THÈSE

DBA
Pour obtenir le Diplôme d’Université
Executive Doctorate in Business
Administration (eDBA)


Diplôme d’Université délivré par
L’UNIVERSITE PAUL-VALERY MONTPELLIER III

Thèse DBA préparée au sein de l’unité de
recherche CORHIS

Spécialité : SCIENCES DE GESTION

Présentée par Xavier BORG


Entre leadership politique et leadership d’expertise,
vers une nouvelle gouvernance partenariale
des offices de tourisme.
Etude auprès des directeurs d’établissements publics.


Soutenue publiquement le 14 décembre 2017
devant le jury composé de


Mme Florence NOGUERA, Professeur agrégé, Directrice de recherche
Université Paul-Valéry-Montpellier 3

M. Charles-Henri BESSEYRE des HORTS, Rapporteur
Professeur émérite, HEC Paris

Mme Aline SCOUARNEC, Professeur agrégé, Rapporteur
Université de Caen-Normandie

M. Jean-Michel PLANE, Professeur agrégé, Suffragant
Université Paul-Valéry-Montpellier 3

Mme Odile UZAN, Professeur, Suffragant
Université Paul-Valéry-Montpellier 3

M. Jean BURTIN, Past Président national, Expert

Fédération des Offices de Tourisme de France
2
 A Victor et Lina
A la mémoire de Jean BORG

3
4


THÈSE DBA
Pour obtenir le Diplôme d’Université
Executive Doctorate in Business
Administration (eDBA)


Diplôme d’Université délivré par
L’UNIVERSITE PAUL-VALERY MONTPELLIER III

Thèse DBA préparée au sein de l’unité de
recherche CORHIS

Spécialité : SCIENCES DE GESTION

Présentée par Xavier BORG


Entre leadership politique et leadership d’expertise,
vers une nouvelle gouvernance partenariale
des offices de tourisme.
Etude auprès des directeurs d’établissements publics.


Soutenue publiquement le 14 décembre 2017
devant le jury composé de


Mme Florence NOGUERA, Professeur agrégé, Directrice de recherche
Université Paul-Valéry-Montpellier 3

M. Charles-Henri BESSEYRE des HORTS, Rapporteur
Professeur émérite, HEC Paris

Mme Aline SCOUARNEC, Professeur agrégé, Rapporteur
Université de Caen-Normandie

M. Jean-Michel PLANE, Professeur agrégé, Suffragant
Université Paul-Valéry-Montpellier 3

Mme Odile UZAN, Professeur, Suffragant
Université Paul-Valéry-Montpellier 3

M. Jean BURTIN, Past Président national, Expert

Fédération des Offices de Tourisme de France

5
6
L’université n’entend donner ni
approbation ni improbation aux opinions
émises dans les thèses. Ces écrits doivent
être considérés comme propres à leurs
auteurs.

7
8
 REMERCIEMENTS

J'adresse en premier lieu mes plus vifs remerciements au Professeur Florence NOGUERA qui
a dirigé ma thèse, après m’avoir encouragé à poursuivre ma recherche après l’obtention en 2014
du Master MBA « Leadership, Gouvernance et Performances des équipes ». Tout au long de
ces trois années de recherche, non seulement elle m’a permis de bénéficier de toutes ses
connaissances scientifiques et pédagogiques mais elle n’a eu de cesse de porter un regard
bienveillant sur l’évolution de mon sujet, et de m’encourager à chaque instant, jusqu’à la
finalisation de mes travaux. Je remercie également tous mes professeurs et intervenants lors des
séminaires (notamment Madame Michelle DUPORT) qui m’ont permis de prendre de la
distanciation par rapport à nos pratiques managériales et en réfléchissant autrement, d’enrichir
et d’approfondir mes réflexions, grâce à la qualité de leur enseignement et le partage de leurs
expériences.

Je tiens ensuite à remercier les membres de mon jury de thèse. Ce fut pour moi un grand
privilège d’avoir au sein du même jury monsieur le professeur Charles-Henri BESSEYRE des
HORTS, madame le professeur Aline SCOUARNEC, monsieur le Professeur Jean-Michel
PLANE, madame le professeur Odile UZAN, et également la présence de Monsieur Jean
BURTIN qui m’a fait l’honneur d’agréger le comité de thèse en qualité d’assesseur
professionnel.

Je tiens à témoigner ma reconnaissance à l’Office de Tourisme et la municipalité d’Allègre les

Fumades et à son maire Madame Geneviève COSTE, Michèle et Hugues. Je remercie aussi
toute mon équipe et tous les élus de l’Office de Tourisme EPIC Cèze-Cévennes et sans oublier
notre communauté de communes et son Président Monsieur Olivier MARTIN. Depuis ces
dernières décennies, les offices de tourisme de notre belle région se sont grandement
professionnalisés grâce à des contributeurs actifs bénévoles qui ont donné beaucoup de leur
temps, c’est pourquoi je tiens aussi à leur rendre hommage, et entre autres, à Madame Michèle
ATXER, Madame Yvette DOUMENS, Monsieur Hugues CLARET et Monsieur Francis
LAUPIES.

9
Je remercie également tous mes collègues de notre première cohorte, les autres doctorants et
docteurs du laboratoire CORHIS et plus particulièrement Marina et Serge, pour leur soutien et
encouragements. J’adresse aussi un grand merci à Nathalie MONTARGOT pour ses précieux
conseils et pour nos communications co-écrites.

J’exprime aussi ma gratitude envers tous ceux que j’ai sollicités pour mener à bien mon étude.
Je n’oublierai pas mes collègues professionnels du tourisme de la France entière sans oublier
ceux des Départements et Régions d’Outre-Mer, qui ont accepté de me consacrer de leur temps
pour s’exprimer sur mon sujet. Je souhaite que mes travaux puissent être utiles pour le
développement de notre métier.

J’adresse aussi ma reconnaissance à tous mes amis et mes proches, et particulièrement Marie,
qui m’ont encouragé durant l’élaboration de ma thèse, notamment dans ces moments difficiles
où la disponibilité manque toujours pour pouvoir travailler en toute quiétude.

Aussi, je voudrais rendre hommage dans cette page dédiée aux remerciements à deux amis
chers pour lesquels j’ai beaucoup d’admiration :
Monsieur René NOVELLA, grand homme de lettre monégasque que j’admire pour son savoir,
et dont j’ai encore tant à apprendre, et
Sir Bajrang SINGH SHEKHAWAT, mon extraordinaire ami indien, la « sagesse »
personnifiée.

Je terminerai mes remerciements en pensant à ma famille, ma mère, mes deux frères et leurs
proches, sans oublier mon père parti trop tôt. Enfin, j’adresse mes pensées les plus fortes à mes
enfants Victor et Lina à qui je dédie tout mon travail. C’est en pensant sans cesse à eux que j’ai
trouvé l’énergie et l’enthousiasme pour atteindre mon objectif dans ce challenge ; je souhaite
de tout cœur qu’ils puissent vivre un jour à leur tour cette expérience extraordinaire.

Encore merci à vous toutes et tous !

10
11
12
 PREFACE

Promulguée le 7 août 2015, la loi NOTRe portant sur la Nouvelle Organisation Territoriale de
la République, confie de nouvelles compétences aux collectivités territoriales (3ème volet de la
réforme). Ainsi, la compétence « Tourisme » est dévolue aux Communautés de communes qui
se voient, en conséquence, directement impliquées dans la gouvernance des Offices de
Tourisme communautaires constitués en EPIC (Etablissement Public Industriel et
Commercial). Il se pose alors la question cruciale de la gouvernance de cet établissement
public et du rôle des « parties prenantes » à celle-ci.
Depuis plus de vingt ans, les Offices de Tourisme de France étaient constitués, principalement,
sous la forme juridique « association loi 1901 ». Le changement de statut en EPIC bouleverse,
d’une part le« leadership d’expertise », représenté par le Directeur et les salariés,
professionnels du Tourisme qui tirent leur légitimité de leur connaissance du métier et de leurs
compétences spécifiques de terrain, et d’autre part le « leadership politique » représenté,
majoritairement, par les élus qui prennent les décisions finales avec, le cas échéant, des
stratégies politiques à la clé….Ces deux parties prenantes sont en permanente interaction et
cette situation nouvelle voient émerger de leur part, beaucoup d’interrogations .
Avant de poursuivre, il est important de souligner ici une des particularités de l’EPIC qui réside
dans le statut du personnel. En effet, alors que la majorité des salariés relève du droit privé
quant au droit du travail, le Directeur relève de droit public avec un statut particulier de
contractuel de la fonction publique territoriale en CDD. Responsable pénalement, ce dernier
endosse la responsabilité pleine et entière de la structure qu’il dirige, sous l’autorité d’un
Comité Directeur composé essentiellement d’élus.
En conséquence, les questions qui se posent sont nombreuses. De la part des directeurs et des
salariés qui s’interrogent : « comment va s’organiser la future gouvernance ? Est-ce que mon
poste est menacé ? Quelles seront nos futures tâches ? ». De la part des élus qui se demandent
quels pouvoirs décisionnels et quels moyens ils pourront conserver après la redistribution des
nouvelles cartes territoriales. Tous ces acteurs perçoivent, avec une crainte mêlée à de
l’impatience, le changement à venir comme une « dilution » voire une « dépossession » de leurs
prérogatives actuelles, ou bien, plutôt comme une nouvelle opportunité à saisir… Ajouté à cela,
le statut précaire du Directeur d’Office de Tourisme (décrit plus haut) qui vient renforcer le
sentiment d’inquiétude qui règne dans la corporation des directeurs ; ces derniers craignent que
la force politique ne soit plus prépondérante que jamais…

13
Ce travail de recherche dont le terrain est celui de notre contexte professionnel, se déroule
concomitamment avec cette réforme territoriale que nous expérimentons et qui dessine
progressivement une organisation inédite où chacun devra y trouver sa place.
Ainsi, une nouvelle histoire des organisations publiques est en train de s’écrire
durablement dans le nouveau paysage du tourisme institutionnel.

14
« Man becomes great exacty in the degree in which he works
for the welfare of his fellow men. »

Mahatma GANDHI
(1869-1948)

15
16
 SOMMAIRE

REMERCIEMENTS--------------------------------------------------------------------------- 9

PREFACE---------------------------------------------------------------------------------------- 13

SOMMAIRE------------------------------------------------------------------------------------- 17

INTRODUCTION GENERALE------------------------------------------------------------ 21

PARTIE I : CONTEXTE DE LA RECHERCHE, FONDEMENTS

THEORIQUES ET METHODOLOGIQUES -------------------------------------------- 33

CHAPITRE 1 : LE CONTEXTE DES OFFICES DE TOURISME EN EPIC,

LE CADRE CONCEPTUEL ET DEFINITION DES CONCEPTS------------------ 34

Section 1 : L’évolution des offices de tourisme et de ses acteurs------------------------- 34

Section 2 : Le leadership politique et le leadership d’expertise---------------------------- 52
Section 3 : La gestion touristique et relations entre les parties prenantes et la
gouvernance territoriale------------------------------------------------------------------------- 63

CHAPITRE 2 : DESIGN ET METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE--------- 69

Section 1 : Fondements épistémologiques---------------------------------------------------- 69

Section 2 : Stratégie de recherche ------------------------------------------------------------- 77
Section 3 : Présentation du terrain et techniques de collecte des données---------------- 82

PARTIE II : RESULTATS DE LA RECHERCHE SUR LES CAUSES DES

DYSFONCTIONNEMENTS ET PERSPECTIVES D’AMELIORATION-------- 99

CHAPITRE 3 : RESULTATS DE TERRAIN-------------------------------------------- 100

Section 1 : Traitement des données du questionnaire soumis aux directeurs des

EPIC : synthèse de leur représentation comme leader experts -------------- 101
Section 2 : Traitement des données du questionnaire soumis aux directeurs des
EPIC : synthèse de la perception de leur statut dans un contexte de
réforme territoriale----------------------------------------------------------------- 126
Section 3 : Résultats des entretiens auprès des parties prenantes de l’EPCC du Pont
du Gard------------------------------------------------------------------------------- 130

CHAPITRE 4 : DISCUSSION DES RESULTATS, PRECONISATIONS ET

IMPLICATIONS MANAGERIALES------------------------------------------------------ 139

Section 1 : Analyse et interprétation des résultats ------------------------------------------- 139

Section 2 : Confrontation des résultats aux hypothèses et au cadre théorique ---------- 148

17
Section 3 : Perspectives d’amélioration : vers une gouvernance partagée ? ------------- 150

CONCLUSION GENERALE---------------------------------------------------------------- 168

BIBLIOGRAPHIE----------------------------------------------------------------------------- 172

ABREVIATIONS ET REPERE LEXICAL----------------------------------------------- 180

SOMMAIRE DES ANNEXES--------------------------------------------------------------- 182

ANNEXES---------------------------------------------------------------------------------------- 184

LISTE DES FIGURES ET ILLUSTRATIONS------------------------------------------ 265

TABLE DES MATIERES--------------------------------------------------------------------- 269

RESUME / ABSTRACT----------------------------------------------------------------------- 272

18
19
20
 INTRODUCTION GENERALE

• Contexte général de la recherche

La France face à une nouvelle structuration territoriale

Au cours des 30 dernières années, La France a vécu une mutation en raison de l’accélération de
la mondialisation et l’élargissement de l’Union européenne. Sa démographie a gagné 10
millions d’habitants supplémentaires et les frontières anciennes entre villes et campagnes
tendent à s'estomper de plus en plus, les trois quarts de la population se concentrant sur 20 %
du territoire (Source Insee). L’organisation territoriale dans son fonctionnement actuel a du mal
à faire face à tous ces nouveaux enjeux. La réforme territoriale a pour objectif de moderniser
l’architecture territoriale de la République, avec à la clé la baisse des dépenses publiques et une
meilleure prise en compte des besoins citoyens.

L’évolution des offices de tourisme est depuis longtemps au cœur des préoccupations des
collectivités locales.
Sous l’effet notamment de la loi NOTRe, cette préoccupation s’est généralisée. Le besoin de
spécialisation des professionnels de ce secteur, l’accent mis sur le travail de promotion et de
notoriété, le besoin de plus de lisibilité pour accroître les retombées économiques au service de
destinations touristiques qui se recomposent, le respect des organisations historiques au plus
près des fonctionnements locaux, ont été les fondamentaux des évolutions opérées.
Le transfert automatique de la « promotion du tourisme, dont la création d’offices de tourisme »,
aux communautés urbaines et aux métropoles, acté par la loi « MAPTAM »(1) se voit ainsi être
élargi à l’ensemble des1 intercommunalités.
Troisième et dernier volet de la Réforme territoriale, la loi portant nouvelle organisation
territoriale de la République (NOTRe) a été promulguée le 7 août 2015.

1
Loi « MAPTAM » : Loi du 27 janvier 2014 de Modernisation de l’Action Publique Territoriale et d’Affirmation des Métropoles

21
Les offices de tourisme historiquement constitués en associations 1901, sous l’impulsion de
bénévoles, ont progressivement laissé la place à une nouvelle forme de statut juridique :
l’Etablissement Public Industriel et Commercial (EPIC). Les parties prenantes, acteurs de
terrain, le plus souvent des bénévoles, ont vécu cette évolution comme une dépossession par le
pouvoir politique décisionnaire, à savoir les maires des communes, stations touristiques ou
présidents de communautés de communes, d’agglomération ou de métropoles. Il faut souligner
que cette forme juridique, l’EPIC, est souvent plébiscité par les élus, car ce sont eux qui siègent
majoritairement au sein du comité directeur, organe décisionnel collégiale prévu par le Code
du Tourisme.

• Objet et champ de la recherche

o Objet de la recherche :
Il consiste en :
- L’optimisation du positionnement et de la répartition des rôles des parties prenantes de
l’organisation, notamment grâce une meilleure compréhension mutuelle en vue d’une
organisation plus efficiente.
- L’amélioration du partage de gouvernance entre les deux parties prenantes : élu
(politique) et directeur (technicien) au sein d’un office de tourisme en EPIC.

La finalité de la recherche consiste à trouver des pistes d’amélioration de la situation existante

(après avoir traité sa description et son explication), en vue d’enrichir les pratiques actuelles.
Savall (1994) considère que les recherches en gestion ont simultanément deux types d’objets
de connaissances : les pratiques actuelles des acteurs sociaux au sein des entreprises et les
concepts, méthodes et outils qui font évoluer cet état des pratiques.

o Champ de la recherche : Les collectivités publiques territoriales en France et

précisément les offices de tourisme constitués en EPIC.

Le titre de la thèse « Entre leadership politique et leadership d’expertise, vers une nouvelle
gouvernance partenariale des offices de tourisme. Etude des directeurs d ‘établissements
publics. »

22
traduit un questionnement d’actualité partagé dans le cadre de la mutation territoriale en cours
et dans les interrogations multiples décrites précédemment qu’il suscite. Il s’inscrit dans la
continuité d’un mémoire de MBA dont le titre est « L'impact de la réforme territoriale sur le
leadership touristique des Métropoles. » que nous avons soutenu en 2014, qui n’a su que
poser le problème dans un contexte politique, économique et social à l’instant T. Nous avons
donc entrepris de poursuivre des travaux de recherche dans le cadre de cette thèse,
pour approfondir ce vaste sujet d’actualité sociale, pour s’inscrire dans le nouveau contexte
législatif.
La réforme territoriale impactera la totalité de l’organisation administrative existante devenue
illisible, à cause de l’empilement de structures nouvelles et existantes, sans pour autant jamais
en retrancher : 36 783 communes, 100 départements, 26 régions, 15 900 syndicats
intercommunaux, 371 pays (Source : Ministère de l’Intérieur). Alors la question du leadership
et du partage de la gouvernance se pose tant au niveau des services qu’au niveau politique.
Face à ce sujet à la fois ample et complexe, nous avons décidé de restreindre le champ
d’exploration de la recherche. Il nous a donc paru judicieux de nous intéresser précisément au
particularisme du statut du directeur d’office de tourisme constitué en EPIC. En qualité
de directeur du nouvel EPIC office de tourisme communautaire que nous dirigeons depuis
janvier 2017, nous avons choisi ce terrain idéal au sein d’un réseau de directeurs qui ont
manifesté leur intérêt pour cette recherche. En l’occurrence, ils espèrent que les résultats de
cette thèse puissent contribuer à faire évoluer favorablement une situation perçue
majoritairement comme inconfortable par les directeurs d’EPIC pour mener au mieux leurs
missions, avec le souhait d’évoluer dans un climat de confiance et de sérénité avec leur
hiérarchie, incarnée par des leaders politiques.

• Thème général de la thèse

Le leadership dans sa dualité politique et d’expertise et la gouvernance constituent le thème

général de cette thèse. Pour Plane, le Leadership « peut être défini comme un processus
d’orientation et influence décisifs d’une personne sur l’action d’un groupe humain en vue de
mettre en place une politique et d’atteindre un certain nombre d’objectifs plus ou moins précis.
Ce processus complexe se manifeste à travers la capacité de mobilisation et de fédération
d’individus et/ou de groupes autour d’une action collective. Le leadership s’incarne à travers
la personne du leader dont la capacité de vision et d’animation s’avère fondamentale pour

23
dynamiser ledit processus. » (Le leadership, Recherches et pratiques - Noguera F. Plane J.M.,
Edition AGRH, Vuibert, p. 7). Dans ce cadre, l’objectif de notre recherche sera d’associer les
outils de compréhension et d’analyse du leadership et de la gouvernance dans sa globalité en
les associant et les confrontant avec les nouveaux enjeux dans un contexte de restructuration
territoriale. Cette mutation structurelle peut avoir une vertu intégrative en faveur d’une
gouvernance partagée entre les techniciens experts salariés (directeurs) et les élus
décisionnaires (politiques élus).

• Problématique centrale et questions sous-jacentes de la recherche

Selon Emmanuel Négrier (2005 - La question métropolitaine. Les politiques à l’épreuve du

changement d’échelle territoriale », les élus locaux sont aujourd’hui contraints de rationaliser
leur carte territoriale pour faire face aux pressions issues de la mondialisation, plaçant
irrémédiablement les pouvoirs publics dans un dilemme sur le plan de leurs stratégies
économiques et de leurs objectifs politiques. Il considère que le leadership politique, plus que
la culture locale et les avantages financiers, constitue la variable qui explique le mieux ces
différences. Afin de soutenir son interprétation, l’auteur mobilise trois notions clés : la
configuration territoriale, le leadership et l’échange politique.
L’organisation structurelle de l’EPIC aura ainsi inévitablement des effets sur le leadership pour
lequel les lignes du pouvoir vont jouer autant sur le plan politique que sur le plan technique.
A partir de ce constat, nous énonçons la problématique centrale suivante :

o Problématique centrale :

Face au changement structurel des organisations publiques notamment imposé par la

réforme territoriale, quelle est la représentation des nouveaux leaders experts vis à vis des
leaders politiques dans un nouveau management des offices de tourisme ?

Dans ce même cadre de changement inéluctable, des questions sous-jacentes émergent, ce sont
nos questions de recherche :

24
 o Questions de recherche

§ qr 1 - Quelles sont les parties prenantes en présence ?

§ qr 2 - Comment démontrer la difficulté d’une cohabitation du leadership politique
et du leadership d’expertise dans le contexte particulier de l’EPIC ?
§ qr 3 - Est-ce que la nouvelle mutualisation des structures touristiques permet de
consolider le statut du directeur comme manager public ?
§ qr 4 - S’agissant du directeur salarié de l’EPIC comme une des parties prenantes
essentielle dans la prise de décision, est-ce que son statut particulier a une influence
sur le fonctionnement dans l’organisation ?
§ qr 5 - En l’occurrence, on étudiera les corrélations entre :
• le statut du directeur d’EPIC et les missions qui lui sont confiées ?
• le statut du directeur d’EPIC et son Président ?
• le statut du directeur d’EPIC et son comité directeur ?
• le statut du directeur d’EPIC et son équipe ?
• le statut du directeur d’EPIC et la réforme territoriale comme phénomène
exogène ?
§ qr 6 -Comment faciliter le processus de changement à l’aide d’outils de management
et RH existants tout en facilitant les objectifs de performances socio-économiques
de la nouvelle organisation ?
§ qr 7 -Est-ce qu’une forme de gouvernance partagée est possible entre le politique et
l’expert ? Si oui, comment optimiser son point d’équilibre par un partage de pouvoir
équitable ?

• Hypothèse centrale et autres hypothèses de recherche

Après une étude de la littérature en matière de leadership, et de la théorie des parties prenantes,
des entretiens exploratoires ont été menés auprès de trois professionnels expérimentés d’office
de tourisme et d’un consultant sénior dans le domaine pour valider la pertinence et l’utilité de
notre questionnement. Ils ont permis d’affiner notre sujet pour lequel nous formulons
l’hypothèse centrale suivante :

25
 o Hypothèse centrale :
Le cadre contractuel du statut de directeur d’EPIC est à l’origine de défaillance dans le
management des offices de tourisme en EPIC.

o Hypothèses :

La posture du directeur d’EPIC est fragilisée par la nature de son contrat de travail. (H1)

En effet, pour garantir un management performant dans un office de tourisme en EPIC, et pour
renforcer le leadership d’expertise du directeur, la sécurisation du directeur d’EPIC renforce sa
position managériale et de leadership.

Elle est influencée par :

Le cadre juridique du contrat de directeur d’EPIC est inadapté car il est régi par les dispositions
du droit public alors que son équipe comprend des salariés de droit privé et/ou des
fonctionnaires (H2)

Il existe une prédominance du leadership politique dans la prise de décision du directeur de

l’Etablissement public si son statut est en CDD (H3)

Ces hypothèses sont susceptibles d’être confirmées, modifiées ou invalidées et reformulées en

fonction des résultats obtenus par les travaux de recherche sur le terrain.

• Champ de la thèse : positionnement théorique

Le champ de la thèse se positionne à l’interface du Management Public et de la gouvernance
territoriale et partenariale. Le corpus théorique mobilisé pour notre thèse s’inscrit également
dans le cadre des théories des parties prenantes et des théories du leadership.

26
 Gouvernance territoriale et
Management Public partenariale

Entre leadership politique et leadership

d’expertise, vers une nouvelle gouvernance
partenariale des offices de tourisme.
Etude auprès des directeurs d’établissements
publics.

Théorie des parties Théorie du

prenantes Leadership

Figure 1 : Le champ de thèse

• Présentation du terrain de recherche

Notre recherche s’opère principalement auprès d’établissements publics industriels et

commerciaux (EPIC) comme celui dans lequel nous exerçons au sein du nouvel office de
tourisme communautaire de Cèze-Cévennes sous la tutelle de la Communauté de communes
du même nom qui regroupe 23 communes, dans le nord du Gard. Il est à noter qu’une des
communes : Saint-Sauveur de Cruzières se situe dans le département de l’Ardèche et se trouve
également dans la région voisine Rhône-Alpes-Auvergne.
L’accès au terrain nous est donc facilité par notre statut de chef d’entreprise publique en notre
qualité de directeur et ordonnateur d’office de tourisme, nous donnant ainsi la chance de nous
trouver dans l’épicentre d’un phénomène inédit, car il n’a jamais fait l’objet d’une recherche
jusqu’à présent.
Notre office de tourisme communautaire sous statut EPIC est né en janvier 2017 suite à la fusion
de quatre structures associatives et un service municipal. Une dizaine de collaborateurs est
désormais répartie sur 5 bureaux d’information touristique, lesquels restent rattachés à un
siège social. A l’exception du directeur qui est contractuel de la Fonction Publique Territoriale,
la majorité du personnel bénéficie de contrats de droit privé, mais on dénombre 3 agents

27
territoriaux (fonctionnaires) mis à disposition à l’office de tourisme par la communauté de
communes dont ils dépendent statutairement.
Notre office de tourisme est affilié à un réseau fédéral de structures analogues sur trois
niveaux :
Niveau départemental (FDOTSI du Gard), niveau régional (CRT Occitanie) et national (Offices
de Tourisme de France).

L’organisation d’un établissement public nécessite un dialogue permanent entre les services de
l’office de tourisme et sa collectivité de tutelle (communauté de communes).
L’organigramme de notre office de tourisme se présente comme suit (Figure 2) :

ORGANIGRAMME FONCTIONNEL
LEADERSHIP EPIC OFFICE DE TOURISME COMMUNAUTAIRE LEADERSHIP
POLITIQUE POLITIQUE
LEADERSHIP
Président Com - D’EXPERTISE Président
Cévennes POLE TOURISME (TS) DIRECTEUR OT EPIC POLE TOURISME Comité Directeur EPIC
M. X M. X Communautaire M.X
M.X
M.X

Bureau
Travail collaboratif inter-services
1

Pôle administratif et
Qualité Bureau
DIRECTEUR OT financier 2
Y (Station)
M. X Agent administratif et financier. Agent administratif et qualité.
M. X M.X Bureau
M.X M.X 3

Fonction partagée : ACCUEIL Bureau

4

Pôle production Bureau

Pôle communication (commercialisation, 5
Pôle Web
promotion groupe)

Chargées des relations presse Chargées du web : webmarketing et Chargés de création de

et communication outils internes produits touristiques
M. X,M.X M. X, M. X M. X, M. X
M. X, M. X
Chargées du partenariat
M.X, M. X Chargé du service groupe
Chargées du web : réseaux sociaux,
(prospection et suivi)
e-réputation, site internet
M. X, M. X
M. X, M. X
Chargées de création PAO
M. X, M. X Chargé de développement
d’activités nature & sportives
M. X(contrat d’alternance)
Mise à jour : décembre 2017

Figure 2 : Organigramme d’un office de tourisme de type EPIC

• Méthodologie de la recherche

Dans le cadre de notre recherche, nous avons réalisé une vaste étude par questionnaire auprès
de l’ensemble des directeurs d’offices de tourisme (constitués en EPIC) des régions de France

28
métropolitaine et des Régions d’outre-mer. Sur 344 directeurs destinataires, nous avons eu
un retour de 185 questionnaires comprenant 30 questions ouvertes et fermées. Le taux de
retour est de 53,49 %. Les résultats rassemblent au total 5 550 réponses. Afin d’établir le
questionnaire de l’étude, des entretiens semi-directifs exploratoires avaient été réalisés auprès
de trois directeurs d’EPIC en activité.
Afin de comprendre également la dynamique des relations entre les parties prenantes dans la
gestion patrimoniale et culturelle de sites touristiques, une étude complémentaire a été conduite
auprès d’acteurs de l’Etablissement Public à Coopération Culturelle (EPCC) du Pont du Gard.
Dans ce cadre, 11 entretiens semi-directifs ont été réalisés auprès d’élus (maires) et de
techniciens (employés) ainsi que des bénévoles, riverains et représentants d’associations
concernées par le Pont du Gard.

Cette recherche se caractérise par une visée téléologique principale :

o Empirique : données primaires (étude par questionnaire)

Une fois le diagnostic établi qui permettra de mettre en exergue les défaillances managériales
du directeur d’EPIC, il sera recherché des outils nouveaux pour permettre d’y répondre. Le but
recherché est d’envisager des voies de développement à partir d’outils managériaux, de gestion
des ressources humaines qui intègrent des indicateurs de performance et des indicateurs
économiques. Il est également à noter que cette recherche de performance économique dans
l’utilisation des fonds publics s’inscrit parfaitement dans l’esprit de la loi organique relative
aux lois de finance (LOLF) du 1er janvier 2006 qui vise à instaurer une gestion plus
démocratique et plus efficace des dépenses engagées de toute nature grâce à une évaluation
objective de l’action publique.
Enfin, cette démarche proposée viserait à faciliter cette coordination entre les acteurs politiques
élus et les experts des offices de tourisme en EPIC.

o La mise en œuvre de notre recherche est la suivante :

2 étapes :
1/ étude préliminaire qualitative réalisée entre mars et mai 2016 afin de valider la pertinence
des questions et la problématique posée. Les thèmes retenus dans la conduite d’entretien ont
été validés suite au traitement de 3 entretiens exploratoires en face à face et par téléphone (durée
50 à 70 minutes par entretien). La validation de l’occurrence des réponses a permis de finaliser
le questionnaire.

29
Cinq thématiques retenues :
§ T1 : relations avec les leaders politiques (Président)
§ T2 : relations avec le comité directeur
§ T3 : management,
§ T4 : pérennité du poste,
§ T5 : mutation territoriale (impact de la loi NOTRe).

2/ Questionnaire en ligne anonyme

o Choix de l’échantillon retenu : 185 directeurs d’Offices de tourisme en EPIC (dont
DOM et ROM)

Nous avons défini les questions (30 au total) en vue d’évaluer leur posture de manager dans
leur contexte organisationnel.

Au terrain d’observation principal constitué par notre contexte professionnel, nous y

adjoindrons une autre étude complémentaire menée dans un autre type d’établissement public :
L’Etablissement Public à Coopération Culturelle (EPCC).
L’objectif est d’observer l’existence, le cas échéant, de phénomènes similaires, entre ces
deux types d’établissements publics, plus précisément au niveau des relations des parties
prenantes.

• Démarche générale de la recherche

Notre recherche se présente en trois phases : descriptive, explicative et prescriptive.
Notre démarche s’appuie sur deux études : l’étude principale concerne les directeurs d’offices
de tourisme en EPIC ; la deuxième étude traite de la gestion touristique de sites culturels en
établissement public entre parties prenantes (le cas du Pont du Gard).

• Présentation des chapitres de la thèse

Notre thèse se présente de la façon suivante :
Sa structure se décompose en deux parties distinctes avec quatre chapitres répartis par moitié.

30
Le premier chapitre traite des fondements théoriques. Nous exposerons le contexte des
offices de tourisme et de leur évolution dans un cadre juridique spécifique, notamment pour ce
qui concerne le directeur et ses attributions. De plus, la question du leadership et de la
gouvernance sera traitée pour mieux comprendre l’impact qu’ils peuvent exercer sur la posture
du directeur d’EPIC.
Le deuxième chapitre visera à appréhender la méthode de recherche adoptée. Pour ce qui
concerne les phases descriptives et explicatives, nous avons opté pour un positionnement
constructiviste. Le paradigme constructiviste, souvent lié aux sciences de gestion, parce que
« le réel » est constitué d'interprétations qui se construisent grâce aux interactions » (M. Girod
- Séville, V. Perret 1999).
Le paradigme constructiviste pour la phase prescriptive a été retenu ici car le chercheur a
l’ambition d’apporter sa contribution grâce à son apport de connaissances sur le sujet.
Le troisième chapitre présentera les résultats de notre recherche suite à l’étude menée auprès
de notre échantillon de 185 directeurs. Il en ressort la validation de l’hypothèse centrale posée
H1 en apportant la preuve que le cadre contractuel du statut de directeur d’EPIC est à l’origine
de défaillance dans le management des offices de tourisme en EPIC.

Enfin, le quatrième chapitre discutera des résultats obtenus à l’aide des matériaux collectés.
Nous proposerons également des pistes d’amélioration et de développement, comme apports et
perspectives de recherche ultérieure, visant à tendre vers une gouvernance optimisée entre la
force politique et technicienne, clarifiant et consolidant ainsi la posture du directeur d’EPIC.

La structure de notre thèse se présente comme suit :

31
Structure de la thèse :

INTRODUCTION GENERALE

Figure 3 : Architecture de la thèse

PARTIE I : FONDEMENTS THEORIQUES, METHODOLOGIQUES ET EMPIRIQUES

CHAPITRE 1 CHAPITRE 2
Cadre conceptuel : Revue de la Design et Méthodologie de la recherche
littérature, ancrages théoriques et
concepts
• Constructivisme
• Présentation des théories mobilisées en • Méthode quantitative et recherche-
lien avec le terrain intervention

PARTIE II : RESULTATS DE LA RECHERCHE SUR LES CAUSES DES

DYSFONCTIONNEMENTS ET PERSPECTIVES D’AMELIORATION

CHAPITRE 3
Résultats de terrain
• Facteurs juridiques et structurels
explicatifs
• Evolution de la posture des directeurs
d’EPIC et de leurs pratiques
• Etude comparative EPCC Pont du Gard
CHAPITRE 4
Discussion des résultats, préconisations
et implications managériales
• Analyse et interprétation des résultats
• Résultats versus hypothèses / théorie
• Perspectives d’amélioration : vers
une gouvernance partagée ?

Etude comparative avec l’EPCC

CONCLUSION GENERALE

32
 PARTIE I :
CONTEXTE DE LA RECHERCHE, FONDEMENTS
THEORIQUES ET METHODOLOGIQUES

CHAPITRE 1 : LE CONTEXTE DES OFFICES DE TOURISME EN EPIC, LE

CADRE CONCEPTUEL ET DEFINITION DES CONCEPTS----------------------------- 34

Section 1 : L’évolution des offices de tourisme et de ses acteurs-------------------------------- 34

Section 2 : Le leadership politique et le leadership d’expertise---------------------------------- 52
Section 3 : La gestion touristique et relations entre les parties prenantes et la gouvernance
territoriale---------------------------------------------------------------------------------- 63

CHAPITRE 2 : DESIGN ET METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE--------------- 69

Section 1 : Fondements épistémologiques---------------------------------------------------------- 69

Section 2 : Stratégie de recherche-------------------------------------------------------------------- 77
Section 3 : Présentation du terrain et techniques de collecte des données---------------------- 82

33
 CHAPITRE 1 : CADRE CONCEPTUEL : REVUE DE LA
LITTERATURE, ANCRAGES THEORIQUES ET CONCEPTS

Section 1 : L’évolution des offices de tourisme et de ses acteurs-------------------------------- 34

Section 2 : Le leadership politique et le leadership d’expertise---------------------------------- 52
Section 3 : La gestion touristique et relations entre les parties prenantes et la gouvernance
territoriale--------------------------------------------------------------------------------- 63

Ce premier chapitre a pour objet de poser le cadre conceptuel avec une analyse de revue de la
littérature et de définir les différents concepts mobilisés pendant notre recherche et que nous
avons jugé pertinents avec notre sujet.
Au préalable, l’environnement du contexte sera explicité dans une première section, à savoir
les offices de tourisme et ses acteurs. Nous comprendrons leur évolution, partant d’un tissu
associatif vers la constitution progressive des EPIC qui a eu une influence majeure sur la
relation entre ses acteurs avec le changement des jeux de pouvoir entre le leader politique
(président) et le leader technicien (directeur). Dans une deuxième section, nous définirons le
leadership, et nous ferons la distinction entre le leadership politique et le leadership d’expertise.
Enfin, la troisième et dernière section sera consacrée à la théorie des parties prenantes et à la
gouvernance territoriale dans le cadre de la gestion touristique qui nous préoccupe.

Section 1 : L’évolution des offices de tourisme et de ses acteurs

Le tourisme institutionnel en France s’est nettement développé au cours de ces dernières années
et la structuration de ses offices de tourisme s’est métamorphosée en conséquence.
Avant d’aborder le cadre conceptuel, il convient de situer le contexte de l’organisation qui a
fait l’objet de notre étude : l’office de tourisme. Il s’agit d’exposer dans un premier temps son
rôle et les missions qui lui sont confiées (1.1) et en sachant que les statuts juridiques
prédominants aujourd’hui restent encore les associations et les EPIC, nous distinguerons leurs

34
différences, notamment dans les relations entre le directeur et la gouvernance de sa structure
(1.2).

1.1. L’office de tourisme : définition, missions et formes juridiques

• Définition :
La Direction Générale de la Compétitivité définit aujourd’hui l’Office de tourisme (autrefois
dénommé « syndicat d’initiative ») de la façon suivante :

« Institué par la collectivité territoriale (commune et groupement), l’office de tourisme

est un organisme de promotion. Il est dirigé par un organe de direction composé de
façon mixte d’élus et de représentants des professions et activités intéressées par le
tourisme dans le territoire ».

Il exerce dans un territoire défini à l’échelle de sa collectivité de tutelle, la commune ou bien la

communauté de communes ou d’agglomération. La compétence touristique est liée au
développement économique d’un territoire. En 2015, plus de 57 % des OT agissent sur un
périmètre intercommunal, 39 % sur un périmètre communal 4 % sur un
périmètre intercommunautaire. Ils emploient 12 759 salariés et leur budget s’élève à 409 M€
dont 57% proviennent de fonds publics (Offices de Tourisme de France, 2016). Ils collaborent
étroitement avec la collectivité locale et les socio-professionnels du tourisme. Ces chiffres
démontrent ainsi la dépendance financière des offices de tourisme vis à vis de leurs
collectivités de tutelle.

La Figure 4 montre l’étendue des structures compétentes en matière de tourisme et leurs

collectivités de rattachement, avec en première loge, l’office de tourisme. Il constitue en effet,
le premier niveau de service au plus proche du terrain (communes, communautés de communes
ou d’agglomération) et du visiteur (extérieur ou résident). A ce titre, il constitue pour le leader
politique un outil stratégique de communication locale, notamment au niveau de la
population locale qui, aux yeux de l’élu, représente surtout son électorat sur le plan local.

35
Figure 4 : La structuration nationale du tourisme en France (source : Offices de Tourisme de
France - 2013)

Ces structures vivent une évolution extrêmement rapide et importante, à savoir une importante
diminution de leur nombre, notamment en raison du regroupement territorial. En effet, il y a
une vingtaine d’années, on comptait 3 600 offices de tourisme et syndicats d’initiative (Source :
FNOTSI)
Aujourd’hui, on dénombre :

2278 Offices de Tourisme (+ 1100 Bureaux d’Information Touristique) Þ 123 Offices de

Tourisme supprimés ou transformés en Bureau d’Information Touristique (BIT) par rapport à
déc. 2014
364 Syndicats d’Initiative (- 16 structures)
500 millions d'euros de budget cumulé investi pour le développement touristique du territoire
- 12 000 salariés
- 7,3% du produit intérieur brut réalisé par le secteur du tourisme

(Source : Offices de Tourisme de France - Statistiques au 31 déc. 2015)

36
• Les missions des offices de tourisme

Les missions dévolues aux offices de tourisme sont nombreuses. Mais les quatre missions
principales dites « régaliennes » sont inscrites dans le Code du Tourisme (article L 133-3) :

o L’accueil touristique :
§ Accueillir physiquement, par téléphone, par correspondance, virtuellement et
en mobilité les visiteurs, mais aussi la population locale.

o la communication :
§ Collecter, trier et hiérarchiser l’information touristique : connaissance fine de
l’offre du territoire, organisation de base de données ;
§ Développer des sites Internet et d’applications mobiles pour faciliter les séjours
(avant, pendant et après) et mieux diffuser l’offre touristique et commerciale du
territoire.

o la coordination des partenaires sociaux professionnels et acteurs locaux du

tourisme :
§ Contribuer en apporteur d’affaires pour les sociaux - professionnels par le
renvoi quotidien de consommateurs (hébergement, restauration, commerce,
loisirs, culture, etc.)
§ Fédérer les sociaux-professionnels autour d’une identité de territoire et un récit de
destination ;
§ Accompagner les socio-professionnels pour améliorer leurs performances
(animation numérique de territoire, club des hébergeurs, journées de formation
thématiques…)
§ Structurer et contribuer à qualifier l’offre (incitation des hôtels et campings au
classement, qualification des meublés de tourisme et des chambres d’hôtes)
§ Impliquer les habitants dans la stratégie touristique du territoire (réseau de
bénévoles accueillant des touristes appelés « Greeters », carte d’ambassadeurs,
rencontres habitants/visiteurs, etc.)

o la promotion et valorisation des atouts touristiques des territoires et des

destinations :

37
 § Assurer la promotion touristique du territoire et de la destination sur le réseau
Internet, dans des salons, des EDUCTOUR, des voyages de presse (en partenariat
avec les Comités Départementaux et Régionaux du Tourisme).
§ Valoriser la destination et l’offre du territoire par l’édition de guides, de
brochures, par la diffusion de newsletters, de campagnes de mails pour capter des
clientèles
§ Concevoir et lancer des campagnes de communication à différentes échelles et
différents supports en fonction des territoires
§ Développer des stratégies sur les réseaux sociaux (Facebook, Twitter, Pinterest,
Google +)
§ Suivre l’e-réputation2 de la destination et le référencement sur les moteurs de
recherche

D’autres missions complémentaires facultatives peuvent leur être également confiées par
leur collectivité de tutelle qui le décide :

o Commercialisation de la destination

§ Proposer un programme de visites guidées pour valoriser le patrimoine et la

culture du territoire
§ Concevoir des produits touristiques en relation avec les professionnels du
territoire (pass musées, séjours packagés pour individuels ou groupes)
§ Développer une boutique pour valoriser la production locale (artisanat,
gastronomie, souvenirs…)
§ Gérer une billetterie pour les visiteurs et la population locale (spectacles,
événementiels, visites, activités de loisirs, préventes, musées, bateaux de
croisière…)

o Développement du tourisme événementiel et du tourisme d’affaires

2
e-réputation : image véhiculée et / ou subie par une entreprise ou une marque sur internet et autres
supports numériques. L’e-réputation peut également s’appliquer à un produit ou service (Source :
définition-marketing.com)

38
 o Piloter des événements et manifestations sportifs, culturels ou musicaux pour
augmenter directement la fréquentation et la consommation touristiques dans les
territoires

o Organiser des congrès et des séminaires professionnels et rechercher des clientèles

d’affaires

o Gestion des équipements collectifs et émergence d’une cellule d’ingénierie

territoriale pour le compte de la collectivité

§ Assurer la gestion d’équipements collectifs divers (hébergement, parking, musée,

piscine, site culturel ou naturel, etc.)
§ Mettre en œuvre des plans de développement touristique
territoriaux (réalisation de diagnostic, d’étude de faisabilité, réalisation et mise en
œuvre de plans d'actions de développement...)

L’évolution du métier implique nécessairement la professionnalisation des équipes pour

répondre aux nouvelles missions.
Aujourd’hui, les offices de tourisme tendent à se comporter en véritables entreprises
commerciales. Toutefois, on constate que 54 % des offices de tourisme sont sous la forme
d’offices de tourisme intercommunaux, mais 4 ou 5 % sont déjà sous la forme d’offices de
tourisme intercommunautaires, ce qui prouve que les regroupements prônés par la loi Novelli
ont été suivi d’effet (Source : OTF)

• Les statuts juridiques des offices de tourisme :

Concernant leur nature juridique, on distingue plusieurs types de statuts (Source : OTF)
Associations : 68 % (- 1 % par rapport à déc. 2014)
Régies : 14 % (+ 0,5 % par rapport à déc. 2014)
EPIC : 15 % (+ 0,5 % par rapport à déc. 2014)
Autres statuts : 3 % représentés par les types suivants :
Société d’Economie Mixte (SEM) : 25 en nombre (+ 3 par rapport à déc. 2014)
Société d’Economie Mixte (SPL) : 14 en nombre (+ 5 par rapport à déc. 2014)

39
 Les statuts des OT (exprimés en %)
3 % AUTRES
15 % EPIC

68 %
14 % REGIES ASSOCIATIONS

Associations Régies EPIC Autres

Figure 5 : Les différents statuts des Offices de Tourisme (Source Offices de Tourisme de F.)

Parmi les différentes formes juridiques que nous venons d’énoncer, comme l’indique la figure
5, on dénombre aujourd’hui 68 % des offices de tourisme qui demeurent encore sous forme
associative (Figure 4) ; 15 % sous forme d’EPIC et 14 % sous forme de régie publique. Il
existe également des Sociétés Publiques Locales (SPL) et quelques syndicats mixtes (SM)
principalement dans les régions de montagne. Le nombre de régies augmente progressivement
pour deux raisons principales : D’une part, les subventions ont tendance à diminuer, comme
dans de nombreux autres secteurs publics ; d’autre part, les élus ayant probablement pris
conscience de l’importance du tourisme comme levier de développement économique sur le
plan local, ont tendance à vouloir en prendre le contrôle.
Le statut de l’EPIC est de plus en plus répandu aujourd’hui et apprécié par les élus locaux car
ils y siègent majoritairement au détriment d’une représentation minoritaire des socio-
professionnels. Toutefois, l’association est encore perçue comme une forme juridique plus
souple mais peut-être mal adaptée aux grosses structures. En effet, de façon générale les élus
préfèrent la mise en place d’ un établissement public pour ainsi garder le contrôle de la
structure dans le cas d’ enjeux politiques et financiers importants.

Des structures de plus en plus performantes en phase avec les attentes de la clientèle actuelle

Il y a encore quelques décennies, les 3600 offices de tourisme et syndicats d’initiative comptait
beaucoup d’acteurs bénévoles qui ont laissé la place progressivement à des professionnels
salariés (Source : OTF). Des plans de formation professionnelle ont été progressivement mis

40
en place pour garantir la qualité des services offerts, prendre le virage numérique et répondre
aux nouveaux enjeux. Aujourd’hui, les métiers en office de tourisme ont considérablement
évolué au point que des nouveaux métiers ont émergé comme celui de l’animateur numérique
de territoire. Une de ses fonctions principales est d’inciter l’appropriation des outils digitaux
par les parties prenantes de l’office de tourisme comme les hébergeurs, restaurateurs et autres
prestataires de services, grâce à des sessions de formation organisées en interne par l’OT pour
ses partenaires.
Selon les spécificités et la notoriété touristique des territoires et des destinations, d’autres
missions de proximité peuvent être confiées à l’office de tourisme en collaboration étroite avec
la collectivité locale et les socio-professionnels au service des visiteurs et de la population
locale. Il s’agit par exemple de la gestion d’un équipement sportif ou de loisirs (camping
municipal, piscine, billetterie de transport en bus, etc.).
Ainsi, le métier d’encadrement en office de tourisme a accompagné cette mutation du
métier en développant de nouveaux champs de technicité et de compétences pointues en
matière de numérique, de la gestion comptable et des ressources humaines, droit social et
commercial, comptabilité publique, commercialisation, etc.
Nous examinons à présent plus précisément le fonctionnement des EPIC et des associations de
type loi 1901.

1.2. L’association et l’EPIC : leurs caractéristiques et gouvernance

• L’association

L’association de type loi 1901 est le mode le plus répandu de gestion d’un Office de Tourisme.
Au début des années 2000, 95,5 % des OTSI étaient constitués en association loi de 1901
(Source : FNOTSI) On l’explique par la simplicité de la mise en place de l’association et de sa
souplesse de fonctionnement (réponse ministérielle Cazeneuve, Assemblée nationale, 20
décembre 1999). Depuis plusieurs années, on a pu constater progressive de l’abandon de la
forme associative par de nombreuses collectivités et ce pour tenir compte de leur volonté de
contrôler totalement leur Office de Tourisme sans assumer de risque de gestion de fait de fonds
publics.

L’association est une personne morale de droit privé soumise aux dispositions de la loi du 1er
juillet 1901. Elle est légalement définie comme un contrat par lequel au moins deux personnes

41
décident de mettre en commun leur connaissance ou leur activité dans un but autre que le
partage de bénéfices.

En tant que personne morale de droit privé, il lui est appliqué les règles de comptabilité privée.
Tous ses salariés, dirigeant compris sont soumis aux dispositions du droit du travail.

L’objet social est déterminé par les fondateurs dans les statuts. En pratique, il s’agira du Conseil
municipal ou de l’organe délibérant de l’Etablissement Public à Coopération Intercommunal
(EPCI) puisqu’il aura choisi de créer son Office de Tourisme sous forme associative et aura
défini l’étendue de sa délégation. S’agissant d’un Office de Tourisme, il doit au minimum
permettre à l’association d’assurer les missions d’accueil et d’information touristiques de la
collectivité lui ayant consenti délégation.

L’Office de Tourisme créé sous forme d’association n’est pas tenu de respecter le même
principe de spécialité s’imposant à d’autres formes juridiques, tels les établissements publics
ou les régies. En vertu de ce principe de spécialité, l’Office de Tourisme sous forme de régie
ou d’établissement public peut uniquement agir dans les matières qui lui ont été déléguées par
sa collectivité de tutelle, à l’exception de toute autre. Or, un Office de Tourisme associatif peut,
à notre sens, dans ses statuts, réaliser des activités connexes à celles définies par l’article L133-
3 du Code de tourisme. En effet, l’article L133-3 du Code de tourisme énumérant les activités
effectuées par un Office de Tourisme ne semble pas exclure la réalisation de toute autre activité.

O La convention entre la collectivité et l’office de tourisme

Le délégataire étant une association (personne morale de droit privé) il est nécessaire d’établir
une convention, entre la collectivité et l’association. Par le biais de cette convention, la
collectivité, commune ou EPCI, va définir les moyens mis à disposition de la collectivité. La
délégation étant légale, la convention ne sera pas une convention d’objectifs au sens de la
circulaire du 18 janvier 2010

O La gouvernance

La souplesse de fonctionnement de l’association permet de déterminer librement l’équilibre des

pouvoirs dans les statuts. La loi du 1er juillet 1901 impose aux associations de faire connaitre
les nom, profession, domicile et nationalité des personnes chargées de son administration
(article 5). Hormis cette obligation, l’association détermine librement dans ses statuts les
modalités de son fonctionnement et de sa représentation à l’égard des tiers (Cour de

42
cassation, 1ère chambre civile, 7 mai 2008). L’article R133-19 du Code de tourisme précise
que la délibération du conseil municipal - et par extension, de l’organe délibérant de l’EPCI -
doit au moins fixer :

- « le statut juridique de l’Office de Tourisme ;

- la composition de l’organe délibérant avec le nombre des personnes représentant la
collectivité et le nombre des membres représentant les professions et activités intéressées par
le tourisme dans la commune. »
La proportion d’administrateurs représentant la commune ou le groupement de
commune est librement déterminée par les statuts.
Lorsqu’une association est créée par une personne publique qui en contrôle l’organisation et
qui lui procure l’essentiel de ses ressources, elle est considérée comme transparente (Conseil
d’Etat, 21 mars 2007, Commune de Boulogne-Billancourt).
Une association considérée comme transparente sera assimilée à un service de la collectivité
publique qui la contrôle. Cette situation aura pour effet :

- de requalifier les actes de l’association en actes émanant de la collectivité ;

- de créer une situation de gestion de fait de fonds publics. En effet, les fonds versés par la
collectivité à l’association vont conserver leur qualification de fonds publics. Ils doivent alors
être maniés par un comptable public.

