Agence japonaise de coopération internationale (JICA)

Table des matières

Table des matières

Liste des abréviations

Introduction

1. Aperçu du Kaizen.................................................................................................................. S-1

1.1 Qu’est-ce que le Kaizen ? .............................................................................................. S-1

2. Dissémination du Kaizen en Afrique .................................................................................... S-2

2.1 Cadre des activités de Kaizen et des points essentiels de chaque étape de développement
....................................................................................................................................... S-2

3. Système de développement de ressources humaines relatif au Kaizen ................................. S-6

3.1 Personnel et cheminement de carrière relatifs au Kaizen .............................................. S-6

3.2 Exigences vis-à-vis des formateurs en Kaizen .............................................................. S-7
3.3 Programme standard pour le développement de ressources humaines relatif au KaizenS-9
3.4 Système d’attestation de consultant en Kaizen............................................................ S-11
3.5 Mesure des effets du Kaizen........................................................................................ S-12

Tableaux et Figures
Figure 1-1 Caractéristiques et effets du Kaizen.............................................................................. S-2
Figure 2-1 Système des activités nécessaires à la promotion du Kaizen ........................................ S-3
Figure 2-2 Vérification de la dissémination du Kaizen à travers le cycle PDCA........................... S-5
Figure 3-1 Structure des formateurs et des consultants en Kaizen ................................................. S-7
Figure 3-2 Compétences pour le Kaizen ........................................................................................ S-8
Figure 3-3 Déroulement de la formation du formateur en Kaizen ............................................... S-10
Figure 3-4 Déroulement de la formation intra-entreprise (ICT)................................................... S-11
Tableau 3-1 Titres et qualifications requises des consultants en Kaizen ........................................ S-12
 Liste des abréviations

AFD Agence française de Développement

APME (Cameroun) Agence de Promotion des Petites et Moyennes Entreprises
BDS Business Development Service / Service de développement des affaires
C/P Counterpart / homologue
CETIME (Tunisie) Centre Technique des Industries Mécaniques et Électriques
CRT Class Room Training / formation en classe
EKI (Éthiopie) Ethiopia KAIZEN Institute / Institut éthiopien du KAIZEN
GIZ Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit/ Agence de coopération
internationale allemande pour le développement
PCT II (Éthiopie) Plan de croissance et de transformation II
DRH Développement des ressources humaines
ICT In Company Training / Formation intra-entreprise
IE Industrial Engineering / Génie industriel
INTI (Argentine) Instituto Nacional de Tecnologia Industrial/ Institut national de Technologie industrielle
JIS Japanese Industrial Standards / Normes industrielles japonaises
JAT Juste à temps
JPC Japan Productivity Center / Centre japonais de Productivité
JUSE Union of Japanese Scientists and Engineers / Union des scientifiques et ingénieurs japonais
KIBT (Kenya) Kenya Institute of Business Training / Institut kényan de la formation aux affaires
KIZ (Zambie) KAIZEN Institute of Zambia Limited / Institut zambien du KAIZEN
MPC (Malaisie) Malaysian Productivity Corporation / Corporation de productivité de Malaisie
MPSHRD (Éthiopie) Ministry of Public Service and Human Resource Development - Ministère de la Fonction
publique et du Développement des ressources humaines
NBSSI (Ghana) National Board for Small Scale Industries - Conseil national pour les petites industries
NPB (Singapour) National Productivity Board - Conseil national pour la productivité
NEPAD New Partnership for Africa's Development - Nouveau Partenariat pour le Développement de
l’Afrique
FCE Formation en cours d’emploi
CQ Contrôle de la qualité
CCQ Cercle de contrôle de la qualité
QCD Qualité / Coût / Délai
SMED Single Minute Exchange of Die - Changement d'outils de presse en une minute
SQC Statistical Quality Control - Contrôle statistique de la qualité
FFPM Forces, faiblesses, possibilités et menaces
TICAD Tokyo International Conference on African Development - Conférence internationale de
Tokyo sur le développement de l'Afrique
FdF Formation des formateurs
TPM Total Productive Maintenance - Maintenance productive totale
TPS Toyota Production System - Système de production Toyota
TQC Total Quality Control - Maîtrise de la qualité totale
TQM Total Quality Management - Gestion de la qualité totale
EFTP Enseignement et formation techniques et professionnels
UGPQ (Tunisie) Unité de Gestion du Programme National de Promotion de la Qualité en Tunisie
 MANUEL DE KAIZEN (résumé)

Introduction

L’Agence japonaise de coopération internationale (JICA) a jusqu’à présent apporté un

soutien aux projets de Kaizen dans le secteur industriel dans une trentaine de pays. S’agissant des
pays africains, des projets de coopération internationale liés au Kaizen ont été mis en œuvre dans 8
pays depuis la mise en œuvre du premier projet mené en Tunisie en 2006. Naturellement, les
projets ont produit des résultats et impacts différents suivant le pays. Divers enseignements ont été
tirés, à savoir : la nécessité de s’assurer de l’engagement de hauts fonctionnaires, la nécessité
d’établir et de maintenir une organisation et un système de promotion du Kaizen forts, et la
normalisation d’une approche visant à assurer la qualité du personnel pour la promotion du Kaizen.
Afin d’intensifier encore le développement industriel à travers la dissémination du Kaizen sur le
continent africain, la JICA, en collaboration avec l’agence du NEPAD (Nouveau Partenariat pour
le Développement de l’Afrique), a lancé l’« Initiative du KAIZEN en Afrique ».

