Introduction au marketing

Dfinition et histoire

Les 3 niveaux de la dmarche marketing : - Stratgie marketing - Marketing oprationnel - Marketing informationnel

Dfinition
La dfinition actuelle de lAmerican Marketing Association : Le marketing consiste planifier et mettre en uvre llaboration, la tarification, la promotion et la distribution dune ide, dun produit ou dun service en vue dun change mutuellement satisfaisant pour les organisations comme pour les individus . On retrouve dans cette formulation la double dimension stratgique et oprationnelle du marketing, les 4 P : politiques de produit, de prix, de distribution (placement) et de promotion-publicit ; les diffrents objets dapplication : produits (cest--dire biens), services et ides (prvention routire, association, politique...) ; enfin, la finalit du marketing est souligne : crer de la satisfaction mutuelle.

Dfinition MERCATOR Le marketing est l'effort d'adaptation des entreprises des marchs concurrentiels, pour changer, en leur faveur, le comportement des clients par une offre dont la valeur perue est durablement suprieure celle des concurrents. Le rle du marketing est de crer de la valeur conomique pour lentreprise en crant de la valeur pour les clients . Le marketing, qui sinscrit dans la ligne de la rhtorique conue comme lart de la persuasion, est un moyen dinfluence des publics dont dpend lentreprise.

ACTIMEL, ou comment persuader le plus grand nombre manger du yaourt CHAQUE MATIN

Un exemple de valeur perue

Le march europen En matire d'eau plate, l'Europe produit 35 milliards de litres en bouteille sur un march total mondial de 120 milliards de litres. Le march franais se situe au 3me rang europen, derrire l'Allemagne et l'Italie. Chaque Franais boirait en moyenne 125 litres d'eau embouteille par an, contre 100 litres en moyenne dans le reste de l'Europe. En France, seulement 1 % de l'eau du robinet est consomm pour la boisson. 64 % des personnes interroges dans le cadre d'une tude (effectue pour le compte du Centre d'information sur l'eau) boivent au moins une fois par mois de l'eau du robinet, et 67 % de l'eau minrale. Les eaux de source reprsentent 32,65 % de la totalit des eaux embouteilles (3,15 milliards de litres en 2005). Dans cette catgorie, les eaux plates reprsentent 90 % des bouteilles vendues, les eaux ptillantes 10 % (attention, contribution la marge plus importante) En 1994, Nestl dtenait 39 % du march franais de l'eau en bouteille, Danone 33 %. Les autres producteurs dtenaient 28 % dudit march. Dix ans plus tard,en 2004, Nestl n'en dtenait plus que 25,6 %, Danone 22,7 %. Un troisime larron avait russi s'imposer: Castel Neptune, avec 21,3 %. Les autres producteurs dtenant 30,4 % du march.

Ct prix, " raison de deux litres par jour, boire de l'eau du robinet revient 2 par an contre 120 140 pour une consommation quivalente d'eau de source, et 340 360 pour les eaux minrales", a calcul "Que Choisir".

Le marketing est une discipline fondamentalement pragmatique. --> naissance et son dveloppement sont essentiellement nord-amricains Au service de la stratgie et de la tactique de l'entreprise elle se focalise sur les problmes poss par l'adaptation des productions de l'entreprise l'environnement du march. Il y a donc plusieurs acteurs sur un march : - des consommateurs/clients - des firmes (acheteurs/producteurs/vendeurs) - des institutions (tats, syndicats...) Ce march s'inscrit dans un environnement et des tendances en cours. Ex : Le visage de certains marchs change avec l'apparition de notions de dveloppement durable, le march des alcools est tributaire des campagnes de sant publique, le march de la musique doit faire face l'intrusion de la gratuit...

Les cow-boys disparaissent du paysage et Lucky Luke broute comme Jolly Jumper

HISTOIRE du marketing Gense Apparition lie au grandes tapes de la rvolution industrielle : - surplus des mnages (surplus des rcoltes devient surplus montaire, dveloppement de labourgeoisie...) - transfert de statuts, des paysans aux salaris (ouvriers agricoles --> ouvriers de manufacture, population urbaine...) - sauts technologiques (machines vapeur, machines tisser, lectricit, train...) La manufacture du XIXme sicle utilise de nouveaux moyens de production, pour une fabrication de srie, et de gros volumes. Pour l'couler, il faut des clients capables d'acheter, des moyens pour faire connatre sa production, des moyens pour la transporter.

