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Economie organisation administrative des entreprises
5- La concentration d’entreprises
5-4-1- Définition
« Processus par lequel diminue le nombre des unités de production (établissements) d'une entreprise (sociétaire ou non) ou
des sociétés filiales d'un groupe.
Diminution qui s'accompagne en général d'une augmentation de la taille de ces établissements ou de ces sociétés filiales
c'est-à-dire de leurs capacités de production et donc de leurs chiffres d'affaires mais pas forcément de leurs effectifs salariés
compte tenu des gains de productivité réalisés ou non » http://fr.wikipedia.org
Ou encore la concentration des entreprises désigne le mouvement par lequel la taille des entreprises augmente, de
grands groupes se forment dans le monde entier, ce sont des firmes transnationales qui produisent et vendent dans plusieurs
pays.
5-4-2 Causes de la concentration

- Une concentration peut permettre à une entreprise de devenir mieux classée sur le marché mondial comme par exemple
lors de la concentration des entreprises Daimler-Benz et Chrysler qui à la suite de la concentration va devenir le cinquième
constructeur mondial.
- La concentration permet aussi de concurrencer des entreprises très importantes et qui aurait le monopole du marché.
- Pour les entreprises en faillite, la concentration est une solution et elle est très utilisée dans ces cas là. Elle permet de
sauver l’entreprise et souvent le personnel y travaillant n’est pas licencié.
5-4-3 Formes de la concentration
5-4-3-1- Horizontale
Association ou regroupement d’entreprises complémentaires (fabriquant le même type de produit) pour éliminer les
concurrents.
5-4-3-2- Verticale
Intégration des entreprises qui participent à la fabrication du produit pour obtenir une baisse des coûts (moins
d’intermédiaires) et une indépendance vis-à-vis es fournisseurs.
5-4-3-3- Conglomérat
Il correspond à une diversification des productions qui n’ont rien à voir les unes avec les autres (activités hétérogènes). En ne
mettant pas « tous ses œufs dans le même panier », l’entreprise s’assure un minimum de profits.
5-4-3-4 Le holding
Concentration financière qui s’effectue par la propriété d’une partie du capital dans différentes entreprises.
5-4-3-5 Le cartel ou entente

Plusieurs entreprises se mettent d’accord sur un objectif particulier : partage du marché, fixation du prix minimal, etc. pour
maximiser le profit en évitant une concurrence sauvage.
Ces ententes sont surveillées et peuvent être condamnées si elles faussent la concurrence (ex. Microsoft).
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Economie organisation administrative des entreprises
Les formes de concentration
La concentration La concentration Le L’entente

Conglomérat
Horizontale verticale (Cartel)
Pour Pour Pour Pour
Eliminer Baisser Assurer un Maximiser

La les coûts et être minimum le
Concurrence indépendant de profits profit
Rachat des entreprises Rachat des Extension dans les Entente

qui fabriquent le entreprises du activités très d’entreprises dans
même produit (ex. « mouton au pull différentes « pour des secteurs très
Arcelor, Péchiney et vendu) ne pas mettre tous voisins pour profiter
Alcan) ses œufs dans le d’une synergie (ex.
même panier » Danone et Suntary
pour l’eau, Air
5-4-4- Conséquences de la concentration France et LM)
5-4-4-1- Economiques
o Création de groupes
§ Une société mère contrôle un ensemble d’entreprises ;
§ ayant des liens financiers, techniques et commerciaux ;
§ avec une stratégie globale (pour cet ensemble) ;
o Création de holding = Sté financière = portefeuille
§ pour gérer la participation des entreprises du groupe ;
§ le holding n'a pas d'activité industrielle.
o Conduit à une situation d'oligopole
§ quelques vendeurs et multitude d'acheteurs ;
§ menace le jeu de la concurrence, au détriment :
§ des consommateurs ;
§ des autres entreprises.
o Aspects positifs
§ Baisse des coûts de production,
§ donc baisse prix de vente ;
§ politique innovation est plus importante (plus d’investissements.).
5-4-4-2- Sociales Diminution de la concurrence

o Diminution de la concurrence
§ Risques : situation de monopole, domination, ententes illicites ;
§ L'Etat règlemente :
§ Accord nécessaire si prise contrôle > 25% ;
§ Surveillance également au national et international ;
o Chômage
§ Résultat d'une restructuration industriel ;
§ Développement travail précaire ;
§ moral morose des employés ;
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Economie Organisation Administrative des Entreprises
1ère PARTIE : LA STRATEGIE ET LA CROISSANCE
4- La croissance de l’entreprise
4-1 Définition de la croissance

Les stratégies de croissance sont des ensembles de décisions coordonnées qui ont pour objectif d’accroître la taille de
l’entreprise (augmentation de la rentabilité, présence sur de nouveaux marchés, développement de partenariats, etc.).
- Objectifs en termes de coût : les économies d’échelles :
Les économies d’échelles permettent de baisser le coût unitaire du produit grâce à l’augmentation de la quantité produite.
- Objectifs en termes d’efficacité :
v Effet d’apprentissage et d’expérience : il correspond au savoir faire, la connaissance du produit et du marché ;
v Taille critique : elle correspond à la taille minimale pour faire des bénéfices ou conquérir de nouveaux marchés.
v Pouvoir de négociation : capacité de l’entreprise grâce à sa taille d’obtenir des avantages des contrats signés avec
ses partenaires.
v Effets de synergie : ils permettent, en associant des ressources, d’obtenir des effets supérieurs à la simple somme
de leurs apports.
4-2 Mesure de la croissance : Taux de croissance
Chiffre d’affaires t1 – Chiffre d’affaires t0
Taux de croissance = x 100
Chiffres d’affaires t0
4-3 Les modes de croissance : croissance interne et croissance externe

4-3-1- La croissance interne ou organique
4-3-1-1- Définition
La croissance interne peut se définir comme le développement de l’entreprise à partir de ses propres ressources (humaines,
financières et techniques) et non à partir d’une acquisition. L’entreprise développe progressivement son potentiel.
4-3-1-2 Les modalités de la croissance interne
L’augmentation de la taille de l’entreprise peut se réaliser par :
- L’acquisition d’actifs (machines, brevets, etc.) ;
- La production d’actifs (construction de hangars, développement de nouvelles technologies, etc.)
4-3-1-3 Les Avantages et Limites
Les avantages Les limites
v Le domaine est connu (expérience, savoir-faire) ; v Les délais sont plus longs que dans le cas d’une croissance
v L’indépendance est conservée ; externe ;
v Le personnel bénéficie en général d’une promotion, v La maîtrise est difficile pour un domaine de compétence
v La structure de l’entreprise est maintenue ; nouveau ;
v Maîtrise du rythme de croissance (elle peut être v Il n’y a pas de renouvellement de structures et de
progressive) personnels, donc d’idées.
v Préservation du climat social (promotion, sécurité v Risque d’endettement très lourd ;
d’emploi, etc.) v Nécessite d’acquérir des compétences.
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4-3-2- La croissance externe
4-3-2-1- Définition
La croissance externe peut se définir comme le développement de l’entreprise par le biais d’acquisitions et/ou de fusions. Elle
est le plus souvent le fait des grandes entreprises.
Elle s’effectue par le développement d’accords de partenariat et par le rachat d’entreprise.
Le groupement d’intérêt
économique (GIE)
Les techniques
La sous-traitance La franchise
Contractuelles
La concession
Fusion d’entreprises
Les techniques
Constitution d’une holding Participation dans le capital
Sociétaires
Constitution d’une filiale