Pour limiter les risques de créer un Office de Tourisme sous forme associative transparente, il
convient de veiller à ce que les socioprofessionnels représentant les acteurs privés du tourisme
sur le territoire disposent d’un réel pouvoir au sein de l’association. Il est également
recommandé de veiller à une représentativité équitable du territoire et des diverses activités
touristiques. Dans cette logique, il est déconseillé d’octroyer la Présidence de l’association
à un représentant de la collectivité ayant délégué sa compétence tourisme.

O Les ressources

Les ressources de l’office de Tourisme associatif sont diverses. Elles peuvent notamment être
constituées par la perception de cotisations. En outre, la collectivité peut décider de participer
au financement du service public local en versant à l’association des subventions. Le montant
et l’affectation de ces subventions seront précisés dans la convention. La collectivité peut
également décider de mettre à disposition du matériel (exemple : mobilier, ordinateurs, etc.) ou
des locaux à l’association.

43
 o Avantages et contraintes de l’office de tourisme associatif
Si l’association commercialise des prestations touristiques, elle percevra les bénéfices de cette
activité. Afin d’éviter une fiscalisation globale de la structure, il convient de sectoriser cette
activité, dont les bénéfices sont soumis aux impôts commerciaux. De plus, cette activité ne
devra pas être exercée au moyen des biens, locaux ou subventions de la collectivité si elle est
réalisée en concurrence avec celle proposée par une entreprise. Tout ou partie de la taxe de
séjour peut être affectée à l’Office de Tourisme sous forme associative. Cependant, cette
affectation n’a pas de caractère automatique, contrairement aux EPIC, et doit être décidée par
le conseil communautaire.
Les prérogatives du directeur d’un office de tourisme sous forme associative sont
présentées dans le tableau suivant (Figure 6) :

ORGANISATION D’UN OT EN ASSOCIATION

DIRECTEUR GOUVERNANCE

- le directeur est recruté en CDI, régi par

les règles de droit privé - la collectivité (élus) n’a pas le contrôle
total de la structure car implication des
- l’association donne une plus grande professionnels et bénévoles
souplesse d’actions au directeur qui rend
compte à son CA et AG, sous l’autorité de - liberté d’organisation, de
son président, représentant légal de la fonctionnement et de gouvernance
structure.

Figure n° 6 : L’organisation d’un office de tourisme en association

44
 • L’office de tourisme sous forme d’Etablissement Public Industriel et Commercial
(EPIC)

Les Offices de Tourisme en EPIC sont les seuls à faire l’objet de développements particuliers
dans le Code de tourisme (articles L133-4 et suivants).

o L’organe délibérant
L’organe délibérant de l’établissement public peut recevoir diverses qualifications : assemblée,
comité de direction ou conseil d’administration. Le Code du tourisme parle de « comité de
direction ».
Sa composition est fixée par l’organe délibérant de la commune ou de l’EPCI. Les conseillers
municipaux membres sont élus par le conseil municipal pour la durée de leur mandat ; le mandat
des autres membres prend fin lors du renouvellement du conseil municipal. Les membres
représentant la collectivité (élus) doivent être majoritaires.
Il se réunit au moins six fois par an, et est en outre convoqué chaque fois que le Président le
juge utile. Le directeur de l’Office de Tourisme assiste à ses délibérations avec seulement
une voix consultative.
Le comité de direction ne peut valablement délibérer que si le nombre des membres présents à
la séance dépasse la moitié de celui des membres en exercice. Si ce quorum n’est pas atteint, il
est procédé à une deuxième convocation à huit jours au moins d’intervalle. Lors de cette
deuxième délibération, aucun quorum n’est requis.
Les décisions sont prises à la majorité des votants. En cas de partage des voix, celle du
Président est prépondérante.
Le comité délibère sur toutes les questions intéressant le fonctionnement de l’Office de
Tourisme.

o Le président
Le Président est élu par le Comité de direction parmi ses membres.

o Le directeur
Le directeur de l’Office de Tourisme d’un EPIC a un statut particulier. Il est nommé par
décision du Président après avis du Comité de direction. Il est recruté par contrat de trois
ans, renouvelable une fois par décision expresse du Président après avis du comité de
direction. Il ne peut être un conseiller municipal.

45
Il tient procès-verbal des séances qu’il soumet au Président.
Le Directeur doit remplir les conditions suivantes (article R133-11 du Code de tourisme) :
-Il doit être de nationalité française ou avoir la nationalité d’un Etat
membre de la Communauté européenne ou d’un Etat partie à l’accord sur
l’Espace économique européen, jouir de ses droits civiques et politiques et se
trouver en position régulière au regard des obligations de service national de
l’Etat dont il est ressortissant ;
- Il doit être âgé d’au moins vingt-cinq ans ;
- Il doit pratiquer au moins une langue étrangère ;
- Il doit avoir une connaissance théorique ou pratique des principaux
sports de la station ;
- Il doit avoir des connaissances en comptabilité ;
- Il doit avoir fait un stage de deux mois au ministère chargé du tourisme
ou dans un organisme départemental de tourisme. Ce stage peut être effectué,
avec l’accord du Président, après la nomination du Directeur.
- L’article R133-13 du Code de tourisme précise les fonctions du
directeur :
- Il assure le fonctionnement de l’Office de Tourisme ;
- Il recrute et licencie le personnel avec l’agrément du Président ;
- Il fait chaque année un rapport sur l’activité de l’Office qui est soumis
au comité de direction par le Président, puis au conseil municipal ;
- Il peut participer à l’organisation générale, réglementée par le maire, de
la police de la sécurité des différents sports de la station. Il exécute les ordres
que le maire lui donne pour assurer cette sécurité.
- De plus, le Directeur est, conformément aux dispositions de l’article
R2221-28 5°du Code général des collectivités territoriales, l’ordonnateur de la
régie. L’ordonnateur est l’agent qui prescrit, ordonne l’opération prévue et
autorisée par le budget sans l’exécuter. Il est le responsable légal de la
structure (responsabilité pénale) contrairement dans l’association où c’est
le président.

46
 o Les ressources
Le budget de l’Office de Tourisme constitué en EPIC comprend en recettes, notamment,
selon l’article L133-7 du Code de tourisme :

- des subventions ;
- des souscriptions particulières et d’offres de concours ;
- de dons et de legs ;
- de la taxe de séjour ou de la taxe de séjour forfaitaire ;
- de la partie du produit de la taxe sur les entreprises exploitant des engins
de remontée mécanique qui n’a pas été affectée à d’autres dépenses visées
par le Code général des collectivités territoriales ;
- des recettes provenant de la gestion d’installations sportives et
touristiques comprises dans le périmètre de la commune, les communes ou
fractions de communes intéressées.
- Le budget et les comptes de l’Office de Tourisme en EPIC sont arrêtés
par le Comité de direction et soumis à l’approbation du Conseil municipal.

L’organisation d’un office de tourisme en EPIC répond à règles particulières qui se

distinguent des autres statuts (Figure 7) :

ORGANISATION D’UN OT EN EPIC

DIRECTEUR GOUVERNANCE

- Le directeur est recruté pour une
durée de trois ans (contrat de droit
public) reconductible expressément.
- Le directeur est le responsable légal
de la structure.
- Le directeur a la qualité
d’ordonnateur.
- Les élus sont majoritaires au comité
de direction
- En cas d’égalité des voix, la voix du
président est prépondérante
- Le comité de direction doit se
réunir au minimum six fois par an et
plus si le président le décide

Figure n°7 : L’organisation d’un office de tourisme en EPIC

47
 o Les modalités de gestion des OT : gestion directe ou déléguée

Depuis la loi du 13 août 2004 relative aux responsabilités locales, les offices de tourisme « sont
libres de choisir le mode de gestion qu’il leur convient » (Fédération Nationale des Offices de
Tourisme et Syndicat d’Initiative, 2012, p. 16). Il s’agit donc d’une question de stratégie
politique. Les élus peuvent opter pour une stratégie de gestion directe, avec la création d’un OT
sous forme d’EPIC, de régie (service public industriel et commercial ou service public
administratif ou de SPL (société publique locale3). Ils peuvent également choisir une gestion
déléguée, via une association ou une SEM (société d’économie mixte).

Le statut de l’EPIC est apprécié, comme étant un des outils les plus efficaces. Ses modalités de
gestion intégrée permettent une gouvernance étroite. En effet, l’organe délibérant, constitué
majoritairement d’élus locaux mais aussi de représentants du microcosme économique et
touristique local, peut le contrôler et bénéficier de la manne touristique provenant des taxes de
séjour. A l’opposé, dans le cadre d’une gestion déléguée, les élus de la collectivité ne disposent
pas de la majorité des sièges dans l’organe délibérant de l’association. Ils seront représentés,
mais l’organisme bénéficiera d’une autonomie de décision. La figure 8 ci-dessous présente
sous forme de tableau les différentes formes juridiques des OT selon le mode de gestion directe
ou déléguée.

Figure 8 : Les différents modes de gestion intégrées et déléguées des OT

Mode de Gestion intégrée Gestion déléguée

gestion
Forme
juridique EPIC Régies SPL Association SEML

% des OT
14.5 15.5 13 68 24
en 2015
Fiscalité Privé
Privée Publique Privée Privée Privée
e
Organe Comité de Conseil Conseil
Conseil Conseil
délibérant direction d’adm. d’adm.
d’administration d’administration
Elus Elus Elus
Elus majoritaires 100 % d’élus
majoritaires minoritaires majoritaires
Représentant Le Président ou
Le Directeur Le Directeur Le Président Le Directeur
légal Directeur
Le Président ou
Ordonnateur Le Directeur Le Directeur Le Président Le Directeur
Directeur
Comptable Le Trésorier Principal
Le service comptable
(ou un agent comptable)

3
Ce statut s’apparente aux sociétés anonymes, dont le capital est détenu à 100 % par les collectivités.

48
Recruteur du Le Le Président ou
Le Directeur Le Président Le Directeur
personnel Directeur le Directeur
Statut du Agent non
directeur titulaire de
Selon les Selon les Selon les
la fonction Selon les statuts
statuts statuts statuts
publique
territoriale
Affectation
au budget de
OUI NON NON NON NON
la taxe de
séjour

o Le choix de l’EPIC : un mode de gestion directe par la collectivité

Un EPIC conformément à la loi du 13 août 2004 relative aux libertés et responsabilités locales,
peut être créée par une collectivité, un EPCI (établissement public de coopération
intercommunale) ou l’Etat. La Cité des sciences, la SNCF ou la RATP ont adopté cette forme
juridique. Depuis 2006, l’EPIC constitue la structure juridique par défaut, mais non obligatoire
d’un OT. Sa forme juridique relève d’une personne morale de droit public dotée de l’autonomie
financière et rattachée à une collectivité. Les EPIC établissent leurs propres statuts et gèrent
une mission de service public qui ne saurait être effectuée, en raison de possibles conflits
d’intérêts, par une entreprise privée soumise à la concurrence. Les principes qui s’appliquent
relèvent de la comptabilité publique (séparation de l’ordonnateur et du comptable, respect de la
commande publique). Ils sont en conséquence contrôlés par le Trésor public, la Cour Régionale
des comptes, voire la Cour des comptes.
Par cette forme juridique, la collectivité de rattachement garde une maîtrise publique sur les
missions touristiques de la commune ou de la communauté de communes, puisque les élus sont
majoritaires au comité de direction de l'établissement et que son budget impose un vote du
conseil communautaire4. Cependant, face à l’hétérogénéité des structures « subsiste un vide
juridique relatif au fonctionnement des EPIC occasionnant des lectures et interprétations
différentes des textes, et de nombreuses interrogations des responsables élus et salariés,
souvent perplexes face au maquis actuel » (Fédération Nationale des Offices de Tourisme et
Syndicat d’Initiative, 2012, p. 13).

Comme nous l’avons indiqué précédemment, la gestion de l’OT est assurée par un comité de
direction, organe délibérant composé majoritairement d’élus, aux côtés de représentants socio-
professionnels, élus par leurs pairs. Tous assument leur fonction à titre gratuit. Un Président et

4
Boulin, 2016, Directeur de la Mission OTSI et Pays Touristiques d'Aquitaine, Webséminaire du 1er juin non
repris en bibliographie

49
un Vice-Président (qui assume l’intérim en cas d’empêchement) sont élus parmi les membres
du Comité de direction, dont la taille est fixée par le conseil territorial compétent. L'article R.
133-11 du code du tourisme indique que le directeur de l’OT, nommé par son président après
avis du comité de direction, assure son fonctionnement sous son autorité et contrôle. Il ne peut
être un élu. Il exécute les décisions du comité de direction, a autorité sur l’ensemble du
personnel et est l’ordonnateur de l’EPIC.

• Conclusion :

Dans cette première section, nous avons présenté et expliqué la nature et l’évolution des offices
de tourisme tant sur le plan fonctionnel que juridique. Nous avons défini les situations de
différences entre un OT sous forme associative devenue au fil des décennies plus rare au profit
d’une structure en Etablissement Public Industriel et Commercial (EPIC). Cette évolution en
faveur des EPIC s’explique pour les deux raisons principales suivantes :
D’une part, Le tourisme étant devenu au fil des années un véritable enjeu de développement
économique pour les collectivités, l’OT est devenu un acteur de développement économique
local incontournable au centre d’une multitude de parties prenantes. C’est ainsi que la
professionnalisation du métier a fortement évolué, notamment autour des sciences de gestion,
du développement commercial, et de la digitalisation des services.
D’autre part, l’impact de la réforme territoriale a eu comme principale conséquence la fusion
et le regroupement de structures à budget « consolidés » plus importants avec une extension de
compétence géographique territoriale plus étendue. De ce fait, les élus veulent être
décisionnaires majoritaires pour « garder la main » sur leurs structures touristiques qu’ils ont
créé avec le statut juridique de leur choix. Le choix de l’EPIC comme statut juridique d’un
office de tourisme a un impact sur le statut du directeur de la structure.

Ainsi, l’office de tourisme aujourd’hui doit évoluer dans un contexte où il se trouve à

l’intersection de quatre champs (figure 9) :

50
 Réglementation
(Notre)

Champ politique
Office de Champ
tourisme d’expertise

Capacités
entrepreneuriales

Figure n°9 : L’impact du cadre règlementaire sur les Offices de Tourisme

Ainsi nous avons mis en évidence qu’une responsabilité particulière repose sur le bon
fonctionnement du binôme direction / présidence de l’office de tourisme en EPIC. La
question du leadership politique et d’expertise est ainsi posée.

51
Section 2 : Le leadership politique et le leadership d’expertise

La section précédente a mis en exergue des différences notoires qui ont une influence sur
l’exercice du leadership. Notre recherche-intervention ayant pour finalité de permettre
d’apporter un éclairage sur les changements à opérer en vue d’améliorer la posture de leader du
directeur d’EPIC aux côtés de son président et comité directeur, il convient maintenant de
mobiliser les théories que nous avons trouvé pertinentes pour notre terrain.

2.1. Définition générale du leadership

Il existe dans la littérature de nombreuses définitions du leadership appelé également dans les
pays anglo-saxons le comportement organisationnel (« Organization Behavior ») en raison de
ses nombreuses interprétations car ce terme évoque une notion conceptuelle complexe dans un
contexte en perpétuelle mutation et qui peut se présenter sous plusieurs formes, que nous
pourrons ainsi qualifier de « polymorphe ». Le domaine du leadership est étudié dans le cadre
de méthodes de recherche fondées sur des investigations approfondies des organisations (Girin,
1990 ; Plane , 2000 ; Davis, 2001 ; Savall, Zardet, 2004 ; Dumez, 2013).

• Définitions :

Longtemps considérée en France dans le domaine de la psychosociologie, « la notion de

leadership fait l’objet d’un certain renouveau en management » (Plane, 2015, p.7). Pour
l’auteur, « le leadership reste un concept complexe car il est le fruit d’un processus qui se
manifeste à travers la capacité de mobilisation et de fédération d’individus et/ou de groupes
autour d’une action collective. Le leadership se traduit par une élection explicite ou implicite,
plus ou moins formelle, durant laquelle la majorité désigne un des leurs comme leader légitime
et lui délègue un pouvoir de décision, total ou partiel » (Plane, 2015, p.7).

Depuis le XXème siècle, plusieurs approches théoriques du leadership ont été abordées et
étudiés. Une des premières approches a été initiée par Henri Fayol (1916) qui s’est intéressé à
la question du commandement en la théorisant. Dans notre contexte, parmi les nombreuses
définitions qui existent, nous retiendrons les définitions générales suivantes qui nous semblent
plus adaptées :

52
Mintzberg considère que l’ensemble des actions exercées par le manager à destination de ses
collaborateurs constitue le leadership. Pour l’auteur, le compromis entre la prise en compte des
besoins des individus dans l’organisation et les objectifs de l’entreprise constitue le leadership.
C’est dans ce rôle précis, que l’influence du manager apparaît le plus clairement, qu’il démontre
le plus facilement sa capacité à exercer son autorité. En effet, l’autorité formelle dont il est
investi lui donne des aptitudes potentielles importantes, mais c’est véritablement son leadership
qui déterminera sa capacité réelle de pouvoir.

« Le leadership peut être défini comme un processus d’orientation et d’influence décisifs

d’une personne sur l’action d’un groupe humain en vue de mettre en place une politique
et d’atteindre un certain nombre d’objectifs plus ou moins précis. »
(Plane J.M., Théories du leadership. Modèles classiques et contemporains, Dunod, 2015)

Plane souligne les enjeux du leadership dans un monde en évolution, qui a un impact sur les
organisations comme nous l’avons souligné dans notre contexte, notamment avec la
digitalisation de nos sociétés, ou bien encore l’évolution du cadre réglementaire (réforme
territoriale, loi NOTRe). Cela implique la maîtrise de nouvelles compétences et aptitudes à
acquérir pour s’adapter à un nouvel environnement et ne pas perdre ainsi sa légitimité et son
leadership. Les nouveaux enjeux économiques auxquels doivent faire face les structures
institutionnelles du tourisme pour générer de l’autofinancement pour contrer la baisse de
subventions doivent également être pris en compte. Les spécialistes s’interrogent sur les liens
possibles entre la qualité du leadership et la création de valeur dans la perspective d’une
nouvelle approche du capital humain (Cappelletti, 2012).

53
 Compétences par
rapport à soi

Compétences par

COMPETENCES
MANAGERIALES
rapport aux autres

Compétences liées à
l'action

compétences liées au
grandissement de soi

compétences liées au
pouvoir

Figure 10 : Les compétences managériales (Mintzberg, 2011 – Wetten, Cameron, 2011 -

Source : Théorie du leadership, Plane JM, Dunod))

Cette déclinaison des compétences managériales proposée par Plane (Théorie du leadership,
Dunod, p.5) trouve parfaitement son sens dans notre contexte (figure 10). En effet, nos deux
protagonistes que sont le directeur d’office de tourisme et l’élu (président) rassemblent toutes
ces compétences caractérisant ainsi leur leadership qu’ils exercent.
Les compétences liées à soi caractérisent le directeur qui est très impliqué, disposant d’aptitudes
de résistance au stress, et d’une conscience professionnelle à toute épreuve pour mener à bien
son projet. Les compétences par rapport aux autres font allusion à la capacité à entraîner ses
collaborateurs dans une direction voulue par le manager ; on peut l’assimiler à la gestion des
ressources humaines. Les compétences liées à l’action sont dépendantes de la capacité d’agir,
par la délégation, et dictée par des contraintes politiques, financières et humaines
(compétences).
Les compétences liées au grandissement de soi font ici allusion à la capacité de se remettre en
cause. Le technicien est plus enclin à cet exercice que peut l’être le leader politique. Cela
renvoie à l’idée de la résistance au changement, aux capacités d’apprentissage, et à la remise
en question. Ces compétences deviennent d’autant plus importantes dans un contexte de société
en évolution que nous avons présenté précédemment. Enfin, les compétences liées au pouvoir
concernent l’aptitude à influencer les autres. Nous estimons que ces compétences, plus
complexes, sont davantage rattachées au leader politique.

54
Les spécialistes en sciences de gestion ont étudié la spécificité du leadership dans le secteur du
développement local territorialisé. Aujourd’hui, les collectivités territoriales et leurs satellites
comme les offices de tourisme ont intégré un esprit entrepreneurial, avec la combinaison de la
recherche de performances économiques (nouvelles sources d’autofinancement en intégrant par
exemple la compétence optionnelle de la commercialisation en offices de tourisme et
l’optimisation des dépenses, par exemple par la fusion de structures existantes transformées en
bureaux d’information touristique afin de limiter les coûts cachés). Un nouvel esprit
entrepreneurial dans les collectivités territoriales s’est imposé, impulsé notamment par un cadre
réglementaire facilitateur du changement (Loi LOLF, Loi NOTRe, réforme territoriale).
Dans ce nouveau cadre, une multitude d’acteurs au profil hétérogène (politiques et experts)
interagissent pour mener à bien un projet commun, avec des contradictions possibles.

En 2014, une recherche dans le cadre du Laboratoire d’Excellence « Entreprendre » de

l’université de Montpellier sur les structures d’accompagnement à la création entrepreneuriale
dans la Région Languedoc-Roussillon a été conduite pour traiter de cette nouvelle forme de
gouvernance combinant le leadership politique au leadership d’expertise (La gouvernance
des structures d’accompagnement à la création d’entreprise : quel leadership ?). Il en ressort
que malgré la prégnance du leadership politique, « l’émergence d’un leadership d’expertise
favorise l’atteinte des objectifs des structures et peut répondre aux attentes des différentes
parties prenantes. » (Bories-Azeau I., Fort F., Noguera F., Peyroux C., 2014, p. 163). Toutefois
des mécanismes de coordination sont nécessaires pour permettre l’intégration des parties
prenantes.

2.2. Leadership politique

Le système politico-administratif français engagé depuis quelques années dans un processus de

rationalisation des deniers publics, avec notamment la réforme territoriale, exacerbe les
velléités politiques dans les territoires. Il clair que le leadership politique est intrinsèquement
lié à son territoire d’influence. Cette forme de leadership suscite de nombreuses interrogations
notamment dans notre domaine que représente le tourisme institutionnel. Le leadership
politique fait référence au-delà de son territoire, aux collectivités, partis politiques, pouvoirs et
conflits, en liens avec les parties prenantes. En 1982, l’avènement de la décentralisation des
pouvoirs centraux vers les exécutifs locaux a commencé à consacrer véritablement le rôle des
élus dirigeants (Mabileau, 1992).

55
Dans ce cadre, ce phénomène difficilement définissable du leadership dit politique s’est
progressivement mis en place. Cette influence par le politique s’exerce au-delà de l’individu,
sur une équipe ou un « groupe de référence », dont les membres reconnaissent la légitimité du
leader (Janda, 1972). Braud (1996) souligne aussi que le phénomène du leadership est une
structure d’interaction qui engage dirigeants et suiveurs (followers) dans un rapport d’influence,
à la fois dynamique, réciproque et inégal.
Le leadership politique dans le contexte territorial a fait l’objet de peu de recherches et sous le
prisme de la sociologie politique (Montané, 2001).
Pour Charaudeau (2015), le charisme fait partie intégrante du leadership politique. L’acteur
politique doit jongler entre deux positions : tenir à la fois un discours à forte teneur symbolique
et un autre discours de fermeté pragmatique. « Il faut que le discours du politique soit porteur
de valeurs pour que le peuple puisse se voir dans le miroir d’une idéalité de ‘ bien vivre
ensemble’, mais il faut aussi qu’il manifeste une force hors de l’ordinaire de celui qui l’exprime
afin de donner l’impression que lui seul est en mesure d’atteindre cette idéalité ».
La notion de leadership politique demeure complexe en raison du questionnement que nous
posons sur les nouveaux modes de gestion des relations entre les parties prenantes qui
interagissent pour définir et coordonner un « projet collectif » au sens de Brechet et
Desreumeaux (2005, 2004).
Il n’en demeure pas moins que le leadership politique intègre dans son processus une aptitude
à déléguer des prérogatives dans sa sphère d’influence territoriale, de compétence, politique et
sectorielle.
Dans le contexte du management public, le leadership politique a fait l’objet d’étude pour
identifier les contours de la gouvernance urbaine (Vion et Le Galès, 1998 ; Savary ; 1998 ;
Mattina, 2007). Il en ressort les différentes dimensions suivantes du leadership politique :

• La définition des objectifs

• La capacité à mobiliser des ressources
• Le contrôle des institutions
• Le pouvoir sur les personnes
• Les jeux d’acteurs
• L’adossement aux règles institutionnelles
• La responsabilité politique face aux électeurs
• La délimitation spatiale du territoire

56
Néanmoins, dans notre contexte, et avec les points qui ont été abordés par les auteurs que nous
avons cités sur le sujet, nous pourrions compléter la définition de Plane en y précisant les
éléments suivants :

« Ce leadership politique va faciliter la coordination des activités liées à l’entrepreneuriat

sous l’autorité des collectivités publiques. Toutefois, il semble que la reconnaissance des
parties prenantes, détentrices de compétences spécifiques, dans la gouvernance des
structures d’accompagnement appelle de plus en plus un leadership d’expertise. »
(Bories-Azeau I., Fort F;, Noguera F., Peyroux C., La gouvernance des structures
d’accompagnement à la création d’entreprise : quel leadership ?)

Dans notre cadre, la délégation des prérogatives du leader politique concerne les relations qu’il
entretient avec ses services, notamment pour ce qui nous concerne le technicien directeur qui
grâce à ses compétences le qualifie de leader d’expertise.

2.3. Leadership d’expertise

La notion de leadership d’expertise est souvent associée au domaine du marketing d’une

organisation comme un moyen d’accroître ou de créer une demande pour un produit ou un
service. Par exemple, des sociétés de conseil publient fréquemment des rapports dans lesquels
sont répertoriés des résultats de la recherche et des nouveaux modèles de management et des
exemples sur l’utilisation des méthodes.

Herbert Simon (1987) définit le leadership d’expertise de la manière suivante :

« Le leadership d’expertise est incarné par la reconnaissance d’une autorité dans un

domaine spécialisé et dont le savoir-faire ou la connaissance est recherchée et souvent
récompensée ».

Le leadership d’expertise peut se définir en fait comme une autre forme d’influence sur un
individu ou groupe d’individus à partir d’un ensemble de connaissances et de compétences.

57
Comme nous l’avons vu précédemment, il s’agit dans notre contexte des directeurs d’office de
tourisme qui apportent leurs compétences techniques aux élus dans le cadre de la valorisation
et de l’aménagement touristique d’un territoire. Il trouve donc sa légitimité aux côtés de
l’expertise politique en faveur d’un projet commun et avec la mobilisation des parties prenantes
associées au processus.

En résumé, La figure 11 représente le fonctionnement institutionnel de l’EPIC qui intègre les

notions de leadership politique et d’expertise que nous venons d’examiner. Elle distingue
nettement la sphère politique émanant de sa collectivité de tutelle, celle de l’expertise que le
directeur apporte au secteur du tourisme dont il a la charge et enfin celle de la gestion courante
qui conduit le directeur à gérer des personnels stables, disposant de contrats de droit privé à
durée indéterminée ou de statut de fonctionnaires titulaires, alors que lui-même peut être en
situation de précarité, s’il n’est pas en CDI ou bien agent de la fonction publique territoriale
mis à disposition. Enfin ce schéma met en exergue la répartition des parties prenantes et le mode
de leadership exercé pour chaque niveau. Le directeur de l’EPIC se trouve en position
intermédiaire entre le leadership politique et la gestion opérationnelle de sa structure, il incarne
le leader d’expertise.

Comité de direction
Leadership (Une majorité d'élus Président
de la collectivité de élu par le Comité de direction
politique
rattachement
et des socio-professionnels)

Directeur EPIC
Leadership (Statut d'agent contractuel
d’expertise non titulaire de la fonction
publique territoriale)

Gestion Personnel
opérationnelle (Statut stable : Agents de droit
e privé en CDI ou fonctionnaires
titulaires)

Figure 11 : le statut du directeur d’EPIC, entre leadership politique et gestion opérationnelle

58
Parmi les différents styles de leadership, il convient également d’examiner d’autres
modes :

2.4. Les modèles de leadership de type transformationnel et transactionnel

Nous mobilisons également deux modèles de leadership qui diffèrent par leur efficacité et leur
engagement et que nous trouvons pertinents par rapport à notre contexte : le leadership
transformationnel et le leadership transactionnel mis en avant par plusieurs chercheurs dans
les années 80. En effet, de nombreuses recherches ont mis l’accent sur les traits de caractères
du leader. Elles sont basées notamment sur les travaux de James Burns (1978). Les approches
transactionnelles s’intéressent aux échanges s’inscrivant dans une logique de transaction entre
le manager et ses subordonnées. Un leader transactionnel considère important les moyens de
« maintenir et d’améliorer le niveau ainsi que la qualité de la performance de ses subordonnés
». Pour Burns (1978), cette conception diffère de l’approche transformationnelle selon laquelle
le leadership est un processus qui lie le leader et son subordonné placé sous sa dépendance
hiérarchique par un engagement mutuel. Cet engagement repose sur l’adhésion commune à une
vision et à des valeurs partagées avec le leader.
Nous les trouvons pertinents par rapport à notre contexte.

• Le leader transformationnel
En effet, nous qualifions la posture du directeur manager de l’office de tourisme de leader
transformationnel car sa fonction le contraint à être visionnaire et à donc aborder la gestion de
son organisation et de ses projets de manière prospective. Il se concentre sur l'avenir de sa
structure dont il a charge en imaginant les changements nécessaires à opérer pour la rendre plus
performante. Les collaborateurs évoluant dans ce style de leadership intégreront de fait cette
nouvelle vision partagée. De plus, dans ce cadre à se concentrer davantage sur leurs tâches
plutôt que sur leurs intérêts personnels.

Quelles sont les qualités d’un leader transformationnel ?

Selon Bass (1990), un leader transformationnel doit réunir quatre qualités

principales (figure 12) :

59
 1 - Élaborer une vision 2 - Faire partager sa
séduisante vision aux autres

Leader transformationnel

3 - Susciter la 4 - Se réaliser en ayant

confiance confiance en soi

Figure 12 : Les composantes du leader transformationnel (Bass)

1 - Élaborer une vision séduisante : le dirigeant a sa vision propre de l'avenir de l'office de

tourisme. Il encourage son équipe et ses parties prenantes à y prendre part activement pour
réaliser cette vision.

2 - Faire partager sa vision aux autres : d'excellentes aptitudes en communication et le

pouvoir de rallier son équipe et ses parties prenantes à sa cause distinguent le leader
transformationnel des autres dirigeants. Il fait office d’animateur auprès de son équipe, son
président et comité directeur ainsi les autre parties prenantes externes.

3- Susciter la confiance : la confiance est un élément important dans la relation d'un dirigeant
avec ses subordonnées. En se montrant fiable, le dirigeant aide à entretenir une relation honnête
entre lui, son équipe et les parties prenantes.

4- Se réaliser en ayant confiance en soi : le dirigeant connaît bien ses aptitudes et points forts,
mais a une aussi bonne compréhension de ses faiblesses et de ce qu'il doit faire pour
continuellement s'améliorer. La remise en cause fait partie de ce processus de perfectionnement.

Le leadership transformationnel est un modèle qui s’adapte bien à notre contexte qui doit
faire face aux évolutions liées à la réforme territoriale. Le modèle transformationnel reste
donc plus que jamais d'actualité en période d'incertitude car il postule que pour changer il faut
déconstruire et que toutes les énergies doivent se mobiliser dans un but commun. Le leader
transformationnel favorise l'innovation et la créativité, car il mobilise tout le monde, en période
de crise, pour obtenir des réponses nouvelles aux problèmes (Jung, 2003).
Timothy Judge (2004) a compilé 87 études différentes pour démontrer que ce type de leadership
combinait performances élevées des leaders et motivation et satisfaction importantes des

60
collaborateurs. Il est intéressant de noter que ces études ont porté sur de nombreux secteurs
différents (armée, écoles, sport, entreprises, administrations...), ce qui tendrait à démontrer le
caractère "universel" de ce type de leadership.

• Le leader transactionnel

On doit la notion du leadership transactionnel à James Burns (1978) qui a considéré que ces
leaders ont la particularité de motiver les subordonnés en fournissant des récompenses qui
répondent directement à l'intérêt personnel des subordonnés. Nous trouvons cette notion
pertinente dans notre contexte pour ce qui concerne le leadership politique. La théorie
du leadership transactionnel suggère donc que quelque chose est toujours négocié contre autre
chose. Le leadership transactionnel est donc fondé sur un échange et il s'inscrit dans un ordre
social fonctionnant avec une chaîne de commandement direct. Il fixe les objectifs de
l'organisation et informe les gens de ce qu'ils doivent faire pour atteindre ces objectifs. Ainsi,
le cadre de fonctionnement du leadership transactionnel s'inscrit dans l'ordre de l'économie
classique et néo-classique. Un contrat est négocié et conclu, en vertu duquel un salaire et
d'autres avantages sont octroyés au subordonné, et par implication, le leader obtient un droit
d'autorité sur les subordonnés. En théorie des jeux, c'est un état d'équilibre fondé sur la stabilité
et l'efficacité dans l'atteinte des objectifs à court terme.

Le leadership transactionnel est donc un style de leadership qui conditionne la motivation

des subordonnées à l’égard du leader à travers une combinaison de sanctions et de
récompenses dans le milieu de travail. Dans notre cadre, la reconduction ou la non-
reconduction du contrat de directeur d’EPIC (CDD) peut constituer ici l’enjeu principal.

La principale motivation derrière le leadership transactionnel est pensé pour être l'intérêt de son
subordonné. Dans ce type de leadership, il y a un processus d'échange qui vise à modifier le
comportement d'une influence mineure dans un sens positif.

En plus de récompenser ou de punir ses subordonnés, le leadership transactionnel peut

également consister en une technique de contrôle de motivation. Ceux qui sont affectés à
effectuer des tâches spécifiques peuvent être contrôlés afin de garantir que les tâches sont
accomplies efficacement. Sinon, si l'on suppose que les employés travaillent plus seuls, les

61
dirigeants seraient une approche indifférente. Une telle situation exige généralement l'objet
d'avoir une bonne éthique de travail à effectuer que les tâches nécessaires sans surveillance.

Certains leaders politiques utilisent ce mode de leadership comme moyen de pression sur leurs
collaborateurs, en jouant sur l’influence. Catherine Voynnet-Fourboul (2013) précise qu’à
« l’origine, le leadership classique est une forme unilatérale par lequel un individu commande
et contrôle les autres en exerçant un pouvoir de coercition, parfois en jouant sur la peur exercée
sur des équipiers qui ne sont pas consultés sur les décisions, qui ne sont pas très qualifiés »
(p.2). Elle explique ainsi de l’influence a un rôle important dans le leadership (2013).

Le leadership transactionnel diffère de celui transformationnel parce qu'il n'individualise pas

les besoins des adeptes ou ne se concentre pas sur leur développement personnel. Du point de
vue des subordonnés, ce système de récompense / punition est peu motivant en raison de son
style primaire et aujourd’hui dépassé. Ce mode de leadership impose un cadre social
inconfortable, favorisant des risques psycho-sociaux pour ses subordonnés. L'organisation du
travail offre peu d'avantages aux salariés.

En conclusion de cette approche, nous avons présenté les différences entre le leadership
politique et le leadership d’expertise qui qualifient respectivement les présidents et directeurs
des offices de tourisme. Les concepts du leadership transactionnel et transformationnel viennent
interagir dans notre contexte auprès des acteurs qui constituent les parties prenantes
(Figure 13).

L’exercice du leadership politique et d’expertise est en lien avec des acteurs impliqués que
sont les parties prenantes dans une gouvernance territoriale.

62
Figure 13 : Les modes de leadership en offices de tourisme EPIC

Section 3 : La gestion touristique et les relations entre les parties prenantes

et la gouvernance territoriale

En complément du corpus théorique mobilisé, et après avoir traité les théories du leadership
politique et d’expertise qui nous intéressent pour notre terrain, cette troisième et dernière
section s’intéresse aux parties prenantes. Nous avons choisi de mobiliser la théorie des parties
prenantes dans le cadre d’une étude secondaire que nous avons mené auprès d’une autre forme
d’établissement public autre qu’un EPIC pour observer des similitudes, le cas échéant. Il s’agit
de L’Etablissement Public à Coopération Culturelle (EPCC) du Pont du Gard. Cela nous
permettra d’une part l’observation du terrain sous un prisme particulier offrant ainsi l’avantage
d’une meilleure prise en compte de l’hétérogénéité des parties en présence. D’autre part, elle
permet d’appréhender la diversité de leurs intérêts qui gravitent autour d’un même site
d’envergure.

Le leadership ne peut s’exercer sans dialogue et sans implications avec les acteurs concernés
dans notre contexte. En effet, la promotion de l’économie touristique, levier de la politique

63
d'aménagement du territoire mobilise une série d’acteurs en réseaux qui interagissent sur la base
d’une histoire commune, (Piore et Sabel, 1984). La gestion du territoire « reflète la capacité des
acteurs à mettre en valeur les ressources locales, en exploitant leurs dimensions historiques,
naturelles, économiques et sociales » (Guillemot et al., 2008). Le seul critère de proximité
spatiale (Colletis et Pecqueur 2004 ; Zimmerman, 2009) est donc insuffisant à saisir la
complexité des rapports tissés entre acteurs.
La gouvernance d’un territoire est liée à l’attractivité et à la préservation de ses ressources
naturelles ou culturelles (Raboteur, 2000). Le territoire, acteur collectif (Palard, 2007), regroupe
différentes parties prenantes (Freeman, 1984 ; Frooman, 1999; Rowley et Moldoveanu, 2003),
dans « un contexte caractérisé par la montée du partenariat, l’émergence d’acteurs multiples»
(Gagnon et al., 2008 : 1). L’analyse du positionnement des parties prenantes s’avère «
particulièrement utile pour aider la prise de décision lorsque différentes parties prenantes ont
des intérêts contradictoires, lorsque les ressources sont limitées et lorsque les besoins des
acteurs en présence doivent être finement équilibrés. » (Mayers, 2005 : 2)

3.1. Les parties prenantes, leurs relations et conflits : exposé des cadres théoriques
Dans son ouvrage fondateur « Strategic Management: A Stakeholder Approach », Freeman
(1984) définit la notion de parties prenantes (Stakeholders en anglais) comme « tout groupe ou
individu qui peut affecter ou être affecté par la mise en œuvre des objectifs d’une entreprise ou
d’une autre organisation. »
Ed Freeman considère que le but d’une organisation ne consiste pas seulement à amasser du
profit pour le redistribuer ensuite aux actionnaires, ce qui correspondait à l’idéologie dominante
soutenue par Miton Friedman. Le profit est une conséquence de l’activité de l’entreprise, pas
sa cause première. Pour lui, la logique de Friedman fait que l’entreprise ne se focalise que sur
les actionnaires et pas sur les autres acteurs impactés par l’activité de l’entreprise, comme par
exemple les clients, les employés ou les fournisseurs. Pourtant, sans eux, elle ferait faillite.
Freeman en déduit que le but de l’entreprise est avant tout de répondre aux besoins des
parties prenantes (stakeholders), c’est à dire toute personne concernée par les décisions prises
par l’entreprise ; pour permettre ensuite de produire du profit.

La littérature a depuis évolué et une vision contractuelle élargie s’est développée. Elle englobe
les parties prenantes possédant un droit légitime vis-à-vis de la firme (Hill et Jones, 1992),
montrant un intérêt (Evan et Freeman, 1993) ou le revendiquant (Clarkson, 1995). Post, Preston

64
et Sachs (2002), quant à eux distinguent celles qui créent de la valeur et celles qui en supportent
les risques, en d’autres termes, celles qui influencent ou subissent l’activité de la firme
(Charreaux et Desbrières, 1998).
La théorie des parties prenantes permet la prise en compte d’indicateurs pertinents et non
uniquement liés à la performance économique. Selon Bonafous-Boucher et Pesqueux (2006),
elle permet l’exploration de champs d’application larges : gestion stratégique, droit du travail
et des sociétés, sciences politiques, philosophie politique et morale.
Selon Pesqueux (2006), le management des parties prenantes conduit les organisations à une
meilleure performance en termes de profitabilité, de stabilité et de croissance. Depuis les années
50, il associe différentes parties prenantes, comme des hôteliers, investisseurs et ingénieurs,
mais également et de manière croissante, des représentants des collectivités locales et de l’Etat
(Bouneau, 2007). Marcotte et Bourdeau (2010) soulignent l’hétérogénéité de ces acteurs, aux
relations de nature contractuelles ou non contractuelles (Caroll, 1989). Leurs engagements et
leurs finalités de natures différentes (Clarkson, 1995) peuvent rendre leur coopération
quelquefois difficile.
Les parties prenantes contractuelles désignent les personnes internes ou externes à
l’entreprise liées contractuellement (parties prenantes internes comme le personnel ou les
actionnaires privés ou publics et externes comme les fournisseurs ou clients, …). Ces parties
prenantes primaires sont en relation directes et normées avec l’organisation.
Les parties prenantes non contractuelles, dites secondaires ou diffuses, représentent la
communauté sociale. Elles peuvent impacter ou au contraire être affectées par la politique de
l’établissement (associations, médias, ONG, habitants, etc.).

Le tourisme doit, selon l'Organisation Mondiale du Tourisme, tenir "pleinement compte de ses
impacts économiques, sociaux et environnementaux actuels et futurs, en répondant aux besoins
des visiteurs, des professionnels, de l’environnement et des communautés d’accueil" (UNWTO,
2016). Cette définition met en exergue les principes du développement durable et la recherche
d’un juste équilibre afin de « garantir des activités économiques viables à long terme en
apportant à tous les acteurs des retombées socio-économiques équitablement réparties,
notamment des possibilités d’emploi et de revenus stables, des services sociaux aux
communautés d’accueil, et en contribuant à la lutte contre la pauvreté » (ibid.). Un
développement touristique territorial durable se base donc sur la coopération entre différentes
parties prenantes qui œuvrent pour « respecter l’authenticité socioculturelle des communautés
d’accueil, conserver leur patrimoine culturel bâti et vivant, ainsi que leurs valeurs

65
traditionnelles, et contribuer à la tolérance et à la compréhension interculturelles » (ibid.).
Les conflits qui peuvent émerger entre acteurs provoquent des tensions et dysfonctionnements
(Durkheim, 1996) qui nuisent aux relations. Freund (1983) voit le conflit d’acteurs se cristalliser
autour d’un objet disputé. Il engendre alors pour Simon et March, (1958), un blocage des
mécanismes normaux de prise de décision et se diffuse comme une maladie inhérente au
fonctionnement de l’organisation (Crozier et Friedberg, 1997). Elle doit alors « être guérie pour
restaurer un ensemble » (Rojot, 1994 : 14), afin d’éviter un affrontement qui « prendrait «
naissance dans une divergence réelle ou perçue d’intérêts, de valeur ou encore d’opinion, et
dont le but est de déterminer qui pourra réaliser ses objectifs » (Poitras, 2005).
La littérature est abondante concernant les types de conflits qui affectent les processus de
groupe et les résultats. Les conclusions diffèrent cependant selon les méta-analyses réalisées
(DeChurch et al., 2013; De Dreu et Weingart, 2003). Le conflit peut se présenter sous trois
dimensions : des conflits relationnels, de tâches et de process (Jehn, 1995, 1997 ; Jehn et al.,
2008). Les premiers découlent « d’incompatibilités interpersonnelles entre membres. Ils sont
issus de différences de personnalité ou d’opinions (politiques, passions, actualités etc.) non
directement liées au projet sur le plan des tâches et processus » (Chedotel et al., 2013 : 3). Les
seconds concernent les tâches qui font l’objet de désaccords entre membres d’un groupe [...]
notamment les enjeux et le contenu du travail » (Chedotel et al., 2013 :.3). Enfin, les conflits
de process concernent la manière de faire le travail et les personnes désignées pour le faire. Il
en résulte des désaccords qui se cristallisent autour des méthodes de travail, du partage du
pouvoir et des responsabilités.
La seule prise en compte des intérêts des « actionnaires » a été élargie depuis Freeman (1984)
à l’inclusion d’autres parties prenantes en interaction. Mitchell, Agle et Wood (1997) partant
du principe d’une inégalité de leurs attentes et de leurs rapports de force, ont proposé une
typologie permettant de mieux comprendre la nature de leurs relations. Elle est fondée sur trois
attributs : le pouvoir (la capacité à influencer les décisions organisationnelles et imposer sa
volonté), la légitimité (la perception générale que les actions d’une partie prenante sont
appropriées, reconnues et acceptées) et enfin l'urgence (le degré à partir duquel les
revendications d’une partie prenante appellent une attention immédiate). Mitchell, Agle et
Wood (1997) les hiérarchisent, selon le nombre d’attributs possédés (1, 2 ou 3) et des différentes
combinaisons possibles, comme le présente la Figure 14.
Les parties prenantes incontournables, doivent impérativement être incluses dans un processus
de participation ou de concertation. Elles possèdent les trois attributs et sont qualifiées de
"définitives". L'importance des parties prenantes décroit ensuite. Celles qui ne possèdent que

66
deux attributs, sont dites « en attente » (les dépendantes, dangereuses et dominantes) et celles
qui n’en possèdent qu’un, s’avèrent « latentes » (les dormantes, demandeuses et
discrétionnaires). La catégorie des non-parties prenantes sans attribut est totalement exclue de
la concertation.

Figure 14 : Typologie des parties prenantes selon le nombre d’attributs

(Adaptation de Mitchell et al, 1997)

Attributs
Catégories Sous-catégories Pouvoir Légitimité Urgence
Définitives Définitives
x x x
3 attributs
Dépendantes x x
En attente
Dangereuses x x
2 attributs
Dominantes x x
Dormantes x
Latentes
Discrétionnaires x
1 seul attribut
Demandeuses x
Non partie prenante
0 attribut

Le développement du territoire suppose que les parties prenantes communiquent, s’entendent

et s’organisent (Angeon, 2008 ; Beuret et Cadoret, 2010), afin de manifester leur « capacité à
construire du territoire et à créer du lien social par l’expression collective » (Bonerandi, 2005 :
91). Leurs interactions peuvent être coopératives ou conflictuelles, en fonction de leurs besoins,
croyances, intérêts et préoccupations qui peuvent différer. En cas de conflit, différentes
approches sont possibles : la collaboration/résolution de problèmes, la compétition, la fuite,
l’abandon et le compromis (Pruitt et Rubin, 1986).

67
 • Conclusion

Nous avons posé dans ce premier chapitre notre contexte de recherche que constitue les offices
de tourisme en EPIC que nous avons analysé d’un point de vue juridique et fonctionnel. Nous
avons positionné le champ de notre thèse qui se situe à l’interface du management public et de
la gouvernance territoriale et partenariale. Nous avons mobilisé la théorie du leadership et plus
particulièrement le leadership politique et d’expertise mais aussi le leadership
transformationnel et transactionnel que nous avons jugé pertinents dans notre contexte. Enfin,
nous nous sommes également attachés à définir et présenter la théorie de parties prenantes, en
raison de nos acteurs en présence, et qui s’intègre dans nos réflexions aux côtés de la question
du leadership.
Ce deuxième chapitre traitera du design et méthodologie de recherche que nous avons défini
dans le cadre de notre recherche. Une première section présentera nos fondements
épistémologiques. Une deuxième section traitera de notre stratégie de recherche dans notre
cadre professionnel, ce qui nous a facilité notre accès au terrain.
Enfin, une troisième section présentera notre terrain et techniques de collecte de données. Dans
cette section, il sera également présenté une étude secondaire dans un établissement public autre
qu’un EPIC. L’objectif de cette seconde observation est de chercher des corrélations entre notre
terrain principal et celui-ci.

68
 CHAPITRE 2 : DESIGN ET METHODOLOGIE DE RECHERCHE

Section 1 : Fondements épistémologiques---------------------------------------------------------- 69

Section 2 : Stratégie de recherche-------------------------------------------------------------------- 77
Section 3 : Présentation du terrain et techniques de collecte des données---------------------- 82

Ce deuxième chapitre a pour objet de poser le cadre épistémologique et le protocole de

recherche que nous avons suivi. Dans une première section, nous aborderons les fondements
épistémologiques constructiviste de type inductif. Nous présenterons ensuite notre stratégie de
recherche qui nous a conduit à opter pour une démarche de type quantitative. Nous présenterons
ensuite notre terrain de recherche qui concerne les offices de tourisme de France et pour lesquels
nous nous intéresserons plus particulièrement à ce que pensent les directeurs d’EPIC de leur
posture de leader vis à vis de leur environnement particulièrement le président et comité
directeur. Enfin, notre méthodologie de collecte de données sera exposée, ainsi que
l’échantillon d’acteurs sondés et le questionnaire élaboré afin de mener notre étude.

Section 1 : Fondements épistémologiques

Ce premier chapitre traite principalement des fondements épistémologiques qui ont été
mobilisées pour notre recherche.
La démarche d’une recherche doctorale DBA n’est pas fortuite. Elle est le fruit d’un processus
autour d’un questionnement permanent sur un problème, dans notre cas, observé dans le cadre
professionnel, une constatation qui se répète de façon récurrente ou qui se matérialise de
manière polymorphe. C’est la juxtaposition concomitante d’une prise de recul par rapport à ses
pratiques managériales avec l’analyse des théories existantes pour comparer, pour donner un
éclairage sur les évolutions nécessaires. Notre finalité recherchée est l’optimisation du
partage du leadership entre la force technicienne et celle politique dans le cadre des offices
de tourisme constitués en Etablissement Public Industriel et Commercial (EPIC).

