Design

Thinking
L’INNOVATION AU SERVICE DU BUSINESS

Maurício Vianna
Ysmar Vianna
Isabel K. Adler
Brenda Lucena
Beatriz Russo
Copyright © 2011 MJV Tecnologia ltda.
Tous droits réservés.

Toute reproduction non autorisée de tout ou partie de cette publication,

constitue une violationdes droits d’auteur.

PRODUCTION ÉDITORIALE

Auteurs:
Maurício José Vianna e Silva
Ysmar Vianna e Silva Filho
Isabel Krumholz Adler
Brenda de Figueiredo Lucena
Beatriz Russo

Collaborateurs:
Bruno Medina
Cynthia Bravo
Daniela Kamachi
Luiza Xavier
Équipes MJV de Rio de Janeiro et de São Paulo

Projet graphique:
Renan Cammarosano et Cynthia Bravo

D487

Design Thinking: L’innovation au service du business | Maurício Vianna... [et al.]. - Rio de Janeiro:
MJV Press, 2012. 162 p.: il.; 24 cm

Inclut la bibliographie
ISBN: 978-85-65424-05-9

1. Changements organisationnels. 2. Réingénierie (Administration). 3. Entreprises commerciales -

Réorganisation. 4. Créativité dans le business. 5. Pensée créative. I. Vianna, Maurício. II. MJV Technology
& Innovation. III. Titre.

12-0441. CDD: 658.4063

CDU: 005.332.3

24.01.12 25.01.12 032775

1ère édition: octobre 2015

MJV Press
Av. Marechal Câmara, 160 Gr. 206 - Centro
20020-080 Rio de Janeiro - RJ
Tel.: +55 21 2532 6423
4004 0435 poste 6423
Courriel: mjvpress@mjv.com.br
Design
Thinking
L’INNOVATION AU SERVICE DU BUSINESS

Maurício Vianna
Ysmar Vianna
Isabel K. Adler
Brenda Lucena
Beatriz Russo

Rio de Janeiro - 2015

1ère édition électronique
Sommaire
PRÉFACE 6 IMMERSION 21 ANALYSE ET
SYNTHÈSE 65
POURQUOI INNOVER? 11 Immersion préliminaire 24
Fiches d’insight 65
Qu’est-ce que le Recadrage 24
Design Thinking? 13 Diagramme
Recherche exploratoire 28 d’affinités 72
Mais le designer est-il le
seul à savoir penser ainsi? 14 Recherche documentaire 32 Carte conceptuelle 74

Pourquoi le Critères d’orientation 78

Design Thinking? 14
Immersion en Personas 80
Que propose ce livre? 16 Profondeur 36
Carte d’empathie 83
Entretiens 37
Parcours de l’utilisateur 85
Cahiers de
sensibilisation 39
Blueprint 87
Séance générative 43
PROJET HIRONDELLE 92
Un jour dans la vie 49

Shadow 53

PROJET HIRONDELLE 56
CONCEPTION 99 PROTOTYPAGE 121 MAINTENANT QUE
J’AI DES SOLUTIONS
Prototype sur papier 126
Brainstorming 101 INNOVANTES,
Modèle de volume 130 IL ME FAUT LES
Atelier
de co-création 105 TRANSFORMER EN
Mise en scène 133 BUSINESS 158
Menu d’idées 109 Story-board 135
Tableau de
positionnement 111 Prototype de services 138

PROJET HIRONDELLE 116 PROJET HIRONDELLE 142

 Préface

Tout livre a une

histoire, il en est de
même pour celui-ci.
Le livre que le lecteur tient entre ses mains est un travail collectif
de l’équipe de consulting en innovation de l’entreprise MJV
Technology & Innovation.

MJV est une entreprise à l’expertise technologique bien établie

et qui, face à la nécessité d’évoluer et de se réinventer, a choisi
l’innovation comme axe de croissance.

Lors de l’élaboration d’un projet de mobilité pour gouvernement

numérique qui, selon les exigences du financeur (FINEP/MCT)1
devait avoir un caractère innovateur, nous avons constaté que
la méthodologie du Design Thinking était le seul processus au
monde structuré pour cela.

Notre première réaction, lorsque nous avons pris connaissance

de l’existence d’innombrables cas de succès internationaux, a été
le coup de foudre. L’on y trouvait les manières de rompre avec le
raisonnement logico-linéaire de la science, de l’ingénierie et des
méthodes de gestion. Un guide (sherpa) sur un chemin inconnu
qui n’avait pas encore été tracé par la logique, si chère à nous tous.

Dès lors (2008), nous continuons d’apprendre tout en en gagnant

de la pratique et en servant nos clients. Nous avons, avec eux,
accumulé l’expérience que nous traduisons dans ce livre.

1
Financiadora de Estudos e Projetos - Financeur
d’Études et Projets en français/Ministério da
Ciência e Tecnologia - Organisme du ministère des
sciences et de la technologie en français
6
Les entreprises brésiliennes, comme toutes les autres dans le
monde, sont menacées par les changements rapides à l’oeuvre
dans le domaine des technologies et par les répercussions
importantes qu’ils ont sur la société et sur le marché. Face à cela,
la plupart de ces entreprises attendent que les changements soient
plus flagrants pour agir en conséquence.

Il est toujours risqué d’innover et il n’est pas facile de prévoir les

résultats avecexactitude. La menace provenant de changements
existe toujours. De nombreuses entreprises, voire même des
secteurs du business tout entiers sont victimes d’attaques surprise
de la part de nouveaux arrivants et de nouveaux produits et
modèles du business. Ainsi, si le fait d’innover s’avère risqué, le
fait de ne pas le faire l’est également.

Que faire?

Dans une scène du film Lawrence d’Arabie, le héros et son

compagnon sont assis sur une dune de sable dans le désert et voient
au loin un point noir qui se déplace, sans pouvoir distinguer ce dont
il s’agit. Ne sachant que faire, ils attendent de voir ce qu’est cet objet
en mouvement. Progressivement le point se transforme en animal en
mouvement, puis en chameau et, finalement, en chameau avec un
homme dessus. Quand ils s’y attendent le moins, l’homme sort une
arme et tue compagnon de Lawrence.

Leur erreur a été de rester immobile à attendre de voir quelle était la

menace potentielle.

Ils auraient mieux fait de faire un mouvement, quel qu’il soit. Fuir,
effectuer des tirs de sommation, se cacher; toute autre action aurait
été préférable.

De même, les entreprises ne peuvent pas attendre le moment

d’innover, de se préparer à une concurrence que l’on n’attend pas, aux
changements de comportement des consommateurs, aux nouvelles
significations que ceux-ci attribuent à leurs services ou à leurs produits,
aux nouveaux modes d’organisation. Les enquêtes de marketing

7
 ne mettent pas, par définition, ces menaces en évidence. Et quand
elles les identifient, les solutions standard d’usage dans le business
ne servent à rien. Le Design Thinking apporte une vision holistique
à l’innovation. Ce sont des équipes multidisciplinaires qui suivent
un processus bien précis, en comprenant les consommateurs, les
employés et les fournisseurs dans le contexte où ils se trouvent et, en
co-créant avec des spécialistes les solutions adaptées, en réalisant des
prototypes pour mieux comprendre les besoins de ces derniers, pour
générer finalement de nouvelles solutions, généralement inhabituelles
et innovantes.

Dans le Design Thinking, l’Art s’allie aux Sciences et à la Technologie

pour trouver de nouvelles solutions du business. L’on utilise la vidéo, le
théâtre, les représentations visuelles, les métaphores et la musique
en même temps que les statistiques, les feuilles de calcul et les
méthodes de gestion pour aborder les problèmes les plus difficiles que
l’on rencontre dans le business et générer de l’innovation.

Le Design Thinking est de plus en plus enseigné dans le cadre des

programmes MBA des grandes écoles et adopté par de grandes
entreprises internationales comme un outil de plus à disposition des cadres.
Parmi les universités l’ayant déjà inclus dans leurs programmes de MBA,
nous retrouvons Stanford, Berkeley, Northwestern, Harvard, MIT etc.

Nous sommes pionniers dans la mise en place d’un service de

consulting du business basé sur le Design Thinking et, bien que ce
soit un travail récent, nous constatons que les grandes entreprises
acceptent bien cette manière de travailler. Les sujets varient beaucoup,
allant de problèmes tels que «traduire les termes d’assurance» d’un
assureur, à l’élaboration d’un processus innovant dans un secteur
IT donné. En passant par le développement de produits et de
services destinés à des patients atteints de maladies chroniques leur
permettant de mieux se soigner, par la mise en oeuvre d’une gestion
des changements dans le cadre de la mise en place d’un ERP2, par la
conception de services innovateurs pour les voyageurs qui prennent
l’avion pour la première fois, par la redéfinition de la signification de
l’assurance-vie, etc.

2
Enterprise Resource Planning - Système Intégré
de Gestion Managériale en français

8
Ce livre est destiné aux professionnels et aux étudiants de tous les
secteurs du business. Nous prétendons, avec ce livre, passer en
revue aussi bien la création liée à l’innovation que les méthodes et
les pratiques liées à sa mise en place. Cette dernière est tout aussi
importante, sinon plus, que la création des innovations.

Nous espérons que ce livre incitera les entreprises à créer leurs

laboratoires de prototypage, leurs services du business innovantes
et adopteront le Design Thinking comme pratique de gestion
courante. Enfin, nous tenons à exprimer notre reconnaissance en
remerciant la FINEP - organisme du ministère des sciences et de la
technologie – pour le soutien financier qu’elle a bien voulu apporter
à MJV et qui nous a permis de réaliser les investissements qui
ont eu pour résultat l’élaboration de ce livre. C’est à la FINEP, qui a
accompagné nos premiers pas sur le chemin de l’innovation, que
nous devons la motivation et la direction que nous avons prise en
tant qu’entreprise. Nos clients, aux cours de ces dernières années,
nous ont également donné l’occasion de développer ensemble de
nouvelles solutions et d’apprendre beaucoup, avec leurs cadres,
sur leurs milieux du business, au sein desquels l’innovation a pu
se développer. Nous adressons nos remerciements à tous ceux
qui nous ont aidé, mais, plus particulièrement, aux entreprises:
Schneider Electric, BNP Paribas, Coca-Cola, Shoptime, Dufry, Zurich,
Mapfre, Santander, Visa, parmi bien d’autres.

Enfin, nous remercions tous nos consultants et collègues qui

ont tracé cette voie avec nous, en y consacrant un nombre
incalculable d’heures de travail et, plus que tout, en y insufflant leur
enthousiasme et leurs connaissances. Ce livre contient un peu de
chacun d’entre-eux.

Ami lecteur, nous vous remettons ce livre rédigé avec beaucoup

d’émotion et dans l’espoir de faire quelque chose d’important pour
notre pays.

Maurício Vianna
Ysmar Vianna

PDGs de l’entreprise MJV Technology & Innovation

9
10
Pourquoi
innover?
À chaque jour, de plus en plus
d’entreprises recherchent de
nouvelles façons d’innover.

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PARLEZ A UN CONSULTANT

11
 Pourquoi innover?
Selon le magazine américain Business Week, le processus
d’innovation consiste à recréer des modèles du business et à
construire des marchés entièrement nouveaux répondant à des
besoins humains non satisfaits, surtout pour sélectionner et exécuter
les bonnes idées en les plaçant sur le marché en un temps record.

Toutefois, innover n’est pas une tâche facile: selon le groupe Doblin
(2007), 4% seulement des nouveaux produits lancés aux États-Unis
sont connaissent le succès sur le marché.

Traditionnellement, innover dans le milieu du business signifiait

chercher de nouvelles solutions technologiques. Toutefois, dans
les années 90, la diffusion du Total Quality Management – une
philosophie de gestion créée par Deming (1986) visant l’amélioration
continue de la qualité des produits et des processus – fit naître une
nouvelle voie en termes d’innovation: pour innover, non seulement
fallait-il chercher de nouvelles solutions technologiques, mais
également explorer de nouveaux marchés. Ainsi, en plus de nouveaux
moyens de prise de contact avec le client, s’ouvraient de nouvelles
voies pour répondre à leurs besoins.

Au fil du temps, les entreprises commencèrent à se rendre

compte qu’il ne suffisait plus de simplement offrir à leurs clients
une supériorité technologique ou un niveau d’excellence dans les
performances pour bénéficier d’un avantage sur le marché; petites et
grandes entreprises, disséminées de par le monde, commençaient
déjà à s’adapter à cette réalité. Dans le contexte de concurrence
mondiale qui allait bientôt entrer en vigueur, innover serait une tâche
ardue et, très souvent, frustrante. Il serait de plus en plus difficile
de se différencier de la concurrence présente sur le marché. De
nouvelles voies devaient être tracées, pas seulement pour assurer la
prospérité des entreprises, mais, surtout, pour assurer leur survie.

C’est en cherchant de nouvelles voies pour l’innovation que l’on a créa

ce qui, aujourd’hui, est connu sous le nom de «Design Thinking»: une
approche centrée sur l’être humain qui voit dans la pluridisciplinarité, la
collaboration et la visibilité des pensées et des processus, les chemins
qui mènent à des solutions innovantes pour le business.

12
QU’EST-CE LE DESIGN THINKING?
Bien que le nom de “design” soit souvent associé à la qualité et/ou à
l’apparence esthétique des produits, le design en tant que discipline a pour
but ultime de promouvoir le bien-être et la qualité de vie des individus. Par
conséquent, c’est la façon dont le designer perçoit les choses et agit sur
elles qui a attiré l’attention des cadres, ouvrant ainsi de nouvelles voies à
l’innovation dans les entreprises.

Le designer voit comme un problème tout ce qui nuit ou empêche

l’expérience (émotionnelle, cognitive, esthétique) et le bien-être des
individus dans leur vie (tenant compte de tous les aspects de la vie, tels
que le travail, les loisirs, les relations, la culture, etc.). Ainsi, son travail
consiste surtout à identifier des problème et créer des solutions.

Il comprend que les problèmes qui affectent le bien-être des individus

sont de natures diverses et qu’il faut cerner la culture, les contextes, les
expériences personnelles et les processus à l’oeuvre dans la vie des
individus pour acquérir une vision plus complète et donc mieux identifier
les barrières pour enfin mettre au point des alternatives pour les transposer.
Lorsqu’il fait l’effort d’effectuer ce repérage, le designer parvient à identifier
les causes et les conséquences relatives aux difficultés rencontrées et à
être plus efficace dans sa recherche de solutions.

Le designer sait que pour identifier les vrais problèmes et les résoudre de
façon plus efficace, il faut les aborder sous divers angles et perspectives.
Ainsi, il privilégie le travail collectif entre équipes pluridisciplinaires qui
apportent des regards diversifiés, proposent des interprétations variées sur
la question et donc, des solutions innovantes.

Il travaille suivant un processus polyphasique et non linéaire appelé fuzzy

front end et qui permet des interactions et apprentissages constants. Cela
permet au designer d’explorer constamment de nouvelles voies et rester
ouvert à de nouvelles possibilités: l’erreur engendre des enseignements
aidant à tracer des directions alternatives et à identifier des opportunités
pour l’innovation.

En outre, comme son nom l’indique, le Design Thinking se réfère à la

façon de penser du designer, qui fait appel à un type de raisonnement peu
conventionnel dans le milieu des entreprises: le raisonnement abductif.

Pourquoi innover? 13
 Dans ce type de raisonnement, ce que l’on cherche c’est formuler des
questions par le biais de l’appréhension ou de la compréhension des
phénomènes, c’est-à-dire, on formule des questions auxquelles l’on
doit répondre à partir des informations recueillies lors de l’observation
de l’univers affecté par le problème. Ainsi, lorsque l’on raisonne de
façon abductive, la solution n’est pas dérivée du problème: elle se case
dans celui-ci.

Il n’est pas possible de résoudre des problèmes en faisant appel à un

raisonnement du même type que celui qui les créa: déduire et défier
les normes de l’entreprise c’est la base du Design Thinking. C’est en
raisonnant de manière abductive que le designer défie constamment
ses propres tendances, faisant et défaisant les conjectures et les
transformant en opportunités destinées à l’innovation. C’est cette
capacité à s’affranchir du raisonnement logique cartésien qui permet au
designer de rester en permanence en dehors des sentiers battus.

MAIS LES DESIGNERS SONT-ILS LES SEULS À

PENSER AINSI?
Non. Bien que les designers aient conservé une pratique active de
ce type de raisonnement dans l’exercice de leur profession - ce qui
leurs confère une certaine aura créative - les êtres humains sont
des Design Thinkers par nature. C’est le raisonnement abductif qui
permit aux artefacts d’évoluer dans notre civilisation, depuis les
peuples les plus primitifs, en passant par le design vernaculaire
et l’artisanat traditionnel. Le fait d’observer le monde et de créer
abductivement de nouvelles solutions est une capacité humaine
collective et ce n´est que récemment que l’on s’est mis à considérer
cela comme quelque chose exigeant un talent exceptionnel.

POURQUOI LE DESIGN THINKING?

L’innovation, guidée par le design, est venue compléter la vision
du marché selon laquelle, pour innover, il faut se concentrer sur le
développement ou l’intégration de nouvelles technologies et sur
l’ouverture et/ou sur la prise en compte de nouveaux marchés: en
plus de ces facteurs technologiques et liés au marché, les services

14
 de consulting en Design Thinking innovent, principalement, en
introduisant de nouvelles significations dans les produits, les
services ou les relations. Étant donné que «les choses doivent
avoir une forme pour être vues, mais doivent avoir un sens pour
être comprises et utilisées» (Krippendorf, 1989), le design est, par
nature, une discipline qui traite de significations. En défiant les
normes de raisonnement, de comportement et de sentiment, des
«Design Thinkers» produisent des solutions qui créent de nouvelles
significations et qui stimulent les différents aspects (cognitifs,
émotionnels et sensoriels) à l’oeuvre dans l’expérience humaine.

Recherches de design Étude de marché

Centré Sur les individus. Sur les individus.

Prétend comprendre les Prétend comprendre des

cultures, les expériences, les
émotions, les raisonnements
Objectif et les comportements dans
le but de rassembler des
informations destinées à
inspirer le projet.
comportements à partir
de ce que les gens font ou
disent afin de prévoir ce qu’ils
feraient dans une nouvelle
situation et produire des
solutions à partir de cela.

À travers l’interaction entre

Collecte de le chercheur et le sujet de la Privilégiant les
recherche, principalement à questionnaires et les
données partir de conversations semi- entretiens structurés.
structurées.

Représente qualitativement
les échantillons et recherche
des profils d’utilisateurs
extrêmes car souvent, ce
Échantillonnage
qui parait rare et opaque
lors des observations peut
conduire à une idée nouvelle
et intéressante.
Représente statistiquement
les échantillons dans le but de
comprendre les réponses des
masses en ignorant souvent
les points situés hors de la
courbe. L’analyse des données
exige un point de vue objectif,
il est très important d’éviter
les distorsions.

Les comportements, objets et

Type
mots que les individus utilisent
d’informations pour exprimer leur relation avec
recueillies les choses et les processus à
l’ouvre autour d’elles.
Les opinions et comportements
des individus par rapport à leur
situation actuelle ou ce qu’elles
attendent des contextes à venir.

Pourquoi innover? 15
 Cet ouvrage présente un ensemble de méthodes utilisées dans
le processus du Design Thinking qui, appliquées à des situations
données dans le domaine des entreprises, deviennent des outils
destinés à une approche différente de l’innovation. De telles
méthodes peuvent, selon John Kolko (2011), être comparées à
celles du marketing. En plus de ça, ajoutant ces éléments à d’autres
aspects, nous pouvons voir sur les tableaux suivants, les différences
et les idiosyncrasies des deux abordages.

QUE PROPOSE CET OUVRAGE?

Grâce à ce livre, vous pourrez mieux connaître les phases introductives du
processus de Design Thinking, ainsi que quelques-unes des principales
méthodes utilisées, illustrées à chaque fois par des applications pratiques
tirées de projets réels mis en oeuvre sur le marché.

Généralement, la première étape du processus vise à effectuer une

approche du contexte du projet. Cette phase, appelée Immersion, est
elle-même divisée en deux autres phases: l’Immersion Préliminaire et
l’Immersion en Profondeur.

L’Immersion préliminaire vise à la compréhension initiale du problème

et, le cas échéant, à son Recadrage. L’Immersion en Profondeur
est, quant à elle, destinée à l’identification des besoins des acteurs
impliqués dans le projet et des opportunités probables émergeant
de la compréhension de leurs expériences face au sujet étudié.
Cette «Immersion dans le contexte» engendre très souvent une
masse d’informations si grande qu’il devient difficile d’identifier les
opportunités et les éventuels défis à surmonter. Par conséquent,
on passe ensuite à l’étape de l’Analyse et Synthèse, qui a pour but
d’organiser visuellement ces données, de manière à désigner des
modèles aidant à la compréhension de l’ensemble et à l’identification
des opportunités et des défis.

16
À vrai dire, l’Analyse et Synthèse, ainsi que les autres étapes décrites
dans ce livre, ne doit pas être considérée comme une phase linéaire
d’un processus, mais plutôt comme une partie d’un ensemble
d’éléments enchevêtrés dans lequel chaque étape se juxtapose à
l’autre. L’Analyse, par exemple, peut avoir lieu pendant l’Immersion et
servir d’appui à la phase suivante, celle de la conception.

Lors de cette troisième étape, on cherche à produire des idées

innovantes au travers des activités collaboratives stimulant la
créativité. Normalement, les outils de synthèse élaborés pendant
l’étape d’Analyse servent de base à la création de solutions destinées
au contexte du sujet étudié.

Les idées créées sont ensuite sélectionnées - en fonction des

objectifs de l’entreprise, de leur viabilité technologique et bien sûr,
des besoins humains auxquels on répond - pour être ensuite validées
lors de l’étape du Prototypage.

Cette phase, la dernière à être présentée dans cet ouvrage, a pour

fonction de concrétiser les idées afin de permettre un apprentissage
continu et une éventuelle validation de la solution.

Les étapes précédemment décrites pourront être mieux comprises

à partir du Projet Hirondelle dont le contenu sera présenté par
fragments tout au long de ce livre. À la fin de chaque chapitre, on
trouvera des détails représentatifs et explicatifs de ce travail, visant
à recréer l’expérience d’un voyage aérien, conformément aux désirs
et aux besoins identifiés auprès de passagers prenant l’avion pour la
première fois.

Pourquoi innover? 17
 On remarque, par conséquent, que les étapes du Design Thinking
ici abordées, même si présentées de façon linéaire, sont dotées
d’une nature plutôt versatile et non pas linéaire. Autrement dit, ces
étapes peuvent être façonées et configurées de sorte qu’elles
s’adaptent à la nature du projet et au problème en question. Il
est possible, par exemple, de commencer un projet par la phase
d’Immersion et d’effectuer des cycles de prototypage pendant
l’étude du contexte ou tout au long du projet. Les séances de
conception n’ont pas besoin d’être réalisées à un moment précis
du processus, mais elles peuvent le traverser, du début à la fin.
De même, un nouveau projet peut démarrer par la phase de
prototypage, la dernière étape présentée dans ce livre.

IMMERSION

analyse et synthèse

CONCEPTION

PROTOTYPAGE

Schéma représentatif des étapes du processus de Design Thinking.

On espère enfin que la lecture de ce manuel puisse être une

source d’aide constante, facilitant l’utilisation des étapes, des
techniques et des outils ci-présents et, surtout, d’inspiration, grâce
aux exemples d’application de cas authentiquement brésiliens.
Cependant, le principal est que ce livre vous aide à conduire votre
entreprise sur le chemin de l’innovation.

18
Pourquoi innover? 19
20
Immersion

La première phase du processus

de Design Thinking est appelée
l’Immersion. C’est le moment où
l’équipe chargée du projet aborde le
contexte du problème, aussi bien du
point de vue de l’entreprise (le client)
que de celui de l’utilisateur final
(le client du client).

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PARLEZ A UN CONSULTANT

21
 Immersion
L’Immersion peut être divisée en deux étapes: l’une, Préliminaire
et l’autre, en Profondeur. La première vise au Recadrage et à la
compréhension initiale du problème, tandis que la seconde est
destinée identifier les besoins et les opportunités qui permettront
d’orienter la création de solutions lors de la phase suivante du
projet, celle de la conception.

Le Recadrage, la Recherche Exploratoire et la Recherche Desk, font

partie de l’Immersion Préliminaire. Tout commence par des réunions
de mise au point stratégique avec l’équipe qui dirigera le projet de
Design Thinking et les professionnels de l’entreprise donneuse d’ordre,
au cours desquelles le processus de Recadrage sera réalisé. En
parallèle, l’équipe du projet effectue une recherche préliminaire sur le
terrain (Recherche Exploratoire) destinée à faciliter la compréhension
du contexte dans lequel se situe le sujet étudié et l’identification
des comportements extrêmes qui pourront être étudiés plus en
profondeur dans une deuxième phase de l’Immersion.

En même temps, la Recherche Desk fournit des points de repère

concernant les tendances à l’ouvre dans le domaine étudié, au
Brésil et à l’étranger, en plus d’apports issus de thèmes analogues
pouvant aider à comprendre le sujet étudié.

L’Immersion préliminaire a donc pour but de définir l’étendue du

projet et ses limites, ainsi que d’identifier les profils des utilisateurs
et des autres acteurs-clé que l’on devra aborder. Lors de cette
phase, on peut également dresser une liste des domaines d’intérêt
à explorer afin d’apporter des éléments destinés à l’élaboration des
thèmes qui seront étudiés lors de l’Immersion en Profondeur.

L’étape d’Immersion en Profondeur commence par l’élaboration

d’un Programme de Recherche qui comprend les protocoles de
recherche primaire, une liste des profils des utilisateurs et des

22
 acteurs-clé pour le recrutement et le repérage des contextes à être
étudiés. De nombreuses techniques, dont certaines provenant de
l’anthropologie, telles que les entretiens, les séances génératives,
les cahiers de sensibilisation, etc., peuvent être utilisées pour
effectuer cette Immersion dans les contextes d’interaction
d’utilisation des produits et des services explorés dans le projet.
Chaque technique est sélectionnée en fonction de ce que l’on
souhaite obtenir dans le cadre du projet, comme on peut le voir
dans le tableau ci-dessous (Sleeswijkvisser et al., 2005). Sur le
terrain, l’on aborde les agents impliqués dans ces interactions pour
comprendre leurs désirs, leurs besoins et leurs moeurs.

Après avoir réalisé cette Immersion dans l’univers de l’utilisation

des produits/services et effectué les recherches sur les tendances
du marché où l’entreprise opère, on analyse les données recueillies
en recoupant les informations afin d’identifier des modèles et des
opportunités. Ensuite, on en fait une synthèse visuelle afin d’y
dégager des apports destinés à la phase de conception. Autrement
dit, à la fin de la phase d’Immersion, les données des Recherches
Préliminaires et des Recherches en Profondeur sont compilées, les
principaux éléments mis en évidence sont inscrits sur des fiches
d’insight et traduits sous forme d’outils, tels que les Personas, les
Blueprints, les Cartes Conceptuelles etc., qui seront à leur tour
utilisés pour créer des solutions.