Un exemple du lien entre invention, innovation, et pragmatisme l'amricaine :

Les travaux de Nicolas Appert (1749-1841) portent davantage sur la conservation des lgumes que sur celle de la viande. Mais comme inventeur de la bote de conserve, il reoit, en 1822, le titre de Bienfaiteur de l'humanit. Ses procds amliors par Winslow Chicago, ville connue pour ses abattoirs, permettent la fabrication des botes de corned-beef qui servent pendant la guerre de Scession avant d'tre consommes dans les tranches de la Premire Guerre mondiale. En Argentine, paissent d'normes troupeaux de bovins qu'on tue seulement pour le suif et le cuir. Les carcasses sont abandonnes sur place. Quel gchis ! pense le chimiste allemand Justus von Liebig (1803-1873). En faisant bouillir longuement cette viande sous certaines conditions de pression, il en tire des sucs concentrs. Ainsi nat le bouillon-cube. A l'Exposition universelle de 1855, la Compagnie alimentaire de Buenos Aires prsente "des tablettes et des biscuits de viande obtenus par des mthodes qui restent son secret... Par ces prparations, tous les dchets de l'tal peuvent tre utiliss, et les inventeurs pensent que leurs procds fourniraient bon march des bouillons aux armes, aux voyageurs, aux habitants des campagnes, aux bureaux de charit. Trente ans plus tard, ce sont des bateaux frigorifiques qui transportent vers l'Europe les viandes de boeuf que la croissance de sa dmographie et de son niveau de vie exige.

Lien entre marketing et gographie --> transporter ses produits au del de la ville ou du comt --> transporter l'information sur ces mmes produits

Exemple de la conqute de l'Ouest

Les clients migrants sont au centre et l'Ouest

Les manufactures sont l'Est (New York, Boston, Philadelphie...)

--> Invention des premiers catalogues de vente par correspondance --> importance des premires voies ferres (Union Pacific et Central Pacific, jonction en 1869)

Catalogue Sears et Roebuck

Lien entre marketing et gographie (mme principe pour l'e-business) --> transporter l'information sur les produits --> transporter le point de vente virtuellement, --> transporter les produits eux-mmes (rle des firmes de messagerie amricaine DHL, FedEx, etc)

N.B : les 2 cartes sont la mme chelle...

LES TROIS NIVEAUX DE LA DEMARCHE MARKETING Marketing informationnel

Etudier le jeu des acteurs, les tendances du march, les signaux faibles. --> attention aux corrlations

4 niveaux de dcision
POLITIQUE (actionnaires) STRATEGIQUE (DG) TACTIQUE (responsables) OPERATIONNEL (tous)

Marketing stratgique
Au niveau de la direction gnrale : choix de l'avantage stratgique; portefeuille activits, segmentation stratgique (choix du lieu et des armes).

Marketing oprationnel
Mise en oeuvre du mix, dfinition et suivi du cycle de vie Schmas tactiques, c'est dire en raction un lment nouveau sur le march.

La dmarche stratgique

La stratgie est lensemble des oprations intellectuelles et physiques requises pour concevoir, prparer et conduire toute action collective finalise en milieu conflictuel
(Gnral Poirier)

* Il n'y a stratgie qu'en cas de conflit (sportif, commercial, militaire...) * La stratgie c'est un niveau conceptuel et un niveau oprationnel (o intervient la tactique) * En 3 verbes : Concevoir Prparer - Conduire

2 facteurs de base :

Lespace

(ex : comment livrer dans lEurope des 25 ? Comment entrer dans Troie ? Comment lancer Malouda sur l'aile gauche ? Occuper le bon emplacement pour une enseigne commerciale comme Sphora ?) --> occuper l'espace AVANT les concurrents

Le temps
(ex : faire croire au dbarquement dans le Pas de Calais 12 heures durantchanger une collection textile tous les 3 moisjouer le hors jeu en ligne) --> possder l'information AVANT ses concurrents S'ajoutent le facteur HUMAIN (management) et celui du TERRAIN
Sources gnralistes : SUN TZULart de la guerre (vaincre sans combattre comme idal) CLAUSEWITZDe la guerre (dtruire pour vaincre totalement comme idal)

