Styles de management et cultures nationales

La culture : Savoir (règles et normes ) transmis par des institutions et valorisé par un groupe
particulier
- L’individu qui s’est approprié ces formes en s’y identifiant, acquiert une identité culturelle
L’interculturalité : l’interaction entre cultures différentes (fondée sur le dialogue, le respect…)
Le management interculturel : stratégie qui consiste à construire des articulations entre porteurs
de diff cultures afin de minimiser les conséquences des différences pour l’individu et l’e/se et
bénéficier des ressources qu’offre chaque culture
La culture de l’entreprise : c’est l’ensemble des manières de penser, de sentir et d’agir qui sont
communes aux membres d’une même organisation.
-La culture nationale est le principal facteur qui influence la culture de l’e/se.

I- Le modèle fondateur d’Hofstede :

La culture d’un pays se trouve définie selon 6 dimensions :

1. L’importance de la distance hiérarchique :

La distance hiérarchique se mesure à la perception que le subordonné a du pouvoir de son chef et
à ses conséquences en termes de comportement/ Plusieurs éléments déterminent l’importance de
la distance hiérarchique ( taille de pop, richesse du pays…)
Ainsi, les entreprises des pays dont la distance hiérarchique élevée semblent privilégier une
politique de centralisation, organisée autour d’une structure pyramidale avec un encadrement
imposant. ≠ (politique de décentralisation, structure aplatie et un encadrement limité)

2. L’orientation individualiste ou communautaire :

(USA = individualisme) ; (individualisme # égoïsme) ;

Stés Communautaires Stés Individualistes

- Prendre en considération l’intérêt général
avant tout
- Favorisent le temps passé en groupe
- Les pays les plus pauvres
- La relations entre employeur et employé est
une relation de confiance
- Les employés cherchent un rôle social au sein
de l’entreprise et éprouvent le besoin de
soutien et d’assistance (renforcer la
dépendance de l’individu envers
l’organisation)
- considéré comme salutaire pour tous ces
- Valorisent le temps passé par les
individus pour leur vie personnelle
- Les pays les plus riches
- La relation entre employeur et employé est
une relation d’intérêts.
- L’employé cherche des moyens pour
augmenter sa liberté d’action et relever les
défis personnels
- Mise avant tout sur la performance
individuelle.
- Un conflit débouche sur un affrontement est
membres.

3. La relation à l’incertitude et à l’ambiguïté :

Cette dimension renvoie à la manière dont l’entreprise aborde le risque et sa capacité à contrôler
l’incertitude environnementale.
Ce contrôle de l’incertitude peut se traduire par le recours à des plans et des outils de prévision
(planification), la mise en place de procédures standardisées, la recherche de stabilité ..
- Dans les sociétés à faible contrôle de l’incertitude, leurs membres ont une tendance
naturelle à se sentir en sécurité relative.
 - Dans les sociétés à fort contrôle de l’incertitude, les individus sont amenés à chercher
des dispositifs pour faire face aux événements à venir.

4. L’orientation masculine/féminine des valeurs :

(Vivre pour travailler = valeurs masculines) ; (qualité de vie = valeurs féminines) ; …

Orientation féminine Orientation masculine

- Mettent l’accent sur - Insistent sur la performance et l’efficacité
l’environnement (qualité de la vie) - Un travail de qualité élevée est celui qui permet
et la cohésion sociale d’atteindre ses objectifs en termes de contribution et de
(solidarité/justice) valeur ajoutée.
- La prédominance de la vie professionnelle, le rôle de
l’ambition, la préférence pour les décisions individuelles
ou encore la valorisation par le salaire.
5. L’orientation court terme/long terme :

La dimension à long terme concerne de sociétés attachées aux questions d’avenir, favorisent les
valeurs à vision LT (la persistance, l’épargne, la capacité d’adaptation…) La chine.
Les cultures à orientation court terme privilégient les valeurs liées au passé et au présent, comme
la constance, le respect de la tradition, le respect des obligations sociales.
6. L’indulgence vs la retenue :