SURFACE TECHNIQUES
E
NC
SA

Entretients
AIS

Disent
NN

Pensent Explicite
CO
CO

NN

Obsevations Observable
NS

Font
AIS
GE

Utilisent
SA

Tacite
ES

Séance
NC
L

Générative
E
UE

Savent
Q

Sentent Latente
CE

Rêvent

PROFONDEUR

Immersion 23
 Immersion:

Immersion préliminaire
lorsque l’on met en place un projet de Design
Thinking, l’équipe ne connaît normalement pas
le thème abordé. Ainsi, on réalise une Immersion
Préliminaire en guise d’approche du problème, très
souvent avant même le début du projet.

Cette étape débute par un processus de Recadrage au cours duquel l’équipe du projet et
les professionnels de l’entreprise donneuse d’ordre se réunissent au cours d’entretiens
individuels ou dans le cadre d’une dynamique collective, afin d’examiner le problème sous
d’autres angles et définir les limites du projet. Em plus de ça, l’équipe du projet réalise
habituellement une Recherche Exploratoire sur le terrain pour en savoir davantage sur le
thème abordé. L’idée est de parvenir à une compréhension initiale des utilisateurs et des
acteurs du contexte en question, ce qui contribuera à définir les principaux profils qui seront
par la suite étudiés, lors des Recherches en Profondeur. De même, on réalise une Recherche
Desk en étudiant les tendances liées au thème abordé, au Brésil comme à l’étranger.

RECADRAGE
Il s’agit de l’examen des problèmes ou des questions non résolus
DE QUOI dans une entreprise, à partir de divers angles et perspectives, ce qui
S’AGIT-IL? permet de déconstruire les convictions et les hypothèses formulées
par les acteurs (stakeholders), ainsi que de rompre avec les modes de
raisonnement cristallisés en les aidant à modifier les paradigmes en
vigueur au sein de l’entreprise. Ce faisant, un premier pas vers des
solutions innovantes est pris.

Puisqu’un problème ne peut être résolu en faisant appel au même type

QUAND
de raisonnement qui le créé, le Recadrage doit être utilisé comme une
L’UTILISER? première étape vers la création de solutions innovantes. Il constitue
aussi l’étape initiale de l’amélioration des produits, des services et/ou
des processus puisqu’il permet d’effectuer une approche de la question
abordée à partir de nouvelles perspectives.

24
 Le processus de Recadrage se déroule par cycles de collecte de données,
COMMENT
de transformation et de préparation qui se répètent jusqu’à ce que l’on
L’APPLIQUER?
atteigne l’objectif, à savoir, inciter les personnes concernées à envisager
le problème sous différents points de vue, produisant ainsi une nouvelle
compréhension du contexte pour arriver à identifier des voies innovantes.
En général, l’équipe du projet joue le rôle de facilitateur d’un processus
dont la durée peut varier de quelques semaines à un seul atelier.
L’important est de mettre en place des rencontres avec les acteurs que
l’on évaluera en leur soumettant de petites tâches les incitant à adopter
de nouveaux modes de raisonnement.

Collecte de données

C’est la collecte de données concernant la raison d’être du produit/du

service/de l’entreprise en rapport avec les convictions et les suppositions de
l’interlocuteur et qui seront utilisées lors de la phase de transformation. Elle
se fait souvent au cours des rencontres ou des réunions avec les acteurs
impliqués dans le processus, au cours desquelles, en principe, on leur pose
des questions (interview) sur l’innovation. Cependant, on peut aussi les amener
à effectuer des exercices d’analogie, de mise en scène ou d’autres dynamiques
afin de mettre en évidence un regard différent sur la question étudiée.

Transformation

Avec ces données en main, l’équipe du projet procède à la transformation. Il

s’agit de repérer les données recueillies lors de l’étape précédente en y ajoutant
des nouvelles perspectives. Lors de cette phase, de nombreuses techniques
telles que les cartes heuristiques, les parcours, les dénis, etc., peuvent être
appliquées conformément à l’objectif, au type de client et à l’étape du processus.

Préparation

La préparation est le moment où l’on crée les contenus destinés à la

sensibilisation d’impact. Se basant sur les résultats obtenus à l’issue de la phase
de transformation, il s’agit d’inciter l’interlocuteur à réfléchir. Bien souvent, des
questions qui se sont avérées pas suffisamment claires sont soulevées et l’on
développe/choisit des outils pour le prochain cycle (retour à la collecte de données).

Immersion 25
 CAS — Recadrage des limites du projet
pour la Coupe du Monde 2014.

Afin d’atteindre à l’objectif consistant à engendrer des solutions innovantes

faisant appel à l’univers de la technologie dans le cadre de la Coupe du Monde,
fut crée le projet Copamobi. Ces solutions pourraient avoir un rapport avec le
sport, le tourisme ou la ville de Rio de Janeiro. Cependant, il fallait pouvoir aller
au-delà de la Coupe du Monde et trouver des solutions innovantes pouvant être
appliquées avant et après l’évènement sportif.

Le processus de Recadrage du Copamobi mobilisa huit personnes. Parmi

celles-ci, nous avions, en plus des membres de l’équipe du projet, des
personnes n’étant pas encore au courant du projet, ce qui leur permettrait
d’apporter de nouveaux points de vue. On répartit les participants en binômes
et on leur remis des Fiches d’Insight — produites au cours des deux années du
projet — afin qu’ils en organisent le contenu selon les catégories de leur choix,
sans qu’aucune référence ne leur soit montrée.

Cet exercice permit d’identifier de nouveaux modèles. Les catégories créées

furent regroupées par grands thèmes impliquant chacun au moins un acteur
(touriste, habitant ou supporter et/ou sportif professionnel) plongé dans un
univers donné. Par exemple: dans l’univers du supporter, on y retrouvait le
groupe de supporters, l’expérience du jeu, le loisir et le divertissement. Par
contre, dans l’univers du touriste, on y trouvait le tourisme, dans le cadre
de la Coupe du Monde et, au-delà de celle-ci, l’expérience des voyages, les
différences culturelles et linguistiques et l’interaction entre les touristes et la
ville de destination.

On a remarqué que ces univers se déployaient sur une scène, la ville de Rio
de Janeiro, où les transports en commun, la sécurité, les infrastructures, la
culture et les services étaient à l’oeuvre. De plus, ces univers étaient soumis à
l’influence d’autres catégories: la mobilité, la localisation, les déplacements, la
communication, l’information et les réseaux sociaux.

Le projet en question a donc montré qu’il fallait envisager des solutions

adaptées aux univers des acteurs (touristes, habitants, supporteurs, sportifs
professionnels) qui interviennent sur une scène (ville), en tenant compte de
l’expérience, de la technologie, de l’aspect pratique des services proposés,
de la démocratisation et du legs qui resterait après la Coupe du Monde,
permettant ainsi une nouvelle approche du développement de solutions.

26
Envisager des solutions pour les acteurs
qui interviennent dans la VILLE en tenant

on
ati
compte des axes définis.

l
cia
orm
TS

So
AC

In f
n
tio
P
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ca

n
Mo eaux satio
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cia
VILLE

i
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cra
Co

mo
Co

ité
Dé
s
bil
acteur:

Ré
SUPPORTER
acteur: Groupe des supporters
INITIATIVE Expérience du jeu
PRIVEE ET Loisir
ETAT
Fraternisation autour du sport
Technologie Divertissement
Public ordinaire
axe PERI
EX

E
GI
:

LO
CH :
TE axe
NO

acteur:
EN

acteur:
C

HABITANT/
E

axe: TOURISTE
CITOYEN : COM
axe S
MOD
ITÉS Tourisme
/SERV
Infrastructure LEG
-

ICES
DEMOCRA

Tourisme en dehors de la
TISATION

Sécurité Coupe du Monde

axe:

Transports Expériences de voyages

Tumulte Différences culturelles et
Culture acteur: linguistiques
Services PROFESSIONNELS Intégration ville-touriste
DU SPORT
Business du sport
Praticiens
Gestion sportive

Immersion 27
 4 points importants pour la réussite du processus de Recadrage:

• Installer le client dans une transmettre (à l’intérieur et à l’extérieur

atmosphère détendue, l’invitant à se
détendre et à réenvisager son travail.
• Mettre au point et confronter des
discours chargés émotionnellement,
illustrés par des exemples tirés
d’histoires vraies, afin de faciliter la
compréhension de ce que l’on propose.
• Proposer au client, à la fin de chaque
séance, des supports lui permettant de
de l’entreprise) ce qu’il vécut et apprit
lors des séances génératives.
• Sélectionner un facilitateur qui
parvienne à stimuler le client en
apportant une nouvelle compréhension
des problèmes initiaux et en
transformamnt un avenir incertain en
quelque chose de plausible.

RECHERCHE EXPLORATOIRE

DE QUOI Il s’agit de la recherche préliminaire effectuée sur le terrain pour aider

l’équipe à comprendre le contexte de travail. La Recherche Exploratoire
S’AGIT-IL?
apporte les éléments permettant de définir des profils d’utilisateurs,
d’acteurs et d’environnements ainsi que le moment du cycle de vie du
produit/service que l’on explorera lors de l’Immersion en Profondeur.
Cette recherche aide également à élaborer les thèmes étudiés lors de la
Recherche Desk.

Pour aider les membres de l’équipe à se familiariser avec les réalités de

QUAND l’utilisation des produits et des services qui seront étudiés tout au long
L’UTILISER? du projet. Ce rapprochement avec les utilisateurs finaux et les acteurs du
contexte apporte une meilleure compréhension de leurs demandes et de
leurs besoins latents. Ce processus permet d’élaborer un protocole de
recherche plus incisif ayant pour but de collecter des insights pertinents
lors de la phase d’Immersion en Profondeur.

Par le biais de l’observation participative, une technique de recherche

COMMENT
qualitative tirée de l’anthropologie sociale. L’équipe se place dans
L’APPLIQUER?
les rues pour observer les individus impliqués dans le contexte du
projet et interagir avec eux. Ce quel l’on recherche ce sont des lieux
représentatifs à partir desquels il serra possible de mieux comprendre
le thème que l’on travaille, les utilisateurs des produits/services étudiés,
ainsi que les individus travaillant dans les services de commercialisation
ou d’aide aux utilisateurs du produit ou service concerné

28
Cas — Compréhension de la monnaie

Dans le cadre d’un projet de vente de bons de capitalisation de faible

valeur, on commença recherche exploratoire par une promenade
dans les rues du centre de Rio de Janeiro, sans direction précise,
dans le but de comprendre la question de la monnaie, du point de
vue des micro-entrepreneurs et des petits commerçants.

Dans un kiosque à journaux, nous découvrons que la plus grande

difficulté était, pour le commerçant, de se procurer des billets de
R$ 2,00 et de R$ 5,00. Pour le vendeur de journaux, l’important est
d’être préparé, disposant de R$ 50,00 en pièces de monnaie pour
commencer la journée ou faisant de la monnaie sur des billets de
valeur plus élevée au fur et à mesure qu’ils apparaissent. Selon lui,
la plupart des clients tiennent à ce qu’on leur rende la monnaie «en
espèces»; les personnes interviewées considèrent souvent qu’il est
mal vu de proposer d’autres produits à la place de la monnaie due.
La plupart des vendeurs préfèrent donc faire un rabais au client afin
de ne pas le froisser.

Pour le vendeur d’un magasin de jus de fruit,, bien qu’il ne sache

pourquoi, le pire jour de la semaine est le vendredi. Dans les bureaux
de vente de tickets de loterie, le problème est atténué par les
vendeurs ambulants habitués à payer leurs factures avec des sacs de
pièces de monnaie; ils ont besoin de s’en débarrasser et savent que
dans certains endroits, contrairement à ce que l’on pourrait penser,
elles sont même les bienvenues.

Dans les chaînes de fast-food et les bureaux de la Poste, les

entreprises de transport de fonds (fourgons blindés) résolvent le
problème en apportant des sacs de pièces de monnaie.

Le caissier de la boulangerie nous raconte une histoire quelque peu

différente: l’individu, sans doute le propriétaire, dit qu’une fois para
semaine il se rend à la Maison de la Monnaie3 pour «acheter» R$
1000,00 en pièces de monnaie. Lorsqu’il n’a plus de monnaie, il n’en
demande pas à son entourage, ni ne suggère à ses clients potentiels
d’acheter des produits de valeur inférieure. Sa stratégie, quelque
peu atypique, est de suggérer au client de rendre la marchandise;

3
Institution publique chargée de la fabrication de
la monnaie et de l’argent au Brésil. Immersion 29
 c’est alors que la monnaie fait son apparition: «90% du problème
de monnaie vient de la mauvaise volonté des gens qui ne veulent
pas avoir à la chercher dans leurs poches. Par ailleurs, beaucoup
de gens ne veulent pas se défaire de leurs pièces de monnaie et
préfèrent dire qu’elles n’en ont pas».

• Le problème de la monnaie, au Brésil, se résout en maintenant

un réseau de relations. Celui qui n’a pas d’amis sur lesquels
compter ne survit pas à une journée de travail.
• L’un des ennemis de la vente des produits de faible valeur, par
rapport à la question de la monnaie, est la a tirelire de pièces de
monnaie de 1,00 R$ qui sert de bonus de fin d’année.

30
 CAS — Utilisation des téléphones portables par la classe C/D

Lors d’un autre projet, portant sur la vente par téléphone portable de
micro-assurances à des clients de classe C/D, on commence la recherche
exploratoire par un repérage des questions mettant en évidence de
manière tangible l’expérience des utilisateurs de téléphones portables
dans l’ensemble du pays. On utilise à cet effet une carte heuristique que
l’on présente à des passants au cours de deux après-midi, comme critère
de recherche d’éléments permettant la compréhension des thèmes
étudiés. Lors de cette première approche du sujet, on identifie quelques
nome
situations inattendues qui sont devenues des points-clés du projet, Idade

comme, par exemple, des individus possédant jusqu’à trois appareils estado

provenant de fournisseurs de téléphonie mobile, dans le seul but de bairro

profis
mieux profiter des offres spéciales proposées par chaque opérateur. Cette com q

première enquête fournit des éléments d’étude approfondis lors des esco

étapes suivantes du travail et nous aide à dresser une liste des dix profils QUEM?
ren

étudiés plus en détail lors de la phase d’Immersion en profondeur.

tem/te

quais go

R$ 5 Seguros
qual o seu sonho? quais nunc
R$ 50
Sonhos
R$ 500
o que faria?
R$ 5 000

R$ 50 000
qual limite de credito
R$ 500 000
Qual seu maior medo? Medos Com que frequencia

Recarga Onde Compra?

a quanto tempo o que tem medo de ficar sem ?

Quanto gasta?
Cartao de Credito
Usuario Pré-Pago
Cartao de Debito quando, onde reca
que banco
cheque tem conta no banco?

internet usa:

caixa automatico Qual fonte de renda?

Quanto gasta por mes? Celular
caixa (pessoa) Dinheiro
quem comp
quanto guarda pro futuro?
quanto ganha ?
emana passada

Quais sao seus principais gastos: quanto guarda para emergencias?

ano passado
Como gasta?

assinaturas, serviços, financiamentos, cartoes de lojas

com quem mora?

onde contratou?
contas mensais/ compromisso
como contratou esses serviços? quem é sua familia?
que se baseou sua decisao

a ajuda/opniao de alguem ? com quem voce convive? Familia

mega sena
jogo do bicho faz uma 'fézinha' de vez em quando?
o que compartilham?
raspadinha
tempo
esporte
quais são os "momentos família" Lazer
dinheiro doacoes
quanto mensal?
objetos
com quem voce gasta $
cigarro ou outros habitos?

quem voce gostaria que fosse seu herdeiro?

quanto quais lazer entreterimento

o que faz nas horas livr

contas (luz, agua, gas)
prioridades:
alimentacao
tem algum hobby?
aluguel

saude
Tecnologia/Computador Immersion 31
pesquisa qual funcao principal? usa computador
educacao

lazer redes sociais (quais?) qual modelo

tem em casa?
poupança
bate papo quantas pessoas usam?
tem internet?
 RECHERCHE DESK
DE QUOI C’est une recherche d’informations sur le thème du projet auprès de
S’AGIT-IL? sources diverses (sites web, livres, magazines, blogs, articles, entre
autres). Le terme Desk vient de desktop et est utilisé parce que la
majeure partie des recherches secondaires réalisées actuellement le
sont faites à partir de références fiables sur internet.

QUAND On s’en sert pour obtenir des informations provenant de sources

L’UTILISER? d’information autres que les utilisateurs et les acteurs directement
impliqués dans le projet, principalement en identifiant les tendances
du moment au Brésil et à l’étranger, autour du thème étudié ou de
sujets analogues. Elle peut se dérouler tout au long du projet, lorsque
l’on a mis en évidences des questions qui doivent être approfondies,
mais elle sert surtout en début de projet à aider l’équipe à mieux
comprendre les limites et les perspectives du thème en question.

COMMENT À partir du thème du projet, on dresse un schéma des thèmes qui y sont
L’APPLIQUER? liés, sous forme d’arbre, pour commencer les recherches. Ces éléments,
souvent obtenus au cours de la recherche exploratoire, se multiplient et
se développent au fur et à mesure que le chercheur trouve de nouvelles
sources d’information et des citations venant de thèmes associés
peuvant apporter des informations pertinentes dans le cadre du projet.
Les références sont consignées sur des fiches d’insight avec: un titre
résumant l’information, un bref descriptif de l’information, les sources
et la date de la recherche. Les restrictions imposées par l’espace limitée
que comporte la fiche conduisent celui qui la remplit à faire preuve
d’objectivité, de façon à n’y consigner que ce qui est vraiment important.
Les fiches sont normalement imprimées et classées pendant la phase
d’Analyse. Le croisement de ces données avec celles qui ont été
recueillies sur le terrain au cours de l’Immersion en Profondeur, permet
d’identifier les modèles et les zones d’opportunités que l’on devra
exploiter lors des phases suivantes du projet.

Recherche primaire Recherche secondaire

Il s’agit d’une recherche dont les données
sont recueillies directement auprès de
la source d’information. C’est le cas, par
exemple, quand on réalise un entretien
pour comprendre ce qu’un individu
pense, ce qu’il ressent et accomplit.
C’est une recherche effectuée à partir
de sources d’information préalablement
publiées par des tiers. Par exemple,
lorsque l’on lit dans un magazine, dans un
journal ou sur internet le compte rendu
d’un entretien réalisé préalablement.

32
Cas — Recherche Desk pour innovation en ATM

Dans le cadre du développement d’un projet sur l’avenir des guichets automatiques,
pour le compte d’une grande banque brésilienne, on débute la recherche Desk par
des recherches de caractère général sur l’innovation dans le domaine des ATM
[Automated Teller Machines, sigle anglaise désignant les guichets Automatiques].
On repère ensuite trois aspects permettant d’aborder ce thème lors de la première
phase: le guichet automatique du point de vue de l’objet, de l’interface et de
l’espace. Cette définition oriente les recherches lors de l’étape suivante, au cours
de laquelle on cherceh, par exemple, des analogies, en observant, entre autres, les
tendances et les nouveautés en matière de guichets automatiques.

Plus que le protocole, le point crucial de la recherche Desk réside dans la volonté
du chercheur de trouver des choses nouvelles et intéressantes. De plus, il faut
absolument être attentif aux connexions et interrelations éventuelles qui peuvent
exister entre les thèmes. Dans le cas de ce projet, par exemple, on commence
par rechercher quelles étaient les innovation dans les espaces bancaires. Ce
thème renvoie à celui de la file d’attente, qui rappelle le célèbre parc d’attractions
d’Orlando. Partant de là, on recherche les cas de succès en matière de files
d’attente enregistrés dans ce parc, pour comprendre comment, sur ce point, ils
avaient innové.

Immersion 33
 Cas — Assurances bon marché pour la classe C/D

Dans le cadre d’un sondage réalisé pour le compte d’une

grande compagnie d’assurance désirant étendre la vente, par
téléphone portable, de sa gamme de produits à la classe C/D, on
commence par effectuer des recherches concernant la vente de
micro-assurances en général. Au cours de ce processus, l’équipe
découvre que dans des pays émergents comme l’Inde et l’Afrique
du Sud, la commercialisation de ces produits connait déjà un grand
succès. Nous étudions ainsi en détail les cas rencontrés afin de
repérer ce en quoi ils étaient bien réussis et quels business plans
avaient été mis en place. Cependant, comme le but du projet
était de vendre des micro-assurances au Brésil, on a également
cherché des informations concernant le comportement des
classes C et D au Brésil en matière de consommation, ainsi que
les relations qu’entretiennent ces classes avec les assurances en
général ainsi qu’avec les téléphones portables. On analyse donc
les assurances populaires en vigueur, la manière dont elles sont
distribuées pour ensuite identifier les agents agissant auprès de
la population à faible revenu, ainsi que les données contribuant à
cibler les tranches de la population les plus enclins à souscrire à
une assurance via téléphone portable.

On utilise également des données statistiques sur la population

brésilienne pour apporter des solutions applicables aux grands
groupes. Plusieurs sources ont été consultées: SUSEP, Funenseg,
DataFolha, Microinsurance Centre, FASECOLDA (Federación de
Aseguradores Colombiano), entre autres.

Quelques éléments mis en relief par la recherche réalisée:

• Il y a deux types d’assurances répondant aux besoins de la population

à faible revenu: les micro-assurances, destinées spécifiquement à cette
tranche de la population et les assurances populaires proposant une
police d’assurance à bas prix, pour les masses.
• Le manque de connaissance des besoins du public-cible et l’absence
de culture d’entreprise tournée vers ce public font partie des grands
défis à relever dans le domaine de la micro-assurance au Brésil.

34
• Les produits d’assurance populaire pouvant être potentiellement
développés au Brésil sont: les emprunts, l’assurance-vie de groupe associée à
l’assurance personnelle en cas d’accidents et l’assurance obsèques.
• Près de 78,5 millions de personnes détiennent des micro-assurances dans
les 100 pays les plus pauvres du monde, soit, 38 millions de vies couvertes
par des assureurs commerciaux.
• En vertu de la capacité de prendre en charge un grand nombre d’individus
avec plus d’efficacité, on fait plutôt appel à des institutions qu’à des agents.
• Selon les conclusions d’une recherche menée par l’institut Datafolha à Rio
de Janeiro et à Sao Paulo, le profil le plus enclin à souscrire à une assurance
bon marché est celui des jeunes, âgés de 18 à 34 ans, ayant un revenu familial
plus faible (1 à 2 salaires minimums) et les habitants de la ville de São Paulo.

Immersion 35
Immersion:

Immersion en profondeur
Cette recherche consiste en une Immersion
profonde dans le contexte de la vie des acteurs et
du sujet étudié. En règle générale, nous cherchons
à nous concentrer sur l’être humain dans le but
d’obtenir quatre types d’information:

1. De quoi les gens parlen-ils? 2. Comment agissent-ils? 3. Que pensent-ils? 4. Comment se sentent-ils

L’idée est d’identifier des comportements extrêmes et de repérer quels sont leurs
modèles et leurs besoins latents. La recherche est qualitative et n’a pas la prétention
d’arriver à un épuisement des connaissances concernant les segments de la
consommation et des types de comportements, mais de permettre d’élaborer des
solutions spécifiques en relevant des opportunités adaptées à des profils extrêmes. Il
s’agit de solutions qui répondent souvent aux besoins d’autres groupes, mais qui ne
seraient pas apparues si l’on n’avait pas porté un regard sur les différences.

À cet effet, les membres de l’équipe du projet vont à la rencontre du client/utilisateur

du produit ou du service en question pour l’observer ou interagir avec lui dans le cadre
de l’utilisation du produit, de manière à se rapprocher de son point de vue et découvrir,
non seulement de quoi il parle, mais aussi ce qu’il fait, ce qu’il ressent et sa manière
d’agir. On prend le temps de connaître sa vie pour gagner en empathie, potentialiser
la compréhension de ses perspectives et, ainsi, identifier ce en quoi il croit, ses désirs
et ses besoins. Il existe un certain nombre de techniques permettant de réaliser
ces recherches. Parmi elles: l’entretien, la photographie, l’observation participante,
l’observation indirecte, les cahiers de sensibilisation etc.

Certaines d’entre elles seront détaillées ci-dessous.

36
 ENTRETIENS
DE QUOI L’entretien est une méthode qui vise, lors d’une conversation avec
S’AGIT-IL? la personne interviewée, à obtenir des informations au travers de
questions, de fiches d’évocation culturelle, parmi d’autres techniques.
Les informations que l’on recherche s’inscrivent dans le domaine de la
recherche en question et les thèmes qui sont au centre de la vie des
individus interviewés.

QUAND Les entretiens sont particulièrement utiles lorsque l’on désire connaître
L’UTILISER? l’histoire qui sous-tend les expériences de vie de l’individu interviewé.
Le chercheur doit inciter le participant à expliquer le pourquoi de ce qu’il
raconte afin de comprendre le sens de ce qui est dit. Les entretiens
permettent d’élargir la compréhension des comportements sociaux, de
s? découvrir les exceptions à la règle, de repérer les cas extrêmes, leurs
origines et leurs conséquences.

COMMENT Le chercheur rencontre généralement la personne interrogée chez lui,

à son travail ou dans tout autre environnement lié au thème du projet.
L’APPLIQUER?
Ensemble, ils discutent de thèmes pertinents, suivant un protocole
préétabli pouvant être assoupli en fonction de la conversation.
En plongeant dans le point de vue de chacun, on comprend quelles sont
les différentes perspectives d’un tout, ce qui permet d’identifier des
polarités qui nous aideront à développer des personnages, apportant ainsi
des éléments servant à la création d’idées lors de la phase de conception.

Immersion 37
 Case — Des Assurés et leurs assurances auto

Lors d’une Immersion effectuée pour le compte d’une grande

entreprise d’assurance du secteur automobile, on réalisé des
entretiens avec des assurés et des agents d’assurance dans trois
grandes villes brésiliennes. Pour explorer plus en profondeur le
sens caché de ce que les gens décrivaient, nous faisons appel aux
techniques suivantes:

• Archéologie de l’artéfact: la façon dont les gens utilisent les

artefacts est révélatrice de ce qu’ils font et pensent de certains
services ou produits. Durant les entretiens, on demande, par
exemple, d’observer où l’assuré range sa police d’assurance,
comment l’agent immobilier organise son fichier d’assurés et
ce que le dépanneur range dans sa boîte à gants. Ainsi, on peut
mieux comprendre quelle perception ces protagonistes avaient en
matière d’assurances.
• Fiches d’évocation culturelle: ce sont des fiches contenant
des images susceptibles d’évoquer des souvenirs et d’inciter la
personne interviewée à retrouver dans sa mémoire des histoires
révélatrices qui n’auraient jamais été mentionnées autrement.
Quand, par exemple, on montre à l’assuré une image de cercueil
ou d’île déserte, cela l’incite à décrire ses plus grandes craintes ou
ses désirs les plus chers. Ou bien quand on demande aux agents
immobiliers de classer et d’expliquer les logo-types des assureurs
(selon leurs propres critères), on arrive à comprendre ce qu’il
pensent des marques, sans leur avoir directement demandée.

