Introduction

La gestion des ressources humaines (GRH) est une approche globale et cohérente de l'emploi
et du développement des personnes. La GRH peut être considérée comme une philosophie sur
la façon dont les personnes devraient être gérées, qui s'appuie sur un certain nombre de
théories relatives au comportement des personnes et des organisations. Elle se préoccupe de la
contribution qu'elle peut apporter à l'amélioration de l'efficacité de l'organisation par le biais
des personnes, mais elle est, ou devrait être, également préoccupée par la dimension éthique -
comment les personnes devraient être traitées conformément à un ensemble de valeurs
morales. La GRH implique l'application de politiques et de pratiques dans les domaines de la
conception et du développement de l'organisation, du recrutement des employés, de
l'apprentissage et du développement, de la performance et de la récompense, ainsi que de la
fourniture de services qui améliorent le bien-être des employés. Elles sont fondées sur des
stratégies de ressources humaines (RH) intégrées les unes aux autres et alignées sur la
stratégie de l'entreprise.

Certaines personnes s'opposent à l'expression "ressources humaines" car elle implique que les
personnes peuvent être manipulées comme n'importe quel autre facteur de production. Ils
préfèrent l'expression "gestion des personnes". Mais le terme GRH est le plus couramment
utilisé.

Quel que soit le terme adopté, l'approche doit se fonder sur le principe énoncé par Schneider
(1987 : 450) : Les organisations sont les personnes qui les composent ; ces personnes font le
lieu. Il poursuit en expliquant que : On peut s'attendre à des attitudes professionnelles
positives de la part des travailleurs d'une organisation lorsqu'on permet aux inclinaisons
naturelles des personnes qui s'y trouvent de se refléter dans leurs comportements par les types
de processus et de structures qui y ont évolué".

Comme l'ont noté Keegan et Francis (2010 : 873) : Le travail des RH est désormais "
largement encadré comme une question commerciale ". L'accent est mis sur l'alignement des
activités et l'adéquation stratégique. Il s'agit d'exigences importantes, mais le fait de se
concentrer sur elles peut conduire les professionnels des RH à accorder moins d'importance
aux besoins et aux motivations des employés lors de l'élaboration de leurs nouvelles
dispositions ou de leurs dispositions modifiées. Une vision simpliste de l'impératif
commercial laisse peu de place à la prise en compte de l'impact de la stratégie RH sur les
employés individuels. La GRH vise en effet à soutenir la réalisation des objectifs de
l'entreprise, mais elle devrait également viser à établir une relation fondée sur la confiance,
l'ouverture et l'épanouissement personnel.

Cette première partie du manuel traite des grands domaines et des préoccupations de la
pratique de la GRH, couvrant sa base conceptuelle, le cadre stratégique dans lequel
s'inscrivent les activités de GRH et les différents facteurs qui l'affectent, y compris l'impact de
la GRH sur la performance, les fonctions spécifiques de la gestion du capital humain, de la
gestion des connaissances et de la GRH basée sur les compétences et, surtout, les
considérations éthiques et de responsabilité sociale qui doivent être prises en compte dans la
pratique de la GRH. La GRH internationale est traitée dans la partie IX.
01 L'essence de la gestion des ressources humaines (GRH)

Le cadre conceptuel de la GRH

La GRH, telle qu'elle était conçue dans les années 1980, avait un cadre conceptuel constitué
d'une philosophie sous-tendue par un certain nombre de théories tirées des sciences du
comportement et des domaines de la gestion stratégique, du capital humain et des relations
industrielles. La philosophie de la GRH a été fortement critiquée par les universitaires, qui
l'ont jugée maniériste et manipulatrice, mais cette critique s'est atténuée, peut-être parce qu'il
est devenu de plus en plus évident que le terme GRH avait été adopté comme synonyme de ce
que l'on appelait autrefois la gestion du personnel. Comme le note Storey (2007 : 6) : Dans
son sens générique large et populaire, il [GRH] fait simplement référence à tout système de
gestion des personnes.

