Politique Emploi Compétences (Mode de Compatibilité)

Université Hassan II Mohammedia
Faculté de droit Ain Sebâa

Département: Économie & Gestion
Niveau : Semestre 5
A.U : 2020-2021
Matière : Gestion Ressources Humaines
Enseignante : Dikra El MAGUIRI
1
Axe Politique
Emploi & Compétences
2
L’emploi
Niveau opérationnel  La gestion administrative et juridique des
emplois
- Les statuts
- L’embauche
- La séparation (individuelle et collective),

plan social, out-placement
 La connaissance de la structure des effectifs

(analyse quantitative et qualitative)
Niveau politique  Les emplois et leur évolution, l’évolution des

besoins
- Le recrutement – la GPEC
- La gestion à CT des emplois
- La gestion à MT des emplois
Niveau stratégique  Les orientations stratégiques et les politiques

d’emploi :
- Les bases de compétitivités et la politique

d’emploi
- L’incertitude de l’environnement et
l’emploi
- Les relations interentreprises et l’emploi 3

Axe Mix Social Approche Classique Approche Moderne
Logique Qualification / Poste Logique Compétences / Fonctions
Gestion des effectifs Gestion /Mgt des compétences

Gestion des emplois
GRH CH
Emploi &
Compétences GPE GPEC
Gestion prévisionnel de l'Emploi Gestion Prévisionnelle de l'Emploi
& des Compétences
Management par les compétences
Outils & Supports Outils & Supports

Tableaux & diagrammes Familles professionnelles
Indicateurs & ratios Compétences requises/Acquises
Emplois- types Génériques/Opérationnelles
Répertoire Emplois Référentiel des Compétences
Fiche Analyse de poste Fiche Profil de poste
(activités/tâche/opérations) (Savoir, Savoir faire, Savoir être)
Cartographie des emplois Cartographie des Compétences
Méthodes
Entretien Analyse documentaire
4
Inventaire des activités Observation directe
Questionnaires Autodescription
Approche Classique Approche Moderne Ajustements au niveau des Ressources Humaines

Gestion des emplois
A Court Terme Interne :
Démarche de flexibilité Quantitative Horaires flexibles, modulation saisonnière, travail intermittent
GRH CH
Aménagements & réductions du temps du travail
Qualitative Polyvalence, Formations, Enrichissement du travail
CT
Externe :
Quantitative CDD, Licenciement,
Externalisationintérim, Soustraitance
GPE GPEC A Moyen et Long Terme

Gestion prévisionnel de l'EmploiGestion Prévisionnelle de l'Emploi Gestion Prévisionnelle Recrutements
& des Compétences Promotions
M & LT Formations
Management par les compétences Gestion de carrières
5
Plans sociaux
Politique de l’Emploi et de
Recrutement au sein de l’entreprise
 Analyse des emplois et des effectifs

 GPE GPEC
 Recrutement et Intégration
 Séparation
6
Politique Emploi
Section I : La connaissance de la population
employée
 §1 : L’effectif.
 §2 : Analyse des effectifs.

 Tableau à double entrée (ou matrices)
 Histogrammes (ou pyramides)
 Les indicateurs de suivi des effectifs.

 Variation de l’emploi,
 Evolution de la structure,
 Stabilité du personnel.
7
Politique Emploi
 Section II : La gestion prévisionnelle de l’emploi
 §1 : L’évaluation des besoins en personnel

 §2 : Ajustement des ressources humaines
 Section III : Les politiques d’ajustements internes et de

maintien de l’emploi.
 §1 : La durée de travail.
 §2 : La modernisation d’équipement.
 §3 : La réorientation stratégique.
8
 Section IV : Les politiques d’ajustements externes et
de modification de l’emploi.
 §1 : Le recrutement.
 Définition du poste et du profil du poste
 La démarche de recrutement.
 L’accueil et l’adaptation.(la clause d’essai)
 Le coût de l’embauche.
 §2 : L’emploi de personnel à statut précaire ou extérieur

à l’entreprise.
 Le personnel à statuts précaires.
 Le contrat à durée déterminée
 Les stages de formation et d’insertion des jeunes.
 Les formules d’externalisation de l’emploi

 Le travail temporaire.
 Le recours à la sous-traitance 9
 §3 : La séparation.
 Généralités sur les licenciements.
 Les indemnités de séparation à la charge de l’entreprise.
 Les coûts indirects ou non apparents supportés par l’entreprise.
10
Politique Emploi
La connaissance de la population
employée
11
INTRODUCTION
 La notion d’emploi constitue le cœur de nombreuses
problématiques des services R.H au sein des
organisations.
 Beaucoup d’entreprises ne connaissent pas, à quelques

unités près, leurs effectifs à un moment donné.
La non formalisation de tous les processus de calcul et

les mouvements croissants des statuts individuels.
12
INTRODUCTION
 Il est essentiel pour les entreprises de :
 Connaître leur population employée (effectifs,

caractéristiques, évolutions ) et
 D’en contrôler la structure et les besoins en

personnel dans le temps. (Gestion Prévisionnelle
de l’Emploi).
13
INTRODUCTION
 Il en résultera différents types d’ajustements :
 Ajustements internes
 Ajustements externes ou Politiques d’Emploi

(recrutement, intérim, séparation, etc.…).
14
Ajustements au niveau des Ressources Humaines

CT Qualitative Polyvalence, Formations, Enrichissement du travail
Externe :
A Moyen et Long Terme

Gestion Prévisionnelle Recrutements
Promotions
M & LT Formations
Gestion de carrières
15
Plans sociaux
La connaissance de la
population employée
employée exige d’abord :
 Une définition de la notion d’effectif, et ensuite
 L’analyse de sa structure en fonction des

principales caractéristiques avec l’aide de
différents outils.
16
L’EFFECTIF
- TYPES
- MODES DE CALCUL
17
employée
Le terme effectif est d’un emploi délicat car il
recouvre des réalités différentes. En effet, si
 Du point de vue théorique, sa connaissance est réputée sans
problème ;
 En pratique, le dépassement de certains seuils de 10, 25, 50, 100,

etc … salariés entraîne de nombreuses obligations légales ayant
des conséquences fiscales et sociales :
 Election des délégués de salariés (10 salariés),

 Médecine de travail (50),
 Comité de sécurité et d’hygiène,
 Comité d’entreprise (50), etc.…
18
employée
Différents types d’effectif
 Aussi, est-il nécessaire de compléter le terme effectif

d’un ou plusieurs qualificatifs permettant de le définir.
 On distingue en effet, 7 grandes notions d’effectif

(sans que la liste soit exhaustive).
 Cette distinction aura aussi une très grande importance

lorsque l’on désirera effectuer des études de
productivité et de coût dans l’entreprise.
19
Effectif habituel ou théorique Effectif fiscal Effectif permanent
Comprend le personnel lié à l’employeur par Regroupe le personnel Se compose de
un contrat de travail, contrat à durée ayant perçu de l’entreprise salariés titulaires d’un
déterminée ou indéterminée, que ce contrat une rémunération au titre contrat de travail à
soit au cours d’exécution (y compris la d’un exercice. durée indéterminée,
période d’essai), ou suspendu (maladie, inscrit à l’effectif
maternité, accident de travail, grève…), les durant toute l’année.
travailleurs à domicile, les intérimaires.
Effectif au Effectif présent Effectif payé Effectif inscrit

travail
=Personnes = = =
accomplissant Effectif au travail Effectif présent Effectif payé
une période de + + +
travail
Personnes en congé Personnes absentes dont Personnes absentes
payés, de formation, la rémunération est non rémunérées.
pour événements maintenue (absence ( absence maladie
familiaux, accident de maladie rémunérée) non rémunérée,
travail. grève, convenance 20
personnelle,…)
employée
Différents Modes de calcul d’effectif
 Effectif instantané : mesuré à une date donnée.
 Effectif moyen : calculé comme un stock moyen.
 Effectif moyen annuel : somme des effectifs mensuels / 12
 Effectif inscrit : toute personne est comptée pour 1 quel

que soit son type d’emploi.
21
employée
Différents Modes de calcul d’effectif

 Effectif pondéré : la pondération est effectuée en
fonction du temps d’emploi de chaque salarié, rapporté
au temps normal dans l’entreprise.
Son mode de calcul est simple :
Effectif pondéré = Le nombre total d'heures travaillées

