Management Des Organisations-1

Classe : LP3 TCF
MANAGEMENT DES ORGANISATIONS
(2018-2019)
Al. DOLO
Consultant Formateur
Management des Organisations, Stratégie Et Ressources Humaines
Anthropologue Social
al.dolo@yahoo.fr
Management des Organisations_2018-2019
MANAGEMENT DES ORGANISATIONS

OBJECTIFS
A l’issu du cours, l’étudiant doit être capable de :
 Comprendre et d’appliquer les principes fondamentaux du management de l’entreprise ;
 Utiliser les techniques nécessaires à la réalisation des principales tâches du manager
(planification, organisation, animation, contrôle) ;
 Réagir positivement face à une situation managériale.
PLAN DU COURS
PREMIERE PARTIE : LES FONDEMENTS DU MANAGEMENT
CHAPITRE 1 : LES PRINCIPALES THEORIES DU MANAGEMENT
1. Les grandes écoles du management (Classique, Relations humaines, contingente, systémique,
décisionnelle)
2. Les nouvelles théories du management (Transaction, Agence, Gouvernance, Compétences)
3. Le processus de management : Définition et activités de base
CHAPITRE 2 : LA DEMARCHE PREVISIONNELLE

1. Evolution de la démarche prévisionnelle
2. Planification stratégique et démarche prospective
3. Le processus de planification
CHARITRE 3 : L’ORGANISATION
1. Les principes de base de l’organisation
2. Les différents types de structures et les configurations structurelles d’H. Mintzberg
3. Les caractéristiques de l’organisation
CHARITRE 4 : LA DIRECTION
1. Les styles de direction
2. Le leadership
3. Les différentes approches du comportement
CHARITRE 5 : LE CONTROLE
1. Les différents types de contrôle
2. Le processus de contrôle
3. Les différents niveaux de contrôle
DEUXIEME PARTIE : LE MANAGEMENT
CHARITRE 1 : La gestion du pouvoir en entreprise
CHARITRE 2 : La motivation des travailleurs et leurs implications dans les décisions
CHARITRE 3 : La rationalité
CHARITRE 4 : La culture organisationnelle
M. Al. Dolo Page 2 sur 25

INTRODUCTION GENERALE
Le management, en tant que discipline, est encore bien jeune par rapport à d’autres corps
académiques comme les mathématiques, la médecine ou la philosophie, et les historiens
commencent à peine à analyser son parcours.
Dater l’origine du management semble impossible. On trouve des codes de gestion

extrêmement anciens. Un des plus célèbres est celui d’Amourabi (1800 av. J-C.) ou encore
l’Economique de Xenophon (362 av. J.-C.). Sun Tsu (500 av. J.-C.), Machiavel (XVIème), ou
Adam Smith et sa fabrique d’aiguilles sont également souvent cités en arrière-plan historique.
Cependant, nombreux sont les historiens du management qui mettent en lumière le rôle
central de Max Weber et de Henri Fayol dans la fondation des sciences de gestion.
Le management « scientifique », par opposition à une sorte d’amateurisme qui aurait

caractérisé l’ère pré managériale, vise avant tout à augmenter la productivité à travers une
étude systématique des pratiques, et grâce à l’application de démarches rigoureuses ou
«scientifiques».
Frederick Taylor (1856-1915) en est le représentant le plus connu, grâce en particulier à des
livres comme les Principes du Management Scientifique (1911).
L’objectif est de trouver, puis d’imposer, la meilleure manière de travailler («one best way»).
Taylor et ses disciples (parmi lesquels les époux Gilbreth, Henry L. Gantt et ses célèbres
diagrammes permettant de suivre l’avancée des projets,…) vont pour cela s’appuyer sur la
décomposition des actions en unités de base, et chercher à en optimiser les conditions de
réalisation tout en proposant les systèmes incitatifs les plus adaptés.
A partir de la deuxième guerre mondiale, le management va se transformer et adopter une

approche systémique, c’est-à-dire conçue comme un ensemble de relations entre des éléments
dont il faudra comprendre les sources d’équilibre. Ce système est d’abord social, mais il est
aussi ouvert sur l’environnement.
La période précédente est celle d’un management humaniste et prométhéen, sûr de lui,
conquérant. Mais les années 80 vont marquer un renversement et le management va entrer en
crise.

La thèse de Simon (1947) sur la rationalité limitée se diffuse en management et met en

