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Mesure de la performance, systeme dincitation et

assignation des droits decisionnels : une analyse de la


performance sous le prisme du design organisationnel.
Le cas du secteur hotelier en region PACA
Nathalie Benet

To cite this version:


Nathalie Benet. Mesure de la performance, systeme dincitation et assignation des droits
decisionnels : une analyse de la performance sous le prisme du design organisationnel. Le
cas du secteur hotelier en region PACA. Business administration. Universite Nice Sophia An-
tipolis, 2014. French. <NNT : 2014NICE0033>. <tel-01127440>

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UNIVERSIT NICE SOPHIA ANTIPOLIS
INSTITUT DADMINISTRATION DES ENTREPRISES DE NICE

Laboratoire Groupe de Recherche Management - EA 4711


cole Doctorale Droit Et Sciences Politiques Economiques et de Gestion - ED 513

Mesure de la performance, systme dincitation et assignation des


droits dcisionnels : une analyse de la performance sous le prisme
du design organisationnel
Le cas du secteur htelier en rgion PACA

Thse en vue de lobtention du titre de Docteur s Sciences de Gestion


Prsente et soutenue publiquement
le 11 dcembre 2014 par

Nathalie BNET

Jury :
Monsieur Grald NARO Rapporteur
Professeur lUniversit Montpellier 1
Madame Claude PECHEUX Rapporteur
Professeur lUniversit Catholique de Louvain
Madame Vronique MALLERET Suffragant
Professeur lcole HEC Paris
Madame Nadine TOURNOIS Suffragant
Professeur lUniversit Nice Sophia Antipolis
Madame Aude DEVILLE Directeur de recherche
Professeur lUniversit Nice Sophia Antipolis
Monsieur Marc FILSER Directeur de recherche
Professeur lUniversit de Bourgogne
Luniversit nentend pas donner aucune approbation ni improbation aux opinions mises
par cette thse.

Ces opinions doivent tre considres comme propres leur auteur.


REMERCIEMENTS

Je souhaiterais remercier trs sincrement mes directeurs de thse, le Professeur Aude Deville
et le Professeur Marc Filser. Je les remercie pour leur confiance, leur patience mais aussi
parce que jai beaucoup appris leur contact et je leur en suis vraiment reconnaissante.

Je souhaite adresser mes remerciements aux membres du jury qui ont me font lhonneur
dvaluer ce travail. Je remercie le Professeur Grald Naro et le Professeur Claude Pecheux
pour avoir accept dtre membres du jury de soutenance en tant que rapporteurs. Je remercie
le Professeur Vronique Malleret et le Professeur Nadine Tournois de lhonneur quelles me
font en acceptant dtre membres de mon jury.

lissue de ces quatre annes, je peux affirmer que laboutissement de cette recherche est le
rsultat de toutes les rencontres que jai pu faire. Je tiens tout dabord remercier le
Professeur Maurice Gosselin, le Professeur Jean-Franois Henri, et le Professeur Marc
Journeault de lUniversit de Laval Qubec pour avoir accept de maccueillir lors dun
sjour lcole de Comptabilit de Laval. Je remercie aussi le Professeur Michel Magnan de
lUniversit de Concordia Montral et le Professeur Samuel Sponem de HEC Montral qui
mont permis de prsenter mes travaux de thse. Je remercie galement le Professeur
Claudine Mangen de lUniversit de Concordia pour le temps quelle ma consacr lors de
son sjour lUniversit de Nice.

Mon sjour au Canada naurait pas t possible sans le concours de la FNEGE et plus
particulirement du programme CEFAG, pour lequel je tiens remercier sincrement le
Professeur Cdric Lesage et le Professeur Xavier Lecocq. Cette exprience a t extrmement
riche en enseignement.

Je souhaite adresser mes remerciements lquipe de lUniversit de Bourgogne et du


CREGO pour mavoir accueilli lors des sminaires davancement des thses de marketing. Je
tiens particulirement remercier le Professeur Jean-Luc Herrmann, dont la discussion au
mois de juin dernier a rellement constitu un dclencheur, et le Professeur Dominique
Bourgeon-Renault pour sa disponibilit et son accueil.
Mes remerciements vont aux membres du laboratoire GRM et de lIAE de Nice. Chacune de
ces personnes a contribu sa manire laboutissement de cette thse. Je pense Philippe
Luu, Bernard Olivero, Vronique Prs, Robert Teller, Damien Bo, Dominique Dufour,
Aymen Smondel, Pierre Teller, Jacques Spindler, David Huron. Jadresse tout
particulirement mes remerciements Manuela Bardet pour son soutien et ses conseils. Je
remercie trs chaleureusement lensemble des membres (ou anciens membres) de lquipe
administrative de lIAE de Nice, pour leur confiance et pour les bons moments partags :
Michle Krief, Chantal Onteniente, Patricia Dalloni, Dominique Ceravolo, Magalie Ceravolo,
Jrmiah Turrini, Virginie Badamo, Arielle Ollier.

Je souhaiterais remercier mes camarades doctorants, de Nice et dailleurs, que jai eu la


chance de rencontrer lors de ces quatre annes de thse. lodie, Dafina, Mathieu, Franck, Ani,
Sb, Didier, merci car cette thse naurait pas t ce quelle a t sans vous. Merci pour votre
aide et votre soutien. Je tiens aussi remercier les doctorants avec qui jai partag
lexprience du CEFAG : Paul, Lucie, Mlia, Laura, Julien, Andr, Frderick, Romain, Anna,
Hlne, Jennifer, et tout particulirement Lucrce et Emma. Cela fait maintenant un moment
que lon se connait et jespre toujours vous retrouver en congrs !

Finalement, je tiens exprimer toute ma gratitude et mon affection mes amies : Laure,
Laurence, Sarah, Sylvie, Astrig ; ma famille, ma mre, ma sur qui mont toujours soutenue
et sans qui je naurais pu arriver jusque-l, Bernard, Alex, Vincent, Romy ; et Sbastien.
SOMMAIRE
INTRODUCTION GNRALE ............................................................................................................. 7
CHAPITRE INTRODUCTIF - CADRE CONTEXTUEL DE LA THSE : LE SECTEUR
HTELIER ........................................................................................................................................... 17
SECTION 1 - CONTEXTE DANALYSE DE LA THSE ............................................................................ 19
SECTION 2 - REVUE DE LITTRATURE SUR LE CONTRLE DE GESTION DES ACTIVITS
HTELIRES .................................................................................................................................................. 45
CONCLUSION DU CHAPITRE INTRODUCTIF .......................................................................................... 58
PARTIE 1 - FONDEMENTS DE LA THSE ET DVELOPPEMENT DES HYPOTHSES .......... 60
CHAPITRE 1 - REVUE DE LA LITTRATURE ET FONDEMENTS THORIQUES.................... 63
SECTION 1 - LES SYSTMES DE CONTRLE DE GESTION : REVUE DE LITTRATURE ............... 65
SECTION 2 - FONDEMENTS THORIQUES DE LA THSE..................................................................... 93
CONCLUSION DU CHAPITRE 1 ................................................................................................................ 120
CHAPITRE 2 - PRSENTATION DU MODLE ET DVELOPPEMENT DES HYPOTHSES . 124
SECTION 1 - REVUE DE LITTRATURE ET PROPOSITION DU MODLE ......................................... 126
SECTION 2 - DVELOPPEMENT DES HYPOTHSES ............................................................................ 160
CONCLUSION DU CHAPITRE 2 ................................................................................................................ 182
PARTIE 2 - PRSENTATION ET DISCUSSION DES RSULTATS DE LTUDE EMPIRIQUE
............................................................................................................................................................. 185
CHAPITRE 3 - MTHODOLOGIE ET MESURES DES CONSTRUITS ........................................ 188
SECTION 1 - TUDE QUALITATIVE ET DVELOPPEMENT DE LA MESURE DE LA PROPOSITION
DE VALEUR .................................................................................................................................................. 190
SECTION 2 - CHOIX DE LCHANTILLON ET MESURE DES VARIABLES ....................................... 210
CONCLUSION DU CHAPITRE 3 ................................................................................................................ 252
CHAPITRE 4 - RSULTATS DE LA RECHERCHE ET DISCUSSION ......................................... 256
SECTION 1 - MTHODOLOGIE ET TESTS PRLIMINAIRES................................................................ 260
SECTION 2 - TEST DES HYPOTHSES ET RSULTATS ....................................................................... 290
CONCLUSION DU CHAPITRE 4 ................................................................................................................ 321
CONCLUSION GNRALE ............................................................................................................. 326
BIBLIOGRAPHIE .............................................................................................................................. 335
LISTE DES ANNEXES ...................................................................................................................... 353
LISTE DES FIGURES ........................................................................................................................ 367
LISTE DES TABLEAUX ................................................................................................................... 368
TABLE DES MATIRES................................................................................................................... 371
INTRODUCTION GNRALE

Les deux choses les plus importantes napparaissent pas au bilan de lentreprise : sa
rputation et ses hommes , Henry Ford

Une publication actuelle de Hilman et Kaliappen (2014), qui se place dans le contexte htelier
de la Malaisie, met en exergue limportance du contrle de gestion dans le management des
ressources humaines en contact avec la clientle. La question de lincitation et du pilotage du
personnel en contact avec la clientle est une problmatique importante au plan international,
et lest dautant plus dans le secteur htelier en France, et en rgion Provence Alpes Cte
dAzur (note PACA dans la suite du texte) en particulier. En effet, le secteur htelier en
France reprsente une part importante de lconomie touristique. La rgion PACA concentre
dans ce cadre 12% de la population htelire du pays, se plaant la deuxime place selon le
critre de la capacit dhbergement aprs lIle de France. Elle constitue la premire rgion
franaise, en termes de volume de nuites touristiques franaises et trangres, et a une
importance dans lconomie locale puisquelle concentre plus de 20% des emplois
touristiques1. La performance des htels constitue ainsi un enjeu majeur.

La performance et son valuation peuvent tre considres comme des conditions ncessaires
au succs dune organisation. Elles constituent un champ de recherche consquent en contrle
de gestion. Cette thse porte sur les systmes dincitation et les mesures de performance des
organisations htelires. La question de la performance est largement traite, notamment au
travers des systmes de contrle de gestion. Elle peut tre envisage selon diffrents angles
danalyse. Diffrents niveaux dcisionnels peuvent tre considrs : il sagit de distinguer la
performance organisationnelle (celle de lorganisation au niveau global) et la performance
oprationnelle (celle dentits dcisionnelles au niveau local). Diffrentes approches de la
valeur du service htelier propos peuvent tre tudies : il peut tre distingu la valeur
voulue par les organisations ralise par les salaris selon des standards de la valeur perue
par la clientle. Dans le secteur des services et dans le secteur htelier tout particulirement, la
valeur perue par les clients est un facteur cl de succs, et la rputation est primordiale. Ce
secteur a toujours fait lobjet dune forte tradition de bouche--oreille. Ce phnomne sest
acclr avec lessor de la sollicitation par les clients de sites internet ddis (Tripadvisor,
1
Insee, Chiffres cls du tourisme pour lanne 2012.

7
Booking.com, ou encore Expedia). Ces sites visent recueillir les avis des clients ce qui
renforce le phnomne de bouche--oreille. Ce dernier sest ainsi considrablement
industrialis et a une relle influence sur la rputation des htels.

Cela implique pour les hteliers dafficher et de grer un positionnement clair permettant de
sassurer une place sur le march face aux concurrents directs. Sainaghi (2010) souligne que
lorientation march est un positionnement stratgique gnralement partag par les
tablissements hteliers. Ce concept indique que le succs de lorganisation dpend de sa
capacit crer de la valeur pour le client. Plus prcisment, choisir une stratgie fonde sur
une orientation march signifie la recherche de la cration de valeur pour le client comme
avantage concurrentiel (Cruz, 2007 ; Sainaghi, 2010 ; Mattimoe et Seal, 2011). Dans
lhtellerie, lorientation march se traduit de diffrentes manires : le luxe et le haut de
gamme, lhtellerie conomique ou htel budget , les htels lis au divertissement (les
htels-clubs, les htels de parc dattractions), les htels verts aussi appels eco-lodging , ou
encore les htels boutique (offrant un service personnalis et un dcor particulier, authentique
ou design par exemple).

Diffrents leviers daction sont la disposition du manager htelier dans la mise en uvre de
lorientation march. Lun de ces leviers critiques est le facteur humain, les hommes
composant ces organisations, et plus particulirement le personnel en contact avec la clientle
(Eiglier et Langeard, 1987 ; Eiglier, 2004 ; Jougleux, 2006 ; Malleret, 2006 ; Wilkins et al.,
2007). La littrature dans le domaine des services met en exergue limportance du personnel
en contact avec la clientle, car il constitue une ressource cl pour assurer la qualit du service
et la satisfaction client dans le processus de production du service ou servuction (e.g.
Berry, 1980 ; Eiglier et Langeard, 1987 ; Zeithaml et Bitner, 2003 ; Robinot, 2007). En effet,
le personnel en contact avec la clientle est co-producteur du service avec cette dernire et,
galement co-producteur de la valeur du service dlivr. Des tudes menes par les
observatoires ddis au tourisme dans la rgion Provence Alpes Cte dAzur (PACA)2 et le
Comit de modernisation de lhtellerie franaise3 rvlent deux faiblesses dans le processus
doffre de services touristiques. Tout dabord, il sagit dun problme de fidlisation du
personnel. En effet, les hteliers font face un problme de turn-over important du personnel

2
Rapport du Comit Rgional du Tourisme (CRT) Provence Alpes Cte dAzur sur la satisfaction des clientles
(2010).
3
tude sur les habitudes, les attentes et les comportements dachats des clientles htelires ralise pour le
Comit pour la modernisation de lhtellerie franaise (2009).

8
en contact avec la clientle. Ce turn over sexplique seulement en partie par la mobilisation de
personnel saisonnier. Ensuite, il sagit dun problme dinsatisfaction dclare par une partie
de la clientle. Ltude du Comit pour la modernisation de lhtellerie franaise fait tat de
39% de clients hteliers peu ou pas satisfaits de laccueil et de lcoute dans les htels.

Dans ce cadre, il est ncessaire de lier la performance des organisations htelires avec la
performance du personnel en contact avec la clientle, la satisfaction des clients et la valeur
du service. Sont repris ici les diffrents angles danalyse de la performance : performance
organisationnelle, performance oprationnelle, valeur du service voulu par lorganisation et
produit par le personnel en contact avec la clientle, et valeur perue par le client. Les
systmes de contrle de gestion interviennent dans la mise en relation de ces variables. La
littrature sur les systmes de contrle de gestion met en exergue limportance pour le
manager de pouvoir mettre en uvre des outils de contrle locaux permettant dassurer la
bonne performance de ces employs (e.g. Bouquin, 2010). Elle montre aussi que cette
question est dautant plus critique quelle est lie la mesure et lapprciation dun output
fortement immatriel : la performance dans la relation de service. Il apparait que les outils de
contrle de gestion dans le secteur des services ne sont souvent que des adaptations des outils
du secteur industriel, et ne prennent pas en compte les particularits de ces activits (Malleret,
2006 ; Berland et Gervais, 2008 ; Deville et Leleu, 2010 ; Meyssonnier, 2012).

Eiglier (2004) souligne le fait que le personnel en contact avec la clientle est gnralement
un personnel qui se trouve en bas de la hirarchie mais quil est cependant essentiel de
considrer et de rcompenser car son rle est prpondrant dans la co-production du service.
Lanalyse de la littrature qui porte sur les systmes de contrle de gestion dans le secteur des
services amne ainsi porter lattention sur le systme dincitation (Brickley et al., 2008). Ce
contrat de rcompense est fond sur latteinte dobjectifs, eux-mmes exprims par des
mesures de performance. Le systme dincitation et le systme de mesure de la performance
permettent eux deux lalignement des intrts des employs avec ceux de lorganisation.

FONDEMENTS ET PROBLMATIQUE DE LA RECHERCHE

Cette recherche mobilise la thorie de lagence. Elle fournit un cadre thorique riche qui
permet davoir une vue largie des systmes de contrle de gestion par la prise en compte des
conflits dintrts, des problmatiques lies aux incitations, et des mcanismes permettant le

9
contrle de ces problmes incitatifs (Lambert, 2001). Lambert (2007) indique que la thorie
de lagence est utilise dans les recherches en comptabilit pour rpondre deux questions :
(i) comment les caractristiques des systmes dinformation, comptables et dincitation
affectent (rduisent ou dgradent) les problmes incitatifs ? et (ii) comment lexistence des
problmes dincitation affecte-t-elle le design et la structure des systmes dinformation,
comptables et dincitation ? (2007, p. 247). Notre travail sinscrit dans cette littrature en
analysant le design organisationnel des structures htelires en rgion PACA.

Les recherches lies aux enjeux de lefficacit des systmes de contrle de gestion (e.g.
Jensen et Meckling, 1992 ; Brickley et al., 2008) mettent en lumire que ces derniers font
partie intgrante du design organisationnel (appel rgles du jeu organisationnelles par
Jensen et Meckling (1992) ou encore architecture organisationnelle par Brickley et al.
(2008)). Le design organisationnel est ainsi compos des systmes dassignation des droits
dcisionnels, des systmes de mesure de la performance et des systmes dincitation. La
littrature saccorde ici sur le fait que ces trois lments sont ainsi en interaction et sont
interdpendants, mais la nature de ces relations est relativement incertaine et souffre de
labsence de test empirique.

Toutefois, les trois composantes du design organisationnel (assignation des droits de dcision,
systme de mesure de la performance et systme dincitation) font lobjet de consensus dans
la littrature. Ainsi, il est gnralement accept que cest partir de la rpartition des droits
dcisionnels que le systme dincitation est construit (Jensen et Meckling, 1992 ; Brickley et
al., 2008). Le systme de mesure de performance est ddi au contrle des actions du
personnel dans latteinte des objectifs fixs. Ces objectifs sont dclins de la stratgie de
lorganisation. Cest par le systme dincitation et le systme de mesure de performance que
le dploiement stratgique est ralis. Une mise en relation pertinente du systme dincitation
et du systme de mesure de la performance apporte des qualits informatives aux mesures de
la performance sur les actions du personnel (Hlmstrom, 1979 ; Ittner et al., 1997). La
littrature souligne la pertinence de lutilisation de mesures non financires de la performance
pour estimer les activits de service qui sont par nature intangibles (e.g. Banker et al., 2000 ;
Kelly, 2007). Ces mesures non financires sont des indicateurs permettant destimer la
performance de lorganisation sur des dimensions relevant notamment de la qualit du
service, de la satisfaction client, ou encore de la productivit (Ittner et al., 2003b ; Luft et
Shields, 2007).

10
Les systmes de contrle de gestion dans les organisations htelires constituent lobjet de
cette thse. Plus prcisment, lattention est porte sur la mise en uvre du design
organisationnel qui comprend la rpartition des droits dcisionnels et les systmes de contrle
de gestion ddis au personnel en contact avec la clientle. Ces derniers sont eux-mmes
dclins en systme dincitation et systme de mesure de la performance. Ce travail se
propose ainsi danalyser la structure du design organisationnel et son influence sur la
performance.

Le premier point vise comprendre la relation entre les composants du design


organisationnel dans le contexte particulier des organisations htelires. Ainsi, pour le
personnel en contact avec la clientle, la relation entre lassignation des droits dcisionnels, le
systme dincitation et le systme de mesure de la performance est tudie. Le choix de porter
lattention sur le personnel en contact avec la clientle provient du constat quil co-produit
avec le client le service livr par la structure htelire. Le deuxime point porte sur
lorientation march (dcision stratgique lie la valeur voulue pour le client par
lorganisation htelire) et le design organisationnel. Nous tudions si le niveau de service
voulu par lentit htelire influence le design organisationnel et ainsi loutil de contrle. Le
troisime point concerne limportance de lutilisation de mesures non financires dans les
systmes dincitation ddis au personnel en contact avec la clientle. Nous estimons
linfluence des mesures non financires sur la performance des structures htelires.

Plus prcisment, nous dclinons cette problmatique gnrale en trois sous-questions de


recherche :

Question 1 : Quels sont les liens entre les composantes du design organisationnel
appliques au management du personnel en contact avec la clientle ?

Question 2 : Quels sont les liens entre le design organisationnel et la valeur du


service voulue par lorganisation htelire ?

Question 3 : Quels sont les liens entre limportance de lutilisation des mesures de
performance non financires dans le systme dincitation et la performance
organisationnelle des structures htelires ?
11
CONTRIBUTIONS DE LA RECHERCHE

Plusieurs contributions sont attendues de ce travail :


une contribution thorique la littrature en proposant une dfinition des systmes
de contrle de gestion travers la grille danalyse de la thorie de lagence,
une contribution conceptuelle en introduisant comme traduction des orientations
stratgiques des organisations de service un concept issu de la littrature marketing -
la valeur de consommation -,
une contribution mthodologique en dveloppant une chelle de mesure pour
estimer lassignation des droits dcisionnels,
une contribution empirique en rpondant la piste de recherche nonce par
Merchant (2010) qui souligne le manque de travaux empiriques ddis lanalyse de
la capacit des systmes dincitation aligner les objectifs de lagent avec ceux du
principal,
une contribution managriale en formulant des propositions destines aux directeurs
dhtel pour amliorer le systme dincitation du personnel en contact avec la
clientle.

Contribution thorique : un apport la littrature sur les systmes de contrle de gestion

Cette recherche est ancre en contrle de gestion, et plus particulirement considre les
systmes de contrle de gestion des organisations de service. Une revue de la littrature dans
ce domaine met en lumire quil nexiste pas de dfinition communment admise des
systmes de contrle de gestion. Nanmoins, lensemble des chercheurs saccorde sur le
caractre central des concepts dassignation des droits dcisionnels, de contrlabilit et de
performance, quel que soit le courant thorique mobilis. Ce constat amne considrer la
thorie de lagence, qui considre lensemble de ces lments et qui place la mesure de la
performance au cur du systme de contrle.

12
Contribution conceptuelle : un enrichissement du lien entre contrle de gestion et marketing

Cette recherche intgre des lments thoriques issus de la littrature marketing afin de pallier
certaines limites admises de la littrature en contrle de gestion. Le second fait rfrence la
mobilisation du concept de valeur. Malleret (2009) montre la tension pour le contrle de
gestion de la mesure du couple cots-valeur. Lauteur met laccent sur la pertinence et la
ncessit de mobiliser les travaux en marketing pour comprendre et apprhender la valeur
pour le client. Nous nous appuyons sur les travaux en marketing portant sur la valeur de
consommation dHolbrook (1999). Celle-ci reprsente la valeur dune consommation perue
par le client et nous proposons dutiliser les fondements de ce concept afin de traduire les
orientations stratgiques orientes march des htels et dtablir la valeur voulue par
lorganisation : la proposition de valeur.

Contribution mthodologique : dveloppement dchelles de mesure

Ce travail vise dvelopper des instruments de mesure adapts au secteur htelier lis dune
part lassignation de droits dcisionnels au personnel en contact avec la clientle, et dautre
part la proposition de valeur htelire. Concernant cette dernire, nous adoptons une
dmarche originale en prenant en considration la valeur perue par les clients pour construire
une chelle de mesure de proposition de valeur sur laquelle les hteliers peuvent svaluer.

Contribution empirique : apport du contexte franais

Cette recherche propose le test dhypothses qui nont pas ou peu t explores dans le
contexte franais. Merchant (2010) met en exergue la faiblesse des tudes empiriques ancres
en thorie de lagence, et leur difficult montrer le rle des incitations dans lalignement des
objectifs du principal et de lagent. Berland et Gervais (2008), dans leur papier faisant tat
dun bilan de la recherche en contrle de gestion, tablissent que trs peu de travaux ont t
publis sur les systmes dincitation dans les revues francophones. Les auteurs sinterrogent
donc sur la validit de ces pratiques dans un contexte franais, o le travail et la rmunration
sont strictement encadrs par la loi. Ils mettent par ailleurs en lumire que les travaux sur les
systmes de mesure de la performance sont plus dvelopps dans les revues anglo-saxonnes.
Nous proposons une tude qui considre ces lments et teste les relations entre les
composantes du design organisationnel dans le contexte de la France.

13
Contribution managriale : propositions destines aux hteliers

Ce travail de thse vise formuler des propositions destines aux directeurs dhtels afin
damliorer les systmes dincitation ddis au personnel en contact avec la clientle. Plus
prcisment, la littrature empirique lie linfluence de lutilisation des mesures non
financires de performance dans les systmes dincitation est encore limite (e.g. Ittner et al.,
2003b ; Moers, 2006). Nous apportons des rsultats dans le cadre particulier de lhtellerie.

PRSENTATION DU PLAN DE LA THSE

Cette recherche suit une dmarche hypothtico-dductive, et nous nous appuyons sur les
prconisations de Libby et al. (2002), modlises en figure 0.1 ci-dessous, pour dcrire les
tapes de notre dmarche. Cette figure prsente le processus de dfinition et
doprationnalisation des concepts dun modle de recherche. Il convient dans un premier
temps (flche 1) dtablir le lien entre la thorie et le dveloppement des hypothses. La
thorie doit permettre de suggrer une rponse attendue une question de recherche
mobilisant des concepts thoriques. Cette rponse est oprationnalise par le dveloppement
dun certain nombre dhypothses. Dans un deuxime temps (flches 2 et 3), les concepts
thoriques mobiliss doivent tre lis leur mesure, au travers de variables indpendantes et
dpendantes. Dans un troisime et dernier temps (flches 4 et 5), ltude statistique des liens
entre les variables indpendantes et dpendantes, et la prise en considration dans ce cadre de
possibles variables de contrle, amnent considrer les rsultats de la recherche. Cela
conduit au rejet ou non des hypothses et apporter une rponse la question de recherche.

Cette recherche se veut intgratrice afin de prendre en considration les caractristiques


spcifiques du secteur des services dans la modlisation du design organisationnel, de la
performance et de la proposition de valeur htelire. Pralablement au dveloppement, nous
exposons dans un chapitre introductif le cadre contextuel de la recherche, le secteur htelier,
car la complexit de ce secteur dactivit ncessite de mobiliser deux disciplines : le contrle
de gestion et le marketing. La suite du travail sorganise en deux parties, chacune compose
de deux chapitres.

14
En rfrence aux prconisations de Libby et al. (2002), nous traitons ainsi les considrations
du niveau conceptuel dans la premire partie de cette recherche. Plus prcisment, le
premier chapitre a pour objet de passer en revue les fondements de ce travail, ancrs dans la
littrature sur les systmes de contrle de gestion, et de proposer la thorie de lagence
comme un cadre thorique pertinent dans ltude de ces derniers. partir de cet ancrage
thorique, le deuxime chapitre vise passer en revue la littrature afin de proposer un
modle de recherche original et de dvelopper les hypothses sous-jacentes.

Figure 0.1 - Structure de validit prdictive de Libby et al. (2002, p. 795)

Variables Variables Variables de


indpendantes dpendantes contrle

Niveau
conceptuel Concept A Concept B

2 3

4 5 Autres variables
Niveau Dfinition Dfinition ayant
oprationnel oprationnelle A oprationnelle B potentiellement une
influence

Nous traitons les considrations du niveau oprationnel dans la deuxime partie de ce travail.
Le troisime chapitre a pour objet daborder les aspects mthodologiques et
doprationnaliser les concepts du modle. Pour cela, nous nous appuyons sur une tude
qualitative afin de construire notre chelle de mesure de la proposition de valeur htelire, et
sur la littrature antrieure. Le quatrime et dernier chapitre prsente les traitements
statistiques effectus et propose une discussion des rsultats obtenus et une mise en
perspective avec la littrature antrieure.

15
La figure 0.2 ci-dessous prsente lorganisation de la thse.

Figure 0.2 - Plan de la thse

INTRODUCTION

Chapitre introductif
Cadre contextuel de la thse : le secteur htelier

PARTIE 1 - FONDEMENTS DE LA THSE ET DVELOPPEMENT DES


HYPOTHSES
Chapitre 1
Revue de littrature et cadre thorique
- Section 1. Les systmes de contrle de gestion : revue de
littrature
- Section 2. Fondements thoriques de la thse

Chapitre 2
Prsentation du modle et dveloppement des hypothses
- Section 1. Revue de littrature et proposition du modle
- Section 2. Dveloppement des hypothses

PARTIE 2 - PRSENTATION ET DISCUSSION DES RSULTATS DE


LTUDE EMPIRIQUE
Chapitre 3
Mthodologie et mesure des construits
- Section 1. tude qualitative et dveloppement de la mesure de
proposition de valeur
- Section 2. Choix de lchantillon et mesure des variables

Chapitre 4
Rsultats de la recherche et discussion
- Section 1. Approche PLS et tests prliminaires
- Section 2. Test des hypothses et rsultats

CONCLUSION

16
CHAPITRE INTRODUCTIF - CADRE
CONTEXTUEL DE LA THSE : LE SECTEUR
HTELIER

INTRODUCTION

Ce chapitre a pour objet de prsenter le cadre contextuel de la recherche, le secteur htelier.


Ce secteur dactivit a une importance toute particulire en France, premire destination
touristique mondiale. Le tourisme a un poids important dans lconomie franaise, attirant
8,2% des touristes internationaux. Lhtellerie est considre dans ce cadre comme une
ressource critique car elle permet dassurer le succs de cette industrie (Nasution et Mavondo,
2008). La littrature souligne que le secteur htelier constitue une activit de service
particulirement intressante tudier et ceci pour plusieurs raisons (Chenhall, 2003 ;
Dittman et al., 2009 ; Sainaghi, 2010) :

Ce secteur a fait lobjet dune forte croissance conomique pour atteindre un certain
niveau de maturit du march. Cela permet lexamen de questions lies au design et
aux systmes de contrle (Dittman et al., 2009).

Cest un secteur qui est sujet aux volutions technologiques et une forte intensit
concurrentielle.

Lintrt de cette prsentation de lhtellerie est de comprendre les tenants et les aboutissants
de ce contexte danalyse. Les htels ont un certain nombre de caractristiques quil convient
de prendre en compte lors de ltude de leurs systmes de contrle, car elles sont susceptibles
dinfluencer la mise en uvre du contrle de gestion et la performance. La complexit de ce
secteur dactivit amne fonder cette recherche sur des littratures complmentaires ancres
en contrle de gestion et en marketing. Nous mobilisons (1) la littrature en marketing pour
dfinir et prsenter des concepts tels que lactivit de service et lorientation march, centraux
dans ce travail, et (2) la littrature en contrle de gestion qui donne un clairage pertinent sur
la performance des tablissements hteliers et leurs pratiques de contrle. En complment de

17
la littrature acadmique, ce dveloppement sappuie sur des donnes collectes auprs
dorganes conomiques, tels quAtout France et lInsee, afin de considrer les particularits
du contexte htelier franais.

La section 1 a pour objet de prsenter les organisations htelires. Premirement, nous


dtaillons les enjeux de ce secteur dactivit au travers des problmatiques de positionnement
des tablissements (positionnement rglementaire, les toiles, et positionnement en termes
dorientation march, qui fonde lavantage concurrentiel sur la cration dune valeur
suprieure pour les clients) et de formes organisationnelles (indpendant, indpendant
adhrant une chane volontaire, filiale de chane, franchis de chane). Deuximement, nous
prsentons lactivit de production de service des htels. Nous mobilisons les cinq
composantes de la servuction - processus de production des services - mises au jour par
Eiglier et Langeard (1987) pour structurer cette description : il sagit des clients, du support
physique, du personnel en contact direct avec la clientle, du service htelier, et du systme
dorganisation interne. La description de ces cinq lments de la servuction met en lumire
que le service htelier est constitu dun service principal accompagn de services et biens
annexes. La clientle, trs diverse, est volatile. En outre, le management dun htel implique
la gestion dun patrimoine immobilier et mobilier important et la mise en place dune
politique de gestion des ressources humaines adquate pour assurer la qualit de service. Le
personnel en contact avec la clientle a une importance toute particulire car il est le co-
producteur du service avec le client. Le systme dorganisation interne joue un rle primordial
de support dans le bon droulement de la prestation htelire. Finalement, la section 1 permet
de mettre en lumire les facteurs contingents ce secteur dactivit et didentifier des
variables de contrle quil est ncessaire de prendre ne considration dans le test dun modle
concernant les organisations htelires.

La section 2 constitue une revue de littrature du pilotage de la performance htelire. Dans


un premier temps, nous dfinissons le concept mme de performance au travers de la
littrature en contrle de gestion. Celui-ci est complexe et contingent. Nous dfinissons plus
particulirement la performance htelire qui est considre comme multidimensionnelle -
financire et non financire -, impliquant spcifiquement deux parties prenantes, les clients et
les employs. Dans un second temps, nous passons en revue les diffrents outils de pilotage
de cette performance htelire. Il sagit des budgets, du reporting (et notamment le reporting
financier), du benchmarking et des systmes dincitation. Ces diffrents outils apparaissent

18
comme tant largement uniformiss sous limpulsion dun rfrentiel de contrle de gestion
dont les normes ont t diffuses notamment par les grands groupes hteliers. La section 2
permet finalement de mettre en lumire les caractristiques des systmes de contrle de
gestion des htels quil convient de prendre en considration pour construire un modle
conceptuel et dvelopper les hypothses sous-jacentes.

SECTION 1 - CONTEXTE DANALYSE DE LA THSE

Cette section prsente les particularits organisationnelles et oprationnelles du secteur


htelier. Dun point de vue organisationnel, ce descriptif permet dtablir les caractristiques
de lhtellerie. Ce secteur est soumis une rglementation de la part des instances
gouvernementales. Fonde sur un classement toil, elle reprsente un enjeu car elle permet
de communiquer au client la gamme de services offerts par lhtel. Cela a notamment pour
incidence une concurrence fonde sur les prix et/ou la qualit. Cependant, le classement toil
prsente un certain nombre de limites reprsenter de manire fidle le niveau de service
htelier rellement produit. Ces limites impliquent pour les htels dafficher et de grer un
positionnement clair permettant de sassurer une place sur le march local et face aux
concurrents directs. Dans ce cadre, lorientation march est un lment important de la
stratgie des htels (e.g. Cruz, 2007) et constitue pour la suite de cette recherche une variable
dterminante dans la mise en uvre des systmes de contrle de gestion. Il en rsulte une
htrognit des tablissements qui ont toutefois des caractristiques organisationnelles
communes. En effet, ce secteur a pour particularit la coexistence de diffrentes gouvernances
et diffrents gouvernements. Nous retenons dans ce cadre le concept de forme
organisationnelle , reprsentant lalliance dun mode de gouvernance et dun mode de
management (Dittman et al., 2009). Les htels adoptent ainsi diffrentes formes
organisationnelles : nous retenons ici les indpendants, regroups en chanes volontaires ou
non, les filiales de chanes htelires, et les franchises. Ces diffrentes formes constituent une
variable de contrle centrale dans ltude des htels car elle a une influence sur le
management des activits de lhtel (Sainaghi, 2010).

Dun point de vue plus oprationnel, nous prsentons les caractristiques de lactivit
htelire. Les htels ont une activit de service (e.g. Dittman et al., 2009) et en possdent

19
donc les spcificits. Notre travail fait rfrence ici la littrature marketing car elle fournit
les lments thoriques de comprhension inhrents ce secteur dactivit. La littrature en
marketing des services met en lumire que les caractristiques des services sont au nombre de
quatre : lintangibilit du service, lhtrognit du service, linsparabilit de la production
et de la consommation du service, et la prissabilit du service4 (e.g. Berry, 1980 ; Zeithaml et
al., 1985 ; Zeithaml et Bitner, 2003). Ltude de ces particularits amne considrer le
processus de production des services ou servuction (Eiglier et Langeard, 1987). La
servuction sappuie sur cinq lments critiques (les clients hteliers, le support physique, le
personnel en contact avec la clientle, le service htelier, et le systme dorganisation
interne). Nous nous appuyons sur ces lments pour prsenter lactivit htelire. Cette tude
de la servuction permet de souligner que les tablissements hteliers (1) ont une forte intensit
en capital et en travail - ce qui a une influence importante sur la structure des cots -, et (2)
oprent avec des contraintes de capacit court terme importantes et une clientle
relativement volatile - ce qui a une influence sur la structure des revenus -.

Cette premire section dcrit ainsi deux niveaux danalyse dans le secteur htelier. Nous
dtaillons, dans une premire sous-section, les particularits thoriques et empiriques du
secteur htelier franais. Ces dernires sont lies aux positionnements des tablissements
hteliers et ladoption de certaines formes organisationnelles. Dans une seconde sous-
section, nous prsentons les caractristiques de lactivit htelire. Nous nous adossons
notamment la littrature en marketing des services, et notre travail fait rfrence aux cinq
lments de la servuction pour dcrire lactivit gnre par les htels. Cette premire section
permet de mettre en exergue diffrentes variables de contrle quil est impratif de prendre en
compte dans ltude du secteur htelier.

1. Contexte organisationnel des htels

Dans cette section, nous prsentons les htels et leurs particularits organisationnelles. Nous
exposons plus prcisment les diffrents positionnements et formes organisationnelles des
tablissements hteliers ainsi que leurs enjeux. Le secteur htelier est un march rglement
(Dittman et al., 2009 ; Mattimoe et Seal, 2011). Dans le monde, les htels dits de tourisme

4
Il est noter que ces caractristiques sont remises en cause dans les travaux en marketing des services
(Lovelock et Gummesson, 2004).

20
sont classs par les instances gouvernementales de chaque pays sur la base dun rfrentiel
national. La distinction se fait partir dun systme toil, le nombre dtoiles obtenues
attestant dun certain niveau de qualit et dquipements. Cependant, le secteur htelier est
aussi un march soumis de fortes pressions concurrentielles et un dynamisme de plus en
plus exacerb ces dernires annes (Dittman et al., 2009 ; Mattimoe et Seal, 2011). En effet, la
technologie de production des services est considre comme relativement simple, les
barrires lentre sont peu nombreuses, et la concentration gographique est forte (Dittman
et al., 2009). La concurrence dans ce secteur dactivit est historiquement fonde sur les prix.
Cette volution du march a amen les htels se diffrencier et la concurrence se fonde
aujourdhui sur un rapport entre la qualit de service propose et le prix de la prestation. Ce
critre de rapport qualit/prix apparait tre un facteur stratgique dans la russite dun htel et
donne ainsi lieu une importante guerre des prix (Dittman et al., 2009, p. 1355).

Les entreprises du secteur doivent donc tre capables de se diffrencier de leurs concurrents
sur le march en affichant un positionnement clair et dfini. Le positionnement a pour
objectif, selon Pontier (1988, p. 3), la communication aux consommateurs de la
personnalit dun point de vente. Il en dcoule deux types de positionnements pour les
htels : un positionnement en termes de classement htelier, cest--dire le nombre dtoiles
obtenues, et un positionnement en termes dorientation march. Ce dernier point fait plus
prcisment rfrence limage et la rputation des htels ou des marques htelires.

Les diffrents positionnements sont directement lis la structure des tablissements


hteliers. La littrature met en lumire que la gouvernance et le gouvernement des htels sont
indissociables (e.g. Dahlstrom et al., 2009). Nous nous appuyons ici sur le concept de forme
organisationnelle (Dittman et al., 2009) et nous retenons quatre modalits particulires,
savoir : les htels indpendants, les htels indpendants affilis une chane volontaire, les
htels constitus en filiales de chane htelire, les htels franchiss. Dans cette sous-section,
nous mettons donc premirement en exergue les lments thoriques et empiriques lis aux
diffrents positionnements des htels sur le march. Deuximement, nous prsentons le
concept thorique de forme organisationnelle et les diffrentes modalits qui coexistent dans
lhtellerie.

21
1.1. Les positionnements des htels

Le secteur htelier est un secteur (1) rglement, ce qui implique un positionnement au travers
de lattribution dun classement toil par des instances gouvernementales, et (2)
concurrentiel, ce qui implique un positionnement des tablissements en termes dorientation
march, et ainsi une gestion de limage vhicule par un htel. Nous exposons ces deux
positionnements.

1.1.1. Le positionnement en termes de classement htelier

Dans le monde, les htels de tourisme sont classs par les instances gouvernementales de
chaque pays sur la base dun rfrentiel national tenant compte du confort, des installations, et
du service. Ce rfrentiel permet dattribuer une distinction ltablissement attestant dun
certain niveau de qualit et dquipements. Celle-ci se fait sur la base dun systme toil
allant dune cinq toiles, une toile correspondant une htellerie conomique ou bas de
gamme, et cinq toiles correspondant une htellerie de luxe, haut de gamme. Ce classement
comporte un caractre de positionnement important car il permet lhtel de dfinir une
certaine tendue de services ou encore les gammes de prix. Il constitue ainsi une vritable
stratgie : quel classement obtenir, avec quelles possibilits dvolution long terme.

Cependant, bien que les gouvernements fassent preuve dune volont dharmonisation, les
prestations htelires, nombre dtoiles quivalent, peuvent tre trs variables dun pays
lautre. Ltude de la littrature met en lumire les dbats portant sur les classements
hteliers. Ils constituent un indicateur de la qualit de service des htels (Lpez Fernndez et
Serrano Bedia, 2004 ; Nasution et Mavondo, 2008). Nanmoins, ils se fondent sur des critres
trs oprationnels lis la prsence ou non dinstallations et de services spcifiques. Ce
systme montre ainsi des limites reprsenter de manire fidle lexprience et le niveau rel
de qualit de service dlivr par un tablissement. Les rsultats sur la pertinence des
classements hteliers par les toiles apparaissent contradictoires en fonction du pays ltude
(e.g. Lpez Fernndez et Serrano Bedia, 2004 ; Nasution et Mavondo, 2008 ; Jeacle et Carter,
2011). Lopez Fernandez et Serrano Bedia (2004) tudient le contexte espagnol et mettent en
lumire que les clients des htels de classe suprieure ont plus dattentes. Les htels trois
toiles sont la catgorie la moins qualitative pour les clients, et les htels une toile sont les
mieux nots car les perceptions des clients sont suprieures leurs attentes initiales. Au

22
contraire, Nasution et Mavondo (2008) montrent dans leur tude mene en Indonsie que la
classification htelire constitue un bon indicateur de la valeur du service htelier.

La littrature concernant lhtellerie franaise, et notamment les aspects qualitatifs du


classement toil, est limite. Dun point de vue empirique, le secteur htelier franais est un
secteur rglement soumis la tutelle dinstitutions gouvernementales. Il est rgi depuis juillet
2012 par un nouveau classement toil. Cette rforme a pour objectif de faire correspondre les
htels aux normes internationales actuelles et de favoriser une harmonisation et une
modernisation du parc htelier. Ce nouveau rfrentiel implique un certain nombre de
changements et notamment introduit (1) une nouvelle catgorie, les tablissements cinq
toiles qui nexistaient pas en France jusqualors, et (2) une plus grande prise en compte dans
les htels de considrations thiques et lies au dveloppement durable. Pour tre homologu
Tourisme , un htel doit faire lobjet dun arrt prfectoral. Chaque htel est class pour
cinq ans dans lune des cinq catgories (de une cinq toiles) par un organisme accrdit,
Atout France, sur demande de la direction de ltablissement. Les critres respecter pour
tous les htels et pour chacune de ces catgories sont stricts et dfinis par larrt du 23
dcembre 2009. Ils sont fonction des niveaux de confort, dquipement et de services, et se
fondent sur un systme points obtenus sur la base de 246 critres, obligatoires ou non selon
la catgorie vise. Quel que soit le classement souhait, un htel demandant tre class
sengage respecter certaines dispositions :

Un accueil soign dans un tablissement propre et entretenu,


Une information complte et fidle sur les prestations de ltablissement,
Le traitement et le suivi des rclamations reues dans ltablissement,
Une quipe sensibilise laccueil des clients en situation de handicap et au
dveloppement durable.

Le tableau I.1 ci-dessous prsente la composition du secteur htelier franais. Suite la mise
en uvre dfinitive du nouveau rfrentiel, les hteliers ont donc lobligation de demander un
nouveau classement, sous peine de ne plus pouvoir afficher un nombre dtoiles. Or, au 31
dcembre 2012, sur les 619 300 chambres ligibles au nouveau classement, 138 000 nont pas
fait de demande ou sont en cours dobtention de leur classement5. Il apparait ainsi, qu fin

5
Source : Atout France

23
2012, plus de 6 000 tablissements hteliers, auparavant classs, naffichent plus aucune
toile.

Tableau I.1 : Le secteur htelier franais au 31 dcembre 2012 (source : Insee, Dgcis,
hbergements touristiques, Atout France)

Htels
3 5 Total Non
1 toile 2 toiles 4 toiles Total
toiles toiles classs classs*
Rgion
Alsace 8 107 172 41 4 332 215 547
Aquitaine 36 305 290 78 15 724 344 1 068
Auvergne 19 184 137 14 4 358 232 590
Bourgogne 18 94 137 37 6 292 274 566
Bretagne 25 224 266 55 6 576 315 891
Centre 27 149 167 45 3 391 259 650
Champagne-Ardenne 17 79 96 17 5 214 90 304
Corse 1 64 140 36 7 248 130 378
Franche-Comt 7 45 75 4 131 159 290
le-de-France 65 288 752 315 38 1 458 888 2 346
Languedoc-Roussillon 26 254 238 54 5 577 327 904
Limousin 7 53 50 8 118 128 246
Lorraine 11 83 86 17 197 211 408
Midi-Pyrnes 37 331 308 51 5 732 398 1 130
Nord - Pas-de-Calais 32 88 129 33 2 284 133 417
Basse-Normandie 18 125 138 32 4 317 170 487
Haute-Normandie 11 71 81 17 1 181 102 283
Pays de la Loire 33 187 188 36 5 449 231 680
Picardie 10 53 71 12 1 147 87 234
Poitou-Charentes 23 157 123 26 4 333 158 491
Provence - Alpes -
Cte d'Azur 55 547 569 184 71 1 426 596 2 022
Rhne-Alpes 52 529 609 168 40 1 398 651 2 049

Type d'espace
Littoral 76 895 1 031 308 73 2 383 931 3 314
Montagne 44 685 584 108 32 1 453 1 066 2 519
Rural 81 1 074 1 047 182 36 2 420 2 036 4 456
Urbain 337 1 363 2 160 682 85 4 627 2 065 6 692
Total 538 4 017 4 822 1 280 226 10 883 6 098 16 981
* Seuls figurent ici les htels non classs qui taient prcdemment dans le champ de l'enqute (htellerie
indpendante anciennement classe et htellerie de chane).

En ce qui concerne les htels classs, ce sont en majorit des htels urbains, dtenant deux ou
trois toiles. Cependant, le march de lhtellerie rural a une importance non ngligeable car
il est constitu denviron 4 500 tablissements. Le pays bnficiant despaces diversifis, les
htels franais se rpartissent aussi sur les secteurs de montagne et littoraux. La localisation
apparait dans la littrature (e.g. Banker et al., 2000 ; Wang et al., 2006) comme un critre
important car il conditionne un certain niveau de revenus pour lhtel et donc une certaine

24
rentabilit. Certains territoires sont plus attractifs que dautres, ceci tant notamment li au
potentiel touristique dun lieu ou dune destination. La plus grande concentration dhtels,
toutes classes confondues, se trouve dans les rgions le-de-France, PACA, et Rhne-Alpes.
Ces trois rgions constituent des ples dactivit touristique et daffaires trs importants en
France.

Lobtention dun classement htelier nest pas le seul moyen pour un htel de se positionner
sur son march. En lien avec les limites des classements toils voques, il ncessaire pour
les tablissements dadopter un positionnement clair en termes doffre de service. Cela nous
amne discuter du concept dorientation march et de son importance dans le secteur
htelier.

1.1.2. Le positionnement en termes dorientation march

La forte concurrence, et notamment la forte concentration gographique des tablissements, a


pouss de nombreux htels se positionner sur le march de manire plus concrte afin
dattirer certaines cibles de clientle.

La nature de lactivit htelire, le service, implique que les htels accordent une grande
importance aux segments de clients cibler. Dans ce cadre, lorientation march est une
composante importante de la stratgie des htels, et notamment de leur stratgie marketing
(Cruz, 2007 ; Mattimoe et Seal, 2011 ; Hilman et Kaliappen, 2014). Elle est dfinie par
Narver et Slater (1990) comme la culture qui cr de la manire la plus efficace et la plus
efficiente les comportements ncessaires la cration dune valeur suprieure pour les
clients, et ainsi une performance suprieure long terme (1990, p. 21). Lorientation
march implique la mise en uvre dun positionnement stratgique tourn vers le client et ses
attentes en termes de service htelier. Narver et Slater (1990) prcisent que lorientation
march est compose de trois lments : lorientation client, lorientation concurrent et la
coordination inter-fonctionnelle. Dans le cadre particulier de lhtellerie, la dimension
orientation client constitue un aspect prpondrant de lorientation march (Sainaghi, 2010 ;
Hilman et Kaliappen, 2014). partir de la littrature, Pekovic et Rolland (2012) mettent en
lumire que les organisations orientes client uvrent la cration dune plus grande
valeur pour ses clients grce lanalyse de leurs besoins et de leurs prfrences, gagnant

25
potentiellement ainsi un avantage de positionnement concurrentiel, amliorant la valeur de
lentreprise et augmentant la qualit perue de ses produits ou de ses services (2012, p. 12).

Le positionnement en termes dorientation march prend diffrentes formes dans le secteur


htelier. Certains htels vont se positionner par exemple sur un segment haute qualit de
service faisant gnralement rfrence au domaine du luxe. Cest ainsi le cas pour les htels
de marque Sofitel ou encore pour lHtel de Crillon Paris et le Grand Htel du Cap Ferrat.
Dautres, presque au contraire, vont se positionner sur un segment htel budget affichant
des prix relativement bas associs un service htelier restreint. Ce positionnement
conomique est, par exemple, celui des htels de marque Ibis Budget ou Formule 1. Il existe
un grand nombre dautres positionnements possibles : les htels lis au divertissement (les
htels-clubs, les htels de parc dattractions), les htels verts aussi appels eco-lodging
(respectueux de lenvironnement) ou encore les htels boutique (offrant un service
personnalis et un dcor particulier, authentique ou design par exemple).

Les htels doivent ainsi grer lorientation march choisie. Bien que les organisations
affichent un positionnement voulu en termes dimage et de qualit de service, elles doivent
cependant sassurer que la cible de clientle peroive effectivement ces choix stratgiques
(Pontier, 1988). Il est alors ncessaire de grer la rputation de ltablissement. Dans leur
revue de la littrature, Paquerot et al. (2011) mettent en lumire que la rputation est issue de
trois lments : (1) les signaux qui sont mis par lentreprise ; (2) les expriences vcues par
les parties prenantes au contact de lentreprise ; et (3) les interactions entre ces parties
prenantes. La rputation dun htel est un lment crucial pour assurer sa prennit car elle
permet aux clients potentiels davoir une apprciation du service effectivement offert grce
aux commentaires recueillis auprs de clients ayant frquent ltablissement auparavant.
Dans ce cadre, la littrature souligne une longue tradition de recommandation dans le secteur
htelier (Jeacle et Carter, 2011). Le phnomne de bouche--oreille a toujours t
important, cependant, la gestion de la rputation se complexifie car il convient aujourdhui de
grer l e-rputation des htels. Jeacle et Carter (2011) soulignent un nouveau
phnomne li lessor dInternet : les clients dhtels cumulent les moyens dassurer le
choix de leur htel et utilisent de plus en plus les sites internet de recommandations faites par
les clients. Par exemple, le site TripAdvisor propose le TripAdvisor Popularity Index. Cet
index est fond sur un systme numrique de calcul de la popularit dun tablissement fond
sur les avis des clients. Il donne une indication du niveau de qualit de service dun htel. Il

26
apparait ainsi que les clients de services hteliers se rfrent de plus en plus ces systmes
davis et de recommandations (Jeacle et Carter, 2011) et cela rend ncessaire pour les
hteliers la gestion de limage et de la rputation de leur tablissement (Jeacle et Carter, 2011
; Paquerot et al., 2011).

En conclusion, les htels adoptent deux types de positionnement sur le march : un


positionnement en termes de classement toil qui leur permet de communiquer un niveau
de service oprationnel dfini, et un positionnement en termes dorientation march qui
implique la dfinition de segments de march cibls et la gestion de la rputation de
ltablissement ou de la marque htelire. Ces deux types de positionnements ne sont pas les
seuls lments considrer dans le cadre du descriptif organisationnel des htels et sont lis
aux formes organisationnelles des htels. Nous dtaillons dans le point suivant ces lments et
les particularits qui en dcoulent.

1.2. De multiples formes organisationnelles

La littrature en htellerie distingue principalement deux grandes structures de gouvernance :


les htels indpendants et les htels de chane. Le choix de cette structure de gouvernance a
une influence sur le mode de management. Dans ce cadre, la littrature en htellerie met en
exergue lintrt de considrer ces deux lments en mme temps au sein dune typologie des
formes organisationnelles . Dittman et al. (2009) dfinissent les formes organisationnelles
comme lassociation spcifique dun mode de gouvernance et dun mode de management.

Les organisations du secteur htelier se constituent selon diffrentes formes


organisationnelles (e.g. Baglin et Malleret, 1995 ; Dahlstrom et al., 2009 ; Dittman et al.,
2009). Dittman et al. (2009) en dnombrent sept diffrentes dans le secteur htelier. Ces
formes sont reprsentes dans la figure I.1 ci-dessous. Les auteurs confrontent trois types de
gouvernance - propritaire individuel (sans affiliation une marque - htel indpendant),
socit dhtels (affiliation une marque), et promoteurs immobiliers - aux diffrents types de
management existants dans ce secteur dactivit - exploitation par le propritaire, contrat de
gestion avec un tiers, contrat de franchise opre par la socit htelire ou non -. Les deux
premires situations sont lies aux cas des htels indpendants, qui ne sont pas affilis une
marque. Le point (1) prsente la situation dun htelier indpendant, propritaire et exploitant

27
de son tablissement. Dans le cas du point (2), lhtelier indpendant tablit un contrat avec
un tiers qui sera en charge de lexploitation de lhtel.

Figure I.1 - Les formes organisationnelles dans le secteur htelier (daprs Dittman et al.,
2009, p. 1355)

Propritaire de
lhtel et
exploitant (1)
Propritaire
individuel (pas
de marque) Contrat de
gestion avec un
(2)
tiers

Franchise (3)
opre par le
franchis
Franchise Contrat
(4)
(socit non excut par un
Socit propritaire) Contrat de tiers
htelire gestion *
(marque) Contrat
Propritaire de (5)
excut par la
lhtel et
(6) socit
exploitant
htelire

Promoteur Parts dtenues Contrat de


immobilier par des parties gestion (7)
spares

* la socit htelire peut dtenir une participation dans la proprit.

Les formes organisationnelles suivantes mergent du rattachement de ltablissement une


chane htelire et ainsi une marque. Deux grands choix soffrent la chane : celui de
dtenir lhtel en nom propre et de lexploiter (situation (6)), ou celui de faire appel un
contrat de franchise. Dans ce dernier cas, Dittman et al. (2009) mettent en exergue diffrents
modes de management possibles. Le franchis peut ainsi :

exploiter lui-mme lhtel (situation (3)),


dcider de faire appel un tiers extrieur (situation (4)),

28
dcider de faire appel un tiers appartenant la chane pour le management de
ltablissement (situation (5)).

La dernire situation (situation (7)) concerne le cas particulier des promoteurs immobiliers.
Suite la construction de lhtel, les chambres sont vendues des investisseurs qui ont deux
choix : celui dy loger ou celui de les mettre en location. Dans le dernier cas, un tiers est
engag afin dassurer la gestion des chambres mises la location dans le complexe.

Pour Dahlstrom et al. (2009), les formes organisationnelles sont au nombre de quatre. En
effet, les auteurs limitent leur analyse aux formes suivantes : les htels verticalement intgrs,
les franchises, les htels indpendants et les chanes volontaires. Ils prcisent que les htels de
chane ont soit la possibilit de se constituer en filiale (htel verticalement intgr) soit de
passer un contrat de franchise avec la chane. En ce qui concerne les htels indpendants, ils
peuvent choisir de rester indpendants, ou tudier lopportunit de former une alliance avec
une chane volontaire et obtenir une marque.

Le choix de la forme organisationnelle est important dans le cadre dun march concurrentiel
comme celui de lhtellerie. Celui-ci sopre en prenant en compte (1) les implications en
termes de contrles oprs entre le propritaire et le dirigeant, et (2) les implications en
termes de contrles oprs en interne dans le cadre du bon droulement de lexploitation de
ltablissement. Selon le premier point, le choix dune forme organisationnelle implique donc
la prise en compte des contrles oprs par le propritaire sur le dirigeant. Le choix
sopre notamment en prenant en compte les cots associs au contrle du manager en charge
de lexploitation de lhtel (Brickley et Dark, 1987 ; Eisenhardt, 1989). Bien que cela
concerne toutes les formes organisationnelles dans lesquelles la proprit et la gestion sont
spares, les tablissements de chane sont plus directement concerns. Dans le cas des
tablissements de chane, lexploitation des htels passe par lexcution de nombreux
contrles contractuels tels que les contrats de franchise, les contrats de gestion (filiales), les
contrats de sous-traitance ou encore les contrats de location des installations (Baglin et
Malleret, 1995 ; Dittman et al., 2009). En ce qui concerne ces derniers, ils constituent une
forme utilise pour diminuer les cots dagence dans cet environnement de march
concurrentiel. Lorsque les cots de surveillance pour le dirigeant sont levs, ils permettent
dattnuer les problmes dagence lis notamment au contrle des efforts et de la qualit des
salaris par lallocation dincitations financires aux dirigeants locaux (Brickley et Dark,

29
1987). Dautre part, dans la pratique, les contrats de location des installations prennent de
lessor. En effet, titre dexemple, le groupe Accor met en place depuis 2005 un mode de
dtention bas sur une politique d asset light conduisant rduire les actifs immobiliers
du groupe. Cette forme organisationnelle vise externaliser le patrimoine immobilier de
lhtel pour ne garder que la composante dexploitation sous la marque htelire. Elle permet
ainsi de rduire les cots lis la dtention de biens immobiliers, et lexploitation de
ltablissement est assure par le biais de contrats de gestion ou de contrats de franchise.

Le choix des formes organisationnelles comporte aussi un aspect critique dans la gestion des
activits htelires car elles vont avoir une influence sur les contrles oprs en interne par
les managers hteliers. Daprs Dahlstrom et al. (2009), quatre dimensions importantes sont
matriser dans les activits htelires : (1) le management oprationnel et la qualit, (2) les
capitaux et le patrimoine immobilier, (3) les comptences et lexpertise, et (4) la marque (sil
y en a une) et le systme de rservation. Selon les auteurs, le contrle de ces dimensions par le
management de lhtel est fonction des formes organisationnelles. Dans le cas dhtels
verticalement intgrs (filiales) et dhtels indpendants, Dahlstrom et al. (2009) considrent
que la chane htelire ou lhtelier indpendant possdent le contrle des quatre dimensions
cites ci-dessus. Concernant les franchises, le franchis est une entreprise indpendante mais
qui exploite lhtel suivant la rglementation du franchiseur. Le franchis garde ainsi
gnralement le contrle sur les investissements locaux, et le franchiseur a un droit de
contrle sur lexploitation de lhtel et a en charge la gestion de limage de la marque
htelire. Finalement, dans le cadre des chanes volontaires, ces dernires constituent des
alliances entre htels indpendants. Chaque membre dtient donc le contrle sur les capitaux,
lexploitation et la qualit, les comptences. Cependant, la chane prend en charge le contrle
de la marque et le systme de rservation.