69
Il ne peut y avoir de recherche sans un fondement épistémologique.
Qu’est que l’épistémologie en sciences de gestion ?
Cohen (1996) définit la gestion comme « un ensemble de pratiques, de discours et de
connaissances théoriques ou techniques relatifs à la conduite des organisations. » On peut donc
l’assimiler à une pratique constituée d’un ensemble de connaissances. L’épistémologie
représente ainsi l’ensemble des connaissances produites autour de l’étude et analyse critique de
la connaissance théorique. Apparue au début du 20ème siècle, elle s’intéressait déjà
principalement à la philosophie et s’est élargie vers d’autres domaines de la connaissance,
comme les sciences.
On pourrait donc la définir aujourd’hui en acception comme étant une philosophie des sciences.
En 1967, Piaget précise : « L’épistémologie est l’étude de la constitution des connaissances
valable ». Nous comprenons le terme « valable » dans le sens recherche de légitimité qui doit
être renforcée et apprécier la validité de la connaissance qui en découle (Perret et Séville, 2007).
Dans ce cadre, le chercheur cherche ainsi à répondre à trois types de questionnement :
• Quelle est la connaissance disponible ?
• Sur quelles hypothèses fondatrices a-t-elle été élaborée ?
• Sur quels critères justifier le caractère « valable » d’une connaissance ?
Ce questionnement permanent du chercheur lui est nécessaire pour définir la méthodologie de
recherche à partir de la mesure de la pertinence et de la validité du processus d’élaboration des
connaissances mis en œuvre dans le cadre de son objectif (figure 15).

Quelle
Sources connaissance ?
d'élaboration
de la
connaissance ?

Sources de
justification et
de validation ?

EPISTEMOLOGIE

Figure 15 Le questionnement constitutif de l'épistémologie

70
L’épistémologie a pour objet l’étude des sciences. Elle est le fruit d’une multitude de
questionnement autour des choses de la nature, de la méthode et de la valeur de la connaissance.
C’est une certaine vision du monde qui s’appuie sur une méthode en s’appuyant sur des
résultats. Ceux-ci constituent un support sur lequel le chercheur est en capacité de pressentir,
comprendre, prédire, expliquer, construire et… prescrire.
La finalité d’un projet de recherche tel que le nôtre est de générer des connaissances afin
d’enrichir celles qui sont existantes dans le domaine étudié ou à confronter à elles (Avenier et
Gavard-Perret, 2012).
Cet ensemble de méthodes, de réflexion et de principes partagé dans la communauté
scientifique peut être défini comme un paradigme. Ce terme a été mis en avant par Thomas
Samuel Kuln (La structure des révolutions scientifiques, 1962).
Pour l’auteur, un paradigme désigne « une constellation de croyances, valeurs, techniques, etc.
partagées par une communauté donnée » (Kuhn, 1962, p. 175).
L’épistémologie désigne une réflexion critique constructive sur la production de connaissances
scientifiques, leur portée et leurs limites (Savall, Zardet, 1996).
Aujourd’hui le paradigme est couramment employé pour désigner une façon de voir les choses
ou une méthode à suivre. Les paradigmes évoluent dans le temps selon l’acceptation de la
communauté scientifique, et se substituent les unes aux autres.
Juignet (2015) précise que selon Kuhn s’agissant des paradigmes : « c’est un modèle à suivre
qui, pour un temps, fait autorité, puis sera remplacé par un autre » (ibid., en ligne).
Comme nous l’avons vu précédemment, la méthodologie est la résultante d’un des
questionnements de l’épistémologie à savoir l’étude des méthodes destinée à élaborer des
connaissances.
En clair, notre objectif est de générer des connaissances dans le cadre de notre projet de
recherche en vue de les ajouter à celles existantes sur le sujet que nous étudions ou à mettre à
l’épreuve des connaissances préexistantes (Avenier & Gavard-Perret, 2012).

Dans le cadre de notre recherche, nous soulignons que cette phase de réflexion et de
positionnement épistémologique est importante car elle va conditionner l’orientation donnée et
le prisme de l’analyse qui sera opérée. Le questionnement épistémologique représente ainsi un
élément constitutif de tout projet de recherche.
Il existe plusieurs types de positions épistémologiques que nous présentons dans le tableau
suivant (Figure 16). Nous en distinguons trois types : le positivisme, le constructivisme et
l’interprétativisme.

71
 POSITIVISME INTERPRETATIVISME CONSTRUCTIVISME
Quel est le Hypothèse Hypothèse relativiste Hypothèse relativiste
statut de la réaliste L’essence de l’objet ne L’essence de l’objet ne
connaissance ? Il existe une peut être atteinte peut être atteinte
essence propre à (constructivisme
l’objet de modéré) ou n’existe pas
connaissance (constructivisme
radical)
La nature de la Indépendance Dépendance du sujet et Dépendance du sujet et
« réalité » du sujet et de de l’objet - Hypothèse de l’objet - Hypothèse
l’objet - intentionnaliste intentionnaliste
Hypothèse
déterministe
Le monde est fait Le monde est fait de Le monde est fait de
de nécessités possibilités possibilités
Comment la La découverte L’interprétation La construction
connaissance
est-elle Recherche Recherche formulée en Recherche formulée en
engendrée ? formulée en terme de « pour quelle termes de « pour quelles
Le chemin de termes de « pour motivation des finalités… »
la quelles acteurs … »
connaissance causes… »
scientifique Statut privilégié Statut privilégié de la Statut privilégiée de la
de l’explication compréhension construction
Quelle est la Vérifiabilité Idiographie Adéquation
valeur de la Confirmabilité Empathie (révélatrice de enseignabilité
connaissance ? Réfutabilité l’expérience vécue par les
Les critères de acteurs)
validité
Figure 16 : Positions épistémologiques des paradigmes positiviste, interprétativiste et
constructiviste : (Girod-Séville et Perret, 1999)

Il convient d’en préciser leurs caractéristiques générales avant de développer notre

positionnement.

1.1.Le cadre épistémologique constructiviste

Ce paradigme a trouvé son origine dans le questionnement autour des fondements en

mathématiques et notamment par le mathématicien hollandais Luitzen Brouwer (1881-1966).
Selon Le Moigne (1995), il a ensuite trouvé son essor avec les travaux de Piaget, Simon et
Morin.

72
Considérant que la réalité est construite socialement, le changement et la transformation du
sujet observé sont recherchés par le chercheur et contribuent à alimenter la production de
connaissances (Eveaere, 1993). Le chercheur est en interaction avec le sujet qu’il observe.
Ce courant est souvent lié aux sciences de gestion parce que le réel est constitué
d’interprétations qui se construisent grâce aux interactions. (M. Girod – Séville – Perret, 1999).
Dans le paradigme constructiviste, « on recherche les finalités des actions menées par les
acteurs dans l’organisation » (ibid., p.6). Par ailleurs, « les idées de réalité objective de l’objet
de recherche ne sont pas retenues » (Plane, 2000).
Dans ce paradigme, une interdépendance existe entre le sujet et l’objet. Dans le courant
constructiviste, le chercheur peut parfaitement s’inscrire comme le porteur d’un projet de
connaissances, influencé par ses propres finalités (Le Moigne, 1994). Selon Arnaud (1996), elle
est même vivement recherchée.

« Le chercheur constructiviste considère que la réalité n’est pas donnée mais qu’elle est
construite par le chercheur lui-même à partir d’une situation, d’un contexte donné. Le
processus de production des connaissances gestionnaires selon la perspective constructiviste
s’inscrit donc dans une logique intentionnelle, un projet de changement d’une situation
donnée. » (Le Moigne, J-L, “Epistémologies constructivistes et sciences de l’organisation” in
Martinet, C.A, (Ed), épistémologies et sciences de gestion, Paris, Economica, 1990, p 81-140).

Dans le cadre de notre recherche, nous retenons le paradigme constructiviste pour la

phase prescriptive. En effet, le contexte du chercheur en DBA offre l’avantage de permettre
d’interagir avec son sujet, environnement qu’il maîtrise puisqu’il constitue généralement son
cadre professionnel. Il serait d’ailleurs difficile, voire impossible de garantir une parfaite
neutralité dans les interventions d’observation qu’il opère. « Si un chercheur pense être en
position de neutralité, il est le seul à le croire.» (Girin, 1980).

1.2. Le cadre épistémologique positiviste

C’est au philosophe et écrivain Auguste Comte à qui on doit ce terme qui est apparu dans la
seconde moitié du XIXème siècle. Dans son cours de philosophie positive, l’auteur a introduit
la notion de science positive.

73
C'est un empirisme qui demande de s'en tenir aux faits et aux relations entre les faits, ces
dernières pouvant être exprimées en termes de causalité ou, mieux, selon des lois.

Son optimisme envers la possibilité pour la science de connaître le monde et en conséquence,

et grâce au savoir acquis, d'apporter des bienfaits à l'humanité.
Les lois naturelles et invariables sont considérées comme éléments constitutifs de la réalité, se
distinguant de la nature et de l’étendue de l’intervention du chercheur.

Dans le domaine des sciences, le paradigme positiviste peut être résumé en deux
traits (Figure 17) :

1er trait caractéristique
2ème trait caractéristique
POSITIVISME
C’est un empirisme qui demande de s’en tenir aux faits et
aux relations entre les faits
S’exprime en termes de causalité ou mieux, selon des lois.
Optimisme envers la possibilité pour la science de
connaître le monde et ainsi par voie de conséquence
permet d’apporter des bienfaits à l’humanité.

Figure 17 : Les traits caractéristiques du paradigme positiviste selon P. Juignet

En bref, le positivisme signifie pour le chercheur d’adopter une posture la plus neutre possible
vis à vis de son objet d’étude et de son terrain de recherche. Afin de ne pas influencer la réalité
des faits, il ne doit pas se laisser tenter par l’interprétation afin de limiter la subjectivité qui
pourrait nuire à ses travaux.

Dans ce cadre, le chercheur procède à une formulation d’hypothèses qui permet ainsi de
modéliser la théorie. Ces hypothèses sont validées de manière empirique permettant ainsi soit
de valider et de généraliser les hypothèses posées ou bien de les invalider. On parle alors de
logique déductive.

74
1.3. Le cadre épistémologique interprétativiste

La nature de la connaissance produite est issue ici de la compréhension de la façon qu’ont les
acteurs de construire le sens qu’ils donnent à la réalité sociale. Les intentions, les motivations,
les attentes, les raisons, les croyances des acteurs qui porte moins sur les faits que sur les
pratiques (Pourtois et Desmet, 1988 : 27-28).
L'écrivain français Paul Valéry (1871–1945) rappelle l'importance de la représentation et de
l'action : « On a toujours cherché des explications quand c’étaient des représentations qu’on
pouvait seulement essayer d’inventer […] ma main se sent touchée aussi bien qu’elle touche ;
réel veut dire cela, et rien de plus […] Les vérités sont choses à faire et non à découvrir, ce
sont des constructions et non des trésors. » (Le Moigne J.L., 2008).

Après avoir exposé les différents types de paradigmes, et au regard de notre sujet de recherche,
nous avons opté pour un positionnement constructiviste pour les phases descriptives et
explicatives. Le paradigme constructiviste correspond bien aux sciences de gestion, parce que
« le réel est constitué d’interprétations qui se construisent grâce aux interactions ». (M. Girod-
Séville, V. Perret, 1999). Dans notre sujet, les multiples interactions entre les acteurs
techniciens et politiques, qu’elles soient d’ailleurs divergentes ou convergentes engendrent bien
des situations interprétatives qui incarnent un « réel » qui par cet état de fait, légitimise une
forme de « normalité ».

Nous avons adopté un positionnement constructiviste pour les phases descriptives et

explicatives de notre recherche.
S’agissant de la phase prescriptive, le paradigme constructiviste a également été retenu
car il correspond bien dans nos travaux à la volonté de vouloir apporter notre contribution grâce
à notre apport de connaissances pour le sujet.
Notre problématique traduisant bien des attentes de la part des parties prenantes principales
concernées (directeurs d’EPIC en activité), ces choix nous paraissent donc justifiés.

75
 « Les méthodes de recherche actionnées par les managers-chercheurs sont plus liées à un
opportunisme dicté par leurs données que par un positionnement épistémologique
inébranlable. L’accès relativement aisé aux données est une source d’avantages concurrentiels
du manager-chercheur. Puis, nous soulignons que nous avons identifié le besoin de
reconnaissance des managers-chercheurs que nous proposons de résoudre par la transmission
de connaissance mais aussi par un statut formel dans nos institutions académiques. »
(Baudet C., Favre F, Mottet V., Kalila M. (2016)
Notre processus de travail de recherche peut être présenté sous la forme du schéma suivant
(figure 18) :

acteurs Action Partie prescriptive

Amélioration ?

H2

Problématique
Causes Conséquences
Défaillance
managériale en
H3 EPIC ? H1

Partie explicative Partie descriptive

Figure 18 : Modélisation du travail du recherche en mode constructiviste

Nous procèderons à la formulation d’hypothèses (H1 à H3) dans les parties descriptive et
explicative. Ces hypothèses seront testées sur le terrain pour validation. Si elles font l’objet
d’une validation, elles pourront être généralisées sinon elles seront reformulées.
La partie prescriptive traitera des interactions entre les acteurs et le chercheur avec pour finalité
une production de connaissances nouvelles. « La création de connaissance par les managers est
non seulement possible, mais aussi efficace et nous insistons sur le rôle du manager-chercheur
dans la transmission de connaissance. » (Baudet C., Favre F, Mottet V., Kalila M. (2016)

76
 Section 2 : Stratégie de recherche

Dans notre première section, nous avons donc présenté les fondements épistémologiques et
justifié notre choix de la posture constructiviste dans le cadre de notre recherche-intervention.
Ce travail de recherche s’inscrit dans le cadre d’une action organisée et suivie concernant
un problème réel vécu traduit en questionnement scientifique. L’objectif est de corréler
un certain nombre de réponses en vue de trouver des solutions ou bien de développer de
nouvelles
connaissances en se basant sur l’analyse de notre objet de recherche. Pour Coughlan &
Brady (1995) la recherche est un processus de développement de produits en trois phases : input
- transformation - output. Ainsi la recherchee est dépendante du type d’output à défendre et
aussi du processus pour arriver à cet output. La recherche peut être assimilé à un processus de
rationalisation des pratiques et des moyens à mettre en œuvre afin d’aboutir à des outputs
efficients (Figure 19).

Terrain
Terrain

INPUT TRANSFORMATION OUTPUT

. Problématique . Théorie
. Explication
. Résolution d’un problème
Figure 19 : Modèle de la recherche (selon Coughlan & Brady 1995)

Nous comparerons ici deux types de raisonnement : le raisonnement inductif et le raisonnement

déductif (ou logico-déductif ou hypothético-déductif). Ces deux types de raisonnement sont
issus de lois et théories. Nous les représentons dans la figure 20 ci-dessous :

77
 Lois & théories
Induction Déduction

Faits établis par Prédictions et

l'observation explications

Figure n°20 : les types de raisonnement inductifs et déductifs

2.1. Le raisonnement inductif

Ce mode de raisonnement part d’observations particulières pour aboutir à une conclusion de

portée générale. La figure 16 résume le modèle de base de la pensée de type inductif, en se
basant de « faits bruts », c’est à dire de l’observation pure pour formuler des lois et théories :
ce type d’appréhension de la réalité peut se résumer par la formule : « Si un grand nombre de
A ont été observés dans des circonstances très variées, et si l’on observe que tous les A, sans
exception, possèdent la propriété B, alors tous les A ont la propriété B ». Une fois des lois
établies, elles serviront de prémisses à la formulation par déduction de prédictions sur des
situations futures ou non encore connues.

2.2. Le raisonnement déductif (ou logico-déductif ou hypothético-déductif).

Celui-ci comporte trois phases distinctes (Figure 21) :

78
 Phase 1
formulation d'une hypothèse

Phase 2
Collecte de données nécessaires pour la validation de l'hypothèse

Phase 3
Déduction logique du degré de validation de
Conclusion
l'hypothèse

Figure 21 : Raisonnement de type déductif, ou logico-déductif ou hypothético-déductif.

Dans le cadre de notre recherche, nous retiendrons le raisonnement inductif .

Ce choix s’explique par le fait que dans le cadre de ce DBA, notre posture de chercheur est
étroitement liée à celle de manager, notre travail de recherche trouve sa source dans
l’observation de faits réels. Sa position est celle d’un acteur engagé. Nous sommes donc en
prise directe avec les phénomènes étudiés : immersion professionnelle, compréhension
profonde des enjeux politiques et économiques, accès aisé aux informations, contacts avec les
personnes identifiées comme acteurs de cette recherche.
Nous pourrons alors parler de profil de chercheur-manager qui se trouve à l’intersection du
monde théorique (cadre académique) et du monde professionnel (cadre expérientiel).
Dans son analyse des activités de recherches scientifiques décrits par Karl Popper en 1963,
l’auteur identifie les chercheurs et managers comme se trouvant naturellement à l’intersection
de « mondes » : Le monde 1 est constitué par l’abstraction, les théories et les concepts ; le
monde 3 rassemble la nature et les phénomènes des faits. Entre ces deux mondes, Popper
identifie le monde 2, celui des outils d’observation, instruments de mesure et d’expérimentation
(Figure 22).

79
 Abstraction,
théories &
concepts

Chercheur-
manageur
Outils
d'observations, Nature,
instruments de phénomènes des
mesure et faits
expérimentation

Figure 22 : Les trois mondes du chercheur-manager selon Karl Popper

Les observations menées par le chercheur peuvent être menées par deux types d’outils : la
recherche-action et l’enquête.

2.3. La recherche-action

La recherche-action est définie comme une approche qui débute par une vision de changement
de la recherche en ayant une corrélation entre la théorie et la pratique (Lewin, 1951). La
recherche-action est perçue comme un processus interactif dans lequel le chercheur agit comme
participant actif dans le management et la résolution des problèmes d’organisation. Le
chercheur est alors impliqué au sein de l’organisation avec des dilemmes d’éthique, de choix
de révélations qui l’entourent associés aux problèmes d’accès au terrain.

2.4. L’enquête

Les enquêtes sont utilisées pour obtenir à la fois des données quantitatives et qualitatives. On
peut les classer aussi comme étant de type analytique ou descriptif (Gill & Johnson, 1991) Le
type analytique d’enquête est approprié notamment pour l’investigation des aires substantives
et les enquêtes descriptives sont plus appropriées à l’identification des caractéristiques
générales de l’échantillon sous investigation. Avec les méthodes d’enquêtes analytiques, le

80
résultat de l’analyse et la mesure sont des considérations centrales pour la conception des
instruments de la recherche. Les instruments contiennent des questionnaires, structurés ou
semi-structurés afin d’obtenir des données et de l’information. L’accès aux sujets et la
collection des données sont deux issues d’une signification considérable au format de
l’instrument de recherche. Ce type de recherche reste tout aussi scientifique que peuvent l’être
celles qui restent traditionnelles en management. La recherche-action nous paraît tout à fait
adaptée dans le cadre d’un DBA, comme le souligne Marc Bonnet (2015) : « La recherche-
action est une approche de recherche privilégiée pour tout chercheur souhaitant mieux
observer les situations de gestion dans leur complexité, comme pour tout praticien souhaitant
prendre du recul et créer du savoir pour l’action et par l’action, en collaboration avec le monde
académique » (chapitre 14). Pour Moisdon, une recherche-action doit s’opérer sur le terrain à
l’aide d’outils de gestion à concevoir et à implémenter.
La recherche action doit être articulée autour de 5 principes afin de répondre aux besoins
méthodologiques : le principe de rationalité accrue, le principe d’inachèvement, le principe de
scientificité, le principe d’isonomie et le principe des deux niveaux d’interaction (David, 2000).
Nous présentons leurs caractéristiques sous la forme du tableau suivant (Figure 23) :

Principes
1 Rationalité accrue
2 Inachèvement
3 Scientificité
4 Isonomie
5 Principe des deux
niveaux d’interaction
de l’intervention
Figure 23 : La démarche de recherche-intervention selon Moisdon (1997)
Objectifs
Indique que le chercheur intervenant doit « favoriser une
meilleure adéquation entre la connaissance des faits et les
rapports qu’ils rendent possible entre les hommes. (p.68)
Indique qu’il est impossible de prévoir à l’avance le chemin
et les résultats d’une recherche intervention : c’est le but du
dispositif que de générer des connaissances nouvelles de
nature à ce que l‘organisation puisse évoluer.
Correspond à l’idéal de la vérité recherchée. Il est la
conséquence méthodologique du principe de rationalité
accrue : le chercheur doit avoir en permanence une attitude
critique par rapport aux faits. Le chercheur n’est pas « l’expert
des experts » mais doit s’interroger sur les conditions de
validation des savoirs mobilisés au cours de l’intervention,
que ces savoirs soient d’ordre technique ou d’ordre plus
sociologique.
Indique que la recherche intervention suppose à la fois une
démarche de connaissance associé au dispositif
d’intervention.

81
 Section 3 : Présentation du terrain et techniques de collecte des données

Notre collecte et traitement de données ont été réalisés dans deux terrains distincts.
Il nous a paru opportun de nous intéresser à deux types d’établissements publics à savoir
l’EPCC et l’EPIC par deux études menées en parallèle afin de comparer les phénomènes et, à
la fois pour des raisons de facilité (accès au terrain) et de volonté d’élargissement de notre
champ d’observation, d’utiliser à la fois les modes de recherche qualitatives et quantitatives.
Nous présentons les deux recherches par le tableau synoptique ci-dessous (Figure 24) :

Terrain N°1 Terrain N°2

Recherche principale Recherche accessoire
Nature du terrain Offices de tourisme de France Etablissement Public Coopération
constitués en EPIC Culturelle du Pont du Gard
Personnes ressources Parties prenantes contractuelles et
non contractuelles
ciblées
Objectif Posture du directeur d’EPIC au Relations entre parties prenantes
regard du leadership politique et du dans un établissement public autre
leadership d’expertise qu’un EPIC - Relations de
gouvernance

Dates Mars à août 2016 Février à mars 2015

Type de méthodologie quantitative qualitative

Méthode Questionnaire en ligne Entretiens semi-directif

Contenu de méthode 30 questions ouvertes, semi-ouvertes 13 questions en 4 thèmes

et fermées

Echantillon 185 réponses 11 entretiens de 60 minutes

Au préalable, 5 entretiens qualitatifs

Tâche préparatoire d’une heure environ ont été menés
par téléphone et en face à face pour
pré-valider le questionnaire
quantitatif et vérifier la pertinence
des questions.
Figure N°24 : Tableau synoptique des terrains étudiés

82
3.1. Terrain N°1 : L’office de tourisme en Etablissement Public Industriel et Commercial –
Perception des directeurs de leur statut de leader

• Présentation générale de notre terrain

Nous avons décrit dans le premier chapitre de cette thèse l’évolution du contexte du tourisme
institutionnel notamment dans le cadre de l’application de la réforme territoriale (Loi NOTRe,
2015). Il en résulte une nouvelle réorganisation géographique institutionnelle qui se met en
place, avec le transfert des nouvelles compétences comme celles du tourisme à l’échelle
communautaire ou bien métropolitaine. Dans le cadre de cette restructuration, nous avons
compris que les élus ont la liberté de choisir le statut juridique de leur office de tourisme. Celui
de l’EPIC est souvent privilégié car il permet de privilégier le pouvoir politique local (les élus
restent majoritaires au sein de la gouvernance) au détriment du directeur expert qui souvent se
trouve dans une situation précaire, employé sous contrat à durée déterminée de 3 ans
reconductible par voie expresse.
Il s’agit donc de solliciter l’ensemble des directeurs d’offices de tourisme en EPIC de France
métropolitaine et départements d’Outre-Mer en leur soumettant un questionnaire en ligne.
Notre objectif est d’étudier l’impact de leur statut à la frontière du leadership politique et du
leadership d’expertise. Eu égard au statut particulier des directeurs d’EPIC, comment ceux-ci
vivent t-ils leur position d’expert en matière de tourisme et de développeur local face au
leadership politique qu’exerce l’élu local ?

• Protocole de recherche

Notre questionnaire, comme action de type quantitatif, constitue ici un « éventail de

techniques d’interprétation qui visent à décrire, décoder, traduire et d’une façon plus générale,
être en accord avec le sens des phénomènes. » (J. Van Maanen, 1989).
Afin de mieux cerner les caractéristiques du poste de directeur d’EPIC et d’en définir les
contours pertinents pour notre étude, nous avons conduit des entretiens tests qualitatifs entre
mars et mai 2016 auprès d’un échantillon de trois directeurs en activité issus de contextes
et horizons géographiques différents (un pour une station thermale dans les Pyrénées, un pour
une ville d’art et d’Histoire, .et un autre pour une station classée). L’objectif de ces entretiens
préalables était d’étudier la pertinence de interactions entre le statut de directeur d’EPIC et leurs

83
parties prenantes. Président et élus du comité directeur, le personnel de l’OT, les autres services
satellites (mairie, communautés de communes, agglomérations, métropoles).
Quatre thématiques ont été retenues :
o les relations avec les leaders politiques décisionnaires (Président, Comité
directeur),
o le management en offices de tourisme,
o la pérennité du poste de directeur d’EPIC
o l’impact de la mutation territoriale (loi NOTRe).

Notre guide d’entretien se présente donc comme suit (figure 25) :

Guide d’entretien – Grille N°1 : Directeurs d’Offices de Tourisme en EPIC de France

Entretien semi-directif

1) Question d'introduction : Décrivez votre parcours qui vous amené à occuper un poste de
directeur d'EPIC et présentez les différents statuts précédents vécus le cas échéant
2) Dans quelle mesure le statut actuel dans le cadre de l'EPIC influence (ou pas) le management
des équipes ?

3) Dans quelle mesure le statut actuel dans le cadre de l'EPIC influence (ou pas)
les relations avec les autres services satellites (collectivité de tutelle : mairie / agglo / DGS
etc.) ?

4) Dans quelle mesure le statut actuel dans le cadre de l'EPIC influence (ou pas) les relations
avec les élus et le comité directeur ?

5) Dans quelle mesure le statut d'EPIC influence (ou pas) la façon d'appréhender et de mener à
bien ses missions ?

6) Dans quelle mesure le statut d'EPIC affecte (ou pas) la perception de sa carrière et de sa
gestion

7) Dans quelle mesure une évolution du statut d'EPIC au cours des dernières années a des
répercussions sur les points abordés précédemment ou autres ?

8) Comment percevez-vous les effets de la Réforme Territoriale, qui prévoit une évolution
prochaine du statut de directeur d'EPIC ? Estimer le délai et les effets positifs ou négatifs pour
le directeur/équipe/élus/collectivité).

9) La conclusion est à vous…

Figure 25 : Guide d’entretien pour les directeurs d’offices de tourisme en EPIC

84
A partir de ce guide d’entretien, les trois entretiens d’une heure environ ont été menés (un en
face à face et deux au téléphone). Ils ont été retranscrits et ont fait l’objet d’une extraction de
15 à 20 verbatim par entretien. Ces verbatim ont été ensuite classés dans des thèmes, ce qui
nous a permis d’établir dans un deuxième temps notre questionnaire.

Après cette étude préliminaire, nous avons élaboré notre questionnaire comportant 30
questions ouvertes et fermées. Il a été structuré de la façon suivante :
Un premier thème retenu portant sur les caractéristiques sociodémographiques du
directeur d’office de tourisme en EPIC et de sa structure : le genre, l’expérience
professionnelle dans la fonction et dans le poste, l’ancienneté dans le poste actuel, type de
contrat négocié (CDD ou CDI), le budget alloué de sa structure et nombre de collaborateurs.
Un deuxième thème retenu portant sur les perspectives d’évolution de son emploi et des
relations du directeur avec ses parties prenantes : les chances d’obtention d’un
renouvellement de son contrat ou sa transformation en CDI, dans le cas d’un CDD, l’adéquation
responsabilité / compétences et le niveau de rémunération, l’incidence du statut actuel sur son
leadership en terme de légitimité vis-à-vis de ses élus, son comité directeur composé
majoritairement d’élus et de professionnels, de ses collaborateurs, et des autres services
satellites issus de la collectivité de tutelle (commune, communauté de communes, communauté
d’agglomération ou métropole).
Un troisième thème retenu portant sur la perception par le directeur concerné de
l’évolution de la fonction et de son statut dans le cadre de la Réforme Territoriale (Loi
NOTRe). Les sous-thèmes abordés concernent les dispositions réglementaires du rattachement
du statut (droit à la formation), et la titularisation (statutaire) du poste de direction dans la
fonction publique territoriale. Pour ces questions, une échelle de Likert en cinq points allant de
1 (Pas du tout d’accord) à 5 (tout à fait d’accord) a été utilisée.

• Echantillon
Nous avons décidé de contacter intégralement la population générale des directeurs d’EPIC,
regroupés au sein de la Fédération nationale des Offices de France qui en compte aujourd’hui
344. Après avoir collecté les adresses électroniques professionnelles, un courriel les invitant à
remplir le questionnaire en ligne a été envoyé en juin 2016. Deux relances ont été ensuite été
faites en juillet et août 2016. L’outil Google Forms qui présente l’avantage d’une ergonomie
avantageuse pour sa lecture, son remplissage et son traitement a été choisi. De plus, sa

85
modélisation en « responsive design », compatible avec tous les supports d’écran numérique
(smartphones, tablettes et ordinateurs), contribue à favoriser un taux de retour satisfaisant.
L’échantillon retenu a été constitué par la totalité des directeurs d’offices de tourisme en EPIC
affiliés à la Fédération Nationale des Offices de Tourisme de France. Il regroupe l’ensemble
des régions de France métropolitaine et des départements d’outre-mer, soit 344 directeurs.
Les caractéristiques de l’échantillon sont reprises dans la figure 26 ci-dessous. Un
questionnaire composé de 30 questions ouvertes et fermées a été ensuite établi (figure 27).

Répartition par sexe Repartition par sexe des CDI

tout type de contrat

46%
53%
47% 54%
homme Hommes
femme Femmes

Effectif de l'EPIC encadré Budget de l'EPIC

en nombre
3%
2% 11%
32%

45% 53%
moins de 10 54%
Moins de 50 K€
11 à 49 entre 51 K€ et 200 K€
entre 200 K€ et 999 K€
Plus de 50
Plus d'1 million d'€

Type de contrat Années d'expérience

autre *
7% 12%7%
CDI
38% 25%
55% 29%
CDD moins d'un an
2 à 5 ans
6 à 10 ans 27%
* fonctionnaires territoriaux mis à disposition 11 à 20 ans

Figure n°26 : Composition de l’échantillon des directeurs d’offices de tourisme en EPIC

répondants au questionnaire en ligne

86
 Figure 27 : Modèle de questionnaire soumis
auprès des directeurs d’offices de tourisme en EPIC
Outil de soumission et d’exploitation utilisé : questionnaire en ligne (GOOGLE FORMS)
N.B. Les questions en gras représentent les questions qui requièrent une réponse obligatoire.

N° Question Réponse Type de

réponse
1 Quel est votre sexe ? .Homme fermée
.Femme

2 Combien avez-vous d'années d'expérience en qualité .< 1 an fermée

de directeur d'office de tourisme (cadre) ? .2 à 5 ans
. 6 à 10 ans
.11à 20 ans
.> 20 ans

3 Quelle est votre ancienneté dans votre poste actuel ? .0 à 3 ans fermée
.4 à 6 ans
.>6 ans

4 Bénéficiez-vous d'un contrat à durée indéterminée (CDI) .oui fermée

? .non
.autre (ex. statutaire
mis à disposition

5 Si oui, depuis combien de temps l'avez-vous obtenu ? . depuis plus de 3 ans fermée
. entre 1 et 2 ans
.cette année

6 Si non, sur une échelle de 0 à 5, à combien estimez-vous .oui fermée

vos chances ou intentions d’être reconduit dans vos .non
fonctions à l’échéance de votre contrat ?

7 Quel est le budget de votre office de tourisme ? .< 50 K€ fermée

.entre 51 et 200 K€
.entre 200 et 999 K€
.>1 million d’€

8 Quel est l'effectif de l'équipe que vous managez . – de 10 pers fermée

(nombre de personnes) ? .11 à 49 pers
.>50 pers

9 Est-ce que votre statut actuel a une incidence positive .oui fermé
ou négative sur la façon dont vous menez vos .non
missions ?

87
10 Pourquoi ? ouverte

11 Est-ce que votre statut actuel a une incidence positive ou . incidence positive fermée
négative sur votre relation avec votre président ? . incidence négative
. aucune incidence
12 Pourquoi ? ouvert

13 Est-ce que votre statut actuel a une incidence positive . incidence positive fermée
ou négative sur votre relation avec votre comité . incidence négative
directeur (légitimité) ? . aucune incidence

14 Pourquoi ? ouvert

15 Est-ce que votre statut actuel a une incidence positive ou . incidence positive fermée
négative sur la façon dont vous menez vos missions et sur . incidence négative
vos rapports avec votre équipe ? . aucune incidence

16 Pourquoi ? ouverte

17 Sur une échelle de 0 à 5, à combien évaluez-vous Réponse de 0 à 5 fermée

l'adéquation entre votre travail (responsabilité- (échelle de Likert)
compétences) et votre rémunération actuelle ?

18 Sur une échelle de 0 à 5, à combien estimez-vous la Réponse de 0 à 5 fermée

qualité de vos relations avec votre président (lien (échelle de Likert)
hiérarchique) ?

19 Sur une échelle de 0 à 5, à combien estimez-vous la Réponse de 0 à 5 fermée

qualité de votre équipe (management) ? (échelle de Likert)

20 Sur une échelle de 0 à 5, à combien estimez-vous la Réponse de 0 à 5 fermée

qualité de vos relations avec les autres services de (échelle de Likert)
votre collectivité de tutelle (communes / communauté
de communes / communauté d'agglomération
/métropole)

21 Quelles sont vos remarques (positives et négatives) .Réponse libre ouverte

concernant la qualité d’écoute et la considération que
vous portent vos élus de référence ?

22 D'un point de vue général, sur une échelle de 0 à 5, à Réponse de 0 à 5 fermée

combien estimez-vous votre satisfaction au travail ? (échelle de Likert)

23 En ce qui vous concerne, bénéficiez-vous des . la convention fermé

dispositions prévues par : collective des
organismes de
tourisme N°3175
. leCGCT / CNFPT
. les deux

88
 24 Question N°24 : Etes-vous satisfait de l'évolution .oui fermé
récente du statut de directeur d'EPIC ouvrant .non
désormais droit à un contrat à durée indéterminée
(CDI) après deux contrats de 3 ans successifs ?

25 Question N°25 : Pensez-vous judicieux de prévoir une . par voie de concours ouverte
titularisation (statutaire) du directeur d'EPIC ? (externe / 3ème voie)
. par Validation
d’acquis d’Expérience
(VAE)
.non
.autre (préciser)

26 Question 26 : Pour quelles raisons ? .Réponse libre ouverte

27 Question 27 : Pensez-vous que la mise en place de la .oui fermée

réforme territoriale aura un effet bénéfique sur .non
l'évolution du statut de directeur d'EPIC ?

28 Question 28 : Pourquoi ? .Réponse libre ouverte

29 Question N°29 : Citer spontanément 3 mots qui vous .Réponse libre ouverte
viennent à l'esprit en association avec "directeur
d'office de tourisme en EPIC" ?

30 Question 30 : Avez-vous des remarques ou suggestions à .Réponse libre ouverte

formuler ? (Réponse facultative)

3.2. Terrain N°2 : L’Etablissement Public à coopération Culturelle (EPCC) du Pont du

Gard : Parties prenantes et gestion touristique d’un site UNESCO

• Présentation générale du site du Pont du Gard

L’aqueduc romain du Pont du Gard, dans la région Occitanie (Languedoc-Roussillon), est le

plus haut du monde avec ses 49 mètres de hauteur. Il comporte 3 rangées d’arches superposées
(6 arches au premier niveau, 11 arches au second niveau et 47 arceaux). Près d'un millier
d'hommes ont travaillé sur ce chantier achevé en seulement 5 ans, qui a permis d’alimenter la
ville de Nîmes en eau courante pendant 5 siècles, depuis une source située à Uzès à une
cinquantaine de kilomètres de la capitale du Gard.

89
L’ouvrage a été inscrit sur la liste du patrimoine mondial de l’UNESCO en décembre 1985. Il
constitue le premier site français en 2004 à avoir reçu le Label « Grand Site de France » décerné
par le Ministère de l’Écologie et du Développement Durable, dont l’objet est « d’assurer le
maintien (ou la reconstitution) de la qualité des sites tout en favorisant un développement local
essentiellement axé sur le tourisme » (Duval et Gauchon, 2007 : 147). Ce label renouvelé en
2011, certifie la démarche de qualité et de gestion durable engagée par l’établissement public,
qui allie accueil touristique, vie locale et protection de l’espace naturel. En 2014, seuls 14 sites
ont pu s’en prévaloir (Dossier de presse Site du Pont du Gard 2014, non repris en bibliographie).
La figure 28 retrace les grands repères historiques liés au Pont.

Figure 28 : Repères chronologiques du Pont du Gard

50 après J.C 1840 1973 1985 2000 2004-2010

•Construction •1er •1er •Inscription •Opération de •Obtention du

du Pont du Classement classement au protection et Label "Grand
Gard par les sur la liste du site au Patrimoine valorisation site de
Romains des titre de Mondial de du site France"
mounuments l'environne- l'UNESCO
historiques ment

En 1988 et surtout en 2002, touché par de violentes inondations, l'eau est montée jusqu'aux trois
quarts des arches du niveau inférieur, soit une hauteur inédite d'environ 20 mètres. Afin de
préserver cet édifice de l’afflux de touristes et de catastrophes climatiques, l'État a financé en
2000, avec l'aide des collectivités locales, de l'UNESCO et de l'Union Européenne d’importants
aménagements : un musée, des espaces boutiques et restauration, un parcours découverte
« mémoire de garrigue » et un espace ludique dédié aux enfants. Des expositions artistiques et
culturelles y sont régulièrement organisées. Le Pont du Gard est aujourd’hui devenu un
outil de développement économique affirmée.

Le Pont du Gard représente aujourd’hui un des monuments les plus visités de France avec près
de 1 500 000 visiteurs français étrangers en 2017, malgré un contexte économique et sécuritaire
toujours tendu. La gestion du site avec ses 165 ha d’espaces naturels classés, est assurée par un
EPCC (Établissement Public de Coopération Culturelle) depuis 2003, une nouvelle forme
juridique issue de la loi du 4 janvier 2002, qui a contribué à sécuriser et stabiliser la gestion des
services publics culturels (Martor, 2010). Cette forme répond aux besoins de soutien nés de la

90
décentralisation, qui a transféré des compétences administratives de l’État vers les collectivités
locales.
103 salariés travaillent dans l’EPCC et on estime à plus de 1600 les emplois indirects et
induits et à 160 millions d’euros les retombées économiques dans la région. Son conseil
d’administration est composé de 25 membres, rassemblant des représentants de l’Etat, de l’ex
Conseil Régional du Languedoc-Roussillon, du Conseil départemental du Gard, des trois
communes riveraines (Castillon du Gard, Remoulins et Vers-Pont du Gard), ainsi que des
personnalités qualifiées et des représentants du personnel.
Le projet d’aménagement avait déjà suscité de vives réactions dès le début du projet.
Jusqu’alors déficitaire jusqu’à la création de l’EPCC, l’objectif fixé est de trouver un équilibre
budgétaire mais également de développer de nouveaux axes de commercialisation. En 2013,
l’établissement public a voté à l’unanimité un droit de péage sur le site. Les habitants et
contribuables du territoire ont regretté l’absence de concertation et d’information publique et
des associations ont fédéré les mécontents et multiplié les pétitions et manifestations.

Il faut cependant noter que s’ajoute à ce contexte tendu l’incertitude de la réforme territoriale.
Traditionnellement, la décentralisation fait cohabiter quatre échelons administratifs locaux :
101 départements, 36 700 communes, 22 régions et 2 600 groupements intercommunaux qui se
partagent des compétences. La réforme territoriale entend désormais transformer cette
architecture. « En jeu, la baisse des dépenses publiques et une meilleure prise en compte des
besoins citoyens ». La loi dite de modernisation de l’action publique territoriale et d’affirmation
des métropoles de janvier 2014, a déterminé 13 métropoles, afin d’amorcer « une vraie
clarification de l’exercice des compétences au niveau local.» (Loi dite de modernisation, 2014,
en ligne). Le premier volet de la réforme a créé au 1er janvier 2015, les métropoles de Rennes,
Bordeaux, Toulouse, Nantes, Brest, Lille, Rouen, Grenoble, Strasbourg, Montpellier et Lyon
(cette dernière disposant d’un statut particulier) ont vu le jour. Le Grand Paris et Aix-Marseille-
Provence seront créés dans un deuxième temps, en janvier 2016. Ces nouvelles entités auront
plus de pouvoir et interviendront dans la voirie départementale, les transports scolaires et la
promotion internationale du territoire. Le deuxième volet de la réforme territoriale prévu en
2016 vise à réduire le nombre de régions de 22 à 13. Le troisième volet, le projet NOTRe
(Nouvelle Organisation Territoriale de la République) vise à clarifier les compétences des
différents échelons territoriaux. Il a fait l’objet d’une loi promulguée le 7 août 2015, qui confie
désormais de nouvelles compétences aux régions. Il est complété par un projet de loi qui
modifie le découpage des régions. Le texte supprime la clause générale de compétence pour les

91
départements et les régions. Par ailleurs, la loi vise à renforcer les intercommunalités, qui
passeront de 5 000 à 15 000 habitants et seront organisées autour de bassins de vie. Les
intercommunalités de 12 000 habitants au moins récemment constituées pourront être
maintenues (Loi dite de modernisation, 2014, en ligne).

• Protocole de la recherche

L’étude adopte une méthodologie qualitative, qui s’inscrit dans une démarche de type
exploratoire et compréhensive (Wacheux, 1996 ; Dumez, 2013). Elle privilégie l’étude de cas
(Llady–Rispal, 2002), qui permet de mieux « comprendre un phénomène contemporain
complexe dans son contexte réel, lorsque les limites entre le phénomène et le contexte ne sont
pas nettement évidentes et dans laquelle des sources multiples de preuves sont utilisées.» (Yin,
2003, p. 1).
Deux types de données ont été recueillis afin de donner un caractère combinatoire de
triangulation à notre recherche. D’une part, des documents internes (documents de
présentation du site, rapports de conseil d’administration, vidéos), ainsi que des documents
externes (articles de la presse économique, émissions télévisées et radiophoniques, rapport de
la Cour des Comptes) traités selon les principes de l’analyse de contenu classique (Miles et
Huberman, 2005 ; Bardin, 2007). D’autre part, une série d’entretiens semi-directifs bâtis
autour de trois axes portant sur la définition du rôle de l’acteur, la régulation de la
gouvernance au sein de l’EPCC et la perception des autres parties prenantes
contractuelles et non contractuelles a été menée. Au total, 11 entretiens permettant de
contextualiser et d’explorer (Hlady-Rispal, 2002), d’une durée moyenne de 60 minutes, ont été
conduits, en face à face ou par téléphone. Ils ont été enregistrés, puis retranscrits, 24 heures au
maximum après qu’ils ont été menés.

• Les parties prenantes interviewées

On distingue deux groupes parmi les parties prenantes interrogées. Ils sont constitués par
des personnes impliquées par le Pont du Gard :

o Groupe A : Les parties prenantes contractuelles

Il s’agit de personnes soit salariés par l’EPCC du Pont du Gard, soit administrateurs du conseil
d’administration, en qualité d’élu à l’échelle locale ou départementale.

92
Les parties prenantes contractuelles ont une importance élevée pour l’EPCC avec une influence
significative : elles comprennent à la fois certains membres du personnel qui sont chargés de la
mise en œuvre du projet de gestion et de développement (directeur général et cadre commercial)
pouvant être partiellement ou pas décideur au sein du conseil d’administration (voix
consultative). Les élus (conseiller départemental, maire) figurent également dans ce cadre en
apportant une contribution précieuse aux travaux du projet, en qualité de décisionnaires,
membres du CA.

o Groupe B : Les parties prenantes non contractuelles

Il regroupe l’ensemble des personnes intéressées à titre individuel (ex. : acteur socio-
économique) ou collectif (ex. : association) sans pour autant avoir un lien direct « officialisé »
avec la structure.
Ces parties prenantes ont un degré d’influence et d’importance variable au sein de l’EPCC.
Leurs intérêts doivent être surveillés pour veiller à ce qu’il ne leur soit pas porté préjudice.

Il a donc semblé pertinent de faire la distinction entre répondants en fonction d’un lien
contractuel présent ou non. L’analyse des parties prenantes offre ainsi une évaluation globale
de la gamme des intérêts identifiés. Afin de strictement respecter l’anonymat exigé par les
répondants, seuls les groupes d’appartenance (partie prenante contractuelle ou non
contractuelle) seront mentionnés. Les fonctions des répondants ont été masculinisées et rendues
plus génériques, comme l’indique la figure 29 qui révèle la composition de l’échantillon.

Groupe A
Parties prenantes contractuelles
Cadre commercial EPCC Pont du Gard
Conseiller départemental du Gard, Membre
de la Fédération départementale des Offices
de Tourisme du Gard
Maire d’une commune riveraine et membre
du CA de l'EPCC
Directeur général de l’EPCC
Groupe B
Parties prenantes non contractuelles
Membre de la Fédération Départementale des
Offices de Tourisme du Gard
Professionnel du tourisme
Exploitant d’un site touristique à
rayonnement régional
Directeur du Tourisme territorial
Responsable commercial Hôtel proche du
pont
Professionnel du tourisme et Président d’une
organisation professionnelle des métiers de
l’hôtellerie-restauration
Président d’Association de cyclistes et
randonneurs

Figure 29 : Composition de l’échantillon de l’EPCC Pont du Gard

93
 • Conduite de l’entretien
L’avantage de l’entretien dans ce cadre réside dans le fait qu’il représente une technique
privilégiée pour recueillir une description détaillée de situations vécues réellement par les
acteurs de l’organisation et plus particulièrement en mettant le focus sur les
dysfonctionnements. Afin de mener à bien ces entretiens, nous avons veillé à mettre en œuvre
une stratégie d’intervention à partir d’un guide d’entretien, afin de ne pas prendre le risque de
dériver ou de fausser les résultats. Nous avons donc suivi les 5 étapes préconisées par Anne
Revillard (2008) schématisées par la figure 30 suivante :
• Elaboration du guide
PHASE 1 d'entretien

PHASE 2
• Démarrage de l'entretien

PHASE 3
• Introduction du guide

PHASE 4
• Retour au non directif
• Introductive directive d'un
PHASE 5 nouveau thème

Figure 30 : Le processus du guide d’entretien (Source : A. Revillard - en ligne):

o Phase 1 : élaboration d’un guide d’entretien

Il s’agit de construire le guide en fonction des objectifs de notre recherche, de nos
hypothèses ou des résultats de la littérature.
o Phase 2 : démarrage de l’entretien
- L’entretien semi-directif va débuter comme un entretien non directif : une consigne de
départ très large portant sur un sujet large avec une attitude non directive.
- À la fin de cette phase d’entretien non directif, on fait une reformulation de synthèse et
on introduit les sous-thèmes du guide non abordés spontanément par l’interviewé.
o Phase 3 : introduction du guide
- Lorsque l’on introduit un nouveau thème de façon directive, on repasse ensuite à une
technique de non directivité.
- À la fin de cette phase non directive, on procède à une reformulation de synthèse du
sous-thème.
- Si l’interviewé repart sur ce sous-thème l’entretien non directif continue, si l’interviewé
acquiesce à cette reformulation on introduit un nouveau sous-thème.
o Phase 4 : retour au non-directif

94
 - Après avoir introduit le thème on repasse au mode non-directif.

o Phase 5 : Introduction directive d’un nouveau thème

- On introduit sur ce modèle chaque sous-thème non abordé dans le guide d’entretien jusqu’à
ce que tous soient abordés. En amont de l’entretien, nous avons donc pris le soin d’expliquer
le guide d’entretien et l’objet de notre demande. Les entretiens sont de nature semi-directifs, à
savoir qu’un certain nombre d’informations est livré de manière désordonnée mais toujours en
lien avec les thématiques préétablies. Il convenait ensuite de reclasser et regrouper les
réponses communiquées, afin d’éviter également les doublons de réponses. Dans ce cadre,
nous avons défini une règle de conduite à savoir, d’une part, maximiser l’apport
d’information verbale nécessaire pour constituer ainsi nos données primaires les plus fiables
possible afin de mener à bien notre recherche, et, d’autre part, veiller à rester neutre en ne
dépassant pas le cadre du guide d’entretien. En effet, la recherche-intervention nécessite de se
prémunir de risques qui peuvent contribuer à fausser les résultats attendues en les influençant
inconsciemment ou pas. Cappelletti met en exergue deux risques majeurs : d’une part, le fait
que l’influence du contexte peut éloigner le chercheur d’une connaissance objective, et,
d’autre part, que la posture du consultant peut également éloigner le chercheur de la recherche
(Cappelletti, 2010).
Nous avons ensuite pu procéder à une analyse thématique pouvant permettre d’identifier leurs
perceptions vis-à-vis des autres parties prenantes, leurs convergences et divergences.

• Guide d’entretien soumis aux 11 personnes interviewées (EPCC du Pont du Gard)

Deux grilles distinctes ont été définies :

Une pour les parties prenantes contractuelles (Figure 31)
Une autre pour les parties prenantes non contractuelles (Figure 32)

Chacune d’entre-elle comporte 3 thèmes identiques :

Thème 1 : Définition du Rôle de l’acteur dans la gestion du site
Thème 2 : Régulation de la gouvernance au sein de l’EPCC
Thème 3 : Vision des parties prenantes extérieures à l’EPCC
Mais les questions diffèrent en fonction de leur appartenance au groupe A (en bleu) ou
au groupe B (en jaune) :

95
Guide d’entretien – Grille N°1: Parties prenantes contractuelles de l’EPCC Pont du Gard
Entretien semi-directif
Thème 1 : Définition du Rôle de l’acteur dans la gestion du site

1.Quel est votre rôle dans l’EPCC Pont du Gard ? Depuis quand ?

2.Quelles évolutions avez-vous vues depuis votre entrée dans l’EPCC ?

3.Quels sont les enjeux actuels liés au développement du site ?

Thème 2 : Régulation de la gouvernance au sein de l’EPCC

4. Comment les différents membres du conseil d’administration de l’EPCC communiquent-

ils entre eux ? A quelle occasion ? A quelle fréquence ?

5. Pouvez-vous donner un exemple précis de sujet qui a fait consensus au sein du conseil
d’administration de l’EPCC ? Le consensus a t’il été immédiat ? Qui a t’il fallu convaincre et
comment ?

6.Pouvez-vous donner un exemple précis de sujet qui n’a pas fait consensus au sein du conseil
d’administration de l’EPCC ? Une solution a-t-elle pu être trouvée (ou pas encore) ?
Comment êtes-vous parvenu à une solution (ou comment y parviendrez-vous) ?
7. Quels sont les objectifs des acteurs suivants intervenant au conseil d’administration de
l’EPCC en matière de développement du site ?

Représentants de l’Etat,
Conseil Régional du Languedoc-Roussillon,
Conseil général du Gard,
Communes riveraines (Castillon du Gard, Remoulins et Vers Pont du Gard),
Personnalités qualifiées,
Représentants du personnel.

