Centre Africain Detudes Superieures en G

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Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion
Jean Baptiste F. DIENE

Expert comptable agrée
Auditeur interne
Avril 2006
CESAG/Audit des achats.- Page 1

(Mise à jour 2015)

S O M M A I R E
Page
PREAMBULE 3
I. DEFINITIONS ET GENERALITES 4
1 Achats/Approvisionnements 4
2. Audit 7
3. Contrôle Interne 9
4. Processus et risques 12
2- PLACE DES ACHATS DANS L’ENTREPRISE 15

- Processus transversal 15
- Importance selon la taille de l’Entreprise 16
Classification traditionnelle 16
- Importance par les actifs générés 17
- Importance dans la marche de l’Entreprise 18
 SYSCOA et processus Achats 18
 Importance dans la productivité 19
3- ORGANISATION ET SUPPORT DU PROCESSUS 21

- Les acteurs 21
- Les opérations ou sous-procédures 25
- Le manuel de procédures 28
4- ANALYSE DU CONTROLE INTERNE DES ACHATS 30

- Plan d’approche 30
 Description du système 30
 Définition des objectifs d’audit 37
 Identification des risques 37
 Tableau d’analyse 40
- Rapport d’orientation 50
- Vérification des contrôles 51
- Rapport sur le contrôle interne 56
5- CONTROLE DES COMPTES 58

- Immobilisations corporelles 58
- Stocks 58
- Fournisseurs 58
- Achats 59

CESAG
AUDIT DES ACHATS
Préambule :
A salaire et avantages égaux, si l’on vous proposait un poste de Directeur des

Ressources Humaines et un poste de Directeur des Achats, hormis les paramètres
de compétence et d’expérience, ne seriez vous pas tenté de choisir le second ???
Un sondage effectué lors d’ateliers ou de séminaires a démontré que l’on répond
souvent par l’affirmative à cette question.
Pourquoi la fonction d’achats et de gestion de stocks attire t-elle plus que la
fonction de « gestion des humains » ??
Il est vrai que gérer des stocks semble autrement plus aisé que de gérer des
individus avec toute la problématique de leurs caractères, mentalités et
psychologies.
De surcroît, « la fonction de Directeur des Achats offre l’opportunité d’un carnet
d’adresses intéressant ». (Bouvier)
Les relations qu’implique cette fonction constituent un large éventail de
connaissances et d’opportunités de toutes sortes.
Elle ouvre sur un monde ou les « us et coutumes » et autres « modus vivendi »
plus ou moins tolérés, selon les milieux et les environnements sociaux, procurent
à l’individu des richesses additionnelles, souvent plus importantes que ne peut lui
procurer son seul salaire.
Ainsi, est-il aisé de comprendre que les risques et faiblesses dans un système
d’achats, notamment sur le plan de l’éthique, aient des conséquences plus
importantes et plus immédiates que celles qui découleraient de la fonction de
gestion des ressources humaines.
D’expérience, nous savons que les risques d’absence de contrôle interne,
notamment dans les grandes entreprises industrielles, sont exacerbés dès qu’il
s’agit des processus « achats » et « stocks ».
Ce fait est dû, en grande partie, à la complexité des opérations et à l’intérêt
particulier que peuvent susciter l’objet de ces opérations (marchandises) et les
perspectives de gains supplémentaires (commissions, cadeaux).
A risques importants et fréquents, contrôles récurrents ! C’est pourquoi l’audit
des achats prend généralement une grande place dans le programme annuel de
contrôle des auditeurs internes, plus portés vers l’audit opérationnel que les
auditeurs externes.
Le temps est révolu ou l’audit était exclusivement comptable et financier et, de
surcroît, la fonction achats est devenue auditable parce que structurée et bien
formalisée (du moins dans les grandes entreprises).

I - DEFINITIONS
1-1 - Achats / Approvisionnements
Selon le Petit Larousse :
 Achat veut dire : action d’acheter
et acheter : obtenir, se procurer quelque chose en payant
 Approvisionnement veut dire : action d’approvisionner
Et approvisionner : fournir des provisions, des choses nécessaires.
Les deux vocables sont souvent utilisés indifféremment l’un à la place de l’autre ;
l’objectif restant le même : doter l’entreprise de biens nécessaires à sa marche
normale.
Dans la pratique courante, il faut toutefois, noter que le processus global d’achat
comprend l’action d’approvisionner ; c’est-à-dire l’acte d’approcher physiquement
les biens commandés et de les recevoir (transport, logistique et stockage).
(Extraits du livre de Caverivière : le guide de l’acheteur)
‘’La fonction Achats
La notion d’achat est assez vaste et peut revêtir plusieurs sens et interprétations
selon les contextes dans lesquels il est employé. Il est possible de la cerner par
sa définition, ses missions et objectifs, ses enjeux, son déroulement (processus
d’achat) et son positionnement dans l’organigramme.
1.1.1. Définition de la notion d’achat
La fonction achat peut être définie comme la recherche et l’acquisition de

produits, services et prestations correspondants aux besoins des clients internes
tout en anticipant et maitrisant les divers risques encourus à moyen et long terme
ou ,de façon plus terre à terre comme l’ensemble des dépenses externes
négociables d’une entreprise en excluant les dépenses sociales.
Sont donc exclus du champ des achats les dépenses telles que :
 Les salaires et les charges de personnel,

 Les impôts, taxes, cotisations et dépenses diverses,
 Les subventions etc.

Une autre définition plus classique serait : la fonction achat est celle responsable
de l’acquisition des produits, biens et services nécessaires au fonctionnement
d’une entité ou entrant dans les produits ou services qu’elle produit et vend.
De toutes ces définitions, on retient que le rôle de la fonction achat est

l’approvisionnement en biens et services nécessaires au bon fonctionnement de
l’entreprise.
1.1.2. Distinction entre achat et approvisionnement
Il est courant de confondre ces deux notions ; elles sont certes complémentaires
mais en réalité constituent des fonctions bien distinctes.
L’approvisionnement a une fonction tactique traitant les demandes d’achats dans

une vision à court terme, c’est-à-dire pour répondre à un besoin immédiat
exprimé et bien souvent récurrent. Cette fonction intervient donc principalement
au niveau du calcul de la quantité à commander, de la passation de commande,
du suivi des livraisons et de la gestion des stocks.
La fonction approvisionnement traite de la planification, de la gestion et

régulation des flux physiques entre l’entreprise et ses fournisseurs, incluant les
problématiques de commande ou d’appel de livraisons, de gestion des stocks, de
magasinage et de logistique liés au transport.
Elle a un rôle technique (identification et calcul des besoins, gestion des stocks,
etc.) et intervient plutôt sur le court terme.
Elle correspond donc à l’exécution et à la gestion opérationnelle des contrats

d’achats. Elle se situe en aval des achats. Tandis que la fonction achat intervient
en amont, et englobe les activités telles que la recherche de fournisseurs, la
négociation et la sélection de produits ou composants. Elle a une vision à moyen
et long terme.
Cependant les deux fonctions sont complémentaires car elles se chevauchent. En

effet, le processus d’acquisition de toute organisation comprend ces deux
fonctions et toutes les deux sont impliquées dans la relation avec des
interlocuteurs internes et externes. Le schéma ci-après permet de mieux cerner
les deux fonctions.
Dans le cadre de la politique Achats, la fonction Achats a un rôle commercial à

moyen et long termes. Elle prépare, régule les conditions d’approvisionnement et
intervient pour résoudre les problèmes majeurs rencontrés dans le
fonctionnement avec les fournisseurs.
La fonction Achats est avant tout une fonction de négociation des conditions
d’achats.
Dans un certain contexte, les responsabilités et les tâches afférentes à chaque
fonction doivent être clairement précisées, notamment celles concernant les
relations avec le fournisseur.

Exemple de répartition des responsabilités entre Achats et
Approvisionnements
Etapes du processus Fonction pilote

Identification et quantification des
besoins présents et futurs de la Approvisionnements
production ou de l’exploitation
Transmission des besoins à l’acheteur
Approvisionnements
via la demande d’Achat
Consultation des fournisseurs Achats
Négociation des conditions d’achats Achats
Définition avec les fournisseurs des
Achats et Approvisionnements
conditions de mise à disposition
Passation des commandes aux
Approvisionnements
fournisseurs
Déclenchement des appels de livraison Approvisionnements
Suivi des commandes et relance des
Approvisionnements
fournisseurs
Approvisionnements (et Achats, si des
Traitement des litiges problèmes majeurs sont rencontrés
avec les fournisseurs)
Evaluation de la performance des
Achats et Approvisionnements
fournisseurs
Pour une question de commodité intellectuelle, considérons, néanmoins, que les

deux vocables sont identiques dans la suite de ce cours.
1.1.3. Enjeux et objectifs assignés à la fonction achat
L’importance que revêt la fonction achat au sein des organisations peut se

comprendre à travers les enjeux et objectifs qui lui sont assignés.
 Les enjeux d’une fonction achat
Les enjeux reconnus à la fonction achat peuvent varier d’une organisation à une
autre.
Le premier enjeu de la fonction achat est industriel car découlant directement de

la définition de sa mission. On peut comprendre qu’il s’agit d’assurer
l’approvisionnement de l’entreprise en produits et services afin d’assurer la
continuité de l’exploitation. Il n’est cependant pas question d’assurer un
approvisionnement à tout prix mais en respectant les critères définis par le besoin
et selon un optimum économique.
L’autre enjeu de la fonction achat est un enjeu de contrôle des coûts, qui fait de
cette fonction le premier levier d’actions sur les coûts. La réalisation d’achats à
des coûts bas constitue une véritable réduction de coût pour les organisations.

La fonction achat porte également un enjeu financier sur le bilan, notamment à
travers deux composantes du Besoin en Fonds de Roulement (BFR) que sont
l’encours fournisseurs et une partie des stocks. Cela s’explique par la ressource
que représente un délai de règlement fournisseur élevé et un emploi de liquidité
important que constitue un volume de stock élevé pour le financement ou non du
Besoin en Fonds de Roulement d’exploitation.
Un dernier enjeu est lié au pilotage du risque qui est devenu pour la fonction un
enjeu de taille. De par son ouverture aussi bien sur l’extérieur que sur l’intérieur
de l’entreprise, la fonction achat se retrouve exposée à de nombreux risques et
expose donc l’entreprise aux mêmes risques. Une responsabilité de maitrise
absolue de ses risques incombe à cette fonction.
De nouveaux enjeux sont reconnus à la fonction achat .On pourrait citer entre
autres :
 Les enjeux stratégiques
De nombreuses stratégies sont développées et mise en œuvre par la fonction

achat dans l’exécution de ses tâches. On les retrouve notamment dans le choix
des fournisseurs tout en veillant à la réalisation des objectifs de qualité, coût
délai, innovation ; dans la gestion et le développement des relations avec les
fournisseurs clés ; dans les savoirs faire et réseaux de relations privilégiées
développés avec les fournisseurs.
 Les enjeux économiques
Cet enjeu revient sur la notion de maitrise des coûts. Il reprécise que la fonction
achat est engagée dans les initiatives et plans de réduction des coûts vis-à-vis de
la Direction Générale et de la Direction Financière ; elle demeure un levier
d’optimisation des marges. Aussi la fonction achat est celle qui engage le plus de
charges externes dans l’entreprise et est responsable de leur maitrise et de leur
diminution.
(voir les notions de productivité et de performance dans les paragraphes

suivants : place des achats dans l’entreprise)
 Les enjeux humains
Ces enjeux sont liés au développement des compétences du personnel du service

mais aussi des autres services internes à travers la maitrise et l’acquisition de
savoirs faire techniques et fonctionnels liés au processus.

1-2- Audit
Du latin « Audire », écouter.
Dans l’antiquité Romaine les questeurs, chargés des questions financières,

devaient rendre compte de leur mission devant une assemblée d’« auditeurs ».
Durant les siècles qui suivirent, la France et l’Angleterre imitèrent ce système dans
leurs cours royales.
Le vocable audit signifie une démarche spécifique d’investigation et d’évaluation à
partir d’un référentiel, incluant un diagnostic et conduisant éventuellement à des
recommandations.
Lors des premières assises sur l’audit en France (mars1985), le groupe de travail
présidé par les présidents de l’Ordre des Experts Comptables et de la Compagnie
Nationale des Commissaires aux Comptes a constaté que l’ensemble des
utilisateurs s’accorde pour définir au sens large l’audit comme :
« une démarche et une méthodologie menées de façon cohérente par des

professionnels utilisant un ensemble de techniques d’information et d’évaluation
afin de porter un jugement motivé et indépendant faisant référence à des normes
sur l’évaluation, l’appréciation, la fiabilité ou l’efficacité des systèmes et
procédures d’une organisation ».(1)
Il existe différentes formes d’audit, classifiées selon leurs objectifs fondamentaux.