/ La moyenne annuelle des heures travaillées dans des
emplois à plein temps.
22
employée
L’intérêt de la pondération est clair :
 Il s’agit de différencier les salariés selon leurs

temps de travail dans l’entreprise.
 Il apparaît normal qu’un travailleur à temps

partiel ne compte pas pour 1 mais compte pour
son temps de travail par rapport au temps
complet.
23
employée
Exemple
 Soient deux salariés à temps partiel, un à 40% et l’autre

à 30% ; Alors
 L’effectif théorique est de deux personnes, mais
 L’effectif pondéré est de 0.7 = (40% + 30%).
24
ANALYSE DE L’EFFECTIF
- COMPTABILITÉ EFFECTIF
- INSTRUMENTS
25
employée
 Pour définir des politiques de personnel, il devient
utile pour l’entreprise de tenir une «comptabilité» des
effectifs, c’est à dire
 Connaître la structure en fonction des caractéristiques

suivantes :
 Age , ancienneté, genre, nationalité, statut, niveaux de

rémunération (indices) ;
 Promotion, situation de famille, formation initiale,

proximité de l’âge de la retraite…
26
employée
 Ces renseignements utiles seront relevés sur le registre

du personnel et sur les fiches individuelles régulièrement
mises à jour par la personne ou service responsable
(comptabilité, secrétaire…).
 Différents instruments peuvent être utilisés à cet effet :
 Tableaux à double entrée (ou matrices)

 Histogrammes (ou pyramides)
 Indicateurs de suivi des effectifs
27
employée
1. Tableaux à double entrée (ou matrices)
Exemple :
L’entreprise X assure une double activité de

production et de commercialisation nécessitant
la présence de 4 administratifs.
28
Tableaux à double entrée (ou matrices)
Fonction de Atelier de Administration Service …….

l’entreprise production commercial
Niveau de
qualification
OS (ouvrier spécialisé 12 3
OP(ouvrier professionnel) 2
OQ(ouvrier qualifié) 3
AM(agent de maîtrise) 1 1
IC(ingénieur ou cadre) 1 1
TOTAUX 16 4 4
Exemple de répartition du personnel par fonction et par niveau de qualification

29
employée
 Ce tableau des qualifications est utilisé, entre

autres, pour établir la politique des
rémunérations.
 Différents autres tableaux de ce genre peuvent

être établis pour chacune des caractéristiques
précédemment citées (Age, ancienneté,
genre...)
30
employée
2. Histogrammes (ou pyramides)
Exemple : Considérons le phénomène

« ancienneté » dans une jeune entreprise créée depuis 5
ans qui a connu :
• Trois vagues de recrutement successives croissantes,

• Une pause, et
• Un nouveau recrutement dans la dernière année.
L’effectif total étant de 35 salariés.

31
employée
• Histogrammes (ou pyramides)
15
10
Exempledepyramidedes
5 anciennetés
0
1 2 3 4 5
32
employée
3. Les indicateurs de suivi des effectifs
Une connaissance plus approfondie des effectifs

pourra être obtenue par la détermination de différents
ratios permettant d’en saisir l’évolution. Il s’agira de
ratios de repérage de :
+ Variations de l’emploi,
+ Evolution de la structure, et
+ Stabilité du personnel.
33
 Variation de l’emploi.
Ces indicateurs permettent de suivre l'évolution de l'effectif selon le type de contrat.
Ratio Description
Effectif au 31/12/N+1 Mesure la simple variation des effectifs entre 2 dates (sans
distinguer la nature des contrats ni les variations saisonnières)
Effectif au 31/12/N
Effectif moyen N+1 Cet indicateur élimine les variations saisonnières mais ne
distingue également pas les contrats à durée déterminée et les
Effectif moyen N
autres. Seuls les travailleurs temporaires sont exclus.
Effectif à durée déterminée N+1
Effectif à durée déterminée N
Permet une connaissance plus fine de l’emploi.
Ou
Effectif à durée indéterminée N+1
Effectif à durée indéterminée N
34
 Evolution de la structure
Les rapports entre les différentes catégories de personnel, considérées
au travers de leur statut ou leur qualification apparaîtront nettement avec
l’aide des ratios du type suivant :
Ratio Description
Permet de juger le renforcement ou de
l’affaiblissement de l’encadrement entre 2
Cadres +agents de maîtrise en N+1
périodes. Un ratio supérieur à 1 traduit un
Effectif total N+1 renforcement du poids de l'encadrement.
Cadres + agents de maîtrise N
Effectif total N
Juge le poids du travail précaire au sein de
l’organisation et du recours plus ou moins
TT + CDD en N+1
conséquent au travail temporaire(TT) et/ou au
Effectif en N+1 contrats à durée déterminée (CDD) par rapport à un
effectif initial. Une organisation au sein de laquelle
TT + CDD en N
le poids du travail précaire serait important peut
Effectif en N indiquer une volonté des dirigeants de conserver
une forme de flexibilité par rapport à leurs effectifs.
Au contraire, une politique inverse traduirait peut
être un désir de limiter au mieux le turn-over.
Ce type de ratio peut servir à mesurer d’autres
évolutions telles que celles du personnel à
domicile, du personnel étranger, des types de 35
qualification, de la main-d’œuvre féminine…
 Stabilité du personnel
Il existe plusieurs ratios permettant de suivre les départs

selon leurs motifs (démission, licenciement pour cause économique,
licenciement pour d’autres causes, fin de contrat à durée déterminée,
départ au cours de la période d’essai, mutation d’un établissement à
un autre, départ volontaire en retraite ou préretraite, décès ).
Ratio Description
Nombre de démissions
Taux de démission.
Effectif moyen
Départs en cours de période d'essai

Le taux de succès du recrutement.
Recrutements
Nombre de Licenciements
Le taux de licenciement.
Effectif moyen
Nombre de personnes ayant une ancienneté  x Ratio de stabilité générale.

x représente le nombre d’années
Nombre de personnes présentes en n-x d’ancienneté choisi. 36
employée
En conclusion, il est possible et intéressant de :
 Affiner le calcul de ces ratios en distinguant

différentes catégories de personnel (ouvriers spécialisés,
techniciens, vendeurs, administratifs….
 Comparer les résultats de ces ratios avec ceux des

autres filiales ou établissement du groupe, des
entreprises du secteur, des entreprises de la région.
 Il faut que l'entreprise fasse une veille sociale, un

benchmarcking pour se comparer à ses concurrents et
prendre les meilleures pratiques de ceux-ci. 37
Politique Emploi
La Gestion Prévisionnelle de l’Emploi
38
INTRODUCTION
 La gestion des emplois par une entreprise passe par

une connaissance :
 De la structure du personnel,
 De la flexibilité et des adaptabilités des individus et

groupes en place, mais aussi par
 Une anticipation de ses potentialités.
39
INTRODUCTION
 Le personnel d’une entreprise ne peut être considéré

comme un stock de travail disponible et certain. Il peut
 Se mobiliser et multiplier ses capacités selon les

circonstances, ou à l’inverse,
 Manifester une attitude de refus, ou de résistance au

changement.
40
INTRODUCTION
 Si on exclut ces cas extrêmes, on peut établir une

prévision fondée sur une hypothèse d’attitude
coopérative. Elle vise :
 A évaluer les besoins futurs en personnel de

l’entreprise, et
 A ajuster les ressources humaines en fonction de ses

besoins.
41
GPE
EVALUATION DES BESOINS
EN PERSONNEL
42
EN PERSONNEL
 La Gestion Prévisionnelle de l’Emploi est un outil de

gestion des ressources humaines qui consiste à prévoir
pour le moyen et le long terme des besoins et des
ressources en personnel d’une entreprise afin de
prendre des mesures d’ajustement.
 Elle fait en sorte qu’à tout moment l’entreprise trouve à

sa disposition à la juste quantité voulue une main
d’œuvre compétente et motivée (ni sureffectif, ni sous-
effectif).
43
EN PERSONNEL
La Gestion Prévisionnelle de l’Emploi consiste en :
1. La Prévision des effectifs et des qualifications ;
2. La Détermination des besoins en personnel pour chaque