L’indulgence = tolerence La retenue

Les Stés indulgentes développent des Retenue définit les sociétés reposant sur des
comportements hédonistes autour de la normes sociales strictes qui tendent à réduire ou
satisfaction des besoins fondamentaux et des supprimer la satisfaction des individus.
désirs

II- L’analyse nationale des styles de management :

1. Les sept dimensions de Trompenaars :
Fons Trompenaars, met en avant sept dimensions sur lesquelles il est possible d’établir des
différences de cultures entre pays.
1.1 Individualisme ou collectivisme
L’individualisme se définit comme une orientation fondamentale vers soi-même (égocentrique)
Le collectivisme correspond à une orientation fondamentale vers la réalisation de buts et
d’objectifs en commun. Il intègre par conséquent la recherche de valeurs partagées (recherche du
consensus)
1.2 Objectivité ou subjectivité
Objectivité Subjectivité
Les cultures objectives privilégient des attitudes Les cultures subjectives ont appel aux attitudes
neutres, rationnelles, dépassionnées. et émotions et n’hésitent pas à exposer leurs
Elles évitent d’exprimer leurs sentiments surtout sentiments dans le cadre de relations
sur le lieu de travail professionnelles.
1.3 Universalisme ou particularisme (qu’est ce qui est plus important, les regles ou la relation ?)
Universalisme Particularisme
Une décision peut s’appliquer à tout Accordent une attention soutenue aux contraintes
problème quels que soient la situation ou le relationnelles et aux circonstances conjoncturelles.
contexte. Cherche avant tout une solution adaptée à la
-Recherche de normes et de regles situation.
communes à l’ensemble des composantes
de l’E/se
 1.4 Culture diffusée ou limitée
Culture limitée Culture diffuse
Les individus d’une culture limitée effectueront Les individus auront tendance à lier leur vie
clivage entre leur vie privée et leur vie privée à la vie professionnelle
professionnelle.
1.5 Statut attribué ou statut acquis
Statut attribué Statut acquis
Le statut social est attribué en fonction de l’âge, Le statut social s’acquiert par ses réalisations et
de l’origine, de la profession ou du niveau des actions personnelles.
diplômes. Il est conféré par un état de fait Il est le résultat d’une action ou d’un travail.
1.6 Volonté ou refus de contrôler la nature
Le rapport à l’environnement. ( contrôlons nous notre environnement ou nous devons le subir ?)
-Certaines cultures considèrent qu’elles peuvent influer sur la nature, en la contrôlant.
-D’autres, pensent que l’homme doit accepter les lois de l’environnement et souhaitent vivre en
harmonie avec la nature.
1.7 Temps séquentiel vs synchrone
Dans les cultures séquentielles, on préfère aborder les tâches les unes après les autres.
Dans les cultures synchroniques, on admet plus volontiers de gérer en parallèle plusieurs tâches

2. Les valeurs d’orientation de Kluckhorn-Strodtbeck :

- Rapport à la nature : Ils ont distingué entre trois principales relations de l’homme à la nature, à
savoir : la subjugation à la nature (la nature obeit à ces règles en tant qu’un être sensible),
l’harmonie avec la nature (relation orientée vers l’épanouissement perso et développement de
l’esprit) , la domination sur la nature ( maitriser et contrôler la nature).
- Relation au temps : Dans les cultures orientées passé (elles considèrent que le temps est un
droit naturel, c’est un cycle éternel recommençant, rien n’est perdu à jamais). Et d’autres
orientées futur (qui considère que le temps est précieux et rare, et qu’il faut planifier pour bien
en profiter, le gérer et l’organiser, que l’occasion se présente une seule fois).
- Attention accordée aux personnes ou aux tâches : Pour certaines cultures, la relation
existe dès que les équipes commencent de manière effective à réaliser en commun un
travail. Dans d’autres cultures, une relation de confiance doit exister avant que ne
commence le travail pour s’assurer de la loyauté du partenaire.
- Relation à l’autre : Dans le cadre de sa relation avec les autres, les individus peuvent, en
fonction de leur environnement culturel, adopter des attitudes différentes :
 La soumission : une relation asymétrique entre dominant et dominé qui se soumet, C’est
une logique de domination.
 La dépendance mutuelle (ou interdépendance) : j’ai besoin de toi comme vous avez besoin
de moi, C’est une logique de coopération.
 L’indépendance : chaque individu est libre de ses actes et se doit s’assumer seul son
développement, C’est une logique de compétition.