Les plus souvent citées sont :
- l’audit financier et comptable

- l’audit opérationnel
- l’audit stratégique.
L’audit financier et comptable :
Il s’agit entre autres :
 de s’assurer que les états financiers (bilan, compte de résultat et TAFIRE et

états annexés) reflètent la sincérité et la régularité des opérations et donnent
une image fidèle de l’entreprise.
 de faire apparaître toutes les anomalies comptables les plus significatives
 de réajuster le résultat net à la clôture de l’exercice comptable en tenant

compte des redressements significatifs.
L’audit opérationnel :
Il existe autant d’audits opérationnels que de processus dans l’entreprise ; car

selon le sens étymologique du terme il s’agit d’audit des « opérations ».
(1) Atelier ISACI animé par M. NDOYE

L’objectif de ce type d’audit est :
- d’apprécier le degré de maîtrise des opérations et activités en vue de leur

optimisation
- d’exprimer une opinion responsable et indépendante sur la base de

référentiel bâti autour des critères de régularité, fiabilité et efficience.
Ainsi défini il s’apparente singulièrement à l’audit interne.
Néanmoins, vouloir cloisonner l’audit financier et l’audit opérationnel dans des

périmètres différents est un leurre, tant il est vrai qu’il est illusoire de certifier des
états financiers réguliers et sincères sans vérifier au préalable le degré de maîtrise
des opérations en amont de la comptabilité
Par ailleurs, un audit opérationnel qui n’aboutirait pas aux enregistrements

comptables aurait « un goût d’inachevé ».
L’audit stratégique :
Il s’agit de l’audit des choix stratégiques de l’entreprise et de ses plans de

développement à plus ou moins long terme.
L’objectif est d’affiner la stratégie et permettre à l’entreprise d’améliorer sa

productivité et sa part de marché.
En résumé, l’audit stratégique permet d’apprécier la cohérence entre « vision,

stratégie et actions ».
1-3 - Contrôle Interne
A. Définition
Parmi toutes les définitions, les 2 suivantes peuvent être retenues :
1) Définition donnée par l’Ordre des Experts Comptables Français en 1977
« Le contrôle interne est l’ensemble des sécurités contribuant à la maîtrise de

l’entreprise. Il a pour but, d’un côté, d’assurer la protection, la sauvegarde du
patrimoine et la qualité de l’information, de l’autre application des instructions de
la Direction et de favoriser l’amélioration des performances. Il se manifeste par
l’organisation, les méthodes et les procédures de chacune des activités de
l’entreprise, pour maintenir la pérennité de celle-ci ».
La définition indique clairement la nature et la finalité du contrôle interne

(« l’ensemble des sécurités contribuant à la maîtrise de l’entreprise »), décline
cette finalité en ses composantes spécifiques (protection des actifs, qualité de
l’information, respect des directives, amélioration des performances), et fait
ressortir les dispositifs de contrôle interne à mettre en œuvre.

2) Définition du COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway
Commission) en 1992
« Le Contrôle Interne est un processus mis en œuvre par le Conseil

d’Administration, les dirigeants et le personnel d’une organisation destiné à
fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation des objectifs ».
Ces objectifs sont :


réalisation et optimisation des opérations

fiabilité des informations financières
conformité aux lois et aux réglementations en vigueur
NOTA : cinq composantes (pyramide du COSO) :
- environnement de contrôle
- évaluation des risques
- activités de contrôle
- information et communication
- pilotage
A ces 5 composantes le coso 2 (management des risques) a ajouté :
- la fixation des objectifs ;

- l’identification des évènements ;
- et le traitement des risques ;
(Ifaci, Pricewatherhouse, Coopers : coso 2 report).
Nota : D’autres définitions ont été formulées :
- Définition de l’ « American Institute of Certified Public Accountants » en

1978
« Le Contrôle Interne est formé des plans d’organisation et de toutes les

méthodes et procédures adoptées à l’intérieur d’une entreprise pour protéger ses
actifs, contrôler l’exactitude des informations fournies par la comptabilité,
accroître le rendement et assurer l’application des instructions de la Direction ».
Les dispositifs à mettre en œuvre et les composantes spécifiques de la finalité du

Contrôle Interne ressortent bien de cette définition qui est presque identique à
celle de l’ordre des experts comptables français.
On ne peut manquer de relever ici que l’information à prendre en compte ne se

réduit pas à l’information fournie par la comptabilité mais inclut toutes les autres
catégories d’informations (informations fournies par les services de production,
de maintenance, de gestion ressources humaines, de sécurité, de santé…) ; qui
plus est, l’exactitude n’est pas le seul critère à satisfaire au niveau de
l’information (il y a en plus la pertinence, la disponibilité à temps, l’exhaustivité).

- Définition du Consultative Committee of Accountancy (Grande Bretagne)
en 1978
« Le Contrôle Interne comprend l’ensemble des systèmes de contrôle, financiers

et autres, mis en place par la Direction afin de pouvoir diriger les affaires de
l’entreprise de façon ordonnée et efficace, assurer le respect des politiques de
gestion, sauvegarder les actifs, et garantir autant que possible l’exactitude et
l’état complet des informations enregistrées ».
- Définition du COCO (Canada) en 1995
Eléments de l’organisation (incluant ressources, systèmes, procédures, culture et

tâches) qui, mis ensemble, aident à atteindre les objectifs.
Cette définition met l’accent sur les dispositifs et la finalité du Contrôle Interne.
Contrôle Interne n’est pas Audit Interne
La nouvelle définition de l’audit interne : « L’audit interne est une activité

indépendante et objective qui donne à une organisation une assurance sur le
degré de maîtrise de ses opérations, lui apporte ses conseils pour les améliorer et
contribue à créer de la valeur ajoutée »
Le contrôle interne est le système et l’audit interne, la fonction, l’outil privilégié

du contrôle interne.
C’est dire qu’une organisation devrait disposer d’un contrôle interne même si le
poste d’auditeur interne n’existe pas dans son organigramme.
Le contrôle interne n’est pas l’apanage de l’auditeur interne ; il est diffus dans
toute l’organisation et tout le personnel en est responsable du Directeur au
Vaguemestre.
Il en résulte que des vocables comme direction ou département du contrôle

interne sont inappropriés du point de vue de la déontologie et de la sémantique.
Certaines entreprises font encore de nos jours cette fâcheuse confusion.
Audit interne et contrôle de gestion
L’audit interne analyse le contrôle interne, les procédures de l’entreprise.

Le contrôle de gestion ou contrôle budgétaire est un système permettant le
rapprochement périodique entre les prévisions et les réalisations.
Leurs objectifs bien que différents, restent complémentaires :
L’audit interne vise à garantir l’efficience et la sécurité.
Le contrôle de gestion prévoit, pilote et analyse les données et les résultats.

Audit interne  Audit externe
L’Audit interne et l’Audit externe se distinguent fondamentalement par les

objectifs poursuivis et leur position vis-à-vis de l’organisation auditée.
- L’Audit interne officie au sein même de l’organisation et dépend

hiérarchiquement de la Direction Générale. C’est à cette dernière qu’il rend
compte de ses différents travaux.
Il est, néanmoins, indépendant des autres directions, se donnant ainsi plus de

latitude et de pouvoir dans les investigations à mener.
Il a pour objectif principal et permanent la maîtrise des opérations de

l’organisation ou, autrement dit, le contrôle interne.
- L’Audit externe, par contre, a pour objectif de « certifier réguliers et sincères »

les états financiers de l’organisation auditée.
Pour ce faire, il se base sur l’évaluation du contrôle interne qui devient ainsi un
moyen et non une fin.
L’Audit externe est périodique et les auditeurs qui le pratiquent sont

totalement indépendants de la Direction Générale et de l’entité auditée.
Il peut être contractuel ou légal et revêt, dans le second cas, les habits du
Commissaire aux Comptes.
1-4 - Processus et risques
Un processus est « un ensemble structuré de tâches visant à fournir un produit ou

un service appréciable par un client, en termes de coût, qualité et délai » (Ernst &
Young). Il est stable et transversal à la différence de la structure ou de la fonction.

Le risque est un évènement pouvant influer de façon NEGATIVE dans la réalisation
d’un objectif de l’organisation (non valeurs, pertes d’opportunités).
Il se mesure selon deux critères :
- son impact (de faible ou insignifiant à catastrophique)

et
- sa probabilité ou fréquence (de rare à presque certain)

Les faiblesses ou lacunes dans un système de contrôle interne sont, quant à elles,
des facteurs de risques.
Exemple : un piéton qui traverse la rue, risque de se faire écraser par un véhicule.
L’inexistence de pont au dessus de l’autoroute est une faiblesse ; traverser

constitue donc un risque. Les deux termes ont sensiblement la même corrélation
qu’entre cause et conséquence.
En l’occurrence le pont rend le risque inhérent inexistant et peut être qualifié de
« facteur clé de succès » ou encore de « bonne pratique ».
Multiplier les facteurs clé de succès et les bonnes pratiques contribue à consolider
le contrôle interne de l’organisation et par conséquent, à réduire
considérablement les risques inhérents à son activité.
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II – PLACE DES ACHATS DANS L’ENTREPRISE
2.1 – Processus transversal
Le processus achats est au cœur de l’entreprise, qu’elle soit commerciale ou

industrielle et va de la définition de la politique générale d’achats au paiement de
la facture du fournisseur en passant par le stockage du bien acheté ou la
réception de la prestation demandée.
« Il s’agit d’abattre les arrières organisationnels pour travailler en transversalité »

(Roger Perrotin dans manuel des achats, ed org).
Les autres processus « traversés » sont successivement :
- le méga-processus « politique générale d’achats » qui est un processus

stratégique relevant du domaine de la Direction Générale et du Conseil
d’Administration.
Cette politique diffère selon les entreprises et les facteurs environnementaux.
- le processus du contrôle budgétaire ou contrôle de gestion qui doit juger de la

nécessité de l’opportunité et de la rentabilité de l’achat, en référence aux
prévisions et aux objectifs globaux de l’entreprise (voir § précédent politique
générale d’achats).

- le processus « achats » proprement dit qui comprend les actes de consulter,
négocier, acheter et recevoir la marchandise.
- le processus « trésorerie » composé des tâches d’ordonnancement et de

paiement des factures.
- le processus « stocks » composé des tâches de réception et d’enregistrement

de la marchandise achetée.
Tous ces processus imbriqués et interdépendants concourent à l’atteinte d’un

seul objectif : BIEN ACHETER.
Ce qui suppose une optimisation globale des coûts.
2.2 – Importance des achats selon la taille et l’objet social de l’entreprise
Il est évident que l’importance du processus achats varie selon la taille et l’objet
social de l’entreprise.
Les opérations qui les sous tendent dans une grande entreprise industrielle sont
sans commune mesure avec celles d’une petite et moyenne entreprise (PME) tant
du point de vue de leur complexité que de leur particularité.
Il en est de même entre une entreprise commerciale qui revend en l’état et une
entreprise industrielle qui transforme des matières premières et consommables
en produits finis.
Classification des achats (indicatif) :
Familles et exemples
- Frais généraux : services – voyages – petites fournitures (bureau par ex) –

reprographie – prestations informatiques etc. ;
- Consommables : petites fournitures industrielles –outillage – lubrifiants ;
- Fournitures industrielles et équipements : tuyauterie – pompes – vannes –

robinetterie – chariots élévateurs etc. ;
- Prestations de services industrielles : sous-traitance électrique – mécanique –

chaudronnerie - prestations bâtiment et génie civil ;
- Energie : électricité – gaz – carburants ;
- Matières premières : minerais – céréales ;
- Transport – logistique : transport routier – transport maritime ou aérien –

manutention etc. ;

- Sous-traitance : sous-traitance de capacités – sous-traitance de compétences.
Autre segmentation (Caverivière page 11)
Domaine d’Achats Biens Services

Investissements Bâtiment
Installations
Machines
Matériels
Brevets-Licence
Production Matières premières Maintenance
Composants Logistique
Sous-ensemble Entretien et réparation
Outillages Sous-traitance
Pièces de rechange
Consommables
industriels
Fonctionnement Matériels de laboratoire Travaux
Fournitures de bureau Nettoyage
Transports
Travail temporaire
Formation
Prestation informatique
Marketing, ventes Mailings publicitaires Campagne publicitaire
Espaces publicitaires Etude de marché
Emballages Standard
Commerciaux
Spécifiques
2.3 – Importance par les actifs générés
Les actifs générés par le processus « achats » et enregistrés aux deux postes du
bilan que sont les stocks et les immobilisations sont d’un poids relativement
considérable dans le patrimoine de l’entreprise.
Il n’est pas rare de voir dans les états financiers de certains établissements les
stocks et les immobilisations constituer la moitié, voire les trois quarts du total de
l’actif.
Si l’on considère une autre référence, celle du chiffre d’affaires, par exemple
« tous secteurs d’activités confondus, le montant des achats réalisés par les
entreprises européennes représente environ 65 % de leur chiffre d’affaires ».(suite
enquête européenne)
Par ailleurs, le processus achats est étroitement lié à la gestion des stocks
(surtout en milieu industriel) et peut, s’il est mal conduit, influer de façon négative
sur celle-ci (rupture de stocks ou surstock ; obsolescence ou stocks inutiles).