service en tenant compte des :
 Evénements prévisibles : (retraite, contrat à durée

déterminée, congés…) et
 Evénements aléatoires : (Décès, démission, maladie,

accident de travail…)
44
EN PERSONNEL
3. L’Intégration de la composante technologique dans
l’évaluation
 Exemple : la modernisation de la technologie modifie

le contenu des emplois et par conséquent, exige des
attitudes et des qualités différentes :
 Polyvalence,
 Flexibilité…
45
EN PERSONNEL
4. L’Intégration de la stratégie de l’entreprise
 Exemple : le choix de l’entreprise en terme de

marchés crée de nouveaux besoins.
 Une entreprise qui s’internationalise doit mettre en

place une équipe ayant des compétences spécifiques.
46
Application / illustration GPEC
 Une entreprise cherche à améliorer sa

productivité et sa politique d’Investissement a
des effets sur l’emploi tant en termes
quantitatifs (évolution du nombre de postes)
que qualitatifs (évolution des qualifications) ;
 La politique des RH vise à accompagner

ces changements, en évitant le recours au
licenciement.
47
Diagnostic de la situation en T
Effectif au Cadres Tech Qualifiés Non Total
31/12/T qualifiés
Total 42 60 144 254 500
-20 ans 0 0 6 15 24
20/29 ans 2 11 28 52 93
30/39 ans 6 14 39 88 147
40/49 ans 20 13 33 75 141
50/59 ans 12 17 28 20 77
+ 60 ans 2 5 10 1 18
48
Prévision et Analyse de la situation
en T+3
 Le taux de rotation des postes (Turn Over)

étant estimé sur les trois ans futurs à :
 Environ 4 % pour les trois premières catégories

Et
 8 % pour la dernière catégorie.
49
Diagnostic de la situation en T
Effectif au Cadres Tech Qualifiés Non Total
31/12/T qualifiés
Total 42 60 144 254 500
-20 ans 0 0 6 15 24
20/29 ans 2 11 28 52 93
30/39 ans 6 14 39 88 147
40/49 ans 20 13 33 75 141
50/59 ans 12 17 28 20 77
+ 60 ans 2 5 10 1 18
Retraite 8 10 15 28 61
Démission 2 2 6 20 30
50
en T+3
Mouvements Extérieurs
Cadres Tech Qualifiés Non Total
qualifiés
1 Offre en T 42 60 144 254 500
2 Mouvements 10 12 21 48 91
Extérieurs
(Retraite+démission)
51
en T+3
Promotion Interne
CSP Cadres Tech Qualifiés Non Total
qualifiés
Offre en T 42 60 144 254 500
Promotion vers / 10 15 60 85
Catégorie
Promotion supérieure
interne Promotion depuis 10 15 60 / 85
Catégorie
inférieure
52
Prévision de l’Offre en T+3
qualifiés
1 Offre en T 42 60 144 254 500
2 Mouvements 10 12 21 48 91
Extérieurs
3 Promotion vers / 10 15 60 85
Catégorie supérieure
4 Promotion depuis 10 15 60 / 85
Catégorie inférieure
5 Offre en T+3 (1-2-3+4) 42 53 168 146 409
53
Tableau Ressources / Besoins en
personnel en T+3
qualifiés
1 Offre en T 42 60 144 254 500
2 Mouvements 10 12 21 48 91
Extérieurs
3 Promotion vers / 10 15 60 85
Catégorie supérieure
4 Promotion depuis 10 15 60 / 85
Catégorie inférieure
5 Offre en T+3 (1-2-3+4) 42 53 168 146 409
Besoin en T+3 45 70 95 190 400
6 Analyse des écarts (Besoin en T+3 – Offre en T+3)
Déficit /Catégorie -3 - 17 / - 44 - 64
Excédent / Catégorie / / + 73 / + 73
54
Analyse des écarts

qualifiés
1 Offre en T 42 60 144 254 500
5 Offre en T+3 (1-2-3+4) 42 53 168 146 409
Besoin en T+3 45 70 95 190 400
Analyse des écarts (Besoin en T+3 – Offre en T+3)
6 Déficit /Catégorie -3 - 17 / - 44 - 64
Excédent / Catégorie / / + 73 / + 73
55
Conclusions et
Recommandations
 Un excédent global de 9 = Sureffectif potentiel
 Une situation contrastée selon les catégories.
 Les actions correctrices à envisager peuvent être :

 Politique accrue de promotion interne ;
 Freiner la promotion des non qualifiés ;
 Favoriser les départs anticipés des « Qualifiés » ;
 Création d’emplois à temps partiel.
56
GPE
AJUSTEMENT DES
RESSOURCES HUMAINES
57
Ajustement des Ressources
Humaines
 Dans l’hypothèse d’un maintien de l’effectif
 La modification de la durée de travail , la flexibilité,

l’adaptabilité pour équilibrer les commandes et la
production ;
 La modification de l’appareil de production (modernisation,

augmentation de productivité…) ;
 Report d’activité sur d’autres entreprises (sous-traitance) ;
58
Humaines
 Dans l’hypothèse d’un maintien de l’effectif
 La mobilité interne : l’entreprise cherche dans son propre

personnel des agents capables d’assumer le poste vacant ;
 La modification du savoir et du savoir-faire, le

développement des polyvalences et reconversions :
 Mutations,
 Formations…
59
Humaines
 Dans l’hypothèse d’une modification de l’effectif
 Le recrutement sous contrat à durée déterminée ;

 Location de services extérieurs (surveillance,
nettoyage);
 Appel à des intérimaires par le biais d’Entreprises de
Travail Temporaire (ETT) ;
 Appel à certains stagiaires ;
 Licenciement du personnel dans le respect des
procédures en vigueur mais générant un turnover élevé.
60
Humaines
En conclusion :
 La confrontation Ressources / Besoins est au cœur de

toute démarche de régulation que celle-ci s’opère
avec maintien, avec augmentation, ou avec réduction
d’effectif. Ceci se concrétise à travers :
 Les politiques d’ajustement internes et de maintien de
l’emploi ; et / ou
 Les politiques d’ajustement externes et de modification

de l’emploi.
61
APERÇU SUR LA DÉMARCHE
GPEC
62
Définition de la « GPEC »
 La GPEC est « la conception, la mise en œuvre

et le suivi de politiques et de plans d'actions
cohérents visant à :
 réduire de façon anticipée les écarts entre les

besoins et les ressources humaines de
l'entreprise en fonction de son plan stratégique ;
 en impliquant le salarié dans le cadre d'un projet
d'évolution professionnelle ».
63
Objet de la GPEC
 « La GPEC a pour objet de permettre à
l’entreprise de disposer en temps voulu et en
nombre suffisant des collaborateurs dont les
caractéristiques sont adaptées à ses objectifs de
rentabilité ;
 C’est-à-dire possédant les compétences en
termes de connaissances, d’aptitudes,
d’expérience et de motivation nécessaires pour
exercer les métiers exigés par l’évolution de
l’entreprise ».
64
NOTIONS DE BASE
65
Notion de compétence
 La compétence se définit comme un ensemble

de savoirs, savoir faire et savoir être relatif à
un domaine de connaissance spécifique ;
 Il faut également intégrer la notion de

combinaison. On devient compétent dès lors
que l’on sait les combiner entre eux, les
organiser et les mobiliser aux moments
adéquats.
66
Un métier
 Un métier correspond à un ensemble

d’emplois qui sont regroupés parce qu’ils
présentent un certain nombre de points
communs en terme d’activités à exercer et de
compétences nécessaires pour les occuper.
Exemple : médecin, secrétaire
67
Un emploi
 Un emploi correspond généralement à
plusieurs postes de travail possibles dans
une organisation.
 C’est un regroupement de postes très proches
les uns des autres, lorsque l’on considère les
activités qui sont réalisées ou les compétences
mises en œuvre.
Exemple : secrétaire de direction, de
bureau ou de service.
68
Un poste
 Un poste qui constitue l’unité la plus précise,

correspond à une situation de travail réelle,
concrète à un moment donné et à un endroit
donné.
 C’est en quelque sorte une photographie à un

moment donnée, dans un endroit donné. Il y a
donc, le plus souvent, autant de postes de
travail que d’agents dans une organisation.
69
Emploi-Type
 « Un ensemble de postes de travail concrets,

qui présentent des proximités suffisantes en
termes de contenu d’activités pour être étudiés
de façon globale » ;
 « Un emploi-type regroupe plusieurs postes de

travail qui peuvent être différents par leur
intitulé, leur statut, leur secteur d’activité… » .
EXEMPLE
70
Exemple « Emploi-type »
 Trois intitulés de poste différents qui peuvent