lumière l’impossibilité pour les individus à traiter l’infinité d’informations engendrées par les
situations de gestion. A cela s’ajoute l’accélération des changements technologiques et
sociétaux qui rend particulièrement difficile l’anticipation, et donc les allocations de
ressources et les décisions à long terme.
Par ailleurs, les consommateurs des sociétés occidentales ont souvent atteint un état de satiété,
et leurs goûts deviennent alors beaucoup plus fluctuants. Enfin, les aspirations démocratiques
sont toujours plus présentes, et les attentes individuelles face au travail de plus en plus
variées. Dans ce nouveau monde, le management doit se réinventer.
La complexité croissante du monde auquel doit faire face le manager s’explique en particulier
par l’explosion du nombre de parties prenantes qu’il entend servir : clients, fournisseurs,
collaborateurs, société…
Au regard des différents écrits sur le management, il ressort qu’il n’existe pas une définition
précise du management. Quand bien même que l’ensemble des théoriciens et praticiens du
management sont unanimes à reconnaître son importance dans toute organisation, la difficulté
de déterminer une définition précise du management qui soit acceptée par tous a amené Peter
Drucker, l’un des grands auteurs praticiens du management à affirmer que le management ne
peut être présenté que sous forme de fonction. « Ceci est lié à la nature vaste et assez floue
même du concept et du domaine d’action du management dans la société ».
Nous essayerons de cerner le management des entreprises en cinq (5) chapitres, à savoir dans
un premier les principales théories du management et ensuite par les quatre (4) grandes
fonctions du management : la démarche prévisionnelle ; l’organisation ; la direction et le
contrôle.

CHAPITRE 1
LES PRINCIPALES THEORIES DU MANAGEMENT
Avec la seconde révolution industrielle, de grandes entreprises industrielles émergent, rendant

leur gestion plus complexe.
La théorie des organisations, qui naît au début du XXe siècle et se développe au cours des
années 1930, recherchera des modèles qui permettront d’avoir une meilleure organisation de
la production, mais aussi de meilleures performances pour l’entreprise.
La théorie des organisations trouve son origine, dans un premier temps, dans la réflexion de
praticiens de l’entreprise, qu’ils soient dirigeants ou ingénieurs, et par la suite, d’universitaires
qui appartiendront à diverses branches des sciences humaines, et qui s’intéresseront aux
comportements de l’individu. Cette démarche ouvrira la voie à la sociologie de l’entreprise.
Devenue une discipline scientifique autonome, la théorie des organisations, constituée d’un
ensemble de concepts, de méthodes et d’outils de gestion, regroupe plusieurs grands courants
de pensée, dont chacun offre une approche différente de l’organisation de l’entreprise.
De grands auteurs comme Frederic Winslow Taylor (1856-1915) et Henri Fayol (1841-
1925), qui appartiennent à l’école classique des organisations, vont poser les premières bases
de la théorie moderne des organisations.
Depuis le début du XXe siècle, plusieurs écoles se sont succédé. Nous retiendrons, dans ce
chapitre, les grands courants de pensée qui ont marqué directement le monde de l’entreprise.
Les trois grands courants de pensée, à l’origine de ces écoles, sont :

 le courant de pensée empirique qui se réfère aux praticiens, aux dirigeants d’entreprise
et aux ingénieurs ;
 le courant de pensée qualitatif qui met, au centre de sa réflexion, l’homme dans le
contexte de l’entreprise ;
 le courant de pensée quantitatif, d’inspiration mathématique.

1. Les grandes écoles du management (Classique, Relations humaines,

contingence, systémique, décisionnelle)
1.1. L’école Classique
Au tournant du XXe siècle, avec l’émergence de la société industrielle marquée par l’exode
rural, on quitte progressivement le modèle fondé sur la tradition et la coutume, pour entrer
dans un modèle rationaliste conforté par l’essor des sciences et des techniques.
On abandonne le modèle de l’atelier pour celui de l’usine, qui doit trouver un nouveau mode
d’organisation de sa production pour intégrer la mécanisation du travail, la gestion des
effectifs, la concurrence et une demande croissante de produits standardisés.
L’école classique des organisations, fondée sur un courant de pensée empirique se référant à
la pratique de dirigeants d’entreprise et d’ingénieurs, se développe suivant deux axes :
scientifique et organisationnel.
L’entreprise est alors considérée comme une machine, dont les ouvriers sont l’un des rouages.
Les principes de cette école sont :

 la division du travail ;
 la spécialisation des tâches ;
 l’unicité de commandement ;
 la hiérarchisation des fonctions.
Écoles de pensée Auteurs Théories
Organisation scientifique du
Frederic Winslow Taylor
travail (OST)
Henry Ford Travail à la chaîne

École classique
Henri Fayol Fonction administrative
Max Weber Organisation bureaucratique

1.2. L’école des Relations humaines
L’école des relations humaines se développe à la fin des années 1930, en réaction à l’école
classique rationaliste (déshumanisation du travail qui a réduit l’homme à l’état de machine,
salaire au rendement, cadences infernales…) qui montre ses limites à travers un absentéisme
important et une montée des conflits sociaux durs.
Il faut un nouveau modèle.
Il sera fondé sur le courant de pensée qualitatif, qui met l’homme au centre de sa réflexion en
lui rendant sa dignité et en donnant au travail un sens plus humain.
L’école des relations humaines permet de faire ressortir l’impact des facteurs psychologiques
sur la productivité des entreprises. Son initiateur, Elton Mayo (1880–1949), ne rejette pas
globalement les fondements de l’organisation taylorienne.
Les principes de cette école reposent sur :
 la notion de groupe ;
 la responsabilisation de l’individu ;
 l’intérêt donné au travail ;
 la reconnaissance sociale des individus.
Écoles de pensée Auteurs Théories
Elton Mayo Expérience de Hawthorne
Kurt Lewin Trois types de leadership
Rensis Likert Quatre styles de leadership