Une coordination étroite est indispensable entre les acheteurs et les gestionnaires
de stocks qui sont tenus de travailler selon les mêmes bases de données,
nomenclatures et codifications… etc….
Le risque d’un « mauvais » achat se répercute automatiquement sur le processus

suivant qu’est le stock et peut entraîner une perte immédiate.
Une mauvaise coordination entre acheteurs et gestionnaires de stocks pourrait
entraîner un arrêt de la production par rupture de matières première.
C’est dire toute l’importance de la fonction Achats dans la pérennité de

l’entreprise.
La psychose d’une rupture de stock est d’autant plus forte que les pertes qu’elle
occasionnerait peuvent être énormes. Cette psychose explique, d’ailleurs, la
pression très forte qu’exerce les demandeurs – utilisateurs sur les acheteurs.
Les premiers fustigent les « lourdeurs » du système et « l’insouciance » des

seconds qui, à leurs yeux, ne mesurent pas toujours les conséquences d’un retard
de livraison.
2.4 – Importance dans la marche de l’entreprise
2.4.1 – SYSCOA et processus Achat
Le processus achats fait mouvementer un nombre de comptes considérable et les

opérations qui le composent sont la source d’écritures comptables très diverses,
de l’engagement de la dépense au paiement.
Outre les comptes de tiers, les principaux comptes concernés (SYSCOA) sont :
- 31 – marchandises
- 32 – matières et fournitures liées
- 33 – autres approvisionnements
 les marchandises sont, selon le SYSCOA, « les objets, matières et

fournitures acquis par l’entreprise et destinés à être revendus en l’état ». Il
s’agit là de Sociétés Commerciales.
 Les matières premières et fournitures liées sont les « objets, matières et

fournitures achetés pour être incorporés aux produits fabriqués ».
Rentrent dans cette catégorie, les matières premières et les autres matières
transformées dans un processus de fabrication en vue de produits plus élaborés
ou finis. C’est le cas des Entreprises Industrielles.
 Les autres approvisionnements sont « les matières, fournitures acquises par

l’entreprise et qui concourent à la fabrication ou à l’exploitation, sans
entrer dans la composition des produits fabriqués ou traités ».

Les exemples les plus cités, en l’occurrence, sont les carburants, lubrifiants
et l’énergie électrique.
2.4.2 – Importance des achats dans la productivité et la performance

(levier stratégique)
La fonction achat, de par l’importance de ses attributions au sein d’une

organisation, participe inéluctablement à sa performance globale.
Toute économie sur le poste « Achats » a une incidence directe sur le résultat de
l’entreprise.
1/ Cf Bouvier : « Les achats constituent probablement la seule fonction à pouvoir

augmenter le profit de l’entreprise sans nécessiter d’investissement financier : IL
SUFFIT DE MIEUX ACHETER… »
Améliorer le processus « achats » par une bonne organisation, des procédures

adaptées et des contrôles efficaces contribue directement au résultat financier.
Tout gain réalisé dans ce processus a un « effet de levier ».
Exemple (voir Bouvier page 23)
Imaginons la structure de coûts suivante :
Chiffre d’affaire : 100

Achats : 50
Autres frais : 45
 Bénéfice : 5
Une économie d’un point sur le poste Achats (soit 49 au lieu de 50) augmente
d’autant le bénéfice :
Chiffre d’affaire : 100

Achats : 49 - 2 % (1/50)
Autres frais : 45
 Bénéfice : 6 + 20 % (1/5)
Une diminution des achats de 2% a engendré une augmentation du bénéfice de 20

% d’où ce vocable d’effet de levier.
Ainsi dans un milieu concurrentiel très âpre, une bonne politique générale
d’achats constitue un atout majeur aux cotés d’une politique commerciale hardie.
Il suffit que tous les acteurs d’achats, tout au long du processus, comprennent
l’enjeu et l’importance de « MIEUX ACHETER ».

En répercutant le gain obtenu par ceux-ci sur le prix de vente d’un article,
l’entreprise a de fortes chances d’attirer la clientèle au détriment d’un concurrent
qui n’a pu bénéficier de cette opportunité à cause d’une mauvaise politique
d’achats.
2/ Cf Caverivière : Prenons l’exemple du compte de résultat simplifié d’une

entreprise dont le montant des Achats représente 50 % du chiffre d’affaires.
Rubriques Produits Charges

Chiffre d’affaires 1.000.000
Achats (biens et services) 500.000
Frais de personnel 350.000
Autres charges (amortissements, impôts et 50.000
taxes, etc.)
Marge 100.000
Si cette entreprise dégage au cours de l’exercice une économie à l’Achat de 5 % ,

le compte de résultat devient :
Rubriques Produits Charges

Chiffre d’affaires 1.000.000
Achats (biens et services) 475.000
Frais de personnel 350.000
Autres charges (amortissements, impôts et 50.000
taxes, etc.)
Marge 125.000
Dans cet exemple, une diminution du montant des Achats de 5 % améliore la

marge de 25 %.
Si l’on définit l’audit comme un examen du processus qui permet « d’éviter les
gâchis, les investissements ou achats injustifiés, les pertes d’opportunités et les
risques inacceptables », nous mesurons toute l’importance qu’il revêt pour le
processus achats compte tenu de sa position centrale et de son impact dans le
management de l’entreprise.
« Les achats doivent suivre l’évolution du monde moderne, aussi bien en terme
d’organisation que de stratégie, car ils contribuent massivement aux résultats de
l’entreprise en créant une VRAIE VALEUR AJOUTEE » (Perrotin).
Il est question de plus en plus de « sciences de l’achat » ou e « marketing

d’achats » tant il est vrai que l’acte d’acheter peut comporter tout au long de son
processus des « coûts cachés » préjudiciables à la productivité de l’entreprise
(méconnaissance du marché, délai excessivement longs etc.).
Un des préalables importants de l’efficience du processus reste une bonne

organisation (voir Olivier Bruel – Politique d’achat et gestion des
approvisionnements).

2.4.3 – Liens entre Achats et Coût
Un bon acheteur ne doit pas se limiter au prix d’achat du bien mais à son coût
global. Une estimation prospective devrait lui permettre d’évaluer, même
approximativement, le coût de possession, et le coût d’utilisation du bien à
acheter.
Deux biens peuvent avoir le même coût d’acquisition à l’achat et différer

fondamentalement du point de vue de leur coût global. Le choix devrait se porter
sur le bien au moindre coût.
III – ORGANISATION ET SUPPORT DU PROCESSUS ACHATS
3.1 – Les acteurs
Le processus achats, de par sa transversalité comporte, d’amont en aval, et plus

que tout autre processus de gestion, un nombre important d’opérations et
d’acteurs :
- la Direction Générale pour la politique générale d’achats

- le Contrôle de Gestion (ou Contrôle Budgétaire) pour le pilotage des achats
- la Direction des Achats (ou acheteurs) pour l’acte d’achat proprement dit
- le fournisseur pour la satisfaction de la commande
- le magasinier pour la réception et le stockage
- le comptable pour l’enregistrement et le paiement.
3.1.1 – Direction Générale
Une Direction Générale qui se respecte et qui a la volonté d’éviter un pilotage à

vue se doit d’inclure dans sa stratégie une politique générale d’achats, déclinant
ainsi dans les grandes lignes :
- les objectifs et les priorités

- les moyens (budgets)
- les délais optimums
etc…
Elle doit rechercher la meilleure contribution du processus achats à la

compétitivité globale de l’entreprise.
Les procédures qui décrivent le processus doivent découler de cette politique

générale d’achats de façon claire et précise pour éviter toute interprétation
contraire à son essence. Sont définies dans ces procédures les politiques :
- Produits : description à l’aide de cahiers de charges précis ;
- Fournisseurs : fidélisation –concurrence – partenariat ?

- Communication : interne (coordination – intranet) – externe (image forte
d’éthique et de compétence) ;
- Ressources humaines : complexité accrue des achats et nécessité ce

compétence pointue et de crédibilité ; déontologie – éthique ;
- Qualité : reconnaissance ISO (voir en annexe article 7-4 de la norme ISO 9001 –
2000).
(Extraits de Caverivière)
‘’. La politique Achats
En cohérence avec la stratégie globale, l’entreprise définit sa politique Achats.

Pour cela, elle identifie :


la typologie des besoins nécessaires à son fonctionnement ;

les contraintes internes ;
les contraintes externes connues de son ou de ses marches produits ou
fournisseurs.
La politique Achats exprime des orientations à court, moyen, long termes et

s'accompagne d'objectifs généraux tels que :


maîtrise et optimisation des coûts de revient ;

amélioration de la qualité des produits et des services achetés ;

sécurisation des approvisionnements ;

pérennisation des approvisionnements pendant la durée de vie du produit ;

mise en place de partenariats avec les sous-traitants ;
intégration des fournisseurs dans l'étude des nouveaux produits et

amélioration de ceux déjà commercialisés
développement de la recherche et de l'innovation en relation avec les

fournisseurs ;
organisation, renforcement ou réorientation de la veille technologique ou

commerciale ;
intégration d'acheteurs dans les développements en mode Projet.
Ces objectifs généraux peuvent conduire a la définition d'objectifs opérationnels à

court terme tels que :


mise en place de critères de sélection des fournisseurs plus exigeants ;
simplification des conditions d'approvisionnements par la mise en place des

accords cadres ou l'utilisation de places de marché ;
accroissement des performances exigées des fournisseurs en termes de
fiabilité du produit, de respect des délais, voire d'amélioration de leurs
niveaux de prix.

Exemple d'une politique Achats
 Réduire le nombre de fournisseurs de 1 000 à 550 en un an.

 Introduire 20 % de nouveaux fournisseurs.
 Réduire les coûts d'Achat de 6 % durant l'exercice.
 Accélérer le Sourcing à l'international en homologuant « x » nouveaux
fournisseurs.
 Mettre en place « n » accords cadres durant l'exercice.
La fonction Achats peut être aussi sollicitée afin de contribuer à la réduction des
coûts internes. La politique Achats rappelle et intègre ces éléments de politique
générale qui peuvent rechercher :
 une réduction des dysfonctionnements engendrés par des Achats mal

maîtrisés (retards et erreurs de livraisons, défauts de qualité, etc.) ;
 un accroissement de la productivité du service Achats ;
 une diminution des coûts de fonctionnement (charges administratives,

relances, contrôles réception, etc.).
Dans certaines entreprises, la notion de politique Achats peut ne

pas exister. Il est alors nécessaire pour l'acheteur ou la fonction
Achats de :
• se définir une orientation générale ;
• se fixer un ou plusieurs objectifs.
La mise en place d'un tel dispositif donne ainsi un sens aux actions
entreprises et permet de mesurer ultérieurement les améliorations
et les progrès. ‘’
NOTA :
On entend généralement par Direction Générale, outre le Directeur lui-même, tous

ses collaborateurs directs, tels que son Adjoint, le Secrétaire Général et les autres
directeurs (par délégation).
3.1.2 – Le Contrôle de Gestion
Le Contrôleur de gestion et ses collaborateurs sont chargés de vérifier

l’opportunité de l’achat sur la base des prévisions consignées dans le budget en
cours. Normalement, une demande d’achat ne devrait se muer en commande
ferme qu’après l’avis du Contrôleur de gestion.