8. En quoi ces points de vue convergent ou divergent avec votre propre vision du
développement de l’EPCC ?

9. Quels sont parmi ces acteurs ceux partageant une même vision du développement de
l’EPCC ?

Thème 3 : Vision des parties prenantes extérieures à l’EPCC

10. Quels sont selon vous les besoins des visiteurs, des professionnels et des communautés
d’accueil ?

11. Quels sont selon vous les besoins environnementaux liés la gestion du site

12. Qui sont selon vous les autres acteurs non intervenant à l’EPCC qui influent le plus sur le
développement du site ? De quelle manière influent-ils ?
Figure 31 : Guide d’entretien N°1 pour les parties prenantes contractuelles de l’EPCC Pont
du Gard

96
Grille d’entretien - Grille N°2 : Parties prenantes non contractuelles de l’EPCC Pont du Gard

Entretien semi-directif
Thème 1 : Définition du Rôle de l’acteur

1. Quel métier/fonction exercez-vous ? Depuis quand ?

2. Quelles évolutions concernant la gestion du site du Pont du Gard avez-vous vues ?

3. Quels sont selon vous les enjeux actuels liés au développement du site ?

4. Dans quelle mesure êtes-vous concerné par cette évolution ? De quelle manière ?

Thème 2 : Rapport avec l’EPCC

5. Quels sont vos rapports avec l’EPCC exploitant le site ?

6. Avez-vous eu l’occasion de discuter avec eux ? A quelle occasion ? Sur quel sujet ? Pour
quel résultat ?

7.Quels sont les objectifs des membres du conseil d’administration responsable du

développement du site ?

Représentants de l’Etat,
Conseil Régional du Languedoc-Roussillon,
Conseil général du Gard,
Communes riveraines (Castillon du Gard, Remoulins et Vers Pont du Gard),
Personnalités qualifiées,
Représentants du personnel.

8. En quoi ces points de vue convergent ou divergent avec votre propre vision du
développement du site ?

Thème 3 : Vision des parties prenantes extérieures à l’EPCC

9. Quels sont les objectifs des différents acteurs non responsables de la gestion du site ?
Professionnels du tourisme,
Riverains,
Associations,
Visiteurs
Communes non riveraines,
Autres…(préciser)

10. Qui sont selon vous les acteurs non intervenant à l’EPCC qui influent le plus sur le
développement du site ? De quelle manière influent-ils?

Figure 32 : Guide d’entretien N°2 pour les parties prenantes non contractuelles de l’EPCC
Pont du Gard

97
Après avoir présenté le premier terrain, nous présentons le deuxième terrain qui constitue notre
recherche principale à savoir celui des offices de tourisme et de leurs directeurs.

Conclusion

Ce deuxième chapitre a traité de notre design et méthodologie de recherche autour de notre

hypothèse centrale suivante : le cadre contractuel du statut de directeur d’EPIC est à l’origine
de défaillance dans le management des offices de tourisme en EPIC.
Concernant nos fondements épistémologiques, nous avons développé notre stratégie de
recherche sur un positionnement constructiviste sur les phases descriptives, explicatives et
prescriptives. Nous avons fait le choix de la recherche-action dans notre domaine professionnel
dont l’accès à l’information était facilité. Deux terrains distincts ont été étudiés avec toutefois
sous le même support juridique à savoir un établissement public dont les acteurs sont à la fois
politiques et experts.
Enfin, nous avons présenté nos deux terrains et nos techniques de collecte de données. Nos
observations ont été effectué pour ce qui concerne notre étude principale à l’aide d’une méthode
quantitative (questionnaire) et pour la seconde par la méthode qualitative (entretien semi-
dirigés).
A présent, nous abordons notre deuxième partie qui présente les résultats de notre recherche
sur les causes de dysfonctionnement. Enfin, après la discussion de nos résultats, nous
clôturerons nos travaux en proposant des nouvelles perspectives d’amélioration.

98
 PARTIE II :
RESULTATS DE LA RECHERCHE SUR LES CAUSES DES
DYSFONCTIONNEMENTS ET PERSPECTIVES
D’AMELIORATION

CHAPITRE 3 : RESULTATS DE TERRAIN------------------------------------------------------ 100

Section 1 : Traitement des données du questionnaire soumis aux directeurs des EPIC :
synthèse de leur représentation comme leader experts------------------------------- 101
Section 2 : Traitement des données du questionnaire soumis aux directeurs des EPIC :
synthèse de la perception de leur statut dans un contexte de réforme territoriale 126
Section 3 : Résultats des entretiens auprès des parties prenantes de l’EPCC
du Pont du Gard -------------------------------------------------------------------------- 130

CHAPITRE 4 : DISCUSSION DES RESULTATS, PRECONISATIONS ET

IMPLICATIONS MANAGERIALES -------------------------------------------------------------- 139

Section 1 : Analyse et interprétation des résultats ------------------------------------------------- 139

Section 2 : Confrontation des résultats aux hypothèses et au cadre théorique ----------------- 148
Section 3 : Perspectives d’amélioration : vers une gouvernance partagée ? ------------------- 150

99
 CHAPITRE 3 : RESULTATS DE TERRAIN

Section 1 : Traitement des données du questionnaire soumis aux directeurs des EPIC :
synthèse de leur représentation comme leader experts------------------------------- 101
Section 2 : Traitement des données du questionnaire soumis aux directeurs des EPIC :
synthèse de la perception de leur statut dans un contexte de réforme territoriale 126
Section 3 : Résultats des entretiens auprès des parties prenantes de l’EPCC
du Pont du Gard -------------------------------------------------------------------------- 130

Ce troisième chapitre présente les résultats de nos deux terrains :

Dans une première section, nous présenterons les résultats des questionnaires soumis aux
directeurs d’offices de tourisme constituées en EPIC. Nous présenterons leur perception de leur
pratique du leadership d’expertise contextualisé dans leur environnement professionnel.
Une deuxième section traitera de la perception des directeurs d’EPIC par rapport à l’impact que
peut avoir la mise en place de la réforme territoriale.
Enfin, Dans une troisième section, nous aborderons les résultats relatifs à des entretiens menés
auprès de partie prenantes d’une autre forme d’établissement public autre que l’EPIC, à savoir
un EPCC (Etablissement Public à Coopération Culturelle). Nous clôturerons cette section en
déterminants les éléments communs de réponses recueillis dans nos deux terrains, caractérisant
la spécificité du leadership politique dans une organisation publique.
Au préalable, il convient de rappeler notre hypothèse centrale et les hypothèses qui en
découlent.

• Hypothèse centrale :

Le cadre contractuel du statut de directeur d’EPIC est à l’origine de défaillance dans le

management des offices de tourisme en EPIC.

100
 • Hypothèses :

La posture du directeur d’EPIC est fragilisée par la nature de son contrat de travail. (H1)

Elle est influencée par :

Le cadre juridique du contrat de directeur d’EPIC est inadapté car il est régi par les dispositions
du droit public alors que son équipe comprend des salariés de droit privé et/ou des
fonctionnaires (H2)

Il existe une prédominance du leadership politique dans la prise de décision du directeur de

l’Etablissement public si son statut est en CDD (H3)

Elles feront l’objet d’une confirmation, modification ou invalidation en fonction des résultats
que nous avons obtenus. Elles pourront également faire l’objet d’une reformulation le cas
échéant.

Section 1 : Traitement des données du questionnaire soumis aux directeurs des EPIC :
synthèse de leur représentation comme leader experts

1.1.Classement des données de réponses (verbatim)

Dans notre modèle de recherche, nous avons pu extraire quatre thèmes principaux issus de nos
résultats qui sont les suivants :
- Les relations avec les parties prenantes et leaders politiques décisionnaires
(Président, Comité directeur)
- Le management en établissement public
- La pérennité du poste de directeur d’EPIC
- L’impact de la mutation territoriale (Loi NOTRe)

Notre hypothèse centrale posant comme postulat que le cadre juridique du directeur d’office de
tourisme constitué en EPIC est source de défaillances dans l’exercice de son management, nos

101
résultats issus de notre travaux sur le terrain N°1, auprès des directeurs d’offices de tourisme
en EPIC, sont reliés à notre hypothèse H1, et aux sous-hypothèses H2, H3.

Plus précisément, nous cherchons donc à vérifier si la posture du directeur d’EPIC est fragilisée
par la nature de son contrat de travail. (H1) et si le cadre juridique du contrat de directeur
d’EPIC peut avoir une influence sur la légitimité du directeur et son leadership vis-vis de ses
équipes et autres acteurs (H2). Nous chercherons à valider la corrélation de la prédominance du
leadership politique si le statut du directeur de l’EPIC est en CDD.
Enfin, nous chercherons à mesurer le niveau de prédominance du leadership en lien avec les
parties prenantes dans un établissement public réunissant des acteurs élus et experts (H3).

Suite à la mise en ligne de notre questionnaire et à notre sollicitation par mail auprès des
directeurs d’office de tourisme en EPIC, et après deux relances pour garantir un retour optimal,
nous avons recueilli un taux de réponse très satisfaisant de 54 % (185 réponses exploitables
sur 344 courriels adressés). A posteriori, nous nous sommes rendus compte que nous avons eu
3 à 5 % de pertes en raison d’adresses e-mail erronées ou bien parce que certains directeurs
destinataires ont quitté ou perdu leur poste. Nous estimons donc que notre taux de retour aurait
été supérieur si nous avions disposé d’un fichier plus exhaustif et mis à jour. Aussi, nous
expliquons notre succès par le fait que les répondants sont directement impactés par ce
phénomène que nous étudions qu’il les tient à cœur parce qu’ils l’expérimentent
professionnellement, parfois non sans difficultés. De plus, le fait de garantir l’anonymat des
réponses a contribué à recueillir plus de réponses sans sur le plan qualitatif (sincérité des
réponses) que sur le plan quantitatif. Certains d’entre eux nous l’ont manifesté dans leurs
réponses et nous ont remercié que l’intérêt qu’on porte pour la première fois à la particularité
de leur statut avec une posture managériale particulière et atypique.

La masse d’information collectée est conséquente, les résultats à notre questionnaire ont généré
5 550 réponses ouvertes et fermées.
Nous avons donc fait le choix ne pas traiter intégralement la totalité de nos données, compte-
tenu de la grande richesse qualitative et quantitative de nos matériaux. Nous avons donc ciblé
les informations les plus pertinentes avec nos hypothèses.
La recherche s’est attachée à comprendre et à étudier les relations du directeur d’EPIC avec ses
parties prenantes. Pour ce faire, nous avons structuré notre questionnaire en 5 grands thèmes.
Chacun des thèmes comporte des questions fermées ou ouvertes. Le premier thème propose

102
d’analyser le statut du directeur et les missions qui lui sont confiées. Le deuxième thème porte
sur les relations du directeur d’EPIC avec son Président. Le troisième étudie les relations du
directeur d’EPIC avec son Comité de direction. Le quatrième analyse les relations du directeur
avec son équipe opérationnelle. Enfin, le dernier thème s’attache dans une vision prospective à
mettre en évidence les évolutions du statut d’EPIC conformément à la Réforme territoriale.
Nous avons traité les données brutes, à savoir l’ensemble des verbatim correspondant aux
réponses du questionnaire à l’aide du tableau EXCEL. Nous avons synthétisé dans le tableau
suivant (Figure 33) nos cinq thèmes avec les questions correspondantes et les avons reliées à
nos hypothèses :
N° DE
THEME THEME H1 H2 H3
1 Statut du directeur et ses missions X X
confiées
(Réponses aux questions 9 et 10)

2 Statut du directeur et son président X X

(Réponses aux questions 11 et 12)

3 Statut du directeur et son comité X X

directeur
(Réponses aux questions N° 13 et 14)

4 Statut du directeur et son équipe X X X

(Réponses aux questions N° 15 et 16)

5 Statut du directeur et la réforme X

territoriale
(Réponses aux questions N° 27 et 28)

Figure 33 : Tableau de correspondance thèmes questionnaire et hypothèses

Nous avons classé l’ensemble des verbatim regroupé par ces cinq thèmes en les rattachant à 29
idées-forces qui font elles-mêmes l’objet de regroupement en rubriques-clés. A présent, nous
présentons les résultats déclinés selon les 4 premiers thèmes prédéfinis.

Nos idées forces (Figure 34) et nos rubriques-clés (Figure 35) pour le classement de nos
données sont déclinées dans les tableaux ci-après :

103
 N° IDEE FORCES
1 Un fort turn-over nuit au bon déroulement des missions
2 Précarité du statut de directeur d’EPIC
3 Aucun lien de causalité entre le statut et la légitimité
4 Aucun lien de causalité entre le statut et la réforme territoriale
5 Inadéquation entre le statut juridique de l’Office de tourisme et ses activités
6 Implication professionnelle des directeurs d ‘EPIC
7 Temporalité différente entre les élus et les experts
8 Relation de confiance entre l’expert et le politique
9 Manque de légitimité
10 Manque de vision stratégique du politique
11 Inadéquation formation / emploi
12 Adéquation entre le statut juridique de l’office de tourisme et les activités commerciales
13 Proximité avec la collectivité de tutelle grâce au statut de fonctionnaire
14 Prédominance du leadership politique
15 Perception du renforcement du statut grâce au CDI
16 Distanciation de l’EPIC entre les techniciens et prestataires de terrain
17 Modification du champ d’action et des compétences territoriales
18 Forte implication des élus dans l’EPIC
19 Forte implication professionnelle par la sécurisation du statut
20 Court-termisme de la mission et de ses résultats
21 Incompatibilité juridique entre les agents mis à disposition et fonction de directeur
22 lien de causalité existant entre le statut et la légitimité
23 Management et obligations de résultats
24 Méconnaissance du statut de dir d’EPIC par les partenaires
25 Inégalité du statut du directeur d’EPIC et de celui de l’équipe
26 La structure juridique de l’EPIC renforce la légitimité du directeur
27 Légitimité par le Leadership d’Expertise
28 Légitimité par le renforcement du cadre réglementaire
29 Faible implication des administrateurs de l’EPIC
Figure 34 : Tableau de classement des idées-forces

104
 N° RUBRIQUE-CLE
1 Leadership politique
2 Leadership d’expertise
3 Adéquation juridique
4 Inadéquation juridique
5 Précarisation
6 Convergences Leadership politique et Leadership d’expertise
7 Divergences Leadership politique et Leadership d’expertise
8 Efficacité et performances
9 Motivation
10 Pas d’incidence
Figure 35 : Tableau de classement des rubriques clés
Notre processus de traitement de nos données de notre premier terrain peut être résumé par la
figure 36 suivante :

QUESTIONNAIRE AVEC 5 THEMES

30 questions = 5500 réponses

1 - CLASSEMENT DES VERBATIM

regroupement en 29 idées-forces

2 - CLASSEMENT DES IDEES-FORCES

regroupement en 10 rubriques-clés

3 - TRI DES ET ANALYSE DES 5 RUBRIQUES-CLE DOMINANTES

RESULTATS = HYPOTHESES ET THEORIE ?

Figure 36 : Schéma de processus de traitement de données issues du questionnaire

Les réponses de nos items, exprimés sous forme de verbatim, ont été traitées sous la forme de
tableaux de traitement des données. Pour les différencier en fonction des 5 thèmes, nous leur
avons attribué un code couleur pour chacun d’entre eux (Cf ANNEXE 4).
Dans un deuxième temps, nous avons procédé au calcul des fréquences pour les idées-forces
qui ont également fait l’objet d’un classement en thématique (Cf ANNEXE 5)

105
1.2. Résultats et statistiques

Nos résultats sont représentés graphiquement par les figures 37 et 38 suivantes :

1.2.1 Thème 1 – Corrélation entre le statut du directeur d’EPIC et ses missions confiées

Thème 1 - Corrélation entre le statut du

directeur d'EPIC et ses missions confiées
Calcul des fréquences des idées-forces
Précarité du statut
15%

Aucun lien de Précarité du directeur d'EPIC

causalité
Autre 14% Aucun lien de causalité
44%

Implication Implication professionnelle des

directeurs
professionnelle des
directeurs Facilité par le statut d'assimilé
11% fonctionnaire

Facilité par le statut Légitimité acquise par l'expertise

d'assimilé
Légitimité acquise
fonctionnaire Autre
par l'expertise
6%
10%

Figure 37 : Graphique des résultats - corrélation statut du directeur EPIC et ses missions

106
 Thème 1 - Classement des rubriques-clés exprimés pour la corrélation
entre le statut du directeur d'EPIC et ses missions

Calcul des fréquences des rubriques-clés

LEADERSHIP D'EXPERTISE 11

PAS D'INCIDENCE 13

MOTIVATION 13

INADÉQUATION JURIDIQUE 16

PRÉCARISATION 18

0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20

Figure 38 : Graphique classement des rubriques clés - corrélation entre statut du directeur
EPIC et ses missions

Le thème n°1 vise à vérifier si le statut du directeur de l’EPIC peut avoir une influence sur la
manière dont il exerce ses missions.

• La précarisation et leadership politique

Il représente dans ce premier thème le premier sujet de préoccupation majeur qui influe sur la
manière de mener ses missions, qui est souvent relié au thème du leadership politique.

La peur de ne pas être reconduit à l’issue de son contrat de 3 ans, affaiblie la légitimité
que l’on est supposé avoir. Le directeur d’EPIC peut avoir le sentiment d’être asservi à
son président pour a moindre prise de décision.
«Moins de légitimité due à la fragilité du statut ».
« Menace de non reconduction du contrat qui ne motive pas. Poids des élus supplémentaire. »
«Je ne peux rien faire sans l'accord de mon président. »

Cela crée de l’anxiété parmi les directeurs d’EPIC. « J’ai l'impression d'avoir en
permanence une épée de Damoclès au-dessus de ma tête, ce qui m'indispose pour mener à bien
mes missions avec sérénité ».

107
Le statut précaire du directeur créé une situation d’inégalité par rapport à son équipe.
« Je parle pour mon prédécesseur, les salariés en CDI attendait la fin du CDD de leur directeur,
qui n'est de ce fait pas dans une position de force pour ses salariés, et idem pour des
professionnels ou élus..., »
« Pas autant d'avantages que ceux reconnus aux salariés de droit privé par la CCN n°3175
contrat de droit public mais pas les avantages des titulaires. »

De plus la fragilité du statut a des répercussions sur la vie personnelle du salarié et peut
l’inciter à changer de poste et ou d’activités : « Crainte de la non reconduction de mon CDD
en CDI dans 3 ans. Ceci a des incidences sur ma vie perso, notamment pour emprunter dans
l'immobilier. De ce fait, je suis à la recherche d'un emploi permettant d'être en CDI. »

La précarité peut servir d’arme de déstabilisation psychologique : « Siège éjectable qu'on

ne manque pas de vous rappeler ».
« Je ne veux plus de cdd, c’est destructeur ».

La connaissance d’une situation fragile du cadre directeur peut faciliter l’empathie vis-à-
vis des personnels en situation de précarité (empathie) :
« Même le directeur n'est pas en CDI donc il est plus à même de comprendre la précarité des
métiers du tourisme. »

La fragilité du statut génère du turn-over dans la fonction et représente une entrave pour
mener à bien ses missions.
« Le fait d'être sur un siège éjectable ne permet pas d'avoir des coudées franches pour imposer
des décisions. »
« Avec l'expérience acquise, je sais pertinemment qu'il y a du turn-over quel que soit le degré
de compétence du Directeur. »
« Travailler pendant 20 ans avec des élus en sachant que nous sommes renouvelés (ou pas)
tous les 3 ans, ne permet pas de travailler sereinement. »
« Le Directeur sous prétexte d'avoir un contrat remis en question tous les 3 ans, doit en faire
beaucoup plus que les personnes en CDI intouchables. »
« Epée de Damoclès qui freine les actions et les prises de décision. Sensation d'être sur un siège
éjectable à chaque échéance de reconduction. Moyen de pression des élus. »
« L'échéance à terme est un frein à la motivation. »

108
 • Inadéquation juridique entre le statut du directeur et les missions qui lui sont
confiées

L’activité de l’EPIC n’est pas compatible avec sa configuration comptable et

administrative.
Les offices de tourisme comme on l’a vu dans le premier chapitre se voient souvent confier une
mission d’activité commerciale nécessitant une agilité dans la prise de décision. Leur
structuration compatible en comptabilité publique en M4 rend difficile cette tâche car chaque
opération doit être anticipée et souvent validée par le comité de direction donnant lieu à une
délibération. Cette dernière « faisant foi » de l’exactitude et de la légitimité de l’opération est
exigée par l’agent comptable pour autoriser l’édition de titres de recettes ou de mandats de
paiement auprès de la trésorerie à laquelle est rattachée l’EPIC.
« La comptabilité publique n'est pas compatible avec les actes commerciaux. »
« Le statut Epic est beaucoup trop rigide administrativement parlant trop de freins à la
réactivité. »
« Lourdeur administrative, gestion comptable administrative, poids du politique. »
« Ayant été directeur en association, puis en SEM et maintenant en EPIC, la seule constante
est de s'adapter aussi, bien que la comptabilité M4 ne soit pas particulièrement adaptée à une
structure commerciale. »

Il existe des divergences d’appréciation de la réglementation en matière de mise à

disposition d’agents statutaires (fonctionnaires) comme directeur d’office de tourisme en
EPIC compte-tenu de leurs missions spécifiques (ordonnateur comptable).

« La mairie, mon employeur après avoir été confortée par son cabinet d'avocats soutient que
la mise à disposition n'est pas compatible avec le statut de directeur d'EPIC. »

Le court-termine du contrat de travail du directeur d’EPIC contraint la mise en place

d’objectifs sur 3 ans. Il limite l’aboutissement de projets à plus long terme qui nécessite
un rallongement de la durée du contrat. De plus, le changement d’élus lors des échéances
électorales empêche souvent la continuité des projets à long terme.
« Le CDD oblige à projeter les travaux sur 3 ans et permet de fixer des objectifs à court et
moyen terme. »

109
« La précarité du poste implique à priori une obligation de résultat à moyen terme. »
« Problématique du temps : le temps du projet, le temps du technicien, le temps de l'élu. Une
certaine pression peut être perçue dans la façon dont on pilote certains dossiers stratégiques.
Donc l'incidence peut parfois positive (on va vite à l'essentiel) et négative car on ne prend pas
assez le temps d'analyser toutes les composantes des dossiers. »
« Difficile de travailler sur des projets à 3 ans et plus. »
« Le CDD freine le développement de projets à long terme en indexant l'évaluation des actions
mises en œuvre sur un calendrier de 3 ans. »
« La stratégie est proposée sur 3ans (durée contrat) et pas mandature (5ans). »
« La nécessité d'obtenir des résultats dans un temps relativement court de 3 ans a plutôt une
incidence positive, cette nécessité entraine parfois le renoncement à des projets qui ne peuvent
pas s'inscrire dans ce temps court ou parfois mettre trop de pression pour qu'ils aboutissent
dans le temps du contrat. »
« Vision court terme sur les projets ; peu de temps pour faire ses preuves donc faire du visible
absolument. »
« Il serait souhaitable une vision à plus long terme du poste de travail et une préparation des
fusions dans le cadre de la Loi notre avec un peu plus de sérénité. »
« Pas de vision à long terme ; ceci est également dû aux divers changements de politique
touristique de la station en 12 ans ! ».

Le statut d’EPIC nécessite un suivi administratif et financier plus contraignant et

chronophage pour son directeur contrairement à d’autres statuts juridiques (association)
qui l’isole de ses acteurs (parties prenantes) et du terrain
« Trop peu de contacts avec les prestataires et le terrain »

Le statut d’EPIC n’est pas toujours adapté à des petites structures avec un effectif
restreint, ce qui ne facilite pas la réalisation des missions et l’atteinte des objectifs.
« Isolement, car statut lourd pour équipe de 2 personnes dont 1 en CDI qui vient de passer à
temps complet... »

En revanche, la fonction d’ordonnateur du directeur d’EPIC peut représenter un atout.

« Mon statut de droit public (en CDI) ne change rien par rapport au droit privé. En revanche,
le fait d'être ordonnateur et représentant légal est un atout. »

110
 • Motivation, objectifs et culture du résultat
Parmi les résultats obtenus, nous notons également que les répondants considèrent en nombre
équivalent de réponse que les missions d’un directeur d’office de tourisme sont ou ne pas reliés
à la question de la motivation.

Parmi les réponses qui pèsent en faveur d’un lien entre missions, motivation et objectifs, nous
avons relevé les verbatim suivants :

La spécificité du contrat du statut de directeur d’EPIC repose sur la notion d’objectifs et

la celle de challenge ou de défi à relever qui lui permettent de faire valoir son expertise.
Il est parfois considéré comme un sacerdoce pour lequel la conviction profonde et la
passion du métier surpasse la condition du statut précaire. Les répondants ne perçoivent
pas de corrélation entre leur niveau de motivation et d’implication en fonction de leur
statut. En revanche, le statut de fonctionnaire facilite le dialogue avec la collectivité de
rattachement grâce à la même culture ‘fonction publique territoriale »..
« Je travaille sur des objectifs. »
« Mon engagement reste le même, quel que soit mon statut. »
« Je suis en fin de carrière. j'ai signé un contrat de 3 ans il y a un an ( 2015) dans le cadre du
changement de statut de l'office ( association en Epic ) et j' ai toujours la même manière de
travailler avec des enjeux et défis à relever. »
« Mes missions sont conduites sur la base d'un plan d'actions pluri annuels, indépendant de
mon statut public. »
« Mon implication aurait été identique si j’avais été en CDI. »
« On juge mon travail sur mes résultats sans tenir compte de mon statut. »
« C'est mon métier qui me passionne, pas le type de contrat, d'ailleurs cela fait plus d'un an
que je n'ai plus de contrat du tout... »
« Le seul objectif : faire avancer les dossiers. »
« Notion de service public à assurer, conscience professionnelle, aime mon travail... même si
ne bénéficie pas des avantages de la Convention collective ! mais toujours motivée par le
travail. »
« Mon obligation de résultats pour ma reconduction entraîne dans mon management une
obligation de résultats pour l'équipe afin que la structure atteigne ses objectifs. »
« La légitimité ne s'établit pas selon la précarité ou la pérennité du contrat de travail du
directeur, mais sur l'évaluation de son action et la qualité de ses résultats. »

111
« Le fait d'être en CDD n'a rien à voir avec mon travail au quotidien. Si cela devait être le cas,
cela serait dangereux et forcément préjudiciable pour la Destination que je représente et moi-
même, car cela signifierait que je ne prendrais aucun "risque", aucune décision... »
« Etant fonctionnaire territorial (cadre A), le fonctionnement de la collectivité de tutelle est
mieux connu et permet d'anticiper les attentes et les relations avec la collectivité de tutelle.
Etant fonctionnaire, la culture administrative est connue et sécurise les relations avec les
agents de la collectivité de tutelle. »

• Leadership d’expertise et missions

Le directeur d’EPIC est reconnu comme un véritable expert par les connaissances
spécifiques dont il bénéficie pour occuper la fonction. Cette reconnaissance comme expert
se manifeste souvent par la confiance accordée par l’élu. De plus, le leadership d’expertise
du directeur peut découler de l’exercice du leadership politique notamment grâce à la
manifestation du leadership choix politique d’opter pour le statut d’un EPIC pour son
office de tourisme. Par ce biais, il manifeste l’intérêt politique de l’activité touristique
comme axe de développement économique prioritaire lié au projet du territoire. La mise
en place d’un EPIC nécessite obligatoirement le recrutement d’un directeur professionnel
dont les compétences spécifiques sont définies dans le Code du Tourisme (article R et L
133-1 et suivants).

« Le directeur de l'EPIC est recruté sur la base d'une expérience professionnelle avérée
notamment dans le domaine de la gestion administrative et financière et de connaissances
transversales acquises par la formation initiale, l'expérience professionnelle et des qualités
managériales notamment dans le domaine de la conduite du changement. La connaissance des
spécificités d'un EPIC peut faire la différence ! »
« J'ai été choisie pour mes compétences, mes connaissances et mon antériorité dans ce type de
poste. »
« Grande légitimité de la part de ma collectivité de tutelle qui reconnait l'office de tourisme
comme un véritable outil de développement touristique au service du territoire. »
« Je travaille pour l'OT depuis 27 ans, ce poste de direction a été la reconnaissance de toute
cette expérience acquise depuis le début. Je continue mes actions de la même manière de façon
à faire progresser le tourisme sur mon territoire de compétence. »
« Confiance de mes supérieurs hiérarchiques me motive à mener au mieux les missions qui me
sont confiées. »

112
« Confiance de mes supérieurs hiérarchiques me motive à mener au mieux les missions qui me
sont confiées. »
« La légitimité vient ici de l'expérience professionnelle et de la connaissance du territoire qui
dans le monde rural est essentiel. »
« Le statut d'EPIC a été choisi par les élus dans le cadre d'une stratégie ambitieuse de
développement éco par le tourisme. Le statut d'EPIC est donc la marque, la revendication d'un
projet de territoire. »

L’obtention d’un CDI pour le directeur d’EPIC représente une preuve de légitimité et
d’expertise. Il permet de s’inscrire dans une démarche à long terme et de s’investir
davantage.
« Pérennisation du poste en CDI, qui traduit une confiance de l'exécutif, des partenaires, de
l'équipe . »
« Etant passé d'un CDI de droit privé dans l'association qui a précédé l'EPIC à 2 CDD de 3
ans dans l'EPIC, j'ai nettement apprécié la stabilité et la sécurité relative que procure le CDI.
L'obtention du CDI correspond à une reconnaissance de la structure pour le travail accompli. »
« Il est plus facile de s'inscrire dans le temps et le CDI offre une sérénité appréciable pour
pouvoir se projeter (…) sans épée de Damoclès au-dessus de la tête. »

1.2.2. Thème 2 – Corrélation entre le statut de directeur d’EPIC et son Président

Nos résultats sont représentés graphiquement par les figures 39 et 40 suivantes :

113
 Thème 2 - Corrélation entre le statut du
directeur d'EPIC et son président
Calcul des fréquences des idées-forces
Autre
Précarité du statut
17%
10% Précarité du statut
Légitimité par le Aucun lien de
renforcement du causalité Aucun lien de causalité
cadre réglementaire 12%
6%
Relation de confiance entre l'expert et
le politique
Prédominance du Relation de
leadership politique Prédominance du leadership politique
confiance entre
14% l'expert et le
politique Légitimité par le renforcement du cadre
41% réglementaire

Autre

Figure 39 : Graphique des résultats - corrélation statut du directeur EPIC et son président
Thème 2 - Classement des rubriques- clés exprimés pour la corrélation
entre le statut du directeur d'EPIC et son président

Calcul des fréquences des rubriques-clés

PRÉCARISATION 8

PAS D'INCIDENCE 9

ADÉQUATION JURIDIQUE 9

LEADERSHIP POLITIQUE 12

EFFICACITÉ ET PERFORMANCES 35

0 5 10 15 20 25 30 35 40

Figure 40 : Graphique classement des rubriques clés - corrélation entre statut du directeur et
président

Efficacité et performances

Le directeur d’EPIC est reconnu comme professionnel et expert dans son domaine
technique par son président grâce à la confiance qu’il lui accorde. La performance passe

114
par un travail en binôme directeur/Président avec une bonne connaissance des rôles et
prérogatives de chacune des deux parties prenantes. Elle doit donner lieu à une vision
commune du projet de territoire et projet politique, d’une confiance mutuelle qui
s’acquiert par une bonne qualité de communication régulière, la durée et par la réussite
d’objectifs. Les deux protagonistes sont liés par les mêmes objectifs d’efficacité et de
résultats.

« Une relation de confiance existe. »

« Relation de confiance à long terme. »
« Proximité et confiance mutuelle indispensable »
«Travail en binôme (technicien /élu) identique que dans le cadre d'un CDI (j'étais
précédemment cadre en CDI dans une FROTSI sous statut associatif et j'avais le même mode
de fonctionnement. »
« Il s'agit avant tout d'une relation de travail au quotidien, basé sur la complémentarité des
deux fonctions dans la mise en œuvre des actions de l'OT. »
« Répartition claire entre le rôle de chacun. »
« Les rôles sont bien dissociés. »
« Il attend de moi la même efficacité et performance. »
« Le portage politique fort et assumé a conduit à un recrutement de directeur partageant la
même vision... »
« Le Président attend surtout des résultats liés à la mise en valeur touristique du territoire. Il
fait confiance à son directeur tant que celui-ci reste force de proposition et met en œuvre une
politique touristique cohérente. »
« La dépendance au Président et à son Comité de Direction incite à la fidélité à leur avis ou
position, à rendre des comptes, à évaluer les résultats obtenus et à les convaincre de la
pertinence des choix du Directeur. »

La reconnaissance de l’expertise du directeur se manifeste souvent par la sécurisation de

son statut avec l’obtention d’un CDI. Elle permet la mise en œuvre de projets à plus long
terme. Il est à noter également qu’un directeur d’EPIC qui a de l’ancienneté sur le même
poste, bénéficie d’une plus grande légitimité par les parties prenantes.

« Relation de confiance a été renforcée, le Président et le comité de direction sont satisfaits de

mon travail, de ce fait le contrat CDD a été remplacé par un contrat CDI en 2016. »

115
« Nous sommes dans une relation de confiance et je pense que c'est plus mon président qui
s'inquiète de me voir avec un CDD. »
« Mon Président œuvre pour la création d'un CDI. »
« La pérennité du CDI autorise à se projeter dans une relation de confiance sur le long terme. »
« Légitime justement car je suis resté directeur avec 3 municipalités différentes... »

Le mode de fonctionnement de type « couple Directeur et Président » peut engendrer une

situation de précarisation du directeur en cas de changement de présidence lorsqu’il s’agit
le plus souvent d’un élu.
« Je travaille pour un Maire, donc nous formons un duo. S'il part, je serai obligé de partir. »
« Nous formons un bon binôme mais le directeur est tributaire des élections. »

Leadership politique, motivation et précarisation

Dans ce thème les deux items ont la particularité d’être associés

Des divergences peuvent exister en raison d’une mauvaise connaissance de la position et

du rôle de chacun ou la domination du leader politique sur le leader d’expertise autour
du partage de pouvoir

« Il/elle se prend souvent pour le directeur et manage la structure. »

« Les relations étaient bonnes au départ, mais cela a commencé à tourner mal lorsque ma
présidente m'a ordonné de faire des choses pas conformes à la loi. Ma responsabilité pénale
m'a obligé à refuser d'obéir ce qui m'attire aujourd'hui des problèmes. »
« Ma présidente a du mal à comprendre que dans un EPIC, c'est le directeur et non le président
qui a plus de pouvoir. »
« Un Maire a parfois des difficultés à accepter que le Directeur ait plus de responsabilité que
lui (ambiguïté sur les questions de gouvernance...). »
« Le Président est très respectueux du travail du directeur mais n'est vraisemblablement pas
conscient des conditions d'emploi du directeur. Pas d'entretien individuel au bout de bientôt 3
ans. »
« J’ai été recrutée par lui mais je ne peux rien faire sans son accord (…) il me reproche sans
cesse ce que je fais : manque d'info, manque de réflexion politique...»
« Il m'a été difficile de m'affirmer en tant que responsable légal et ordonnateur de l'EPIC
auprès de mon Président, qui est un élu et qui a pour habitude d'assumer ces fonctions. »

116
« Je connais la versatilité des élus au moment du renouvellement de leur mandat. »
« Il sait pouvoir me virer quand il veut, donc moins de stress pour lui, même si parfois plus
pour moi ... »
« Une pression permanente pèse sur le Directeur, car on lui fait vite comprendre qu'en cas de
non soumission, son contrat ne sera pas reconduit. »
« L’échéance à venir de renouvellement engendre des négociations en perspective qui signifie
un rapport de force inévitable.»
«Rapport de force inégal. Menaces et pressions à l'échéance des renouvellements. N'instaure
pas un climat serein sur la continuité.»

Le leadership politique peut s’exercer directement sur le leader d’expertise ou par une
tierce personne ou un service de la collectivité de tutelle

« La présidente est sous l'autorité directe du maire et du DGS. »

La vision partagée du projet entre les deux types de leader peut être compromis à cause
une vision trop politique imposée par l’élu
« Vision trop politique de l'action par rapport à l’évolution du secteur. »

En raison de sa spécificité juridique, le statut d’EPIC peut avoir ou pas une influence
positive sur les relations entre le directeur et son président. Lorsqu’il n’y a pas d’impact,
le directeur d’EPIC suit sa ligne de conduite dans une posture technicienne quel que soit
son type de contrat. L’EPIC étant assujetti aux règles de la comptabilité publique peut
sécuriser autant le politique que l’expert en raison de son cadre strict qui confère au
directeur le pouvoir d’ordonnateur des comptes.

« J'essaye d'être le plus droit possible et de ne pas déroger à ma ligne de conduite. »

« Mon type de contrat n'influe pas sur ma façon de travailler. »
« Grande confiance car contrôle du trésor public. »
« Le directeur d'un EPIC est le représentant légal de l'entreprise donc le président me laisse
toute latitude. »
« Le statut de directeur en Epic donne une forte légitimité et notamment le président ne peut
pas contester nos missions ( ordonnateur , responsabilité et gestion du personnel ...) du
personnel. »

117
«Ma légitimité est renforcée par les pouvoirs donnés par la loi (ordonnateur, employeur...). »
« En pratique le niveau de responsabilité est étendu pour le Directeur par rapport à d'autres
statuts (associatif notamment). »

1.2.3. Thème 3 – Corrélation entre le statut de directeur d’EPIC et son Comité de direction

Nos résultats sont représentés graphiquement par les figures 41 et 42 suivantes :

Thème 3 - Corrélation entre le statut du

directeur d'EPIC et son comité de direction
Calcul des fréquences des idées-forces

Autre Précarité du
22% directeur
12%
Précarité du directeur
Aucun lien de
causalité
12% Aucun lien de causalité

Méconnaissance du
Relation de confiance entre l'expert et le
statut du directeur politique
par les partenaires
12% Prédominance du leadership politique

Méconnaissance du statut du directeur

par les partenaires
Prédominance du Relation de confiance
leadership politique entre l'expert et le Autre
14% politique
28%

Figure 41 : Graphique des résultats - corrélation statut du directeur EPIC et son comité de
direction

118
 Thème 3 - Classement des rubriques-clés exprimés pour la corrélation
entre le statut du directeur d'EPIC et son comité de direction

Calcul des fréquences des rubriques-clés

DIVERGENCE L. POLITIQUE ET L. D'EXPERTISE 4

PRÉCARISATION 6

CONVERGENCE L. POLITIQUE ET L. D'EXPERTISE 7

LEADERSHIP POLITIQUE 10

EFFICACITÉ ET PERFORMANCES 11

0 2 4 6 8 10 12

Figure 42 : Graphique classement des rubriques clés - corrélation entre statut du directeur et
comité de direction

• Leadership politique, efficacité et performances

Le comité de direction se réunit au minimum six fois par an. Il valide des propositions
présentées par le président et préparée par le directeur. Ces décisions font l’objet de
délibérations qui deviennent exécutoires. Elles s’appuient sur un plan d’action préparé par le
directeur. Parmi les réponses obtenues, nous avons noté les réponses émergentes suivantes :

Le Comité directeur, composé majoritairement d’élus constitue le prolongement du

leadership politique incarné par son Président.
Les membres du comité directeur n’ont pas le même niveau de connaissance technique
des dossiers et du statut du directeur, mais ont le pouvoir de décision.
La reconduction ou la pérennisation du contrat de directeur d’EPIC est soumis à la
volonté du comité directeur. Ses membres ne sont pas toujours assidus ou suffisamment
impliqués.

« C'est la personnalité du directeur et la confiance que lui accorde le Président qui rendent
légitime le directeur auprès des membres du Comité de direction. »

119
« La dépendance au Président et à son Comité de Direction incite à la fidélité à leur avis ou
position, à rendre des comptes, à évaluer les résultats obtenus et à les convaincre de la
pertinence des choix du Directeur. »
« Le comité a un pouvoir fort sur le directeur en pouvant ne pas reconduire son contrat. »
« Le comité directeur est impliqué mais n'a pas une vraie connaissance des enjeux et
connaissent mal ou pas du tout le statut du directeur d'EPIC. Seul le maire ou la président
mesure son impact et l'utilise souvent comme arme de pouvoir. »
Les membres du CODIR viennent très rarement aux réunions, ils sont très peu impliqués, ce
qui provoque un ralentissement des décisions et projets.
« Le nouveau comité de direction ne connait même pas mon statut. »
« Ils ne mesurent pas la spécificité du statut.»
« Le comité directeur n'est pas sensible à la question du statut du directeur »
« Les membres du comité de direction ne se soucient pas de mon statut. »
« Il est difficile de se projeter sur plusieurs années, sauf le moment, où il faut renouveler son
contrat, moment pas très agréable même si cela permet que le comité de direction nous
renouvelle sa confiance. »
« Ils ne sont guère informés de ce statut et cela évite par ailleurs une crispation qui pourrait
naître des jeux d'influence entre élus et socio-professionnels sur la nomination du directeur, le
côté "siège éjectable" est des plus difficiles à gérer avec un comité directeur qui représente
parfois tous les courants d'une destination. »
« La moitié des membres du CD ignore la situation ubuesque entre mon Président et moi, et
l'autre moitié ne comprend pas pourquoi cela n'évolue pas. »
«Le comité ne prête pas attention à la situation de mon statut. »

Les parties prenantes du collège « socio-professionnels » auraient plus d’empathie envers

le directeur de l’EPIC que le collège des élus.
« Les socio-pros voient dans chaque projet, chaque stratégie présentée, le risque que le
directeur parte avec la fin de son CDD. »

Le choix politique de la création d’un office de tourisme sous forme d’EPIC peut être
motivé par le fait que le pouvoir politique veut « reprendre la main » en raison de
dysfonctionnements passés sous autre forme juridique pour laquelle il n’était pas
majoritaire (association). Cela peut engendrer des frustrations de la part des socio-

120
professionnels qui regrettent la prédominance politique dans la prise de décision, au
détriment quelquefois du développement économique du territoire.

« Le comité de direction devient de plus en plus le lieu de régler les différences de vue entre les
professionnels du tourisme et les élus du comité de direction. »
« Le statut EPIC de mon OT est lié à un mécontentement de la gestion passée et donc entraine
une interrogation légitime du Comité de Direction sur ma gestion. »
« Pas assez de pouvoir de décision du comité directeur qui engendre de la démotivation. »

1.2.4. Thème 4 – Corrélation entre le statut de directeur d’EPIC et son équipe

Nos résultats sont représentés graphiquement par les figures 43 et 44 suivantes :

Thème 4 - Corrélation entre le statut du

directeur d'EPIC et son équipe
Calcul des fréquences des idées-forces
Autre
14%

Précarité du statut
Légitimité par Précarité du statut
l'expertise du 25%
directeur Aucun lien de causalité
14%
Dysfonctionnement par un fort turn-
over

Dysfonctionnement Inadéquation entre statut de l'OT et ses

par un fort turn-over activités
14% Légitimité par l'expertise du directeur

Inadéquation entre
statut de l'OT et ses Autre
activités Aucun lien de
9% causalité
24%

Figure 43 : Graphique des résultats - corrélation statut du directeur EPIC et son équipe

121
Dans les relations qui lient le directeur d’EPIC à son équipe, les résultats démontrent un
attachement très fort aux items du leadership d’expertise qui caractérise le directeur et la
situation du statut du directeur qui a un impact sur ses relations avec ses subordonnées.

Thème 4 - Classement des rubriques-clés exprimés pour la corrélation

entre le statut du directeur d'EPIC et son équipe

Calcul des fréquences des rubriques-clés

EFFICACITÉ ET PERFORMANCES 3

INADÉQUATION JURIDIQUE 7

PAS D'INCIDENCE 17

PRÉCARISATION 19

LEADERSHIP D'EXPERTISE
LEADERSHIP POLITIQUE 19

0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20

Figure 44 : Graphique classement des rubriques clés - corrélation entre statut du directeur et
son équipe

• Leadership d’expertise

Un fort turn-over du directeur nuit au bon déroulement des missions et affecte le climat
social de l’organisation.
« Il est difficile sur du court terme de mobiliser une équipe autour de projets amenés par un
directeur en poste 3 ans. De la même manière, les salariés sont en poste depuis 30 ans pour
certains, restructuration du personnel impossible comme dans une entreprise privée suivant les
compétences ou non. »
« Les équipes n'aiment pas envisager la possibilité de changer de directeur tous les trois ans. »

122
La longévité du directeur dans son poste et la sécurisation de son poste lui permet d’assoir
sa légitimité et d’assurer la confiance de la part de ses collaborateurs et facilite le travail
en équipe.
« On apprend à se connaitre et à s'apprivoiser avec le temps pour trouver les bons compromis
sur le plan humain et des méthodes de travail (la patience est une vertu !) ».

L’équipe peuvent donner plus de légitimité à leur directeur grâce à son savoir-être, ses
compétences techniques et d’expertise, une communication interne de qualité, mais aussi
de façon intransitive par la confiance donnée par les élus et le comité directeur en raison
du statut d’EPIC (qui donne plus de pouvoir au directeur).

« Nous travaillons en équipe. »

« Resserre les liens entre personnes de l'équipe, même galère. »
« Conscience professionnelle »
« Peut-être plus de légitimité que si j’étais en CDD. »
En tant que Directeur d'EPIC j'ai la légitimité de l'employeur
« Il ne faut pas partir sur des questionnements en raison du statut. Nous travaillons pour une
Station, et le futur…Nous tâchons d'emmener les équipes à se surpasser pour atteindre les
objectifs définis «
« Plus de légitimité de par le statut de directeur d'Epic. Je suis reconnu.»
« Plus de temps pour réfléchir à des projets plus en avant, équipe stable donc plus soudée. »
« Le CDI permet là encore d'inscrire un climat de confiance sur la durée et d'éviter celui de
défiance. Les équipes sont rassurées de pouvoir compter sur la présence de leur direction dans
la durée, surtout compte tenu du contexte actuel où les lignes peuvent être amenées à bouger
et rendre fragiles les équipes qui doivent faire face à la peur du changement. »
« La confiance permet la sécurisation des relations avec la collectivité de tutelle et meilleure
protection de l'équipe.»
« Attachement du personnel à la structure, coordination indispensable avec les responsables
de service, information régulière du personnel suite au travail régulier effectué avec les
délégués du personnel. »

La confiance mutuelle entre le directeur et son équipe facilite le soutien et l’empathie

autour du directeur face à une situation instable.

123
« Des Craintes et questionnements partagés restent sans réponses à seulement six mois de
l'échéance de fin de contrat. Soutien réciproque avec l'équipe malgré la situation. »
«La confiance permet la sécurisation des relations avec la collectivité de tutelle et une
meilleure protection de l'équipe. »
« L'équipe de l'office me fait confiance, et j'ai totalement confiance en elle. Elle est fidèle. »

L’implication de l’équipe aux côtés de leur directeur aide à dépasser les difficultés
inhérentes au fonctionnement de l’EPIC et des différences de traitement social entre les
deux parties.
« L’équipe est motivée par son travail. Le personnel de droit privé reste sous convention
collective mais il est conscient de la lourdeur administrative de l'EPIC. Mais il accepte le statut
de l'OT et celui de la directrice ! »

L’équipe est consciente de l’inégalité du statut du directeur et le leur (précarité du contrat

de travail, convention collective pour le personnel de droit privé, droit à la formation). Le
directeur adopte une attitude rassurante pour ne pas prendre le risque de révéler sa
fragilité de son statut. Il peut en résulter des dysfonctionnements entre lui et son équipe
qu’elle pourrait utiliser pour le nuire.

« Je ne fais pas ressentir à mon équipe la précarité de ma situation. »

« Impression pour l'équipe que je ne suis que de passage. »
« La durée très courte du contrat induit potentiellement l'idée que les directeurs se succèdent
alors que les personnels restent. »
« Pas les mêmes conditions de travail, congés, convention collective. »
« L’équipe ne mesure pas ce que représente le statut il ne vaut mieux sinon certains d'entre eux
pourrait s'en servir à des fins manipulatoires. »
« Difficile d'être moteur dans une équipe où l'on risque de ne faire que passer face à certains
salariés qui restent (CDI). Pour chaque mission persiste le doute permanent quant à sa
pérennité, sa durée... »
« Une salariée (ancienne directrice de la structure associative) joue sur mon prochain
renouvellement en mettant la pression sur le comité de direction ».
« Manque de crédibilité, rumeurs, manque de confiance. »
« Comment être crédible en face de salariés ayant quelquefois plusieurs décennies d'ancienneté
en CDI, alors que le Directeur a un contrat Kleenex ?».

124
« Le statut est source de stress dans la gestion RH incontestablement. »
« Le statut public est handicapant pour les formations, peu adaptées au tourisme. De plus, les
traitements sont plus coûteux que des salaires du privé pour l'établissement. Par contre,
l'équipe étant de statut privé, ces problèmes disparaissent. »
« Certaines personnes réticentes à tout changement croient pouvoir faire le dos en rond en
pensant que le changement n'est que provisoire (3 ans) et au pire savonner la planche pour
faciliter un départ. »

Le leadership politique peut affecter le climat social de l’organisation

et rendre l’exercice du management plus difficile pour le directeur de l’EPIC.
« Le personnel est très difficile à gérer car il a peur du Président qui est quelqu'un avec un égo
surdimensionné. Nous sommes ses pions et son personnel veut rester et conserver sa place car
il habite ici. »

125
Section 2 : Traitement des données du questionnaire soumis aux directeurs des EPIC :
synthèse de la perception de leur statut dans un contexte de réforme territoriale

Ce cinquième et dernier thème est présenté dans cette deuxième section pour le distinguer des
quatre premiers. En effet, la réforme territoriale constitue un facteur exogène car ce phénomène
de changement s’impose indépendamment de la relation du statut du directeur d’EPIC, de son
organisation et de ses parties prenantes. Toutefois, les répondants se sont exprimés sur l’impact
de la loi NOTRe sur leur statut de directeur d’EPIC.

2.1. Corrélation entre statut du directeur et la réforme territoriale

Nos résultats sont représentés graphiquement par les figures 45 et 46 suivantes :

Thème 5 - Corrélation entre le statut du

directeur d'EPIC et la réforme territoriale
Calcul des fréquences des idées-forces
Autre
23% Précarité du
directeur Précarité du directeur
23%

Aucun lien de causalité

Légitimité par Impact sur champ d'action et

l'expertise du Aucun lien de compétences
directeur causalité
17% Inadéquation entre statut de l'OT et
12%
ses activités

Légitimité par l'expertise du

Inadéquation entre directeur
Impact sur champ
statut de l'OT et d'action et Autre
ses activités compétences
8% 17%

Figure 45 : Graphique des résultats - corrélation statut du directeur EPIC et la réforme

territoriale

126
La mise en place de la réforme territoriale avec la loi NOTRe a eu un impact sur la
structuration et l’organisation des offices de tourisme qui se retrouvent être plus
nombreux en nombre d’EPIC mais en regroupant des structures au sein d’un territoire
élargi, jusqu’ici indépendantes. Les réponses ont mis en exergue qu’il y a près de la moitié
des répondants qui pensent que la réforme territoriale aura un impact sur leur statut et
leur relation avec leurs parties prenantes. En l’occurrence, un certain nombre de
répondants estiment que les postes de direction d’EPIC vont se raréfier du fait de leur
regroupement.