École des relations
humaines
Abraham Maslow Pyramide des besoins
Douglas McGregor Théories X et Y
Frederick Herzberg Enrichissement des tâches

 L'effet Hawthorne, ou expérience Hawthorne

Elton Mayo (1880-1949) est un psychologue et sociologue australien à l'origine du
mouvement des relations humaines en management. Il est considéré comme l'un des pères
fondateurs de la sociologie du travail en initiant la vision sociale de l'être humain au travail.
De ses expérimentations, il a déduit l'importance de la motivation sociale sur le comportement

et la performance des travailleurs, ceux-ci étant en attente de reconnaissance et de
considération dans les relations interpersonnelles.
Il est aussi connu pour avoir théorisé "l’Effet Hawthorne"(appelé parfois "effet de
l'observateur") qui a été à l'origine du courant de recherche du "Mouvement du Potentiel
Humain".
Les expériences de Hawthorne ont débuté en 1923 sous l'impulsion de Franck Jewett
(responsable des laboratoires de la Western Electric) avec l'aide de deux ingénieurs du MIT.
Le sujet d'étude portait sur le rôle de l'éclairage sur la productivité des ouvrières. Ils se sont
aperçu, en faisant varier les paramètres que tous les groupes voyaient leur productivité
augmenter, même ceux dont la variation de l'éclairage était censée être néfaste aux conditions
de travail.
Elton Mayo, alors professeur à la Harvard Business School, prit en charge une série
d'études entre 1928 et 1932 pour comprendre les résultats obtenus précédemment par les
chercheurs dans l'usine Hawthorne. Afin de déterminer les facteurs modulant la productivité,
Mayo et son équipe de psychologues sélectionnèrent un groupe d'employées qu'ils firent
travailler dans différentes conditions de travail, pour compléter les résultats de la « Relay
Assembly Test Room ». Ils mirent en place deux nouvelles expérimentations. La première
appelée « Mica Splitting Test Room » était identique à la « Relay Assembly Test Room »,
sauf que le salaire était calculé sur des critères individuels (tout en conservant un mode de
calcul fixe). La seconde expérimentation était nommée la « Second Relay Assembly Test
Room ». Là, le salaire était calculé collectivement mais les ouvrières n'étaient plus isolées du
reste de l'atelier.
Les conclusions des études de Mayo sont triples :
 Sur le plan de la méthode expérimentale, le simple fait de participer à une expérience

peut être un facteur qui a une conséquence importante en termes de motivation. Le fait

d'être l'objet d'une attention particulière de la part de l'expérimentateur et le fait d'avoir été
choisi comme sujet de l'expérience peut contribuer à donner une meilleure estime de soi.
 Sur le plan de la méthode expérimentale, le simple fait de participer à une expérience peut
être un facteur qui a une conséquence importante en termes de motivation. Le fait d'être
l'objet d'une attention particulière de la part de l'expérimentateur et le fait d'avoir été choisi
comme sujet de l'expérience peut contribuer à donner une meilleure estime de soi.
 Sur le plan de la méthode expérimentale, le simple fait de participer à une expérience peut
être un facteur qui a une conséquence importante en termes de motivation. Le fait d'être
l'objet d'une attention particulière de la part de l'expérimentateur et le fait d'avoir été choisi
comme sujet de l'expérience peut contribuer à donner une meilleure estime de soi.
 La pyramide des besoins de Abraham Maslow


Les besoins physiologiques sont ceux de nourriture, de vêtement, d’habitation, etc.
Les besoins de sécurité concernent les régimes de prévoyance contre la maladie, la perte
d’emploi. Ils concernent aussi tout ce qui a trait à la protection des biens et des personnes.
Les besoins sociaux mettent en jeu les questions d’appartenance et d’acceptabilité que les
relations aux autres entraînent.
L’autorité, la responsabilité et l’exercice du pouvoir constituent les attentes relevant du

besoin de reconnaissance.
Enfin, la quête d’absolu, la réalisation de soi et le sentiment de plénitude participent du

besoin d’accomplissement.
Les deux premiers niveaux correspondent à des besoins primaires. Les trois autres sont dits
secondaires.
Schématiquement, tant qu’un niveau de besoin n’est pas correctement satisfait, l’individu ne
visera pas la satisfaction du besoin placé immédiatement au-dessus. En conséquence, il devient
impossible à une organisation de faire appel à une motivation fondée sur un besoin insatisfait.
1.3. L’école de la contingence
Les auteurs de cette école cherchent à répondre aux questions suivantes :

 Pourquoi telle organisation est performante alors que telle autre ayant la même activité
ne l’est pas ?
 Pourquoi deux firmes, de secteurs très différents, ayant la même structure, réussissent
toutes les deux ?
 Pourquoi deux autres appartenant au même secteur, ont des résultats inégaux alors
qu’elles ont la même organisation ?
La notion de contingence réfute l’hypothèse classique qu’il existe une structure idéale.
L’efficacité d’une structure dépend de son environnement et des caractéristiques (ex :
stratégie, culture, taille, technologie…) de l’organisation. L’organisation est assimilée à un
système organique évoluant dans son écosystème.
La théorie de la contingence s’est développée entre les années 50 et 70. A la fin de la 2ème
Guerre Mondiale, l’on enregistre une forte croissance économique et les entreprises
s’engagent dans une recherche accrue de productivité.