Le secteur htelier est compos dtablissements ayant adopt des formes organisationnelles
diverses. Bien que la franchise ait fait lobjet dtudes dans la littrature en htellerie,
Brickley et Dark (1987) soulignent que les entreprises du secteur touristique ont une
proportion plus faible dunits franchises que les entreprises des autres secteurs dactivit
ltude dans leurs travaux. Dans lhtellerie franaise (tableau I.2 ci-dessous), les htels
indpendants forment une large majorit des tablissements sur le march, reprsentant 80%
de celui-ci. Les htels de chane (sous marque htelire, quelle que soit leur forme

30
organisationnelle) sont au nombre 3 254 tablissements, dont une grande majorit se situe en
milieu de gamme, cest--dire trois toiles.

Tableau I.2 : Le secteur htelier franais en fonction du type dhtel au 31 dcembre


2012 (source : Insee, Dgcis, hbergements touristiques, Atout France)

Htels
3 5 Total Non
1 toile 2 toiles 4 toiles Total
toiles toiles classs classs*

Chane 319 446 1 161 488 43 2 457 797 3 254


Indpendant 219 3 571 3 661 792 183 8 426 5 301 13 727
Total 538 4 017 4 822 1 280 226 10 883 6 098 16 981
* Seuls figurent ici les htels non classs qui taient prcdemment dans le champ de l'enqute (htellerie
indpendante anciennement classe et htellerie de chane).

Cette section a permis de prsenter les particularits organisationnelles des tablissements


hteliers. Dune part, leur positionnement sur le march constitue un enjeu. Nous soulignons
limportance du positionnement des htels sur une gamme de service donne impliquant un
certain niveau de qualit (de service, dquipement, etc.) et un certain niveau de prix, que cela
soit sur la base du systme toil ou dun positionnement voulu. Lorientation march tient ici
une place importante dans la stratgie des htels, et notamment lorientation client.

Dautre part, la forme organisationnelle constitue un facteur important des caractristiques


organisationnelles des htels. Il y a une coexistence dans le secteur htelier de diffrentes
formes organisationnelles, et nous retenons la typologie propose par Dahlstrom et al. (2009)
car elle correspond au cadre franais. Les auteurs dcrivent quatre formes organisationnelles :
les htels indpendants, les htels indpendants affilis une chane volontaire, les htels
constitus en filiales de chane htelire, les htels franchiss. Daprs la littrature (Brickley
et Dark, 1987 ; Dahlstrom et al., 2009), le choix dune forme est notamment li aux
implications quelle comporte en termes de contrles oprs (1) entre le propritaire et le
dirigeant local et, (2) en interne pour le bon droulement de lexploitation.

En conclusion, le positionnement et la forme organisationnelle dun htel sont deux aspects


organisationnels lis, voire interdpendants dans les structures affilies une marque
htelire. Ils constituent un socle sur lequel vont se construire le systme de management et le
systme de contrle de gestion des activits htelires. Ce niveau de description

31
organisationnel des tablissements hteliers permet une identification des facteurs
organisationnels lis ce secteur dactivit quil est ncessaire dapprhender et de prendre en
compte dans cette tude. Nous nous intressons maintenant un niveau danalyse infrieur,
celui de lactivit htelire.

2. Contexte de lactivit gnre par les htels

Dans cette section, nous prsentons lactivit produite par lhtel. Cest une activit de service
et elle en possde donc les caractristiques inhrentes. La littrature marketing fournit ici des
lments de comprhension permettant dapprhender ces spcificits, et notamment dans le
cadre de la recherche en marketing des services. Cette littrature (e.g. Berry, 1980 ; Zeithaml
et al., 1985 ; Chebat et Kollias, 2000 ; Zeithaml et Bitner, 2003) met en lumire que les
services ont des caractristiques propres, diffrentes de celles des biens tangibles. Au nombre
de quatre et rsumes sous le sigle IHIP , elles sont les suivantes :

Les services sont intangibles. Dans les htels, le cur de mtier est constitu de la
location des chambres, considre comme un service pur (Dittman et al., 2009) ;
Les services sont htrognes, il est gnralement difficile de les standardiser et
doffrir une prestation identique chaque client ;
Il y a insparabilit de la production et de la consommation du service : on parle ici de
co-production. Dans les htels, le personnel en contact avec la clientle,
principalement le personnel de rception, produit alors le service avec le client ;
Les services sont prissables : en liaison avec le phnomne de co-production, il est
impossible de fabriquer un service lavance ou de le stocker. Comme nous le
soulignerons plus en dtail dans la suite de ce dveloppement, la perte de revenu lie
la non location dune chambre constitue une perte irrcouvrable pour lhtel.

Lhtellerie est un secteur complexe dont il convient de souligner certains traits. Nous
exposons ces lments et nous nous appuyons ici sur les travaux dEiglier et Langeard (1987).
Ces auteurs tudient le processus particulier de production des services quils nomment
servuction . La servuction comprend cinq lments quil convient de grer afin dassurer la
performance du service : les clients, les supports physiques, le personnel en contact direct

32
avec la clientle, le service en lui-mme et le systme dorganisation interne. partir des cinq
lments de la servuction dEiglier et Langeard (1987), nous passons en revue les spcificits
de lactivit htelire.

2.1. Les clients hteliers

Selon Eiglier et Langeard (1987), le client est indispensable car il est impliqu dans la
servuction. En effet, il est co-producteur et consommateur du service. Dans le contexte
htelier, la clientle est varie. Celle-ci frquente ltablissement pour consommer la
principale prestation fournie par un htel : la location dune chambre. Elle peut aussi
seulement consommer les services annexes proposs par lhtel (par exemple : restaurant, spa,
golf, bar).

La littrature souligne une caractristique particulire de cette clientle dans lhtellerie : elle
est variable et volatile, car compose dune base de clients non rguliers (e.g. Brickley et
Dark, 1987 ; Dittman et al., 2009). Ce caractre variable de la demande sexplique par
lexistence de deux grandes catgories de clients hteliers : les clients vacances et les
clients affaires . La fidlisation de la clientle est alors un processus complexe. Les clients
vacances sont difficiles fidliser car ils changent gnralement de lieu de villgiature
chaque anne et leurs dpenses dans le domaine des loisirs sont lies la conjoncture
conomique. En ce qui concerne la clientle affaires , celle-ci est susceptible deffectuer
des dplacements rpts dans les mmes lieux. La mise en place de programmes de fidlit
peut alors permettre de faire de ces clients des clients rguliers. Nous pouvons citer en
exemple le programme de fidlit du groupe Accor : la chane a mis en place le Club Accor
Htels qui permet de cumuler des points chaque visite dans lun des htels du groupe et de
profiter terme davantages et de services personnaliss.

Le caractre variable de la demande htelire sexplique aussi par le phnomne de


saisonnalit. Ce phnomne est bien entendu diffrent en fonction du territoire ou de la
destination ltude, et il induit pour les hteliers des priodes de flux importants de clientle
et des priodes creuses o celle-ci est moins nombreuse. En France, la priode considre
comme la haute saison se situe entre juin et septembre. Cette priode est la plus charge de
lanne, que cela soit au niveau de la clientle franaise ou de la clientle trangre.

33
Tableau I.3 : Arrives et nuites par pays de rsidence au 31 dcembre 2012 (source : EFH,
Insee, Dgcis, partenaires territoriaux)

Part (en Part (en


Arrives Nuites
%) %)

France 77 823 375 71,56 130 032 899 65,5


tranger 30 931 016 28,44 68 373 289 34,5
Europe dont 22 274 552 20,48 47 689 067 24,0
Allemagne 3 072 482 2,83 6 298 651 3,2
Belgique 2 757 888 2,54 5 292 230 2,7
Espagne 1 881 139 1,73 4 278 560 2,2
Italie 2 324 181 2,14 5 349 181 2,7
Royaume-Uni 5 159 571 4,74 10 844 609 5,5
Amrique 4 123 625 3,79 10 436 552 5,3
Canada 453 026 0,42 1 088 186 0,5
tats-Unis 2 695 512 2,48 6 633 886 3,3
Amrique centrale et du Sud 975 086 0,90 2 714 480 1,4
Asie/Ocanie dont 4 020 222 3,70 8 986 414 4,5
Chine 810 857 0,75 1 587 843 0,8
Japon 1 151 316 1,06 2 518 628 1,3

Afrique 512 617 0,47 1 261 256 0,6

Total 108 754 392 100,0 198 406 187 100,0

Si lon sintresse plus prcisment la clientle frquentant les tablissements hteliers


franais, dtaille dans le tableau I3 ci-dessus, un constat merge. La clientle dorigine
franaise reprsente une part importante de la demande avec 71,56% des arrives et 65,5%
des nuites pour lanne 2012. Si lon sintresse la clientle trangre, ce sont les anglais,
les allemands et les amricains qui reprsentent les segments clients les plus importants dans
le secteur.

Le deuxime lment de la servuction mis en lumire est le support physique li la


fourniture du service. Nous exposons maintenant cet lment.

2.2. Les supports physiques dans lhtellerie

Le support physique fait rfrence deux lments : (1) les biens ncessaires la production
du service, et (2) lenvironnement dans lequel le service est produit (Eiglier et Langeard,
1987). Dans le secteur htelier, le support physique est important car un htel ncessite pour

34
tre exploit une forte intensit en capital tangible, c'est--dire en patrimoine immobilier et
mobilier, constitu :

De lhtel en lui-mme (architecture du bien immobilier, composition, surface,


quipements spcifiques) et de son environnement direct (htel urbain ou rural par
exemple),
De biens mobiliers physiques (quipements des chambres, mobiliers, dcoration).

Ce support physique constitue la partie tangible du service et constitue la principale contrainte


prendre en considration pour organiser lexploitation dun htel. Tout dabord, les htels
oprent avec une contrainte de capacit : le nombre de chambres. Il convient de grer cette
capacit car, combine avec le caractre prissable du service, toute chambre qui ne serait pas
loue constitue une perte dfinitive de revenu pour ltablissement. Ensuite, il est difficile de
faire voluer les lments du support physique sans engager dimportantes dpenses,
notamment en ce qui concerne lagrandissement ou le ramnagement du patrimoine
immobilier ou encore la modernisation des quipements tels quune piscine ou un spa. Enfin,
cet ensemble dlments tangibles est dautant plus important pour lhtelier quil permet de
dfinir la gamme de lhtel. En effet, les caractristiques du bien immobilier (surface par
exemple) ainsi que celles des quipements fournis par lhtel, dans les chambres ou en
dehors, sont prises en compte dans lattribution du nombre dtoiles.

Si lon se place du point de vue des clients dhtels, ces derniers accordent gnralement une
grande importance au support physique. La littrature en marketing (e.g. Eiglier et Langeard,
1987 ; Zeithaml et Bitner, 2003 ; Mencarelli, 2005) argumente sur ce point que le caractre
intangible des services conduit le consommateur valoriser les lments tangibles, et
notamment lenvironnement physique qui favorise le bon droulement de la prestation. La
littrature en htellerie (e.g. Robinot, 2007 ; Wilkins et al., 2007 ; Walls, 2012) abonde dans
ce sens et montre que, quelle que soit la gamme dhtels, les clients sont sensibles la
dcoration, au confort des chambres, aux quipements de lhtel, mais aussi
lenvironnement physique extrieur. Ils tiennent compte de ces lments lors de lvaluation
de lexprience vcue au sein de lhtel et pour tablir leur niveau de satisfaction.

Nous dcrivons maintenant le troisime lment intervenant directement dans le processus de


production du service : le personnel en contact avec la clientle.
35
2.3. Le personnel en contact direct avec la clientle

Le personnel en contact direct avec la clientle est important dans la servuction car, tout
comme le client, il co-produit le service. Eiglier et Langeard (1987) notent cependant quil
existe des exceptions dans certains services, o le personnel en contact nest pas ncessaire au
bon droulement de la prestation. Par exemple, le groupe Accor, dans le cadre de la refonte de
sa stratgie, a instaur dans les tablissements Ibis Budget un service daccueil 24h/24
effectu en partie par du personnel daccueil lors des horaires douverture de la rception, et
en partie par un distributeur automatique.

Nanmoins, les htels ncessitent gnralement une forte intensit en travail (Dittman et al.,
2009). Lexploitation dun tablissement htelier ncessite dans un premier temps lemploi de
personnel de back office, qui nest pas en contact avec la clientle et qui assure le bon
droulement de la prestation de service (le personnel dentretien par exemple) et le
management de lorganisation (personnel administratif, de direction, ). Elle ncessite dans
un second temps lemploi de personnel qui a en charge le contact avec la clientle (personnel
de front office), tel que le personnel de rception, de room service, ou encore de bar.

Cette dernire catgorie demploy est directement implique dans la prestation de service. Le
personnel en contact avec la clientle a un rle prpondrant car son interaction avec le client
influence loutput du service et la qualit de celui-ci (Bitner, 1995 ; Robinot, 2007 ; Walls,
2012). Wilkins et al. (2007) montrent que les clients dhtel valorisent lexprience de
service , qui comprend tout ce qui a trait au personnel htelier, la rapidit de son service et
la personnalisation. Toute faille ou erreur de la part du personnel en contact dans la relation
de service peut ainsi mettre en pril lissue de la consommation et provoquer linsatisfaction
du client. Dittman et al. (2009) mettent en exergue que ces failles de service sont difficiles
corriger avant la prise de contact avec le client ou lors de lengagement du processus dachat
par le client. De plus, le personnel en contact est gnralement en charge de la collecte voire
de la gestion des plaintes, lgitimes ou illgitimes, des clients de lhtel (Ro et Wong, 2012).
Le rle critique de ce personnel saccentue donc car il constitue une source dinformation
pertinente, pour le manager htelier, sur les clients et la faon dont ils reoivent le service
(Bitner et al., 1994 ; Ro et Wong, 2012).

36
Cependant, un paradoxe merge concernant ce personnel en contact avec la clientle. En effet,
bien que son rle soit central dans lexcution de la prestation htelire, il est gnralement
situ des niveaux hirarchiques bas, avec de faibles salaires, ou tout simplement remplac
par du personnel intrimaire engag pour faire face aux besoins saisonniers (Eiglier et
Langeard, 1987 ; Dittman et al., 2009). De plus, la littrature souligne le problme important
du turn over de ce personnel, et tout particulirement dans lhtellerie (Eiglier, 2004 ;
Maroudas et al., 2008). Selon Maroudas et al. (2008), dans leur tude de lhtellerie de luxe,
le phnomne de turn over est d plusieurs lments : de faibles rmunrations incitatives,
des avantages inadquats, de mauvaises conditions de travail, ou encore de mauvaises
attitudes au travail. Ro et Wong (2012) expliquent que le personnel en contact avec la
clientle peut aussi faire les frais de la stratgie oriente march des htels. En effet, que la
plainte client soit lgitime ou non, certains tablissements ddommagent le client, ce qui
favorise in fine les mauvaises conditions de travail.

La capacit de fidlisation du personnel en contact avec la clientle est un lment cl pour le


manager car il assure la cohrence de limage de ltablissement ou de la marque laquelle il
est affili. La littrature met en exergue des pistes pour assurer cette rtention du personnel.
Tout dabord, il est ncessaire dassurer la formation de ces employs (Eiglier et Langeard,
1987 ; Dittman et al., 2009 ; Ro et Wong, 2012). Les points critiques du processus de
formation portent sur plusieurs domaines, et notamment le droulement de la prestation de
service (en relation avec la stratgie et limage de lhtel) et la gestion et le suivi des
rclamations de clients mcontents ou insatisfaits (Ro et Wong, 2012). Ensuite, ce personnel
doit bnficier dune certaine dlgation de pouvoir lui permettant de grer tous les aspects de
la relation client, de lexcution normale de la prestation la gestion des rclamations (Ro et
Wong, 2012). Enfin, Eiglier (2004) ou encore Maroudas et al. (2008) prcisent que cette
catgorie de personnel doit tre incite, rcompense afin dassurer de sa bonne performance
dans le cadre de la co-production des services.

Eiglier et Langeard (1987) expliquent que le service, et ici plus particulirement le service
htelier, est issu de linteraction des trois premiers lments de la servuction : les clients, le
support physique et le personnel en contact direct avec la clientle. Nous dtaillons
maintenant les caractristiques de ce service htelier.

37
2.4. Le service htelier

Le service est selon Eiglier et Langeard (1987) lobjectif et le rsultat de la servuction. Dans
lactivit htelire, le service principal est la location de chambres. Nanmoins, les htels
accompagnent gnralement ce service dhbergement de composantes de services annexes
(comprises dans le prix ou payer en supplment) ou tenant la production de biens
(gnralement payantes). Les services annexes concernent principalement les installations
mises la disposition des clients telles que la piscine, le spa, les services lis aux congrs ou
encore les infrastructures sportives. En ce qui concerne les activits lies la production de
biens, elles sont constitues par exemple de toutes les prestations de restauration, des bars ou
encore des boutiques. Les htels sont gnralement constitus dun portefeuille dactivits
permettant dattirer diffrentes cibles de clientle rsidant dans lhtel ou non. Cette situation
implique quun htel va avoir des concurrents indpendants, autre que des tablissements
hteliers, sur ces diffrents segments dactivit (Dittman et al., 2009).

La fourniture dun service de qualit est, comme nous lavons dj soulign, un enjeu majeur
et constitue un critre important pour les clients dhtels. Wilkins et al. (2007) montrent que
la qualit des services hteliers repose sur une exprience holistique (2007, p. 849) et non
sur lvaluation de dimensions prises sparment. Lexprience htelire est une apprciation
globale et combine des infrastructures htelires, des interactions sociales avec le personnel
et du rapport qualit-prix. Cependant, la littrature marketing souligne la complexit du
domaine des services : pour un client donn, un service peut navoir que peu dimportance,
alors que pour un autre, celui-ci peut constituer un lment central de lexprience htelire
(Nasution et Mavondo, 2008). De mme, la prsence dautres clients peut influencer
positivement ou ngativement lexprience dun client et in fine sa satisfaction (Camelis et al.,
2013). Un courant de recherche sest particulirement intress lvaluation du service au
travers de sa qualit. Parasuraman et al. (1988, 1990) proposent lchelle SERVQUAL. Cette
dernire repose sur cinq dimensions du service : les lments tangibles, la fiabilit, la
serviabilit/ responsabilit, lassurance et lempathie. Cette chelle a notamment fait lobjet
dadaptation dans le secteur htelier (e.g. Saleh et Ryan, 1991). Cependant, SERVQUAL est
remise en cause dans la littrature, dune part car cette chelle se place dans une approche
cognitive, et ne prend pas en compte les tats affectifs dans le cadre de la consommation
(Derbaix et Filser, 2011) ; dautre part, car elle est relativement difficile construire et
mettre en uvre sur le terrain.

38
Les valuations du service fondes sur la qualit apparaissent limites pour apprhender
lexprience vcue par le consommateur (Filser, 2008a), et cest le concept de valeur de
consommation qui est mobilis par la littrature pour comprendre le comportement du
consommateur (Filser, 2000). Il prend notamment de limportance dans la recherche en
marketing des services car il permet de faire le lien entre qualit de service et satisfaction
client (Gallarza et al., 2011). En effet, la valeur a pris le pas sur ltude de la qualit de service
car elle recouvre les antcdents de la satisfaction et de la fidlit du client, la qualit tant
majoritairement considre dans la littrature comme un antcdent de la valeur (Gallarza et
al., 2011). La valeur constitue ainsi un reflet dune exprience du consommateur [ et]
volue au fil du renouvellement de ces expriences avec le produit ou service (Filser, 2008a,
p. 30). Dans le secteur htelier, la valeur est lie lexprience des clients quant un certain
nombre dlments, et notamment la qualit des chambres, latmosphre de lhtel, les
services de restauration proposs, ou encore les infrastructures de loisirs ou sportives (Wilkins
et al., 2007 ; Nasution et Mavondo, 2008 ; Walls, 2012).

En conclusion, ce dveloppement amne considrer le service htelier comme multiple. Il


doit ainsi tre mis en relation avec la stratgie de lhtel dune part et les attentes des
segments de clients cibls dautre part. Cependant, il savre difficile valuer de manire
globale et prcise, et dans ce cadre, le dernier lment de la servuction, le systme
dorganisation interne, doit soutenir ce processus dvaluation du service. Nous en discutons
dans le point suivant.

2.5. Le systme dorganisation interne

Le systme dorganisation interne de lentreprise de service est constitu de fonctions lies


la ralisation des services et de fonctions plus classiques (Eiglier et Langeard, 1987). Cette
organisation interne va avoir une influence directe sur le support physique dune part, et sur le
personnel en contact avec la clientle dautre part.

Dans lhtellerie, le systme dorganisation interne est relativement dpendant de la forme


organisationnelle et de la stratgie adopte par lhtel ou la chane dhtels (Dittman et al.,
2009). En fonction de ces lments et des contraintes quils imposent, le systme
dorganisation interne peut placer au centre de ses proccupations plusieurs lments

39
oprationnels qui apparaissent aujourdhui essentiels : les processus de gestion de la qualit et
des cots, larbitrage concernant lexternalisation ou non de certaines des activits de lhtel,
et le management des canaux de distribution du service.

La littrature met en lumire limportance de lorientation march dans la stratgie des htels
(e.g. Cruz, 2007). Cette stratgie implique souvent la mise en uvre dun processus de
gestion de la qualit du service htelier. Cela signifie pour le manager la dfinition dun
niveau de qualit. Cela ncessite aussi la mise en place de procdures permettant de maintenir
ce niveau et dassurer une conformit et une uniformit dans la dlivrance du service. Au-del
de la mise en place dun rfrentiel qualit, lhtel doit tre en mesure de collecter et de grer
les plaintes et rclamations clients. Le traitement de ces failles de services contribue
largement lamlioration continue de la qualit et ainsi la fidlisation de la clientle (Ro et
Wong, 2012).

Paralllement laccent mis sur lorientation march dans le secteur htelier, la gestion
optimale des cots dexploitation est un enjeu critique pour la prennit des tablissements.
Ces cots sont principalement fixes lis aux infrastructures physiques et au personnel.
Cependant, certains cots moins rcurrents sont aussi contrler. Il sagit des cots
concernant les programmes de rfection et de rnovation du patrimoine immobilier, qui
restent exceptionnels mais qui surviennent plusieurs reprises dans le cycle de vie de
ltablissement htelier. Dans ce cadre, la mise en place dun systme de contrle de gestion
reprsente un intrt majeur, et Eiglier prcise que la structure du contrle de gestion, qui
constitue le systme dinformation de lentreprise de services , est un processus
critique au regard de la performance de la servuction (2004, p. 145).

Le deuxime enjeu li lorganisation du systme interne concerne la possibilit


dexternaliser certaines des activits de lhtel. Lexternalisation peut concerner des fonctions
internes, par exemple la blanchisserie ou la gestion de la paie, ou encore des fonctions qui
impliquent un contact avec la clientle comme le parking ou la conciergerie. Lexternalisation
concerne aussi les nouveaux mtiers issus de lutilisation grandissante dInternet et de
limportance de la gestion de le-rputation. Paquerot et al. (2011) soulignent ici que les petits
tablissements, et notamment les indpendants, nont gnralement pas les comptences pour
internaliser ces fonctions.

40
Enfin, les canaux de distribution sont un enjeu cl dans le systme dorganisation des htels.
Ils sont considrs dans la littrature comme une partie intgrante de la stratgie et impliquent
une gestion interorganisationnelle entre les fournisseurs de canaux et lorganisation (Filser,
1992 ; Filser et al., 2001 ; Filser et Pach, 2008). Ces derniers ont considrablement volu
ces dernires annes et constituent un vritable avantage concurrentiel dans le secteur
dactivit. Cette volution fait suite notamment laccroissement de lutilisation dInternet.
Ainsi, pour permettre aux clients de rserver, diffrents types de canaux de distribution sont
mis leur disposition. Il sagit :

Des canaux directs : rservation directement auprs de lhtel (sur place ou par
tlphone), rservation par appel au call center , rservation par internet sur le site
de lhtel ou de la chane.

Des canaux indirects : rservations auprs dacteurs du secteur touristique avec


lesquels un partenariat a t conclu (agences de voyage, compagnies ariennes, tour
operator, professionnels de lorganisation dvnements et de sminaires), rservation
sur les sites internet ddis la rservation dun htel (Booking, Hotel.com par
exemple).

Afin de conserver toutes ses cibles de clientle, le groupe Accor, par exemple, dispose de tous
ces moyens de rservation. Ce ne sera pas le cas dun htel indpendant de petite taille.

Dans cette prsentation de lactivit htelire, les composantes de la servuction dEiglier et


Langeard (1987) ont permis de passer en revue les particularits du service dun htel.
Lactivit htelire est diverse et complexe. Elle propose un service principal accompagn de
diffrents services et biens annexes. La clientle des htels est trs diverse, frquentant un
tablissement pour diffrentes raisons : personnelle ou professionnelle, dans le but dy
sjourner ou pour profiter des installations. Par ailleurs, ladministration dun htel implique
la gestion dun patrimoine immobilier et mobilier important et la mise en place dune
politique de gestion des ressources humaines adquate afin dassurer la qualit de service. Le
systme dorganisation interne joue un rle critique de support dans le bon droulement de la
prestation htelire.

41
CONCLUSION DE LA SECTION 1

Cette section permet de prsenter le contexte htelier, et plus prcisment ses particularits
organisationnelles et oprationnelles. Le secteur htelier est soumis une rglementation qui
reprsente un enjeu car elle permet de communiquer au client la gamme de services offerts
par lhtel. Cependant, ce classement par les toiles prsente un certain nombre de limites.
Dans ce cadre, et du fait de la forte concurrence sur ce secteur, lorientation march tient
une place importante dans les stratgies des tablissements hteliers. Elle implique
notamment de mettre laccent sur lorientation client et plus particulirement sur le
positionnement de loffre de lhtel sur son march et par rapport aux concurrents directs.
Cette concurrence est htrogne. Les htels adoptent diffrentes formes organisationnelles.
Les indpendants, les chanes volontaires, les filiales de chanes htelires, ou encore les
franchises sont autant de structures quil est possible de trouver sur le secteur et qui ont une
influence sur le management des activits de lhtel. Nous choisissons ces quatre formes car
elles couvrent de manire convenable les caractristiques du secteur htelier franais.

La description de lactivit htelire permet par ailleurs de souligner les caractristiques des
htels lies leur appartenance au secteur des services et leur activit intrinsque. Les
caractristiques des services (Intangibilit, Htrognit, Insparabilit et Prissabilit -
IHIP) induisent la dfinition prcise du processus de servuction htelier, qui se traduit par la
mobilisation de cinq composantes du service. La clientle htelire, compose de clients
vacances et de clients affaires , constitue une demande variable et volatile. Le support
physique est un lment important dans la servuction htelire car il constitue la partie
tangible du service, il fixe la contrainte de capacit, et reprsente une grande partie des
capitaux engags dans lactivit. Ce support est compos de lhtel en lui-mme, de son
environnement direct, et des biens mobiliers physiques. Le personnel en contact avec la
clientle a un rle critique. En tant que co-producteur du service, au mme titre que le client,
il gre la relation avec ce dernier. Linteraction entre ces deux parties influence loutput du
service et la qualit de celui-ci. Cependant, cette catgorie de personnel est gnralement
situe en bas de la hirarchie, avec de faibles salaires, voire est constitue de personnels
intrimaires. Le service htelier, objectif et rsultat de la servuction, est la location de
chambres. Ce service principal est complt de composantes de services annexes ou tenant
la production de biens. La difficult lie cet lment de la servuction rside dans sa mesure,

42
et notamment dans la mesure de la qualit du service. Enfin, le systme dorganisation
interne est constitu des fonctions lies la ralisation du service et de fonctions plus
classiques de lentreprise. Dans les htels, trois domaines peuvent constituer des composantes
internes critiques : les processus de gestion de la qualit et des cots, larbitrage concernant
lexternalisation de certaines activits ou non, et le management des canaux de distribution du
service.

Cette prsentation a finalement pour objet de mettre en lumire les enjeux cls prendre en
compte lors de ltude du secteur htelier :

La dfinition du positionnement et la rputation sont des enjeux majeurs pour assurer


la prennit des organisations sur le march.
La forme organisationnelle adopte a une influence sur le systme dorganisation
interne.
La prissabilit du service htelier est associe une capacit de production fixe.
Les cots fixes sont gnralement levs et composs pour part importante du cot du
capital tangible et des ressources humaines. Ces dernires en particulier constituent
lune des ressources les plus importantes dun point de vue quantitatif (cots) mais
aussi dun point de vue qualitatif (comptences).
Le personnel en contact avec les clients est dans ce cadre un lment critique de la
servuction et lenjeu tient ici la fidlisation de ce personnel cl.
Les clients, caractriss par une grande volatilit, jouent un rle central car leur
satisfaction contribue garantir le succs de lorganisation. Le choix de la cible de
clientle est une considration stratgique majeure lie lorientation march des
htels.

Cette section nous amne ainsi prendre en compte dans ltude des htels diffrentes
variables. Les caractristiques dcrites ont un lien fort avec la performance des htels. Elles
doivent donc tre considres dans le cadre de la recherche et tre intgres en tant que
variables (principales ou de contrle) dans le modle conceptuel (Sainaghi, 2010). La
prsentation des tablissements hteliers permet dune part de mettre en lumire limportance
de prendre en considration lorientation march. Elle permet de pallier les faiblesses des
classements hteliers en tablissant le positionnement de loffre faite au client par lhtel sur

43
son march. Elle constitue aussi un aspect prgnant de la stratgie. Il est ainsi ncessaire de
traiter ce concept dans ltude des htels et plus particulirement de le considrer dans notre
modle de recherche. Ce descriptif permet ensuite de distinguer les diffrentes variables de
contrle quil est convient de prendre en compte. Ces variables de contrle, rcapitules dans
le tableau I.4 ci-dessous, sont au nombre de quatre et sont lies aux caractristiques des
htels : il sagit du positionnement sur le classement toil, de la localisation, de la
saisonnalit et de la forme organisationnelle.

Tableau I.4 : Tableau rcapitulatif des variables de contrle lies aux caractristiques du
secteur htelier

Variables Auteurs Description


Positionnement sur le Lopez et Serrano (2004) Chaque tablissement est class
classement htelier Nasution et Mavondo selon le nombre dtoiles
(2008) obtenues, allant dune cinq
toiles.
Localisation (type despace) Banker et al. (2000) Chaque tablissement est
Dittman et al. (2009) diffrenci en fonction du type
despace quil occupe : urbain,
rural, littoral, montagne.
Taux doccupation Banker et al. (2000) Le taux doccupation constitue
Dittman et al. (2009) une variable de contrle traduisant
notamment la conjoncture
conomique.
Formes organisationnelles Dittman et al. (2009) Chaque tablissement est class
Dahlstrom et al. (2009) selon la forme organisationnelle
adopte : indpendant, chane
volontaire, filiale, franchis.

Cette description permet ainsi dapporter un clairage pertinent ltude des htels et de
poser le contexte organisationnel et oprationnel de notre recherche ancre en contrle de
gestion. Ltude de la servuction htelire a permis notamment de souligner que les htels ont
une forte intensit en capital et en travail - ce qui a une influence importante sur la structure
des cots -, et oprent avec des contraintes importantes de capacit court terme et une
clientle relativement volatile - ce qui a une influence sur la structure des revenus -. Nous

44
passons ainsi en revue, dans la section suivante, la littrature en lien avec les systmes de
contrle de gestion et la performance des tablissements hteliers.

SECTION 2 - REVUE DE LITTRATURE SUR LE CONTRLE DE


GESTION DES ACTIVITS HTELIRES

Cette section a pour objet de traiter la question du contrle de gestion dans les htels. Les
caractristiques des activits de service que nous venons de passer en revue dans la premire
section induisent la mise en place doutils de contrle de gestion adapts afin de mesurer la
performance oprationnelle et organisationnelle des tablissements hteliers. Cependant, la
littrature met en exergue que les outils de contrle des activits de service sont souvent des
adaptations de ceux utiliss dans le secteur de la production de bien (Chenhall, 2003 ;
Meyssonnier, 2012). Cette littrature souligne la ncessit de mettre en uvre des outils
spcifiques, adapts aux services, et dans notre cas, aux services hteliers. Il convient alors,
premirement, de sintresser au concept de performance. Celui-ci est considr dans la
littrature comme un concept relativement complexe. La performance semble avoir un
caractre contingent et est gnralement dfinie en fonction de lobjet de recherche. La
littrature en contrle de gestion souligne toutefois une volution notable de ce concept. Tout
dabord considre comme financire, la performance est aujourdhui aborde sous un angle
multidimensionnel et destination de diffrentes parties prenantes. Les littratures en contrle
de gestion et en htellerie nous amnent adopter le point de vue suivant sur la performance
dans le secteur htelier : elle implique ladoption dune vision globale et multidimensionnelle
donnant lieu la gestion de diffrentes visions de la performance et sintressant diffrentes
parties prenantes, et notamment le personnel et les clients. Il apparait que la performance
htelire est influence par les facteurs conomiques et organisationnels des tablissements, et
plus particulirement, la conjoncture conomique, la saisonnalit, lattractivit de la
destination et la localisation dun htel.

Deuximement, il convient ensuite de sintresser, dans ce travail de recherche, aux pratiques


de pilotage de la performance htelire. Ces pratiques sont relativement uniformes dans le
secteur htelier. Cet tat de fait est li notamment lexistence dun rfrentiel commun,
proposant notamment un systme de contrle de gestion adapt lhtellerie, et la large

45
diffusion de ces normes par les chanes htelires travers le monde. Certains outils sont
donc trs utiliss dans les htels. Il sagit (1) des budgets, qui constituent la base du systme
de contrle dans lhtellerie, (2) des systmes de reporting, dans lesquels la logique financire
est gnralement prpondrante, (3) des pratiques de benchmarking, et notamment les
benchmarkings interne (dans le cas des chanes htelires) et externe, et (4) des systmes
dincitation. Nous discutons ainsi dans un premier temps de la performance dans le secteur
htelier. Nous passons ensuite en revue les outils de pilotage de la performance utiliss dans
les htels.

1. La performance dans le secteur htelier

Dans le cadre dun march concurrentiel, la performance des organisations est un enjeu
stratgique. Tout dabord, nous dfinissons partir de la littrature le concept de performance.
Nous prcisons ensuite la dfinition de la performance des htels.

1.1. Le concept de performance

Pour dfinir la performance des htels, il est ncessaire dapprhender initialement le concept
de performance. Dans la littrature en gestion, la performance est perue comme une notion
complexe et floue (Otley, 1999 ; Bouquin, 2009 ; Bourguignon, 2009). Le terme nest soit pas
clairement dfini, il est implicite ; soit il est dfini de nombreuses faons, en fonction des
sujets ou objets de recherche (Bourguignon, 1995). Otley (1999) dfinit une entreprise
performante comme celle qui atteint avec succs ses objectifs ; en d'autres termes, cest
celle qui a implment de manire efficace une stratgie approprie . Pour Bouquin (2009),
une organisation performante est celle qui parvient satisfaire les attentes des parties
prenantes en agissant sur le niveau de ces attentes et/ou en sorganisant pour produire le
surplus rtributif attendu par ces dernires . Dans ce cadre, la performance dune
organisation induit la satisfaction des parties prenantes et lalignement stratgique.
Bourguignon (1995) explique que la performance en gestion recouvre trois sens : laction, le
rsultat et le succs. Lauteur propose alors la dfinition suivante : la performance est la
ralisation des objectifs organisationnels . Cette dfinition dlibrment floue

46
(Bourguignon, 1995) permet selon lauteur dintgrer un caractre multidimensionnel au
concept.

La ncessit de mesurer une performance dite multidimensionnelle a par ailleurs t mise en


exergue dans les travaux de Kaplan et Norton (e.g. Kaplan et Norton, 1992, 1996, 2000).
Kaplan et Norton (1996) soulignent le fait que, dans la plupart des organisations, le contrle
de gestion est un contrle purement financier induisant une logique court terme. Il ne permet
donc pas de mesurer la ralisation de la stratgie dune organisation, de son dveloppement
sa mise en uvre. Les systmes de contrle de gestion doivent tenir compte dindicateurs,
financiers ou non, qui permettent de produire des informations pertinentes sur la ralisation de
la performance (Ittner et Larcker, 1998b). Le choix entre les diffrentes mesures doit tre
quilibr afin de couvrir tous les aspects de la performance (Kaplan et Norton, 1996 ;
Bourguignon, 2009). Cette performance ne doit plus seulement tre financire mais recouvrir
plusieurs dimensions afin dtre apprhende dans sa globalit. Pour Kaplan et Norton, ces
dimensions, au nombre de quatre, sont les suivantes : un axe financier (concernant la cration
de valeur de lentreprise pour les actionnaires), un axe client, un axe processus internes, et un
axe apprentissage organisationnel.

Ainsi, traditionnellement entendue comme tant financire, visant surtout la cration de valeur
pour les actionnaires, la performance est maintenant envisage selon une vision plus
qualitative, avec la mise en lumire de limportance de dimensions non financires telles que
la qualit des produits et services, la satisfaction client ou encore les parts de march
(Anderson et al., 1994 ; Anderson et al., 1997 ; Ittner et Larcker, 1997 ; Ittner et al., 1997 ;
Banker et al., 2000 ; Dussart, 2005 ; Ngobo et Ramaroson, 2005). Elle peut aussi tre vue
comme tant destine lapprciation des parties prenantes, ou encore se situer diffrents
niveaux hirarchiques de lorganisation (Kaplan et Norton, 1992 ; Bourguignon, 2009). Il est
devenu impratif de connecter les mesures de la performance dune organisation sa stratgie
afin de la mettre en uvre avec succs (e.g. Kaplan et Norton, 1992, 2000).

Tout un courant de littrature (e.g. Ittner et Larcker, 1998a ; Ittner et Larcker, 1998b ; Banker
et al., 2000 ; Ittner et Larcker, 2009) sest intress la distinction entre performance
financire et performance non financire dans les organisations, et ce dcoupage est pertinent
pour ltude des tablissements hteliers (Baglin et Malleret, 1995 ; Banker et al., 2000 ;
Dittman et al., 2009).

47
1.2. La performance dans les tablissements hteliers

La littrature portant sur lhtellerie permet daffirmer que la performance des tablissements
hteliers est considre comme multidimensionnelle (Baglin et Malleret, 1995 ; Sainaghi,
2010). De son tude de la littrature, Sainaghi (2010) distingue dans ce cadre trois logiques
prpondrantes de mesure de la performance dans lhtellerie :

une logique financire, qui apparait comme la dimension dominante,


une logique oprationnelle,
une logique organisationnelle, incluant des indicateurs de performance non financire
lis notamment aux clients.

La prdominance de la performance financire dans les systmes de contrle est justifie,


dans la littrature, par limportance de la logique financire dans les htels. En effet, cette
logique financire, lie la gestion des revenus et limportance des cots dans ce secteur
dactivit, permet de contrler la rentabilit de lexploitation et ainsi sa prennit (Dittman et
al., 2009). Nanmoins, la littrature souligne limportance de la mesure de la performance
oprationnelle (Wang et al., 2006 ; Sainaghi, 2010 ; Assaf et Magnini, 2012). Lefficience et
la productivit des htels conditionnent cette performance oprationnelle et doivent tre mises
en relation avec les lments financiers. Cela permet ainsi dapprcier le niveau effectif de la
performance financire de lhtel.

Bien que la dimension financire soit dominante, Sainaghi (2010) met en lumire un
changement dans cette situation. Les systmes de contrle de la performance dans lhtellerie
tendent voluer de manire prendre en considration les lments non financiers,
pertinents pour valuer lactivit. Plus particulirement, les managers hteliers prennent en
compte la performance non financire lie aux parties prenantes des htels, savoir les clients
et le personnel (Sainaghi, 2010). Cette orientation non financire, et les mesures qui en
dcoulent, jouent un rle cl dans lvaluation de la qualit de service, que ltablissement
soit gr en nom propre ou par contrat de franchise. Dittman et al. (2009) indiquent que
limage de marque des htels, leur rputation, contribue assurer une valeur durable. Pour
mesurer la performance de lorganisation en termes dimage et de rputation, il est alors
indispensable de considrer les aspects financiers et non financiers de cette performance.
48
Toutefois, nous soulignons ici que la littrature dresse des constats contradictoires. Dittman et
al. (2009) mettent en exergue que les organisations htelires sont relativement rticentes
linclusion dlments de performance non financire dans les contrats conclus dans le cadre
de lexploitation. linverse, certaines tudes sur la performance des htels montrent que les
htels intgrent dans leur systme de contrle des mesures aussi bien financires que non
financires, et adoptent dans ce cadre une vision multidimensionnelle (e.g. Banker et al.,
2000 ; Sainaghi, 2010 ; Hilman et Kaliappen, 2014).

La littrature met en lumire que ltude de la performance des htels implique la prise en
compte dun certain nombre de facteurs exognes et endognes, savoir des facteurs
conomiques et organisationnels. Plus prcisment, la performance des htels est ainsi
influence par ces facteurs. Il sagit de la saisonnalit, la conjoncture conomique,
lattractivit de la destination, la localisation de lhtel, sa taille, et sa forme organisationnelle
(et notamment laffiliation une marque) (Banker et al., 2000 ; Wang et al., 2006 ; Sainaghi,
2010).

La saisonnalit et la conjoncture conomique sont deux lments importants car ils impliquent
une grande difficult pour lhtelier de lisser les rsultats financiers sur lanne. En ce qui
concerne plus particulirement la saisonnalit, elle sapplique au mois de lanne, avec
notamment la prsence en France dune haute et dune basse saison, mais aussi aux jours de la
semaine. Certains htels peuvent par exemple montrer un taux doccupation lev pendant les
jours ouvrs et relativement faible les fins de semaine. Lattractivit de la destination
influence quant elle les segments et la masse de clientle qui frquente ltablissement. Les
facteurs organisationnels de taille, de localisation, et de forme organisationnelle influencent la
performance des htels, par le biais de leur impact sur les systmes de contrle, sur la qualit
de service et sur la satisfaction client (Baglin et Malleret, 1995 ; Banker et al., 2000 ; Wang et
al., 2006 ; Dittman et al., 2009 ; Sainaghi, 2010).

Pour conclure, nous retenons que la performance est un concept relativement complexe et
flou, nayant pas de dfinition unique. Elle semble avoir un caractre contingent, tant
souvent dfinie en fonction du sujet ou de lobjet de recherche. Nanmoins, des volutions
notables de ce concept sont mises en lumire par les recherches en contrle de gestion. Tout
dabord considre comme financire, la performance est aujourdhui aborde sous un angle
multidimensionnel. Cette vision prend dautant plus dimportance lorsque le contexte

49
ltude est une activit de service, et que le pilotage de la performance non financire est un
enjeu primordial pour assurer la prennit des organisations. Dans le contexte htelier plus
particulirement, la performance peut tre envisage de la manire suivante : elle implique
ladoption dune vision multidimensionnelle - financire et non financire - donnant lieu la
gestion dune performance oprationnelle et organisationnelle tenant compte de diffrentes
parties prenantes, et notamment les apporteurs de capitaux (associs, actionnaires), le
personnel et les clients. Celle-ci sera influence par les facteurs conomiques et
organisationnels des tablissements ltude, et plus particulirement, la conjoncture
conomique, la saisonnalit, lattractivit de la destination, la localisation dun htel, sa taille
et sa forme organisationnelle.

Aprs avoir mis en lumire les principales caractristiques de la performance htelire, nous
nous intressons au pilotage de celle-ci. Dans ce cadre, la littrature relate une certaine
uniformit dans les systmes de contrle hteliers. Nous nous intressons plus
particulirement, dans le point suivant, aux pratiques de contrle de gestion et au pilotage de
la performance dans lhtellerie.

2. Les pratiques de contrle de gestion dans le secteur htelier

Eiglier (2004) souligne que le contrle de gestion constitue un processus sous-jacent central
pour assurer la performance du service. Nous nous intressons ainsi aux principales pratiques
de contrle de gestion dans le secteur htelier. Dans ce cadre, il importe de comprendre le
modle de cration de valeur dans lhtellerie, et la structure des modles de cots et de
revenus. Les cots hteliers ont gnralement une structure fixe lourde lie au patrimoine
immobilier et mobilier, et une partie de la masse salariale, celle concernant les employs
lanne. Concernant les revenus, ils sont lis une demande volatile et sont sujets
fluctuation en raison de la conjoncture conomique et de la saisonnalit. Le management des
revenus hteliers constitue ainsi un enjeu pour les managers dhtel et, dans ce contexte, les
pratiques de yield management sont courantes pour assurer la maximisation des recettes
lies lactivit dhbergement.

50
La revue du management des cots et des revenus permet de mettre en exergue la ncessit de
mettre en uvre dun systme de contrle de gestion, et de comprendre et dcrire les outils de
contrle utiliss dans le secteur htelier. La littrature (e.g. Cruz, 2007 ; Dittman et al., 2009 ;
Mattimoe et Seal, 2011) montre lutilisation doutils classiques du contrle de gestion dans ce
secteur dactivit. Il sagit des budgets, des systmes de reporting avec lutilisation
dindicateurs de performance spcifiques lhtellerie, les pratiques de benchmarking, et les
systmes dincitation. Elle souligne aussi un premier constat intressant : une certaine
uniformisation des systmes de contrle de gestion dans ce secteur dactivit. Ce phnomne
est notamment li la large diffusion dun rfrentiel spcifique lhtellerie,
particulirement relay par les chanes htelires.

Nous discutons tout dabord des pratiques de management des cots et des revenus hteliers,
et voquons dans ce cadre les pratiques de yield management . Nous passons ensuite en
revue les diffrents outils de contrle de gestion dans les tablissements hteliers.

2.1. Le management des cots et des revenus hteliers

Nous nous intressons tout dabord au modle de cration de valeur dans lhtellerie, et il est
ncessaire dtudier plus prcisment la structure et les enjeux des cots et des revenus
hteliers.

La structure des cots dans lhtellerie est gnralement lourde. Il est ainsi impratif de
contrler ces cots, quelle que soit la stratgie de lhtel (fonde sur un service de qualit ou
un service conomique). Dans ce cadre, un calcul de cot par client semble trs complexe. Le
service achet par le client est complt de diffrentes offres de produits et services, payantes
ou non. Il est ainsi presque impossible de retracer tous les cots lis un seul client
(Mattimoe et Seal, 2011). La distinction est considre comme pertinente dans lhtellerie est
celle qui concerne les cots fixes et les cots variables (Dittman et al., 2009). Les cots fixes
reprsentent un enjeu car, au-del de la fixation du seuil de rentabilit, ils constituent une part
importante de la totalit des cots dans un htel. Ils sont fortement lis aux infrastructures
physiques et au personnel : (1) les htels investissent des sommes consquentes dans le
patrimoine immobilier, mobilier et en biens dquipement. Ces investissements reprsentent
des cots fixes sur des priodes de temps relativement longues et se reproduisent moyen ou
long terme dans le cadre des programmes de rfection et de rnovation des biens immobiliers

51
par exemple ; (2) les htels engagent aussi des frais fixes dans le cadre mme de lexploitation
de ltablissement, et notamment dans les charges de personnel embauch lanne. En ce qui
concerne les cots variables, ils revtent aussi une importance dans le management des cots
hteliers : ils permettent la fixation dun seuil plancher au prix de vente de la prestation. Ces
cots portent, par exemple, sur les charges de personnel lies aux employs saisonniers
auxquels ont recours la grande majorit des tablissements hteliers. Toutefois, il est noter
que la distinction entre charges fixes et charges variables nest pas forcment aise. Par
exemple, certaines charges considres comme fixes peuvent se comporter terme comme
des charges variables. Dittman et al. (2009) soulignent le cas du cot de rnovation dune
chambre : celui-ci sera dclench plus tt si le taux doccupation augmente. La distinction
entre cots variables et cots fixes est importante car in fine elle permet de calculer la
rentabilit de ltablissement et dtablir des prvisions.

La structure des revenus hteliers est lie la contrainte de capacit de lhtel et la


volatilit de la demande (Dittman et al., 2009). Une chambre constitue une opportunit de
revenus. Si celle-ci nest pas loue, les revenus lis sont dfinitivement perdus. Cette situation
entrane un arbitrage entre un taux doccupation important et un prix lev de la chambre
(Mattimoe et Seal, 2011). La fixation du prix de vente est un enjeu et nest pas tablie sur les
mmes conventions que la plupart des autres activits de service (Mattimoe et Seal, 2011).
Lhtel va chercher optimiser ses revenus en manipulant le prix de vente pour stimuler la
demande sur certains segments de clientle. Procder cette optimisation des revenus
implique de rpondre aux problmatiques de fixation du prix et de capacit de remplissage.
Une pratique de gestion des revenus peut alors tre mise en uvre pour cela : le yield
management (Dittman et al., 2009 ; Mattimoe et Seal, 2011). Le yield management est un
ensemble de techniques qui permettent dallouer une capacit diffrents prix dans le temps
de manire maximiser le revenu total. Cest une combinaison de lutilisation de la capacit
et de lefficience du processus de fixation des prix. Mattimoe et Seal (2011) prcisent ici que
lhtel doit connatre ses segments de clientle et leurs besoins spcifiques en termes
dhbergement. Il doit aussi mettre en place les politiques marketing et les processus
ncessaires (un systme de rservation centralis par exemple) pour soutenir la mise en uvre
du yield management. Les auteurs soulignent cependant que cette pratique ne convient pas
toutes les structures htelires, notamment lorsque celles-ci sont de petite taille ou nont
quun seul segment de clients. De plus, son utilisation accentue la vision financire court
terme.

52
Le management des cots et des revenus hteliers est prpondrant pour assurer la
performance des htels et leur rentabilit. Les cots hteliers ont une structure fixe
gnralement lourde lie au patrimoine immobilier et mobilier, et aux charges de personnel
lanne. Le contrle et le pilotage de ces cots, notamment une analyse des cots fixes et
variables, sont ainsi ncessaires. En ce qui concerne le management des revenus hteliers,
deux contraintes sont prendre en compte : la volatilit de la demande et la contrainte de
capacit de lhtel. Cette situation entrane un arbitrage entre la maximisation du prix de vente
de la chambre et celle du taux doccupation de ltablissement. Dans ce cadre, le yield
management est un ensemble de techniques utilises dans lhtellerie notamment pour allouer
diffrents prix dans le temps une mme capacit, afin de maximiser le revenu total.
Nanmoins, ce mode de management ne convient pas toutes les structures htelires.
Finalement, une bonne connaissance de la structure des cots et des revenus est ncessaire
pour grer lhtel de manire opportune, et pour mettre en uvre des pratiques et outils de
contrle de gestion permettant de piloter la performance. Nous nous intressons dans le point
suivant aux outils de pilotage de la performance dans le secteur htelier.

2.2. Les outils de pilotage de la performance dans le secteur htelier

La littrature qui sintresse au contrle de gestion dans le secteur htelier met en lumire une
certaine uniformisation des systmes et des pratiques (e.g. Cruz, 2007 ; Dittman et al., 2009 ;
Mattimoe et Seal, 2011). Ces systmes uniformiss sont composs doutils et de mesures de la
performance identiques utiliss par un grand nombre dacteurs du secteur. Cet tat de fait
rsulte notamment de la large diffusion dun rfrentiel, l Uniform System of Accounts for
the Lodging Industry (USALI). Ce rfrentiel, dvelopp par lassociation des htels de
New York en 1926, a pour objectif de proposer un systme permettant dtablir une
comptabilit et un systme de contrle adapts aux spcificits des htels (Dittman et al.,
2009 ; Mattimoe et Seal, 2011). Il a plusieurs fois t actualis pour toujours correspondre aux
volutions du march de lhtellerie. Ce rfrentiel a ainsi largement inspir les pratiques des
managers hteliers dans le monde, bien quil ne soit pas forcment appliqu partout. Dans
leur tude sur lIrlande, Mattimoe et Seal (2011) montrent une faible utilisation de ce
rfrentiel. Les raisons avances sont notamment lies au fait que ces pratiques semblent plus
convenir aux tablissements de chane, et quelles ncessitent un grand niveau danalyse des
cots qui doit tre effectu par du personnel comptent (Cruz, 2007 ; Mattimoe et Seal, 2011).

53
Il en ressort nanmoins un certain nombre doutils et de pratiques communes lensemble du
secteur htelier. Il sagit des pratiques budgtaires, du reporting et de lutilisation dans ce
cadre dindicateurs de performance spcifiques, du benchmarking, et des systmes
dincitation.

Les budgets constituent une partie importante du contrle de gestion des tablissements
hteliers (Cruz, 2007). Ils permettent de mesurer la performance de lhtel sur la base de la
comparaison entre le rsultat budgt et le rsultat ralis. Toutefois, ces outils de prvision et
de contrle tendent tre complts par dautres pratiques de contrle de gestion, comme le
reporting (Cruz, 2007). Le reporting htelier est gnralement dominante financire. Il
intgre ainsi des lments financiers lis aux ventes (le taux moyen journalier et les ventes par
segments principaux par exemple) et la structure des cots. Des indicateurs spcifiques au
secteur htelier sont aussi utiliss (Cruz, 2007). Il sagit : (1) du prix moyen par chambre
loue, qui sobtient en divisant le chiffre daffaires de lhbergement par le nombre de
chambres loues ; (2) du taux doccupation, qui reprsente le nombre de chambres occupes
sur le nombre de chambres disponibles ; et (3) du Revpar (Banker et al., 2000 ; Cruz, 2007 ;
Mattimoe et Seal, 2011). Le Revpar ou revenu moyen de lhbergement par chambre
disponible sobtient en divisant le chiffre daffaires de lhbergement par le nombre de
chambres disponibles (ou en multipliant le prix moyen par chambre loue et le taux
doccupation). Cet indicateur est important dans les reportings hteliers car il permet
dvaluer les amliorations notamment lies aux politiques de yield management (Mattimoe et
Seal, 2011). Pour faire voluer le Revpar, il est ncessaire damliorer le prix moyen de la
chambre ou le taux doccupation, voire les deux indicateurs en mme temps. Lutilisation des
tableaux de bord est donc importante dans le secteur htelier. Mme si le Balanced Scorecard
ne semble pas tre utilis par les hteliers pour procder au reporting (Cruz, 2007), leur
structure sen rapproche. En plus des indicateurs financiers, le reporting intgre des
indicateurs de performance non financire lis aux trois autres dimensions de lapproche de
Kaplan et Norton, savoir les clients, les processus internes et lapprentissage organisationnel
(Cruz, 2007 ; Sainaghi, 2010). La dimension client prend dans ce cadre une place importante
dans le reporting. Les indicateurs mesurant la performance client portent essentiellement sur
la satisfaction de la clientle et de la qualit de service. Les mesures classiques dans
lhtellerie sont le taux de satisfaction client, le taux de retour des clients, ou encore les
mesures lies aux dysfonctionnements de service comme le nombre de plaintes et de
rclamations client.

54
Cette uniformisation des systmes de contrle, et notamment des indicateurs de performance
utiliss, a donn lieu lutilisation grandissante des pratiques de benchmarking dans le
secteur htelier (Cruz, 2007 ; Mattimoe et Seal, 2011). Diffrents types de benchmarking sont
mis en uvre dans les htels. Le premier type de benchmarking est mis en place plus
particulirement au sein des chanes htelires, puisquil sagit du benchmarking interne
(Cruz, 2007). Il permet de comparer les performances financires et non financires des
diffrentes units de la chane et de dgager les meilleures pratiques au sein du groupe. Le
second de type de benchmarking utilis est le benchmarking externe (Cruz, 2007 ; Dittman et
al., 2009). Il permet de comparer les performances financires et non financires de lhtel
avec celles des meilleurs concurrents sur son march. Ce type de benchmarking porte
gnralement sur les principaux indicateurs hteliers (le prix moyen de la chambre, le taux
doccupation, le Revpar) (Cruz, 2007). Au-del de luniformisation des systmes de contrle
qui permet une comparabilit des donnes, les pratiques de benchmarking prennent de lessor
dans le secteur htelier car les principales informations financires et non financires sont
mises disposition des acteurs sur le march (Cruz, 2007 ; Dittman et al., 2009). Toutefois,
cette pratique na pas la mme place dans tous les pays. Mattimoe et Seal (2011) soulignent
que, contrairement aux pratiques anglaises o les lments du reporting des htels sont
disponibles publiquement, les hteliers irlandais ne partagent pas leurs informations avec le
reste du secteur. Les pratiques de benchmarking, et notamment de benchmarking externe, sont
ainsi impossibles mettre en place.

Pour finir, le dernier outil de contrle utilis dans le secteur htelier est le systme
dincitation. Les systmes dincitation sont des contrats de rcompense fonds sur latteinte
dobjectifs de performance (Brickley et al., 2008). Ces systmes permettent de procder
lalignement des intrts du personnel, quil soit salari ou cadre, avec ceux de lorganisation,
et ainsi duvrer vers latteinte dune performance suprieure (Brickley et al., 2008 ;
Merchant et Van der Stede, 2012). Les rcompenses attribues aux salaris peuvent tre de
deux ordres : (1) financires, il sagit daccorder des avantages pcuniaires comme le
versement dune prime ; et (2) non financires, il sagit de concder des avantages lis par
exemple lamlioration des conditions de travail, la formation, ou encore la
promotion. Maroudas et al. (2008) tudient ces pratiques dans le cadre de lhtellerie de luxe.
Ils mettent en lumire limportance que le personnel accorde aux rcompenses et que ces
dernires constituent lun des facteurs de motivation les plus efficaces. Plus prcisment, les

55
salaris hteliers portent un intrt particulier aux rcompenses suivantes : (1) les
rcompenses financires sous forme de bonus ; (2) les rcompenses non financires
concourant au dveloppement personnel du salari dans son travail (sminaires, formation) ou
sous forme de cadeaux. Maroudas et al. (2008) soulignent que ces pratiques sont un moyen de
diminuer le turn over, important dans le secteur htelier.

Les systmes dincitation se fondent sur lutilisation de mesure de performance pour tablir si
la rcompense est accorde ou non. Celle-ci doit donc tre lie lactivit du salari pour tre
pertinente. Cependant, il nexiste notre connaissance que trs peu dtudes qui se soient
intresses au secteur htelier. Banker et al. (2000) tudient les systmes dincitation des
cadres suprieurs dune grande chane htelire aux tats-Unis. Ils montrent que lutilisation
de mesures de performance non financires, lies la satisfaction client, dans les contrats
dincitation de ces cadres a une influence positive sur la performance financire future des
tablissements de la chane. Sur la base des mmes donnes, les auteurs tendent leur tude
(Banker et al., 2005). Les rsultats montrent alors que lutilisation des mesures non
financires dans le systme dincitation des cadres suprieurs a une influence positive sur les
revenus de la chane. Banker et al. (2005) soulignent que ces revenus ont eu une croissance
suprieure celle des concurrents sur le march. Lapport de ces auteurs la littrature en
contrle de gestion est de considrer que les systmes dincitation sont des outils pertinents
dans lhtellerie. Plus prcisment, lutilisation dans ce cadre de mesures de performance non
financires est essentielle car elles orientent les salaris vers les objectifs stratgiques des
htels, lis lorientation march, et permettent une amlioration de la performance.