Thème 5 - Classement des rubriques-clés exprimés pour la

corrélation entre le statut du directeur d'EPIC et la réforme
territoriale

Calcul des fréquences des rubriques-clés

INADÉQUATION JURIDIQUE 4

LEADERSHIP D'EXPERTISE 6

EFFICACITÉ ET PERFORMANCES 7

PAS D'INCIDENCE 10

PRÉCARISATION 11

0 2 4 6 8 10 12

Figure 46 : Graphique classement des rubriques clés - corrélation entre statut du directeur et
la réforme territoriale

• Précarisation
Les directeurs d’EPIC craignent que la réforme territoriale accentue leur situation
précaire, et puisse donner plus de prérogatives aux élus et aux services de leur collectivité
de tutelle
« Un directeur qui gérait un EPIC en CDI retourne en CDD de 3 ans ??? »
« Je sens poindre des difficultés de positionnement entre DGS (Directeur Général des Services)
d'intercommunalité et Directeur d'EPIC ; notamment du fait du profil commercial de l'un, et
administratif de l'autre. »

127
« La compétence du tourisme devenant obligatoire, cela implique la reprise en main par les
DGS »
« Remise à plat des contrats. »
« Risque de voir certains contrats de droit privé interrompus au profit des contrats de droit
public qui offre la précarité aux directeurs. »
« Beaucoup de cadres (directeurs) vont être évincés. »
« Il y aura moins de directeurs. »
« Le nombre de postes va diminuer de façon mécanique, la qualité des missions augmenter
d'autant. »
« Il n'y a pas eu d'évolution au niveau de la précarité du poste. »
« Le changement de collectivité et la multiplication des élus concernés sur un territoire plus
vaste va isoler plus les directeurs et politiser encore plus le poste. »

La réforme territoriale va permettre de consolider la posture de leader d’expertise des

directeurs d’EPIC grâce à la professionnalisation nécessaire à l’ouverture du nouveau
champ territorial et à l’allongement des projets sur du moyen et long terme.
« Prise en compte de la fonction avec une meilleure reconnaissance compte tenu de
l'importance que la compétence tourisme va désormais avoir dans l'intercommunalité. »
« Les communautés de communes seront peut-être sur des programmes d'actions à plus long
terme. »
« Le niveau et la responsabilité croissante des Directeurs, à la tête de structures de plus en
plus larges, va obliger à faire progresser leur statut : sécurité de l'emploi, conditions de travail
et de moyens, rémunération... »
« L'intervention sur des territoires plus pertinents. »
« L'approche territoriale nous enlève du joug de l'élu local. »
« La professionnalisation des entités touristiques notamment en format EPIC impose des profils
de gestionnaires aguerris. Des qualités de développeurs sont un plus pour enrichir l'offre
touristique (accueils et services, gestion de projets complexes, partenariats, numérique...). »
« La réforme territoriale permettra de mettre fin à la précarité de l'emploi de directeur
d'EPIC. »

Certains répondants souhaitent que les EPIC deviennent plus nombreux dans ce nouveau
contexte afin que le législateur traite la situation du directeur d’EPIC en renforçant son
statut.

128
« Oui je l'espère, pour que ce statut soit vraiment légitime et encadré par une loi claire. »
« Les EPIC devraient être plus nombreux et donc la question du statut du directeur devra se
poser à une autre échelle. »
« Oui si on considère notre professionnalisme le tourisme est un métier d'expert. »
« A condition d'intégrer les spécificités des missions d'un directeur d'OT en EPIC. »
« Meilleure prise en compte du rôle de l’office. »

D’autres directeurs, pensent au contraire, que la réforme territoriale ne changera rien ou

bien, au pire va avoir un impact négatif comme par exemple accentuer la situation de
précarité des directeurs d’EPIC et les assignant à davantage de responsabilités (recherche
de nouvelles sources de financement propres), avec un leadership politique toujours
prédominant et un leadership d’expertise concurrentiel de la part des services de leur
collectivités de tutelle (DGS).

« Précisément, parce que de plus en plus elle obligera les OT à rechercher d'autres ressources,
et donc à être plus dynamique. »
On risque de perdre en "concret" pour ne gérer que des dossiers.
«La plupart des fusions sont orchestrées par les DGS des communes membres des
intercommunalités qui ne connaissent en rien les exigences métiers des Offices de Tourisme.
La plupart des postes de direction créés cette année en vue des fusions concernent des statuts
fonction publique de type attaché territorial. »
« Structure de plus grande taille, plus de responsabilités, plus de champs de compétence à
couvrir, et ... recrutement d‘un mouton à 5 pattes. »
« Partant du fait que le statut même du directeur d'EPIC est une aberration légale qui légitime
une entorse au Code du Travail (CDI=>CDD possible) et que la loi NOTRe n'aborde pas du
tout cet aspect, je pense qu'il y aura un statut quo. Afin de nuancer mon propos, il est tout de
même intéressant de souligner qu'un cas de jurisprudence en Corse commence à faire école. »
« Des territoires plus grands, des équipes plus importantes, mais avec quels moyens humains
et financiers ? »
« La précarité des uns (Directeurs) est une sécurité ou garantie pour les autres (Elus). Du point
de vue des élus en effet, les risques d'un mauvais recrutement sont tels qu'un contrat de 3 ans
est pratique et rassurant. Il leur donne dans une certaine mesure le droit à l'erreur. Dans un
contexte territorial très mouvant, cela permet aussi de ne pas figer trop les choses. Qui sait si
ma collectivité existera encore en 2020 ou au-delà ? »

129
Section 3 : Résultats des entretiens auprès des parties prenantes de l’EPCC du Pont du
Gard
Notre deuxième terrain que nous examinons à présent dans cette troisième section est celui d’un
autre type d’établissement public : l’EPCC du Pont du Gard que nous avons présenté dans le
section 3 du chapitre 2. Nous y avons extrait une sélection de résultats relatifs aux relations
avec les décideurs politiques parmi les 11 entretiens semi-directifs menés auprès des parties
prenantes contractuelles et non-contractuelles.
Afin de mieux comprendre les relations entre parties prenantes à travers nos résultats issus de
nos entretiens, nous avons construit une typologie des parties prenantes par attributs, basée sur
celle de Mitchell et al. (1997). Trois axes de compréhension complètent l’analyse. Le premier
concerne les jeux de pouvoir perçus entre parties prenantes tandis que la question de la gratuité
d’accès au site qui a généré des rancœurs se montre révélatrice des frictions.

3.1 Construction d’une typologie des parties prenantes par attributs

La construction d’une typologie, basée sur celle de Mitchell et al. (1997), permet de distinguer
les parties prenantes contractuelles et non-contractuelles selon leurs attributs saillants : le
pouvoir, la légitimité et l’urgence. Adapté de Mitchell et al. (1997, p.874) La figure 47 en
propose une représentation et les distingue selon leurs combinaisons d’attributs : dormantes –
discrétionnaires – demandeuses – dominantes – dangereuses – dépendantes – définitives
ou non parties prenantes. Elle prend en considération le fait qu’elles soient contractuelles ou
non, ou bien encore qu’elles n’aient pas encore fait l’objet d’étude à ce stade de la recherche.

130
Figure 47 : Typologie des parties prenantes par attributs

Il ressort de nos résultats que les parties prenantes ont le pouvoir d’influencer les
décisions à géométrie variable. Globalement, les parties prenantes contractuelles se
positionnent au centre des décisions, grâce à leur présence au sein de l’organe de
gouvernance de l’EPCC. Les parties non contractuelles, à l’exception des personnalités
qualifiées dont les avis rendus à l’EPCC sont consultatifs, se répartissent entre les parties
prenantes latentes et en attente. Les premières ne possédant qu’un seul un attribut et sont
subdivisées en dormantes (1), discrétionnaires (2) ou demandeuses (3). Les parties prenantes
dormantes (1) ont le pouvoir d'imposer leur volonté, sans toutefois disposer de la légitimité ou
de l’urgence qui impliquerait un examen attentif et rapide de leurs attentes. Elles interagissent
peu avec l’EPCC. A ce stade de la recherche, aucune partie prenante n’entre dans cette
catégorie.
Les secondes, parties prenantes discrétionnaires (2) possèdent un caractère de légitimité, sans
toutefois disposer d’un réel pouvoir ou d’une possibilité de perception d’urgence dans leurs
requêtes. Les résultats montrent que les personnes qualifiées (experts) pouvant de manière
consultative donner un avis à l’EPCC appartiennent à cette catégorie.
Enfin, les parties prenantes demandeuses (3) expriment des requêtes urgentes, mais ne
possèdent ni pouvoir, ni légitimité. Deux types de parties prenantes en font partie. C’est le cas
des associations et des communes non riveraines. D’une part, les associations ont la possibilité
de mobiliser d’autres acteurs afin d’alerter l’opinion publique et faire valoir leurs
revendications, afin d’influencer l’EPCC. Elles mobilisent lors de manifestations, les élus, les

131
habitants et la presse afin de faire valoir leurs revendications de libre passage. D’autre part, les
communes non riveraines ne bénéficient pas de la même manne budgétaire et touristique, que
les trois communes riveraines, admises elles à siéger au sein du Conseil d’administration de
l’EPCC. Avec deux attributs les parties prenantes sont considérées comme « expectant
stakeholders ». Il ne leur manque qu’un attribut pour devenir partie prenante définitive. Leur
rôle est perçu plus actif que les parties prenantes latentes et l’EPPC semble plus attentive à leurs
intérêts. Elles peuvent être dépendantes (6), sans pouvoir mais apparaissant légitimes et leurs
revendications pouvant prendre un caractère d’urgence. C’est le cas des employés du site,
représentés au sein de l’EPCC, dont les répondants ressentent une certaine difficulté à peser sur
les décisions de l’organisme gestionnaire. Concernant les « dangereuses » (5), elles possèdent
pouvoir et urgence, elles peuvent utiliser des moyens coercitifs, parfois violents pour faire
aboutir leurs revendications. Elles doivent donc être particulièrement surveillées par l’organe
gestionnaire. Il s’agit, de l’avis des répondants, des associations environnementales et de
randonneurs, qui n’hésitent pas à lancer des actions spectaculaires afin de faire avancer leurs
revendications. Les « dominantes » (4) ont des demandes considérées légitimes et savent
comment les faire respecter grâce à leur pouvoir. Il faut donc les prendre en considération. C’est
le cas des socio- professionnels du tourisme qui bénéficient d’une écoute attentive.
Enfin, avec ses trois attributs, l’EPCC, composé majoritairement d’élus constitue la partie
prenante définitive (7) joue le rôle de « médiateur-régulateur ». Son fonctionnement est
assuré à hauteur de 70% par autofinancement, le reste étant subventionné par les collectivités
territoriales, comme la Région et le Département. Son conseil d’administration est composé
de 25 membres, rassemblant des représentants du Conseil Départemental du Gard (qui
subventionne à hauteur de 2,7 M d’euros en 2015), du Conseil Régional (qui verse 1 M
d’euros), de l’Etat (représenté par le Préfet, DRAC, DIREN) et des maires des trois
communes riveraines (Castillon du Gard, Remoulins et Vers Pont du Gard). Des
personnalités qualifiées et des représentants du personnel sont également associés.

3.2. Perception des parties prenantes et jeux de pouvoir

L’analyse des jeux de pouvoir met en évidence la complexité du contexte dans lequel est
intervenu l’EPCC (3.2.1), les perceptions des parties prenantes entre elles (3.2.2), ainsi que
la cristallisation des mécontentements autour d’un conflit portant sur la fin de l’accès gratuit du
site (3.2.3).

132
3.2.1 Le contexte de reprise de l’EPCC

Les parties prenantes contractuelles reconnaissent que la reprise de l’EPCC est intervenue dans
un contexte difficile.
« L’établissement était géré au départ par la Chambre de Commerce et d’Industrie. Un
changement de statut est intervenu en 2004 pour devenir Etablissement Public de Coopération
Culturelle » (Répondant du groupe A). La situation financière était alors « déficitaire en raison
d’une mauvaise gestion » (Répondant du groupe A). Les reproches portaient sur « une absence
de vision stratégique commerciale adaptée selon les types de clientèles visées (scolaires,
autocaristes, groupes, séminaires d’entreprise, etc.) et un déficit d’exploitation » (Répondant
du groupe A). En période de difficultés budgétaires, « on aurait dû théoriquement licencier du
personnel car l’équipe salariée compte quand même plus de 80 personnes. Le personnel a très
bien réagi en acceptant des restrictions salariales et le sacrifice de leurs primes pour sauver
les postes » (Répondant du groupe A). La nouvelle direction a dû alors opérer une
«remodélisation » de l’esprit Pont du Gard » (Répondant du groupe A). Le démarrage de
l’EPCC s’est donc fait dans des conditions difficiles et laisse encore des traces.
« Tout ce que j’ai toujours entendu sur la gestion du site est plutôt négatif par rapport au fait
qu’il est difficilement rentable, très coûteux à maintenir et à entretenir. Peut-être que les choses
ont évolué depuis sa création, mais dans la culture collective des riverains, c’est, me semble t-
il, le côté négatif qui ressort le plus » (Répondant du groupe B).
A l’heure actuelle, des divergences entre membres du conseil d’administration de l’EPCC,
partie prenante définitive, transparaissent dans les discours. « Ce sont les jeux de pouvoir
qui vont faire qu’une décision sera prise dans un sens plutôt que dans un autre. Je ne suis pas
certain par exemple que les représentants du personnel pèseront sur les décisions à prendre »
(Répondant du groupe B). Pour autant, « ils sont forces de proposition et apportent des éléments
positifs et constructifs à la discussion » (Répondant du groupe A). Le manque de personnalités
extérieures qui posséderaient un critère de légitimité même si leur rôle était simplement
consultatif, est déploré par les parties prenantes contractuelles. « Je regrette par contre que
l’on n’ait plus à l’EPCC les comités de personnalités extérieures (professionnels, paysagistes
etc.). Ces petits groupes de travail ont disparu avec le temps [...] Cela permettait d’avoir un
regard neuf différent de celui des élus et des fonctionnaires » (Répondant du groupe A).

133
3.2.2 Les représentations des parties prenantes entre elles

Globalement pour les parties prenantes non contractuelles, l’écoute, la transparence et le

dialogue sont jugés imparfaits.
Les associations sont vivement critiquées par l’ensemble des parties prenantes. « Elles sont en
général opposées à tout ce qui développement économique ou industriel, et elles font l’écho de
revendications tournées vers l’écologie et la défense de l’environnement » (Répondant du
groupe B). Leurs objectifs sont souvent perçus comme dépassés. Les associations s’offusquent
de cette opinion et indiquent une impossibilité « de dialoguer avec l’EPCC » (Répondant du
groupe B), les poussant même à aller « en justice contre l’EPCC pour obtenir des informations,
notamment des compte rendus de CA, l’état des finances, etc. » (Répondant du groupe B). Elles
mettent globalement en cause l’influence de la direction de l’EPPC qui dénature leurs actions
et « véhicule une mauvaise image des associations » (Répondant du groupe B).
Les communes riveraines, qui bénéficient de forts flux financiers liés à l’activité du site,
attendent également de pouvoir bénéficier de retombées touristiques. « Trois lavoirs
exceptionnels sont à Vers, ce qui est plutôt rare dans le Gard. Castillon est un magnifique
village médiéval qui mérite le détour avec un point de vue inédit sur le Pont, que peu de gens
connaissent. On pourrait imaginer un circuit touristique à partir ou vers le pont » (Répondant
du groupe A). L’EPCC indique à cet égard projeter de « faire des assemblages avec les
communes, l’ADRT (Agence de Développement et de Réservation Touristiques) et vouloir
proposer en France et à l’étranger des circuits » (Répondant du groupe A). Les communes non
riveraines, quant à elles, bénéficient de taxes moins importantes, mais souhaiteraient «
bénéficier des mêmes retombées économiques que celles qui sont riveraines » (Répondant du
groupe B).
L’élu ou décideur politique est le plus souvent perçu comme ne prenant pas véritablement
la mesure des enjeux économiques, en s’attachant à des aspects purement politiques.
« Leur ambition ? Être réélus. Ils seraient, je crois, tentés de se servir de la réputation et de
l’image du site patrimonial pour se l’approprier s’ils en ont a la possibilité. » (Répondant du
groupe B).
Les rivalités politiques entre territoires freinent la concertation. « Je regrette par exemple
que les élus n’aient pas réussi à réunir les deux communautés de communes concernées par le
Pont, celle du Pont et celle du pays d’Uzès.» (Répondant du groupe B).
Globalement, les parties prenantes estiment que les professionnels du tourisme sont les plus
influents. En totale opposition, ils s’estiment cependant insuffisamment entendus « parce que

134
nous ne sommes pas assez nombreux » (Répondant du groupe B).

3.2.3 La perception des solutions en matière de gestion du site

Les divergences entre parties prenantes ont pu générer des incompréhensions mutuelles, malgré
une amélioration au cours de ces dernières années. De l’avis général, le développement du site
implique d’inciter les visiteurs à rester plus longtemps, « nous sommes passés d’une durée
moyenne de 30 min à 3 heures, mais ce n’est pas assez (Répondant du groupe A)». Afin de
lutter contre ce tourisme de passage, il « semble nécessaire d’augmenter le périmètre avec
d’autres territoires comme Uzès ou Nîmes. Le problème c’est que chacun travaille pour soi et
qu’il y a peu ou pas de travail collaboratif. On pourrait créer un grand pôle de la Romanité »
(Répondant du groupe B).
Des partenariats ont été initiés par l’EPCC et l’ensemble des parties prenantes « sont d’accord
pour veiller à ce que le pont du Gard soit un outil de développement économique et touristique
pour le département du Gard » (Répondant du groupe B). Des liens avec les professionnels du
tourisme ont été créés. « Nous travaillons avec le Pont pour tout ce qui concerne les actions de
promotion, comme les salons du tourisme en France et à l’étranger. En clair, on mutualise nos
moyens autour d’une image commune du Gard, pour partager le stand, faire des actions
ensemble etc. » (Répondant du groupe B). De fait, le Pont du Gard a su également tirer profit
d’une alliance avec un autre site majeur du Languedoc-Roussillon, la Cité médiévale de
Carcassonne. Elle a permis de gagner des parts de marché à l’étranger (Taiwan, Japon, Chine,
Brésil, Inde). Les enjeux consistent également à attirer des touristes par des « programmations
culturelles et festives, tant sur le plan local que national » (Répondant du groupe B). Il s’agit
donc de bénéficier d’une « période élargie dans l’année et pas seulement en été » (Répondant
du groupe B).
« Les membres du Conseil d’Administration devraient davantage associer les riverains à leurs
orientations stratégiques. Je crois qu’il y a eu un manque de diplomatie à notre égard, ce qui
a engendré peut-être un mauvais départ » (Répondant du groupe B).

La grande incertitude liée à la réforme territoriale est prégnante dans l’ensemble des discours
des parties prenantes. « Nul ne peut affirmer aujourd’hui comment les choses vont
s’organiser autour de cette réforme qui s’impose à nous inexorablement compte-tenu de
notre dette publique abyssale » (Répondant du groupe B). Le rattachement jugé forcé, de
territoires culturellement différents, fait naître des interrogations. En effet, le Pont se trouve à

135
l’intersection de plusieurs territoires et bénéficie de deux portes d’entrées : Par le Sud-Ouest
(Région Languedoc-Roussillon) avec notamment la cité de Carcassonne et Par le Sud Est
(Région PACA – Riviera – Lyon – Rhône-Alpes), avec Montpellier, Capitale Régionale du
Languedoc au centre. « Il faut prendre en compte que l’association de nos deux régions qui
composent le Languedoc-Roussillon s’étend sur un grand périmètre du Rhône, jusqu’à la
proximité de l’Atlantique. Malgré notre langue commune l’Occitan, nous avons des cultures
différentes. Il faudra être vigilant au sein de la future nouvelle région, afin que la romanité de
notre territoire soit suffisamment valorisée » (Répondant du groupe B).
La réunion des deux régions Languedoc-Roussillon et Midi-Pyrénées effraie « Toulouse est
trop loin de nous, et donc certainement pas autant concernée par ce Pont » (Répondant du
groupe B). La réforme territoriale inquiète également. Le sentiment d’avoir ajouté une strate
supplémentaire au millefeuille administratif domine. « Cela n’aura pas de sens si tous les
territoires ne transfèrent pas leurs compétences. Ainsi, le principe de mutualisation ne sera pas
respecté » (Répondant du groupe B). « Avec toutes ces réformes, qui dit que la ville de Nîmes
ne sera pas finalement absorbée par la grande Métropole de Montpellier ? » (Répondant du
groupe B). Selon la future configuration de l’institution de tutelle, les modalités de
gouvernance pourraient changer. Le devenir de la gouvernance du site du Pont du Gard
dans le cadre de la nouvelle réforme territoriale reste donc incertain, sur fond de conflit.

3.3. La polémique engendrée par la fin de la gratuité sur le site cristallise les rancœurs

L’EPCC ayant institué l’accès payant au site en 2013, les réactions négatives des parties
prenantes contractuelles et non contractuelles dominent. « Je me souviens qu’il y avait un tollé,
lorsque les gardois râlaient parce qu’ils trouvaient l’accès au pont trop cher, d’autant qu’il
était géré par un organisme public sous l’autorité des collectivités territoriales pour lesquels
ils payaient déjà des impôts. En plus, ils trouvaient anormal d’avoir à payer le parking, pour
accéder à ce bâtiment historique appartenant à la collectivité » (Répondant du groupe A).
Concernant les gardois, un terrain d’entente a été trouvé. « Depuis le début de mon mandat, je
me suis battu pour faire obtenir la gratuité aux gens des trois communes riveraines du Pont. Et
puis, finalement, cela s’est propagé aux communautés de communes voisines, puis finalement
à la totalité des Gardois » (Répondant du groupe A). Les professionnels du tourisme ont pu
négocier un tarif plus avantageux. « En qualité d’hébergeur, j’ai signé une convention avec le
pont, qui permet à mes clients de bénéficier d’une remise de 50 % sur le prix normal »
(Répondant du groupe B).

136
La gratuité a été obtenue pour les piétons habitant le département. Ceux-ci doivent cependant
en faire la demande auprès du Conseil Général, les associations, elles, souhaitent sa
généralisation. « Nous sommes fortement opposés à la politique menée concernant le droit de
péage pour les cyclistes et les randonneurs en 2013, alors que l’accès était gratuit auparavant
» (Répondant du groupe B). Concernant une voie verte (circuit cycliste) qui passe par le Pont
du Gard, « de 2009 au 4 décembre 2012, l’EPCC nous laissait la totale liberté de passer à vélo.
A partir de janvier 2013, l’EPCC du Pont du Gard a enclenché le principe d’un droit de péage
pour les piétons et l’interdiction de libre accès aux cyclistes » (Répondant du groupe B).
L’impact économique de la voie verte est perçu comme négligeable par certaines parties
prenantes contractuelles. « Les vélos ici représentent une part marginale : sur 1,5 million de
visiteurs, il y a 10 à 15 000 vélos par an, pas plus. Ce n’est pas ce créneau qui va contribuer
au développement économique du territoire. Si on laissait faire une voie verte, cela aurait un
double impact négatif. D’une part, cela marquerait négativement le site par la traversée de la
voie verte au sein d’un site doublement labellisé (UNESCO et Grand site). D’autre part, la voie
verte serait gratuite, c’est à dire sans retour économique pour le territoire. Les autocaristes et
autres visiteurs rentreraient sur le site librement comme dans une pétaudière » (Répondant du
groupe A).
La question de la gratuité de l’accès au site remet en cause le choix d’investissements de
l’EPCC. « Il a vu trop grand en matière d’investissement. Le fait que l’entrée soit à 18 € pour
moi représente un frein pour le public, même si c’est le même prix pour une famille de 4 ou 6
personnes » (Répondant du groupe B). Les parties prenantes contractuelles mettent cependant
en avant leur bilan positif en termes de croissance de fréquentation et de chiffre d’affaires. «
Les visiteurs en veulent pour leur argent, et c’est comme cela qu’ils comprennent mieux le tarif
devenu forfaitisé. Nous avons progressé en fréquentation sur une période de 5 à 6 ans de près
de 350 à 400 000 visiteurs. On a réussi à étaler la saison de 3,5 mois à près de 7 mois »
(Répondant du groupe A). Les effets pervers de la fin de la gratuité sont cependant pointés par
les parties prenantes non contractuelles, qui constatent des nuisances. « Pour éviter de payer
18 €, beaucoup de personnes se garent de manière sauvage le long des routes et lotissements
avoisinants, ce qui pose de sérieux problèmes de nuisances et de sécurité » (Répondant du
groupe B).

137
3.4. Les établissements publics EPIC et EPCC et leur relation avec le leadership
politique

Les résultats de notre deuxième terrain représenté par l’Etablissement Public de Coopération
Culturelle du Pont du Gard met en évidence la complexité des relations entre les parties
prenantes contractuelles et non contractuelles. A travers cette observation, nous avons voulu
mesurer les points communs entre la perception qu’ont les directeurs d’offices de tourisme en
EPIC et les répondants de l’EPCC comme autres types d’acteurs sur leur perception du
leadership politique dans leur contexte spécifique.
Il apparaît donc, s’agissant des relations entre parties prenantes au sein d’un établissement
public, les éléments de réponses suivants qui convergent :
- les élus partagent avec le leader expert la recherche de performances économiques
de l’organisation,
- les élus sont investis dans une mission de contrôle,
- les élus ont objectif qui leur est propre, celui de chercher à se faire réélire.
- Les parties prenantes souffrent d’un manque d’écoute, de confiance mutuelle, avec
une méconnaissance totale ou partielle des rôles et missions des autres acteurs en
présence.

Conclusion du chapitre 3

Nous avons exposé dans ce troisième chapitre nos résultats de nos deux terrains constitués
principalement par les réponses aux questionnaires soumis aux directeurs des offices de
tourisme en EPIC.
Ce quatrième chapitre traitera de la discussion de nos résultats par l’analyse et l’interprétation
de nos résultats dans une première section.
Il sera proposé ensuite nos préconisations et nos implications managériales seront présentées.
Une deuxième section sera dédiée à la confrontation de nos résultats aux hypothèses posées et
à notre cadre théorique.
Enfin, une troisième section présentera notre nos perspectives d’amélioration afin de tendre
vers une gouvernance partagée entre le leadership d’expertise et le leadership politique.

138
 CHAPITRE 4 : DISCUSSION DES RESULTATS,
PRECONISATIONS ET IMPLICATIONS MANAGERIALES

Section 1 : Analyse et interprétation des résultats ------------------------------------------------- 139

Section 2 : Confrontation des résultats aux hypothèses et au cadre théorique ----------------- 148
Section 3 : Perspectives d’amélioration : vers une gouvernance partagée ? ------------------- 150

Après avoir présenté nos résultats, ce quatrième et dernier chapitre exposera notre analyse
suivie d’une discussion dans une première section. Nous avons procédé à une classification de
ces facteurs de contingence sur lesquels se sont basées nos hypothèses relatives à la fragilisation
du statut du directeur d’office de tourisme en EPIC. Dans une deuxième section, nous
procèderons à la confrontation de nos résultats par rapport à nos champ théorique, et mesurerons
ainsi la validation totale ou partielle de nos hypothèses.
Enfin, une troisième et dernière section listera nos contributions théoriques, méthodologiques,
et managériales. Nous terminerons ce chapitre en précisant également quelles ont été les limites
de notre recherche.

Section 1 : Analyse et interprétation des résultats

1.1 Analyse de nos résultats issus du questionnaire auprès des directeurs d’EPIC avec la
méthode R

Dans le cadre de notre recherche, nous avons souhaité traiter les résultats issus de notre
questionnaire en ligne collectées auprès des directeurs d‘offices de tourisme constitués en EPIC
avec un autre type de méthode pour renforcer notre crédibilité et ainsi l’intention scientifique
de notre recherche. Les données brutes disponibles ont été collectées sous la forme d’un fichier
Excel, puis retraitées avec le logiciel R.

139
R est en fait le nom du langage informatique orienté vers le traitement de données et l’analyse
statistique dérivée du langage S.
Il est développé depuis plus d’une dizaine d’années par une communauté d’utilisateurs de
différents pays. Il présente de nombreux avantages comme notamment sa gratuité, mais il
représente surtout un logiciel multiplateforme, qui fonctionne aussi bien sur des systèmes
Linux, Mac OS X ou Windows. Il a le mérite d’être également un logiciel très puissant, dont
les fonctionnalités de base peuvent être étendues à l’aide d’extensions ; doté d’excellentes
capacités graphiques. Toutefois, une de ses principales contraintes réside dans le fait que sa
documentation de référence et ses principales ressources n’existent qu’en langue anglaise.

Le questionnaire contenait des cinq questions quantitatives en plus des autres catégorielles.
C’est pourquoi, afin d’avoir une vision globale de notre fichier, une Analyse Factorielle des
Données Mixtes (AFDM) a été effectuée, dans la mesure où cette méthode généralise les deux
autres méthodes factorielles que sont, l’analyse factorielle en composantes principales pour les
données quantitatives et l’analyse des correspondances multiples pour les données
catégorielles. L’examen du graphique des valeurs propres a suggéré d’analyser la projection
des points quantitatifs et catégoriels sur les deux premières dimensions.
Pour les données qualitatives, l’analyse du graphique et des tableaux des données actives et
supplémentaires (présentées dans les figures ci-dessous 48 et 49) suggèrent sur l’axe
horizontal une opposition entre :
• les directeurs qui ont moins d’un an d’ancienneté, qui managent de petites équipes
(moins de 10 salariés) et dont le budget de l’EPIC ne dépasse pas les 200 K€, qui
ont une vision plutôt négative quant à l’impact de leur statut sur la réussite de leur
mission d’une part et sur leurs relations avec leur Président, le Comité de direction et
leur équipe d’autre part,
• les directeurs en CDI, dont l’effectif est compris entre 11 et 49 collaborateurs et dont
le budget est conséquent (plus d’un million d’euros).

Sur le second axe, une opposition entre :

• les individus dont l’ancienneté sur le poste est de plus de six années, qui ont une
vision positive de l’impact de leur statut sur la réussite de leur mission d’une part et
leurs relations avec leur Président, le Comité de direction et leur équipe d’autre part,
• et celles dont l’ancienneté est comprise entre 4 et 6 ans dont la vision serait plutôt
neutre (aucune incidence).

140
Enfin, en ce qui concerne les données quantitatives, le résultat nous suggère que les variables
sont toutes corrélées positivement entre elles.

Coordonnées Contribution COS2

Dim.1 Dim.2 Dim.1 Dim.2 Dim.1 Dim.2
Aucune 0,481 -0,721 1,527 5,51 0,229 0,514
Neg_Auc -1,887 0,84 0,216 0,069 0,018 0,004
Negative -2,137 0,12 9,687 0,049 0,683 0,002
Pos_Auc 0,765 -1,268 0,035 0,156 0,003 0,009
Pos_Neg 0,413 4,311 0,021 3,617 0,001 0,122
Positive 0,732 2,135 1,006 13,75 0,073 0,622
Aucune.1 0,368 -0,699 0,984 5,703 0,16 0,579
Neg_Auc.1 -0,435 -0,691 0,023 0,093 0,002 0,005
Negative.1 -3,654 0,336 16,18 0,219 0,84 0,007
Pos_Auc.1 1,005 -3,359 0,061 1,098 0,003 0,031
Pos_Neg.1 -0,505 1,073 0,031 0,224 0,002 0,008
Positive.1 0,877 2,345 1,584 18,199 0,103 0,739
Aucune.2 0,231 -0,557 0,455 4,221 0,113 0,654
Negative.2 -3,868 0,385 13,596 0,216 0,76 0,008
Pos_Neg.2 -1,094 -0,233 0,072 0,005 0,004 0
Positive.2 1,161 3,147 1,878 22,166 0,107 0,787
Aucune.3 0,472 -0,565 1,593 3,664 0,269 0,385
Neg_Auc.2 -8,443 0,79 4,319 0,061 0,328 0,003
Negative.3 -1,944 -0,117 6,642 0,038 0,5 0,002
Pos_Auc.2 1,005 -3,359 0,061 1,098 0,003 0,031
Pos_Neg.3 -0,941 3,388 0,161 3,351 0,009 0,113
Positive.3 0,405 2,313 0,268 14,055 0,019 0,628

Figure 48 : Tableau de données actives Analyse Factorielle des Données Mixtes (AFDM)

Coordonnées Valeurs tests

Dim.1 Dim.2 Dim.1 Dim.2
F -0,19 -0,012 -1,515 -0,104
H 0,206 0,013 1,515 0,104
-_1 -1,194 -0,362 -2,558 -0,873
11_20 0,129 -0,072 0,633 -0,395
2_5 -0,188 -0,037 -0,836 -0,184
20_+ 0,149 -0,121 0,416 -0,379
6_10 0,295 0,263 1,367 1,372
0_3 -0,26 -0,123 -1,487 -0,794
4_6 -0,02 -0,506 -0,078 -2,263
6_+ 0,226 0,352 1,504 2,637
autre -0,312 0,032 -0,611 0,072

141
 Non -0,434 -0,268 -3,695 -2,57
Oui 0,672 0,379 4,076 2,59
-_50k -0,13 0,107 -0,186 0,172
1m_+ 0,462 -0,177 2,48 -1,07
200k_999k -0,053 0,147 -0,432 1,365
51k_200k -1,191 -0,241 -3,048 -0,694
-_10 -0,365 0,13 -2,873 1,148
11_49 0,387 -0,107 2,752 -0,854
50_+ 0,373 -0,768 0,432 -1

Figure 49 : Données qualitatives supplémentaires Analyse Factorielle des Données

Mixtes (AFDM)

En vue d’apporter un éclairage complémentaire aux données quantitatives, une analyse des
correspondances multiples a ensuite été réalisé après recodage (1 : très mauvais, 2 : mauvais,
3 : moyen, 4 : bon, 5 très bon). Une nouvelle fois, l’examen de la représentation graphique des
valeurs propres a suggéré de porter notre attention sur les deux premiers axes factoriels.
L’analyse des correspondances multiples fournie ci-dessous dans la figure 50 (les données
actives en bleu et illustratives en vert émanent des tableaux 6 et 7 fournis en annexe) permet
d’observer sur le premier axe, l’opposition entre les directeurs ayant une mauvaise
opinion générale de leur travail, et celles qui seraient essentiellement sensibles à la qualité
de leurs relations, tant en interne avec leur équipe qu’en externe avec les autres services.
De plus, les données illustratives font penser que les répondants ayant une vision positive de
la qualité de leurs relations, tant avec leur équipe qu’avec les autres services, sont en CDI,
dont l’EPIC a un budget élevé (plus d’un million d’euro) et gèrent un effectif compris
entre 11 et 49 personnes. En revanche, les directeurs dont la satisfaction s’avère davantage
négative auraient une ancienneté de moins d'un an, géreraient de petits effectifs (moins
de 10 salariés) dans un EPIC au budget moyen (51k à 200k).
Enfin, sur le deuxième axe, se trouvent, d’une part les personnes ayant plus de 6 ans
d'ancienneté avec une opinion positive quant à l'impact de leur statut sur leurs relations
avec leur hiérarchie, ainsi que par rapport aux conditions de réussite de leur mission. Et
d’autre part les personnes qui auraient entre 4 et 6 ans d'ancienneté, avec une vision
relativement neutre quant à l’impact de leur statut sur l'ensemble des relations que sur les
conditions de réussite de leur mission.

142
 Axe 1 Axe 2
+ - + -
Incidence_mission_Négative Qualité_Relation_équipe=Bon Incidence_mission_Positive Incidence_mission_Aucune
Adéquation_travail_rémunération_Mauvais Qualité_Relation_autres_services=Bon Statut_Relation_Com_dir_Positive Statut_Relation_Président_Aucune
Adéquation_travail_rémunération_Très_mauvais Statut_Relation_Président_Positive Statut_Relation_Com_dir_Aucune
Qualité_Relation_Président_mauvais Statut_Relation_Equipe_Aucune
Qualité_Relation_Equipe_moyen
Qualité_Relation_autres_services_mauvais
Qualité_Relation_autres_services_Très_mauvais
Statut_Relation_Président_Négative
Statut_Relation_Com_dir_Négative
Statut_Relation_Equipe_Nég_Auc
Statut_Relation_Equipe_Négative
CDI_Non CDI_Oui Ancienneté_poste_6_+ Ancienneté_poste_4_6
Effectif_-_10 Budget_1m_+
Satisfaction_travail_Mauvais Effectif_11_49
Satisfaction_travail_Moyen Satisfaction_travail_Bon
Satisfaction_travail_Très_mauvais Satisfaction_travail_Très_bon
Ancienneté_poste=-_1
Budget_51k_200k

Figure 50 : Tableau d’Analyse des Correspondances Multiples (ACM)

Les données qualitatives provenant des commentaires laissés par les directeurs, ont été traitées
manuellement par une analyse de contenu thématique à la fois verticale et transversale. Une
grille de codage avec un degré d’accord intercodeur élevé a été obtenue.

1.2 Interprétation de nos résultats

Nos résultats font ressortir que des différences apparaissent selon l’ancienneté dans le poste,
le nombre de personnes encadrées et le budget de l’EPIC. Trois visions prédominent,
négatives, positives et neutres qui vont être illustrées.

1ère vision : il apparait que les directeurs en CDD, possédant moins d’un an d’ancienneté dans
de petites structures composées de moins de dix collaborateurs avec un budget inférieur ou
égal à 200 k€ se distinguent. Ils ressentent une inadéquation entre le montant de leur
rémunération et les compétences étendues qui sont exigées. Ils ont également une opinion
négative à propos des conditions d’exercice de leurs missions et des relations avec le
Président, le Comité Directeur et leur équipe de collaborateurs. Des difficultés de plusieurs
ordres émergent des verbatim analysés qui sont repris ici à titre illustratif. Tout d’abord, le
statut est envisagé comme un frein qui empêche les projets à long terme de se développer.
Ainsi, le statut hybride « entraine parfois le renoncement à des projets qui ne peuvent pas
s'inscrire dans ce temps court ou parfois mettre trop de pression pour qu’ils aboutissent dans
le temps du contrat » D’une durée maximale de trois ans, il est en décalage avec une
mandature (5 ans), il est vécu comme « une épée de Damoclès qui freine les actions et les
prises de décision entrainant la sensation d'être sur un siège éjectable à chaque échéance de

143
reconduction ». Une vision à plus long terme du poste de travail et une préparation des fusions
dans le cadre de la Loi NOTRe avec un peu plus de sérénité sont souhaitées. Ces directeurs ont
également la sensation d’être sous la pression des leaders politiques, « le poste de Directeur
devient de plus en plus exposé et politisé ». Les élus « n'écoutent pas assez les techniciens et
experts que nous sommes et mêlent la politique démesurément ».

Ces directeurs trouvent que l’office de tourisme est sous-employé. Certains élus sont perçus
comme ne maîtrisant que très peu les enjeux liés au tourisme et ignorant le réel potentiel de
l'office de tourisme. « Ils évacuent souvent la technicité de nos métiers et voient l'OT comme
un distributeur officiel de papier en ignorant sa capacité à développer le potentiel d'un
territoire. Du coup l'OT n'est pas toujours associé dans les réflexions importantes et
stratégiques menées par les élus ». Le manque de moyens de la structure et le peu
d’implication des membres du Comité de Direction provoquent un ralentissement des
décisions et projets.

La répartition des compétences avec le Président de l’EPIC, leader politique semble

déséquilibrée et dévier des fonctions du Directeur, qui par son statut, est représentant,
ordonnateur et employeur de la structure. Or, sur le terrain, il semble que, pour toute décision,
l’accord sur toutes les décisions soit nécessaire de la part du Président, entravant quelque peu
ses actions et son autorité. Dans ses relations avec les collaborateurs, des déviances peuvent
apparaitre due à l’asymétrie des statuts. En effet, les directeurs ressentent « un manque de
crédibilité, des rumeurs, un manque de confiance ». Si certaines équipes « n'aiment pas
envisager la possibilité de changer de directeur tous les trois ans », certains collaborateurs
peuvent être tentés de « savonner la planche » du directeur en place dont le statut est précaire.
Cette précarité génère du stress,« travailler pendant 20 ans avec des élus en sachant que nous
sommes renouvelés (ou pas) tous les 3 ans, ne permet pas de travailler sereinement » et affecte
la vie privée avec des difficultés d’accomplissement personnel, comme l’obtention d’un prêt
par exemple pour acquérir un bien immobilier.

2ème vision : les directeurs en CDI gérant de 11 à 49 personnes et dont le budget est
conséquent (plus d’un million euros) perçoivent positivement leur travail et les relations
avec les leaders politiques et leurs collaborateurs. C’est également le cas pour les
directeurs présentant plus de six ans d’ancienneté quelle que soit la taille de la structure. Ils
ont le sentiment que le statut d'EPIC choisi par les élus s’insère dans le cadre d'une stratégie

144
ambitieuse de développement économique par le tourisme. Ils ressentent également une
grande légitimité vis à vis de leur collectivité de tutelle « qui reconnait l'office de tourisme
comme un véritable outil de développement touristique au service du territoire ». Les relations
avec les élus de référence et les professionnels, dans le cadre du Comité Directeur, sont
jugées très bonnes, « mon élu de référence est le président et maire de la commune. Son écoute
et réactivité sur les problématiques liées au tourisme de sa commune sont très positives ». Les
relations sont également fluides et la répartition des compétences bien comprise. « Un plan
Tourisme partagé avec la collectivité de tutelle facilite les liens avec nos élus de référence. Le
suivi d'une feuille de route conforte notre légitimité dans l'action de développement
touristique ». De plus, le CDI permet d'inscrire un climat de confiance sur la durée et
d'éviter la défiance. « Les équipes sont rassurées de pouvoir compter sur la présence de leur
direction dans la durée, surtout compte tenu du contexte actuel où les lignes peuvent être
amenées à bouger et rendre fragiles les équipes face à la peur du changement ».

3ème vision : pour les directeurs présentant 4 à 6 ans d’ancienneté, une vision neutre de
leur statut et de leur impact sur les relations avec les leaders politiques, les professionnels
et leurs collaborateurs émergent. Elle se traduit d’une part par le fait que les directeurs sont
dans l’opérationnel pur, « l'OT pourrait avoir n'importe quel autre statut, cela ne changerait
rien à nos relations professionnelles et/ou hiérarchiques », et, d’autre part, parce que « les
objectifs à atteindre par l'équipe sont annuels et collectifs, sans lien avec le rythme de CDD ou
d'un CDI ». Le statut peut même être évoqué comme un challenge à relever avec des contraintes.
« La nécessité de faire et d'obtenir des résultats dans un temps relativement court incite à
organiser / réorganiser efficacement, l'incidence négative c'est de devoir parfois brusquer un
peu et de gérer le changement sur un temps court aussi ». Le rôle de chacun étant clairement
établi, « le comité de directeur décide selon ses attributions, le directeur agit selon ses
attributions », le travail est efficace et sans conflit sous-jacent.

Les résultats montrent ainsi que la perception du leadership politique par les directeurs
d’offices de tourisme en EPIC est vécue de manière diverse par les leaders d’expertise. Il
apparait que le leadership politique revêt un caractère particulier par son indissociabilité avec
le territoire qui constitue sa zone d’influence (Montané, 2001). Son rôle de trait d’union entre
les acteurs du territoire s’avère important.

145
1.3 Discussion de nos résultats :

Andy Smith (2003) préconise l’étude du leadership lié au territoire comme un dispositif
collectif, s’inscrivant dans un contexte spécifique où se mêlent acteurs et représentations
sociales. La finalité est la recherche de l’exercice de l’autorité au nom de l’intérêt général
(p.14) Lagroye et Sawicki (2003) préfèrent plutôt parler de domination politique plutôt que de
leadership, faisant référence à des concepts plus « éprouvés » comme « le rôle » ou le
« clientélisme » (p.16). Un autre groupe d’auteurs comme Daloz (2003), défend une approche
conceptuelle plus prudente du leadership. Celui-ci fait une distinction nette entre
« leadership » et « rulership », ce dernier concept pouvant être plus assimilé à une forme de
règne ou de contrôle de type monarchique ou paternaliste (p. 17) que nous retrouvons dans
l’étude.
Borraz et Le Baret (2003), mettent en évidence que le leadership est ressenti fortement comme
un besoin, dont l’exemple du gouvernement municipal en France s’avère une bonne illustration
d’un leadership pluriel ouvert aux parties prenantes. Si le cercle de commandement d’un
territoire reste la municipalité ou une collectivité territoriale, il n’en demeure pas moins
que le leadership qui est associé est le fruit d’une relation alchimique entre le maire, ses
adjoints et ses services auquel l’office de tourisme est associé. La représentativité politique
du maire et de son autorité est assurée en son absence par ses adjoints. Ils sont à l’intersection
de courants où se mêlent sensibilités politiques, intérêts locaux et groupes divers
d’influence sans oublier le management des services. Il souligne aussi que le cercle de
commandement d’un maire ne saurait se limiter à une équipe d’adjoints. Il faut y adjoindre
d’autres intervenants, politiques, administratifs, associatifs, économiques, disposant de
ressources et de capacités d’actions susceptibles à leur niveau de participer à la construction et
au maintien de l’autorité mayorale.
On peut ici légitimement penser que les directeurs d’offices de tourisme, dont le territoire
d’action se situe au niveau communal voire intercommunal, puissent être partie prenante aux
côtés de leur édile, indépendamment de leur statut. En effet, la fonction de directeur d’office
de tourisme leur confère une fonction charnière comme un « trait d’union » entre
l’ensemble des forces vives du territoire ou de la commune, à commencer par les élus dont
il est par sa fonction un intermédiaire technique, les commerçants, les socio-professionnels,
les habitants, les visiteurs, l’équipe, les réseaux institutionnel du tourisme (département, région,
CCI), les services satellites de la collectivité, et autres (Trésor Public, Préfecture etc.).

146
La difficulté se situe donc dans la recherche de l’équilibre de la dualité entrepreneuriale
et politique.
Le poste de Directeur d’Epic nécessite en effet de nombreuses compétences (management,
comptabilité publique, gestion commerciale, animation, communication). Un besoin de
reconnaissance se manifeste. L’ouvrage « Les offices de tourisme et syndicats d’initiative »
de Dumoulin et Kergreis soulignait déjà en 1998 l’importance de valoriser les
compétences des acteurs salariés qui se professionnalisaient, alors qu’elles étaient
principalement sous statut associatif à plus de 95,5 % à la fin des années 90. (p.7). La
lourdeur administrative inhérente au statut juridique d’EPIC (comptabilité publique,
décisions faisant l’objet de délibérations soumises au conseil de direction etc.) semble affecter
certains directeurs, notamment ceux des structures de petite taille, dont le budget et les
équipes sont limités, ce que nous confirment les résultats des deux observations menées.

En résumé, les résultats démontrent que la perception positive du leadership politique par
le directeur est proportionnelle à son ancienneté sur le poste et à l’importance de la
structure dont il a la charge en termes de budget et d’effectif.

147
Section 2 : Confrontation des résultats aux hypothèses et au cadre théorique

La démarche suivie dans cette thèse suit le cheminement représenté dans le modèle de
recherche.
La première phase concerne la vérification de la validité de l’hypothèse H1 qui annonce que
« la posture du directeur d’EPIC est fragilisée par la nature de son contrat de travail. »
La majorité des réponses obtenues par le questionnaire confirme l’existence que la nature du
contrat de travail fragilise la posture du directeur d’office de tourisme en EPIC comme leader
d’expertise au regard de ses parties prenantes. Ces résultats permettent de valider
l’hypothèse H1.
S’agissant ensuite de l’hypothèse H2 : « Le cadre juridique du contrat de directeur d’EPIC
est inadapté car il est régi par les dispositions du droit public alors que son équipe
comprend des salariés de droit privé et/ou des fonctionnaires », nous abordons ici le cadre
juridique du statut vis à vis de l’équipe. Les résultats tendent majoritairement à confirmer que
l’inégalité du statut social du directeur d’EPIC vis à vis de son équipe a un impact négatif sur
l’exercice de son management. L’hypothèse H2 est ainsi validée.

Enfin, l’hypothèse H3 : « Il existe une prédominance du leadership politique dans la prise

de décision du directeur de l’Etablissement public si son statut est en CDD » est
partiellement validée. En effet, si les réponses du questionnaire confirment la corrélation entre
la domination du leadership politique lorsque le contrat du directeur d’EPIC est en CDD, pour
autant ce phénomène est également vérifié dans les petites structures en termes d’effectif et de
budget réduit. Les répondants estiment en majorité que plus une structure EPIC bénéficie
d’un effectif conséquent (11 à 49 personnes) avec un budget conséquent (plus d’un million
d’euros), plus le leadership d’expertise sera reconnue par les parties prenantes principales
que sont le président, le comité directeur et les équipes.
Mais malgré cela, le leadership politique reste prédominant quels que soient les cas de
figures. Au vu de ces résultats, nous complétons notre hypothèse H3 en la
reformulant ainsi :

« Il existe une prédominance du leadership politique dans la prise de décision du directeur

de l’Etablissement public, quel que soit le statut du contrat du directeur, et d’autant plus
si la structure est de petite taille en termes de budget et d’effectif (H3 bis).

148
Nous synthétisons notre analyse dans la figure 51 qui suit :
Référence Intitulé des hypothèses
H1 La posture du directeur
d’EPIC est fragilisée par
la nature de son contrat de
travail
H2 Le cadre juridique du
contrat de directeur
d’EPIC est inadapté car il
est régi par les
dispositions du droit
public alors que son
équipe comprend des
salariés de droit privé
et/ou des fonctionnaires
H3 Il existe une prédominance Validé partiellement
du leadership politique
dans la prise de décision
du directeur de
l’Etablissement public si
son statut est en CDD
Figure 51 : Synthèse de la vérification de la validité des hypothèses
Résultats obtenus Défaillances du
management
validé -Turn-over des directeurs
- Court-termisme des
actions
- Prédominance du
leadership politique
Validé -Déficit de considération
des équipes pour leur
directeur dû à sa fragilité
de statut
- Sentiment de précarité du
directeur peut servir d’arme
de déstabilisation
psychologique contre le
directeur.
- Absence de prise en
compte du législateur de
l’inadéquation du cadre
juridique
-Interférences du
REFORMULATION management auprès des
équipes
-Déficit de communication
entre le directeur et le
président
-Politisation du projet au
détriment du
développement
économique
149
Nous soulignons également que cette reformulation est validée par un croisement de
résultats obtenus par ailleurs pour ce qui concerne les traits marquants du directeur
exerçant dans une grande structure (effectif de plus de 11 personnes et Budget > 1M€) :
Dans ce cadre le profil type du directeur est le suivant :
- Homme
- Expérience confirmée
- Relations de confiance avec le président et comité de direction
- Statut du contrat = CDI

Enfin, au regard de l’ensemble de nos résultats et de leur discussion nous pouvons conclure
cette section sous la forme d’une « équation » (figure 52) :

Un nouveau management des offices de tourisme peut être trouvé dans un partage équitable
dans l’exercice du leadership politique et du leadership d’expertise :
si et seulement si…
• -le statut du directeur de l’EPIC est consolidé pour permettre des actions à plus long
terme, et d’améliorer le bien-être au travail (H1)
• Le législateur peut assouplir la réglementation de l’EPIC pour une efficience
économique et une meilleure équité sociale entre les agents de droit public et les salariés
de droit privé (H2)
• - une conciliation des deux types de leaderhip en présence s’opère par la mise en place
d’actions visant à clarifier les rôles, les limites et les objectifs de chacun, avec la prise
en compte de la prédominance du LP (H3)
Figure 52 : Mise en équation de nos hypothèses après résultats

Section 3 : Perspectives d’amélioration : vers une gouvernance partagée ?

