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)Dossier(

Vie coopérative
un cercle vertueux pour le
développement économique
Formations internes, systèmes de parrainage, forums, recours
à des consultants extérieurs, les Scop expérimentent toutes

D
les solutions pour animer la vie coopérative et mobiliser
l’engagement et l’esprit collectif de leurs équipes.

ans les Scop et les Scic, le lien entre vie
coopérative et performance économique
est une évidence. Dans des visées aussi
bien économiques qu’humaines, l’ani-
mation de la vie coopérative est donc
un enjeu majeur, qui explique la grande
diversité des initiatives pour animer la
coopération au travail.
Partage de l’information
« Plus on partage l’information dans l’en-
treprise, mieux elle se porte », déclare Syl-
vain Cathebras, responsable de la com-
munication du groupe Alma, une Scop
d’informatique de Saint-Martin-d’Hères
(Isère).
Au fil de son développement à la fin
des années 90, les dirigeants d’Alma ont
voulu éviter la dilution des valeurs coo-
pératives et l’éloignement des associés
- toujours plus nombreux - des prises de
décision. Ils ont créé pour ce faire des
«  Scopettes », structures décentralisées
à l’intérieur de l’entreprise et dotées
d’une assez large autonomie pour les
sociétaires. « Avec près de 80 salariés,
les discussions s’organisent aujourd’hui à
plusieurs niveaux, poursuit Sylvain Cathe-
bras, dans la dizaine d’équipes de quelques
personnes, dans les quatre Scopettes et
avec la direction du groupe ». Aux ins-
tances statutaires, assemblée générale
et commissions, s’ajoutent des réunions
d’équipes et les Alma-cafés, dans les-
quels les salariés s’expriment sur tous les
sujets de la vie de l’entreprise.
Pour aller plus loin, la Scop grenobloise
a élaboré l’an dernier un document sur
les règles de gouvernance. Il introduit de
nouvelles méthodes en matière de res-
sources humaines internes, avec le mé-
canisme Elva (Élaboration/Validation),
qui peut se rapprocher des évaluations à
360 % des managers. D’après Elva, toute
personne chez Alma a son mot à dire sur
ceux qui dirigent leur équipe, en partant
du principe qu’on ne peut pas imposer
un responsable à une équipe qui n’en
veut pas. Aussi, tous les trois ans, chaque
chef d’équipe soumet son bilan et son

PARTICIPER Septembre • Octobre • Novembre 2015 17

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)Dossier(

nouveau projet qui doivent être validés.

Il en va de même pour la PDG Laurence
Ruffin, évaluée cette année par les sala-
riés à l’occasion du renouvellement de
son mandat, avec l’aide d’une personne
de l’UR Scop Rhône-Alpes ! Le but n’est
pas de créer des gérances tournantes,
mais de confronter le management aux
salariés pour consolider l’entreprise, un
dispositif qui demande de l’abnégation
et du temps.

Un défi pour les grandes

coopératives
L’animation de la vie coopérative de-
vient un véritable défi pour les entre-
prises de grande taille. Et encore plus
quand le sujet est d’intégrer de nou-
veaux sociétaires. Responsable du
département Culture Groupe et Per-
formance du Groupe Up, Caroline Bri-
son aura la lourde tâche d’accueillir
500 nouveaux sociétaires d’ici janvier
prochain. Heureusement, elle ne part
pas d’une page blanche : l’an dernier,
46 associés ont été intégrés en douceur. Scopettes, Alma-cafés, commissions, assemblée générale… Avec près de 90 salariés, les
«  Chacun d’entre eux a suivi des forma- discussions au sein d’Alma s’organisent à plusieurs niveaux
tions sur le fonctionnement coopératif
créées en interne, détaille Caroline Bri- pagne jusqu’à sa première AG. Enfin, Avec l’arrivée d’un demi-millier de
son. Elles durent deux fois deux jours et se tous les nouveaux associés sont reçus par sociétaires supplémentaires, issus des
déroulent sur le temps de travail. Chaque groupe puis individuellement par la PDG, filiales qui n’étaient pas encore des coo-
sociétaire a aussi un parrain qui l’accom- Catherine Coupet. » pératives, la gageure est de créer un

