque de concentration (indemnités…) Perturbation fonction des besoins de repos des salariés RRH
* Etat de fatigue des relations avec les clients *Mettre en place des infrastructures et un
*Infrastructure non matériel de travail sécurisés
maintenue en bon état *Sensibiliser les salariés à l'importance
*Manque des conditions de la protection individuelle
de sécurité et Non-respect *Mettre en place un système d'évaluation
des instructions de sécurité du respect des normes de sécurité.
par les employés
Tableau 29 : Analyse des risque GRH avec leurs evaluations
Puisque le tableau 29 est mis en place en janvier 2017, nous avons pas pus mesurer l’efficacité de
tous les risques. Les actions préventives qui s’avèrent efficaces leurs dates d’échéance va être
actualisé de nouveau.

internes :
GRH - Utiliser la procédure, comme guide de travail, que le pilote améliore lui-
même, en fonction des écarts et exigences, qu’il rencontre
- Prendre en considération les risques liés à la gestion des RH, pour
entretenir quelques actions, qui apaisent le climat social
- Réaliser l’évaluation par le DG, et faire les entretiens directement
- Compléter la logistique formation, finaliser les dossiers du personnel
- Voir la carte professionnelle, du chauffeur qui conduit le poids lourd.
- Compléter les dossiers de tout le personnel (CV, contrat)
- Pour les postes à risque, il faut demander la fiche anthropométrique
(magasinier, gardien, chauffeur…)
Tableau 30 : recommandations du processus GRH issues de l’audit interne
5.3.6. L’adéquation des ressources :

Une ingénierie de formation a été réalisée en 2016 par le cabinet de conseil
EMERAUDE Conseil, pour évaluer l’adéquation des ressources humaines avec le
système de manegement de la qualité. C’est prévu pour l‘année 2017 de faire une
nouvelle ingénierie de formation suivant l’organigramme de CDEC figure 26.
Les ressources materielles mises à disposition du personnel sont indiqués dans le
tableau de maintenance.

de performance :
5.3.7.1. Le taux de réalisation des formations 2016 :
La figure 46 représente le taux de réalisation des formations à CDEC en 2016.
I1- Taux de réalisation des formations

110% Objectif
100%
90%
Titre de l'axe
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Taux de réalisation des formations
Figure 46 : Taux de réalisation des formations
L’objectif du taux de réalisation des formations planifiés a été atteint à 100%. Suite à une
adaptation des horaires des formations au temps de disponibilité de chaque employé concerné
par la formation, cela a favorisé le respect du planning des formations.
5.3.7.2. Le taux d’efficacité des formations en 2016 :

La figure 47 représente le taux d’efficacité des formations de CDEC en 2016.
I2- Taux d'efficacité des formations

90% Objectif
80%
70%
Titre de l'axe
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Taux d'efficacité des formations
Figure 47 : Taux d’efficacité des formations
D’après la lecture de ce graphique on remarque que la cible n’a pas était atteinte pour
l’efficacité des formations réalisées, le taux d’efficacité de formations de 55% et loin de
l’objectif de 80% de l’année 2016. L’efficacité de la formation repose sur plusieurs facteurs
clés :
 Bonne sélection des employés capables de suivre la formation, car ce n’est pas
toujours le cas, que l’employé est motivé par la formations continue, du coup la
formation doit être de manière sélective.
 Adaptation personnalisé du contenu de la formation selon le contexte et le besoin de
l’entreprise et de la personne formée.
 Accompagnement individuelle après la formation pour s’assurer de la bonne

assimilation des notions et outils enseignés.
5.3.8. Les recommandations d’amélioration pour le processus RH:

Suite à l’analyse des graphes, la formation continue reste un levier de compétitivité
important pour CDEC sachant qu’une grande majorité de ces processus repose sur la
compétence des ressources humaines.
La réalisation des formations pose encore problème au niveau de CDEC, quant à la

disponibilité des employés. En plus, leur efficacité est mise en question. Pour cela des
recommandations sont nécessaires pour dépasser ces contraintes :
- Mettre en compétitivité les employés pour la réalisation des formations.

- Planification des formations en développement personnel ; pour développer les
compétences personnelles chez les salariés, à savoir : la communication
interpersonnelle, la gestion du temps, la gestion des conflits, la négociation, le travail
par objectif, l’analyse transactionnelle.
- Réalisation des formations dans le cadre d’un accompagnement, pour assurer la mise
en œuvre réelle des nouvelles techniques, et sous la supervision d’un expert qui
maitrise le travail sur le terrain.
- Intégration des KPI individuels, en relation avec les thèmes de formation réalisés, pour
encourager l’apprentissage et la mise en œuvre des nouvelles compétences acquises.
- Evaluation des postes.

Garder les mêmes objectifs que l’année 2016.