être regroupés dans un même emploi-type :
 Un qualiticien d’usine ;
 Un analyste marketing ;
 Un chargé de rémunération.
 Car le contenu de leurs activités en termes
abstraits mais transférables est le même ;
71
Exemple « Emploi-type »
 En effet, tous les trois postes rassemblent des

données chiffrées qui sont ensuite vérifiées,
évaluées et regroupées :
 sur la qualité pour le premier d’entre eux,
 sur le volume des marchés pour le second,
 sur les rémunérations pour le troisième,
 Ils utilisent les mêmes méthodes (tests

statistiques) et le même matériel (informatique).
72
Emploi – type
La construction d’un emploi-type se fait

en regroupant des postes ayant des
caractéristiques voisines en termes de :
 Techniques utilisées,
 Compétences requises et
 Activités.
Mettre en évidence des parcours

professionnels.
73
Famille professionnelle
 Une famille professionnelle est un ensemble

d’emplois-types regroupés selon la notion de
«technicité» présentant des
caractéristiques d’activités identiques ou
proches ;
 Exemples : Achat / Marketing / Vente ;

Administration ; Comptabilité / Gestion / Finance ;
Communication / Promotion ; Documentation ;
Informatique ; Production…
74
Référentiel de l’Emploi et des
Compétences REC
 Le Référentiel des Emplois et des Compétences
(REC) est un outil permettant :
 d’établir une nomenclature des emplois-types
propres à un département donné,
 de les classifier sur la base de critères
analytiques propres à la GRH et
 d’y associer une description exacte des
compétences requises.
75
Le REC
 Il est le regroupement des fiches descriptives
de l’ensemble des emplois identifiés dans un
organisme.
 Les fiches descriptives des emplois seront
organisées par familles professionnelles et par
type d’unités organisationnelles.
 Si l’organisme a une structure très complexe, on
peut le retrouver aussi avec l’appellation de
Nomenclature des emplois.
76
L’ÉLABORATION DU REC
77
Etapes d’élaboration d’un
REC
 L’élaboration du REC passe par trois étapes

majeures :
1. Le recueil des données sur les postes ;

2. L’élaboration des fiches de postes ;
3. L’élaboration des fiches de fonctions.
78
Analyse de poste
 Il s’agit dans cette première étape de recueillir

des données les plus objectives et concrètes
possible sur le poste et son environnement, et
d’appréhender - au-delà des appellations des
postes – ce que font concrètement les
agents.
 Pour cela, il faut passer des entretiens (ou via

autres instruments) Analyse de poste
79
Fiche de poste
 Une fiche de poste est un descriptif de la

fonction exercée par un employé en prenant
en compte son environnement de travail
(service et encadrement).
 La rédaction doit donner une photographie
du poste actuel et non une vision
prospective ou idéale.
80
Structure de la fiche de poste
 La structure d’une fiche de poste la plus

utilisée dans les entreprises est comme suit :
 Présentation de la personne ;
 Présentation du poste ;
 Architecture du poste (missions et activités du
poste) ;
 Contexte d’exercice du poste ;
 Exigences du poste (compétences requises).
81
Fiche de fonction
 La fiche de fonction est un document qui définit
pour chaque famille d’emploi (pour occuper le
poste) :
 Les missions,
 Les activités et
 Les compétences requises
 La fiche de fonction détaille alors les missions,
activités et les compétences d’un groupe de
professionnels.
82
LA STRUCTURE DU
RÉFÉRENTIEL DES EMPLOIS
ET DES COMPÉTENCES
83
Un REC doit comporter :
 Un sommaire donnant une idée global sur le
contenu du référentiel ;
 Une introduction abordant les objectifs du
référentiel, les usages du référentiel, les
conditions et la méthode d’élaboration du
référentiel, comment utiliser le référentiel et la
structure de la fiche de fonction ;
 Une nomenclature des emplois ;
 Toutes les fiches de fonctions des agents ;
84
Pour Construire la nomenclature
des emplois, il faut :
 Identifier les emplois ;
 Regrouper les emplois en métiers et en familles
professionnelles (avec l'aide des opérationnels) ;
 Nommer les métiers ;
 Valider la nomenclature : des opérationnels à la
Direction ;
 A partir de cette nomenclature on construit la
cartographie des emplois.
85
La nomenclature des emplois
s'organise de la manière suivante :
 Les familles professionnelles : chaque famille

professionnelle regroupe des métiers ;
 Les métiers : à chaque métier sont associés
des emplois ;
 Les emplois : chaque emploi peut regrouper un
ou plusieurs postes ;
 Les postes : le poste qu'occupe le salarié.
86
Exemple
Famille
Métier Emploi Poste
professionnelle
Gestion -Directeur Usine A

Production Directeur d’usine
d’usine -Directeur Usine B
87
LA DÉMARCHE GPEC
88
Objectifs / Enjeux « GPEC »
 Disposer d’une vision claire de l’évolution des
métiers ;
 Anticiper les besoins futurs en compétences
individuelles et collectives (prévenir
inadéquation ou pénurie) ;
 Favoriser l’adéquation à ces besoins en
compétences par la mise en place et le suivi
d’actions RH (préserver un bon climat social).
89
Objectifs / Enjeux « GPEC »
 Maintenir l’employabilité des salariés ;
 Une meilleure gestion des carrières ;
 Une flexibilité géographique, un référentiel commun
facilite l’identification des mobilités possibles, une
souplesse fonctionnelle (polyvalence);
 Une meilleure efficience de la formation ;
 Eviter la perte des savoirs de l’entreprise ;
 Acquérir un avantage compétitif.
90
Modes d’entrée de GPEC
 Une approche à priori contingente (raisons

de mise en place) :
 Lié à la résolution d’un problème ou de projet
d’entreprise ;
 Mise en place d’une stratégie (repositionnement
sur un nouveau marché) ;
 Conduire un système global de management par
les compétences.
91
Modes d’entrée de GPEC
 L’entrée par le plan moyen terme (adéquation
Ressources/Emplois) ;
 L’entrée par les unités (de production ) ;
 L’entrée par les familles professionnelles (emplois
types ex acheteurs, gestionnaires) ;
 L’entrée par les investissements (pour chaque
projet appliquer la démarche) ;
 L’entrée par les emplois sensibles (emplois clés /
règle de 80/20).
92
Etapes clés de la GPEC
 Identification des métiers et de leurs évolutions
(quelle structure ? Quelles compétences et quels
métiers pour demain?) ;
 Disposition d’un référentiel métier/compétences et
Emplois-types ;
 Analyse quantitative des ressources (âge moyen de
l’effectif, pyramides des âges, prévision démission,
licenciement ou retraites, promotions ou glissements
…) ;
 Diagnostic des écarts et évaluation des compétences
(Ecarts compétences Requises/Acquises) 93
Avantages et limites de la
GPEC
 Avantages :
 Pour l’entreprise :
 Cohérences de toutes les politiques RH
 Légitimité aux DRH
 Réponses aux problématiques GRH
 Pour le salarié
 Employabilité
 Motivation et Reconnaissance
94
Limites GPEC
 Limites :
 Difficulté de prévision
 Instrumentation difficile et lourde à gérer
 Résistances des acteurs opérationnels et
syndicats
 Démarches trop descriptives
95
Axe Mix Social Approche Classique Approche Moderne

Gestion des emplois
GRH CH
Emploi &
Compétences GPE GPEC
Gestion prévisionnel de l'Emploi Gestion Prévisionnelle de l'Emploi
& des Compétences
Management par les compétences
Outils & Supports Outils & Supports