02 GRH stratégique

Introduction

La gestion stratégique des ressources humaines (GRH stratégique ou SHRM) est une
approche du développement et de la mise en œuvre de stratégies de ressources humaines qui
sont intégrées aux stratégies d'entreprise et soutiennent leur réalisation. La SHRM a été
décrite par Boxall (1996) comme l'interface entre la GRH et la gestion stratégique. Schuler et
Jackson (2007, p. 5) affirment que la GRHS consiste fondamentalement à " relier
systématiquement les personnes à l'entreprise ".

Baird et Meshoulam (1988 : 116) ont souligné que : Les objectifs de l'entreprise sont atteints
lorsque les pratiques, procédures et systèmes de ressources humaines sont élaborés et mis en
œuvre en fonction des besoins de l'organisation, c'est-à-dire lorsqu'une perspective stratégique
de la gestion des ressources humaines est adoptée". Wright et McMahan (1992 : 295) ont
expliqué que le domaine de la GRH a "cherché à s'intégrer au processus de gestion
stratégique par le développement d'une nouvelle discipline appelée gestion stratégique des
ressources humaines".

Par essence, la GRH stratégique est conceptuelle ; il s'agit d'une notion générale de la manière
dont l'intégration ou l' « adéquation » entre les stratégies RH et les stratégies d'entreprise est
réalisée, des avantages d'une vision à plus long terme de l'orientation des RH et de la manière
d'y parvenir, et de la manière dont des stratégies RH cohérentes et se soutenant mutuellement
doivent être développées et mises en œuvre. Il s'agit aussi, et c'est important, de savoir
comment les membres de la fonction RH doivent adopter une approche stratégique au
quotidien. Cela signifie qu'ils font partie de l'équipe de direction, qu'ils s'assurent que les
activités RH soutiennent la réalisation des stratégies de l'entreprise de manière continue et
qu'elles apportent une valeur ajoutée.
L'objectif de ce chapitre est d'explorer ce que cela implique. Il commence par une analyse de
la signification du SHRM. Il couvre ensuite : un examen de sa nature et de ses objectifs ; une
analyse de ses concepts sous-jacents - la vision basée sur les ressources et l'ajustement
stratégique. Suit une description du fonctionnement de la GRH stratégique, à savoir les
perspectives universaliste, contingente et configurationnelle définies par Delery et Doty
(1996) et les trois approches associées à ces perspectives - meilleure pratique, meilleure
adéquation et regroupement. Le chapitre se poursuit par un résumé des caractéristiques
distinctives de la GRH stratégique et se termine par un examen de la manière dont les
stratégies RH sont développées et mises en œuvre lorsqu'une approche de GRH est adoptée.

La base conceptuelle de la GRH stratégique

La GRH stratégique prend la notion de GRH comme un processus stratégique, intégré et

cohérent et l'associe à une approche de la gestion qui consiste à adopter une vision large et à
long terme de l'orientation de l'entreprise et à la gérer de manière à garantir le maintien de
cette orientation stratégique. Elle est influencée par les concepts de gestion stratégique et de
stratégie.

La gestion stratégique

Selon Boxall et Purcell (2003 : 44) : "La gestion stratégique est mieux définie comme un
processus. C'est un processus d'élaboration de la stratégie, de formation et, si l'entreprise
survit, de réforme de sa stratégie au fil du temps".

La gestion stratégique a été décrite par Johnson et al (2005 : 6) comme "la compréhension de
la position stratégique d'une organisation, la prise de décisions stratégiques pour l'avenir et
la transformation de la stratégie en action". L'objectif de la gestion stratégique a été exprimé
par Kanter (1984 : 288) comme étant de " susciter les actions présentes pour l'avenir " et de
devenir des " véhicules d'action - intégrant et institutionnalisant les mécanismes de
changement " (ibid : 301).

L'activité clé de la gestion stratégique identifiée par Thompson et Strickland (1996 : 3) est de
"décider de l'activité de l'entreprise et de former une vision stratégique de la direction que
doit prendre l'organisation - en fait, insuffler à l'organisation un sens de l'objectif, fournir
une orientation à long terme et établir une mission claire à accomplir".