 Intégrer des indicateurs de performance individuels aux fiches de poste

 Réaliser une évaluation des postes
 Réaliser des tests de la personnalité, pour définir les profils des différents
collaborateurs
 Réaliser des formations en développement personnel

suivantes :
Un budget pour le plan formation (Ingénierie de formation par le GIAC+ Plan de formation
par l’OFPPT.
Un expert en évaluation des postes, et réalisation des tests de personnalité.
Un formateur professionnel maitrisant la pratique.
5.4.Evaluation du processus du Management Qualité et amélioration continue

5.4.1. Le taux global d’atteinte des objectifs du processus SMQ :
des objectifs du processus de management qualité et amélioration continue en se basant sur
les 6 indicateurs de performances du processus.
Taux Taux
d’atteinte d’atteinte
Fréquence Valeur de
Indicateur Objectifs des global des
de mesure l’indicateur
objectifs objectifs
SMQ
I11: Taux de réalisation des ACP 70,00% Annuelle 100% 100,00%
I12: Taux d'efficacité des ACP 70,00% Annuelle 100% 100,00%
I13: Taux des actions préventives 60,00% Annuelle 45% 75,00%
I14: Taux des audits dépassant les
100,00% Annuelle 100% 100,00%
NC visées 88,58%
I15: Taux de réalisation des audits
80,00% Annuelle 50% 62,50%
planifiés
I16: Taux d'atteinte des objectifs des
50,00% Annuelle 47% 94,00%
processus CDEC
Tableau 31 : Taux d’atteinte des objectifs du processus SMQ
dans la figure 48.
Taux d'atteinte des objectifs du processus SMQ

110,00% 100,00% 100,00% 100,00% 94,00%
100,00% 88,58%
90,00%
80,00%
75,00%
70,00% 62,50%
60,00%
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
I11: Taux de I12: Taux I13: Taux des I14: Taux des I15: Taux de I16: Taux Taux global
réalisation d'efficacité actions audits réalisation d'atteinte d'atteinte
des ACP des ACP préventives dépassant le des audits des objectifs des objectifs
Nombre des des SMQ
NC visées processus
HOLAM
Figure 48 : Taux d’atteinte des objectifs du processus SMQ
On remarque depuis ce graphe que le processus SMQ présente une bonne performance,
puisque le taux d’atteinte de tous les objectifs a dépassé 50%. Avec un taux d’atteinte global
de 87,5%. Le taux global d’atteinte des objectifs du processus SMQ de « 88.58% » reste
satisfaisant pour un SMQ nouvellement mise en place.

1. Les réunions ne sont pas réalisées En cours d’activation de la procédure des
réunions.
2. Le tableau de maintenance n’est pas renseignéEn cours de renseignement
3. La veille réglementaire n’existe pas Elle existe
4. La revue de direction n’est pas encore faiteElle est faite
5. Les fiches de panne/intervention ne sont pas remplies suite aux problèmes découverts
lors de la dernière opération de maintenance Elle est faite
6. L’analyse de l’environnement interne et externe de l’entreprise n’est pas encore faite
(SWOT, PORTER, PESTEL) Elle est faite
7. Les indicateurs du processus SMQ ne sont pas encore calculés Ils sont calculés
8. Le non suivi et collecte des indicateurs des autres processus Ils sont collectés
9. Le plan d’actions qualité n’est pas utilisé, pour planifier les actions à réaliser Il est
utilisé
Donc, suite à l’audit du processus de management qualité, le taux de réalisation de ces actions
est de 50%

En 2016, le processus SMQ n’a enregistré aucune non-conformité. Ce ci ne veut pas dire, que
le processus est performant. Les responsables n’étaient pas très sensibiliés à l’importance des
traitement de NC en qualité. Ce processus exige un suivi rigoureux de l’activité des autres
processus, à travers des audits de contrôle en permanence, pour pouvoir détecter les NC à
chaud, et inciter à la correction et l’amélioration.

opportunités :
Le tableau 32 a pour but d’analyser les risques liés au processus de management qualité et
amélioration continue en mesurant l’efficacité des actions entreprises définir les dates d’échéance
pour la vérification.
La mise en place d’un système de management qualité selon la norme ISO 9001 :2015
Description Causes Effets Criti Actions préventives Responsable Échéa Effic

du Risque cité nce acité
La non- *La non implication du personnel *Des résultats modestes 16 *Renforcer les audits Responsable déc-17 Oui
conformité à dans la mise en œuvre des exigences *Baisse du rendement et de la internes SMQ
la norme de de la norme productivité du personnel *Renforcer le traitement DG
référence *La non réalisation des audits de *La no performance des processus des NC Managers
contrôle *Problèmes d'organisation du *Superviser les plans
*le non suivi des plans d'actions travail et des tâches d'actions qualité
qualité, par le RQ et la DG *La non satisfaction des clients
*Baisse de l'activité de l'entreprise
Le non *La non mesure permanente des KPI *Baisse des résultats de 40 *Renforcer les audits Responsable déc-17
atteint des *La non efficacité des ACP l'entreprise internes SMQ
objectifs *Démotivation des salariés à *Renforcer le traitement DG
qualités cause des mauvais résultats des NC Managers
* La non satisfaction des clients *Superviser les plans
*Manque des compétences humaines d'actions qualité
de qualité
*Absence d'un management par
objectif (Manager
Tableau 32 : Analyse des risque du processus Management qualité avec leurs évaluations
Puisque le tableau 32 est mis en place en janvier 2017, nous avons pas pus mesurer l’efficacité de tous les risques. Les actions préventives qui
s’avèrent efficaces leurs dates d’échéance va être actualisé de nouveau.

internes :
SMQ - Organiser des réunions mensuelles, et classer les documents de chaque
réunion (Ordre du jour et PV)
- Classer le dossier de maintenance des ressources matérielles de
l’entreprise, avec le tableau
- Réaliser la veille réglementaire
- Clôturer les actions entretenues dans le cadre de la procédure de
traitement des NC
- Activer le plan d’actions qualité, suite à la réception de ce rapport d’audit,
- Collecter et analyser les indicateurs des autres processus, en utilisant le
tableau d’analyse des KPI, et le tableau de bord SMQ
- Initier la revue de direction après le calcul de tous les indicateurs
Tableau 33 : Les recommandations issues de l’audit interne

de performance :
5.4.6.1. Le taux de Réalisation des actions correctives et
préventives (ACP):
La figure 49 représente le taux de réalisation des ACP de CDEC annuel.
I1- Taux de réalisation des ACP