Des outils pour l’animation coopérative

L’accompagnement du Mouvement
Scop
Toutes les Scop et Scic adhérentes
de la CG Scop peuvent solliciter au
quotidien leur union régionale pour les
aider dans leur réflexion et la mise en
place d’actions pour faire vivre le projet
coopératif. Le Mouvement propose
aussi toute une gamme de formations
pour y contribuer, à destination des
dirigeants comme de leurs équipes et
de leurs associés.
Bienvenue en Scop (et en Scic)
Cette courte formation prend plutôt
la forme d’une journée de sensibilisa-
tion, au sein des unions régionales. Elle
marque le début du parcours coopératif.
Elle existe depuis 14 ans et donne une
première approche des principes coo-
pératifs aux nouveaux sociétaires. Les
unions régionales organisent aussi dif-
férents modules tout au long de la vie
en coopérative, pour les dirigeants,
comme pour les sociétaires.
Formation Coeptis
Coeptis est l’école coopérative de
management. Elle délivre plusieurs
formations tournées vers l’économie
sociale, dont la formation Management
des Scic, un module de trois jours cen-
tré sur les spécificités de la gouver-
nance liée au multi-sociétariat (voir
prochaines dates page 9). Coeptis est
aussi une Scic, qui développe des for-
mations en régions, en proximité des
coopératives.
Pass 1
La formation Pass 1 a été lancée l’an
dernier à destination des associés et
futurs associés. Le programme résulte
d’un travail collectif de la CG Scop et
des unions régionales des Scop qui
avant déploiement, ont pu toutes tester
le programme avec succès, quels que
soient les formateurs, tous passés
préalablement par une formation de
formateurs obligatoire. Pass 1 dure trois
jours et s’adresse aussi bien aux Scop
qu’aux Scic, aux coopératives de grande
ou de petite taille. La pédagogie de Pass
1 se fonde sur la simulation d’entreprise,
une méthodologie et une pédagogie
développées avec la société Medialude.
La formation délivre une attestation de
suivi par le Mouvement Scop.