Dans le cadre de ces efforts, un projet de recherche de la JICA, « Normalisation des

approches de KAIZEN en Afrique », a été mené d’avril 2017 à juin 2018. Le projet de recherche
est conçu pour assurer une dissémination plus efficace du Kaizen en Afrique, en synthétisant et en
analysant les expériences accumulées dans différents pays, dans lesquels des projets de Kaizen ont
été mis en œuvre, particulièrement dans le but d’établir des processus et procédures spécifiques à
la mise en œuvre de l’initiative et de normaliser les approches et programmes du Kaizen pour le
développement de ressources humaines responsables de la dissémination du Kaizen. Le manuel est
conçu pour une utilisation par les responsables politiques des pays qui disséminent ou ont
l’intention de disséminer le Kaizen. Cet ouvrage s’adresse également aux professionnels impliqués
concrètement dans la promotion du Kaizen. Il couvre en principe les secteurs industriels et
présente les programmes prescriptifs et descriptifs, les listes de manuels, les approches et
méthodes de dissémination concrètes. Ce document est une version résumée du manuel.

Le manuel original comprend une centaine de pages organisées conformément à la table des
matières (titres et sous-titres) suivante.

1. Aperçu du Kaizen 3.3 Organisation des cours pour la formation en

1.1 Qu’est-ce que le Kaizen ?
1.2 Différences dans la gestion de la qualité /
productivité au Japon, en Europe, et aux
États-Unis.
1.3 Corrélation entre le Kaizen et l’innovation
2. Dissémination du Kaizen en Afrique
2.1 Système de dissémination du Kaizen
2.2 Points de la dissémination du Kaizen par
phase
3. Système de développement de ressources
humaines relatif au Kaizen
3.1 Qualifications des formateurs en Kaizen
3.2 Programme standard pour le développement
de ressources humaines relatif au Kaizen
classe (CRT)
3.4 Formation en classe (Classroom training -
CRT)
3.5 Formation intra-entreprise (In-Company
Training - ICT)
3.6 Gestion du programme de développement
des ressources humaines relatif au Kaizen
3.7 Évaluation des capacités
3.8 Formation des ressources humaines
intra-entreprises pour le Kaizen
3.9 Formation à l’étranger
3.10 Mesure des effets du Kaizen et indices de
performance
Annexe 1 Analyse des études par pays
Annexe 2 Études de cas sur la dissémination du
Kaizen
 MANUEL DE KAIZEN (résumé)

1. Aperçu du Kaizen

1.1 Qu’est-ce que le Kaizen ?

Le mot « Kaizen » en tant que terme général signifiant « techniques et outils pour
l’amélioration de la qualité et de la productivité » a été utilisé pour la première fois dans l’industrie
manufacturière japonaise, mais il est aujourd’hui reconnu dans le monde entier. Toutefois, les
points de vue et perspectives quant au sens et à l’étendue varient d’une personne à une autre.
Dans ce manuel, la valeur fondamentale de « Kaizen » est axée sur la création de l’attitude
partagée parmi tous les membres d’une organisation qui cherchent constamment des niveaux
avancés de qualité et de productivité, et non pas sur l’application pure et simple de la méthode de
gestion en question. Par conséquent, le Kaizen est une connaissance complète composée d’un large
éventail de technologies tels que les 5S, les 7 outils de contrôle de qualité, la TQM, le TPS, le
système de production allégée, etc. pour poursuivre les activités dans le cadre de cette valeur
fondamentale.
La Figure 1-1 résume les principaux effets et caractéristiques du Kaizen. Il y a cinq
caractéristiques telles que « Participatif », « Continuité », « Approche scientifique »,
« Économique » et « Universalité ».

Participatif
Une participation des cadres
supérieurs aux ouvriers sur
la chaîne de production est
essentielle. Les ouvriers sont
encouragés à faire des
suggestions..
Universalité Continuité
Les activités consistent en
Applicable dans n’importe petits efforts continus sur
quels pays, industries, une base journalière,
secteurs, et organisations, s’ajoutant les uns aux autres
indépendamment de leur pour produire des
taille. changements importants.