Le marketing stratgique, c'est d'abord une srie de questions simples : QUI EST L'ADVERSAIRE ? Ex : l'adversaire n1 de Microsoft, est-ce l'tat fdral US ? L'adversaire de Liverpool, c'est Arsenal ou Wenger ? L'adversaire de celui qui envahit la Russie, c'est l'arme russe ou la gographie russe ? QUELLE EST SA STRATEGIE ? S'attaquer non l'adversaire mais sa stratgie (Sun Tzu) Importance du renseignement, de la veille concurrentielle, voire de l'espionnage Distinguer l'info et l'intox Ex : Quelle est la stratgie de la Chine ? OU VOULONS-NOUS ALLER et D'OU PARTONS-NOUS ? Ex : La XBOX est lance par le N1 de l'informatique qui a un but de leadership dans sa sphre numrique, Echec de Vivendi dans l'industrie du cinma Hollywood, POUVONS-NOUS Y ALLER, COMMENT, ET AVEC QUI ? Ex : Echec des fabricants automobiles franais aux USA et russite des nippons

La dmarche stratgique est continue, ce n'est pas une photographie mais une scnarisation Exemple de posture stratgique dynamique : exploiter ses victoires (redfinir de nouveaux objectifs)

Exemple de la premire guerre du Golfe de 1991 : fallait-il donner de nouveaux objectifs une fois le Kowet libr ? Guerre des toiles des USA avec Reagan : mettre l'conomie russe en difficult pour suivre la course nouvelle aux armements. Quand Microsoft gagne contre Apple dans le domaine du PC, il se donne ensuite pour objectif de gagner contre les firmes de jeux vido, contre Netscape lecteur multilmdia, contre l'tat, contre le piratage...
Patton demandait combattre l'URSS une fois le rgime nazi abattu

Premier niveau d'tude : les tendances lourdes de l'environnement

- politiques (dmocratie ? conflit ? terrorisme ?...) - dmographiques (vieillissement, migration ou immigration) - lgales/rglementaires (principe de prcaution, droits de douane) - conomiques (croissance, concentration, monnaie...) - technologiques (niveau d'I, niveau recherche, universits...) - socio-culturelles (le divertissement, le repli sur soi, le tourisme...) - cologiques (Exemple : Le recyclage d'un produit devient un lment majeur parce que l'cologie a rencontr le socio-culturel. Des solutions technologiques en sont issues ainsi qu'une reconfiguration conomique.) Ex 1. mutation des produits et procds + nouveaux marchs mergents (march produits isolants et march des experts qui dfinissent l'isolation d'un logement) Ex 2. contrle technique auto avec nouveau march des centres techniques, influence sur le march des pices dtaches, etc.... Ex 3. La combinaison entre technologie, mondialisation du sport d'lite, valorisation de la russite relaye par les mdias aboutit au dopage gnralis. Seule une nouvelle tendance de fond s'appuyant sur l'cologie peut, terme, renverser le phnomne.

Rsolution de ces problmes : - adaptation (exemple de Mc Donald sans boeuf en Inde) - repositionnement (Perrier premium aux USA ou Levis en Europe)

Freins la mondialisation: - Culture - Histoire - Tribus (au sens marketing)

Il reste des impasses : - pas de base-ball en Europe - les Anglais roulent gauche,,,

Mondialisation = tendance l'uniformation des comportements et des produits

Pour une firme, le premier but est intrinsque : maximiser la rentabilit de l'euro investi. Ensuite, le stratgique (politique) mane des actionnaires, c'est une finalit exprimable en une phrase : --> dominer le secteur des mdias, --> innover dans le traitement mdical ---> devenir leader du secteur des loisirs Le marketing stratgique dfinit le portefeuille produits dtenir en fonction des objectifs politiques, des concurrents, des besoins clients, de l'environnement... Le marketing oprationnel (mix marketing) met en musique le stratgique, en s'adaptant au terrain (tactique).