18 PARTICIPER Septembre • Octobre • Novembre 2015

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sentiment d’appartenance et de diffu-
ser l’esprit coopératif à l’ensemble du
groupe. «  Nous avons élargi le système
des parrains, continue Caroline Brison. Et
Parcours Cadres dirigeants de Scop
En partenariat avec la CG Scop, l’Univer-
sité Paris-Dauphine propose une forma-
tion généraliste diplômante à destination
des dirigeants des Sociétés coopératives et
participatives. Elle dure trente jours étalés
sur dix mois et débouche sur un diplôme
d’université (DU) Business Management.
C’est déjà la cinquième année d’une for-
mation qui rassemble une vingtaine de
personnes par promotion. Dans le contenu
de la formation : stratégie d’entreprise,
gestion financière, animation et leader-
ship, droit coopératif, financements de
l’économie sociale.
Form.coop
Pour faciliter le financement ou co-fi-
nancement des formations coopéra-
PARTICIPER Septembre • Octobre • Novembre 2015
nous avons aussi mis en place des groupes
apprenants, selon une formule dévelop-
pée par la Manufacture coopérative. Par
groupes de quinze personnes, les futurs
associés vont se familiariser avec l’entre-
prise, avec le soutien d’un activateur coo-
pératif et d’un ambassadeur, venu d’une
autre filiale. Pour créer la coopérative de
demain, nous faisons le pari de l’auto-for-
mation et de l’intelligence collective. »
Instances formelles et informelles
Animer ou réanimer la vie coopérative
prend tout son sens à l’occasion des grands
changements dans la vie d’une entreprise :
une reprise, une transmission ou tout
simplement un changement de gérant.
Lorsque Fabien Besançon a été élu PDG de
Synphonat, en novembre 2013, il a pris le
relais d’un des fondateurs de cette Scop de
Villemur-sur-Tarn (Haute-Garonne), spé-
cialisée dans les compléments alimentaires
de santé. Comme la passation a été prépa-
rée en amont, il a pu suivre une formation
de dirigeants à l’université Paris Dauphine,
pour renforcer ses compétences gestion-
naires, mais aussi réinsuffler de l’esprit
coopératif auprès des 26 salariés de Syn-
phonat.
« Au-delà des instances statutaires, nous
avons mis en place trois comités nouveaux,
précise Fabien Besançon. Il y a un comité
tives et gestionnaires, la CG Scop a créé
en 2005 le fonds Form.coop, qui résulte
d’une convention paritaire signée avec les
cinq confédérations syndicales de salariés. naissance financière des responsabili-
Toute coopérative adhérente de la CG Scop
est donc tenue de verser sa contribution de
0,1 % de la masse salariale brute en sus des
cotisations légales de formation (en baisse
de 0,6 % pour les entreprises de 20 salariés
et plus depuis 2015).
Form.coop est géré par Uniformation, l’Op-
ca de l’économie sociale. En savoir plus  :
nblanchon@uniformation.fr
Maillages
La succession du dirigeant est une
étape clé dans la vie d’une Scop. Elle
pose l’enjeu non seulement du bon
recrutement du successeur, mais aussi
opérationnel, un comité exécutif chargé de
la prospective et un comité de pilotage, soit
un groupe de douze personnes directement
impliquées dans la gouvernance. Nous avons
aussi fait évoluer le mode de management,
moins pyramidal et plus horizontal, en res-
ponsabilisant les visiteurs médicaux sur leur
zone commerciale. Tout avance en même
temps, la vie coopérative, la responsabilité
sociale de l’entreprise (qui nous fait réfléchir
à notre impact sur nos parties prenantes) et
les résultats. » De fait, la Scop a aujourd’hui
un chiffre d’affaires de 3,8 millions d’euros,
avec une croissance de 5 % l’an dernier.
Synphonat est aussi la première entre-
prise de compléments alimentaires à avoir
obtenu le label Lucie, qui garantit l’attitude
responsable de la société.
C’est également à la faveur d’un change-
ment de PDG, qu’Euclid Ingénierie, bureau
d’études techniques du bâtiment à Beau-
mont (Puy-de-Dôme), s’est réinterrogé sur
sa dimension coopérative. « Nous sommes
une Scop depuis 40 ans, souligne le PDG,
Jérémie Jacquart. Mais depuis quelques an-
nées, les aspects coopératifs passaient après
les projets économiques, ce qui est contre-
productif. Afin que les salariés et des parties
prenantes puissent se prononcer sur le deve-
nir de l’entreprise, nous avons imaginé un
forum collaboratif, pour que tout le monde ait
la parole sur un pied d’égalité. Le Forum, qui