Tableaux & diagrammes Familles professionnelles
Indicateurs & ratios Compétences requises/Acquises
Emplois- types Génériques/Opérationnelles
Répertoire Emplois Référentiel des Compétences
Fiche Analyse de poste Fiche Profil de poste
(activités/tâche/opérations) (Savoir, Savoir faire, Savoir être)
Cartographie des emplois Cartographie des Compétences
Méthodes
Entretien Analyse documentaire
96
Inventaire des activités Observation directe
Questionnaires Autodescription
Approche Classique Approche Moderne Ajustements au niveau des Ressources Humaines

Gestion des emplois
Qualitative Polyvalence, Formations, Enrichissement du travail
Externe :
GPE GPEC A Moyen et Long Terme

Gestion prévisionnel de l'EmploiGestion Prévisionnelle de l'Emploi Gestion Prévisionnelle Recrutements
& des Compétences Promotions
Formations
Management par les compétences Gestion de carrières
97
Plans sociaux
Politique Emploi
POLITIQUES D’AJUSTEMENT
INTERNES ET DE MAINTIEN DE
L’EMPLOI
98
INTRODUCTION
 Soucieuses, par principe, de ne pas faire varier leurs
effectifs ou bien
 Conscientes que certaines fluctuations quantitatives ou

qualitatives du travail ne seront pas momentanées,
 Certaines entreprises essaient de trouver des solutions à

partir de l’existant en préservant la communauté de
travail.
99
INTRODUCTION
Parmi les moyens utilisés, on relève :
 La gestion de la durée du travail ;
 La modernisation des équipements ;
 La réorientation stratégique.
100
AJUSTEMENT INTERNE ET MAINTIEN DE L’EMPLOI
LA GESTION DE LA DUREE DU
TRAVAIL
(ARTICLES 184 À 280)
101
La gestion de la durée de travail
(articles 184 à 280)
Trois formules peuvent être proposées. L’adhésion du
personnel est requise dans tous les cas :
 Gestion modulée sur la base des obligations légales ;
 Durée répartie en plusieurs équipes tournantes dans une

même semaine ;
 Gestion adaptée aux fluctuations saisonnières ou

hebdomadaires en tenant compte des repos compensateurs
ou négociée avec le personnel dans le cadre d’une gestion
annuelle du temps de travail (accords de flexibilité).
102
Formule modulée sur la base des obligations

légales
L’article 184 stipule que
 Dans les activités non agricoles, la durée normale de

travail des salariés est fixée à 44 heures par semaine
ou 2288 heures par année ;
 Cette durée peut être répartie selon les besoins de

l'entreprise à condition que la durée normale du travail
n'excède pas dix heures par jour.
103
 Pour se protéger des crises périodiques passagères,

l'employeur peut, après consultation des représentants
des salariés, répartir la durée annuelle globale de
travail sur l'année selon les besoins de l'entreprise à
condition que la durée normale du travail n'excède pas
dix heures par jour.
 Cette mesure n'entraîne aucune réduction du salaire

mensuel.
104
 L'employeur peut réduire la durée normale du travail

pour une période continue ou interrompue ne
dépassant pas soixante jours par an en cas de
circonstances exceptionnelles involontaires.
 Le salaire est payé pour la durée effective de travail et

ne peut, en aucun cas, être inférieur à 50 % du salaire
normal, sauf dispositions plus favorables pour les
salariés.
105
Durée répartie en plusieurs équipes tournantes

dans une même semaine : On distingue
 Travail par roulement : L'organisation du travail qui permet
à un établissement de rester ouvert tous les jours de la
semaine, sans que chaque salarié qui s'y trouve occupé
ne dépasse la limite maximum légale de la durée du
travail.
 Travail par relais : L'organisation de travail avec des

équipes tournantes sur la base de la non- simultanéité
des repos des salariés dans le cadre de la même journée.
106
 Le travail par roulement ou par relais est interdit

sauf dans les entreprises où cette organisation du
travail est justifiée par des raisons techniques.
 En cas d'organisation du travail par équipes

successives, la durée de travail de chaque équipe
ne peut excéder huit heures par jour. Cette durée
doit être continue sauf une interruption pour le
repos qui ne peut être supérieure à une heure.
107
Durée adaptée aux fluctuations saisonnières ou
hebdomadaires (Gestion annuelle de travail )
 Lorsque les entreprises doivent faire face à des

travaux d'intérêt national ou à des surcroîts
exceptionnels de travail, les salariés desdites
entreprises peuvent être employés au-delà de la durée
normale de travail dans les conditions fixées par voie
réglementaire, à condition qu'ils perçoivent, en sus de
leurs salaires, des indemnisations pour les heures
supplémentaires. (art 196)
108
Heures supplémentaires
 Sont considérées comme heures supplémentaires les

heures de travail accomplies au-delà de la durée normale
de travail du salarié (art 197).
 Sont également considérées comme heures

supplémentaires de travail, les heures effectuées
annuellement à partir de la 2289e heure incluse (art 199).
 Les heures supplémentaires sont payées en un seul

versement en même temps que le salaire dû. (art198).
109
 Quel que soit le mode de rémunération du salarié, les

heures supplémentaires donnent lieu à une majoration
de salaire de : (art 201).
Activités non 6h – 21h 21h- 6h

agricoles
Activités agricoles 5h – 20h 20h- 5h
Majoration salaire 25% 50%
Majoration heures 50% 100%
sup jour de repos
hebdomadaire
Il doit être accordé obligatoirement aux salariés un repos

hebdomadaire d'au moins vingt-quatre heures allant de
minuit à minuit. 110
 Sont admis à donner soit à la totalité de leurs salariés, soit à

certains d'entre eux, un repos hebdomadaire par roulement,
les établissements
 Dont l'activité nécessite une ouverture permanente au public ou
 Dont l'interruption nuirait au public ainsi que dans certains cas de

travaux urgents ou de surcroît exceptionnel de travail , ou
 Dans lesquels toute interruption de l'activité entraînerait des pertes

du fait de la nature périssable des matières premières, des
matières en élaboration ou des produits agricoles objet de leur
activité, 111
 Les salariés dont le repos hebdomadaire a été

suspendu ou réduit doivent bénéficier d'un repos
compensateur dans un délai maximum d'un mois ;
 Il est interdit aux employeurs d'occuper les salariés

pendant les jours de fêtes payés dont la liste est
déterminée par voie réglementaire et pendant les jours
fériés.
112
 Dans les établissements dont le fonctionnement est

nécessairement continu en raison de la nature de
leur activité ou qui ont adopté le repos hebdomadaire
par roulement, le travail peut ne pas être interrompu le
jour de fête payé ou le jour férié.
 L'employeur doit verser à ses salariés qui travaillent le

jour de fête payé ou le jour férié déclaré payé, outre le
salaire correspondant au travail effectué, une
indemnité supplémentaire égale au montant de ce
salaire.
113
LA MODERNISATION DES
EQUIPEMENTS
114
LA RÉORIENTATION
STRATÉGIQUE
115
AJUSTEMENT EXTERNE ET
MODIFICATION DE L’EMPLOI
LE RECRUTEMENT
116
Le Recrutement
 Le recrutement recouvre un ensemble
d’opérations :
 Définition du poste et du profil du poste ;
 La démarche de Recrutement ;
 L’accueil et l’adaptation de la nouvelle
recrue (La clause d’essai) ;
 Le Coût de l’embauche.
117
Définition du poste et
du profil du poste
118
L’analyse du poste
 Un outil qui décrit les activités principales et la

finalité du poste dans la cadre d’une
organisation.
 Les postes décrits sont regroupés dans un
répertoire des emplois.
 On y retrouve en général les rubriques
suivantes :
119
EXEMPLE DE FICHE DE DESCRIPTION DE POSTE
Direction ou service : Intitulé du poste :

Localisation géographique : Nom du titulaire du poste :
Dépend hiérarchiquement de :
Travaille avec :
(*) polyvalence sur le poste avec :
Finalité du poste:
Activités principales :
Activités secondaires :
Liaisons principales et nature des relations (internes/externes) :
Niveau de responsabilité (niveau de délégation de pouvoir et /ou de

compétence) :
Exemple : « être autorisé à engager une dépense jusqu’à 50 000 DH ».
« être autorisé à donner des orientations en l’absence de M. X ».
120
L’analyse du poste
 Plusieurs méthodes existent pour définir le poste :