90%
Objectif
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Taux de réalisation des ACP
Figure 49 : Taux de réalisation des ACP
Les actions correctives et préventives, qui visaient la correction des NC détectés au cours de
l’année 2016, ont dépassé l’objectif fixé. Donc la majorité des actions correctives et
préventives ont été clôturées.
Pour celles qui ne sont pas clôturés, nécessitent des ressources financières et humaines, non
disponibles actuellement, et qui étaient prévues pour 2017.
5.4.6.2. Le taux d’efficacité des actions correctives et

préventives (ACP):
La figure 50 représente le taux d’efficacité des ACP de CDEC début 2017.
I2- Taux d'efficacité des ACP

110%
100%
90% Objectif
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Taux d'efficacité des ACP
Figure 50 : Taux d’efficacité des ACP
L’efficacité des actions prises a atteint l’objectif fixé, parce que la réussite de beaucoup
d’actions était le fruit d’une implication remarquable du pilote SMQ pour l’application du
processus SMQ et aussi par sa veille permanente à atteindre l’efficacité des actions mises en
place.
5.4.6.3. Le taux des actions préventives :

La figure 51 représente le taux des actions préventives de CDEC début 2017.
I3- Taux des actions préventives

70%
Objectif
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Taux des actions préventives
Figure 51 : Taux des actions préventives
Le pilote du processus avait fixé, un objectif du taux d’actions préventives de 60%, l’équipe
de CDEC n’a pas été réactive à ce niveau, en proposant juste un faible taux des actions
préventives, moins que les actions correctives, avec un taux de seulement 35%.
Chose qui montre, la faible capacité à analyser et d’anticiper la reproduction de la même non-
conformité, par des actions systématiques ou conditionnelles.
Il est important de traiter les non-conformités par la mise en place des actions préventives afin
d’éviter les pertes inutiles. Certes, la mise en place de ces actions préventives est difficile,
mais avec l’exploitation de l’intelligence collective du personnel de CDEC, la tâche va être
facile. C’est à dire, les parties concernées doivent veiller à se réunir ensemble et travailler en
groupe de manière collaborative et créative, c’est ainsi que la résolution des problèmes va être
plus facile et efficace.
Cet indicateur explique aussi le traitement des non conformités est la plupart du temps à
chaud, ce qui impacte négativement la performance et le rendement du personnel par le
dominance du stress et même le Burn OUT surtout pour la direction générale, les R. RH,
R. Achats et R. Commercial.
L’initiation du personnel aux outils de qualités et l’application de la procédure de gestion des

risques, peuvent avoir un impact positif sur l’augmentation des actions préventives et la
résolution des problèmes à froid.
5.4.6.4. Le taux des audits dépassant les 3 non conformités (NC) :

La figure 52 représente le taux des audits dépassant les 3 NC de CDEC.
I4-Taux des audits dépassant les 3 NC

110%
100%
90%
80%
70%
60%
50%
Objectif
40%
30%
20%
10%
0%
Taux des audits dépassant les NC visées
Figure 52 : Taux des audits dépassant les 3 NC
100% des audits réalisés, durant la période analysée, ont dépassés 3 NC par audit. Chose qui
est normal, pour cette première année de mise en place du système.
Ce chiffre doit baisser dans la prochaine année par l’implication de tout le personnel de
CDEC à respecter leurs procédures de travail. Une baisse témoignera de l’efficacité du
système de management qualité mis en place.
5.4.6.5. Le taux de réalisation des audits:

La figure 53 représente le taux de réalisation des audits de CDEC.
I5- Taux de réalisation des audits

90%
Objectif
70%
Titre de l'axe
50%
30%
10%
-10% Taux de réalisation des audits
Figure 53 : Taux de réalisation des audits
Le pilote du processus SMQ a visé la réalisation de 80% des audits planifiés, le taux de
réalisation était de 50%. Le non-respect des plannings d’audits est dû à la double
responsabilité du pilote de processus SMQ, puisqu’il s’occupe aussi du pilotage du processus
des achats et gestion des stocks. Les aléas survenus et le traitement des commandes urgentes
risquent de perturber le bon fonctionnement du processus SMQ en général et spécialement le
non-respect du planning des audits.
Une bonne gestion du temps de la part du pilote SMQ ainsi qu’une collaboration du personnel
pour préparer les enregistrements de chaque processus peut alléger la charge de travail du
pilote SMQ. Pour cela, la direction doit veiller à l’implication de tout le personnel dans la
démarche qualité.
5.4.6.6. Le taux d’atteinte des objectifs des processus de CDEC :

La figure 54 représente le taux d’atteinte des objectifs des processus de CDEC.
I6- Taux d'atteinte des objectifs des processus

Objectif
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Taux d'atteinte des objectifs des processus HOLAM
Figure 54 : Taux d’atteinte des objectifs des processus CDEC
Le pilote SMQ a fixé 15 indicateurs de performance pour tous les processus de CDEC
(Ce dernier indicateur est exclu). Il s’est fixé un taux de réalisation de 50%. La réalisation des
objectifs assignés à ces KPI n’a pas dépassé les 47%.
Chose qui montre que l’objectif n’a été réalisé qu’à hauteur de 94%.
Il faut que la performance des processus s’améliore davantage, pour l’année prochaine. Tout
le personnel doit être initié par des formations spécialisées aux outils qualités pour la
définition, l’analyse et la résolution des problèmes et l’organisation efficace du travail de
chacun.
L’organisation efficace du travail de chaque ressource humaine, en veillant à l’équilibre entre

charge et capacité de travail, en plus du développement continue des compétences du
personnel, permettra inévitablement à l’atteinte des objectifs globaux de CDEC et par la suite
le développement croissant de son activité et son chiffre d’affaire.
5.4.7. Les recommandations d’amélioration pour le processus SMQ:

D’après cette analyse, la culture de la qualité n’est pas encore ancrée, chez le personnel de
CDEC. Il faut :
- Développement des outils qualité chez l’ensemble du personnel, pour que la procédure
de traitement de NC soit plus efficace. Ainsi que le traitement des problèmes, et
surtout le suivi des actions proposées soit plus efficient.
- Programmation des audits mensuels, pour suivre de près l’activité des autres
processus, et l’application du système d’amélioration continue.
- Veille sur le marché et sur l’environnement de l’entreprise de manière permanente et
mensuelle.
- Planification et organisation des réunions mensuelles, pour transmettre les
connaissances organisationnelles.
- Clôturer les actions entretenues dans le cadre de la procédure de traitement des NC
- Activer le plan d’actions qualité, suite à la réception de ce rapport d’audit,
- Collecter et analyser les indicateurs des autres processus, en utilisant le tableau
d’analyse des KPI, et le tableau de bord SMQ
- La réalisation d’une revue de direction semestrielle.
- Favorisation de la mise en place des actions préventives pour la résolution des
problèmes à froid.
Garder les mêmes objectifs que l’année 2016

 Définition d’un programme d’audit mensuel

 Réaliser une revue de direction semestrielle
 Organiser des formations sur les outils qualité
 Nomination d’un nouveau responsable qualité

suivantes :
Un responsable qualité engagé et actif.
Un formateur professionnel
Un budget pour le plan formation (Ingénierie de formation par le GIAC+ Plan de formation
par l’OFPPT.
Conclusion
A la fin de cette étape de vérification, nous avons procédés par l’audit interne et la revue
direction pour évaluer la performance du SMQ de CDEC conformément à la norme ISO
9001 :2015. Il est essentiel de corriger les écarts à l’étape suivante d’amélioration.
Etape 6 – Amélioration
Avant de commencer la dernière étape, il est essentiel de prendre en considération les résultats
obtenus de l’audit interne et la revue de la direction dans l’étape précédente.
Cette étape d’amélioration a pour objectif de mettre en place les corrections et les actions
correctives pour être conforme aux exigences internes de CDEC et de la norme ISO 9001 :
2015. Pour cela, une procédure de traitement des non-conformités doit être activée et des
plans d’actions doivent être mis en place.
L’entreprise CDEC s’engage à assurer l’amélioration continue du système à travers,

l’application des exigences du processus Management qualité et Amélioration continue
« PS.SMQ ». Le tableau 34 représente l’ensemble des documents d’enregistrements
nécessaires pour le bon fonctionnement et pilotage de ce processus.
Processus/Procédure Description du document ou de l'enregistrement Code

Management qualité Tableau de bord SMQ § EN.SMQ.01 -
et amélioration Tableau d’analyse des KPI § EN.SMQ.02 -
continue Revue de direction § EN.SMQ.03 -
Rapport d’audit § EN.AD.05 -
Plan d’action qualité « PAQ » § EN.AD.06 -
Fiche de traitement des non conformités § EN.NC.01 -
Tableau de suivi des NC § EN.NC.02 -
Tableau d’analyse des risques § EN.RSQ.01 -
Ordre du jour d’une réunion § EN.RN.01 -
Compte rendu/Procès-verbal d’une réunion § EN.RN.02 -
Etat de suivi des réclamations § EN.CM.23 -
Rapport de l’étude de satisfaction § EN.CM.24 -
Tableau 34 : liste des documents d’enregistrement du processus de management qualité
A la base de ces documents d’enregistrements que le responsable qualité prend ses décisions
d’amélioration continue en gardant une traçabilité des informations échangées.
1. Procédure de traitement des Non conformités :

L’entreprise a défini une procédure de traitement des NC « PR.NC ». Cette procédure est
appliquée par tous les processus, pour assurer la traçabilité des NC enregistrées, afin d’y
mettre les actions correctives, et d’en assurer le suivi d’efficacité.
La procédure permet le suivi de l’efficacité de traitement des NC, grâce à des indicateurs
précis et fiables
Le tableau 35 est créé pour le suivi de traitement des non conformités.
Tableau 35 : Suivi de traitement des Non Conformités
Ce tableau 35 nous permet de savoir la date, le processus, l’origine, les actions à mettre en
place, le responsable de l’action, la date limite de traitement et l’efficacité de l’action face à la
non-conformité. Malgré sa simplicité, mais ce tableau reste un outil incontournable pour
suivre et traiter efficacement les non-conformités détectées.
2. Plan d’action qualité et Amélioration continue :
Les non conformités et recommandations issues des audits internes et les actions proposées à
l’issue de la revue de direction sont insérées et planifiées dans ce tableau 36 pour le suivi de
leurs exécutions et efficacités.
Tableau 36 : Extrait du Plan d’actions qualité du 01/07/2017
Ce plan d’actions qualité est un outil incontournable pour suivre les actions correctives des
écarts constatés pendant l’évaluation du SMQ de CDEC. Ce plan d’action contient
essentiellement l’action, le processus, le responsable, les ressources à allouées, la date de
clôture et l’efficacité de l’action proposés.
Logiquement l’ensemble des actions mises en place impliqueront une modification dans les
enjeux de CDEC au niveau stratégique.
3. L’amélioration des enjeux internes et externe de CDEC :