Approche
Économique scientifique
L’important est de solliciter
son intelligence plutôt que Mesures rationnelles basées
des budgets. Applicable sur une analyse statistique
même avec des ressources des données.
limitées.

Améliore le niveau de qualité, de

Effet Effet Change l’état d’esprit des Effet Forme du personnel capable de
productivité et de service. managers et employés réfléchir et d’agir par lui-même
Réduit le coût et le délai de livraison

Effet Encourage le travail d’équipe et Effet Crée une organisation forte qui Effet Crée un environnement de
améliore la communication continue à évoluer et à se travail sûr et confortable
développer

Renforcement des capacités d'entreprise

S-1
 MANUEL DE KAIZEN (résumé)

Source : Adaptation par la mission d’étude de la JICA de la brochure de la JICA « Approche de la gestion de KAIZEN
pour l’amélioration de la qualité et de la productivité : Moteur du développement économique »

Figure 1-1 Caractéristiques et effets du Kaizen

Le Kaizen devrait être mis en œuvre en répétant le cycle Planifier-Faire-Vérifier-Agir

(PDCA). L’amélioration du triptyque Qualité / Coût / Délai (QCD) et de la qualité du travail peut
être réalisée en créant une culture d’entreprise dans le cadre de laquelle chacun dans l’organisation
fait preuve d’une attitude axée constamment sur la recherche de niveaux avancés de qualité et de
productivité en appliquant le cycle PDCA.
Le Kaizen a été transféré du Japon aux pays d’Asie, notamment à Singapour et en Malaisie,
dans les années 1980, ainsi que dans les pays occidentaux. Aujourd’hui, chaque pays l’a développé
à sa propre manière.

Les pays africains n’ont pas forcément besoin de copier les mêmes modèles de
développement industriel des pays d’Asie, mais ils peuvent s’inspirer des expériences et des
enseignements provenant de l’Asie et d’autres pays à travers une reconnaissance précise des
enjeux et défis auxquels ils sont confrontés, de manière à concevoir de nouveaux modèles de
développement qui correspondent à leurs propres besoins. Quels que soient les modèles qu’ils
développent, promouvoir l’industrialisation et accroître la compétitivité demeurent des défis
communs au niveau national. Au niveau de l’entreprise, il est essentiel d’améliorer les capacités
des entreprises requises par le marché pour satisfaire aux exigences du triptyque Qualité / Coût /
Délai.
Ce manuel décrit principalement l’applicabilité du Kaizen basée sur les circonstances
actuelles d’affaires dans l’industrie manufacturière en Afrique. En outre, l’efficacité du Kaizen, y
compris le concept et les outils de base tels que le système de production allégée, a été vérifiée non
seulement dans l’industrie manufacturière, mais également dans d’autres industries dans de
nombreux pays.
En conclusion, le Kaizen est considéré comme étant une mesure efficace pour améliorer la capacité
des états.

2. Dissémination du Kaizen en Afrique

2.1 Cadre des activités de Kaizen et des points essentiels de chaque étape de
développement

La dissémination du Kaizen dans les pays africains a été effectuée dans le cadre de leurs
politiques industrielles et autres initiatives gouvernementales pour appuyer les sociétés et
organisations, et le gouvernement et les organisations de promotion du Kaizen jouent un rôle de
premier plan à cet égard. La plupart des pays qui ont adopté le Kaizen ont un système ou cadre
similaire d’activités pour sa dissémination, comme illustré à la Figure 2-1. Le système ou cadre
d’activités comprend l’établissement d’organisations de promotion du Kaizen, la formation de

S-2
 MANUEL DE KAIZEN (résumé)

formateurs en Kaizen, une variété d’activités de promotion, ainsi qu’un suivi. Les pays qui
souhaitent promouvoir le Kaizen devraient mettre sur pied des organisations et systèmes
appropriés, dans le but final d’établir le système indiqué à la figure suivante.
L’établissement du système peut être classé en « Phase d’introduction », « Phase de
dissémination », et « Phase de mise en œuvre complète ».
Phase d’introduction : Période d’essai avec des ressources limitées
Phase de : Dissémination à travers des ressources humaines, organisations,
dissémination systèmes et politiques appropriés
Phase de mise en : Utilisation de ressources du secteur privé, en assurant une
œuvre complète indépendance financière en tant que programme

Politique et finance

Soutien politique et financier

Soutien politique Soutien politique et financier

Promotion du Kaizen

Mise en œuvre et promotion

Dissémination du concept du Kaizen
(Développement de la culture du
Kaizen)

Examen : Collection et analyse Conseils relatifs au Kaizen Formation des formateurs /

des données statistiques sur la consultants
productivité Séminaires, conférences en Kaizen
nationales sur le Kaizen, etc.
Récompense/
Certification des activités de
Kaizen

Création de demandes
Mise en œuvre du
Évaluation des résultats du Kaizen service de Kaizen Formation de formateurs en Kaizen