3.1.3 – Les Acheteurs
Le premier des acheteurs est le Directeur des Achats (ou le Chef du Département
Achats) par délégation du Directeur Général.
Avec ses collaborateurs répartis en départements, services ou sections selon la

nature de l’achat, il a en charge les sous-processus de :
- traitement des demandes d’achats (DA)

- consultation et négociation
- commande
Les acheteurs sont ainsi en contact direct avec les fournisseurs et portent la
lourde responsabilité d’engager l’entreprise en choisissant son interlocuteur
extérieur.
3.1.4 – Le Fournisseur
Interlocuteur (ou partenaire) extérieur, le fournisseur après acceptation des

termes de la commande est chargé de son exécution dans les délais prévus et au
prix convenu.
Ses relations avec l’entreprise tendent de plus en plus vers un partenariat de

longue durée en lieu et place de transactions occasionnelles. Dans ce contexte, la
commande peut devenir un Contrat définissant avec précision les obligations des
deux parties.
3.1.5 – Le Magasinier
Le bien facturé et livré par le fournisseur est reçu par un magasinier en vue d’être
stocké ou consommé directement par le demandeur – utilisateur.
Dans ce dernier cas, le bien n’est qu’en transit au magasin qui constate la
réception et établit un bon de réception (BR) contresigné par le demandeur.
3.1.6 – Le Comptable
Le comptable assure la tâche d’enregistrement de toute la transaction, de la

commande (engagement) au paiement.
Il est l’interlocuteur privilégié de l’Auditeur parce qu’il détient dans son

classement tout le dossier de l’achat :
- commande ou contrat
- bon de réception – livraison
- facture
- copie du titre de paiement
Il tient également à jour le fichier des fournisseurs et facilite énormément le

travail d’investigation de l’Auditeur Externe ou Interne.

3.2 – Les opérations (ou sous-processus)
3.2.1 – Prévision des dépenses
Le budget de l’entreprise doit être en parfaite harmonie avec la politique générale

d’achats définie par la Direction Générale. C’est là une exigence de la fonction
« Contrôle de Gestion » aussi bien dans l’élaboration du budget (préparation,
arbitrages) que dans son exécution (commande et achat).
3.2.2 – Expression et justification du besoin
Bien que prévu au budget le besoin doit être exprimé par une demande d’achat
(DA) du demandeur – utilisateur.
Dans un système informel cette expression peut rester verbale et aboutir à une
commande en bonne et due forme.
Dans un système bien organisé elle est matérialisée par une DA écrite et dont le
numéro est le plus souvent pré-imprimé et extrait d’un carnet à souche. Les
différents services ou départements sont dotés de carnets de DA par le secrétariat
de la Direction des Achats qui en garde la trace à l’aide d’un registre présenté
comme suit :
Service/ Carnet Séquence Remis Retour

Département N° 1 à ….. Le à Signature Souches
Il est ainsi, possible de suivre rigoureusement la séquence numérique des DA.
3.2.3 – Visa du Contrôle de Gestion
Les DA émises par les demandeurs doivent être soumises au visa du Contrôle de
Gestion pour attester de l’existence d’une ligne budgétaire et d’une enveloppe
financière suffisante. A l’occasion il précise également le reliquat disponible sur
ladite ligne budgétaire.
3.2.4 – Prospection – sélection des fournisseurs - négociation
Pour optimiser l’achat il est nécessaire pour l’acheteur de connaître les conditions
et les acteurs du marché. Il dispose pour cela de revues, publications
professionnelles, foires qui sont autant d’outils de veille technologique et qui
permettent la constitution d’une base de données :
- la nature du bien
- les fournisseurs potentiels et leur identification complète (adresse, identité
juridique, etc…)
- leurs références
- leurs prix (si possible)
etc…

Le nombre de fournisseurs ainsi classifiés doit être suffisant pour faire jouer la
concurrence au maximum et bénéficier ainsi des moindres prix et des meilleurs
produits ou services.
La sélection est faire soit par consultation simple, verbale ou écrite, soit par appel
d’offres, restreint ou élargi. La formule est tributaire de la nature et de
l’importance de l’achat.
Le choix définitif n’est fait qu’après des négociations à mener par l’acheteur dans
le but d’arriver au prix considéré comme « incompressible » par le fournisseur.
NOTA : l’utilisateur – demandeur ne doit, en aucune façon, se mettre au contact

direct avec le fournisseur et l’acheteur, en contrepartie, ne doit pas gérer du
stock.
Extrait Caverivière : exemples de sources de recherche
Sources Exemples Intérêts pour l’acheteur

Salons, foires, CeBIT (Allemagne) Découverte de nouveaux fournisseurs
colloques CONDEX (USA) et de nouveaux produits
MESUCORA (France)
SIAL (France)
Annuaires - Kompass (www.kompass.com) Localisation des fournisseurs et des
- Thomas Global Register produits répertoriés
(www.thomasglobal.com)
- Fusing/annuaire de fournisseurs
asiatiques (www.fusing.com)
- SVP (avec abonnement)
Internet Sites fournisseurs Accès aux informations de ces sites
Places de marché
Moteurs de recherche
Plateforme de sourcing
Publications, revues Encarts publicitaires publiés dans : Découverte de nouveaux fournisseurs
- la presse hebdomadaire généraliste et de nouveaux produits
(Usine nouvelle, le Moniteur, etc.)
- la presse spécialisée (01 informatique,
Emballages et Industries, Froid
Magazine, etc.)
Fournisseurs Mailings Découverte de nouveaux fournisseurs
Encarts publicitaires et de nouveaux produits
Organismes Chambre de commerce et d’industrie Mise en relation avec de nouveaux
consulaires (CCI). fournisseurs
Chambre de commerce et d’initiatives
locales.
Ubifrance (ex. Centre français du
commerce extérieur)
Ambassades, Les ambassades (ou les consulats) des Mise en relation avec des fournisseurs
consulats pays ciblés étrangers
Syndicats et Fédération française des installateurs Connaissance des entreprises
fédérations électriciens (FFIE) labellisées par une fédération :
professionnels du Syndicat des fondeurs Qualifelec, Qualibat, OPQ, etc.
secteur d’activité Fédération française du cartonnage
concerné Syndicat national des entreprises de
sécurité (SNES), etc.
Collègues acheteurs, CDAF. Connaissance de nouveaux
associations Associations régionales ou locales fournisseurs
d’acheteurs Possibilité de benchmarking : le
benchmarking consiste à se comparer
à d’autres entreprises et permet ainsi
de s’étalonner.

3.2.5 – Commande – Gestion des commandes et relance
Une fois la commande effectuée en plusieurs exemplaires distribués à tous les

acteurs, le gestionnaire de commande qui est un agent du personnel des achats,
est chargé de son classement provisoire, son suivi et sa relance éventuelle au vu
du délai prévu. L’outil informatique est un auxiliaire précieux dans cette gestion
et permet une relance automatique.
3.2.6 – Réception et Gestion des stocks
La réception du bien commandé atteste du changement de propriété et donc de

responsabilité d’où son caractère primordial dans le processus achats.
L’engagement matérialisé par une demande d’achat et confirmé par une
commande devient définitif après réception du demandeur – utilisateur.
L’attestation de réception marque la satisfaction de ce dernier et l’obligation pour
l’entreprise d’enclencher le sous-processus du paiement du bien ou du service
reçu.
Il ne peut y avoir de paiement sans réception effective et préalable (sauf avance ou

acompte). D’où l’importance d’une réception faite de façon objective
contradictoire et indépendante (constitution d’une cellule de réception par
exemple)
3.2.7 – Réception et Contrôle de la facture
La facture reçue du fournisseur transite généralement par le secrétariat de la

Direction Générale avant d’être transmise aux Services Comptables qui sont tenus
d’émarger sur un cahier de transmission.
Ledit secrétariat prend soin au préalable, d’y apposer un tampon dateur et de

l’enregistrer manuellement ou par saisie informatique si l’entreprise est dotée
d’un logiciel de gestion du courrier.
Le registre manuel ou le listing informatique comporte généralement les

renseignements utiles suivants :
- la raison sociale du Fournisseur

- le code du Fournisseur (en chiffres)
- la date d’arrivée de la facture
- le numéro de la facture (numéro externe)
- le numéro séquentiel interne (par ordre d’arrivée des factures). Dans le cas
d’un système informatisé, ce numéro est automatiquement généré
- le montant global de la facture (éventuellement).
- etc
Si l’effectif des services comptables le permet, les factures sont ordonnancées par
des sections différentes selon qu’il s’agit de fournitures, de services ou
d’immobilisations (investissements).

L’ordonnancement de la facture a pour objectif son identification et son
authentification par examen de la raison sociale grâce à la confrontation avec le
fichier « fournisseurs » et par examen de l’objet de la transaction ainsi facturée.
Suivront ensuite les opérations de contrôles arithmétiques, d’imputation

comptable et de validation par le demandeur - utilisateur qui est en l’occurrence
« responsable budgétaire ».
3.2.8 – Enregistrement et paiement de la facture
La facture ainsi approuvée est enregistrée dans les comptes en attente de

l’échéance de paiement.
Le dossier « Fournisseur » tenue aux services comptables comprend dès lors :
- le bon de commande
- le bon de livraison du fournisseur
- le bon de réception
- la facture
- et la fiche d’ordonnancement
A l’échéance prévue dans le fichier des fournisseurs le paiement est effectué par
espèces, chèque ou virement selon l’importance du montant et les modalités
prévues à l’avance dans le contrat ou le bon de commande.
3.3 – Le manuel de procédures
« Manière de procéder ; méthode ; marche à suivre pour obtenir un résultat ».
Petit Larousse :
Le manuel en est le recueil structure et ordonné.
Toute cette organisation, décrite dans les paragraphes précédents doit faire
l’objet d’un manuel de procédures.
L’article 6 du règlement relatif au Droit Comptable dans les états de l’UEMOA

(SYSCOA) stipule :
« Les responsables des comptes mettent en place des procédures de contrôle

interne indispensables à la connaissance qu’ils doivent normalement avoir de la
réalité et de l’importance des évènements et situations liées à l’activité de
l’entreprise ».
Plus loin l’article 16 – alinéa 1 et l’article 69 sont plus précis quant à la rédaction
du manuel de procédures :

Article 16 :
« Pour maintenir la continuité dans le temps de l’accès à l’information, toute

entreprise établit une documentation décrivant les PROCEDURES et l’organisation
comptables ».
S’agit-il seulement des procédures comptables ?
L’article 69 répond à la question :
« L’entreprise détermine, sous sa responsabilité, les procédures nécessaires à la

mise en place d’une organisation comptable permettant aussi bien un contrôle
interne fiable que le contrôle externe (par l’intermédiaire, le cas échéant de
commissaires aux comptes) de la réalité des opérations et de la qualité des
comptes, tout en favorisant la collecte des informations ».
La comptabilité étant en aval de toutes les procédures opérationnelles qui sous-

tendent l’activité de l’entreprise, il semblerait qu’il ne faille pas confiner cette
disposition à la seule comptabilisation des opérations.
Le manuel de procédures puisqu’il constitue un des outils privilégiés du contrôle

interne doit être complet et couvrir l’intégralité des processus.
Il ne peut y avoir de contrôle interne parcellaire et par voie de conséquence, pas

de manuel partiel ou sectoriel !
Intérêt d’un manuel de procédures
Les latins disent « verba volent, scripta manent » les paroles s’envolent, les écrits
restent.
« L’existence d’un manuel possède un premier intérêt : bien montrer à tous

l’importance que la direction attache au respect des directives. Elle présente
surtout l’avantage de rassembler en un document UNIQUE tous les écrits relatifs à
un sujet et encore valides ».
Cf Bouvier page 26
Ce principe d’uniformité est marqué par cette formule consacrée rappelée en

préambule de toute procédure « la présente note de procédure annule et remplace
toute autre note traitant du même objet… »
Ainsi tous les acteurs, de surcroît, parties prenantes à l’élaboration du manuel de

procédures, doivent en avoir la même interprétation, de telle sorte que personne
dans le déroulement du processus décrit ne se sente indispensable !
(Le cimetière est plein de gens qui se croyaient indispensables….).