38
 CAHIERS DE SENSIBILISATION
DE QUOI Les cahiers de sensibilisation constituent une façon d’obtenir des
S’AGIT-IL? informations sur les individus et leurs univers; on y fait appel lorsqu’on
désire recueillir des données de l’utilisateur en interférant le moins possible
sur les actions ou lorsque la question que l’on étudie couvre une longue
période de temps ou se produit de façon intermittente. Contrairement à
une approche basée sur l’observation directe en face à face, cette technique
permet à l’utilisateur de décrire ses activités dans le cadre du quotidien.

Ce type d’information est utile en phase d’Immersion, puisqu’elle permet

QUAND
de comprendre l’univers de l’utilisateur, ses rêves et ses attentes, sans
L’UTILISER? que le chercheur ait besoin de venir à lui. On y fait généralement appel
lorsque l’utilisateur est physiquement loin ou lorsque le sujet abordé est
délicat, ce qui permet à l’utilisateur de se sentir plus à l’aise pour livrer
des informations à titre individuel. Les cahiers peuvent également servir
à sensibiliser les participants et les préparer à une séance génératrice,
leur permettant, le jour de la séance, d’arriver déjà prêts à discuter du
problème et des idées qui seront débattues.

COMMENT Pour la fabrication des cahiers il est important de cibler le résultat que
L’APPLIQUER? l’on souhaite obtenir à l’issue de la recherche et, à partir de là, créer des
exercices qui devront être accomplis par les utilisateurs. Les activités
peuvent aller de la description des tâches accomplies tout au long de
la journée ou de la perception d’expériences vécues, à des collages,
des directives orientant la prise de photographies pour rendre compte
d’une situation donnée, entre autres. Enfin, les cahiers deviennent des
témoignages additionnels sur l’univers de chaque participant.

Immersion 39
 Cas — Communications institutionnelles analogiques
et numériques

Dans le cadre d’une séance générative ayant pour but d’étudier

les expériences vécues par les individus sur le plan de la
communication institutionnelle analogique (fiches, dépliants etc.)
et numérique (e-mail, marketing, sites web etc.), on met au point
un livre d’activités dans le but de sensibiliser les participants à ce
thème. La séance fonctionne sur le mode d’un journal et comporte
cinq petits exercices devant être réalisés dans un temps variant de
cinq à dix minutes chacun:

1. Programme: les courriers officiels que vous avez reçus.

En l’espace de cinq jours, à compter de la réception du cahier,

l’utilisateur doit remplir un tableau où il note les interactions qu’il
aurait avec des communications institutionnelles (aussi bien par
courrier que par téléphone mobile et internet). Le but n’est pas
qu’il réfléchisse à cette tâche toute la journée, mais qu’il évalue, à
la fin de chaque journée, les courriers que les institutions lui ont
envoyés, de manière positive ou négative.

2. Tableau:comment les entreprises communiquent-

elles avec vous?

On insére dans un livre plusieurs marques, correspondant à

plusieurs entreprises. Le deuxième jour, le participant doit choisir
les entreprises avec lesquelles il a déjà été en relation (par lettre
ou par internet) et les placer dans ce tableau. Sur le côté gauche
du tableau, il doit mettre les entreprises avec lesquelles il a eu des
relations satisfaisantes et sur le droit, celles avec lesquelles il a
eu des relations insatisfaisantes. Le haut du tableau correspond
aux entreprises qui se communiquent par lettres tandis que le bas
correspond à celles qui se communique par internet (lorsqu’une
même entreprise se communique à la fois par lettres et par
internet, elle doit être placé au milieu). De plus, l’utilisateur peut
attribuer des qualités aux entreprises ou faire des dessins.

40
3. Thermomètre des émotions:comment vous sentez-
vous face à une communication officielle?

Le troisième jour, le participant doit penser à une entreprise

prestataire de services (ex.: banque, téléphone, internet, télévision
par câble) et placer sur le thermomètre ci-dessousla qualité de la
communication avec cette entreprise. Il doit ensuite décrire quelle
serait la communication idéale avec cette entreprise à l’avenir.

4. Lettre et action:quels courriers appellent une

action ultérieure?

Le quatrième jour, il doit choisir trois courriers officiels appelant

une action ultérieure (par exemple, un compte en banque pour
lequel on exige un paiement par internet) et trois courriers officiels
qu’il mettrait directement à la poubelle.

Immersion 41
 5. Publications préférées: quelles sont les vôtres, aussi bien dans
les médias analogiques que dans les médias numériques?

Le cinquième jour, l’utilisateur doit sélectionner ses publications préférées, le but

étant de savoir quel est son magazine ou son journal préféré et quel est le site
web qu’il visitait le plus. Pourquoi pense-t-il que le journal ou le site en question
communique si bien? Comment l’information est-elle présentée? D’une façon
dense ou concise? Y a-t-il trop de textes ou d’images?

On joint au livre d’activités des images, des stylos, des ciseaux et de la colle,
pour permettre la réalisation d’exercices quotidiens. On demande à l’utilisateur
d’utiliser librement les images de manière à exprimer ses sentiments ou à
dessiner avec des stylos ce qu’il voulait et où il le voulait.

De plus, on demande aux utilisateurs de faire les exercices au jour le jour, de

façon à ce qu’ils évitent d’accumuler des tâches à la fin du projet. Nous leur
avons également précisé qu’il n’existait pas de bonnes ou de mauvaises
réponses mais que l’important était qu’ils soient en mesure de donner leur avis
sur les questions présentées, non pas sous une forme technique, mais selon le
point de vue de quelqu’un qui a déjà fait maintes fois l’expérience (expériences
bonnes et mauvaises) de communications officielles numériques et analogiques.

Les participants ont apporté ces cahiers de sensibilisation lors de la séance

générative, réalisée une semaine après que les cahiers aient été reçus.

42
 SÉANCES GÉNÉRATRICES

DE QUOI C’est une réunion au cours de laquelle les utilisateurs (ou les acteurs
impliqués dans le thème du projet) sont conviés à partager leurs
S’AGIT-IL?
expériences et à réaliser ensemble des activités dans lesquelles ils
exposent leurs points de vue sur les thèmes du projet. Elle vise à
comprendre ce qu’ils savent, ressentent et ce dont ils rêvent, très
souvent de manière tacite et latente.

QUAND La séance générative est l’approche appropriée pour avoir une vue
d’ensemble des utilisateurs, y compris, dans ce cas, de leurs expériences
L’UTILISER?
quotidiennes dans toute leur complexité. Elle permet, la plupart du temps,
d’accéder à une meilleure compréhension des observations formulées au
cours des entretiens ethnographiques, ainsi que d’exposer la complexité
et la richesse des expériences personnelles vécues au quotidien.

COMMENT On distribue à l’avance les cahiers de sensibilisation aux utilisateurs

L’APPLIQUER? sélectionnés pour participer à la séance. Les thèmes abordés lors des
exercices servent à ce que les participants se sentent impliqués par le
thème étudié lorsqu’ils se rendent à la réunion. Le jour de la réunion, on
réalise des activités génératives, c’est-à-dire, des activités visant à la
construction et à l’expression d’expériences par le biais de la créativité
qui aident l’utilisateur à réfléchir à ses souvenirs, à ses sentiments et
à ses motivations. Ainsi, tout au long de la séance, les participants se
sentent plus à l’aise pour traiter le thème abordé et en parler avec plus
de profondeur; ils ont déjà réfléchi au sujet abordé au cours des jours
précédents et créent des artefacts qui stimulent le dialogue et la réflexion.

Immersion 43
 CAS — Séance générative pour les utilisateurs de guichet
automatique bancaire.

Dans un contexte où il faut innover en matière de guichets automatiques,

on réalisé une séance générative avec treize clients provenant de
différentes banques et profils: avocats, ingénieurs, femmes au foyer,
étudiants, entre autres. Il s’agit de leur permettre de partager leurs
expériences et construire ensemble leur vision idéalisée de l’expérience
de libre-service. Nous cherchons à constituer un mélange hétérogène
d’individus de façon à ce que les opinions soient variées.

La séance est conçue de manière à ce qu’elle ne prenne pas la forme

d’une activité de travail, mais plutôt celle d’un événement se voulant
divertissant, ponctué d’activités ludiques pour que les participants puissent
se sentir libres d’exprimer leurs sentiments concernant le thème abordé.
Au fur et à mesure que les invités arrivent, on leur propose des tranches de
pizza et des boissons afin de créer une atmosphère détendue.

La première activité est conçue de manière à ce que les participants

fassent connaissance. On leur demande de présenter la personne située
à leur gauche, en décrivant, sans la connaître, les caractéristiques relatives
à sa personnalité, sa profession, son lieu de résidence, etc. La personne
décrite confirme ou conteste les éléments fournis et décrit à son tour le
participant situé à sa gauche. Cette dynamique de groupe sert à briser la
résistance rencontrée chez les gens en les forçant à élaborer un stéréotype
du collègue qui doit être confirmé ensuite, au cours de l’activité.

À la fin de cette phase initiale, consistant à «briser la glace», les participants

étaient déjà Familiarisés mes uns avec les autres et se sentaient à l’aise pour
partager leurs expériences concernant les guichets automatiques. Stimulés
par les trois thèmes présentés (sécurité, difficultés et «mon héros») les
participants ont rapporté des situations diverses.

Une fois le récit de ces situations terminé, on divise les participants

en trois groupes - conformément à leurs récits -, chacun d’eux étant
désigné comme responsable du montage d’un panneau, faisant
apparaître n’importe quelle d’image représentant l’un des trois thèmes
précédemment abordés (sécurité, difficultés et «mon héros»).

44
 Il est utile de faire appel à des panneaux ou «mood-boards»
(tableaux d´humeurs) pour comprendre le sens symbolique de
chaque concept. Les images facilitent la compréhension des
processus d’interprétation de la mémoire, des significations et
des croyances composant les processus cognitifs des individus

Sécurité

«Une vitre, c’est très exposé. Je crois que je vais me faire

agresser!»

«Le guichet automatique vous trahit: si vous retirez de l’argent,

il émet un bruit spécifique.»

L’équipe qui traité du thème de la sécurité divise le panneau en

quatre champs distincts: un axe allant de la sécurité physique
(braquages et vols) à la sécurité psychologique, se référant à la
mauvaise utilisation du guichet automatique, et un autre allant de
la sécurité à l’insécurité.

Dans le champ réservé à la sécurité, les participants mettent des

images associées à:

1. La protection et l’affection d’une mère: images de mère tenant

un enfant dans ses bras, accueil et confort, images de moments
où l’on s’abandonne totalement.
2. La sécurité qui ne peut manquer: l’image d’une serviette
hygiénique a été utilisée pour illustrer un type de situation dans laquelle
il faut faire pleinement confiance, puisque que le moindre oubli ou la
moindre erreur peuvent rendre la situation très désagréable.
3. Le secours: les images renvoyaient à la confiance que l’on
accorde à certaines personnes, comme les amis et la famille,
renforçant l’idée de sécurité personnelle. Le téléphone portable

Immersion 45
 est cité comme étant un élément contribuant fortement à la sécurité,
car les individus s’éloignent rarement de plus de cinq mètres de leur
appareil, ce qui leur permet de joindre aisément leurs amis.

Dans la partie consacrée à l’insécurité, les participants mentionne les

éléments suivants:

1. Les braquages: violences physiques et matérielles;

2. le manque d’intimité: la méfiance vis-à-vis des autres, la proximité,
qui permet aux gens d’observer ce que vous faites;
3. La peur: l’environnement hostile qui engendre un sentiment d’insécurité;
4. IL’inattendu: tout peut arriver (si tout va bien se passer, si l’on va
se faire braquer...)

Dificuldade

«Je préfère l’écran tactile, parce que les touches ne correspondent

pas a un numéro exact».

«Une fois, sans faire attention, j’ai introduit ma carte à l’endroit où

sortent les reçus. J’ai abîmé ma carte»
46
«Je demande toujours de l’aide à la dame de l’accueil quand
les choses s’avèrent être plus complexes.»

Le groupe élabore des scènes montrant les difficultés liées à

l’époque actuelle et au problème de la sécurité des banques.
Le sentiment d’insécurité augmente la pression exercée sur
l’utilisateur au moment de l’exécution des opérations, faites à la
hâte, ce qui conduit fatalement à l’erreur. La quantité d’offres de
produits affecte également le déroulement des opérations. Trop de
touches et trop de choses à lire, ce qui peut induire l’utilisateur en
erreur, ayant trop d’informations à interpréter à la fois.

De nombreux participants font part de leur insatisfaction par rapport

à la technologie, surtout en ce qui concerne la vitesse du réseau.
Les téléphones portables qui mettent trop de temps à télécharger
des fichiers reflètent, à l’ère des ordinateurs, l’impatience des
usagers. Les difficultés que rencontrent les utilisateurs avec les
mots de passes sont exprimées en ces termes: «Pourquoi tant
de chiffres!?», ce qui dénote un questionnement à propos de la
possibilité de remplacer le système numérique par un système
alphanumérique, facilitant ainsi la frappe et la mémorisation des
numéros de compte et des mots de passe.

«Mon héros»

«Je suis allé à un endroit où l’on n’acceptait pas les cartes bancaires
et j’ai réussi à utiliser des chèques qui ont sauvé ma soirée.»

«Les gens qui devaient me raccompagner en voiture sont

partis plus tôt et le taxi s’est arrêté devant un guichet
automatique pour que je puisse rentrer chez moi.»

«Celui qui voyage à l’intérieur du Brésil doit avoir un compte

à la banque Caixa4 ou au Banco do Brasil avec un peu d’argent
disponible en cas d’urgence.»

Les participants mettent en place un panneau où apparaissaient

4
Abréviation de Caixa Econômica Federal, une
Immersion 47
grande banque fédérale du Brésil.
 nettement deux types de héros: ceux que l’on considère comme de personnes ordinaires (les
«héros du quotidien»), dont la propre vie est en soi un acte d’héroïsme et ceux que l’on invente
(présentés par les médias). Le premier groupe est représenté par le peuple brésilien, dont les
valeurs principales sont la capacité de se surpasser, le courage et la détermination; le second
groupe est constitué par des super-héros bien connus. Dans une autre zone du collage, les
participants font apparaître les contextes dans lesquels ‘on a besoin de héros: par exemple,
dans des milieux chaotiques, où l’on a du mal à réaliser les tâches les plus élémentaires.

Durant la présentation des panneaux, on demandé aux participant de noter des idées pour
résoudre les problèmes signalés dans les cartes. À la fin de la présentation, on refait les
groupes afin d’inclure un designer par équipe et pour que chaque participant puisse être
intégré à une équipe travaillant sur un thème différent de celui abordé par l’équipe auquel il a
été affecté précédemment.

Lors de cette étape, on demande aux participants de construire une maquette et de résumer
les idées émises par les collègues à l’aide de différents matériaux disponibles: colle,
cartons, bois etc. À la fin, chaque groupe présenté une maquette représentant la vision des
participants de comment devrait être le guichet automatique, son environnement et son
interface. Ces maquettes représentent les souhaits des participants et serve à interpréter les
motivations qui conduisent aux solutions présentées et à inspirer les solutions qui devaient
être mises au point dans le cadre du projet.

La séance repose sur une dynamique agréable pour les participants, puisqu’à la fin, ils
continuaient à proposer des idées, décrivant des expériences antérieures et expliquant en
quoi celles-ci pourraient être différentes.

48
 UN JOUR DANS LA VIE
e
DE QUOI Le chercheur réalise une simulation de la vie d’un individu ou d’une situation
étudiée. C’est-à-dire que les membres de l’équipe du projet jouent le rôle
S’AGIT-IL?
de l’utilisateur et passent un certain temps (qui peut être plus d’un jour,
selon le déroulement du thème) à agir selon un point de vue différent et à
interagir avec les contextes et les individus avec lesquels l’utilisateur est
confronté au jour le jour.

QUAND Ce processus consistant en une simulation de la vie de l’utilisateur permet

L’UTILISER? au chercheur de se mettre à la place de son objet d’étude et de voir la vie
à partir de son point de vue. Ainsi, il permet aux membres de l’équipe de
a gagner de l’empathie avec l’interlocuteur principal du projet et de produire
des insights pertinents lors des phases suivantes.

r Les membres de l’équipe qui font l’expérience du contexte doivent étudier

COMMENT le thème, afin d’en savoir plus sur les comportements, les attitudes, les
L’APPLIQUER? limites que l’on doit simuler et imiter ce que l’utilisateur vivrait dans une
situation donnée.
s

Cas — Diabétiques pour une semaine

À la fin d’un entretien réalisé avec une endocrinologue dans le cadre

d’un projet visant à trouver des solutions pour l’accompagnement
de malades chroniques, l’équipe demande s’il y aurait une restriction
quelconque au fait que des non diabétiques simulent être porteur
de la maladie pendant une semaine. Le médecin répond qu’il n’y
n’aurait aucun problème et se montre très intéressé par l’initiative
consistant à simuler les expériences et les limites auxquelles un
diabétique est confronté.

À cet effet, le médecin recommande à l’équipe d’éliminer tout

apport de sucre et de réduire la quantité de glucides consommés
en n’en consommant qu’une source par repas. De plus, elle
recommande aux chercheurs de pratiquer régulièrement une activité
physique. Dans le but de simuler le contrôle des niveaux de glucose
dans le sang, on suggéré que chacun se pique le doigt trois fois
par jour minimum. Selon le médecin, c’est ce dont ses patients
se plaignent le plus: avoir à se piquer le doigt, zone très sensible,
tant de fois par jour. Ainsi, trois membres de l’équipe passent une

Immersion 49
 semaine à surveiller leur consommation de sucres, de glucides et leur taux de
glucose dans le sang, ainsi qu’à faire de l’exercice au moins trois fois par semaine.

Témoignage de Brenda Lucena (auteur)

Dès le premier jour de l’expérience en tant que diabétique, j’ai fait très
attention à l’étiquette des produits que je consommait, afin de réduire ma
consommation de sucre et j’ai été surprise d’apprendre que j’ingérais du
sucre sans m’en rendre compte. Même un biscuit salé contient du sucre!
Au long de la semaine, j’ai découvert que, pour réduire la quantité de sucre
ingérée et bien surveiller mon alimentation, il ne me suffirait pas de ne plus
mettre de sucre dans mon café ou de consommer du chocolat diététique. Je
devais aussi modifier certaines de mes habitudes alimentaires.

Au début de la semaine, j’avais du mal à savoir quels produits je pouvais

consommer et à équilibrer les quantités. Cependant, comme j’étais très
motivée par le changement de conditions de vie, j’ai surmonté les difficultés
sans problème majeur. Toutefois, à la fin de la semaine, ma nouvelle condition
de diabétique commençait à poser des problèmes plus sérieux. Beaucoup de
choses n’étaient déjà plus nouvelles pour moi et je commençais à avoir du mal
à m’alimenter toutes les 3 heures. Surchargée de travail, j’ai oublié à plusieurs
reprises de m’alimenter et, une fois, je suis même restée plus de 6 heures sans
manger. Je crois que si j’avais été réellement diabétique j’aurais pu avoir des
problèmes d’hypoglycémie, pour avoir passé tant de temps sans m’alimenter.

Le hasard voulu que, la semaine où nous avons décidé «de nous faire passer
pour des diabétiques», je venais de me décider à me remettre à la natation. Je
n’ai jamais été une personne très sportive, de celles qui ont plaisir à pratiquer
des sports et je sais qu’au bout de quelques mois, je finis en général par me
décourager et j’abandonne l’activité. Cependant, au bout de quelques jours,
préoccupée par ma consommation de sucres et de certains aliments, le fait de
faire de l’exercice était devenu la partie la plus agréable du traitement!

Témoignage d’Isabel Adler (auteur)

Durant la semaine au cours de laquelle j’ai simulé avoir du diabète, j’ai

remarqué certaines choses importantes. La première est le changement qui
s’opère au niveau des relations sociales. Au travail, nous achetons souvent
des gâteaux lorsque nous fêtons l’anniversaire d’un collègue. Ces moments
de fête sont courts, mais divertissants et sont considérés comme un

50
Imersão 51
 moment de détente, une parenthèse dans la journée de travail. Tout le monde
adore ça! Toutefois, le premier jour ou j’étais diabétique, on est venu frapper
à la porte du bureau pour nous inviter, mes collègues et moi, à l’anniversaire
d’un collègue. Contrairement à ce qui se passe habituellement, aucun d’entre
nous ne s’est levé; nous sommes tous restés devant nos ordinateurs, triste
ne pas pouvoir participer à la fête.

C’est à ce moment-là que je me suis rendu compte à quel point il est difficile
d’avoir des limites. D’un côté, j’avais envie de mettre un tee-shirt sur lequel
il y aurait écrit «je suis diabétique» pour que personne ne vienne m’inviter à
ce type de fête ou ne m’offre un chocolat après le déjeuner, pour éviter d’être
tentée et de me rappeler que je ne peux plus faire ces petites choses que
je trouve si agréables. D’un autre côté, je me demandais si cette étiquette
amènerait les gens à prendre leurs distances vis-à-vis de moi puisque je ne
pouvais plus me joindre à eux pour partager ces moments de plaisir. J’ai ainsi
ressenti au plus profond de moi le conflit qui existe entre l’éloignement et la
maîtrise de soi.

La question de la maîtrise de soi et de la motivation s’est avérée être un point

très important pour moi. Un soir de la semaine, j’ai été dîner chez ma grand-
mère. Quand je suis arrivée, consciente de mon état de santé, je suis allée
à la cuisine pour évaluer les options que j’avais pour le dîner et j’ai choisi de
combiner des aliments contenant peu de glucides et beaucoup de protéines
et de légumes. La famille s’est mise à table, le dîner a été servi et j’ai honoré
mes engagements, laissant de côté plusieurs plats que j’adore, pendant que
les autres se délectaient. Quand je suis allée rapporter mon plat à la cuisine,
la porte du garde-manger était ouverte et j’ai aperçu deux tranches de mon
gâteau préféré que seule la cuisinière de ma grand-tante, décédée il y a deux
ans, sait faire. Je n’ai pas pu résister, j’ai complètement oublié toutes les
restrictions liées à la santé et je me suis délectée avec le meilleur cheesecake
du monde! Honteuse, je suis revenue à table et je n’en ai parlé à personne.

Le lendemain, je me suis dit que je devais au moins sortir un peu pour

marcher, mais, étant fatiguée à cause du manque de sommeil, je n’en ai pas
eu le courage. Malheureusement, je me suis rendu compte que le fait de
maintenir des habitudes saines pour contrôler le diabète demande beaucoup
plus de volonté que je ne l’imaginais.

52
 SHADOW
DE QUOI C’est un suivi de l’utilisateur (ou de tout autre acteur du processus) pendant une
S’AGIT-IL? certaine période qui inclut le moment où il interagit avec le produit ou le service
que l’on analyse. En sa qualité d’observateur fantôme, le chercheur ne doit pas
interférer sur les actions de l’utilisateur, il doit juste les observer.

QUAND L’objectif est de comprendre quelle relations un individu entretient avec le

L’UTILISER? contexte du thème étudié, quel type d’artefacts et d’acteurs sont impliqués,
quelles sont leurs émotions, leurs attentes et leurs habitudes. On peut ainsi
identifier les opportunités et les besoins latents qui ne sont en général pas
verbalisés ou explicités dans le cadre d’un entretien ou d’une séance générative.

COMMENT Le chercheur accompagne l’individu en se montrant peu envahissant dan le

L’APPLIQUER? but de suivre ses interactions avec le produit ou le service en question. Sans
poser de questions ou même interférer sur le contexte, «l’observateur fantôme»
doit consigner ses observations sur un cahier, photographier et/ou filmer
discrètement le processus.

CAS — Pour mettre en place une culture de l’innovation

Notre l’objectif est de mettre en place une culture d’innovation

adaptée au quotidien des employés du service IT d’une grande
banque; on fait appel à des stratégies d’observation et de shadow
pour comprendre la relation qu’entretiennent les collaborateurs
avec leurs espaces de travail.

Au départ, on effectue cinq opérations d’observation exploratoire

en adoptant une perspective assez large. Nous cherchons à
identifier par ce biais quel sont le comportement des équipes
en général et à obtenir des insights sur leurs interactions avec
l’espace physique.

Les opérations de shadow répondent à un objectif plus spécifique,

celui de comprendre plus en profondeur le rapport que le
collaborateur entretient avec sa journée de travail, du moment de
son arrivée à la banque jusqu’à celui où il quitte ses collègues et
son lieu de travail.

Immersion 53
 On a remarque que les salles de réunions avaient, en général, une
apparence très formelle et que les employés font des réunions
près de leur poste de travail. Cependant, on ne repère aucun
espace propice à la collaboration et à l’interaction entre les
employés à proximité de leurs postes de travail. Lorsque les gens
doivent interagir les uns avec des autres dans le cadre de leur
travail, ils sont souvent mal assis ou restent debout.

On repère des comportements différents au sein d’un même

espace de travail qui, actuellement, ne répond pas à certains
besoins spécifiques. On saisi donc l’opportunité qui nous est
offerte de proposer des solutions capables de prendre en compte
les besoins spécifiques que l’on remarques, tels que: le besoin de
confidentialité lorsque les membres d’une même équipe font une
réunion rapide (à proximité des bureaux); le fait de pouvoir effectuer
des appels téléphoniques sans déranger les autres employés,
présents dans la salle et le besoin de disposer d’un lieu adapté aux
conversations occasionnelles entre managers.

Le fait que les différents espaces composant le lieu de travail se

ressemblent tous beaucoup ne permettent pas aux employés
d’entretenir une relation particulière avec aucun de ces espaces
spécifiques et ne les incite pas non plus à penser de façon créative
ou à partager leurs connaissances. Ce constat nous conduits à
faire l’expérience, lors la phase de prototypage, d’interventions
dans l’espace physique, centrées sur une stimulation des tâches
quotidiennes, afin de rendre le milieu de travail plus accessible
et propice à l’inspiration. On installe, par exemple, un panneau
d’affichage destiné à l’échange d’informations intéressantes, mis en
place une zone de loisirs/repos et/ou un espace destiné à la lecture.

En observant le comportement des individus, nous pouvons

identifier les moments où les problèmes arrivent ainsi que les
opportunités que, souvent, les personnes impliquées dans le
contexte ne reconnaissent pas comme telles; cela nous permet
d’établir un diagnostic à partir duquel on peut orienter la production
de solutions à tester.

54
Pour en savoir plus sur ces outils,
veuillez visiter le site:

www.livredesignthinking.fr

Immersion 55
 Projet Hirondelle
Une expérience qui va
bien au-delà de l’avion
Consciente de la demande croissante de billets d’avion observée
chez les classes C et D, l’équipe multidisciplinaire de l’entreprise MJV
Inovação s’est attaquée au problème pendant deux semaines, cherchant
à identifier les besoins non satisfaits de ce groupe de consommateurs
qui allaient prendre l’avion pour la première fois.