Services de consultation

Formation des managers / des

employés de la société

Amélioration de la qualité et de la productivité

(Tous les secteurs)
Source : Mission d’étude de la JICA

Figure 2-1 Système des activités nécessaires à la promotion du Kaizen

(1) Points essentiels de la phase d’introduction

Pendant la phase d’introduction de dissémination du Kaizen, il est probable que les activités
du Kaizen soient menées sur une base expérimentale, en tirant le meilleur parti possible des
ressources limitées. Pour généraliser le Kaizen à l’échelle nationale, il est important de produire

S-3
 MANUEL DE KAIZEN (résumé)

des résultats tangibles étape par étape sur la base d’un plan, au lieu d’essayer de faire tout d’un
coup.

Plus précisément, le gouvernement devrait être impliqué dans la phase d’introduction, comme suit.

1) Sélection des organisations de promotion du Kaizen

Les organisations de promotion du Kaizen peuvent être de nouvelles organisations
établies spécifiquement pour la promotion du Kaizen, ou le gouvernement peut affecter une
nouvelle tâche - dissémination du Kaizen - aux organisations existantes d’appui aux PME
(organisations qui fournissent un BDS) ou organisations d’assistance technique. Les décisions
portant sur les organisations de promotion du Kaizen devraient être conformes aux politiques et
aux programmes de développement du pays. Par conséquent, les éléments suivants portant sur
les organisations de promotion du Kaizen devraient être pris en considération.

<Éléments à prendre en considération>

a) Sélection de ministères / d’agences qui surveillent les organisations de promotion du
Kaizen
b) Cohérence avec les politiques industrielles et les politiques de promotion des PME
c) Vision, mission, stratégie, plan, etc. des organisations
d) Structure organisationnelle (personnel, bureau, ressources financières et autres)
e) Statut juridique
f) Opérations (objectifs et rôles) et plans
g) Système de suivi de leurs activités et des résultats
h) Continuité des organisations et de leurs opérations (c’est-à-dire décider s’il doit s’agir
d’organisations permanentes ou d’organisations temporaires), et
i) Parties prenantes (établissements d’enseignement, instituts de recherche, associations
industrielles, etc.) et partenariat avec le secteur privé.

2) Budget
Pour les organisations de promotion du Kaizen, le fait d’assurer un budget pour permettre
leurs opérations représente un enjeu majeur. Dans les pays de développement en général, la
dissémination du Kaizen n’est pas suffisamment subventionnée, ce qui a, dans de nombreux cas,
interrompu les opérations des organisations de promotion du Kaizen.
Il faudrait, sur la base de ces observations, que le gouvernement alloue le montant
approprié de financement aux activités de Kaizen pour les soutenir, tout en considérant
l’utilisation de fonds privés comme la fourniture parallèle de services tarifés dès les premières
étapes.

3) Leadership
En disséminant le Kaizen à l’initiative du gouvernement, un leadership fort des Premiers
ministres, ministres et autres hauts fonctionnaires ainsi que leur intérêt et leur compréhension

S-4
 MANUEL DE KAIZEN (résumé)

peuvent mener à une portée étendue et intensive du Kaizen à l’échelle nationale à travers des
politiques nationales qui reflètent leur engagement.

(2) Points essentiels de la phase de dissémination du Kaizen

Les domaines prioritaires pendant la phase de dissémination parmi les activités consistent à
accroître de manière significative la demande relative au Kaizen, à satisfaire la demande, et à
former des formateurs en Kaizen en mesure de fournir des techniques de Kaizen plus
perfectionnées. Pour y parvenir, il est essentiel d’établir un système autonome pour la formation
des formateurs (FdF), qui forme sans cesse des formateurs en Kaizen.

Certains des points importants pendant le passage de la phase d’introduction à la phase de

dissémination consistent à prendre de plus en plus conscience d’une vision du futur déploiement
du Kaizen dans le pays et à réviser les politiques de mise en œuvre et les plans d’activité de
manière appropriée sur la base des résultats obtenus jusqu’alors. Alors que différents outils
peuvent être utilisés pour vérifier la promotion du Kaizen et examiner les plans de promotion du
1
Kaizen, l’approche la plus simple et la plus fiable est d’appliquer le cycle PDCA dans la
planification, mise en œuvre, vérification et révision des politiques et activités.