3. Les contextes riches et pauvres en communication de Hall :

Contexte : l’ensembles les infos qui concourent à donner aux individus une signification à une
situation
 Contexte riche (Maroc) Contexte pauvres
Les propos ont moins d’importance que le L’information est objective et formelle.
contexte Elle se formule à travers des procédures
L’individu n’a pas besoin d’une information (définition des objectifs, planning) et une
explicite, codée pour agir et communiquer communication précise.
avec l’autre, en raison de liens Cultures individualistes ont un contexte
interpersonnels forts pauvre de communication
La communication y est informelle, subjective,
souvent floue ou non verbale.
4. Les temps mono-chroniques ou poly-chroniques de Hall :

Dans les cultures mono-chroniques, le temps est considéré comme une ressource qu’on ne
gaspille pas. Il est abordé et géré de manière linéaire. Il est divisé en séquences : il est planifié et
compartimenté, permettant à l’individu de traiter une seule action à la fois. (séquentiel)
Dans les cultures poly-chroniques, le temps est plus élastique. Ce n’est pas une donnée fixe.
Les individus réalisent plusieurs tâches à la fois. Ils ont donc des relations de coopération avec
les autres, concrétisée par un fort degré d’adaptation et d’ouverture. (synchrone)

APPROCHE MONO CHRONIQUE APPROCHE POLY CHRONIQUE

Réalisation d’une seule tâche à la fois
Aptitude à se concentrer exclusivement sur
la tâche à réaliser (améliorer la qualité des
contributions)
Engagement perçu comme une contrainte
devant être respecté
Relation orientée sur l’exécution de la tâche
Travail méthodique, à un rythme mesuré et
soutenu
Réalisation de plusieurs tâches à la fois
Capacité de passer d’une tâche à l’autre, avec
possibilités d’interruptions fréquentes
Engagement perçu comme un point référent
pouvant en fonction des situations être ajusté
Relation orientée sur les personnes
concernées par la tâche
Travail intense avec moments de créativité ou
d’initiative personnelle

LES CONFLITS CULTURELS AU SEIN DES ORGANISATIONS

section 1 : les mécanismes des conflits culturels :

Les situations de frictions interculturelles ne manquent pas au sein des équipes multiculturelles
La culture devient un outil d’analyse à travers lequel nous regardons et jugeons l’autre.
1- La catégorisation culturelle :
Un individu ne peut se concentrer sur les caractéristiques individuelles de chaque personne qu’il
rencontre. Il a donc recours à des catégories afin de simplifier la réalité. Dans sa relation avec
l’autre, l’individu va chercher à le catégoriser, càd le classer dans différentes classes (groupes) en
le jugeant sur un nombre limité de variables qu’il juge distinctives.
-La catégorisation permet d’aborder l’autre non pas en tant que personne prise dans sa spécificité
mais comme un membre d’une catégorie sociale donnée.
-Pour éviter une catégorisation figée, on doit procéder à une catégorisation souple.
Dans la relation avec l’autre, l’individu va donc analyser ce qui l’entoure, en distinguant le groupe
auquel il se rattache (endogroupes) des autres formations (exogroupes).
 2- La comparaison et la hiérarchisation des valeurs :
Etablir une comparaison entre groupes a une signification précise pour l’individu
Elle permet de faire prendre conscience à l’individu de son appartenance à un groupe culturel
d’origine (endogroupe) et l’existence de groupes extérieurs (exogroupes).
Cette comparaison interculturelle peut avoir pour effets : - Créer une forme de discrimination à
l’égard des membres de l’autre groupe, - De dévaloriser les caractéristiques catégorielles de
l’autre groupe pour mieux valoir son propre système de valeurs.
3- L’exagération des distances culturelles :
C’est le cas lorsque deux groupes culturels sont en compétition. La compétition entre deux
groupes peut occasionner des changements de comportements et modifier durablement les
perceptions. Chaque individu va se recentrer sur ses propres valeurs et défendre son groupe.
Ce type de situation pourrait se traduire :
-Par la volonté de chacun d’accroitre l’autorité de son groupe culturel,
- La volonté de s’attribuer les réussites et reporter sur l’autre groupe les échecs
Effets sur les deux groupes en compétition : L’impression d’une menace continue sur les
intérêts de l’endogroupe, le développement de sentiments hostiles à l’égard de l’exogroupe , le
renforcement des liens de solidarité et de loyauté vis-à-vis de l’endogroupe, le développement de
stéréotypes négatifs envers l’exogroupe.