 Entretien,
 Inventaire écrit des activités,
 Analyse d’une journée de travail,
 Questionnaire d’évaluation,
 Analyse documentaire,
 Observation directe,
 Auto-description.
121
Le profil de poste
 Ensemble des caractéristiques que doit remplir le

futur salarié.
 Il correspond aux exigences en matière de travail,
aux qualités requises pour tenir le poste :
 Niveau de formation (savoir) ;
 Niveau d’expérience (savoir faire) ;
 Caractéristiques personnelles (savoir être) en
fonction des contraintes du poste et de son
environnement.
122
Acheteur
Intitulé du poste
Activité(s) : Activités principales :
 Consulter et analyser l’état de réapprovisionnement
Identifier les besoins  Arrêter la liste des articles à commander
d’achat  Arrêter et valider la quantité des articles à commander
Activités annexes :
 Informer le commercial des articles dormants
Compétences requises 1 2 3 4
Savoirs (Connaître)
 Connaissance du secteur d’activité
 Connaissance des produits et gamme de produit du secteur
et leur caractéristique technique 123
 Veille technologique : évolution des familles d’achats

Activités annexes :
 Informer le commercial des articles dormants
Compétences requises 1 2 3 4
Savoirs (Connaître)
 Connaissance du secteur d’activité
 Connaissance des produits et gamme de produit du secteur
et leur caractéristique technique
 Veille technologique : évolution des familles d’achats
 Prévision et stratégie d’achat
 Connaissance des produits de l’entreprise et leur code
 Connaissance en finance
 Vente et leur évolution
 Identification des besoins
 Critères d’achat des clients
 Indicateurs de suivi de stock (stock de sécurité, rupture…)
 Délai d’achat
 Maîtrise de la chaîne logistique
 Communication écrite
 Communication orale
 Techniques de conduire une réunion 124
 Gestion de projet
 Gestion de projet
 Processus de prise de décision
 Maîtrise de logiciel de gestion de stock et d’achat
 Connaissance de logiciel commercial
 Connaissance en bureautique : Excel et Word
 Connaissance en messagerie : Outlook, Internet
Savoir faire (Etre capable de)
 Consulter et analyser l’état de réapprovisionnement
 Collecter et analyser les nouvelles demandes d’achat
 Décider et arrêter la liste des articles à commander
 Définir les critères d’achat
Comportements
 Esprit d’analyse et de synthèse
 Capacité d’écoute
 Capacité d’adaptation
 Disponibilité
 Capacité d’anticiper
 Réactivité
 Organisation et planification du travail 125
Compétences
Sommaire des Les exigences
requises en générales
fonctions termes
d’études, de Les compétences
formation ou générales suivantes sont
Sous l’autorité du d’expérience requises peu importe le
directeur des pour ce poste profil de carrière ou le
finances, le titulaire sont laissées à niveau d’expérience. Il
de ce poste planifie, la discrétion est fortement conseillé
organise et de de continuellement
administre des l’employeur raffiner ses compétences
systèmes de en fonction du pour mieux se préparer à
comptabilité pour contexte son futur emploi.
Comptable l’entreprise à des spécifique de
fins de suivi, de l’entreprise. Compétences
contrôle et de Cependant, les littéraires
gestion. informations Compétences
suivantes communicationne
Autres appellations : peuvent servir lles et sociales
contrôleur, de repères. Compétences de
vérificateur interne, base en
chef comptable. Un diplôme mathématiques
d’études Collaboration et
de travail en
Principales collégiales ou
équipe
universitaires
tâches en Compétences
administration informatiques de
1. Conçoit, met base
des affaires, en
en œuvre et Compétences
comptabilité
administre d’autogestion
ou dans un
des systèmes
comptables et domaine
connexe ainsi
prépare des Compétences
qu’un titre
renseignemen
ts financiers
professionnel spécifiques
reconnu en
pour
comptabilité Une carrière en
l’entreprise;
peuvent être administration fait appel
2. Prépare les
exigés (C.A., à un nombre de
états
financiers, les C.M.A. ou compétences
C.G.A.). spécifiques.
rapports et les
déclarations
d’impôts; Résolution de
3. Examine les problèmes
126
Prise de décision
pièces
INTITULE : GESTIONNAIRE DE SERVICE DE RESTAURATION *
NIVEAU : TECHNICIEN SPECIALISE
MASSE HORAIRE : 2000 Niveau d’accès : Titulaire d’un Baccalauréat ou titulaire d’un
diplôme de Technicien en restauration
PROFIL PROFESSIONNEL : emplois types visés et/ou spécifications de spécialisation
Cette filière vise la formation d'un technicien spécialisé polyvalent en restauration chargé de concevoir et d'organiser
l'activité d'un restaurant ou d'un service de restauration. Il sera amené à encadrer le personnel de service et de cuisine, de
superviser les actes d’achats, de commercialisation des produits et des services de restauration. Il peut aussi gérer une
petite ou moyenne entreprise de restauration.
Connaissances : Savoir-faire Comportements professionnels :
professionnels :
 Culture et civilisation nationales et étrangères  Organiser le service  Excellente hygiène personnelle
 Géo-économie des flux et saisons touristiques (cuisine / bar /  Sens de l'élégance et de la bonne
 Histoire et géographie touristiques restaurant) tenue
 Organisation et réglementation touristiques/  Assurer  Veille vigilante à la propreté des
hôtelières l'approvisionnement lieux
 Connaissance de produits alimentaires et identifier les  Courtoisie, sens de l'accueil
 Techniques de production besoins  Attention permanente à servir les
 Techniques d'approvisionnement & de gestion des  Assurer la production clients
stocks  Appliquer les règles  Esprit d'initiative et d'équipe
 Restaurant d'hygiène et de  Prévention et résolution
 Techniques de communication sécurité immédiate des problèmes
 Hygiène et sécurité alimentaire  Prospecter le marché  Sens de l'organisation
 Comptabilité et Gestion des ressources humaines potentiel  Sens de leadership
 Connaissances juridiques, économiques et  Analyser les ventes et
sociales dégager les
 Marketing & Gestion indicateurs de
 Législation du travail rentabilité
 Applications Informatiques et bureautiques
 Internet
127
INTITULE : TECHNICIEN SPECIALISE EN GESTION HOTELIERE
NIVEAU : TECHNCIEN SPECIALISE
MASSE HORAIRE : 2200 Niveau d’accès : Titulaire du Baccalauréat ou titulaire d’un

diplôme de Technicien en Hôtellerie
Cette filière est destinée à former des techniciens spécialisés en gestion hôtelière ayant pour mission de participer au
contrôle des tâches de réception, restauration, loisirs et aussi de participer à la gestion comptable, aux facturations
complexes et à la gestion des stocks.
Connaissances : Savoir-faire professionnels : Comportements professionnels :
 Culture et civilisation nationales et étrangères  Tenir un tableau de bord sur  Excellente hygiène personnelle
 Géo- économie des flux et saisons touristiques les principales activités  Sens de l'élégance et de la
 Organisation et normes touristiques /  Parler, écrire, comprendre bonne tenue
hôtelières plusieurs langues  Hygiène et propreté
 Analyse des bassins touristiques  Gérer et coordonner les  Esprit d'équipe
 Techniques de communication et d'accueil réservations et l'hébergement  Courtoisie, sens de l'accueil
 Comptabilité générale et analytique hôtelier  Attention permanente à servir
 Gestion des ressources humaines  Assurer les formalités de les clients
 Management check in-check out  Esprit d'initiative, prévention
 Organisation des entreprises  Facturer, encaisser et tenir la et résolution immédiate des
 Marketing et économie comptabilité problèmes
 Mathématiques et statistiques  Connaître les produits de  Discrétion totale, respect et
 Gestion et exploitation hôtelières restauration déférence
 Hygiène  Elaborer une carte de mets et  Rigueur et ponctualité
 Technologie F&B de boissons  Sens de leadership
 Législation du travail  Analyser les coûts et les
 Applications Informatiques et bureautiques ventes par centre de profit
 Internet  Effectuer le contrôle qualité
128
INTITULE : BOULANGER PATISSIER *
NIVEAU : TECHNICIEN
MASSE HORAIRE : 2000 Niveau d’accès : 3ème année secondaire ou titulaire d’un
certificat de qualification en restauration