d’un départ harmonieux du dirigeant
sortant, qui, à l’inverse d’une entre-
prise traditionnelle, n’a pas de recon-
tés qu’il a occupées. La succession est
qui plus est un enjeu-clé de la transmis-
sion du projet coopératif et du maintien
ou de la relance de l’esprit coopératif.
C’est pour doter les UR Scop d’outils
d’accompagnement face à ces enjeux
que le Mouvement Scop a développé
le programme Maillages avec l’aide de
consultants spécialisés en manage-
ment de l’économie sociale. Le pro-
gramme a permis d’aboutir à une mé-
thode et des outils de diagnostic pour
accompagner les dirigeants quittant la
direction de leur coopérative.
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)Dossier(
Vie coopérative, RSE, résultats économiques… Chez Synphonat, tout avance en même temps !
a eu lieu cette année, a été préparé six mois à
l’avance par un comité de pilotage associant
des salariés de tous échelons hiérarchiques.
» Pour l’animation du Forum, Jérémie Jac-
quart a fait appel à Cultures Trafic, une
Scop voisine. Depuis, des groupes de tra-
vail (communication, action commerciale)
ont été mis en place pour avancer sur les
deux pieds de la coopération et du déve-
loppement économique.
Enjeu stratégique
« AG, conseil d’administration, IRP, cela nous
semblait des rendez-vous trop formels et pas
assez réguliers pour les salariés », assure De-
nis Simiand, PDG de Nea, une entreprise
adaptée en Scop, à La Ravoire (Savoie).
Cette société de services aux entreprises
est devenue une Scop SA en 2008, après
avoir été association puis Sasu ; elle em-
ploie 200 personnes, dont 85 % de salariés
en situation de handicap. L’opportunité de
repenser la vie coopérative a été trouvée
lors d’un partenariat avec Iseor, un centre
de recherches de l’Université Lyon II. « Un
chercheur a fait un travail de six mois sur la
participation en Scop à partir de l’exemple
de notre entreprise, précise Denis Simiand.
20
Ses conclusions ont été un socle pour réveil-
ler la vie coopérative ! Cela a abouti à des
groupes de travail en 2014, avec l’utilisation
du questionnaire sur le ressenti des associés
inclus dans la révision coopérative. Enfin,
l’AG de juin dernier a donné aux dirigeants
une feuille de route pour continuer à amélio-
rer la vie coopérative, au travers d’une nou-
velle GPEC pour l’ensemble des salariés, de
la poursuite du management par la qualité,
mais aussi de la création d’une newsletter et
le maintien des groupes de travail. » Confor-
té sur le sentiment de bien-être au travail,
transcendé par les valeurs coopératives, le
PDG de Nea veut désormais améliorer le
taux de sociétariat, déjà passé de 7 à 43
salariés en quelques années.
Animer la vie coopérative ne va pas de soi.
Il faut le vouloir, mais aussi faire preuve de
méthode et bénéficier d’expérience. C’est
le cas de Dominique Haudiquet, qui a
repris au fil des années trois entreprises en
difficulté en Scop, en Bourgogne. Selon lui,
ces reprises en coopérative de deux impri-
meries (Laballery et Chevillon) et d’une
entreprise de thermoformage (Scot) ont
permis de les relancer et surtout de res-
taurer la confiance avec les salariés. Mais
PARTICIPER Septembre • Octobre • Novembre 2015
il dit aussi qu’il faut prendre son temps
pour faire entrer l’esprit coopératif dans
les gènes d’une entreprise. « Dès la reprise,
je propose des règles coopératives, affirme
Dominique Haudiquet. Plusieurs mesures
sont mise en place, notamment le sociétariat
obligatoire, la conversion de la participation
en parts sociales, et la présence au capital
des seuls salariés. Et bien sûr, il faut que les
associés aient une information régulière sur
la vie de l’entreprise. Après le CA mensuel, il
y a une réunion de l’ensemble du personnel
pour expliquer tous les sujets traités lors du
CA. Le système coopératif permet que tout
le monde se sente concerné dans l’entreprise
avec des répercussions sur la bonne santé
économique. » Mais une fois mis en place,
ces dispositifs ne gardent leur sens que
s’ils sont régulièrement réinterrogés en
interne.
C’est tout l’avantage pour les coopéra-
tives d’appartenir à un réseau qui peut les
accompagner au plan technique sur leur
projet de création ou de développement,
mais aussi les aider sur l’animation de leur
sociétariat et la mise en pratique de la
démocratie en entreprise. « Les Scop nous
sollicitent, mais on est aussi force de propo-
Participer 656