L'accent est mis sur l'identification de la mission et des stratégies de l'organisation, mais une
attention est également accordée à la base de ressources nécessaire à sa réussite. Les managers
qui pensent de manière stratégique auront une vision large et à long terme de la direction à
prendre. Mais ils seront également conscients qu'ils sont responsables, premièrement, de la
planification de l'affectation des ressources aux opportunités qui contribuent à la mise en
œuvre de la stratégie, et deuxièmement, de la gestion de ces opportunités de manière à ajouter
de la valeur aux résultats obtenus par l'entreprise.

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Le concept de stratégie

La stratégie est l'approche choisie pour atteindre des objectifs spécifiques dans le futur. Telle
que définie par Chandler (1962 : 13), elle est : "La détermination des buts et objectifs à long
terme d'une entreprise, ainsi que l'adoption de lignes de conduite et l'allocation des ressources
nécessaires à la réalisation de ces buts". La formulation et la mise en œuvre de la stratégie
d'entreprise est un processus qui permet de développer un sens de l'orientation, d'utiliser au
mieux les ressources et de garantir l'adéquation stratégique.

La stratégie présente trois caractéristiques fondamentales.

Premièrement, elle est tournée vers l'avenir. Il s'agit de décider où vous voulez aller et
comment vous voulez y arriver. Elle s'intéresse à la fois aux fins et aux moyens. En ce sens,
une stratégie est une déclaration d'intention : "Voici ce que nous voulons faire et comment
nous avons l'intention de le faire". Les stratégies définissent des objectifs à long terme, mais
elles couvrent également la manière dont ces objectifs seront atteints. Elles guident une action
ciblée pour obtenir le résultat souhaité. Une bonne stratégie est une stratégie qui fonctionne,
une stratégie qui, selon l'expression d'Abell (1993 : 1), permet aux organisations de s'adapter
en "maîtrisant le présent et en anticipant l'avenir". Comme l'explique Boxall (1996 : 70) : "La
stratégie doit être comprise comme un cadre de fins et de moyens critiques".

La deuxième caractéristique de la stratégie est la reconnaissance du fait que la capacité

organisationnelle d'une entreprise (sa capacité à fonctionner efficacement) dépend de la
capacité de ses ressources (la qualité et la quantité de ses ressources et leur potentiel à
produire des résultats). Il s'agit de la vision fondée sur les ressources.

La troisième caractéristique de la stratégie est qu'elle vise à atteindre l'adéquation

stratégique, c'est-à-dire la nécessité, lors de l'élaboration de stratégies fonctionnelles telles que
les RH, de les faire coïncider avec les stratégies commerciales de l'organisation dans le
contexte de son environnement externe et interne.

Mise en œuvre de la stratégie

La mise en œuvre consiste à convertir le plan stratégique en action, puis en résultats

(Thompson et Strickland, 1996 : 20). Il est assez facile de rêver d'une stratégie ; il est plus
difficile de la faire fonctionner. Kanter (1984 : 305) a noté que : "De nombreuses entreprises,
même très sophistiquées, sont bien meilleures pour produire des plans impressionnants sur
papier que pour se les approprier afin qu'ils guident réellement les décisions
opérationnelles".
Évaluation critique du concept de stratégie

On suppose souvent que le développement d'une stratégie d'entreprise est une affaire logique,
étape par étape, dont le résultat est une déclaration écrite formelle qui fournit un guide
définitif des intentions de l'organisation. Beaucoup de gens croient et agissent encore comme
si c'était le cas, mais c'est une déformation de la réalité. Dans la pratique, la formulation de la
stratégie n'est peut-être pas un processus aussi rationnel et linéaire que certains auteurs le
décrivent ou que certains managers tentent de le rendre. Il existe des limites au modèle de
gestion totalement logique qui sous-tend le concept de gestion stratégique des ressources
humaines. Pour reprendre les termes de Mabey et al (1998 : 74) : "La réalité est... que les
stratégies ne sont pas toujours faciles à discerner, que les processus de prise de décision
peuvent être implicites, progressifs, négociés et compromis".