Obligation ?
Le règlement relatif au droit comptable dans les états de l’UEMOA ayant force de
loi, toute entreprise située dans cet espace économique doit se doter d’un manuel
de procédures.
Quelles mesures coercitives ou quelles sanctions ont été prévues ?
Le texte précité reste muet à ce sujet.
IV – ANALYSE DU CONTROLE INTERNE DES ACHATS
L’ordre de mission (audit interne) – le procès-verbal d’assemblée générale

(commissaire aux comptes) ou le contrat d’audit contractuel (audit externe) sont
les documents par lesquels l’auditeur détient son pouvoir d’investigations.
L’ordre de mission de l’auditeur interne a deux origines possibles :
- le contrôle ponctuel, à la demande de la Direction Générale
- le contrôle récurrent ou prévu dans un programme d’audit annuel ou

pluriannuel autorisé par la Direction Générale ou le Comité d’Audit.
Nous constatons, dans les deux cas, que l’autorisation de la Direction Générale
est incontournable ; même si, dans la pratique, l’ordre de mission est rédigé en
détail par l’auditeur lui-même.
4.1 – Plan d’approche ou phase d’étude
Le plan d’approche comporte quatre phases essentielles :
- la description du système ou la connaissance du domaine audité

- la définition des objectifs d’audit et l’identification des risques
- la détection des forces et faiblesses
- le rapport d’orientation.
4.1.1 – La description du système
Avant de se pencher sur le processus achats proprement dit, il est judicieux de

s’enquérir de son environnement en prenant connaissances des réalités
économiques, juridiques, techniques, fiscales et sociales qui délimitent son
champ d’intervention.
Par cercles concentriques, il y a lieu de voir successivement la place du

processus :
- dans le microcosme de l’entreprise

- dans le secteur économique où se meut l’entreprise
- dans le cadre macro-économique et législatif de l’état.
Une revue documentaire et un Benchmarking sont nécessaires pour s’imprégner
de ces réalités environnementales et des risques généralement rencontrés dans le
milieu des achats.
« Le Benchmarking se définit comme une démarche permanente de recherche et

d’évaluation des produits et des pratiques les meilleurs, puis de la mise en œuvre
de solutions similaires visant à optimiser la performance de l’entreprise ». (Voir
Revue Française de l’Audit Interne n° 136 – Septembre 1997).
Autrement dit comme dit l’adage : « il ne sert à rien de réinventer la roue ou

d’enfoncer des portes ouvertes ».
Pour auditer le processus achats (ou tout autre processus) l’auditeur doit
s’enquérir des meilleures pratiques sur le sujet et voir dans quelle mesure leur
absence dans le processus audité constitue une faiblesse de contrôle interne.
Cette démarche, pour être efficace, suppose chez l’auditeur un esprit critique et
une capacité de discernement lui permettant ainsi de juger de l’adaptabilité de
« la meilleure pratique » dans le contexte du processus audité.
Une meilleure pratique découverte dans un processus achats d’une autre

entreprise devrait être discutée entre l’auditeur et le propriétaire du processus
(Direction Générale et Directeur des Achats) ou sous-processus (acheteur par
exemple) pour la bonne raison que « rien n’est jamais parfaitement comparable ».
Par ailleurs, l’auditeur peut s’enquérir au niveau des procédures étatiques de

l’existence d’un code des marchés publics ou d’une procédure précise
d’engagement des dépenses.
Il peut également demander la réglementation mise en place par les bailleurs de

fonds ou autres organismes internationaux, acteurs de développement du pays.
Au Sénégal, des organismes comme l’USAID, l’Union Européenne ou la Banque

Mondiale ont défini à l’aide d’une réglementation précise le mode de passation
des marchés en vue de l’exécution des programmes qu’ils financent.
En interne, des techniques permettent de connaître avec précision le domaine

audité :
- l’interview
- le diagramme ou flow-chart (voir modèle en annexe)
- le test d’existence
- et la grille de séparation des tâches (voir modèle en annexe)
Mais, au préalable, l’auditeur doit obtenir l’organigramme sectoriel des achats.

4.1.1.1 Organigramme des achats
L’organigramme traditionnel se présente comme suit (entreprise industrielle) :
Direction Générale
Directeur des
Achats
Département Département Département
Acheteurs Acheteurs Acheteurs
NOTA : le magasin et le service du contrôle factures, pour éviter le cumul de

fonctions, ne dépendant pas de la Direction des Achats mais respectivement du
Département Maintenance et du Département Méthodes et Contrôles (Contrôle de
Gestion).
Le Directeur des Achats n’est que le délégataire de la Direction Générale et doit se
conformer strictement à la politique générale d’achats définie par celle-ci.
L’auditeur interne est chargé d’y veiller en permanence.
La place de la fonction achat dans l’organigramme peut varier d’une organisation
à une autre ; chaque rattachement constitue un bon indice des objectifs de
l’entreprise :
- le rattachement de la fonction achat à la direction financière est souvent le

signe de la volonté qu’à l’entreprise de contrôler les coûts d’achats au plus
près et d’intégrer les activités d’achats dans le cadre de l’analyse des risques
d’entreprise.
- Tandis que son intégration plus ou moins poussée avec les fonctions
industrielles et de production peut être l’indice d’un rôle clé dans le
développement des produits et la recherche d’innovation et de performance.
L’organigramme est nominatif et permet aussi de désigner les responsables et
dépositaires de chaque sous-processus.
Il est étayé par une description des postes matérialisée par des fiches de postes
individuelles classées dans les dossiers du personnel et comprenant :
- l’identification de l’agent
- la position hiérarchique
- le profil (diplômes, références)
- la description des missions essentielles
- la description tâches périodiques et des documents reçus ou produits

Il est à noter que ces descriptions de postes sont résumées dans le manuel des
procédures des achats.
Ainsi l’auditeur sait à priori à qui il doit s’adresser pour obtenir les éléments qui
lui permettront de se faire une opinion sur le domaine audité.
4.1.1.2 – L’interview
« Une interview est un entretien avec une personne en vue de l’interroger sur ses
actes, ses idées etc… et de divulguer la teneur de l’entretien ». C’est donc
beaucoup plus qu’un simple entretien.
C’est une action d’audit à part entière.
Il est d’ailleurs « difficile d’imaginer une mission sans interview » (Oliver LEMANT
– conduite d’une mission d’audit interne).
L’interview, qui reste une technique primordiale d’audit, obéit à certains

préalables fondamentaux :
- informer la hiérarchie de l’interviewé

- définir avec précision l’objet de l’entretien (objectifs, thèmes à aborder et plan)
- acquérir et étudier minutieusement les informations nécessaires à la « mise à
niveau » de l’auditeur.
Dans le cadre du plan d’approche, l’interview permet d’obtenir des éléments

d’analyse et d’orientation générale de la mission d’audit.
Pour atteindre cet objectif, l’auditeur doit prendre un soin particulier à :
- écouter, noter, recouper les informations et orienter les discussions
- s’enquérir des opérations, de leur enchaînement, des supports documentaires

générés, envoyés ou remis
- résumer les points déterminants dans la conduite de la mission et indiquer les

besoins complémentaires d’informations.

4.1.1.3 – Le diagramme sommaire de circulation des documents
Le diagramme (flow-chart en anglais) est une description synthétique et

schématique du processus à l’aide de symboles au sens communément admis.
Il permet une visualisation rapide des opérations et des documents générés ainsi
que l’enchaînement des sous-processus et tâches.
Plus oui moins détaillé, le diagramme peut :
- faire identifier les ruptures dans les flux des opérations
- mettre en évidence les principales forces et faiblesses de contrôle interne en

évaluant les points de contrôle stigmatisés dans le schéma (signatures,
séparation des tâches, contrôles arithmétiques, etc…).

En définitive, le diagramme vient corroborer l’interview et confirmer la
compréhension que l’auditeur a du processus achats.
(NOTA : se reporter au cours de méthodologie d’audit pour le mécanisme de mise

en œuvre du diagramme).
4.1.1.4 – La grille de séparation des tâches
(Voir spécimen en annexe)
Sur la base des interviews menées, du diagramme de circulation des documents et

du manuel des procédures, (s’il existe) l’auditeur est à même de confectionner la
grille de séparation des tâches.
Celle-ci comporte traditionnellement en ordonnée les acteurs (services et sections)

et en abscisse la tâche effectuée.
Les opérations ou tâches sont classées au préalable suivant une typologie ainsi
définie en quatre domaines :
- conception – autorisation
- exécution
- contrôle
- enregistrement
Le contrôle interne n’est fonctionnel qu’à la condition sine qua non que le travail
d’un employé soit toujours vérifié par un autre employé. Aucun ne doit avoir le
contrôle exclusif d’opérations quelconques ni d’un ensemble quelconque
d’opérations.
Cf Montesquieu, 18ème siècle, en matière de gouvernement :
« Pour que l’on ne puisse pas abuser du pouvoir, il faut que par la disposition
naturelle des choses, le pouvoir arrête le pouvoir ».
Cela est valable dans le gouvernement d’entreprise.
Exemples : constituent des cumuls de fonctions et donc, des faiblesses notoires

de contrôle interne les cas suivants (en vrac) :
- un acheteur qui reçoit seul la marchandise commandée
- un demandeur - utilisateur qui établit la commande
- un comptable qui gère les commandes et qui enregistrent les écritures dans les
comptes des fournisseurs (engagement et paiement)
- un contrôleur de factures qui reçoit la marchandise oui qui passe des écritures
comptables
- etc

Nous nous rendons compte ainsi que des fonctions comme :
- contrôler et enregistrer
- exécuter et enregistrer
- exécuter et contrôler
doivent être absolument séparées.
4.1.1.5 – Le test d’existence
Le test d’existence est aussi appelé « test de compréhension » ou « test de

conformité ». Il est différent du test dit de « permanence » que nous verrons dans
la partie vérification du fonctionnement des contrôles (sondages).
Ce test d’existence permet à l’auditeur de vérifier s’il a bien compris le système

décrit par diagramme, interview ou contenu dans le manuel de procédures. Il ne
sert pas à prouver l’application des procédures mais d’en contrôler uniquement
l’existence.
Le procédé de ce test consiste à choisir au hasard une ou deux opérations

« bouclées » (expression du besoin au paiement) et vérifier documents à l’appui
s’il n’existe pas de rupture dans le cheminement décrit.
En l’occurrence, en matière d’audit des approvisionnements l’auditeur devra partir

du grand livre de banque (paiement par chèque ou virement) ou du journal de
caisse (paiement par espèces) et retrouver tous les documents afférents à la
transaction ainsi soldée :
- ligne du grand livre ou journal

- copie du chèque ou lettre de virement
- facture – commande – DA – BR (BL)
- PV d’appel d’offres (s’il y a lieu)
Le test d’existence doit insister sur les points de contrôle décrits dans la
procédure : visas, signatures, tampons etc…
Bien entendu, les données de la transaction ainsi matérialisée doivent être

identiques en tous points d’un document à un autre : quantités, nature,
valeurs…etc…
Il permet, en définitive de corriger deux types d’erreurs :
- les erreurs de compréhension

- les inexactitudes dans les informations utilisées par l’auditeur
Enfin, ce test est matérialisé dans le dossier permanent de l’auditeur en annexe

de la description narrative des procédures (liasse de tous les documents – support
du processus).

4.1.2 – Définition des objectifs d’audit et identification des risques.
Un objectif d’audit est défini selon un référentiel théorique, lui-même

confectionné sur la base des meilleures pratiques ou des facteurs clés de succès
(D’où l’intérêt de la phase décrite précédemment : revue documentaire et
Benchmarking).
Le risque est l’évènement qui pourrait empêcher l’atteinte de cet objectif. Deux
notions antinomiques (évènement négatif) ou convergentes (opportunité).
L’auditeur interne ou externe doit avoir à l’esprit certains critères fondamentaux

pour définir les objectifs d’audit à atteindre :
(Voir Méthodologie d’audit ERNST & YOUNG)
1. Existence
- existence physique et réalité des opérations
2. Exhaustivité
- saisie et enregistrement de toutes les opérations dès l’origine

- totalisation
- respect de la séparation des exercices
3. Propriété
- effectivité des actifs et passifs

- existence d’actes, titres, contrats
- dettes réelles
4. Evaluation
- valorisation correcte
- permanence des méthodes
5. Comptabilisation
- imputation – centralisation correctes

- permanence des méthodes
6. Information
- détail des comptes et notes annexes conformes aux normes

- permanence des méthodes de présentation
- image fidèle du patrimoine.