À partir de recherches faites sur le terrain dans des contextes similaires

et de prototypages réalisés dans des lieux tels que les aéroports,
les gares routières, les établissements commerciaux, les marchés
populaires et les agences de voyage, l’équipe a développé des solutions
pour que le passager débutant puisse se rapprocher de l’univers du
transport aérien et se sentir en sécurité au moment de voyager. Les
idées que l’on a développées avaient également pour but de faire de ce
premier voyage un moment mémorable, aussi bien pour le voyageur que
pour les membres de sa famille, en les insérant dans un environnement
qui, jusqu’alors, ne faisait pas partie de leur quotidien.


56
IMMERSION
Afin de comprendre les questions auxquelles est confronté le
passager prenant l’avion pour la première fois, l’équipe s’est divisée
en paires pour effectuer des recherches exploratoires sur le terrain à
Rio de Janeiro et à São Paulo. On a visité, entre autres, les aéroports
du Galeão (RJ), Santos Dumont (RJ) et Congonhas (SP), ainsi que
des agences de voyage (RJ) et des points de vente de billets d’avion
dans les grands magasins de São Paulo.

Afin de comprendre également pourquoi certains membres des

classes C et D n’utilisent toujours pas l’avion pour se déplacer, nous
sommes allés à la gare routière Novo Rio (RJ), au centre commercial
Norte Shopping (RJ), au marché de São Cristóvão5 (RJ) et dans
le centre-ville de São Paulo, où nous avons réalisé des entretiens
poussés avec des passagers potentiels. Voici une brève description
des visites les plus représentatives effectuées lors de la phase
d’Immersion à l’aéroport Galeão et à la gare routière Novo Rio.

GARE ROUTIÈRE NOVO RIO

Nous sommes allés à la gare routière Novo Rio pour étudier la

dynamique d’un environnement similaire à celui d’un l’aéroport,
marqué, cependant, par une forte présence des classes C et D.

Nous nous sommes rendu compte que les classes C et D

considéraient l’univers du transport aérien comme un monde à part,
inaccessible. Bien que sachant qu’un trajet peut coûter moins cher
en avion qu’en bus, beaucoup de gens n’envisagent même pas de
prendre l’avion. Nous avons interviewé José, un habitant de l’Etat
du Maranhão, qui va à Rio Janeiro une fois par an pour rendre visite
à son frère. En autocar, le voyage prend trois jours. Quand on lui
a demandé pourquoi il choisissait de voyager en bus plutôt qu’en
avion, il a répondu d’emblée qu’il avait peur de prendre l’avion:

5
Célèbre marché de produits régionaux.

Projet Hirondelle: Une expérience qui va bien au-delà de l’avion 57

 «mieux vaut arriver en retard à la maison qu’en avance au
cimetière». Toutefois, au cours du dialogue, José a déclaré savoir que
le billet d’avion est souvent moins cher que celui de l’autobus, en plus
du voyage être plus rapide et confortable. Nous avons remarqué qu’il
n’avait jamais envisagé de prendre l’avion, même s’il connaissait les
avantages du transport aérien. À la fin de la conversation, il a dit que la
prochaine fois qu’il irait à Rio, ce serait en avion.

Il y a un autre obstacle qui dissuade les usagers du bus de prendre

l’avion; c’est le fait que le réseau aérien est moins diversifié que
le réseau routier - les habitants des petites villes, après avoir
débarqué de l’avion, doivent souvent prendre un car jusqu’à leur
destination finale, ce qui agace de nombreux passagers.

Les retraités et les enfants en bas âge ne paient pas le billet de

car, ce qui s’avère déterminant lors du choix du moyen de transport,
lorsque ce sont des personnes âgées ou des famille qui partent en
voyage. Une des personnes interviewées, retraité et résident de
Goiânia, a passé trois jours à Rio de Janeiro pour voir ses petits-
enfants. Si l’on ajoute le temps qu’il lui fallu pour arriver à Rio à
celui qu’il lui a fallu pour revenir, il a passé plus de temps dans le
bus qu’à Rio, ce qui pour lui ne semblait pas être une mauvaise
chose: Il nous a dit qu’il préférait faire un voyage plus tranquille,
avec des arrêts tout au long du trajet. «En plus du fait de ne pas
avoir à payer le billet de car, je n’ai pas besoin de me presser. Je
suis à la retraite et je n’ai rien à faire», a-t-il dit.
58
Le prix des billets de car ne varie pas - qu’ils l’achètent à l’avance
ou au moment de l’embarquement, les clients paient le même
prix. Dans le cas des compagnies aériennes, si le fait d’acheter
le billet au dernier moment fait augmenter le prix de manière
significative. Sachant que les membres de la classe C et D
ont l’habitude d’acheter leurs billets peu de temps à l’avance,
voyager en avion n’est souvent pas viable. De plus, l’annonce des
offres promotionnelles sur les billets d’avion s’effectue presque
exclusivement sur internet. Comme beaucoup de membres de ces
classes n’ont pas d’ordinateur ou n’utilisent pas souvent internet,
ils ont souvent du mal à avoir accès à des billets moins chers.

Les personnes avec qui nous avons été en contact ont déclaré
que la façon dont elles étaient traitées par l’équipage faisait pour
eux la plus grande différence entre un voyage en car et un voyage
en avion. Même celui n’ayant jamais pris l’avion croit qu’une fois à
bord, il aura droit à un traitement priviligié. Cette vision des choses
peut expliquer pourquoi les gens les plus modestes évitent le
transport aérien, puisque le «traitement VIP» peut en quelque sorte
les mettre mal à l’aise, surtout en raison de la peur qu’ils ont de ne
pas savoir comment se tenir.

Projet Hirondelle: Une expérience qui va bien au-delà de l’avion 59

 AÉROPORT GALEÃO

Afin de découvrir quelles sont les attentes des passagers des

classes C et D qui prennent l’avion pour la première fois ainsi que
les difficultés qu’ils rencontrent, nous sommes allés à l’aéroport
international de Rio de Janeiro.

Dès notre arrivée, nous avons pu nous rendre compte que pour
eux, le voyage en avion représente encore un évènement familial
important. Cela fait que beaucoup de membres de la famille du
voyageur l’accompagnent jusqu’à l’aéroport pour lui dire au-revoir.
Dans la salle d’embarquement, nous avons été témoins d’une
scène d’adieu, où une dame est arrivée à l’aéroport accompagnée
de sept personnes. Nous nous sommes rendu compte que, pour
ces accompagnateurs, le fait d’aller à l’aéroport représentait

60
beaucoup plus que le simple fait d’accompagner un parent; il s’agissait un
évènement pour toute la famille. Nous avons aussi remarqué que les parents
de la dame en question sont restés à l’aéroport environ deux heures après
son départ, à se promener entre les terminaux, à regarder les magasins et à
visiter les lieux.

En bavardant avec des passagers et des employés de l’aéroport, nous

avons compris que le monde du transport aérien ne fait toujours pas partie
de l’univers des classes C et D. Comme les gens des classes C et D ne
connaissent pas les procédures en vigueur à l’aéroport, ils les assimilent à
celles en vigueur dans les gares routières, lieu qu’ils ont toujours fréquenté.
Les employés chargés de l’accueil, par exemple, nous ont raconté qu’il arrivait
souvent que des gens leur demandent si la compagnie aérienne acceptait
également la carte de transport Rio Card (système de billet électronique utilisé
dans l’état de Rio de Janeiro) et si le transport était gratuit pour les personnes
âgées, comme c’est le cas pour les voyages en car. Nous avons appris,
d’ailleurs, que beaucoup de passagers se présentent à l’embarquement
quelques minutes avant le départ, une habitude fréquemment constatée dans
les gares routière, où tout ce que l’on demande au passager est de remettre
sa valise au conducteur du car.

Selon les employés d’une compagnie aérienne, pour les membres issus de
ces classes, la grande question est celle du check-in. Comme cette étape
n’existe que dans les aéroports, ils ont du mal à comprendre son utilité.
Certaines personnes, croyant que ce sont les derniers moments qu’elles
passent avec leur famille avant le voyage, se disent au revoir lors du check-in.
D’autres, ne savant pas que c’est pendant le check-in que l’on doit remettre
sa valise à la compagnie, la laissent à quelqu’un qui n’est pas dans la queue.

Nous avons pu également remarquer qu’une autre grande question que

ces voyageurs se posent est celle des bagages. Comme le but du voyage
est, la plupart du temps, de rendre visite à la famille, les «passagers
débutants» veulent emporter des cadeaux pour toute la famille, ce qui fait
considérablement augmenter la taille de leurs bagages. Beaucoup, cependant,
ne sont pas au courant des limites de poids autorisé dans les avions et du
type d’objets que l’on peut emporter dans chaque type de bagage – comme,

Projet Hirondelle: Une expérience qui va bien au-delà de l’avion 61

 par exemple, l’interdiction d’objets pointus dans le bagage à main, le fait
d’avoir à payer pour les excès de poids, voire de devoir laisser certains effets
personnels à l’aéroport.

En discutant avec les passagers correspondant à ce profil, nous avons

constaté que leur principale motivation lorsqu’ils passent du car à l’avion
est le bouche-à-oreille entre amis et parents. Lorsqu’ils découvrent le prix
que d’autres ont payé pour prendre l’avion jusqu’à leur terre natale, ils se
rendent compte que c’est également viable pour eux. Souvent, ils ne font le
voyage que parce que ce moyen de transport permet au passager d’arriver à
temps à destination; c’est le cas de plusieurs personnes qui commencent à
prendre l’avion dans un cas d’urgence. «J’y allais toujours en car, mais lors
du décès de ma mère, j’ai dû m’y rendre en avion. Après, je n’y suis plus
jamais allée en bus...», nous a raconté une passagère.

Même s’il contribue à attirer de nouveaux passagers, le bouche-à-oreille fait

également se propager la peur de prendre l’avion. Nous avons discuté avec
plusieurs personnes qui nous ont dit avoir peur de voyager en avion à cause
d’histoires que des tiers leur avaient racontées et à cause, bien sûr, des
actualités. Tous ceux qui avaient fait l’expérience d’un voyage en avion ont
cependant déclaré ne plus avoir eu peur de le prendre, après l’avoir pris une
première fois. «Lors du premier voyage, j’ai eu peur mais, maintenant, je ne

62
veux plus que ça!» dit l’un des interrogés. Chez ceux qui n’avaient jamais mis
les pieds dans un avion, la réponse a été quasi unanime: ils ne laisseraient pas
passer une occasion comme celle-là à cause de la peur.

En ce qui concerne l’achat des billets d’avion, nous avons repéré trois types
d’acheteurs différents: ceux qui achètent leurs billets sur des sites web en se
faisant aider par un parent ou un voisin ayant déjà effectué des achats en ligne,
ceux qui achètent leur billet dans une agence car ils ne font pas confiance à
internet et, souvent, parce qu’ils n’ont pas de carte de crédit et, enfin, ceux qui
achètent leur billet à l’aéroport, pour les mêmes raisons de ceux qui l’achètent
dans une agence mais aussi parce qu’ils ressentent le besoin de connaître les
lieux avant de voyager.

Interrogés sur leurs impressions au sujet du vol, beaucoup d’entre eux ont
déclaré qu’ils avaient été déçus. «L’avion, c’est très ennuyeux. Par la fenêtre, on
ne voit que du, blanc, du blanc...,» a résumé l’une des personnes interrogées.
Nous avons alors constaté qu’ils considèrent le voyage en car comme le
début des vacances, puisque l’on peut voir le temps passer en regardant le
paysage, faire connaissance avec des d’autres gens et manger quelque chose
à chaque arrêt. Par contre, en avion, la brièveté du trajet et les toutes les règles
de sécurité à suivre font que le passager n’aie pas l’occasion d’interagir avec
d’autres personnes, ni qu’il s’ intéresse non plus au trajet.

Vous trouverez plus de détails sur les autres étapes de ce projet à la fin de
chacun des chapitres de ce livre.

Projet Hirondelle: Une expérience qui va bien au-delà de l’avion 63

64
Analyse et
synthèse
Après les étapes de collecte
de données, réalisée en phase
d’Immersion, les prochains pas à
faire sont l’analyse et la synthèse
des information recueillies. À cet
effet, l’on classe les insights de
manière à élaborer des modèles et à
poser des défis qui contribuent à la
compréhension du problème.

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PARLEZ A UN CONSULTANT

65
 Analyse et synthèse
FICHES D’INSIGHTS
DE QUOI Ce sont des réflexions qui reposent sur des données réelles tirées des
S’AGIT-IL? Recherches Exploratoires, Desk et en Profondeur, concrétisées sous la
forme de fiches faciles à manier que l’on peut consulter rapidement. Elles
contiennent généralement un titre qui résume ce que l’on a découvert et
le texte original recueilli à la source, lors de la recherche. De plus, elles
peuvent comporter d’autres codifications (tels que le lieu de la collecte, le
moment du cycle de vie du produit/service auquel l’on se réfère etc..) pour
faciliter l’analyse.

QUAND Lors des réunions de création du Diagramme d’Affinités afin d’identifier les
L’UTILISER? modèles et les relations entre les données et de créer une carte faisant
la synthèse de l’Immersion, ainsi que lors des séances de conception
collaborative pour alimenter la création d’idées. Pour créer une solution, on
n’est pas obligé de choisir un seul insight.

COMMENT Tout au long de la recherche Desk, à chaque fois que l’on identifie une
L’APPLIQUER? question pertinente pour le projet, on la note sur une fiche où l’on relève
l’élément principal que l’on a découvert, la source et où l’on explique le
sujet abordé. Quant à la recherche sur le terrain, le chercheur élabore
généralement les fiches après être rentré «chez lui» et revoit ce qu’il a vu
et entendu, relevant les questions qui lui ont sauté aux yeux. De plus, les
insight peuvent surgir aussi au cours de la phase d’Immersion, lors des
réunions de debriefing, lorsque les chercheurs qui font partie de l’équipe
du projet confrontent leurs expériences et les modèles et les opportunités
qu’ils ont relevés.

Debriefing: le terme est utilisé ici pour désigner le moment où l’on partage
avec le reste de l’équipe impliquée dans le projet ce que l’on a constaté sur le
terrain. C’est à dire, lorsque l’on raconte une histoire reprenant les principaux
points observés sur le terrain. Dans les domaines de la psychologie et de la
publicité, le terme peut être compris différemment.

66
L’idée
C’est une solution que l’on Idée
élabore pour répondre à un ou
plusieurs insights.
Insight
Insight
C’est ce que l’on a découvert au
cours de l’Immersion, lorsque Information
l’on identifie une opportunité.

Analyse et synthèse 67
 Cas — Fiches d’insight destinées à l’innovation dans le
cadre de la coupe du monde de 2014

Dans le cadre du projet Copamobi, une initiative portant sur

l’innovation en matière de services pour la coupe du monde de 2014,
l’équipe effectue une Recherche Exploratoire et en Profondeur, lors de
l’édition précédente du tournoi, en 2010. On cherche, par le biais de
la recherche Desk, à dégager des tendances et des actions similaires,
que ce soit au Brésil ou ailleurs dans le monde. Cette collecte de
données permet d’élaborer, après analyse, un grand nombre de fiches
d’insight classées dans les rubriques suivantes: technologie, accès
à l’information, sports, comportement et tourisme. Les insights aide
l’équipe Copamobi à créer des opportunités du business pour la
coupe du monde de 2014 qui sont mises en place actuellement.

Quelques exemples d’insight du projet Copamobi:

• Les touristes croient que les événements inattendus et non

programmés lors d’un voyage le rendent spécial.
THÈME: Expérience touristique
SOURCE: Entretiens en profondeur

• Beaucoup de touristes aiment se sentir immergés dans la

culture du pays qu’ils visitent mais ont du mal à trouver les activités
pratiquées et les lieux fréquentés par la population locale, se sentant
ainsi restreints aux visites traditionnelles des lieux touristiques.
THÈME: Expérience touristique
SOURCE: Entretiens en profondeur

• Les touristes n’ont pas tous le même niveau de maîtrise de la

technologie, ne disposent pas toujours d’appareils haut de gamme ou
ne savent pas comment les utiliser.
THÈME: Accès à l’information
SOURCE: Recherche exploratoire

68
• Les touristes ne comprennent pas très bien comment fonctionne
le système des bus à Rio. Comme ils ne connaissent pas la ville,
ils ont du mal à demander des informations à cause de la langue
et, ne se sentant pas toujours en sécurité, finissent par choisir
naturellement le taxi, bien que celui-ci soit plus cher. «Il n’y a pas de
point central à la gare routière regroupant toutes les entreprises qui
desservent un endroit donné. On ne peut pas comparer les prix et
les temps de trajet.»
THÈME: Accès à l’information
SOURCE: Recherche exploratoire

• Pendant le match, là où il y a un écran géant et beaucoup de bruit,

il est impossible de se servir d’un téléphone portable. Dans ces cas,
les supporters envoient souvent des SMS pour communiquer avec les
amis et la famille.
THÈME: Expérience sportive
SOURCE: Recherche exploratoire
­­

• De nombreux supporters cherchent quelque chose à faire après

les matchs de l’équipe nationale, pendant la Coupe du Monde. Les
supporters Brésiliens participent souvent à des «cercles» de samba,
se réunissent dans des bars, etc.
THÈME: Expérience sportive
SOURCE: Recherche exploratoire

• L’achat du billet d’entrée est la cause de nombreuses altercations

qui surviennent avant le match. Souvent, il n’y a plus de billets
dans les bureaux de ventes et on ne peut en acheter que chez des
revendeurs illégaux.
THÈME: Expérience sportive
SOURCE: Recherche exploratoire

• Les appareils numériques et certains sites internet contribuent

à créer un climat de méfiance et d’intrusion dans la vie privée,
principalement à cause du risque de fuite d’informations personnelles.

Analyse et synthèse 69
 THÈME: Technologie
SOURCE: Entretiens en profondeur

Dans le cas de la coupe du monde, l’envie qu’ont les supporters de

partager les meilleurs moments du match de football se heurte aux
lois sur les droits d’auteur. «La FIFA a fait une pétition sur YouTube
pour demander que toute image de match soit supprimée du site
internet et ce, pour des questions de droit d’auteur.»
THÈME: Technologie
SOURCE: http://olhardigital.uol.com.br/produtos/mobilidade/
celulares-verdes-sao-uma-alternativa-para-diminuicao-do-lixo-
eletronico/12136

Selon les utilisateurs, il y a eu, sur Facebook et Twitter trop de

messages inutiles. Plus de 75 % des messages postés sur Twitter
pendant la coupe du monde en Afrique avaient peu d’intérêt ou
étaient tout simplement inutiles.
THÈME: Technologie
SOURCE: http://www.esquire.com/the-side/feature/world­cuptweets-
062110?src=rss

• Les internautes considèrent que l’information dans le monde

numérique pose un problème de crédibilité.
THÈME: Comportement
SOURCE: Recherche exploratoire

70
Analyse et synthèse 71
 DIAGRAMME D’AFFINITÉS
DE QUOI C’est le classement et le regroupement des fiches d’insights en fonction
S’AGIT-IL? de leurs affinités, leurs similitudes, leur interdépendance ou leur proximité;
on crée ainsi un diagramme contenant les grands domaines qui délimitent
le thème étudié, ses subdivisions et ses interdépendances.

QUAND lorsque l’on a à traiter une grande quantité de données tirées de la

L’UTILISER? recherche (desk et/ou sur le terrain), pour identifier les liens entre les
thèmes et les zones d’opportunité qui caractérisent le projet.

COMMENT Après l’étude de terrain et la recherche Desk, que l’on a réalisées sans
L’APPLIQUER? avoir aucune idée a priori, l’on obtient un certain volume de données. Les
découvertes les plus pertinentes sont relevées sur des fiches d’insight.
Celles-ci sont disposées sur une table, sur le sol, voire affichées au mur
par l’équipe multidisciplinaire, de manière collaborative, afin d’éviter toute
distorsion dans l’analyse. Lors de ce processus, on identifie des thèmes,
des sous-thèmes et très souvent des critères aidant à la compréhension
des données. Le classement des donnés peut être refait plusieurs fois et
réalisé par différents groupes de personnes, selon la complexité du thème
et la quantité de données à traiter. L’important est qu’il y ait un compte
rendu de chaque étape et que le résultat final aide à comprendre les
données recueillies sur le terrain, contribuant ainsi à la création d’outils qui
serviront lors de la phase de conception.

72
CAS — Identification de domaines d’opportunité pour
le suivi de patients atteints de maladies chroniques

Dans l’intention de développer des alternatives innovantes

destinées au suivi de patients atteints de maladies chroniques,
on utilise un diagramme d’affinités lors de l’analyse des insights
qui sont apparus au cours de la recherche. Ce processus permet
d’identifier des liens entre les thèmes et de dresser une liste de
neuf domaines d’opportunité pour le projet:

• Habitudes/omportement;
• Prévention;
• Rapports avec le médecin;
• Système de santé;
• Famille;
• Assurance;
• Technologie;
• Traitement;
• Courtier.

Au long du processus d’analyse, en passant en revue les zones

d’opportunité, on repère également dix-huit défis qui seraient utiles
plus tard, lors de la phase de conception.

Análise e síntese 73
 CARTE CONCEPTUELLE
DE QUOI C’est d’une visualisation graphique conçue pour simplifier et ordonner
S’AGIT-IL? visuellement des champs de données complexes, à différents niveaux
de profondeur et d’abstraction. Elle a pour but d’illustrer les liens existant
entre ces données et de permettre, ainsi, d’élaborer de nouvelles
significations à partir des informations recueillies lors des étapes initiales
de la phase d’Immersion, principalement à partir des associations établies
entre ces données.

QUAND Au cours de la phase d’Immersion, afin de structurer les données

L’UTILISER? recueillies sur le terrain pendant que l’on réalise le debriefing quotidien ou
hebdomadaire du projet, pour gagner du temps lors d’une analyse plus
complète ou, encore, pour aider à communiquer les données à l’équipe et
faciliter la collaboration entre les membres au cours du processus.

La représentation essentiellement graphique de la carte conceptuelle

permet de visualiser les données d’une façon plus rapide et totale,
facilitant ainsi la compréhension des informations complexes à ses
différents niveaux. Elle peut également être utilisée pour communiquer
la synthèse de la recherche, permettant à d’autres de contribuer aux
analyses. De plus, la carte conceptuelle peut être utilisée comme base
pour la recherche d’idées.

COMMENT On commence le processus en choisissant des mots faisant partie de

L’APPLIQUER? l’univers central de la recherche. Ensuite, on construit une phrase qui
synthétise l’action centrale et les acteurs impliqués dans le projet. Cette
phrase servira de base aux subdivisions et aux analyses que l’on fera à
partir des données recueillies lors de la phase d’Immersion. On pourra
également la modifier ou y faire des ajouts tout au long du processus.

74
CAS — Carte conceptuelle pour le remodelage
de l’expérience d’un guichet automatique

Dans le cadre d’un projet consistant à remodeler l’expérience d’un guichet

automatique de banque, on utilisé la carte conceptuelle comme outil de
debriefing et d’analyse des données produites lors des recherches sur le
terrain et de la recherche Desk. À cet effet, on formule la phrase suivante:
«Les titulaires d’un comptent en banque utilisent le guichet automatique
pour OBTENIR et ou FOURNIR de l’argent et/ou CONSULTER leur solde»;
cette phrase représente l’univers du thème étudié. On construit la phrase
de manière à y inclure l’utilisateur étudié (le détenteur du compte), le produit
étudié (le guichet automatique) et les actions que l’on effectue (obtenir,
consulter et/ou alimenter) par rapport à ce dont on a besoin (l’argent).

La phrase est écrite sur un grand tableau et y reste tout au long du projet.
Ainsi, à chaque fois qu’un membre de l’équipe revient d’une étude de
terrain muni d’un insight, il lui suffit de le noter sur un post-it et de le coller
sur le tableau, à un endroit prévu à cet effet, en l’associant à un mot. On
fait de même avec les éléments découverts lors de la recherche Desk.

Comme la phrase est présentée de façon claire, simple et mettant en

évidence les éléments découverts et les insights qui la circonscrivent,
cela favorise la collaboration entre l’équipe et le client, surtout lors des
debriefings et des réunions collaboratives.

Cet exercice consistant à utiliser la visualisation pour stimuler la

collaboration, permet de structurer les données et d’établir une corrélation
entre elles. De plus, cela permet également de définir les défis à être
relevés dans le cadre du projet.

Análise e síntese 75
OBSERVATIONS TITULAIRES DE UTILISENT
D’UTILISATION
COMPTES EN LE GUICHET
ENTRETIENS EN
BANQUE AUTOMATIQUE
PROFONDEUR

QUE C’EST?
QU’EST-CE
QU’EST-CE QUI LE REND BANQUE DRIVE-THROUGH
INSATISFAIT?
DE QUOI EST-IL LIEN ENTRE LE DÉTENTEUR DE COMPTE
Lorsqu’il utilise l’interface
INTERFACE NUMÉRIQUE BANQUAIRE ET LA BANQUE
COMPOSÉ?
électronique d’un guichet
SANS CONTACT HUMAIN
automatique, qu’est
ce qui rend le client QU’EST-CE QUI
insatisfait? LE SATISFAIT?
QU’EST-CE QUI LE REND
INSATISFAIT?
Qu’est-ce qui plaît au
client lorsqu’il utilise INTERFACE OBJET
l’interface numérique
du distributeur QU’EST-CE QUI
automatique? LE SATISFAIT?
Qu’est-ce qui duplaît
au client lorsqu’il
Qu’est-ce qui plaît au utilise le distributeur
client lorsqu’il utilise le automatique?
distributeur automatique?

INSIGHTS

SENSATIONS
INSIGHTS
INSIGHTS

INSIGHTS

SENSATIONS
SENSATIONS

SENSATIONS

76
 POUR: OBTENIR / CONSULTER / DÉPOSER
DE L’ARGENT

COMMENT COMMENT COMMENT

L’OBTIENT-ON? CONSULTE-T-ON? L’ALIMENTE-T-ON?

FONCTIONNALITÉS DU
FONCTIONNALITÉS
DISTRIBUTEUR AUTOMATIQUE
E CONSULTATIONS ASSURANCES
RETRAIT EMPRUNT DÉPÔT BANQUAIRE
REÇUS INVESTISSEMENT
VIREMENT
CRÉDIT CARTE DE CRÉDIT
SANTÉ/MUTUELLE DÉBLOQUAGE
CHÈQUE RECHARGE DE CRÉDITS PAIEMENT D’OPÉRATIONS
POUR TÉLÉPHONE CONSORTIUM PROMOTIONS ET
QU’EST-CE QUE
L’ON OBTIENT? ÉPARGNE PROGRAMMES
QU’EST-CE QUE L’ON OBTIENT?
CAPITALISATION

ESPÈCES CHÈQUES RELEVÉS

CARTE SERVICES DE COMPTE
BANCAIRE IMPRIMÉS ET
VIRTUELS

INSIGHTS SENSATIONS

QU’EST-CE QUI LE SATISFAIT?