Section 2 : Les erreurs courantes à l’origine des conflits culturels :

L’existence de conflits entre groupes provient de l’utilisation consciente ou inconsciente d’une

simplification de la réalité, au travers de : Stéréotypes, préjugés, jugements de valeurs...

1) Les stéréotypes : sont fondés sur le principe de catégorisation. C’est des croyances
instantanées qu’on porte les uns sur les autres et qui consistent à voir tous les membres sans
distinction à travers des caractéristiques générales simplificatrices.
Problème : Ils donnent une image figée et incomplète des individus, donc on risque de juger
une personne sur la base d’un nbr limité d’informations
2) Les préjugés : Il signifie JUGER AVANT de connaitre la personne. Ce sont des jugements
qui s’appuient sur des évaluations généralisantes sans fondement empirique ou rationnel,
amenant de son environnement personne (famille, entourage) ou ses propres impressions.
Stéréotype : transmis / préjugé : d’après sa propre experience.
3) Les jugements de valeurs : Juger en se basant sur ses propres valeurs.
L’adhésion à des valeurs n’est pas tjrs rationnelle, elle résulte d’un mélange de raisonnement
et d’intuition dans lequel l’affectivité joue un rôle important. Les valeurs sont ordonnées,
hiérarchisées par importance relative.
Donc on ne peut pas se baser sur qlq chose de subjectif, affectif pour porter un jugement de valeur
≠ jugement de réalité (de fait : un énoncé qui décrit ce qui est)
Un jugement de valeur peut être acceptable en fonction de sa cohérence ou de
l’argumentation qui le justifie
Section 3 : Les conséquences des conflits culturels :

Lors d’une relation intergroupe, plusieurs processus d’influence peuvent apparaître :

1- La conformité à la culture dominante :

Je vais me conformer avec la culture sui domine pour ne pas avoir de problème et pour ce ça soit
à la volonté du groupe dominant. Ce rapport de domination culturelle rend la rencontre
asymétrique.
2- Le consensus ou la recherche du compromis :
Il renvoie à la normalisation càd interaction entre deux groupes culturels qui aboutit à un
compromis qui arrange tout le monde, càd un accord acceptable par les deux groupes.
Elle est née de la crainte de la confrontation. Pas de culture dominante, les deux groupes ont une
position forte
3- L’innovation minoritaire :
Une minorité peut exercer une influence sur une majorité. Lorsque le groupe majoritaire est
ANOMIQUE (n’apporte pas de solution) et le groupe minoritaire négligé est NOMIQUE ( trouve
une solution à un problème). L’organisation adopte une position initiée par la minorité.
4- Le changement dans la polarisation :
Les groupes culturels sont dans la même positions de force
Il s’agit de la radicalisation des positions. Dans ce mode de relation, les membres parviennent,
malgré les différences culturelles, à de nombreux points d’accords qui émergent durant les
échanges. Le groupe INNOVE donc en faisant émerger de nouvelles représentations et pratiques
selon ces points d’accord.
5- La rupture :
Les relations interculturelles peuvent entraîner des clivages entre les individus si on ne parvient
pas à un minimum de valeurs communes. Il faudrait donc entreprendre des actions pour favoriser
les échanges et la coopération.

MAJORITE
Nomique Anomique
Evitement du conflit : normalisation
Contrôle du conflit (conformité à la
Anomique et consensus sur une position du
majorité)
compromis
Minorité
Création d’un conflit : Changement
Nomique dans la polarisation, Clivage du Innovation minoritaire
groupe