La mise en évidence des faiblesses de contrôle interne est effectuée par rapport à
ce référentiel considéré comme un modèle apte à satisfaire l’objectif global du
processus Achats :
Acquérir les biens et services nécessaires en qualité, au moindre prix et dans

les meilleurs délais et enregistrer correctement et fidèlement la transaction.
Les sous objectifs de chaque sous-processus doivent tendre vers cet objectif
global.
Les sous objectifs d’audit par sous-processus peuvent être résumés comme suit :
4.1.2.1 – Prévision des dépenses
S’assurer :
- de l’existence d’une politique générale d’achats (DG) et de plans d’achats
- de l’existence d’un budget global et cohérent

- de la participation du Département Achats à l’élaboration du budget
- de l’impossibilité de dépasser les prévisions sans autorisation de la Direction

Générale
4.1.2.2 – Expression du besoin
S’assurer :
- que la demande d’achat (DA – imprimé standard)) est établie par une personne
habilitée sur la base d’un cahier des charges ou de spécifications bien
précises ;
- que la DA est autorisée par un supérieur hiérarchique
- que l’objet de la DA est prévu au budget
4.1.2.3 – Contrôle et visa du Contrôle de Gestion
S’assurer qu’aucune commande ne peut être lancée sans le « visa - budget » du

Contrôle de Gestion.
4.1.2.4 – Sélection des fournisseurs et négociation
S’assurer :
- de l’existence d’un fichier des fournisseurs mis à jour régulièrement (existence

d’une réglementation d’agrément)
- de l’existence de critères objectifs pour le choix des fournisseurs (prix – qualité
– délais)
- de mise en concurrence des fournisseurs au-delà d’un certain seuil (A.O.)
- de l’existence d’une procédure systématique de mise en concurrence…

4.1.2.5 – Passation et suivi de la commande
S’assurer :
- que les commandes sont signées par des responsables habilités (pouvoirs de
signature)
- que les conditions d’achat sont exhaustives et claires
- que la relance est faite systématiquement
4.1.2.6 – Réception et gestion des stocks
S’assurer :
- de l’existence d’un bon de réception (BR) pré numéroté

- de la conformité de la commande à la livraison en tous points (quantités, prix,
délais)
- du suivi rigoureux des avaries et manquants et des retours de marchandises
4.1.2.7 – Réception et contrôle de la facture
S’assurer que :
- la facture concerne l’entreprise

- la facture (Fa), le bon de commande (BC) et le bon de réception (BR) sont
identiques avant enregistrement de la première (identité des quantités et des
valeurs)
4.1.2.8 – Enregistrement et paiement de la facture
S’assurer que :
- les imputations comptables sont correctes

- les factures portent le visa d’approbation du gestionnaire responsable
- les factures sont enregistrées dans la bonne période comptable (cut-off ou
séparation des exercices)
- les factures sont payées à bonne date et une seule fois (conformément aux
conditions prévues – 30 jours, 60 jours etc…)
- les factures sont classées correctement
- une analyse régulière des comptes fournisseurs est effectuée.
4.1.3 – Détection des forces et des faiblesses
Les faiblesses de contrôle interne sont des failles du système qui risquent
d’empêcher l’atteinte des sous objectifs (ou objectifs spécifiques) prédéfinis et
l’objectif global du processus Achats.
Les forces, à contrario, sont les dispositifs aptes à favoriser l’atteinte desdits
objectifs.

Pour déceler les forces et les faiblesses, l’auditeur doit se référer :
- à la description détaillée du processus (interviews, diagrammes)

- au découpage du processus en sous-processus et tâches
- aux objectifs à atteindre par sous-processus
- aux risques inhérents encourus dans le déroulement de chaque processus et
susceptibles d’empêcher l’atteinte de l’objectif.
Il est aidé en cela par son expérience d’auditeur et sa connaissance du domaine

audité et au besoin par un questionnaire de contrôle interne (QCI) (voir cours
méthodologie d’audit).
Le tableau synthétique ci-après permet à l’auditeur d’avoir une vue d’ensemble de

tout le processus et une première opinion sur la pertinence du contrôle interne. Il
décèle ainsi, à priori, les faiblesses de conception du système ; les faiblesses
d’application ne pouvant être détectées que par des sondages de vérification.
(Voir conduite d’une mission d’audit interne – Olivier LEMANT).
Nota : le découpage en huit (8) sous-processus du processus Achats et le

dispositif de contrôle interne proposé dans le tableau (ou bonnes pratiques) sont
indicatifs.
Il est évident, également, que la liste des risques identifiés n’est pas exhaustive.
Tout dépend du type et de la taille de l’organisation auditée.

TABLEAU D’ANALYSE DES RISQUES
(ou Référentiel d’analyse des risques)
Bonnes pratiques
Sous-processus Objectifs spécifiques Risques probables
Dispositif de CI existant
1. Existence d’une politique
générale d’achats et prévision
des dépenses
1-1 Conception et mise en place Absence de politique générale Texte signé par la Direction
d’une politique générale d’achats. Générale définissant des
d’achats par la Direction Achats au jour le jour, pilotage objectifs globaux assignés au
Générale à vue, etc… Département Achats
1-2 Existence d’un budget et - Absence de prévision des - Elaboration de budget n +
participation du Département dépenses 1 en fin d’exercice n par le
Achats à son élaboration - Pilotage a vue (voir 1-1) Contrôle de Gestion en
- Achats non nécessaires à la collaboration avec toutes
marche de l’entreprise les directions – arbitrage
- Absence de rattachement DG
des rubriques de dépenses - Visa budget par le Contrôle
à des centres de de Gestion (voir 3)
responsabilité
préalablement définis
- Etablissement des
prévisions de dépenses
« au pif » (extrapolation
pure et simple des
dépenses antérieures)
CI = Contrôle Interne.-

Bonnes pratiques
1-3 Impossibilité de dépasser les Dépassements fréquents du Visa obligatoire de la Direction
prévisions sans autorisation budget prévu par manque de Générale sur toute DA
vigilance ou par insuffisance dépassant le budget initial
notoire des prévisions (erreurs
d’appréciation des besoins)
2. Expression et justification
du besoin
DA prénumérotée et établie Non désignation précise des Rubriques du budget affectées
2-1 par une personne habilitée responsables habilités à signer à un responsable bien précis
une DA (spécimen de signatures)
DA autorisée par un supérieur Achat non nécessaire ou Signature du supérieur
hiérarchique inopportun hiérarchique et du Contrôle de
2-2 Achat non autorisé Gestion en considérant le
caractère opportun et
prioritaire de l’achat
2-3 Objet de la DA prévu au Idem
budget (voir 1)
3. Visa du Contrôle de Gestion
Aucune commande ne peut Achat non prévu au budget Toute DA, avant de se muer en
être lancée sans autorisation (voir 1-3) commande, est visée par le
du Contrôle de Gestion Contrôle de Gestion qui
précise, à l’occasion, le
reliquat sur la ligne budgétaire
concernée

Bonnes pratiques
4. Choix du fournisseur
4-1 Existence de critères précis - Choix arbitrairement Panel des fournisseurs à
pour le choix objectif des subjectif, fondé sur des consulter défini collégialement
fournisseurs considérations et critères (Demandeur et acheteurs)
autres que la qualité, le
délai ou la situation
financière du fournisseur.
- Considérations
personnelles liées à la
parenté ou à des relations
privilégiées
- Marchés de gré à gré
4-2 Prospection de fournisseurs et - Inexistence d’un fichier des Procédure d’agrément des
mise en place d’un fichier fournisseurs les classant fournisseurs
d’identification par qualification et taille. Classification des fournisseurs
- Autres fournisseurs par qualification et par
potentiels non consultés importance des effectifs et du
chiffre d’affaires
4-3 Procédure de mise en - Inexistence d’une Procédure d’appel d’offres
concurrence des fournisseurs procédure d’appel d’offres obligatoire au-delà d’un
ciblés pour les achats importants certain seuil
ou d’une consultation Consultation de trois
préalable fournisseurs au minimum
- Inégalité des fournisseurs
quant aux informations
fournies

Bonnes pratiques
5. Passation et suivi de la
commande
5-1 Commandes autorisées par - Commandes directes, non Précision des pouvoirs de
des responsables habilités autorisées ou hors circuit signatures des commandes
- Livraison par les (liste nominative et
fournisseurs suite à des instauration de plafonds –
commandes non autorisées spécimens de signature
régulièrement mis à jour…)
5-2 Conditions générales d’achats Litiges avec les fournisseurs Conditions générales d’achats
écrites et sans ambiguïté sur les conditions d’achat transcrites in extenso sur la
(délais, spécifications commande ou en annexe
commerciales et/ou Accusé de réception signé par
techniques) le fournisseur attestant de son
approbation desdites
conditions
6. Réception et gestion des
stocks
Biens ou service commandés - Collusion entre fournisseur - Etablissement d’un BR
6-1 identiques en tous points à et demandeur pouvant distinct du bon de
ceux reçus entraîner une réception commande et du bon de
6-2 Attestation de la réception sur fictive (Attestation d’une livraison du fournisseur
la base d’un bon de réception réception pour une - Approbation contradictoire
prénuméroté marchandise non livrée, ou du BR (demandeur,
un service non effectué) magasinier et livreur ou
- Non-conformité entre chauffeur)
réception et commande - PV de réception
quant à la qualité et/ou contradictoire dans le cas
quant à la quantité de services et travaux
divers

Bonnes pratiques
Détection des avaries et Réception validée en dépit des Etablissement d’un bon
manquants manquants ou avaries. d’avaries ou manquants
6-3 Collusion entre celui qui approuvé par le fournisseur
constate la réception et le (ou le livreur)
livreur
Mise en stock dans des - Détérioration du stock du Local adéquat fermant à clef
conditions adaptées au type fait de la chaleur ou des Local spécifique dans le cas de
de bien intempéries… stocks spéciaux ou stocks à
- Absence de conditions usage domestique
6-4 optimum de stockage et de Assurance incendie, dégâts
protection contre les pertes des eaux…
ou vols ect…
- Absence de police
d’assurance sur les stocks
Mouvements de stocks (entrée - Fraude ou fauche – Entrées - BR et BS (bon de sortie)
– sortie) autorisés ou sorties falsifiées signés par le responsable
- Mise en stock erronée ou du magasin
6-5 double entrée - Inventaires physiques
- Absence de mise en stock périodiques par une
personne indépendante
6-6 Adéquation du profil à Méconnaissance du stock par Formation permanente du

l’emploi quant au personnel manque de qualification du personnel
du magasin personnel

Bonnes pratiques
7. Réception et Contrôle de la
facture
7-1 La facture concerne bien - Facture égarée - Identification par le
l’entreprise - Enregistrement de factures secrétariat du DG à l’arrivée
étrangères à l’entreprise du courrier numéro
- Erreur sur le code séquentiel interne
fournisseur - Fiche d’ordonnancement
établie par les services
comptables (code
fournisseur)
- Distinction de l’original des
copies par un tampon
« original » et un tampon
« copie »
7-2 Identité parfaite de la facture - Facture non-conforme à la - fiche d’ordonnancement
(Fa), de la commande (BC) et commande (prix, quantité) (voir 7-1)
du bon de réception (BR) - Enregistrement de factures - comparaison systématique
quant aux biens ou travaux dont l’objet est étranger à entre les trois documents –
facturés (quantités et valeurs l’entreprise facture – BC et BR par le
identiques° - Enregistrement de factures contrôleur de factures
fictives ou erronées indépendant et tampon de
- Surfacturation suite validation plus signature
collusions - contrôles arithmétiques
- Erreur de calcul sur la verticaux et horizontaux
facture

Bonnes pratiques
8. Enregistrement et paiement
de la facture
8-1 Imputations comptables - Erreurs sur les rubriques et - fiche d’ordonnancement
correctes (comptabilité sections budgétaires jointe à la facture
générale et comptabilité - Omission de - identification du
analytique) et enregistrement comptabilisation ou double fournisseur par son code
correct comptabilisation de la - visa de validation des
facture imputations par le chef
comptable
- comptabilisation exclusive
de l’original de la facture
8-2 Paiement des factures après le - paiement de factures Signature de la fiche
« BON A PAYER » du fictives (sans objet réel) d’ordonnancement et visa sur
gestionnaire responsable - paiement de factures la facture par le gestionnaire
erronées responsable
8-3 Enregistrement des factures Manœuvres de falsification du - Collecte des derniers BR
dans la bonne période résultat de l’exercice en dépit (séquence numérique) au
du principe comptable de moment des travaux de fin
séparation des exercices d’exercice (inventaires
physiques notamment)
- Examen des dernières
factures de l’exercice sur la
base des BR. Vérifier que
l’objet de la facture se
rapporte à l’exercice
courant

