LES ALLIANCES STRATEGIQUES

Les fusions acquisitions et les alliances sont 2 types de rapprochement très

différents.
2 entreprises qui se fondent au sein d’un même groupe avec notamment un
actionnariat commun et une hiérarchie unique

Ex d’alliance stratégique = EQUANS, RENAULT

Les partenaires d’une alliance stratégique travaillent de manière ciblée sur des
projets précis en conservant une hiérarchie propre et une autonomie totale sur
les activités qui restent en dehors de l’alliance. Ils mettent en commun leurs
ressources sur deux de leurs nouvelles entreprises communes
En mutualisant les compétences, cela va leur permettre de développer le
système d’informations

Avant les années 1990, c’était assez rare que des entreprises distinctes
coopèrent.
3 causes qui ont conduit à généraliser les alliances =
- La globalisation (ouverture des marché mondiaux qui a stimulé des
alliances internationales)
- L’évolution technologique qui a contribué à faire exploser les coûts de
recherche et développement
- Assouplissement du droit de la concurrence

Les objectifs recherchés dans une alliance : réduction des coûts, alléger les
investissements, innovation, accès à de nouvelles technologies, accès de
marchés internationaux

Comment déterminer une alliance ?

- En identifiant le nombre de partenaires
- Alliance internationale ou pas ?
- Un lien capitalistique entre les partenaires ? (ou contrat sans
mouvement de capitaux)

 Une coopération à moyen/long terme, décidée au plus haut niveau de

l’entreprise avec une implication stratégique pour les entreprises
impliquées
  Une relation bilatérale
 Entreprises concurrentes
 Périmètre bien précis
 Coordonner les compétences et les ressources des partenaires pour
développer produire ou commercialiser des produits ou des services
 Partager le pouvoir de décision entre les entreprises alliées sur le
périmètre de l’alliance, pas de lien de subordination
 Clause d’exclusivité réciproque

6 critères de choix pour distinguer F/A, Alliance et croissance interne

Critères de choix Acquisition Alliance Croissance interne

Temps Accès immédiat Accès immédiat Accès retardé
Coût de transaction Coût élevé Partenaires Faible coût
Investissement Elevé Partagé Elevé
Protection des Forte Faible Forte
ressources
Contrôle (contrôle Étroit Partagé Étroit
sur les activités)
Réversibilité Difficile Facile Difficile

La structure juridique de l’Alliance =

4 outils juridiques :
1/ Le simple contrat de coopération entre les partenaires
 Pas de mise en commun de capital
 Alliances non capitalises
2/ La co-entreprise ou « joint-venture »
« Société distincte des entreprises partenaires, dont celles-ci se partagent le
capital »
Les résultats générés par la co-entreprise sont répartis entre les partenaires au
prorata de la participation de chacun, en générale elles sont équilibrées car la
plupart du temps aucun des partenaires ne veut se retrouver en minorité vis-à-
vis de l’autre.
D’un point de vue juridique ces sociétés sont des sociétés industriels et
commerciales comme les autres et adopte des statuts autorisés dans les pays
où elles sont créées
Leur seule particularité par rapport à des filiales classiques c’est qu’elles sont
détenues par plusieurs sociétés-mères
3. La création d’une société non capitalistique
L’alliance peut prendre la forme d’un GIE (Groupement d’Intérêt Économique)
C’est une organisation distincte des partenaires mais qui n’est pas doté d’un
capital (juste un groupement économique qui va supporter des coûts partagés
entre les partenaires)

4. La prise de participation minoritaire d’un partenaire au capital de l’autre

Correction de l’étude de cas :

Critère de caractérisation
Forme de l’alliance
Objectifs
Critères de choix de l’alliance
2 entreprises
2 nationalités
Joint-venture
Michelin 51% Appolotyre 49%
Prise de participation minoritaire de
Michelin au capital Appolo Type 14,9
%
Michelin = S’insérer sur le marché
Indien
Apollo = Acquérir un nouveau savoir-
faire et de nouvelles compétences
Temps, réversibilité

Critères de succès de l’alliance Apport d’une nouvelle technologique

sur le marché indien

C’est une alliance bilatérale, internationale et capitalistique

Cette alliance a pour objectif de développer de nouvelles compétences et de
nouveaux savoirs pour s’insérer sur le marché Indien. Il s’agit bien d’une
alliance support à l’internationalisation de Michelin.
Michelin a préféré l’alliance à un autre type de croissance, il a favorisé la
rapidité de la mise en œuvre de l’alliance, le partage de l’investissement, la
réversibilité
En s’alliant avec un partenaire local, il y a un risque fort de transfert de
technologie et donc de créer un nouveau concurrent une fois que l’alliance sera
dissoute
S’implanter sur le Présence commerciale mais pas de site de production
marché indien
Apprentissage
organisationnel
Présence effective sur le Marché indien pas assez mûr pour cette nvlle
marché indien technologie

Sur la base des nbrx conflits entre Michelin et son partenaire et au vu de la

courte durée de l’alliance, on peut penser que cette alliance est un échec.
Pourtant Michelin a obtenu certains bénéfices de cette alliance : apprentissage
du marché indien
Stratégie qui a pris du temps mais on réussit à s’implanter sur le marché un peu
+ tard que prévu.

PDF MICHELIN EN INDE