L’apparition de nouvelles théories et la rupture avec la pensée bureaucratique ont débouché
sur la théorie de la contingence. La théorie classique de l’organisation fournit des solutions
universelles pour les structures et les procédures de fonctionnement (≪The one best way≫)
applicables à toutes les entreprises.
Au contraire, les théories de la contingence formulent des solutions distinctives selon le

contexte de l’entreprise et ses particularités. Les solutions ne sont pas plus optimales mais
satisfaisantes. Disposant de la flexibilité pour maitre-mot, la théorie de la contingence
revendique le rôle de l’environnement dans l’organisation.
La contingence est une situation où l’état d’un système est déterminé par la valeur de
paramètres internes et externes indépendants, voire contradictoires de ses objectifs. Par
extension, c’est une théorie qui met en valeur l’aptitude, la capacité à trouver une solution
pertinente à un problème donné, en fonction de tous les paramètres internes et externes à
l’organisation.
1.4. L’école systémique

Les premiers travaux de cette école ont été présentés par Chester et Barnard en 1938. Le
concept du système a connu plusieurs définitions dont les principales sont les suivantes :
 C’est un ensemble de parties interdépendantes, agencées en fonction d’un but, et

on appelle structure des relations non fortuites liant les parties entre elles et au
tout.
 C’est un ensemble d’organes, de procédures, d’idées, organisé en vue de la
réalisation d’un objectif commun et distinct de son environnement.
L’approche systémique ne voit pas l’entreprise comme un ensemble de services ou de

fonctions mais comme un ensemble de sous-systèmes organisés pour assurer l’exercice des
activités de l’organisation : l’entreprise est un système ouvert, finalisé, régulé et composé
d’un ensemble de sous-systèmes en interaction.
 Un système ouvert : l’entreprise est en relation avec son environnement

 Un système finalisé : l’entreprise a des buts précis, des objectifs propres distincts de
ses membres.
 Un système régulé : l’entreprise s’adapte en permanence pour atteindre des objectifs
précis, par autorégulation ou en raison de l’existence d’organes de commande.

 Un ensemble de sous-systèmes en interaction parmi lesquels on peut citer le système
d’information, le système de décision et le système opérationnel (Mintzberg).
L'apparition du concept de système peut être expliquée en grande partie par la complexité
croissante des phénomènes économiques, sociologiques (modification des modes de vie,
phénomène de mondialisation…) et la multiplication des interactions entre ces différents
phénomènes. Les approches traditionnelles (on pense surtout à la logique cartésienne) seraient
insuffisantes pour maîtriser cette double évolution. Il devenait donc nécessaire de construire
une nouvelle approche scientifique qui aurait une vision plus globale des phénomènes
(l’analyse systémique).
Un système est un ensemble d'éléments reliés par un ensemble de relations. Le système est un
outil de modélisation permettant de représenter et d'analyser des complexes d'éléments
caractérisés par leur nombre élevé et un réseau de relations imbriquées (Forrester, 1965). La
notion de système n’est pas réellement novatrice en soi, la biologie et les sciences de
l’environnement ont été les premières à s’y référer (l’écosystème étudie l’environnement dans
sa globalité, le corps humain est mieux compris grâce à l’étude des relations entre les
différentes parties du corps). C’est cependant son application à l’entreprise qui est nouvelle
(exemple du management systémique). Ainsi lorsque l’on étend cette analyse des systèmes à
des systèmes plus complexes (phénomènes de structuration sociale), on est alors conduit en
économie à rejeter le concept d'équilibre ou à le dépasser tout simplement. On raisonne sur
des quantités en mouvement (et non plus dans un univers statique), il s'agit ici de comprendre
la cohérence et la persistance du système à travers le temps. Un découpage en sous-systèmes
(production, information) permettra de mettre en valeur les caractéristiques et les finalités de
cette nouvelle approche conceptuelle de l’entreprise.
L’analyse systémique se présente comme une approche alternative et complémentaire à la

logique cartésienne. Elle rappelle également que tout système repose sur un ensemble de
caractéristiques, susceptibles d’établir une typologie des systèmes.
Le système est caractérisé par :
(i) différents éléments qui le composent (avec les particularités suivantes : une grande
diversité et une grande complexité). Il peut s'agir d'éléments corporels (locaux,
machines, matières premières), d'éléments incorporels (fonds de commerce,

brevets, informations), d'éléments humains (salariés) ou d'éléments financiers
(capitaux)...
(ii) des limites qui le séparent de son environnement ;
(iii) un réseau d'interactions qui permet les échanges de capitaux ou d'informations et

contribue à la régulation du système. On distingue deux catégories d'interactions :
les relations internes à l'entreprise, les relations externes (Entreprise -
environnement) ;
(iv) son état, c'est-à-dire l'ensemble des valeurs prises à une date donnée par les
éléments qui le composent (la culture d’entreprise est la valeur de référence du
système entreprise) ;
(v) sa diversité, il existe en effet un ensemble d'états possibles du système ;