Cette filière vise la formation des boulangers pâtissiers capables de réaliser différentes sortes de pains et de
viennoiseries. capable de créer et exécuter les recettes de préparation et de réaliser différentes sortes de pâtisserie
marocaines et internationales, tout en respectant les conditions de qualité et d’hygiène.
Connaissances : Savoir-faire professionnels : Comportements
professionnels :
 produits et production en pâtisserie, chocolaterie,  identifier les produits adéquats  robustesse
glacerie  maîtriser les différentes  dynamisme
 locaux et installations techniques de préparation,  Excellente hygiène personnelle
 techniques de préparation, stockage et d'ornement et de présentation des  Sens des goûts et préférence
conservation produits alimentaire
 technologie de pâtisserie  appliquer les règles d'hygiène  Veille vigilante à la propreté
 hygiène et sécurité alimentaires  créer et exécuter les recettes de des lieux
 Réglementation et normes alimentaire pâtisseries
 Instrumentation et Technologies de nettoyage du  tailler et traiter les fruits
matériel et des aliments  préparer les pâtes
 Organisation de pâtisserie et de services connexes  appliquer les règles d'hygiène
 économat  Maîtriser les techniques de
 Comptabilité générale nettoyage, d'utilisation et de
 Calcul technique rangement des ustensiles et
 Législation du travail équipements
 Applications Informatiques et bureautiques
 Internet
129
La démarche de
Recrutement
130
Recrutement direct Recrutement confié à un
par l’entreprise cabinet extérieur
-Candidatures spontanées
externes des lettres de
candidatures (demandes
d’emploi + CV…)
parviennent spontanément
à l’entreprise,
-Cooptation : candidatures
présentées par les membres
du personnel (leur
entourage) suite à - Petites annonces ;
Sources de affichage,
recrutement - Utilisation d’un
-Relations personnelles du
(modalités) portefeuille de
dirigeant,
candidatures
- Petites annonces : elles préexistantes.
s’adressent à un vaste
public et permet d’avoir un
choix étendu de candidats.
Elles dépendent : du choix
journal ; du texte de
l’annonce ; d’une bonne
définition du poste proposé,
- Recours à l’ANAPEC,
- Associations d’anciens
élèves d’une école,
- Connaissance à la suite
d’un stage ou d’une
mission d’intérim,
- Salons de recrutement : 131

regroupement d’entreprises
- Réception des - Pré-sélection (CV) ;
candidatures ; - Affiner le jugement à
- Présentation des l’aide des tests : tests de
candidats pour l’examen personnalité, tests
Processus de des références ; psychologiques ainsi que
sélection - L’entretien avec le des tests
supérieur hiérarchique psychotechniques,
pour dégager les graphologie ou
aptitudes du candidat ; morphopsychologie
- concertation dirigeant (forme de visage) ;
- supérieur ; - Sélection des meilleurs
- Décision finale candidats ;
d’embauche. - Présentation à la
hiérarchie ;
- Décision d’embauche.
- Coûts réduits (limité - Diminution des risques
Avantages au temps consacré par les d’erreur
responsables de - Economie de temps
l’entreprise), pour l’entreprise
- Rapidité ; - Convient pour les
- Convient pour les postes de qualification et
postes peu qualifié de responsabilité.
- Risques d’erreur sur - Coûts relativement
Inconvénients les recrutements élevés
- Tentation pour le - Lenteur relative, mais
recrutement de proximité nécessaire lorsqu’il s’agit
(par relation) qui n’est de postes d’encadrement.
pas forcément le
meilleur ;
132
Accueil & Adaptation
La clause d’essai
133
L’accueil
Les candidats retenus sont accueillis :

1. Au service du personnel / DRH pour :
 L’accomplissement des formalités administratives

(contrat de travail (art 15 à 19) , CNSS, CIMR…)
 La présentation de l’entreprise (renseignements

utiles, règlement interne (art 138 à 142), horaires,
salaire, service…).
134
L’accueil
2. Sur les lieux de travail :
 Présentation du travail à accomplir, de

l’outillage, notices d’emploi ;
 Présentation de l’équipe de travail.
135
L’adaptation
Bien ou mal assuré, l’accueil se prolonge
par une phase d’adaptation. Cette phase
peut être plus ou moins longue selon :
 Le degré de technicité des opérations,

 L’expérience du nouvel embauché et
 Ses qualités personnelles d’assimilation.
136
La clause d’essai (art 13 et 14)
 C’est la période pendant laquelle le salarié

ainsi que l’employeur peuvent unilatéralement
mettre fin (rompre) au contrat de travail sans
préavis ni indemnité.
 Elle permet de s’assurer que chacune des

parties contractantes est satisfaite de l’autre.
137
La clause d’essai (art 13 et 14)
 Toutefois, après au moins une semaine de

travail, la rupture de la période d'essai non
motivée par la faute grave du salarié, ne peut
avoir lieu qu'en donnant l'un des délais de
préavis suivants :
 Deux jours avant la rupture s'il est payé à la

journée, à la semaine ou à la quinzaine ;
 Huit jours avant la rupture s'il est payé au mois.

138
Délai de Préavis
 Délai légal ou conventionnel qu’un

employeur est tenu d’observer dans le cadre
d’un licenciement ou qui s’impose au salarié
en cas de démission.
 Le préavis n’est pas obligatoire sous
certaines hypothèses : femme enceinte ou
licenciement pour faute grave ou lourde par
exemple.
139
L’expiration de la période
d'essai
 Si, après l’expiration de la période d'essai,
le salarié vient à être licencié sans qu'il ait
commis de faute grave,
Celui-ci doit bénéficier d'un délai de

préavis qui ne peut être inférieur à huit
jours. (art 13)
140
Contrats à Durée Indéterminée
CDI
 La période d'essai en ce qui concerne les
contrats à durée indéterminée est fixée à :
 Trois mois pour les cadres et assimilés ;

 Un mois et demi pour les employés ;
 Quinze jours pour les ouvriers.
 La période d'essai peut être renouvelée une

seule fois.
141
Contrats à durée déterminée
CDD
 La période d'essai en ce qui concerne les
contrats à durée déterminée ne peut dépasser :
 Une journée au titre de chaque semaine de

travail dans la limite de deux semaines lorsqu'il
s'agit de contrats d'une durée inférieure à six
mois ;
 Un mois lorsqu'il s'agit de contrats d'une durée

supérieure à six mois.
142
Le Coût de l’embauche
143
- Coûts des annonces, des déplacements, des informations
Coût direct du
diverses ;
recrutement
- Temps consacré à l’examen des candidatures ;
- Temps consacré aux entretiens ;
- Temps consacré aux consultations préalables à la décision ;
- Honoraires payés au cabinet de conseil en recrutement.
- Temps consacré par le supérieur hiérarchique et les autres
Coût d’accueil
personnes de l’entreprise chargées d’informer, d’expliquer
et
d’adaptation - Coût d’inefficacité lié à des erreurs (travail à refaire, mise en
panne des machines à cause d’un manque d’expérience…)
Coût
d’acquisition C’est temps consacré par le nouvel embauché en étant
d’expérience improductif. Le salaire perçu par le salarié ainsi que les charges
(ou de manque sociales constituent un coût de non productivité pour
à gagner) l’entreprise.
La non adéquation du recruté au poste de travail (incompétences,
Le coût de difficultés relationnelles…) se traduit par :
vacance de
- De nouveaux frais de recrutement (si période d’essai) ;
poste
- Un coût de licenciement + frais de recrutement si la
décision intervient après la période d’essai
144
AJUSTEMENT EXTERNE ET MODIFICATION DE
L’EMPLOI
L’APPEL À UN PERSONNEL À
STATUT PRÉCAIRE OU
EXTÉRIEUR À L’ENTREPRISE
145
LE PERSONNEL À STATUTS
PRÉCAIRES
146
Le personnel à statuts
précaires
 Ce sont les personnes recrutées par

contrat à durée déterminée ainsi que
les divers stagiaires qui, au titre de leur
scolarité, ou de l’insertion dans la vie
professionnelle, accomplissent un travail
en entreprise.
147
Le contrat de travail à durée
déterminée
Ne peut être conclu que dans les cas suivants :
 Le remplacement d'un salarié par un autre
dans le cas de suspension du contrat de travail
de ce dernier, sauf si la suspension résulte d'un
état de grève ;
 L'accroissement temporaire de l'activité de
l'entreprise ;
 Si le travail a un caractère saisonnier (art 16)
148
LES FORMULES
D’EXTERNALISATION DE
L’EMPLOI
149
Les formules d’externalisation
de l’emploi
 Le travail temporaire (par Intérim)