commune
4-3-2-2 Les modalités
v Les modalités juridiques
Les modalités juridiques expriment les rapports de force et de la volonté de coopération des entreprises impliquées dans ces
tractions.
Juridiquement, la croissance se traduit par l’achat de droits de propriété (parts sociales, actions).
· Prise de participation
Elle peut être simple ou complexe :
- elle est simple lorsqu’elle s’opère dans un seul sens (exemple : une entreprise achète 25 % du capital d’un fournisseur) ;
- elle peut être complexe lorsque plusieurs entreprises prennent des participations les unes dans les autres, avec ou sans
intermédiaires, et de manière plus ou moins réciproque.
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· Fusion avec création d’une nouvelle société
Deux entreprises fusionnent en une seule. La nouvelle entité entraîne la dissolution des entreprises fusionnées.
A
C
· Fusion- absorption
La société absorbée est intégrée à la société absorbante et disparaît
A
B
B
A : société absorbée
B : Société absorbante
· Apport partiel d’actifs
Une partie du patrimoine de l’entreprise A est apportée à l’entreprise B. En contrepartie, A reçoit des actions de B.
L’autre solution consiste à développer une filiale commune créée par A et B.
A A
B B
A A
C
B B
v Les modalités financières
Les modalités financières permettent d’acquérir une part plus au moins stratégique du capital d’une entreprise.
Les principales modalités sont :
· Le ramassage boursier qui consiste à acheter régulièrement et discrètement en bourse les actions de l’entreprise
convoitée ;
· L’offre public d’achat (OPA) qui une opération par laquelle une société propose publiquement aux actionnaires
d’une autre société d’acheter leurs actions à un cours garanti (supérieur au cours boursier) pendant une période
limitée (1 à 3 mois) ;
· L’offre publique d’échange (OPE) qui consiste à proposer aux actionnaires de l’entreprise convoitée d’échanger
leurs titres contre des actions ou des obligations convertibles, créées à cet effet par l’entreprise qui lance l’OPE ;
· L’offre publique de vente (OPV) qui permet de contrôler ou de prendre une participation dans une société
nouvellement introduite en bourse, puisque ses titres sont mis publiquement en vente pour la première fois.
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4-3-2- Avantages et limites
Les avantages Les limites
v La diminution des risques, l’activité étant déjà en place ; v Le besoin important de capitaux pour l’acquisition;
v L’accès à des domaines nouveaux et des compétences v La réorganisation délicate des structures et de la
nouvelles; hiérarchie;
v Des délais rapides voire quasi immédiats ; v L’intégration, pas toujours évidente, des activités ;
v La réduction de la concurrence ; v La nécessité de rebâtir la culture d’entreprise.
v La complémentarité des ressources (synergie) ;
4-4 Croissance horizontale et verticale

4-4-1 La stratégie horizontale
L’entreprise conserve son métier initial mais cherche à conquérir de nouvelles parts de marché.
v Stratégie de pénétration du marché axée sur une large gamme de produits pour couvrir tout le marché de base.
v Stratégie de développement du marché axée sur la recherche de nouveaux consommateurs sur le plan
géographique.
4-4-2 La croissance verticale
C’est la stratégie de filière. On est ici dans une logique de grande entreprise qui veut maîtriser toutes les opérations en amont
et en aval (rachat de fournisseurs, rachat de distributeurs, etc.), l’objectif est de réduire les coûts liés aux intermédiaires et
d’avoir la maîtrise des opérations.
4-4-2 La croissance conglomérale
Elle consiste à se diversifier pour intervenir sur les différents marchés. C’est la logique des patrons des pays émergents du
sud-est asiatique qui ont voulu investir leurs capitaux dans toutes les activités en expansion (industrie, banque, immobilier).
En cas de difficultés, les problèmes se développent en cascade et fragilisent tout l’ensemble.
4-5 les stratégies de croissance en termes de produits

4-5-1 La spécialisation
L’entreprise centre sa production sur des produits précis pour être la meilleure dans la spécialité et conquérir de nouveaux
marchés. La spécialisation peut se manifester de trois façons :
v La différentiation des caractéristiques, du conditionnement, de l’image.
v La politique de la gamme :
- L’approfondissement ;
- L’extension ;
- La contraction.
v La personnalisation
L’entreprise veut donner au consommateur le sentiment d’un produit unique répondant à ses besoins.
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4-5-2 La diversification
v Les formes
Nouvelles matières Nouveaux produits
Diversification technique Diversification commerciale
Nouvelles techniques Nouveaux clients ou fournisseurs
v Les motifs de la diversification
L’entreprise cherche à se diversifier pour :
- favoriser un redéploiement de l’entreprise ;
- améliorer une position sur le marché ;
- disposer d’un portefeuille d’activités qui diminuent le risque.
v Les problèmes liés à la diversification
- le coût est souvent important ;
- le personnel doit s’adapter (formation, communication, etc.)
- la structure et l’organisation de l’entreprise doivent être modifiées.
4-5-3 Le recentrage
Une stratégie inverse de la diversification et parfois nécessaire, c’est le recentrage de ses activités sur son métier de base ou
une spécialité bien délimitée. Ces stratégies sont à la mode à la fin du xxe siècle où il faut de plus en plus affronter la
concurrence en position de force.
Récapitulatif
La spécialisation
Différentiation Personnalisation
La politique de la gamme
Stratégie de
L’intégration
Croissance
En amont En aval Totale (filière)

La diversification
Technique Commerciale
Le recentrage sur le métier
Ressources bibliographiques :
- Economie d’entreprise, A-CAILLAT, H-KERADEC, D- LARUE, C- PELLETIER, HACHETTE technique, 2006
- Economie générale, Economie d’entreprise, Droit, Philippe SENAUX,… HACHETTE Education, 2004.
- Economie générale, Economie d’entreprise, Droit, BERNARD EPAILLY, DELAGRAVE, 2005.
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3- Les options stratégiques
3-1 Notion de stratégie de spécialisation
Ø Définition de la spécialisation stratégique

C’est la stratégie par laquelle une entreprise limite son activité à des produits fondés sur une technologie unique. L’entreprise
concentre tous ses efforts sur un domaine d’activité particulier. Elle cherche à atteindre le meilleur niveau de compétence
possible et d’en faire un avantage concurrentiel décisif.
Ø Notion de métier
Le métier d’une entreprise correspond à un ensemble d’activités stratégiques qui partagent les mêmes ressources et
compétences qui permettent à l’entreprise de se différencier de ses concurrents.
Ø Stratégie de recentrage
De nombreuses entreprises sont revenues à leur métier d’origine (cœur du métier) ou au métier de leur portefeuille
d’activités le plus prometteur. On parle alors du recentrage.
Le recentrage traduit une stratégie de désengagement de certaines activités et tend vers une spécialisation, après une
phase de diversification.
Ø Stratégies de pénétration (stratégies génériques de M. Porter) :
v La stratégie de domination par les coûts

C’est stratégie qui consiste à atteindre de façon durable coût unitaire inférieur à celui des concurrents pour un même niveau
de qualité et ceci, pour une cible large (tous les segments du marché ou un grand nombre d’entre eux).
Cette stratégie qui nécessite au préalable une forte part du marché repose sur l’effet d’expérience et suppose une mise en
place offensive d’économie d’échelle.
Elle vise à donner à l’entreprise un avantage de coût sur ses concurrents, avantage qu’elle pourra répercuter sur ses prix
sans altérer la perception de ses produits par le marché.
Cet avantage concurrentiel dépend de la capacité de l’entreprise à faire baisser les coûts.
Intérêts Limites
- Forte rentabilité ; - Guerre des prix ;
- Position forte face à une guerre des prix ; - Evolution des attentes du marché ;
- Protection vis-à-vis des concurrents. - Apparition d’une nouvelle technologie ;
- Apparition de nouveaux produits de substitution et de
produits copiés ;
- Importance des investissements ;
- Saturation de l’effet d’expérience.
v Les stratégies de différentiation

La stratégie de différentiation consiste à mettre en œuvre des moyens, autres que le prix, pour distinguer l’offre de
l’entreprise de celle de ses concurrents.
Cette spécificité doit être reconnue et valorisée par l’ensemble des acheteurs potentiels.
Cette stratégie repose sur :
- des efforts continus en recherche- développement et d’innovation (dans le produit ou le procédé de fabrication) ;
- un contrôle rigoureux de la qualité ;
- des efforts mercatiques soutenus (communications, prix et circuits de distribution)
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Intérêts Limites
- Création de barrières à l’entrée des concurrents; - Non-perception de la différence par la clientèle ;
- Possibilité d’échapper à une concurrence directe - Imitation par la concurrence ;
sur le prix. - Mauvaise perception de l’écart du prix ;
- Banalisation des prix et des technologies.
v La stratégie de focalisation (ou de concentration ou de niche)