Le Concorde, archtype d'une innovation sans stratgie

Mme raisonnement au niveau politique Si l'objectif d'un tat ou groupe d'tats, c'est de faire gagner la dmocratie dans le monde (et si les tensions justifiant un haut niveau d'armement diminuent), Alors les outils utiliser pour atteindre ses objectifs seront par exemple : - l'humanitaire (mix de haute technologie et de haute valeur morale exemple des ONG en Armnie dans les annes 80 ou Bam en Iran) - la propagande (financer des journaux d'opposition exemple en Ukraine) - la rglementation (alourdir les dpenses de l'adversaire politique Ex : Moderniser le nuclaire russe aprs Tchernobyl)

FINALITE STRATEGIE

OBJECTIFS - dats - quantifis

MOYENS - rels - affichs

Mix marketing (oprationnel, les 4 P)

Si les moyens ne sont pas la hauteur des objectifs : - rviser les objectifs la baisse, - augmenter les moyens (partenariat, dette, cession de titres bourse - ou d'actifs)

MARKETING STRATEGIQUE

L'analyse stratgique repose sur 2 diagnostics qui dicteront des dcisions : - le diagnostic interne : on parle de Forces/Faiblesses ou d'Atouts d'une entreprise - le diagnostic externe : on parle de Menaces/Opportunits ou d'Attraits d'un march

--> La formulation d'une stratgie dcoule du rapprochement de ces deux diagnostics.

A partir de ce que je suis (en tant qu'entreprise), que puis-je faire, avec qui, dans quel march ?

LES TROIS NIVEAUX DE LA DEMARCHE MARKETING Marketing informationnel

Etudier le jeu des acteurs, les tendances du march, les signaux faibles. --> attention aux corrlations

4 niveaux de dcision
POLITIQUE (actionnaires) STRATEGIQUE (DG) TACTIQUE (responsables) OPERATIONNEL (tous)

Marketing stratgique
Au niveau de la direction gnrale : choix de l'avantage stratgique, portefeuille activits, segmentation stratgique (choix du lieu et des armes).

Marketing oprationnel
Mise en oeuvre du mix, dfinition et suivi du cycle de vie Schmas tactiques, c'est dire en raction un lment nouveau sur le march.

MARKETING STRATEGIQUE Quelques notions pralables Nombre d'acteurs sur un march : - concurrence - monopole (un seul vendeur) - oligopole (vendeurs en petit nombre) - monopsone (un seul acheteur, trs rare, exemple : arme) - oligopsone (acheteurs en petit nombre)
La bourse, seul exemple de concurrence pure et parfaite

Le monopole n'a pas besoin de stratgie, mais de planification (ex : EDF avant libralisation du march de l'nergie, l'tat sovitique...)

MARKETING STRATEGIQUE, rappel de notions conomiques

Fixation du prix d'quilibre

On peut retrouver ici la notion de segmentation marketing Il y a en effet des demandeurs (en petit nombre), prts payer P2. D'autres, en grand nombre, prts payer P3. Segmenter, ce sera donc aussi diffrencier l'offre pour ces deux segments, ces deux prix.

MARKETING STRATEGIQUE, rappel de notions conomiques

Dans les marchs rels, il y a rarement fixation du prix par jeu d'offre et de demande (sauf Bourse et March du travail)

Notion d'lasticit : Elasticit de la demande par rapport au prix e = D / P

Elle peut tre trs diffrente d'un march un autre. Par exemple, l'lasticit de la demande de carburant est relativement faible par rapport au prix, tout comme celle de la baguette de pain, de l'lectricit domestique... Il arrive qu'une hausse des prix provoque une hausse de la demande (le produit passe dans une catgorie suprieure en qualit ou dclenche une spculation par crainte de hausses futures, l'effet de Giffen : si le pain augmente, les mnages ne peuvent plus acheter de viande, donc ils se rabattent sur le pain dont les ventes augmentent).

MARKETING STRATEGIQUE
Notion de cycle de vie du produit Emprunte la biologie, elle dcoupe la vie du produit en 4 tapes successives.
Qt vendue ou part de march

PHASES lancement croissance maturit dclin

Cots importants Peu de concurrents Publicit cible

CA augmente, la concurrence aussi si russite

Cots baissent, march quasi satur, sries limites, renouvellement, concurrents low price

CA en baisse, Dsinvestissement Promotion des ventes

temps

MARKETING STRATEGIQUE Notion de cycle de vie du produit On peut y ajouter la notion de rentabilit (axe des ordonnes change)

MARKETING STRATEGIQUE Cycle de vie du produit * toutes les courbes n'ont pas la mme forme (encphalogramme plat pour le livre lectronique) * certaines montent trs vite et redescendent trs vite (produits de mode) * distinguer courbe de vie d'un produit gnrique, LE 2 ROUES, d'un produit prcis, LE VTT, de ma marque, ROULERAOUL, et d'un modle de ma marque, LE DOUBLE VIRENQUE En revanche, la courbe idale permet : * d'amortir les investissements, * de grer harmonieusement la marge (Prix de vente unitaire cot unitaire) * de dgager des excdents pour 1. le profit, 2. la mise en lancement de nouveaux produits ATTENTION : l'obsolescence du produit fait partie intgrante du marketing. Fabriquer une voiture inusable et incassable quivaut un suicide commercial annonc