La figure 55 représente une comparaison entre l’analyse SWOT de 2016 et 2017.
Opportunités Menaces Opportunités Menaces

- Marché porteur, consommation en - L’augmentation des cours mondiaux du minerai - Marché porteur, consommation en - L’augmentation des cours mondiaux du
augmentation de fer, ce qui se répercute sur les prix de la fonte augmentation minerai de fer, ce qui se répercute sur les prix
ductile - Des investissements promouvants de la fonte ductile
- Des investissements promouvants
- La surexploitation du minerai de fer, chose qui - Développement économique et social de - La surexploitation du minerai de fer, chose
- Développement économique et social de menace de la disparition des réserves mondiales qui menace de la disparition des réserves
beaucoup de pays africains beaucoup de pays africains
de ce minerai d’ici 80 ans mondiales de ce minerai d’ici 80 ans
- Le rapprochement géographique de l’Afrique - Le rapprochement géographique de l’Afrique
- La grande distance géographique entre le - La grande distance géographique entre le
- Programme national d’assainissement Maroc et les usines de fabrication (La Chine) - Programme national d’assainissement Maroc et les usines de fabrication (La Chine)
- Programme national d’assainissement rural - Une logistique très importante à tous les - Programme national d’assainissement rural - Une logistique très importante à tous les
niveaux (des pays d’extraction du fer jusqu’à la - Construction et renouvellement des niveaux (des pays d’extraction du fer jusqu’à la
- Construction et renouvellement des Chine, et des usines de fabrication de la fonte en infrastructures routières en permanence Chine, et des usines de fabrication de la fonte
infrastructures routières en permanence Chine, jusqu’aux dépôts de CDEC au Maroc) en Chine, jusqu’aux dépôts de CDEC au Maroc)
- La possibilité d’importer d’autres gammes de - La possibilité d’importer d’autres gammes de
- La non stabilité des cours de devises entre produits destinés à d’autres secteurs - La non stabilité des cours de devises entre
produits destinés à d’autres secteurs d’activités l’Euro et le Dollar, chose qui augmente le coût de d’activités l’Euro et le Dollar, chose qui augmente le coût
- L’accord économique entre le Maroc et la revient, de revient,
Turquie - L’accord économique entre le Maroc et la
- L’augmentation des coûts de transport Turquie - L’augmentation des coûts de transport
2016 2017
Forces Faiblesses
Forces Faiblesses
- Absence d’une force de vente.
- Absence d’une planification - CDEC bénéficie d’une notoriété et d’une
- CDEC bénéficie d’une notoriété et image de sérieux et de respect des - La non existence de vrais managers
stratégique, étudiée et suivi de près engagements, tant au Maroc qu’auprès qualifiés
d’une image de sérieux et de respect
par des indicateurs pertinents de ses fournisseurs à l’étranger
des engagements, tant au Maroc l'implication de la DG dans
qu’auprès de ses fournisseurs à - Absence d’une force de vente et d’un - La marque et le logo de CDEC sont l'opérationnel,
l’étranger manager commercial enregistrés au Maroc et en Chine
- La non réalisation des évaluations
- La marque et le logo de CDEC sont - La non existence de vrais managers - Une très bonne situation financière
au personnel, avec des discussions
enregistrés au Maroc et en Chine qualifiés - Investissement dans le matériel et sur les faiblesses et les forces de leurs
l'implication de la DG dans l’infrastructure, le système compétences.
- Une très bonne situation financière
d’information ; et l'organisation
l'opérationnel, - Absence du management
- Investissement dans le matériel et - Une bonne planification stratégique,
l’infrastructure, le système - La non réalisation des évaluations au suivi de près par la direction générale participatif
d’information ; et l'organisation. personnel, avec des discussions sur les
faiblesses et les forces de leurs -Developpement des compétences du
personnels en permanence
compétences.
- Absence du management participatif

Figure 55 : Evolution des enjeux internes et externes selon l’analyse SWOT

de CDEC 2016-2017
Après la mise en place et l’efficacité de quelques actions mise en place, on remarque une
petite amélioration des enjeux internes de CDEC au niveau de ces forces (voir la figure 55)
concernant la planification stratégique et développement des compétences du personnel.
Conclusion
Après la mise en place du système de management qualité selon la norme ISO 9001 version
2015 en suivant la démarche SA-PDCA depuis l’étape d’étude jusqu’à celle d’amélioration, il
est devenu claire que le système fonctionne bien malgré que le taux d’atteinte des objectifs du
SMQ qui n’a atteint que 88%, mais cela reste un très bon indicateur pour CDEC puique c’est
la première fois qu’elle met en place un système de management qualité. En outre, en
remarque quelque amélioration au niveau stratégique de CDEC à partir de l’analyse SWOT.
Chapitre 3. Résultats obtenus et perspectives
A la fin de ce projet, il sera judicieux de présenter les résultats obtenus et les perspectives
d’amélioration Ce 3ème chapitre est le plus important parce qu’il a pour but de :
- Synthétiser le travail réalisé dans ce projet
- Evaluer son efficacité
- Proposer des recommandations et des futurs projets de développement à CDEC.
1. Diagnostic final
Le dernier diagnostic est réalisé le 19 juin 2017 avant l’audit documentaire réalisé par le
cabinet TUV certification Maroc. Le Tableau 37 représente le résultat de notre projet et le
taux de conformité du SMQ CDEC par rapport à la norme ISO 9001 :2015.
Chapitre de la norme Note (%)