Sparrow et al (2010 : 4) affirment succinctement que : "La stratégie n'est pas rationnelle et ne
l'a jamais été ". La formulation d'une stratégie peut être décrite comme "la résolution de
problèmes dans des situations non structurées" (Digman, 1990 : 53) et les stratégies seront
toujours formées dans des conditions d'ignorance partielle. Quinn (1980 : 9) a déclaré qu'une
stratégie peut simplement être "une compréhension largement répandue résultant d'une série
de décisions". Il pense que la formulation d'une stratégie se fait par le biais d'un
"incrémentalisme logique", c'est-à-dire qu'elle évolue en plusieurs étapes plutôt que d'être
conçue comme un tout. Pettigrew et Whipp (1991 : 26) ont observé que : "La stratégie
n'avance pas de manière linéaire directe, ni à travers des phases séquentielles facilement
discernables. C'est plutôt l'inverse ; il est beaucoup plus approprié de considérer le modèle
comme continu, itératif et incertain".

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Une autre difficulté réside dans le fait que les stratégies sont souvent fondées sur l'hypothèse
douteuse que l'avenir ressemblera au passé. Il y a quelques années, Heller (1972 : 150) s'en
prenait au culte de la planification à long terme : "Ce qui ne va pas", écrivait-il, "c'est que
l'anticipation raisonnable est convertie en chiffres insensés : et leur validité repose toujours
sur de grandes hypothèses vagues". Faulkner et Johnson (1992 : 17-18) ont dit de la
planification à long terme qu'elle : était encline à adopter une vision définitive de l'avenir et à
extrapoler des lignes de tendance pour les variables clés de l'entreprise afin d'arriver à cette
vision. Les turbulences économiques n'étaient pas suffisamment prises en compte, et la réalité
selon laquelle une grande partie de la stratégie est formulée et mise en œuvre dans le cadre de
la gestion de l'entreprise était ignorée. Des prévisions précises se terminant par des données
financières dérivées ont été élaborées, dont la seule faiblesse était que l'avenir se révélait
presque invariablement différent.

La formulation de la stratégie n'est pas nécessairement un processus déterministe, rationnel et

continu, comme l'a souligné Mintzberg (1987). Il a noté que, plutôt que d'être élaborée de
manière consciente et systématique, la réorientation de la stratégie se produit dans ce qu'il
appelle de brèves "boucles quantiques". Une stratégie, selon Mintzberg, peut être délibérée -
elle peut concrétiser les intentions de la direction générale, par exemple attaquer et conquérir
un nouveau marché. Mais ce n'est pas toujours le cas. En théorie, dit-il, la stratégie est un
processus systématique : nous pensons d'abord, puis nous agissons ; nous formulons puis nous
mettons en œuvre. Mais nous agissons aussi "pour penser". En pratique, " une stratégie
réalisée peut émerger en réponse à une situation en évolution " (ibid. : 68) et le planificateur
stratégique est souvent " un organisateur de modèles, un apprenant si vous voulez, qui gère
un processus dans lequel les stratégies et les visions peuvent émerger aussi bien qu'être
délibérément conçues " (ibid. : 73). Ce concept de "stratégie émergente" traduit l'essence de la
manière dont les organisations développent en pratique leurs stratégies commerciales et RH.

Boxall et Purcell (2003 : 34) ont suggéré qu'"il est préférable de comprendre les stratégies
des entreprises comme des ensembles de choix stratégiques, dont certains peuvent découler
d'exercices de planification et de débats de haut niveau au sein de la direction, et d'autres
peuvent émerger dans un courant d'action". Les recherches menées par Tyson (1997 : 280)
ont confirmé que, de manière réaliste, la stratégie :

● a toujours été émergente et flexible - elle est toujours " sur le point d'être ", elle n'existe
jamais au moment présent ;

● n'est pas seulement réalisée par des déclarations formelles mais se concrétise également par
des actions et des réactions ;

● est la description d'une action orientée vers le futur, toujours orientée vers le changement ;

● est conditionné par le processus de gestion lui-même.