La stratégie de focalisation consiste à développer un avantage concurrentiel sur un petit nombre de segments ou sur
un segment unique et correspond souvent à la volonté de créer une « niche » sur le marché.
Elle vise à donner à l’entreprise un avantage concurrentiel qui porte sur le prix et /ou sur une différentiation perçue comme
unique par une cible restreinte.
- L’activité de l’entreprise peut se focaliser :
* sur un type de produit ;
* sur un type de client ;
* sur une zone géographique.
- L’entreprise adopte une stratégie de focalisation :
* quand elle maîtrise un savoir-faire ;
* quand elle ne souhaite pas dépasser une certaine taille ;
* quand elle ne dispose pas de moyens suffisants pour couvrir tout le marché.
- Intérêts et limites
Intérêts Limites
- Intérêts de la domination par les coûts + Intérêts de la - Limites de la domination par les coûts + Limites de
différentiation ; la différentiation ;
- Bonne connaissance du marché ; - Segment très étroit ;
- Bonne maîtrise de la gestion d’ensemble d’entreprise ; - Remise en cause du segment par l’émergence de
- Souplesse et rapidité d’adaptation aux évolutions du sous-segments
marché ;
- Préservation d’une certaine indépendance.
Ø Stratégie de dégagement : (désengagement – désinvestissement stratégique) : manoeuvre qui consiste pour une
entreprise à abandonner un domaine d'activité.
Pourquoi le dégagement ?
L'entreprise peut avoir intérêt à utiliser une stratégie de dégagement :
· Pour une activité pour laquelle elle n'a pas d'avantage concurrentiel ou une activité à la rentabilité insuffisante ;
· Pour une activité située en fin de cycle de vie ;
· Pour rééquilibrer son portefeuille d'activités stratégiques ;
· Si elle éprouve des difficultés dans l'allocation de ses ressources ;
· Si elle a besoin de financement pour une autre activité ;
· Une entreprise peut parfois devoir obligée à une stratégie de dégagement par les pouvoirs publics, par exemple en
cas d'abus de position dominante.
3-2 Notion de stratégie de diversification
v Définition
- H.I Ansoff définit la diversification comme l’engagement de l’entreprise dans de nouvelles activités liées ou non à
son activité d’origine, correspondant à la fois de nouveaux produits et à de nouveaux marchés.
- D’autres modèles d’analyse stratégique (BCG, Mc Kinsey) l’envisagent sous l’angle de l’équilibre du portefeuille
d’activités.
- Les principaux objectifs de la diversification
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Préparer le futur de l’entreprise,

assurer sa croissance
Exploiter des synergies Utiliser des surcapacités

de production
Répartir les risques Saisir des opportunités

Diversification
Placer les excédents Compenser la saisonnalité

financiers des activités
Augmenter la rentabilité Contrer un concurrent
Equilibrer le portefeuille d’activités
v Les différentes stratégies de diversification

B- Ramanansoa et J-P Detrie propsent une typologie faisant référence à la position concurrentielle que détient l’entreprise
dans son métier et à l’attrait qu’offre la diversification.
· La diversification de placement : qui permet à l’entreprise qui disposer de liquidités d’accroître son
portefeuille d’activités ;
· La diversification de redéploiement qui concerne les entreprises cherchant à se reconvertir hors de leur
métier d’origine ;
· La diversification de confortement par laquelle une entreprise renforce ses activités actuelles par des
activités complémentaires ;
· La diversification de survie qui correspond à une nécessité pour les entreprises dont l’avenir n’est plus
assuré dans leur métier de base.
v Intérêts et limites
Intérêts Limites
- Répartition des risques sur plusieurs activités ; - Eparpillements des efforts, dispersion des compétences ;
- Synergies ; - Complexité de gestion ;
- Développement d’avantages concurrentiels ; - Coûts élevés ;
- Acquisitions et maîtrise de nouvelles - Risques de dilution de l’identité de l’entreprise ;
technologies, de nouveaux métiers, de - Risque d’échec de la nouvelle activité ;
nouvelles compétences. - En cas d’échec, risque de répercussion d’une image
- Croissance future. défavorable sur l’ensemble de l’entreprise.
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3-3 Notion de stratégie d’impartition
v Définition :
L’impartition est une alliance ou un partenariat stratégique. Elle se caractérise par l’association de plusieurs entreprises qui
restent indépendantes, voir même concurrentes.
Cette relation de coopération est limitée, progressive et réversible.
Les relations de coopération interentreprises, pierre angulaire de la compétitivité sur les marchés mondialisés, concernent
aussi bien les grands groupes que les PME-PMI quel que soit le secteur d’activité.
v Objectifs :
Différentes raisons poussent les entreprises à s’allier avec des partenaires qualifiés :
Objectifs liés à l’entreprise elle-même Objectifs liés aux marchés
- Réduire les coûts en les partageant ; - Rechercher la taille critique ;
- Valoriser une invention ; - Accéder à de nouveaux marchés (en particulier
- Rentabiliser des investissements ; certains marchés étrangers protégés)
- Provoquer des effets de synergies ; - Neutraliser un concurrent
- Renforcer la compétitivité. - Trouver un financement
Ainsi la croissance externe permet l’acquisition rapide de parts de marché et de compétences au prix de difficultés
d’intégration, la croissance interne évite d’intégrer une entité étrangère mais se fait lentement nécessitant éventuellement
d’acquérir des compétences. Les stratégies de coopération combinent l’accès à des compétences nouvelles, à la rapidité
du développement et à l’absence d’entités à intégrer.
v Les différentes modalités des stratégies de coopération

- Création de structures communes :
· La coentreprise ou entreprise jointe (en anglais Joint-venture) est une filiale commune créée par deux
ou plusieurs entreprises de même nationalité ou de nationalité différentes.
La répartition du capital de la filiale commune peut être égalitaire ou non.
Cette coopération permet à l’entreprise de :
Ø Réduire les apports financiers nécessaires à un lancement d’activité ;
Ø Répartir les risques ;
Ø Bénéficier d’effets de synergies (industrielle et commerciale) ;
Ø Bénéficier d’effets de taille, d’échelle ou d’expérience ;
Ø Pénétrer une zone géographique (en bénéficiant des compétences d’un partenariat
local : croissance du marché, réseau relationnel et politique, infrastructure, etc.).
Cependant, il existe des risques décisionnels entre les maisons mères (surtout si la répartition du capital est à 50-50) et des
difficultés générées par les différences culturelles.
· Les groupements d’intérêts économiques (GIE) et les coopératives sont des entités dont les
partenaires mettent en commun des moyens (recherche-développement, étude de marché, moyens
financiers, outils de productions, etc.) et conjuguent leurs efforts pour une activité dont ils se partagent
les dépenses et les recettes en fonction leur consommation ou de leur apports.
Ils gardent leur indépendance juridique.
- Les partages de savoir –faire : la franchise industrielle et commerciale, la cession de licence :
Les partenaires de l’entreprise (franchisés ou licenciés) assignent pour leur propre compte et versent une redevance à
l’entreprise (franchiseur ou concédant).
Ces modes d’impartition reposent sur des transferts de technologie et/ou de savoir faire.
· Franchise : collaboration entre deux entreprises dans laquelle le franchiseur met à la disposition du franchisé son
savoir-faire, sa marque et sa notoriété en échange de redevances.
· Concession de licence : Procédure contractuelle par laquelle un licencié se voit concéder le droit d’utiliser une
marque détenue par un tiers dans des conditions d’usage et de rémunération prévues par le contrat de licence. Cette
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rémunération prend souvent la forme de royalties. Un fabricant de bonbons peut être par exemple titulaire d’une
licence l’autorisant à fabriquer des bonbons à l’effigie d’un personnage de bande dessinée contre versement d’un
pourcentage du chiffre d’affaires généré.
Il permet à l’entreprise :
· d’accroître sa notoriété ;
· d’augmenter son chiffre d’affaires sans investir dans la population et/ou la distribution de ses produits ;
· de rentabiliser plus rapidement des investissements ;
· d’assurer une meilleurs diffusion d’une innovation ;
· d’accéder à de nouveaux marchés (nationaux et internationaux) à moindre coût ;
· de bénéficier de compétences de ses partenaires à fin de créer une synergie (par exemple, la connaissance
du contexte local).
- La sous-traitance et l’externalisation :
Définitions
* La sous-traitance consiste pour une entreprise (le donneur d’ordre) à confier une partie de sa production à une autre
entreprise (le sous-traitant ou preneur d’ordre). Le donneur d’ordre conserve la responsabilité finale du produit.
* L’externalisation (en anglais, outsourcing) consiste à confier tout ou partie d’une ou plusieurs activités de
l’entreprise à un prestataire spécialisé (exemples : gardiennage, transport, informatique, comptabilité, vente, voir même la
production). Celui-ci en assume alors habituellement le management et s’engage sur sa performance.
Objectifs :
Ces deux formes de coopération répondent prioritairement à un souci e réduction de coût mais présentent des risques
importants de qualité et de dépendance à l’égard de l’autre entreprise.
L’une comme l’autre reposent sur la nécessité de la définition d’un cahier des charges rigoureux et d’un contrôle régulier.
Intérêts et limites :
Sous-traitance Externalisation
Intérêts - Réduction des investissements industriels ; - Réduction des coûts et des charges ;
- Flexibilité (réactivité en cas de commande - Transformation de frais auparavant fixes en frais
urgente, évite d’embaucher) ; variables ;
- Compétitivité des tarifs pratiqués ; - Amélioration de la qualité du service (l’entreprise
- Transfert des risques sur le sous-traitant ; profite du savoir-faire d’un prestataire spécialisé) ;
- Savoir-faire détenu par le sous-traitant ; - Concentration des efforts sur le cœur du métier ;
- Capacité à produire de gros volumes. - Plus grande flexibilité (la demande de prestation
évolue avec les besoins).
Limites - Dépendance ; - Perte de contrôle ;
- Perte de savoir-faire ; - Faible rentabilité : diminution effective des coûts
- Risque de concurrence avec le sous-traitant ; visibles mais augmentation des coûts cachés
- Problème de qualité (non constante, non (surveillance, contrôle, etc.) ;
respectée) ; - Perte de savoir-faire et d’informations ;
- Risque de contrefaçon ; - Dépendance quasi irréversible (engagement à long
- Diffusion de procédés, de méthodes terme) ;
(appariation de nouveaux concurrents). - Problèmes de qualité (non respectée ou non
constante) ;
- Défaillance du prestataire ;
- Problème social (l’externalisation s’accompagne
souvent de transfert de personnel).
NB :
Le terme sous-traitance est réservé aux activités des production alors l’externalisation concerne plus particulièrement
les services.
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3-4 Notion de stratégie d’intégration
v Intégration verticale
La croissance verticale prend la forme de stratégies d’intégration (intégration amont ou intégration aval). L’intégration
verticale traduit la diversification des activités d’une entreprise qui assure différentes étapes dans la transformation et la
distribution d’un produit.
v De la filière à l’intégration :
Filière : regroupement des activités complémentaires qui permettent de passer d’une même matière première à des produits
finis distincts.
Dans un secteur donné, une entreprise appartient à une filière. Une filière est l’enchaînement des activités complémentaires
qui permettent de passer d’une même matière première à des produits finis distincts.
Les maillons d’une filière entretiennent des relations multiples (financières, techniques, commerciales, etc.) qui génèrent des
flux d’échanges de l’amont vers l’aval ou de l’aval vers l’amont. Les entreprises qui appartiennent, à titre principal, à une
même filière sont interdépendantes quant à leurs évolutions et à leurs performances.
Ces interdépendances entre entreprises d’une même filière ont une dimension organisationnelle : elles ne se limitent pas à de
simples relations financières mais se traduisent par des relations multiples qui favorisent une organisation réseau (échange
d’informations, utilisation d’équipements communs, partage de services communs, etc.). Un réseau est un mode de relations
durables entre plusieurs entreprises d’une même filière.
v Formes d’intégration
Mode de traitement de coopération, la stratégie d’intégration verticale revêt deux formes :
- Intégration verticale amont qui consiste à intégrer des entreprises qui ont une position antérieure dans la filière
(exemple : acquisition de fournisseurs)
- Intégration vertical aval qui consiste à intégrer des entreprises qui ont une position ultérieure dans la filière
(exemple : acquisition des clients producteurs ou distributeurs).
L’intégration verticale permet de générer un avantage concurrentiel déterminant en matière de coûts et de qualité.
Une stratégie d’intégration verticale se justifie si l’entreprise espère augmenter sa rentabilité, son efficacité ou son
contrôle et si la branche industrielle est appelée à une forte croissance.
v Les modalités de l’intégration