MARKETING STRATEGIQUE Matrice BCG, issue du cycle de vie. Elle va faire entrer le march et l'ide de portefeuille de produits

Scnarios verteux : les vaches lait financent les dilemmes qui deviennent toiles qui deviennent vaches lait, etc...

MARKETING STRATEGIQUE Matrice BCG, issue du cycle de vie. Pour qu'un scnario vertueux se droule, il faut donc un portefeuille quilibr, et donc ni trop juvnile, ni trop snile

Matrice BCG et portefeuille

Taux de croissance fort

Faible

Faible

Taux de croissance

fort

Forte

faible Part de march

Forte

faible Part de march

Portefeuille juvnile

Portefeuille snile

MARKETING STRATEGIQUE, rappel de notions conomiques Notion de Courbe d'exprience

Prix de revient unitaire
1

effets constats empiriquement Ne tient pas compte des innovations technologiques ventuelles Comparer niveaux de calcul quivalent ne pas confondre avec la courbe de vie Implique que les gros producteurs ont forcment lavantage

0,5

Quantit cumule de production

Elle aide dicter la dcision d'entrer dans un march

MARKETING STRATEGIQUE Courbe d'exprience

A ne pas confondre avec : * Economies d'chelle (ex : acheter moins cher parce qu'en gros volumes) * Synergie dont la dfinition est 1 +1 > 2 (ex : une quipe d'informaticiens agrge une quipe de webasters)

La courbe d'exprience mesure plutt la productivit grandissante avec le temps.

Analyse classique

Diagnostic EXTERNE Menaces/ Opportunits

Diagnostic INTERNE Forces/Faiblesses

CONFRONTATION Evaluation des alternatives

Objectifs et valeurs

CHOIX STRATEGIQUES

PLANS

MARKETING STRATEGIQUE Forces de Porter

PROBLEME DE L'ANALYSE CLASSIQUE INTERNE / EXTERNE - On ne sait pas qui sont nos concurrents - On ne sait pas lesquels sont bons, et o - On ne connat pas assez les risques du march D'aprs Michael Porter, il faut dgager un avantage concurrentiel pour l'entreprise sur chacun de ses marchs : - Avantage en terme de cot ou - Avantage en terme d'offre (diffrenciation) Dans un premier temps, on peut distinguer 4 cas de figures selon l'avantage concurrentiel et la taille du front .../...

MARKETING STRATEGIQUE Michael Porter Offre unique ou exclusive Front large (secteur entier) diffrentiation Prix moindre

domination

pire des pos itions

Front rduit (segments)

1. Domination par les cots

focalisation

concentration

2. Diffrentiation Elle n'existe que si le march la peroit aussi --> le client accepte de payer un surcot Elle dcoule d'une crativit, d'une capacit d'innovation. Ex : SONY, Michelin

Elle peut dcouler de l'avance sur la courbe d'exprience, Elle existe le plus souvent sur des marchs de produits manufacturs, standards, avec investissements lourds, et une distribution puissante. Ex : DELL (produit standard mais distribu autrement)

MARKETING STRATEGIQUE Forces de Porter

Offre unique ou exclusive Front large (secteur entier) diffrentiation Prix moindre

domination

pire des pos itions Front rduit (segments) focalisation concentration

3. Concentration Elle porte l'avantage prix sur une partie du front, elle drive plus d'un concept que d'une innovation technologique L'entreprise doit tre mobile Ex : Chanes htelires, rseaux de rparation auto pneus, chappement

4. Focalisation La cible doit percevoir le surcot --> l'entreprise doit suivre les besoins et apporter un plus Forte innovation, services levs et personnaliss Ex : Bang et Olufsen, Porsche

MARKETING STRATEGIQUE M. Porter Au niveau de l'analyse interne/externe, Porter propose de passer en revue 5 forces qui s'exercent sur l'entreprise

DIAGNOSTIC EXTERNE : les 5 FORCES DE PORTER

Rivalit entre firmes Croissance du secteur (faible/forte) qui dterminera le type d'affrontement (sur mmes consommateurs ou sur nouveaux) Partage frais fixes/frais variables Fidlit aux marques ou non Surcapacit de production du secteur (autrement dit si concurrents en sousproduction) Niveau des barrires la sortie (actifs, rglements adm) Taille des concurrents, nombre (atomisation, oligopole..)