Cette dernière section présente nos contributions théoriques, méthodologiques et managériales

(3.1.) et prescriptives (3.2.), mais fait également état de nos limites rencontrées. En dernier
lieu, de nouvelles pistes de recherche seront proposées (3.3.).

150
3.1 Nos contributions théoriques, méthodologiques et managériales

Nous déclinons les contributions conceptuelles de notre recherche autour de la question du

leadership. Il représente un vaste concept qui a été étudié à travers de nombreux auteurs et
chercheurs depuis près d’un siècle, avec notamment Warren G. Bennis comme en étant un des
fondateurs. La coexistence du leadership entre les acteurs que sont les experts (directeurs
d’offices de tourisme en EPIC) et les politiques (présidents élus, comité directeur) ne facilite
pas l’exercice du management. Les théories autour du leadership sont nombreuses et divers à
travers les époques et différents auteurs. Les travaux de Blake et Mouton ont permis
l’émergence d’un modèle qui en fait la synthèse, autour de deux axes principaux, « une
conception bipolaire du management » (Plane, 2016, p13) : « Les auteurs opposent deux
grandes conceptions du management. Pour une première catégorie de managers,
l’encadrement de salariés consiste avant tout à chercher à faire réaliser des tâches par des
subordonnées. (…) Une seconde catégorie (…) a par opposition, une vision de l’encadrement
portée sur le degré d’attention portée aux personnes, ils sont ainsi centrés sur des hommes et
non sur des tâches. »
Le corpus théorique autour du leadership s’est enrichi de travaux récents à l’échelle
international avec trois publications importantes : Culture, Leadership and Organizations
publié en 2004, Culture and Leadership Across the World paru en 2007 et Strategic Leadership
Across Cultures en 2013. Ces travaux s’appuient sur une méthodologie approfondie et des
milliers de questionnaires et entretiens réalisés dans tous les secteurs d’activité dans plus de
65 pays sur les cinq continents. (Plane, 2016, p.16).
Aussi la théorie des parties prenantes selon la typologie de Mitchell et al. a été mobilisée
pour nos travaux.
Plus récemment, à partir des travaux de Burns (1978), l’approche transformationnelle du
leadership a été approfondie avec la mise en évidence de la distinction entre le leader
transformationnel et le leader transactionnel (Bass, 1990 ; Boudrias, Brunelle, 2015).
« Le leader transactionnel reconnaît que ses collaborateurs ont des attentes de récompenses et
les satisfera en conséquence si les résultats sont convenables. (…) Le leader transformationnel
s’inscrit dans une logique différente dans la mesure où il revitalise une organisation et cherche
à métamorphoser les salariés par sa vision, son charisme, son style et son projet. » (Plane,
2016, p.24).

151
Nos résultats obtenus dans notre recherche nous permettent d’identifier le leader
politique comme étant de type transformationnel, alors que le leader d’expertise prend
plutôt les caractéristiques d’un leader de type transactionnel.

Enfin, nos réflexions autour de notre terrain de recherche nous mènent vers d’autres pistes
théoriques comme celles de Charreaux avec la théorie de la gouvernance, sur les bases des
travaux de Vroom (1964).
Pour l’auteur, le champ de la gouvernance des entreprises est constitué par « l’analyse des
règles du jeu managérial qui conditionnent la création de valeur organisationnelle et plus
globalement la performance économique ».
Dans son article « Quelle théorie pour la gouvernance ? De la gouvernance actionnariale à la
gouvernance cognitive et comportementale » (Charreaux, G., 2011, Cahier du FARGO
n°1110402), l’auteur identifie plusieurs modèles de création et de répartition de la valeur sous-
jacents aux principales théories de la gouvernance.
- le modèle financier de la gouvernance
- le modèle contractuel partenarial
- le modèle cognitif de la gouvernance
- le modèle comportemental de la gouvernance
Le modèle cognitif de la gouvernance nous intéresse particulièrement dans le sens où il
s’adapte à notre terrain avec nos types de parties prenantes : élus et experts. En effet, ce modèle
repose sur une vision contractuelle partenariale en restant focalisée sur la résolution des
conflits d’intérêt entre parties prenantes, et pour laquelle la dynamique productive est
ignorée. « Les théories cognitives reposent sur une vision radicalement différente du processus
de création de valeur dans la mesure où elles conduisent à accorder une importance centrale
à la construction des compétences et aux capacités des firmes à innover, à créer leurs
opportunités d’investissement et à modifier leur environnement. »
Dans notre cadre « l’argument cognitif est mobilisé de différentes façons, soit comme moyen de
faciliter la coordination qualitative et de réduire les coûts des conflits cognitifs, soit comme
mode d’invention de nouvelles opportunités productives. Comme corollaire, la clé de la
performance dans ces approches se situe dans la capacité du management à imaginer,
percevoir, construire de nouvelles opportunités (Prahalad, 1994 ; Lazonick et O’Sullivan,
1998, 2000). »

152
Concernant nos contributions, notre première contribution est le choix de notre terrain de
recherche (directeurs d’offices de tourisme en EPIC et parties prenantes et en EPCC) qui
n’avait pas encore fait l’objet d’étude préalable. Il constitue un sujet nouveau, d’intérêt
managérial dans un contexte territorial en profonde mutation. La contingence et la
spécificité du contexte confère un surplus d’intérêt à notre recherche correspondant à une
attente manifestée par l’ensemble des directeurs d’EPIC qui sont concernés par la question du
leadership dans l’exercice de leur activité.
Notre deuxième contribution est un apport interne en matière de communication
(résultats des questionnaires et préconisations) qui viennent nourrir nos réflexions dans
le cadre de la mise en place d’un nouveau référentiel métier « directeur d’office de
tourisme » qui est à l’étude par Offices de Tourisme de France, face aux nouveaux enjeux
managériaux, territoriaux et numériques.
De plus, ce retour d’expérience contextualisé et « le dire d’experts » des directeurs d’offices de
tourisme en EPIC contribue fortement à l’émergence de nouvelles méthodes de prospective
alternative en sciences de gestion qui sortent des schémas classiques, et qui ne sont plus toujours
adaptés au contexte actuel en mouvement. Pour Scouarnec, « l’approche par le dire d’experts
constitue la méthodologie la plus à même de donner sens à une prospective renouvelée en
permettant de s’inscrire dans une posture phénoménologique. » (2008, p 176).

Pour ce qui concerne nos contributions managériales, notre recherche vise à proposer des voies
d’amélioration en matière de gouvernance partenariale entre le leader politique et le
leader d’expertise et de répondre aux problèmes concrets posés dans notre contexte
professionnel et dont les acteurs espèrent un changement.

Dans le prolongement de ces travaux et de nos réflexions issues de l’analyse de nos résultats,
nous préconisons de nouvelles pistes de développement en vue de favoriser la compatibilité
entre l’exercice du leadership politique et celui d’expertise, dans le cadre des offices de
tourisme en EPIC.

3.2 Nos préconisations

Nous préconisons avant tout la sécurisation du contrat de travail du directeur d’EPIC qui peut
être réalisé de plusieurs manières : contrat à durée indéterminé facilité ou à défaut indexer la
durée de contrat en CDD à celle d’un mandat politique, ou encore, faciliter l’accès aux concours

153
de la fonction publique territoriale avec une meilleure prise en compte de la fonction spécifique
du dirigeant d’EPIC (3.2.1.)
Egalement, afin de faciliter une meilleure connaissance entre les deux parties prenantes
principales que sont l’expert et le politique nous encourageons leur participation active dans le
cadre d’actions de formations spécifiques dédiées à une meilleure connaissance des attentes des
deux parties en présence (3.2.2.).
Enfin, nous proposons une maquette de fiche de fonction de directeur d’EPIC qui identifie
clairement la posture du directeur en matière de missions, compétences et posture managériale
vis à vis de son élu (3.2.3.). Nos préconisations sont développées en suivant :

3.2.1. Sécurisation du contrat de travail du directeur d’EPIC

Nos réponses ont mis en exergue la nécessité de sécuriser la question du contrat du directeur
d’EPIC, en vue de consolider sa position vis à vis des élus. Ce point est d’autant plus
important où la pression exercée par les présidents et autres parties prenantes sur le directeur
n’a jamais été aussi forte qu’aujourd’hui, avec l'impact de la digitalisation, la recherche de
financements propres, une concurrence exacerbée entre les destinations. Comme le soulignent
Besseyre des Horts et Eyssette, le dirigeant devra intégrer dans sa posture de DRH,
« d’être plus leader et plus orienté business, (…) mieux anticiper les besoins, relever les
nouveaux défis, promouvoir son expertise et convaincre les dirigeants. (…) Les métiers
deviennent plus complexes, s’appuyant sur des techniques très pointues et vite dépassées. »
(2014, p.66).

Si des améliorations ont été récemment apportées au contrat en permettant l’accès à un CDI à
l’issue de deux CDD successifs au sein d’un même employeur, pour autant le législateur n’a
pas facilité l’accès à un CDI directement sans passer par cette phase préalable (exemple : cas
d’un OT qui passe d’un statut d’association à un EPIC verra son directeur en CDI, s’il est
conservé, se voir proposer un CDD de trois ans). De plus, afin de faciliter la relation entre
l’élu et son directeur, le législateur, s’il souhaite conserver le principe d’une mission
limitée dans le temps pourrait étendre la durée du CDD à celle d’un mandat politique,
c’est à dire de 3 à 6 ans, qui offrirait en l’avantage de donner le temps suffisant au directeur
pour mener à bien des réalisations à moyen terme. Pour Noguera et Plane (2016), le leader
de demain doit être capable d’énoncer une vision suffisamment pragmatique et attractive
du futur, basée sur une projection lucide de l’évolution de la situation dans un contexte

154
donné. La clarté de cette vision doit à la fois être déterminée par les élus, leaders politiques
mesurant l’intérêt de la mise en tourisme de leur territoire, et s’inscrire dans une concertation
fructueuse avec les leaders d’expertise.
Au-delà de la partie juridique, les résultats démontrent des postures différentes d’élus vis-à-vis
de l’organe de promotion touristique et du rôle de son directeur. Une méconnaissance, par
certains élus, des réelles prérogatives et responsabilités dont dispose le directeur ordonnateur
de l’EPIC est relevée. C’est pourquoi, la formalisation d’une meilleure connaissance des deux
types de leadership en présence doit s’appuyer sur la création de réseaux de confiance verticaux,
horizontaux et transversaux. Des démarches contractuelles basées sur« l’existence d’un accord
négocié sur des objectifs d’action, l’engagement sur un calendrier de réalisation et la définition
des contributions conjointes des acteurs concernés »sont à favoriser et systématiser (Chappoz,
2000). De plus, les résultats montrent que les réactions des leaders politiques peuvent affecter
la bonne marche de l’entreprise publique (exemple : retard ou absence de décisions politiques,
contraintes financières imposées par la collectivité). Selon le rôle qu’ils jouent, en étant peu
concerné par les enjeux touristiques ou en empiétant sur le statut du directeur, des frictions
peuvent apparaitre.

3.2.2. Mise en place d’outils pour une clarification des rôles entre experts et politiques

Bichon et Desmarais (2016) mettent en exergue que le manquement de clarification des

rôles des managers dans une organisation de type public (en univers complexe) peut
conduire à des impasses. Cette méconnaissance des prérogatives ou refus de reconnaître
les responsabilités du directeur entraine des difficultés concernant les prises de décision.
Elle affecte l’autonomie d’action. (Savall et Zardet, 2010 ; Zardet et Noguera, 2013). Il est
donc crucial, de clarifier la frontière floue de leurs rôles respectifs et d’accroître
l’autonomie et la concertation entre acteurs. Cette opacité peut provoquer des
dysfonctionnements comme des retards dans des prises de décisions ou non décisions, risques
psycho-sociaux affectant le directeur, ou encore des erreurs d’ordre stratégique qui génèrent
des coûts cachés (Théorie socio-économique des organisations – Savall, 1974, 1975 ; Savall
et Zardet, 1987, 2008 ; Cappelletti 2006). Or, cette prise en compte financière trouve son sens
à l’heure où la rationalisation et l’optimisation des ressources publiques s’impose (Loi
organique relative aux lois de finances LOLF). Elle peut également conduire à détériorer le
climat relationnel et de confiance (Savall et Zardet, 2010) alors que la précarité liée au statut
du directeur d’EPIC ne lui confère pas une position sereine dans l’exercice de ses fonctions,

155
avec la crainte de ne pas être reconduit à l’issue de son contrat de trois ans, indépendamment
des performances et de bons résultats dont il pourrait se prévaloir.

Dans la relation d’un OT avec sa collectivité, une co gouvernance du binôme ou couple

direction / présidence est nécessaire. Une bonne collaboration entre ces deux
interlocuteurs est primordiale pour faire de “l’élu référent” le porte-parole de l’action de l’OT
auprès de ses pairs. Le Président joue un rôle important dans la vie de son OT : il doit s’appuyer
sur l’expertise du directeur pour prendre des décisions et valoriser son OT auprès de ses
collègues élus. Il est garant des échanges avec la collectivité : conseils municipaux ou
communautaires, commission tourisme, assemblées générales. Il doit se faire le rapporteur
de l’activité et des actions de la structure. Idéalement, le fonctionnement du binôme direction
/ présidence devrait être explicité, de façon à ce que chacun simplifie la tâche de l’autre : la
direction propose, construit et met en œuvre des solutions, la présidence les valide. Un rendez-
vous régulier du binôme est en ce sens préconisé pour garantir un bon suivi des dossiers et
consolider ainsi les relations de confiance.

Cette clarification des rôles peut être facilitée avec la mise en place de formations
spécifiques pour les directeurs d’offices de tourisme pour mieux connaître les élus.
Face à ces nouvelles attentes, de nouvelles formations spécifiques pour les directeurs d’OT
qui souhaitent faciliter et développer leur relationnel avec leurs élus existent. Caroline
Arnaud (Consultant) fait partie des quatre organismes de formation qui ont signé une
convention avec Offices de Tourisme de France. Ce nouveau type de formation prend en
compte les préoccupations que nous avons exploitées dans notre recherche et pour lesquelles
des clés de réponse sont proposées dans ce cadre (Figure 53) :

156
Figure 53 : Exemple de contenu de formation de type « Mieux travailler avec ses élus »

Exemple de contenu de formation de type « Mieux travailler avec ses élus »

(Source Caroline Arnaud Consultant)
OBJET
- Connaitre les différents types d’élus, leurs attentes et besoins vis-à-vis de l’OT pour pouvoir
mieux travailler avec chacun
- Identifier ses forces et ses difficultés au quotidien dans sa relation avec les élus
- Disposer d’outils concrets pour mieux travailler avec ses élus

CONTENU
Les différentes phases successives (déroulement) avec les thèmes spécifiques qui permettent
d’atteindre les objectifs fixés.
Etape 1 : Se préparer à mieux travailler avec ses élus

Partie 1 : Mieux connaitre ses élus

- Les différents types d’élus
- Les typologies d’élus : leaders, suiveurs, sceptiques, décideur, découvreur, relayeur, distant…
- Identification du profil
- Comprendre comment mieux travailler avec chacun et où sont les priorités

Partie 2 : Evaluer le degré de coopération avec ses élus

- Positionner l’OT comme l’acteur clé auprès des élus
- Les clés d’une bonne coopération avec ses élus
- Application : autodiagnostic "Mes élus" : degré de coopération, comment encourager tel élu
à coopérer davantage ?

Partie 3 : Se fixer des objectifs pour une meilleure collaboration

- Les bénéfices pour chaque partie prenante d’une meilleure coopération avec les élus
- L’importance de se fixer des objectifs en matière de travail avec ses élus
- Les qualités d’un bon objectif
- Application : Détermination des objectifs à atteindre avec ses principaux élus.

Partie 4 : Elaborer sa feuille de route « actions élus »

- Recensement d’actions déjà menées pour et avec les élus, points forts et faibles.
- Les 3 catégories d’actions : relationnel, information, projets
- Caractéristiques d’une action efficace
- Application : argumenter pour mieux répondre aux questions les plus courantes des élus

Partie 5 : Identifier et suivre des indicateurs clés

-Définir les indicateurs à suivre et communiquer aux élus : économiques, activité OT, offre et
demande…
- Application : Détermination d’une liste de 5 à 10 indicateurs clés à collecter pour les présenter
à ses élus en fonction de leur profil et des problématiques locales

Etape 2 : Mieux travailler avec ses élus en pratique

Partie 1 : Favoriser l’implication des élus
- Les raisons de l'implication et du manque d’implication

157
- Pistes concrètes pour mieux impliquer les élus
- Application : cas pratique – mise en situation pour impliquer ses élus
Partie 2 : Optimiser sa communication vis-à-vis des élus
- Les « tops » et les « flops » de chacun en matière de communication avec ses élus
- En pratique : Pourquoi communiquer auprès de ses élus ? Auprès de qui ? Quels élus ? Pour
leur dire quoi ? Quel message ? Quand ? Comment ? Apprendre à « dire moins, dire mieux
» Avec quel impact ? Et comment le mesurer ?

Partie 3 : Zoom : communication écrite

- Autodiagnostic : quelle communication écrite auprès des élus ?
- Le fond : faire des choix en fonction de sa cible et de ses attentes
- La forme pour faire passer les messages : mots clés, image, vocabulaire, oser bousculer les
habitudes…
- Application : cas pratique : Production de documents écrits à destination des élus
(note, bilan…) pour le rendre plus clair, lisible, attractif, compréhensible, percutant.

Partie 4 : Zoom : communication orale lors des réunions

- Clés pour mieux animer ses réunions et surtout impliquer davantage les élus
- Avant : préparer sa réunion : la clé de la réussite de l’ordre du jour à la mise en place de la
salle
- Pendant : animer, rester maitre de sa réunion, impliquer les élus, gérer les personnalités
- Après : compte-rendu efficace, suivi
- Application : défi : 2 minutes en début de réunion pour expliquer à un auditoire d’élus ce
qu’est l’OT, son rôle et les convaincre de son utilité de l’OT.

Partie 5 : Evaluer et se faire évaluer pour progresser

- Ce qui est fait aujourd'hui pour évaluer la qualité de la coopération avec les élus
- Evaluer en pratique, puis analyser et présenter les résultats : quand, comment et à qui ?
- Détermination d’indicateurs à suivre pour évaluer la qualité du travail avec ses élus

3.2.3. Une nouvelle cartographie des emplois et référentiels dans le cadre de la GPEEC

La Gestion Prévisionnelle des Effectifs, des Emplois et des Compétences (GPEEC) permet à
«une collectivité d’analyser puis d’adapter les compétences individuelles et collectives à
l’évolution de ses missions et de ses modes d’action » (source CNFPT). La GPEEC comprend
deux phases essentielles : un état des lieux et une projection des évolutions possibles des
modes d’organisation et de gestion selon les priorités définies par la collectivité. Ces deux
phases intègrent plus particulièrement :
• l’analyse des caractéristiques démographiques des effectifs de la collectivité et leur évolution ;

158
• l’analyse de l’emploi : les activités conduites par les agents, les compétences qu’elles
associent et qui devront nécessairement se développer à terme pour répondre aux évolutions de
l’organisation.
Or, le métier de directeur d’office de tourisme en EPIC ne fait pas partie de la
nomenclature existante des métiers référencés en collectivités territoriales (Source
CNFPT). Dans ce cadre, nous préconisons une mise à jour de la cartographie des
compétences en y intégrant celles qui concernent le métier de dirigeant d’EPIC.
De plus, s’agissant de l’accès aux concours proposés par la fonction publique territoriale,
à ce jour, la seule possibilité pour un salarié de devenir fonctionnaire par voie de concours serait
celui d’attaché territorial dans l’une des deux spécialités suivantes : administration générale ou
animation. Il n’existe donc pas de filière spécifique « tourisme / aménagement du
territoire » correspondant à nos compétences. Aussi, nous préconisons également que le
législateur adapte les conditions d’accès aux concours publics en fonction des compétences
et de l’expertise propre à celui de directeur d’OT en EPIC. De plus, cela permettrait de
faciliter les relations avec les services de la collectivité de tutelle et notamment celui du
Directeur Général des Services (DGS).

Nous proposons ci-après un modèle de fiche de poste type (Figure 54) qui détaille de
manière exhaustive l’ensemble des missions, des compétences inhérentes à notre fonction
et qui présente la particularité de clarifier et formaliser la posture managériale du
directeur vis à vis de son président.

159
 Figure 54 : Modèle de nouvelle fiche de poste directeur EPIC Office de tourisme


DEFINITION DE LA FICHE DE POSTE
Directeur de l’EPIC Office de Tourisme
Dernière mise à jour : JJ/MM/AA

Nom du titulaire : M./Mme X. Y

Situation hiérarchique et fonctionnelle

Directeur de l’EPIC OFFICE DE TOURISME

Sa fonction de directeur expert est directement rattachée à la présidence.

Compétence et Mission

Il est chargé de la stratégie de développement. Le directeur est responsable de

l’ensemble des équipes, coordonne l’action de l’ensemble des personnels et assure la
diversification des ressources financières et prépare le budget global de l’EPIC OFFICE
DE TOURISME qu’il soumet à la présidence. Dans le cadre de la structure, en sa qualité
d’expert dans son domaine, il contribue de manière opérationnelle à l’exercice
quotidien des missions constitutives de l’OT, par délégation de son président et de son
comité directeur.

IL A CAPACITE A :

- Conduire un dossier depuis son projet jusqu’à son évaluation

- Animer des réunions techniques
- Instruire des dossiers techniques, administratifs et financiers
- Conseiller dans la faisabilité et la construction de projet
- Encadrer l’ensemble du personnel de la structure, définir les profils pour recruter le
personnel, proposer les licenciements à la présidence sous le contrôle du Comité
directeur
- Animer un réseau et le dynamiser autour des filières touristiques
- Procéder avec des partenaires, à l’expertise technique et à la faisabilité des projets et au
choix des actions
- Assurer une veille mercatique et prospective
- Conseiller techniquement sur la mise en œuvre de projets et les aides possibles

160
- Assurer un accueil à tous les porteurs de projets privés ou publics qui sollicitent l’office
(projets évènementiels ou d’investissement)

- Aspects relationnels : outre les relations évoquées ci-dessus :

gestion de demandes « hors normes » : visiteurs spécifiques (VIP liés aux institutions
européennes, aux représentations étrangères – Consulats, gestion directe de « crise »
(gestion des litiges, clients et divers…)
- Assurer en autonomie la maîtrise d’œuvre de projets
- Représenter l’office dans les réunions, assemblées générales organisées par les offices
de tourisme, partenaires
- Assurer le relationnel externe et le suivi des actions de communication
- Aspects économiques : mobiliser les ressources de financements de la structure
(recherche de subventions & négociations, création de nouveaux produits/services,
montages de dossiers pour les collectivités)
- Suivi analytique par section et/ou par produit ; recherche de rentabilité
- Engager les dépenses en accord avec l’agent comptable/Responsable financier
- Aspects opérationnels :
- manager de manière hiérarchique l’ensemble de l’équipe au niveau de la structure
- manager de façon non hiérarchique et à mobiliser les compétences publiques et privées
du de territoire
- Au plan juridique et fiscal il a la capacité à appréhender la responsabilité de
l’organisation, alerter la hiérarchie et s’entourer des compétences nécessaires
- En matière de qualité : il définit les engagements de l’organisme et approuve les
dispositifs mis en œuvre
- Il définit le bon niveau de classement et mobilise les administrateurs et le personnel sur
les exigences du classement retenu
- Il possède les bases techniques de gestion comptable et financière, assure le suivi
comptable et analytique de l’activité
- Il a la capacité à organiser les délégations par dossier : responsabilisation et contrôle
- Il identifie les compétences de l’ensemble des personnels, assure les entretiens et
identifie les besoins en formation
- Il décide de la politique de commercialisation et faire les choix stratégiques en termes
de produits, prix, cibles, distribution ou d’image, en accord avec le Conseil
d’Administration et par délégation au service compétent
- Il fixe, en accord avec la Présidence et le Comité Directeur la stratégie et le plan
marketing, leur mise en œuvre et le contrôle des retombées qui seront validées par la
hiérarchie
- Il a la capacité à concevoir un projet Internet, le mettre en œuvre et en assurer le suivi

161
Représentation
Interne
- Assurer les relations internes avec
l’ensemble des salariés de la structure,
soit directement, soit par
l’intermédiaire de ses responsables de
services.
- Garantir l’interface entre les élus du
territoire et les acteurs internes
- Participer avec avis consultatif aux
réunions du Comité Directeur.
- Décliner la politique voulue par le CA
en actions opérationnelles pour le
personnel
Autonomie & gouvernance
Ressources humaines
- Bénéficier de l’ensemble des prérogatives
inhérentes à la GRH de la structure pour
manager son équipe et mener les projets à
leur terme
- Informer et communiquer avec son
président dans le cadre de réunions
pérennes facilitant la gouvernance
partagée
- Déléguer des tâches
- Coordonner l’activité de l’ensemble des
personnels
- Préparer et contribuer au recrutement du
personnel, proposer à la hiérarchie le
licenciement
- Décider des formations du personnel et de
leur suivi
- Évaluer le personnel à travers les
entretiens individuels.
Externe
- Donner la position de l’office
- Assurer la relation entre le fonctionnel
et les techniciens des collectivités
- Représenter l’office auprès des
organismes publics, institutionnels, des
élus et collectivités territoriales, des
institutions internationales, des clients,
des fournisseurs, des prestataires, de la
presse et des media
- S’astreindre à une obligation de
réserve
Budget
- Prendre les décisions nécessaires
dans le cadre des orientations fixées
par le Comité Directeur (Larges
initiatives et autonomie de décision)
- fixer les objectifs à atteindre et
définir les moyens à mettre en
œuvre par le directeur
- Répartir les enveloppes affectées
aux missions
- Optimiser les ressources et dépenses
162
Responsabilité

Ressources humaines Budget

- Apposer sa signature sur les courriers et - Appliquer les orientations

notes stratégiques dans le respect des
orientations stratégiques et du
- Encadrer le personnel et lui faire budget
appliquer les décisions
- Rendre compte au Comité directeur
- Rendre compte au Comité directeur
- Recevoir une délégation de pouvoir
sur décision du Comité directeur

Fait à X, le JJ/MM/AA

(avec mention manuscrite « lu et approuvé »)

Signature du salarié/agent Signature du Président

M./Mme X Y M./Mme X Y

Directeur de l’EPIC Président de l’EPIC

3.3. Nos limites de la recherche et perspectives de développement

Notre étude longitudinale s’est déroulé pendant trois ans dans le cadre de ce DBA, en parallèle
de notre activité professionnelle. Un accès facilité sur notre terrain de recherche nous a permis
de recueillir un nombre conséquent de données. Cependant, il est à noter que notre travail reste
incomplet dans la mesure où d’une part nous n’avons traité qu’une partie des matériaux
abondants en quantité et qualité informationnelle, et, d’autre part, nous avons traité
principalement nos données sous traitement Excel et sous méthode R. Nos résultats auraient
mérité de faire l’objet d’un traitement approfondi par des logiciels informatique de
traitement de données utilisés en sciences de gestion tels que Sphinx ou NVivo.

163
En effet, depuis les années 1970, des logiciels d’analyse ont progressivement émergé pour
faciliter le traitement des données qualitatives. Leur création s’est inscrite dans le conflit
historique « qualitatif/quantitatif ». Les chercheurs du courant qualitativiste, tout en ne
disposant pas d’outils et de méthodes analogues à ceux du courant quantitativiste, n’en ont pas
moins cherché à instaurer le principe de rigueur dans le recueil et l’exploitation de leurs
matériaux (Duyck, 2001 ; Savall, Zardet, Bonnet et Péron, 2008).

Par ailleurs, il est à noter que parmi les directeurs d’offices de tourisme en EPIC qui ont
répondu au questionnaire en ligne, 12 % d’entre eux (22 sur 185 répondants au total) nous
ont spontanément adressé un mail pour nous demander d’être destinataires de nos résultats.
Suite à notre envoi de données statistiques, nous n’avons pas eu de remarques ou de
commentaires, hormis des remerciements pour nous être préoccupé de leur situation dans le
cadre de notre étude. Nous considérons que le prolongement de notre étude avec une
restitution de nos travaux en présence des acteurs (effet-miroir) aurait été judicieux.
Enfin, notre recherche s’est uniquement attaché à recueillir et analyser la perception qu’ont les
directeurs d’offices de tourisme dans leur posture de leader vis à vis de leur élus (leader
politique), et plus largement observer les jeux de pouvoir entre les parties prenantes dans le
cadre du terrain N°2 (EPCC du Pont du Gard).

Dans nos perspectives de développement pour le prolongement de nos travaux, nous

préconisons fortement la mise en place d’une recherche-action sous une forme analogue et
symétrique à celle que nous avons mené auprès des élus de territoires touristiques de France
afin de connaître leur perception du leadership vis à vis de leur collaborateurs experts
(directeurs d’offices de tourisme en EPIC).
Dans le cadre d’un congrès national du tourisme et du thermalisme qui s’est tenu en novembre
2017, nous avons rencontré l’Association Nationale des Elus des Territoires Touristiques
(ANETT) représentée par Mme Géraldine LEDUC, Directrice Générale.
Comptant aujourd’hui près de 1 100 membres composés par exclusivement des élus, cette
importante association a pour objet essentiel d’assurer une liaison permanente avec les pouvoirs
publics, dont elle est devenue le partenaire privilégié, et d’aider au développement du potentiel
touristique des communes. Elle veille en liaison avec le Gouvernement, au maintien de la
capacité d’action des budgets des communes touristiques.
L’Association Nationale des Elus des Territoires Touristiques est active dans de nombreux
domaines :

164
• L’étude au point de vue économique, administratif, juridique et financier, des questions
intéressant spécialement les stations classées et les communes touristiques ou à vocation
touristique…
• La création de liens de solidarité entre les maires de ces stations et de ces communes,
notamment en suscitant des initiatives de solidarité, d’aide et d’information…
• Le développement des relations avec les groupements et organismes nationaux et
internationaux répondant aux mêmes préoccupations ainsi que la représentation institutionnelle
auprès de ces groupements et organismes…
• Cette association a pour vocation de défendre les intérêts des territoires touristiques auprès des
pouvoirs publics notamment à travers 8 commissions :
1.Commission Finances : œuvre pour une reconnaissance des charges spécifiques pesant sur
les communes touristiques et les stations classées, travaille à la mise en place d’une fiscalité
adaptée.
2.Commission Hébergements : œuvre pour une adaptation des législations relatives aux
hébergements touristiques, réfléchit à la conciliation des normes avec les spécificités
touristiques.
3.Commission Territoires Numériques : travaille sur les sujets liés à la proximité des services
en milieu rural grâce aux technologies du numérique, aide les élus à s’approprier les
technologies de l’information et de la communication.
4.Commission Casinos : Opère une veille sur toutes les problématiques relatives aux casinos,
se concerte avec les syndicats professionnels pour des actions conjointes.
5.Commission Qualité de Vie : traite des sujets d’actualités en lien avec le
développement touristique et la protection des ressources, accompagne les maires des
communes touristiques dans leur démarche de développement durable.
6.Commission Patrimoine : donne aux communes les outils pour valoriser et promouvoir leur
patrimoine, aide aux échanges d’expériences entre les communes.
7.Commission Ile de France : traite de l’activité touristique des villes franciliennes qui se
distinguent par leurs spécificités propres : bassin de la population, urbanisme, infrastructures,
tourisme d’affaires, fédère les collectivités locales franciliennes sur leurs politiques touristiques
et les enjeux communs
8.Commission des Directeurs d’Offices de Tourisme : fait le lien entre les techniciens et
les élus, elle est force de propositions.

165
L’association, par l’intermédiaire de Mme LEDUC, s’est montrée particulièrement
intéressée par notre sujet, plus spécifiquement dans le cadre de sa 8ème commission qui traite
des relations entre politiques et experts et dont les préoccupations sont communes en matière
de gouvernance territoriale.
Le projet de la mise en œuvre d’une recherche-action auprès des élus membres de
l’ANETT en lien avec notre sujet de recherche est favorable.

Notre recherche a eu pour objectif d’analyser les mécanismes par lesquels le management
public vient modifier la gestion des offices de tourisme constitués en EPIC sous la tutelle
de leur collectivité territoriale. La multitude de parties prenantes en présence avec des
objectifs à la fois tournés vers la performance économique, la reconnaissance et
l’intégration sociale et le projet politique nous oriente vers d’autres types de modèles,
comme celui du leadership responsable. « Le leadership responsable s’inscrit dans trois
types de management favorable à l’engagement RSE : le management visionnaire : orientation
Business and Societ), le management participatif : les collaborateurs comme parties prenantes
et le management transactionnel : gouvernance partenariale.» (Uzan O., Condomines B.,
p.73).

Nous avons mesuré la complexité de l’exercice du leadership entre les acteurs politiques et
d’expertise qui se trouvent à l’intersection de disciplines transversales et complémentaires
que sont les sciences de gestion, droit et les sciences politiques, avec une mise en présence
d’une multitude d’acteurs avec des objectifs et finalités qui leurs sont spécifiques et pas toujours
compatibles. La figure 55 illustre la difficulté de mise en équilibre de la gouvernance partagée
dans un contexte territorial complexe.

Les disciplines telles que les sciences de gestion, droit et sciences politiques jusqu’à présent
professées dans leur cadre spécifique et suivant leurs propres paradigmes, sont devenues
aujourd’hui transversales. Or, le management d’aujourd’hui doit faire face à des
changements durables qui engendrent nécessairement le dialogue entre ces disciplines qui
s’ignoraient jusqu’alors. Le management public moderne doit ainsi intégrer comme
nouveaux objectifs une meilleure gestion des ressources humaines et financières à l’heure
où les ressources publiques sont rationnées et dans un cadre juridique élargi avec
l’Europe et la mondialisation. C’est pourquoi la recherche d’une gouvernance partagée

166
entre les leaders politique et d’experts à l’aide de nouveaux outils et nouvelles pratiques
du management sont à inventer et à expérimenter pour faciliter de meilleures
performances économiques, une reconfiguration organisationnelle des services efficiente
le tout en phase avec « le projet politique ».

Territoires : Habitants/ Clients équipes

EPCI / partenaires
communes électeurs Socio-pros réglementation
concertation concertation
Territoire Territoire Acteur 1 Acteur 3
A C

Territoire Territoire Acteur 2 Acteur 4

B D

Co-
Processus
construction

Force Dialogue Force

politique technicienne

Dynamique

Leader transformationnel concertation Leader transactionnel

Leadership Leadership
politique d’expertise

Directeur
EPIC
Schéma de mise en équilibre
du leadership territorial
Gouvernance partagée
9

Figure 55 : Schéma de mise en équilibre du leadership territorial

167
168
 CONCLUSION GENERALE

Notre recherche dans le cadre de ce DBA a été conduite dans notre contexte professionnel, à
savoir celui du réseau des offices de tourisme de France. Nous précisons aussi que notre
démarche s’inscrit dans la continuité d’un Executive MBA qui a précédé le début de notre
recherche, ce qui a révélé notre vif intérêt et enthousiasme pour ce sujet.
La démarche de notre recherche doctorale DBA n’est donc pas fortuite. Elle cherche à répondre
de manière pragmatique à un questionnement permanent autour d’une préoccupation que vivent
les directeurs d’offices de tourisme, notamment ceux constitués en EPIC.
Notre finalité est précisément la recherche du partage du leadership entre la force
technicienne et celle politique dans le cadre des offices de tourisme constitués en
Etablissement Public Industriel et Commercial (EPIC).
Cette recherche avait pour ambition d’étudier comment coexistent le leadership d’expertise,
incarné par les directeurs d’office de tourisme en EPIC et le leadership politique, représenté
par le président de la structure, le maire ou encore le président de la collectivité de tutelle.
Le statut « hybride », des directeurs d’EPIC a servi de clé d’entrée.

A partir de notre problématique, nous avons posé une hypothèse centrale autour de laquelle
découle trois hypothèses :

H1
La posture du directeur est
fragilisée par la nature de son
contrat de travail

HYPOTHESE CENTRALE
PROBLEMATIQUE
Le cadre contractuel du H2
Représentation des leaders
directeur d'EPIC est source de Le cadre juridique du contrat
experts vis à vis des leaders
défaillance dans le est inadapté
politiques ?
management des OT en EPIC

H3
Prédominance du leadership
politique dans la prise de
décision du directeur si son
statut est en CDD

Figure 56 : Arborescence de nos hypothèses

169
Plusieurs théories ont été mobilisées, notamment celles du leadership, du management public,
de la théorie des parties prenantes et de la gouvernance territoriale et partenariale.
Notre processus de recherche s’est déroulé durant 36 mois, soit la quasi-totalité in vivo, notre
terrain principal étant notre contexte professionnel, ce qui nous a facilité l’accès aux
informations recherchées. Cependant, nous avons étendu notre exploration sur un terrain
externe mais connexe afin d’élargir nos réflexions sur notre sujet (EPCC du Pont du Gard).

Ensuite, nous avons procédé d’une part à l’élaboration d’un questionnaire de 30 questions
ouvertes et fermées adressées à 185 directeurs d’offices de tourisme constitués en EPIC
en France (Métropole et DOM/ROM). 5500 réponses brutes ont été réceptionnées.
D’autre part, à l’aide d’un guide d’entretien semi-dirigé, nous avons interviewés 11 acteurs
(parties prenantes) au sein d’un autre type d’établissement Public, l’EPCC du Pont du
Gard (Etablissement Public à Coopération Culturelle).
Cette observation nous permettait de compléter celle de notre terrain principal, focalisée
sur les directeurs experts, en nous intéressant plus largement à la posture de l’élu au sein
d’un établissement public.

Nos résultats montrent que les directeurs d’EPIC envisagent de façon positive, négative ou
neutre, leurs relations avec les leaders politiques, leur organe délibérant et leurs
collaborateurs, selon leur ancienneté et contrat de travail et selon la taille et le budget de
leur office de tourisme. Une meilleure adéquation entre leadership politique et leadership
d’expertise est possible avec la valorisation du statut du directeur, une clarification des
rôles et une meilleure communication avec les parties prenantes, et ce, dans un cadre
réglementaire mieux adapté par le législateur.

S’agissant des relations entre parties prenantes au sein d’un établissement public, nous avons
également mis en exergue que les élus partagent avec le leader expert la recherche de
performances économiques de l’organisation. Ces élus s’investissent dans une mission de
contrôle, tout en recherchant à se faire réélire.

Le couple « directeur-président » fonctionne sur la base de relations de confiance mutuelle

et grâce à une meilleure connaissance des prérogatives et limites des deux acteurs. Mais le
risque encouru est la confusion qui pourrait être engendrée par cette proximité, qui peut être
perçue comme une finalité plus politique que technique. En d’autres termes, si un président élu

170
n’était pas reconduit, le poste du directeur en fonction pourrait être fragilisé et menacé, malgré
ses qualités et performances réalisées.
Le rôle et les missions des Offices de Tourisme ont ainsi profondément évolué au cours de deux
dernières décennies notamment pour mieux répondre aux attentes des clientèles actuelles et
s’adapter à la digitalisation de notre société.
Toutefois, les élus politiques ne connaissent pas toujours suffisamment bien leur office de
tourisme, se résumant trop souvent à ses missions classiques régaliennes et n’ont pas
suffisamment pris la mesure de la technicité et de l’expertise de leurs directeurs pour remplir
leurs missions de pilotage en faveur du développement de l’activité touristique de leur territoire.
L’Office de Tourisme doit donc aujourd’hui valoriser ses missions et son travail vis-à-vis
de ses élus et ainsi faire évoluer l’image de sa structure pour obtenir davantage de
reconnaissance et de moyens.
Les apports de la recherche sont doubles. Sur un plan académique tout d’abord, aucune
étude à notre connaissance n’a porté sur les liens entre leadership politique et d’expertise
dans les organes chargés de la promotion touristique, sous l’angle de vue des directeurs
d’offices du tourisme en EPIC. Sur un plan managérial d’autre part, le statut hybride des
directeurs, leaders expert, les difficultés qu’ils ressentent et la nécessaire clarification de leurs
rôles face aux leaders politiques donnent lieu à des recommandations.

On pourrait donc résumer notre thèse de DBA comme la résultante d’une juxtaposition
concomitante d’une prise de recul par rapport à nos pratiques managériales avec
l’analyse des théories existantes. Notre finalité était de comparer, de donner un éclairage
sur les évolutions managériales nécessaires à imaginer dans un contexte territorial en
profonde mutation.
La mise en place de nouveaux outils managériaux de type « cartographie des compétences
» favorisant une meilleure connaissance entre le politique et l’expert est préconisée,
favorisant un dialogue permanent entre les leaders experts et leaders politiques. Le caractère
vraisemblable de cette démarche d’accompagnement en impliquant nos deux familles d’acteurs
s’inscrivent dans un apport d’amélioration de la gestion des ressources humaines.

Ce travail de recherche dans le cadre de ce DBA n’est finalement qu’un « arrêt sur image » de
notre contexte organisationnel spécifique, dont la mutation s’opère jour après jour.

171
Notre sujet revêt un caractère inédit pour avoir fait l’objet de cette recherche avec la prise
en compte spécifique des préoccupations managériales actuelles des directeurs d’offices
de tourisme en EPIC. Les voies de recherche sont nombreuses. Au-delà de notre contribution,
l’intérêt du sujet manifesté par la profession mériterait que de nouvelles explorations puissent
être développées en sciences de gestion, qui tendent aujourd’hui à élargir leur champ de
recherche vers celui du public et des collectivités territoriales.
Nous terminerons notre propos avec la clôture de cette étude qui représente la première étape
d’une recherche qui mérite d’être élargie, d’une part sur le plan qualitatif et d’autre part, sur un
plan longitudinal, étant donnée l’impact de la réforme territoriale NOTRe sur l’organisation
géographique institutionnelle. Dans ce cadre, il serait pertinent de procéder par symétrie à
une recherche conduite auprès d’élus décisionnaires issus de territoires touristiques.

« Une seule chose est constante, permanente, c'est le changement. Tout passe et rien ne
demeure. Rien ne peut être pensé sans son contraire. Le conflit constant des contraires est
défini comme le père de toutes choses. Mais tout est gouverné par le logos. Le logos est le
législateur pour tout ce qui est, et il est l'unité des contraires. »

Héraclite
Philosophe grec
(~544 av. J.-C – ~504 av. J.-C)

172
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Textes de lois :

• Code du tourisme
• Loi NOTRe portant nouvelle organisation territoriale de la République
(RDFX1412429L)
• Ordonnance du 27 mars 2015 « portant diverses mesures de simplification et
d’adaptation dans le secteur touristique »
• Loi du 16 décembre 2010 de réforme des collectivités territoriales
• Loi du 27 janvier 2014 de modernisation de l’action publique territoriale et
d’affirmation des métropoles dite « MAPTAM »
• Loi dite de modernisation (2014) http://www.gouvernement.fr/action/la-reforme-
territoriale
• Loi du 24 septembre 1919 : la catégorisation des stations.
• Réforme de 2006 sur la création des communes touristiques et des stations classées.

Presse & divers :

• Revue « Maires info » quotidien d'information destinée aux élus locaux (numérique)
• Revue « vie-publique » Quelles sont les compétences exercées par les communes, 29
Septembre 2014
• Prospective autour de l’office de tourisme du futur (Commission prospective
d’Offices de Tourisme de France - en ligne)
• La Gazette des communes
• La Gazette officielle du tourisme
• Groupes de discussions divers portant sur la Réforme Territoriale

179
 • Newsletters et magazines Montpellier Métropole
• Newsletter professionnelle – Fédération des Offices de Tourisme de France
• Fiches juridiques et sociales –Fédération des Offices de Tourisme de France
• Site et revues AGRH
• Support de formation “Mieux travailler avec ses élus”- Caroline BELIN-ARNAUD
Caroline BELIN-ARNAUD fait partie des 4 organismes de formations ayant signé une
convention avec Offices de Tourisme de France utilisant le référentiel Metteur en Scène
de Territoire.

Contributions et autres sources exploratoires :

• Participation aux colloques de l’Association Francophone des Gestion des

Ressources Humaines (AGRH) :
o Chester - Royaume-Uni (2014)
o Montpellier (2015) - Communication (atelier doctorant)
o Strasbourg (2016)
o Aix en Provence (2017)

• Participation au colloque 6èmes journées scientifiques du Tourisme Durable

« Conciliation, commercialisation et durabilité : applications touristiques »
Université de Laval - Québec (2015) - Communication

• Participation au colloque « 1ères rencontres interdisciplinaires : De la règle de

droit aux nouvelles pratiques managériales dans les collectivités territoriales. »
(Paris et Alençon) - Université de Caen Normandie (2016) – Communication

• Participation au colloque « Réformer les territoires » organisé dans le cadre du

master Gestion Publique ENA Paris Dauphine (2016)

• Participation à une action de formation professionnelle spécifique pour les cadres

d’offices de tourisme : « Mieux travailler avec ses élus » - 2016

180
 ABREVIATIONS ET REPERE LEXICAL

Abréviations :

ANETT : Association Nationale des Elus des Territoires Touristiques

ANT : Animateur Numérique de Territoire
CDCI : Commission Départementale de Coopération Intercommunale
CDT : Comité Départemental du Tourisme
CGCT : Code Général des Collectivités Territoriales
CRT : Comité Régional du Tourisme
EPCC : Etablissement Public à Coopération Culturelle
EPCI : Etablissement Public de Coopération Intercommunale
EPIC : Etablissement Public à caractère Industriel et Commercial
ETP : Equivalent Temps Plein
FDOTSI : Fédération Départementale des Offices de Tourisme et Syndicats d’Initiative
FNOTSI : Fédération Nationale des Offices de Tourisme et Syndicats d’Initiative
(aujourd’hui OTF : Offices de Tourisme de France)
FROTSI : Fédération Régionale des Offices de Tourisme et Syndicats d’Initiative
FRPAT : Fédération Régionale des Pays d’Accueil Touristique
GPEC : Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences
MSDT : Metteur en Scène de Territoire
NOTRe (Loi) : Nouvelle Organisation Territoriale de la République
OT : Office de Tourisme
OTSI : Office de Tourisme et Syndicat d’Initiative
PAT : Pays d’Accueil Touristique PER : Plan Etat Région
RésOT : Réseau des Offices de Tourisme (Alsace)
SCoT : Schéma de Cohérence Territorial
SEML : Société d’Economie Mixte Locale
SLDT : Schéma Local de Développement Touristique
SLOT : Schéma Local d’Organisation Touristique
SPA : Service Public Administratif (régie en)

181
Repère lexical :

Acteur : Personne qui participe à l’activité d’une entreprise ou d’une organisation

(définition Wikipedia)

Animateur Numérique du Territoire (ANT) : Pour rester compétitifs, les acteurs du tourisme
se doivent d'adopter une attitude proactive vis-à-vis du numérique. Ils doivent intéresser,
satisfaire, pour donner l'envie aux touristes de promouvoir leur destination. C'est la mission
principale de l'animateur numérique du territoire, qui accompagne des prestataires locaux dans
l'évolution numérique.

Gouvernance : Système formé par l’ensemble des processus, réglementations, lois et

institutions destinés à cadrer la manière dont l’entreprise ou l’organisation est dirigée,
administrée et contrôlée.

Nuage de mots : en anglais tag cloud, ou word clou. Il définit une représentation visuelle
des mots-clefs (tags) les plus utilisés sur un site web.

NOTRe (Loi) : Nouvelle Organisation Territoriale de la République.

Votée en août 2015 (loi Notre) constitue le troisième volet de la réforme territoriale après la loi
de modernisation de l'action publique territoriale et d'affirmation des métropoles et la loi
relative à la délimitation des régions. Elle redéfinit clairement les compétences attribuées à
chaque collectivité territoriale : commune, intercommunalité, département et région.
Elle supprime notamment la clause de compétence générale des collectivités qui permettait à
chacune d'entre elles d'intervenir sur les sujets qui l'intéressaient.

Parties prenantes : en anglais Stakeholders. Individus ou groupes d’individus qui peuvent

être affectés par la réalisation des objectifs organisationnels (Freeman, 1984).

Socio-professionnels du tourisme : ensemble des professions et autres parties prenantes

exerçant dans le domaine du tourisme : hébergeurs, restaurants, commerçants, prestataires
d’activités, sites et musées, guides et associations œuvrant en faveur du tourisme.

182
 SOMMAIRE DES ANNEXES

ANNEXE 1 : LE FONCTIONNEMENT DU COMITE DIRECTEUR D’UN OFFICE DE

TOURISME EN EPIC (Extrait du code du tourisme)------------------------------------------------ 186
-

ANNEXE 2 : L’OBSERVATOIRE PROSPECTIF DES METIERS ET DES

QUALIFICATIONS POUR LES ORGANISMES DU TOURISME (OPMQ)------------------- 188
-

ANNEXE 3 : MODELE DE QUESTIONNAIRE SOUMIS AUPRES DES DIRECTEURS

D’OFFICES DE TOURISME EN EPIC---------------------------------------------------------------- 189

ANNEXE 4 : TRAITEMENT DES REPONSES DU QUESTIONNAIRE SOUMIS AUX

DIRECTEURS DES OFFICES DE TOURISME EN EPIC----------------------------------------- 201

ANNEXE 5 : CLASSEMENT DES DONNEES PAR FREQUENCE----------------------------- 234

(29 idées-forces et 10 rubriques-clé)

ANNEXE 6 : REPRESENTATION GRAPHIQUE DES RESULTATS DES ENQUETES

MENEES AUPRES DES DIRECTEURS D’OFFICES DE TOURISME EN EPIC------------ 242

ANNEXE 7 : NUAGE DE MOT A PARTIR DES MOTS-CLES EXPRIMES PAR LES

DIRECTEURS DES EPIC POUR EXPRIMER LEUR POSITION MANAGERIALE -------- 262

183
184
ANNEXES

185
 ANNEXE 1
LE FONCTIONNEMENT DU COMITE DIRECTEUR
D’UN OFFICE DE TOURISME EPIC
Extrait du code du tourisme articles R133-3 et suivants

LE FONCTIONNEMENT DU COMITE DIRECTEUR

D’UN OFFICE DE TOURISME EN EPIC
Après chaque élection municipale ou communautaire, il convient pour chaque structure
constituée en EPIC de procéder au renouvellement de son comité.

Le comité de direction est défini conformément au Code du tourisme, aux articles R133-3 et
suivants. Quelques éléments majeurs :

Les élus disposent de la majorité des sièges

Le président n’est plus de droit le Maire ou le président de l’EPCI et il n’est pas

nécessairement un élu

Le nombre maximum de membres du comité de direction n’existe

La désignation des représentants des socioprofessionnels doit être motivée et organisée.

Article R133-3
Modifié par DÉCRET n°2015-1002 du 18 août 2015 – art. 1 La composition du comité de
direction de l’office de tourisme et les modalités de désignation de ses membres sont fixées
par délibération du conseil municipal ou de l’organe délibérant de l’établissement public de
coopération intercommunale.