- La fusion : Constitution d’une société nouvelle à partir des actifs de deux sociétés qui ont fusionné et sont
dissoutes ;
- La fusion -absorption : augmentation de la taille d’une entreprise (société absorbante) par intégration des
activités d’une autre (entreprise absorbée) qui est dissoute.
- La scission : c’est la séparation des différentes filiales d'un groupe en entités indépendantes. C'est le contraire de la
fusion. Les actions des sociétés nouvellement crées doivent être distribuées aux actionnaires en contrepartie des
actions de la société mère.
v Intérêts et limites
Intérêts Limites
- Contrôle totale ou partiel de la filière; - Coût d’entrée élevé ;
- Effet de synergie technologique et commerciale ; - Risque de sous-emploi de l’outil de production et
- Croissance plus rapide ; du personnel ou de surcapacité ;
- Sécurité des approvisionnements et/ou des débouchés ; - Problème d’intégration de l’entreprise achetée
- Pouvoir sur le marché important ; (restructuration, différence de culture, etc.).
- Baisse des coûts (transport, transactions, ect.) ; - Risque de contamination de la filière par un
- Economies d’échelle ; « maillon malade ».
- Elévation de barrières à l’entrée des concurrents
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v L’intégration horizontale
L’intégration horizontale (ou concentration horizontale) consiste pour une entreprise à étendre son réseau, en acquérant
ou développant des activités économiques au même niveau de la chaîne de valeur que ses produits.
Les acquisitions d'activités économiques peuvent être :
· des entreprises concurrentes, avec pour conséquence de diminuer la concurrence ;
· des activités commercialisant des produits similaires, avec l'objectif de se diversifier ;
· des activités commercialisant des produits de substitution, ce qui diminue la menace des produits de
substitution.
Le développement d'activités économiques est la complétion de la gamme de produits de l'entreprise (pour répondre aux
besoins des clients)
Le but de la concentration horizontale est de répartir les coûts sur une plus grande quantité de produits. Il peut aussi y avoir
un objectif moins avouable qui est de réduire la concurrence.
3-5 Notion de stratégie d’internationalisation

L’internationalisation traduit la stratégie de développement de l’entreprise hors son marché national. Elle correspond à
la recherche d’avantages concurrentiels supplémentaires, tant au niveau des ventes qu’au niveau des coûts. Les
stratégies d’internationalisation sont selon leurs objectifs de départ soit défensives, soit offensives, mais tous les cas, des
décisions-clés doivent être prises : choix du produit, choix du pays et choix du mode de pénétration.
Internationalisation
L’internationalisation commence quand une entreprise veut se développer sur des marchés étrangers. Elle précède la
globalisation.
Mondialisation
La mondialisation est due à la multiplication des concurrents et des marchés mondiaux auxquels l’entreprise doit faire face.
Une entreprise qui raisonne seulement au niveau national met en jeu son avenir, quelque soit sa taille.
Globalisation
La globalisation est le stade dans lequel les activités de l’entreprise sont organisées à l’échelle mondiale. Le monde est
considéré comme un seul et unique pays. Il s’agit de mettre sur le marché des produits mondiaux ciblant tous les publics,
quelque que soit leur origine.
v Les raisons de l’internationalisation

Les raisons de l’internationalisation sont liées soit à des facteurs stratégiques, soit à des facteurs relatifs aux marchés.
· Les facteurs stratégiques
L’internationalisation permet à l’entreprise d’accroître ses ventes en diminuant les risques qu’elle rencontre sur son marché
de base, tout en lui procurant de nouveaux avantages concurrentiels.
- Diminution des risques
Risque de phase du cycle de vie

Un produit en phase de maturité ou de déclin au Maroc
peut être en phase de croissance dans un autre pays
Risque de conjoncture
La conjoncture peut être plus favorable dans les pays
étrangers
Diminution des
risques Risque de dépendance
La diversification géographique réduit l’incertitude d’une
activité fondée sur un marché unique.
Risque de concurrence
L’offre de l’entreprise peut être fortement concurrencée
au Maroc mais jouir d’un quasi-monopole à l’étranger.
2 ème
By AssiM
- La recherche d’avantages concurrentiels
Disponibilités des ressources

Implantation dans des pays producteurs de matières
premières et d’énergie.
Bas niveau des salaires

Recherches
Recherche de coûts salariaux faibles
d’avantages
concurrentiels
Productivité du travail et qualification de main
d’œuvre
Recherche d’une haute qualification et de productivité
élevée des salaires de certains pays étrangers.
Incitations financières et fiscales

Recherche de pays favorisant les implantations
étrangères.
· Les facteurs liés aux marchés
Les gains de parts de marché sont difficiles

(Marché saturé, marché oligopolistique, concurrence
agressive).
Facteurs liés au Une réglementation limite le développement de

marché d’origine l’entreprise
Les conditions de production limitent la croissance
Internationalisation de la concurrence
L’entreprise doit occuper le terrain
Facteurs liés aux

marchés étrangers
Protectionnisme
Réglementations tarifaires et administratives, restrictions
des importations.
v Les choix préalables à l’internationalisation