• Compréhension du Kaizen et collecte d’informations
• Analyses des conditions sociales et économiques
• Confirmation de la compatibilité avec le plan de
développement national et de la politique industrielle
• Discussions entre parties prenantes
• Considérations relatives à l’adoption du Kaizen
• Planification de l’adoption du Kaizen (vision, politique,
but, plan d’action, budget, personnel, méthodes, etc.)
• Processus d’approbation au sein du
gouvernement 1. Planifier
• Mise en œuvre s’appuyant sur le plan d’adoption du
Kaizen
1. Prévision et formation des formateurs en Kaizen
2. Fourniture de services de consultation portant sur
le Kaizen (consultation, conférence)
3. Développement d’outils de dissémination du
Kaizen
4. RP (séminaires etc.)
5. Coopération entre les milieux industriel-
2. Faire universitaire-gouvernemental, collaboration avec
les organisations concernées
6. Dissémination et promotion des activités de Kaizen

4. Agir 3. Vérifier
• Examen du plan d’activité • Vérification des activités de Kaizen et de
• Planification et mise en œuvre du plan l’efficacité du plan d’activité
d’activité du Kaizen • Compte-rendu portant sur l’efficacité au
ministère concerné
• Suivi par le ministère concerné
• Discussions entre parties prenantes

Source : Mission d’étude de la JICA

Figure 2-2 Vérification de la dissémination du Kaizen à travers le cycle PDCA

(3) Points essentiels de la phase de mise en œuvre

Dans un environnement où les agences publiques sont confrontées à des contraintes

budgétaires, il est souhaitable que le gouvernement encourage le secteur privé à s’impliquer

1
Cycle PDCA (planifier-faire-vérifier-agir) : Un outil qui facilite la mise en œuvre de la gestion de la production, du
contrôle de la qualité, et autres processus opérationnels, en répétant les quatre étapes « planifier », « faire », « vérifier », et
« agir » pour assurer l’amélioration continue des affaires.

S-5
 MANUEL DE KAIZEN (résumé)

activement dans ses efforts visant à promouvoir le Kaizen pour créer une demande des services
relatifs au Kaizen. En outre, alors que les organisations publiques n’ont pas à leur disposition les
fonds leur permettant d’embaucher un grand nombre de formateurs en Kaizen, elles doivent
externaliser une part de leurs opérations au secteur privé et développer une structure de promotion
du Kaizen qui utilise efficacement les capacités du secteur privé. En d’autres termes, c’est la phase
d’établissement de la coexistence des secteurs publics et privés dans le déploiement et la
promotion du Kaizen.

3. Système de développement de ressources humaines relatif au

Kaizen

3.1 Personnel et cheminement de carrière relatifs au Kaizen

Ce manuel propose la formation de deux niveaux de personnel qui fournit un service de

formation et de conseil à des sociétés : Les formateurs en Kaizen et les consultants en Kaizen
qualifiés.
Les formateurs en Kaizen sont des membres du personnel qui ont suivi jusqu’au bout les
formations en Kaizen. Ils sont classés en formateurs en Kaizen de base (ci-après dénommés
« Formateurs de base ») et formateurs en Kaizen avancé (ci-après dénommés « Formateurs
avancés ») suivant le cours qu’ils ont suivi jusqu’au bout.
Les consultants qualifiés en Kaizen sont des formateurs en Kaizen qui ont suivi le système
d’attestation proposé. Ils sont en outre classés en consultant en Kaizen, consultant en chef en
Kaizen, et consultant principal en Kaizen suivant leurs capacités telles que présentées à la Figure
3-1.
2
En outre, il y a des chefs de Kaizen qui dirigent des activités de Kaizen au sein de
l’organisation à laquelle ils appartiennent.

2
Le titre « Chef de Kaizen » ne fait pas référence au chef des cercles de CQ établis au sein d’une organisation, mais à la
personne qui dirige les activités de Kaizen au sein de l’organisation.

S-6
 MANUEL DE KAIZEN (résumé)

Outre l’expérience en tant que consultant en chef,

CConsultant principal personne qui a des capacités de gestion et
Consultant qualifié en Kaizen
en Kaizen d’organisation.

Consultant en Kaizen Personne qui est qualifiée au titre de consultant en

en chef Kaizen et répond aux autres critères d’attestation.

Personne qui répond aux critères d’attestation en

Consultant en Kaizen vertu du système d’attestation des qualifications
de consultant en Kaizen.

Formateur avancé en Personne qui a achevé aussi bien le cours de Kaizen

Formateur en Kaizen

Kaizen de base que le cours de Kaizen avancé

Formateur en Kaizen Personne qui a achevé le cours de Kaizen de base

de base

Personne qui a achevé le cours pour devenir chef de

Chef de Kaizen
Kaizen, gère et contrôle les activités de Kaizen en interne

Source : Mission
Diagramme d’étude
schématique de la JICA et spécialistes en Kaizen
des consultants

Figure 3-1 Structure des formateurs et des consultants en Kaizen

3.2 Exigences vis-à-vis des formateurs en Kaizen

Les qualifications exigées vis-à-vis des formateurs en Kaizen sont énumérées ci-dessous et
sont divisées en gros en compétences pour l’amélioration de la qualité et de la productivité et en
compétences pour la gestion des affaires. La portée de chaque domaine est indiquée ci-dessous
prenant en considération les structures industrielles et niveaux des entreprises en Afrique.