(vi) sa finalité, le système est en effet organisé autour d’un ou plusieurs objectifs (ce ou
ces derniers varieront en fonction de sa situation).
Il est également possible d'établir une typologie des systèmes sur la base de certaines
propriétés. Un système peut être concret (existence matérielle) ou abstrait (les éléments de ce
système sont des concepts ou des procédures ; finalisé (il est alors affecté d'un ou plusieurs
objectifs précis) ou non finalisé ; ouvert (il a des relations avec son environnement) ou fermé
(isolé du monde ambiant).
Dans cette configuration du système, l’entreprise pourrait être associée à système organisé
(car doté d’une structure), dynamique (elle évolue en permanence), finalisé (existence
d’objectifs), ouvert (l’entreprise est en relation avec son environnement), et régulé (elle
s’adapte en permanence pour atteindre ses objectifs.
1.5. L’école décisionnelle

La problématique du management s'efforce, dans un souci d'optimisation et d'harmonisation,
d'intégrer l'impact de dimensions nouvelles sur les prises de décision de gestion. La vie de
l’entreprise est marquée par de nombreuses décisions. Elles sont prises chaque jour, depuis sa
création jusqu’à sa mort. Elles ne sont pas toutes de même nature ni de même importance.
Chaque fonction de l’entreprise représentée par des services génère des échanges avec les
tiers ou des mouvements à l’intérieur de l’entreprise. La prise de décision dans l’entreprise
constitue l’essence même du processus de direction.

Les théoriciens tels I. Ansoff ou R. N. Anthony définissent trois niveaux de décision selon
leur horizon temporel :
 Les décisions stratégiques concernent les orientations générales de la firme et ont une
implication sur le long terme ;
 les décisions tactiques ou administratives sont des décisions de moyen terme

concernant la gestion quotidienne de l’entreprise ;
 les décisions opérationnelles sont des décisions de court terme concernant les
opérations courantes de l’entreprise
Les théories de la décision cherchent à expliquer le comportement d’un individu face à la

résolution d’un problème [= décision].
On distingue deux grandes écoles des théories et la prise de décision :
 L’école classique du choix rationnel ex modèle de HARVARD (Taylor, Ford).

Chaque décideur connaît bien le problème à résoudre. Il est convaincu de l’existence
d’une solution unique qui sera la meilleure possible. L’information et les ressources
nécessaires pour trouver une solution sont toujours disponibles. Le décideur a une
capacité illimitée de traitement de l’information.
 L’école de la rationalité limitée [Herbert SIMON]

Le processus de décision de H. Simon (appelé « modèle IMC » pour les initiales des
trois premières phases) se décompose de la façon suivante :

 Intelligence c’est l’étude de l’environnement de la décision et l’identification du
problème posé ;
 Modélisation : cette phase consiste à trouver l’ensemble des modes d’action
possibles
 Choix : il faut sélectionner une décision parmi l’ensemble des alternatives.
Ces trois phases sont complétées par une dernière, essentielle au processus : l’évaluation.
C’est le contrôle et le bilan de l’opération ; si la décision est validée, elle se poursuit, sinon,
on reprend le problème à l’une ou l’autre des étapes en fonction des dysfonctionnements.
Pour H. Simon, la prise de décision s’effectue dans le cadre d’une rationalité limitée. Il
s’oppose au principe de rationalité parfaite pour développer le concept de choix réalisé par
des acteurs ayant une rationalité limitée ou procédurale. En effet, leur perception de
l’environnement est limitée par le temps ou l’abondance d’informations. Ils vont donc arrêter
leur décision en fonction de leurs propres aspirations, sur le choix qu’ils estiment satisfaisant,
et non sur un choix optimal au sens classique.
2. Les nouvelles théories du management (Transaction, Agence,

Gouvernance, Compétences)
2.1. La théorie des coûts de transaction

Cette théorie est apparue en 1975 et se propose de traiter des relations existant entre le marché
et l’organisation, et de leurs influences sur des questions relatives à l’intégration verticale, le
processus d’internationalisation ou la structure financière des entreprises. Les principaux
auteurs sont R. Coase et O. Williamson.
Cette théorie stipule que les marchés fixent les prix et les agents économiques se réfèrent à
eux pour leurs transactions commerciales : la réalité est plus compliquée et coûteuse, puisqu’il
faut trouver les clients, négocier, assurer une certaine qualité de la prestation, livrer la
marchandise…Ces opérations impliquent des coûts, consomment du temps et sont empreintes
d’incertitude. Selon ces auteurs la raison d’être de l’entreprise est la réalisation des économies
sur ces coûts appelés coûts de transaction
L’origine et la formation des coûts de transaction peuvent être résumées ainsi :