Bonnes pratiques
8-4 - Paiement des factures à - Paiement anticipé des - Comparaison facture/bon
bonne date (échéance factures sans autorisation de commande (BC) et bon
prévue) et au fournisseur de la Direction Générale de réception (BR) avant
concerné - Paiement erroné signature du titre paiement
- Autorisation de paiement - Double paiement par la personne habilitée
par la personne habilitée - Falsification de chèques de (pouvoirs de signature)
- Suivi des avances et règlement - Apposition d’un tampon
acomptes - Oubli de défalquer les « PAYE » sur l’original de la
avances et acomptes déjà facture dès qu’elle est
versés payée
- Automatisation de la date
d’échéance (la date de
réception de la facture
détermine
automatiquement sur la
fiche d’ordonnancement la
date d’échéance et
verrouillage)
- Validation des dates de
paiement par le chef du
Département Trésorerie
- Remise des chèques de
règlement par un service
autre que les services
comptables
- Analyse des soldes
débiteurs

Bonnes pratiques
8-5 Enregistrement correct du - Omission de - Enregistrement exclusif à
paiement comptabilisation du partir de la pièce
paiement justificative de paiement
- Enregistrement erroné du (chèque, pièce de caisse,
 du montant
point de vue : ordre de virement)
 du fournisseur
- Analyse des comptes
fournisseurs dont les
- double enregistrement du soldes sont débiteurs
paiement - Analyse périodique des
comptes de trésorerie
- Confirmation directe des
soldes
8-6 Analyse régulière des soldes - litiges fréquents - réconciliation des soldes
des fournisseurs - retards de paiement avec les relevés envoyés
par les fournisseurs
- confirmation directe de
soldes par l’audit interne /
ou externe

4.1.4 – Rapport d’orientation
La question fondamentale est la suivante : le dispositif de contrôle interne décrit

est-il apte à annihiler ou amoindrir le risque inhérent aux sous-processus qui
composent le processus « Achats » ?
Il s’agit, dans cette phase d’analyse du système, de juger de la pertinence dudit

dispositif et de l’utilité/opportunité des contrôles décrits.
Le test d’existence effectué dans le cadre de la prise de connaissance du domaine

audité a fourni à l’auditeur les supports et les indicateurs qui déterminent la
matérialité et l’utilité du contrôle.
Un contrôle est utile :
- s’il n’est pas trop coûteux (il est aberrent de mettre en branle un contrôle plus
coûteux que l’impact du risque qu’il est censé amoindrir)
- s’il n’est pas trop lourd et encombrant (source de lenteurs inutiles)
- s’il est « incarné » dans une personne qui, seule ou solidairement avec son
service, sera tenue pour responsable du bon ou du mauvais fonctionnement du
contrôle
- s’il est le meilleur procédé de contrôle parmi d’autres éventuels
et enfin
- s’il est matérialisé sur un document et vérifiable par l’auditeur.
Une fois décelées les forces et faiblesses du système, il y a lieu de les évaluer du
point de vue de leur impact et de les « hiérarchiser » en fonction du poids des
risques encourus.
Dans ce cadre la sensibilité de l’auditeur externe diffère quelque peu de celle de

l’auditeur interne. Souvenons nous que le premier a pour objectif principal la
mesure de la régularité et de la sincérité des états financiers en vue de leur
certification ou de leur rejet, tandis que l’auditeur interne se soucie
essentiellement de l’efficacité et des performances du système.
Néanmoins tous les deux, dans un rapport d’orientation, insisteront sur l’impact
des faiblesses décelées sur la comptabilité de l’organisation auditée, et en
l’occurrence, sur les comptes relatifs aux achats.
Exemple : l’agent qui atteste de la réception des biens commandés est également
chargé d’en enregistrer l’entrée dans les fichiers des stocks.
==> Faiblesse importante qui pourrait engendrer :
- des réceptions fictives ou erronées

- des stocks faux en quantités et/ou valeur
Les sondages effectués par l’auditeur seront très étendus quant aux mouvements
de stocks et aux rapports d’inventaire physique.

En plus d’assister (au moins) à l’inventaire physique de fin d’exercice, il insistera
particulièrement sur les comptes de stocks et fournisseurs et sur l’exploitation de
la confirmation directe de soldes (voir annexe).
Les sondages effectués par l’auditeur interne sont généralement plus étendus du
fait qu’il insiste beaucoup sur les opérations et qu’il subit dans une moindre
mesure la contrainte du temps imparti pour le contrôle.
En définitive, le rapport d’orientation qui définit les objectifs poursuivis par les
travaux de contrôle, est articulé comme suit :
- résumé des forces et des faiblesses décelées

- la description sommaire des contrôles permettant de s’assurer de l’existence
matérielle de ces points forts
- la description sommaire des faiblesses, leur impact probable sur la fiabilité des
états financiers et la stigmatisation des comptes directement concernés
- les priorités relevées dans le programme de contrôle à l’intention des auditeurs
qui composent l’équipe, des audités et de la Direction Générale
4.3 – Vérifications des contrôles ou tests de permanence
Olivier LEMANT assimile, à juste titre, un programme de vérification des contrôles

au plan de vol d’un aviateur :
« Les auditeurs vont rencontrer des difficultés inattendues, des tempêtes

psychologiques, des orages de réticence et de rétention d’information, parfois de
gros nuages d’obstructions ou de trous d’air de déontologie. Il va falloir réagir,
peut être faire un détour, voire faire un atterrissage forcé…. Le plan de vol et la
connaissance des manœuvres sont nécessaires au pilote, mais ne le remplacent
pas ; la méthodologie et les techniques sont nécessaires pour conduire une
mission d’audit (interne), elles ne peuvent suffire ».
Belle allégorie ! Sauf que l’auditeur ne risque pas sa vie comme l’aviateur, ou du
moins, pas de la même façon !
Le programme de vérification reprend les objectifs définis dans le rapport

d’orientation et condense dans un tableau établi par sous-processus :
- Existence d’une politique générale d’achats et prévision des dépenses

- Expression du besoin
- Visa du contrôle de gestion
- Choix du fournisseur
- Passation et suivi de la commande
- Réception et gestion stocks
- Réception et contrôle de la facture
- Enregistrement et paiement
- Les travaux à effectuer énoncés sous forme d’objectifs
- Les références des papiers de travail précédents (rapport d’orientation et
tableau des forces et des faiblesses)
- La description des contrôles

- Les documents servant de support au contrôle à vérifier
- la taille des sondages
- L’auditeur chargé du travail
- Les conclusions provisoires (à valider par le chef de mission après une revue
des feuilles de travail)
Nous reprenons ci-après par sous-processus des achats les principaux axes des
sondages effectués par l’auditeur : (huit (8) sous-processus indicatifs).
4.3.1 – Existence d’une politique générale d’achats et prévisions des dépenses
Les sondages à effectuer porteront sur :
- les notes d’orientation ou d’objectifs définis par la Direction Générale

(planification à long terme – réflexions sur les évolutions probables des
sources d’approvisionnement et de leur pérennité – simulations sur les
évolutions des prix sur le marché – etc)
- les plans d’achats comprenant les prévisions des ventes de produits finis et
des achats de matières et fournitures nécessaires, compte tenu des stocks
existants, des stocks de sécurité et des délais moyens d’approvisionnement
- les budgets globaux élaborés par le processus Achats
- les tableaux de bord et analyses périodiques de l’évolution des ratios d’achats
- le budget global de l’entreprise (notes d’élaboration et dates)
- les autorisations de dépassement de budget (visa de la Direction Générale
- etc…
En marge de ce sous-processus, mais d’une grande importance, l’auditeur doit

vérifier que le personnel d’achat est qualifié.
L’organigramme lui en a donné une idée plus ou moins précise, mais il doit s’en
assurer en :
- vérifiant leur formation de base (dossiers du personnel)

- vérifiant l’adéquation avec les tâches effectuées (adéquation profil/emploi –
compétences techniques et linguistiques)
- vérifiant la rotation régulière des postes.
Ce dernier contrôle répond à l’objectif d’éviter les choix subjectifs et de favoriser

l’indépendance de l’acheteur.
En matière d’achats, il est judicieux d’éviter les relations trop longues entre
acheteurs et fournisseurs – les habitudes et les « affinités » ont moins de chance
de s’installer dans le cas d’une rotation périodique. (Un acheteur ne peut rester à
son poste plus de trois ans par exemple)

Cette option peut être bénéfique pour l’entreprise tant il est vrai qu’une nouvelle
gestion peut être source d’amélioration et de révélation d’anomalies antérieures !
Elle évite aussi la routine et favorise l’esprit d’initiative.
Quant à l’indépendance de l’acheteur, elle est rendue plus hypothétique par le

« mur de silence » qui entoure très souvent les relations « privilégiées » entre
l’acheteur et le fournisseur.
C’est toute la problématique de la corruption active et passive. Le secret est bien

gardé !!
Malgré tout l’auditeur peut s’assurer, dans le cadre de ses contrôles, de

l’existence d’engagements moraux comme la déclaration sur l’honneur ou la
charte d’éthique.
Les acheteurs prennent dans ces déclarations d’intention notamment,

l’engagement :
- de n’acheter que des biens et services destinés aux besoins réels de

l’entreprise
- de ne poser aucun acte frauduleux ou de prévarication (manquement au

devoir de sa charge) au détriment de l’intérêt de l’entreprise
- d’être objectif dans les consultations, négociations et réception pour l’intérêt

exclusif de l’entreprise
- d’éviter toute interférence d’enjeux personnels dans ses activités ou ses

responsabilités ou toute activité personnelle susceptible de créer un conflit
d’intérêt avec l’entreprise (exemple : établir une commande à sa propre
entreprise).
(Voir en annexe A6 – l’audit des relations acheteurs – fournisseurs)
4.3.2 – Expression du besoin
Les travaux de vérification des contrôles mis en place dans le sous-processus

« expression du besoin » consistent essentiellement à s’assurer que :
- les DA sont prénumérotées (suivi de la séquence numérique)

- les DA sont rattachées à des rubriques et lignes budgétaires
- les DA sont autorisées par des personnes habilitées, le recueil des spécimens
de signature servant de référentiel.

4.3.3 – Visa « budget » du contrôle de gestion
Ce visa doit être matérialisé sur toute DA devenue une commande. L’auditeur,
dans son sondage, n’a qu’à vérifier sa matérialité. Il doit également vérifier la
signature de la Direction Générale sur les DA hors budget (autorisation
exceptionnelle).
4.3.4 – Choix du fournisseur
Pour vérifier l’objectivité dans le choix du fournisseur l’auditeur doit s’assurer :
- de l’existence d’une procédure d’agrément et de classification des fournisseurs
- de l’existence d’un fichier fournisseur (sondage sur quelques factures et

vérification de l’existence des fournisseurs choisis dans le dossier d’agrément
et le fichier)
- de la consultation simple de plusieurs fournisseurs (matérialisation sur la DA,

ou existence de proforma)
- de l’application de la procédure d’appel d’offres pour les achats supérieurs au

plafond fixé (sondages sur les factures égales ou supérieures audit plafond)
(voir annexe sur l’audit des appels d’offres)
- du caractère objectif des critères de choix des fournisseurs (consulter les P.V.
d’appel d’offres et les derniers prix pratiqués par les fournisseurs pour le
même objet).
4.3.5 – Passation et suivi de la commande
Les contrôles effectués sur les commandes visent à s’assurer que :
- les pouvoirs de signature sont respectés (prendre des commandes et vérifier

les signataires à l’aide du recueil des spécimens de signature – voir la dernière
mise à jour du recueil)
- les commandes n’ont pas été scindées (saucissonnage) pour éviter l’écueil du
plafond défini dans les procédures (voir les factures de même objet et en deçà
du seuil des appels d’offres)
- les commandes et les conditions d’achat ont bien été acceptées par les
fournisseurs (vérifier l’existence de l’exemplaire retourné par le fournisseur en
guise d’accusé de réception)
- les commandes non encore honorées ont fait l’objet de relance (voir le dossier
des commandes en cours et relever la dernière date de relance).