(1) Compétences pour l’amélioration de la qualité et de la productivité

Il est demandé aux formateurs en Kaizen d’avoir un large éventail de connaissances et de

capacités (ci-après dénommées « compétences ») relatives au Kaizen. Toutefois, prenant en
compte la situation générale des entreprises en Afrique, pas tous les formateurs en Kaizen ont
besoin d’acquérir un niveau élevé de compétences en Kaizen. Les compétences de base en Kaizen
(telles que les 5S, le contrôle visuel, et le Muda-dori) sont suffisantes, en particulier pour le Kaizen
dans les très petites et petites entreprises, à l’heure actuelle. D’autre part, en se projetant vers
l’avenir, des compétences en Kaizen avancé (telles que l’aménagement, le SMED, SQC, et même
le TPS, la TPM, ainsi que la TQM dans certains cas) sont également requises pour le
développement et le renforcement industriels de la compétitivité internationale.

S-7
 MANUEL DE KAIZEN (résumé)

(2) Compétences pour la gestion des affaires

Il est fréquent que les managers de très petites entreprises, et petites et moyennes entreprises
(TPE / PME) dans les pays africains n’aient pas les connaissances de base relatives à la gestion des
affaires. Ainsi, il n’est pas rare qu’il soit demandé aux formateurs en Kaizen de fournir des
conseils portant sur la gestion des affaires ainsi que sur le Kaizen sur le lieu de travail (aussi bien
dans l’industrie manufacturière que l’industrie des services). En outre, pour aider ces managers à
exploiter les résultats des activités du Kaizen dans leurs affaires pour une croissance et un
développement soutenus, les formateurs doivent fournir des conseils sur des questions en gestion
des affaires. Par conséquent, les formateurs en Kaizen doivent acquérir des compétences relatives à
l’amélioration de la qualité et de la productivité ainsi qu’à la gestion des affaires.

Prenant en considération l’argument susmentionné, les compétences nécessaires à un

formateur en Kaizen peuvent être organisées en quatre modules, comme indiqué à la Figure 3-2.

Module II ModuleIV

 7 outils de CQ (av ancés)  Aménagement  Comptabilité

 7 nouv eaux outils CQ  TQM  GRH et comportement
 SMED  SQC organisationnel
 Étude du temps  Gestion des coûts  Marketing
 Échantillonnage du trav ail  TPM  Planification stratégique
 Équilibre de la ligne  TPS  Dév eloppement des affaires

ModuleI ModuleIII

 Productiv ité et Qualité  7 outils de CQ (basique)

 Normalisation  Gestion de base
 Introduction au Kaizen
 5S  Consultation portant sur  Pensée critique
 Contrôle v isuel le Kaizen
 Muda-dori  Planification de la
 CCQ production
 Contrôle de l’inv entaire
 Étude de la méthode

Champs de qualité et de productivité Champs de gestion des affaires

Source : Mission d’étude de la JICA

Figure 3-2 Compétences pour le Kaizen

Le contenu de chaque module est indiqué ci-dessous.

Module I : Les compétences de base en Kaizen telles que les 5S, le contrôle visuel, et le
Muda-dori.
Module II : Les compétences nécessaires au Kaizen avancé pour fournir des conseils visant les
grandes entreprises ou le développement futur de l’industrie. Systèmes de gestion
totale pour les activités de production.
Module III : Connaissances de base dans la gestion d’entreprise et compétences dans
l’identification et résolution de problèmes.

S-8
 MANUEL DE KAIZEN (résumé)

Module IV : Compétences en gestion visant l’excellence en gestion pour l’entreprise dans son
ensemble, qui sont nécessaires en tant qu’organisations pour continuer à se
structurer davantage et accroître le niveau de gestion organisationnelle.

Pour achever chaque module indiqué à la Figure 3-2, il faut commencer avec le Module I.
Pour aider les PME à appliquer les compétences de Kaizen apprises dans le Module 1 d’une
manière qui leur permet de survivre et de se développer, les connaissances et compétences en
gestion des affaires énumérées au Module III sont également nécessaires. Par conséquent, les
domaines (compétences nécessaires) que les formateurs en Kaizen devraient étudier en premier
sont les Modules I et III, qui sont ainsi positionnés en tant que Kaizen de base. Après avoir étudié
le Kaizen de base, ils apprennent des méthodes plus spécialisées pour l’amélioration de la qualité
et de la productivité sur le lieu de travail dans le Module II, qui constitue une partie du Kaizen
avancé. L’acquisition de connaissances plus approfondies portant sur la gestion des affaires
couverte dans le Module IV, un autre élément du Kaizen avancé, est également nécessaire pour
conseiller les entreprises en matière d’amélioration de l’organisation sur le lieu de travail, en
particulier lorsqu’il s’agit de les aider à améliorer leurs performances sur l’ensemble de
l’organisation.