En conclusion, les pratiques de pilotage de la performance sont relativement uniformes dans


le secteur htelier et deux phnomnes expliquent cet tat de fait : lexistence du rfrentiel
USALI, proposant notamment un systme de contrle de gestion adapt lhtellerie, et la
large diffusion de ces normes par les chanes htelires travers le monde. Certains outils
sont donc trs utiliss dans les htels, et nous recensons quatre pratiques. Il sagit tout dabord
des budgets, qui constituent la base du systme de contrle dans lhtellerie. Ceux-ci sont
complts par un systme de reporting, dans lequel la logique financire semble
prpondrante, bien que complte par des axes concernant la performance non financire,
telle que la performance client. Dans ce contexte, il existe un certain nombre dindicateurs
financiers et non financiers utiliss par lensemble des htels, et notamment le Revpar, le taux
doccupation, et la satisfaction client. Cette base dindicateurs communs encourage la

56
troisime pratique aborde dans ce dveloppement, le benchmarking, et plus prcisment
lutilisation des benchmarkings interne et externe. Finalement, la dernire pratique recense
dans le secteur htelier est le systme dincitation. Cet outil du contrle de gestion est vu
comme un moyen de motiver le personnel htelier amliorer la performance de
ltablissement, quelle soit financire ou non financire. Les systmes dincitation hteliers,
ou lis aux activits de service, nont fait lobjet que de peu de recherches acadmiques.
Nanmoins, ils semblent tre considrs comme stratgiques dans ces organisations de
service.

CONCLUSION DE LA SECTION 2

Cette section permet dtablir la vision de la performance htelire dans ce travail de thse et
pose les fondements du contrle de gestion htelier. Ltude de la littrature amne
constater que le concept mme de performance est complexe. Bien que largement discutes,
les diffrentes dfinitions proposes permettent mettre en lumire un consensus. Elle consiste
de manire synthtique atteindre avec succs les objectifs organisationnels fixs et
satisfaire les parties prenantes. Les littratures en contrle de gestion et en htellerie amnent
adopter le point de vue suivant sur la performance dans le secteur htelier : elle implique
ladoption dune vision multidimensionnelle au sens de Kaplan et Norton (1992) impliquant
la gestion de diffrentes visions de la performance et sintressant diffrentes parties
prenantes :

Nous abordons laspect multidimensionnel en utilisant la dichotomie financier -


non financier . Bien que la logique dominante dans lhtellerie soit historiquement
financire, la littrature montre les volutions vers des systmes de pilotage de la
performance non financire. Cette dimension est dautant plus pertinente dans cette
activit de service dont le principal classement se fonde sur la qualit et la satisfaction
des besoins des clients. Les aspects non financiers sont donc relatifs la qualit de
service, la satisfaction client et la performance oprationnelle.

57
Nous abordons le concept de parties prenantes en tenant compte du personnel htelier
dune part, et des clients dautre part. Ces deux catgories entrent directement dans le
droulement de la prestation de service.

Finalement, nous soulignons limportance des facteurs conomiques et


organisationnels des tablissements hteliers, car ils ont une influence sur le niveau de
la performance, et notamment de la performance financire.

Pour piloter la performance htelire, la comprhension et le contrle des cots et des revenus
constituent une ncessit. La structure des cots hteliers est gnralement lourde et
relativement complexe. La structure des revenus est elle fortement dpendante du caractre
volatile de la demande et soumise une contrainte de capacit, le nombre de chambres. La
connaissance et le management des cots et des revenus sont ainsi des impratifs pour
lhtelier, notamment dans la matrise des marges et de la rentabilit dun tablissement. Le
contrle de gestion htelier sest construit et a volu de manire prendre en compte ces
contraintes. Les systmes de contrle sont relativement uniformiss, utilisant un ensemble
doutils et dindicateurs semblables, et pour certains spcifiques lactivit htelire, comme
le Revpar. Cette uniformisation sest faite notamment sous linfluence du rfrentiel anglo-
saxon USALI et de la diffusion de ces normes par les grandes chanes htelires. Les
principaux outils sont les budgets - qui sont le fondement des outils de contrle de gestion
dans lhtellerie -, le reporting et notamment le reporting financier, le benchmarking interne et
externe - rendu possible grce une disponibilit dans certains pays des informations
financires sur le march -, et les systmes dincitation.

CONCLUSION DU CHAPITRE INTRODUCTIF

Ce chapitre introductif a pour objet de prsenter notre cadre contextuel afin de cerner les
caractristiques des organisations htelires. Cela conduit souligner deux constats :
premirement, il y a historiquement une prdominance de la logique financire, mais qui tend
se rduire ; et (2) les systmes dincitation semblent revtir une importance particulire dans
la motivation du personnel et in fine sur la performance des htels :

58
La logique financire semble rester dominante dans le secteur htelier, que cela
concerne lapprciation de la performance dun tablissement ou les outils mis en
uvre, et notamment le reporting financier. Nanmoins, au niveau de la mesure de la
performance oprationnelle, les aspects non financiers de la performance semblent
prendre de limportance dans les systmes de contrle.

La littrature dans le domaine des services souligne limportance de rcompenser les


salaris les plus performants, et notamment lorsquil sagit du personnel en contact
avec la clientle. Dans ce cadre, les systmes dincitation semblent ncessaires et
efficaces, surtout sils sont fonds sur la mesure non financire de performance.
Nanmoins, il y a peu de tests empiriques de cette problmatique dans le secteur
htelier, et plus largement dans les activits de service spcifiquement.

Finalement, il est ncessaire de souligner dans ce contexte que lorientation march mise en
uvre dans une organisation va influencer la structure du systme de contrle de gestion.
Notamment, elle va influencer limportance accorde aux aspects financiers et non financiers
de la performance (Hilman et Kaliappen, 2014). En conclusion, nous considrons que nous
avons une vision globale du secteur htelier, des tablissements hteliers et de lactivit des
htels. Sur ces fondements, il convient maintenant de traiter les fondements thoriques de
cette recherche : les systmes de contrle de gestion.

59
PARTIE 1 - FONDEMENTS DE LA THSE ET
DVELOPPEMENT DES HYPOTHSES

60
Cette premire partie a pour objet (1) de prsenter les fondements thoriques de la thse, les
systmes de contrle de gestion, et le cadre thorique retenu, la thorie de lagence, afin de (2)
mettre en lumire les contributions thoriques potentielles de notre recherche et de proposer
dans ce cadre un modle conceptuel.

Dans un premier chapitre, nous passons en revue lavancement de la recherche concernant


les systmes de contrle de gestion afin den proposer une dfinition cohrente et justifier le
choix in fine dun cadre thorique pertinent pour traiter cet objet de recherche.

Dans un deuxime chapitre, nous passons en revue la littrature ancre dans la thorie de
lagence et considrant les composantes du design organisationnel : lassignation des droits de
dcision, les systmes de mesure de la performance et les systmes dincitation. Cela conduit
proposer un modle conceptuel et formuler les hypothses sous-jacentes

61
PARTIE 1 - FONDEMENTS DE LA THSE ET DVELOPPEMENT DES
HYPOTHSES

CHAPITRE 1. REVUE DE LITTRATURE ET CADRE


THORIQUE
Section 1 - Les systmes de contrle de gestion : revue de
littrature
Section 2 - Fondements thoriques de la thse

CHAPITRE 2. PRSENTATION DU MODLE ET


DVELOPPEMENT DES HYPOTHSES

PARTIE 2 - PRSENTATION ET DISCUSSION DES RSULTATS DE


LTUDE EMPIRIQUE

CHAPITRE 3. MTHODOLOGIE ET MESURES DES


CONSTRUITS

CHAPITRE 4. RSULTATS DE LA RECHERCHE ET


DISCUSSION

62
CHAPITRE 1 - REVUE DE LA LITTRATURE
ET FONDEMENTS THORIQUES

INTRODUCTION

La littrature en contrle de gestion peut tre considre comme souffrant dun manque de
clart thorique exprime par le chercheur. Bouquin (2005) indique que cette littrature
souffre gnralement dun manque de clart quant au positionnement thorique adopt et plus
particulirement une insuffisante clarification du positionnement de rfrence, plutt
conomique et stratgique, plutt organisationnel et social (2005, p. 11). Il prcise quil
nexiste pas de cadre conceptuel unique en contrle de gestion. Dans cette ligne, Merchant et
Otley (2007) soulignent que diffrents courants de recherche se sont dvelopps
indpendamment les uns des autres. La consquence est que de nombreux concepts identiques
ou trs comparables se retrouvent sous diffrentes appellations. Cela cre des difficults de
communication entre chercheurs et une mconnaissance des travaux dun courant lautre
(Chenhall, 2003 ; Merchant et Otley, 2007). Pour pallier ces limites, ce premier chapitre vise
positionner le travail de thse dun point de vue thorique. Le cadre thorique de la recherche
est prsent en Section 2, la Section 1 ayant pour objet de dvelopper la revue de littrature
sur les systmes de contrle de gestion. Ces derniers suscitent lintrt dans la littrature,
notamment depuis lmergence des systmes de mesure de la performance du type Balanced
Scorecard (Bourguignon et al., 2004 ; Henri, 2006 ; Bouwens et Van Lent, 2007 ; Cadez et
Guilding, 2008 ; Naro et Travaill, 2011).

Le contrle de gestion peut se dfinir comme le systme sur lequel sappuient les dirigeants et
les managers pour assurer la meilleure prise de dcision, mais il est aussi paradoxalement le
support du contrle des actions de ces derniers (Bouquin, 2010 ; Merchant et Van der Stede,
2012). Cela amne constater que la littrature se construit autour de quatre fondements : (1)
la dlgation dautorit ou dassignation des droits de dcision, (2) la responsabilit, (3)
lobligation redditionnelle (traduction propose pour le terme anglo-saxon accountability )
et (4) la contrlabilit (Antle et Demski, 1988 ; Giraud, 2002 ; Merchant et Otley, 2007 ;
Bouquin, 2010 ; Merchant et Van der Stede, 2012). Ces fondements sont lis et se dfinissent

63
les uns par rapport aux autres. La dlgation dautorit consiste en lattribution de droits
permettant de dcider et dagir sur les ressources de lorganisation (Jensen et Meckling, 1992
; Bouquin, 2010). Cette allocation de droits de dcision constitue selon Bouquin (2010) le
fondement de la responsabilit. La responsabilit est constitue de deux lments :
premirement, lautonomie car elle implique pour le manager de pouvoir faire face et de
rpondre une situation donne afin dagir dans lintrt de lorganisation (Giraud, 2002 ;
Bouquin, 2010) ; deuximement, lobligation redditionnelle de la part du manager disposant
de responsabilits. Lobligation redditionnelle est lie lide de rendre des comptes, mais
aussi dassurer une traabilit dans la prise de dcision (Giraud, 2002 ; Bouquin, 2010).
Lunivers du contrle des comportements est ainsi directement concern, et lexercice de ce
contrle a pour contrepartie le principe de contrlabilit (Bouquin, 2010). Le principe de
contrlabilit implique quun manager est tenu pour responsable des activits sur lesquelles
il peut agir, dont il peut influencer les rsultats, ou encore quun valu ne doit ltre que sur
les lments quil contrle effectivement (Lambert, 2001 ; Bouquin, 2010 ; Merchant et Van
der Stede, 2012).

Dans la section 1, la revue de littrature ddie au systme de contrle de gestion est passe
en revue afin den discuter les principales contributions thoriques et les principaux rsultats
empiriques. La prsentation de la littrature est organise selon trois angles danalyse : une
analyse par la thorie de la contingence, une analyse par sa fonction, et une analyse par ses
outils de pilotage. Parmi les travaux recenss et regroups selon ces trois angles danalyse,
lassignation des droits de dcision et le principe de contrlabilit se rvlent tre des
fondements majeurs pour les systmes de mesure de la performance et les systmes
dincitation. Certains papiers dveloppent les systmes de mesure de la performance
(Abernethy et al., 2004 ; Burkert et al., 2011), dautres portent davantage sur les systmes
dincitation (Nagar, 2002 ; Abernethy et al., 2010). Traiter des systmes de contrle de
gestion comme objet dtude permet de lier les systmes de mesure de la performance et les
systmes dincitation. Dans la section 1, nous considrons ces lments en passant en revue la
littrature sur les systmes de contrle de gestion. Cela conduit faire le choix daborder ces
systmes par le design organisationnel, qui trouve son fondement thorique au sein de la
thorie de lagence. Celle-ci permet de mettre en relation principe de contrlabilit, dlgation
de pouvoir, systme de mesure de la performance et systme dincitation. ce titre, nous
dveloppons une dfinition du contrle de gestion ayant comme cadre la thorie de lagence.

64
Dans la Section 2, nous exposons les liens entre la thorie de lagence et le design
organisationnel. Celui-ci tient une place importante dans ce cadre thorique. Il constitue, selon
Jensen et Meckling (1992), la solution aux problmes organisationnels soulevs par la thorie
de lagence, cest--dire comment assigner les droits dcisionnels et comment contrler les
agents dtenteurs de ces droits. Nous discutons les systmes de contrle de gestion en tant
quobjet danalyse partir de leurs composants - les systmes de mesure de la performance et
les systmes dincitation - (Jensen et Meckling, 1992). Sous langle de la thorie de lagence,
les systmes de contrle de gestion ainsi que lassignation des droits dcisionnels constituent
le design organisationnel (Jensen et Meckling, 1992 ; Brickley et al., 2008). Lassignation des
droits de dcision correspond la dlgation dun droit de dcider ou dentreprendre une
action au sein de lorganisation. Cela implique notamment que le dtenteur de ces droits a un
la possibilit dutiliser les ressources de lorganisation pour raliser ses dcisions ou actions.
Le systme de contrle de gestion, compos des systmes de mesure de la performance et des
systmes dincitation, a pour objet de permettre lalignement des intrts des diffrentes
parties (principal et agent) au sein de lorganisation. Nous faisons le lien avec les travaux de
Brickley, Smith et Zimmerman (2008) sur la thorie de larchitecture organisationnelle. Pour
ces auteurs, les trois composantes du design organisationnel forment trois piliers
interdpendants, larchitecture organisationnelle, qui fondent notamment la dfinition et la
mise en uvre des systmes de contrle de gestion. Cest ainsi dans la littrature sur le design
organisationnel que sinscrit notre travail de recherche. Les liens entre systmes de contrle
de gestion, design organisationnel et thorie de lagence sont tudis et mis en relation. Nous
positionnons les apports attendus de ce travail de recherche en conclusion de ce chapitre.

SECTION 1 - LES SYSTMES DE CONTRLE DE GESTION : REVUE


DE LITTRATURE

Les auteurs saccordent sur limportance de considrer le contrle de gestion comme un


systme (e.g. Chenhall, 2003 ; Malmi et Brown, 2008 ; Bouquin, 2010 ; Merchant et Van der
Stede, 2012). Le contrle de gestion en tant que systme oriente les acteurs de lorganisation
vers les objectifs long terme et ses missions principales sont laide la dcision et laide la
dlgation (Bouquin, 2010). Ces deux missions sont lies et ont une importance significative
car elles impliquent que le contrle de gestion constitue le support des choix stratgiques de

65
lorganisation. Il doit ainsi (1) permettre la prise de dcision pertinente au regard des objectifs
stratgiques, et (2) orienter les actions et les dcisions des managers et des employs vers une
ralisation effective de ces objectifs. Malmi et Brown (2008) et Merchant et Van der Stede
(2012) soulignent le rle assur par les systmes de contrle de gestion dans lobtention de
lalignement des comportements quotidien avec les objectifs organisationnels et stratgiques
de long terme. Par ailleurs, la littrature a galement mis laccent sur limportance de
distinguer, au sein des pratiques de contrle de gestion, lobjet de leur utilisation
(Zimmerman, 2001 ; Malmi et Brown, 2008 ; van Veen-Dirks, 2010). Ce constat, tabli par
Zimmerman (2001), met laccent sur lintrt de faire une distinction entre les systmes de
comptabilit et de contrle, ayant pour objet de constituer une aide la prise de dcision, et
ceux ayant pour objet dassurer le contrle des comportements. Dans la suite de cette
littrature, le concept de performance a fait lobjet dune attention particulire (e.g.
Bourguignon, 2009) et lobjet de sa mesure (lvaluation, le pilotage par exemple) doit tre
clairement dfini. Pour certains auteurs (Milgrom et Roberts, 1992 ; Moers, 2006 ; Abernethy
et al., 2010 ; van Veen-Dirks, 2010), les mesures de performance constituent le fondement des
systmes de contrle de gestion, et cest leur usage qui dtermine la nature des systmes
utiliss (systme dvaluation de la performance, systme dincitation).

Malgr un consensus dans la littrature autour des systmes de contrle de gestion, il nexiste
pas de cadre conceptuel accept de tous (e.g. Luft et Shields, 2003 ; Bouquin, 2010). La
recherche repose sur diffrents cadres thoriques, notamment issus dautres disciplines telles
que lconomie ou la sociologie, et a une porte positive aussi bien que normative (Jensen,
1983 ; Charreaux, 2000 ; Ittner et Larcker, 2001 ; Zimmerman, 2001 ; Luft et Shields, 2007 ;
Bouquin, 2010). Effectuer une recherche sur les systmes de contrle de gestion ncessite de
pouvoir cerner les contributions et les limites des diffrents courants mobiliss. Nous
proposons de passer en revue la littrature pour souligner ces lments.

Les tudes qui portent sur les systmes de contrle de gestion sont classes dans cette section
selon trois angles danalyse. Premirement nous passons en revue les travaux qui sinscrivent
dans une analyse par la contingence. Selon cette analyse, nous prsentons les principes sous-
jacents au cadre de la contingence qui est une thorie uniformment accepte en contrle de
gestion. Deuximement, nous proposons une analyse par le rle assum par la fonction
contrle de gestion au sein des organisations. Nous nous appuyons ici sur la vision de
Bouquin (2010) qui considre que le contrle de gestion a deux missions principales : une

66
mission daide la prise de dcision (management) ; une mission daide la dlgation
(management des managers) (2010, p. 27). Sa fonction est ainsi de (1) lier stratgie et
oprationnel, et de (2) contrler les rsultats et influencer les comportements. Troisimement,
nous discutons la littrature ddie aux systmes de contrle de gestion au regard des outils de
pilotage tudis (tels que le budget et le Balanced Scorecard). Nous portons un intrt
particulier au Balanced Scorecard qui a fait lobjet de recherches importantes. Lensemble de
ces trois analyses de la littrature amne dresser un portrait de la recherche concernant les
systmes de contrle de gestion. partir de ce portrait, nous proposons une dfinition de ce
concept, fonde sur le design organisationnel et inscrite dans le courant de la thorie de
lagence. La consquence du choix de ces postulats et de la thorie de lagence comme cadre
thorique permet de mettre en relation le systme de contrle et ses deux composantes, que
sont le systme de mesure de la performance et le systme dincitation, avec lassignation des
droits dcisionnels. Cette dfinition constitue un apport la littrature notamment dans la
continuit des travaux dIttner et Larcker (2001), Brickley et al. (2008).

1. Le contrle de gestion envisag par lapproche de la contingence

Chenhall (2003) propose un certain nombre dlments prendre en compte pour valuer la
force et la cohrence des systmes de contrle de gestion. Ainsi, lauteur prconise de prendre
en considration : de multiples parties prenantes ; lefficience des mesures ; lefficacit et
lquit ; lvaluation des rsultats financiers et non financiers ; la mise en lumire des liens
verticaux entre stratgie et oprations et horizontaux tout au long de la chane de valeur ; la
proposition dinformations sur comment lorganisation fait le lien avec son environnement
externe et sa capacit sadapter (2003, p. 136). Ce que propose Chenhall (2003) a pour
principal fondement les travaux ancrs dans le courant de la contingence. Ltude des
systmes de contrle de gestion sous le prisme de ce courant est trs riche. Il semble alors
ncessaire dvoquer ses contributions au champ du contrle de gestion. Nous proposons de
passer en revue les recherches issues de ce cadre thorique et leurs principales
caractristiques.

Lapproche par la contingence des systmes de contrle de gestion peut presque tre qualifie
de souveraine dans la littrature (Chenhall, 2003). Elle se fonde sur le postulat quil nexiste

67
pas de systme de contrle de gestion universel ou identique (e.g. Otley, 1999 ; Chenhall,
2003). Selon Otley (1980), le courant de la contingence a pour objet didentifier les aspects
spcifiques dun systme comptable qui sont associs certaines circonstances dfinies, et de
dmontrer une adquation approprie (1980, p. 413). Pour une organisation donne, elle
indique les caractristiques spcifiques de la structure du systme de contrle mis en
cohrence avec les facteurs environnementaux, stratgiques et organisationnels. Elle souligne
ainsi comment ces deux lments - structure et contexte - sont en adquation. Les travaux qui
sinscrivent dans le courant de la contingence tudient les diffrents facteurs qui influencent et
qui peuvent tre influencs par les systmes de contrle de gestion. En tant que facteur de
contingence, une place particulire est accorde au concept de stratgie (e.g. Ittner et Larcker,
2001 ; van Veen-Dirks, 2010).

Premirement, les principes fondamentaux du courant de la contingence sont discuts. La


question de ladquation entre la structure des systmes de contrle de gestion et le contexte
dans lequel opre lorganisation est prpondrante. La stratgie et les autres variables de
contingence (cites ci-aprs) influencent la mise en uvre du systme de contrle et doivent
tre considres dans les modles proposs (e.g. Chenhall, 2003 ; Ferreira et Otley, 2009).
Ces variables constituent des facteurs explicatifs de la performance de lorganisation mais
galement de lefficacit du systme de contrle de gestion mis en uvre. Deuximement, un
recensement des facteurs de contingence est ralis. Les dfinitions et les mesures de ces
derniers sont prsentes. Les principaux facteurs de contingence connus et intgrs dans les
papiers de recherche sont : lenvironnement externe, la stratgie, la culture, la structure
organisationnelle, la taille, la technologie et la structure de proprit.

1.1. Le courant de la contingence : prsentation

Les effets du courant de la contingence sobservent sous certaines conditions (Chenhall (2003,
2007). Il est ainsi ncessaire de considrer au sein des modles danalyse des facteurs
contingents , parfois appels contextuels ou situationnels. Ces facteurs contingents sont
lensemble des facteurs environnementaux, stratgiques et organisationnels lis une
organisation ou un secteur dactivit donn, et les choix effectus en matire de contrle
sont considrs comme dpendants de ce contexte. Chenhall (2003) souligne que le design
appropri des systmes de contrle de gestion est influenc par le contexte dans lequel ils
oprent (2003, p. 128). Pour garantir la pertinence de lanalyse, la mise en adquation de la

68
structure des systmes de contrle avec les facteurs de contingence savre invitable. Les
diffrentes pratiques adoptes en termes de contrle ont pour rle dapporter une meilleure
comprhension du contexte et ainsi dapporter une aide la prise de dcision et de favoriser
latteinte des objectifs organisationnels fixs. In fine, cest la performance organisationnelle
qui est amliore (Chenhall, 2003).

Dans le courant de la contingence, la performance rsulte alors de ladquation entre la


structure des systmes de contrle de gestion et les facteurs de contingence (Chenhall, 2003 ;
Cadez et Guilding, 2008). Ce concept dadquation (ou fit dans la littrature anglo-
saxonne) est central dans la littrature qui met en lumire diffrents types
dadquation (Drazin et Van de Ven, 1985 ; Hartmann et Moers, 1999 ; Chenhall, 2003 ;
Hartmann et Moers, 2003 ; Cadez et Guilding, 2008) : (1) lapproche slection (linfluence de
la relation contexte-structure des systmes de contrle sur la performance nest pas tudie),
(2) lapproche interaction (linfluence sur la performance est teste), (3) lapproche
intervention (qui inclut le test de linfluence des antcdents sur la structure des systmes de
contrle), et (4) lapproche systmes (qui tient compte de plusieurs variables de contingence
en mme temps).

Pour Fisher (1995), lobjectif principal des recherches dans le courant de la contingence est de
pouvoir inclure plusieurs systmes de contrle et plusieurs variables contingentes. Les
recherches fondes sur ce cadre thorique se sont donc attaches tudier linteraction de
diffrentes composantes des systmes de contrle de gestion et de diffrents facteurs de
contingence (Chenhall, 2003). Dans ce contexte, plusieurs conceptualisations ont t
considres. Concernant les systmes de contrle de gestion, une distinction importante porte
sur lopposition entre systmes formels et systmes informels (Otley, 1999 ; Chenhall, 2003 ;
Langfield-Smith, 1997, 2007). Les systmes de contrle formels incluent lensemble des
rgles, des procdures, les systmes budgtaires, de mesure de la performance et dincitation.
Les contrles informels ne sont quant eux pas conus consciemment (Langfield-Smith,
2007, p. 754). Il est noter que la majorit des tudes se sont attaches ltude des contrles
formels. Concernant les facteurs de contingence, ltude de la littrature permet de recenser
les principales variables qui ont fait lobjet dtudes. Il sagit de lenvironnement externe, la
stratgie, la culture, la structure organisationnelle, la taille, la technologie et la structure de
proprit (Chenhall, 2003, 2007 ; Ferreira et Otley, 2009).

69
La stratgie constitue un facteur de contingence particulirement important dans le courant de
la contingence, mais aussi dans la recherche en contrle de gestion de manire gnrale
(Langfield-Smith, 1997 ; Otley, 1999 ; Chenhall, 2003, 2007 ; Cadez et Guilding, 2008 ;
Bouquin, 2009). Le lien entre contrle de gestion et stratgie est un lment central dans la
littrature et ce constat est renforc par la place accorde la stratgie dans la majorit des
dfinitions du contrle de gestion. Comme le souligne Bouquin (2009), il nexiste pas une
seule stratgie ni un seul contrle de gestion. Ces derniers sont influencs par de nombreux
facteurs et sinfluencent mutuellement : diffrentes stratgies impliqueront diffrentes
configurations de contrle (Langfield-Smith, 1997 ; Otley, 1999). Ltude de leurs
interactions et de leurs relations est dlicate car elle peut tre aborde selon diffrents points
de vue. Elle a cependant conduit un certain nombre de chercheurs dvelopper un courant
dtudes portant sur le contrle de gestion stratgique (Simmonds, 1981 ; Langfield-
Smith, 1997, 2008). Le postulat test est que la stratgie influence les choix effectus en
termes de systmes de contrle et, lorsquune organisation aligne sa stratgie et son systme
de contrle de gestion, compte tenu des diffrents facteurs de contingence, elle atteint une
plus grande performance (e.g. Ittner et Larcker, 1997 ; Otley, 1999 ; Cadez et Guilding,
2008). La performance est donc ici considre comme rsultant de ladquation entre la
stratgie et lutilisation des systmes de contrle de gestion. partir de cette littrature, Ittner
et Larcker (1997) indiquent que lalignement de la stratgie et du contrle seffectue grce au
dveloppement de plans daction et dobjectifs pour atteindre les objectifs stratgiques
choisis, lattribution des responsabilits pour la mise en uvre de ces plans daction, et
lalignement des systmes de rcompenses avec les objectifs stratgiques afin dassurer que
les actions des managers soient cohrentes avec les buts stratgiques et viter de trop mettre
laccent sur les rsultats financiers court terme (1997, p. 294). Nous soulignons quun
certain nombre de travaux ont tudi plus particulirement les systmes de mesure de la
performance et les systmes dincitation au regard du courant de la contingence (Ittner et
Larcker, 1997 ; Ahrens et Chapman, 2004 ; Cauvin et Bescos, 2005 ; Chenhall, 2005 ;
Bhimani et Langfield-Smith, 2007 ; Cadez et Guilding, 2008 ; Hall, 2008 ; van Veen-Dirks,
2010 ; Grabner et Moers, 2013). Ces tudes se sont notamment intresses au rle et la
nature (financire et non financire par exemple) de la mesure de performance.

Les chercheurs considrent ainsi que la stratgie et les autres variables de contingence ont une
influence sur la mise en uvre des systmes de contrle de gestion et doivent tre prises en
compte dans les tudes acadmiques, mme de manire implicite (e.g. Chenhall, 2003 ;

70
Ferreira et Otley, 2009). Ces variables peuvent expliquer la plus ou moins grande efficacit
des systmes de contrle adopts et ainsi le niveau de performance dune organisation. Au
regard de leur influence sur les systmes de contrle de gestion, il est important de dtailler la
dfinition et la mesure des principaux facteurs de contingence.

1.2. Les principaux facteurs de contingence : dfinition et mesure

Chenhall (2003, 2007) passe en revue les diffrents facteurs contextuels tudis dans les
recherches relevant du cadre de la contingence, et leurs liens avec les systmes de contrle de
gestion. Ces diffrents facteurs sont lenvironnement externe, la technologie, la structure
organisationnelle, la taille, la culture et la stratgie.

Le premier facteur de contingence discut dans la littrature est lenvironnement externe


(Chenhall, 2003, 2007). Selon Chenhall (2003), cet environnement inclut les pressions
sociales et socitales, la globalisation de la concurrence et des activits, lextension des
frontires des organisations avec par exemple les alliances et les joint-ventures. Dans ce
contexte, cest la variable dincertitude environnementale qui a fait lobjet de la majorit des
recherches. Elle correspond la plus ou moins grande capacit prdire les changements dans
lenvironnement. Pour Chenhall (2003), les principaux rsultats de la recherche dans le cadre
de la contingence qui concernent le lien entre lenvironnement et les systmes de contrle de
gestion se rsument ainsi : (1) plus lenvironnement est incertain, plus les systmes de
contrle, et notamment les contrles financiers, sont ouverts, mettant laccent sur les relations
interpersonnelles, et axs vers lextrieur ; et (2) lorsque lenvironnement est concurrentiel et
incertain, les organisations ont recours aux contrles formels et aux budgets. Les aspects
concurrentiels et sectoriels de lenvironnement sont galement intgrs dans les tudes, bien
quils constituent gnralement des variables de contrle dans les recherches empiriques.
Ainsi, Ittner et Larcker (1997) indiquent par exemple que les liens entre pratiques de contrle
stratgique et performance varient en fonction de lindustrie et de lenvironnement
concurrentiel ltude.

Le deuxime facteur de contingence rgulirement discut dans la littrature est la


technologie. Chenhall (2003) la dfinit comme les processus qui permettent de transformer
les inputs en outputs grce aux matriels, matriaux, individus, logiciels et savoirs. Il
distingue par contre deux aspects de la technologie. Tout dabord la technologie en tant que

71
concept gnrique regroupant des variables lies la complexit, lincertitude des tches et
linterdpendance. Ensuite, la technologie dite de pointe (2003, p. 141) qui fait rfrence
aux techniques de management de la production telles que le juste temps ou le management
de la qualit totale (TQM). Les rsultats obtenus dans ces tudes indiquent que pour les
technologies standardises ou automatises (gnriques), les systmes de contrle ont
tendance tre des pratiques formelles avec notamment le recours aux budgets. Par contre,
plus la technologie est lie de lincertitude ou un fort degr dinterdpendance, plus les
systmes de contrle sont ouverts et informels, et privilgient la participation et les contrles
personnels. Pour les technologies lies des techniques de management innovantes, Chenhall
(2003) propose une synthse des rsultats des recherches indiquant que, dune manire
gnrale, les technologies de pointe impliquent des systmes de contrle de gestion plus
larges, frquents et flexibles, incluant notamment les contrles informels et une utilisation
plus importante des mesures de performance non financires.

Le troisime facteur de contingence tudi dans la littrature est la structure


organisationnelle. Elle correspond la description des rles des membres de lorganisation et
des mcanismes permettant dassurer le bon droulement de lactivit. Cette variable de
contingence constitue un facteur important car, selon Chenhall (2003), elle influence
lefficience du travail, la motivation des individus, les flux dinformation et les systmes de
contrle, et elle peut aider modeler lavenir de lorganisation (2003, p. 145). Les tudes
se sont gnralement intresses aux liens entre les systmes de contrle de gestion et la
structure organisationnelle, en considrant dans le mme temps les liens avec dautres facteurs
tels que la stratgie, lenvironnement et la technologie (Chenhall, 2003). La structure
organisationnelle a notamment t oprationnalise au travers des notions de dcentralisation
de lautorit, de structuration des activits, dinterdpendance, et dorientations
organiques/mcanistes. Les rsultats obtenus montrent que les organisations dont la structure
est dcentralise mettent gnralement en uvre des systmes de contrle formels,
notamment fonds sur les budgets.

Le quatrime facteur est la taille. Chenhall (2003) souligne quil na pas t pris en
considration de manire explicite, mais quil est souvent utilis comme variable de contrle.
Dans la littrature, diffrentes mesures ont t mobilises pour apprhender la taille : le
bnfice, le volume des ventes, les actifs et plus gnralement le nombre demploys
(Chenhall, 2003). Tout comme pour la structure organisationnelle, cette variable a t

72
analyse en combinaison avec dautres facteurs de contingence. Les principaux rsultats
indiquent que les organisations de grandes tailles ncessitent des systmes de contrle de
gestion formels et sophistiqus associs une plus intense participation des individus dans la
construction des budgets, et une structure organisationnelle plutt divisionnelle, qui
saccompagne dune spcialisation des fonctions (Chenhall, 2003).

Le cinquime facteur de contingence est la culture. Elle occupe une place importante dans la
littrature. Toutefois, il semble quelle ait fait lobjet de moins de tests empiriques que les
autres facteurs voqus (Chenhall, 2003). La culture nationale a t le premier objet dtude,
notamment dans les travaux de Hofstede (1984). Ce dernier a dvelopp des travaux bass sur
les valeurs culturelles. Les rsultats obtenus montrent quil existe une relation entre la culture
nationale et les systmes de contrle de gestion. Henri (2006) est lun des premiers auteurs
tenir compte plus particulirement de linfluence de la culture organisationnelle sur les
systmes de contrle de gestion. Dans ce contexte, il tablit une distinction entre les types de
culture plutt orients vers des valeurs de contrle et les types de culture orients vers des
valeurs de flexibilit. Il teste linfluence de ces diffrentes cultures sur lutilisation qui est
faite des systmes de mesure de la performance.

Le cinquime et dernier facteur est la stratgie. Elle reprsente une variable particulire qui a
fait lobjet dun grand intrt (Langfield-Smith, 1997, 2007 ; Chenhall, 2003). Les tudes se
sont largement intresses aux relations entre ce concept et les systmes de contrle de
gestion. Elles ont montr que diffrentes stratgies impliquaient diffrentes configurations des
systmes de contrle (Otley, 1999). Dans ce cadre, diffrents niveaux de stratgie ont t pris
en compte. Il y en a trois : la stratgie organisationnelle, la stratgie daffaires, et la stratgie
oprationnelle. Plus prcisment, la stratgie daffaires est lie aux stratgies des diffrentes
units dcentralises (une business strategy pour les business units ). La stratgie
oprationnelle correspond davantage aux stratgies de production. Toutefois, bien quun
intrt grandissant pour la stratgie oprationnelle merge dans la littrature, cest le niveau
de la stratgie daffaires qui a fait lobjet du plus grand nombre de recherches (Langfield-
Smith, 1997, 2007 ; Chenhall, 2003). Laccent est mis sur la diffrence entre stratgie prvue
et stratgie ralise. Cette diffrence est estime partir de variables qui ont t classes selon
trois typologies (Langfield-Smith, 1997 ; 2007) :

73
La premire typologie a t dveloppe par Miles et Snow (1978) : elle est fonde sur
la segmentation de clientle et identifie trois types de stratgie : (1) les dfendeurs
qui sont spcialiss sur une gamme de produits relativement troite ; (2) les
prospecteurs qui se fondent sur linnovation ; et (3) les analystes qui
combinent les caractristiques des deux types prcdents. Il faut noter toutefois que,
linstar de Cadez et Guilding (2008), les auteurs ont souvent conserv uniquement les
deux premiers types. Ces derniers sont considrs comme les extrmes dun
continuum, les analystes reprsentant le centre de celui-ci (Langfield-Smith, 1997,
2007).

La deuxime typologie a t dveloppe par Porter (1980, 1985) : il propose trois


types de stratgies appeles gnriques et fondes sur lacquisition dun avantage
concurrentiel durable : (1) la domination par les cots, dont lobjectif principal est de
produire un cot infrieur celui des concurrents prsents sur le march ; (2) la
diffrenciation qui consiste pour une organisation fournir un produit ou un service
diffrent de ce que le client peut trouver chez les concurrents ; et (3) la focalisation
suivant laquelle une organisation se concentre sur un segment de march spcifique, et
sur lequel les concurrents ne sont pas ou peu prsents.

La troisime a t typologie dveloppe par Gupta et Govindarajan (1984) : ils


classent les stratgies selon lorientation des missions stratgiques et distinguent : (1)
les stratgies de construction qui visent lamlioration de la position
concurrentielle et le gain de parts de march ; (2) les stratgies de rcolte qui
consistent maximiser les profits court terme ; (3) les stratgies de maintien
ayant pour objet de protger la position concurrentielle de lorganisation ; et (4) les
stratgies de cession utilises lorsque la cessation dactivit est envisage.

Conclusion

Lapproche par la contingence est le courant thorique accept lorsque lon analyse les
systmes de contrle de gestion. Elle se fonde sur le postulat quil nexiste pas de systmes de
contrle de gestion universellement applicables. Elle indique quil est ncessaire de prendre
en compte un certain nombre de facteurs de contingence avec lesquels il convient dadapter
74
les systmes de contrle de gestion. Le courant de la contingence souligne que la mise en
adquation de la structure des systmes de contrle avec les facteurs de contingence est une
condition ncessaire pour avoir un systme pertinent et, quin fine, la performance sen trouve
amliore (Chenhall, 2003). Les principaux facteurs de contingence intgrs dans les tudes
sont lenvironnement externe, la technologie, la structure organisationnelle, la taille, la
culture, et la stratgie (Chenhall, 2003 ; Ferreira et Otley, 2009). La stratgie y tient une place
particulire puisquelle a t lorigine de lmergence dun courant de littrature, le contrle
de gestion stratgique. Il sest notamment concentr sur ltude de linfluence de la stratgie
sur les choix effectus en termes de contrle. Ainsi, lorsquune organisation aligne sa stratgie
et son systme de contrle de gestion, et cela compte tenu des diffrents facteurs de
contingence, elle atteint une plus grande performance (e.g. Ittner et Larcker, 1997 ; Otley,
1999 ; Cadez et Guilding, 2008).

Le courant de la contingence met laccent sur limportance des variables stratgiques, mais
galement sur limportance des variables environnementales et organisationnelles. Elle rvle
linfluence des systmes de contrle de gestion sur la performance organisationnelle. Les
apports de ce courant thorique deviennent incontournables car le caractre contingent du
contrle de gestion est un point daccord partag par une grande majorit des chercheurs
(Brickley et al., 2008 ; Burlaud, 2009 ; Bouquin, 2010 ; Ferreira et Otley, 2009). Ltude
pertinente des systmes de contrle de gestion, quelle que soit la grille de lecture thorique
mobilise, ne peut se faire sans tenir compte du contexte dans lequel ils sont pratiqus.

Toutefois, les tudes ancres dans la contingence sont sujettes un certain nombre de limites.
Tout dabord, une premire srie de limites tient la mesure du facteur de contingence
principal : la stratgie. Les rsultats des tudes restent mitigs et certains chercheurs mettent
en cause le caractre gnrique des estimations de la variable stratgie utilise dans les
modles. Souvent, elle ne permet pas de tenir suffisamment compte des spcificits des
activits des organisations (Otley, 1999 ; Ittner et Larcker, 2001 ; Chenhall, 2003 ; Ferreira et
Otley, 2009 ; van Veen-Dirks, 2010). Ensuite, Ittner et Larcker (2001) constatent que les
papiers ngligent ltude de la stratgie organisationnelle, en la considrant comme un
lment donn. Nanmoins, il savre qu son tour, le systme de contrle de gestion va
avoir une influence sur le processus de formulation, voire de reformulation stratgique, et sur
sa mise en uvre. Ainsi, les auteurs considrent que ces lments ne sont pas pris en compte
dans les recherches acadmiques et nont pas fait lobjet de suffisamment dexplorations

75
empiriques. Enfin, les partisans de la contingence prconisent une approche globale la fois
des systmes de contrle et des facteurs de contingence (e.g. Fisher, 1995 ; Grabner et Moers,
2013). Cependant, la principale limite est que, souvent, les tudes qui mettent en uvre une
approche par la contingence se limitent lexamen dune seule composante des systmes de
contrle de gestion (Otley, 1999 ; Chenhall, 2003 ; Ferreira et Otley, 2009 ; Grabner et Moers,
2013).

La sous-section suivante est consacre la fonction contrle de gestion et son rle au sein
des organisations. Nous considrons plus prcisment les rles de dclinaison des objectifs
globaux de long terme en objectifs locaux de court terme, et de contrle et dinfluence des
comportements.

2. Le contrle de gestion envisag comme une fonction

Les systmes de contrle de gestion ont volu au fur et mesure des annes, et notamment
au gr des volutions conomiques. ce titre, leurs missions au sein des organisations ont
elles aussi chang et comprennent aujourdhui une acception relativement large de ce qui
incombe au contrle de gestion. Les travaux dAnthony (1965) ont constitu un socle
thorique fondateur. Lauteur considre que le domaine du contrle est constitu de trois
composantes ayant chacune des rles distincts : la planification stratgique, le contrle de
gestion et le contrle oprationnel. Dans ce cadre, il considre le contrle de gestion comme
le processus par lequel les managers assurent que les ressources sont obtenues et utilises
de manire efficace et efficiente pour atteindre les objectifs organisationnels (1965, p. 17).
Cependant, la littrature contemporaine (e.g. Langfield-Smith, 1997 ; Otley, 1999 ; Langfield-
Smith, 2007 ; Ferreira et Otley, 2009 ; Bouquin, 2010) met en exergue la vision limite
induite par cette conception et souligne le manque de pertinence dune dconnexion du
contrle de gestion (1) avec la stratgie, et (2) avec le contrle oprationnel. Mme Anthony
en 1988 a modifi sa dfinition : le contrle de gestion est alors le processus par lequel les
managers influencent dautres membres de lorganisation pour mettre en uvre les stratgies
de lorganisation (Anthony, 1988, p. 10). La premire dfinition dAnthony ne permet pas
de prendre en considration toutes les questions lies la structure des systmes de contrle.
Cette premire dfinition est largement consacre au contrle financier (Otley, 1999 ; Ferreira

76
et Otley, 2009). Une vision plus tendue des systmes de contrle de gestion a merg, faisant
du contrle un systme transversal, dun point de vue hirarchique mais aussi dun point de
vue fonctionnel. Les systmes de contrle de gestion ont ainsi des attributions multiples,
permettant notamment de faire le lien entre sommet stratgique et socle oprationnel, mais
galement dorienter et dinciter les comportements dans une organisation.

Cette sous-section traite donc de la conceptualisation contemporaine des systmes de contrle


de gestion. Un systme de contrle de gestion constitue un outil pour les diffrents acteurs. Il
permet dorganiser la cohrence et la convergence des objectifs en organisant les dlgations
de pouvoir, en permettant le pilotage et lvaluation des actions et, le cas chant, la mise en
uvre des actions correctives (Bouquin, 2010). partir des lments thoriques voqus ci-
dessus nous considrons les deux principaux rles des systmes de contrle de gestion : (1) le
rle de lien avec les objectifs stratgiques et leurs dclinaisons oprationnelles, et (2) le rle
de contrle des rsultats et dinfluence des comportements. La littrature souligne
limportance de bien comprendre lobjet de lutilisation des systmes de contrle de gestion
(Zimmerman, 2001 ; Malmi et Brown, 2008 ; van Veen-Dirks, 2010). Ce constat a t initi
par Zimmerman (2001) qui insiste sur lintrt de faire une distinction nette entre les systmes
de contrle de gestion qui ont pour objet de constituer un support la prise de dcision, de
ceux qui ont pour objet dassurer le contrle des comportements. Les systmes de contrle de
gestion fournissent de linformation utile dans lexcution des tches, et dans le processus de
prise de dcision. En complment, ils sont aussi utiliss pour assurer les managers et les
dirigeants que les comportements dans lorganisation sont incits et sont conformes ce qui
est souhait (e.g. Otley, 1999 ; Bouquin, 2010). Le dveloppement ci-dessous se fonde alors
sur ces lments thoriques. Plus particulirement, la fonction contrle de gestion sorganise
en deux points : laide la dcision et laide la dlgation (Bouquin, 2010).

2.1. Une fonction de dploiement stratgique : lier les objectifs stratgiques avec les
objectifs oprationnels

Une fonction qui peut tre qualifie de principale des systmes de contrle de gestion est de
mettre en relation les diffrents niveaux de lorganisation. En effet, Bouquin (2010) prcise
que le contrle de gestion est au cur des liens entre dirigeants et managers ; il peut aider
aussi clairer les actionnaires (2010, p.10). En complment, Malmi et Brown (2008) et
Merchant et Van der Stede (2012) soulignent clairement le rle des systmes de contrle de

77
gestion dans lalignement des comportements des individus avec les objectifs organisationnels
et stratgiques, et ce afin dassurer la cohrence entre les processus de management et les
objectifs long terme. La fonction dalignement stratgique consiste mieux identifier et
mieux formuler la stratgie et assurer une meilleure mise en uvre de celle-ci ; lobjectif
final tant datteindre les objectifs fixs et ainsi dobtenir une performance organisationnelle
plus forte (Otley, 1999 ; Ittner et al., 2003b ; Ferreira et Otley, 2009). La littrature indique
limportance de lier les systmes de contrle de gestion avec les objectifs stratgiques pour
identifier, mesurer et piloter effectivement et efficacement les diffrents facteurs cls de
succs, financiers et non financiers (e.g. Otley, 1999 ; Ittner et al., 2003). De plus, Ferreira et
Otley (2009) prcisent qu il est tabli depuis longtemps quune exigence fondamentale
pour le contrle est lexistence dobjectifs (2009, p. 267). Cet adage est comme une
vidence lorsque lon parle de systmes de contrle de gestion, il rappelle que pour valuer la
performance, il faut que des critres soient pralablement clairement et dfinis. Ce processus
dvaluation nest pas linaire car il est tout aussi largement admis que les objectifs
organisationnels et stratgiques ont une influence sur les systmes de contrle de gestion (e.g.
Otley, 1999 ; Ittner et al., 2003 ; Brickley et al. 2008).

Ferreira et Otley (2009) soulignent que les objectifs stratgiques vont alors tre dclins dans
lorganisation par les managers diffrents niveaux hirarchiques, afin dtre mis en uvre
de manire oprationnelle. Ils y parviennent laide des systmes de contrle de gestion. On
reconnait ces derniers un rle de support et daide la prise de dcision afin dassurer la
ralisation des objectifs de lorganisation jusquau niveau oprationnel (Chenhall, 2005). En
effet, les systmes formels, tels que les systmes de mesure de la performance, sont
considrs comme des mcanismes permettant de mettre en lumire les liens de cause effet
au sein de lorganisation et ainsi les leviers daction pour atteindre les objectifs stratgiques
(e.g. Otley, 1999). La mesure de la performance apparait ici comme un lment central des
systmes de contrle de gestion. Celle-ci doit saligner avec la stratgie (Bushman et al., 1996
; Langfield-Smith, 1997, 2007 ; Gibbs et al., 2009) car la connexion entre ces deux lments
permet de lier les actions court terme avec les objectifs stratgiques long terme, et ce pour
mettre en uvre avec succs la stratgie (Kaplan et Norton, 1992, 1996, 2000 ; Ferreira et
Otley, 2009).

Ainsi, le contrleur de gestion doit avoir une bonne connaissance et comprhension des
orientations stratgiques de lorganisation. Il doit aussi connatre et comprendre le

78
droulement des activits oprationnelles afin de construire un systme de contrle de gestion
pertinent au regard de lexploitation et qui permet in fine de mettre en uvre la stratgie de
manire efficace (Otley, 1999). Une orientation vers les processus de lorganisation vient
complter cette vision hirarchique. Les systmes de contrle de gestion ne doivent pas
seulement sintresser aux relations entre dirigeants et managers, mais ils doivent aussi
stendre aux activits oprationnelles excutes gnralement par des individus nayant pas
ou peu de pouvoirs de dcision (Bouquin, 2010). Bouquin (2010) prcise ici que le contrle
de gestion ne se limite pas rguler la relation entre les dirigeants et les managers de
niveau intermdiaire, mais [il] assure les dirigeants que les tches de routine dont dpend la
mise en uvre de la stratgie, et qui sont normalement effectues par des non-managers, sont
elles aussi en ligne (2010, p. 132).

Les systmes de contrle de gestion ont ainsi pour premire mission de permettre linteraction
entre la stratgie et les niveaux oprationnels en faisant le lien entre les objectifs stratgiques
et le droulement des activits (e.g. Zimmerman, 2001 ; Bouquin, 2010). Il constitue un
processus de support la prise de dcision pour raliser la stratgie. Il peut tre compar aux
systmes de contrle interactifs de Simons (1995). Ces derniers sont dfinis ainsi : des
systmes formels dinformation que les managers utilisent pour simpliquer rgulirement et
personnellement dans les activits dcisionnelles de leurs subordonns (1995, p. 95). La
seconde mission des systmes de contrle est dassurer que les dcisions prises et les actions
mises en uvre dans lorganisation sont cohrentes avec la stratgie (Bouquin, 2010). Cet
acte de reddition des comptes (notamment par le contrle des rsultats) et des comportements
concerne alors les managers et la bonne utilisation de la dlgation de pouvoir qui leur a t
accorde, mais aussi les employs dans le cadre de lexcution des activits courantes. Nous
passons en revue dans le dveloppement ci-aprs ce rle de reddition des comptes et
dinfluence des comportements.

2.2. Une fonction dvaluation par la reddition des comptes et par linfluence des
comportements

Pour assurer la bonne mise en uvre de la stratgie et des oprations de lorganisation, les
systmes de contrle de gestion ont pour mission de contrler les rsultats des actions des
individus, mais aussi dinfluencer leurs comportements afin de les orienter et daligner leurs
intrts avec ceux de lorganisation (Jensen, 1983 ; Jensen et Meckling, 1992 ; Brickley et al.,

79
2008 ; Merchant et Van der Stede, 2012). Ce rle sinscrit dans la mission d aide la
dlgation dcrite par Bouquin (2010) et lauteur prcise on privilgie le rsultat parce
que le manager est soumis une logique de missions, ramenes des objectifs (2010, p.
275). Celle-ci revt une importance significative car elle a pour objet de contrler la
dlgation de pouvoir aux diffrents niveaux hirarchiques et dorienter les actions des
managers et des employs vers les orientations stratgiques et organisationnelles souhaites
par la direction. En effet, ces problmatiques sont directement lies au phnomne de
rpartition des pouvoirs dans lorganisation. Les managers se voient confier des droits
dcisionnels et des responsabilits pour mettre en uvre les objectifs organisationnels. Cela
conduit ainsi une obligation redditionnelle ( accountability ) pour ces managers, mais
aussi la mise en uvre de systmes de contrle permettant dassurer lalignement des
comportements et des actions (e.g. Jensen et Meckling, 1992 ; Ferreira et Otley, 2009 ;
Bouquin, 2010).

La mesure et lvaluation de la performance occupent l aussi une place centrale. En effet,


elles influencent le comportement des managers et des employs, en apportant une meilleure
connaissance de lorganisation, en les motivant, et en incitant les actions vers les intrts
globaux et la ralisation des objectifs stratgiques (Ittner et al., 1997 ; Otley, 1999 ; Brickley
et al., 2008 ; Ferreira et Otley, 2009 ; Merchant et Van der Stede, 2012). Les domaines traits
et soumis lvaluation de la performance constituent des signaux produits par les dirigeants
vers les individus de lorganisation. Lvaluation indique ainsi ce qui est important. En ce qui
concerne le contrle des rsultats et de la dlgation de droits dcisionnels, la littrature (e.g.
Bourguignon, 2009 ; Ferreira et Otley, 2009) prcise que travailler sur la performance mne
envisager sa mesure diffrents niveaux : (1) au niveau organisationnel et/ou collectif, ce qui
permet une comparaison par rapport aux concurrents et par rapport lorganisation elle-mme
(rfrence la performance passe, la performance projete) ; ce niveau atteste aussi de la
capacit de lorganisation se coordonner et des acteurs cooprer ; et (2) au niveau
individuel, ce qui constitue le fondement, notamment, de lvaluation des individus et de leur
rcompense. Ces lments permettent de mettre en lumire les objectifs de ltude de la
performance : lvaluation des performances des individus et de lorganisation, et la
dtermination des rcompenses individuelles et collectives.

La mise en uvre du pilotage de la performance nest effective que par les systmes de
contrle de gestion incluant les systmes de mesure de la performance et les systmes

80
dincitation. Ces systmes de contrle influencent et alignent les comportements au sein des
organisations par lintermdiaire de la mesure de la performance. Celle-ci renforce lincidence
et les rsultats des systmes dincitation sur les comportements. La littrature montre que les
systmes de rcompense sont lis lvaluation de la performance (Ittner et Larcker, 1998b,
2001 ; Lambert, 2007 ; Brickley et al., 2008 ; Ferreira et Otley, 2009 ; Merchant et Van der
Stede, 2012). Les systmes de contrle de gestion constituent ainsi une aide la dlgation
pour les dirigeants et peuvent tre rapprochs de ce que Simons (1995) dsigne comme les
systmes de contrle diagnostiques qui sont des systmes dinformations formels que les
managers utilisent pour contrler les rsultats de lorganisation et corriger les drives par
rapport aux standards de performance prtablis (1995, p. 59). La mesure de la
performance est dans ce cadre un outil incontournable des systmes de contrle de gestion car
elle permet le contrle des rsultats des actions des managers grce lvaluation et la mesure
de la performance, et linfluence des comportements car elle focalise lattention des managers
vers les domaines dintrt pour lorganisation.

Conclusion

Les systmes de contrle de gestion sont conus pour constituer un vritable outil de support
des dirigeants et des managers de lorganisation dans la mise en uvre stratgique mais aussi
pour permettre dvaluer les individus dans latteinte effective des objectifs organisationnels.
Dans ce contexte, Bouquin (2010) rsume le caractre duel du contrle de gestion : il est
bivalent : il appuie les managers, mais il est utilis aussi pour les encadrer et vrifier la
cohrence recherche (2010, p. 18).

La mesure de la performance a pris une place importante dans les systmes de contrle de
gestion afin que ces derniers puissent remplir leurs rles daide la dcision et daide la
dlgation. Dailleurs, Ferreira et Otley (2009) choisissent de discuter de systmes de
management de la performance , permettant une approche holistique et globale du contrle
de gestion, plutt que de systmes de contrle de gestion , ces derniers tant trop restrictifs
et attachs aux fondements des travaux dAnthony. Ces auteurs dfinissent alors les systmes
de management de la performance de la manire suivante : les mcanismes, processus,
systmes et rseaux volutifs, formels ou informels, utiliss par les organisations pour
vhiculer les objectifs et buts cls induits par le management, pour assister le processus
stratgique et le management continu au travers de lanalyse, la planification, la mesure, le

81
contrle, la rcompense, et plus largement manager la performance, et pour supporter et
faciliter le changement et lapprentissage organisationnel . (2009, p. 264). Cette
conceptualisation des systmes de contrle de gestion met ainsi en vidence les deux missions
discutes ci-dessus mais elle permet aussi de mettre en lumire la place centrale des
problmatiques lies la performance des organisations, devenue prpondrante dans les
recherches actuelles.

Nous proposons maintenant une troisime analyse de la littrature concernant les systmes de
contrle de gestion qui porte pleinement sur les diffrentes composantes de ces systmes.
Quel que soit le courant thorique mobilis, la recherche en contrle de gestion sest
largement intresse aux outils qui aident la prise de dcision des managers et qui
permettent de mettre en uvre un systme de management cohrent et pertinent vis--vis de
la structure organisationnelle et de la stratgie.

3. Le contrle de gestion envisag par ses outils de pilotage

Un pan important de la littrature a analys les systmes de contrle de gestion en portant son
attention sur les outils qui y sont dvelopps. Le premier outil de pilotage - de contrle de
gestion - tre tudi et dvelopp est les budgets. Ces derniers constituent loutil traditionnel
des organisations. Ils font partie intgrante du processus de planification et sont attachs une
division de lorganisation organise en centres de responsabilit (Otley, 1999 ; Covaleski et
al., 2007 ; Bouquin, 2010). Leur dveloppement ncessite ltablissement clair de plans
stratgiques et oprationnels, et demande limplication de tous les managers responsables de
centre de responsabilit. Les budgets ont fait lobjet dun nombre important de recherches
(Covaleski et al., 2007). Leur pertinence a notamment t remise en cause, les limites portant
par exemple sur la lourdeur bureaucratique de leur mise en uvre, leur manque de ractivit
et la pression induite sur les individus (Alcouffe et al., 2008 ; Bouquin, 2010 ; Georgescu et
Naro, 2012). Cependant, les budgets restent tout de mme considrs comme lun des outils
fondateurs des systmes de contrle de gestion, permettant davoir une vision globale des
processus de lorganisation et sont toujours trs utiliss en association avec dautres pratiques
et outils de contrle (e.g. Otley, 1999).

82
Un second courant sest plutt inscrit dans une approche normative qui a pris de limportance
dans la recherche empirique dans les annes 1990 (Jensen, 1983 ; Ittner et Larcker, 1998b ;
Zimmerman, 2001). Celui-ci sest notamment attach tudier les diffrents outils de contrle
de gestion issus de la pratique et des cabinets de consultants. Ces pratiques sont lies au
courant dtude soulignant la prgnance de la cration de valeur et ont un fort ancrage dans
les approches stratgiques (Langfield-Smith, 1997 ; Ittner et Larcker, 2001). Dans ce cadre,
elles envisagent la cration de valeur destination des actionnaires, cest le cas de lEconomic
Value Added (EVA), ou de manire plus ouverte prenant en compte diffrentes parties
prenantes de lorganisation, cest le cas du Balanced Scorecard. En ce qui concerne lEVA,
cest une mthode dveloppe par le Stern Stewart Corporation qui a pour but de mesurer la
valeur conomique de lorganisation dun point de vue actionnarial (e.g. Otley, 1999). Lobjet
de cette mesure est de contourner les limites admises des mesures comptables traditionnelles
telles que le ROI, en soustrayant un bnfice comptable les charges engages pour un
capital employ. Ces chiffres sont auparavant soumis des retraitements, et dans ce cadre, les
auteurs de la mthode en proposent prs de deux cents en fonction de la situation de
lorganisation. Toutefois, la littrature met en exergue certaines limites de la mthode et les
rsultats des tests empiriques sont mitigs (e.g. Otley, 1999 ; Ittner et Larcker, 2001). Ces
limites tiennent notamment au fait que lEVA se concentre seulement sur une mesure
financire, de plus destine la cration de valeur actionnariale. Elle ne permet pas non plus
de tenir compte des moyens mis en uvre par les managers pour latteindre. Finalement
lopacit du processus de retraitement des lments de la formule de calcul est mise en
exergue.