Article R133-4
Modifié par DÉCRET n°2015-1002 du 18 août 2015 – art. 1 Les conseillers municipaux ou
les membres de l’établissement public de coopération intercommunale qui sont membres du
comité de direction de l’office sont élus par le conseil municipal ou par l’organe délibérant de
l’établissement public de coopération intercommunale pour la durée de leur mandat.Les
fonctions des autres membres prennent fin lors du renouvellement du conseil municipal ou
communautaire.

Article R133-5
Modifié par DÉCRET n°2015-1002 du 18 août 2015 – art. 1Le comité élit un président et au
plus deux vice-présidents parmi ses membres. Hormis la présidence de la séance du comité en
cas d’empêchement du président, chaque vice-président ne peut exercer d’autres pouvoirs que
ceux qui lui ont été délégués par le président.

186
Article R133-6 Le comité se réunit au moins six fois par an.Il est en outre convoqué chaque
fois que le président le juge utile ou sur la demande de la majorité de ses membres en
exercice. Ses séances ne sont pas publiques.

Article R133-7 Le directeur de l’office assiste aux séances du comité avec voix consultative.
Il tient le procès-verbal de la séance, qu’il soumet au président.

Article R133-8 Le comité ne peut délibérer que si le nombre des membres présents à la séance
dépasse la moitié de celui des membres en exercice. Lorsqu’un membre du comité, convoqué
à une séance, fait connaître qu’il ne pourra pas y siéger, le suppléant y est convoqué. Lorsque,
après une première convocation, le quorum n’a pas été atteint, il est procédé à une deuxième
convocation à huit jours d’intervalle au moins. Les délibérations prises après cette deuxième
convocation sont valables, quel que soit le nombre des présents.

Article R133-9 Les délibérations du comité sont prises à la majorité des votants. En cas de
partage égal des voix, la voix du président est prépondérante.

Article R133-10 Le comité délibère sur toutes les questions intéressant le fonctionnement et
l’activité de l’office de tourisme, et notamment sur :
1° Le budget des recettes et des dépenses de l’office ;
2° Le compte financier de l’exercice écoulé ;
3° La fixation des effectifs minimums du personnel et le tarif de leurs rémunérations ;
4° Le programme annuel de publicité et de promotion ;
5° Le programme des fêtes, manifestations culturelles et artistiques, compétitions sportives ;
6° Les projets de création de services ou installations touristiques ou sportifs ;
7° Les questions qui lui sont soumises pour avis par le conseil municipal.

187
 ANNEXE 2
L’OBSERVATOIRE PROSPECTIF DES METIERS ET DES QUALIFICATIONS
POUR LES ORGANISMES DU TOURISME (OPMQ)
Explicatif

L’Observatoire Prospectif des Métiers et des Qualifications (OPMQ) est un outil de veille au
service de la politique de l’emploi et de la formation professionnelle de la branche des
organismes de tourisme.

L'objet de l'observatoire prospectif des métiers des organismes de tourisme est :

- de renforcer la capacité pour la branche professionnelle de définir et de mettre en oeuvre des
politiques de formation professionnelle (en particulier définir la politique en matière de contrat
de professionnalisation) ;

- de recueillir les informations les plus fiables sur la situation de l'emploi et de la formation de
manière à appréhender l'évolution des métiers du secteur des organismes de tourisme, tant en
termes quantitatif que qualitatif, au niveau national et régional ;

- d'analyser et anticiper les évolutions affectant l'articulation entre la formation et l'emploi afin

de fournir à l'ensemble des acteurs de la formation et de l'emploi les outils et les moyens de
réaction nécessaires aux changements à venir ;

de permettre, par la connaissance de l'évolution des métiers, l'anticipation des besoins de

formation et la mise en oeuvre de politiques de formation adaptées ;

de nourrir les travaux de la CPNEF.

L'observatoire est géré par un comité de pilotage paritaire composé par les membres de la
commission paritaire nationale emploi formation (CPNEF).

L'ensemble de ces orientations a été acté dans le cadre de l'avenant n°5 du 29/10/2008 - article
29.9 Observatoire de la convention collective nationale des organismes de tourisme.

Ces dispositions ont été réaffirmées par les partenaires sociaux dans le cadre de l’avenant
n°15 du 2 décembre 2015 portant sur la formation professionnelle.

188
 ANNEXE 3

MODELE DE QUESTIONNAIRE SOUMIS AUPRES DES DIRECTEURS D’OFFICES DE TOURISME EN EPIC

Outil de soumission et d’exploitation utilisé :

GOOGLE FORMS
190
191
192
193
194
195
196
197
198
199
200
 ANNEXE 4
TRAITEMENT DES REPONSES DU QUESTIONNAIRE SOUMIS AUX DIRECTEURS
DES OFFICES DE TOURISME EN EPIC

Questionnaire en ligne soumis entre juin et août 2016 auprès d’un échantillon de 185 répondants
Classement des verbatim en idées-forces et rubrique-clé

RELATIONS DU DIRECTEUR D’EPIC AVEC SES PARTIES PRENANTES

Thème 1 : Corrélation entre le statut du directeur et ses missions confiées

(Réponses aux questions 9 et 10)

(N.B. Les questions en gras représentent les questions qui requièrent une réponse obligatoire)

9 Est-ce que votre statut actuel a une incidence positive ou .oui

négative sur la façon dont vous menez vos missions ? .non

10 Pourquoi ?
 Rubrique-clé idée-force Verbatim
RELATIONS DU DIRECTEUR AVEC SES PARTIES
PRENANTES
Nombre de répondants pour le Nombre de répondants pour le calcul des fréquences 1) Corrélation entre statut du directeur et ses
calcul des fréquences : 96 : 96 missions confiées ( questions N°9 et 10)
Avec l'expérience acquise, je sais pertinemment qu'il y a
Fort turn-over des directeurs nuit au bon déroulement du turn-over quelque soit le degré de compétence du
Efficacité/ Performances des missions Directeur.
Précarisation précarité du statut de dir EPIC moins de légitimité due à la fragilité du statut
J'ai l'impression d'avoir en permanence une épée de
Damoclès au-dessus de ma tête, ce qui m'indispose pour
Précarisation précarité du statut de dir EPIC mener à bien mes missions avec sérénité
le fait d'être sur un siège éjectable ne permet pas d'avoir
Précarisation précarité du statut de dir EPIC des coudées franches pour imposer des décisions
Le type de contrat n'a pas d'incidence sur la légitimité de
Pas d'incidence aucun lien de causalité entre le statut et la légitimité mes missions exercées
Inadéquation entre le statut juridique de l'OT et ses La comptabilité publique n'est pas compatible avec les
Inadéquation juridique activités actes commerciaux
Motivation Implication professionnelle des directeurs Mon engagement reste le même, quel que soit mon statut
Prédominance du Leadership politique dans la GRH Menace de non reconduction du contrat qui ne motive pas.
Leadership politique (Dir et équipes) : renouvellement des contrats Poids des élus supplémentaire
la légitimité est du champ de la compétence et ne me
semble pas liée à la nature d'un contrat qui importe peu
aux partenaires d'un OT , aux collaborateurs du directeur
ou aux élus de la collectivité. Ce qui compte c'est plus la
performance économique ou politique, que la nature des
Leadership d'expertise Légitimité par le leadership d'expertise moyens mis en œuvre.
Précarisation précarité du statut de dir EPIC Plus de précarité. Même statut que l'équipe.
Problématique du temps : le temps du projet, le temps du
Divergence entre politiques et technicien, le temps de l'élu. Une certaine pression peut
experts Temporalité différente entre élus et experts être perçue dans la façon dont on pilote certains dossiers

202

Divergence entre politiques et
experts
Divergence entre politiques et
experts
Divergence entre politiques et
experts
Pas d'incidence
Divergence entre politiques et
experts
Efficacité/ Performances
Efficacité/ Performances
Adéquation juridique
Précarisation
Inadéquation juridique
Leadership politique
Inadéquation juridique
Relation de confiance entre l'expert et le politique
Relation de confiance entre l'expert et le politique
Manque de légitimité de l'expert par l'élu
aucun lien de causalité entre le statut et la légitimité
Manque de vision stratégique du politique
Inadéquation formation / emploi des dir OT
fort turn-over des directeurs nuit au bon déroulement
des missions
La structure juridique de l'OT renforce la légitimité du
directeur
précarité du statut de dir EPIC
Incompatibilité juridique entre des agents mis à
disposition et fonction de directeur d'EPIC
Proximité avec la collectivité de tutelle
Court-termisme de la mission et de ses résultats
stratégiques. Donc l'incidence peut parfois positive (on va
vite à l'essentiel) et négative car on ne prend pas assez le
temps d'analyser toutes les composantes des dossiers.
confiance envers le président et les membres du bureau
Confiance de la part du comité de direction dans les prises
de décision
Non reconnu en tant qu'employeur et en matière de
responsabilités...
Cela ne m'a jamais bloqué dans des projets personnels
(immobilier) et comme je vois, par ailleurs, des collègues
en CDI se faire jeter sans ménagement, je me dis que le
type de contrat n'influera pas tellement la suite de ma
carrière. Le seul problème est pour moi la non-évolution
"normale" de ma carrière. Toute modification doit passer
par une délibération du comité de direction et un nouvel
avenant.
Pas de vision à long terme ; ceci est également dû aux
divers changements de politique touristique de la station
en 12 ans !
Mon statut personnel n'a rien à voir avec ma mission
l'échéance à terme est un frein à la motivation
Ce n'est pas le statut du directeur qui légitime les missions
,mais le statut de la structure qui les porte .
Siège éjectable qu'on ne manque pas de vous rappeler
La mairie, mon employeur après avoir été confortée par
son cabinet d'avocats soutient que la mise à disposition
n'est pas compatible avec le statut de directeur d'EPIC
Très grande proximité avec la collectivité
La précarité du poste implique à priori une obligation de
résultat à moyen terme.
203
 Le fait d'être en CDD n'a rien à voir avec mon travail au
quotidien. Si cela devait être le cas, cela serait dangereux
et forcément préjudiciable pour la Destination que je
représente et moi-même, car cela signifierait que je ne
Pas d'incidence aucun lien de causalité entre le statut et la légitimité prendrais aucun "risque", aucune décision...
Dans la mesure où la municipalité conserve la main sur
Leadership politique Forte implication des élus dans les OT son OT, ça facilite énormément notre travail
Mes motivations et la nature de mon contrat ne sont pas
Pas d'incidence aucun lien de causalité entre le statut et la légitimité liées. Je ne pense pas faire plus de 5 ans à ce poste.
Etant passé d'un CDI de droit privé dans l'association qui a
précédé l'EPIC à 2 CDD de 3 ans dans l'EPIC, j'ai
nettement apprécié la stabilité et la sécurité relative que
procure le CDI. L'obtention du CDI correspond à une
Leadership d'expertise Légitimité par le leadership d'expertise reconnaissance de la structure pour le travail accompli.
Mon obligation de résultats pour ma reconduction entraîne
dans mon management une obligation de résultats pour
Efficacité/ Performances Management et obligation de résultats l'équipe afin que la structure atteigne ses objectifs
Motivation Implication professionnelle des directeurs Je travaille sur des objectifs.
mon contrat et mes missions confiées sont deux choses
Pas d'incidence aucun lien de causalité entre le statut et la légitimité distinctes
Méconnaissance du statut du directeur d'EPIC par les
Efficacité/ Performances partenaires Faible maitrise du statut par les partenaires
Pas le même statut que l'équipe , pas à la convention
Inadéquation juridique Inégalité du statut du directeur et de l'équipe collective
Leadership d'expertise Légitimité par le leadership d'expertise je n'ai pas a souffrir d'un manque de légitimité.
Stabilité, toujours relative certes mais stabilité et
Motivation Implication professionnelle des directeurs continuité des actions
Crainte de la non reconduction de mon CDD en CDI dans
3 ans. Ceci a des incidences sur ma vie perso, notamment
pour emprunter dans l'immobilier. De ce fait, je suis à la
Précarisation précarité du statut de dir EPIC recherche d'un emploi permettant d'être en CDI.
Leadership d'expertise Légitimité par le leadership d'expertise Confiance des élus

204
adéquation juridique Proximité avec la collectivité de tutelle Contact direct avec la structure qui subventionne l'OT
Je travaille pour l'OT depuis 27 ans, ce poste de direction a
été la reconnaissance de toute cette expérience acquise
depuis le début. Je continue mes actions de la même
manière de façon à faire progresser le tourisme sur mon
Leadership d'expertise Légitimité par le leadership d'expertise territoire de compétence.
Confiance de mes supérieurs hiérarchiques me motive à
Leadership d'expertise Légitimité par le leadership d'expertise mener au mieux les missions qui me sont confiées.
Je suis en fin de carrière . j'ai signé un contrat de 3 ans il y
a un an ( 2015) dans le cadre du changement de statut de
l'office ( association en Epic ) et j' ai toujours la même
Motivation Implication professionnelle des directeurs manière de travailler avec des enjeux et défis à relever.
Motivation Implication professionnelle des directeurs le travail reste le même malgré le changement de statut
forte implication professionnelle par la sécurisation du le contrat en CDI négocié dès le départ m'a permis de
Motivation statut m'investir
Mes missions sont conduites sur la base d'un plan d'actions
Motivation Implication professionnelle des directeurs pluri annuels, indépendant de mon statut public
Il est plus facile de s'inscrire dans le temps et le CDI offre
une sérénité appréciable pour pouvoir se projeter sur un
forte implication professionnelle par la sécurisation du certain nombre d'actions stratégiques sans épée de
Motivation statut Damoclès au-dessus de la tête
LE CDD oblige à projeter les travaux sur 3 ans et permet
Inadéquation juridique Court-termisme de la mission et de ses résultats de fixer des objectifs à court et moyen terme
Etant fonctionnaire territorial (cadre A), le fonctionnement
de la collectivité de tutelle est mieux connu et permet
d'anticiper les attentes et les relations avec la collectivité
de tutelle. Etant fonctionnaire, la culture administrative est
connue et sécurise les relations avec les agents de la
collectivité de tutelle. C'est aussi une protection du
Proximité avec la collectivité de tutelle grâce au statut personnel de droit privé qui connait moins le
Adéquation juridique de fonctionnaire fonctionnement d'une collectivité.

205
 on juge mon travail sur mes résultats sans tenir compte de
Efficacité/ Performances Management et obligation de résultats mon statut
Leadership d'expertise Manque de vision stratégique du politique Politique inconnue et incompréhensible
Précarisation précarité du statut de dir EPIC je ne veux plus de cdd c est destructeur
Motivation Implication professionnelle des directeurs Conscience professionnelle
C'est mon métier qui me passionne, pas le type de contrat,
d'ailleurs cela fait plus d'un an que je n'ai plus de contrat
Motivation Implication professionnelle des directeurs du tout...
même le directeur n'est pas en CDI donc plus à même de
Précarisation précarité du statut de dir EPIC comprendre la précarité des métiers du tourisme
Inadéquation juridique Court-termisme de la mission et de ses résultats Difficile de travailler sur des projets à 3 ans et +
Ayant été directeur en association, puis en SEM et
maintenant en EPIC, la seule constante est de s'adapter
aussi bien que la comptabilité M4 ne soit pas
particulièrement adaptée à une structure commerciale, je
ne vois pas de problème majeur à évoluer au sein de mon
Pas d'incidence aucun lien de causalité entre le statut et la légitimité EPIC.
Manque de visibilité dans un contexte de regroupement
Leadership politique Manque de vision stratégique du politique territorial.
Pas autant d'avantages que ceux reconnus aux salariés de
Précarisation Inégalité du statut du directeur et de l'équipe droit privé par la CCN n°3175
contrat de droit public mais pas les avantages des
Précarisation Inégalité du statut du directeur et de l'équipe titulaires.
Statut adapté aux rapports de confiance nécessaires avec
Précarisation Lien de causalité entre statut et la légitimité les Elus et la collectivité
pas d'incidence aucun lien de causalité entre le statut et la légitimité Aucun impact sur ma façon de travailler
Précarisation précarité du statut de dir EPIC Précarité inacceptable
Le CDD freine le développement de projets à long terme
en indexant l'évaluation des actions mises en œuvre sur un
Inadéquation juridique Court-termisme de la mission et de ses résultats calendrier de 3 ans
Précarisation précarité du statut de dir EPIC Contrat précaire...

206
 Inadéquation entre le statut juridique de l'OT et ses La comptabilité publique n'est pas compatible avec les
Inadéquation juridique activités actes commerciaux
Le statut d'EPIC a été choisi par les élus dans le cadre
d'une stratégie ambitieuse de développement éco par le
tourisme. Le statut d'EPIC est donc la marque, la
Leadership politique leadership politique revendication d'un projet de territoire
La nécessité d'obtenir des résultats dans un temps
relativement court de 3 ans a plutôt une incidence positive,
cette nécessité entraine parfois le renoncement à des
projets qui ne peuvent pas s'inscrire dans ce temps court
ou parfois mettre trop de pression pour qu'ils aboutissent
Inadéquation juridique Court-termisme de la mission et de ses résultats dans le temps du contrat.
le statut d'EPIC est particulièrement adapté à des
structures souhaitant développer la compétence de
commercialisation de produits touristiques et offre plus de
adéquation entre le statut juridique de l'OT et les perspectives et de souplesse au développement général de
Adéquation juridique activités commerciales la structure d'OT
distanciation de l'EPIC entre les techniciens et
Inadéquation juridique prestataires et terrain trop peu de contacts avec les prestataires/le terrain
pas d'incidence ni vis à vis du personnel, ni vis à vis des
professionnels du tourisme, ni vis à vis des élus qui sont
peu ou pas informés et peu ou pas intéressés pas le statut
pas d'incidence aucun lien de causalité entre le statut et la légitimité du directeur ; la légitimité s'acquiert autrement.
C'est moins le statut du Directeur que celui de la structure
pas d'incidence aucun lien de causalité entre le statut et la légitimité qui a une incidence
Je suis attaché territorial / fonctionnaire au sein du
Proximité avec la collectivité de tutelle grâce au statut Syndicat Mixte qui est la collectivité de tutelle de l'OT en
adéquation juridique de fonctionnaire EPIC et je suis mis à disposition tous les 3 ans
grande légitimité de la part de ma collectivité de tutelle qui
reconnait l'office de tourisme comme un véritable outil de
Leadership d'expertise Légitimité par le leadership d'expertise développement touristique au service du territoire

207
 Proximité avec la collectivité de tutelle grâce au statut
Adéquation juridique de fonctionnaire Je suis fonctionnaire en détachement.
la stratégie est proposée sur 3ans (durée contrat) et pas
Inadéquation juridique Court-termisme de la mission et de ses résultats mandature (5ans)
vision court terme sur les projets ; peu de temps pour faire
Inadéquation juridique Court-termisme de la mission et de ses résultats ses preuves donc faire du visible absolument
Méconnaissance du statut du directeur d'EPIC par les
Efficacité/ Performances partenaires très peu de personnes ont connaissance du statut
Mon implication est identique à celle que j'aurai si j'avais
Pas d'incidence aucun lien de causalité entre le statut et la légitimité un CDI
Motivation Implication professionnelle des directeurs Le seul objectif : faire avancer les dossiers
Motivation Implication professionnelle des directeurs Travail et confiance sur la durée
Leadership politique leadership politique Je ne peux rien faire sans l'accord de mon président
je parle pour mon prédécesseur, les salariés en CDI
attendait la fin du CDD de leur directeur, qui n'est de ce
fait pas dans une position de force pour ses salariés, et
Précarisation Inégalité du statut du directeur et de l'équipe idem pour des professionnels ou élus...,
La légitimité ne s'établit pas selon la précarité ou la
pérennité du contrat de travail du directeur, mais sur
Pas d'incidence aucun lien de causalité entre le statut et la légitimité l'évaluation de son action et la qualité de ses résultats
serait souhaitable une vision à plus long terme du poste de
travail et une préparation des fusions dans le cadre de la
Inadéquation juridique Court-termisme de la mission et de ses résultats Loi notre avec un peu plus de sérénité
j'ai été choisie pour mes compétences, mes connaissances
Leadership d'expertise Légitimité par le leadership d'expertise et mon antériorité dans ce type de poste
travailler pendant 20 ans avec des élus en sachant que
nous sommes renouvelés (ou pas) tous les 3 ans, ne permet
Précarisation précarité du statut de dir EPIC pas de travailler sereinement
notion de service public à assurer, conscience
professionnelle, aime mon travail... même si ne bénéficie
pas des avantages de la Convention collective ! mais
Motivation Implication professionnelle des directeurs toujours motivée par le travail

208
 Proximité avec la collectivité de tutelle grâce au statut Le statut public apporte une certaine crédibilité et
Adéquation juridique de fonctionnaire légitimité de la part du politique
Le Directeur sous prétexte d'avoir un contrat remis en
question tous les 3 ans, doit en faire beaucoup plus que les
Précarisation précarité du statut de dir EPIC personnes en CDI intouchables.
Inadéquation entre le statut juridique de l'EPIC et ses Le statut Épic est beaucoup trop rigide administrativement
Inadéquation juridique activités parlant trop de freins à la réactivité
Le directeur de l'EPIC est recruté sur la base d'une
expérience professionnelle avérée notamment dans le
domaine de la gestion administrative et financière et de
connaissances transversales acquises par la formation
initiale, l'expérience professionnelle et des qualités
managériales notamment dans le domaine de la conduite
du changement. La connaissance des spécificités d'un
Leadership d'expertise Légitimité par le leadership d'expertise EPIC peut faire la différence !
lourdeur administrative, gestion comptable administrative,
Inadéquation juridique Inadéquation entre le statut de l'EPIC et ses activités poids du politique
Précarisation précarité du statut de dir EPIC la DGS de la mairie ne valide pas mon poste
Pérennisation du poste en CDI, qui traduit une confiance
Leadership d'expertise Légitimité par le leadership d'expertise de l'exécutif, des partenaires, de l'équipe
Inadéquation entre le statut juridique de l'EPIC et ses Isolement, car statut lourd pour équipe de 2 personnes
Inadéquation juridique activités dont 1 en CUI qui vient de passer à temps complet...
la légitimité vient ici de l'expérience professionnelle et de
la connaissance du territoire qui dans le monde rural est
essentiel. je pense que quasi personne chez les socio-
pas d'incidence aucun lien de causalité entre le statut et la légitimité professionnels ne sait que je suis fonctionnaire
Epée de Damoclès qui freine les actions et les prises de
décision. Sensation d'être sur un siège éjectable à chaque
Précarisation précarité du statut de dir EPIC échéance de reconduction. Moyen de pression des élus.
Mon statut de droit public (en CDI) ne change rien par
rapport au droit privé. En revanche, le fait d'être
Pas d'incidence aucun lien de causalité entre le statut et la légitimité ordonnateur et représentant légal est un atout.

209
 Thème 2 : Corrélation entre le statut du directeur et son président

Réponses aux questions N° 11 et 12:

(N.B. Les questions en gras représentent les questions qui requièrent une réponse obligatoire)

11 Est-ce que votre statut actuel a une incidence positive ou négative . incidence positive
sur votre relation avec votre président ? . incidence négative
. aucune incidence
12 Pourquoi ?

Rubrique-clé idée-force Verbatim

Nombre de répondants pour le
calcul des fréquences : 78
Motivation
Leadership politique
pas d'incidence
Efficacité/ Performances
Nombre de répondants pour le calcul des fréquences 2) Corrélation entre statut du directeur et son
: 78 président ( questions N°11 et 12)
J'essaye d'être le plus droit possible et de ne pas déroger à
Implication professionnelle des directeurs ma ligne de conduite
Les relations étaient bonnes au départ, mais cela a
commencé à tourner mal lorsque ma présidente m'a
ordonné de faire des choses pas conformes à la loi. Ma
responsabilité pénale m'a obligé à refuser d'obéir ce qui
prédominance du leadership politique m'attire aujourd'hui des problèmes.
Mon type de contrat n'influe pas sur ma façon de
aucun lien de causalité entre le statut et la légitimité travailler.
Légitimité par la confiance mutuelle (binôme
expert/politique) relation de confiance

210
 Méconnaissance du statut du directeur d'EPIC par les Ma présidente a du mal à comprendre que dans un EPIC,
Efficacité/ Performances partenaires c'est le directeur et non le président qui a plus de pouvoir.
travail en binôme (technicien /élu) identique que dans le
cadre d'un CDI (j'étais précédemment cadre en CDI dans
Légitimité par la confiance mutuelle (binôme une FROTSI sous statuts associatifs et j'avais le même
Efficacité/ Performances expert/politique) mode de fonctionnement.
Légitimité par la confiance mutuelle (binôme
Efficacité/ Performances expert/politique) Une relation de confiance existe
précarisation précarité du statut de dir EPIC Effet de menace si manque de confiance
Légitimité par la confiance mutuelle (binôme
Efficacité/ Performances expert/politique) relation de confiance à long terme
les règles du jeu sont claires pour tout le monde. Pas
d'incidence particulière même si parfois le stress prend le
pas d'incidence aucun lien de causalité entre le statut et la légitimité dessus
Leadership politique prédominance du leadership politique se prend souvent pour le directeur et manage la structure
Nous sommes dans une relation de confiance et je pense
Légitimité par la confiance mutuelle (binôme que c'et plus mon président qui s'inquiète de me voir avec
Efficacité/ Performances expert/politique) un CDD.
Légitimité par la confiance mutuelle (binôme
Efficacité/ Performances expert/politique) Répartition claire entre le rôle de chacun
Légitimité par la confiance mutuelle (binôme
Efficacité/ Performances expert/politique) Bonne relation de confiance....
justement car je suis resté directeur avec 3 municipalités
Leadership d'expertise Légitimité par le leadership d'expertise différentes...
Je ne sais pas si elle est positive malgré son souhait de me
conforter dans ma fonction. Je connais la versatilité des
élus au moment du renouvellement de leur mandat, en
janvier pour le mien avec un renouvellement pour moi le
Précarisation précarité du statut de dir EPIC 1er mai
Légitimité par la confiance mutuelle (binôme Signature d'un CDI en juillet 2016 donc relation de
Efficacité/ Performances expert/politique) confiance ancrée.

211
 La présidente est sous l'autorité directe du maire et du
Leadership politique prédominance du leadership politique DGS,
Adéquation juridique Légitimité par le renforcement du cadre réglementaire Grande confiance car contrôle du trésor public
Légitimité par la confiance mutuelle (binôme
Efficacité/ Performances expert/politique) Mon Président œuvre pour la création d'un CDI
Adéquation juridique Perception du renforcement du statut grâce au CDI Je ne me sens plus sur un siège éjectable
Négatif car un Maire a parfois des difficultés à accepter
que le Directeur ait plus de responsabilité que lui
Leadership politique Prédominance du Leadership politique (ambiguïté sur les questions de gouvernance...)
Il s'agit avant tout d'une relation de travail au quotidien,
Légitimité par la confiance mutuelle (binôme basé sur la complémentarité des 2 fonctions dans la mise
Efficacité/ Performances expert/politique) en œuvre des actions de l'OT.
Inadéquation juridique Court-termisme de la mission et de ses résultats Difficile de se projeter sur plusieurs années
Légitimité par la confiance mutuelle (binôme Je travaille pour un Maire, donc nous formons un duo. S'il
Efficacité/ Performances expert/politique) part , je serai obligé de partir.
Légitimité par la confiance mutuelle (binôme
Efficacité/ Performances expert/politique) il attend de moi la même efficacité et performance
Précarité de la situation et du devenir en intercommunalité
Précarisation précarité du statut de dir EPIC ou pas
Leadership politique prédominance du leadership politique Trop dépendante du président
Pas d'incidence aucun lien de causalité entre le statut et la légitimité Pas de différence de traitement avec les statutaires
Aucune incidence étant donné que je dois mener à bien
Pas d'incidence aucun lien de causalité entre le statut et la légitimité mes missions.
Légitimité par la confiance mutuelle (binôme
Efficacité/ Performances expert/politique) Confiance totale
Le directeur d'un EPIC est le représentant légal de
Adéquation juridique Légitimité par le renforcement du cadre réglementaire l'entreprise donc le président me laisse toute latitude
Légitimité par la confiance mutuelle (binôme Il y a un vrai climat de confiance qui s'est installé et nous
Efficacité/ Performances expert/politique) travaillons en parfaite harmonie.

212
 Relation de confiance a été renforcée, le Président et le
Légitimité par la confiance mutuelle (binôme comité de direction sont satisfaits de mon travail, de ce fait
Efficacité/ Performances expert/politique) le contrat CDD a été remplacé par un contrat CDI en 2016.
Notre Président est un élu délégué communautaire ce qui
Leadership politique Prédominance du Leadership politique facilite les relations avec notre collectivité de tutelle
Le statut de directeur en Epic donne une forte légitimité et
notamment le président ne peut pas contester nos missions
( ordonnateur , responsabilité et gestion du personnel ...)
Adéquation juridique Légitimité par le renforcement du cadre réglementaire du personnel
Légitimité par la confiance mutuelle (binôme
Efficacité/ Performances expert/politique) Donne toute la légitimité nécessaire
La question du renouvellement de contrat est évacuée et
n'entre plus en compte permettant ainsi une relation plus
Adéquation juridique Perception du renforcement du statut grâce au CDI saine et plus stable
Je pense qu'il faut se détacher de ça. Notre statut n'est pas
fonctionnel. Nous ne sommes pas au service d'un élu mais
bien d'une politique touristique décidée par un comité de
pas d'incidence aucun lien de causalité entre le statut et la légitimité direction.
Etre fonctionnaire est plus sécurisant pour le Président et
Proximité avec la collectivité de tutelle grâce au statut permet par la même occasion de plus d'autonomie dans le
Adéquation juridique de fonctionnaire travail.
prédominance du leadership politique Présidence détachée et à l'écart des politiques à appliquer
Légitimité par la confiance mutuelle (binôme
Leadership politique expert/politique) Relation basée sur la confiance
Depuis le 20 juin 2015 (date de fin de mon dernier CDD),
je n'ai plus de contrat de travail. J'ai une délibération du
mois d'avril 2015 qui me reconduit à l'unanimité dans mes
fonctions, et une de juin 2015, qui crée à l'unanimité un
poste de directeur en CDI (du fait que j'en étais à mon
5ème CDD). Depuis cette date, mon Président n'a pas été
capable de me proposer un contrat en CDI digne de ce
Précarisation précarité du statut de dir EPIC nom, et il refuse mes propositions (qui ne sont pas d'ordre

213
 salariales). Donc j'attends, et accessoirement (!) je suis
toujours payé tous les mois par le Trésor Public...

il sait pouvoir me virer quand il veut, donc moins de stress

Précarisation précarité du statut de dir EPIC pour lui, même si parfois plus pour moi ...
Le Président attend surtout des résultats liés à la mise en
valeur touristique du territoire. Il fait confiance à son
Légitimité par la confiance mutuelle (binôme directeur tant que celui-ci reste force de proposition et met
Efficacité/ Performances expert/politique) en œuvre une politique touristique cohérente.
Motivation Implication professionnelle des directeurs Malgré la précarité je travaille dans un état d'esprit CDI !
Légitimité par la confiance mutuelle (binôme
Efficacité/ Performances expert/politique) Les rôles sont bien dissociés
Légitimité renforcée par les pouvoirs donnés par la loi
Adéquation juridique Légitimité par le renforcement du cadre réglementaire (ordonnateur, employeur...)
Légitimité par la confiance mutuelle (binôme Nous formons un bon binôme mais le directeur est
Efficacité/ Performances expert/politique) tributaire des élections
Légitimité par la confiance mutuelle (binôme
Efficacité/ Performances expert/politique) Proximité et confiance mutuelle indispensable
Pas d'incidence aucun lien de causalité entre le statut et la légitimité Aucun impact dans nos relations de travail
Inadéquation juridique Court-termisme de la mission et de ses résultats Pas de plan de développement à long terme.
Légitimité par la confiance mutuelle (binôme
Efficacité/ Performances expert/politique) Une relation de confiance existe
Légitimité par la confiance mutuelle (binôme Le portage politique fort et assumé a conduit à un
Efficacité/ Performances expert/politique) recrutement de directeur partageant la même vision...
La dépendance au Président et à son Comité de Direction
incite à la fidélité à leur avis ou position, à rendre des
Légitimité par la confiance mutuelle (binôme comptes, à évaluer les résultats obtenus et à les convaincre
Efficacité/ Performances expert/politique) de la pertinence des choix du Directeur.
Leadership politique Prédominance du Leadership politique vision trop politique de l'action vs évolutions du secteur
pas de changement depuis le CDI ; CDI accepté sans
pas d'incidence aucun lien de causalité entre le statut et la légitimité problème par le président.

214
 Ne change rien à la responsabilité et à la relation avec le
Président, même si en pratique le niveau de responsabilité
est étendu pour le Directeur par rapport à d'autres statuts
pas d'incidence aucun lien de causalité entre le statut et la légitimité (associatif notamment)
Légitimité par la confiance mutuelle (binôme
Efficacité/ Performances expert/politique) confiance
Légitimité par la confiance mutuelle (binôme excellente entente élu/directeur. Quel que soit le statut,
Efficacité/ Performances expert/politique) cette relation serait identique.
Légitimité par la confiance mutuelle (binôme
Efficacité/ Performances expert/politique) Bonne entente, pas de tensions
Méconnaissance du statut du directeur d'EPIC par les bonnes relations mais ne se rend pas compte de ma
Efficacité/ Performances partenaires précarité (seule en CDD dans l'équipe hors saisonnier)
Efficacité/ Performances Management et obligation de résultats c'est le travail réalisé qui compte
Car je suis recrutée par lui mais je ne peux rien faire sans
son accord donc je ne reste pas et il me reproche sans
cesse ce que je fais : manque d'info, manque de réflexion
Leadership politique Prédominance du Leadership politique politique ....
Légitimité par la confiance mutuelle (binôme L'Elu choisit son directeur, et donc le soutien dans toutes
Efficacité/ Performances expert/politique) ses actions, au contraire l'Elu défend son directeur
La pérennité du CDI autorise à se projeter dans une
Légitimité par la confiance mutuelle (binôme relation de confiance sur le long terme, mais ne change
Efficacité/ Performances expert/politique) pas fondamentalement les attentes des élus
Pour le président ce n'est pas le statut qui fait la qualité de
la personne. Il y a certainement une petite incidence
positive sur le partage des problématiques liées au statut
Pas d'incidence aucun lien de causalité entre le statut et la légitimité mais rien de plus
Meilleure compréhension des rôles de chacun ce qui
Adéquation juridique Légitimité par le renforcement du cadre réglementaire n'était pas le cas sous statut associatif.
Une pression permanente pèse sur le Directeur, car on lui
fait vite comprendre qu'en cas de non soumission, son
Précarisation précarité du statut de dir EPIC contrat ne sera pas reconduit.

215
 , incidence négative auprès des élus qui se croient
Leadership politique Prédominance du leadership politique dépossédés de leur pouvoir d'élu.
Echéance à venir de renouvellement = négociations en
perspective donc rapport de force inévitable. Mais
Précarisation précarité du statut de dir EPIC relativisons, cela n'est qu'un nuage au loin (pour l'instant).
Légitimité par la confiance mutuelle (binôme parce qu'il existe une réelle confiance entre le président,
Efficacité/ Performances expert/politique) Maire et moi même
Il m'a été difficile de m'affirmer en tant que responsable
légal et ordonnateur de l'EPIC auprès de mon Président,
qui est un élu et qui a pour habitude d'assumer ces
Leadership politique Prédominance du Leadership politique fonctions.
Précarisation précarité du statut de dir EPIC mon statut n'est pas légitime
Le Président est très respectueux du travail du directeur
mais n'est vraisemblablement pas conscient des conditions
Méconnaissance du statut du directeur d'EPIC par les d'emploi du directeur. Pas d'entretien individuel au bout de
Efficacité/ Performances partenaires bientôt 3 ans.
Proximité avec la collectivité de tutelle grâce au statut
Adéquation juridique de fonctionnaire elle est fonctionnaire aussi
Rapports de force inégaux. Menaces et pressions à
Légitimité par la confiance mutuelle (binôme l'échéance des renouvellements. N'instaure pas un climat
Efficacité/ Performances expert/politique) serein sur la continuité.
Légitimité par la confiance mutuelle (binôme Président a bien cerné et accepté le rôle du Directeur
Efficacité/ Performances expert/politique) d'EPIC dès le départ

216
 Thème 3 : Corrélation entre le statut du directeur et son comité directeur

Réponses aux questions N° 13 et 14 :

(N.B. Les questions en gras représentent les questions qui requièrent une réponse obligatoire)

13 Est-ce que votre statut actuel a une incidence positive ou négative sur votre relation
avec votre comité directeur (légitimité) ?

14 Pourquoi ?

Rubrique-clé idée-force Verbatim

Nombre de répondants pour le
calcul des fréquences : 49
Efficacité/ Performances
Leadership politique
Efficacité/ Performances
Efficacité/ Performances
Précarisation
Nombre de répondants pour le calcul des fréquences 3) Corrélation entre statut du directeur et son comité
: 49 directeur ( questions N°13 et 14)
Bonne compréhension mutuelle grâce à la clarification
des rôles de chacun J'applique la stratégie marketing validée par le CODIR.
le comité a un pouvoir fort sur le directeur en pouvant ne
Prédominance du Leadership politique pas reconduire son contrat
Le comité directeur est impliqué mais n'a pas une vraie
connaissance des enjeux et connaissent mal ou pas du tout
le statut du directeur d'EPIC. Seul le maire ou la président
Méconnaissance du statut du directeur d'EPIC par les mesure son impact et l'utilise souvent comme arme de
partenaires pouvoir.
Les membres du CODIR viennent très rarement aux
réunions, ils sont très peu impliqués, ce qui provoque un
Faible implication des administrateurs de l'EPIC ralentissement des décisions et projets.
Aucune incidence, mais les membres sont au courant de la
précarité du statut de dir EPIC précarité du contrat et de son prochain renouvellement

217
Précarisation précarité du statut de dir EPIC Menace
Légitimité par la confiance mutuelle (binôme
Efficacité/ Performances expert/politique) Car bonne entente
Légitimité par la confiance mutuelle (binôme
Efficacité/ Performances expert/politique) Expérience + Légitimité....= Confiance
Leadership d'expertise Légitimité par le leadership d'expertise Expérience des dossiers et des projets
Méconnaissance du statut du directeur d'EPIC par les
Efficacité/ Performances partenaires Nouveau codir qui ne connait même pas mon statut
Vote du CDI sans souci. Reconnaissance du travail
Leadership d'expertise Légitimité par le leadership d'expertise accompli par le comité directeur pendant 6 ans.
Le comité directeur n'est pas sensible à la question du
Précarisation précarité du statut de dir EPIC statut du directeur
Les membres du comité de direction ne se soucient pas de
Précarisation précarité du statut de dir EPIC mon statut
Nous sommes passés en OTI le 1er janvier 2016. Par voie
de fait, le Comité de Direction a été revu. Aujourd'hui, j'ai
en face de moi 12 Elus titulaires et 11 socio-pros. Sur les
12 Elus, j'ai 8 Maires représentant les 8 Communes de la
Communauté de Communes. Au 1er janvier 2017, nous
passons en OTA (Office de Tourisme de l'Agglomération).
Je vais avoir en face de moi 16 Maires qui ont des
problématiques différentes (littoral, rétro-littoral,
commune sans BIT...). Le poste de Directeur d'OTI, ou
Leadership politique Prédominance du Leadership Politique OTA devient de plus en plus exposé et politisé.
Le Comité de Direction n'a jamais fait d'objection relative
Pas d'incidence aucun lien de causalité entre le statut et la légitimité au statut du Directeur
Inadéquation juridique Court-termisme de la mission et de ses résultats difficile de se projeter sur plusieurs années
sauf le moment, où il faut renouveler son contrat, moment
Légitimité par la confiance mutuelle (binôme pas très agréable même si cela permet que le codir nous
Efficacité/ Performances expert/politique) renouvelle sa confiance
Légitimité par la confiance mutuelle (binôme
Efficacité/ Performances expert/politique) Confiance du Comité directeur

218
Leadership d'expertise
Leadership politique
Précarisation
Efficacité/ Performances
Adéquation juridique
Convergence entre politiques et
experts
Convergence entre politiques et
experts
Divergence entre politiques et
experts
Convergence entre politiques et
experts
Divergence entre politiques et
experts
Précarisation
Leadership politique
Légitimité par le leadership d'expertise
Prédominance du Leadership politique
précarité du statut de dir EPIC
Légitimité par la confiance mutuelle (binôme
expert/politique)
Légitimité par le renforcement du cadre réglementaire
Légitimité par la confiance mutuelle (binôme
expert/politique)
Légitimité par la confiance mutuelle (binôme
expert/politique)
Méconnaissance du statut du directeur d'EPIC par les
partenaires
Légitimité par la confiance mutuelle (binôme
expert/politique)
Méconnaissance du statut du directeur d'EPIC par les
partenaires
précarité du statut de dir EPIC
Prédominance du Leadership Politique
Plus proches des socio pro par une position de contractuel
le statut EPIC de mon OT est lié a un mécontentement de
la gestion passée et donc entraine une interrogation
légitime du Comité de Direction sur ma gestion.
Plus précisément, si j’étais en CDD, l'importance de
convaincre toujours plus serait exacerbée qu'on le veuille
ou non
Confiance et transparence
Confiance plus évidente que dans un poste associatif
Ils connaissent le travail fourni et ils me suivent plus
facilement dans les nouvelles idées.
Donne toute la légitimité nécessaire
Ils ne sont guère informés de ce statut et cela évite par
ailleurs une crispation qui pourrait naître des jeux
d'influence entre élus et socio-professionnels sur la
nomination du directeur, le côté "siège éjectable" est des
plus difficiles à gérer avec un comité directeur qui
représente parfois tous les courants d'une destination
je suis salariée de l'OT depuis 13 ans. Question de
confiance
La moitié des membres du CD ignore la situation
ubuesque entre mon Président et moi, et l'autre moitié ne
comprend pas pourquoi cela n'évolue pas.
Le comité ne prête pas attention à la situation de mon
statut
Les socio-pros voient dans chaque projet, chaque stratégie
présentée, le risque que le directeur parte avec la fin de
son CDD.
219

Convergence entre politiques et
experts
Adéquation juridique
Divergence entre politiques et
experts
Convergence entre politiques et
experts
Divergence entre politiques et
experts
Efficacité/ Performances
Convergence entre politiques et
experts
Pas d'incidence
Pas d'incidence
Pas d'incidence
Leadership politique
Pas d'incidence
Inadéquation juridique
C'est la personnalité du directeur et la confiance que lui
Légitimité par la confiance mutuelle (binôme accorde le Président qui légitiment le directeur auprès des
expert/politique) membres du Comité de direction
Légitimité par le renforcement du cadre réglementaire Statut et pouvoirs reconnus par la loi
Méconnaissance du statut du directeur d'EPIC par les
partenaires Ils ne mesurent pas la spécificité du statut
Permet un travail en commun avec les Elus et les
Légitimité par la confiance mutuelle (binôme professionnels ainsi qu'une bonne diffusion des
expert/politique) informations
Méconnaissance du statut du directeur d'EPIC par les
partenaires Aucun impact, ils ne s'en préoccupent pas.
La loi est claire : le comité de directeur décide selon ses
attributions, le directeur agit selon ses attributions. Chacun
Bonne compréhension mutuelle grâce à la clarification restant à sa place parce que chacun connaissant les règles,
des rôles de chacun tout va bien
La dépendance au Président et à son Comité de Direction
incite à la fidélité à leur avis ou position, à rendre des
Légitimité par la confiance mutuelle (binôme comptes, à évaluer les résultats obtenus et à les convaincre
expert/politique) de la pertinence des choix du Directeur.
pas de changement depuis le passage en CDI, le comité
directeur a également délibéré sur le passage en cdi sans
aucun lien de causalité entre le statut et la légitimité problème.
aucun lien de causalité entre le statut et la légitimité La légitimité n'est à mon avis pas liée au statut
excellentes relations avec les membres du comité. Le
aucun lien de causalité entre le statut et la légitimité statut n'a, pour moi, aucune incidence sur ces relations
Prédominance du leadership politique je n'ai aucune relation avec le comité directeur !
aucun lien de causalité entre le statut et la légitimité les exigences de résultats n'ont pas été modifiées
ce n'est pas le statut de la directrice mais plus le statut
d'EPIC lui-même et la lourdeur de l'administration que les
Inadéquation entre statut EPIC et activités socio-pros ont du mal à appréhender...
220

Pas d'incidence
Efficacité/ Performances
Leadership politique
Leadership politique
Inadéquation juridique
Convergence entre politiques et
experts
aucun lien de causalité entre le statut et la légitimité
Faible implication des administrateurs de l'EPIC
Prédominance du Leadership politique
Prédominance du Leadership politique
Inadéquation entre statut EPIC et activités
Légitimité par la confiance mutuelle (binôme
expert/politique)
Pour le comité directeur, ce n'est pas le statut qui fait la
qualité de la personne. Il y a certainement une petite
incidence positive sur le partage des problématiques liées
au statut mais rien de plus
Pas assez de pouvoir de décision du CODIR =
démotivation.
Difficulté face aux négociations souvent en rapport de
force. Certains élus abusent de notre situation précaire.
En EPIC, le comité directeur est majoritairement composé
d'élus locaux
le comité de direction devient de plus en plus le lieu de
régler les différences de vue entre les professionnels du
tourisme et les élus du comité de direction
légitimité
221
 Thème 4 : Corrélation entre le statut du directeur et son équipe

Réponses aux questions N° 15 et 16:

15 Est-ce que votre statut actuel a une incidence positive ou négative . incidence positive
sur la façon dont vous menez vos missions et sur vos rapports . incidence négative
avec votre équipe ? . aucune incidence

16 Pourquoi ?

Rubrique-clé idée-force Verbatim

Nombre de répondants pour le calcul des Nombre de répondants pour le calcul des 4) Corrélation entre statut du directeur et son équipe (
fréquences : 71 fréquences : 712 questions N°15 et 16)
Je ne fais pas ressentir mon Equipe la précarité de ma
Précarisation précarité du statut de dir EPIC situation
pas les mêmes conditions de travail congés convention
Précarisation précarité du statut de dir EPIC collective
Non, l'équipe ne mesure pas ce que représente le statut il
ne vaut mieux sinon certains d'entre eux pourrait s'en
Précarisation précarité du statut de dir EPIC servir à des fins manipulatoires.
pas d'incidence du statut du directeur sur sa peu importe le statut du directeur, il reste le responsable de
Pas d'incidence légitimité la structure pour les salariés
Oui, une salariée (ancienne directrice de la structure
associative) "joue" sur mon prochain renouvellement en
Précarisation précarité du statut de dir EPIC mettant la pression au CODIR
Précarisation précarité du statut de dir EPIC Manque de crédibilité, rumeurs, manque de confiance
Leadership d'expertise Légitimité par le Leadership d’expertise assure une stabilité
Leadership d'expertise Légitimité par le Leadership d’expertise Plus de projets sur du long terme.