Poser le problème du développement international de l’entreprise revient à déterminer quels seront les pays et les produits
qui constitueront des vecteurs de la croissance.
Pour choisir un couple produits/marchés, l’entreprise a recours aux études de marché et adopte une démarche mercatique
au niveau international.
· Le choix du pays
Le choix du pays s’effectue en fonction :
- de l’accessibilité physique (logistique), commerciale (concurrence, demande, réceptivité des produits étrangers,
etc.) et administrative (droits de douane, quotas d’importation, normes, etc.) ;
- des risques pays (risques financiers, administratifs, politiques, climatiques et juridiques) ;
- de l’ampleur du marché (taille, pouvoir d’achat des consommateurs, etc.) ;
- de la capacité de l’entreprise à satisfaire les besoins détectés.
2 ème
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· Le choix du produit
Deux possibilités s’offrent à l’entreprise quand au choix du produit :
- s’internationaliser avec le produit existant, en l’adaptant pour répondre aux particularités des consommateurs,
de la langue, des règlements et des normes en vigueur.
- S’internationaliser avec le produit nouveau capable de satisfaire le maximum d’utilisateurs nationaux et
étrangers.
v Le développement à l’international
La première façon de s’internationaliser consiste à exporter, la deuxième à s’implanter, la troisième à transférer un savoir –
faire, enfin le stade ultime de développement international est la firme multinational.
· Les stratégies d’exportation

L’entreprise continue à fabriquer sur son marché de base et vend une partie de sa production dans un ou plusieurs pays
étrangers. Elle peut envisager quatre types de stratégies d’exportation :
- L’exportation directe :
Elle permet à l’entreprise d’avoir la maîtrise de ses débouchés sans investir localement.
- L’exportation indirecte :
Elle permet à l’entreprise, qui débute ses activités à l’étranger, de limiter les risques. L’entreprise passe par un intermédiaire
(agents exportateurs, la société de commerce international, etc.).
- L’exportation concertée :
Elle permet de limiter les coûts et de bénéficier de la compétence de partenaires sans investissement local et sans présence
locale (groupement d’exportateurs, portage).
· Les stratégies d’implantation à l’étranger (ou stratégies d’investissement direct)

Les stratégies d’investissement direct visent à satisfaire la demande locale, mais aussi à matérialiser la présence de
l’entrepris hors de son pays d’origine pour bénéficier des conditions politiques, économiques et sociales plus avantageuses.
L’entreprise peut s’implanter à l’étranger en créant :
- une succursale : établissent de l’entreprise sans personnalité propre qui n’a pas la nationalité du pays d’accueil ;
- une filiale : société de droit local qui prend la nationalité du pays dans lequel elle est implantée.
Une filiale peut prendre plusieurs formes :

* Filiale de distribution : elle joue le rôle d’importateur des produits fabriqués par la maison mère ou par d’autres filiales ;
* Filiale de production : elle fabrique sur place ;
* Filiale de service : elle gère les contrats d’assistance technique et d’ingénierie.
· Les stratégies contractuelles

Les stratégies contractuelles permettent à l’entreprise de contrôler la diffusion de ses produits sans investir directement.
Elles correspondent à des transferts de savoir-faire.
Il s’agit de la concession de licences (le louage de brevets), de la franchise internationale et de la coentreprise (Joint-
venture).
· L’entreprise multinationale
Le dernier stade de développement international d’une entreprise est atteint avec la firme multinationale.
L’entreprise multinationale se définit comme une entreprise dont les activités s’exercent dans de nombreux pays et qui
poursuit une stratégie mondiale à partir d’un centre de décision unique.
Certaines multinationales sont nationales, d’autres plurinationales et d’autres enfin apatrides.
2 ème
By AssiM
La nationalité d’une multinationale est souvent assimilée à celle du pays où elle a tété créée ; on peut aussi la définir en
fonction de la perception qui existe dans les pays qui l’accueillent (certaines entreprises seront japonaises ou américaines
pour le monde entier, d’autres seront françaises en France, Italiennes en Italie).
On peut distinguer différentes formes de multinationales selon les modalités d’investissements et leurs stratégies.
v Les intérêts et les limites de l’internationalisation

Intérêts Limites
- Nouveaux débouchés (marchés); - Risques (risques pays, risque logistique, risque financier,
- Limitation des risques liés aux pays d’origine ; etc.);
- Bénéfice des opportunités liées aux pays - Protectionnisme ;
étrangers ; - Nationalisme (rejet des produits étrangers, problème de
- Facteur de croissance. culture, etc.) ;
- Boycott, rejet de domination économique ;
- Risque d’échec (mauvaise connaissance du marché, etc.).
Ressources bibliographiques :
- Economie d’entreprise, A-CAILLAT, H-KERADEC, D- LARUE, C- PELLETIER, HACHETTE technique, 2006
- Economie générale, Economie d’entreprise, Droit, Philippe SENAUX,… HACHETTE Education, 2004.
- Economie générale, Economie d’entreprise, Droit, BERNARD EPAILLY, DELAGRAVE, 2005.
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Chapitre 2 : La planification stratégique
I – La planification stratégique :
1 - Définition :
C’est un processus par lequel l’entreprise définit ses objectifs et alloue les moyens
humains, matériels et financiers pour les atteindre tout en contrôlant ses réalisations.
2 – Ses buts :
La planification vise à :
- Prévoir l’avenir et préparer l’adaptation et la cohérence de l’entreprise à l’évolution du
milieu socio-économique.
- Orienter et coordonner les décisions destinées à permettre le développement et la
performance de l’entreprise
- Contribuer à la motivation des équipes de travail ainsi que leur implication.
3 – Ses caractéristiques :
La durée : à court terme (1 an) à moyen terme (2 à 4ans) à long terme (+ 5 ans)
Le domaine : La planification peut concerner un projet, une fonction ou l’ensemble de
l’entreprise.
L’organisation : Elle peut être formelle ou informelle et détaillée selon la taille et la
nature de l’entreprise.
II – Les niveaux de la planification stratégique :
1 – Le diagnostic : C’est la première étape de l’élaboration d’une stratégie et nécessite une

étude (un diagnostic) au sein de l’entreprise à l’extérieur de l’entreprise .
 Diagnostic interne : il s’agit de déterminer les activités de l’entreprise, ses métiers, ses
compétences, ses motivations, ses ressources et enfin en grande importance
déterminer les points forts qu’il faut exploiter qu’il faut exploiter et renforcer et les
points faibles qu’il faut corriger ou supprimer.
 Diagnostic externe : il consiste à détecter dans l’environnement les opportunités qu’il

faut saisir et les menaces qu’il faut écarter.
2 – Plan stratégique : Il exprime les orientations générales de toutes les activités de

l’entreprise, les rapports avec l’environnement et l’organisation interne de l’entreprise. Il est à
un moyen et long terme.
3 – Plan opérationnel : Il concerne l’ensemble des fonctions de l’entreprise et précise les

actions et décisions à entreprendre pour réaliser les objectifs fixés sur le plan stratégique. Il
vise la coordination des activités de l’entreprise et il est à court terme.
4 – Le budget : C’est un plan détaillé qui établie, d’une façon comptable et financières, les
objectifs à atteindre au cours d’une année, il détermine l’ensemble des ressources affectés et
les dépenses prévues.
2ème Bac Sciences Economiques 2013 / 2014 By AssiM

5 – Contrôle : C’est l’étape qui consiste à vérifier l’exécution des décisions stratégiques afin
d’expliquer les écarts et corriger les erreurs à l’aide de la comptabilité générale, comptabilité
analytique, tableau de bord …
2ème Bac Sciences Economiques 2013 / 2014 By AssiM