3.3 Programme standard pour le développement de ressources humaines relatif au

Kaizen

Les formateurs en Kaizen sont formés par le biais de la formation en classe (CRT) et de la
formation intra-entreprise (ICT). La formation à l’étranger est optionnelle. Le déroulement de la
formation de base est indiqué à la Figure 3-3.

S-9
 MANUEL DE KAIZEN (résumé)

Processus de formation Objectifs / Contenu

Formation en classe (CRT)
TIC dans les entreprises pilotes
(Formation intra-entreprise -
ICT)
Apprendre la théorie des capacités
nécessaires au Kaizen auprès des experts
japonais ou des formateurs avancés en
Kaizen
育成の過程　
Acquérir les compétences pratiques en
donnant des conseils relatifs au Kaizen aux
entreprises pilotes

Améliorer les compétences en se

Formation à l’étranger familiarisant avec les expériences
(Optionnel) approfondies d’autres pays

Donner des conseils plus efficaces aux

TIC dans les entreprises pilotes
(suite)
Évaluation des capacités
Reconnaissance en tant que
formateur en Kaizen
Fourniture de conseils relatifs au
Kaizen
Former de jeunes formateurs en
Kaizen
entreprises et améliorer les capacités
consistant à appliquer les compétences
avec des expériences d’apprentissage
dans le cadre de formations à l’étranger
Se soumettre à une évaluation relative au
niveau des compétences acquises à
travers les activités précitées
Certifié(e) comme ayant la capacité de
donner des conseils relatifs au Kaizen aux
entreprises (et de former de jeunes
formateurs en Kaizen si candidat(e) au
poste de formateur avancé en Kaizen)
Donner des conseils relatifs au Kaizen aux
entreprises générales
Former de jeunes formateurs en Kaizen en
continu

Source : Mission d’étude de la JICA

Figure 3-3 Déroulement de la formation du formateur en Kaizen

La formation en classe est conçue pour assurer que des conférences sont données par des
experts ou des formateurs avancés, avant la formation intra-entreprise, dans le but de fournir les
éléments théoriques requis de compétences aux futurs formateurs de base et formateurs avancés.
La première phase utilise les manuels préparés par les experts. À partir de la deuxième phase,
les formateurs avancés révisent les manuels si nécessaire. La période de programme standard pour
les formateurs en Kaizen est de 2 semaines (10 jours ou 60 heures). La formation en classe pour
les formateurs avancés est de 3 semaines (15 jours ou 90 heures, y compris la séance de clôture).

La formation intra-entreprise (ICT) est effectuée sous la direction d’experts ou de

formateurs avancés sous la forme de conseils sur site relatifs au Kaizen destinés aux entreprises,
leur permettant ainsi d’acquérir la capacité de mettre en pratique les compétences acquises dans le
cadre de la CRT. La Fig. 3-4 illustre le déroulement général de l’ICT.

S - 10
 MANUEL DE KAIZEN (résumé)

Activités Éléments des TIC

Sélectionner les entreprises / organisations
Sélection des entreprises pilotes pilotes pour l’ICT sur la base de critères de
sélection

CRT pour les chefs de Kaizen Former les chefs de Kaizen des entreprises
pilotes

CRT dans l’entreprise Former tous les employés dans les entreprises
Établir un CCQ et établir un CCQ

Analyse de l’état actuel Analyser les conditions actuelles

Définition du thème du Kaizen quantitativement avec les chefs de Kaizen et
déterminer les thèmes de Kaizen

Saisir la situation actuelle relative aux thèmes

Établissement de la ligne de base du Kaizen et donner des consignes permettant
d’établir la ligne de base

Donner des conseils aux cadres supérieurs

Lancement pour les aider à annoncer officiellement le
commencement du Kaizen

Donner des conseils aux chefs de Kaizen pour

Mise en œuvre du Kaizen
résoudre les problèmes sous le contrôle
d’experts ou de formateurs avancés en Kaizen

Confirmation des résultats Confirmer les résultats du Kaizen avec les

chefs de Kaizen

Donner de conseils visant à former tous les

Normalisation employés pour normaliser de nouvelles
méthodes

Aider les chefs de Kaizen à présenter les

Présentation des résultats résultats de Kaizen à une conférence sur le
Kaizen
Source : Mission d’étude de la JICA

Figure 3-4 Déroulement de la formation intra-entreprise (ICT)

Une période de formation standard pour les formateurs de base est de 24 semaines (6 mois),
comprenant 2 semaines pour la CRT, 3 semaines pour la sélection des sociétés pilotes, 1 semaine
pour la CRT pour les chefs de Kaizen, et 18 semaines pour l’ICT. Une période de formation
standard pour les formateurs avancés est de 48 semaines (12 mois), comprenant 3 semaines pour la
CRT, 4 semaines pour la sélection des sociétés pilotes, 1 semaine pour la CRT pour les chefs de
Kaizen, et 40 semaines pour l’ICT.