222

Précarisation précarité du statut de dir EPIC
Leadership politique Légitimité par le Leadership d’expertise
Inadéquation entre le statut juridique de
Efficacité/ Performances l’Office de Tourisme et ses activités
Inadéquation entre le statut juridique de
Efficacité/ Performances l’Office de Tourisme et ses activités
pas d'incidence du statut du directeur sur sa
Pas d'incidence légitimité
Un fort turn-over nuit au bon déroulement des
Leadership d'expertise missions
Inadéquation entre le statut juridique de
Efficacité/ Performances l’Office de Tourisme et ses activités
pas d'incidence du statut du directeur sur sa
Pas d'incidence légitimité
pas d'incidence du statut du directeur sur sa
Pas d'incidence légitimité
pas d'incidence du statut du directeur sur sa
Pas d'incidence légitimité
pas d'incidence du statut du directeur sur sa
Pas d'incidence légitimité
pas d'incidence du statut du directeur sur sa
Pas d'incidence légitimité
Un fort turn-over nuit au bon déroulement des
Leadership d'expertise missions
Le statut est source de stress dans la gestion RH
incontestablement.
Légitimité et vision à long terme .....
trop d'ambiguïté entre le rôle de directeur d'EPIC et de
celui d'agent de développement de la CC
Il peut être source de tension avec certains de mes cadres
que je peux trouver peu engagés ou peu soucieux de notre
contraintes surtout budgétaires
assure une stabilité
Équipe constituée depuis 10 ans , avant nouveau statut
A partir du moment où un membre de l'équipe conteste
une directive/mission l'autorité du directeur est « sapée »
par celle du DGS
L'équipe a conscience de la précarité du poste et accepte
positivement la pression induite.
Mon statut n'a jamais été leur préoccupation
Ce n'est pas le statut du Directeur qui doit "dicter" les
actions à mettre en œuvre pour la politique touristique de
la Destination.
Avec l'équipe, nous sommes dans l'opérationnel pur. L'OT
pourrait avoir n'importe quel autre statut, cela ne
changerait rien à nos relations professionnelles et/ou
hiérarchiques
Les objectifs à atteindre collectivement par l'équipe sont
annuels et collectifs.... sans lien avec le rythme de CDD ou
d'un CDI.
Les équipes n'aiment pas envisager la possibilité de
changer de directeur tous les trois ans
223
 Il ne faut pas partir sur des questionnements dûs à mon
statut. Nous travaillons pour une Station , et le
pas d'incidence du statut du directeur sur sa futur…Nous tâchons d'emmener les équipes à se surpasser
Pas d'incidence légitimité pour atteindre les objectifs définis .
pas d'incidence du statut du directeur sur sa
Pas d'incidence légitimité je ne manage pas en fonction de mon statut
Leadership d'expertise Légitimité par le Leadership d’expertise légitimité du poste
Précarisation précarité du statut de dir EPIC Pas à la convention collective comme l'équipe
Inégalité du statut de directeur d’EPIC et celui Mon statut de contractuel en CDI me rapproche de leur
Inadéquation juridique de l’équipe situation de droit privé
Inégalité du statut de directeur d’EPIC et celui
Inadéquation juridique de l’équipe peut-être plus de légitimité que si j’étais en CDD
Leadership d'expertise Légitimité par le Leadership d’expertise Nous travaillons en équipe
Mon statut n'a aucun lien sur mes rapports avec l'équipe.
J'essayerai toujours mener mes missions au mieux avec les
moyens dont je disposerai. Le statut actuel a seulement
"sécurisé" mon emploi et m'a montré que mes supérieurs
hiérarchiques apprécient le travail qui est mené par l'office
pas d'incidence du statut du directeur sur sa de tourisme. Si cela n'était pas le cas, jamais ils ne
Pas d'incidence légitimité valideraient pas le passage de CDD en CDI.
En tant que Directeur d'EPIC j'ai la légitimité de
Leadership d'expertise Légitimité par le Leadership d’expertise l'employeur
Plus de légitimé de par le statut de directeur d'Epic.
Leadership d'expertise Légitimité par le Leadership d’expertise reconnu
Un fort turn-over nuit au bon déroulement des plus de temps pour réfléchir à des projets plus en avant,
Leadership d'expertise missions équipe stable donc plus soudée
Le CDI permet là encore d'inscrire un climat de confiance
sur la durée et d'éviter celui de défiance. Les équipes sont
rassurées de pouvoir compter sur la présence de leur
Un fort turn-over nuit au bon déroulement des direction dans la durée, surtout compte tenu du contexte
Leadership d'expertise missions actuel où les lignes peuvent être amenées à bouger et

224
 rendre fragiles les équipes qui doivent faire face à la peu
du changement

Confiance permet la sécurisation des relations avec la

Leadership d'expertise Légitimité par le Leadership d’expertise collectivité de tutelle et meilleure protection de l'équipe.
Craintes et questionnements partagés sans réponses à
Un fort turn-over nuit au bon déroulement des seulement six mois de l'échéance. Soutien réciproque avec
Leadership d'expertise missions l'équipe malgré la situation.
Leadership d'expertise Légitimité par le Leadership d’expertise Conscience professionnelle
Un fort turn-over nuit au bon déroulement des L'équipe de l'office me fait confiance, et j'ai totalement
Leadership d'expertise missions confiance en elle. Elle est fidèle.
Le statut public est handicapant pour les formations, peu
adaptées au tourisme. De plus, les traitements sont plus
coûteux que des salaires du privé pour l'établissement. Par
contre, l'équipe étant de statut privé, ces problèmes
Précarisation Inadéquation formation/emploi disparaissent.
Précarisation précarité du statut de dir EPIC Impression pour l'équipe que je ne suis que de passage.
Difficile d'être moteur dans une équipe où l'on risque de
ne faire que passer; fasse à certains salariés qui restent
(CDI). Pour chaque mission, persiste le doute permanent
quant à sa pérennité, sa durée... elle peut elle aussi être 1
Précarisation précarité du statut de dir EPIC CDD.
Un office de tourisme de 1ère catégorie est une entreprise,
pas d'incidence du statut du directeur sur sa le fait d'être un directeur d'EPIC n'a aucune incidence sur
Pas d'incidence légitimité l'organisation et le management
Attachement du personnel à la structure + coordination
indispensable avec les Responsables de service +
Un fort turn-over nuit au bon déroulement des information régulière du personnel suite au travail régulier
Leadership d'expertise missions effectué avec les délégués du personnel
Incidence simplement sur l'organisation comptable,
pas d'incidence du statut du directeur sur sa sociale... plus complexe à gérer mais aucun impact sur la
Pas d'incidence légitimité relation humaine avec les membres de l'équipe

225
Précarisation précarité du statut de dir EPIC Le directeur est de passage ...
La durée très courte du contrat induit potentiellement
l'idée que les directeurs se succèdent alors que les
Précarisation précarité du statut de dir EPIC personnels restent.
Précarisation précarité du statut de dir EPIC Moins de légitimité dans le poste et les missions.
Je dirais plutôt incidence neutre : les effets négatifs (EPIC
plus lourd dans son fonctionnement que l'ancienne asso)
sont contrebalancés par les moyens supérieurs mis à
pas d'incidence du statut du directeur sur sa disposition du fait du portage politique concrétisé par le
Pas d'incidence légitimité statut d'EPIC
La nécessité de faire et d'obtenir des résultats dans un
temps relativement court incite à organiser / réorganiser
efficacement, l'incidence négative c'est de devoir parfois
Court-termisme de la mission et de ses brusquer un peu et de gérer le changement sur un temps
Inadéquation juridique résultats court aussi.
pas d'incidence du statut du directeur sur sa
Pas d'incidence légitimité n'interfère pas.
c'est le statut public de la structure qui entrave les logiques
Inadéquation juridique inadéquation entre statut EPIC et activités de développement, pas le statut du directeur en tant que tel
Décalage cadre territorial que je suis et structure salarié de
contrat de droit privé (droits et avantages réciproques
Précarisation précarité du statut de dir EPIC différents, manière d'envisager les missions etc.)
les missions sont les mêmes quel que soit le statut pour les
directeurs avec toutefois, une assez forte incidence sur le
temps consacré aux missions dites administratives
(marchés publics, comptabilité, fonctionnement plus lourd
Inadéquation juridique inadéquation entre statut EPIC et activités qu'une association par exemple)
Précarisation précarité du statut de dir EPIC l'équipe est en CDI et son manager en CDD
stratégie définie en fonction de mon contrat de travail et
pas par rapport à l'évolution du territoire; certainement
Inadéquation juridique inadéquation entre statut EPIC et activités inconsciente vis à vis de l'équipe en CDI et pas de

226

Divergence entre politiques et experts
Divergence entre politiques et experts
Précarisation
Leadership politique
Inadéquation juridique
Leadership d'expertise
Leadership d'expertise
Pas d'incidence
Leadership d'expertise
Leadership d'expertise
Temporalité différente entre élus et experts
Temporalité différente entre élus et experts
précarité du statut de dir EPIC
Prédominance du Leadership politique
Court-termisme de la mission et de ses
résultats
Un fort turn-over nuit au bon déroulement des
missions
Un fort turn-over nuit au bon déroulement des
missions
pas d'incidence du statut du directeur sur sa
légitimité
Un fort turn-over nuit au bon déroulement des
missions
Un fort turn-over nuit au bon déroulement des
missions
convention collective + responsabilité en tant
qu'ordonnateur
les 2 : objectif de résultat rapide à avoir, donc bien mais
aussi plus stressant pour les équipes
parfois difficile de se projeter dans le temps pour mener à
bien ou pour être sûre de voir la fin d'une mission
Différence de traitement et surtout les équipes savent
qu'elles sont assurées dans le temps face à une direction
qui ne l'est pas !
personnel très difficile à gérer car ils ont peur du Président
qui est quelqu'un avec un égo surdimensionné. Nous
sommes ses pions et son personnel veut rester et conserver
sa place car ils habitent ici.
il est difficile sur du court terme de mobiliser une équipe
autour de projets amenés par un directeur en poste 3 ans.
De la même manière, les salariés sont en poste depuis 30
ans pour certains, restructuration du personnel impossible
comme dans une entreprise privée suivant les compétences
ou non
La projection dans la durée apporte de la sérénité / stabilité
pour travailler en équipe sur le moyen - long terme ; mais
ce n'est pas déterminant dans la manière de conduire les
actions et de manager l'équipe
Resserre les liens entre personnes de l'équipe, même
galère.
un directeur ne modifie pas sa manière de manager en
fonction de son contrat de travail ..
on apprend à se connaitre et à s'apprivoiser avec le temps
pour trouver les bons compromis sur le plan humain et des
méthodes de travail (la patience est une vertu !)
de la même façon, équipe motivée par son travail.
Personnel de droit privé sous convention collective
227

Précarisation précarité du statut de dir EPIC
Précarisation précarité du statut de dir EPIC
Divergence entre politiques et experts Temporalité différente entre élus et experts
Légitimité par la confiance mutuelle (binôme
Convergence entre politiques et experts expert/politique)
pas d'incidence du statut du directeur sur sa
Pas d'incidence légitimité
Précarisation précarité du statut de dir EPIC
pas d'incidence du statut du directeur sur sa
Pas d'incidence légitimité
conscient de la lourdeur administrative de l'EPIC mais qui
accepte le statut de l'OT et celui de la directrice !
comment être crédible en face de salariés ayant
quelquefois plusieurs décennies d'ancienneté en CDI, alors
que le Directeur a un contrat "Kleenex"
Certaines personnes réticentes à tout changement croient
pouvoir faire le dos en rond en pensant que le changement
n'est que provisoire (3 ans) et au pire savonner la planche
pour faciliter un départ.
Même souci de manque de réactivité pour dossier avec
accord du Comité de direction
Direction leader en phase avec les choix des élus
actionnaires de l'EPCI
Quel que soit le statut c'est le projet, les actions et le
marketing qui priment
crédibilité fragilisée
Ce n'est pas le statut qui définit un manager
228
 Thème 5 : Corrélation entre le statut du directeur et la réforme territoriale – phénomène exogène

Réponses aux questions N° 27 et 28

(N.B. Les questions en gras représentent les questions qui requièrent une réponse obligatoire)

27 Question 27 : Pensez-vous que la mise en place de la réforme .oui

territoriale aura un effet bénéfique sur l'évolution du statut .non
de directeur d'EPIC ?

28 Question 28 : Pourquoi ? .Réponse libre

Rubrique clé idée-force Verbatim

Nombre de répondants pour le calcul des Nombre de répondants pour le calcul des
fréquences : 48 fréquences : 48
Inadéquation juridique inadéquation entre statut EPIC et activités
Aucun lien de causalité entre le statut et la
Pas d'incidence légitimité
Adéquation entre le statut juridique de l'OT et
Adéquation juridique les activités commerciales
Aucun lien de causalité entre le statut et la
Pas d'incidence légitimité
5) Corrélation entre statut du directeur et la réforme
territoriale - phénomène exogène (questions 27 et 28)
Je sens poindre des difficultés de positionnement entre
DGS d'intercommunalité et Directeur d'EPIC ; notamment
du fait du profil "commercial" de l'un et "administratif" de
l'autre.
Je ne vois pas de lien entre la réforme et notre statut
Une plus grande professionnalisation et un regard des élus
plus pertinent sur la compétence tourisme
Je ne vois pas de lien direct.

229
 Précisément, parce que de plus en plus elle obligera les
Adéquation entre le statut juridique de l'OT et OT à rechercher d'autres ressources, et donc à être plus
Adéquation juridique les activités commerciales dynamique
nouveau statut donc un directeur qui gérait un EPIC en cdi
Précarisation précarité du statut de dir EPIC retourne en CDD de 3 ans ???
Prise en compte de la fonction avec une meilleure
reconnaissance compte tenu de l'importance que la
Perception du renforcement du statut grâce au compétence tourisme va désormais avoir dans
Motivation CDI l'intercommunalité
Aucun lien de causalité entre le statut et la Je ne pense pas que cela ait un effet bénéfique au
Pas d'incidence Réforme Territoriale démarrage (sujet non prioritaire) peut-être par la suite.
Aucun lien de causalité entre le statut et la Je ne vois pas de relation entre une réforme territoriale et
Pas d'incidence Réforme Territoriale le statut de ses dirigeants.
Précarisation précarité du statut de dir EPIC Remise à plat des contrats...
Aucun lien de causalité entre le statut et la
Pas d'incidence Réforme Territoriale cela ne changera rien
Les communautés de communes seront peut-être sur des
Divergence entre politiques et experts Temporalité différente entre élus et experts programmes d'actions à plus long terme?
Aucun lien de causalité entre le statut et la Je n'identifie pas à ce jour d'élément m'indiquant le
Pas d'incidence Réforme Territoriale contraire
Le niveau et la responsabilité croissante des Directeurs, à
la tête de structures de plus en plus larges, va obliger à
faire progresser leur statut : sécurité de l'emploi,
Leadership d'expertise Légitimité par le Leadership d’expertise conditions de travail et de moyens, rémunération...
A condition d'intégrer les spécificités des missions d'un
Leadership d'expertise Légitimité par le Leadership d’expertise directeur d'OT en EPIC
Aucun lien de causalité entre le statut et la
Pas d'incidence Réforme Territoriale je ne vois pas pourquoi cela changera
oui, si le nombre d'EPIC devient plus important
Leadership d'expertise Légitimité par le Leadership d’expertise qu'aujourd'hui
Relation de confiance entre l'expert et le
Convergence entre politiques et experts politique meilleure prise en compte du rôle de l'office

230
Précarisation précarité du statut de dir EPIC
Précarisation précarité du statut de dir EPIC
Aucun lien de causalité entre le statut et la
Pas d'incidence Réforme Territoriale
Inadéquation juridique inadéquation entre statut EPIC et activités
Inadéquation juridique inadéquation entre statut EPIC et activités
Aucun lien de causalité entre le statut et la
Pas d'incidence Réforme Territoriale
Précarisation précarité du statut de dir EPIC
Leadership politique Prédominance du Leadership politique
Précarisation précarité du statut de dir EPIC
Précarisation précarité du statut de dir EPIC
Distanciation de l'EPIC entre les techniciens et année en vue des fusions concernent des statuts fonction
Divergence entre politiques et experts prestataires et terrain
Modification du champ d'action et
Efficacité/ Performances compétences territoriales
Modification du champ d'action et
Efficacité/ Performances compétences territoriales
Inadéquation juridique inadéquation entre statut EPIC et activités
moins de précarité
risque de voir certains contrats de droit privé interrompus
au profit des contrats de droit public qui offre la précarité
aux directeurs
pas de changement
je ne pense pas que le statut Epic soit adapté aux enjeux du
tourisme de demain
On risque de perdre en "concret" pour ne gérer que des
dossiers.
Cela ne va rien changer
beaucoup de cadre vont être évincés
trop politique !
il y aura moins de directeurs
Le nombre de postes va diminuer de façon mécanique, la
qualité des missions augmenter d'autant.
la plupart des fusions sont orchestrées par les DGS des
communes membres des intercommunalités qui ne
connaissent en rien les exigences métiers des Offices de
Tourisme La plupart des postes de direction créés cette
publique territoriale Attaché
L'intervention sur des territoires plus pertinents.
structure de plus grande taille, plus de responsabilités, plus
de champs de compétence à couvrir, ... recrutement de
"mouton à 5 pattes"
Partant du fait que le statut même du directeur d'EPIC est
une aberration légale qui légitime une entorse au Code du
Travail (CDI=>CDD possible) et que la loi NOTRe
231

Modification du champ d'action et
Leadership politique compétences territoriales
Leadership d'expertise Légitimité par le Leadership d’expertise
Modification du champ d'action et
Efficacité/ Performances compétences territoriales
Leadership politique Prédominance du Leadership politique
Leadership d'expertise Légitimité par le Leadership d’expertise
Aucun lien de causalité entre le statut et la
Pas d'incidence Réforme Territoriale
Leadership d'expertise Légitimité intrinsèque du directeur
Précarisation précarité du statut de dir EPIC
n'aborde pas du tout cet aspect, je pense qu'il y aura un
statut quo. Afin de nuancer mon propos, il est tout de
même intéressant de souligner qu'un cas de jurisprudence
en Corse commence à faire école.
L'approche territoriale nous enlève du joug de l'élu local.
Oui si on considère notre professionnalisme le tourisme
est un métier d'expert
Territoires plus grands, équipes plus importantes, avec
quels moyens humains et financiers ?
La précarité des uns (Directeurs) est une sécurité ou
garantie pour les autres (Elus). Du point de vue des élus en
effet, les risques d'un mauvais recrutement sont tels qu'un
contrat de 3 ans est pratique et rassurant. Il leur donne
dans une certaine mesure le droit à l'erreur. Dans un
contexte territorial très mouvant, cela permet aussi de ne
pas figer trop les choses. Qui sait si ma collectivité
existera encore en 2020 ou au-delà ? Donc au final je
pense que cela correspond à un besoin des élus. Je ne vois
pas pourquoi la réforme changerait leur point de vue sur ce
sujet, au contraire. Mais 6 ans cela fait quand même une
longue période d'essai...
La professionnalisation des entités touristiques notamment
en format EPIC impose des profils de gestionnaires
aguerris. Des qualités de développeurs sont un plus pour
enrichir l'offre touristique (accueils et services, gestion de
projets complexes, partenariats, numérique...).
Deux choses totalement dissociées
professionnalisation
elle permettra de mettre fin à la précarité de l'emploi de
directeur d'EPIC.
232

Efficacité/ Performances
Convergence entre politiques et experts
Efficacité/ Performances
Précarisation
Précarisation
Efficacité/ Performances
Précarisation
Efficacité/ Performances
Modification du champ d'action et
compétences territoriales
Relation de confiance entre l'expert et le
politique
Modification du champ d'action et
compétences territoriales
précarité du statut de dir EPIC
précarité du statut de dir EPIC
Modification du champ d'action et
compétences territoriales
précarité du statut de dir EPIC
Modification du champ d'action et
compétences territoriales
va cadrer
c'est avant tout une relation de confiance avec les élus
Oui je l'espère; pour que ce statut soit vraiment légitime et
encadré par une Loi claire
Il n'y a pas eu d'évolution au niveau de la précarité du
poste.
la changement de collectivité et la multiplication des élus
concernés sur un territoire plus vaste va isoler plus les
directeurs et politiser encore plus le poste
les EPIC devraient être plus nombreux et donc la question
du statut du directeur devra se poser à une autre échelle
Compétence tourisme obligatoire = reprise en main par les
DGS
Des structures plus importantes donc plus de moyens et
d'accompagnement
233
 ANNEXE 5
CLASSEMENT DES DONNEES PAR FREQUENCE
29 Idées-forces et 10 rubriques-clés

Thème 1 : Corrélation entre le statut du directeur et ses missions confiées

(Réponses aux questions 9 et 10)

N° IDEE-FORCE SCORE
1 Un fort turn-over nuit au bon déroulement des missions 2
2 Précarité du statut de directeur d’EPIC 14
3 Aucun lien de causalité entre le statut et la légitimité 13
4 Aucun lien de causalité entre le statut et la réforme territoriale
5 Inadéquation entre le statut juridique de l’Office de tourisme et ses activités 5
6 Implication professionnelle des directeurs d ‘EPIC 11
7 Temporalité différente entre les élus et les experts 1
8 Relation de confiance entre l’expert et le politique 2
9 Manque de légitimité 1
10 Manque de vision stratégique du politique 3
11 Inadéquation formation / emploi 1
12 Adéquation entre le statut juridique de l’office de tourisme et les activités commerciales 1
13 Proximité avec la collectivité de tutelle grâce au statut de fonctionnaire 6
14 Prédominance du leadership politique 3
15 Perception du renforcement du statut grâce au CDI
16 Distanciation de l’EPIC entre les techniciens et prestataires de terrain 1
17 Modification du champ d’action et des compétences territoriales
18 Forte implication des élus dans l’EPIC 1
19 Forte implication professionnelle par la sécurisation du statut 2
20 Court-termisme de la mission et de ses résultats 8
21 Incompatibilité juridique entre les agents mis à disposition et fonction de directeur 1
22 lien de causalité existant entre le statut et la légitimité 1
23 Management et obligations de résultats 2
24 Méconnaissance du statut de dir d’EPIC par les partenaires 2
25 Inégalité du statut du directeur d’EPIC et de celui de l’équipe 4
26 La structure juridique de l’EPIC renforce la légitimité du directeur 1
27 Légitimité par le Leadership d’Expertise 10
28 Faible implication des administrateurs de l’EPIC
29 Légitimité par le renforcement du cadre réglementaire
TOTAL 96

N° RUBRIQUE CLE SCORE

1 Leadership politique 6
2 Leadership d’expertise 11
3 Adéquation juridique 7
4 Inadéquation juridique 16
5 Précarisation 18
6 Convergences Leadership politique et Leadership d’expertise
7 Divergences Leadership politique et Leadership d’expertise 5
8 Efficacité et performances 7
9 Motivation 13
10 Pas d’incidence 13
TOTAL 96

Thème 2 : Corrélation entre le statut du directeur et son président

(Réponses aux questions 11 et 12)

N° IDEE-FORCE SCORE
1 Un fort turn-over nuit au bon déroulement des missions
2 Précarité du statut de directeur d’EPIC 8
3 Aucun lien de causalité entre le statut et la légitimité 9
4 Aucun lien de causalité entre le statut et la réforme territoriale
5 Inadéquation entre le statut juridique de l’Office de tourisme et ses activités

235
6 Implication professionnelle des directeurs d ‘EPIC 2
7 Temporalité différente entre les élus et les experts
8 Relation de confiance entre l’expert et le politique 32
9 Manque de légitimité
10 Manque de vision stratégique du politique
11 Inadéquation formation / emploi
12 Adéquation entre le statut juridique de l’office de tourisme et les activités commerciales
13 Proximité avec la collectivité de tutelle grâce au statut de fonctionnaire 2
14 Prédominance du leadership politique 11
15 Perception du renforcement du statut grâce au CDI 2
16 Distanciation de l’EPIC entre les techniciens et prestataires de terrain
17 Modification du champ d’action et des compétences territoriales
18 Forte implication des élus dans l’EPIC
19 Forte implication professionnelle par la sécurisation du statut
20 Court-termisme de la mission et de ses résultats 2
21 Incompatibilité juridique entre les agents mis à disposition et fonction de directeur
22 lien de causalité existant entre le statut et la légitimité
23 Management et obligations de résultats 1
24 Méconnaissance du statut de dir d’EPIC par les partenaires 3
25 Inégalité du statut du directeur d’EPIC et de celui de l’équipe
26 La structure juridique de l’EPIc renforce la légitimité du directeur
27 Légitimité par le Leadership d’Expertise 1
28 Faible implication des administrateurs de l’EPIC
29 Légitimité par le renforcement du cadre réglementaire 5
TOTAL 78

N° RUBRIQUE-CLE SCORE
1 Leadership politique 12
2 Leadership d’expertise 1
3 Adéquation juridique 9
4 Inadéquation juridique 2

236
5 Précarisation 8
6 Convergences Leadership politique et Leadership d’expertise
7 Divergences Leadership politique et Leadership d’expertise
8 Efficacité et performances 35
9 Motivation 2
10 Pas d’incidence 9
TOTAL 78

Thème 3 : Corrélation entre le statut du directeur et son comité directeur

(Réponses aux questions N° 13 et 14)

N° IDEE FORCE SCORE

1 Un fort turn-over nuit au bon déroulement des missions
2 Précarité du statut de directeur d’EPIC 6
3 Aucun lien de causalité entre le statut et la légitimité 6
4 Aucun lien de causalité entre le statut et la réforme territoriale
5 Inadéquation entre le statut juridique de l’Office de tourisme et ses activités 2
6 Implication professionnelle des directeurs d ‘EPIC
7 Temporalité différente entre les élus et les experts
8 Relation de confiance entre l’expert et le politique 14
9 Manque de légitimité
10 Manque de vision stratégique du politique
11 Inadéquation formation / emploi
12 Adéquation entre le statut juridique de l’office de tourisme et les activités commerciales
13 Proximité avec la collectivité de tutelle grâce au statut de fonctionnaire
14 Prédominance du leadership politique 7
15 Perception du renforcement du statut grâce au CDI
16 Distanciation de l’EPIC entre les techniciens et prestataires de terrain
17 Modification du champ d’action et des compétences territoriales
18 Forte implication des élus dans l’EPIC
19 Forte implication professionnelle par la sécurisation du statut

237
20 Court-termisme de la mission et de ses résultats 1
21 Incompatibilité juridique entre les agents mis à disposition et fonction de directeur
22 lien de causalité existant entre le statut et la légitimité
23 Management et obligations de résultats
24 Méconnaissance du statut de dir d’EPIC par les partenaires 6
25 Inégalité du statut du directeur d’EPIC et de celui de l’équipe
26 La structure juridique de l’EPIc renforce la légitimité du directeur
27 Légitimité par le Leadership d’Expertise 3
28 Faible implication des administrateurs de l’EPIC 2

29 Légitimité par le renforcement du cadre réglementaire 2

TOTAL 49

N° RUBRIQUE CLE SCORE

1 Leadership politique 10
2 Leadership d’expertise
3 Adéquation juridique 2
4 Inadéquation juridique 3
5 Précarisation 6
6 Convergences Leadership politique et Leadership d’expertise 7
7 Divergences Leadership politique et Leadership d’expertise 4
8 Efficacité et performances 11
9 Motivation
10 Pas d’incidence 6
TOTAL 49

238
 Thème 4 : Corrélation entre le statut du directeur et son équipe
(Réponses aux questions N° 15 et 16)

N° IDEE-FORCE SCORE
1 Un fort turn-over nuit au bon déroulement des missions 10
2 Précarité du statut de directeur d’EPIC 18
3 Aucun lien de causalité entre le statut et la légitimité 17
4 Aucun lien de causalité entre le statut et la réforme territoriale
5 Inadéquation entre le statut juridique de l’Office de tourisme et ses activités 6
6 Implication professionnelle des directeurs d ‘EPIC
7 Temporalité différente entre les élus et les experts 3
8 Relation de confiance entre l’expert et le politique 1
9 Manque de légitimité
10 Manque de vision stratégique du politique
11 Inadéquation formation / emploi 1
12 Adéquation entre le statut juridique de l’office de tourisme et les activités commerciales
13 Proximité avec la collectivité de tutelle grâce au statut de fonctionnaire
14 Prédominance du leadership politique 1
15 Perception du renforcement du statut grâce au CDI
16 Distanciation de l’EPIC entre les techniciens et prestataires de terrain
17 Modification du champ d’action et des compétences territoriales
18 Forte implication des élus dans l’EPIC
19 Forte implication professionnelle par la sécurisation du statut
20 Court-termisme de la mission et de ses résultats 2
21 Incompatibilité juridique entre les agents mis à disposition et fonction de directeur
22 lien de causalité existant entre le statut et la légitimité
23 Management et obligations de résultats
24 Méconnaissance du statut de dir d’EPIC par les partenaires
25 Inégalité du statut du directeur d’EPIC et de celui de l’équipe 2
26 La structure juridique de l’EPIc renforce la légitimité du directeur
27 Légitimité par le Leadership d’Expertise 10
28 Faible implication des administrateurs de l’EPIC

239
29 Légitimité par le renforcement du cadre réglementaire
TOTAL 71

N° RUBRIQUE-CLE SCORE
1 Leadership politique 2
2 Leadership d’expertise 19
3 Adéquation juridique
4 Inadéquation juridique 7
5 Précarisation 19
6 Convergences Leadership politique et Leadership d’expertise 1
7 Divergences Leadership politique et Leadership d’expertise 3
8 Efficacité et performances 3
9 Motivation
10 Pas d’incidence 17
TOTAL 71

Thème 5 : Corrélation entre le statut du directeur et la réforme territoriale

(Réponses aux questions N° 27 et 28)

N° IDEE-FORCE SCORE
1 Un fort turn-over nuit au bon déroulement des missions
2 Précarité du statut de directeur d’EPIC 11
3 Aucun lien de causalité entre le statut et la légitimité 2
4 Aucun lien de causalité entre le statut et la réforme territoriale 8
5 Inadéquation entre le statut juridique de l’Office de tourisme et ses activités 4
6 Implication professionnelle des directeurs d ‘EPIC
7 Temporalité différente entre les élus et les experts 1
8 Relation de confiance entre l’expert et le politique 2
9 Manque de légitimité
10 Manque de vision stratégique du politique

240
11 Inadéquation formation / emploi
12 Adéquation entre le statut juridique de l’office de tourisme et les activités commerciales 2
13 Proximité avec la collectivité de tutelle grâce au statut de fonctionnaire
14 Prédominance du leadership politique 2
15 Perception du renforcement du statut grâce au CDI 1
16 Distanciation de l’EPIC entre les techniciens et prestataires de terrain 1
17 Modification du champ d’action et des compétences territoriales 8
18 Forte implication des élus dans l’EPIC
19 Forte implication professionnelle par la sécurisation du statut
20 Court-termisme de la mission et de ses résultats
21 Incompatibilité juridique entre les agents mis à disposition et fonction de directeur
22 lien de causalité existant entre le statut et la légitimité
23 Management et obligations de résultats
24 Méconnaissance du statut de dir d’EPIC par les partenaires
25 Inégalité du statut du directeur d’EPIC et de celui de l’équipe
26 La structure juridique de l’EPIc renforce la légitimité du directeur
27 Légitimité par le Leadership d’Expertise 6
28 Faible implication des administrateurs de l’EPIC
29 Légitimité par le renforcement du cadre réglementaire
TOTAL 48

N° RUBRIQUE-CLE SCORE
1 Leadership politique 3
2 Leadership d’expertise 6
3 Adéquation juridique 2
4 Inadéquation juridique 4
5 Précarisation 11
6 Convergences Leadership politique et Leadership d’expertise 2
7 Divergences Leadership politique et Leadership d’expertise 2
8 Efficacité et performances 7
9 Motivation 1
10 Pas d’incidence 10
TOTAL 48

241
 ANNEXE 6

REPRESENTATION GRAPHIQUE DES RESULTATS DES ENQUETES MENEES

AUPRES DES DIRECTEURS D’OFFICES DE TOURISME EN EPIC

Variance des notes des facteurs qualité

1,50
CDI CDD Autre Moyenne pondéré
1,25

1,00

0,75

0,50

0,25

0,00
Adéquation travail - Qualité de relation Qualité de l'équipe Qualité de relation Satisfaction du travail
rémunération président avec les autres service
de la collectivité de
tutelle

242
 Ecart type des notes de facteur qualité
1,50

CDI CDD Autre Moyenne pondéré

1,25

1,00

0,75

0,50

0,25

0,00
Adéquation travail - Qualité de relation Qualité de l'équipe Qualité de relation avec Satisfaction du travail
rémunération président les autres service de la
collectivité de tutelle

Moyenne de satisfaction en fonction du nombre de personnes à manager

4,50

4,25

4,00

3,75

3,50

3,25

3,00
moins de 10 11 à 49 Plus de 50

243
 Moyenne de satisfaction en fonction du nombre de personnes à manager
4,50

4,25

4,00

3,75

3,50

3,25

3,00
un homme une femme

Moyenne de satisfaction en fonction du nb d'années d'expérience et de la taille de

la structure

5,00
Moins de 50 K€ entre 51 K€ et 200 K€ entre 200 K€ et 999 K€ Plus d'1 million d'€
4,50
4,00
3,50
3,00
2,50
2,00
1,50
1,00
0,50
0,00
moins d'un an 2 à 5 ans 6 à 10 ans 11 à 20 ans plus de 20 ans

244
 Moyenne de satisfaction en fonction de la taille de la structure du nb d'années
d'expérience

5,00
moins d'un an 2 à 5 ans 6 à 10 ans 11 à 20 ans plus de 20 ans
4,50

4,00

3,50

3,00

2,50

2,00

1,50

1,00

0,50

0,00
Moins de 50 K€ entre 51 K€ et 200 K€ entre 200 K€ et 999 K€ Plus d'1 million d'€

245
 Moyenne de satisfaction en fonction de l'ancienneté et du nb de personnes à
manager
5,00

4,50
moins de 10 11 à 49 Plus de 50
4,00

3,50

3,00

2,50

2,00

1,50

1,00

0,50

0,00
0 à 3 ans 4 à 6 ans plus de 6 ans

246
 Moyenne de satisfaction en fonction du nombre de personnes à manager et de
l'ancienneté
5,00

4,50
0 à 3 ans 4 à 6 ans plus de 6 ans
4,00

3,50

3,00

2,50

2,00

1,50

1,00

0,50

0,00
moins de 10 11 à 49 Plus de 50

Moyenne chance d'être reconduit en fonction de la qualité avec le président

4,50

4,00
Moyenne chance d'être reconduit
3,50

3,00

2,50

2,00

1,50

1,00

0,50

0,00
1 2 3 4 5

247
 Moyenne relation avec président en fonction de la chance d'etre reconduit

5,00

4,50

4,00
Moyenne relation avec président

3,50

3,00

2,50

2,00

1,50

1,00

0,50

0,00
1 2 3 4 5

Chance d'être reconduit en fonction du nb d'années d'expérience

4,50

4,00

3,50

3,00

2,50

2,00

1,50

1,00

0,50

0,00
moins d'un an 2 à 5 ans 6 à 10 ans 11 à 20 ans plus de 20 ans

248
 Chance d'être reconduit en fonction de l'ancienneté
3,55

3,50

3,45

3,40

3,35

3,30

3,25
0 à 3 ans 4 à 6 ans plus de 6 ans

Moyenne de satisfaction en fonction de l'ancienneté

4,50

4,25

4,00

3,75

3,50

3,25

3,00
0 à 3 ans 4 à 6 ans plus de 6 ans

249
 Moyenne de satisfaction en fonction de l'ancienneté
4,50

4,25

4,00

3,75

3,50

3,25

3,00
0 à 3 ans 4 à 6 ans plus de 6 ans

250
 Moyenne de satisfaction en fonction du nombre d'années d'expérience
4,50

4,25

4,00

3,75

3,50

3,25

3,00
moins d'un an 2 à 5 ans 6 à 10 ans 11 à 20 ans plus de 20 ans

Moyenne de satisfaction en fonction du budget de l'office de tourisme

4,50

4,25

4,00

3,75

3,50

3,25

3,00
Moins de 50 K€ entre 51 K€ et 200 K€ entre 200 K€ et 999 K€ Plus d'1 million d'€

251
 Moyenne de satisfaction en fonction du nombre d'années d'expérience
4,50

4,25

4,00

3,75

3,50

3,25

3,00
moins d'un an 2 à 5 ans 6 à 10 ans 11 à 20 ans plus de 20 ans

252
 Moyenne de satisfaction en fonction du budget de l'office de tourisme
4,50

4,25

4,00

3,75

3,50

3,25

3,00
Moins de 50 K€ entre 51 K€ et 200 K€ entre 200 K€ et 999 K€ Plus d'1 million d'€

Moyenne de satisfaction en fonction du nombre de personnes à manager

4,00

3,00

2,00

1,00

0,00
moins de 10 11 à 49 Plus de 50

253
 Moyenne de satisfaction en fonction du sexe
4,50

4,25

4,00

3,75

3,50

3,25

3,00
un homme une femme

254
 Moyenne de satisfaction en fonction du nombre de personnes à manager
4,50

4,25

4,00

3,75

3,50

3,25

3,00
moins de 10 11 à 49 Plus de 50

Moyenne de satisfaction en fonction du nombre de personnes à manager

4,50

4,25

4,00

3,75

3,50

3,25

3,00
un homme une femme

255
 Moyenne de satisfaction en fonction du nb d'années d'expérience et de la
taille de la structure

5,00
Moins de 50 K€ entre 51 K€ et 200 K€
4,50
entre 200 K€ et 999 K€ Plus d'1 million d'€
4,00

3,50

3,00

2,50

2,00

1,50

1,00

0,50

0,00
moins d'un an 2 à 5 ans 6 à 10 ans 11 à 20 ans plus de 20 ans

256
 Moyenne de satisfaction en fonction de l'ancienneté et du nb de personnes à
manager
5,00

4,50
moins de 10 11 à 49 Plus de 50
4,00

3,50

3,00

2,50

2,00

1,50

1,00

0,50

0,00
0 à 3 ans 4 à 6 ans plus de 6 ans

Moyenne de satisfaction en fonction de la taille de la structure du nb d'années

d'expérience

5,00
moins d'un an 2 à 5 ans 6 à 10 ans 11 à 20 ans plus de 20 ans
4,50

4,00

3,50

3,00

2,50

2,00

1,50

1,00

0,50

0,00
Moins de 50 K€ entre 51 K€ et 200 K€ entre 200 K€ et 999 K€ Plus d'1 million d'€

257
 Moyenne de satisfaction en fonction du nombre de personnes à manager et de
l'ancienneté
5,00

4,50 0 à 3 ans 4 à 6 ans plus de 6 ans

4,00

3,50

3,00

2,50

2,00

1,50

1,00

0,50

0,00
moins de 10 11 à 49 Plus de 50

Moyenne chance d'être reconduit en fonction de la qualité avec le président

4,50

4,00
Moyenne chance d'être reconduit
3,50

3,00

2,50

2,00

1,50

1,00

0,50

0,00
1 2 3 4 5

258
 Moyenne relation avec président en fonction de la chance d'etre reconduit

5,00

4,50

4,00
Moyenne relation avec président
3,50

3,00

2,50

2,00

1,50

1,00

0,50

0,00
1 2 3 4 5

259
 Chance d'être reconduit en fonction du nb d'années d'expérience
4,50

4,00

3,50

3,00

2,50

2,00

1,50

1,00

0,50

0,00
moins d'un an 2 à 5 ans 6 à 10 ans 11 à 20 ans plus de 20 ans

Chance d'être reconduit en fonction de l'ancienneté

3,55

3,50

3,45

3,40

3,35

3,30

3,25
0 à 3 ans 4 à 6 ans plus de 6 ans

260
 Chance d'être reconduit en fonction du sexe
3,70

3,60

3,50

3,40

3,30

3,20

3,10

3,00

2,90
un homme une femme

Chance d'être reconduit en fonction de la taille de la structure

4,00

3,50

3,00

2,50

2,00

1,50

1,00

0,50

0,00
Moins de 50 K€ entre 51 K€ et 200 K€ entre 200 K€ et 999 K€ Plus d'1 million d'€

261
 ANNEXE 7
NUAGE DE MOT A PARTIR DES MOTS-CLES EXPRIMES PAR LES DIRECTEURS
DES EPIC POUR EXPRIMER LEUR POSITION MANAGERIALE

Cette représentation graphique a été réalisée à partir des verbatim collectés dans notre
questionnaire à la question ouverte N°29 : « Citer spontanément trois mots qui vous viennent
à l’esprit en association avec directeur d’office de tourisme en EPIC ? »
Les mots cités les plus fréquents sont reliés aux verbatim « politique » et « précarité ».

262
263
264
 LISTE DES FIGURES ET ILLUSTRATIONS

Figure 1 : Notre champ de thèse--------------------------------------------------------------- 27

Figure 2 : Organigramme d’un office de tourisme de type EPIC ------------------------ 28

Figure 3 : Architecture de la thèse------------------------------------------------------------ 32

Figure 4 : La structuration nationale du tourisme en France ------------------------------ 36

Figure 5 : Les différents statuts des Offices de Tourisme---------------------------------- 40

Figure 6 : L’organisation d’un office de tourisme en association------------------------- 44

Figure 7 : L’organisation d’un office de tourisme en EPIC------------------------------- 47

Figure 8 : Les différents modes de gestion intégrées et déléguées des OT ------------- 48

Figure 9 : L’impact du cadre règlementaire sur les Offices de Tourisme --------------- 51

Figure 10 : Les compétences managériales ------------------------------------------------- 54

Figure 11 : le statut du directeur d’EPIC, entre leadership politique et gestion

opérationnelle ---------------------------------------------------------------------- 58

Figure 12 : Les composantes du leader transformationnel (Bass)------------------------- 60

Figure 13 : Les modes de leadership en offices de tourisme EPIC ---------------------- 63

Figure 14 : Typologie des parties prenantes selon le nombre d’attributs --------------- 67

Figure 15 : Le questionnement constitutif de l'épistémologie ---------------------------- 70

Figure 16 : Positions épistémologiques des paradigmes positiviste, interprétativiste

et constructiviste ------------------------------------------------------------------- 72

Figure 17 : Les traits caractéristiques du paradigme positiviste selon P. Juignet ------ 74

Figure 18 : Modélisation du travail du recherche en mode constructiviste ------------- 76

Figure 19 : Modèle de la recherche (selon Coughlan & Brady 1995)-------------------- 77

Figure 20 : les types de raisonnement inductifs et déductifs ------------------------------ 78

Figure 21 : Raisonnement de type déductif, ou logico-déductif

ou hypothético-déductif ----------------------------------------------------------- 79

265
Figure 22 : Les trois mondes du chercheur-manager selon Karl Popper ---------------- 80

Figure 23 : La démarche de recherche-intervention selon Moisdon (1997)------------- 81

Figure 24 : Tableau synoptique des terrains étudiés --------------------------------------- 82

Figure 25 : Guide d’entretien pour les directeurs d’offices de tourisme

en EPIC------------------------------------------------------------------------------ 84

Figure 26 : Composition de l’échantillon des directeurs d’offices de tourisme

en EPIC répondants au questionnaire en ligne------------------------------ 86

Figure 27 : Modèle de questionnaire soumis auprès des directeurs d’offices

De tourisme en EPIC-------------------------------------------------------------- 87

Figure 28 : Repères chronologiques du Pont du Gard-------------------------------------- 90

Figure 29 : Composition de l’échantillon de l’EPCC du Pont du Gard------------------ 93

Figure 30 : Le processus du guide d’entretien (Revillard)--------------------------------- 94

Figure 31 : Guide d’entretien N°1 pour les parties prenantes contractuelles de

l’EPCC Pont du Gard---------------------------------------------------------------------------- 96

Figure 32 : Guide d’entretien N°2 pour les parties prenantes non contractuelles de
l’EPCC Pont du Gard---------------------------------------------------------------------------- 97

Figure 33 : Tableau de correspondance thèmes questionnaire et hypothèses----------- 103

Figure 34 : Tableau de classement des idées forces---------------------------------------- 104

Figure 35 : Tableau de classement des rubriques clés-------------------------------------- 105

Figure 36 : Schéma de processus de traitement de données issues du questionnaire--- 105

Figure 37 : Graphique des résultats - corrélation statut du directeur EPIC

et ses missions---------------------------------------------------------------------- 106

Figure 38 : Graphique classement des rubriques clés - corrélation entre statut du

directeur EPIC et ses missions--------------------------------------------------- 107

Figure 39 : Graphique des résultats - corrélation statut du directeur EPIC

et son président--------------------------------------------------------------------- 114

Figure 40 : Graphique classement des rubriques clés - corrélation entre statut du

directeur EPIC et son président-------------------------------------------------- 114

266
Figure 41 : Graphique des résultats - corrélation statut du directeur EPIC
et son comité de direction--------------------------------------------------------- 118

Figure 42 : Graphique classement des rubriques clés - corrélation entre statut du

directeur EPIC et son comité de direction--------------------------------------- 119

Figure 43 : Graphique des résultats - corrélation statut du directeur EPIC

et son équipe------------------------------------------------------------------------ 121

Figure 44 : Graphique classement des rubriques clés - corrélation entre statut du

directeur EPIC et son équipe------------------------------------------------------ 122

Figure 45 : Graphique des résultats - corrélation statut du directeur EPIC

et la réforme territoriale----------------------------------------------------------- 126

Figure 46 : Graphique classement des rubriques clés - corrélation entre statut du

directeur EPIC et la réforme territoriale----------------------------------------- 127

Figure 47 : Typologie des parties prenantes par attributs---------------------------------- 131

Figure 48 : Tableau de données actives Analyse Factorielle des Données Mixtes

(AFDM)------------------------------------------------------------------------------ 141

Figure 49 : Données qualitatives supplémentaires Analyse Factorielle des Données

Mixtes (AFDM)--------------------------------------------------------------------- 142

Figure 50 : Tableau d’Analyse des Correspondances Multiples (ACM)----------------- 143

Figure 51 : Synthèse de la vérification de la validité des hypothèses-------------------- 149

Figure 52 : Mise en équation de nos hypothèses après résultats-------------------------- 150

Figure 53 : Exemple de contenu de formation de type « Mieux travailler avec ses

élus »-------------------------------------------------------------------------------- 157

Figure 54 : Modèle de nouvelle fiche de poste directeur EPIC Office de tourisme---- 160

Figure 55 : Schéma de mise en équilibre du leadership territorial------------------------ 167

Figure 56 : Arborescence de nos hypothèses------------------------------------------------- 169

267
268
 TABLE DES MATIERES

REMERCIEMENTS--------------------------------------------------------------------------- 9

PREFACE---------------------------------------------------------------------------------------- 13

SOMMAIRE------------------------------------------------------------------------------------- 17

INTRODUCTION GENERALE------------------------------------------------------------ 21

PARTIE I : CONTEXTE DE LA RECHERCHE, FONDEMENTS

THEORIQUES ET METHODOLOGIQUES -------------------------------------------- 33

CHAPITRE 1 : LE CONTEXTE DES OFFICES DE TOURISME EN EPIC,

LE CADRE CONCEPTUEL ET DEFINITION DES CONCEPTS------------------ 34

Section 1 : L’évolution des offices de tourisme et de ses acteurs------------------------- 34

1.1 L’office de tourisme : définition, missions et formes juridiques------------- 35
1.2. L’association et l’EPIC : leurs caractéristiques et gouvernance------------- 41
Section 2 : Le leadership politique et le leadership d’expertise---------------------------- 52
2.1. Définition générale du leadership------------------------------------------------- 52
2.2. Leadership politique---------------------------------------------------------------- 55
2.3. Leadership d’expertise------------------------------------------------------------- 57
2.4. Les modèles de leadership de type transformationnel et transactionnel----- 59

Section 3 : La gestion touristique et relations entre les parties prenantes et la

gouvernance territoriale------------------------------------------------------------------------- 63
3.1. Les parties prenantes, leurs relations et conflits : exposé des cadres
théoriques---------------------------------------------------------------------------- 64

CHAPITRE 2 : DESIGN ET METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE--------- 69

Section 1 : Fondements épistémologiques---------------------------------------------------- 69

1.1. Le cadre épistémologique constructiviste--------------------------------------- 72
1.2 Le cadre épistémologique positiviste-------------------------------------------- 73
1.3 Le cadre épistémologique interprétativiste-------------------------------------- 75

Section 2 : Stratégie de recherche ------------------------------------------------------------- 77

2.1. Le raisonnement inductif---------------------------------------------------------- 78
2.2. Le raisonnement déductif---------------------------------------------------------- 78
2.3. La recherche-action----------------------------------------------------------------- 80
2.4. L’enquête---------------------------------------------------------------------------- 80

269
Section 3 : Présentation du terrain et techniques de collecte des données---------------- 82
3.1. Terrain N°1 : L’office de tourisme en Etablissement Public Industriel
et Commercial – Perception des directeurs de leur statut
de leader------------------------------------------------------------- 83
3.2. Terrain N°2 : L’Etablissement Public à coopération Culturelle du Pont du
Gard : Parties prenantes et gestion touristique d’un site UNESCO---------- 89

PARTIE II : RESULTATS DE LA RECHERCHE SUR LES CAUSES DES

DYSFONCTIONNEMENTS ET PERSPECTIVES D’AMELIORATION--------

CHAPITRE 3 : RESULTATS DE TERRAIN-------------------------------------------- 99

Section 1 : Traitement des données du questionnaire soumis aux directeurs des

EPIC : synthèse de leur représentation comme leader experts -------------- 101
1.1. Classement des données de réponses (verbatim)------------------------------- 101
1.2. Résultats et statistiques------------------------------------------------------------ 106
1.2.1 Corrélation entre statut du directeur et ses missions----------------- 106
1.2.2 Corrélation entre statut du directeur et son président---------------- 113
1.2.3 Corrélation entre statut du directeur et son comité directeur------- 118
1.2.4 Corrélation entre statut du directeur et son équipe------------------- 121

Section 2 : Traitement des données du questionnaire soumis aux directeurs des

EPIC : synthèse de la perception de leur statut dans un contexte de
réforme territoriale----------------------------------------------------------------- 126
2.1. Corrélation entre statut du directeur et la réforme territoriale--------------- 126

Section 3 : Résultats des entretiens auprès des parties prenantes de l’EPCC du Pont
du Gard------------------------------------------------------------------------------- 130
3.1. Construction d’une typologie des parties prenantes par attributs------------ 130
3.2. Perception des parties prenantes et jeux de pouvoir--------------------------- 132
3.2.1 Le contexte de reprise de l’EPCC ----------------------------------- 133
3.2.2 Les représentations des parties prenantes entre elles-------------- 134
3.2.3 La perception des solutions en matière de gestion du site-------- 135
3.3. La polémique engendrée par la fin de la gratuité sur le site
cristallise les rancœurs----------------------------------------------------------- 136
3.4. Les établissements publics EPIC et EPCC et leur relation avec le
leadership politique--------------------------------------------------------------- 137

CHAPITRE 4 : DISCUSSION DES RESULTATS, PRECONISATIONS ET

IMPLICATIONS MANAGERIALES------------------------------------------------------ 139

Section 1 : Analyse et interprétation des résultats ------------------------------------------- 139

1.1. Analyse de nos résultats issus du questionnaire auprès des directeurs
d’EPIC avec la méthode R--------------------------------------------------------- 139
1.2. Interprétation de nos résultats---------------------------------------------------- 143
1.3. Discussion de nos résultats------------------------------------------------------- 146
Section 2 : Confrontation des résultats aux hypothèses et au cadre théorique ---------- 148
Section 3 : Perspectives d’amélioration : vers une gouvernance partagée ? ------------- 150

270
 3.1. Nos contributions théoriques, méthodologiques et managériales------------ 151
3.2. Nos préconisations----------------------------------------------------------------- 153
3.2.1. Sécurisation du contrat de travail du directeur d’EPIC----------------- 154
3.2.2. Mise en place d’outils pour une clarification des rôles
entre experts et politiques-------------------------------------------------- 155
3.2.3. Une nouvelle cartographie des emplois et référentiels dans le cadre
de la GPEEC----------------------------------------------------------------- 158
3.3. Nos limites de la recherche et perspectives de développement-------------- 163

CONCLUSION GENERALE---------------------------------------------------------------- 169

BIBLIOGRAPHIE----------------------------------------------------------------------------- 173

ABREVIATIONS ET REPERE LEXICAL----------------------------------------------- 181

SOMMAIRE DES ANNEXES--------------------------------------------------------------- 183

ANNEXES---------------------------------------------------------------------------------------- 185

LISTE DES FIGURES ET ILLUSTRATIONS------------------------------------------ 265

TABLE DES MATIERES--------------------------------------------------------------------- 269

RESUME / ABSTRACT----------------------------------------------------------------------- 272

271
 RESUME

Dans le cadre de la réforme Territoriale (Loi NOTRe), une nouvelle réorganisation

géographique institutionnelle se met progressivement en place, avec le transfert de nouvelles
compétences comme celle du tourisme à l’échelle communautaire ou métropolitaine. Dans ce
cadre, les offices de tourisme peuvent être créés sous forme d’Etablissement Public
Industriel et Commerciaux (EPIC). Ce statut juridique, qualifié d’hybride, présente la
particularité que le directeur est sous contrat de droit public de trois ans. Cette recherche
propose d’étudier l’impact de son statut à la frontière du leadership politique et du leadership
d’expertise. Eu égard au statut particulier des directeurs d’EPIC, comment ceux-ci vivent-ils
leur position d’expert en matière de tourisme et de développeur local face au leadership
politique qu’exerce l’élu local ? Notre terrain de recherche principal est composé d’un
échantillon de 185 directeurs d’EPIC. Les résultats montrent que les directeurs d’EPIC
envisagent de façon positive, négative ou neutre, leurs relations avec les leaders politiques,
leur organe délibérant et leurs collaborateurs, selon leur ancienneté et contrat de travail
et selon la taille et le budget de leur office de tourisme. Une meilleure adéquation entre
leadership politique et leadership d’expertise est possible avec la valorisation du statut du
directeur, une clarification des rôles et une meilleure communication avec les parties
prenantes.

Mots-clés : Leadership politique, Management public, Collectivités territoriales, Offices de

tourisme, parties prenantes.

ABSTRACT

Within the framework of the French territorial reform (law NOTRe), a new institutional
geographical reorganization is set up gradually, with the transfer of new competences such as
tourism on a community, county or metropolitan scale. In this context, the tourist information
boards can be created in the form of Industrial and Commercial Public Corporations
(EPIC). This legal status, qualified as hybrid, presents the characteristic of the director being
the unique employee of the organization to be under contract a three years public law contract.
This research studies the impact of his status at the edge of the political and expert leaderships.
Taking into consideration this particular context, how do these managers cope with their role
as local tourism experts facing elected official leaders ? Our main research field is a sample of
185 EPIC directors. The results show that the EPIC directors foresee their relationships
with the political leaders, their deliberating body and their staff in a positive, negative or
neutral way, depending on their seniority and work contracts, as well as the size and the
budget of their tourist information boards. A better match between the political and
expert leaderships is possible with the respect and valuation of employee labor and status,
a better knowledge of the roles and an optimized communication between the
stakeholders.

Keywords : Political leadership, Public management, Territorial collectivities, Tourist

information boards, Stakeholders.

272