4.3.6 – Réception et gestion des stocks
Les biens ou services reçus doivent être identiques en tous points à ceux
commandés. L’auditeur pour s’en assurer, procède à un « mariage » :
- de la demande d’achat (DA)

- du bon de commande (BC)
- du bon de réception (BR)
Les quantités, la qualité, le délai, les prix et conditions de paiement doivent être
identiques sur ces documents.
Il doit, dans le cas d’écarts, vérifier l’existence de bons de retour ou de bons

d’avaries oui manquants et, par conséquent, de factures d’avoir.
L’autorisation des mouvements de stocks (entrées et sorties) est faite par sondage
sur la base du recueil des spécimens de signatures.
Enfin, l’auditeur doit effectuer des sondages physiques dans le magasin de

stockage et comparer le stock vérifié au stock théorique (stock comptable). Ces
sondages, pour davantage de fiabilité, sont faits alternativement dans deux sens :
- choix des articles à leur emplacement physique et comparaison avec le stock

théorique
- choix des articles dans le fichier et comptage physique - la règle des 20/80 (les
20 articles les plus importants en valeur) pourrait s’appliquer dans ce dernier
cas.
4.3.7 – Réception et contrôle de la facture
Avant le dernier sous-processus que constitue le paiement, la facture fait l’objet

de contrôles dont l’auditeur doit vérifier la permanence tout au long de
l’exercice :
- vérification des numéros séquentiels à l’arrivée des factures et des tampons

divers (date d’arrivée, « original », « copie », etc…)
- vérification arithmétique des valeurs mentionnées sur la facture (verticale et

horizontale)
- vérification des visas des gestionnaires responsables (responsables

budgétaires – spécimens de signature)
- vérification de l’identité parfaite entre BR et facture (faire le lien sur la même

feuille de travail avec 4.3.6 – mariage DA/BC/BR).

4.3.8 – Enregistrement et paiement de la facture
A ce dernier stade, l’auditeur procède aux contrôles suivants :
- vérifier les imputations comptables et leur validation par la hiérarchie (voir

ordonnancement des factures)
- vérifier que les copies de factures n’ont pas été enregistrées (double
enregistrement pouvant entraîner un double paiement)
- faire l’inventaire des derniers BR et s’assurer qu’ils ont fait l’objet de factures
ou de prévisions (voir contrôle des comptes)
- relever les dates de paiement des factures et les comparer aux dates
d’échéance prévues à la commande (déceler les paiements anticipés non
autorisés)
- vérifier l’apposition d’un tampon « PAYE » sur les factures acquittées.
4.4 – Rapport sur le contrôle interne
Les vérifications décrites précédemment aboutissent à des conclusions sur chaque

feuille de travail établie par objectif de contrôle.
Le rapport n’est que la mise en ordre desdites conclusions développées par
thème.
En introduction l’auditeur doit préciser :
- l’objet des contrôles à effectuer / Champ de l’audit

- l’environnement et l’organisation du processus achats
- les péripéties de la mission (lieux, difficultés, etc…)
Vient ensuite l’essence même du rapport en quatre parties :
- les forces du système

- les faiblesses liées au système (ou faiblesses de conception)
- les faiblesses dues au mauvais fonctionnement des contrôles mis en place
- les commentaires des audités (points de vue différents)
- les recommandations faites pour améliorer le système
 Les forces du système
Elles sont relevées brièvement et comportent un intérêt particulier pour la revue

des comptes en fin d’exercice.
En effet, l’objectif de la revue du contrôle interne (procédures) pour l’auditeur

externe est d’aiguiller plus particulièrement le contrôle des comptes sur les
résultantes comptables des sous-processus comportant des faiblesses. Les
contrôles sur les comptes Achats, fournisseurs et stocks seront d’autant plus
étendus que le processus « Achats » comportera des lacunes importantes sur le
plan du contrôle interne (voir rapport d’orientation).

L’auditeur interne pour qui le contrôle interne constitue une finalité s’attachera,
dès après le rapport, à améliorer ou à faire améliorer le système.
 Les faiblesses liées au système
Il s’agit des faiblesses dites de conception, décelées dès la description du système

et le test d’existence.
Ce sont généralement des cumuls de fonctions, des incompatibilités, des conflits

d’intérêt, ou tout simplement des absences de contrôles.
Exemples :
- un demandeur qui effectue seul la réception du bien commandé

- non plafonnement des commandes
- inexistence d’une politique d’agrément des fournisseurs
- inexistence d’un fichier fournisseurs
- non mise en concurrence systématique des fournisseurs
- constatation des réceptions sur la base du bon de livraison du fournisseur
- inexistence de tampon dateur, tampon « copie » et « original »
- distribution des chèques de règlement par le service trésorerie qui les a
établis
- etc…
Comme dit plus haut, ces lacune obligent l’auditeur externe à plus d’attention (et
donc des sondages plus étendus) sur les comptes Achats – fournisseur et stocks.
 Les faiblesses d’application du système
Ce sont des faiblesses résultant de l’absence d’application ou de la mauvaise

application des contrôles décrits dans le plan d’approche. Les tests de
permanence effectués (sondages) ont pu révéler des défaillances humaines.
L’incidence sur le contrôle des comptes est, en définitive, identique à celle des
faiblesses de conception.
La seule différence, dans ce cas, est qu’il y a lieu de situer les responsabilités et
d’en tirer les conséquences (D.G.)
 Les recommandations
Les recommandations découlent directement des faiblesses relevées et peuvent

aboutir à l’élaboration de nouvelles procédures, en collaboration avec les audités.
Le suivi de ces recommandations incombe à l’auditeur par délégation de la

Direction Générale.
Une évaluation annuelle est conseillée pour éviter qu’elles ne restent lettre morte.

V – CONTROLE DES COMPTES
L’auditeur externe qui doit se faire une opinion sur la régularité et la sincérité des
états financiers et l’auditeur interne qui doit se soucier de la fiabilité de
l’information, ne peuvent, tous deux, atteindre leur objectif respectif sans examen
des comptes relatifs aux achats.
Pour ce faire, deux techniques fondamentales lui sont indispensables : l’inventaire

physique et la confirmation directe des soldes.
Les comptes directement concernés, selon SYSCOA, sont :
- au bilan :


les immobilisations corporelles

les stocks (marchandises et matières)
les fournisseurs
- au compte de résultat : les achats (marchandises et matières)
5.1 – Immobilisations corporelles
Seules les acquisitions d’immobilisations corporelles rentrent dans le cadre de

l’audit des achats, les procédures d’achat étant sensiblement identiques à celles
des autres biens et services (quoique l’ordonnancement peut revêtir des formes
différentes) (voir § 5.3 suivant).
5.2 – Stocks
Les mouvements de biens, matières premières ou consommables, dans un

système d’inventaire permanent sont transcrits dans les comptes de variation de
stock tout au long de l’exercice. Leur fiabilité et exhaustivité ont été vérifiées lors
du contrôle des procédures.
L’auditeur, pour attester de la réalité des stocks est tenu :
- d’assister à l’inventaire physique de clôture (voir annexe)

- de procéder aux contrôles arithmétiques des quantités et des valeurs
- de procéder à une confirmation des stocks chez les tiers (s’il y a lieu - cas
des sociétés mères et filiales)
5.3 – Fournisseurs
Nous savons que le poste « Fournisseurs » au bilan est constitué des soldes,
détaillés par ailleurs dans une balance auxiliaire.

Pour attester de la réalité de ces soldes l’auditeur dispose de plusieurs
techniques :
 la confirmation directe de soldes (annexe)
 la justification par sondage des factures les plus importantes (choix

effectué dans le détail des soldes ou des mouvements les plus
significatifs). Justification effectuée sur la base de la liasse décrite
précédemment (facture, bon de commande, bon de réception…)
NOTA : les sondages sont d’autant plus étendus que les faiblesses décelées dans
le système de réception, d’ordonnancement et de paiement des factures sont
importantes.
L’objectif du contrôle des comptes fournisseurs est la justification de la dette

encourue par l’entreprise quant à sa réalité et quant à sa valeur.
C’est ainsi qu’il y a lieu de vérifier que :
- les soldes inscrits dans les comptes tenus en devises ont été convertis sur
la base du cours de clôture
- les écarts de conversion entre le cours de comptabilisation et le cours de
clôture ont été enregistrés dans les comptes appropriés
- les pertes probables de change ont été provisionnées (principe de
prudence)
5.4 – Les achats
Une revue analytique permet de déceler les variations importantes d’un exercice à
l’autre.
La relative importance de celles-ci est laissée à ’appréciation de l’auditeur selon la

taille de l’entité auditée et le seuil de signification estimé.
Les variations devraient être justifiées par :
- un renchérissement des articles achetés

- une recrudescence de la production et/ou de la demande du marché
Une augmentation des achats de matières (en quantité), par exemple, se

justifierait difficilement dans un contexte de baisse de production avérée.
°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°°
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Jean Baptiste F. DIENE

CESAG/Audit des achats.- Page 1

CESAG/Audit des achats.- Page 2

2- PLACE DES ACHATS DANS L’ENTREPRISE 15

3- ORGANISATION ET SUPPORT DU PROCESSUS 21

4- ANALYSE DU CONTROLE INTERNE DES ACHATS 30

5- CONTROLE DES COMPTES 58

CESAG/Audit des achats.- Page 3

A salaire et avantages égaux, si l’on vous proposait un poste de Directeur des

CESAG/Audit des achats.- Page 4

1-1 - Achats / Approvisionnements

Selon le Petit Larousse :

 Achat veut dire : action d’acheter

et acheter : obtenir, se procurer quelque chose en payant

 Approvisionnement veut dire : action d’approvisionner

Et approvisionner : fournir des provisions, des choses nécessaires.

(Extraits du livre de Caverivière : le guide de l’acheteur)

‘’La fonction Achats

1.1.1. Définition de la notion d’achat

La fonction achat peut être définie comme la recherche et l’acquisition de

 Les salaires et les charges de personnel,

CESAG/Audit des achats.- Page 5

De toutes ces définitions, on retient que le rôle de la fonction achat est

1.1.2. Distinction entre achat et approvisionnement

L’approvisionnement a une fonction tactique traitant les demandes d’achats dans

La fonction approvisionnement traite de la planification, de la gestion et

Elle correspond donc à l’exécution et à la gestion opérationnelle des contrats

Cependant les deux fonctions sont complémentaires car elles se chevauchent. En

Dans le cadre de la politique Achats, la fonction Achats a un rôle commercial à

CESAG/Audit des achats.- Page 6

Etapes du processus Fonction pilote

Pour une question de commodité intellectuelle, considérons, néanmoins, que les

1.1.3. Enjeux et objectifs assignés à la fonction achat

L’importance que revêt la fonction achat au sein des organisations peut se

 Les enjeux d’une fonction achat

Le premier enjeu de la fonction achat est industriel car découlant directement de

CESAG/Audit des achats.- Page 7

 Les enjeux stratégiques

De nombreuses stratégies sont développées et mise en œuvre par la fonction

 Les enjeux économiques

(voir les notions de productivité et de performance dans les paragraphes

 Les enjeux humains

Ces enjeux sont liés au développement des compétences du personnel du service

CESAG/Audit des achats.- Page 8

Du latin « Audire », écouter.

Dans l’antiquité Romaine les questeurs, chargés des questions financières,

« une démarche et une méthodologie menées de façon cohérente par des

Il existe différentes formes d’audit, classifiées selon leurs objectifs fondamentaux.

- l’audit financier et comptable

L’audit financier et comptable :

Il s’agit entre autres :

 de s’assurer que les états financiers (bilan, compte de résultat et TAFIRE et

 de faire apparaître toutes les anomalies comptables les plus significatives

 de réajuster le résultat net à la clôture de l’exercice comptable en tenant

Il existe autant d’audits opérationnels que de processus dans l’entreprise ; car

(1) Atelier ISACI animé par M. NDOYE

- d’apprécier le degré de maîtrise des opérations et activités en vue de leur

- d’exprimer une opinion responsable et indépendante sur la base de

Ainsi défini il s’apparente singulièrement à l’audit interne.

Néanmoins, vouloir cloisonner l’audit financier et l’audit opérationnel dans des

Par ailleurs, un audit opérationnel qui n’aboutirait pas aux enregistrements