Chap. 4 Contexte de l'organisme 96%
Chap. 5 Leadership 92%
Chap. 6 Planification 95%
Chap. 7 Support 97%
Chap. 8 Réalisation des activités opérationnelles 93%
Chap. 9 Evaluation des performances 100%
Chap.10 Amélioration 100%
Note générale 96%
Tableau 37 : Résultat du diagnostic final de CDEC
Le résultat du tableau 37 est présenté dans un graphe en Radar dans la figure 56
Figure 56 : Résultat du diagnostic final de CDEC en Radar
Comme illustré dans la figure 56, les 5 premiers chapitres qui n’ont pas atteint 100% sont
jugés « Acceptables » par rapport à la norme mais ils ont besoin d’une amélioration au niveau
de la documentation et d’optimisation au niveau d’exécution des processus.
Les Chapitre 9 « Evaluation des performances » et Chapitre 10 « Amélioration » ont été
conforme à 100%.
2. Récapitulation des actions réalisées dans le cadre de ce projet :

2.1. La mise en place du système documentaire global du SMQ CDEC :
 Manuel qualité
 Politique qualité
 Organigramme
 Les processus :
- Commercial et Administration des ventes
 Les procédures
- Gestion des risques
- Gestion de la maintenance
- Réunions
- Audits internes
- Veille réglementaire
- Traitement des non-conformités
- Communication interne et externe
- Maitrise des documents et enregistrements
 Les documents d’enregistrements des processus et procédures
 Les instructions :
- Nettoyage
- Secourisme
- Maintenance
 La revue direction
2.2. Construction des tableaux de bords de suivi de la performance :

Les tableaux de bord ont été mis à disposition du pilote de chaque processus afin de suivre ces
indicateurs de performance et faciliter l’analyse de ces derniers pour les processus suivants :
- Commercial et ADV
L’alimentation des tableaux de bord se fait de manière périodique suivant la fréquence de

mesure et d’analyse mentionnées dans les fiches processus.
2.3. Conduite de changement de CDEC :

Nous avons pu accompagner la transformation de CDEC par l’implémentation d’un système
d’amélioration continue, et ceci pour la première fois, afin d’accroitre sa performance. Pour
cela, notre stratégie dans ce projet visait à développer au premier lieu l’aspect humain par
l’implication du personnel à l’aide de la direction générale pour les sensibiliser sur
l’importance de ce projet et à quel degré il va améliorer leurs quotidiens au travail.
2.4. Certification ISO 9001 : 2015 :

Après l’audit de certification le 05 juillet 2017, CDEC a obtenue la certification ISO
9001 :2015 par le cabinet TUV certification Maroc avec un résultat de :
 0 non-conformité.
 6 points forts.
 9 recommandations.
2.5. Plan de rémunération sur objectifs :
Pour n’importe quel système de management qualité, la question la plus fréquente qui se pose
aux grands dirigeants : Comment inciter mes collaborateurs à atteindre les objectifs fixés ?
Intégré un système de rémunération variable doit être au cœur de chaque politique salariale.
Dans notre cas à CDEC, nous avons choisis d’attribuer la rémunération en fonction du taux
d’atteinte des objectifs de chaque processus (Indicateur issu du tableau de bord SMQ, voir la
Tableau 21), l’importance du processus, le niveau hiérarchique. Le tableau 38 illustre le plan
de rémunération mis en place.
Tableau 38 : Plan de rémunération sur objectifs
En fonction des paramètres précités, les primes seront attribuées pour encourager les
collaborateurs à atteindre les objectifs fixés par CDEC directement, et indirectement à la
réalisation de la stratégie de l’entreprise (voir le tableau 8 de la déclinaison des objectifs
stratégiques). Ce plan a pour principal but de récompenser la qualité.
2.6. Réalisation de l’ingénierie de formation :
Dans le cadre de ce projet, nous avons réalisé une ingénierie de formation du 07/06/2017 au
14/06/2017 à CDEC pour contribuer au développement des compétences à travers l’analyse
de la demande et des besoins de formation.
Cette ingénierie de formation a contribuée à répondre à des exigences de la norme ISO 9001
dans le chapitre 7.2 « Compétences » pour :
- Déterminer les compétences nécessaires pour chaque poste ;
- Garantir ces compétences à travers une évaluation individuelle ;
- Réaliser des activités pour acquérir les compétences nécessaires par des
formations … ;
- Conserver des informations documentées sur les compétences du personnel sous

forme de rapport.
A la fin de cette ingénierie, nous avons pu proposer un plan de formation qui répond aux
besoins de formations de chaque collaborateur de CDEC.
3. Niveau de respect du planning prévisionnel
Nous avons choisi comme référence de calcul du niveau de respect du planning prévisionnel
l’écart entre la date prévue et réelle de l’audit de certification. La réactivité du personnel de
CDEC nous a permis d’avoir 0 écart entre les deux dates, puisque l’audit de certification est
réalisé le 05 juillet 2017 à CDEC.
L’autre raison, c’est que depuis la création du retro planning au début du projet par le cabinet
Emeraude Conseil, les taches ont été coordonnées entre les différents collaborateurs de CDEC
de telle manière à respecter les dates communiquées pour :
- Construire rapidement le système documentaire ;
- Collecter les données pour alimenter les tableaux de bords ;
- Vérifier l’état du système et analyser les problèmes existants ;
- et améliorer les résultats obtenus.
4. Gains financiers prévus