INTERFACE ESPACE
Qu’est-ce qui déplaît au
client dans l’environnement
QU’EST-CE QUI NE oùsont situés les guichets
LE SATISFAIT PAS? automatiques?

Lorsqu’il utilise l’interface

espace d’un distributeur
automatique, qu’est ce
qui fait que le client est
insatisfait?
INSIGHTS INSIGHTS

SENSATIONS SENSATIONS

Analyse et synthèse 77
 CRITÈRES D’ORIENTATION
DE QUOI Ce sont des directives qui servent de repères pour le projet en mettant
S’AGIT-IL? en évidence les aspects qui ne doivent pas être perdus de vue au cours
de toutes les étapes du développement de solutions. Elles découlent de
l’analyse des données collectées, du champ d’application défini pour le
projet et des orientations suggérées par le client. Elles servent à déterminer
les limites du projet et son but véritable.

QUAND Les critères d’orientation doivent toujours être présents lors du

L’UTILISER? développement d’un projet puisqu’ils orientent les solutions et en donnent
les paramètres en mettant en évidence l’adéquation de ces dernières avec
le champ d’application que l’on doit respecter.

COMMENT Les critères d’orientation découlent de la systématisation des données

L’APPLIQUER? recueillies lors de l’Immersion, durant, par exemple, la réalisation d’un
diagramme d’affinités ou d’une carte conceptuelle. On peut ainsi s’assurer
qu’aucune question pertinente ne sera négligée ou même que les solutions
que l’on a créées ne s’éloignent pas de l’objet de la demande.

CAS — Critères pour de nouvelles offres d’externalisation IT

Dans le cadre d’un travail réalisé pour le compte une entreprise de technologie
désirant identifier de nouvelles offres de services dans le domaine de
l’externalisation, on réalisé des recherches desk et des entretiens en
profondeur avec des cadres du secteur de la Technologie de l’Information.
Après avoir systématisé les données recueillies sur des fiches d’insight,
on les classe en groupes en faisant appel au processus de diagramme
d’affinités. C´est alors que les critères orientant la conception apparraissent:

• Occuper une position de force indéniable parmi les concurrents;

• Transmettre les engagements de l’entreprise vis-à-vis de l’innovation;
• Mettre en avant le rapport coût-bénéfice;
• Fidéliser les clients en faisant en sorte d’être en mesure de leur
proposerle renouvellement des services souscrits;
• Faire passer l’idée de la valorisation du facteur humain, prépondérant lors
de la formation des équipes.

78
Analyse et synthèse 79
 PERSONAS
DE QUOI Les Personas sont des archétypes, des personnages de fiction,
S’AGIT-IL? conçus à partir de la synthèse de comportements observés chez des
consommateurs aux profils extrêmes. Ils représentent leurs motivations,
leurs désirs, leurs attentes et leurs besoins, réunissant les caractéristiques
significatives d’un groupe plus large.

QUAND Ils peuvent être utilisés à diverses phases du processus, puisqu’ils servent
L’UTILISER? à mettre en adéquation les informations concernant les utilisateurs avec
celles concernant tous les individus concernés. Elle sont, cependant le
plus utiles lors de la création et de la validation d’idées. Par exemple, les
besoins des Personas peuvent être exploités dans la phase de conception
pour engendrer des solutions innovantes répondant à leurs besoins.
Ensuite, ces mêmes idées peuvent être évaluées selon le point de vue
des Personas, de manière à sélectionner les plus prometteuses.

COMMENT À partir des données collectées sur le terrain, on identifie différentes

L’APPLIQUER? polarités parmi les caractéristiques des utilisateurs. Celles-ci vont des
aspects démographiques, tels que le sexe, la tranche d’âge et la classe
sociale, jusqu’à des profils comportementaux, comme, par exemple,
le fait que l’individu s’occupe tout seul de sa santé, ou dépende de sa
famille pour le traitement de ses maladies. Après avoir identifié toutes les
polarités, on crée des personnages en associant ces aspects entre eux et
en se servant des profils identifiés sur le terrain comme points de repère.
On crée ainsi un groupe d’individus aux caractéristiques substantiellement
différentes représentant des profils extrêmes d’utilisateurs du produit
ou du service analysé. Enfin, on doit leur attribuer un nom et créer des
histoires et des besoins contribuant à la personnification de cet archétype.

80

o tomo o remédio e pronto. Pra mim, ser hipertenso é ter
uiçoso e desinformado.
dante de hotelaria, tem 24 anos e foi
hipertenso aos 18. A obesidade, segundo
ausa da doença, que até o momento se
enas através de ocasionais dores de
do estudante, também hipertenso, infartou
mas nem por isso passou a se preocupar
a alimentação. Em sua casa, Rogério
só se recorre a profissionais de saúde em
os: “Pô, se meu pai que sofre do coração e
ue o dobro da minha idade não vai ao
ue eu iria? Quando tenho algum sintoma,
o e pronto. Pra mim, ser hipertenso é ter
comprimido quando tenho dor de cabeça.
normal”.
nunca mede a pressão, mas talvez se
maneira menos “trabalhosa” e mais
e monitorar a hipertensão ou de estar
m os médicos, atenderia a sua limitada
e dedicação à doença. Enquanto isso não
ível, não existem razões evidentes para
nção a nada além da faculdade e a
guloseimas que consome aos finais de
anto assiste TV.
ai que sofre do coração e tem mais do
da minha idade não vai ao médico, por
Quando tenho algum sintoma, tomo o
onto. Pra mim, ser hipertenso é ter que
mprimido quando tenho dor de cabeça.
a normal”
CAS — Profils extrêmes de patients atteints de maladies chroniques
Dans le cadre du développement de méthodes innovantes destinées au suivi de
patients atteints de maladies chroniques, on peut, grâce aux données collectées lors
de la recherche exploratoire et de l’Immersion en profondeur, identifier six aspects
positifs et six aspects négatifs, formant six axes de comportement:
Indépendant/Dépendant Technologique/Non technologique
Le patient dépend-il d’autres personnes Utilise-t-il des appareils technologiques?
pour prendre les médicaments, prendre Accepte-t-il l’aide de la technologie dans
rendez-vous avec les médecins et le cadre du traitement?
prendre soin de lui?
Il recherche des d’informations/Il ne
Déni/acceptation de la maladie
Rogério recherche pas d’information
Jovem preguiçoso e desinformado.
CComment le patient fait-il face à sa Cherche-t-il à en savoir plus sur sa
condition de malade? L’accepte-t-il ou maladie et son traitement?
Rogério é estudante de hotelaria, tem 24 anos e foi INDEPENDENTE
la
diagnosticado refuse-t-il?
hipertenso aos 18. A obesidade, segundo
a família, é a causa da doença, que até o momento se RELAÇÃO MÉDICO NEGAÇÃO
PROFISSIONAL DA DOENÇA
manifestou apenas através de ocasionais dores de
cabeça. O pai do estudante, também hipertenso, infartou
Rapport professionnel avec le médecin/
aos 46 anos, mas nem por isso passou a se preocupar
Pas discipliné/discipliné
com o peso e a alimentação. Em sua casa, Rogério
Rapport personnel avec le médecin
PROCURA
DESREGRADO
INFORMAÇÕES
aprendeu que só se recorre a profissionais de saúde em
Prend-il les médicaments quand il le
último dos casos: “Pô, se meu pai que sofre do coração e
Le patient établit-il un rapport avec
tem mais do que o dobro da minha idade não vai ao
faut? Fait-il du sport? Va-t-il chez le
médico, por que eu iria? Quando tenho algum sintoma, le médecin de type émotionnel ou
médecin régulièrement?
que tomar um comprimido quando tenho dor de cabeça. rationnel? Établit-il un lien, de quelque
TECNOLÓGICO NÃO
TECNOLÓGICO
De resto, vida normal”.
nature qu’il soit, avec lui?
Rogério quase nunca mede a pressão, mas talvez se
houvesse uma maneira menosINDEPENDENTE
“trabalhosa” e mais
tecnológica de monitorar a hipertensão ou de estar REGRADO NÃO PROCURA
RELAÇÃO MÉDICO NEGAÇÃO INFORMAÇÕES
em contatoPROFISSIONAL
com os médicos, atenderia a sua limitada
DA DOENÇA
capacidade de dedicação à doença. Enquanto isso não
se tornar possível, não existem razões evidentes para
dispensar atenção a nada além da faculdade e a
PROCURA
ACEITAÇÃO RELAÇÃO MÉDICO
variedade das guloseimas que consome aos finais de DESREGRADO DA DOENÇA
INFORMAÇÕES PESSOAL
semana, enquanto assiste TV. DEPENDENTE
NÃO
TECNOLÓGICO
TECNOLÓGICO
“Pô, se meu pai que sofre do coração e tem mais do
que o dobro da minha idade não vai ao médico, por
que eu iria? Quando tenho algum sintoma, tomo o
REGRADO NÃO PROCURA
INFORMAÇÕES
remédio e pronto. Pra mim, ser hipertenso é ter que
tomar um comprimido quando tenho dor de cabeça.
De resto, vida normal”
ACEITAÇÃO RELAÇÃO MÉDICO ALIMENTAÇÃO ATIVIDADE FÍSICA MEDICAMENTO
DA DOENÇA PESSOAL
DEPENDENTE
On observe, en plus de ces polarités, la manière dont le patient
atteint de maladie chronique se comporte face aux trois piliers du
traitement: alimentation, activité physique et médicament.
ALIMENTAÇÃO ATIVIDADE FÍSICA MEDICAMENTO
Analyse et synthèse 81
 À partir de la compréhension de ces modèles, on créé cinq Personas pour faciliter
la création et l’évaluation des solutions. Par exemple, le personnage de Roger, un
jeune homme paresseux et mal renseigné, étudiant en hôtellerie, âgé de 24 ans,
présentant un cas d’hypertension à l’âge de 18 ans. Selon sa famille, l’obésité, qui
est la cause de la maladie, ne s’est manifestée jusqu’à présent que par des maux
de tête occasionnels. Le père de l’étudiant, atteint lui aussi d’hypertension, eu un
infarctus à l’âge de 46 ans, ce qui ne l’a pas pour autant encourager à surveiller son
poids et son alimentation. Avec lui, Roger a appris que l’on ne doit faire appel à des
professionnels de santé qu’en dernier ressort: «si mon père, qui est malade du
coeur et qui a le double de mon âge, ne va pas chez le médecin, pourquoi devrais-
je y aller, moi? Quand j’ai un symptôme, je prends un médicament et puis c’est
tout. Pour moi, avoir de l’hypertension, ça veut dire devoir prendre un comprimé
quand j’ai mal à la tête. À part ça, j’ai une vie normale».

Roger ne mesure presque jamais sa tension, mais, peut-être, s’il y existait un

moyen moins «contraignant» et plus technologique de surveiller l’hypertension
ou de se mettre en rapport avec des médecins, cela répondrait à la capacité
limitée qu’il a de se consacrer au traitement de sa maladie. En attendant, tant que
cela n’est pas possible, Roger ne voit pas de raisons évidentes de se préoccuper
de quoi que ce soit, hormis ses études et le fait de varier les friandises qu’il
consomme le weekend, pendant qu’il regarde la télévision.

82
 CARTE D’EMPATHIE
DE QUOI Il s’agit d’un outil permettant de faire une synthèse des informations
S’AGIT-IL? concernant le client à partir d’un aperçu de ce qu’il dit, fait, pense et ressent.
Ainsi, la carte d’empathie permet d’organiser les données de la phase
d’Immersion afin de comprendre les situations dans leur contexte, les
comportements, les préoccupations voire les aspirations de l’utilisateur (ou
d’autres acteurs étudiés).

QUAND lorsque l’on a beaucoup d’informations recueillies sur le terrain à traiter

L’UTILISER? et qu’il s’avère nécessaire de les classer afin d’avoir une meilleure
compréhension du public cible dans le but de gagner de l’empathie.

COMMENT Il faut créer un diagramme divisé en six zones, dont le centre correspond à
L’APPLIQUER? la caractérisation du client étudié (nom, données personnelles, revenu etc.).
Chaque zone du diagramme fait apparaître une des questions suivantes, qui
se rapportent au client:
1. «Que voit le client?» Description de ce que le client voit dans son
environnement;
2. «Qu’entend le client?» Description de la façon dont l’environnement
influence le client;
3. «Que pense le client et que ressent-il vraiment?» Exercice visant à
comprendre quel est l’état d’esprit du client;
4. «Que dit et fait le client?» Exercice visant à comprendre de quelle
manière le client se comporte en public et ce qu’il pense;
5. «Quelles sont les difficultés que rencontre le client?» Description des
obstacles que le client dit avoir rencontrés au cours de l’expérience.
6. «Quelles sont les victoires du projet, du point de vue du client?»
Description des aspects positifs et prometteurs du projet du point de
vue du client.

La carte d’empathie sert de base à l’identification des besoins du client

et des opportunités qui se présentent dans le cadre du projet. Elle peut
servir d’apport à la phase de création.

Analyse et synthèse 83
 CAS — Wanderley, usager type d’un service public de
distribution d’électricité

Dans le cadre d’un projet élaboré pour une entreprise de service public
de distribution d’électricité qui visait à améliorer sa façon de proposer
des produits financiers à ses clients, l’équipe visite dix villes dans
lesquelles l’entreprise a des magasins afin de mieux connaître les
différents profils de ses usagers.

Bien qu’ils vivent dans des réalités distinctes, nous nous rendons
compte que les clients des différentes régions visitées ont des valeurs
et des problèmes très similaires, lorsque l’on aborde le sujet de la
prestation du service en question. À partir de cette observation, on peut
conclure qu’il serait possible de faire une synthèse des caractéristiques
des consommateurs en les regroupant en un seul personnage,
Wanderley. Afin de résumer la grande quantité d’informations
découvertes sur le terrain et dans le but de faciliter la visualisation d’un
grand nombre d’aspects relatifs à ce «consommateur type», on met
au point la carte d’empathie, en y exposant la façon dont Wanderley
s’exprime, écoute, voit les choses et pense, non seulement par rapport
aux aspects de sa vie mais aussi par rapport à la distribution d’électricité
en tant que service public.

L’élaboration de la carte, qui s’avère être un outil important pour

l’entreprise donneuse d’ordre puisqu’elle lui permet de connaître la
façon dont son client pense et agit, est essentielle pour comprendre
le comportement de l’utilisateur face au service public. Par exemple, il
est intéressant de noter que la manière dont le consommateur perçoit
la hiérarchie influence la phase de conception: on peut constater que
le client fait preuve de plus de respect quand son interlocuteur est
bien habillé et tient un discours plus imposant, comportement que
également observé lorsqu’il se trouve dans son environnement de
travail et dans le cadre de ses interactions avec ses voisins.

84
 PARCOURS DE L’UTILISATEUR
DE QUOI Il s’agit d’une représentation graphique des étapes du rapport
S’AGIT-IL? qu’entretient le client avec un produit ou un service donné, décrivant les
étapes clés parcourues avant, pendant et après l’achat et l’utilisation du
produit ou du service en question.

QUAND Lorsqu’il est nécessaire de comprendre le cycle des relations entre

L’UTILISER? l’entreprise et le client, à partir du moment où il se décide à acheter le
produit/service, où même lorsqu’il change d’avis ou effectue un nouvel
achat. En repérant ces étapes, on peut analyser les attentes du client, à
chaque étape, ce qui permet de se donner les moyens de mieux le servir
et, par la même, de le surprendre.

COMMENT On peut utiliser le Parcours en même temps que les Personas afin
L’APPLIQUER? d’étudier comment chacun d’entre-elles établit une relation avec chaque
étape du cycle de vie du produit ou du service analysé. Ceci permet de
créer des solutions innovantes adaptées aux différents points de contact
à partir du point de vue de chaque profil. Une idée que développée pour
une Persona donnée et un point de contact spécifique peut finir par être
intéressante, pour d’autres groupes d’individus. Cependant, si l’idée surgit,
c’est parce que l’équipe se focalise sur les besoins d’un groupe donné à
un moment donné.

CAS — Parcours d’achat d’un titre négociable de capitalisation

En étudiant la possibilité de vente de titres de capitalisation chez un

concessionnaire de service public de transport ferroviaire, on analysé les
fiches d’insight, ce qui nous conduit à les classer par catégories, définies selon
les affinités entre les thèmes abordés qu’on présente dans le parcours de
l’utilisateur. Ce dernier expose les étapes inhérentes à l’intégralité du processus
d’achat – à partir du point de vue de l’utilisateur,depuis son premier contact avec
le produit jusqu’à la récursivité de l’achat.

Connaître le Sensibiliser Acquisition Ranger le Vérifier le Retour:

produit à l’offre du produit billet résultat 1. opération
2. autre billet

Communication de l’offre Adésion Perception de retour

Récursivité

Analyse et synthèse 85
 Après avoir procédé à l’analyse et à la synthèse du contenu élaboré au cours de la phase
d’Immersion, on passe au processus de conception, qui se déroule en deux séances: une
première séance à laquelle ne participe que l’équipe du projet, et une seconde, à laquelle
participeles professionnels de l’entreprise donneuse d’ordre. Au cours de ces deux étapes,
on demande aux participants de réfléchir au parcours de chacun des huit personnages
créés et d’élaborer des idées concernant des points de contact destinés à la vente du
produit, dans le contexte étudié. On se demande comment, par exemple, une Persona
donnée pourrait être amenée à connaître le produit. Comment serait-elle sensibilisée à
l’offre? Comment ferait-elle l’acquisition du produit, et où, ou comment garderait-elle le
billet? Vérifierait-elle le résultat? Si oui, qu’aurait-elle en retour et comment, au cas où elle
recevrait un prix et au cas où elle ferait l’achat d’un nouveau billet? Les dynamiques mises
en place engendre beaucoup d’idées qui présentées sous la forme de récits interactifs,
présentant l’expérience de chaque personnage avec le produit étudié.

86
 BLUEPRINT
DE QUOI Il s’agit d’une matrice qui représente visuellement, d’une façon
S’AGIT-IL? schématique et simple, le système complexe des interactions qui
caractérisent une prestation de services. Dans cette représentation,
on repère les différents points de contact avec le service, à savoir, les
éléments visibles et/ou physiques avec lesquels le client interagit; les
actions entreprises par le client et l’ensemble des interactions avec
l’entreprise, des opérations visibles à celles qui ont lieu en arrière plan.

QUAND Lorsque on souhaite visualiser le service étudié sous tous ses aspects,
L’UTILISER? afin de localiser des points à améliorer et de nouvelles opportunités. Le
Blueprint est la description des preuves matérielles, des différents acteurs,
de leurs actions et des interdépendances existant entre eux, tout au long
du parcours, ce qui permet d’identifier les failles et les doublons inutiles,
favorisant ainsi les innovations stratégiques et tactiques.

COMMENT Tout d’abord, il faut définir les étapes du parcours qui caractérisent le
L’APPLIQUER? service étudié, afin de composer les colonnes de la matrice. Ensuite, il
faut remplir les lignes avec: 1) les preuves matérielles auxquelles le client
est confronté; 2) les actions entreprises par le client lors de l’utilisation du
service; 3) les actions manifestes entreprises par les employés lors de la
prestation de service; 4) les actions invisibles entreprises par l’employé/
prestataire qui font partie intégrante du service mais qui ne sont pas
perceptibles pour le client; et 5) la ligne d’acceptation qui indiquera
la perception du service qu’a le client et son niveau de stress et de
satisfaction vis-à-vis du service fourni à chaque point du parcours. En
analysant les colonnes de la matrice, on peut comprendre l’expérience et
les actions entreprises par les différents acteurs. De son côté, la lecture
horizontale permet de comprendre comment se fait l’intégration des
divers éléments du processus de prestation de service.

Analyse et synthèse 87
 CAS — Blueprint de service d’assistance de Call Center

Dans le but de promouvoir des améliorations dans le service de

centre d’appels d’une compagnie d’assurances, on effectué des
recherches sur les structures de fonctionnement qui composent le
secteur, les interactions avec les autres services, le quotidien de la
formation et le travail des opérateurs, entre autres. De plus, on a
observé en shadow l’accueil réservé aux clients.

Pour analyser avec clarté les situations que l’on avait repérées à ce
moment-là, on élabore le Blueprint de la prise en charge d’un cas
de sinistre, à savoir, un accident automobile. À cet effet, on dessine
le parcours des étapes suivies par l’utilisateur avant et pendant
l’utilisation de ce service. On décrit les preuves matérielles qui
apparaissaient à chaque étape-clé, les actions entreprises par les
acteurs impliqués (utilisateur, employé et équipe d’arrière garde),
les obstacles éventuels à l’interaction entre ces acteurs et la
manière dont le client perçoit chaque moment du parcours.

En recoupant ces variables, l’on peut identifier les points exacts où

l’action d’un employé et/ou un dysfonctionnement de l’équipe de
l’arrière-garde peuvent avoir un impact négatif sur le client.

Cet outil permet également de visualiser les obstacles qui rendent

l’interaction difficile, ainsi que les moments où la prise en charge
du client devient généralement plus stressante. Le fait de repérer
ces points est essentiel pour pouvoir proposer des possibilités
d’action à la compagnie d’assurances, permettant ainsi de
transformer les obstacles en expériences plus positives.

88
Pour en savoir plus sur ces outils,
veuillez visiter le site:

www.livredesignthinking.fr
 POINTS DE CONTACT
IDENTIFICATION DU CONTACT AVEC TEMPS PRISE EN CHARGE
PROBLÈME/HEURE DE LE CENTRE D’ATTENTE • 1E IDENTIFICATION
L’APPEL D’APPELS DE L’UTILISATEUR
INTERACTION CLIENT X CENTRE D’APPELS

INDICES Accident Numéro pour Obervation de Ton de la voix.

PHYSIQUES de voiture transfert d’appel l’accident CPF [numéro
d’identité]

ACTIONS DE Chercher des Interaction avec Attendre d’être Donner son

L’UTILISATEUR informations sur ce pris en charge. nom, son CPF et
le serveur vocal
qu’il doit faire. son numéro de
interactif (SVI).
téléphone.
Appeler le centre Choix du sujet à
d’appels. traiter.
Attente.

BOBSTACLES À Ne pas trouver le L’appel est L’appel doit Blocage du

L’INTERACTION numéro. interrompu. être transféré système.
vers un autre
La ligne est occupée. Appuyez sur le secteur. L’utilisateur ne
mauvais numéro se rappelle plus
Ne pas avoir accès à pour le transfert son numéro de
un téléphone. d’appel. Mauvaise CPF.
compréhension de
L’appel est
ce que dit le SVI
interrompu.

ACTIONS DES Répondre au Sauvegarder les

EMPLOYÉS téléphone données de base
dans le système
de support.

ACTIONS DE Présentation des Transférer Fournir les

L’ÉQUIPE DE raisons de l’appel. l’appel vers documents de
RENFORT un opérateur support.
Présentation des (chronomètre).
services.
Temps de
Transfert de l’appel réponse.
vers un opérateur.

STRESSOMÈTRE Impatience. Impatience. Impatience. Impatience.

Angoisse. Attention. Attention. Angoisse.
Attention.
PRISE EN CHARGE: PRISE EN CHARGE: PRISE EN CHARGE: PRISE EN CHARGE: FINALISATION
• 2E IDENTIFICATION • 3E DESCRIPTION • 4E SAISIE DES DON- • 5E DESCRIP- DE LA PRISE EN
DU PROBLÈME DE DÉTAILLÉE DE LA SITUA- NÉES CONCERNANT TION DES FAITS CHARGE
L’UTILISATEUR TION DE L’UTILISATEUR LE SINISTRE SURVENUS

Ton de la voix. Ton de la voix. Ton de la voix. Ton de la voix. Ton de la voix.

Résumer ce qui Description de Fournir: nom, CPF, date Raconter en Écouter ce

s’est passé. ce qu’il ressent. de naissance, adresse, détails ce qui qui va arriver
Donner numéro Code Postal, numéro s’est passé. ensuite.
de téléphone d’un de téléphone personnel
parent. et professionnel, état
civil, type de voiture,
numéro de la plaque
d’immatriculation et
date de la souscription
du contrat d’assurance.

Blocage du Blocage du Blocage du système. Blocage du Blocage du

système. système. système. L’opérateur système.
L’opérateur n’entend n’entend pas ce
L’opérateur L’opérateur pas ce que dit que dit l’utilisateur. Opérateur n’
n’entend pas ce n’entend pas ce l’utilisateur. La communication entend pas ce
que dit l’utilisateur. que dit l’utilisateur. est interrompue. que dit l’utilisateur.
La communication L’utilisateur ne fournit
est interrompue.
L’appel est L’appel est pas les bonnes Communication
interrompu. interrompu. informations. interrompue
Bureaucratie.

Noter les faits Noter les Saisir les données. Fournir le Noter le récit
survenus. coordonnées du document de des faits sur le
parent en question. rapport. document.

Fournir les Fournir les Fournir les Fournir le Demander à

documents documents documents document de l’utilisateur s’il a
nécessaires à nécessaire à pour la saisie rapport. des questions.
l’enregistrement. l’enregistrement. des données. Remercier
l’utilisateur de son
appel.Faire suivre
la description
de l’incident au
secteur d’analyse.

Impatience. Impatience. Impatience. Impatience. Soulagement.

Angoisse. Angoisse. Angoisse. Angoisse.
Attention. Attention. Attention. Attention.
 Projet
Hirondelle
Une expérience qui va
 bien au-delà de l’avion
ANALYSE ET SYNTHÈSE
Au cours de l’étape d’Immersion, nous recueillons des données
de différentes natures. Ces informations sont ensuite analysées
lors de réunions collaboratives. Ensuite, on classe et synthétise les
données par le biais de certains outils d’analyse. Cela nous permet
de dégager les archétypes des personnes impliquées (Personas) et
de définir le parcours du voyageur, qui sont utilisés ensuite, lors de
la phase de conception.

PERSONAS

À partir des données de la recherche exploratoire recueillies sur

le terrain et des entretiens, nous identifions quelques axes de
comportement – en matière de perception et d’utilisation des
services aériens – et le rapport qu’entretiennent les passagers
avec la famille, l’argent et les voyages. Le positionnement de
chaque personne interrogée, tout au long de ces axes, nous permet
d’identifier des modèles de comportements, à partir desquels on
créé les Personas suivantes.

92
JOÃO
62 ANS | MARIÉE | CONCIERGE | HABITANT À NOVA IGUAÇU [BANLIEUE DE RIO]

João est concierge d’un immeuble à Copacabana depuis 30 ans, depuis qu’il
a quitté l’État du Maranhão pour venir vivre à Rio de Janeiro avec son épouse.
Ses revenus lui permettent à peine de payer les factures de base mais quand il
le peut, il économise afin de pouvoir retourner dans sa ville natale pour rendre
visite à sa famille. Le concierge trouve le voyage en car agréable, même si le
trajet lui fait perdre six jours de vacances.

En raison du récent décès de sa mère, João a dû se rendre d’urgence dans

le Maranhão. Il a mis aussitôt de côté sa peur de prendre l’avion et a accepté
l’aide du syndic de l’immeuble pour acheter un billet d’avion par internet.