Economie et Organisation Administrative des Entreprises
1- Notion de stratégie
1-1 Nécessité d’une stratégie pour l’entreprise
Avant que l’analyse stratégique n’apparaisse les entreprises faisaient de la stratégie sans le savoir. L’analyse
stratégique avait été esquissée par le cours de la politique générale de la « Business school de Harvard ».
La politique générale consistait à coordonner et unifier les différentes fonctions de l’entreprise, en vue d’un
objectif déterminé, de corriger les faiblesses et de capitaliser les forces de l’entreprise par rapport à ses
concurrents.
Mais entant que formule rigoureuse, elle est apparue plus récemment par son inventeur réel « Bruce
Henderson » qui a fondé Boston consulting group (BCG). Henderson classifia les activités en quatre catégories
imagées : STARS – DOGS – CASH COWS – DILEMNAS.
Le terme de stratégie fut longtemps limité au domaine militaire, il y désigne « l ‘art de préparer un plan de
compagne, de diriger une armée sur les points décisifs, de reconnaître les points sur lesquels il faut dans les
batailles porter les plus grandes masses de troupes pour assurer le succès ». Littré
La stratégie ne s’est pas limitée au seul, domaine militaire, elle s’applique à toutes les situations de
concurrence.
Henri Taboulet définit la stratégie de l’entreprise comme étant « l’option (ou un groupe d’options)
fondamentale (s) prise (s) par la direction et concernant l’insertion optimale de l’entreprise dans
son milieu économique, ces options doivent assurer à l’entreprise sa survie, son développement et
sa prospérité ».
Selon Pierre Massé « définir une stratégie, c’est établir la table de toutes les situations aux quelles on
pourrait être confronté et choisir dés l’origine la décision que l’on prendrait en face de chacune
d’elles ».
La stratégie est « le mode de couplage de l’entreprise et de son environnement » IGOR ANSOFF.
Généralement la stratégie « consiste, compte tenu de l’environnement et des forces et des faiblesses
de l’entreprise, à fixer des objectifs et à mettre en œuvre les moyens nécessaires pour les attendre
afin d’atteindre un avantage concurrentiel ».
Elle a pour objet de « déterminer les plans d’action que l’entreprise doit mettre en œuvre pour obtenir
une compétence distinctive lui conférant un avantage concurrentiel défendable sur la longue
période, dans les activités où elle est présente » M. Porter.
Ce qui semble marquer la stratégie c’est son caractère structurel du fait qu’elle est préconisée dans les
situations de long terme, et par conséquent elle est une réflexion planifiable et à haut risque.
Pour l’entreprise le choix d’une stratégie est une nécessité vitale, il conditionne sa survie sa croissance et son
développement. La réussite de la stratégie de l’entreprise dépend de plusieurs paramètres notamment le
pilotage, la qualité des décisions stratégiques, des analyses préalables, des finalités et des objectifs de
l’entreprise.
L’entreprise est confrontée à un monde en changement.
2ème année Bac Sciences Economiques 2013 / 2014 1 By AssiM

L’environnement :
S’est élargi (l’entreprise agit sur un marché international)
Est de plus en plus complexe et mouvant (les changements sont plus rapides, les innovations
technologiques se diffusent très vite)
Est de plus en plus exigeant pour l’entreprise (des groupes sociaux, syndicats, consommateurs,
écologistes influencent ses actions)
Face à ce contexte, les dirigeants d’une firme doivent choisir une direction à suivre en tenant compte des
contraintes et des opportunités. Ainsi :
Finalités et objectifs font l’objet de prévisions, de plans d’action et de mises en œuvre de moyens qui
constituent la stratégie de l’entreprise.
Les entreprises cherchent à anticiper, à influencer leur environnement.
Pour cela, elles doivent définir et appliquer des stratégies.
La réflexion stratégique consistera :
À déterminer clairement des objectifs

Et à formuler les stratégies à mettre en œuvre.
1-1-1Finalités et objectifs de l’entreprise
Les finalités traduisent la vocation de l’entreprise : Ce sont les raisons d’être de l’entreprise.
L’entreprise a plusieurs finalités :
Exister ;
Survivre ;
Se développer ;
Se diversifier ;
Assurer la rémunération du travail et du capital (recherche du profit) ;
Conserver son indépendance (sauvegarde des valeurs de l’entreprise) ;
Permettre au personnel de réaliser ses aspirations (finalité sociale).
1-1-1-1 Les finalités économiques

• Dans les économies de marché capitalistes, la finalité de l'entreprise est financière : maximiser la
rentabilité des capitaux investis
• Dans un environnement changeant, l'entreprise a une finalité de survie et de développement
économique
• Par sa fonction économique, elle produit et offres ses produits sur le marché
• Regroupant un ensemble de travailleurs elle a également vis à vis de ces derniers une finalité sociale.
• Immergée dans un ensemble socio-économique, elle a une responsabilité sociétale vis à vis de la
société globale.
1-1-1-2 Les finalités sociales

La responsabilité sociale de l’entreprise :
De quoi s’agit-il? La première tâche qui s’impose est de définir de façon analytique le concept de responsabilité
sociale. Or si elle a un sens, cette notion ne peut signifier qu’une chose: Pour assumer une responsabilité
sociale, l’entreprise devrait poursuivre d’autres finalités que le profit. Elle devrait sacrifier le profit pour
pratiquer l’altruisme corporatif. Voilà la notion clé de ce mouvement.

Cette précision n’est pas qu’un homme de paille. On peut lire par exemple dans un petit fascicule de
propagande que la construction d’un bilan social – expression comptable de la notion de responsabilité sociale –
doit faire état d’une variété illimitée de dimensions, dont un grand nombre ne sont que l’énumération des
conditions à réaliser pour maximiser le profit. Ainsi, l’entreprise doit soigner ses relations avec ses employés en
tenant compte de leur rémunération et leurs conditions de travail. L’entreprise doit se soucier de ses clients, de
ses fournisseurs, de ses concurrents, des organismes de réglementation. Personne ne contestera ces préceptes,
mais parler alors de responsabilité sociale, c’est diluer le concept au point de lui retirer toute signification.
L’entreprise qui omettrait de les suivre serait vouée à l’échec et à la disparition. L’instinct du profit suffit à lui
seul à la convaincre de suivre cet enseignement.
En réalité, les protagonistes de cette idée ont un autre agenda en tête. Ce qu’ils proposent, c’est que
l’entreprise sacrifie sa finalité propre qui est de maximiser ses profits, c'est-à-dire créer de la richesse pour ses
actionnaires, au profit de finalités fumeuses qu’on regroupe le plus souvent sous le vocable suspect de «
relations avec la communauté ». Concrètement, cette consigne signifie la poursuite d’objectifs aussi
insaisissables que la création d’emplois factices, la sauvegarde de l’environnement, la pratique de la
discrimination à l’envers dans le recrutement (reverse discrimination), et, bien sur, l’octroi de subventions
généreuses à toutes sortes de causes à la mode, dont les arts et la culture, l’éducation, les sports, la santé, le
processus démocratique, et j’en passe.
La notion analytique de responsabilité sociale exclut donc cette forme fréquente de générosité apparente par
laquelle l’entreprise se protège contre la menace d’une réglementation publique gênante, ou moins souvent
contre le boycottage des acheteurs ou des fournisseurs. Il s’agit le plus souvent de susciter un capital de
sympathie ou de sauvegarder la loyauté des consommateurs. Il faut alors convenir que l’entreprise ne fait que
maximiser ses profits à long terme. On ne saurait blâmer l’entreprise de se prémunir par anticipation contre
cette forme de coercition. On ne saurait davantage parler d’altruisme. On se souvient de l’exposé du président
de la Banque de Montréal quelques semaines avant la décision du ministre des Finances sur la fusion des
banques. On aurait cru entendre un leader activiste, plus qu’un banquier. Au mieux, cette pratique n’est que
tape-à-l’œil et window-dressing; au pire elle s’apparente à de la fraude.
Il faut aussi rejeter la fausse vertu du donateur corporatif qui invoque la responsabilité sociale comme
instrument déguisé de protection contre la concurrence de rivaux. Ainsi les plus grandes entreprises sont
souvent les plus ferventes partisanes de la réglementation rigoureuse de l’environnement. Elles reçoivent
souvent dans ce combat l’appui empressé des grands syndicats qui ne dédaignent pas non plus de jouer les
vertueux de l’écologie. Or il se trouve que l’appel à la réglementation publique ne fait souvent que cacher leur
ambition de se protéger contre la concurrence de PME rivales qui devront en assumer des coûts sensiblement
plus élevés. Il appert en effet que de s’astreindre à une réglementation publique donnée coûte près de 10 fois
plus cher à la PME qu’à la grande entreprise syndiquée. Certaines estimations américaines fixent à 5-10%
l’accroissement des profits et des salaires syndicaux qui découlent du resserrement de la réglementation
environnementale.
En d’autres termes, la réglementation publique prétendument désintéressée s’avère n’être qu'une vulgaire
entreprise de cartellisation. L’adhésion empressée et paradoxale de nombreuses entreprises au protocole de
Kyoto ne se comprend souvent que dans cette perspective. Les vendeurs de gaz naturel ne manqueront pas de
profiter d’une poussée fantastique des ventes de l’épouvantail du réchauffement de la planète. Les producteurs
de systèmes de contrôle de l’énergie, tel Honeywell, sortiront aussi gagnants de ce gigantesque alarmisme.
Dans le même sens, des grandes entreprises comme Frito Lay ont tiré grand profit de l’initiative
gouvernementale d’imposer la description superflue du contenu en gras. Sa rivale de moindre taille et moins
bureaucratisée, Gourmet Foods, a même dû cesser de produire certaines lignes de produits par la faute de
cette disposition frauduleuse.