Le Balanced Scorecard (not BSC par la suite) fait lobjet dune attention particulire dans la
littrature ddie aux systmes de contrle de gestion et aux systmes de mesures de la
performance. Cet outil dvelopp par Kaplan et Norton au dbut des annes 1990 a fait lobjet
dimportantes recherches et fournit une vision globale et intgratrice des avances rcentes en
contrle de gestion. En effet, le BSC intgre une approche multidimensionnelle de la
performance, prend en considration diffrentes parties prenantes, et surtout permet de
retranscrire les liens de causalit au sein de lorganisation. Ces derniers permettent in fine de
communiquer la stratgie, et ainsi den garantir une meilleure ralisation oprationnelle, et
une plus forte performance organisationnelle. Nous lui consacrons la sous-section 3.1.

83
Aprs avoir pass en revue la littrature, nous soulignons ensuite les limites des recherches
fondes sur une approche outil du contrle de contrle. Il ressort que les systmes de contrle
de gestion sappuient sur diffrents outils. Cependant, de nombreuses recherches tudient ces
composantes une une, faisant abstraction du reste du systme de contrle mis en uvre
(Ittner et Larcker 2001 ; Chenhall, 2003 ; Malmi et Brown, 2008). Nous dtaillons ainsi les
prconisations thoriques lies cette littrature et permettant denvisager ltude des
systmes de contrle de gestion dans leur globalit. Cette question est discute en 3.2.

3.1. Le Balanced Scorecard : une approche outil runifie

Le BSC est un tableau de bord dvelopp par Kaplan et Norton partir du dbut des annes
1990. Selon les auteurs, le BSC traduit la mission et la stratgie de lentreprise en un
ensemble dindicateurs de performance qui constituent la base dun systme de pilotage de la
stratgie. Ce systme ne perd pas de vue les objectifs financiers mais il tient compte
galement des moyens de les atteindre (1998, p. 14). Cet outil permet ainsi daborder le
management et la mesure de la performance selon une approche multidimensionnelle et lie
la stratgie de lorganisation (Kaplan et Norton, 1992, 1996 ; Kaplan, 2009). En effet, les
auteurs indiquent que les mesures de performance financires et non financires sont
mobilises dans ce tableau afin de communiquer les multiples objectifs interdpendants
atteindre pour raliser la stratgie long terme. Lintrt du BSC rside dans sa capacit
agir comme un systme de management stratgique (Kaplan et Norton, 1996 ; Bourguignon et
al., 2004 ; Naro et Travaill, 2010, 2011). Quatre processus inhrents la mise en uvre du
tableau contribuent lalignement des activits oprationnelles avec la stratgie : (1) la
traduction de la vision permettant de dfinir un consensus au sein de lorganisation sur ce
quest la stratgie et permettant in fine de traduire les objectifs en un ensemble de mesures de
performance ; (2) la communication de la stratgie lensemble de lorganisation et la mise
en lien des objectifs locaux avec les objectifs globaux ; (3) la planification en permettant de
lier les objectifs stratgiques et le processus budgtaire ; et (4) le feedback et lapprentissage,
constituant un processus permettant de vrifier la mise en uvre cohrente de la stratgie
mais aussi la pertinence des orientations stratgiques de lorganisation, afin de mettre en place
si ncessaire des actions correctives.

Le BSC est ainsi constitu de quatre axes quilibrs permettant de mesurer la performance :
financier, clients, processus internes et apprentissage organisationnel.

84
Laxe financier met en vidence les objectifs financiers de lorganisation et traduit la
cration de valeur pour les actionnaires. La performance est mesure dans cet axe
travers des mesures comptables et financires. Lobjectif est ainsi de dterminer si les
objectifs stratgiques mis en uvre permettent damliorer les rsultats.

Laxe client, qui retranscrit la stratgie de march, a pour objet didentifier les
marchs sur lesquels lorganisation veut se positionner ou les plus lucratifs. Kaplan et
Norton (1992, 1996) prconisent lutilisation de deux types de mesures de
performance : (1) des mesures classiques lies la rentabilit, la satisfaction et la
rtention des segments de clientle ; et (2) des mesures lies ladquation de loffre
de lorganisation aux attentes des clients, traduisant ainsi les leviers daction assurant
la fidlit de la clientle.

Laxe processus internes permet de mettre en lumire les processus essentiels la


ralisation des objectifs dgags sur les axes financier et client . Il comprend
aussi tout ce qui affre aux processus dinnovation, notamment lis aux produits et
services, ouvrant de nouvelles perspectives de march. Deux types dindicateurs sont
prpondrants : les mesures de qualit et les mesures de productivit.

Laxe apprentissage organisationnel permet dvaluer la diffrence entre les capacits


actuelles de lorganisation et celles qui sont ncessaires la ralisation des objectifs
des axes suprieurs. Lobjectif est alors de mesurer et de piloter la convergence de ces
capacits ncessaires et relles. Cet cart est estim sur la base de ses trois
composantes : les hommes, les systmes, et les procdures.

Le BSC se fonde et trouve son originalit par rapport aux autres outils de pilotage sur la
construction de liens de cause effet entre les objectifs globaux (souvent financiers) et des
leviers daction (objectifs exprims par des indicateurs non financiers de la performance).
Cela permet alors de mettre en exergue les leviers daction la disposition des managers pour
atteindre les objectifs de performance. Otley (1999) prcise que la principale force de cet outil
est ainsi de lier mesures de performance et stratgie. Les relations causales sont donc
dcisives dans lapproche du BSC (e.g. Kaplan et Norton, 1992, 2000 ; Otley, 1999 ; Ittner et

85
Larcker, 2001 ; Bourguignon, 2009 ; Kaplan, 2009), mais elles apparaissent cependant
difficiles modliser (Otley, 1999 ; Nrreklit, 2000, 2003). Ainsi, Kaplan et Norton (2000)
proposent un pralable au BSC : la carte stratgique. Cet outil a pour objectif de cartographier
la stratgie afin que les managers et employs, en charge de mettre en uvre la stratgie
tous les niveaux de lorganisation, puissent lapprhender de manire cohrente, intgre et
dynamique, et en comprendre les tenants et les aboutissants (Kaplan et Norton, 2000, 2004).
Dans ce cadre, la carte stratgique permet de mettre en lumire les liens de cause effet sur
lesquels agir pour permettre de diriger lorganisation vers les rsultats souhaits et constitue le
fondement de la construction du BSC.

Kaplan (2009) raffirme que, bien quun certain nombre de parties prenantes soient prises en
considration dans le dveloppement du tableau, le BSC ne relve pas de la thorie des parties
prenantes. Cest un outil de contrle stratgique disposition de la direction pour mesurer in
fine la cration de valeur financire, et donc destination des apporteurs de capitaux. Dans ce
cadre, afin davoir un systme de contrle cohrent, Kaplan et Norton (e.g. 1992) prconisent
de lier les systmes dincitation avec les mesures de performance du BSC afin dorienter tous
les acteurs de lorganisation vers latteinte des objectifs fixs. Cependant, les effets sur la
performance du BSC, titre de systme de mesure de la performance et dans le cadre des
systmes dincitation, prsentent des rsultats mitigs (e.g. Ittner et Larcker, 2001 ; Ittner et
al, 2003). Dautre part, certains auteurs, comme Zimmerman (2001), mettent en avant le
manque de fondement thorique de ces recherches normatives concernant les outils du
contrle de gestion, et notamment le manque de fondement en thorie conomique. Nrreklit
(2000, 2003) souligne aussi les manques de bases thoriques solides du BSC. Une partie des
critiques sont faites vis--vis de la carte stratgique et de la difficult dtablir les causalits
sous-jacentes, si importantes dans la conception du BSC.

Pour Otley (1999), bien que le BSC soit un outil dynamique et pertinent, il ne peut cependant
tre la composante unique des systmes de contrle de gestion. En effet, selon lauteur, le
BSC doit tre soutenu par les systmes de contrle traditionnels tels que les budgets. Il
considre ainsi que dans lensemble les outils des systmes de contrle de gestion sont des
lments complmentaires palliant les limites les uns des autres. Pourtant, il fait le constat que
ces techniques ont t largement tudies de manire individuelle et doivent maintenant tre
envisages comme partie intgrante dun systme plus large et tre tudies comme telles.

86
Un certain nombre dauteurs (e.g. Chenhall, 2003 ; Malmi et Brown, 2008 ; Ferreira et Otley,
2009) font le mme constat quOtley (1999). Les recherches se concentrent sur certains
aspects spcifiques des systmes de contrle de gestion sans donner de description complte
de lensemble des mcanismes de contrle en place dans lorganisation. Cela peut in fine
amener des rsultats fausss et ambigus, voire contradictoires (Chenhall, 2003 ; Merchant et
Otley, 2007). La littrature rcente (e.g. Zimmerman, 2001 ; Moers, 2006 ; Malmi et Brown,
2008 ; Grabner et Moers, 2013) met laccent sur cette ncessit denvisager les systmes de
contrle de gestion de manire holistique. Une approche plus globale et intgre est
ncessaire pour ltude des systmes de contrle de gestion et nous passons en revue les
prconisations thoriques lies, permettant denvisager ltude de ces systmes dans leur
globalit.

3.2. La ncessit dune approche globale des outils du contrle de gestion

Ces dernires annes, des travaux ont merg concernant le courant de recherche en contrle
de gestion selon une approche outil. Ces diffrents travaux (e.g. Chenhall, 2003 ; Moers, 2006
; Malmi et Brown, 2008 ; Grabner et Moers, 2013) mettent en lumire que les chercheurs ont
gnralement tudi les systmes de contrle de gestion en ne sintressant qu une seule
pratique la fois. Nanmoins, Zimmerman (2001) met en exergue que linterdpendance des
diffrentes pratiques de contrle de gestion et leur endognit sont des postulats largement
admis dans la littrature. Ferreira et Otley (2009) soulignent que comme tout autre systme,
un systme de contrle de gestion est plus que la somme de ses parties et il est ncessaire
daligner et de coordonner les diffrentes composantes afin que lensemble fournisse des
rsultats efficaces et efficients (2009, p. 275). Ainsi, selon les auteurs, dans le cas dun
systme o les composantes ne sont pas alignes ou coordonnes, il y a des risques de
dfaillances du contrle. Dans ce contexte, la littrature fait un constat intressant (e.g. Otley,
1980 ; Chenhall, 2003 ; Malmi et Brown, 2008) : les diffrentes composantes des systmes de
contrle de gestion sont gnralement conues et mises en uvre par diffrentes personnes,
diffrents moments, dans diffrentes parties de lorganisation. Ces ensembles de contrles
sont alors qualifis de packages - et non plus de systmes - car cela induit un
regroupement dlments relativement peu ou pas lis. Par exemple, sur la base de la thorie
de larchitecture organisationnelle et du cadre offert par la contingence, Ittner et Larcker
(2001) suggrent quil serait pertinent denvisager le contrle de gestion comme un
package complet de contrles : (1) incluent les lments de larchitecture

87
organisationnelle (et notamment la mesure de la performance et les systmes de
rcompenses), (2) ainsi que les systmes dinformation comptables, et (3) tenant compte de
linfluence sur ces lments de lenvironnement externe, et des objectifs organisationnels et
stratgiques.

Malmi et Brown (2008) dcrivent une vision holistique des pratiques de contrle de gestion
ne sadossant pas un courant thorique particulier (Grabner et Moers, 2013). Ils proposent
une dfinition des systmes de contrle de gestion considrs comme un package : ils
constituent un ensemble de contrles et de systmes de contrles (2008, p. 287) qui
coexistent et sont gnralement mis en uvre dans lorganisation par diffrents acteurs
diffrents moments. Ainsi, pour les auteurs, on ne peut parler de systmes de contrle de
gestion mais plutt de packages de systmes (Malmi et Brown, 2008, p. 291). Ces
packages peuvent alors comporter cinq types diffrents de contrles : (1) la planification ; (2)
le contrle cyberntique, compos des budgets, des systmes de mesure de la performance
financire, des systmes de mesure de la performance non financire, des systmes hybrides
comprenant mesures financires et non financires ; (3) les rcompenses et la
compensation, qui sous-entendent ici deux types de systmes : pour les auteurs, les incitations
sont gnralement lies aux contrles cyberntiques, nanmoins, des rcompenses peuvent
tre attribues pour dautres raisons que celles lies la performance ; (4) le contrle
administratif li la structure de lorganisation, la structure de la gouvernance, ainsi quaux
politiques et procdures mises en uvre; et (5) le contrle culturel, li aux valeurs, croyances
et normes sociales mises en uvre dans lorganisation pour influencer le comportement des
individus.

Grabner et Moers (2013) tendent cette littrature en proposant de diffrencier clairement les
pratiques de contrle de gestion relevant des systmes et celles relevant du package. Dans le
premier cas, les outils du contrle de gestion sont interdpendants et les choix de design
prennent en compte ces interdpendances ; dans le second, le contrle de gestion constitue
un ensemble complet de pratiques de contrle en place, indpendamment du fait de savoir si
ces pratiques sont interdpendantes et/ou si les choix de design prennent en compte les
interdpendances (2013, p. 408). Les auteurs soulignent quil est important de prendre en
compte le fait quil y ait diffrents outils de contrle de gestion seulement lorsque ces derniers
sont interdpendants. Le fait quun certain nombre de pratiques soient mises en place par
diffrentes personnes diffrents moments implique que linterdpendance nest pas toujours

88
prsente (Malmi et Brown, 2008 ; Ferreira et Otley, 2009 ; Grabner et Moers, 2013). Grabner
et Moers (2013) proposent de dfinir linterdpendance comme un phnomne par lequel la
valeur dune pratique de contrle de gestion est affecte par lutilisation dune ou plusieurs
autres. Linterdpendance peut alors tre de deux ordres : la complmentarit et la
substitution. Ces deux lments sont centraux dans la littrature (Zimmerman, 2001 ;
Chenhall, 2003 ; Grabner et Moers, 2013). Dans le premier cas, les bnfices lis une
pratique de contrle de gestion augmentent avec lutilisation dune ou plusieurs autres
pratiques de contrle de gestion (et vice versa) ; dans le second, les bnfices lis une
pratique de contrle de gestion dcroissent avec lutilisation dune ou plusieurs autres
pratiques de contrle de gestion (et vice versa) (Grabner et Moers, 2013).

Linterdpendance est un lment important dans les recherches en thorie de lagence


(Jensen, 1983 ; Jensen et Meckling, 1992 ; Zimmerman, 2001 ; Brickley et al., 2008). Bien
que ce courant ne fasse pas rfrence la notion de package, il envisage cependant les
systmes de contrle comme tant composs de pratiques interdpendantes quil convient
dajuster en fonction de la nature des liens dinterdpendances, relevant de la complmentarit
ou de la substitution (e.g. Zimmerman, 2001). Brickley et al. (2008) insistent sur les liens
dinterdpendance existant entre les trois composantes de larchitecture organisationnelle,
c'est--dire entre lassignation des droits dcisionnels, le systme de mesure de la
performance, et le systme de rcompenses et sanction.

Conclusion

Lapproche par les outils du contrle de gestion permet ltude thorique et empirique des
diffrentes pratiques de contrle au sein des organisations. Les budgets et des outils comme
lEVA et le BSC reprsentent une part importante de la littrature. Ces recherches ont permis
de mieux comprendre les pratiques des organisations, et de fournir un clairage thorique aux
outils dvelopps par les cabinets de consulting. Le BSC a notamment fait lobjet dun grand
nombre dtudes ces quinze dernires annes. Cela dmontre lintrt fort des chercheurs pour
le lien entre systmes de contrle de gestion et stratgie. Ce tableau de bord, fond sur quatre
dimensions de la performance - financier, clients, processus internes et apprentissage
organisationnel -, permet daborder le pilotage et la mesure de cette dernire selon une

89
approche multidimensionnelle et en faisant le lien avec la stratgie de lorganisation (Kaplan
et Norton, 1992, 1996 ; Kaplan, 2009).

Lancrage stratgique du BSC est primordial tout comme la construction des liens de cause
effet est critique dans le processus de mise en uvre du BSC. Kaplan et Norton (e.g. 1992,
1996, 2000) proposent ainsi un vritable outil de support du management stratgique et du
pilotage de la performance. Nanmoins, le BSC a fait lobjet dun certain nombre de critiques,
tenant tout dabord son manque de fondements thoriques et la difficult dtablir de
manire cohrente et oprationnelle les liens de causalit sous-jacents (e.g. Otley, 1999 ;
Zimmerman, 2001 ; Nrreklit, 2000, 2003). Dautres limites, notamment voques par Otley
(1999) ou Ittner et Larcker (2001) concernent directement les aspects de management
stratgique. Dune part, le BSC nest quun outil partiel car il est destin la direction et na
pour objet que la dclinaison de la stratgie au sein de lorganisation. Cest essentiellement un
tableau de bord top down prenant pour acquise une orientation stratgique donne. Dautre
part, bien que les auteurs de cette mthode le considrent comme un systme de management
stratgique part entire, il ne peut lui seul constituer la totalit du systme de contrle de
gestion et les rsultats des tudes concernant ses effets sur la performance restent limits.

Cela a donc amen les chercheurs sintresser lassociation des diffrents outils de
contrle dans les organisations. Une diffrence importante a t introduite entre les concepts
de systme de contrle de gestion et de package de contrle de gestion. Dans ce cadre,
linterdpendance des diffrents outils utiliss au sein dune mme organisation constitue
llment diffrenciateur, et la littrature souligne la ncessit dtudier les relations de
complmentarit et de substitution qui peuvent exister entre les diffrents mcanismes de
contrle mis en place (Zimmerman, 2001 ; Chenhall, 2003 ; Malmi et Brown, 2008 ; Grabner
et Moers, 2013). Cependant, lheure actuelle, encore trop peu dtudes ont abord les
systmes de contrle de gestion en tenant compte de ces phnomnes. Ceci reste ainsi une
piste de recherches futures importante en contrle de gestion.

90
CONCLUSION DE LA SECTION 1

Cette section a pour objet de passer en revue la littrature concernant les systmes de contrle
de gestion. Celle-ci est relativement abondante, mais est cependant caractrise par une
diversit des courants et des approches mobiliss. Nous proposons ainsi denvisager les
systmes de contrle de gestion selon trois approches principales, reprsentatives de la
recherche dans le domaine : (1) une approche par la contingence, (2) une approche
fonctionnelle, et (3) une approche par les outils de contrle.

Lapproche par la contingence : elle souligne la prpondrance de ce courant qui a


permis de mettre en exergue limportance de linteraction entre structure des systmes
et contexte. Ainsi, le caractre contingent du contrle de gestion est un point sur lequel
la majorit des chercheurs saccordent, quel que soit le courant thorique envisag.

Lapproche fonctionnelle des systmes de contrle de gestion met en lumire la


dualit des missions du contrle de gestion. En effet, les systmes de contrle de
gestion sont conus pour constituer un vritable outil de support de la direction et des
managers de lorganisation dans la mise en uvre stratgique et pour assurer la
meilleure prise de dcision. Mais ils sont aussi conus pour permettre dvaluer ces
individus dans latteinte effective des objectifs organisationnels. Le systme de
contrle de gestion est implant tous les niveaux de lorganisation pour (1) aider la
dcision, et (2) aider la dlgation, et ainsi assurer le contrle et lalignement des
comportements des individus.

Lapproche par les outils du contrle de gestion permet ltude et la comprhension


thoriques et empiriques des diffrentes pratiques de contrle de gestion mises en
uvre dans les organisations. Nous avons pris le parti dtayer la littrature sur le BSC
qui a fait lobjet dun grand nombre dtudes ces dernires annes. Ces travaux
dmontrent lintrt fort des chercheurs pour deux domaines particuliers du contrle
de gestion : le lien entre systmes de contrle de gestion et stratgie, dclin au travers
des concepts de relations causales et de leviers daction ; et la modlisation de la
performance, son pilotage et sa mesure, envisage comme un concept

91
multidimensionnel prenant en compte diffrentes parties prenantes, mais ayant in fine
un but de cration de valeur financire et actionnariale.

Cette revue de la littrature organise selon trois approches du contrle de gestion permet de
mettre en lumire un constat important : le concept de performance a pris une place majeure
dans les systmes de contrle de gestion afin que ces derniers puissent remplir leurs rles
daide la dcision et daide la dlgation. Dans une perspective o lassignation des droits
de dcision et le principe de contrlabilit ont un caractre prgnant dans la mise en uvre de
ces systmes, il semble ainsi impratif de comprendre les liens entre ces concepts et la mesure
de la performance, et notamment ses usages. Ce constat amne considrer le cadre de la
thorie de lagence qui a apport des lments thoriques significatifs la recherche en
contrle de gestion, et notamment en ce qui concerne la mesure de la performance, qui est
considre comme tant au cur de tout systme de contrle (Milgrom et Roberts, 1992). Ce
courant thorique est lun des seuls prendre explicitement en considration larticulation
entre assignation des droits dcisionnels - qui constitue donc lun des fondements du contrle
de gestion -, et mesure de la performance utilise dans le cadre des systmes de mesure de la
performance et des systmes dincitation. Ces trois composantes ont fait lobjet dune
proposition dapproche intgratrice ancre dans la thorie de lagence par Brickley et al.
(1995, 2008) : la thorie de larchitecture organisationnelle. Celle-ci a donn lieu au
dveloppement de travaux sur ces trois composantes, gnralement dsignes sous
lexpression design organisationnel .

Ainsi, les lments thoriques dvelopps dans cette premire section conduisent proposer
une dfinition des systmes de contrle de gestion qui permet denglober les lments
importants de la littrature et de mettre en lumire le positionnement de ce travail de
recherche. En effet, nous avons soulign dans ce dveloppement quil nexiste pas de
dfinition communment admise de ce concept. De plus, les diffrentes dfinitions proposes
ne permettent pas de tenir compte du caractre central des trois composantes du design
organisationnel et de leur interaction. Nous proposons donc une dfinition des systmes de
contrle de gestion, fonde sur le design organisationnel et qui sinscrit dans le courant de la
thorie de lagence. Dans ce cadre, Jensen et Meckling (1992) dfinissent le contrle comme
le processus et les rgles gouvernant les mesures de performance, et les rcompenses et
sanctions attribues en rponse aux actions des individus (1992, p. 12).

92
Nous proposons partir de ces lments de dfinir les systmes de contrle de gestion
comme :

Lensemble des processus mis en uvre suite lassignation de droits dcisionnels, en


vue de contrler leur usage et den vrifier la pertinence,

Par le biais de la mesure de la performance utilise pour dune part valuer et contrler
les actions des managers et du personnel, et dautre part rcompenser latteinte des
objectifs fixs.

Conformment la thorie de lagence (e.g. Jensen et Meckling, 1992 ; Brickley et al., 2008)
les systmes de mesure de la performance constituent ainsi une composante part entire des
systmes de contrle ayant pour objet dtre le support de lobligation redditionnelle. Les
systmes dincitation permettent alors dassurer la motivation des individus dans latteinte
dune performance suprieure dans des domaines prtablis. Ces deux lments sont
envisags comme complmentaires et constituent, dans le cadre de ce travail de recherche, le
systme de contrle de gestion dans sa globalit.

SECTION 2 - FONDEMENTS THORIQUES DE LA THSE

La thorie de lagence est un cadre thorique riche qui a fait lobjet dun nombre important de
recherches en comptabilit, contrle, audit depuis les annes 1980. Dans ce cadre, deux
courants distincts peuvent tre mis en lumire : les travaux fonds sur la thorie positive de
lagence, et ceux fonds sur une approche normative, nomms modles principal-agent .
Bien que des caractristiques communes soient identifiables et que ces derniers sintressent
au mme problme, la littrature a longtemps oppos ces deux courants (e.g. Jensen, 1983 ;
Charreaux, 1987 ; Eisenhardt, 1989). Le courant normatif sintresse la question de savoir
comment structurer les relations contractuelles dans lorganisation afin de maximiser les
intrts du principal. Les chercheurs considrent tout particulirement les effets de diffrents
facteurs sur les contrats (e.g. Jensen, 1983 ; Eisenhardt, 1989). Le courant positif, quant lui,
implique de dcouvrir les lois, toujours potentiellement rfutables, qui rgissent le monde
(Jensen et Meckling, 1976 ; Jensen, 1983). La littrature prcise que lintrt de la recherche

93
ici est de comprendre comment atteindre des objectifs tablis en tudiant la forme et
lenvironnement des contrats. Lobjet final est de pouvoir dterminer les formes
contractuelles pertinentes assurant la survie de lorganisation (Jensen, 1983).

Les diffrences qui opposent le courant principal-agent de la thorie positive de lagence


portent notamment sur des aspects mthodologiques et empiriques (e.g. Jensen, 1983 ;
Charreaux, 1987 ; Eisenhardt, 1989). Le courant principal-agent utilise gnralement les
mthodes quantitatives dans le cadre de dveloppement dquations thoriques, alors que le
courant positif tend tre plus orient vers lempirique se fondant sur des mthodologies non
mathmatiques. Bien quelles soient diffrentes, ces approches sont nanmoins
complmentaires et permettent de mieux comprendre le fonctionnement des organisations
(Jensen, 1983). Lvolution rcente de la recherche en thorie de lagence a permis
destomper la dichotomie faite depuis les annes 1980 pour prendre en compte lensemble des
connaissances produites dans le cadre des deux courants (e.g. Lambert, 2007). Ce constat
motive lutilisation de cette vision thorique dans ltude des systmes de contrle de gestion.
Elle permet denvisager la fois la conception et la mise en uvre de ces systmes, et les
effets de ceux-ci sur les comportements des individus au sein de lorganisation. En ce qui
concerne ce travail de thse et compte tenu de notre question de recherche, il est pertinent
selon nous dadopter une approche positive. Nanmoins, nous mobilisons toutes les
connaissances gnres dans les travaux en agence afin de dvelopper un cadre thorique
pertinent.

Dans cette section, nous passons en revue les fondements thoriques de la thse. Ces derniers
sont imbriqus et la figure 1.1 ci-dessous permet de visualiser les relations entre les diffrents
lments. Dans une premire sous-section, nous prsentons la thorie de lagence et ses
principes, et mettons en exergue les liens importants entre cette thorie et ce que lon retrouve
gnralement dans la littrature en contrle de gestion sous lappellation design
organisationnel . Celui-ci tient une place centrale dans les recherches en agence car il
constitue la solution aux problmes organisationnels soulevs dans ce courant thorique. Dans
une seconde sous-section, nous exposons les caractristiques des composantes de ce design
organisationnel. Nous mettons en lumire les caractristiques des systmes dassignation des
droits dcisionnels et des systmes de contrle de gestion, composs des systmes de mesure
de la performance et des systmes dincitation. Cette revue de littrature permet de mettre en
perspective les apports potentiels de la thorie de lagence, et de la littrature sous-jacente

94
concernant le design organisationnel, ltude des systmes de contrle de gestion, et
notamment quant aux limites mises en lumire en section 1.

Figure 1.1 - Cadre thorique de la thse

Thorie de lAgence
Sous-section 1

Design organisationnel

Assignation des droits de


Sous-section 2

Systme de contrle
dcision

Systme de
Systme
Mesure de la
dIncitation
Performance

1. La thorie de lagence et le design organisationnel

Dans le cadre de la thorie de lagence, une organisation est vue comme un nud de contrats
qui rgissent les relations entre les individus au sein de lorganisation elle-mme, mais aussi
entre des organisations distinctes (Jensen et Meckling, 1992). Jensen (1983) prcise que le
comportement de lorganisation est le comportement dquilibre dun systme contractuel
complexe constitu dagents maximisateurs ayant des objectifs diffrents et conflictuels
(1983, p. 327).

95
Il apparait ncessaire dnoncer les grands principes de la thorie de lagence, qui comportent
diffrentes dfinitions et hypothses. Celles-ci sont ncessaires pour mener une recherche
ancre dans ce courant. Nous passons ensuite en revue les principaux lments constitutifs. Il
est possible de reprsenter cette thorie selon trois blocs principaux (Charreaux, 2000) : (1) un
modle de comportement humain, fond sur le modle REMM de Jensen et Meckling (1994),
(2) les cots de transfert des connaissances entre les individus et les cots dagence, et (3) les
rgles du jeu organisationnelles. Nous mettons enfin en exergue limportance de ce dernier
lment constitutif, que nous dsignons par le terme design organisationnel en accord
avec la littrature rcente. Celui-ci est compos des systmes dassignation des droits
dcisionnels, des systmes de mesure et dvaluation de la performance, et des systmes
dincitation. Dans ce cadre, il apparait pertinent de prsenter la thorie de larchitecture
organisationnelle car cette dernire, ancre dans la thorie de lagence, a pour principal objet
la modlisation des relations entre ces trois composantes.

1.1. Dfinitions et hypothses de la thorie de lagence

Dans la thorie de lagence, lentreprise est vue comme un nud de contrats qui rgissent les
relations entre un principal et un agent, engags dans une relation de coopration, mais qui ont
cependant des objectifs et un rapport au risque diffrents (e.g. Jensen et Meckling, 1976 ;
Jensen, 1983). Plus prcisment, la thorie de lagence se concentre sur la dtermination des
contrats les plus efficients possible pour lorganisation (e.g. Eisenhardt, 1989 ; Jensen et
Meckling, 1992). Ces derniers sont aussi bien implicites quexplicites, et ont un rle
prpondrant sur lapprhension des relations entre le principal et lagent, appeles relations
dagence (Jensen et Meckling, 1992). En effet, pour Jensen et Meckling (1976), les droits de
chaque individu dans lorganisation sont spcifis grce aux contrats, et cela implique que le
comportement de ces individus dpendra de la nature des contrats.

La thorie de lagence amne identifier et travailler sur les diffrentes relations dagence
existant dans les organisations. La relation dagence est donc un lment primordial, et Jensen
et Meckling (1976) la dfinissent de la manire suivante : une relation dagence est un
contrat suivant lequel une ou plusieurs personnes (le principal) engagent une autre personne
(lagent) pour effectuer un service/une tche en leur nom, ce qui implique de dlguer de
lautorit pour la prise de dcision lagent (1976, p. 308). Dans ce cadre, la dlgation de
droits dcisionnels lagent permet dassurer la meilleure prise de dcision quant

96
lutilisation des ressources de lorganisation, car cette autorit est dlgue lindividu
disposant des informations spcifiques et pertinentes. Les auteurs soulignent le fait que la
question des relations dagence concerne tous les types dorganisation. Elles existent tous
les niveaux hirarchiques : entre les actionnaires et le dirigeant, entre le dirigeant et les
managers intermdiaires, entre ces managers et les salaris, mais aussi entre un franchiseur et
ses franchiss (Jensen et Meckling, 1992). Ainsi, diffrentes relations peuvent tre tudies
selon le prisme de la thorie de lagence, nanmoins, cette recherche se focalise sur la relation
entre managers et salaris.

Jensen et Meckling (1992) mettent ici en lumire les tensions rsultant de la relation dagence.
Il apparait que le principal et lagent sont des individus maximisateurs qui ont des intrts
divergents. Ainsi des conflits dintrts mergent et Lambert (2001) souligne que cela peut se
produire pour diffrentes raisons : (1) une aversion leffort de lagent, (2) lagent peut
dtourner les ressources pour son utilisation personnelle, (3) un cart dans les horizons de
temps (par exemple, lagent est moins concern par les effets sur les priodes futures de ses
actions pendant la priode actuelle parce quil ne sattend pas forcment tre encore dans
lentreprise), ou (4) une aversion au risque de la part de lagent diffrente de celle envisage
par le principal. Les hypothses de la thorie de lagence lies aux hommes et lorganisation
mettent ainsi laccent sur le fait que le principal et lagent ont des intrts divergents, incitant
le principal mettre en place des mcanismes dalignement de ces intrts.

Cette divergence dintrts conduit mettre en lumire la premire hypothse sous-jacente


la thorie de lagence : la minimisation des cots dagence. Comme mentionn, le problme
qui se pose alors est le fait que lorganisation soit compose dindividus privilgiant leur
intrt propre mais surtout, divergent de celui du principal. Cela entrane ainsi des cots
visant rduire ces divergences. Ces derniers, nomms cots dagence, sont dfinis comme la
somme (1) des cots de mise en uvre et de pilotage des contrles appropris engags par le
principal, (2) des cots de liaison engags par lagent, et (3) de perte rsiduelle provenant de
la difficult de rsoudre totalement ces problmes (Jensen et Meckling, 1976, 1992). Ces
cots sont donc ncessaires la surveillance et la communication entre le principal et
lagent. Pour Jensen et Meckling (1976), maximiser les agents va permettre de minimiser les
cots dagence. Cela implique alors que les contrats choisis dans lorganisation sont ceux qui
minimisent les cots dagence (Jensen, 1983).

97
La seconde hypothse dans la thorie de lagence est celle de la survie de celui qui sadapte le
mieux (Jensen et Meckling, 1976 ; Jensen, 1983). Celle-ci est lie lenvironnement externe
des organisations, et plus particulirement au concept de concurrence (Jensen, 1983). Celui-ci
a notamment une influence sur les formes organisationnelles et implique que les organisations
sont en concurrence les unes avec les autres afin de dlivrer un bien ou un service conforme
aux attentes des clients (Jensen, 1983). Dans ce cadre, la thorie de lagence postule que
celles qui survivent sont celles qui adoptent la structure offrant le bien ou le service au prix le
moins lev mais permettant tout de mme de couvrir les cots engags. Pour Jensen (1983),
il est ncessaire, partir de cette hypothse, de comprendre le processus de survie [ce qui]
implique de comprendre comment les contrats dorganisations donnes permettent
datteindre un contrle bas cot des problmes dagence et comment ils se combinent avec
la technologie de production de lactivit pour permettre lorganisation de survivre
(1983, p. 331-332).

La thorie de lagence est ainsi un courant dans lequel lorganisation est envisage comme un
nud de contrats rgissant les relations entre des individus, le principal et lagent, ayant des
intrts contradictoires. Dans cette relation, lagent se voit attribuer des droits dcisionnels sur
lutilisation des ressources, ce qui implique pour le principal de mettre en uvre des
mcanismes dalignement des intrts. Ces derniers entranent alors un certain nombre de
cots, nomms cots dagence. Dans ce contexte, deux hypothses sous-tendent la thorie de
lagence : la minimisation des cots dagence, et la survie de celui qui sadapte le mieux.
Finalement, ceci amne dtailler de manire plus prcise les diffrents lments constitutifs
de cette thorie. Il sagit ainsi du modle de comportement humain sous-jacent, des diffrents
cots considrs, et des rgles du jeu organisationnelles (que nous appelons design
organisationnel) qui constituent alors un moyen de rsoudre les problmes organisationnels
mis en lumire par la thorie de lagence.

1.2. Description des lments constitutifs de la thorie de lagence

La littrature met en lumire les lments importants dans la thorie de lagence. Pour
Charreaux (2000), il est possible de reprsenter ce courant thorique selon quatre blocs
constitutifs : (1) un modle de comportement humain, fond sur le modle REMM de Jensen
et Meckling (1994), (2) les cots de transfert des connaissances entre les individus, (3) les
cots dagence, et (4) les rgles du jeu organisationnelles. Nous passons en revue ces

98
diffrents lments - le modle REMM, les cots, et les rgles du jeu organisationnelles - afin
dapprhender de manire plus prcise les tenants et les aboutissants de la thorie de lagence.

Premirement, Jensen et Meckling (1994) mettent en lumire quil faut avant tout chose
comprendre lorganisation, et pour cela, il faut comprendre le comportement des hommes qui
la constituent. Pour Jensen (1983), le comportement coopratif entre tres humains est vu
comme un problme contractuel entre des individus privilgiant leur intrt propre et ayant
des intrts divergents (1983, p. 331). Jensen et Meckling (1992) indiquent que si le
principal procde seulement une dlgation de droits dcisionnels accompagns dobjectifs
maximiser, cela ne pourra tre suffisant, au regard de lintrt personnel de lagent, pour
sassurer que celui-ci remplisse ces objectifs. En effet, les hypothses lies au comportement
humain dans la thorie de lagence induisent que les individus sont dfinis selon les critres
suivants : (1) ils uvrent pour maximiser leur intrt personnel, (2) ils ont une rationalit
limite, (3) ils ont une certaine aversion au risque (Jensen, 1983 ; Eisenhardt, 1989 ; Lambert,
2001, 2007). Dans ce cadre, Jensen et Meckling (1994) proposent le modle REMM
(Resourceful, Evaluative, Maximizing Model) permettant de modliser et de comprendre ce
comportement humain. Celui-ci repose sur quatre principes (Jensen et Meckling, 1994) :

Lindividu est valuateur : un individu se soucie de son environnement au sens


large du terme, et dans ce cadre il recherche tous les compromis ou substitutions
possibles dans son intrt ;
Il a des besoins illimits : lindividu veut toujours plus de biens ;
Il est maximisateur : lindividu cherche toujours la plus grande valeur dans
lensemble dopportunits auquel il est confront ;
Il est cratif : il apprhende les changements dans son environnement et dtecte les
nouvelles opportunits qui se prsentent lui.

Jensen et Meckling (1994) proposent au travers du modle REMM, une modlisation et une
comprhension du comportement humain, mais aussi un moyen dagir afin daligner les
intrts des individus avec ceux de lorganisation. Dans ce contexte, si un systme de contrle
est mis en place, lintrt personnel de lagent le poussera comprendre ce systme, ce qui
doit avoir in fine pour effet de rapprocher les intrts de lagent et de lorganisation. La
modlisation REMM permet de dterminer et de procder des compromis ou des

99
substitutions auxquels les agents vont accorder assez de valeur pour concder des sacrifices et
uvrer dans lintrt de lentreprise. Cela reprsente un cot pour lorganisation.

Deuximement, les cots sont un concept central dans la thorie de lagence, et constituent
mme le fondement de lune de ses deux hypothses. Jensen et Meckling (1992) voquent
limportance fondamentale dune premire catgorie de cots : les cots de transfert des
connaissances entre individus au sein de lorganisation, cots lorigine du phnomne de
dlgation des droits de dcision. Les auteurs font la diffrence entre les informations
gnrales, considres comme peu coteuses, et les informations spcifiques, trs coteuses et
ncessaires pour assurer une bonne prise de dcision. En effet, lhypothse informationnelle
sous-jacente la thorie de lagence implique que le transfert de connaissances ou
dinformations utiles la prise de dcision est coteux. Cela amne alors un arbitrage de la
part du principal entre le cot dacquisition de linformation spcifique et le cot dagence li
lassignation de droits dcisionnels un agent privilgiant son intrt propre, pour favoriser
la plus grande qualit de la prise de dcision. Les cots dagence sont lis au comportement
des individus. Afin dassurer un comportement de lagent correspondant ses attentes, le
principal engage des cots pour structurer les contrats sous-jacents, et mettre en uvre et
piloter un certain nombre de contrles appropris lui permettant de surveiller lagent.
linverse, cela oblige lagent engager lui aussi un certain nombre de cots, lis leffort de
liaison avec le principal et au ddouanement quant ses dcisions. Jensen et Meckling (1976)
soulignent quun troisime type de cots mergent in fine : cest ce quils appellent la perte
rsiduelle. Celle-ci provient de la difficult de rsoudre totalement le problme de divergence
dintrts et du fait que cela ne soit pas toujours rentable de faire respecter parfaitement tous
les contrats (Jensen, 1983). Lensemble de ces cots constitue les cots dagence quil est
alors ncessaire de rduire en maximisant lutilit des agents.

Troisimement, le dernier bloc constitutif de la thorie de lagence est lensemble des rgles
du jeu organisationnelles (Charreaux, 2000). Afin davoir accs la meilleure information
pour la prise de dcision, Jensen et Meckling (1992) soulignent la ncessit de dcentraliser
une partie des droits de dcision. Cependant, cela cre, selon les auteurs, deux problmes
organisationnels : (1) celui de lassignation des droits dcisionnels, et (2) celui du contrle de
lalignement des intrts du principal et de lagent qui bnficie de ces droits dcisionnels. La
littrature met ainsi en lumire que la rsolution de ces problmes passe par la dfinition des
rgles du jeu organisationnelles spcifies par les contrats au sein de lorganisation

100
(Jensen, 1983 ; Jensen et Meckling, 1992). Ces rgles se fondent sur trois dimensions
critiques : (1) la mise en place dun systme permettant de diviser et dassigner les droits
dcisionnels aux diffrents individus dans lorganisation, (2) la mise en place dun systme de
mesure et dvaluation de la performance, et (3) la mise en place dun systme de
rcompenses et de sanctions. Ces rgles du jeu organisationnelles permettent de caractriser
toute organisation, et Jensen (1983) souligne que les systmes comptables et de contrle de
gestion jouent un rle critique sur chacune des dimensions. Il fait le constat que les
diffrences observes sur ces trois points dans les organisations sont trs fortement lies aux
diffrences existantes dans leurs systmes comptables et de contrle de gestion.

Finalement, dans le cadre de la revue des lments constitutifs de la thorie de lagence nous
retenons tout dabord limportance de la comprhension du modle de comportement humain,
fond ici sur le modle REMM. Cela implique que les personnes sont vues comme des
individus valuateurs, maximisateurs, cratifs et dont les besoins sont illimits. Cette situation
amne ensuite un arbitrage pour le principal : ne pas dlguer les droits dcisionnels
lagent et encourir le cot dacquisition ou de transfert de linformation spcifique ncessaire
la bonne prise de dcision ; ou dlguer des droits dcisionnels et encourir les cots
dagence lis leffort dalignement des intrts entre le principal et lagent. Enfin, afin de
contrler la dlgation des droits de dcision et influencer le comportement des agents, le
travail sur les rgles du jeu organisationnelles est ncessaire. Jensen et Meckling (1992)
prcisent quune bonne connaissance de ces rgles permet de mieux valuer le comportement
mais aussi lefficacit dune organisation. Elles reprsentent donc un lment central dans la
rsolution des problmes dagence.

La littrature en contrle de gestion sest intresse aux liens existants entre ces trois
dimensions critiques que sont les systmes de mesures de la performance, les systmes
dincitations et lassignation des droits dcisionnels (Jensen et Meckling, 1992 ; Brickley et
al., 1995 ; Moers, 2006 ; Brickley et al., 2008). Ces trois composantes sont en interaction et la
prise en compte de leur influence les unes sur les autres est ncessaire quelle que soit
llment au centre de la recherche. Les rgles du jeu organisationnelles tant centrales dans
la rsolution des problmes dagence, elles ont fait lobjet dun intrt particulier, cependant
sous diffrentes dnominations ( design organisationnel ou encore architecture
organisationnelle ). Aprs examen de la littrature, nous choisissons de retenir le terme de
design organisationnel . En effet, cest ce dernier qui semble faire le plus de consensus au

101
sein des diffrentes recherches rcentes portant sur le triptyque. Nous nous attardons
nanmoins sur les travaux de Brickley et al. (1995, 2008) qui proposent la thorie de
larchitecture organisationnelle, ancre dans la thorie de lagence. Dans ce cadre, les auteurs
fournissent un clairage pertinent sur les lments du design organisationnel.

1.3. Les apports de la Thorie de lArchitecture Organisationnelle au design


organisationnel

Les premiers travaux portant sur ce que Jensen et Meckling (1976, 1992) appellent les rgles
du jeu organisationnelles (nous utiliserons le terme design organisationnel dans la suite),
sont ceux de Brickley, Smith et Zimmerman (1995, 2008). Ces auteurs proposent la Thorie
de lArchitecture Organisationnelle (note TAO dans la suite du texte). La TAO est ancre
dans les thories conomiques, plus particulirement la thorie de lagence, et ses fondements
sont issus de la rflexion dveloppe ci-dessus. Dans ce contexte, Brickley et al. (1995)
motivent le dveloppement de cette thorie par le fait quaucune recherche na rellement
permis, selon eux, de fournir aux managers une structure permettant didentifier et de
rsoudre les problmes organisationnels. Les auteurs (2008) exposent ainsi la logique sous-
jacente leur dveloppement thorique : une organisation qui a du succs est celle qui a
assign les droits de dcision de manire ce que ces derniers soient connects
linformation pertinente pour la bonne prise de dcision. Cependant, il est ncessaire pour le
manager lors de lassignation des droits dcisionnels de sassurer que les systmes de
rcompense et dvaluation de la performance fournissent les incitations ncessaires et
appropries pour permettre une prise de dcision ayant une plus grande valeur ajoute. Dans
ce cadre, Brickley et al. (2008) mettent en exergue quaucune organisation ne pourra avoir la
mme architecture, mais que nanmoins, le point commun des organisations qui ont du succs
est le fait quelles coordonnent les trois dimensions de la TAO.

Cette thorie propose ainsi une structure de design organisationnel. Selon Brickley et al.
(2008), elle met en lumire le fait que le design dune organisation doit permettre de fournir
aux dirigeants linformation pertinente et doit les inciter agir afin de procder aux meilleures
prises de dcisions dans lintrt de lorganisation. La TAO prsente alors les trois lments
auxquels il est important daccorder de lattention dans une organisation (Brickley et al.,
2008, p. 5) :

102
Lassignation des droits de dcision au sein de lentreprise ;
Les mthodes de rcompense des individus ;
La structure des systmes pour valuer la performance des individus et des business
units .

Le premier point prvoit lassignation des droits de dcisions. Au travers de cette dlgation
de pouvoirs, des employs sont alors dtenteurs dautorit sur lutilisation des ressources de
lentreprise. Cependant, ces employs sont moins enclins que les dtenteurs de capitaux - les
propritaires de lorganisation - utiliser de manire efficiente ces ressources. Les dirigeants
doivent donc dvelopper un systme de contrle afin dinciter les salaris agir dans lintrt
de lorganisation. Aussi les deux derniers points noncs ci-dessus - les systmes de
rcompense et dvaluation de la performance - correspondent ce systme de contrle.
Brickley et al. (2008) mettent en lumire que les trois composantes de larchitecture
organisationnelle sont interdpendantes . Lassignation des droits dcisionnels conditionne
le systme de contrle mis en place, et inversement. Les auteurs comparent ces implications
aux trois pieds dun tabouret . Ce tabouret doit tre quilibr et fonctionnel , lattention
devant tre porte sur lensemble des dimensions simultanment. Lexamen de lune delles
implique de contrler que les deux autres sont bien ajustes. Les trois composantes doivent se
complter et fonder notamment le support de la stratgie de lorganisation.

Selon Brickley et al. (1995, 2008), cette architecture organisationnelle sinsre dans un
schma qui permet de comprendre in fine comment une organisation donne cre de la valeur.
Ce schma, reprsent dans la figure 1.2 ci-dessous met en exergue tous les facteurs qui
influencent le design organisationnel. Le premier facteur est lenvironnement de lentreprise
qui comprend la technologie et ses volutions, la structure du march et les contraintes
rglementaires. Cet environnement externe influence la stratgie de lentreprise, c'est--dire
lensemble de ses objectifs principaux, qui influence et dtermine son tour larchitecture
organisationnelle. Brickley et al. (2008) prcisent que cette relation est double sens puisque
larchitecture organisationnelle influence son tour la stratgie. Dans ce cadre, Ittner et
Larcker (2001) soulignent que les systmes de contrle de gestion composant larchitecture
sont vus comme un ensemble de contrles organisationnels complet comprenant les systmes
de mesure de la performance et les systmes de rcompenses. Ces derniers permettent
dapprhender, en fonction de lenvironnement externe, des objectifs organisationnels et de la

103
stratgie, les choix lis au systme de contrle de gestion et leurs consquences en termes de
performance. Pour Brickley et al. (2008), larchitecture organisationnelle influence finalement
son tour les incitations et les actions des employs lintrieur de lorganisation. Cela
conduit finalement la dtermination de la valeur de lentreprise.

Figure 1.2 : Les dterminants de la stratgie, de larchitecture organisationnelle et de la valeur


de lentreprise (daprs Brickley et al., 2008, p. 346)

Environnement daffaires

Technologie Marchs Rglementation


- Ordinateurs - Concurrents - Impts
- Tlcommunications - Clients - Antitrust
- Mthodes de production - Fournisseurs - International

Stratgie

- Choix des industries


- Bases de la concurrence (prix,
qualit, service)

Architecture Organisationnelle

- Assignation des droits dcisionnels


- Systme de rcompense
- Systme dvaluation de la
performance

Incitations et actions

Valeur de lentreprise

En conclusion, la littrature sur larchitecture organisationnelle initie par Brickley et al.


(1995, 2008) est fondamentalement ancre dans la thorie de lagence. Elle permet de mettre

104
laccent sur limportance de la prise en compte du design organisationnel dans sa globalit et
plus prcisment des relations dinterdpendance de ses composantes. Il est ainsi impratif,
pour tre pertinent dans ltude de lun de ces lments, de prendre en compte linfluence que
peuvent avoir les deux autres sur sa construction et sa mise en uvre. La TAO permet
doprationnaliser lvaluation des comportements, et montre clairement linfluence de ses
trois composantes sur lefficacit et les possibilits de succs dune organisation. De plus, la
thorie de lagence met en lumire limportance de lenvironnement externe des organisations
et son influence sur le design organisationnel. La TAO accentue cet tat de fait, mais appuie
de plus limportance de la relation entre stratgie et design organisationnel.

Conclusion

partir de la littrature dveloppe dans cette premire sous-section (Jensen et Meckling,


1976 ; Jensen, 1983 ; Eisenhardt, 1989 ; Jensen et Meckling, 1992, 1994 ; Brickley et al.,
1995 ; Charreaux, 2000 ; Brickley et al., 2008), nous proposons en tableau 1.1 ci-dessous un
rcapitulatif des principaux lments qui fondent ce courant de recherche.

Le travail sur les lments du design organisationnel est critique dans la recherche en agence
car il constitue un lment central dans la rsolution des problmes organisationnels. La
littrature lie aux enjeux de lefficacit des systmes de contrle de gestion dans ce contexte
(e.g. Jensen et Meckling, 1992 ; Brickley et al., 2008) met en lumire que ces derniers sont en
interaction avec lassignation des droits dcisionnels. La structure et la mise en uvre de ces
systmes ne peuvent tre tudies sans tenir compte de cette interdpendance. Selon Jensen et
Meckling (1992), la connaissance et ltude de ces rgles du jeu, aussi simples soient-elles,
permettent in fine dobtenir de bonnes prdictions quant au comportement et lefficacit
dune organisation donne. Dailleurs, dans la littrature, ce triptyque fait lobjet dun intrt
particulier, notamment dans le cadre des travaux de Brickley et al. (1995, 2008) sur la thorie
de larchitecture organisationnelle.

105
Tableau 1.1 - Tableau synthtique de la thorie de lagence

Dfinition de lorganisation Lorganisation est vue comme un nud de contrats. Dans ce cadre,
lefficience des contrats est le principal critre defficacit et de performance
Hypothses gnrales La minimisation des cots dagence
La survie de celui qui sadapte le mieux
Hypothses lies aux hommes Les individus privilgient leur intrt personnel, le principal et lagent ont
dans ce cadre des intrts divergents.
Modle REMM
Hypothse informationnelle Linformation est un produit qui peut tre achet. Dans ce cadre,
linformation spcifique, ncessaire et pertinente pour la prise de dcision,
est coteuse.
Hypothses organisationnelles Il y a donc un conflit dintrts entre le principal et lagent. Ce dernier
dtient gnralement linformation spcifique (asymtrie de linformation) et
obtient ainsi une partie des droits de dcision.
Problmes organisationnels lis Problmes dans lassignation des droits dcisionnels
aux contrats Problmes dans le contrle des agents dtenteurs de droits dcisionnels
Consquences des problmes mergence de cots dacquisition et de transfert de linformation spcifique
mergence de cots dagence lis au contrle et au lien entre le principal et
lagent
Solution propose pour rgler Le travail sur les rgles du jeu organisationnelles (ou design organisationnel
les problmes organisationnels dans la suite), c'est--dire : (1) la mise en place dun systme permettant de
diviser et dassigner les droits dcisionnels aux diffrents individus dans
lorganisation, (2) la mise en place dun systme de mesure et dvaluation
de la performance, et (3) la mise en place dun systme de rcompenses et de
sanctions.

Compte tenu de limportance des trois composantes du design organisationnel, il apparait


ncessaire de dfinir et prsenter leurs caractristiques. partir des fondements en thorie de
lagence et des apports de la TAO, nous passons en revue dans la sous-section suivante les
caractristiques thoriques de lassignation des droits dcisionnels et du systme de contrle
de gestion compos de deux lments - les systmes de mesure et dvaluation de la
performance et les systmes dincitation -.

106
2. Description des composantes du design organisationnel : lassignation des
droits dcisionnels et les systmes de contrle de gestion

Le design organisationnel constitue la rponse propose par Jensen et Meckling (1976) pour
faire face aux problmes organisationnels mis en exergue dans la thorie de lagence. Ces
derniers sont : (1) le problme de lassignation des droits dcisionnels, c'est--dire qui doit
revenir le droit de prendre une dcision, et (2) le problme du contrle de lalignement des
intrts du principal et de lagent qui bnficie de ces droits dcisionnels, c'est--dire
comment sassurer que lagent exercera son droit de dcision dans lintrt de lorganisation
(Jensen et Meckling, 1976, 1992). Dans ce cadre, le design organisationnel, compos dun
systme dassignation des droits dcisionnels et dun systme de contrle, fournit le cadre
pertinent pour mettre en uvre des solutions au sein de lorganisation. Ces solutions passent
par une assignation rigoureuse des droits de dcision, un contrle de lutilisation de ces droits
de dcision sur les ressources de lentreprise, et un alignement des intrts du principal et des
agents par la mise en place dincitations.

Nous traitons de ces composantes du design organisationnel en abordant tout dabord les
droits de dcision et leur processus dassignation au sein de lorganisation. Nous tayons
ensuite les mcanismes dalignement des intrts entre le principal et lagent au travers du
systme de contrle de gestion.

2.1. Lassignation des droits dcisionnels

La premire composante du design organisationnel que nous passons en revue est


lassignation des droits de dcision. Jensen et Meckling (1992) donnent la dfinition suivante
des droits dcisionnels : cest le droit de dcider et dentreprendre une action (1992, p. 9).
Les auteurs prcisent que ces droits dterminent les individus qui ont le pouvoir de disposer
des ressources de lorganisation. Plus prcisment, les droits dcisionnels sont composs de
deux lments : (1) le droit de management de la dcision, qui consiste dcider et mettre en
uvre des actions portant sur lallocation des ressources de lorganisation, et (2) le droit de
contrle de la dcision qui consiste en lapprobation et au contrle des dcisions
effectivement prises et mises en uvre (Fama et Jensen, 1983a, 1983b ; Jensen et Meckling,
1992).

107
Les droits dcisionnels initiaux sont attribus la direction et au conseil dadministration. Il
revient par la suite au dirigeant de rpartir ces droits aux diffrents niveaux hirarchiques de
lorganisation. Il est noter que lassignation initiale des droits dcisionnels est influence par
les lois et rglementations en vigueur, mais volue nanmoins au gr de lvolution des
contrats forms au sein de lorganisation. Jensen et Meckling (1992) indiquent que puisquil
est plus coteux de transfrer linformation spcifique, il est alors cohrent de dcentraliser un
certain nombre de droits de dcision. La thorie de lagence met en exergue que les agents ont
un meilleur accs linformation, et dans ce cadre, la dlgation permet lorganisation
dutiliser ces informations en vitant les cots de collecte et de transmission aux chelons
hirarchiques suprieurs (e.g. Jensen et Meckling, 1992 ; Nagar, 2002). La dlgation de
droits dcisionnels lagent permet ainsi dassurer la meilleure prise de dcision, car
lautorit est dlgue lindividu disposant des informations spcifiques pertinentes. Pour
Jensen et Meckling (1992), ces dernires sont prsentes tous les niveaux hirarchiques des
organisations, que ce soit au niveau de la direction (avec les dcisions caractre stratgique),
ou au niveau oprationnel le plus bas.

Afin dassigner les droits de dcision, il est ncessaire de savoir o se trouve linformation de
valeur. Jensen et Meckling (1992) parlent de colocalisation de linformation spcifique et
des droits dcisionnels. Les auteurs mettent en lumire deux moyens deffectuer cette
colocalisation : soit en transfrant les informations ceux qui ont le pouvoir de dcision, soit
en transfrant les pouvoirs de dcision ceux qui ont linformation (ce second cas est selon
les auteurs celui qui a reu le moins dattention de la part des chercheurs). Jensen et Meckling
(1992) proposent diffrentes pistes oprationnelles afin dassigner les droits dcisionnels au
sein dune organisation. Plus prcisment, ils proposent les trois supports suivants pour
appuyer ce processus : (1) le rglement intrieur et les descriptions des diffrents emplois et
postes au sein de lorganisation ; (2) le processus budgtaire qui permet lidentification
notamment des centres de responsabilit au sein de lorganisation ; et (3) les dispositions
lgales en vigueur qui impliquent un respect obligatoire de la loi.

La variable dintrt pour Jensen et Meckling (1976, 1992), au-del de linformation, est le
cot de transfert de cette information. Celui-ci est influenc par la nature de linformation
elle-mme, par lenvironnement et la technologie de lorganisation. Ce sont ces
caractristiques qui permettent de dterminer le caractre gnral ou spcifique de

108
linformation. La question importante alors est de savoir si lamlioration marginale de la
prise de dcision justifie le cot de transfert de linformation spcifique. Cela implique alors
lexistence dun compromis entre les cots lis une information moins pertinente dans le
cadre de la prise de dcision (composs des cots dacquisition de linformation plus le cot
des mauvaises dcisions) et les cots dagence (lis aux cots rsultant des objectifs
contradictoires entre le principal et lagent) (Jensen et Meckling, 1992). Lissue de ce
compromis rsulte en une plus ou moins grande dlgation de droits dcisionnels du principal
lagent.

Pour illustrer le compromis li lassignation de droits de dcision diffrents niveaux


hirarchiques de lorganisation, Jensen et Meckling (1992) proposent une reprsentation
graphique, en figure 1.3 ci-dessous. Laxe des ordonnes mesure lvolution des diffrents
cots et celui des abscisses indique quelle distance de la direction le droit de dcision est
assign dans la hirarchie. Dans le cas dune organisation compltement centralise, les cots
dagence sont nuls alors que les cots lis une information pauvre sont trs levs. Ces
derniers vont baisser avec lassignation de droits dcisionnels aux niveaux infrieurs, l o se
trouve linformation spcifique.

Les principes fondamentaux de la thorie de lagence impliquent clairement que lobjectif


vis est lefficience des contrats et donc la minimisation de la somme de ces deux types de
cots. Ainsi, loptimum reprsente le cot total le plus bas, cot qui restera toutefois suprieur
zro car, pour Jensen et Meckling (1992), une organisation sera toujours sujette aux
mauvaises dcisions de la part des agents et aux conflits dintrts lis aux objectifs
contradictoires.

Finalement, lassignation des droits dcisionnels est la premire tape pour rsoudre les
problmes organisationnels soulevs par la thorie de lagence. Ce processus a pour objet de
rduire les cots lis au transfert des informations spcifiques, relativement coteuses, en
faisant en sorte de localiser les droits dcisionnels l o se trouve linformation pertinente
une prise de dcision donne. Jensen et Meckling (1992) sintressent tout dabord
loptimisation du cot de transfert de cette information. Cependant, ce processus doit tre
combin loptimisation du cot dagence qui est une consquence directe de lassignation
des droits dcisionnels.