La nature de la GRH stratégique

La GRH stratégique est une approche qui définit comment les objectifs de l'organisation
seront atteints grâce aux personnes, au moyen de stratégies RH et de politiques et pratiques
RH intégrées. Elle a été définie par Mabey et al (1998 : 25) comme le processus de
"développement de la capacité de l'entreprise à réaliser de nouvelles stratégies
organisationnelles". Elle est basée sur deux idées clés, à savoir la vision basée sur les
ressources et la nécessité d'une adéquation stratégique.

La SHRM peut être considérée comme un état d'esprit sous-tendu par certains concepts plutôt
que comme un ensemble de techniques. Elle constitue la base des examens stratégiques dans
lesquels les analyses du contexte organisationnel et des pratiques RH existantes conduisent à
des décisions sur les plans stratégiques pour le développement de stratégies RH globales ou
spécifiques. La GRH implique l'exercice du choix stratégique (qui est toujours présent) et
l'établissement de priorités stratégiques. Il s'agit essentiellement de l'intégration des stratégies
d'affaires et des stratégies RH afin que les secondes contribuent à la réalisation des premières.

La GRH stratégique ne se limite pas à la planification stratégique, ni à la formulation de

stratégies RH individuelles. Sa principale préoccupation est d'intégrer ce que les RH font et
prévoient de faire avec ce que l'entreprise fait et prévoit de faire. Comme le montre la figure
2.1, la GRH stratégique concerne à la fois les stratégies RH et les activités de gestion
stratégique des professionnels des RH.
Les objectifs de La GRH stratégique

L'objectif fondamental de la GRH stratégique est de générer une capacité organisationnelle en

s'assurant que l'organisation dispose des employés qualifiés, engagés, dévoués et motivés dont
elle a besoin pour obtenir un avantage concurrentiel durable. Alvesson (2009 : 52) écrit que la
GRH stratégique concerne "la façon dont les relations de travail de tous les employés peuvent
être gérées de manière à contribuer de façon optimale à la réalisation des objectifs de
l'organisation".

La GRH stratégique a trois objectifs principaux : le premier est de réaliser l'intégration -

l'alignement vertical des stratégies RH avec les stratégies d'entreprise et l'intégration
horizontale des stratégies RH. Le deuxième objectif est de fournir un sens de l'orientation dans
un environnement souvent turbulent, de sorte que les besoins commerciaux de l'organisation
et les besoins individuels et collectifs de ses employés puissent être satisfaits par le
développement et la mise en œuvre de politiques et de programmes RH cohérents et pratiques.
Le troisième objectif est de contribuer à la formulation de la stratégie de l'entreprise en attirant
l'attention sur les moyens par lesquels l'entreprise peut capitaliser sur les avantages fournis par
les forces de ses ressources humaines.
 Figure 2.1 Modèle de GRH stratégique

GRH stratégique

Stratégies RH - Gestion stratégique -

globales/spécifiques rôle stratégique des RH

Choix stratégique

Analyse stratégique

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Évaluation critique du concept de SHRM

L'ensemble du concept de SHRM repose sur la conviction que les stratégies RH doivent être
intégrées aux stratégies de l'entreprise ou des affaires. L'intégration verticale (adéquation
stratégique entre les stratégies d'entreprise et les stratégies RH) peut être souhaitable mais elle
n'est pas facile à réaliser pour les raisons suivantes.

Diversité des processus, niveaux et styles stratégiques

Les différents niveaux auxquels la stratégie est formulée et les différents styles adoptés par les
organisations peuvent rendre difficile l'élaboration d'une vision cohérente du type de
stratégies RH qui correspondront aux stratégies globales et du type de contributions RH
nécessaires au cours du processus de formulation.

La complexité du processus de la stratégie

La formulation et la mise en œuvre d'une stratégie d'entreprise est un processus complexe et

interactif fortement influencé par une variété de facteurs contextuels et historiques.