Pratique moralement condamnable
Dans ses principes essentiels, l'enseignement de l'économique en matière de responsabilité sociale a été
énoncé il y a 30 ans par Milton Friedman: Il n'y a, enseignait déjà le Lauréat Nobel, qu'une seule responsabilité
sociale pour l'entreprise, c'est de combiner ses ressources d'une façon qui maximise ses profits. Dans une
société libre et ouverte, seuls les individus physiques, « réels », peuvent avoir des responsabilités, non pas des
entités abstraites comme les corporations. Les actionnaires individuels et les managers individuels peuvent se
définir des obligations vis-à-vis leur famille, vis-à-vis leur Église, vis-à-vis leur club social, vis-à-vis leur pays.
Le contraire constituerait une doctrine subversive.
Le manager qui puise dans les ressources de l’entreprise pour pratiquer l’altruisme, se trouve à poser un geste
propre au processus politique, c'est-à-dire à pratiquer la charité avec l’argent des autres, l’argent des
actionnaires dont il diminue le rendement, ou celui des consommateurs pour qui il élève le prix, ou celui des
employés dont il abaisse la rémunération. Inviter les managers à pratiquer l’altruisme corporatif, c’est donc
opter pour l’atténuation des titres de propriété, pour le recours à une forme de fiscalité au service de la charité.
C’est prôner un mode d’allocation des ressources par un mécanisme politique. Dans le langage conventionnel,
on désigne ce régime par le terme de socialisme.
La signification ultime en est que le manager se trouve à utiliser sa marge discrétionnaire pour poursuivre son
propre agenda. Il tire une certaine gloriole à pratiquer la charité, même si c’est avec l’argent des autres. Ça lui
sert occasionnellement à camoufler sa rémunération perçue comme exorbitante par le milieu et surtout par les
politiciens qui menacent d’intervenir. Il en obtient le prestige et l’éminence sociale associés à la charité publique
et aux valeurs à la mode dans le milieu du big business.
Si les managers de l'entreprise ont une responsabilité sociale, qui la définira? Comment les businessmen
découvriront-ils ce qu'est l'intérêt social supérieur? À quel titre les managers sont-ils mandatés pour choisir les
finalités sociales, pour définir le bien commun? Sur quoi vont-ils fonder leur choix entre l’octroi de fonds à
l’université ou à un groupe écolo ou à quelqu’un d’autre regroupement d’activistes? Sur quels fondements vont-
ils s’appuyer pour fabriquer des emplois dans une région plutôt que l'autre? En réalité, ils n’ont aucun titre à
l’exercice de cette tâche.
La pratique de la responsabilité sociale donnerait donc lieu à un paradoxe: La responsabilité sociale implique la
substitution d’une décision managerielle à celle des actionnaires propriétaires. Comme partout où les droits de
propriété sont atténués, par exemple dans le secteur public, l’irresponsabilité individuelle s’ensuit. La pratique
de la responsabilité sociale mène à l’irresponsabilité individuelle.
Pratique désastreuse pour l’économie et la croissance
Au plan économique, la généralisation de cette pratique mènerait à la fin de la croissance économique à long
terme et rendrait donc impossible la réalisation des finalités sociales recherchées par les protagonistes de la
responsabilité sociale. Il faut en cette matière revenir à l'enseignement essentiel de la théorie économique, au
marché comme mécanisme de sanctions et de récompenses, au rôle des incitations sur les comportements, en
un mot à la main invisible. L'analyse fait la distinction entre les mobiles qui guident les managers, leur intérêt,
et les conséquences de leur comportement habituel, croissance et hausse du bien-être général. La théorie et
l'histoire démontrent que dans sa recherche du profit maximum pour ses actionnaires, l'entreprise réalise « le
bien commun » en sous-produit, et surtout, que l'ambition des « do-gooders » de la détourner de sa finalité
propre qu'est le profit, produit l'effet exactement contraire à celui qu'on suppose.
Au fond, l’appel à la responsabilité sociale de l’entreprise implique que le profit est immoral, qu’il est un mal. On
sait que le profit comme mobile est à l’origine de la hausse phénoménale du revenu des économies

industrialisées. Plutôt que de chercher à épuiser les applications infinies de cette logique marchande, essayons
d'identifier l'impact global de la main invisible associée à l'entreprise capitaliste. Il existe une mesure
universelle incontestable de ses accomplissements! C'est la hausse inimaginable du revenu des travailleurs et
de leur famille, qui leur a valu l'alimentation et le logement pour tous, l'ordinateur à un prix dérisoire, la
résonance magnétique et le Saran Wrap.
Or la généralisation de la responsabilité sociale est l’équivalent d’une taxe supplémentaire sur les profits. Et
suivant la règle universelle, là où les droits de propriété et la liberté de choisir sont protégés, les marchés
modérément libres et le fardeau réglementaire et fiscal léger, le taux de croissance est élevé et l'innovation
florissante. Là où, comme au Québec depuis une génération, le fardeau fiscal et le poids réglementaire sont
grands, le progrès économique ne s'observe pas et l’économie recule. Appeler à la responsabilité sociale, c’est
vouloir tuer la poule aux œufs d’or.
Objectifs inatteignables
Pire encore, même s’il recherchait le bien commun, le manager n’y parviendrait jamais. Dans la poursuite de
finalités sociales, l’entreprise altruiste n’atteindra jamais le but recherché. Elle fera plus de mal que de bien. Par
exemple, l’entreprise qui s’abstiendrait de déverser des déchets légalement permis dans l’environnement ne
ferait que laisser la voie libre à sa voisine pour l’exploiter davantage. Elle aurait donc assumé des coûts
supérieurs sans générer de bénéfices en contrepartie, soit la définition même de gaspillage. Le plus souvent, le
manager qui pratique l’altruisme avec l’argent des actionnaires aime à faire valoir les bienfaits de son geste,
mais il se garde bien d’en révéler le coût. L’employeur qui embauchera des minorités moins productives pour
vernir son image se gardera bien de faire état de la hausse des coûts de production et de la baisse consécutive
de l’emploi global qui pénalisera d’autres travailleurs. L’employeur qui créera des emplois factices dans une
région se gardera bien de faire état des pertes d’emplois qu’il occasionnera ailleurs dans d’autres régions. À la
limite, en haussant le coût du travail, il suscitera la substitution artificielle du capital au travail. La production
nationale et l’emploi en souffriront.
D’où l’appel de plus en plus pressant des bien-pensants en faveur d’efforts coopératifs pour la poursuite de
finalités sociales. C’est le cas par exemple de l’exercice corporatiste qui s’incarne chez nous dans les sommets
socio-économiques. On aboutit dès lors directement à la formule de planification centrale sous l’égide de
l’arbitre ultime, l’État. L’allocation des ressources par décision centrale. Une fois de plus, la formule mène
directement au socialisme.
Menace à l’entreprise comme institution de progrès

N’hésitant à recourir au chantage, les protagonistes de la responsabilité sociale soutiennent qu’il y va de
l’intérêt de l’entreprise libre de se montrer altruiste. Il n’est pas accidentel que ces nouveaux apôtres
reprennent le refrain que les premiers keynésiens dégageaient de la doctrine du même nom. La pratique de la
responsabilité sociale, serait, comme le keynésianisme en son temps, le rempart contre les assauts des
adversaires du capitalisme, contre le collectivisme. Or, cette pratique est l’expression même du socialisme.
Que la charité corporatiste soit une entreprise de relations publiques indispensable, une forme de marketing
imposé par le contexte moderne ne repose sur aucune documentation empirique. Il s’agit en fait d’une
affirmation gratuite. Ce qu’on connaît avec assurance, c’est une longue liste d’initiatives altruistes qui se sont
retournées contre l’entreprise qui les avait prises. Ainsi, un grand détaillant de vêtements américains (Dayton
Hudson) choisissait récemment d’exprimer sa générosité en faveur de Planned Parenthood. Immédiatement, les
groupes pro-vie entreprennent des manifestations devant les magasins de l’entreprise. Celle-ci entreprend de
colmater la brèche en offrant aussi ses faveurs aux groupes Right to life. Qu’à cela ne tienne, ce sont