109
Figure 1.3 - Compromis entre les cots des objectifs contradictoires et ceux lis une
information peu pertinente (extrait de Jensen et Meckling, 1992, p. 18)

Compltement Compltement
centraliss dcentraliss

Cots totaux de
Cots lorganisation

Cots lis une


information de faible
valeur

Cots lis aux objectifs


contradictoires
Distance des droits
de dcision par
Direction de Localisation Point pour lequel il rapport la
lorganisation optimale des droits y a colocalisation de direction
de dcisions linformation
spcifique et des
droits de dcision

Cela conduit discuter du second problme organisationnel, celui du contrle de lalignement


des intrts entre les individus ayant des objectifs divergents. Lassignation des droits
dcisionnels permet didentifier les personnes et les divisions de lorganisation sur lesquelles
il est ncessaire deffectuer un contrle. En effet, cette situation cre un risque d ala
moral car lagent pourrait utiliser son autorit pour favoriser son intrt propre. La mise en
uvre des deux autres composantes du design organisationnel - le systme dvaluation de la
performance et le systme dincitation, formant le systme de contrle - est ainsi ncessaire
la suite de lassignation des droits de dcision et est largement conditionne par cette dernire.
Nous discutons de ces lments dans la sous-section suivante et mettons en lumire lintrt
des pratiques de contrle de gestion prconises par Jensen et Meckling (1992) comme
mcanismes dalignement des intrts.

110
2.2. Les systmes de contrle de gestion

Afin de rduire les cots inhrents lassignation des droits dcisionnels, la direction de
lorganisation doit concevoir et mettre en uvre un systme de contrle (Jensen, 1983 ;
Jensen et Meckling, 1992 ; Milgrom et Roberts, 1992). Cette composante du design
organisationnel est critique car, dune part elle soutient la russite de lorganisation, et dautre
part, elle induit un cot de construction et de mise en uvre effective qui doit tre inclus dans
les cots dagence (par le biais des cots de surveillance de lagent). Ces systmes de contrle
permettent lalignement des intrts des employs avec ceux de lorganisation (Jensen, 1983 ;
Jensen et Meckling, 1992 ; Brickley et al., 2008 ; Merchant et Van der Stede, 2012), et un
systme de contrle de gestion correctement labor suscite plus facilement ladhsion
ncessaire des individus, et ce dautant plus sil a des implications sur leur propre situation
(Jensen et Meckling, 1994). Jensen et Meckling (1992) dfinissent le contrle comme le
processus et les rgles gouvernant les mesures de performance, et les rcompenses et
sanctions attribues en rponse aux actions des individus (1992, p. 12). Linformation
spcifique et les droits de dcision dtenus par les individus dans lorganisation contribuent
dfinir lensemble des opportunits parmi lesquelles les dcideurs peuvent choisir (Jensen
et Meckling, 1992, p. 12). Le systme de contrle de gestion joue ici un rle critique dans la
dtermination des dcisions que vont prendre les individus.

Si un systme de contrle est mis en place, lintrt personnel de lagent le poussera


comprendre la structure de ce systme. Celui-ci est compos dun systme de mesure et
dvaluation de la performance et dun systme de rcompenses et de sanction. Nous passons
en revue ces deux lments. Toutefois, nous considrons la seconde composante comme se
limitant au systme dincitation, que nous dfinissons comme tout contrat dobjectifs fond
sur latteinte dun certain niveau de performance. En effet, dans le contexte franais, les
sanctions sont trs encadres par la loi et les rglements intrieurs des entreprises, et sont
difficilement mises en uvre de manire gnrale. Les pratiques tiennent plus la
rcompense, individuelle ou collective, fonde sur la performance, les sanctions tant
gnralement lies labsence de rcompense.

111
2.2.1. Le systme de mesure et dvaluation de la performance

Dans la thorie de lagence, les systmes de mesure et dvaluation de la performance


tiennent une place importante car ils permettent de contrler les actions des individus et
dorienter leurs actions. Selon Abernethy et al. (2010) ces systmes permettent effectivement
dinfluencer les agents car ils constituent une forme de reddition de compte utilise par la
direction pour contrler les comportements et valuer la performance. Ces systmes
spcifient le comportement souhait sous la forme de cibles et mesurent alors la performance
partir de ces cibles (2010, p. 5).

Pour Jensen et Meckling (1992), les centres de responsabilit tels que les centres de cot ou
de profit sont des systmes de mesure de la performance part entire qui permettent
dvaluer les actions des diffrents responsables de centre au sein de lorganisation. Les
mesures de performance ont fait lobjet de nombreuses recherches, et notamment en ce qui
concerne leur inclusion dans les systmes de contrle de gestion. Thiry-Dubuisson (2005),
dans son expos sur les travaux de Stanley Baiman, souligne que la thorie de lagence a
cherch apporter des rponses la difficile question du choix dindicateurs de
performance (2005, p. 400). Ces mesures de performance peuvent tre dfinies comme des
signaux retranscrivant le rsultat des actions entreprises diffrents niveaux de lorganisation
par diffrents individus ou groupes dindividus. Ces mesures de performance peuvent ainsi
tre, par exemple individuelles ou collectives ; oprationnelles, divisionnelles ou
organisationnelles ; ou encore financires ou non financires.

lorigine, Jensen et Meckling (1992) indiquent que les budgets ont un rle majeur dans la
mesure de la performance. Cependant, la littrature (e.g. Ittner et al., 1997 ; Lambert, 2001,
2007 ; Brickley et al., 2008) montre que les budgets ne sont pas les seuls indicateurs
pertinents dans le choix des mesures inclure dans les systmes de contrle. Deux
caractristiques spcifiques sont prpondrantes dans cette dmarche : les objectifs
stratgiques de lorganisation et la capacit informative des mesures de performance. Ces
facteurs influencent le choix des mesures de performance et limportance accorde chacune
de ces mesures dans le cadre du systme de contrle de gestion. Premirement, afin dassurer
la pertinence du systme de mesure et dvaluation de la performance (et ainsi plus largement
du systme de contrle), la littrature souligne que les mesures incluses dans les systmes
dincitation doivent tre lies la stratgie de lorganisation (Bushman et al., 1996 ; Ittner et

112
al., 1997 ; Gibbs et al., 2009). Les recherches indiquent que les mesures de performance
considres comme pertinentes pour contrler les actions et aligner les intrts des agents sur
ceux des principaux sont diffrentes en fonction des orientations stratgiques adoptes (Ittner
et al., 1997 ; Gibbs et al., 2009). Elles doivent ainsi tre considres spcifiquement en
fonction des individus ou des divisions de lorganisation contrler, la lumire de la
dclinaison de la stratgie.

Deuximement, la thorie de lagence met en lumire que le choix des mesures de


performance est li leur prcision mesurer un phnomne. Ainsi, une mesure est incluse
dans un systme de contrle si son contenu informatif sur les efforts et les actions dun agent
est suprieur celui des autres mesures, c'est--dire quelle fournit une information
incrmentale (Hlmstrom, 1979 ; Banker et Datar, 1989 ; Feltham et Xie, 1994). Cest le
principe de capacit informative ( informativeness ) ou bruits exognes subis par les
mesures de performance. Une mesure non informative augmente le risque pour lagent que
ses efforts ne soient pas rcompenss comme ils le devraient (e.g. Hlmstrom, 1979 ; Banker
et Datar, 1989). Cette capacit informative apparait donc comme lun des principaux
dterminants dans le choix des mesures incluses dans les systmes dincitation (Bushman et
al., 1996 ; Ittner et al., 1997 ; Ittner et Larcker, 2002 ; Ittner et al., 2007 ; Gibbs et al., 2009).
Lambert (2001, 2007) met en lumire une distinction entre le concept de contrlabilit et celui
de capacit informative. Il considre, de manire oprationnelle, quune mesure est
contrlable lorsque les actions de lagent influencent la loi de probabilit de cette mesure
(2001, p. 23). Cette distinction est importante car, les chercheurs en agence (e.g. Banker et
Datar, 1989 ; Lambert, 2007) mettent en lumire que les mesures contrlables par lagent ne
sont pas les seules susceptibles dtre informatives de leurs actions. Lambert (2007) souligne
lintrt dinclure certaines mesures de performance dans les systmes de contrle, dans la
mesure o elles fournissent de linformation sur la partie alatoire du rsultat des actions.
Pour Banker et Datar (1989), lutilisation de mesures de performance organisationnelles non
contrlables par les agents de la division, dans lvaluation de la performance de cette
dernire, est pertinente si les mesures choisies sont corrles avec les profits de la division
ltude. Au niveau individuel, une mesure informative peut bien sr tre une mesure
contrlable par lagent, c'est--dire que ce dernier peut directement affecter son niveau (e.g.
Lambert, 2007). Cependant, les travaux en thorie de lagence mettent en exergue que
certaines mesures considres comme non directement contrlables savrent utiles au
contrle des actions des agents, dans la mesure o elles fournissent de linformation quant au

113
caractre alatoire que peut avoir le rsultat de ces actions (Banker et Datar, 1989 ; Lambert,
2001, 2007).

Le systme dvaluation et de mesure de la performance est une composante importante car il


permet de contrler les actions des individus et dinfluencer leur comportement de manire
ce quils connaissent lorganisation dans laquelle ils voluent (Ittner et al., 1997 ; Brickley et
al., 2008 ; Merchant et Van der Stede, 2012). En effet, il permet un retour pour les agents
contrls quant latteinte des objectifs fixs, et donc quant aux moyens mettre en uvre
pour lamliorer. In fine, les systmes de mesure et dvaluation de la performance, sils sont
conus de manire pertinente et cohrente, doivent contribuer lalignement effectif des
intrts entre le principal et lagent. Le choix des mesures de performance est un processus
complexe qui est soumis linfluence des objectifs stratgiques et de la capacit informative
des diffrentes mesures de performance. Ce choix est dautant plus critique que ces mesures
de performance orientent les comportements vers les intrts du principal et sont dans ce
cadre gnralement incluses dans les systmes dincitation. Nous exposons ainsi cette seconde
composante du systme de contrle de gestion.

2.2.2. Le systme dincitation

La mise en uvre des systmes dincitation rsulte de lassignation de droits dcisionnels aux
agents, et Jensen et Meckling (1992) soulignent quil nest pas suffisant dindiquer ces
derniers quels sont les intrts de lorganisation au travers du systme de mesure de la
performance. tant considrs comme des individus privilgiant leur intrt propre, il est
ncessaire de mettre en place ce type de systme dont lobjet est de motiver les salaris agir
dans lintrt de lorganisation. Un systme dincitation correspond tout systme de
rcompenses des salaris permettant de lier une partie de la rmunration financire et non
financire des agents leurs performances, celles des units dcentralises ou encore celle de
lorganisation (Brickley et al., 2008 ; Jensen et Meckling, 1992). Plus prcisment, nous
pouvons dfinir un systme dincitation comme un contrat de rcompenses bas sur latteinte
dobjectifs de performance. Une bonne performance est alors rcompense, une mauvaise
performance peut tre sanctionne. Les rcompenses accordes peuvent tre financires -
prime ou bonus -, mais aussi non financires, portant sur lamlioration des conditions de
travail ou encore les promotions.

114
Le systme dincitation sappuie sur le systme de mesure et dvaluation de la performance,
car il est gnralement construit et mis en uvre suivant lanalyse de la performance (e.g.
Jensen et Meckling, 1992 ; Brickley et al., 2008). Leur efficacit est fonde sur le constat
suivant : linclusion dune mesure de performance dans un systme dincitation conduit une
rallocation des efforts de lagent vers le nouvel objectif de performance (Feltham et Xie,
1994 ; Brickley et al., 2008). Les systmes dincitation permettent alors de lier la performance
de lorganisation ou dune branche de lorganisation la rmunration de lagent. Jensen et
Meckling (1992) considrent que toute rcompense accorde aux agents doit tre le rsultat de
lvaluation dune performance.

Les systmes dincitation ont ainsi un double objectif : (1) ils permettent de motiver le
personnel, et (2) ils assurent un partage des risques entre le principal et lagent (Holmstrom,
1979 ; Jensen, 1983 ; Eisenhardt, 1989 ; Brickley et al., 2008). Ils constituent une
rmunration financire ou non financire variable pour lagent - car lie un niveau de
performance ralis -, ce qui comporte diffrents avantages pour lorganisation. Les systmes
dincitation permettent de proposer un compromis lagent : lorganisation propose une
incitation qui va rpondre certains de ses besoins et de ses souhaits ; en contrepartie, celui-ci
fournit une plus grande performance dans lexcution de son travail et uvre dans lintrt de
lorganisation. Les systmes dincitation permettent aussi de faire varier le cot des incitations
sous-jacentes avec la plus ou moins bonne performance des individus et donc avec celle de
lentreprise (Brickley et al., 2008 ; Merchant et Van der Stede, 2012). Nanmoins, ces deux
objectifs de motivation et de partage des risques sont contradictoires. Brickley et al. (2008)
prcisent qu il y a un arbitrage entre payer des compensations incitatives pour augmenter
leffort et les cots associs une prise en charge inefficace du risque (Brickley et al.,
2008, p. 459).

Un systme dincitation pertinent permet alors de combiner amlioration de la performance et


rentabilit des incitations pour lentreprise. Dans ce cadre, le design des systmes dincitation
est une tape primordiale. Lambert (2001) propose une reprsentation du modle basique de
la relation entre le principal et lagent sous la forme dune squence dvnements (figure 1.4
ci-dessous).

115
Figure 1.4 - Modle basique principal-agent (daprs Lambert, 2001, p. 6)

Le contrat S(x,y) Lagent choisit La mesure de performance Lagent est pay S(x,y)
est conclu une action (a) est observe (x, y, etc.) Le principal garde x-S(x, y)

avec S : la fonction de compensation


y : le vecteur des mesures de performance utilises dans le contrat
a : le vecteur des actions de lagent
x : le rsultat de lentreprise (observable et gnralement financier).

Banker et Datar (1989) mettent en lumire que le rsultat de leffort et des actions de lagent
nest pas toujours observable. Dans les systmes dincitation, celui-ci peut alors tre approch
par des signaux, observables et disponibles, qui permettent de mesurer ce rsultat avec une
marge derreur. partir de ce constat, les auteurs soulignent que la question dintrt tient
alors limportance accorder ces diffrents signaux dans le systme dincitation afin que
celui-ci soit optimal. La question de la capacit informative des mesures de performance est
ici aussi trs importante pour assurer le succs du systme dincitation.

Lassignation des droits dcisionnels ncessaire la bonne prise de dcision cre un problme
dala moral, car lagent cherchera maximiser son intrt propre. Pour rsoudre ce
problme, le dirigeant doit mettre en uvre un systme de contrle couvrant lensemble de
lorganisation et permettant de lier les intrts contradictoires du principal et de lagent. Ce
systme de contrle de gestion est tout dabord compos dun systme de mesure et
dvaluation de la performance. Celui-ci contrle les dcisions prises par les agents. Le
systme de contrle est compos ensuite dun systme dincitation qui permet de rcompenser
la prise de dcision pertinente qui conduit une bonne performance sur un domaine prdfini.
Il il motive donc les individus amliorer leur performance et aligne ainsi les intrts au sein
de lorganisation.

116
Conclusion

La littrature en thorie de lagence met en lumire deux problmes organisationnels


principaux : le premier concerne la rpartition judicieuse des droits dcisionnels, la question
est celle de la ou les personnes qui attribuer une certaine tendue de pouvoir de dcision ; le
second concerne le contrle de lalignement des intrts du principal et de lagent qui
bnficie de ces droits dcisionnels, c'est--dire de sassurer que lagent exercera son droit de
dcision dans lintrt de lorganisation. La rponse ces problmes tient ltude du design
organisationnel et de ses composantes. La premire est le systme dassignation des droits
dcisionnels. Il permet de rsoudre le problme dattribution des droits de dcision en faisant
en sorte de rduire les cots lis au transfert des informations spcifiques coteuses. Ce
processus induit dassigner les droits dcisionnels l o se trouve linformation pertinente
une prise de dcision donne. La fonction optimiser ici est celle des cots de transfert de
cette information plus les cots dagence qui rsultent de la dcentralisation des droits
dcisionnels (Jensen et Meckling, 1992). Cela amne au second problme organisationnel
concernant le contrle de cette dcentralisation des droits de dcision, et plus particulirement
de lalignement des intrts entre les individus ayant des objectifs divergents. Lassignation
des droits dcisionnels permet didentifier les individus de lorganisation sur lesquels il est
ncessaire de mettre en place un contrle. La mise en uvre des deux autres composantes du
design organisationnel - le systme dvaluation de la performance et le systme dincitation -
est ainsi ncessaire.

Jensen et Meckling (1992) mettent en lumire que le systme de mesure et dvaluation de la


performance et le systme dincitation composent le systme de contrle. Dans ce contexte,
chaque division de lorganisation et chaque agent font lobjet dun contrle par le biais du
systme de mesure de la performance. Ce dernier permet de contrler les actions des individus
et le bon usage des ressources de lorganisation, mais aussi dinfluencer le comportement des
agents, de manire ce quils comprennent les finalits de lorganisation. Dans ce cadre, le
choix des mesures de performance est un lment central dans la russite du processus de
contrle. La prise en compte des objectifs stratgiques et de la capacit informative des
mesures de performance dans ce choix de mesures est critique pour assurer non seulement la
russite du systme dvaluation de la performance, mais aussi celle du systme dincitation.
Le systme dincitation doit tre li la performance mesure et value, car cela conduit le
salari comprendre le systme de contrle de gestion sur lequel est fonde lattribution ou

117
non dune rcompense et agir selon les intrts de lorganisation. Linclusion dune mesure
de performance dans un systme dincitation conduit une rallocation des efforts de lagent
vers lobjectif de performance (Jensen et Meckling, 1992 ; Feltham et Xie, 1994).

Cette sous-section montre ainsi que ltude des systmes de mesure de la performance et des
systmes dincitation, quel que soit le contexte organisationnel, environnemental, ou encore
stratgique, ne peut se faire sans la prise en compte de lensemble du design organisationnel.
Dans le cas contraire, cela pourrait entraner un certain nombre de limites dans le cadre dune
recherche, et potentiellement des rsultats fausss par labsence de prise en compte des liens
dinterdpendance entre les trois composantes.

CONCLUSION DE LA SECTION 2

Dans cette section, la littrature sur la thorie de lagence a t passe en revue (e.g. Jensen et
Meckling, 1976 ; Jensen, 1983 ; Jensen et Meckling, 1992, 1994 ; Brickley et al., 1995 ;
Charreaux, 2000 ; Lambert, 2001, 2007 ; Brickley et al., 2008). Ce courant thorique,
sintressant aux relations contractuelles entre un principal et un agent, constitue un cadre
riche pour ltude des organisations. La littrature met en lumire deux problmes
organisationnels principaux : le premier concerne la rpartition des droits dcisionnels ; le
second concerne le contrle de lalignement des intrts du principal et de lagent qui
bnficie de ces droits dcisionnels. Ce constat implique que le travail sur les lments du
design organisationnel, c'est--dire le systme dassignation des droits dcisionnels et le
systme de contrle (compos du systme de mesure et dvaluation de la performance, et du
systme dincitation), est critique, et permet la rsolution des deux problmes dagence. Les
systmes de contrle de gestion font donc partie intgrante du design organisationnel et, ce
titre, ses composantes sont en interaction et permettent in fine dobtenir de bonnes prdictions
quant au comportement et lefficacit dune organisation donne (e.g. Jensen et Meckling,
1992 ; Brickley et al., 2008).

Le systme dassignation des droits dcisionnels permet de rsoudre le problme dattribution


des droits de dcision en faisant en sorte de rduire les cots lis au transfert des informations
spcifiques. Ce processus induit ainsi dassigner les droits dcisionnels l o se trouve
linformation pertinente pour une prise de dcision donne. La fonction optimiser est celle

118
des cots de transfert de cette information plus les cots dagence qui rsultent de la
dcentralisation des droits dcisionnels (Jensen et Meckling, 1992). Finalement, lassignation
des droits dcisionnels permet didentifier les individus de lorganisation sur lesquels il est
ncessaire de mettre en place un contrle. Dans ce cadre, le systme de mesure de la
performance permet de contrler les actions des individus, le bon usage des ressources de
lorganisation, et dinfluencer le comportement des agents, de manire ce quils connaissent
lorganisation dans laquelle ils voluent. Les systmes dincitation rsultent de lassignation
de droits dcisionnels aux agents, car il nest pas suffisant dindiquer ces derniers quels sont
les intrts de lorganisation. Il est aussi ncessaire de mettre en place ces outils incitatifs,
attribuant des rcompenses aux agents, afin quils agissent dans lintrt de lorganisation. De
fait, le systme dincitation doit tre li la performance mesure et value, et dans ce cadre,
linclusion dune mesure de performance dans un systme dincitation conduit une
rallocation des efforts de lagent vers lobjectif de performance (Jensen et Meckling, 1992 ;
Feltham et Xie, 1994).

Cette seconde section met en exergue deux lments fondamentaux quil est ncessaire de
prendre en considration dans le cadre dune recherche fonde sur la thorie de lagence. Le
premier concerne le fait que ltude des systmes dassignation des droits dcisionnels, des
systmes de mesure de la performance ou des systmes dincitation, quel que soit le contexte
organisationnel, environnemental, ou encore stratgique, ne peut se faire sans la prise en
compte de lensemble du design organisationnel. Ces lments sont interdpendants, et ne pas
tenir compte de ce phnomne peut conduire limiter la pertinence des rsultats dune
recherche. Le second impratif concerne limportance du choix des mesures de performance
dans la russite et la pertinence des systmes de contrle de gestion. Les mesures de
performance conditionnent lefficacit des systmes, il est donc impratif de procder aux
choix de mesures : (1) en cohrence avec les objectifs stratgiques de lorganisation, et (2)
ayant un contenu informatif suprieur pour contrler et rcompenser de manire juste les
efforts et actions des agents. Finalement, la thorie de lagence permet de conserver une
vision du contrle de gestion comme un systme, c'est--dire compos de pratiques
interdpendantes assurant la pertinence de ce processus au service des managers. Elle fournit
aussi un cadre thorique riche, non seulement car elle permet dtudier le choix des mesures
de performance mais aussi car elle permet la prise en compte des conflits dintrts, des
problmatiques lies aux incitations, et des mcanismes permettant le contrle de ces
problmes incitatifs (Lambert, 2001).

119
CONCLUSION DU CHAPITRE 1

Lobjet de ce chapitre est prsenter les fondements thoriques du travail de recherche et


notamment la littrature sur les systmes de contrle de gestion. Cette dernire est passe en
revue dans la section 1 et met en exergue diffrentes approches du contrle de gestion. Plus
prcisment, nous en retenons trois : une approche par la contingence, une approche
fonctionnelle et une approche par les outils du contrle de gestion. Ces recherches conduisent
faire le constat de limportance de la performance, mais ne permettent pas rellement de lier
ce concept aux principes fondamentaux du contrle de gestion : lassignation des droits de
dcision et le principe de contrlabilit. Afin dobtenir une vision cohrente des systmes de
contrle de gestion, nous positionnons ce travail de recherche dans le cadre de la thorie de
lagence. Cette dernire prend explicitement en considration larticulation entre assignation
des droits dcisionnels et mesure de la performance. Sur ces fondements, nous proposons une
dfinition des systmes de contrle de gestion qui sinscrit dans le courant de la thorie de
lagence. Cette dfinition est la suivante : les systmes de contrle de gestion sont lensemble
des processus mis en uvre suite lassignation de droits dcisionnels, (1) en vue de
contrler leur usage et den vrifier la pertinence, et ce (2) par le biais de la mesure de la
performance utilise pour dune part valuer et contrler les actions des managers et du
personnel, et dautre part rcompenser latteinte des objectifs fixs.

Nous passons en revue les fondements de la thse en section 2, et plus prcisment les
recherches lies la thorie de lagence. Les travaux initiaux de Jensen et Meckling (1976,
1992) et les apports des travaux de Brickley et al. (1995, 2008) sur la TAO sont pris en
considration et fournissent un clairage pertinent sur le design organisationnel. Celui-ci est
compos de lensemble des systmes dassignation des droits de dcision, dvaluation et de
mesure de la performance, et dincitation. Son objet est de permettre dapporter des rponses
aux problmes organisationnels, en rduisant les cots lis (1) au transfert de linformation
spcifique (ncessaire la prise de dcision pertinente), (2) la surveillance de lagent mise
en place par le principal, et (3) la liaison tablie par lagent pour informer le principal.
Finalement, la revue des recherches en thorie de lagence permet de dcrire clairement les

120
deux lments fondamentaux prendre en considration dans ltude du design
organisationnel :

Quel que soit le contexte dans lequel volue lorganisation, ltude des systmes de
contrle (systme de mesure de la performance et systme dincitation) ne peut se
faire sans tenir compte au pralable de lassignation des droits dcisionnels, car ces
lments sont interdpendants ;

Le choix des mesures de performance incluses dans les systmes de contrle ne peut
seffectuer sans prendre en considration les orientations stratgiques, et par
extension, la capacit informative de ces mesures quant aux dcisions et aux efforts
des agents.

Cette revue de littrature permet daffirmer que ce courant thorique constitue une lentille
pertinente pour ltude des systmes de contrle de gestion. Lambert (2007) indique que la
thorie de lagence permet de rpondre deux questions principales : (i) comment les
caractristiques des systmes dinformation, comptables et dincitation affectent (rduisent ou
dgradent) les problmes incitatifs ? et (ii) comment lexistence des problmes dincitation
affecte-t-elle le design et la structure des systmes dinformation, comptables et
dincitation ? (2007, p. 247). Si lon met en perspective ce courant thorique et la littrature
sur les systmes de contrle de gestion passe en revue en section 1, il apparait que celui-ci
peut permettre de combler le manque de lien thorique entre lassignation des droits
dcisionnels et le principe de contrlabilit - considrs comme des principes fondateurs,
universellement reconnus -, et la performance - considre comme lun des concepts forts de
la littrature contemporaine. La thorie de lagence permet denvisager le principe de
contrlabilit, mais elle va au-del des limites de ce concept mises en lumire dans la
littrature (Antle et Demski, 1988). En effet, un certain nombre dauteurs (e.g. Girard, 2002 ;
Bouquin, 2010 ; Merchant et Van der Stede, 2012) montrent des facteurs incontrlables
affectent les mesures de performance, considres comme contrlables et utilises pour
valuer la performance des individus, ou plus largement de lorganisation. Giraud (2002)
souligne que ces facteurs incontrlables sont notamment lis (1) lincertitude de
lenvironnement, mais aussi (2) la division des fonctions ou des processus au sein des
organisations, ce qui conduit une transversalit et la cration dinterdpendances entre ces
diffrentes entits. Il est alors difficile de distinguer la performance, ou la contre-performance,
121
qui rsulte des actions dun employ, dun manager, ou dun centre, et la responsabilit ne
peut tre contrle. Pour Merchant et Van der Stede (2012), il y a ainsi un risque fonder le
systme de contrle sur le principe de contrlabilit, car lorganisation peut alors soit
sanctionner un individu ou un centre pour des conditions exognes dfavorables, soit les
rcompenser pour des conditions exognes favorables. La mobilisation de la thorie de
lagence constitue une rponse ces limites. Elle repose sur le principe de capacit
informative des mesures. Elle envisage ainsi lintgration des mesures de performance
contrlables dans le systme de contrle de gestion, mais seulement dans la mesure o elles
fournissent de linformation sur les actions des agents. Elle envisage aussi lutilisation de
certaines mesures non contrlables, dans lhypothse o ces dernires apportent de
linformation incrmentale sur les rsultats des actions des agents, et plus particulirement sur
la partie alatoire de ces rsultats. La thorie de lagence fournit un cadre thorique riche, non
seulement car elle permet dtudier le choix des mesures de performance de manire
pertinente, mais aussi car elle permet dadopter une vision globale des systmes de contrle
de gestion, et plus largement du design organisationnel.

122
PARTIE 1 - FONDEMENTS DE LA THSE ET DVELOPPEMENT DES
HYPOTHSES

CHAPITRE 1. REVUE DE LITTRATURE ET CADRE


THORIQUE

CHAPITRE 2. PRSENTATION DU MODLE ET


DVELOPPEMENT DES HYPOTHSES
Section 1 - Revue de littrature et proposition du modle
Section 2 - Dveloppement des hypothses

PARTIE 2 - PRSENTATION ET DISCUSSION DES RSULTATS DE


LTUDE EMPIRIQUE

CHAPITRE 3. MTHODOLOGIE ET MESURES DES


CONSTRUITS

CHAPITRE 4. RSULTATS DE LA RECHERCHE ET


DISCUSSION

123
CHAPITRE 2 - PRSENTATION DU MODLE
ET DVELOPPEMENT DES HYPOTHSES

INTRODUCTION

Ce travail de thse sinscrit dans le courant de la thorie de lagence. Lobjet dtude concerne
le design organisationnel des entreprises de service, et considre plus particulirement ces
lments au niveau du personnel htelier en contact avec la clientle. Ce chapitre a pour objet
de passer en revue les lments thoriques et les rsultats empiriques de diffrentes littratures
afin de proposer une modlisation originale de notre problmatique qui est dexaminer la
structure du design organisationnel du personnel oprationnel et son influence sur la
performance des organisations de service. Nous nous intressons ici limportance accorde
aux mesures non financires de performance. Ces dernires semblent en effet constituer des
indicateurs pertinents au regard (1) des aspects stratgiques lis la forte orientation march
des htels, et (2) de la traduction des actions et des efforts du personnel en contact avec la
clientle.

Nous mobilisons tout dabord les travaux en contrle de gestion afin dtudier les relations,
valides thoriquement et empiriquement, entre lassignation des droits dcisionnels, les
systmes de mesure de la performance et les systmes dincitation. Un certain nombre de
limites mergent, et tiennent notamment deux constats. Le premier concerne le secteur
dactivit ltude : le domaine des services. La littrature en contrle de gestion met en
lumire que les outils de contrle dans ce secteur dactivit ne sont souvent que des
adaptations des outils du secteur industriel, et ne prennent pas en compte les particularits de
ces activits, telles que limportance du personnel en contact dans le processus de servuction
(e.g. Deville et Leleu, 2010 ; Meyssonnier, 2012). Dittman et al. (2009) font le constat que,
malgr lintrt de ltude des activits htelires, peu de recherches sur les systmes de
contrle de gestion des htels ont t menes jusqu aujourdhui.

Le second constat concerne les individus soumis au systme de contrle, et plus


particulirement bnficiant du systme dincitation. Un grand nombre dtudes se sont

124
focalises sur les systmes dincitation des dirigeants et des managers (Bushman et al., 1996 ;
Ittner et al., 1997 ; Ittner et al., 2003a ; Campbell, 2008 ; Baiman et Baldenius, 2009 ; Gibbs
et al., 2009). Peu de recherches portent sur les niveaux hirarchiques infrieurs des
organisations, tels que les managers intermdiaires ou les non managers (Ittner et Larcker,
2002). Nous proposons dtudier le personnel en contact avec la clientle, gnralement non
manager et se situant aux plus bas niveaux de la hirarchie. Ayant de moins grandes
prrogatives en matire de prise de dcision, ce personnel est moins sujet aux incitations.
Nanmoins, il est le garant de la relation client et constitue un lment cl de la servuction
(Eiglier et Langeard, 1987 ; Eiglier, 2004 ; Jougleux, 2006 ; Wilkins et al., 2007). Il contribue
in fine au succs de lorganisation car il assure la qualit du service et la satisfaction des
clients. Il doit alors se voir attribuer des rcompenses en cas de bonne performance (Eiglier,
2004).

Ce chapitre prsente les lments suivants. La section 1 a pour objet final de proposer le
modle conceptuel de la recherche. Pour cela, nous discutons les travaux thoriques et
empiriques abordant les composantes du design organisationnel (assignation des droits
dcisionnels, systmes de mesure de la performance et systme dincitation), et la littrature
sintressant aux relations entre ces composantes deux deux. Cette revue de littrature met
en lumire trois rsultats importants : (1) la pertinence de lutilisation des mesures non
financires de performance dans les systmes de contrle, et plus particulirement dans les
systmes dincitation dans un contexte de service (Hlmstrom, 1979 ; Ittner et al., 1997 ;
Ittner et Larcker, 2002 ; Ittner et al., 2007), (2) une relation entre le design organisationnel
et la performance des entreprises, bien que cette dernire montre des rsultats limits (e.g.
Banker et al., 2000 ; Ittner et al. 2003a), et (3) linfluence des orientations stratgiques dans
la construction et la mise en uvre du design organisationnel (e.g. Bushman et al., 1996 ;
Ittner et al., 1997 ; Brickley et al., 2008). Sur ce dernier point, les caractristiques spcifiques
des services conduisent mobiliser la littrature marketing. Cette dernire a une longue
tradition dtude des activits de service et a accumul un grand nombre de connaissances qui
permettent daborder les questions stratgiques de manire pertinente. Nous proposons le
concept de valeur de consommation pour modliser lorientation stratgique des
organisations de service. Ce concept fait lobjet dun courant de recherche important en
marketing qui souligne son intrt aussi bien dun point de vue thorique que dun point de
vue managrial. La valeur de consommation dHolbrook (1999) permet de capturer la valeur
dun produit ou service perue par les clients lissue dune exprience de consommation. La

125
valeur permet de mettre en lumire la valeur actuelle de loffre pour les clients, mais aussi de
dgager de possibles positionnements pour loffre future (Filser, 2000 ; Aurier et al., 2004 ;
Filser et Plichon, 2004). La littrature marketing (e.g. Marion, 2013) souligne ici que ce
concept peut alors tre utilis par les organisations pour tablir et analyser leur
positionnement sur le march. Nous parlons alors de proposition de valeur, voulue par
lorganisation. En conclusion de la section 1, nous proposons le modle conceptuel de ce
travail de recherche. La section 2 a, dans ce cadre, pour objet de dvelopper les hypothses
sous-jacentes ce modle. Plus prcisment, le modle contient sept hypothses principales
concernant les relations (1) entre les trois composantes du design organisationnel, (2) entre le
design organisationnel et la performance financire et non financire des organisations de
service, et (3) entre la proposition de valeur, traduisant les orientations stratgiques, et
lensemble des relations du modle. Nous justifions dun point de vue thorique et empirique
lensemble des relations testes, et les diffrentes variables de contrle prises en
considration.

SECTION 1 - REVUE DE LITTRATURE ET PROPOSITION DU


MODLE

Dans cette section 1, nous passons en revue les travaux en contrle de gestion, ancrs dans la
thorie de lagence, et les travaux en marketing, lis au marketing des services et au courant
sur la valeur. Nous abordons tout dabord les travaux concernant la vision globale du design
organisationnel, c'est--dire tenant compte la fois de lassignation des droits dcisionnels, du
systme de mesure de la performance et du systme dincitation. Peu dtudes ont rellement
inclus ces trois composantes dans un mme modle, bien que cela soit ncessaire dun point
de vue thorique. Nous recensons huit contributions fondes sur un modle intgrateur (ou
complet) de design organisationnel. Ces articles apportent un clairage important ce travail
de recherche, mais il est difficile nanmoins, partir de ces seules tudes, de dterminer
empiriquement la validit des relations dinterdpendance qui existent entre les trois
composantes du design organisationnel. Dans ce contexte, nous mobilisons la littrature qui
sest attache tester les relations entre ces composantes deux deux, et dont le volume est
relativement important. Il est ainsi possible de complter les rsultats empiriques peu
nombreux concernant le design organisationnel, en mobilisant la littrature concernant les

126
liens entre : assignation des droits de dcision et systme de mesure de la performance,
assignation des de droits de dcision et systme dincitation, et systme de mesure de la
performance et systme dincitation.

Lattention porte ensuite sur un lment central dans la construction du design


organisationnel : la stratgie. La littrature, et notamment Brickley et al. (2008) dans le cadre
de la TAO, souligne que les orientations stratgiques constituent un critre prpondrant dans
la mise en uvre du design organisationnel. Le systme de contrle de gestion, et le design
organisationnel plus globalement, doivent reflter ces objectifs stratgiques et sont en retour
influencs par ces derniers. Dans les activits de service, les objectifs lis lorientation
march et la relation client sont gnralement centraux. Au vu des limites soulignes par la
littrature sur la mesure des variables stratgiques (Ittner et Larcker, 2001 ; Ferreira et Otley,
2009), nous mobilisons le concept marketing de valeur de consommation (Holbrook, 1999)
pour proposer une nouvelle conceptualisation des orientations stratgiques adaptes aux
organisations de service. La valeur de consommation dHolbrook (1999) est pertinente pour
valuer les orientations stratgiques lies au march. En tant quacception de la valeur perue,
elle permet danalyser le positionnement peru des htels sur leur march. Nous choisissons
de lutiliser comme variable de proposition de valeur, qui est loffre voulue par lentreprise, et
qui permet donc dapprhender le positionnement voulu par lorganisation sur son march.

Finalement, titre de conclusion, cette revue de littrature permet dadopter une dmarche
hypothtico-dductive et de proposer au regard des lments thoriques noncs le modle
conceptuel de la thse.

1. Revue empirique des liens entre les composantes du design


organisationnel

Dans cette sous-section, nous passons en revue les recherches portant sur les relations entre
les composantes du design organisationnel (e.g. Hlmstrom, 1979 ; Jensen et Meckling, 1992
; Feltham et Xie, 1994 ; Brickley et al., 2008). Nous prsentons les tudes empiriques portant
sur lensemble des liens entre lassignation des droits dcisionnels, les systmes de mesure de
la performance, et les systmes dincitation. Ces travaux sont peu nombreux et sintressent

127
des contextes parfois trs diffrents (e.g. Moers, 2006 ; Widener et al., 2008 ; Indjejikian et
Matjka, 2012). Ils constituent un fondement trs limit dans ltude des liens
dinterdpendance entre les trois composantes du design organisationnel noncs dans la
thorie de lagence. Nanmoins, une partie importante de la littrature teste ces relations deux
deux (e.g. Ittner et Larcker, 2002 ; Nagar, 2002 ; Bouwens et van Lent, 2006). Afin
dapprhender les liens entre assignation des droits dcisionnels, systme de mesure de la
performance et systme dincitation, nous passons aussi en revue ces papiers testant des
modles dquilibre partiel.

Ce travail de thse sinscrit dans le secteur des services, ce qui a une incidence sur la
construction et la mise en uvre du design organisationnel (e.g. Jensen et Meckling, 1992).
La grande majorit des tudes passes en revue ne prennent pas rellement en considration
cette donne. Ce sont, pour la plupart, des recherches dites cross-sectional , prenant en
compte dans leur chantillon diffrents secteurs dactivit. Nanmoins, les rsultats font
apparatre la pertinence des mesures non financires de performance utilises dans le cadre
des systmes de contrle. Ces mesures de performance sont considres comme plus
informatives du comportement des agents, et notamment dans le cadre des systmes
dincitation. Ce constat semble renforc dans les contextes dactivits de service.

Nous proposons dans un premier temps de passer en revue les tudes considrant lensemble
du design organisationnel. Nous prsentons dans un second temps les rsultats de la littrature
testant les modles dquilibre partiel concernant chaque composante du design
organisationnel : lassignation des droits dcisionnels, les systmes de mesure de la
performance, et les systmes dincitation.

1.1. Revue de littrature sur le design organisationnel

Un certain nombre de recherches, ancres dans la thorie de lagence, ont t menes sur le
design organisationnel. Les travaux fondateurs de Jensen et Meckling (1976, 1992) et de
Brickley et al. (1995 ; 2008) notamment restent des recherches vise thorique. Afin de
comprendre et dtudier les relations entre les trois composantes du design organisationnel, il
est ncessaire de passer en revue les tudes empiriques ayant test lensemble de ces relations.

128
Tableau 2.1 - Articles concernant les trois composantes du design organisationnel
Auteurs Question de recherche Rsultats

Abernethy valuer leffet du style de leadership Influence du style de leadership sur les lments du
et al. sur les choix en termes de contrle systme de contrle.
(2010) Influence de la dlgation sur lutilisation des systmes
dvaluation de la performance.
tude de lutilisation de diffrentes Les mesures de rendement comptable ont un poids plus
Bouwens
mesures de performance dans la lev dans le systme de contrle des managers de BU
et van
dtermination de lvaluation qui ont plus dautorit.
Lent
priodique, les dcisions en terme de Le poids sur les mesures non financires augmente
(2007)
bonus et de carrire des managers de lorsquil y a interdpendance entre les BU.
business unit
Lien entre le recours aux mesures non Les deux types de dlgation de droits de dcision sont
financires (par rapport aux mesures positivement lis.
Indjejikian
financires) dans la dtermination des La dcentralisation comptable et laccent sur les mesures
et Matejka
bonus des managers de business unit financires sont des substituts.
(2012)
et la dlgation (dcentralisation Linterdpendance entre les lments du design
oprationnelle et comptable) organisationnel ne tient pas seulement la
complmentarit comme cela est admis.
Luangsay- Lien entre architecture La cohrence et la complmentarit des trois
Catelin organisationnelle et efficacit de la composantes influencent lefficacit des politiques
(2003) politique dinvestissement dinvestissement.

Lien entre le choix de la dlgation et Si les mesures de performance financires sont de


Moers la capacit de rsoudre le problme bonnes mesures par rapport aux mesures non
(2006) incitatif caus par cette dlgation au financires, la dlgation et lutilisation des mesures de
travers des caractristiques des performance financires sont des choix complmentaires.
mesures de performance
Influence mdiatrice des contraintes Aucun des deux concepts na deffet sur le design
OConnor
politiques sur le lien entre le design organisationnel.
et al.
organisationnel des entreprises dtat Influence des mesures de performance objectives sur le
(2006)
chinoises et les forces de systme dincitation et la dlgation.
libralisation Influence de la dlgation sur le systme dincitation.
Influence des changements Les volutions des composantes du design
Thibodeau coordonns dans la structure organisationnel doivent tre coordonnes et quilibres
et al. organisationnelle et les systmes de afin dassurer la mise en uvre dun systme de contrle
(2007) contrle de gestion dune agence pertinent, et dassurer lefficience des services sans
gouvernementale sur lefficience et la dgrader la qualit de ces derniers.
qualit des services fournis
Lien entre le contrle par la La surveillance verticale accrue est un substitut de la
Widener et surveillance sociale et les choix dlgation, et la surveillance horizontale est un substitut
al. (2008) traditionnels de design des systmes dincitation.
organisationnel Les trois lments du design organisationnel sont des
choix complmentaires.

129
La revue de littrature que nous avons effectue concerne les quinze dernires annes, c'est--
dire de 2000 2014. Nous prenons ici le parti de considrer les travaux rcents dans les
principales revues en comptabilit, contrle, audit6. Huit papiers sont recenss et sont
prsents dans le Tableau 2.1 ci-dessus. Dans un premier temps, nous passons en revue de
manire gnrale ces huit recherches. Dans un second temps, nous considrons plus
prcisment celles qui considrent la mesure non financire de performance.

1.1.1. Revue de littrature sur les relations entre lensemble des composantes du design
organisationnel

Peu de recherches ont test les relations entre les trois composantes de ce design - assignation
des droits dcisionnels, systme de mesure de la performance, et systme dincitation - dans
un mme modle. notre connaissance, la revue des principaux journaux en comptabilit,
contrle, audit permet de recenser huit papiers, ancrs dans la thorie de lagence ou la TAO,
testant effectivement les trois concepts en mme temps. Les articles recenss, en Tableau 1,
permettent didentifier deux orientations de recherche. Une premire catgorie darticles a
cherch tester les relations entre le design organisationnel, au travers de ses trois
composantes, et dautres concepts. Ces modles sinscrivent dans une ligne explicative.
Nous retenons en particulier les papiers qui ont tudi les relations entre le style de leadership
(Abernethy et al., 2010), linterdpendance des Business Units (BU dans la suite du texte)
(Bouwens et van Lent, 2007) et le design organisationnel. Il a t galement analys
linfluence du design organisationnel sur lefficience et la qualit de service (Thibodeau et al.,
2007) et sur lefficacit des politiques dinvestissement (Luangsay-Catelin, 2003).

Une seconde catgorie darticles sest attache ltude de la nature des relations
dinterdpendance, c'est--dire de substitution ou de complmentarit, entre les trois lments
du design organisationnel. Les rsultats obtenus sont discuts au sein de la littrature :

Premirement, certains articles, tout en considrant les trois composantes du design


organisationnel, ne testent pas lensemble des relations possibles, cest le cas de

6
Il sagit des principales revues de rang 1 et 2 suivantes : Accounting, Organization and Society ; The
Accounting Review ; Contemporary Accounting Research ; Comptabilit, Contrle, Audit ; Journal of
Accounting Economics ; Journal of Accounting Research ; et Management Accounting Research.

130
Luangsay-Catelin (2003) ou dAbernethy et al. (2010) qui ne considrent pas les
relations entre les systmes de mesure de la performance et les systmes dincitation.

Deuximement, pour dautres articles les relations entre les trois composantes du
design organisationnel ont toutes t prises en compte, mais certaines hypothses ne
sont pas valides. Cest le cas de Widener et al. (2008) qui ne valident pas
empiriquement la relation entre lassignation des droits de dcision et les mesures de
performance fondes sur les rsultats.

Troisimement, certains rsultats obtenus dans cette littrature ne sont pas


convergents. Dans leur papier, OConnor et al. (2006) valident la relation causale
suivante : les mesures de performance objectives (par opposition aux mesures
subjectives, c'est--dire des mesures qui ne peuvent tre biaises par lagent)
influencent les choix en termes dassignation de droits dcisionnels, et ces deux
lments influencent les systmes dincitation. A contrario, Widener et al. (2008)
montrent les relations suivantes entre ces lments : la dlgation des droits de
dcisions influence lutilisation des systmes dincitation, ces derniers ayant une
influence rciproque sur les mesures de performance. Pour Bouwens et van Lent
(2007), cest la dlgation des droits de dcisions qui influence le choix des mesures
de performance utilises dans le systme de mesure de la performance et dans le
systme dincitation. La figure 2.1 ci-dessous prsente une reprsentation de ces
diffrentes relations valides.

Quatrimement, certains auteurs montrent des interdpendances entre les trois


composantes du design organisationnel. Ces interdpendances sont soit des
complmentarits, soit des substitutions. Widener et al. (2008) dterminent une
relation de complmentarit entre les trois variables du design organisationnel, alors
quIndjejikian et Matejka (2012) montrent une relation de substitution entre une forte
dlgation de droits dcisionnels du type reporting et choix comptables et les mesures
de performance financires. En effet, Indjejikian et Matejka (2012) distinguent la
dlgation des droits de dcision de type managrial de celle de type reporting et choix
comptables. Seule cette dernire se substitue aux mesures de performance financires.

131
Figure 2.1 - Reprsentation de diffrentes relations valides entre assignation des droits de
dcision, systme de mesure de la performance et systme dincitation

OConnor et al. (2006)


+
Mesures de performance objectives Assignation des droits dcisionnels

+ +
Structure des systmes dincitation

Widener et al. (2008)


Assignation des droits dcisionnels Mesure de performance financire

+ +
Structure des systmes dincitation

Bouwens et van Lent (2007)


Mesures de rendements comptables dans les SMP
+ Mesures de rendements comptables dans les SI
Assignation des droits dcisionnels
- Mesure de profits dans les SMP
Mesures de profits dans les SI

Ces divergences dans les rsultats des tudes du design organisationnel sont lies au fait que
ces recherches utilisent des dfinitions ou conceptualisations diffrentes de chacun des
lments du design organisationnel. Par exemple, le volet systme de mesure de la
performance est envisag tour tour comme limportance accorde un certain type de
mesure dans le systme de contrle, une mesure de performance particulire (financire par
exemple), ou encore en termes de pratiques dutilisation du systme. Cela mne mettre en
lumire la difficult qui existe dans la recherche sur les systmes de contrle de gestion faire
une distinction claire entre les concepts de mesures de performance, systme dvaluation
et/ou de mesure de la performance, et systme dincitation. En effet, Milgrom et Roberts
(1992) ne procdent pas une distinction entre systme de mesure de la performance et
systme dincitation car la mesure de performance est centrale dans les systmes dincitation.
Dans la mme veine, certains auteurs traitent de lobjet danalyse mesure de performance ,
et non plus de systmes de contrle de gestion (Moers, 2006 ; Bouwens et van Lent, 2007 ;
132
Abernethy et al., 2010). La distinction est alors effectue en fonction de lutilisation des
mesures de performance, c'est--dire vise de pilotage ou vise dinfluence des
comportements. Cela renforce la difficult de discerner les tudes testant rellement les
relations des composantes du design organisationnel dans un mme modle.

Un dernier lment est souligner quant au design empirique de ces huit recherches. Elles ne
sintressent quaux cadres suprieurs (cadres dirigeants et managers de BU), et nabordent
pas les niveaux des managers intermdiaires ou des non cadres. Ces catgories de personnel
apparaissent pourtant dans la thorie de lagence comme potentiellement dtentrices
dinformations spcifiques (e.g. Jensen et Meckling, 1992). De mme, un niveau
organisationnel, les populations ltude sont soit des entreprises appartenant tout type de
secteur dactivit ( cross-sectional ) (Abernethy et al. 2010 ; Moers, 2006 ; Bouwens et van
Lent, 2007 ; Indjejikian et Matejka, 2012), soit des cas spcifiques : le cas de France Tlcom
pour Luangsay-Catelin (2003), les entreprises dtat chinoises pour OConnor et al. (2006),
un organisme gouvernemental pour Thibodeau et al. (2007) et les entreprises du secteur
internet pour Widener et al. (2008).

des fins de synthse, nous considrons que les rsultats de ces huit tudes montrent quatre
principales limites. La premire tient bien entendu au nombre restreint darticles traitant des
trois composantes. La deuxime limite est lie au fait que les auteurs utilisent diffrentes
dfinitions, apprciations de chacune des trois variables. La troisime est lie la notion
dinterdpendance entre les trois lments du design organisationnel, car les relations ne sont
pas toujours valides ou ne le sont pas toujours dans le mme sens. La quatrime limite tient
aux tests empiriques, et plus particulirement aux choix des chantillons. Finalement, cette
revue de littrature sur le design organisationnel permet de constater que : (1) peu dtudes
ont examin le design organisationnel, ses dterminants et ses consquences (Ittner et
Larcker, 2001), et (2) les relations dinterdpendance entre les trois composantes du design
organisationnel dcrites thoriquement ne sont pas valides empiriquement.

1.1.2. Design organisationnel et mesures non financires de performance

Dans ce travail de thse, nous tudions le personnel de service en contact avec la clientle.
partir de la littrature (Hlmstrom, 1979 ; Jensen et Meckling, 1992 ; Ittner et Larcker, 1998a
; Campbell, 2008 ; Ittner et Larcker, 2009) et de notre terrain dtude, nous dfinissons les

133
composantes du design organisationnel de la manire suivante : lassignation de droits
dcisionnels au personnel en contact avec la clientle, les mesures de performance non
financires, et les systmes dincitation ddis au personnel en contact.

Le choix dtudier les mesures non financires de performance se justifie conformment au


principe de capacit informative de Hlmstrom (1979). Comme soulign en Chapitre 1, la
thorie de lagence met en exergue que le choix des mesures de performance est li leur
prcision reprsenter et quantifier les actions des agents. Une mesure est incluse dans un
systme de contrle si son contenu informatif sur les efforts dun agent, sujet une dlgation
de pouvoir, est suprieur celui des autres mesures de performance (Hlmstrom, 1979 ;
Banker et Datar, 1989 ; Feltham et Xie, 1994). Ce critre informatif est lun des principaux
dterminants du choix des mesures incluses dans les systmes de contrle, et conditionne en
partie lefficacit des contrats incitatifs (Bushman et al., 1996 ; Ittner et al., 1997 ; Ittner et
Larcker, 2002 ; Bouwens et van Lent, 2006 ; Ittner et al., 2007 ; Baiman et Baldenius, 2009 ;
Gibbs et al., 2009). Dans un contexte de service, la nature des activits amne considrer la
pertinence des mesures non financires. Dune part, le Chapitre introductif a permis de dfinir
la performance des tablissements hteliers : celle-ci est multidimensionnelle et tend
considrer de plus en plus les aspects non financiers de la performance (Dittman et al., 2009 ;
Sainaghi, 2010). Dautre part, la littrature dans le domaine des services met en exergue
limportance du personnel en contact avec la clientle, car il constitue une ressource cl pour
assurer la qualit du service et la satisfaction client (Berry, 1980 ; Eiglier et Langeard, 1987 ;
Zeithaml et Bitner, 2003 ; Robinot, 2007). Il est ncessaire pour le principal de mettre en
uvre un systme de contrle permettant de contrler les agents, et les indicateurs non
financiers, lis la qualit de service et la satisfaction client, ont ici un contenu informatif
qui semble pertinent pour apprhender les efforts et les actions des agents.

La littrature sur le design organisationnel dveloppe ci-dessus permet de dgager trois


tudes sur les huit traitants du lien entre lassignation des droits de dcision, les mesures non
financires de performance et les systmes dincitation. Il sagit des papiers de Moers (2006),
Bouwens et van Lent (2007) et Indjejikian et Matejka (2012), qui sintressent plus
prcisment linfluence des mesures non financires de performance incluses dans les
systmes de contrle, systmes de mesure de la performance et/ou systmes dincitation. Le
tableau 2.2 ci-dessous prsente une synthse de ces trois papiers.

134
Relations Niveau Secteur
Problmatique Variables utilises Rsultats
testes tudi concern

Bouwens tude de lutilisation Influence des - Poids des mesures Managers de tude cross- Plus lautorit dlgue est
et van Lent de diffrentes mesures mesures de comptables et non business unit sectional , importante, plus le poids
(2007) de performance dans la performance financires dans lvaluation c'est--dire sur les mesures comptables
dtermination de comptables et des performances et les concernant est important
lvaluation priodique, non financires systmes dincitation diffrents
des dcisions en terme secteurs
- Dlgation
de bonus et de carrire dactivit
des managers
- Interdpendances des BU

Indjejikian Lien entre le recours Influence des - Poids des mesures Managers de tude cross- Quand le manager a de
et Matejka aux mesures non mesures de financires, non financires business unit sectional , lautorit sur les choix
(2012) financires dans la performance et subjectives dans les c'est--dire comptables, son incitation
dtermination des financires et systmes dincitation concernant est plus sensible aux
bonus des managers et non financires diffrents mesures non financires ou
- dcentralisation comptable
la dlgation secteurs subjectives
et oprationnelle
(oprationnelle et dactivit
comptable)

Moers Lien entre le choix de Influence des - Poids des mesures Managers de tude cross- Si les mesures financires
(2006) dlgation et la proprits des financires et non financires business unit sectional , sont de bonnes mesures,
capacit de rsoudre le mesures de dans les systmes c'est--dire alors lutilisation de ces
problme incitatif li performance dincitation concernant mesures pour lincitation
cette dlgation au diffrents vient complter les choix
travers des - Dlgation secteurs de dlgation, savoir,
caractristiques des dactivit cela rsulte en une
- Proprits des mesures de
mesures de dlgation accrue
performance
Tableau 2.2 - Articles traitant du lien entre mesures de performance et systme dincitation

performance

135
Pour Bouwens et van Lent (2007), limportance accorde aux mesures de performance
comptables utilises dans le systme de contrle des managers augmente lorsque la dlgation
de droits dcisionnels saccroit. Indjejikian et Matejka (2012) montrent que les managers,
dont la dlgation de droits dcisionnels est lie aux choix comptables, ont une incitation plus
sensible aux mesures non financires notamment. Finalement, Moers (2006) met en lumire
que si les proprits des mesures financires sont bonnes (c'est--dire que les mesures sont
prcises, sensibles et vrifiables), et que ces mesures sont utilises dans les systmes
dincitation des managers, cela conduit un accroissement de la dlgation de droits de
dcisions aux managers. Ces trois recherches sont complmentaires et montrent dans une
certaine mesure la prgnance des mesures de performance comptables et financires.
Nanmoins, elles ne sintressent qu un seul et mme niveau organisationnel, celui des
managers de BU, et elles prennent en considration dans leur chantillon des organisations de
tout secteur dactivit. Cette littrature ne fournit alors que peu dlments thoriques dans
ltude du design organisationnel li au personnel en contact avec la clientle dans le cadre
spcifique des activits de services.

Les papiers examinant les trois composantes du design organisationnel simultanment


constituent un fondement dans la construction de notre modle de recherche. Cependant, ce
fondement est encore peu dvelopp et conduit considrer les tudes portant sur les relations
partielles au sein du design organisationnel. partir de la littrature en thorie de lagence et
des apports de la TAO, nous passons en revue les travaux de recherche empiriques
sintressant au moins deux des trois composantes du design organisationnel. Ces travaux,
beaucoup plus abondants, permettent de dgager des infrences quant aux relations entre
assignation des droits dcisionnels, systme dvaluation et de mesure de la performance et
systme dincitation. Ils permettent aussi de documenter ces relations dans le contexte des
activits de service. Nous procdons ainsi la revue de cette littrature.

1.2. Revue de littrature sur les composantes du design organisationnel

La littrature en thorie de lagence tudiant les relations entre les composantes du design
organisationnel deux deux - c'est--dire entre assignation des droits dcisionnels et systme
de mesure de la performance, entre assignation des droits dcisionnels et systmes
dincitation, et entre systme de mesure de la performance et systme dincitation - est
relativement importante, que ce soit dun point de vue thorique ou empirique (e.g. Feltham et

136
Xie, 1994 ; Banker et al., 2000 ; Ittner et al., 2003a ; Brickley et al., 2008 ; Baiman et
Baldenius, 2009 ; Dikolli et al., 2009). Elle permet dune part de documenter les trois
relations cites ci-dessus, et dautre part de qualifier sur la base de rsultats empiriques
chacune des composantes : lassignation des droits dcisionnels, les systmes de mesure de la
performance et les systmes dincitation.

Nous passons en revue les recherches fondes sur les modles dquilibre partiel. En ce qui
concerne lassignation des droits dcisionnels, elle apparait comme le choix pralable
intervenant avant ceux effectus en matire de systme de contrle (e.g. Abernethy et al.,
2010). Elle a une influence sur ce dernier et permet didentifier les divisions et personnes sur
lesquelles va effectivement porter le contrle. Lassignation des droits de dcision contribue
ainsi dterminer le systme de mesure de la performance et le systme dincitation. En ce
qui concerne le systme de contrle, de nombreuses recherches se sont attaches tudier les
mesures de performance utilises et les effets de leur intgration dans les systmes de mesure
de la performance et les systmes dincitation (e.g. Ittner et al., 1997 ; Banker et al., 2000 ;
Kelly, 2007 ; Campbell, 2008 ; Ittner et Larcker, 2009 ; Merchant, 2010). Cette littrature met
notamment en exergue limportance de lutilisation des mesures non financires de
performance dans les systmes de contrle, mais aussi leur influence sur la performance
organisationnelle (e.g. Banker et al., 2000). Nous prsentons, dans un premier temps, les
recherches relatives lassignation des droits dcisionnels, puis, dans un second temps, celles
relatives au systme de contrle.