DIAGNOSTIC EXTERNE : les 5 FORCES DE PORTER Pouvoir des fournisseurs Si le secteur est peu ou fortement concentr Si le secteur est fortement dpendant de certains produits non substituables (ex : le ptrole, certains mtaux) Si le cot de transfert de fournisseur est trs lev Si menace d'intgration en aval (un fournisseur devenant concurrent ou mme propritaire) Si excdent de la demande p/r offre de faon durable (ex : diamant)

DIAGNOSTIC EXTERNE : les 5 FORCES DE PORTER Pouvoir des clients Si achats en quantit importantes (et nombre rduit, oligopsone) Si cot de transfert d'un fournisseur un autre est faible Si clients faibles profits ou en baisse de cots (ex : sous-traitance auto vis vis des constructeurs ou petits producteurs face aux grandes surfaces) Si intgration par l'amont (client devenant concurrent ou propritaire, ex. de la distribution spcialise type Dcathlon) Pouvoir des distributeurs Si distribution plus concentre que le secteur lui-mme (grande distrib) Si part importante des ventes dans ce canal Si les clients sont plus fidles un distributeur qu' une marque (ex : FLY, Fnac) Si la distribution propose un service indispensable au client (ex : le pneu et son montage)

DIAGNOSTIC EXTERNE : les 5 FORCES DE PORTER

Risque des nouveaux entrants Quelles barrires l'entre ? (exemple des frquences TV ou radio) Est-il possible de raliser des conomies d'chelle ? (stratgies de volume diffrenciation par le cot existence d'une forte courbe d'exprience ou non) Y-a-t-il un fort besoin en capital ? Cot des transferts et de l'adaptation un circuit de distribution Quelle sont les contraintes gographiques du secteur ? (et quelle est la politique tatique vis--vis des entreprises trangres, ex : quotas voitures japonaises conduite gauche Fusion de GDF et Suez contrainte par l'Etat) Quelles possibilits d'entente si firmes existantes peu nombreuses et bien installes ? (ex : interdiction de revente d'actif spcifique un nouvel entrant)

DIAGNOSTIC EXTERNE : les 5 FORCES DE PORTER

Risque de produit (ou service) de substitution

Soit grce une fonctionnalit supplmentaire,

plus marketing en terme de besoin client (ex : le premier portable solaire, customisation) Produit menac par obsolescence (lecteur CD, cassette audio, appareil photo argentique) Produit menac par dsintrt (ex : le march du pressing, le charbon, le flipper) Produit menac par intgration dans la filire (ex : march de la mercerie)

Porter : rentabilit et risque dun secteur

Revenu gnralement fort...

BARRIERES A LA SORTIE

Eleves
BARRIERES A LENTREE

Faibles

Eleves

...et risque

...mais stable

Faibles
...mais haut risque ...et stable

Revenu gnralement faible...

Axes de dveloppement Intgration verticale (amont - aval) Intgration horizontale Spcialisation Diversification

Mode de dveloppement

Croissance Interne (moyens propres) Croissance Externe (achats)

CROISSANCE INTERNE - Concerne la grande majorit des PME - possible si les ressources financires voluent en mme temps que la croissance du march, ou si les gains de productivit/baisse des cots augmentent les marges Elle est efficace si : - le nouveau mtier a des cots fixes faibles, - l'entreprise rutilise une partie de ses comptences (voir matrices Mc Kinsey, Ansoff...) - le secteur investi est en forte croissance (voir matrices)

CROISSANCE EXTERNE Acqurir des firmes oprant dans des mtiers diffrents. Logique de prix complexe (diffrence entre rachat d'une PME avec concours bancaire et rachat d'actions travers une OPA) L'achat est d'autant plus facile/efficace si : - les vendeurs ont besoin d'un acheteur (ex : Alitalia vendre, qui fait des pertes sans pilote dans l'avion) - l'acheteur est un des rares apporter de la performance (ex : LVMH qui rachte une maison de haute couture) - le march financier est intressant (taux bas, bourses peu dynamiques...)