Par la mise en place récente de ce SMQ, il est difficile d’évaluer les gains financiers sans
l’existence des données 2017 surtout celles de l’évolution du chiffre d’affaire qui se
calcule de manière annuelle. Pour cela, il sera préférable de citer les gains financiers prévu
pour 2017, qui sont représentés de la manière suivante :
- Par la réduction des coûts de la non qualité dus aux retards, gaspillage de temps, perte
de notoriété en se basant sur les procédures de traitement des non conformités et
réunion.
- Par le maintien de 70% du chiffre d’affaire réalisé avec les deux principaux clients
Lydec et Amendis.
- Capitalisation des connaissances au niveau de l’organisation et l’amélioration

continue, ces connaissances constituent le capital cognitif (actif immatériel) de
l’entreprise.
5. Recommandation et perspectives
Suite à l’audit de certification, l’auditrice certifiée IRCA du cabinet TUV a proposée un
ensemble de recommandations afin de maintenir le bon fonctionnement du SMQ de CDEC.
Elles sont présentées comme suite :
 Clarifier l’activité prospection et Définir un indicateur pour mesurer la performance de
la prospection commerciale (nombre de nouveaux clients, nombre de commandes
confirmées suite à la prospection ….) ;
 Formaliser la planification, la réalisation et l’analyse des visites commerciales ;
 Séparer entre les indicateurs de performance et de suivi ;
 Revoir la fréquence de mesure de l’indicateur de performance du processus
commercial (taux d’évolution du CA global) ;
 Revoir la formulation des constats d‘audit ;
 Améliorer la veille légale & réglementaire ;
 Formaliser les dérogations faites suite aux recrutements qui ne respectent pas les
exigences internes au niveau des fiches de fonction ;
 Développer un indicateur de performance pour le volet recrutement ;
 Informer les fournisseurs de leur évaluation et clarifier les décisions à prendre suite à
cette évaluation (Classe A, B et C) ;
Après la mise en place du système de management qualité et l’obtention de la certification

selon la norme ISO 9001 version 2015 du cabinet TUV certification sans réserves (0 Non-
conformité), nous avons remarqué d’autres axes d’amélioration du SMQ. Les perspectives
d’améliorations sont énumérées par ordre de priorité :
- Projet stratégique - Chasse au gaspillage : Mise en place d’un projet stratégique

pour l’orientation du SMQ vers la qualité totale, cela permettra à CDEC d’avoir une
performance efficiente qui chasse au gaspillage en permettant l’obtention des
5 zéros, Zéro défaut, Zéro papier, Zéro panne, Zéro stock, Zéro délai..
Ce projet stratégique nécessite un grand investissement en matière de développement
des compétences et formation continue. Il pourra être accompagné par le cabinet de
conseil en adoptant une approche de conduite de changement organisationnelle et
même culturelle sur une durée qui s’étend de 5 à 10 ans.
- Projet tactique - Intégration du module SAGE pour le Management de la

Qualité : le suivi des procédures, de la documentation de manière informatisée en
intégrant un système d’information pour la gestion du SMQ, cela va permettre une
fluidité de communication entre les collaborateurs pour le traitement rapide des non-
conformités et aussi au responsable qualité de se focaliser sur l’écoute du besoin des
clients internes et externes pour l’amélioration continue. Puisque CDEC dispose déjà
de SAGE, ce projet tactique pourra être réalisé par l’intégrateur de SAGE sur une
durée de 6 mois à un an. Cela nécessite un investissement coté formation pour le
personnel.
- Projet opérationnel - Application web pour le suivi de la satisfaction clients : pour

mieux satisfaire les clients de CDEC, il serait optimal de lancer une application web
où les clients disposent des comptes en ligne sur le site web de CDEC afin de réaliser
rapidement les enquêtes questionnaire de satisfaction et la fiche de réclamations
clients. Ce projet opérationnel pourra être réalisé par un développeur web dans une
durée de 3 à 6 mois. L’application web nécessite une simple formation pour la
maitriser.
Conclusion
Ces résultats obtenus et ces perspectives d’améliorations proposées nous ont permis de
construire une vision globale de la pertinence de ce projet. Certes, l’amélioration est infinie,
donc il reste encore du travail à faire.
Conclusion
C’est clair que le bon choix de la démarche nous a permis de réussir à traiter la problématique
de la mise en place d’un système de management qualité pour la première fois à CDEC et
d’atteindre les objectifs prédéfinis dans la charte de projet. Pour CDEC, l’état actuel du SMQ
lui a permis d’obtenir la certification ISO 9001 : 2015 avec 0 non-conformité, en plus, elle a
construit un système capable d’améliorer sa performance en permanence. Durant ce projet,
nous avons été confrontés à relever d’autres défis tels que la conduite de changement et
l’implication du personnel dans ce nouveau système. Le facteur humain reste un élément
déterminant pour réussir un tel projet.
Auprès d’Emeraude conseil, nous avons pu mener notre mission de conseil à bien en
accompagnant CDEC vers une réussite durable. Au niveau stratégique, par l’accompagnement
de la direction générale à choisir les meilleures stratégies et prendre les bonnes décisions au
bon moment afin de développer leur niveau de qualité. Et au niveau opérationnel, par
l’accompagnement du personnel de CDEC à améliorer leur performance opérationnelle et leur
condition de travail. Tout cela nous a permis de capitaliser un nouveau savoir-faire dans le
secteur d’activité de CDEC.
Pour résumer, la réussite de ce projet revient à 3 principales raisons : L’engagement de la