1.2.1. Les recherches lies lassignation des droits dcisionnels

Une partie de la littrature partielle sur le design organisationnel est constitue de recherches
empiriques portant sur lassignation des droits de dcision (e.g. Nagar, 2002 ; Christie et al.,
2003 ; Abernethy et al., 2004, 2010). Ces recherches sont moins abondantes que celles
relatives au systme de contrle. Selon Abernethy et al. (2004), la littrature sur les systmes
de contrle a soit ignor linfluence de la dlgation des droits de dcision, soit pris en compte
conceptuellement cette composante comme tant un lment donn, exogne, sans en tenir
compte dans le test des modles. Or, le choix effectu par lentreprise en ce qui concerne
lassignation des droits dcisionnels est un choix endogne qui influence et est influenc par
diffrents facteurs (e.g. Nagar, 2002 ; Christie et al., 2003). Les rsultats de la littrature
empirique permettent nanmoins (1) didentifier les facteurs organisationnels lis

137
lassignation des droits dcisionnels, et (2) de caractriser les relations entre lassignation des
droits dcisionnels et le systme de contrle. Nous exposons ces deux constats.

Premirement, les recherches lies lassignation des droits de dcision mettent en exergue
trois facteurs organisationnels ayant une influence sur cette composante du design
organisationnel. Il sagit :

Du contexte dexploitation ou oprationnel de lorganisation : il est le principal


dterminant de lassignation de droits dcisionnels (e.g. Jensen et Meckling, 1992 ;
Nagar, 2002 ; Abernethy et al., 2004, 2010).

De lasymtrie dinformation : elle a aussi une influence sur cette composante du


design organisationnel, bien que cela ait fait lobjet de moins dexplorations
empiriques. Abernethy et al. (2004) trouvent que la dcentralisation est positivement
lie au niveau dasymtrie dinformation ; Christie et al. (2003) indiquent quant eux
que les cots de transfert de la connaissance affectent la dcentralisation directement
mais aussi par le biais des cots de contrle.

De linterdpendance entre les BU : elle affecte de manire gnralement ngative


ltendue des droits dcisionnels accords aux managers au sein de lorganisation ou
implique un renforcement du systme de contrle sous-jacent (Abernethy et al., 2004 ;
Bouwens et van Lent, 2007 ; Indjejikian et Matejka, 2012).

Deuximement, les recherches sur lassignation des droits dcisionnels montrent des relations
dinterdpendances avec les deux autres composantes du design organisationnel : les systmes
de mesure de la performance et les systmes dincitation. Lune des recherches empiriques
fondatrices sur le lien entre dlgation et systme de contrle est celle de Nagar (2002).
Lauteur tudie plus particulirement les liens entre assignation des droits de dcision et
systme dincitation, et met en lumire que cela implique pour le dirigeant de dfinir : (1)
quel niveau dautorit doit-tre dlgu aux employs de niveaux infrieurs, et (2) comment
concevoir un systme dincitation qui permette de sassurer que ces employs ne vont pas
faire une mauvaise utilisation de leur pouvoir de discrtion ? (2002, p. 379). Sa recherche
porte dans ce cadre sur les managers intermdiaires. Les rsultats montrent que la prsence
dincitations nest pas lie lassignation de droits dcisionnels, mais que, cependant, cette
138
assignation des droits dcisionnels est positivement lie aux incitations et constitue alors un
antcdent des choix effectus en termes de systmes dincitation. Ltude dAbernethy et al.
(2004) constitue aussi une recherche importante car elle est lune des premires stre
penche sur la relation entre dlgation et systme de mesure de la performance. Les auteurs
sintressent aux droits dcisionnels dlgus aux managers de divisions et aux mesures de
performance divisionnelles (mesures synthtiques traduisant les choix daction des managers
divisionnels) utilises pour contrler les actions de ces managers. Les rsultats indiquent que
lutilisation de ce type de mesure de performance est positivement lie la dcentralisation
des droits de dcision. Cependant, plus il y a dinterdpendances, moins ces mesures de
performance sont utilises, car elles sont considres comme moins informatives, au profit de
mesures de performance organisationnelles.

Lassignation des droits dcisionnels conditionne ainsi le systme de contrle et constitue le


premier choix effectuer en ce qui concerne la mise en uvre du design organisationnel (e.g.
Nagar, 2002 ; Abernethy et al., 2004, 2010 ; Widener et al., 2008 ; Indjejikian et Matejka,
2012). Elle permet didentifier les divisions et personnes sur lesquelles va effectivement
porter le contrle et a ainsi une influence sur les systmes de mesure de la performance et les
systmes dincitation. Cependant, il est noter que Moers (2006) et OConnor et al. (2006)
documentent linfluence positive respectivement (1) des proprits des mesures de
performance (c'est--dire leur prcision, leur sensibilit et leur vrifiabilit) utilises dans le
cadre des incitations et (2) des mesures de performance objectives, sur lassignation des droits
de dcision. Cela souligne le caractre endogne de lassignation des droits dcisionnels au
sein du design organisationnel. La relation entre la dlgation des droits dcisionnels et le
systme de contrle est ainsi une relation double sens, qui volue avec le temps (e.g. Jensen
et Meckling, 1992 ; Christie et al., 2003 ; Moers, 2006).

Nous passons maintenant en revue la littrature sur les systmes de contrle. Plus
particulirement, nous considrons les travaux sur les mesures de performance et leur
intgration dans les systmes de mesure de la performance et les systmes dincitation (e.g.
Feltham et Xie, 1994 ; Banker et al., 2000 ; Ittner et al., 2003a ; Brickley et al., 2008 ; Baiman
et Baldenius, 2009 ; Dikolli et al., 2009). Il apparait, dans le contexte des services, que les
mesures non financires de performance constituent des indicateurs pertinents.

139
1.2.2. Les recherches lies aux systmes de contrle de gestion

Une partie importante de la littrature sest intresse aux relations entre systme de mesure
de la performance et systme dincitation. Merchant (2010) souligne lintrt de ltude de ce
lien, notamment car il constitue finalement un phnomne encore trop peu compris. Lune des
considrations centrales des chercheurs est celle de la mesure de la performance, constituant
le fondement du systme de contrle (e.g. Ittner et Larcker, 1998b, 2001 ; Bouwens et van
Lent, 2006), et Ittner et Larcker (1998b) mettent ici en exergue deux courants dtudes. Le
premier considre lapparition de nouvelles mesures de performance comptables venant
pallier les limites des indicateurs considrs comme traditionnels. Le second concerne la prise
dimportance des mesures non financires, par exemple la satisfaction des clients.
Lintgration de mesures non financires dans les systmes de contrle de gestion permet,
selon les auteurs, dapprhender la valeur de lentreprise sur son march. Elle permet aussi de
dgager les facteurs participant la cration de valeur au sein de lorganisation. Ainsi, une
question prpondrante depuis une quinzaine dannes est celle de la pertinence de
lutilisation des mesures non financires de performance dans les systmes de contrle de
gestion, et plus particulirement les systmes dincitation (e.g. Kaplan et Norton, 1992 ; Ittner
et al., 1997 ; Banker et al., 2000 ; Kelly, 2007 ; Campbell, 2008 ; Ittner et Larcker, 2009). La
littrature fournit ici deux lments de rponse.

Premirement, les choix effectus par une organisation doivent comprendre toutes les mesures
financires, comptables ou non financires qui permettent de donner des informations
concernant les efforts des managers (Hlmstrom, 1979 ; Banker et Datar, 1989 ; Feltham et
Xie, 1994 ; Ittner et Larcker, 1998b). Les organisations ont ainsi traditionnellement fond
leurs systmes dincitation sur des mesures financires de performance telles que le revenu
net ou le retour sur investissement, et spcifiquement dans les systmes dincitation des
managers (Ittner et al., 1997). Toutefois, la littrature en agence met laccent sur le fait que
ces mesures financires ne sont pas le moyen le plus efficace de motiver les employs
(Kaplan et Norton, 1992 ; Feltham et Xie, 1994 ; Baiman et Baldenius, 2009). De plus,
lorsque les mesures comptables et financires manquent de prcision (c'est--dire quelle ne
mesure pas les actions des agents de manire assez prcise), les organisations accordent plus
dimportance aux mesures non financires de performance dans leur systme dincitation (e.g.
Ittner et al., 1997 ; Ittner et Larcker, 2002). Ces mesures amliorent lefficacit des systmes
dincitation car elles apportent de linformation qui nest pas capture dans les indicateurs

140
financiers (Feltham et Xie, 1994 ; Hauser et al., 1994 ; Ittner et al., 1997 ; Banker et al., 2000 ;
Kelly, 2007 ; Campbell, 2008 ; Baiman et Baldenius, 2009).

Anderson et al. (1994) montrent quun grand nombre dorganisations utilisent les mesures non
financires de satisfaction client dans leur systme dincitation. Kelly (2007) explique que les
mesures non financires sont plus informatives des efforts managriaux dans les entreprises
fort capital intangible que dans les entreprises capital tangible, o les mesures financires
sont prfres. Lauteur met en lumire, en ce qui concerne le contexte intangible, que fonder
lensemble du systme de contrle - systme de mesure de la performance et systme
dincitation - sur des mesures non financires amliore in fine la qualit des dcisions
managriales. Ces rsultats sont similaires ceux dIttner et Larcker (2002) qui montrent que
la capacit informative des mesures de performance est une dimension cl dans le choix des
mesures incluses dans les systmes dincitation du personnel non manager. Ces auteurs
indiquent que les mesures non financires sont plus informatives dans les organisations qui
ont une activit de service. Campbell (2008) tudie les incitations dont la rcompense est
base sur la promotion du personnel. Il met en exergue que, lorsque le critre de dcision est
fond sur des mesures non financires, le systme dincitation a une influence positive sur les
employs. Ces mesures permettent, selon lauteur, dvaluer la capacit des employs tre
comptents dans une autre tche. Finalement, Ittner et al. (1997) sintressent aux systmes
dincitation des dirigeants et montrent que les organisations font le lien entre ces systmes et
leurs orientations stratgiques. Plus prcisment, ils montrent la pertinence de lutilisation des
mesures non financires dans les systmes dincitation lorsque les stratgies sont orientes
vers linnovation et la qualit.

Deuximement, lintrt pour les mesures non financires de performance, en comparaison


des mesures comptables et financires, se justifie par le fait quelles ont une influence sur la
performance des organisations et sont considres comme ayant une capacit prdictive
(Ittner et Larcker, 2009). Les mesures comptables et financires prises en considration sont
les indicateurs traditionnels tels que le chiffre daffaires, le rsultat, le ROI, ou la valeur
boursire (Ittner et Larcker, 2009). Les mesures non financires sont elles lies la qualit des
produits et services, la satisfaction client, les parts de march ou encore la productivit
(Kaplan et Norton, 1992, 1996 ; Anderson et al., 1997 ; Ittner et Larcker, 1998b ; Banker et
al., 2000 ; Ittner et al., 2003b). Un courant dtudes a tout dabord port son attention sur le
lien entre mesures non financires et performance non financire (Banker et al., 2000 ;

141
Campbell, 2008). Un autre courant dtudes sest ensuite intress aux liens entre les mesures
non financires de performance lies aux clients, et plus particulirement la satisfaction client,
et les mesures comptables et financires traditionnelles (Anderson et al., 1994 ; Anderson et
al., 1997 ; Ittner et Larcker, 1998a ; Banker et al., 2000). Ces tudes ont enfin t compltes
par dautres qui ont considr des mesures non financires et financires plus varies, incluant
la satisfaction des clients mais pas uniquement, et galement la performance boursire (Ittner
et Larcker, 1998a ; Ittner et al., 2003b).

Les rsultats obtenus montrent que les mesures non financires de performance ont une
influence positive sur la performance financire et la performance non financire de
lorganisation. En ce qui concerne le volet performance non financire, Campbell (2008)
montre par exemple que les systmes dincitation qui mettent laccent sur les mesures non
financires ont une influence positive sur les employs et permet ainsi lamlioration de la
performance non financire. En ce qui concerne la performance financire, les mesures non
financires sont considres comme des indicateurs de la performance financire future
( leading indicators ) (Ittner et Larcker, 1998a ; Banker et al., 2000 ; Ittner et Larcker,
2009). Banker et al. (2000) prcisent que les indicateurs non financiers sont vus comme des
mesures indiquant le progrs de lentreprise vers ses objectifs stratgiques. Elles compltent
ainsi la vision court terme initie par les indicateurs financiers, qui refltent les activits
passes et actuelles de lentreprise. Cette littrature montre dautre part que la mesure de
satisfaction des clients namliore pas directement le chiffre daffaires sur les clients existants,
mais contribue accrotre la capacit de lorganisation conqurir de nouveaux clients. Ces
papiers ont ainsi dtermin une influence positive de lutilisation de mesures non financires
estimant la satisfaction des clients sur lattractivit de nouveaux clients et ainsi sur le chiffre
daffaires (Ittner et Larcker, 1998a ; Banker et al., 2000). Cest par ce mcanisme quin fine la
performance financire des organisations augmente.

Nanmoins, cette littrature empirique montre un certain nombre de limites. Ces recherches
concernant le lien entre mesures non financires et performance ont globalement dgag des
rsultats mitigs qui varient en fonction de lindustrie laquelle appartiennent les
organisations tudies (Ittner et Larcker, 1998b ; Bouwens et van Lent, 2006 ; Luft et Shields,
2007 ; Ittner et Larcker, 2009). Ittner et al. (2003a) ne valident pas lhypothse selon laquelle
une importance accrue est accorde aux mesures non financires de performance car elles sont
lies la performance financire future. De plus, les recherches dans ce courant montrent

142
quil est difficile dtablir sur quel horizon de temps (court, moyen ou long terme) la mesure
non financire de performance a une relle influence sur le niveau de la performance
organisationnelle (e.g. Anderson et al., 1994 ; Kaplan et Norton, 1996 ; Banker et al., 2000 ;
Ittner et Larcker, 2009). Banker et al. (2000) expliquent que les recherches antrieures ont pris
en considration cette importance du temps au regard de lassociation entre mesures non
financires et performance financire. Ils indiquent quil ny a pas de thorie formelle
(Banker et al., 2000, p. 75) pour valuer la dure de ce dcalage et que cela ncessite une
analyse au cas par cas. Les recherches dans ce domaine utilisent une dure de dcalage
relativement courte. Anderson et al. (1994) considrent dans une tude cross-sectional un
dcalage de six mois. Banker et al. (2000) lvaluent par le biais du critre dinformation
dAkaike et appliquent une dure de dcalage de six mois dans le secteur htelier. Enfin,
Ittner et Larcker (1998a) travaillent sur des organisations dans les secteurs des
tlcommunications et de la banque de dtail, et utilisent un dcalage dun an justifi par la
dure des contrats clients. Toutefois, la littrature en thorie de lagence indique que les
consquences des mesures non financires sont plus importantes mesure que le dcalage
temporel considr est long (Feltham et Xie, 1994 ; Hauser et al., 1994 ; Hemmer, 1996).

Conclusion

Dans cette sous-section, les travaux thoriques et empiriques sur le design organisationnel
sont mis en lien et passs en revue (e.g. Jensen et Meckling, 1992 ; Moers, 2006 ; Bouwens et
Van Lent, 2007 ; Brickley et al., 2008 ; Indjejikian et Matjka, 2012). Les trois composantes
du design organisationnel - assignation des droits dcisionnels, systmes de mesure de la
performance et systmes dincitation - sont ainsi en interaction et montrent des liens
dinterdpendances. Cela implique que ltude de lun de ces lments doit amener prendre
en considration lensemble du design (Jensen et Meckling, 1992 ; Brickley et al., 2008). Les
papiers tenant compte du design organisationnel dans son ensemble sont, notre
connaissance, peu nombreux et nous en dnombrons huit dans les principales revues en
comptabilit, contrle, audit (Luangsay-Catelin, 2003 ; Moers, 2006 ; OConnor et al., 2006 ;
Bouwens et Van Lent, 2007 ; Thibodeau et al., 2007 ; Widener et al., 2008 ; Abernethy et al.,
2010 ; Indjejikian et Matjka, 2012). Ces papiers, bien que riches, ne constituent pas un
fondement suffisamment solide pour construire notre modle de recherche. Plus prcisment,

143
ils ne permettent pas dtablir clairement les liens dinterdpendance entre les trois
composantes du design organisationnel.

Cela conduit sintresser la littrature testant des modles dquilibre partiel, c'est--dire
considrant le test des relations entre les composantes deux deux. Il apparait que les facteurs
lis au contexte organisationnel, plus prcisment le contexte dexploitation, la plus ou moins
forte asymtrie dinformation entre un principal et un agent, et le degr dinterdpendance des
BU, ont une influence sur lassignation des droits de dcision. son tour, lassignation des
droits dcisionnels permet didentifier les divisions et personnes sur lesquelles va
effectivement porter le contrle, et contribue dterminer le systme de mesure de la
performance et le systme dincitation. Elle conditionne ainsi le systme de contrle et
constitue le premier choix effectuer dans la mise en uvre du design organisationnel (e.g.
Nagar, 2002 ; Abernethy et al., 2004, 2010 ; Widener et al., 2008 ; Indjejikian et Matejka,
2012). Nanmoins, la littrature (e.g. Nagar, 2002 ; Abernethy et al., 2004 ; Moers, 2006 ;
OConnor et al., 2006) souligne le caractre endogne de lassignation des droits dcisionnels
et le fait que la relation entre la dlgation et le systme de contrle est une relation double
sens, qui volue avec le temps.

En ce qui concerne le systme de contrle de gestion, la littrature sur les modles dquilibre
partiel met laccent sur la pertinence de lutilisation des mesures non financires de
performance. Leur capacit informative est une dimension cl du choix des mesures de
performance incluses dans les systmes dincitation du personnel non manager (Ittner et
Larcker, 2002). Cette littrature amne dresser deux constats : (1) les mesures non
financires de performance apparaissent plus informatives des efforts des employs et des
managers que les mesures comptables, notamment dans le cadre dactivits de service ou
caractre intangible (e.g. Ittner et Larcker, 2002 ; Kelly, 2007 ; Campbell, 2008) ; et (2) elles
sont lies la performance organisationnelle (Kaplan et Norton, 1996 ; Ittner et al., 1997 ;
Ittner et Larcker, 1998a ; Banker et al., 2000 ; Ittner et al., 2003b ; Ngobo et Ramaroson,
2005).

Finalement, dun point de vue strictement thorique, le Chapitre 1 souligne que la capacit
informative dune mesure ne peut tre value sans tenir compte de la stratgie de
lorganisation (Banker et Datar, 1989 ; Bushman et al., 1996 ; Ittner et al., 1997 ; Gibbs et al.,
2009). Ltude des trois composantes du design organisationnel ncessite ainsi de tenir

144
compte de ce facteur qui influence globalement leur mise en uvre et leur efficacit. Dun
point de vue empirique, peu dtudes considrent cet lment. lexception de Thibodeau et
al. (2007) qui prennent en compte lalignement stratgique du design organisationnel et de ces
trois composantes, aucun des papiers concernant le test de modles globaux nintgre de
considrations lies la stratgie. Nous abordons maintenant ces considrations et proposons,
partir de la littrature en marketing, une conceptualisation des orientations stratgiques
adapte au secteur des services au travers du concept de valeur de consommation .

2. Linfluence des orientations stratgiques dans les activits de service :


une approche par la valeur de consommation

Dans la sous-section 1, nous avons montr quil est important de comprendre les relations
dinterdpendance entre les trois composants du design organisationnel. La revue de
littrature souligne galement quil faut considrer les facteurs ayant une influence sur le
design organisationnel et ses composantes. Cette littrature, complte par celle prsente
dans le Chapitre 1, mettent en exergue un lment important, les orientations stratgiques de
lorganisation, et font apparatre les limites, largement admises, des variables utilises pour
retranscrire la stratgie, notamment dans le secteur des services (e.g. Ittner et Larcker, 2001).
La stratgie est un facteur dterminant dans le choix du design organisationnel, et tout
particulirement des mesures de performance, car elle influence leur capacit informative.

Dans la thorie de lagence, peu dauteurs (e.g. Bushman et al., 1996 ; Ittner et al., 1997) ont
intgr les considrations stratgiques dans leurs modles, et ces derniers sont largement
fonds sur la typologie de Miles et Snow (1978) faisant la diffrence entre les prospecteurs et
les dfendeurs. Cette typologie est nanmoins limite au regard de ltude du secteur des
services et de ses conditions particulires (e.g. Chenhall, 2003 ; van Veen-Dirks, 2010). La
stratgie des organisations de services, et plus particulirement des tablissements hteliers,
est gnralement oriente march, avec un fort accent mis sur la composante orientation
client. La qualit de service est ainsi un critre important. Afin de proposer une
conceptualisation de la stratgie cohrente avec les spcificits des htels, nous proposons de
mobiliser la littrature marketing et le concept de valeur de consommation . Nous utilisons
le cadre de la valeur de consommation dHolbrook (1999) reposant sur trois dimensions : une

145
orientation extrinsque/intrinsque, une orientation individuelle/sociale, une orientation
active/ractive. Ce concept traduit la valeur perue par le client lissue dune ou plusieurs
expriences de consommation avec un bien ou service (e.g. Holbrook, 1999 ; Filser, 2008a).
Elle permet de mettre en lumire la valeur actuelle de loffre, mais aussi de dgager les
possibles positionnements pour loffre future (Filser, 2000 ; Aurier et al., 2004 ; Filser et
Plichon, 2004).

Lutilisation de la valeur de consommation, afin de traduire les orientations stratgiques des


organisations de service, se justifie par ses implications dans lexcution de lorientation
march et du positionnement de ces organisations. Plus prcisment, nous faisons le lien entre
les particularits des tablissements hteliers, caractriss par une forte orientation march, et
la ncessit dans ce contexte de dfinir clairement un positionnement. Ce dernier vise
influencer le comportement du consommateur, et implique lanalyse de loffre de
lorganisation (1) par rapport aux concurrents sur le march, et (2) perue par les clients. La
valeur constitue un moyen pertinent de procder lanalyse de ce positionnement : dune part,
elle value la perception de loffre par les consommateurs ; dautre part, elle fonde la
proposition de valeur, qui est la valeur voulue par lorganisation, ncessaire lanalyse de la
pertinence du positionnement.

Nous passons en revue, dans un premier temps, le concept de valeur de consommation. Dans
un second temps, nous considrons les intrts et apports de ce concept la traduction des
orientations stratgiques dans le cadre spcifique des organisations de service.

2.1. Dfinition du concept de valeur de consommation

Le concept de valeur fait lobjet dun grand intrt dans la littrature marketing, et celle-ci
distingue deux courants thoriques. Le premier est celui de la valeur dchange . Le
consommateur procde dans ce cadre un arbitrage entre les avantages procurs par le bien
ou le service et les sacrifices consentis pour lobtenir (Zeithaml, 1988). Cependant, le
caractre restrictif de cette conceptualisation est mis en avant car elle mne ne tenir compte
que de lutilit de la consommation (e.g. Gallarza et Gil Saura, 2006 ; Filser, 2008a). Les
aspects affectifs, hdonistes ou sociaux ne sont pas considrs, et un certain nombre dauteurs
mettent en exergue la multidimensionnalit des expriences lies une consommation

146
(Holbrook, 1999 ; Gallarza et Gil Saura, 2006 ; Filser, 2008a ; Gallarza et al., 2011). Cela
conduit au second courant de la valeur qui est celui de la valeur dusage .

Dans ce courant, les travaux dHolbrook (1999) sont prpondrants et, pour cet auteur, la
valeur de consommation est dfinie comme une exprience prfrentielle, interactive et
relative (1999, p. 5), c'est--dire quelle fait rfrence linteraction entre un sujet et un
objet. Cet objet peut tre tout bien ou service, savoir tout bien manufactur, service,
candidat politique, destination de vacances, un concert, une cause sociale, etc. (1999, p. 5).
La valeur rsulte dune exprience de consommation qui varie en fonction des personnes, de
leurs prfrences et du contexte spcifique, et selon Filser (2008a), elle constitue un reflet
dune exprience du consommateur [ et] volue au fil du renouvellement de ces expriences
avec le produit ou service (2008a, p. 30). partir de cette conceptualisation, Holbrook
(1999) propose une typologie de la valeur de consommation reposant sur trois dimensions,
constitues en continuums entre deux extrmes, dont les caractristiques sont les suivantes :

Lorientation extrinsque ou intrinsque : dans le cas dune orientation extrinsque, la


consommation est utilitaire, fonctionnelle. Le point de vente est frquent pour
rpondre un objectif prcis : la recherche dun bien ou dun service (Filser et
Plichon, 2004). linverse, dans le cadre dune orientation intrinsque, la
consommation de lexprience est lobjectif mme, Filser et Plichon expliquent dans
ce cadre que le client peut tre en qute denrichissement intellectuel, de
reconnaissance sociale, etc. (2004, p. 34) ;

Lorientation vers soi (individuelle) ou vers les autres (sociale) : dans le cas dune
orientation vers soi, la consommation rpond aux objectifs propres du client. Celui-ci
en attend des effets sur lui-mme, indpendamment de lentourage social. Dans une
orientation vers les autres, la consommation est valorise par le client au travers des
effets quelle produit sur son environnement social. Dans ce cadre, Holbrook utilise le
terme les autres (1999, p. 10) et explique que celui-ci doit tre entendu au sens
large, allant du cercle familial jusquau niveau divin. Filser et Plichon prcisent dans
ce cadre que le point de vente est frquent car il reprsente une source de contacts
(2004, p. 34) ;

147
Lorientation active ou ractive : Holbrook (1999) fait rfrence ici la manipulation
ou non de loffre de produits et services. Il prcise que cette manipulation peut tre
aussi bien physique que mentale, lobjet tant aussi bien matriel quimmatriel. Ainsi
dans le cas dune orientation active, le client manipule, agit sur lobjet de la
consommation. Dans une orientation ractive, le produit ou le service a une influence
sur le client sans que celui-ci agisse dessus. Filser et Plichon parlent dexposition
passive loffre du point de vente et comparent la visite de ce dernier celle dun
muse (2004, p. 34).

Du croisement de ces trois dimensions, Holbrook (1999) propose une matrice de la valeur de
consommation, en tableau 2.3 ci-dessous, faisant apparatre huit types de valeur.

Tableau 2.3 - Typologie de la valeur de Holbrook (1999)


Orientation extrinsque Orientation intrinsque

Efficience (rapport
Actif Jeu (plaisir)
Orientation vers soi qualit/prix)
(individuelle)
Ractif Excellence (qualit) Esthtique (beaut)

Statut social (succs, thique (justice, vertu,


Actif
gestion des impressions) moralit)
Orientation vers les
autres (sociale) Estime (rputation,
Spiritualit (sacr,
Ractif matrialisme,
magique, foi)
possessions)

Ces diffrentes valeurs permettent denvisager la valeur perue de toute consommation et


peuvent tre dcrites de la manire suivante :

Efficience (extrinsque, active, oriente vers soi) : elle reprsente la facette


vritablement utilitaire de la valeur, lobjectif recherch dans la consommation est le
meilleur rapport qualit/prix. Holbrook (1999) prcise ici que cette valeur implique
une recherche du bien ou service consomm se faisant en un minimum de temps ;

Excellence (extrinsque, ractive, oriente vers soi) : il est fait rfrence ici la notion
de qualit de loffre. Lorientation tant ractive, le client sexpose passivement

148
loffre et value a priori positivement loffre sans ressentir de doute quant sa
supriorit qualitative par rapport celle dautres organisations (Filser et Plichon,
2004, p. 35) ;

Statut social (extrinsque, active, oriente vers les autres) : le client consomme le
produit ou service afin de se construire une image et de la projeter sur son
environnement social. Cela implique les notions de succs, mais aussi de gestion des
impressions. Holbrook (1999) se limite ici la seule recherche de prestige .
Cependant, Filser et Plichon (2004) largissent cette vision et proposent de considrer
cette facette de la valeur comme intgrant tous les types dimage que pourrait vouloir
se crer le client (2004, p. 35) ;

Estime (extrinsque, ractive, oriente vers les autres) : Holbrook (1999) met en
lumire ici que la diffrenciation entre le statut social et lestime est tnue. Cependant,
lestime est ractive, limage sociale se construit ainsi de manire passive par la
simple exposition de biens ou services consomms ou par leur possession. Holbrook
fait donc rfrence la rputation, au matrialisme et aux possessions ;

Jeu (intrinsque, active, oriente vers soi) : lorientation intrinsque induit ici que la
consommation nest pas une fin en soi, car le client recherche une exprience ludique,
qui lui procure de lamusement ;

Esthtique (intrinsque, ractive, oriente vers soi) : cette facette induit la notion de
beaut. En effet, le client ne consomme pas pour les aspects pratiques, mais pour tre
expos loffre qui doit lui procurer une sensation de beaut (Filser et Plichon,
2004, p. 35) ;

thique (intrinsque, active, oriente vers les autres) : Holbrook (1999) associe cette
facette de la valeur la vertu, la justice et la moralit. La consommation implique la
prise en compte par le client de son influence sur les autres. Filser et Plichon (2004)
soulignent que ce client, au travers de la consommation, montre son adhsion
certaines valeurs.

149
Spiritualit (intrinsque, ractive, oriente vers les autres) : cette facette de la valeur
est associe tout ce qui touche au sacr, au magique. Selon Holbrook (1999),
lorientation vers les autres fait ici rfrence une entit divine, mystique voire
mme ltre intrieur (1999, p. 22). Filser et Plichon (2004) assimilent cette
valeur au fait que des personnes frquentent un point de vente pour sexposer aux
valeurs quil vhicule et qui sont partages par un groupe.

La littrature sur la valeur de consommation (e.g. Holbrook, 1999 ; Filser et Plichon, 2004 ;
Rivire et Mencarelli, 2012 ; Antblian et al., 2013) montre que cette vision de la valeur est
pertinente, mais aussi plus adapte ltude de la consommation et du comportement du
consommateur car elle intgre un caractre multidimensionnel. Dans le contexte des activits
de services touristiques, les recherches sur la valeur de consommation sont relativement peu
nombreuses et rcentes (Gallarza et Gil Saura, 2006 ; Bonnefoy-Claudet, 2011). Les travaux
de Gallarza et Gil Saura (2006) sont notre connaissance les premiers travaux utilisant la
conception de la valeur de Holbrook (1999). Les auteurs montrent que la typologie permet
dexpliquer lexprience touristique et mettent en avant limportance de dpasser lapproche
utilitaire gnralement mobilise. La valeur apparait donc comme un concept qui permet de
comprendre le phnomne des services touristiques comme une exprience de
consommation multifacettes (Gallarza et Gil Saura, 2006, p. 450). Bonnefoy-Claudet (2011)
intgre la valeur de consommation dans son tude des effets de la thmatisation du lieu sur
lexprience vcue par le consommateur. Nanmoins, et contrairement la littrature sur la
valeur de consommation dans dautres secteurs dactivit (Pulh, 2002 ; Aurier et al., 2004 ;
Mencarelli, 2005), lauteur ne trouve pas dinfluence significative de cette variable sur la
valeur globale, la satisfaction et la fidlit des consommateurs dans le cadre des stations de
ski.

Bien que les recherches soient encore peu nombreuses et limites, elles montrent que la valeur
apporte une vision globale des activits de services (Gallarza et Gil Saura, 2006 ; Wilkins et
al., 2007 ; Walls, 2013). La valeur de consommation est cohrente avec la dfinition du
service htelier nonce en Chapitre 1. Ce dernier est considr comme une exprience
holistique lie lapprciation globale et combine des infrastructures htelires, des
interactions sociales avec le personnel et du rapport qualit-prix. Cela conduit considrer
quelle constitue un concept pertinent pour modliser la stratgie des tablissements hteliers.

150
Nous expliquons maintenant lintrt de la valeur de consommation des fins de
reprsentation des orientations stratgiques des organisations dans le secteur des services.

2.2. Apports de la valeur de consommation la traduction des orientations stratgiques


des organisations de service

Dans ce travail de recherche, nous fondons notre approche des orientations stratgiques des
organisations de service sur le concept de valeur de consommation, et nous dveloppons le
raisonnement thorique sous-jacent. Plus prcisment, nous faisons le lien entre les
particularits des tablissements hteliers, caractriss par une forte orientation march, et la
ncessit dans ce contexte de dfinir clairement un positionnement. La valeur constitue ici le
moyen de procder lanalyse de ce positionnement. La figure 2.2 ci-dessous prsente les
relations thoriques entre les concepts dorientation march, de positionnement et de valeur.
Nous revenons sur les dfinitions de ces concepts et dveloppons les liens entre ces derniers.
Nous soulignons ensuite deux intrts supplmentaires du concept de valeur dans la
traduction de la stratgie des organisations de service.

Les orientations stratgiques sont un facteur important dans la mise en uvre du design
organisationnel dune entreprise, et Brickley et al. (1995 ; 2008) mettent en lumire ce constat
dans leurs travaux sur la TAO. Ils insistent notamment sur la ncessit de prendre en
considration linfluence de la stratgie sur lassignation des droits dcisionnels, les systmes
dincitation et les systmes de mesure de la performance, car ces derniers ont in fine une
influence sur la valeur de lorganisation. Nanmoins, la modlisation de la stratgie des
organisations de service est un enjeu, et Ittner et Larcker (2001) soulignent les limites des
variables stratgiques classiques dans lapprhension des spcificits de ces activits.

Dans le secteur des services, les orientations stratgiques sont souvent tournes vers une
approche dorientation march. ce titre, le Chapitre introductif met en lumire la
prpondrance de ce concept dans la stratgie des htels. Lorientation march peut se dfinir
comme la culture qui cre de la manire la plus efficace et la plus efficiente les
comportements ncessaires la cration dune valeur suprieure pour les clients, et ainsi une
performance suprieure long terme (Narver et Slater, 1990, p. 21). Elle a pour objet de
fonder lavantage concurrentiel de lorganisation sur la cration de valeur destination des
clients, et sur une diffrenciation claire de son offre par rapport celle des concurrents sur le

151
march. Elle implique de dfinir, un niveau stratgique, lorientation client et lorientation
concurrent, et, un niveau oprationnel, la coordination inter-fonctionnelle pour assurer
lobjectif de rentabilit long terme (Narver et Slater, 1990 ; Gotteland et al., 2007 ; Pekovic
et Rolland, 2012). Au plan stratgique, lorientation march requiert donc la dfinition claire
dun positionnement de ltablissement.

Figure 2.2 - Cadrage thorique du concept de Proposition de valeur

Orientation march
Traduction des actions de lorganisation sur son march, par rapport ses
concurrents, et perues par ses clients

Traduction au plan stratgique Traduction au plan oprationnel

Positionnement
Offre de lorganisation au march, par
rapport ses concurrents, et perue par
ses clients Proposition de valeur
Valeur voulue par
lorganisation , qui permet de
situer effectivement la
perception de loffre par
rapport celle des concurrents
Valeur de consommation
Valeur perue de loffre par le client

Selon Pontier (1988), le positionnement constitue une stratgie qui a pour objectif la
communication aux consommateurs de la personnalit dune organisation (1988, p. 3).
Celui-ci vise influencer le comportement du consommateur, et implique lanalyse de loffre
de lorganisation (1) par rapport ses concurrents, et (2) perue par les clients (Pontier, 1988).
Il sagit ainsi de considrer lavantage concurrentiel de lentreprise peru par les
consommateurs. La littrature marketing met en lumire limportance de la diffrence entre le
positionnement peru, qui est la reprsentation que le client se fait de loffre, et le
positionnement stratgique, qui est celui voulu par lorganisation (e.g. Pontier, 1988 ;
Roederer, 2012b). Lcart qui apparait gnralement entre ces deux reprsentations justifie

152
pleinement pour Pontier (1988) la mesure et le contrle du positionnement stratgique, afin
dattirer mais aussi de conserver la clientle. Cela ncessite au pralable de pouvoir situer les
perceptions de loffre de lorganisation par rapport celle de ses concurrents, et de mesurer
ces positionnements. Les travaux en marketing mettent en exergue la pertinence du concept
de valeur de consommation dans ce contexte (e.g. Filser et Plichon, 2004).

La valeur de consommation, telle que dcrite par Holbrook et mobilise dans la littrature,
est une acception de la valeur perue par le consommateur. Comme dfinie plus haut, il sagit
dun concept permettant dapprhender et danalyser la valeur que retire le client dune
consommation donne. Rivire et Mencarelli (2012) prcisent que cette approche permet de
souligner le caractre multidimensionnel de la valeur et fournit un cadre gnral danalyse
dune exprience (2012, p. 102). Ainsi fonde sur lexprience vcue par le consommateur,
la valeur de consommation a lavantage, selon Filser (2000) ou encore Antblian et al. (2013),
de prendre en considration lensemble des motifs de frquentation des points de vente, quils
soient fonctionnels, rcrationnels ou encore sociaux. Filser et Plichon (2004) transposent la
typologie de la valeur lanalyse de lexprience de magasinage, en y intgrant les motifs de
frquentation des points de vente. Les auteurs montrent dans ce contexte quil est possible de
dgager la valeur confre au client par le point de vente. La valeur permet ainsi, selon Filser
et Plichon (2004), dobtenir une identification de la perception de lenseigne dans son
environnement concurrentiel intratype et intertype, notamment en valuant sa position sur
chacune des dimensions de lanalyse : orientation intrinsque ou extrinsque, individuelle ou
sociale, active ou ractive (2004, p. 37). Plus largement, la comprhension de ce concept
permet de mettre en lumire loffre dune organisation, mais aussi de dgager les
positionnements possibles pour loffre future (Filser, 2000 ; Aurier et al., 2004 ; Filser et
Plichon, 2004 ; Rivire et Mencarelli, 2012 ; Walls, 2013). La valeur de consommation
permet ainsi dvaluer le positionnement peru en proposant la dfinition dune valeur type
(tablie partir de la matrice propose par Holbrook (1999)) caractrisant la perception des
clients.

Nanmoins, afin danalyser la cohrence du positionnement peru et de la valeur de


consommation lie, il convient de rapprocher ces lments du positionnement stratgique. La
littrature en marketing envisageait jusque-l la valeur seulement du point de vue du client
(valeur perue). Depuis quelques annes, elle met en exergue lintrt de la mobiliser pour
modliser le point de vue de lorganisation, c'est--dire la valeur voulue (Rivire et

153
Mencarelli, 2012 ; Roederer, 2012b). Marion (2013) souligne partir de la littrature que la
seule perspective de lacheteur ne permet pas de comprendre la formation de la valeur car
celle-ci, en de et au-del de lachat, rsulte de multiples expriences et pratiques (2013,
p. 14). Pour analyser le positionnement de lorganisation, il convient de pouvoir apprhender
la volont stratgique de celle-ci. Au mme titre que pour le positionnement peru, le
positionnement stratgique peut tre tabli partir dune analyse fonde sur la valeur, et plus
exactement, sur la proposition de valeur, voulue par lorganisation. Dans ce cadre, cela
constitue, selon Roederer (2012), un levier daction stratgique supplmentaire la
disposition de lentreprise (2012, p. 111). Lauteur souligne que les stratgies
exprientielles, lies la valeur de consommation, permettent lorganisation (1) dtablir et
de dcliner son offre, et (2) de positionner cette offre par rapport celle des concurrents sur le
march. Lauteur montre ainsi que ladoption dune approche de la stratgie fonde sur la
valeur permet dengager lentreprise dans une dmarche centre sur le client comme co-
producteur de lexprience et donc de la valeur (2012, p. 205). Cela conduit in fine
considrer le positionnement stratgique au sens de Pontier (1988), et plus prcisment la
volont managriale de positionnement.

Le choix du concept de valeur de consommation de Holbrook (1999) est ainsi motiv par le
fait quil permet dapprhender lensemble du positionnement dun tablissement : la fois du
point de vue du client, au travers de la valeur perue par le consommateur, et du point de vue
de lorganisation, au travers de la proposition de valeur voulue (Filser, 2000 ; Filser, 2008a ;
Filser, 2008b). Dans ce travail de recherche, lanalyse se positionne plus prcisment du ct
de lorganisation, et nous cherchons traduire la stratgie des organisations de service par
leur proposition de valeur. Ltude de la proposition de valeur va permettre didentifier le
positionnement stratgique de lorganisation partir des trois continuums identifis par
Holbrook (1999).

Nanmoins, deux intrts supplmentaires conduisent mobiliser le concept de valeur dans la


traduction de la stratgie des organisations de service : (1) ses liens avec les concepts de
qualit de service et de satisfaction client, qui ont fait lobjet de nombreuses recherches dans
la littrature marketing et dont les rsultats savrent limits ; et (2) son caractre intgrant le
phnomne de co-production. Premirement, la valeur est un concept considr de manire
gnrale comme une consquence de la qualit de service et comme un antcdent de la
satisfaction client et de la fidlit (Gallarza et Gil Saura, 2006 ; Nasution et Mavondo, 2008 ;

154
Gallarza et al., 2011 ; Rivire et Mencarelli, 2012 ; Antblian et al., 2013). Dans le Chapitre
introductif, nous avons mis en exergue que la qualit est un critre important de lorientation
stratgique des htels. Elle est gnralement traduite par le classement toil qui a pour
vocation de constituer un indicateur global de qualit de service. Cependant, les rsultats des
recherches tudiant ces systmes de classement des htels mettent en lumire des rsultats
mitigs quant leur pertinence pour reprsenter le niveau de qualit effectivement peru (e.g.
Lpez Fernndez et Serrano Bedia, 2004). Pour un client donn, un service peut navoir que
peu dimportance, alors que pour un autre, il peut constituer un lment central de
lexprience htelire (Nasution et Mavondo, 2008). Wilkins et al. (2007) montrent que la
qualit des services hteliers repose sur une exprience holistique (2007, p. 849) et non
pas sur lapprciation de dimensions values de manire spare. Les valuations du service
fondes sur la qualit sont donc limites pour apprhender lexprience vcue par le
consommateur. linverse, la littrature sur lhtellerie, qui sest rcemment intresse aux
relations entre qualit de service et valeur dans lapprciation de lexprience des clients,
montre que le concept de valeur de consommation donne une valuation plus fine et
pertinente du service htelier (Gallarza et Gil Saura, 2006 ; Nasution et Mavondo, 2008).

Deuximement, la valeur, au mme titre que les services, se fonde sur le caractre co-produit
de lobjet de consommation. Cest dailleurs pour cela que les littratures marketing sur la
valeur et sur les services sont gnralement utilises de manire conjointe (Antblian et al.,
2013). Dans la littrature sur le secteur des services, le phnomne de co-production a un
caractre prgnant et implique pour lorganisation quelle dfinisse ltendue de ce processus
(e.g. Eiglier et Langeard, 1987 ; Eiglier, 2004). En ce qui concerne la valeur de
consommation, celle-ci est envisage comme impliquant un processus de co-production entre
lorganisation et le client (Antblian et al., 2013). Marion (2013) met en exergue que, quel
que soit lobjet de la consommation (bien ou service), la valeur ne peut se former sans quil y
ait une interaction entre lorganisation, et plus prcisment le personnel en contact, et la
clientle. Lauteur prcise ainsi que la valeur rside dans le bien de manire virtuelle et
cest linteraction avec un sujet, individuel ou collectif, qui permet son mergence (2013, p.
15). Ce caractre permet dintgrer pleinement dans les considrations stratgiques des
organisations de service limportance de linteraction personnel - client.

155
Conclusion

Le courant de la valeur en marketing constitue lun des courants les plus importants de cette
dernire dcennie, et la conceptualisation de la valeur de consommation propose par
Holbrook (1999) est centrale dans ces recherches. Elle se fonde sur lexprience vcue par le
client et intgre un caractre multidimensionnel qui permet de prendre en considration
lensemble des motifs de consommation. Holbrook (1999) propose une typologie de la valeur
reposant sur trois dimensions, constitues en continuums entre deux extrmes : une
orientation extrinsque/intrinsque, une orientation individuelle/sociale, une orientation
active/ractive. La littrature affrente montre que cette vision du concept de valeur est
pertinente car (1) elle est plus adapte ltude de la consommation et du comportement du
consommateur, et (2) elle donne une mesure du rsultat de linteraction entre le client et
loffre de lorganisation (e.g. Holbrook, 1999 ; Filser et Plichon, 2004 ; Rivire et Mencarelli,
2012 ; Antblian et al., 2013). De plus, elle semble particulirement adapte aux contextes de
services, notamment touristiques et hteliers (Holbrook, 1999 ; Gallarza et Gil Saura, 2006).

Nous proposons donc le concept de valeur de consommation afin de traduire les objectifs
stratgiques des organisations htelires et faisons le lien entre les particularits des
tablissements hteliers, caractriss par une forte orientation march, et la ncessit dans ce
contexte de dfinir clairement un positionnement. Dans les htels, les orientations stratgiques
sont souvent tournes vers une approche orientation march, qui a pour objet de fonder
lavantage concurrentiel de lorganisation sur la cration de valeur destination des clients, et
sur une diffrenciation claire de son offre par rapport celle des concurrents sur le march.
Lorientation march requiert donc la dfinition claire dun positionnement de
ltablissement. Celui-ci vise influencer le comportement du consommateur, et implique
lanalyse de loffre de lorganisation (1) par rapport ses concurrents, et (2) perue par les
clients. Le positionnement est entendu comme peru, c'est--dire quil est la reprsentation
que le client se fait de loffre. Il doit tre confront au positionnement stratgique, qui est
celui voulu par lorganisation (e.g. Pontier, 1988 ; Roederer, 2012b). Cela ncessite au
pralable de pouvoir situer les perceptions de loffre de lorganisation par rapport celle de
ses concurrents, et de mesurer ces positionnements. Les travaux en marketing mettent en
exergue la pertinence du concept de valeur de consommation dans ce contexte (e.g. Filser et
Plichon, 2004). Il permet de prendre en considration les motifs de frquentation des points de
vente quils soient fonctionnels, rcrationnels ou sociaux (Filser, 2000 ; Antblian et al.,

156
2013). Sa comprhension met en lumire loffre dune organisation, et permet de dgager les
positionnements possibles pour loffre future (Filser, 2000 ; Aurier et al., 2004 ; Filser et
Plichon, 2004 ; Rivire et Mencarelli, 2012 ; Walls, 2013). La valeur de consommation
permet ainsi dvaluer le positionnement peru en proposant la dfinition dune valeur type
caractrisant la perception des clients. De manire rciproque, la valeur envisage du point de
vue de lorganisation, ou proposition de valeur, permet danalyser le positionnement voulu de
lorganisation (Rivire et Mencarelli, 2012 ; Roederer, 2012b).

Le choix du concept de valeur de consommation de Holbrook (1999) est ainsi motiv par le
fait quil permet dapprhender lensemble du positionnement dun tablissement. Dans cette
recherche, lanalyse se positionne du ct de lorganisation, par lutilisation du concept de
proposition de valeur, ce qui permet in fine de traduire la stratgie des organisations de
service. Ltude de la proposition de valeur va permettre didentifier le positionnement
stratgique de lorganisation partir des trois continuums identifis par Holbrook (1999).

CONCLUSION DE LA SECTION 1

Cette premire section a pour objet de proposer un modle de recherche. cette fin, nous
dfinissons les contours de notre recherche au travers dune revue de la littrature thorique et
empirique portant sur le design organisationnel. Celle-ci permet dtablir les relations entre
les trois composantes du design organisationnel - lassignation des droits de dcision, les
systmes de mesure de la performance, et les systmes dincitation -, et leur influence sur la
performance des organisations de services.

Nous passons tout dabord en revue les lments thoriques appuys par les tudes empiriques
concernant le design organisationnel. partir des fondements en thorie de lagence et des
apports de la TAO, nous constatons que peu dtudes ont examin le design organisationnel
dans sa globalit et quelles ne permettent pas de valider empiriquement de manire certaine
les relations dinterdpendance entre les trois lments du design organisationnel. La
littrature en thorie de lagence portant sur les modles dquilibre partiel, c'est--dire testant
les relations de ces variables deux deux, est toutefois importante, et permet de documenter
chacune des relations entre (1) assignation des droits dcisionnels et systme de mesure de la
performance, (2) assignation des droits dcisionnels et systme dincitation, et (3) systme de

157
mesure de la performance et systme dincitation (e.g. Feltham et Xie, 1994 ; Banker et al.,
2000 ; Ittner et al., 2003a ; Brickley et al., 2008 ; Baiman et Baldenius, 2009 ; Dikolli et al.,
2009). Elle permet de mettre en lumire des constats importants : (1) bien que les rsultats
soient diffrents en fonction des cadres danalyse notamment, nous considrons les relations
de complmentarits entre les trois composantes du design organisationnel, (2) la pertinence
de lutilisation des mesures non financires de performance dans le cadre des systmes de
contrle, et plus particulirement dans les systmes dincitation, (3) la possible influence des
composantes du design organisationnel sur la performance des organisations, aussi bien
financire que non financire, et (4) la ncessit de ltude de linfluence des orientations
stratgiques sur la mise en uvre du design organisationnel.

Sur le premier point et partir de la revue de littrature de cette Section 1, nous considrons
les relations entre les composantes du design organisationnel dans les organisations de service
de la manire suivante : lassignation des droits dcisionnels a une influence sur lintensit
dutilisation des systmes dincitation, et plus cette intensit dutilisation est importante, plus
laccent sur les mesures non financires est fort. En effet, le deuxime constat amne
considrer que ces mesures de performance sont plus informatives des actions et des efforts
des agents, dans un contexte de service et de personnel non manager, et garantissent le succs
du systme dincitation. Ceci conduit au troisime constat issu de la revue de littrature. Il
permet de considrer quun design organisationnel dont les composantes sont mises en
cohrence a une influence positive, notamment par le biais de son systme dincitation ddi
au personnel en contact avec la clientle, sur la performance non financire et la performance
financire de lorganisation. Finalement, sur le quatrime point, nous faisons le lien ici avec la
forte orientation march des stratgies des tablissements hteliers. Celle-ci implique une
volont de fonder lavantage concurrentiel de lorganisation sur la cration dune valeur
suprieure destination des clients. Cette dmarche implique que ce positionnement doit tre
effectivement peru par les clients et conduit considrer la fois la mesure de la valeur
perue et de la valeur voulue. Nous mobilisons le concept de valeur de consommation et
proposons de lutiliser afin de mesurer la proposition de valeur et de traduire les orientations
stratgiques des htels. ce titre, la proposition de valeur peut avoir une influence sur
chacune des composantes du design organisationnel. Elle peut aussi avoir une influence sur la
performance des organisations de service, et tout particulirement sur la performance non
financire, que nous traduisons par la satisfaction client globale.

158
partir des recherches antrieures, nous adoptons une dmarche hypothtico-dductive et
nous proposons et testons un modle conceptuel, en figure 2.3 ci-dessous. Nous nous
intressons aux enjeux du design organisationnel. Tout dabord, une premire srie
dhypothses concerne les relations entre les composantes du design organisationnel, cest
dire entre : (1) lassignation des droits dcisionnels et lintensit dutilisation des systmes
dincitation ddis au personnel en contact avec la clientle, et (2) lintensit dutilisation des
systmes dincitation ddis au personnel en contact et les mesures de la performance
mobilises dans ces systmes. Ensuite, une deuxime srie dhypothses sintresse
linfluence du design organisationnel sur la performance des organisations de service.
Lefficacit du design organisationnel svalue notamment au travers des effets des incitations
et des actions inities chez les agents, qui doivent conduire in fine une cration de valeur
suprieure, aussi bien financire que non financire, pour lorganisation (e.g. Brickley et al.,
2008). Enfin, une troisime srie dhypothses teste linfluence des orientations
stratgiques, traduite par la proposition de valeur, sur le design organisationnel et la
performance. Le test de cette relation seffectue par le biais dune analyse multi-groupes, au
sein de laquelle les organisations ltude sont classes en fonction de la valeur quelles
proposent.

Ce modle comporte un certain nombre dapports aux travaux en thorie de lagence. Il peut
tre dfini selon nous comme un modle global, prenant en considration lensemble du
design organisationnel. linstar des travaux de OConnor et al. (2006), Bouwens et van Lent
(2007), et Indjejikian et Matejka (2012), nous choisissons dapprhender le volet mesure de
performance par limportance accorde aux mesures non financires dans le systme de
contrle, et plus prcisment dans le systme dincitation. Le modle sinscrit dans un
contexte dexploitation spcifique, les activits de service, et considre les caractristiques
lies ces activits. Finalement, il traite linfluence du design organisationnel au niveau local,
le personnel en contact avec la clientle, sur la performance organisationnelle. Nous
considrons ainsi une catgorie dagents susceptible de dtenir linformation spcifique,
ncessaire la prise de dcision pertinente au sein des organisations de service. La section 2
dtaille et justifie lensemble des hypothses du modle.

159
Figure 2.3 - Modle de thse

H7 - Analyse multi-groupes fonde sur la proposition de valeur htelire

Mesures non
financires
Design organisationnel dans le systme
dincitation
Performance
financire
H2+ H5+ H6+

H3+
Intensit
Assignation
dutilisation
des droits
des systmes
dcisionnels H1+ dincitation
H4+

Performance
non
financire

SECTION 2 - DVELOPPEMENT DES HYPOTHSES

Ce travail de thse porte sur le design organisationnel des tablissements hteliers, et


considre son influence sur la performance financire et non financire. Le niveau tudi est
celui du personnel de service en contact avec la clientle. Ce personnel est a priori dtenteur
dinformations spcifiques qui impliquent quil est le mieux plac pour la prise de dcision
oprationnelle lie la relation client. En effet, il est directement en contact avec la clientle,
il assure dans une certaine mesure la qualit du service htelier et il peut tre confront des
situations critiques dans la russite de ce service. Le personnel en contact avec la clientle
constitue ainsi lun des supports du service les plus importants, et les recherches en thorie de
lagence (e.g. Jensen et Meckling, 1992 ; Banker et al., 2000 ; Brickley et al., 2008), et en
marketing des services (e.g. Eiglier et Langeard, 1987 ; Eiglier, 2004) soulignent limportance
de mettre en uvre des systmes dincitation ddis ce personnel afin daligner ses intrts

160
avec ceux de lorganisation. Ltude de ces systmes dincitation ne peut se faire sans la prise
en compte des deux autres lments du design organisationnel - lassignation des droits
dcisionnels et la mesure de la performance -, car ces lments sont interdpendants.
Lattention du chercheur doit se porter sur les trois dimensions, et lexamen de lune delles
entrane lexamen, lajustement ou tout du moins le contrle des deux autres (e.g. Brickley et
al., 2008).

Les tudes empiriques, passes en revue en Section 1 ne permettent pas daffirmer de manire
forte les relations existantes entre les lments du modle. Nanmoins, au vu des littratures
en contrle de gestion et en marketing, nous procdons un certain nombre de choix et nous
postulons les relations suivantes entre les lments du design organisationnel : (1) nous
considrons, compte tenu dun niveau dassignation de droits dcisionnels, linfluence de
lintensit dutilisation des systmes dincitation sur limportance accorde aux mesures non
financires de performance ; et (2) nous tudions leffet modrateur de ces mesures non
financires sur la relation entre lintensit de lutilisation des systmes dincitation et la
performance de lorganisation. Concernant le premier point, la littrature met en lumire que
plus un agent aura de pouvoir de dcision, li lattribution dun droit dcisionnel, plus il sera
ncessaire de linciter, par un systme de rmunration la performance, agir dans lintrt
de lorganisation. Lassignation des droits dcisionnels influence donc lintensit dutilisation
des systmes dincitation. Ces systmes sont fonds sur la mesure de performance. Le
caractre informatif des mesures de performance non financires dans le cadre des activits de
service, et notamment aux niveaux oprationnels des organisations, conduit considrer que
lutilisation dun systme dincitation ddi au personnel en contact avec la clientle implique
une utilisation accrue de cette catgorie de mesures. Concernant le second point, la littrature
(e.g. Banker et al., 2000 ; Ittner et Larcker, 2002) permet de poser lhypothse que le systme
dincitation, ainsi constitu, a une influence positive sur la performance de lorganisation.
Nous considrons ici la performance financire et non financire.

Par ailleurs, les recherches sur le design organisationnel permettent de documenter linfluence
des orientations stratgiques sur lensemble des relations testes dans le modle. Brickley et
al. (2008) notamment soulignent limportance du rle de la stratgie dans la mise en uvre du
design organisationnel, car les trois composantes constituent le support de la stratgie. Les
orientations stratgiques vont leur tour influencer la capacit informative des mesures de
performance utilises dans les systmes de contrle, mais aussi la performance. Il est donc

161
ncessaire de prendre en considration cette influence, et pour ce faire, nous considrons les
travaux marketing sur la valeur de consommation. Celle-ci constitue une piste pertinente pour
exprimer les stratgies orientes march des organisations de service, en permettant de
travailler sur la proposition de valeur voulue par ces organisations. Cela implique de
prendre en considration linfluence des diffrentes propositions de valeur dans le test des
relations entre les lments du design organisationnel et la performance. Le modle fait ainsi
lobjet dune analyse multi-groupes.

La section 2 a pour objet de dvelopper et de justifier les hypothses sous-jacentes notre


modle de recherche. Nous justifions dun point de vue thorique et empirique lensemble des
relations testes, ainsi que les diffrentes variables de contrle que nous prenons en
considration. Dans une premire sous-section, nous expliquons les hypothses lies aux
relations entre les trois composantes du design organisationnel. Dans une seconde sous-
section, nous justifions les hypothses lies aux relations entre (1) les composantes du design
organisationnel et la performance de lorganisation, et (2) le design organisationnel et
lorientation stratgique de lorganisation, traduite par la proposition de valeur.

1. Relations entre les composantes du design organisationnel

Les hypothses dtailles dans cette sous-section concernent les relations entre les
composantes du design organisationnel. Il sagit des hypothses H1 et H2 traitant
respectivement de la relation entre (1) lassignation des droits dcisionnels et lintensit
dutilisation des systmes dincitation, et (2) lintensit dutilisation des systmes dincitation
et les mesures non financires de performance utilises dans ce contexte. La littrature ne
permet pas de dfinir de liens solidement tablis entre lassignation des droits dcisionnels,
les systmes de mesure de la performance et les systmes dincitation (e.g. Ittner et Larcker,
2001 ; Widener et al., 2008 ; Indjejikian et Matejka, 2012). Plus prcisment, ces diffrentes
recherches montrent des relations dont le sens nest pas toujours le mme, double sens, ou
linverse ne trouvent aucune relation. Elles montrent aussi des liens dinterdpendance qui
diffrent, tenant de la complmentarit ou de la substitution. Nous procdons ainsi un
certain nombre de choix et de positionnements vis--vis de ces recherches, que nous justifions

162
en nous adossant aux littratures en contrle de gestion, en marketing et marketing des
services.

Nous dtaillons tout dabord la relation entre lassignation des droits dcisionnels et le
systme de contrle. Nous postulons une influence positive de la dlgation sur lintensit
dutilisation des systmes dincitation ddis au personnel en contact avec la clientle dans les
organisations de service. Nous formulons ensuite lhypothse selon laquelle lintensit
dutilisation de ces systmes dincitation amne accorder plus dimportance aux mesures
non financires de performance. Nous considrons ici les mesures de performance
effectivement incluses dans les systmes dincitation. Finalement, nous passons en revue les
variables de contrle ncessaires au test de ces relations et nous justifions labsence dune
hypothse concernant un lien direct potentiel entre lassignation des droits dcisionnels et
limportance accorde aux mesures non financires incluses dans le systme dincitation.