ANXIÉTÉ TRANQUILLITÉ

CONSERVATEUR INNOVATEUR

COURTE DISTANCE LONGUE DISTANCE

A LE TEMPS N’A PAS LE TEMPS

VOYAGE SEUL VOYAGE ACCOMPAGNÉ

DE SA FAMILLE
A ACCÉS À N’A PAS ACCÈS À
INTERNET INTERNET

MÔNICA
35 ANS | MARIÉE | SECRÉTAIRE | RÉSIDANT À VILA DA PENHA [QUARTIER DE RIO]

Monica est secrétaire dans un cabinet d’avocats situé dans le centre-ville de Rio
de Janeiro. Comme elle travaille dur et dispose de peu de temps pour s’occuper
de sa famille, elle fait toujours en sorte de passer quelques jours des vacances
avec sa famille dans la «Região dos lagos» [région des lacs, située à l’est de la

Projet Hirondelle: Une expérience qui va bien au-delà de l’avion 93

 capitale de l’état de Rio de Janeiro]. Même ayant envie de connaître
la ville de Maceió, située au Nord-est du pays, elle n’a jamais envisagé
de partir aussi loin, car les billets d’avion augmenteraient de beaucoup
le coût du voyage. Lorsqu’elle se déplace en bus, sa mère, toujours
présente, et son fils cadet, ne paient pas le voyage, ce qui représente
une importante économie.

ANXIÉTÉ TRANQUILLITÉ

CONSERVATEUR INNOVATEUR

COURTE DISTANCE LONGUE DISTANCE

A LE TEMPS N’A PAS LE TEMPS

VOYAGE SEUL VOYAGE ACCOMPAGNÉ

DE SA FAMILLE
A ACCÉS À N’A PAS ACCÈS À
INTERNET INTERNET

FELIPE
20 ANS | CÉLIBATAIRE | TECHNICIEN EN INFORMATIQUE |
RÉSIDANT À PAVUNA [QUARTIER DE RIO]

Felipe vit chez ses parents et travaille depuis peu comme technicien
en informatique pour le compte d’une entreprise de sécurité, située à
São Cristovão, à Rio; c’est son premier emploi. Ses revenus, bien que
modestes, lui permettent de réaliser de petites ambitions, comme
celle d’avoir un Smartphone avec lecteur MP3 ou une paire de
baskets avec amortisseurs à coussin d’air.

94
Ce jeune homme n’est jamais allé plus loin que Resende, ville où
habite sa petite amie. Il envisage néanmoins d’aller passer un long
week-end à Salvador, capitale de l’État de Bahia, afin de rendre
rendre visite à sa marraine. Comme il dispose de peu de temps,
il a décidé de prendre l’avion. Un ami lui a recommandé un site
internet où Felipe peut payer son billet d’avion en 10 fois sans
intérêts, avec une carte de crédit récemment acquise.

ANXIÉTÉ TRANQUILLITÉ

CONSERVATEUR INNOVATEUR

COURTE DISTANCE LONGUE DISTANCE

A LE TEMPS N’A PAS LE TEMPS

VOYAGE SEUL VOYAGE ACCOMPAGNÉ

DE SA FAMILLE
A ACCÉS À
INTERNET N’A PAS ACCÈS À
INTERNET

PARCOURS DU VOYAGEUR

Au cours de l’analyse des informations obtenues à travers des

recherches, nous avons pu relevé quelques étapes clés inhérentes
au processus du voyage en avion. Nous avons donc créé une
représentation infographique permettant de rendre plus tangible
le parcours du voyageur. On y peut donc suivre ses pas, depuis
le moment précédant le voyage lui-même, celui de la planification,
jusqu’au moment où le voyageur débarque à l’aéroport de destination.

À chacune des étapes du parcours, nous avons aussi classé les

challenge à être pris en compte durant la phase de conception.

Projet Hirondelle: Une expérience qui va bien au-delà de l’avion 95

 PLANIFICATION

Billet Bagages

Comment organiser
Comment Comment faire le transport
répondre aux cela à distance? des bagages
questions simples des familles
des voyageurs Comment les nombreuses?
débutants? voyage t faire
urs peuvent- Commen
se ntiment
ils trouver le prix
des passer un
rence
billets sans avoir de transpa aux
rité
recours à interne
t? et de sécu -vis ce
v is -à
voyageurs nsport?
de tr a
moyen
Embarquement Attente

Comment éviter Comment faire t faire

Commen
que les passagers pour que les aient
pour qu’ils
sans expérience passagers et leur m ité au
plus d’inti
perdent leurs cartes famille puissent e n t d e se
mom
d’embarquement? s’occuper en voir?
dire au re
attendant l’heure

À BORD DE L’AVION

Entrée dans
l’avion

Comment faciliter faire

Comme
la localisation de ort e q ue le
en s
l’emplacement s sente
e
assager
du siège dans p ien accueilli
b
l’avion? nt dans
en entra
l´avion?

 Transport

Comment faciliter
l’accès des voyageurs
aux quartiers ou aux
villes situés loin de
l’aéroport?

96
 Préparation des Trajet jusqu’à
documents l’aéroport

Comment faciliter
Comment
l’accès aux
Comment l’aider à
quartiers ou aux
renseigner le organiser
villes éloignés de
passager sur les ces divers
documents? l’aéroport?
documents qu’il
doit emporter?
À L’AÉROPORT

Check-in Localisation

Comme faire
Comment aider le passager
comprendre ce
à se repérer dans l’aéroport,
qu’est le «check
en lui indiquant l’ordre de
in» à quelqu’un
chaque étape nécessaire à
iter pren d l’avion pour la
Comment facil l’embarquement?
stre men t des première?
l’enregi
bagages?

Pendant le vol

Comme faire
Comment divertir et
en sorte que
renseigner le passager, qui
le passagers
peut éventuellement se sentir
se sente bien er
t flexibilis intimidé par l’atmosphère froide
accueilli à bord Commen de repas et impersonnelle de l’avion?
ns
de l´avion? les optio
à bord?

Bagages

Comment organiser Comment loca DÉBARQUEMENT

liser
le transport plus facilemen
t
des bagages les bagages su
r le
des familles tapis roulant?
nombreuses?

Projet Hirondelle: Une expérience qui va bien au-delà de l’avion 97

98
Conception
Cette phase a pour objectif de
créer des idées innovantes sur
le thème du projet. Pour ce faire,
on utilise les outils de synthèse
créés lors la phase d’analyse. Il
s’agit ici de stimuler la créativité
et d’engendrer des solutions qui
soient en accord avec le contexte
du thème étudié.

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PARLEZ A UN CONSULTANT

99
 Conception
Il est important de disposer, en plus des outils, d’une variété de profils de
personnes impliquées dans le processus de production d’idées. On inclut
donc normalement dans ce processus, ceux qui à qui vont «servir» les
solutions en cours d’élaboration, en tant que spécialistes de leur propre
expérience. Ainsi, nous sélectionnons, en plus des membres composant
l’équipe multidisciplinaire du projet, d’autres personnes tels que les
utilisateurs et les professionnels issus des domaines qui conviennent au
thème étudié, normalement au cours d’un atelier de co-création. Le fait
de rassembler des évaluations différentes a pour but de contribuer à la
production de différentes perspectives, ce qui, par conséquent, rend le
résultat final plus riche et plus assertif.

Au début de la phase de conception, l’équipe du projet effectue

habituellement des Brainstormings (l’une des techniques de production
d’idées les plus connues) autour thème à explorer et à partir des outils dont
elle dispose. Ensuite, on réalise une ou plusieurs séances de co-création
avec les utilisateurs ou l’équipe de l’entreprise donneuse d’ordre, selon les
besoins du projet. Les idées engendrées au cours de ce processus sont
notées dans des menus d’idées et constamment validées lors de réunions
avec le client. Cette validation peut se faire, par exemple, en utilisant une
matrice de positionnement, ou pendant le prototypage (voir phase suivante).

100
 BRAINSTORMING
DE QUOI Le brainstorming est une technique servant à stimuler la production
S’AGIT-IL? d’une grande quantité d’idées en peu de temps. Généralement réalisé
en groupe, il s’agit d’un processus créatif mené par un modérateur,
chargé de mettre les participants à l’aise et de stimuler la créativité sans
que le groupe ne se déconcentre.

QUAND Lorsque l’on a besoin d’avoir une grande quantité d’idées à disposition.
L’UTILISER? Pendant processus de conception, le brainstorming permet d’adopter une
approche riche, lors de la production d’idées, des questions pertinentes
apparues au cours des phases d’Immersion et d’analyse.

COMMENT Comme il s’agit d’une technique largement utilisée à des fins et

L’APPLIQUER? à des activités diverses, on parle souvent, à tort, de réunion de
«Brainstorming» pour désigner toute activité ayant simplement pour
but la production d’idées.

Toutefois, pour que le brainstorming soit bien orienté et centré sur une
solution créative répondant aux opportunités identifiées, on peut se servir
des données brutes recueillies sur le terrain et/ou auprès des Personas
pour stimuler l’équipe. De plus, pour que le brainstorming soit réussi, il
faut être attentif à quelques règles:

Qualité par la quantité

La qualité et l’assertivité des idées engendrées passe par la quantité. Plus

l’équipe produit d’idées, plus elle a de chances de produire une solution
innovante et fonctionnelle.

Éviter de juger les idées

Les critiques ne doivent pas perturber le processus créatif et la production

d’idées audacieuses. On doit se focaliser sur l’amélioration et la production
d’idées, l’évaluation étant reportée à un moment ultérieur.

Conception 101
 Les idées audacieuses sont les bienvenues

Des idées nouvelles ou des points de vue différents sur une

même idée peuvent engendrer des solutions innovantes. Il est
donc utile de contribuer avec des points de vue audacieux, ne
pas laissant l’esprit critique rendre le débat et le développement
de l’idée irréalisables.

Combinar e aprimorar ideias

Le brainstorming doit être à 100 % collaboratif. Les idées peuvent

être associées, adaptées, transformées et dissociées en plusieurs
autres idées par n’importe quel membre de l’équipe.

CAS — Idées pour rendre le Help Desk très attrayant

Afin d’améliorer la qualité de la prise en charge de la clientèle du Help Desk

d’une entreprise de vente au détail, nous avons cherché à mettre en place
une expérience attrayante pour les employés qui font appel à ce service.
Pour ce faire, deux chercheurs ont passé une journée d’observation
en shadow et ont relevé des insights concernant les possibilités
d’amélioration du processus. Quelques jours plus tard, ils sont retournés
au bureau du Help Desk et ont divisé les dix employés en deux groupes
afin qu’ils participent à un brainstorming. On a assigné à chacune des deux
équipes six des insights précédemment engendrés, ainsi qu’un challenge
associé à ces insights. On leur a enfin donné la consigne d’ engendrer le
plus grand nombre d’idées possible pour y répondre.

Les insights concernaient des thèmes tels que:

Les rapports entre les employés de l’entreprise et les sous-traitants du

Help Desk; la valorisation de l’équipe au sein d’une autre entreprise;
la qualité et l’efficacité des opérateurs du Help Desk et la bureaucratie
impliquée dans le processus.

102
Et les idées engendrées avaient pour objet de:

Créer le «Jour du Courriel»: dans le cadre d’une compétition, on

inciterait les employés del’entreprise à nettoyer leur boîte de réception,
réduisant ainsi le volume de messages stockés sur le serveur.

Proposer des conférences sur le manque de sécurité, sur la

sensibilisation et sur la nécessité de sauvegarder les courriels.

Développer, dans l’intranet, une zone de conseils et de tutoriels

présentant des solutions aux problèmes les plus simples et courants.

Conception 103
 CAS — Laboratoire du brainstorming

Les séances de brainstorming peuvent devenir plus productives

lorsqu’elles sont stimulées par des images, des objets ou
des vidéos inspirateurs. Basées sur ces ressources – jouets,
photographies tirées de revues prises au hasard ou tout autre
élément permettant de faire des associations créatives – une
équipe multidisciplinaire et formée à cet effet est capable, grâce
à la production d’idées non conventionnelles, d’engendrer des
associations pertinentes face à la question posée.

Dans le cadre d’un projet visant l’innovation de guichets

automatiques, l’équipe avait identifié au cours de l’Immersion le
fait que ces guichets sont des objets avec lesquels les personnes
n’établissent pas de liens émotionnels. On a donc choisi comme
stimulus pour la séance de brainstorming, des objets et des
vidéos appartenant à l’univers émotionnel de l’utilisateur. L’équipe
a ainsi pu engendrer des idées pour l’élaboration d’un guichet
automatique apte à susciter des émotions chez ses utilisateurs.

104
 ATELIER DE CO-CRÉATION
DE QUOI Il s’agit d’une réunion organisée sous la forme d’une série d’activités de
S’AGIT-IL? groupe dont l’objectif est de stimuler la créativité et la collaboration en
favorisant la création de solutions innovantes. On y invite donc généralement
des personnes pouvant être directement ou indirectement impliquées
dans les solutions en cours d’élaboration: l’utilisateur final, les employés de
l’entreprise ayant sollicité le projet et l’équipe jouant le rôle de facilitateur de
la dynamique de groupe.

QUAND Lorsque l’on dispose d’une grande quantité de données pouvant être mieux
traitées par une équipe dont l’effectif a augmenté ou lorsque l’on doit
L’UTILISER?
apporter au projet les connaissances de différents spécialistes impliqués.
C’est très utile pour sortir des impasses, quand l’on a besoin d’avoir de
nouveaux points de vue sur les idées étudiées. Cela peut également servir à
faire valider des idées par une équipe n’étant pas nécessairement impliquée
dans le projet au jour le jour, mais pouvant, à ce moment-là, contribuer
largement à sa progression.

COMMENT Lors d’une séance de travail créatif où l’on invite les participants à prendre
part à la production d’idées de façon collaborative. Ce que l’on cherche, c’est
L’APPLIQUER?
à élaborer des activités dynamiques de courte durée et en petits groupes,
entrecoupées de présentations des idées engendrées et de pauses prévues
pour s’alimenter et se désaltérer. Les séances peuvent commencer par une
tâche simple et rapide, pas forcément liée au projet, dont le but est d’aider
à briser la glace et vaincre la timidité chez les participants qui, souvent, se
rencontrent pour la première fois. Comme chaque projet a un caractère et
des besoins propres, il revient aux organisateurs de réfléchir à des activités
stimulantes destinées à favoriser et à faciliter le travail collaboratif.

La co-création désigne toute action de création collective (partagé par deux

personnes ou plus).

Créativité: tout le monde est créatif. Toutefois, cette caractéristique n’est généralement
passtimulée au jour le jour, ce qui fait que beaucoup de gens ne se considèrent pas
comme des créatifs. Les gens possèdent généralement une source innée de créativité,
notamment par rapport à l’expérience acquise pendant leurs moments de loisir, de
travail et ceux passés auprès de leurs enfants. Quand on sensibilise les gens de façon
appropriée, chacun peut contribuer à la création de solutions innovantes!

Conception 105
106
CAS — Atelier sous forme de jeu

Comme l’on cherchait à développer des solutions innovantes pour la

vente de produits d’assurance via SMS, on a, afin de produire des
idées, transformé la séance de co-création en jeu. Cependant, avant
de commencer, on a prié les participants de participer à une activité
introductive pour les inciter à réfléchir à leurs valeurs et à leurs idéaux
de vie. On a remis à chacun d’entre-eux un petit formulaire sur lequel
figuraient des phrases (telles que «quand j’ai besoin d’aide je fais
appel à...» ou «dans la vie, je valorise...») qu’ils devaient compléter
conformément à leur expérience personnelle, dans un délai de temps
préétabli. Cet exercice a permis d’aborder les valeurs qui étaient
apparues lors du travail d’Immersion et devraient être prises en
compte au moment de produire des solutions innovantes adaptées au
projet en question.

On a ensuite réalisé une introduction portant sur les principales

découvertes de l’Immersion afin d’alimenter les exercices de
conception. Les participants, déjà plongés dans le contexte des
utilisateurs, ont été invités à participer au jeu élaboré à cette occasion:
à partir des éléments issus de la phase d’Immersion, on a élaboré
les cinq phases du jeu, chacune représentant une étape du parcours
d’acquisition du produit assurance par le client (publicité, vente, achat,
validité, fidélisation).

Conception 107
 On a alors placé un grand panneau dans la salle et distribué aux
joueurs, séparés en groupes, une nouvelle carte en début de phase.
On y trouvait sur la carte la description d’un challenge et d’un acteur
lié au contexte. Les équipes devaient se servir de ces éléments
pour orienter les solutions proposées. L’objectif des groupes était
d’engendrer le plus grand nombre possible de solutions à chaque
challenge. Le groupe qui produirait la plus grande quantité d’idées
serait le vainqueur.

Grâce à l’idée d’introduire un jeu dans l’atelier de co-création, les

participants se sont davantage intéressés à l’activité et ont produit,
par conséquent, une plus grande quantité d’idées à chaque phase
Malgré la fatigue, le niveau de participation des gens est resté élevé,
dans la mesure où la compétition s’avérait de plus en plus acharnée.
À la fin du jeu, plus de 40 idées produites par des spécialistes en
assurances ont été sélectionnés et ont servi de point de départ à
l’étape suivante du projet.

108
 MENU D’IDÉES
DE QUOI C’ est un catalogue présentant la synthèse de toutes les idées
S’AGIT-IL? engendrées pendant le projet. On y trouve des commentaires relatifs
aux idées, au développement éventuel du projet et aux opportunités du
business.
QUAND
L’UTILISER? Lors des réunions collaboratives, des présentations de projets et des
ateliers de co-création, lorsqu’il s’avère nécessaire de valider une
certaine quantité d’idées engendrées permettant ainsi d’en avoir une
meilleure visualisation facilitant la prise de décision. Il sert également de
documentation sur les résultats partiels du projet.
COMMENT
L’APPLIQUER? En dressant la liste des idées engendrées durant le projet et en les
organisant sous la forme d’un menu de restaurant ou comme un jeu de
cartes. Le résultat final peut être imprimé ou numérique. Il est également
utile de rappeler que chaque rubrique peut contenir des cases vides où
l’on peut insérer des commentaires et des pages vierges destinées à

recueillir de nouvelles idées et des solutions qui

peuvent encore apparaître.

CAS — Menu d’idées pour le suivi de patients

atteints de maladies chroniques

Dans le cadre du projet mentionné, une grande quantité d’idées

a été produite, de l’étape de l’analyse à celle de la conception,
servant de base à l’élaboration de solutions tangibles destinées
à des patients atteints de maladies chroniques, des médecins,
des donneurs d’ordre (entreprises ayant souscrit l’assurance en
question), et la compagnie d’assurances (l’entreprise donneuse
d’ordre du projet). À partir de ces idées, on a élaboré un menu,

Conception 109
 comportant en tout 66 idées, présentées sur des cartes.

Dans le menu d’idées, on a élaboré chaque carte en tenant

compte du moment du parcours du patient atteint de maladie
chronique et des acteurs impliqués dans la solution proposée.
Le parcours est caractérisé par le stade dans lequel l’assuré se trouve
par rapport la maladie (stade de la prévention, du diagnostic ou du
traitement). D’ autre part, les acteurs impliqués sont le donneur d’ordre,
qui fait appel aux services de la compagnie d’assurances, la compagnie
d’assurances et le médecin qui participe au traitement du patient atteint
de maladie chronique.

Tout au long du projet, on peut associer une ou plusieurs cartes d’idées

dans le but d’élaborer des solutions ou des services complexes pouvant
résoudre les problèmes soulevés de façon plus assertive.

110
 Ces informations peuvent aussi servir à la compagnie d’assurances à résoudre divers
problèmes relatifs à la nature du projet de suivi de patients atteints de maladies chroniques et
servir aussi d’inspiration à des projets de création de nouveaux produits et services à venir.
DE QUOI
S’AGIT-IL?
MATRICE DE POSITIONNEMENT
C’est un outil d’analyse stratégique des idées engendrées que l’on utilise
pour valider celles-ci selon les critères d’orientation définis, ainsi que les
besoins des Personas créées dans le cadre du projet. Il a pour but de
QUAND faciliter le processus de décision par le biais d’une communication efficace
L’UTILISER? des avantages et des challenge soulevés par chaque solution proposée
afin que les idées les plus stratégiques soient d’abord sélectionnées et
ensuite prototypées.
COMMENT
L’APPLIQUER? Lors des réunions entre l’équipe du projet et les donneurs d’ordre, la
matrice aide à effectuer l’évaluation des idées et la prise de décisions
concernant les étapes suivantes.

On dresse la liste des idées engendrées dans le cadre du projet en les

regroupant par similitudes ou, si le volume d’idées à classer est très

Conception 111
 important, en effectuant une sélection préalable. Ensuite, l’on
procède à un recoupement des critères orienteurs et/ou des
Personas créés tout au long du projet, de manière à élaborer une
matrice devant être remplie de manière collaborative, en évaluant
si chaque idée répond à chacune des exigences.

CAS — Sélectionner des idées pour la commercialisation

de produits d’assurance via téléphone portable

Dans le cadre de la création de modalités de micro-assurances devant être

CRITÈRE
D’ORIENTATION IDÉE 1 IDÉE 2 IDÉE 3 IDÉE 4 IDÉE 5 IDÉE 6

CRITÈRE 1

CRITÈRE 2

CRITÈRE 3

CRITÈRE 4

CRITÈRE 5

CRITÈRE 6

CRITÈRE 7

8,0 8,0 9,5 11 4,0 7,5

112
commercialisées par téléphone portable, on a premièrement
comparé six idées finales, recueillies au cours de l’atelier de
co-création réalisé avec les employés de l’entreprise donneuse
d’ordres. On les a ensuite affinées en fonction des critères
d’orientation, ce qui permit le projet de se bénéficier d’un haut
niveau d’adhésion des participants au champ d’application et aux
Personas. On a pu ainsi évaluer l’acceptation, de la part du public
cible, du service proposé, ce qui a aidé la prise de décisions par
rapport aux idées devant être mises en place.

CAS — Analyse d’idées pour l’innovation en matière de

guichets automatiques

Dans le cadre d’un projet tourné vers l’innovation de

guichets automatiques, on a identifié, à partir de l’analyse
des recherches Desk et en profondeur, de grands domaines
d’opportunités qui ont favorisé la production d’idées. Ainsi,
il s’est avéré nécessaire de procéder à une analyse pour
identifier certains critères d’évaluation. Les voici:

1. Le domaine d’opportunités dont relevait l’idée, c’est-à-dire

l’éducation, la ludification6, la personnalisation, entre autres;
2. Dans quel type d’interface (spatiale, de l’objet et numérique)
l’idée s’inscrivait;
3. Le niveau d’incidence du thème de l’idée dans les histoires
recueillies lors des recherches sur le terrain. Autrement dit, son
adhésion au contexte de l’utilisateur;
4. À quel degré d’innovation l’idée se situait par rapport au marché.

On a placé ces critères sur les lignes d’une matrice et on les a

comparés avec les idées afin de les évaluer. Le résultat a servi de
base à la formulation de recommandations susceptibles d’orienter
leur mise en place. Parmi les idées recommandées, on en a relevé
certaines qui furent classées comme potentiellement prioritaires
pour l’implantation, puisque l’on avait clairement identifié là
une source de rendement potentiel pour la banque, sous divers
aspects, principalement le fait de pouvoir bénéficier d’une grande
visibilité sur le marché grâce au niveau d’innovation atteint

Matrice rendement x innovation

Après avoir analysé toutes les idées engendrées, on a inscrit les

Ideação 113
6
Terme inspiré de l’anglais gamification. Il s’agit du transfert
des mécanismes du jeu dans d’autres domaines
 plus recommandables sur une seconde matrice, construite en fonction des
axes suivants: degré d’innovation et niveau de rendement.

L’axe horizontal, consacré au degré d’innovation, a été créé à partir des

indicateurs identifiés tout au long du projet:

• Les idées «essentielles» correspondaient aux fonctionnalités déjà

offertes par des concurrents ou qui s’inscrivaient dans des tendances très
présentes sur le marché, suivant l’analyse que l’on en a fait.
• On a classé comme «souhaitables» les idées bénéficiant d’un niveau de
demande élevé, comme l’ont expliqué les utilisateurs lors de la recherche
sur le terrain.
• Les idées s’inscrivant dans de nouvelles tendances, d’autres segments,
et que le marché ne pratique pas encore, ont été classées comme
étant «en dehors des sentiers battus». Il s’agit donc ici d’authentiques
innovations qui se bénéficient d’un potentiel important, susceptible
d’engendrer un impact significatif pour la banque en tant que marque, au
moment de son implantation.

Sur l’axe du niveau de rendement, on a mesuré le niveau d’incidence des

critères de rendement pour chaque idée, à savoir: «la queue du guichet
automatique diminue», «la queue du guichet diminue», «cela plaît au
client», «cela facilite l’utilisation du guichet automatique», «cela diminue

NIVEAU DE
RENDEMENT

4
Idée 17

3
Idée 14 Idée 14
Idée 19 Idée 19
2
Idée 17

1
Idée 14 Idée 14 Idée 01 Idée 12
Idée 19 Idée 28 Idée 31

essentielle souhaitable «sort des sentiers battus»

DEGRÉ D’INNOVATION

114
Pour en savoir plus sur ces outils,
veuillez visiter le site:

www.livredesignthinking.fr

Ideação 115
 Projet
Hirondelle
Une expérience qui va bien


au-delà de l’avion

CONCEPTION
À la fin de l’analyse et de la synthèse du contenu relevé au cours
de la phase d’Immersion, nous avons organisé des réunions de
brainstorming pour élaborer des directions possibles pour le projet.
En l’espace de trois rencontres, nous avons engendré plusieurs
alternatives basées essentiellement sur les caractéristiques
des Personas et sur des questions plus vastes, qui découragent
certains voyageurs d’opter pour le voyage en avion.

Lors de la phase de création, nous nous sommes également basés

sur le parcours du voyageur débutant et sur les points de contact
entre la compagnie aérienne et le client. À partir de ces éléments,
nous avons développé les idées présentées ci-dessous.

116
Projet Hirondelle: Une expérience qui va bien au-delà de l’avion 117
 PLANIFICATION

Billet

Permanence
Kit premier
téléphonique en cas de voyage.
doutes, une assistance
téléphonique sans Recherche de
Guide SMS de billet par SMS.
bureaucratie. l’aéroport

Embarquement Attente

Billet sous Salles Salle pour se City tour [tour

forme de divisées par dire au revoir de la ville]
bracelet. compagnie organisé par
aérienne. l’aéroport

DANS L’AVION
Entrée dans
l’avion

Personnalisation
du siège du
passager
débutant.

 Transport

Taxi porte-à-
porte.

118
 Préparation des Trajet jusqu’à
Bagages documents láéroport

Palette:
organisation des Serviette porte- Taxi porte-à-
bagages de la Kit premier porte.
documents.
voyage.
famille.

À L’AÉROPORT

Check-in Localisation

Collecte des Signalisation

Pager/GPS visuelle
bagages sur le indiquant où
Personnalisation lieu des portes
de résidence. aller.
des bagages. d’embarquement.