direction, la bonne planification du projet et l’implication du personnel. De même,
l’entreprise CDEC bénéficiera de l’accompagnement du cabinet Emeraude conseil pour
réaliser des audits externes annuellement. Par ailleurs, la direction générale de CDEC peut
orienter d’ici 2 ans sa politique qualité vers la qualité totale afin d’assurer le bon
fonctionnement du SMQ de manière efficiente.
Bibliographie
[1] :http://www.superplastic.be/catalog/product-
image/K__Mercator_DATA_Bmp_EGOU_VOIRIE_TRAPILLON_ARTI_PVC_700MM_A
900_D400_PTV800_ROND.JPG
[2] :https://french.alibaba.com/product-detail/loosing-flanged-pipe-fitting-en545-
60295738746.html
[3] :https://www.gamma.be/fr/assortiment/eclairage-sur-poteau-ontario-gamma-e27-100-cm-
aluminium/p/B199746
[4] :https://fr.wikipedia.org/wiki/LYDEC
[5] : https://www.emaze.com/@AFTFWFQ/amendis
[6] [4] ISO 9001:2005, Système de management de la qualité — Principes essentiels et vocabulaire,
Partie 3.1 – Termes relatifs à la qualité p7, consulté le 01/05/2017.
[7]Site web :commentcamarche, Dossier qualité rédigé le 19 janvier 2006 par Jean-François
PILLOU, disponible sur http://www.commentcamarche.net/contents/1008-qualite, consulté
01/05/2017.
[8] Site web : promothee2004, Dossier L’assurance Qualité rédigé par Guillaume WALK
consultant rédacteur, Dossier disponible sur :
http://promothee2004.free.fr/Documents/Assurance_Qualite.pdf , Consulté le 16/05/2017
[9]Site web :comprendre choisir, Article Qualité Totale, disponible sur

http://qualite.comprendrechoisir.com/comprendre/qualite-totale, Consulté le 17/05/2017
[10] Méthodes et outils dans l’approche Qualité Totale, Thèse rédigée par Maurice PILLET le
26/03/2004.
[11]Dossier Préparation à l’ISO9001, disponible sur : www.pqb.fr
[12] : « Blog qualité - ISO 9001 :2015 : vers un nouveau système de management de la
qualité », sur 8m-management.com, consulté le 26/06/2017
[13] Site web ISO, Systèmes de management de la qualité – Exigences ISO 9001 :2015
https://www.iso.org/fr/standard/62085.html
[14] : Extraits du Guide de transition édité par AFNOR téléchargeait sur le site AFNOR
: https://marketing.afnor.org/LivreBlanc/GuideDeTransition/ le 30/05/2017
[15] : "Le processus IVTS" article rédigé par Georges Cabaret le 09/03/2014 consulté sur :
georges-cabaret-risk-management.blogspot.com/2014/03/le-processus-ivts.html le 03/06/2017
[16]:"Le référentiel normatif" consulté sur :
https://fr.wikiversity.org/wiki/Syst%C3%A8me_de_management_de_la_qualit%C3%A9/Le_
r%C3%A9f%C3%A9rentiel_normatif le 04/06/2017
[17] : Créer des formulaires pour faciliter et harmoniser les méthodes de travail,
Auteur: Amandine BONAFOUS, Date de publication : 28 nov. 2012 sur :
http://www.techniques-ingenieur.fr/fiche-pratique/genie-industriel-th6/piloter-et-animer-la-
qualite-dt34/creer-des-formulaires-pour-faciliter-et-harmoniser-les-methodes-de-travail-
1112/, consulté le 28/05/2017
[19] Site web :COFRAC, Dossier Tout sur l’accréditation, disponible sur
http://www.cofrac.fr/fr/accreditation/ consulté le 30/05/2017.
[20] : La Grille d’évaluation selon la norme ISO 9001 version 2015 téléchargée du
www.qualiblog.fr/download/Grille_dvaluation_systme_qualit_ISO_9001_2015.xlsm,le
02/03/2017
[21] :http://www.irisrail.org/index.php?page=global&content=global_certification_bodies&C
BID=54&desc=cbdetails
[ 22] Site web :chabbi, La norme ISO9001 version 2015, Article publié le 16/06/2016 par
Christophe CHABBI, disponible sur http://www.chabbi.fr/2013/05/la-norme-iso-9001-
version-2015/ , Consulté le 05/05/2017
[23] T. A. GUIMARÃES, The new public administration and the competence approach, vol.
34, n4, p. 125-140, 2000 , Consulté le 06/06/2017
Annexe 1

Rapport Pfe SMQ Iso 9001v2015 - Benitto Abdessamad

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N°54, Résidence Amir C, Appt 1, Rue des

1.1.3. L’intégration dans le projet :

1.2. Client d’Emeraude Conseil - CDEC :

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1.2.1. Gammes de produits :

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Figure 1 : Voirie Classe D400 [1]

Les gammes de raccordement aux réseaux d’assainissement et eau potable

Figure 2 : Raccord de tuyauterie tri-brides [2]

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Les gammes du mobilier urbain et des aires de jeux

Figure 3 : Poteau d’éclairage public [3]

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- Les entreprises publiques ou semi-publiques qui régissent de manière autonome,

Figure 4 : Logo des clients principaux LYDEC [4] et AMENDIS [5]

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2. Contexte et enjeux du projet

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Phase 1 Etudier la norme ISO

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Figure 6 - Méthodologie SA-PDCA utilisée

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1.3. La qualité totale

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