3.4 Système d’attestation de consultant en Kaizen

Ce manuel propose un système d’attestation qui est lié au programme de formation pour les
formateurs en Kaizen expliqué dans les sections précédentes. Dans le système proposé, seuls les
formateurs avancés, qui ont suivi jusqu’au bout les deux programmes de formation pour les
formateurs de base (Module I et III) et les formateurs avancés (Module II et IV) peuvent présenter

S - 11
 MANUEL DE KAIZEN (résumé)

une demande d’attestation en tant que consultants en Kaizen. Le Tableau 3-1 indique les titres et
3
qualifications requis par le système d’attestation.

Tableau 3-1 Titres et qualifications requises des consultants en Kaizen

Titre Qualifications requises
Consultant Suivre jusqu’au bout les cours de Kaizen de base et avancé et avoir plus de 5 000 heures
-
principal en d’expérience de consultant en Kaizen.
Kaizen - Passer les examens écrits et oraux.
- Suivre jusqu’au bout les cours de Kaizen de base et avancé et avoir plus de 3 000 heures
Consultant en
d’expérience de consultant en Kaizen.
chef en Kaizen
- Passer les examens écrits et oraux.
- Suivre jusqu’au bout les cours de Kaizen de base et avancé et avoir plus de 1 000 heures
Consultant en
d’expérience de consultant en Kaizen.
Kaizen
- Passer les examens écrits et oraux.
Source : Mission d’étude de la JICA

Étant donné qu’une combinaison de connaissances théoriques et d’expérience pratique est

nécessaire pour obtenir une attestation de consultant en Kaizen, il est souhaitable d’établir des
examens écrits et oraux et de fixer une période minimum requise d’expérience de consultation en
vue de l’attestation.

Pour développer des normes d’attestation, il est souhaitable de déterminer à l’avance qui met
en œuvre les examens d’attestation, comment ils sont mis en œuvre, ainsi que l’intervalle et les
conditions de vérification pour le renouvellement et l’expiration de l’attestation afin d’assurer la
qualité et la crédibilité des consultants. Par exemple, les consultants doivent renouveler leur
attestation tous les quatre ans en Argentine, et tous les trois ans à Singapour. Si un pays donné a
des attestations similaires, les cohérences avec celles-ci devraient alors être considérées. Par
exemple, une dérogation dans le cadre des examens peut être considérée pour les candidats qui ont
des qualifications liées à la gestion de la qualité et de la productivité ou pour les personnes qui ont
un Master en études de gestion et génie industriel.

3.5 Mesure des effets du Kaizen

Le Kaizen améliore à long terme le rendement des affaires telles que les ventes et les profits.
Toutefois, les effets du Kaizen ne sont pas toujours reflétés dans l’amélioration des performances
des entreprises à court terme. En outre, la valeur ajoutée générée par une société est le résultat de
toute l’activité de la société, dont une partie est le Kaizen, et il est irréaliste d’expliquer toute
l’augmentation réalisée par le Kaizen seul. Il est donc logique de mesurer les effets du Kaizen en
les évaluant sur une base d’activité. Les effets de Kaizen devraient être évalués en les mesurant
quantitativement en ayant recours à des indices d’évaluation, dans toute la mesure du possible en
termes monétaires et en identifiant clairement les effets qualitatifs aussi.

3
Ceci est une proposition au moment de la préparation du présent manuel, et le système d’attestation qui sera concrètement
développé peut être différent. Par exemple, un système d’attestation uniforme pourrait être développé en Afrique à l’avenir.

S - 12
 MANUEL DE KAIZEN (résumé)

Les indices utilisés pour l’évaluation comprennent non seulement ceux utilisés pour mesurer
les effets concrets (indices de réalisation), mais aussi ceux utilisés pour évaluer un changement
dans le comportement d’un employé et l’environnement de travail, y compris la sécurité (indices
d’activité et d’environnement). Plusieurs raisons expliquent cela. Premièrement, outre les effets
concrets, le Kaizen attache de l’importance au développement de ressources humaines, à la
sensibilisation et au changement d’attitude des ressources humaines. Deuxièmement, le Kaizen
implique souvent des améliorations de la sécurité au travail. Troisièmement, l’apparition d’effets
concrets et quantitatifs prend souvent du temps, en particulier les effets économiques, surtout
lorsqu’il est nécessaire de consacrer beaucoup de temps au développement ou à l’amélioration de
l’environnement de travail et/ou les systèmes de travail, avant de commencer à résoudre les
problèmes. En revanche, les effets qualitatifs sont généralement obtenus avant la réalisation des
effets quantitatifs, et ne devraient donc pas être sous-estimés.

S - 13