Réalité
augmentée
indiquant où
aller.

Pendant le vol

Fenêtre de
Rendre
Proposer des l’avion avec des
l’ambiance à
plats typiques images de sites
bord de l’avion
du lieu de touristiques.
Signalisation Vidéo avec plus familiale.
destination.
simplifiée pour informations
les toilettes. techniques sur le
fonctionnement de
l’avion.

Bagages

DÉBARQUEMENT
Palette:
Organisation des Livreur de
bagages de la bagages.
famille.

Projet Hirondelle: Une expérience qui va bien au-delà de l’avion 119

120
Prototypage
Le prototypage a pour fonction
de faciliter la validation des idées
engendrées. Bien qu’étant
présenté comme l’une des
dernières phases du processus du
Design Thinking, le prototypage
peut être réalisé tout au long
du projet, en parallèle avec
l’Immersion et la conception.

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PARLEZ A UN CONSULTANT

121
 Prototypage
Le prototype est une idée rendue tangible, le passage de l’abstrait
au concret ayant pour but de représenter la réalité – même de façon
simplifiée - et d’apporter des validations. Il s’agit d’un instrument
d’apprentissage couvrant deux aspects:

1. Selon l’optique de l’équipe du projet 2. Du point de vue de l’utilisateur

Lorsque l’on donne une forme à
l’idée, il est nécessaire de l’élaborer
plus en détails. Il s’agit donc de faire
augmenter les niveaux de fidélité de
la solution tout au long du processus;
Lors de l’interaction avec le modèle créé,
l’utilisateur peut, à différents niveaux de
contextualité, évaluer le modèle et apporter
des éléments contribuant à le faire évoluer
et à le perfectionner.

Nous apprenons en faisant Nous apprenons grâce à l’utilisateur

PROTOTYPES TESTS
(fidélité) (contextualité)

PROTOTYPAGE
(validation)

122
Niveaux de fidélité

Un prototype peut être plusieurs choses. Ça peut aller d’une représentation

conceptuelle ou analogique de la solution (basse fidélité), en passant par certains des
aspects de l’idée développée, jusqu’à la construction de quelque chose se rapprochant
le plus possible de la solution finale (fidélité élevée).

fidélité

Basse Moyenne Élevée

Représentation Représentation «Mock-up» de l’idée:
conceptuelle/ des aspects de représentation la plus
analogue à l’idée l’idée semblable possible à
l’idée.

Niveaux de contextualité

Le test d’un prototype peut inclure ou pas les utilisateurs finaux et peuvent se faire en
laboratoire ou dans l’environnement final où le produit/service sera utilisé. Les différentes
associations possibles de ces éléments représentent les niveaux de contextualité.

contextualité

Restreinte Général Partiel Total

Dans un N’importe quel Utilisateur final ou Utilisateur final et
environnement utilisateur. environnement environnement
N’importe quel final final
environnement

Prototypage 123
 Pourquoi prototyper?

Les prototypes réduisent les incertitudes liées au projet, constituant une

façon rapide d’abandonner les alternatives qui ne sont pas bien reçues.
Par conséquent, ils aident à identifier une solution finale plus assertive. Le
processus de prototypage commence par la formulation des questions
auxquelles il est nécessaire de répondre concernant les solutions
envisagées. À partir de cela,’on crée des modèles représentant l’aspect
étudié, ce qui rend ainsi le test réalisable. Les résultats sont analysés et
le cycle peut se répéter plusieurs fois jusqu’à ce que l’équipe du projet
parvienne à une solution définitive qui soit, d’une part, en accord avec
les besoins de l’utilisateur et, d’ une autre, intéressante pour le business
de l’entreprise donneuse d’ordre. Ainsi, plus l’on fait de tests, plus tôt le
processus commencera et plus importants seront l’apprentissage et les
chances de succès de la solution finale.

x fois

Formulation des Création du ou

Test Évaluation Conclusion
questions des Prototypes

La nature des prototypes eux-mêmes varie énormement selon

le secteur auquel appartient une entreprise et selon le type de
solution devant être évaluée. Cela peut être aussi un prototype
d’interface graphique comme, par exemple, des écrans
d’applications pour téléphones portables, le prototype d’un produit,
comme un guichet de banque automatique ou, même celui d’un
service, en simulant l’expérience de l’achat d’un billet d’avion par un
voyageur de classe C/D.

124
Les prototypages ne sont, par conséquent, rien de plus que des
simulations à partir desquelles on anticipe des problèmes en
vérifiant les hypothèses formulées et en illustrant les idées de façon
à les mettre dans un contexte réel pour mieux pouvoir en discuter.

L’élaboration de prototypes permet de:

• Sélectionner et développer les idées de manière assertive;

• Valider et évaluer les idées de manière interactive;
• Valider les solutions à partir d’ un échantillon représentatif
du public cible;
• Anticiper d’éventuels obstacles et des problèmes en
réduisant les risques et en optimisant les coûts.

Prototypage 125
 PROTOTYPE SUR PAPIER
DE QUOI Il s’agit de représentations d’interfaces graphiques avec de différents
S’AGIT-IL? niveaux de fidélité, allant d’un wireframe dessiné à la main sur de petits
morceaux de papier pour représenter schématiquement les écrans
d’un logiciel pour téléphone portable, jusqu’à un emballage de savon
comportant des détails textuels et des couleurs. L’élaboration d’un
prototype sur papier peut commencer de manière simplifiée et gagner en
complexité tout au long des itérations avec l’utilisateur ou avec l’équipe.

QUAND Lorsqu’il est nécessaire d’évaluer le flux d’information et la qualité de

L’UTILISER? navigation d’un système pour explorer les possibilités de communication
d’un produit ou simplement pour valider la présentation d’une idée auprès
des utilisateurs, d’une entreprise ou de l’équipe du projet elle-même.
Ces tests peuvent être effectués dans des contextes variés, dans des
environnements contrôlés, comme dans un laboratoire d’utilisabilité ou lors
de séances avec des groupes d’utilisateurs finaux et de consommateurs
potentiels.

COMMENT Comme son nom l’indique, le résultat final de ce prototype sera exécuté
L’APPLIQUER? sur papier. Il peut être exécuté à la main, comme le brouillon d’une solution,
ou à l’aide d’un ordinateur, afin d’évaluer les détails d’une interface, d’un
produit ou pour diffuser des services.

CAS — Prototypages sur papier pour de nouvelles

fonctionnalités et viralisation d’un site

Nous avions l’objectif de redessiner un site de concours par tirage

au sort «Cupom Mania» (programme du gouvernement de l’état de
Rio de Janeiro), afin d’identifier les opportunités de viralisation du
produit; on a donc effectué des recherches sur le terrain, relevé les
réclamations consignées sur la page «contactez-nous» du site, et
procédé à une recherche Desk. L’une des hypothèses émises durant
la phase d’Immersion était que, pour le concours, il fallait également
cibler un public plus jeune. Pour ce faire, on a réfléchi à de nouvelles
fonctionnalités exigeant un remodelage du site. Nous avons
présenté les nouveaux écrans à des utilisateurs, lors d’entretiens,
afin de tester leur réceptivité.

126
On a demandé aux participants d’effectuer certaines tâches faisant
appel à l’utilisation de ces nouvelles fonctionnalités et l’on a relevé
leurs réactions. Voici deux des nouvelles zones du site et le résultat
des prototypages.

1. Envoyez des factures tous les jours!

En se basant sur l’ethnographie par téléphone et sur le repérage des

feedbacks de la page «Contactez-nous», on a remarqué que l’intérêt
des participants au concours était de gagner quelque chose. Afin
de les encourager à envoyer plus de factures et d’essayer de faire
de cela un «jeu», par analogie avec une compétition, on a établi des
objectifs quotidiens concernant l’envoi des factures; l’utilisateur qui
enverrait 5 factures pendant la journée gagnerait un envoi gratuit.

Actuellement, 63% des participants du «Coupon Mania» qui

envoient des factures quotidiennement, le font de 1 à 3 fois par jour.
49% des participants en envoient de 1 à 3 et le font une fois par
semaine. 40% de ceux qui en envoient une fois par mois en envoient
également de 1 à 3 factures. Nous espérons qu’en encourageant les
participants à réaliser un envoi quotidien de 5 factures, l’envoi des
factures pour le concours augmentera jusqu’à 40%.

Lorsque l’on a testé cette idée sur le terrain en distribuant aux

personnes interrogées des feuilles imprimées représentant un
écran d’ordinateur, cela les a mis à l’aise et elles ont pu émettre des
critiques, parce que le support papier conférait au test un caractère
expérimental. Les réponses recueillies auprès des utilisateurs ont
permis à l’équipe d’arriver à des conclusions telles que:

• Rendement positif du test sur prototype.

• Fonctionnalité bien accueillie par les personnes testées et
considérée comme un véritable stimulus, incitant les participants à
envoyer quotidiennement plus de factures.
• Pour certains utilisateurs, la forme de représentation du
décompte de l’envoi journalier des factures, c’est-à-dire une étoile,
était confuse. Une suggestion que l’on pourrait formuler serait de
représenter ce décompte par des symboles de factures.

Prototypage 127
 2. Partagez!

Afin de stimuler la diffusion du concours sur le web, on a

inséré des outils de partage dans certaines sections du site
«Cupom Mania». Ce partage se ferait, en principe, par le biais
de la publication de commentaires sur les réseaux sociaux, à
commencer par ceux de Facebook et Twitter.

L’idée a été élaborée à partir du constat suivant: la famille et

les amis des participants du «Cupom Mania» entretiennent
des relations de partenariat et de complicité et se font des
recommandations. On a constaté que de nombreuses personnes
recommandent le concours pour partager cette activité avec leur
famille et leurs amis. Voici quelques-unes des citations recueillies
sur le terrain: «Si vous gagnez, n’oubliez pas les amis» ou «Chéri,
jouons pour pouvoir rénover notre maison». Cependant, cette fois,
le rendement n’a pas été celui que l’on attendait et l’on en a tiré
les conclusions suivantes:

• Rendement négatif du test sur prototype.

• Aucun utilisateur n’a voulu partager le site.
• La plupart d’entre eux ne dispose pas de Twitter, ni de Facebook et,
quand on leur a demandé s’ils partageraient le concours sur Orkut, ils
ne se sont pas montrés intéressés.

128
CAS — Wireframes pour version de logiciels sur iPhone

Dans le but de créer une version pour iPhone d’un logiciel de montage
de portraits, on a réalisé plusieurs itérations de prototypage afin de créer
une nouvelle version du produit. Il s’agissait «d’apprendre tout en faisant».
Pour ce faire, on a découpé beaucoup de papiers suivant le format et les
dimensions de l’écran de l’iPhone.

On a distribué ces papiers aux membres de l’équipe - composée de

designers et de développeurs - ainsi que des crayons, des gommes et des
stylos marqueurs. Après une phase initiale consacrée à l’étude de l’aspect
mécanique du logiciel pour ordinateur et des limitations/caractéristiques de
l’interface graphique pour une application d’iPhone, chacun des membres
de l’équipe a, individuellement, commencé à dessiner les wireframes des
écrans et le flux de navigation.

Après avoir engendré un grand nombre d’alternatives, chacun des membres

a présenté sa proposition à l’équipe, exposant ses idées et les solutions
trouvées. On a donc pu faire fusionner les meilleures solutions et intégrer
différentes idées dans deux axes distincts d’interface et de flux de navigation.

Cela nous a permis d’élaborer un protocole, comprenant différentes questions

et tâches à aborder, sur les deux prototypes sur papier. L’équipe qui a testé
les prototypes a rencontré à plusieurs reprises des utilisateurs d’iPhone, aux
profils multiples, pour tester les prototypes.

Après quelques séries de tests visant à l’amélioration des wireframes et de

la navigation proposée initialement, nous sommes parvenus à une solution
finale dont les détails de l’interface graphique seraient ensuite retravaillés par
les designers et par les développeurs, pour une mise en place ultérieure.

L’implication des designers et des développeurs dans la création et dans le

test d’un nouveau produit dans sa phase initiale aide à sensibiliser le groupe
et crée de l’empathie avec les besoins de l’utilisateur auxquels on répondra.
Grâce à cela, il fut possible de créer, de développer et de mettre en place une
solution plus assertive.

Prototypage 129
 MODÈLE DE VOLUME
DE QUOI Il s’agit des représentations d’un produit, dont les niveaux de fidélité
S’AGIT-IL? peuvent varier. En partant d’un bas niveau de représentation, comportant
peu de détails, jusqu’à un niveau élevé, faisant figurer l’aspect du produit
final avec, éventuellement, sa texture et certains détails (comme les touches
sensitives), sans qu ‘il soit encore pour autant fonctionnel.

QUAND Lorsque l’on souhaite valider une idée et la sortir de son cadre conceptuel en
L’UTILISER? la transformant en quelque chose de tangible susceptible d’être validé. Un
modèle volumétrique permet d’accéder à la visualisation tridimensionnelle
d’un concept en incitant les utilisateurs à formuler des critiques et, par
conséquence, d’affiner le concept. De plus, cela contribue à faire de sorte
à ce que le projet soit accepté par les supérieurs hiérarchiques au sein de
l’entreprise, ce qui à son tour donner une viabilité à ce que l’on a produit.

COMMENT Il peut être construit avec des matériaux simples (tels que du papier, du
L’APPLIQUER? carton, de la pâte à modeler etc..) ou être plus élaboré, c’est à dire, composé
de plusieurs matériaux et peint dans le but de simuler la couleur et la finition
du produit qui sera fabriqué.

CAS — iPad analogique

Comme nous cherchions à introduire une culture d’innovation dans la vie

quotidienne des employés d’une grande banque, nous avons abordé la question de
l’interférence dans des espaces physiques. Au cours de la phase d’Immersion, on a
pu remarquer que, lors de réunions formelles ou informelles, les employés avaient
du mal à communiquer leurs idées, faisant ainsi souvent appel à des formats
linéaires ne leur permettant pas de réaliser une construction collaborative avec
leurs collègues. Un des prototypes que nous avons créés pour tester un moyen de
s’attaquer ce problème fut l’Ipad analogique — de petits tableaux blancs adaptés
à l’espace de travail en question — ayant pour fonction de faciliter la visualisation
des idées et de stimuler l’interaction entre les employés. Les iPads analogiques
possédaient un trépied d’appui et un crochet afin qu’ils puissent être aussi bien
mis sur une table que fixés à des cloisons. Ils avaient également une poignée leur
permettant d’être transportés dans des réunions.

Bien que créés pour stimuler la visualisation et la construction d’idées, on a

pu observer que plusieurs prototypes furent utilisés comme «affiches» dans

130
l’environnement de travail, ayant un contenu qui n’était pas directement lié au travail. Ils ont
donc permis que des interactions informelles entre collègues aient lieu et ont contribué à
installer une ambiance de communication détendue parmi les employés.

Le test a montré qu’il manquait aux employés non seulement un outil de collaboration mais
aussi un élément de détente dans leur travail quotidien. L’Ipad analogique pourrait remplir ces
deux fonctions. De plus, les utilisateurs firent des commentaires sur les dimensions et sur la
possibilité d’enregistrer le contenu des réunions, ce qui a contribué à l’évolution de la solution.

Prototypage 131
 CAS — Produit pour la collecte de monnaie

Alors que l’on étudiait les possibilités de vente de produits financiers dans des
guichets de train, nous avons pu remarquer un comportement particulier qui
n’avait pas été rapporté au cours des entretiens.

En observant les opérations d’achat de billets au guichet, on s’est rendu

compte qu’en fonction de la taille du comptoir, de nombreuses pièces de
monnaie tombaient par terre et que les passagers, pressés de monter à bord
du train, ne se donnaient pas la peine de les ramasser.

À partir de ce constat, nous avons conçu un dispositif de collecte automatique

de pièces de monnaie qui devait être installé sur les guichets où les billets
étaient achetés. Grâce à ce dispositif, les gens pourraient déposer leur
monnaie et retirer le ticket du produit de capitalisation. Comme le coût de
production serait élevé, nous avons décidé de tester son acceptation avant
l’exécution. À cette fin, nous avons mis au point un modèle volumétrique en
guise de simulation du produit final.

En à peine deux jours, le produit a été placé à l’endroit prévu pour le test.
À la fin de la période de prototypage, nous avons conclu que l’idée ne devait
pas aller plus loin, puisque le produit n’atteignait pas l’objectif initial. Le fait
de valider le modèle avant de le mettre en production a contribué à ce que la
proposition soit testée rapidement et à faible coût, ce qui a permis d’orienter
la solution finale pour le projet, à partir de l’apprentissage acquis.

132
 MISE EN SCÈNE
DE QUOI Il s’agit de la simulation improvisée d’une situation, qui peut aller de la
S’AGIT-IL? représentation de l’interaction d’une personne avec une machine, jusqu’à
un simple dialogue entre individus dans le but de mettre en scène les
aspects d’un service étudié.

QUAND Lorsque l’on souhaite tester une interaction pour construire et détailler les
L’UTILISER? étapes et améliorer l’expérience.

COMMENT L’on sélectionne deux personnes ou plus qui vont participer à la mise en
L’APPLIQUER? scène. L’important est qu’il y ait un dialogue et que chaque participant se
permette d’improviser et d’agir de la manière la plus naturelle possible.
Un rôle est attribué à chacun des «acteurs» sélectionnés. Il peut avoir
le rôle, par exemple, d’un opérateur de centre d’appel enregistrant les
réclamations d’un client insatisfait. On peut aussi utiliser des objets pour
délimiter une expérience, un décor, de façon à avoir une intervention et
une interaction non seulement entre les acteurs, mais aussi entre les
objets. Comme dans un théâtre, la mise en scène n’a pas de limites; on
doit faire appel à son imagination!

CAS — Mise en scène du guichets automatique du futur

Dans le cadre d’un projet destiné à apporter des innovations à des guichets
automatiques, on a réalisé un atelier de co-création, avec 23 employés
de banque. Pendant la dynamique de groupe, qui a duré trois heures, les
participants ont eu l’occasion de connaître le contenu élaboré au cours des
ateliers réalisés précédemment avec des utilisateurs, ainsi que de partager
ce que chacun attendait du projet qui démarrait.
Prototypage 133
 Après avoir projeté une vidéo de sensibilisation exposant certains
questionnements sur la fonction que le distributeur automatique exerce
aujourd’hui et avoir réalisé les activités d’échauffement et d’interaction, on a
mis en place des dynamiques collaboratives.

Pour la première activité, on a séparé les participants en quatre groupes et

on leur a distribué une série de cartes dont chacune était associée à un clip
vidéo illustrant une idée, un besoin ou une question soulevée au cours des
ateliers précédents. Les groupes ont assisté aux vidéos en les analysant et en
notant sur les cartes la façon dont ils les avaient perçues et les insights qu’ils
y avaient trouvés. Avec ces éléments en main, ils ont défini des catégories
et repéré des relations entre les diverses annotations présentes sur chaque
carte dans le but d’identifier des défis, des problèmes, des besoins et des
opportunités pour le guichet automatique du futur et partagèrent cette analyse
avec les autres groupes.

On a ensuite présenté les trois piliers d’une relation amoureuse, proposés par
le chercheur Robert Sternberg (Sternberg, 2006) et suggéré aux participants
de les utiliser pour créer des solutions adaptées au guichet automatique dans
le but de satisfaire le client.

Les participants ont présenté les solutions sous forme d’histoires mises en
scène. Chaque groupe a choisi une personne qui devait représenter le guichet
automatique, une autre, le client et une troisième qui devait représenter une
autre alternative de point de contact pour la solution.

Les autres participants étaient les metteurs en scène du «théâtre» et

réfléchissaient à des solutions (fonctionnalités et services) qui transformeraient
l’expérience que le client a actuellement avec le guichet automatique.

134
 STORYBOARD
DE QUOI Une représentation visuelle d’une histoire par le biais d’images
S’AGIT-IL? statiques, composées de dessins, de collages, de photographies ou de
toute autre technique disponible.

QUAND Pour exposer une idée à des tiers ou pour visualiser l’enchaînement
L’UTILISER? des étapes d’une solution dans le but de détecter des points non
résolus concernant le produit ou affiner un service final.

COMMENT Il est tout d’abord nécessaire d’avoir une idée bien précise de ce que
L’APPLIQUER? l’on désire exposer et tester. Il faut, à partir de là, établir un itinéraire
par écrit et, ensuite, diviser l’histoire en sections en prenant en compte
les scénarios, les acteurs et le cadre auxquels l’on va faire appel pour
représenter ce que l’on souhaite. Enfin, on choisit la technique de
représentation graphique disponible la plus appropriée à l’objectif, le
résultat final pouvant être imprimé ou numérique. L’important est de
représenter visuellement ce que l’on souhaite exposer.

Prototypage 135
 CAS — Diffusion de nouvelles
fonctionnalités pour un site

Dans le cadre d’une initiative visant à remodeler le site d’un

concours destiné à promouvoir la collecte d’impôt, il s’est avéré
nécessaire de créer de nouvelles fonctionnalités destinées à
répondre aux besoins d’un public plus jeune. Les solutions que
l’équipe a trouvées ont tout d’abord été prototypées sur papier,
puis testées auprès des utilisateurs. Après avoir réalisé quelques
séries de prototypage sur papier, on a pu conclure que certains
aspects des nouveaux concepts créés pourraient être mieux
exposés si on les présentait d’une façon plus ludique.

L’un de ces nouveaux concepts consistait à créer un «jeu dans

le concours». Afin d’inciter l’utilisateur à enregistrer plusieurs
factures par jour, l’image d’une étoile figurait sur chacune des
factures envoyées par le site. L’utilisateur qui aurait 5 étoiles à la
fin de la journée gagnerait l’enregistrement gratuit d’une facture.
On a utilisé le storyboard pour exposer le concept aux utilisateurs,
au client et on en a fait, par la suite, également un petit film
d’animation servant à illustrer la fonctionnalité qui devant être
annoncée sur le site du concours lui-même.
136
Pour exposer ce concept, on a créé le storyboard suivant:

1. Une femme se rend au supermarché. 2. Alors qu’elle règle ses achats, elle voit
l’affiche explicative du concours.

3. De retour chez elle, elle demande 4. Son fils, en faisant l’enregistrement

de l’aide à son fils adolescent pour pour sa mère...
enregistrer les données de sa facture sur
le site du concours.

5. ...se rend compte que pour 5 factures

enregistrées, sa mère peut en envoyer une autre
gratuitement.

Prototypage 137
 PROTOTYPE DE SERVICES

DE QUOI Il s´agit de la simulation d’artefacts matériels, d’environnements ou de

S’AGIT-IL? relations interpersonnelles représentant un ou plusieurs aspects d’un service
donné, destinée à impliquer l’utilisateur et à simuler les performances de la
solution proposée.

QUAND Lorsque l’on souhaite simuler les aspects abstraits des services, de manière
L’UTILISER? à valider la compréhension et les sensations des utilisateurs à chaque point
de contact. Les services sont des expériences fluides et dynamiques qui se
déroulent sur une certaine période, par le biais d’une série d’évènements.
Il faut, par conséquent, concevoir chaque élément et gérer les interactions
avec les utilisateurs afin d’arriver à une solution attrayante.

COMMENT En recherchant un environnement adapté et en mettant en place de petits

L’APPLIQUER? éléments permettant l’interaction nécessaire au bon déroulement du service.
Lorsque l’on crée le contexte, les individus interagissent à partir de quelques
peu ]éléments physiques, co-produisant l’expérience en temps réel.

CAS — Un Jeu pour la Santé

Parmi les idées choisies dans un menu créé pour la phase de prototypage d’un
projet destiné au suivi de patients atteints de maladies chroniques, nous en
avons sélectionné quelques-unes, suscepetibles de constituer une solution
dans laquelle le donneur d’ordre (l’entreprise ayant souscrit les services d’une
compagnie d’assurances pour ses employés) serait impliqué, se montrant
concerné par la santé de ses employés. On a élaboré à cet effet un service
destiné à la santé que l’on a appelé Jeu pour la Santé.

Regroupant tout un ensemble d’activités, le Jeu pour la Santé a été conçu

pour être promu par le donneur d’ordre et faire participer les employés de
l’entreprise à un jeu auquel en équipe. Le but était de récompenser le groupe
qui arriverait à changer de la manière la plus significative ses habitudes en
matière de santé et adopterait une routine plus saine.

Afin de stimuler ce changement d’habitudes, on a structuré a compétition selon

une série de paramètres destinés à mesurer le changement de comportement.
Dans le cadre du prototype réalisé, le paramètre auquel l’on a fait appel pour

138
mesurer le degré de «changement d’habitudes» fut celui du poids, puisque il s’agit
là d’un paramètre facile à contrôler et à faire adopter. Ainsi, l’équipe qui à la fin
du Jeu, perdrait le plus de poids gagnerait un prix. Afin de contrôler l’évolution de
la compétition et d’inciter les participants à s’y engager, les participants ont été
pesés quotidiennement pendant toute la durée de la compétition à une heure
préalablement convenue, avec toutes les équipes.

On a conçu une activité rapide et différente à chaque jour, pendant toute la durée
du jeu,, afin de fidéliser les participants en faisant appel à la stimulation par la
nouveauté. À cet effet, on a élaboré um certain nombre de pièces graphiques
visant à produire cette stimulation: affiches, grand tableau d’affichage magnétisé
et livres contenant des conseils et des instructions sur la manière d’améliorer
ses habitudes quotidiennes au travail. On a aussi créé un groupe de courrier
électronique afin d’encourager les interactions entre les employés et de stimuler
la compétition.

À la fin du prototypage, nous avions différentes perceptions sur la question,

ce qui nous a amenés à mettre en place plusieurs améliorations pour
affiner la solution proposée, concernant, par exemple, la durée du Jeu;
le profil et le nombre d’employés ciblés; les secteurs de l’entreprise
donneuse d’ordre qui devraient participer, entre autres. On a ainsi pu
procéder à une mise en place plus efficace et plus assertive du service.

Prototypage 139
 CAS — Diversification des points de vente d’une entreprise
concessionnaire de service de transport public

Ayant l’objectif d’innover dans la vente de produits financiers proposés par une
entreprise concessionnaire de service de transport public, nous avons sélectionné
quelques concepts – à partir du parcours de l’utilisateur et de l’adhésion aux
Personas – qui devaient être prototypés à un haut niveau de fidélité et de
contextualité.

À cet effet, on a émis de vrais billets de capitalisation, sur lesquels étaient inscrites
les valeurs que l’on souhaitait tester et mettre en vente dans l’environnement de
l’utilisateur, en simulant les différents lieux et moments où le produit pourrait être
introduit.

La mise en pratique de ces prototypages a pris trois jours de travail intense, au cours
desquels les prototypages étaient effectués en parallèle, l’équipe de l’entreprise
donneuse d’ordre faisant un suivi des opérations.