Dans ces circonstances, comme l'a demandé Guest (1991), comment peut-on passer
directement de la stratégie d'entreprise à la stratégie de RH ? Truss (1999 : 44) a souligné que
l'hypothèse de certains modèles de GRH stratégique est qu'il existe une relation linéaire
simple entre la stratégie d'entreprise et la stratégie de ressources humaines, mais cette
hypothèse "ne reconnaît pas les complexités entre et dans les notions de stratégie et de
gestion des ressources humaines.... [Elle est basée sur un modèle rationnel des organisations
et des individus qui ne tient pas compte de l'importance du pouvoir, de la politique et de la
culture".

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La nature évolutive de la stratégie d'entreprise

La nature évolutive et incrémentale de l'élaboration d'une stratégie peut rendre difficile

l'identification des questions RH susceptibles d'être pertinentes. Hendry et Pettigrew (1990)
suggèrent qu'il y a des limites à la mesure dans laquelle des stratégies RH rationnelles peuvent
être élaborées si le processus de planification stratégique de l'entreprise est lui-même
irrationnel.

L'absence de la stratégie d'entrepris articulée

Si, en raison de sa nature évolutive, la stratégie de l'entreprise n'a pas été clairement articulée,
cela ajoutera aux problèmes de clarification des questions stratégiques de l'entreprise que les
stratégies de ressources humaines devraient aborder.

La nature qualitative des questions RH

Les stratégies d'entreprise tendent, ou du moins visent, à être exprimées dans la monnaie
courante des chiffres et des données concrètes sur la gestion du portefeuille, la croissance, la
position concurrentielle, la part de marché, la rentabilité, etc. Les stratégies RH peuvent traiter
de questions quantifiables telles que les ressources et l'acquisition de compétences, mais il est
tout aussi probable qu'elles fassent référence à des facteurs qualitatifs tels que l'engagement,
la motivation, les bonnes relations avec les employés et des normes d'emploi élevées. La
relation entre la mise en œuvre de politiques dans ces domaines et les performances
individuelles et organisationnelles peut être difficile à établir.

Intégration avec quoi ?

Le concept de SHRM implique que les stratégies RH doivent être totalement intégrées aux
stratégies de l'entreprise/du business dans le sens où elles découlent de ces stratégies et y
contribuent. Mais comme l'a affirmé Brewster (2004), la stratégie RH sera soumise à une
pression externe considérable ; par exemple, en Europe, la législation sur la participation.
Cela peut signifier que les stratégies RH ne peuvent pas être entièrement régies par la stratégie
de l'entreprise/des affaires.

Il faut également répondre à la question suivante : "Dans quelle mesure la stratégie RH doit-
elle tenir compte des intérêts de toutes les parties prenantes de l'organisation, des employés en
général, des propriétaires et de la direction ?

Conclusions
Les difficultés mentionnées ci-dessus sont réelles, mais elles sont souvent occultées dans les
déclarations rhétoriques sur la nécessité de l'intégration. Trop souvent, le résultat est une
déclaration platitude telle que : 'Notre stratégie RH consiste à développer une culture de la
performance' ou : Notre stratégie RH consiste à faire en sorte que l'organisation dispose des
personnes talentueuses dont elle a besoin". Ce sont des objectifs généraux tout à fait louables,
mais ils doivent être plus précis quant à la manière dont les buts seront atteints et dont ils
soutiendront la réalisation des objectifs de l'entreprise.

Faire correspondre les stratégies RH et les stratégies d'entreprise est un processus

problématique, mais cela ne signifie pas qu'il faille renoncer à le faire. Les stratèges RH
doivent faire tout leur possible pour comprendre le modèle d'entreprise de leur organisation
(c'est-à-dire l'image d'une organisation qui explique comment elle obtient un avantage
concurrentiel et gagne de l'argent) et les plans d'innovation du modèle d'entreprise (le
processus suivi par une organisation pour développer un nouveau modèle d'entreprise ou
modifier un modèle existant). Ils doivent prendre en compte les difficultés mentionnées ci-
dessus, mais ils doivent les surmonter par des efforts persistants visant à obtenir un aperçu des
véritables problèmes auxquels l'organisation est confrontée, ce qui conduit à des plans
d'interventions pratiques pour résoudre ces problèmes.