maintenant les pro-choice qui montent les manifestations. Levi Strauss ouvrait récemment ses goussets au
profit des scouts, pour se voir immédiatement honni par les gais qui nourrissent des préjugés constants vis-à-
vis les scouts, jugés trop straight. Levi Strauss retire ses faveurs aux scouts, mais non sans susciter un
backlash chez les leaders religieux qui proposent le boycottage du fabricant. Motorola n’avait pas aussitôt
annoncé des dons à la communauté locale qu’elle est menée au pilori par les fervents de l’environnement qui
ne voient dans la générosité de Motorola qu’une manœuvre pour camoufler le mauvais traitement qu’elle fait à
l’aquifère local.
Quand de plus on prend acte de l’identité des défenseurs de ce fétiche, on discerne mieux le caractère louche
de l’entreprise. Parmi les principaux protagonistes de ce concept, on distingue les politiciens et les
bureaucrates, qui y voient une façon détournée de transférer la richesse sans assumer l’odieux de prélever des
taxes; on distingue également les activistes de tout acabit et les intellectuels de la go-gauche, les Galbraith, les
Nader, les Yves Michaud, qui propagent l’idéologie socialiste et associent sans fondement tous les maux sociaux
au capitalisme; on distingue enfin, et de façon paradoxale, les représentants des grandes entreprises, qui,
cocus contents, ne savent pas reconnaître l’incohérence de leur position, tout en regardant de haut les petits
entrepreneurs qui volent moins haut qu’eux. Au cœur même de l’empire capitaliste, les États-Unis, les grandes
sociétés se révèlent trois fois plus généreuses à l’endroit des groupes idéologiques et politiques anti-marché,
pro-gouvernement et anti-business qu’à l’endroit des groupes conservateurs et pro-marché.
Pour le plus grand bien de tous, l’ampleur de la menace que constitue le fétiche courant de la responsabilité
sociale n’est pas alarmante. Le marché impose des limites serrées à ce gaspillage. Ces heureuses contraintes
proviennent de la concurrence que subissent les entreprises à la fois sur le marché de leurs produits et sur le
marché du capital et des managers. Le budget discrétionnaire du manager susceptible d’être affecté à
l’altruisme à la mode ne peut dépasser une faible fraction du profit que dégagent les grandes entreprises. Les
actionnaires ont le pouvoir de limiter l’arbitraire managériel. Ils peuvent bien sûr liquider les actions qu'ils
détiennent dans les entreprises trop prodigues et surtout ils peuvent compter sur la menace que le marché du
capital laisse constamment planer sur les managers pour le contrôle des grandes entreprises. En résumé, on
peut dire que l’ampleur du gaspillage ne peut jamais dépasser ce qu’il en coûterait aux opposants pour monter
des proxy fights effectifs, des fusions, des soumissions ou des prises de contrôle. En un mot, les sommes
affectées à l’altruisme corporatif ne peuvent atteindre au maximum que ce qu’il en coûterait pour expulser les
managers trop libéraux en place. Ça n’est pas rien, mais ça n’est pas non plus dramatique. Les estimations
courantes en situent l’ampleur à moins de 3% des profits.
Au mieux, cette option est un cul-de-sac, qui ne mène donc nulle part. Au pire, elle sonnerait le glas de la
croissance économique et du progrès tout court.

1-1-2 Les objectifs d’une stratégie
Les objectifs sont l’expression concrète des finalités
1-1-2-1 Définition :
Un objectif est un résultat précis à atteindre dans un délai déterminé
Il traduit la volonté de modifier l’évolution de l’entreprise.
Les résultats atteints traduisent l’efficacité de l’entreprise.
1-1-1-2 Différentes catégories d’objectifs
• Un objectif peut être défini :

Quantitativement (ex. atteindre un % de part de marché)
Qualitativement (ex. améliorer son image auprès des consommateurs)
1-1-2-3 Objectifs économiques
Croissance du CA, objectifs en volume, de maintien ou d’augmentation des parts de marché, de prix ou de coût,
de profit, de flexibilité
1-1-2-4 Objectifs non économiques

Recherche de prestige, aspiration des dirigeants, sociaux (satisfaction du personnel, formation, image de
marque…)…
Il existe une hiérarchie des objectifs :
Objectif général :
C’est la ligne d’action de l’entreprise déterminée au plus niveau hiérarchique (ex. augmenter le profit)
Objectifs intermédiaires :
Découlant de l’objectif général, ils sont élaborés au niveau des grandes fonctions ou des départements (ex.
diversifier les canaux de distribution)
• Objectifs opérationnels :
Ils sont précisés à l’intérieur de chaque département pour réaliser des actions de plus court terme qui
répondent aux objectifs intermédiaires (ex. favoriser le référencement en grandes surfaces)
1-1-3 Objectifs et décisions stratégiques

la diversité des tâches attribuées au pilote amène l’entreprise à prendre des décisions à plusieurs niveaux :
• Décisions politiques ou stratégiques : qui concernent les orientations générales de l’entreprise (ses
finalités), sont des décisions qui demandent des prises d’initiatives à haut risque, émanent de la
direction générale, à long terme (3 à 5 ans), irréversibles, planifiables etc.
• Décisions stratégiques ou tactiques : qui statuent sur le problème d’allocation des ressources de
l’entreprise, elles ne nécessitent pas forcement l’intervention de la direction générale, elles relèvent des
compétences des directions spécialisées, programmables, peuvent être réversibles et sont à moyen
terme (1 à3 ans)
• Décisions tactiques ou opérationnelles : ont trait aux activités courantes de l’entreprise, elles
résultent des activités au jour le jour dans le domaine des approvisionnements, de la production, de
l’affectation des ressources, des équipements et du personnel, du choix de l’outillage…elles sont pises
par les subordonnées sur le champs, à court terme (1 minute à 1 ans) et sont facilement réversibles

Exemple :
Une stratégie de développement du réseau d’autobus va se traduire par des décisions tactiques (nombre de
personnes à embauchés, coûts à supporter….) et aussi par des décisions opérationnelles comme : gérer le
personnel, entretenir le matériel, réparer le pannes ….
Décisions stratégiques Direction

Générale
Cadres supérieurs
Décisions tactiques et moyens
Décisions opérationnelles personnel d’exécution

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Economie organisation administrative des entreprises

5-4-2 Causes de la concentration

5-4-3 Formes de la concentration

5-4-3-5 Le cartel ou entente

Les formes de concentration

La concentration La concentration Le L’entente

Pour Pour Pour Pour

Eliminer Baisser Assurer un Maximiser

Rachat des entreprises Rachat des Extension dans les Entente

5-4-4-2- Sociales Diminution de la concurrence

1ère PARTIE : LA STRATEGIE ET LA CROISSANCE

4-1 Définition de la croissance

- Objectifs en termes de coût : les économies d’échelles :

- Objectifs en termes d’efficacité :

v Effet d’apprentissage et d’expérience : il correspond au savoir faire, la connaissance du produit et du marché ;

4-2 Mesure de la croissance : Taux de croissance

Chiffre d’affaires t1 – Chiffre d’affaires t0

Taux de croissance = x 100

4-3 Les modes de croissance : croissance interne et croissance externe

4-3-1-2 Les modalités de la croissance interne

L’augmentation de la taille de l’entreprise peut se réaliser par :

- L’acquisition d’actifs (machines, brevets, etc.) ;

- La production d’actifs (construction de hangars, développement de nouvelles technologies, etc.)

4-3-1-3 Les Avantages et Limites

Les avantages Les limites

v L’indépendance est conservée ; externe ;

v La structure de l’entreprise est maintenue ; nouveau ;

progressive) personnels, donc d’idées.

v Préservation du climat social (promotion, sécurité v Risque d’endettement très lourd ;

d’emploi, etc.) v Nécessite d’acquérir des compétences.

4-3-2- La croissance externe

est le plus souvent le fait des grandes entreprises.

Elle s’effectue par le développement d’accords de partenariat et par le rachat d’entreprise.

Constitution d’une filiale

4-3-2-2 Les modalités

v Les modalités juridiques

Elle peut être simple ou complexe :

intermédiaires, et de manière plus ou moins réciproque.

· Fusion avec création d’une nouvelle société

La société absorbée est intégrée à la société absorbante et disparaît

· Apport partiel d’actifs

L’autre solution consiste à développer une filiale commune créée par A et B.

v Les modalités financières

Les principales modalités sont :

4-3-2- Avantages et limites

Les avantages Les limites

v La complémentarité des ressources (synergie) ;

4-4 Croissance horizontale et verticale

4-4-2 La croissance verticale

d’avoir la maîtrise des opérations.

4-4-2 La croissance conglomérale

En cas de difficultés, les problèmes se développent en cascade et fragilisent tout l’ensemble.

4-5 les stratégies de croissance en termes de produits

marchés. La spécialisation peut se manifester de trois façons :

v La différentiation des caractéristiques, du conditionnement, de l’image.

Nouvelles matières Nouveaux produits

Diversification technique Diversification commerciale

Nouvelles techniques Nouveaux clients ou fournisseurs

v Les motifs de la diversification

L’entreprise cherche à se diversifier pour :

- favoriser un redéploiement de l’entreprise ;

- améliorer une position sur le marché ;

- disposer d’un portefeuille d’activités qui diminuent le risque.

v Les problèmes liés à la diversification