Les résultats ont été très pertinents et ont apporté des enseignements significatifs
concernant les lieux les plus appropriés à la publicité et la vente du produit, ainsi que
les éléments à partir desquels on a élaboré un discours de communication. Dans
ce contexte, il était indispensable que les employés de l’entreprise soient présents
en tant qu’observateurs, pour qu’ils puissent avancer en fonction de chacun des
concepts proposés et suivre les recommandations de manière constructive.

140
Pour en savoir plus sur ces outils,
veuillez visiter le site:

www.livredesignthinking.fr

Prototypage 141
 Projet Hirondelle
Une expérience qui va
 bien au-delà de l’avion
PROTOTYPAGE
Après la phase de conception, nous avons sélectionné quelques-uns
des concepts devant être prototypés à un niveau de fidélité élevée
et nous les avons testés dans un environnement réel en simulant au
maximum le contexte dans lequel le produit/service s’insérerait.

Ainsi, en concrétisant les idées créées et en les introduisant dans la

réalité, on a ouvert le débat pour orienter la mise en place à venir des
solutions proposées.

Parmi les nombreuses idées créées, nous avons sélectionné pour le

prototypage celles qui faisaient le plus appel aux Personas, telles que:
le kit de premier voyage, la recherche de prix par SMS et l’offre de
service de taxi porte-à-porte.

Une fois les idées testées, on a incorporé ce qu’on a pu apprendre

tout au long du projet, pour proposer, lors d’un nouveau cycle de
prototypage, la solution finale, tout en réduisant les risques liés à sa
mise en place.

KIT DE PREMIER VOYAGE

Afin d’enseigner au passager débutant les questions importantes

concernant le voyage en avion, nous avons développé un kit qui devait
être remis aux clients immédiatement après l’acquisition du billet d’avion.

142
Le matériel d’information a été divisé en 5 étapes, allant de la
préparation des bagages au débarquement du passager, une fois
arrivé à destination. Nous cherchions ainsi à faciliter la communication,
la rendant plus pratique et facile à visualiser.

Le langage adopté dans les dépliants illustrés était assez et objectif.

Le vocabulaire utilisé dans le texte a été pensé de façon à pouvoir
s’intégrer naturellement au langage quotidien des classes C et D.

En plus du dépliant, nous avons préparé un petit cadeau relatif aux

informations décrites, devant être distribué au passager à chaque
étape, afin qu’il puisse se familiariser avec l’univers du voyage. Lors
du transfert des bagages, nous avons distribué un petit kit contenant
une brosse à dent et du dentifrice; pour accompagner le contenu
du dépliant décrivant l’intérieur de l’avion, nous avons distribué aux
passagers des cadeaux les aidant à se détendre, comme un bandeau
pour les yeux et un coussin gonflable pour la nuque.

Le public cible s’est montré très réceptif à l’égard du kit. Ne

connaissant pas les procédures abordées dans les fascicules, les
participants ont déclaré s’être sentis plus en sécurité après les avoir
lus. Les participants impliqués dans le prototypage ont également

Projet Hirondelle: Une expérience qui va bien au-delà de l’avion 143

 déclaré qu’il était important à leurs yeux qu’on leur remette ce matériel
informatif puisqu’il s’avère extrêmement difficile de trouver des
informations sur le vol. «Les gens ne nous expliquent rien, n’est-ce pas? Il
faut demander.» a dit l’une des personnes interrogées.

RECHERCHE DE PRIX PAR SMS

Les annonces de tarifs promotionnels de billets d’avion se limitent

généralement à l’internet.

Dans le but de rendre ces offres accessibles aux gens qui ne

fréquentent pas souvent l’internet et afint d’évaluer l’intérêt des
individus concernant la recherche de vols via téléphone portable, nous
avons décidé de prototyper un service de recherches de billets d’avions
par SMS: en envoyant un texto avec le lieu de destination et les dates
de voyage, l’utilisateur reçoit, en quelques minutes, le nom de la
compagnie aérienne et le prix du billet le plus économique.

Nous avons élaboré des cartes qui expliquent de manière simple le

fonctionnement du service et nous sommes allés dans la rue pour les
diffuser. Comme il n’ avait pas d’infrastructure pour assurer l’assistance,
un membre de l’équipe MJV est resté au bureau pour recevoir les
textos éventuels, chercher en ligne le billet d’avion le plus économique
et transmettre ces informations à l’utilisateur.

144
Nous avons commencé le processus de prototypage près de la sortie
du métro Cinelândia, dans le centre-ville de Rio. Cependant, le lieu s’est
avéré inadéquat car les gens étaient pressées, ne se montrant pas donc
pas très réceptifs lors de l’abordage. Nous nous sommes donc dirigés
vers la Place Floriano Peixoto, où nous avons pu observer de petits
groupes qui discutaient, quelques personnes assises et d’autres qui
marchaient tranquillement – un environnement propice à la réalisation
du prototype.

Le résultat fut surprenant. L’idée d’avoir en main un vol moins cher

s’est avérée rassurante et a séduit non seulement les membres des
classes C et D mais aussi des individus de classe supérieure – comme
deux jeunes femmes qui, au départ, semblaient être gênées par notre
approche mais se sont finalement montrées intéressées par le service
proposé.

Nous nous sommes rendu compte que les individus qui, en apparence,
semblaient être économiquement les moins favorisés devenaient
méfiants lorsqu’ils entendaient les mots «billet d’avion», ce qui indique
que le fait de voyager en avion ne fait pas partie de leur quotidien.

Toutefois, ils se sentaient moins mal à l’aise lorsque nous leur disions
que prendre l’avion est, la plupart du temps, moins cher que prendre le
car, ce que bon nombre d’entre-eux ont déclaré ignorer.

Projet Hirondelle: Une expérience qui va bien au-delà de l’avion 145

 Tandis que nous abordions des gens assis sur des bancs, ceux
qui étaient assis à côté observaient, curieux, et finissaient par
demander des informations sur le service proposé. Certaines
personnes se sont montrées réceptives parce qu’elles
envisageaient justement de partir en voyage. «Très bien! J’ai très
envie d’aller à Salvador pendant mes vacances en juillet et je n’ai
pas encore acheté mon billet», dit l’un d’entre-eux.

Il faut noter que l’idée d’envoyer un SMS n’a posé aucun problème,
ce qui nous permet de conclure que ce service fait partie du
quotidien des membres de toutes les classes sociales.

TAXI PORTE-À-PORTE

Ao Tout au long de la phase d’Immersion, on s’est rendu compte

que la famille et les voisins étaient souvent chargés d’emmener
ou d’aller chercher le voyageur à l’aéroport, que ce soit pour des
questions budgétaires ou par sécurité. D’ autre part, il y a des
passagers qui n’ont personne dans leur famille qui puisse les
emmener à l’aéroport ou qui préfèrent s’y rendre en taxi pour ne
pas avoir à demander ce service à des amis.

Afin de garantir un moyen de transport sûr, à un prix accessible et,

surtout, sans que le client n’ait à déranger d’autres personnes, nous
avons créé le service «Taxi porte-à-porte», qui met à la disposition du
voyageur un taxi membre d’une entreprise engagée pour le conduire
de sa résidence jusqu’à l’aéroport et un autre pour aller le chercher à l’
aéroport d’arrivé et le conduire jusqu’à sa destination finale.

146
Pour savoir si ce service serait bien accepté par le public, nous
sommes entrés en contact avec une agence de voyages et nous
nous sommes mis d’accord avec l’agence pour proposer la formule
«Taxi porte-à-porte» aux clients avant quel le processus d’achat du
billets d’avion ne soit terminé. Le prototype a été réalisé en deux
jours et les résultats obtenus ont été très positifs, la grande majorité
des clients abordés ayant sollicité le service.

Selon l’employée chargée de la prise en charge des clients, il est

courant que les voyageurs aient une certaine appréhension vis-à-
vis des taxis qui desservent les aéroports, surtout à l´arrivée. Cette
offre de service s’est avérée être une garantie de sécurité et de
tranquillité pour le voyageur.

LA SOLUTION PROPOSÉE
Après avoir procédé à l’analyse des résultats du prototypage, nous
avons décidé d’élaborer un service dans lequel on puisse intégrer
toutes les idées testées ayant obtenu des résultats positifs. En
plus de ces idées, on y a inclus d’autres solutions répondant à des
exigences spécifiques observées durant la phase d’Immersion, à savoir,
l’importance que les passagers accordent à la présence de la famille à
l’aéroport, le moment des adieux et les préoccupations des passagers
quant aux bagages.

Par conséquent, nous avons proposé un service dans lequel le passager

se sentirait impliqué, du moment où il prend la décision de voyager en
avion jusqu’à son arrivée à destination, en passant par le débarquement
à l’aéroport et le trajet jusqu’au lieu d’hébergement. Le principal
point fort de ce service serait de proposer au voyageur et à sa famille,
avant l’embarquement, une expérience émotionnelle inoubliable, en
remplaçant le stress de l’attente par quelques heures de détente un
centre de loisirs.

Ci-dessous, une brève description de chacune des étapes de la

solution proposée:

Projet Hirondelle: Une expérience qui va bien au-delà de l’avion 147

 1. L’agent de la
compagnie aérienne
a distribué des cartes
présentant le service
de consultation des prix
des billets via SMS. Au
verso de la carte, la
manière dont fonctionne
le service est expliquée
étape par étape.

2. En quelques secondes, le
requérant reçoit un message
indiquant le plus bas tarif
disponible pour la date choisie.

3. S’il le souhaite, le client peut

demander à ce qu’un employé
de la compagnie aérienne
l’appelle, afin de l’aider à
programmer son voyage ou

148
émettre effectivement le
billet. La prise en charge
du client n’obéit pas à
un protocole défini et
l’on utilise un langage
informel, dans le but de
mettre le voyageur le
plus à l’aise possible.Lors
de l’appel, l’employé de
la compagnie propose
des options de services
complémentaires,
accompagnant l’achat du
billet. Chacun d’entre-eux
consiste en un module

permettant au client de
personnaliser l’expérience
en fonction des besoins
spécifiques de chaque
voyage. 4. Une fois l’achat
concrétisé, l’acheteur
reçoit un kit contenant
des conseils et des
éclaircissements sur ce qui
pose le plus de doutes chez
ceux qui prennent l’avion
pour la première fois. Si
nécessaire, on peut obtenir
davantage de précisions par
téléphone. On offre aussi
au voyageur une réduction

Projet Hirondelle: Une expérience qui va bien au-delà de l’avion 149

 spéciale sur tout achat de vêtements et de bagages effectué dans un réseau
de magasins bon marché.

5. Au cas où il aurait choisi l’option taxi porte-à-porte, un chauffeur viendra

chercher le passager et ceux qui l’accompagnent chez lui, le jour de
l’embarquement et les emmènera à l’aéroport. À l’arrivée, une autre voiture
l’attendra pour l’emmener jusqu’à sa destination finale.

6. Si le passager a choisi de visiter le centre de loisirs, le taxi l’y emmènera.

Dés l’entrée, il est possible de faire le check in [l’enregistrement des bagages]

à l’avance et même de publier une photo immortalisant ce moment sur
Facebook ou Orkut! Les bagages sont acheminés vers l’aéroport. Le passager
n’a plus à y penser jusqu’à son arrivée à destination.

150
7. Après avoir effectué
le check-in simplifié, le
passager reçoit sa carte
d’embarquement et le
ticket d’enregistrement
de ses bagages, sous
forme de bracelet. Ainsi, le
voyageur peut facilement
être identifié dans le
centre de loisirs, et cela
permet d’éliminer le risque
de perte du billet.

8. Les personnes
accompagnant le passager
peuvent également obtenir des
bracelets leur donnant accès au
centre de loisirs. Ainsi, toute la
famille peut s’amuser!

Projet Hirondelle: Une expérience qui va bien au-delà de l’avion 151

 9. Dans le centre de loisirs,
l’expérience individuelle du voyage en
avion devient une agréable journée de
loisirs, passée auprès de la famille et
loin de tout souci. On peut y trouver
des simulateurs de vol, des manèges

semblables à ceux des parcs d’attractions, des jeux vidéo, des expositions
traitant de thèmes liés à l’aviation, des conférences, des spectacles, des
boutiques, des snack-bars, parmi bien d’autres choses!

152
10. Après avoir passé de bon moments, le passager dit au revoir à sa famille.
Dans le centre de loisirs, il existe un endroit privé spécialement réservé à cet
effet. Chaque salle d’adieu dispose d’une décoration différente, qui peut servir
selon l’occasion. Il existe, par par exemple, la salle des amoureux, celle des
familles et celle des groupes d’amis.

Avant de se diriger vers l’aéroport, l’on peut passer par un pré-scanning, qui
permet d’éviter le désagrément d’être passé en revue lorsque la lumière des
rayons x s’allume.

Projet Hirondelle: Une expérience qui va bien au-delà de l’avion 153

 11. Tandis que le passager est conduit à l’aéroport dans un bus exclusivement
réservé à cet effet, toutes les formalités ayant déjà été accomplies, sa famille
et ses amis peuvent continuer à profiter du centre de loisirs aussi longtemps
qu’ils le souhaitent!

12. À l’arrivée à l’aéroport, un guide oriente le passager, lui expliquant tout le

processus à suivre, des procédures de sécurité jusqu’à l’embarquement dans
l’avion.

154
 13. Dès qu’il descend de
l’avion, le voyageur reçoit des
photographies des moments
qu’il a passés auprès de
ceux qui lui sont chers dans
le centre de loisirs. Ce sont
des souvenirs de moments
agréables, passés sans le
moindre stress!

Projet Hirondelle: Une expérience qui va bien au-delà de l’avion 155

PROTOTYPAGE AU MARCHÉ DE SÃO CRISTÓVÃO

Pour, une fois de plus, évaluer la réceptivité des clients vis-à-vis du service
proposé, nous sommes allés dans une agence de voyage située dans
l’enceinte du grand marché de São Cristóvão, à Rio de Janeiro. Après
nous être mis d’accord sur l’utilisation de cet espace, nous avons joué le
rôle de vendeurs pour proposer le produit aux clients du magasin.

Afin de concrétiser la proposition, nous avons élaboré une pièce

modulaire emboîtable représentant visuellement quatre services choisis
pour symboliser «le combo voyage»´: le taxi porte-à-porte, service
permettant au passager d’acheter à l’avance son trajet depuis chez lui
jusqu’à l’aéroport, au départ et à destination; le «Bagages Sympas»,
service grâce auquel les bagages du voyageur sont relevés directement
au domicile du client et acheminés vers l’enregistrement par un employé
de l’entreprise; «Les recommandations pour le voyage», service
permettant au passager de recevoir des informations touristiques sur
la région visitée; et le «Centre de loisirs, un endroit où le voyageur peut
passer la journée avec sa famille, comme cela a été décrit précédemment.

Le produit a été très bien accepté, en particulier en ce qui concerne le

centre de loisirs. Selon l’une des clientes interrogées, par exemple, ce
service serait utile au moment de dire au revoir à sa famille, puisqu’elle se
rend régulièrement à Aracaju, sa terre natale, ses enfants et ses petits-
enfants insistent à l’accompagner jusqu’à l’embarquement. Selon elle, il
serait plus avantageux de disposer d’une journée de loisirs avec la famille
que de faire attendre tout le monde à l’aéroport avant le départ.

Afin de diffuser cette offre de service, l’équipe a distribué, dans le

marché, des ballons avec de petits avions en papier attachés à ses
extrémités contenant des informations sur les produits vendus. De
nombreuses personnes ont abordé l’équipe, encouragées par l’ambiance
«évènementielle» et demandé des petits avions. En peu de temps, il
y avait déjà des ballons éparpillés un peu partout. De nôtre coté, nous
avions atteint ainsi l’objectif désiré, qui était de faire connaître le service
proposé.

LES AVANTAGES DE CETTE EXPÉRIENCE VONT BIEN AU-

DELÀ DE L’AVION:

• Former les futurs voyageurs;

• Proposer une expérience sociale qui inclut la famille;
• Faire de l’expérience du voyage en avion quelque chose à laquelle
on aspire;
• Donner une valeur ajoutée au voyage en avion;
• Générer des revenus grâce à des partenariats;
• Anticiper et faciliter le processus du check-in;
• Faire sortir les gens de l’aéroport, évitant ainsi que les terminaux
soient bondés de passagers, aux périodes les plus mouvementées;
• Réduire le stress de l’attente;
• Atténuer les effets du «chaos aérien».

Projet Hirondelle: Une expérience qui va bien au-delà de l’avion 157

 Maintenant que je
dispose de solutions
innovantes, il me
faut les transformer
en business.
Si vous êtes arrivé jusqu’ici c’est bien parce que vous cherchez à
comprendre comment innover dans votre entreprise. À travers la
description des étapes du Design Thinking, vous avez probablement
pu vous comprendre de quelle manière on peut placer l’être humain
au centre du processus, aussi bien pour comprendre l’utilisateur final
que pour impliquer des spécialistes dans votre projet, en tant que
collaborateurs permanents. Ce regard porté sur les expériences se
donnant à partir de différentes perspectives permet de trouver des
solutions innovantes, en synergie avec les stratégies de l’entreprise.
Cependant, après avoir identifié ces nouvelles voies, un nouveau défi
surgit: comment placer les solutions co-créées sur le marché?

Le succès du Design Thinking ne dépend pas seulement de la pensée

créative. Cette pratique implique la mise en oeuvre des idées et
la garantie que ces idées conservent leur essence tout au long du
processus de développement, jusqu’à à leur introduction sur le marché.

Récemment, l’accent mis sur le Design Thinking a fortement

démontré la valeur de la pensée créative appliquée au contexte du
business. Toutefois, ce processus, structuré dans le but de créer des
idées, n’est pas suffisant pour conquérir le marché. De nouvelles
pratiques sont en cours de discussion et associent des solutions
innovantes au développement de nouveaux business plans par le biais

158
de visualisations, d’artefacts concrets et de mises en scène, afin de
rassembler des individus issus de divers secteurs d’intervention et
compétents en matière de conception de résultats attrayants. Ces
pratiques participatives tournées vers le développement de nouveaux
business repoussent les frontières de notre façon de penser et nous
aident à choisir des solutions plus innovantes. Le processus de mise
en oeuvre de ces solutions implique une transformation de ces idées
innovantes en de nouveaux business. À cet effet, le Design Thinking
peut être associé à d’autres pratiques telles que le développement
rapide, Lean Start-up, et la ludification, ce qui permet d’introduire
rapidement les solutions les plus assertives sur le marché.

Ce livre présente, par le biais du Design Thinking, une pratique

participative et créative destinée à orienter l’innovation de manière
stratégique. Cependant, vous n’y arriverez pas seul. Mobilisez tous les
acteurs identifiés dans ce livre et faites-leur découvrir quelque chose
qui est déjà bien connu, ou invitez-les à concevoir quelque chose de
nouveau. Le fait d’impliquer les individus dans le processus permet,
non seulement, de donner une visibilité aux besoins latents, mais aussi
de transformer des insights en actions concrètes. Afin d’assurer la
synergie du processus d’innovation, les différentes perspectives doivent
être construites en collaboration, sachant qu’il ne suffit pas que chaque
acteur n’apporte que son point de vue. Les besoins de l’utilisateur, les
nouvelles idées et les opportunités commerciales doivent être, par
conséquent, mutuellement constituées.

Insistez pour que le processus d’innovation soit ouvert et collaboratif.

Reconnaissez le fait que l’innovation implique des découvertes et des
apprentissages inattendus.

Découvrez, collaborez, innovez!

MJV

159
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Maurício José Vianna e Silva

Titulaire d’un diplôme d’ingénieur en informatique décerné par la

PUC-RJ (1990), d’un DEA en sciences de l’informatique décerné
par l’ITI - Illinois Institute of Technology (1992) et d’un doctorat en
sciences de l’informatiques décerné par l’IIT (1995). Maurício José
Vianna e Silva a travaillé en tant que consultant pour les institutions
et entreprises suivantes: Chicago Board of Trade Clearing Co.(USA),
Performance Computing Inc.(USA), Miller&Fairchild Inc.(USA),
R&R Donnelley (USA), Banque Boavista, Secrétariat municipal des
finances de Rio de Janeiro, Telefônica Celular, Claro, Vivo, Oracle et
Bradesco Seguros. Il a participé à l’élaboration de l’outil CASE (PC-
Case) développé à l’IBPI et a réalisé plusieurs travaux techniques
publiés dans le cadre des conférences internationales IEEE et
ACM, dans le domaine de l’orientation appliquée aux objets et aux
bases de données. Actuellement, il développe des projets dans les
domaines de la téléphonie mobile, de l’innovation appliquée aux
assurances auto/santé et des systèmes sociaux.

Ysmar Vianna e Silva Filho

Titulaire d’un diplôme d’ingénieur électricien décerné par l’ITA (1966), d’un
DEA en ingénierie électrique et en sciences de l’informatique (1969), et
d’un doctorat en sciences de l’informatique(1972) décernés par l’UCB
– Université de Californie à Berkeley. Il a effectué une vaste carrière
universitaire et est considéré comme un pionnier de l’informatique au
Brésil, ayant participé en tant qu’instructeur des universités COPPE/UFRJ
à l’installation du premier ordinateur de l’université, en 1967. Il a créé le
cours d’informatique de l’UFRJ et a été le chef de la section des sciences
de l’informatique et directeur du NCE/UFRJ.

Il a également été consultant auprès du CNPq et CAPES et membre

du Comité Assesseur du CNPq pendant plusieurs années. En tant que
consultant, il a participé à des projets d’élaboration de planification
informatique développés par les instituts associés au CNPq, à
l’implantation de méthodologies de développement de systèmes pour
les entreprises et institutions Vale do Rio Doce, BANESE, OAS, Banco
Econômico, BR Distribuidora, et au développement de systèmes
pour Embraer, INPI, HU de l’UFRJ ainsi qu’à l’élaboration d’une
étude approfondie pour le compte d’EMBRATEL sur l’utilisation des
télécommunications dans le secteur des transports.
Isabel Krumholz Adler

Designer stratège diplômée de l’ESDI/UERJ, titulaire d’un

DEA décerné à TU Delft, aux Pays-Bas et d’un MBA cadre
décerné par la COPPEAD, elle a travaillé comme chef de
projet et designer d’interaction chez Microsoft, aux États-
Unis et comme chercheuse, ayant effectué des recherches
sur les utilisateurs à l’Océ, aux Pays-Bas. Elle aime
comprendre les activités commerciales de ses clients et
se plonger dans le contexte des utilisateurs afin d’identifier
les modèles et les opportunités tournés vers l’innovation.

Brenda de Figueiredo Lucena

Titulaire d’un DEA en design décerné par la PUC-

Rio, titulaire d’un diplôme de design spécialisé
en communication visuelle et projet de produit,
décerné par l’ESDI/UERJ, Brenda a étudié les médias
numériques à l’école allemande de design HfG
Schwaebisch Gmuend. Disposant d’une expérience
professionnelle allant du design graphique au design
d’interfaces, en passant par le design de produits,
Brenda a déjà travaillé pour le compte d’entreprises
comme Motorola, Globo.com, Ana Couto Branding &
Design et Fünfwerken Agentur, en Allemagne. Elle gère
actuellement des projets de design stratégique tournés
vers l’innovation chez MJV.

Beatriz Russo

Designer, titulaire d’un diplôme décerné par la Faculdade

da Cidade (RJ), spécialiste en facteurs humains, titulaire
d’un DEA en design centré sur l’utilisateur décerné
par la PUC-Rio et titulaire d’un doctorat en expérience
émotionnelle décerné par l’université technologique de
Delft, Hollande, elle a travaillé en tant que consultante
et chercheuse pour le compte d’entreprises telles que
Philips, Sara Lee, Motorola, Tom Tom, et Souza Cruz,
repérant les contextes et développant des stratégies
visant à générer de meilleures expériences.
À propos de MJV
MJV est une entreprise dont la spécialité est d’élaborer des solutions du
business et différenciées. Ce que nous faisons, c’est aider nos clients à créer
des stratégies et des processus ainsi que les adapter en développant une
culture d’innovation centrée sur l’aspect humain qui se traduit par la résolution
d’impasses et la création de nouvelles opportunités commerciales.

Pour y parvenir, nous appliquons les méthodes collaboratives et génératives

du Design thinking, en conciliant la vision de maîtres et docteurs issus de
domaines aussi divers que l’anthropologie, les technologies de l’information,
la gestion, le marketing, le design et es arts, afin d’arriver aux meilleures
réponses, dans chaque contexte étudié, non seulement sur la manière de
faire, mais aussi sur ce qui doit être fait.

Pour MJV, les idées innovantes - celles qui, de fait, établissent les nouveaux
paramètres du marché - doivent être cultivées. C’est ce que nos consultants,
qui sont plus de 300, font depuis 15 ans: mettre en pratique le postulat selon
lequel la résolution d’un problème ne se fait jamais en adoptant la même façon
de penser que celle qui créé le problème.

Londres Atlanta Rio de Janeiro São Paulo

9 Devonshire Square  75 5th Street NW Av. Marechal Câmara, 160 Rua Helena, 280
EC2M 4YF - Londres Suite 1055-C Atlanta, GA Gr. 206 - Centro Gr. 1103 - Vila Olímpia
Inglaterra 30308 - United States CEP: 20020-080 CEP: 04552-050
Tel: +44 20 3586 1233 +1 404 978 2594 Rio de Janeiro - RJ -Brasil São Paulo - SP - Brasil

Maurício Vianna
mvianna@mjvinnovation.com www.livredesignthinking.fr
Ysmar Vianna
yvianna@mjvinnovation.com
www.mjvinnovation.com
MJV est une société de conseil d’envergure mondiale. Nous travaillons en
partenariat avec des organisations qui cherchent à apporter des changements,
mais avec sécurité. Notre spécialité est de créer des solutions innovantes pour
divers types de marchés et nous avons été à l’origine de transformations dans
multiples business en Europe, en Amérique du Nord et en Amérique latine.
Nous avons une vocation pour la technologie et sommes pionniers en Design
Thinking. Nous apportons nos compétences à des projets de Big Data, de
méthodologie Lean, de Ludification, d’Internet des Objets et de Transformation
Numérique. Pour cela, nous disposons d’une équipe multidisciplinaire et
multiculturelle qui compte plus de 300 collaborateurs.

Nos clients sont de grandes entreprises issues de divers secteurs, tels que
la grande distribution, la finance, les assurances, les télécommunications,
l’industrie pharmaceutique, le bâtiment et l’enseignement. Plusieurs de nos
projets ont été récompensés par des prix, dont un projet visant l’humanisation
de la prise en charge des clients d’une grande compagnie d’assurances, qui
a remporté l’Oscar de l’Association de Marketing Direct (Direct Marketing
Association Award) et a généré pour l’entreprise une économie s’élevant à plus
de 2 millions de réaux par an. Pour en savoir plus sur ce cas et bien d’autres,
accédez au site : www.mjv.com.br

Nous espérons que cet atelier de Design Thinking constituera pour vous une
expérience très satisfaisante et vous propulsera, vous et votre organisation, à
des niveaux d’excellence de plus en plus élevés.

Comptez sur nous pour collaborer à votre développement.

Pour en savoir plus:

www.livredesignthinking.fr
www.mjvinnovation.com