2.2. La théorie de l’agence

La théorie de l’agence vise à étudier les problèmes des couts d’agence entre les actionnaires et
les managers et, plus généralement, entre l’entreprise et ses parties prenantes. Cette théorie
repose sur une représentation contractuelle de l’entreprise dont le problème entre ses parties
prenantes est un problème contractuel (incomplétude des contrats) et informationnel
(asymétrie d’information).
La délégation des droits décisionnels aux agents non propriétaires qui gèrent l’entreprise dans
un sens non conforme aux intérêts des propriétaires conduit à une relation d’agence principal
agent. Cette relation d’agence peut être étendue à tous les efforts de coopération (il n’y a pas
de relation principal-agent) et à l’ensemble des relations entre l’entreprise et ses parties
prenantes
 Éléments fondamentaux :
L’allocation des droits décisionnels crée des relations d’agence et des problèmes d’agence
source de conflits d’intérêt et des couts d’agence. La relation d’agence est «un contrat par

lequel une ou plusieurs personnes (le(s) principale(s)) engage une autre personne (l’agent)
pour effectuer un service en leur nom qui consiste à déléguer certains pouvoirs de prise de
décision pour l’agent». Les problèmes existent dans toute les organisations et à tous les efforts
de coopération (pas nécessairement l’existence d’une relation principal-agent), à tous les
niveaux de gestion dans les entreprises, dans les universités, dans les sociétés mutuelles, des
coopératives, les autorités et les agences gouvernementales, dans les syndicats…etc
Selon Jensen et Meckling (1992 ; p262), les couts d’agence représentent les couts résultant
des conflits d’intérêts représentent les couts résultant des conflits d’intérêts dans les situations
de coopération et sont égaux à la somme des couts de conception, de mise en œuvre et de
maintenance des systèmes d’incitation et de contrôle et de la perte résiduelle, c'est -à-dire à
gagner lié à la résolution imparfaite de ces conflits.
 La relation dyadique de l’agence

Selon Charreaux (1998), la relation d’agence n’est plus nécessairement une relation d’autorité
(principal-agent). Aucune des deux parties n’est subordonné à l’autre (il n’y a plus de
principal et d’agent) dans cas chaque acteur peut être considéré successivement et
réciproquement comme le principal et l’agent de la relation d’agence. Par exemple, on peut
considérer une relation symétrique à la relation principal-agent traditionnelle, une relation
selon laquelle le dirigeant (principal) loue son capital humain aux actionnaires (agents).
Le problème posé ne l’est pas plus uniquement en termes de maximisation de l’utilité pour le
principal sous une contrainte du seuil minimal d’utilité pour l’agent. Il s’agit de trouver des
mécanismes qui permettent de maximiser la rente de la coopération entre ces deux parties
pour assurer sa pérennité.
 L’élargissement de l’analyse relationnelle à l’ensemble des parties

prenantes :
Il faut prendre en considération l’ensemble des relations avec toutes les parties prenantes de
l’entreprise. Cela peut expliquer, par exemple, que le conseil d’administration des entreprises
inclut simultanément les représentants des dirigeants, banquiers, voire certains clients et
fournisseurs.

2.3. La gouvernance d’entreprise
Les conséquences négatives de la séparation entre les fonctions de propriété et de contrôle ont
été prises en considération depuis l’analyse de Berle et Means (1932). Cette idée sous-tend la
notion de gouvernance d’entreprise.
Ainsi la gouvernance d’entreprise a permis, dans un premier temps, d’analyser les différents
mécanismes permettant de résoudre les problèmes de conflits qui naissent de la séparation des
fonctions.
La notion de gouvernance s’est constituée autour de plusieurs courants théoriques de

l’économie de l’entreprise qui sont, en premier lieu, les théories contractuelles des
organisations (théorie de l’agence, la théorie des droits de propriété…) et, ensuite, les théories
basées sur les compétences. La diversité de ces théories a générés des courants différents de la
gouvernance d’entreprise on donnant des acceptions différents à cette dernière.
La gouvernance d’entreprise est un cadre d’analyse qui englobe essentiellement les théories
contractuelles des organisations (théorie de l’agence et théorie des droits de propriété…) qui
partagent les mêmes hypothèses de l’économie néoclassique (rationalité substantive des
agents, efficience statique..) et les théories basées sur les compétences (théorie
évolutionniste, théorie basée sur les ressources…) qui visent à dépasser ces hypothèses et
proposer d’autres fondement de l’efficience de l’organisation.
2.4. Les théories basées sur les compétences

Selon B. Coriat et O. Weinstein (2010), l’approche basée sur les compétences représente un
ensemble de constructions qui ne sont pas toujours homogènes, mais partagent une série de
traits et fondements communs qui permettent d’identifier cette approche et de la distinguer
des approches contractualistes.
Cette approche s’est construite à partir de trois sources :
 l’approche behaviouriste : cette vision rejette l’hypothèse de rationalité substantielle et

celle qui lui est attaché de la maximisation de comportement. Cette vision écarte la
capacité de la firme de produire des réponses automatiques et rationnelle à leur
environnement ;

 la contribution de Penrose (1952) qui est la première à poser qu’au-delà de la seule
gestion des informations, la firme est une collection de ressources. Le management doit les
créer, les gérer, les combiner pour permettre une meilleure performance.
 l’approche évolutionniste : les contributions des auteurs de ce courant (Nelson et Winter,