(art 495 à 506)
 Le recours à la sous-traitance
150
Le travail temporaire
(par Intérim)
 Consiste dans l'exercice de l'activité d’embaucher
des salariés en vue de les mettre provisoirement à
la disposition d'une tierce personne appelée
"l'utilisateur" qui fixe leurs tâches et en contrôle
l'exécution.
Elle s'engage à leur verser leur
rémunération et à honorer toutes les obligations
légales découlant de leur contrat de travail (art 495).
151
La sous-traitance
 La sous-traitance classique, ou externe

(faire faire)
 La sous-traitance interne
(contrat de sous-entreprise - arts. 86 à 91)
152
AJUSTEMENT EXTERNE ET MODIFICATION DE
L’EMPLOI
LA SÉPARATION
153
La séparation (art 32 à 78)
 Les causes de séparation de l'entreprise sont

diverses, elles peuvent être :
 Prévisibles (départ à la retraite, fin de contrat à
durée déterminée... ) ;
 Subies (maladie prolongée, force majeure,
démission, décès...) ; ou
 Décidées (licenciement, mise en pré-retraite...).
154
Diverses formes de séparation
 Ces diverses formes de séparation agissent

sur la relation Emplois/Ressources en
personnel de deux manières :
 En la déséquilibrant s'ils créent des besoins
de remplacement,
 En la rééquilibrant s'ils vont dans le sens
d'une meilleure adéquation.
155
Déséquilibre
 En la déséquilibrant s'ils créent des besoins de

remplacement :
On pourra remédier au déséquilibre par le

recrutement et/ou par des adaptations
internes (mutations, formations...).
156
Rééquilibre
 En la rééquilibrant s'ils vont dans le sens d'une

meilleure adéquation.
Il sera le plus souvent nécessaire de

compléter les départs naturels par des
licenciements (individuel ou collectif)
157
GÉNÉRALITÉS SUR LES
LICENCIEMENTS
158
Les motifs économiques
(art 66 à 71)
 Peuvent être conjoncturels ou structurels et
correspondent à des situations de :
 Baisse d'activité entraînant un sureffectif ;
 Modification d'activité (reconversion,

restructuration...) exigeant des recyclages que
l'entreprise ne veut, ou ne peut, prendre en
charge ou auxquels les intéressés refusent de
se soumettre.
159
Les motifs non économiques
 Les motifs non économiques sont ceux

rattachés à la notion de faute grave (art 39
et 40) ;
La gravité de la faute a une incidence

sur la suppression de certaines indemnités,
de versement de dommages-intérêts et de
délai de préavis (art 43 à 51)
160
LES INDEMNITÉS DE
SÉPARATION À LA CHARGE
DE L’ENTREPRISE
161
Les indemnités de séparation à la
charge de l’entreprise
 Le calcul des indemnités à la charge de

l'entreprise peut être assez complexe, car il
dépend de divers facteurs :
 Clauses du contrat de travail ;
 Clauses de la convention collective de la
profession
 Code du travail
162
L'indemnité de licenciement
(art 52 à 60)
 Légale ou conventionnelle, elle est calculée

en fonction de l'ancienneté.
 Le montant de l'indemnité de licenciement

pour chaque année ou fraction d'année de
travail effectif est égal à :
163
Le montant de l'indemnité
 96 heures de salaire pour les cinq premières

années d'ancienneté ;
 144 heures de salaire pour la période

d'ancienneté allant de 6 à 10 ans ;

d'ancienneté allant de 11 à 15 ans ;

d'ancienneté dépassant 15 ans.
164
Autres indemnités de séparation
 Dommages et intérêts si licenciement abusif ;
 Les primes de départ à la retraite ;
 Le financement d'une part de préretraite ;
 Le départ négocié (primes de départ

volontaire).
165
LES COÛTS INDIRECTS OU NON
APPARENTS SUPPORTÉS PAR
L'ENTREPRISE
166
Les coûts indirects
 Un effet psychologique négatif

(démobilisateur) sur le personnel restant ;
 Importants dysfonctionnements et Importants
manques à gagner pour l'entreprise :
 Arrêts de travail ;
 Manifestations, …
167
Au total
 Quel que soit le mode de licenciement, celui-ci
se solde par un ensemble de coûts réels
supérieurs aux strictes indemnités et
réparations concédées par l'entreprise.
 On comprend mieux à partir de cette analyse

les réticences à l'embauche.
168
Merci pour votre attention et très
bon courage à nous ensemble.

Politique Emploi Compétences (Mode de Compatibilité)

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Université Hassan II Mohammedia

Faculté de droit Ain Sebâa

Matière : Gestion Ressources Humaines

Enseignante : Dikra El MAGUIRI

- La séparation (individuelle et collective),

 La connaissance de la structure des effectifs

Niveau politique  Les emplois et leur évolution, l’évolution des

- La gestion à CT des emplois

- La gestion à MT des emplois

Niveau stratégique  Les orientations stratégiques et les politiques

- Les bases de compétitivités et la politique

- Les relations interentreprises et l’emploi 3

Gestion des effectifs Gestion /Mgt des compétences

Management par les compétences

Outils & Supports Outils & Supports

Gestion des effectifs Gestion /Mgt des compétences

GPE GPEC A Moyen et Long Terme

 Analyse des emplois et des effectifs

 §2 : Analyse des effectifs.

 Histogrammes (ou pyramides)

 Les indicateurs de suivi des effectifs.

 Section II : La gestion prévisionnelle de l’emploi

 §1 : L’évaluation des besoins en personnel

 Section III : Les politiques d’ajustements internes et de

 §2 : L’emploi de personnel à statut précaire ou extérieur

 Les stages de formation et d’insertion des jeunes.

 Les formules d’externalisation de l’emploi

 Généralités sur les licenciements.

 Les indemnités de séparation à la charge de l’entreprise.

 Les coûts indirects ou non apparents supportés par l’entreprise.

 Beaucoup d’entreprises ne connaissent pas, à quelques

La non formalisation de tous les processus de calcul et

 Il est essentiel pour les entreprises de :

 Connaître leur population employée (effectifs,

 D’en contrôler la structure et les besoins en

 Il en résultera différents types d’ajustements :

 Ajustements externes ou Politiques d’Emploi

A Court Terme Interne :

A Moyen et Long Terme

 Une définition de la notion d’effectif, et ensuite

 L’analyse de sa structure en fonction des

 En pratique, le dépassement de certains seuils de 10, 25, 50, 100,

 Election des délégués de salariés (10 salariés),

 Aussi, est-il nécessaire de compléter le terme effectif

 On distingue en effet, 7 grandes notions d’effectif

 Cette distinction aura aussi une très grande importance

Effectif au Effectif présent Effectif payé Effectif inscrit

Différents Modes de calcul d’effectif

 Effectif instantané : mesuré à une date donnée.

 Effectif moyen : calculé comme un stock moyen.

 Effectif moyen annuel : somme des effectifs mensuels / 12

 Effectif inscrit : toute personne est comptée pour 1 quel

Différents Modes de calcul d’effectif

Son mode de calcul est simple :

Effectif pondéré = Le nombre total d'heures travaillées

L’intérêt de la pondération est clair :

 Il s’agit de différencier les salariés selon leurs

 Il apparaît normal qu’un travailleur à temps

 Soient deux salariés à temps partiel, un à 40% et l’autre

 L’effectif théorique est de deux personnes, mais

 L’effectif pondéré est de 0.7 = (40% + 30%).

 Connaître la structure en fonction des caractéristiques

 Age , ancienneté, genre, nationalité, statut, niveaux de