1.1. La relation entre lassignation des droits dcisionnels et le systme dincitation

La premire hypothse concerne lassignation des droits de dcision. Dans le domaine des
services, la littrature met en exergue limportance du personnel en contact avec la clientle,
car il constitue une ressource cl pour assurer la qualit du service et la satisfaction client (e.g.
Berry, 1980 ; Eiglier et Langeard, 1987 ; Zeithaml et Bitner, 2003 ; Robinot, 2007). Ce
personnel en contact peut se voir dlguer un certain nombre de droits dcisionnels car il
dispose dinformations spcifiques lies la relation client. Il est au contact direct des clients
et du droulement oprationnel du service, et agit en tant que co-producteur du service avec le
client. Ainsi, il est mieux inform pour faire face aux demandes des clients, dune part, mais
aussi aux rclamations, dautre part. La littrature (e.g. Eiglier, 2004 ; Wilkins et al. 2007)
montre aussi quil est important dans le processus de la fidlisation client et de bouche
oreille positif. Lassignation de certains droits dcisionnels au personnel en contact avec la
clientle permet dassurer une relation client qui rponde aux attentes de ces derniers. Elle
permet de garantir une ractivit dans lexcution du service et dans la rsolution des conflits,
critres auxquels les clients accordent de limportance. Cette dlgation de pouvoir a pour
effet de confrer aux employs une autorit sur lutilisation des ressources de lentreprise,
mais plus particulirement sur lissue de la relation de service.

163
Nanmoins, comme le souligne la thorie de lagence (e.g. Jensen et Meckling, 1976 ;
Brickley et al., 2008), ces employs sont moins enclins que le principal utiliser les
ressources de manire efficiente. Lagent privilgie son intrt propre, qui peut tre divergent
de celui du principal et contraire celui de lorganisation. Il apparait ncessaire de contrler
le bon usage des droits dcisionnels assigns au personnel en contact, et de mettre en uvre
des outils de contrle de gestion permettant dassurer la bonne performance de ces employs.
La structure des droits dcisionnels dcide par le manager va donc influencer directement la
structure de son outil de contrle du personnel (e.g. Bouwens et van Lent, 2007 ; Abernethy et
al., 2010 ; Indjejikian et Matejka, 2012) et le systme dincitation a ici un rle cl jouer car
il permet lalignement des intrts entre le principal et lagent en lincitant agir dans lintrt
de lorganisation (e.g. Jensen, 1983 ; Jensen et Meckling, 1992 ; Nagar, 2002 ; OConnor et
al., 2006 ; Brickley et al., 2008). Dans les organisations de service, et plus particulirement
lhtellerie, le personnel en contact avec la clientle est gnralement un personnel qui se
trouve en bas de la hirarchie. Ayant de moins grandes prrogatives en matire de prise de
dcision, ce personnel apparait comme moins sujet aux incitations (e.g. Eiglier, 2004).
Cependant, la littrature marketing souligne quil est le garant de la relation client et un
lment cl de la servuction (Eiglier et Langeard, 1987 ; Eiglier, 2004 ; Jougleux, 2006 ;
Wilkins et al., 2007). Il doit ce titre tre rcompens en cas de bonne performance (Eiglier,
2004).

Nous nous interrogeons donc sur lutilisation des systmes dincitation au niveau de cette
catgorie de personnel. Nagar (2002) montre que la dlgation influence le design des
systmes dincitation, mais que cependant, lutilisation dincitation nest pas lie
lassignation des droits dcisionnels. Widener et al. (2008) tudient les relations
dinterdpendance (substitution ou complmentarit) au sein du design organisationnel et
prennent en considration linfluence des contrles lis la surveillance sociale (cest--dire
lensemble des mcanismes de surveillance verticale, effectue par la hirarchie, et de
surveillance horizontale, effectue par les pairs). Les rsultats montrent : (1) quune
surveillance verticale (ou hirarchique) importante est un substitut la dlgation, (2) quune
surveillance horizontale (ou par les pairs) est un substitut aux systmes dincitation, (3) que
lallocation de droits dcisionnels a une influence positive sur lutilisation des systmes
dincitation. Pour les auteurs, les trois lments du design organisationnel sont
interdpendants, et plus particulirement complmentaires. Bien que ces recherches apportent
des lments de rponse, il reste dlicat de conclure sur une relation thoriquement tablie

164
entre lassignation des droits de dcision et lutilisation des systmes dincitation dans notre
contexte dtude. En effet, malgr un appel de la littrature en ce qui concerne ltude des
niveaux hirarchiques infrieurs (e.g. Ittner et Larcker, 2002 ; van Veen-Dirks, 2010), encore
trs peu de recherches se sont intresses lutilisation des systmes dincitation des non-
managers. Nanmoins, partir de lensemble des lments passs en revue, nous formulons
lhypothse suivante :

H1 : Lassignation de droits dcisionnels au personnel en contact avec la clientle a une


influence positive sur lintensit dutilisation des systmes dincitation.

Afin de contrler cette relation, nous prenons en considration linfluence de la taille de


lorganisation. Cela se justifie par la littrature qui montre que cette variable a une influence
la fois sur la structure des droits dcisionnels (Jensen et Meckling, 1992), mais aussi sur la
propension utiliser les incitations destination du personnel (Bushman et al., 1996).

Lassignation des droits dcisionnels est considre dans la littrature en thorie de lagence
comme la premire tape de la construction dun design organisationnel, notamment car elle
permet de mettre en exergue les zones de lorganisation o la mise en uvre dun systme de
contrle est ncessaire (e.g. Nagar, 2002 ; Abernethy et al., 2004). Elle a ainsi une incidence
sur la structure de ce systme de contrle, mais qui diffre selon que lon sintresse au
systme de mesure de la performance ou au systme dincitation. Abernethy et al. (2010)
montrent que la dlgation influence lutilisation des systmes de mesure de la performance.
Cependant, ils mettent en exergue quelle na pas dinfluence sur les mesures de performance
utilises dans les systmes dincitation. Bouwens et van Lent (2007) ne trouvent aucune
relation significative entre ltendue de la dlgation et les mesures non financires ou les
mesures comptables dsagrges (telles que les cots et les revenus). Ils montrent en revanche
que limportance accorde ces mesures augmente lorsque les interdpendances entre les BU
sont fortes, car elles pallient le manque de prcision ( noise dans la littrature anglo-
saxonne) des mesures comptables. Indjejikian et Matejka (2012) sintressent linfluence de
deux types dassignation de droits dcisionnels - la dcentralisation oprationnelle et la
dcentralisation comptable - sur limportance accorde aux mesures de performance
financires dans les systmes dincitation des managers. Ils montrent que les systmes
dincitation des managers disposant de pouvoir sur les dcisions comptables se fondent moins
sur les mesures financires, et accentuent limportance des mesures non financires et

165
subjectives (la dcentralisation comptable et lutilisation des mesures financires sont des
substituts).

Ainsi, partir de ces rsultats, nous postulons que lassignation des droits dcisionnels
influence les choix effectus en termes dutilisation des systmes dincitation, comme sa
localisation au sein de lorganisation ou encore les rcompenses attribues, mais pas les choix
effectus en termes de mesures de performance sous-jacentes. Nous considrons,
conformment la littrature en thorie de lagence, que la capacit informative des mesures
est le principal facteur influenant ce choix. Celle-ci est lie au contexte dexploitation et la
stratgie. Nous nous intressons ainsi maintenant au lien entre le systme dincitation et la
mesure de la performance, et plus particulirement la capacit des mesures de performance
donner de linformation sur les actions du personnel.

1.2. La relation entre le systme dincitation et les mesures non financires

Lutilisation des mesures de performance et limportance accorde aux diffrents types de


mesures dans les systmes dincitation sont une considration importante dans la littrature
(e.g. Ittner et al., 1997 ; Bouwens et van Lent, 2006 ; Merchant, 2010). Bouwens et van Lent
(2006) soulignent que lutilisation de mesures de performance dont le contenu informatif est
faible affecte le fonctionnement du systme et conduit le rendre inefficace. Un certain
nombre dauteurs indiquent que les mesures de performance comptables ne fournissent que
peu dinformation sur les actions des agents, et in fine sur la valeur cre ou dtruite par ce
personnel (e.g. Feltham et Xie, 1994 ; Kelly, 2007 ; Baiman et Baldenius, 2009 ; Merchant,
2010). Cest particulirement le cas dans le secteur des services (e.g. Kelly, 2007 ; Merchant,
2010), car elles ne permettent pas dvaluer directement les efforts effectus en termes de
qualit de service et de satisfaction client. La littrature met ainsi en exergue la ncessit de
sappuyer sur une diversit de mesures de performance qui fournissent effectivement de
linformation sur les actions des agents (Ittner et al., 1997 ; Ittner et Larcker, 1998b ; Banker
et al., 2000 ; Kelly, 2007 ; Merchant, 2010).

Comme nous lavons voqu plus tt, la notion de capacit informative des mesures de
performance, mise en lumire par Holmstrom (1979), est lun des principaux facteurs assurant
la pertinence dun systme dincitation (e.g. Bushman et al., 1996 ; Ittner et al., 1997 ; Ittner
et Larcker, 2002 ; Bouwens et van Lent, 2006 ; Ittner et al., 2007). Ittner et Larcker (2002)

166
prcisent ici quelle est une dimension cl dans le choix des mesures de performance incluses
dans les systmes dincitation du personnel non manager. Dans ce contexte, un certain
nombre de recherches mettent en lumire que les mesures non financires, utilises dans les
systmes dincitation du personnel, sont pertinentes (Ittner et al., 1997 ; Banker et al., 2000 ;
Ittner et Larcker, 2002 ; Ittner et al., 2007). Elles apparaissent plus informatives des efforts
des employs et des managers que les mesures comptables dans les activits de service ou
caractre intangible, car elles permettent de mesurer la performance de lorganisation sur des
aspects lis aux domaines de la qualit, de la satisfaction client, ou de la productivit du
personnel (Ittner et Larcker, 2002 ; Ittner et al., 2003b ; Kelly, 2007 ; Luft et Shields, 2007 ;
Campbell, 2008). Elles retranscrivent la performance des activits oprationnelles, qui est
difficilement apprciable au travers des donnes financires dans le domaine des services
(Hlmstrom, 1979 ; Banker et Datar, 1989 ; Feltham et Xie, 1994 ; Ittner et Larcker, 2002 ;
Kelly, 2007).

La thorie de lagence prcise quune mesure informative nest pas forcment une mesure
contrlable par lagent, c'est--dire que ce dernier peut directement affecter son niveau (e.g.
Lambert, 2007). Elle doit alors fournir de linformation quant au caractre alatoire que peut
avoir le rsultat de laction de lagent (Banker et Datar, 1989 ; Lambert, 2001, 2007).
Bouwens et van Lent (2007) tudient linfluence de linterdpendance entre les BU sur les
systmes de contrle des managers. Leurs rsultats montrent que les mesures comptables ont
une importance accrue dans lvaluation priodique, la dtermination des incitations et les
dcisions de promotion des managers de BU qui ont une plus grande assignation de droits de
dcision. Nanmoins, lorsque les interdpendances entre les BU sont fortes, les mesures non
financires et les mesures comptables dsagrges (telles que les cots et les revenus) voient
leur importance saccentuer. Dans ce contexte, elles rduisent le manque de prcision induit
par les mesures comptables. En ce qui concerne le personnel en contact avec la clientle, son
activit est lie la relation client et il prend des dcisions dans le cadre de la co-production
du service. Mme sil persiste un risque li au client qui rend lissue de la prestation
incertaine, les mesures non financires de performance lies la qualit et la satisfaction
constituent des indicateurs pertinents pour traduire les dcisions et les actions de ces agents.

Se pose alors la question de limportance accorder aux diffrentes mesures de performance


utilises dans le cadre des incitations du personnel (e.g. Merchant, 2010). partir des
rsultats des recherches antrieures et par infrence logique, nous considrons que les

167
systmes dincitation du personnel en contact avec la clientle sont plus enclins accorder de
limportance aux mesures non financires de performance, car le manager utilise des mesures
reprsentatives et informatives de lactivit et des rsultats des prises de dcision de ces
agents (e.g. Ittner et al., 1997 ; Ittner et Larcker, 2002 ; Bouwens et van Lent, 2007 ; Kelly,
2007). linstar de Banker et al. (2000), nous considrons les mesures non financires dans
le contexte htelier comme tant lies la relation avec la clientle et donc la mesure de la
qualit de service et la satisfaction client. Nous prenons aussi en considration laspect
oprationnel des fonctions du personnel en contact avec la clientle et intgrons ces mesures
de performance les indicateurs lis la productivit du personnel. Nanmoins, la littrature
napporte pas de fondements clairs et tablis dans un contexte dactivits de service et de
personnel situ en bas de la hirarchie (Ittner et Larcker, 2002). Nous formulons donc
lhypothse suivante :

H2 : Lintensit dutilisation des systmes dincitation ddis au personnel en contact avec la


clientle est lie positivement aux mesures non financires de performance.

Afin de contrler cette relation, il est ncessaire de tenir compte de linterdpendance des
composantes du design organisationnel, et plus particulirement de linterdpendance des
composantes du systme de contrle - le systme de mesure de la performance et le systme
dincitation (e.g. Kelly, 2007) -. Kelly (2007) montre que lutilisation combine dans
lensemble du systme de contrle des mesures non financires de performance mne de
meilleures prises de dcision, quune utilisation seule dans le cadre du systme de mesure de
la performance. De plus, lauteur valide ce lien dans le cadre des activits intangibles.
OConnor et al. (2006) montrent quant eux que, non seulement lassignation des droits de
dcision a une influence sur les choix effectus en termes de systme dincitation, mais cest
aussi le cas du systme de mesure de la performance. Finalement, bien que ce constat soit
limit (e.g. Indjejikian et Matejka, 2012), un certain nombre dauteurs (e.g. Thibodeau et al.,
2007 ; Widener et al., 2008) montrent des relations de complmentarit au sein du systme de
contrle. Cela implique de contrler les effets de la structure du systme de mesure de la
performance sur celle du systme dincitation, et de considrer limportance accorde aux
diffrentes mesures de performance dans les deux systmes.

168
Conclusion

Lassignation des droits de dcision, les systmes dincitation et les mesures de performance
sont des construits interdpendants. Dans notre modle, cela implique (1) que la structure du
systme dincitation est lie lassignation des droits dcisionnels (Jensen et Meckling, 1992
; Brickley et al., 2008) ; et (2) que la structure du systme dincitation est lie au systme de
mesure de la performance et la capacit des mesures donner de linformation sur les
actions du personnel (Hlmstrom, 1979 ; Ittner et al., 1997). Sur le premier point, la littrature
met en exergue limportance du personnel en contact avec la clientle et de ses prrogatives
dans la gestion de la relation client. Ce personnel peut se voir dlguer un certain nombre de
droits dcisionnels car il dispose dinformations spcifiques. Nanmoins, trs peu de
recherches se sont intresses lutilisation des systmes dincitation aux niveaux infrieurs
de la hirarchie dune organisation, et notamment dans le cadre spcifique des services. Il est
ainsi difficile de conclure sur une relation thoriquement tablie entre lassignation des droits
dcisionnels et lutilisation des systmes dincitation. Nanmoins, nous formulons lhypothse
que lassignation des droits dcisionnels a une influence sur lintensit dutilisation des
systmes dincitation du personnel en contact avec la clientle. Sur le second point, la
littrature montre la pertinence de lutilisation des mesures non financires de performance
dans les systmes dincitation des activits de services et intangibles (e.g. Banker et al., 2000 ;
Kelly, 2007). Ces mesures non financires constituent des indicateurs valuant la performance
de lorganisation sur des aspects lis aux domaines de la qualit, de la satisfaction client, ou
encore de la productivit (Ittner et al., 2003b ; Luft et Shields, 2007). Conformment ces
lments, nous formulons lhypothse que lintensit dutilisation des systmes dincitation
dans un contexte de service implique une importance accrue des mesures non financires de
performance dans ces systmes.

Les recherches sur le design organisationnel soulignent limportance de prendre en


considration (1) en aval, lefficacit du design organisationnel en examinant ses effets sur la
performance de lorganisation, et (2) en amont linfluence des orientations stratgiques qui
constituent un lment central dans sa mise en uvre. Nous passons en revue ces lments
dans la sous-section suivante et tayons les hypothses lies.

169
2. Relations entre proposition de valeur, design organisationnel et
performance financire

Dans cette sous-section, nous justifions les cinq dernires hypothses (H3 H7). Les travaux
de Brickley et al. (1995, 2008) sont fondateurs en ce qui concerne les antcdents et les
consquences du design organisationnel. Ces recherches mettent en lumire :

Quun design organisationnel correctement labor, par son effet sur les incitations et
les actions des agents, permet damliorer la valeur de lorganisation. Une partie de la
littrature sest intresse aux relations entre le systme de contrle - compos du
systme de mesure de la performance et du systme dincitation - et la performance
financire, non financire, organisationnelle, ou encore boursire.

La relation entre les orientations stratgiques et le design organisationnel. Ce constat


est appuy par la littrature qui montre que la capacit informative des mesures de
performance est lie la stratgie adopte par lorganisation (e.g. Ittner et al., 1997).

Nous passons tout dabord en revue les rsultats de la littrature empirique afin de justifier le
lien entre lintensit dutilisation des systmes dincitation et la performance financire
(hypothse H3) et non financire (hypothse H4). Les systmes dincitation ont pour objet de
permettre effectivement lalignement des intrts des employs avec ceux des dirigeants, ce
qui rsulte en une cration de valeur suprieure (e.g. Brickley et al., 2008). Nous passons
ensuite en revue la littrature sintressant linfluence de lutilisation des mesures non
financires sur ces deux relations (respectivement hypothses H5 et H6). Nous considrons
que limportance accorde aux mesures non financires dans le systme dincitation vient
modrer la relation entre le design organisationnel et la performance de lorganisation de
service. La littrature indique que ces mesures de performance sont plus informatives des
actions des agents, elles les orientent vers une vision long terme et amliorent la qualit des
prises de dcision (Kaplan et Norton, 1992 ; Ittner et al., 1997 ; Banker et al., 2000 ; Kelly,
2007). Nanmoins, les rsultats mis en exergue dans ces recherches sont relativement mitigs,
voire contradictoires (e.g. Ittner et al., 2003b).

170
Nous justifions enfin lhypothse H7 relative lorientation stratgique. partir des
recherches antrieures en contrle de gestion et en marketing, nous procdons un certain
nombre dinfrences logiques et nous postulons que la proposition de valeur dune
organisation constitue une variable stratgique prpondrante dans les choix effectus en
termes de design organisationnel. Elle peut avoir une influence sur celui-ci, ainsi que sur la
performance.

2.1. La relation entre les systmes dincitation et la performance financire et non


financire de lorganisation

Nous dveloppons ici : (1) les relations directes entre lintensit dutilisation des systmes
dincitation et la performance de lorganisation (hypothses H3 et H4), et (2) leffet
modrateur de lutilisation des mesures non financires sur la relation entre les systmes
dincitation et la performance (hypothses H5 et H6).

2.1.1. Relations directes entre intensit dutilisation des systmes dincitation et performance
de lorganisation

Les systmes dincitation impliquent des cots lis au compromis entre le principal et lagent.
Lorganisation propose une incitation qui va rpondre certains des besoins et souhaits de
lemploy, en fournissant une rmunration (financire ou non) variable, indexe sur un
niveau de performance ralis. Ce cot varie avec la plus ou moins bonne performance des
individus et donc avec celle de lentreprise. Bouwens et van Lent (2006) constatent partir de
la littrature en thorie de lagence (e.g. Milgrom et Roberts, 1992) que lintensit des
incitations influence de manire positive les contributions des salaris la performance de
lorganisation. Ils mettent aussi en lumire que la recherche empirique, portant
majoritairement sur les dirigeants et les managers, montre des rsultats significatifs et positifs
quant au lien entre systme dincitation et performance financire ou boursire de
lorganisation. Les contrats dincitation engendrent des gains, car, pour obtenir les
rcompenses, lagent fournit en contrepartie une plus grande performance dans lexcution de
son travail et uvre dans lintrt de lorganisation (Brickley et al., 2008 ; Merchant et Van
der Stede, 2012).

171
La thorie de lagence postule ainsi qu terme lalignement des intrts au sein de
lorganisation conduit une plus grande cration de valeur destination des dtenteurs de
capitaux, et notamment (1) une cration de valeur financire, et (2) non financire (e.g.
Jensen et Meckling, 1992 ; Banker et al., 2000 ; Brickley et al., 2008). Dans le cadre des
travaux sur le design organisationnel, trs peu dauteurs se sont intresss linfluence de
lassociation des trois composantes sur un output organisationnel. Luangsay-Catelin (2003)
sintresse aux liens entre les composantes du design organisationnel et leur influence sur
lefficacit de la politique dinvestissement dans le cas de France Tlcom. Bien que les
rsultats soient limits et quil soit ncessaire de les considrer comme tant valides sur un
horizon de temps relativement long, lauteur conclut que la cohrence et la complmentarit
des trois composantes influencent lefficacit des politiques dinvestissement. Thibodeau et
al. (2007), quant eux, tudient les organisations gouvernementales amricaines et
sintressent aux mcanismes de changements coordonns des lments du design
organisationnel et leur influence sur lefficience et la qualit des services fournis. Ainsi, les
auteurs montrent que le changement coordonn du design organisationnel permet une plus
grande efficience de lorganisation sans pour autant entraner une dgradation de la qualit du
service. Ils concluent sur le fait que coordonner les droits de dcision, la mesure de la
performance et les systmes de rcompenses entre eux, et avec la structure organisationnelle
et la stratgie dans le secteur public peut in fine rsulter en de la cration de valeur.

Finalement, les systmes dincitation ont pour objet de permettre effectivement lalignement
des intrts des employs avec ceux des dirigeants, ce qui rsulte en une cration de valeur
suprieure (e.g. Brickley et al., 2008). Nous tudions ainsi la relation entre la structure du
systme dincitation et (1) la performance financire, et (2) la performance non financire de
lorganisation. Lefficacit dun systme de contrle est dans ce cadre lie son influence sur
ces deux lments de la performance organisationnelle (e.g. Kaplan et Norton, 1992 ; Ittner et
Larcker, 1998a ; Banker et al., 2000). Cela nous permet de formuler les deux hypothses
suivantes :

H3 : Une forte intensit dutilisation des systmes dincitation ddis au personnel en contact
avec la clientle a une influence positive sur la performance financire globale de
lorganisation.

172
H4 : Une forte intensit dutilisation des systmes dincitation ddis au personnel en contact
avec la clientle a une influence positive sur la performance non financire de lorganisation.

Nanmoins, bien que leffet des systmes dincitation sur la performance ait fait lobjet de
rsultats relativement probants, Bouwens et van Lent (2006) soulignent que la seule adoption
dun systme dincitation nest pas toujours suffisante pour assurer latteinte dune
performance organisationnelle suprieure. Les auteurs indiquent que lutilisation de mesures
de performance dont le contenu informatif est faible affecte le fonctionnement du systme et
conduit le rendre inefficace.

2.1.2. Effets de lutilisation des mesures non financires sur la relation entre lintensit
dutilisation des systmes dincitation et la performance de lorganisation

La capacit informative des mesures de performance utilises un systme de contrle est un


enjeu majeur dans la thorie de lagence (Hlmstrom, 1979 ; Banker et Datar, 1989). Les
mesures non financires de performance peuvent tre utilises pour surmonter les limites
informationnelles des mesures comptables, plus particulirement dans le domaine des
services, et cela pour deux raisons : (1) elles apparaissent comme plus informatives des efforts
des employs et des managers que les mesures comptables dans les activits de service (e.g.
Ittner et Larcker, 2002 ; Kelly, 2007 ; Campbell, 2008) ; et (2) elles sont lies la
performance (e.g. Ittner et Larcker, 1998a ; Banker et al., 2000 ; Anderson et al., 2004).

Dans la continuit des travaux sur le lien entre systme de contrle et performance des
organisations, des recherches mettent en exergue la pertinence de lutilisation des mesures
non financires de performance dans les systmes de contrle car elles permettent didentifier
les leviers daction conduisant latteinte dune meilleure performance (e.g. Kaplan et
Norton, 1992 ; Anderson et al., 1994 ; Ittner et Larcker, 1998a ; Banker et al., 2000 ; Ittner et
al., 2003b ; Campbell, 2008). Les mesures non financires sont considres comme ayant des
capacits prdictives quant la russite de lorganisation, et sont considres comme des
indicateurs de la performance non financire et de la performance financire future ( leading
indicators ) (Ittner et Larcker, 1998a ; Banker et al., 2000). Banker et al. (2000) mettent en
lumire que ce sont des mesures indiquant le progrs de lorganisation vers latteinte des
objectifs stratgiques. Elles compltent ainsi la vision court terme initie par les mesures de
performance comptables, qui refltent les activits passes et actuelles de lentreprise. Pour

173
les auteurs, les mesures non financires constituent donc in fine des indicateurs pertinents de
la performance non financire et de la performance financire future.

Un certain nombre dtudes (Anderson et al., 1994 ; Anderson et al., 1997 ; Ittner et Larcker,
1998a ; Banker et al., 2000) se sont intresses plus particulirement linfluence des
mesures non financires lies aux clients, comme la satisfaction client, sur la performance
(non financire, financire ou boursire). Les rsultats de ces recherches montrent un lien
positif entre lutilisation, dans les systmes de contrle, des mesures non financires lies aux
clients et la performance organisationnelle, et mettent en lumire les mcanismes sous-
jacents. En effet, laccent mis sur ces mesures de performance namne pas forcment une
augmentation des bnfices sur les clients existants. Au contraire, lamlioration de la
performance financire peut tre lie ici leffet positif de ces mesures sur le taux de
croissance des nouveaux clients (Ittner et Larcker, 1998a ; Banker et al., 2000).

Il est noter toutefois que les tudes concernant le lien entre mesures non financires et
performance ont globalement montr des rsultats mitigs. Ces limites tiennent notamment
(1) au fait que la relation nest pas toujours valide (Ittner et al., 2003a ; Ittner et Larcker,
2009), (2) aux secteurs dactivit ltude, mais aussi (3) au dcalage temporel entre le
moment auquel la mesure non financire est effectue et son influence in fine sur la
performance (Ittner et Larcker, 1998b, 2009 ; Ittner et al., 2003a). Concernant tout
particulirement la performance financire, les recherches dans ce courant mettent en avant
linfluence de ces mesures mais sur une perspective de plus ou moins long terme (e.g.
Anderson et al., 1994 ; Kaplan et Norton, 1996 ; Banker et al., 2000 ; Ittner et Larcker, 2009).
Banker et al. (2000) montrent une relation forte et significative entre lutilisation des systmes
dincitation fonds sur les mesures non financires, et la performance non financire des
htels. Ils montrent aussi une relation entre cette utilisation des systmes dincitation et la
performance financire globale. Nanmoins, ils insistent sur la prsence dune influence sur la
performance financire future de lorganisation. De manire plus gnrale, les liens entre des
concepts tels que la satisfaction client ou la qualit de service et la performance de
lorganisation ne montrent pas toujours de relations significatives et ncessitent encore dtre
explors (Woodruff, 1997 ; Srinivasan et Hanssens, 2009).

Finalement, nous considrons que limportance accorde aux mesures non financires dans le
systme dincitation vient modrer la relation entre le design organisationnel et la

174
performance de lorganisation de service. Mme si les rsultats des recherches antrieures
sont limits, les mesures non financires semblent constituer des indicateurs de la
performance non financire et de la performance financire (Kaplan et Norton, 1992 ; Ittner et
al., 1997 ; Banker et al., 2000) qui orientent les employs et managers vers une vision long
terme et amliorent la qualit des prises de dcision (Kelly, 2007). Une organisation disposant
dun systme dincitation du personnel accordant une importance relative consquente aux
indicateurs non financiers (par rapport aux indicateurs comptables) renforce ou maintient la
motivation de ses employs, assurant ainsi leur performance dans la relation de service. Elles
renforcent aussi lefficacit du systme dincitation par lutilisation de mesures de
performance considres comme informatives. Ceci permet in fine datteindre (1) une
meilleure performance non financire, notamment par lamlioration de la satisfaction client,
et (2) une meilleure performance financire, par rapport une situation o les mesures non
financires ont un poids relatif moins important que les mesures comptables, voire nul
(Feltham et Xie, 1994 ; Banker et al., 2000 ; Campbell, 2008). Il en dcoule les hypothses
suivantes :

H5 : Limportance des mesures non financires modre positivement la relation entre


lintensit dutilisation des systmes dincitation ddis au personnel en contact avec la
clientle et la performance financire globale de lorganisation.

H6 : Limportance des mesures non financires modre positivement la relation entre


lintensit dutilisation des systmes dincitation ddis au personnel en contact avec la
clientle et la performance non financire de lorganisation.

Il est ncessaire ici aussi de contrler linfluence de limportance accorde aux mesures non
financires dans le systme de mesure de la performance. En effet, la thorie de lagence
considre, au mme titre que les systmes dincitation, que ces systmes de mesure de la
performance ont une influence sur la performance des organisations, car ils permettent
dattirer lattention des managers et des employs sur les mesures cls amliorer (e.g.
Brickley et al., 2008). Il faut ainsi pouvoir distinguer linfluence de ces deux lments du
systme de contrle, afin de savoir si in fine le systme dincitation a effectivement un lien
avec un niveau de performance suprieur. Nous prenons donc en compte dans le test de cette
relation la variable de contrle importance des mesures non financires de performance dans
les systmes de mesure de la performance . De mme, nous incluons une variable de contrle

175
concernant la performance financire passe. La question ici est celle du dlai daction des
mesures non financires sur la performance, et notamment la performance financire. Dans ce
cadre, et partir de lge effectif du systme dincitation, nous contrlons leffet rel de celui-
ci sur la performance financire.

Finalement, Brickley et al. (2008) mettent en lumire que lensemble de ces relations - i.e. les
liens entre les composantes du design organisationnel, et leurs consquences en termes de
performance - ne peut tre tudi de manire pertinente sans tenir compte des orientations
stratgiques. Ces dernires ont un effet sur les relations entre les trois lments du design
organisationnel et travers lui notamment sur la valeur cre par lorganisation. Nous prenons
en considration cette influence dans le cadre de notre modle.

2.2. Influence de la proposition de valeur sur les relations du modle

Dans ce dveloppement des hypothses sous-jacentes au modle de recherche, nous


considrons que lassignation de droits dcisionnels au personnel en contact avec la clientle
incite le manager mettre en uvre un systme de contrle adapt. Plus particulirement,
lutilisation dun systme dincitation mettant laccent sur les mesures non financires de
performance permet daligner les intrts du personnel avec ceux de lorganisation de service,
ces derniers tant lis un certain niveau de qualit et de satisfaction des clients. Le systme
dincitation ainsi constitu a, in fine, une influence sur la performance de lorganisation.
Toutefois, la littrature (e.g. Brickley et al., 2008) met en lumire le fait que les orientations
stratgiques ont un effet sur les relations dcrites entre les trois composantes du design
organisationnel et travers lui notamment sur la performance de lorganisation. Nous prenons
ainsi en considration cette influence dans notre modle.

Nous utilisons le concept marketing de valeur de consommation, qui donne lieu


ltablissement dune proposition de valeur. Celle-ci permet de traduire les orientations
stratgiques de march des organisations et retranscrit le positionnement voulu par celles-ci.
Lintrt de ce concept rside dans sa capacit situer effectivement la perception par les
clients de loffre par rapport ce que lorganisation souhaite offrir. Nous considrons que les
caractristiques de la valeur permettent ainsi dvaluer le positionnement voulu dun htel en
faisant apparatre de manire claire le niveau de qualit de service vis mais aussi
lexprience de consommation propose. La comprhension de la proposition de valeur

176
dfinit loffre dune organisation en termes de contenu exprientiel qui peut tre de diffrents
ordres en fonction des dimensions de la valeur cibles sur les trois continuums proposs par
Holbrook (1999) - i.e. une orientation extrinsque/intrinsque, une orientation
individuelle/sociale, et une orientation active/ractive - (Filser, 2000 ; Aurier et al., 2004 ;
Filser et Plichon, 2004 ; Rivire et Mencarelli, 2012 ; Walls, 2013). La stratgie dun
tablissement htelier, fonde sur lorientation march, peut ainsi tre li des aspects
utilitaires, rcrationnels ou encore sociaux.

Au mme titre que les variables stratgiques classiques mobilises dans la littrature en
contrle de gestion, nous formulons lhypothse que la proposition de valeur dune
organisation constitue une variable stratgique prpondrante dans les choix effectus en
termes de design organisationnel. Afin de pouvoir tablir les relations entre la proposition de
valeur, traduisant les orientations stratgiques, et le design organisationnel, nous passons en
revue les recherches qui se sont intresses ce type de lien (e.g. Bushman et al., 1996 ; Ittner
et al. 1997 ; Kelly, 2007 ; Gibbs et al., 2009). La littrature en contrle de gestion souligne
tout dabord que les mesures incluses dans les systmes dincitation doivent tre lies la
stratgie de lorganisation car cette dernire influence leur capacit informative (Bushman et
al., 1996 ; Ittner et al., 1997 ; Ittner et Larcker, 2002 ; Gibbs et al., 2009). Ittner et al. (1997)
montrent que les organisations ayant adopt des stratgies de prospecteur ou orientes qualit
accordent une plus grande importance aux mesures non financires de performance dans leur
systme dincitation. Gibbs et al. (2009) montrent quant eux que les objectifs stratgiques
lis aux clients et aux concurrents sont pris en compte dans la construction des systmes
dincitation. De leur ct, Kaplan et Norton (1996), en proposant le Balanced Scorecard,
insistent sur le fait quil est ncessaire de lier orientations stratgiques et mesures de
performance. Ces dernires doivent constituer des leviers daction permettant de mettre en
uvre la stratgie de lorganisation (Kaplan et Norton, 1992, 1996, 2000). Connecter les
mesures de la performance dune organisation sa stratgie permet ainsi de lier les actions
court terme avec les objectifs stratgiques, et terme dassurer la russite de la mise en uvre
de la stratgie (Kaplan et Norton, 1992, 1993, 1996, 2000).

Dans la littrature sur le design organisationnel tudi dans son ensemble, Thibodeau et al.
(2007) sont notre connaissance les seuls intgrer une considration stratgique leurs
travaux. Ils tudient les organisations gouvernementales amricaines et sintressent aux
mcanismes de changements coordonns des lments du design organisationnel et leur

177
influence sur lefficience et la qualit des services fournis. Les auteurs montrent dune part
que le fait dquilibrer et de coordonner effectivement les trois composantes en mme temps,
pour les aligner sur de nouvelles orientations stratgiques, permet dintgrer une logique de
contrle de gestion. Dautre part, il apparait que ce changement coordonn du design
organisationnel permet une plus grande efficience de lorganisation sans pour autant entraner
une dgradation de la qualit du service. Les auteurs concluent ainsi sur le fait que coordonner
les droits de dcision, la mesure de la performance et les systmes dincitation entre eux, et
avec la structure organisationnelle et la stratgie rsulte in fine en de la cration de valeur.

partir de ces recherches antrieures, nous procdons un certain nombre dinfrences


logiques. Nous postulons que les diffrentes propositions de valeur des tablissements
hteliers, quelles soient fort contenu exprientiel, c'est--dire combinant des
caractristiques accentuant lexprience vcue par le client (lie une qualit suprieure ou
une exprience ludique par exemple) ou purement fonctionnelles, ont une influence sur le
design organisationnel mis en uvre. Plus particulirement, en fonction des propositions de
valeur qui seront dgages de notre analyse empirique, nous nous attendons ce que ces
organisations :

Accordent plus ou moins de droits dcisionnels au personnel en contact avec la


clientle qui dtient linformation spcifique quant la gestion de la relation client ;

Disposent ou non dun systme dincitation de ce personnel, situ en bas de la


hirarchie et gnralement non manager ;

Accordent ou non une importance accrue aux mesures non financires de performance
utilises dans le cadre des systmes dincitation du personnel en contact avec la
clientle.

Afin de tester ces relations, nous procdons une analyse multi-groupes sur la base du
concept de proposition de valeur et du postulat que ce positionnement conditionne le design
organisationnel, et sa relation avec la performance. Il en dcoule lhypothse gnrale
suivante, qui sera affine par la suite :

178
H7 : La proposition de valeur htelire a une influence sur les composantes du design
organisationnel.

Conclusion

partir du modle expos en Section 1, nous avons dtaill les hypothses lies aux relations
externes au design organisationnel. Tout dabord, nous considrons que le design
organisationnel, sil est correctement labor, peut avoir une influence sur la performance de
lorganisation. Plus prcisment, nous nous intressons aux effets de lintensit dutilisation
des systmes dincitation sur cette performance organisationnelle : un systme dincitation,
qui aligne effectivement les intrts entre le principal et lagent, rsulte in fine en une cration
de valeur suprieure (e.g. Brickley et al., 2008). En effet, la littrature montre que lefficacit
dun systme de contrle svalue au travers de son influence sur la performance des
individus, mais aussi de lorganisation (e.g. Kaplan et Norton, 1992 ; Ittner et Larcker, 1998a
; Banker et al., 2000).

Ensuite, nous considrons partir des recherches antrieures que la relation entre lintensit
dutilisation des systmes dincitation et la performance est influence par la nature des
mesures de performance utilises au sein de ces systmes. Bien que les rsultats soient
limits, la littrature met en exergue une influence positive de lutilisation des mesures non
financires sur la performance non financire, la performance financire, actuelle et future
(Kaplan et Norton, 1992 ; Ittner et al., 1997 ; Banker et al., 2000 ; Kelly, 2007). Nous
postulons ainsi que limportance accorde ces mesures dans le systme dincitation a un
effet modrateur dans un contexte de service. Une organisation disposant dun systme
dincitation du personnel accordant un poids relatif consquent aux indicateurs non financiers
(par rapport aux indicateurs comptables) renforce ou maintient la motivation de ses employs,
assurant leur performance dans la relation de service. Elle renforce aussi lefficacit du
systme dincitation par lutilisation de mesures de performance considres comme
informatives. In fine, cela permet datteindre une meilleure performance financire et non
financire (Feltham et Xie, 1994 ; Banker et al., 2000 ; Campbell, 2008).

Enfin, Brickley et al. (2008) mettent en lumire que lensemble des relations entre
lassignation des droits de dcision, la mesure de la performance et le systme dincitation ne

179
peut tre tudi de manire pertinente sans tenir compte des orientations stratgiques. Elles
ont un effet sur les relations entre les trois lments du design organisationnel et, travers lui,
sur la valeur cre par lorganisation. Afin de tenir compte de ce facteur important, nous
procdons une analyse multi-groupes sur la base du concept de proposition de valeur.
Lhypothse, tablie partir dinfrences logiques avec la littrature en contrle de gestion et
en marketing, se fonde sur lide que ce positionnement voulu influence le design
organisationnel et limportance qui est accorde certaines mesures de performance dans le
cadre des systmes dincitation.

CONCLUSION DE LA SECTION 2

Cette section 2 a pour objet de dtailler et de justifier les hypothses de notre modle de
recherche. Nous mettons sept hypothses lies aux relations entre (1) les trois lments du
design organisationnel, et (2) entre le design organisationnel et deux facteurs externes celui-
ci, la performance de lorganisation et la proposition de valeur. Le tableau 2.4 ci-dessous
prsente une synthse de ces hypothses et de la littrature qui y est associe.

Un certain nombre de variables de contrle sont intgres dans le modle de recherche. En


effet, nous avons mentionn dans le cadre de cette section :

Le poids des mesures non financires de performance dans le systme de mesure


de la performance, car ce dernier peut avoir une influence la fois sur le poids qui
sera accord ces mesures dans le systme dincitation, et sur la performance
financire ;

La performance financire passe car elle permet de contrler le dlai daction des
mesures non financires sur la performance financire ;

La taille car la littrature considre ici que cette dernire a une influence sur la
structure des droits dcisionnels (Jensen et Meckling, 1992), mais aussi sur la
provision dincitation au personnel (e.g. Bushman et al., 1996).

180
Tableau 2.4 - Synthse des hypothses lies au modle de recherche

Rfrences bibliographiques nonc de lhypothse

H1 Ittner et Larcker (2002) La dlgation de droits dcisionnels au personnel en contact avec la


Nagar (2002) clientle a une influence positive sur lintensit dutilisation des
Eiglier (2004) systmes dincitation.
Brickley et al. (2008)
H2 Holmstrom (1979) Lintensit dutilisation des systmes dincitation ddis au personnel
Ittner et Larcker (2002) en contact avec la clientle est lie positivement aux mesures non
Bouwens et van Lent (2007) financires de performance.
Kelly (2007)
H3 Ittner et al. (1998a) Une forte intensit dutilisation des systmes dincitation ddis au
Bouwens et van Lent (2006) personnel en contact avec la clientle a une influence positive sur la
Thibodeau et al. (2007) performance financire globale.
Brickley et al. (2008)
H4 Ittner et al. (1998a) Une forte intensit dutilisation des systmes dincitation ddis au
Banker et al. (2000) personnel en contact avec la clientle a une influence positive sur la
Thibodeau et al. (2007) performance non financire.
Brickley et al. (2008)
H5 Banker et al. (2000) Limportance des mesures non financires modre positivement la
Brickley et al. (2008) relation entre lintensit dutilisation des systmes dincitation ddis
Campbell (2008) au personnel en contact avec la clientle et la performance financire
Ittner et Larcker (2009) globale.
H6 Banker et al. (2000) Limportance des mesures non financires modre positivement la
Brickley et al. (2008) relation entre lintensit dutilisation des systmes dincitation ddis
Campbell (2008) au personnel en contact avec la clientle et la performance non
Ittner et Larcker (2009) financire.
H7 Pontier (1988) La proposition de valeur htelire a une influence sur les composantes
Holbrook (1999) du design organisationnel.
Filser et Plichon (2004)
Roederer (2012)

Dautre part, le chapitre introductif a permis de mettre en lumire un certain nombre de


variables de contrle lies notre contexte danalyse, le secteur htelier. Il sagit des variables
suivantes :

Le positionnement sur le classement htelier (le nombre dtoiles) et la localisation


de lorganisation qui peuvent avoir une influence sur le comportement et les attentes

181
des consommateurs, et ainsi sur la performance financire et non financire dun
tablissement (Eiglier et Langeard, 1987 ; Banker et al., 2000) ;

Le taux doccupation qui traduit notamment la conjoncture conomique dans le


secteur dactivit (Banker et al., 2000 ; Dittman et al., 2009) ;

La forme organisationnelle qui peut avoir une influence sur la rpartition des droits
dcisionnels au sein de lorganisation et sur la structure du systme dincitation
(Jensen et Meckling, 1992 ; Dittman et al., 2009). Dans le cas des htels de chane, la
structure des systmes dincitation apparait dans la littrature comme plus formalise
et standardise, mettant laccent sur les mesures financires de performance (Dittman
et al., 2009).

CONCLUSION DU CHAPITRE 2

Le modle que nous proposons de tester dans ce chapitre est ancr dans la thorie de lagence.
La mise en perspective de cette littrature montre un certain nombre de limites et de
contradictions dans les rsultats empiriques qui nous ont amens faire des choix. Ces
derniers se sont notamment faits la lumire de la littrature en marketing des services qui
permet dapprhender les caractristiques spcifiques du contexte dexploitation, facteur
important dans la littrature en thorie de lagence (e.g. Jensen et Meckling, 1992 ; Nagar,
2002). Au travers de notre modlisation des relations, nous tentons de prendre en
considration la majorit des prconisations de ce courant thorique. Le modle se veut ainsi
intgrateur, tenant compte de tous les lments du design organisationnel, et non dquilibre
partiel comme cela est courant dans la littrature (e.g. Nagar, 2002 ; Abernethy et al., 2004).
Nous testons les relations entre :

Les trois composantes du design organisationnel : premirement, nous postulons que


lassignation des droits dcisionnels a une influence sur lintensit dutilisation des
systmes dincitation ddis au personnel en contact avec la clientle. Ce personnel en
contact, en tant que co-producteur du service, dispose de prrogatives lies la
relation client et influence lissue de cette relation. La qualit de service et la

182
satisfaction client sont des indicateurs importants de sa performance. Ainsi,
deuximement, nous postulons que les systmes dincitation de ce personnel accordent
une plus grande importance aux mesures non financires de performance lies au
client, car ces dernires sont plus informatives de leurs dcisions et de leurs actions.

Le design organisationnel et la performance de lorganisation : dans un premier temps,


nous formulons lhypothse quun systme dincitation qui aligne effectivement les
intrts entre le principal et lagent rsulte in fine en une cration de valeur suprieure,
c'est--dire conduit une performance financire et non financire suprieure (e.g.
Brickley et al., 2008). Dans un second temps, nous tenons compte du caractre
modrateur de limportance accorde aux mesures non financires dans le systme
dincitation. En effet, lefficacit du systme dincitation est lie lutilisation de
mesures de performance informatives des actions des agents.

Les orientations stratgiques de lorganisation, traduite par la proposition de valeur, et


le design organisationnel : au regard de la littrature, nous postulons que la proposition
de valeur dune organisation influence les trois lments du design organisationnel et
leur relation avec la performance. Le test de cette hypothse seffectue par le biais
dune analyse multi-groupes dont les modalits sont dfinies dans le Chapitre 3.

Nanmoins, ltude du design organisationnel pris dans sa globalit est complexe. Bien que ce
modle se veuille intgrateur, nous tenons mentionner un certain nombre de points qui ne
sont pas, ou ne peuvent pas, tre abords, et qui constituent des limites de notre modlisation.
Plus prcisment, certaines relations dinterdpendance ne peuvent tre tudies ici. La
littrature prsente les relations dinterdpendances entre les composantes du design
organisationnel comme voluant dans le temps avec (1) les diffrents contrats tablis au sein
de lorganisation et (2) le contexte environnemental (e.g. Jensen et Meckling, 1992 ; Brickley
et al., 2008). Il en est de mme concernant le lien entre orientations stratgiques et design
organisationnel (e.g. Ittner et Larcker, 2001 ; Brickley et al., 2008). La stratgie influence
initialement le design organisationnel, nanmoins, il est largement admis dans la littrature
qu terme les choix stratgiques sont influencs par le systme de contrle de gestion. Notre
modle sinscrit dans une tude concernant une seule priode, et nous tenons compte des
relations dinterdpendance initiales , un instant t0, afin dtudier le design
organisationnel. Nous justifions ce choix en invoquant deux raisons. La premire est que la
183
littrature ne permet pas dtablir ces diffrentes relations dans les contextes spcifiques des
services et du personnel en contact avec la clientle. Nous proposons dans ce cadre une tude
qui constitue le point de dpart dun programme de recherche. La seconde est que nous
choisissons de nous inscrire dans la ligne des travaux affirmant que le premier choix effectu
en termes de design organisationnel est celui de lassignation des droits dcisionnels (e.g.
Nagar, 2002 ; Abernethy et al., 2004 ; Abernethy et al., 2010). Celui-ci est considr comme
relativement stable dans le temps, contrairement aux choix de lorganisation relatifs au
systme de contrle (Abernethy et al., 2010).

Le positionnement de notre recherche par rapport la littrature se justifie donc par un savoir
thorique qui reste limit. Dans ce cadre, la littrature marketing tient une place importante.
Elle permet deffectuer des arbitrages et de procder des choix qui semblent pertinents au
regard du contexte danalyse, quand la littrature en contrle de gestion ne permet pas de
sappuyer sur des fondements thoriques clairement tablis. Il est ncessaire dtudier en
premier lieu les pratiques existantes dans les organisations de service pour aborder par la suite
ces relations de manire plus complexe et avec cohrence.

184
PARTIE 2 - PRSENTATION ET DISCUSSION
DES RSULTATS DE LTUDE EMPIRIQUE

185
Nous avons prsent dans les chapitres prcdents, les fondements de notre recherche ainsi
que notre modle conceptuel. La seconde partie de cette thse a pour objet de traiter de notre
tude empirique.

Dans un troisime chapitre, nous procdons la construction de notre chelle de proposition


de valeur htelire. Pour cela, nous avons ralis une tude qualitative, auprs de clients de
service htelier, que nous prsentons. Ensuite, nous dtaillons le choix de notre chantillon et
la mesure des variables.

Dans un quatrime chapitre, nous prsentons lapproche que nous mobilisons pour le test de
nos hypothses : la mthode PLS. Nous prsentons par la suite les rsultats de la recherche et
la discussion de ces rsultats.

186
PARTIE 1 - FONDEMENTS DE LA THSE ET DVELOPPEMENT DES
HYPOTHSES

CHAPITRE 1. REVUE DE LITTRATURE ET CADRE


THORIQUE

CHAPITRE 2. PRSENTATION DU MODLE ET


DVELOPPEMENT DES HYPOTHSES

PARTIE 2 - PRSENTATION ET DISCUSSION DES RSULTATS DE


LTUDE EMPIRIQUE

CHAPITRE 3. MTHODOLOGIE ET MESURES DES


CONSTRUITS
Section 1 - tude qualitative et dveloppement de la mesure
de proposition de valeur
Section 2 - Choix de lchantillon et mesure des variables

CHAPITRE 4. RSULTATS DE LA RECHERCHE ET


DISCUSSION

187
CHAPITRE 3 - MTHODOLOGIE ET
MESURES DES CONSTRUITS

INTRODUCTION

Notre modle de recherche porte sur les interrelations des lments du design organisationnel
et leur influence sur la performance financire. Plus prcisment, nous nous intressons aux
activits de service, et limportance dans ce cadre du design des systmes dincitation du
personnel en contact avec la clientle. Afin de tester les hypothses de cette recherche, ce
chapitre a pour objet daborder les aspects mthodologiques de ce travail, et dtaille les
diffrents lments ncessaires la mise en place de ltude empirique.

Notre terrain dtude est constitu des tablissements hteliers, et nous nous focalisons plus
particulirement sur lhtellerie en rgion PACA. Limportance conomique du tourisme
daffaires et de loisir dans cette rgion (environ 13% de son PIB) met en exergue limportance
du march htelier dans ce cadre. La rgion est la premire place des rgions de province
pour le nombre de nuites en 2013, et regroupe le parc dhtels de luxe le plus important de
France avec presque 30% de cette population. Dans ces travaux de recherche, notre
mthodologie est envisage en deux temps pour procder au test de notre modle sur les
htels de la rgion PACA (cf figure 3.1). Nous utilisons tout dabord une tude qualitative
afin dadapter la variable de valeur de consommation notre terrain dtude et den faire
merger une chelle de mesure de la proposition de valeur htelire. Lutilisation dune
mthode qualitative se justifie ici car elle permet, avec la littrature existante, de crer ou
dadapter un ensemble ditems compte tenu des caractristiques spcifiques du terrain
dtude. Nous utilisons ensuite une mthodologie quantitative pour traiter notre modle
conceptuel et tester nos hypothses. Plus prcisment, une enqute par questionnaire est mise
en uvre auprs des managers hteliers, ce qui permet de donner une description quantifie
des comportements ou des attitudes dune population lgard du problme tudi (Evrard
et al., 2009, p. 217).

188
Figure 3.1 - Design de la recherche empirique

Analyse qualitative : chelle de proposition de valeur

Trente entretiens semi-directifs en face--face Gnration ditems pour construire lchelle de


avec des clients dhtels Proposition de valeur htelire

Echantillon, laboration du questionnaire et mesure des


variables
Slection de lchantillon, laboration du questionnaire (choix de la mesure des variables et
construction des chelles de mesure), et pr-tests auprs de chercheurs et de professionnels

Analyse quantitative : test des hypothses (n=64)


Test pralable de la qualit des chelles de Donnes traites par la mthode Partial Least
mesure Squares (PLS)

Dans ce chapitre, la section 1 aborde tout dabord la phase qualitative qui permet de
construire une chelle de mesure de la proposition de valeur htelire. Pour cela, nous
justifions le design de cette tude sur la base de la littrature en marketing et des conditions
empiriques, dcrivons la procdure de collecte et de traitement des donnes, et prsentons les
rsultats qui permettent in fine de crer lensemble ditems de lchelle de proposition de
valeur. Il en rsulte une chelle fonde sur les travaux de Holbrook (1999) prsentant six
dimensions et vingt et un items. Celle-ci nest pas directement intgre au modle mais
constitue le support dune analyse multi-groupes. Cette analyse a pour objet dtudier le
modle et de tester les hypothses la lumire des orientations stratgiques, traduites par la
proposition de valeur, de chaque organisation observe.

La section 2 concerne ltude quantitative et dtaille les diffrents lments ncessaires la


mise en place de lenqute par questionnaire et de la mesure des concepts du modle. Nous

189
prsentons plus prcisment le processus dlaboration du questionnaire et de collecte des
donnes : deux collectes ont t effectues successivement, suite lchec de la premire.
Nous dcrivons lchantillon final rsultant de la seconde collecte qui reprsente 64
observations. Cet chantillon est faible et la littrature (e.g. Van der Stede et al., 2007)
reconnait dans ce contexte la difficult dobtenir des donnes lorsque les rpondants sont des
managers. Nous abordons ensuite le contenu de notre questionnaire au travers de
loprationnalisation des concepts du modle. Nous dcrivons donc les variables utilises et
tudions les qualits psychomtriques des chelles de mesure au travers dune analyse
factorielle exploratoire. Les trois chelles de mesure utilises dans le test des hypothses
prsentent une fiabilit acceptable, deux dentre elles ayant t pures dun ou plusieurs
items. partir de lchelle de proposition de valeur, nous procdons une classification
ascendante hirarchique pour dterminer les catgories de notre analyse multi-groupes.

SECTION 1 - TUDE QUALITATIVE ET DVELOPPEMENT DE LA


MESURE DE LA PROPOSITION DE VALEUR

Cette section a pour objet de dtailler la construction de lchelle de proposition de valeur


htelire. Nous procdons partir de la littrature existante en marketing et dune tude
qualitative. Celle-ci permet dadapter le concept de valeur de consommation de Holbrook
(1999) dune part au secteur dactivit ltude, lhtellerie, et dautre part au domaine des
organisations en dveloppant une mesure de la proposition de valeur. Ltude est conduite par
le biais dentretiens semi-directifs auprs de clients dhtels. En effet, ces derniers sont
considrs comme les coproducteurs du service (Eiglier et Langeard, 1987 ; Eiglier, 2004), et
leur perception de loffre htelire est centrale dans lvaluation du positionnement des
organisations (Pontier, 1988). Nous nous appuyons notamment sur les travaux fondateurs de
Holbrook (1999) et sur ltude empirique de Filser et Plichon (2004). En effet, Filser et
Plichon (2004) ont tabli les diffrentes propositions de valeur des enseignes de grande
distribution partir de la valeur perue par les clients. Nous souhaitons, linstar de ces
travaux, tablir le positionnement des tablissements hteliers.

Trente entretiens semi-directifs en face face ont t raliss auprs de clients de services
hteliers franais. Lchantillon constitu est compos de personnes aux ges et CSP varis

190
ayant frquent un ou plusieurs htels au cours des annes 2011 et 2012. Le guide dentretien
a pour objet de cerner les valeurs de consommation existantes dans le secteur htelier en
France partir de lidentification des principales caractristiques des trois dimensions de la
typologie de Holbrook (1999). Les entretiens ont une dure moyenne de 25 minutes. Aprs
retranscription, les donnes ont t traites par analyse thmatique de contenu. Les rsultats
de cette tude, prsents dans la sous-section suivante, permettent de construire une premire
version de lchelle de mesure de la proposition de valeur htelire, compose de six
dimensions et de vingt et un items. La figure 3.2 ci-dessous prsente les tapes de notre
dmarche qualitative.

Figure 3.2 - Les tapes de la dmarche qualitative

Point de dpart : la valeur perue par le client

Entretiens semi-directifs en face--face avec Perception fondamentale pour comprendre


des clients dhtels loffre des entreprises

Analyse de contenu
Dfinir les caractristiques spcifiques de chacune des dimensions de la valeur dans le
cas de lhtellerie

Echelle de Proposition de Valeur

6 dimensions, 21 items Fondement de lanalyse multi-groupe

Cette section sorganise de la manire suivante : dans un premier temps, nous justifions le
design de ltude et plus particulirement du choix des rpondants, et nous dtaillons la
construction du guide dentretien et le traitement des donnes par analyse de contenu ; dans
un second temps, nous prsentons les rsultats de ltude qui permettent de faire merger une
chelle de mesure de la proposition de valeur htelire. Celle-ci revt une importance

191
particulire dans ce travail de recherche car elle constitue le support du test du modle
conceptuel au moyen dune analyse multi-groupes.

1. Mthodologie de ltude qualitative de mise au point de lchelle de


proposition de valeur

Dans cette premire sous-section, nous prsentons notre tude qualitative qui permet
dadapter le concept de valeur de consommation au cadre de lhtellerie. Le design choisi ici
est atypique : nous utilisons la perception par les clients de la valeur des services hteliers.
Ces derniers offrent une identification des diffrentes propositions de valeur sur lensemble
du march quil est pertinent de considrer pour constituer une chelle permettant de traduire
le positionnement dun tablissement sur cette valeur. Le choix de ce design appelle ainsi
une justification et nous mobilisons les travaux initiaux de Pontier (1988), et la littrature sur
la valeur (e.g. Filser et Plichon, 2004 ; Marion, 2013).

Nous passons ensuite en revue la littrature en marketing et en htellerie afin de spcifier le


domaine du construit que nous souhaitons mesurer. Cette revue constitue le fondement de la
conception dun guide dentretien pertinent ayant pour objet linterrogation dun chantillon
de clients dhtel. Nous nous appuyons aussi sur des lments empiriques pour assurer la
matrise des entretiens et la collecte de donnes compltes. Nous construisons un guide
dentretien qui a pour objet de cerner les valeurs de consommation existantes dans le secteur
htelier en France. Nous cherchons ainsi identifier les caractristiques des trois dimensions
de la valeur proposes par Holbrook (1999) dans ce cadre particulier.

1.1. Justification de la dmarche adopte dans la construction de lchelle de proposition


de valeur

Afin de construire notre chelle de mesure de la proposition de valeur, nous dfinissons dans
un premier temps le design de ltude mettre en uvre. La premire tape consiste
spcifier le domaine conceptuel (Jolibert et Jourdan, 2006 ; Evrard et al., 2009). notre
connaissance, la littrature marketing ne propose pas dchelle de mesure de la valeur du
point de vue de lorganisation. En effet, les tudes dans ce domaine (e.g. Aurier et al., 2004 ;

192
Mencarelli, 2008) font merger des chelles de mesure de la valeur perue, c'est--dire du
point de vue du client. Pourtant, un certain nombre dauteurs (e.g. Filser, 2008a ; Rivire et
Mencarelli, 2012 ; Marion, 2013) soulignent limportance du caractre co-produit de la valeur
et invitent les chercheurs sintresser au domaine de ce concept ayant trait lorganisation.
Dans ce cadre, seuls les travaux de Filser et Plichon (2004) se sont intresss ce domaine et,
sur la base des travaux sur la valeur de consommation, identifient diffrentes propositions de
valeur dans le domaine des enseignes de grande distribution. Ces auteurs procdent dans ce
cadre partir de la valeur qui est perue par les clients et soulignent lintrt de la typologie
de la valeur de Holbrook (1999). Nous adoptons dans cette voie de recherche et proposons de
mesurer la valeur de consommation voulue par lorganisation dans le cadre particulier des
services hteliers. linstar des travaux de Filser et Plichon (2004), nous examinons la valeur
des services hteliers perue par les clients pour tablir limage externe de ces services. Par la
suite, ces lments permettent de caractriser le positionnement des organisations. Ce design,
partant ainsi dun concept de valeur perue pour arriver un concept de valeur propose, ou
en tout cas voulue, se justifie la fois dun point de vue thorique et empirique.