Dosi…) insistent que la firme doit être posée comme « répertoire » de connaissances et de
compétences. Ils mettent en avant le rôle des routines définis comme « savoir-faire » des
organisationnel conçus comme « dispositifs de résolution des problèmes ». la firme est
donc représentée comme «nœud de compétences».
On peut résumer la différence entre les approches contractuelles (la théorie de l’agence, la
théorie des droits de propriété, la théorie des contrats incomplets…) et les approches par les
compétences dans les points suivants :
 rationalité substantive versus rationalité limitée : selon les approches par les
compétences, les firmes n’ont pas la possibilité de réaliser des calculs optimaux. Les
décideurs recourent à des solutions satisfaisantes. Dans ce contexte, les notions de routines
et habitudes guident les comportements humains dans des contextes particuliers.
 allocation des ressources versus création des ressources : on abandonne dans les
approches par les compétences que les entreprises ont accès aux mêmes facteurs de
production. Par contre, les ressources sont largement spécifiques à la firme et ne peuvent
être acquis directement sur le marché. La croissance de la firme repose sur un processus
endogène de création des ressources (conditions d’apprentissage, routines…). Donc, la
création des ressources ne peut faire l’objet d’un contrat.
 efficience statique versus efficience dynamique : alors que les approches contractuelles
privilégient l’efficience statique, les approches par les compétences se focalisent sur
l’efficience dynamique parce que les connaissances et les compétences, qui diffèrent d’une
entreprise à une autre, sont à la base de la performance de ces dernières.
 Information versus connaissance : les conceptions contractuelles mettent l’accent sur les
problèmes informationnels au détriment des connaissances grâce à l’hypothèse de la
rationalité substantive des individus (la connaissance est envisagée comme un stock qui
résulte de l’accumulation des informations). Dans les approches fondées sur les
compétences, l’accent mis sur ces dernières est centrale. La connaissance est une capacité
d’apprentissage et une capacité cognitive. Donc, elle représente un ensemble subjectif qui

résulte de l’interprétation de l’information (la connaissance diffère entre les individus qui
n’ont pas une rationalité substantive), par exemple : l’accroissement d’un dividende qui
constitue une information produira un élément de connaissance différent selon
l’interprétation des individus.
On peut rajouter l’élément suivant qui différencie l’approche par les compétences des
approches contractuelles :
 une théorie de la production : l’approche par les compétences met l’accent sur les
problèmes de la production. Cette dernière n’est pas réduite à une simple combinaison
supposée efficace des facteurs de production. Cette approche analyse la production selon
deux dimensions essentielles :
 la prise en compte des caractères spécifiques du travail humain : on s’intéresse à la

manière dont le travail est effectivement mis en œuvre et sur les conditions de favoriser
les compétences. Cela conduit à s’interroger sur les conditions de l’apprentissage dans
l’organisation ;
 le problème de coordination des différents agents de la production. Dans cette approche

(contrairement aux approches contractuelles), le problème est d’assurer la coordination
entre des individus qui ont des connaissances différentes. Donc le problème est un
problème cognitive et n’ont pas un problème d’asymétrie de l’information.

3. Le processus de management : Définition et activités de base
3.1. Définition
Le management ou la gestion est au premier chef : l'ensemble des techniques d'organisation
des ressources mises en œuvre dans le cadre de l'administration d'une entité, dont l'art de
diriger des hommes, afin d'obtenir une performance satisfaisante. Dans un souci
d'optimisation, le périmètre de référence s'est constamment élargi.
A partir des trois éléments : idées, personnel et considérations matérielles qui sont les
éléments de base à partir desquels le manager fonctionne, les tâches suivantes, relatives à
chacune de ces trois dimensions sont exécutées.
1. Au niveau des idées, il y a la conceptualisation de la pensée c’est-à-dire : la

formulation des différentes notions,
2. Les considérations matérielles s’effectuent à travers l’administration c’est-à-dire régir

les détails des affaires de direction,
3. Enfin, la gestion du personnel s’effectue à travers le leadership qui aura pour tâche
essentielle d’influencer les collaborateurs dans le sens de la réalisation des buts
désirés.

A partir de ces trois dimensions, le manager, pour exercer ses tâches de conceptualisation de
la pensée, d’administration et de leadership remplit deux types de fonctions fondamentales :
les fonctions continues et les fonctions séquentielles. Le tableau ci-dessous fait ressortir ces
différentes fonctions et leurs définitions pour les fonctions continues, plus les activités de
leurs définitions respectives pour les fonctions séquentielles.
3.2. Les activités de base
 Les fonctions séquentielles
Fonctions
Activités Définitions
séquentielles
Déterminer le résultat prévisible de la
Etablir des prévisions
ligne de conduite actuelle
Etablir les objectifs Déterminer les résultats désirés
Mettre au point les Décider quand et comment atteindre
stratégies les buts
Etablir, priorité, séquence et
Etablir un plan Programmer
chronologie des étapes
Faire un budget Affecter les ressources
Etablir les procédures Standardiser les méthodes
Mettre au point les Prendre des décisions durables au sujet

politiques d’action des questions revenant régulièrement
Etablir une structure

Faire un organigramme
d’organisation
Préciser les relations Définir les lignes de liaison pour

réciproques faciliter la coordination
Organiser Définir le champ d’actions, les
Créer des descriptions de
rapports avec les postes, les
poste
responsabilités et l’autorité déléguée
Etablir les qualifications à Définir les qualifications requises pour

exiger pour chaque poste chaque poste

Fonctions séquentielles Activités Définitions
Recruter des personnes qualifiées pour