Trois questions à Annick Lainé, docteur en sciences de gestion, auteur de “Coopération et

management, l’exemple des Scop”, aux Editions L’Harmattan

Depuis les années 70 et le célèbre quadrilatère d’Henri Desroche, peu d’outils ont
vu le jour pour formaliser des outils d’aide à la bonne gouvernance coopérative
et aux spécificités du management en Scop. Annick Lainé, docteur en sciences de
gestion, s’est penchée sur la question dans l’ouvrage « Coopération & manage-
ment, l’exemple des Scop » qui vient de paraître aux Editions L’Harmattan.

Où en est l’animation coopérative dans les Scop aujourd’hui ?

La question demeure la même depuis toujours : comment faire pour que la gouvernance coo-
pérative s’incarne au quotidien ? Une personne/une voix, ça ne suffit pas. Les coopératives
ont donc la responsabilité d’accompagner leurs salariés pour qu’ils soient autonomes. On ne
naît pas coopérateur, on le devient. Parmi les Scop de Rhône-Alpes que j’ai étudiées pour
mon ouvrage, la plupart ont un projet politique au départ, qui double le projet économique, Annick Lainé
par exemple pour Alma. Mais, avec l’arrivée de nouveaux entrants, ce projet a généralement
besoin d’être revisité. L’animation de la vie coopérative passe largement désormais par la for-
mation, qu’elle vienne des outils du Mouvement Scop, des formations extérieures ou de l’au-
toformation (comme c’est le cas par exemple dans les coopératives d’activités et d’emploi).

Quels sont les moments forts lors desquels s’exprime la vie coopérative ?
L’AG est évidemment un moment-clé : mais comment la prépare-t-on ? Il faut mettre en
place des méthodes pour que tout le monde puisse s’exprimer. Le rôle du management est
aussi très important dans la mise en œuvre de la démocratie dans l’entreprise : on parle au-
jourd’hui de management bienveillant, qui se rapproche des pratiques coopératives. Le ma-
nagement participatif doit accompagner les salariés dans la vie de l’entreprise, notamment
au moment du recrutement, lors duquel on embauche un technicien et un futur sociétaire. « On ne naît
Il y a beaucoup de questionnements autour du management, qui à la fois incarne l’autorité
dans l’entreprise, mais qui est en même temps élu et redevable devant les associés.
pas coopérateur,
on le devient. »
Pouvez-vous nous préciser ce qu’est le SCCCORRET, qui permettrait aux coopérateurs
d’être véritablement acteurs du système ?
J’ai en effet élaboré cette méthode de management dans mon livre, sur la base d’une mé-
thode d’évaluation existante, le Score, et à partir des bonnes pratiques de management coo-
pératif que j’ai vécues dans la CAE Oxalis et dans une Scop de la formation. Le Scccorret
(système coopératif de communication, de culture, d’organisation, de rémunération, de rela-
tions sociales, d’emploi et de transmission) consiste à utiliser les bons outils en fonction des
questions que se posent les coopérateurs. Par exemple, des comités coopératifs réguliers,
par petits groupes, pour parler de la vie de la coopérative, des agoras coopératives (sur des
thèmes plus larges), des visites d’entreprises partenaires, mais aussi des prises de parole en
public pour parler de sa coopérative. C’est un outil de management collectif, qui peut être
déclenché quel que soit le niveau hiérarchique. Le Scccorret peut aussi être utilisé en lien
avec un outil appelé « pyramide de l’équilibre coopératif », qui permet aux associés de s’auto-
évaluer sur six dimensions-clés lors des entretiens individuels. Beaucoup de ces méthodes de
management existent déjà dans les Scop, mais elles ne savent pas qu’elles mettent en œuvre
le Scccorret !

sition. On leur apporte un regard extérieur »,
témoigne Anne Rostand, déléguée de l’UR
Scop Midi-Pyrénées. En 2014, l’UR Scop a
ainsi animé un séminaire sur l’élaboration
d’une charte interne à la demande d’une
Scop. Par-delà les interventions intra-
Scop, le réseau organise des rencontres
inter-coopératives permettant aux acteurs
d’échanger sur leurs pratiques. En Midi-
Pyrénées, l’UR Scop a par exemple mis en
place en 2015 une formation sur le conseil
de surveillance pour les Scop SARL de 20
associés et plus soumises à cette obliga-
tion légale. 
Eric Larpin

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