Sélectionner
chaque position
Familiariser les nouveaux collaborateurs

Orienter
Remplir les postes à avec la situation
pourvoir Rendre efficace par l’instruction et la
Former
pratique
Aider à améliorer les connaissances, les
Donner de l’envergure
attitudes et les capacités
Rendre responsable et rigoureusement

Déléguer
redevable des résultats
Persuader les collaborateurs et les

Motiver inspirer pour qu’ils agissent dans le sens
désiré
Diriger Combiner les efforts de la manière la

Coordonner
plus efficace possible
Encourager une pensée indépendante la

Arbitrer les conflits
plus efficace possible
Stimuler la créativité et l’innovation

Régir l’évolution
dans la poursuite des buts
Déterminer quels renseignements

Etablir un système de
d’importance cruciale sont nécessaires,
compte rendu
comment et quant
Créer des standards pour Etablir les conditions qui doivent exister
la mesure des quand les fonctions fondamentales sont
performances bien remplies
Contrôler Déterminer l’importance de la déviation

Mesurer les résultats
par rapport aux buts et aux standards
Ajuster les plans délibérer de la

Prendre des mesures meilleure méthode pour atteindre les
correctives standards modifier le plan en
conséquence et recommence le cycle
Récompenser Féliciter, rémunérer et servir

• Les fonctions continues
Fonctions continues Définitions
Rassembler les faits, déterminer les causes, mettre

Analyser les problèmes au point des solutions de rechange
Prendre des décisions Arriver à des conclusions et aux jugements
Communiquer S’assurer d’avoir été bien compris

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MANAGEMENT DES ORGANISATIONS

MANAGEMENT DES ORGANISATIONS

CHAPITRE 2 : LA DEMARCHE PREVISIONNELLE

DEUXIEME PARTIE : LE MANAGEMENT

CHARITRE 1 : La gestion du pouvoir en entreprise

CHARITRE 2 : La motivation des travailleurs et leurs implications dans les décisions

CHARITRE 4 : La culture organisationnelle

M. Al. Dolo Page 2 sur 25

Dater l’origine du management semble impossible. On trouve des codes de gestion

Le management « scientifique », par opposition à une sorte d’amateurisme qui aurait

A partir de la deuxième guerre mondiale, le management va se transformer et adopter une

M. Al. Dolo Page 3 sur 25

La thèse de Simon (1947) sur la rationalité limitée se diffuse en management et met en

M. Al. Dolo Page 4 sur 25

Avec la seconde révolution industrielle, de grandes entreprises industrielles émergent, rendant

Les trois grands courants de pensée, à l’origine de ces écoles, sont :

M. Al. Dolo Page 5 sur 25

1. Les grandes écoles du management (Classique, Relations humaines,

1.1. L’école Classique

Les principes de cette école sont :

Écoles de pensée Auteurs Théories

Henry Ford Travail à la chaîne

Max Weber Organisation bureaucratique

M. Al. Dolo Page 6 sur 25

1.2. L’école des Relations humaines

Il faut un nouveau modèle.

Les principes de cette école reposent sur :

Écoles de pensée Auteurs Théories

Elton Mayo Expérience de Hawthorne

Kurt Lewin Trois types de leadership

Rensis Likert Quatre styles de leadership

Douglas McGregor Théories X et Y

Frederick Herzberg Enrichissement des tâches

M. Al. Dolo Page 7 sur 25

 L'effet Hawthorne, ou expérience Hawthorne

De ses expérimentations, il a déduit l'importance de la motivation sociale sur le comportement

Les conclusions des études de Mayo sont triples :

 Sur le plan de la méthode expérimentale, le simple fait de participer à une expérience

M. Al. Dolo Page 8 sur 25

 La pyramide des besoins de Abraham Maslow

M. Al. Dolo Page 9 sur 25

M. Al. Dolo Page 10 sur 25

Les besoins physiologiques sont ceux de nourriture, de vêtement, d’habitation, etc.

L’autorité, la responsabilité et l’exercice du pouvoir constituent les attentes relevant du

Enfin, la quête d’absolu, la réalisation de soi et le sentiment de plénitude participent du

1.3. L’école de la contingence

Les auteurs de cette école cherchent à répondre aux questions suivantes :

M. Al. Dolo Page 11 sur 25

Au contraire, les théories de la contingence formulent des solutions distinctives selon le

1.4. L’école systémique

 C’est un ensemble de parties interdépendantes, agencées en fonction d’un but, et

L’approche systémique ne voit pas l’entreprise comme un ensemble de services ou de

 Un système ouvert : l’entreprise est en relation avec son environnement

M. Al. Dolo Page 12 sur 25

L’analyse systémique se présente comme une approche alternative et complémentaire à la

Le système est caractérisé par :

M. Al. Dolo Page 13 sur 25

(ii) des limites qui le séparent de son environnement ;

(iii) un réseau d'interactions qui permet les échanges de capitaux ou d'informations et

(v) sa diversité, il existe en effet un ensemble d'états possibles du système ;

1.5. L’école décisionnelle

M. Al. Dolo Page 14 sur 25