Dun point de vue thorique, nous nous appuyons sur la recherche sminale de Pontier (1988).
Cet auteur prcise la chose suivante : partir dun ensemble de stimuli form par les
diverses caractristiques du produit (ou du point de vente) et le climat de sa communication,
lentreprise tend modifier les comportements de chacun dans un sens qui lui est favorable.
Mais cette relation stimuli - comportement nest pas apprhende directement. Elle se
dduit dune analyse de la perception et des prfrences exprimes par le consommateur.
Cest pourquoi il est important de mesurer lefficacit du positionnement par la manifestation
de modifications qualitatives dans lesprit du prospect (perceptions - attitudes), qui
dfinissent en gnral limage du point de vente (1988, p. 4). Pontier montre ainsi
lexistence dune boucle, quil est ncessaire de considrer dans sa globalit afin de
comprendre et de vrifier lefficacit dune stratgie de positionnement. En effet, le vritable
caractre dune offre, et plus particulirement lorsquil sagit de services rputs co-produits
(Eiglier et Langeard, 1987 ; Eiglier, 2004), ne peut se vrifier en tudiant seulement la
stratgie initiale. Il ncessite dapprhender la perception que peuvent en avoir les clients,
pour en avoir une vision pertinente. Lun des lments qui justifie et explique cette dmarche
est li au fait que la mise en uvre effective dun positionnement se fait par lintermdiaire
des individus de lorganisation, et que leur comprhension de la volont de positionnement
exprime par la direction est cruciale, car ce sont eux qui loprationnalisent (Pontier, 1988).

193
Marteaux et Mencarelli (2005) rapprochent le positionnement et la valeur, et soulignent
quidentifier la valeur perue par le client peut constituer pour lorganisation une source
davantage comptitif. Les travaux de Roederer (2012b), dont ltude porte plus
particulirement sur lexprience de consommation, mentionnent limportance de lintention
du contexte et expliquent les lments suivants : lintention du contexte peut se dfinir
comme lexprience telle que lentreprise pense lavoir mise en place. Mme lorsque les
contextes exprientiels rencontrent leurs publics, il existe toujours un cart entre ce qua
voulu lentreprise et ce quen peroivent et en retiennent les consommateurs (2012, p. 146).
Marion (2013) met en lumire limportance du processus de production de loffre, constituant
par l mme le support de la valeur de consommation qui sen dgage. Dans ce cadre, la co-
production dune offre apparait comme tant une caractristique forte dont il faut considrer
les consquences. Lauteur prcise que cette situation implique un ajustement constant.
Lorganisation a intrt adapter son offre en fonction du comportement et des ractions de
sa clientle car lactualisation de la valeur dune offre est faite par le client (Marion, 2013).
Ainsi lapprhension du positionnement peru constitue un lment fondamental dans la
dfinition de la valeur dune offre. De manire plus concrte cela conduit identifier les
stratgies exprientielles mises en uvre sur un march. Ce constat amne justifier le choix
dun design fond sur la perception des clients par des considrations dordre empirique.

Les tablissements hteliers peuvent choisir parmi une trs grande varit de positionnements
possibles en fonction notamment de leur classement, de leur forme organisationnelle et de
leur environnement conomique. Ainsi, pour obtenir les informations les plus compltes sur le
positionnement des htels en termes de valeur, il faudrait interroger un trs grand nombre de
dirigeants dtablissements. Prendre le parti dinterroger une clientle htelire qui a eu
loccasion de frquenter diffrents types dtablissements dans diffrents lieux et pour des
motifs divers (personnels ou professionnels) permet denvisager grce un seul individu la
valeur de consommation que peuvent vhiculer diffrents types dtablissements. En effet, ces
clients ont eu loccasion de vivre diffrents contextes exprientiels et de se forger, linstar
de ce que souligne Filser (2008a), grce la somme de leurs expriences, une perception de la
valeur de consommation propose par les htels. Ils constituent ainsi une source
dinformation parfois proche du jugement dexpert en ce qui concerne la valeur du service
htelier. De plus, la gestion de limage dun tablissement a aujourdhui un caractre prgnant
et passe de plus en plus par la gestion des commentaires des clients sur les sites internet

194
ddis (e.g. Jeacle et Carter, 2011). Construire une chelle partir des reprsentations de la
clientle constitue ainsi, notre sens, une piste pertinente.

Finalement, Rivire et Mencarelli (2012) sintressent notamment aux avantages stratgiques


de la mobilisation de la valeur perue et font le constat suivant partir de la littrature :
lvolution du concept de positionnement, conduisant les entreprises mobiliser
massivement des attributs symboliques au dtriment dattributs fonctionnels, pose le double
problme de lefficacit de ces stratgies (notamment de larticulation entre positionnement
voulu et positionnement peru) et du choix des instruments permettant de les mesurer (2012,
p. 111). Dans le cadre de cette recherche, nous proposons une approche permettant de
rpondre au second problme mentionn par les auteurs et nous construisons une chelle
partir du positionnement peru en termes de valeur pour mesurer le positionnement voulu.
Cela permet ainsi de faire le lien avec les observations du vcu effectif des clients.

Nous procdons donc une tude qualitative, conduite par le biais dentretiens semi-directifs
auprs de clients gnralement rguliers de service htelier. Nous considrons ici les travaux
de Holbrook (1999) et Filser et Plichon (2004). Nous expliquons dans la sous-partie suivante
la construction du guide dentretien, la constitution de lchantillon, les conditions de
ralisation des entretiens, et finalement le traitement des donnes.

1.2. Construction du guide dentretien, chantillon et traitement des donnes

Nous menons une tude qualitative auprs de clients dhtels afin dapprhender les
propositions de valeur htelires. Celle-ci a pour objet de documenter les caractristiques
empiriques du secteur htelier partir de lexprience de sa clientle afin dadapter les items
de la littrature ou de gnrer des items cohrents. Pour cela, un guide dentretien est tabli
partir de la littrature en marketing traitant de la valeur, mais aussi des services hteliers et
touristiques (Pulh, 2002 ; Aurier et al., 2004 ; Filser et Plichon, 2004 ; Mencarelli, 2005 ;
Gallarza et Gil Saura, 2006 ; Robinot, 2007 ; Wilkins et al., 2007 ; Filser, 2008a ; Bonnefoy-
Claudet, 2011). Il apparait que le concept de valeur de consommation dans le domaine
touristique a fait lobjet de peu dexplorations empiriques (Rivire et Mencarelli, 2012).
notre connaissance, seulement deux chelles de mesure de la valeur perue ont t proposes
dans ce contexte (Gallarza et Gil Saura, 2006 ; Bonnefoy-Claudet, 2011). Nous mobilisons
ces travaux mais aussi ceux ayant trait au domaine de la culture, qui sont plus nombreux. En

195
effet, ces recherches constituent un fondement intressant pour la construction de notre
chelle de proposition de valeur. Le tableau 3.1 ci-dessous prsente ces rfrences thoriques
et mthodologiques.

Tableau 3.1 - chelles de la valeur de consommation dans les domaines culturels et


touristiques

Domaine
Auteurs Dimensions de la valeur
dapplication
Pulh (2002) Valeur des festivals 8 dimensions : valeur fonctionnelle ; de rflexion
dart de la rue intellectuelle ; de connaissance ; hdoniste, dvasion,
de surprise ; de beaut ; dinteraction sociale ; de
pratique sociale ; de communion sociale.
Aurier et al. Valeur du cinma 6 dimensions : valeur utilitaire ; connaissance ;
(2004) stimulation exprientielle ; expression de soi ; lien
social ; spiritualit.
Mencarelli Valeur du lieu de Valeur du lieu du spectacle : 7 dimensions : valeur
(2005) spectacle et du fonctionnelle ; esthtique ; affective ; de distance
spectacle sociale ; dinteraction public ; dinteraction
accompagnant ; dinteraction artiste.
Valeur du spectacle : 5 dimensions : valeur affective ;
dexpertise subjective ; de communion sociale ; de
pratique sociale ; dexpression de soi.
Gallarza et Gil Valeur des sjours 5 dimensions : valeur lie la qualit de service ; de
Saura (2006) touristiques jeu ; esthtique ; sociale ; lie au temps et aux efforts
investis.
Bonnefoy- Valeur des sjours en 10 dimensions : valeur dvasion, de bien-tre ; de
Claudet (2011) stations de ski pratique sociale ; de communion sociale ; dinteraction
sociale ; de stimulation exprientielle ; esthtique ;
dexpression de soi ; de distinction sociale ; de
connaissance ; fonctionnelle.

La construction du guide dentretien sest aussi fait grce un certain nombre de sources
dinformation empiriques primaires et secondaires. Concernant les sources dinformation

196
primaires, nous avons procd deux entretiens informels avec le directeur du syndicat des
hteliers de la rgion de Nice, qui est aussi directeur dun tablissement quatre toiles. Cela a
permis de cerner de faon oprationnelle la vie courante dun service htelier et de discuter
des caractristiques de ce secteur dactivit. Concernant les sources secondaires, elles sont de
diffrentes natures et majoritairement issues de sites internet spcialiss. Ces sources sont
principalement des :

Informations institutionnelles : tels que les sites gouvernementaux Atout France


(agence de dveloppement touristique de la France), DGCIS (Direction gnrale de la
comptitivit, de lindustrie et des services), et Veille Info Tourisme, et les sites de
certification AFNOR et HotelCert ;
Informations de presses spcialises : Tendance Htellerie, LHtellerie Restauration,
ou encore Le Quotidien du Tourisme ;
Informations lies aux travaux et enqutes menes par les cabinets de consultants
spcialiss et accessibles publiquement : Deloitte et Coach Omnium, notamment.

Lobjectif de la consultation de ces sources est dassurer une bonne connaissance du secteur
htelier. Elle permet de mener des entretiens pertinents en termes de contenu et de questions
de relance, mais aussi de choisir lchantillon de manire cohrente. Concernant ce dernier
point, cette tude qualitative a pour objet de cerner lensemble des propositions de valeur sur
le march franais. Il est ainsi ncessaire de pouvoir interroger diffrentes catgories de
clients reprsentatives des diffrentes offres.

Une fois construit, le guide dentretien a fait lobjet dun pr-test auprs de deux chercheurs et
de deux clients dhtels. Cette dmarche a pour finalit de sassurer de la pertinence de
loprationnalisation des concepts thoriques, et de la bonne comprhension par des non
acadmiques des questions poses. Le guide dentretien final, disponible en Annexe A, est
structur en quatre phases. La premire est une phase de contextualisation de lentretien, de
discussion gnrale sur les htels et sur lexprience globale vcue. Elle permet notamment de
dterminer le profil du rpondant quant sa consommation de service htelier et aux types
dtablissements frquents (par exemple, objet du voyage, catgories dtablissements dj
frquentes). La deuxime concerne la dernire exprience htelire vcue ( lpoque de la
collecte des donnes en 2011/2012). Cette phase a pour objet de plonger le rpondant dans
une exprience prcise et de passer en revue lensemble des lments vcus, aussi bien en
197
termes de support physique que dinteractions sociales. Cela permet de cerner a priori les
diffrents lments qui peuvent tre source de valeur perue dans le cadre dune exprience
en htel. La troisime phase implique un positionnement du rpondant sur les trois grandes
dimensions de la valeur de Holbrook (1999), c'est--dire extrinsque/intrinsque, actif/ractif,
individuel/social. Il lui est demand ici dillustrer, partir dexemples tirs de son exprience
avec le secteur htelier, les caractristiques proposes pour chacune des dimensions. Cela
permet de comprendre le processus de valorisation dun service de chaque rpondant. Enfin,
la dernire phase est une conclusion de lentretien dans laquelle une synthse des ides
voques est faite. Elle permet aussi de donner la possibilit au rpondant dajouter une
remarque, un commentaire sur un lment qui lui semble important et qui na pas t voqu.
Pour chacune de ces phases, un certain nombre de questions de relance ont t prpares afin
dassurer des rponses compltes au regard des informations que nous voulions collecter sur
la proposition de valeur htelire.

Ltude qualitative est conduite par le biais de trente entretiens individuels semi-directifs en
face face avec des clients de services hteliers franais. Lchantillon constitu est compos
de personnes aux ges et CSP varis ayant frquent des tablissements au cours des annes
2011 et 2012, quils soient indpendants ou de chane, et quel que soit lobjet du dplacement
( titre personnel ou professionnel). Le tableau 3.2 ci-dessous rsume les caractristiques de
notre chantillon qui reste nanmoins un chantillon de convenance. Le nombre de personnes
interroges a t retenu afin de satisfaire le critre de saturation de linformation. lissue de
ces trente entretiens, nous avons considr que la redondance des informations donnes par
les rpondants permettait davoir un aperu relativement complet des propositions de valeur
sur le march htelier franais. Les entretiens se sont drouls entre juillet et septembre 2012
et leur dure moyenne est de 25 minutes.

La consignation des rponses sest fait grce des enregistrements audio. Aprs
retranscription des entretiens, les donnes ont t traites par analyse thmatique de contenu
laide du logiciel Nvivo 9 pour identifier les diffrentes propositions de valeur htelire. Cela
ncessite de mobiliser la littrature sur la valeur afin didentifier effectivement si un verbatim
dcrit une dimension de ce concept. Notre grille danalyse thorique est compose des trois
dimensions de la valeur de consommation de Holbrook (1999). Ce choix se justifie par le fait
que ces dimensions permettent de conserver une approche globale de lexprience et sont
adaptables tout type de relation entre une personne et un objet (Mencarelli, 2005). partir

198
de cette grille danalyse thorique, nous avons constitu six listes de verbatims fondes sur les
six extrmits des dimensions de la valeur, c'est--dire extrinsque, intrinsque, individuelle,
sociale, active et ractive.

Tableau 3.2 - Description de lchantillon de rpondants ltude qualitative (n = 30)

Nombre de
Pourcentage
rpondants
Sexe
- Femme 19 63%
- Homme 11 37%
ge
- 18 - 24 ans 2 7%
- 25 - 34 ans 20 67%
- 35 - 49 ans 5 16%
- 50 - 64 ans 3 10%
Profession
- Artisans, commerants et chefs dentreprise 1 3%
- Cadres, professions intellectuelles suprieures 10 33%
- Employs 6 20%
- tudiants 6 20%
- Personnes sans activit professionnelle 2 7%
- Professions intermdiaires 5 17%

Conclusion

Dans cette premire sous-section, nous prsentons et justifions la premire phase de


construction de notre chelle de proposition de valeur. Ltude qualitative a pour objet
dadapter le concept de valeur de consommation au cadre de lhtellerie. Le design de cette
tude est particulier vis--vis de la littrature existante car nous partons de la valeur perue
par le client dans le service htelier pour dfinir la valeur de ce service du point de vue de
lorganisation, c'est--dire sa proposition de valeur. Celle-ci reprsente la valeur quoffre une
organisation sa clientle. Ce design est pertinent car la littrature met en lumire (1) quil est
ncessaire de considrer la vision des consommateurs afin de comprendre et de vrifier
lefficacit dune stratgie de positionnement (Pontier, 1988) ; (2) que lorganisation a intrt
adapter son offre en fonction du comportement et des ractions de sa clientle car la valeur
dune offre peut constituer un avantage comptitif et son actualisation est faite par le client
199
(Marteaux et Mencarelli, 2005 ; Marion, 2013) ; et (3) quinterroger les clients ayant
frquent plusieurs tablissements, plutt que les hteliers eux-mmes, permet denvisager
plus de propositions de valeur du fait du cumul des expriences de ces clients (Filser et
Plichon, 2004 ; Filser, 2008a). Les clients sont considrs comme les coproducteurs du
service (Eiglier et Langeard, 1987 ; Eiglier, 2004), et leur perception de loffre est centrale
dans lvaluation du positionnement des organisations (e.g. Pontier, 1988). Les travaux de
Holbrook (1999) sont centraux dans ce travail et, linstar de Filser et Plichon (2004), notre
objectif est didentifier les dcisions de positionnement des organisations sur la base de la
valeur.

Ltude qualitative de la valeur de consommation est conduite par le biais dentretiens semi-
directifs auprs de clients dhtels. Lchantillon, qui reste un chantillon de convenance, est
constitu de manire atteindre un niveau de saturation de linformation satisfaisant, ce qui a
conduit linterrogation de trente personnes. Le guide dentretien permet de cerner les valeurs
de consommation existantes dans le secteur htelier en France. Les rsultats de cette tude,
prsents dans la sous-section suivante, permettent de proposer une chelle de mesure de la
proposition de valeur htelire.

2. Proposition de lchelle de proposition de valeur

Lanalyse de contenu thmatique effectue partir de la grille danalyse thorique de


Holbrook (1999) sur les donnes des entretiens de clients permet de constituer des listes de
verbatims illustrant les dimensions de la valeur dans le contexte htelier franais. Dans le
cadre de cette sous-section, nous dtaillons ces rsultats et caractrisons chacune des
dimensions de la valeur. Cette recherche montre limportance des besoins de propret et de
confort des clients, quel que soit le type dtablissement, et de disponibilit et comptence du
personnel, afin de pouvoir recrer une intimit lors de la frquentation dun htel. Ces
caractristiques sont lies tout particulirement aux orientations extrinsque, sociale et
individuelle. Les rsultats pris dans leur ensemble renforcent le constat dune ncessit pour
les hteliers de grer la proposition de valeur de leur tablissement et montrent dans une
certaine mesure la pertinence de lutilisation de la typologie de Holbrook (1999).

200
Ces rsultats, combins la littrature antrieure, amnent identifier les caractristiques des
dimensions de la valeur htelire et formuler vingt et un items regroups en six dimensions
et constituant notre chelle de proposition de valeur.

2.1. Rsultat de lanalyse de contenu thmatique

Lanalyse de contenu thmatique sappuie sur les trois dimensions, constitues en continuum,
de la valeur de consommation de Holbrook (1999). Notre volont est ici de qualifier les
caractristiques des deux extrmes des continuums afin dapprhender la conception de la
valeur dans un cadre htelier : (1) lorientation extrinsque met laccent sur la fonction
premire dun htel : dormir. Les caractristiques importantes dans ce cadre sont le rapport
qualit-prix et la propret ; (2) lorientation intrinsque est lie la recherche dune
exprience particulire ; (3) lorientation sociale de la valeur fait rfrence aux interactions
avec le personnel en contact avec la clientle, et dans certains cas, avec les autres clients de
lhtel ; (4) lorientation individuelle implique la notion dintimit et de tranquillit du client ;
(5) lorientation active est lie lenvie du client dorganiser lui-mme son exprience ; et (6)
lorientation ractive met laccent sur les services qui permettent aux clients de se laisser
conduire dans le cadre de leur exprience htelire.

Cette analyse permet daffirmer dans le cadre de lhtellerie que les orientations extrinsque,
sociale et individuelle semblent tre les plus valorises par les personnes interroges. Dans ce
cadre, les clients valorisent aussi bien lexprience vcue quant aux composantes du support
physique, le lieu et les infrastructures mises disposition, que celles ayant trait aux services
proposs. Nous dtaillons ce constat en passant en revue les rsultats obtenus sur chacun des
trois continuums.

2.1.1. Orientation extrinsque vs intrinsque

Pour rappel, ce continuum fait rfrence lobjet de la consommation, tant plutt


fonctionnelle dans le cadre dune orientation extrinsque ou plutt exprientielle dans le cadre
dune orientation intrinsque. Cependant, il est important ici de souligner que la littrature
(Filser, 2008a ; Roederer, 2012) met en exergue quune consommation utilitaire nexclut pas
le vcu dune exprience. Lanalyse des donnes empiriques montre que lexprience
htelire comporte gnralement des caractristiques fortement lies une orientation

201
extrinsque, c'est--dire une fonction utilitaire. Lexprience au sein de lhtel se rsume ainsi
premirement satisfaire un besoin : celui de dormir. Compte tenu des prescriptions de
Holbrook (1999) et partir des rsultats de ltude qualitative, il apparait que les
caractristiques de base qui fondent cette orientation extrinsque dans un contexte htelier
sont, quel que soit le classement de lhtel :

Le rapport qualit-prix : les entretiens mettent en lumire quil sagit dune


comparaison relativement objective du prix pay pour une chambre et des
quipements et services proposs par lhtel. Ces derniers sont les services et
infrastructures classiques dans le cadre dune exprience htelire : le confort (lit,
serviettes, produits dhygine, tlvision et wifi) et la possibilit de prendre le petit
djeuner (prix, horaires, format du repas - buffet ou non). Cette valuation du rapport
qualit-prix intervient la fin de lexprience dans lhtel ;

La propret : les clients dhtels prennent en compte dans leur exprience le fait que
leur chambre soit propre, pas trop vtuste, donnant presque limpression dtre le
premier dans les lieux. Il est fait notamment rfrence ici la propret des
quipements de la chambre, par exemple la propret des draps et des serviettes.

Les cas o lexprience htelire prend une orientation intrinsque ressortent de manire
moins importante dans les entretiens et interviennent majoritairement dans un contexte
personnel. Le client recherche le vcu dune exprience particulire. Lanalyse des entretiens
fait ressortir les cas suivants : (1) le client sjourne dans un htel prcis car il la dj
frquent et souhaite y sjourner nouveau car lexprience prcdente a combl ses attentes
; (2) le client souhaite frquenter un tablissement proposant une exprience htelire
particulire (htel club, htel spa ou palace par exemple) ou offrant un cadre particulier
(localisation particulire par exemple, telle quune le ou un parc dattractions) ; (3) le client
frquente un htel pour son histoire ou sa renomme particulire, cest le cas par exemple du
Carlton Cannes.

2.1.2. Orientation individuelle vs sociale

Pour rappel, lorientation individuelle implique une consommation qui rpond aux objectifs
propres du client, et lorientation sociale implique que le client valorise le service au travers
202
des effets quil produit sur son environnement social. Deux types de liens sociaux
interviennent dans lorientation sociale de lexprience htelire : le contact avec le personnel
et le contact avec les clients de lhtel. Le contact avec le personnel est valoris dans
lexprience htelire. Les rsultats de lanalyse de contenu thmatique montrent limportance
de laccueil et de la disponibilit de ce personnel, notamment la rception. Dans le cadre de
leur exprience, les clients valorisent le fait que ces employs soient sympathiques, avenants
et professionnels. Ils doivent connatre la ville et les activits faire aux alentours afin de
pouvoir les renseigner. Ces employs sont perus comme lun des premiers contacts du client
dans la dcouverte dun lieu et ceci est trs important au regard des entretiens mens. Ces
interactions sont source de gratifications nanmoins, elles apparaissent comme normales dans
une exprience htelire. Si elles sont absentes ou insatisfaisantes, lexprience du client est
influence ngativement, cela affecte sa satisfaction, voire sa probabilit de retour dans
ltablissement. En ce qui concerne le contact avec les autres clients, lanalyse des entretiens
fait ressortir que celui-ci nest pas forcment valoris dans lexprience lhtel, mais quil
peut intervenir de manire ngative dans la formation du jugement de valeur du client. Il
existe cependant des situations spcifiques o ces relations sont privilgies ou recherches,
cest le cas des htels club par exemple.

Lorientation individuelle est aussi importante dans lexprience en htel. Les rsultats
mettent en vidence que les clients recrent une intimit pendant leur sjour, afin de se sentir
presque chez eux au sein de lhtel. Cette sphre prive est essentielle, les interactions avec le
personnel ny sont pas valorises, et elles peuvent mme tre vcues comme une intrusion. Il
apparait finalement que les clients dhtels recherchent un quilibre entre les liens sociaux
quils tablissent avec le personnel et la cration dune sphre prive. Certains clients ne
recherchent pas du tout de contact, dautres valorisent seulement les changes dinformations
sur la ville, les activits aux alentours et les retours dexprience sur le voyage. Ce rsultat
renforce limportance de laspect individuel du sjour lhtel.

2.1.3. Orientation active vs ractive

Pour rappel, lorientation active ou ractive fait rfrence la manipulation ou non de loffre.
Tout comme les orientations individuelle et sociale, les orientations active et ractive sont des
dimensions o il est ncessaire pour le client de trouver un quilibre. Dans une orientation
active, les clients voluent seuls dans loffre de lhtel, ils vont la rencontre du personnel

203
et des services, posent des questions, tablissent le programme de leurs activits au sein de
ltablissement ou lextrieur. Cette dmarche permet aux clients de conserver leur intimit
et leur indpendance. Dans les cas o ils ne recherchent pas dinteractions sociales, les clients
apprcient de trouver les informations dont ils ont besoin, par exemple sur des supports papier
mis leur disposition.

Dans une orientation ractive, les clients se laissent conduire par le personnel de lhtel. Cela
peut tre un service voiturier, laccompagnement jusqu la chambre, le port des bagages, le
sur-classement, le service du petit djeuner en chambre ou tout simplement la proposition de
services et dactivits. Il apparait dans les entretiens que lorientation ractive est lie dans
lesprit des clients aux tablissements proposant une certaine gamme de services (trois cinq
toiles). Daprs les donnes collectes, les clients attendent donc gnralement un juste
milieu entre ces deux dimensions : tre dans une position ractive larrive dans
ltablissement (se laisser guider par le personnel) et active pendant le sjour (organiser soi-
mme le droulement du sjour). Cet quilibre peut varier en fonction de lobjet du voyage,
certaines personnes prfrant tre plus ractives lorsquelles sont en vacances par exemple.

Le tableau 3.3 ci-dessous contient des exemples de verbatims illustrant chacune des
dimensions dcrites ci-dessus. Nous commentons ces rsultats et proposons une chelle de
mesure de la proposition de valeur dans la partie suivante.

204
Tableau 3.3 - Exemples de verbatims issus de lanalyse de contenu thmatique

Extraits de verbatims
Orientation ctait juste pour dormir et se laver, pas pour y rester la journe
extrinsque ctait propre et finalement cest tout ce que tu attends dun htel
il y avait une piscine, le spa, un super restaurant. On a vcu en vase clos pendant
Orientation trois jours parce que ctait le dlire quoi
intrinsque ctait Disneyland et parce que lhtel est thmatis sur un thme spcial dans
lequel je voulais aller
la chambre dhtel ce nest pas la maison mais cest une partie rserve, mme
Orientation quand jai des collgues dans lhtel, la chambre reste une partie intime
individuelle moi je ne suis jamais devenue pote avec un employ dhtel
je ne recherche pas linteraction avec le personnel ou les autres clients
ils taient disponibles tout de suite, ds quon avait une requte
ctait juste une voix dans un haut-parleur, a jai horreur de a, jaime bien
Orientation avoir un contact
sociale jai crois des clients dans le hall, une famille, ctait un couple plutt sympa
un dtail mais je suis sortie de lhtel dix minutes aprs tre entre, on mappelait
dj par mon nom de famille, cest toujours agrable
jaime bien justement par exemple les prospectus qui sont lentre, voil a
jaime bien parce que cest moi qui ai les informations et si jai envie les avoir ben
je lis
Orientation
en gnral, jai mon bouquin un week end et puis je fais tout mon
active
programme
de manire gnrale, jessaie de me dbrouiller seul si je connais un peu lendroit
o je me trouve, sinon je nhsite pas me renseigner lhtel
jai pas apprci quon mapporte le petit djeuner dans la chambre, jai pas
apprci quon vienne alors que jtais en pyjama ou que jtais moiti en train de
dormir
Orientation
directement, avec des cartes, ils mont propos la carte de Lille, ils te donnent en
ractive
fait, cest comme un espce de petit package, un carnet de route
je nai pas tellement t confront cette situation, chaque fois, je rcupre ma
cl laccueil et je me dbrouille

205
2.2. Discussion des rsultats de ltude qualitative et proposition dune chelle de
proposition de valeur

La typologie de la valeur de consommation, au travers de la combinaison des trois


continuums, permet de couvrir tous les aspects de lexprience htelire. Les rsultats pris
dans leur globalit font apparatre que les caractristiques les plus valorises par les clients
sont les orientations intrinsque, sociale et individuelle. Les htels ont ainsi pour objet de
fournir un lieu priv, confortable et propre pour dormir, o le personnel est comptent et
disponible. Il apparait que les clients dhtels ont une vision holistique du service prenant en
compte le rapport qualit-prix, le confort des installations et le contact avec le personnel.
Cette exprience est replace par le consommateur dans le cadre plus global de lexprience
du dplacement. Ces rsultats concordent avec la littrature sur lhtellerie (e.g. Gallarza et
Gil Saura, 2006 ; Robinot, 2007 ; Wilkins et al., 2007). Nanmoins, au travers des entretiens
et contrairement aux travaux de Robinot (2007), il apparait que toutes les expriences
htelires ne peuvent tre qualifies de produits fort contenu exprientiel. En effet, cette
caractristique des expriences touristiques semble sappliquer lhtellerie seulement dans
le cadre de sjours forte orientation intrinsque, o lexprience dans lhtel est lobjectif de
la consommation.

Lanalyse des entretiens met en exergue que les htels proposent diffrentes valeurs de
consommation : efficience, excellence, esthtique, statut social et estime. Ces rsultats sont
concordants avec ceux de Gallarza et Gil Saura (2006). Les valeurs defficience (la recherche
dun service utilitaire) et dexcellence (la recherche dune qualit suprieure) ressortent
principalement de lanalyse des entretiens avec les clients dhtels. linstar de Gallarza et
Gil Saura (2006), les valeurs thique et spiritualit napparaissent pas de manire affirme
dans les donnes. Elles ne reprsentent pas a priori la majorit des comportements des clients
de services hteliers. Cependant, lchantillon est limit et ne prend en considration quune
clientle franaise. La littrature marketing met en vidence que les clients dhtels, et plus
particulirement les clients trangers, sont sensibles aux considrations cologiques (Robinot,
2007 ; Robinot et Giannelloni, 2009). En ce qui concerne les considrations spirituelles, nous
pensons ici plus particulirement lhtellerie religieuse, il ny a, notre connaissance,
aucune tude dans la littrature. Nanmoins, dun point de vue empirique, cette forme
dhbergement prend de lessor en France, et le tourisme religieux attire 20 millions de
touristes trangers (OMT, 2007). Dans ce cadre, Atout France, lagence de dveloppement

206
touristique franaise, met en place depuis quelques annes des actions marketing pour
renforcer la position du pays en tant que destination de tourisme spirituel .

Tableau 3.4 - chelle de mesure proposition de valeur htelire

Quelle est la clientle cible par votre htel ? - rponse sur la base dune chelle en 5 points :
valextr1 : Des clients frquentant lhtel simplement pour avoir un endroit o dormir
Orientation valextr2 : Des clients privilgiant le ct pratique de lhtel (son emplacement par exemple)
extrinsque valextr3 : Des clients privilgiant le rapport qualit-prix de lhtel
valextr4 : Des clients recherchant une qualit de service suprieure
valintr1 : Des clients recherchant lvasion au travers de loffre ou des quipements de lhtel
valintr2 : Des clients recherchant lvasion au travers de lenvironnement (cadre) dans lequel
Orientation
se trouve lhtel
intrinsque
valintr3 : Des clients recherchant le divertissement au travers des activits proposes par
lhtel
valsoc1 : Des clients recherchant un contexte social particulier (clients appartenant une
certaine tranche dge par exemple)
Orientation
valsoc2 : Des clients recherchant un lieu de convivialit
sociale
valsoc3 : Des clients recherchant un mme type dactivit touristique
valsoc4 : Des clients valorisant le comportement du personnel (bons conseils par exemple)
valind1 : Des clients ne recherchant pas les activits au sein de lhtel
valind2 : Des clients ne cherchant pas nouer des liens sociaux avec les autres clients ou le
Orientation
personnel
individuelle
valind3 : Des clients souhaitant pouvoir recrer une certaine intimit
valind4 : Des clients souhaitant trouver une certaine tranquillit
valact1 : Des clients ne cherchant pas tre guids au sein de lhtel
Orientation valact2 : Des clients apprciant de sorganiser par eux-mmes
active valact3 : Des clients demandant les informations sur lhtel ou la rgion dont ils ont besoin
directement au personnel
valreac1 : Des clients attendant dtre conseills, guids par le personnel durant le sjour
(informations sur lhtel, proposition dactivit dans lhtel ou lextrieur)
Orientation
valreac2 : Des clients recherchant une personnalisation du service
ractive
valreac3 : Des clients recherchant une gamme de services tendue leur permettant den faire le
moins possible

Ltude qualitative permet de mettre en vidence les caractristiques spcifiques de la valeur


dans lhtellerie et de proposer une valuation du positionnement des htels. Celle-ci et la

207
littrature antrieure permettent de proposer des items formant lchelle de mesure de
proposition de valeur htelire. Notre chelle est compose de six dimensions et de vingt et
un items, et est dcrite dans le tableau 3.4 ci-dessus. Lobjectif ici est de proposer un clairage
sur les orientations stratgiques des organisations htelires, et notamment quant au niveau de
qualit de service et lexprience de consommation propose aux clients. Le positionnement
plus ou moins important sur chacun des items permet alors de dsigner un positionnement sur
la matrice de la valeur de Holbrook (1999). Cette chelle de mesure est intgre au
questionnaire destination des hteliers, que nous abordons en section 2 de ce chapitre, pour
permettre destimer le positionnement des tablissements interrogs.

Conclusion

Finalement, les rsultats de lanalyse de contenu thmatique pris dans leur ensemble appuient
la ncessit pour les hteliers de grer la proposition de valeur de leur tablissement et
montrent dans une certaine mesure la pertinence de lutilisation de la typologie de Holbrook
(1999). Cette recherche met en vidence limportance des besoins de propret et de confort
des clients, quel que soit le type dtablissement, et ce afin de pouvoir recrer une intimit
lors de la frquentation dun htel. Elle souligne aussi la valeur ajoute apporte par le
comportement du personnel en contact. Ainsi, il est ncessaire pour les hteliers (1) de
travailler sur ces dimensions afin dassurer la valorisation de leurs prestations de services, et
(2) de dfinir et grer la valeur quils proposent in fine afin de la communiquer aux clients
potentiels. Cet tat de fait est dautant plus accentu que les verbatims mettent en lumire la
concurrence srieuse des gtes et maisons dhtes dont le positionnement en termes de valeur
est clairement tabli autour de concept du type familial , authentique ou encore fait
maison .

Les rsultats de cette recherche et la littrature (Filser, 2000 ; Filser et Plichon, 2004 ;
Gallarza et Gil Saura, 2006) mettent en lumire la porte de lutilisation de la typologie de la
valeur de consommation comme outil de positionnement et danalyse de loffre des htels.
linstar des travaux de Filser et Plichon (2004) sur la grande distribution, la typologie de la
valeur applique lexprience htelire permet danalyser le positionnement actuel dun
htel mais aussi son march afin de faire merger un positionnement novateur ou peu
exploit. Nous proposons dans ce cadre une chelle de mesure fonde sur les six

208
caractristiques extrmes des trois dimensions de la valeur (extrinsque, intrinsque,
individuelle, sociale, active et ractive) compose de vingt et un items au total. Nous
prcisons que le choix de cette dichotomie nexclut pas les positionnements intermdiaires car
le positionnement final rsulte de la combinaison de lensemble des items retenus.

CONCLUSION DE LA SECTION 1

Afin dtablir les orientations stratgiques des tablissements hteliers, nous mobilisons le
concept de valeur de consommation de Holbrook (1999) et la littrature marketing affrente.
Notre objectif, dans ce cadre, est de proposer une chelle de mesure de ce concept permettant
de retranscrire le positionnement dun htel en termes de valeur. Pour crer cette chelle, nous
adoptons une dmarche dont les tapes sont relativement classiques au regard de la littrature
en marketing (e.g. Jolibert et Jourdan, 2006). Nous passons en revue la littrature pour
apprhender les fondements thoriques et les chelles prexistantes, nous procdons une
tude empirique qualitative dont lanalyse permet dadapter les items existants ou den crer
de nouveaux, et nous construisons notre chelle de mesure.

Ltude qualitative porte sur les propositions de valeur htelire et se fonde sur les travaux de
Holbrook (1999), et Filser et Plichon (2004). En ce qui concerne le dveloppement du guide
dentretien, nous choisissons dinterroger les clients, plutt que les hteliers, car ils
constituent une source dinformation pertinente au regard de la littrature (e.g. Pontier, 1988 ;
Filser et Plichon, 2004 ; Marion, 2013) et au regard du terrain htelier considr comme trs
homogne. Trente clients de service htelier ont t interrogs individuellement et en face
face. Les entretiens se sont drouls entre juillet et septembre 2012 et leur dure moyenne est
de 25 minutes. La consignation des rponses sest faite grce des enregistrements audio.
Aprs retranscription des entretiens, les donnes ont t traites par analyse thmatique de
contenu laide du logiciel Nvivo 9 pour identifier les diffrentes propositions de valeur
htelire. Notre grille danalyse thorique est compose des trois dimensions de la valeur de
consommation de Holbrook (1999). En effet, ces dimensions permettent de conserver une
approche globale de lexprience et permettent de considrer tout type de relation entre une
personne et un objet (Mencarelli, 2005).

209
Les rsultats de lanalyse thmatique de contenu permettent didentifier (1) les principales
caractristiques des trois dimensions de la valeur, et (2) les diffrentes propositions de valeur
sur le march htelier. Ils mettent aussi en vidence que lexprience htelire, fonde sur une
apprciation globale et combine des installations et services, na pas toujours un fort contenu
exprientiel. partir de ces rsultats et de la littrature (Holbrook, 1999 ; Filser, 2000 ; Filser
et Plichon, 2004 ; Gallarza et Gil Saura, 2006), il semble opportun de conclure que la valeur
de consommation constitue un cadre appropri lanalyse du positionnement des htels.
Nanmoins, nous soulignons trois limites cette tude qualitative : (1) nous navons interrog
quune clientle franaise, et ne prenons donc pas en compte la vision des touristes trangers
qui peuvent avoir des considrations diffrentes ; (2) lanalyse privilgie implicitement la
frquentation individuelle des tablissements hteliers, dautres contextes de frquentation
pourraient conduire des rsultats diffrents ; et (3) le nouveau classement applicable depuis
2010 ne constitue le rfrentiel unique que depuis juillet 2012. Au cours des entretiens, il na
pas t fait de distinction entre les htels classs selon lancien rgime et ceux classs selon le
nouveau, notamment car les personnes interroges ne font pas de diffrence.

Lchelle de mesure de proposition de valeur a pour objet de constituer le support de lanalyse


multi-groupes de notre modle. Nous prsentons maintenant en section 2 les paramtres du
modle en dtaillant la mesure des variables, les tests de qualit des mesures utilises. Nous
procdons aussi la formation des groupes de proposition de valeur.

SECTION 2 - CHOIX DE LCHANTILLON ET MESURE DES


VARIABLES

Cette section a pour objet de dtailler ltude quantitative permettant de tester notre modle de
recherche. Nous dtaillons plus prcisment la collecte des donnes, lchantillon et la mesure
des variables. Les donnes sont collectes par le biais dun questionnaire. Celui-ci est
dvelopp en suivant les prconisations mthodologiques de la littrature (Dillman, 1978 ;
Jolibert et Jourdan, 2006 ; Van der Stede et al., 2007 ; Evrard et al., 2009). Nous commenons
par dfinir lobjectif de lenqute, puis nous tablissons la population de rfrence et
lchantillon. ce stade, nous laborons le questionnaire partir de la littrature et de la
connaissance du terrain et procdons une srie de pr-tests auprs de chercheurs et de

210
professionnels afin de vrifier sa pertinence. Une fois cette tape complte, la collecte de
donnes commence avec lenvoi du questionnaire lchantillon slectionn. Les procdures
de relance constituent ce stade lun des moyens de faire augmenter le taux de rponse. Dans
notre cas, toutefois, nous avons procd deux collectes de donnes. La premire a t un
chec et na obtenu que trs peu de rponses. La seconde a permis de collecter 64 rponses
exploitables, qui constituent notre chantillon. Son effectif est faible et traduit la difficult de
recruter des rpondants lorsque la population est compose de managers. Une majorit de
rpondants provient dtablissements trois toiles et dindpendants, et leurs
caractristiques sont trs diverses. Concernant les pratiques incitatives, plus de la moiti des
rpondants mettent en uvre un systme dincitation du personnel en contact avec la
clientle.

Nous dcrivons ensuite les variables du modle. La littrature (Libby et al., 2002 ; Jolibert et
Jourdan, 2006 ; Evrard et al., 2009) met en lumire limportance de cette phase de la
recherche car elle constitue le passage dun concept thorique sa mesure oprationnelle par
le biais dune variable. Les choix effectus en termes de mesure des variables sont faits en
considration de la littrature en contrle de gestion et concernant le secteur htelier. Nous
choisissons, pour la plupart des variables, des mesures existantes et dj testes dans des
modles de recherche. Cela permet dassurer une plus grande fiabilit et une plus grande
robustesse de ces mesures. Deux des variables sont mesures laide dchelle de mesure :
lassignation des droits dcisionnels et la proposition de valeur. Lutilisation de ces chelles
rend ncessaire le test de leurs qualits psychomtriques, dautant plus quelles ont un
caractre largement exploratoire. Nous procdons une analyse factorielle exploratoire, par le
biais dune analyse en composantes principales. Les rsultats montrent que nos chelles
constituent des mesures acceptables voire de bonnes mesures. Les chelles dassignation des
droits dcisionnels cadres et non-cadres sont des mesures unidimensionnelles, conformment
aux autres chelles de ce type dans la littrature (e.g. Nagar, 2002 ; Moers, 2006). Lanalyse
de lchelle de proposition de valeur donne lieu aprs puration un construit structur en
quatre dimensions. Ces dimensions de la proposition de valeur sont les suivantes : vasion,
utilitaire, interactions sociales, et ractives. Cette chelle permet de dterminer lappartenance
des observations de notre chantillon un certain type de proposition de valeur, et de tester
notre modle sur la base dune analyse multi-groupes. Nous procdons une classification
ascendante hirarchique, qui permet de mettre en lumire trois groupes au sein de nos htels

211
rpondants : (1) les tablissements du type familial , (2) les tablissements du type
services ajouts , et (3) les tablissements standing et utilitaire.

Nous expliquons tout dabord le droulement de notre tude quantitative avec le choix de
lchantillon, la conception du questionnaire et les difficults rencontres dans ce cadre. Cela
amne dcrire notre chantillon dhtels. Nous dveloppons ensuite la mesure des variables
de notre modle. Utilisant des chelles de mesure, nous tudions leurs qualits
psychomtriques au travers dune analyse factorielle exploratoire. Dans ce cadre, lchelle de
proposition de valeur constitue le support de notre analyse multi-groupes, et nous identifions
ces groupes au moyen dune classification ascendante hirarchique.

1. laboration du questionnaire, collecte des donnes et description de


lchantillon

Notre questionnaire a t labor partir de la littrature passe en revue dans les chapitres
prcdents. Nous avons suivi les prconisations mthodologiques formules par la littrature
afin dviter ou dattnuer les biais inhrents ce mode de collecte de donnes (e.g. Dillman,
1978 ; Jolibert et Jourdan, 2006 ; Van der Stede et al., 2007 ; Evrard et al., 2009). Nous
passons ainsi en revue, dans cette sous-section, le processus dlaboration. Dans ce cadre, en
thorie, la mise en uvre dune enqute par questionnaire implique les tapes suivantes : la
dfinition de lobjectif du questionnaire, la dfinition de la population et la slection de
lchantillon, llaboration du questionnaire partir de la littrature et de la connaissance du
terrain, les pr-tests du document pour sassurer de sa pertinence et de sa cohrence, et
lapplication du protocole de collecte (Van der Stede et al., 2007).

Cependant, dans notre cas, un certain nombre ditrations entre les diffrentes tapes ont eu
lieu, notamment en raison de la difficult daccder notre terrain. Nous avons procd
deux collectes successives, la premire constituant un chec. La seconde a permis de
constituer un chantillon de 64 tablissements, ce qui est relativement faible, mais suffisant
pour certains traitements statistiques. La faiblesse des rponses est selon nous lie deux
phnomnes : (1) le secteur htelier franais a subi dimportants changements ces trois
dernires annes, menant de nombreux rachats dtablissements et fermetures dfinitives ou

212
pour rnovation, (2) les donnes demandes dans le questionnaire constituent des
informations sensibles pour les dirigeants dhtels. La majorit des questionnaires reus ne
sont pas complets. Pour traiter les rponses incompltes, nous avons soit procd par
infrence logique, soit nous avons rcupr linformation au moyen dune autre source.
Aucune information aberrante na t dtecte lors de la saisie des donnes.

Lchantillon dhtels est compos en majorit dtablissements trois toiles, indpendants, et


se situant sur le littoral. Il est aussi trs htrogne, que ce soit selon le critre du nombre de
chambres, du nombre de salaris ou du montant de chiffre daffaires. Concernant les pratiques
incitatives, plus de la moiti de lchantillon dispose dun systme dincitation dont une
majorit concerne les cadres aussi bien que les non-cadres.

Nous prsentons dans un premier temps llaboration du questionnaire et les difficults qui
ont t rencontres. Dans un second temps, nous dcrivons la collecte de donnes finale et
lchantillon dhtels constitu.

1.1. laboration du questionnaire et recueil des donnes : une itration lie aux
difficults du terrain dtude

Le questionnaire final, disponible en Annexe B, a t labor partir de la littrature


antrieure et la figure 3.3, ci-dessous, synthtise le droulement rel de la mise en uvre de
lenqute par questionnaire. Dans la premire tape, nous tablissons les objectifs de notre
questionnaire. Il sagit de rcuprer lensemble des donnes qui permettent de dcrire les
composantes du design organisationnel, la performance financire, la proposition de valeur
ainsi que lensemble des variables de contrle. Le questionnaire est donc destin aux
managers de direction des tablissements hteliers car ce sont a priori les mieux placs pour
avoir une vision densemble de ces lments, aussi bien stratgiques que comptables et
financiers. La littrature (e.g. Van der Stede et al., 2007) recommande davoir diffrents
rpondants pour une mme organisation afin dassurer la cohrence et la fiabilit des
informations collectes. Cependant, cela savre trs difficile dans notre cas et ceci pour deux
raisons : (1) les structures interroges sont trs htrognes et il nest pas toujours possible
davoir deux rpondants comptents (par exemple dans le cadre dun htel familial o chacun
a un rle bien dfini), et (2) les managers sont une population trs difficile contacter et
motiver pour participer un questionnaire.

213
Figure 3.3 - Droulement de la mise en uvre du questionnaire

Dfinition claire et oprationnelle de


lobjectif du questionnaire

Dfinition de la population et slection de


lchantillon
1 2

Elaboration dune premire version Elaboration de la seconde version


du document partir de la littrature suite lchec de la collecte de Rvision de
et de la connaissance du terrain donnes et aux commentaires reus la mise en
uvre suite
la premire
Pr-tests auprs de chercheurs et de collecte
Pr-tests auprs de chercheurs
professionnels de lhtellerie

Seconde version et envoi du


Premire version et premier envoi
questionnaire aux hteliers
du questionnaire aux hteliers
(chantillon restreint)

Ceci conduit ltape suivante de dfinition de la population et de slection de lchantillon.


Notre population de base se compose de lensemble des tablissements hteliers classs de la
rgion PACA. En effet, suite la mise en place dun nouveau classement, une partie des
htels nest plus dtentrice dtoiles. Ce classement intervenant dans nos variables de
contrle, nous dcidons dexclure les htels non classs. Ainsi sur les 2 000 tablissements de
la rgion, seuls 1 500 au moment de la premire collecte en 2013 bnficient dun classement
toil et constituent donc notre population.

La troisime tape concerne la rdaction du questionnaire. Conformment aux prconisations


de la littrature (Van der Stede et al., 2007 ; Evrard et al., 2009), nous avons tent de ne pas
surcharger le document car le temps de compltion est un lment critique, dautant plus
lorsque les rpondants sont des managers. Le questionnaire est compos de trois parties
distinctes mais refltant une volution croissante dans la sensibilit des donnes demandes.
Lobjectif est de mettre le rpondant en confiance et de favoriser le fait quil rponde

214
effectivement aux questions. La premire partie du questionnaire concerne lidentification et
les particularits des htels rpondants, la deuxime concerne la performance du personnel en
contact avec la clientle, celle de lhtel et la structure du systme dincitation, enfin la
troisime lidentification du rpondant. Dans ce cadre, les questions ont t formules en
gardant un double objectif en tte : (1) assurer une comprhension rapide de la question par
lemploi dun vocabulaire simple et adapt au secteur dactivit, et (2) faire en sorte que
lergonomie de la question permette de rpondre en un minimum de temps et defforts. Une
diffrenciation au niveau du personnel en contact avec la clientle est introduite dans le
questionnaire : la dichotomie entre personnel en contact cadre et personnel en contact non
cadre. En effet, bien qua priori le personnel en contact avec la clientle soit gnralement un
personnel sans grandes responsabilits managriales, il savre, notamment dans les grands
tablissements, quun certain nombre de ces employs peuvent avoir des postes
responsabilit impliquant un statut de cadre. Il est ainsi ncessaire de diffrencier les deux
profils pour assurer la cohrence des rponses, mais aussi car cela influence lassignation des
droits dcisionnels.

Pour sassurer de la pertinence de notre dmarche et conformment aux prconisations de la


littrature, nous nous sommes conforms ltape de pr-tests du questionnaire. Le document
a fait lobjet de pr-tests dune part auprs de chercheurs en contrle de gestion, en marketing,
et en gestion htelire, et dautre part auprs de professionnels du tourisme et de lhtellerie.
Ce premier processus a entran un certain nombre de rvisions du questionnaire permettant
daboutir une premire version. Ces rvisions concernent notamment lnonc de certaines
questions, encore trop complexe, et lallgement du format de prsentation. Les pr-tests ont
rellement pouss proposer un questionnaire le plus simple possible et remplissable le plus
rapidement possible par le bon interlocuteur qui apparait tre diffrent dune organisation
une autre.

Finalement, nous avons procd une premire diffusion du questionnaire aux mois de mars
et avril 2013 (priode o une grande partie des tablissements sont ouverts). Les choix de
mise en uvre de la collecte de donne se sont faits conformment aux informations obtenues
dans le cadre des entretiens informels avec le syndicat des hteliers et des pr-tests avec les
acadmiques et les professionnels :

215
Nous avons fait le choix dun envoi lensemble de la population dtude envisage
c'est--dire la totalit des tablissements classs de la rgion PACA, bien quun doute
pse sur la catgorie une toile en termes de pratiques incitatives ;

Ladministration du questionnaire sest faite en ligne par le biais de LimeSurvey. Bien


que le mode dadministration le plus adquat soit le face face, la prise de rendez-
vous avec les hteliers, et plus particulirement avec le personnel de direction, savre
trs difficile ;

La diffusion du questionnaire a t soutenue par deux syndicats des hteliers de la


rgion et un office de tourisme dpartemental qui ont accord le droit dutiliser leur
image et ont diffus une fois le questionnaire afin dintroduire la recherche
universitaire auprs des hteliers ;

Sur les 1 500 tablissements de notre population, nous avons obtenu 1 267 adresses
mail de cadres suprieurs et de dirigeants dtablissements susceptibles de rpondre
notre enqute. Ces personnes ont reu un mail contenant une introduction, une
explication synthtique de ltude universitaire et un lien vers le questionnaire en
ligne dont la premire page reprend les logos des organisations dappartenance, et un
texte court rassurant notamment la confidentialit des donnes collectes ;

Cette collecte a dur environ deux mois durant lesquels nous avons procd deux
relances ayant eu lieu deux semaines dintervalle.

Au final, cette diffusion a t un chec car nous avons collect 130 rponses seulement, dont
25 pouvant tre considres comme compltes. Nanmoins, cet chec a t loccasion dun
pr-test supplmentaire et a permis de rendre plus cohrente notre approche du terrain
dtude. En effet, beaucoup dhteliers nous ont contacts par retour de mail pour expliquer
pourquoi (1) ils ne pouvaient rpondre au questionnaire, ou (2) ils ne se sentaient pas
concerns par le sujet. Nous avons pu tirer un certain nombre denseignements lis :

216
la complexit de la population htelire et aux diffrences qui existent entre les
petits et les grands tablissements (le facteur discriminant tant le nombre de
chambres pour les hteliers) ;

Au fait que les tablissements en dessous de deux voire de trois toiles nutilisent que
trs peu les systmes dincitation du personnel ;

Au manque de pertinence de lenvoi du questionnaire en ligne car cest un format qui


ne semble pas rellement tre apprci par les hteliers ;

Au nombre trs important de questionnaires en tout genre et provenant de tout type


dorganisme que reoivent tous les hteliers, ce qui rendait difficile le positionnement
du ntre ;

Et au manque de cohsion de la profession autour des acteurs professionnels tels que


les syndicats dhteliers.

Ainsi, comme le montre la figure 3, nous avons procd une remise en cause de notre
dmarche et avons adopt un nouveau protocole de collecte. Nous sommes ainsi revenus sur
la deuxime tape, c'est--dire la dfinition de la population. Conformment aux conclusions
de la premire collecte, nous avons rduit notre population aux htels classs de trois cinq
toiles. Nous avons ensuite tabli le questionnaire final, toujours en trois parties et faisant
apparatre clairement les logos des organismes dappartenance. Il contient 25 questions au
total, majoritairement des questions fermes. Celles-ci ne correspondent pas forcment aux
diffrentes variables du modle dans un souci de cohrence et de rapidit dexcution pour le
rpondant. En ce qui concerne les chelles de mesure utilises, elles sont toutes mesures sur
cinq chelons, et lordre de prsentation des items ne correspond pas celui tabli par
dimension. Les changements initis par rapport la premire version diffuse du
questionnaire consistent majoritairement en des lments de forme et en une simplification du
vocabulaire. La dernire version du questionnaire a fait lobjet dun pr-test cette fois-ci
seulement auprs de chercheurs, et a t envoye aux hteliers. Nous dcrivons ce second
recueil de donnes et lchantillon final dans la sous-partie suivante.

217
1.2. Recueil des donnes dfinitives et description de lchantillon

Les vnements du premier recueil de donnes ont eu une forte incidence sur la constitution
de lchantillon et le mode de collecte des donnes. Ainsi, comme mentionn plus haut, nous
avons rduit la population aux htels trois cinq toiles. Pour constituer notre chantillon et
au vu des difficults intresser les hteliers, submergs de questionnaires, nous avons appel
chaque tablissement avant lenvoi afin de prsenter notre recherche et de dterminer :

Dune part, le rpondant le plus comptent au regard des informations recherches : en


effet, la premire diffusion a fait apparatre que la hirarchie des htels, et plus
particulirement les responsabilits accordes aux diffrents managers de direction, est
htrogne. Appeler ltablissement au pralable a ainsi permis de cibler la personne
la plus adquate et de lui faire parvenir le questionnaire en nom propre, en layant
prvenue au pralable ;

dautre part, le mode dadministration du questionnaire : nous laissons le choix au


rpondant dune administration en face face (aucun des tablissements contacts na
opt pour cette option), par questionnaire au format numrique (un document au
format PDF remplissable et enregistrable), ou par questionnaire au format papier,
envoy avec une enveloppe retour affranchie.

La nouvelle population est constitue de 927 tablissements rpartis en 639 htels trois
toiles, 210 htels quatre toiles, et 78 htels cinq toiles. Nous prcisons que cette population
ne correspond pas exactement celle de la premire collecte, car un certain nombre
dtablissements ont soit t classs entre 2013 et 2014, soit chang de catgorie toile. Nous
avons donc actualis nos donnes grce aux informations dAtout France qui donne accs la
liste de tous les htels classs en France. La collecte sest tendue sur le premier semestre
2014 et sest faite par tape. En effet, le caractre saisonnier trs fort et disparate en rgion
PACA (avec une saison dhiver pour les stations de ski, une saison estivale pour les stations
balnaires, et une activit lanne dans les grandes villes) nous a pousss procder par
vagues successives, en fonction des fermetures annuelles des tablissements. Contrairement
la premire collecte, nous avons donc fait le choix dune priode plus longue afin de
maximiser le nombre de rponses que nous pourrions recevoir. Nous avons ainsi pu contacter
par tlphone 710 tablissements. Une grande partie des htels que nous navons pas russi
218
joindre directement taient gnralement : ferms pour travaux dau moins un an, en priode
de fermeture annuelle, ou ferms de manire dfinitive depuis peu 7. Sur les 710 htels joints,
115 ont refus de participer ltude pour diffrentes raisons : (1) la sensibilit des donnes
demandes, (2) le manque de temps, (3) la reprise de ltablissement et donc limpossibilit
dobtenir les donnes demandes, (4) labsence de salaris. 595 hteliers ont donc accept de
recevoir le questionnaire, 522 au format numrique, et 73 ont prfr le recevoir au format
papier. Nous avons procd l encore deux relances suite lenvoi du questionnaire
(Dillman, 1978). Finalement, nous avons reu 53 rponses au format numrique et 14
rponses par retour de courrier postal. Nous avons cart 3 questionnaires pour lesquels il
manquait trop dinformations.

Notre chantillon final se compose de 64 tablissements hteliers, ce qui constitue un taux de


rponse de 10,76 %. Ce taux est ainsi faible, malgr les moyens mis en uvre. Comme le
soulignent Van der Stede et al. (2007), bien que le dclin dans les taux de rponse des
recherches en contrle de gestion, comme dans les autres domaines de la recherche
organisationnelle, soit un inconvnient pour les chercheurs, il apparait invitable du fait de
lenvironnement conomique et social changeant (2007, p.466). Ainsi, le secteur htelier
franais a subi dimportants changements ces trois dernires annes, et les rachats et reventes
dtablissements ont beaucoup augment, ainsi que les fermetures dtablissements, que
celles-ci soient dfinitives ou de longue dure pour raisons de travaux de rnovation. Ces
faits, combins la sensibilit de notre sujet dtude pour les dirigeants dhtels, ont amen
un terrain plutt dfavorable, bien quintress par notre enqute. En effet, un nombre lev
dhteliers ont soulign pendant les conversations tlphoniques les difficults de gestion et
de rtention du personnel, notamment celui en contact avec la clientle.

La saisie des rponses sest faite au fur et mesure de la rception des questionnaires sur un
tableur Excel. Nous avons contrl la cohrence et le niveau dexhaustivit des rponses. La
majorit des questionnaires reus ne sont pas totalement complets. Pour traiter les rponses
non compltes, nous avons soit procd par infrence logique (la case rcompense non
financire nest pas coche, mais dans le dtail de ces rcompenses, une case au moins
lest), soit nous avons rcupr linformation au moyen dune autre source. Cest le cas par
exemple du chiffre daffaires, qui semble tre une donne sensible pour les hteliers, et que

7
Ces informations ont t obtenues grce au rpondeur des htels, leur site internet, ou encore car une
personne assurait toujours le standard.

219
nous avons pu reconstituer grce aux informations publiquement disponibles sur les tats
financiers et dans la base de donnes Diane. Les donnes manquantes qui nont pu tre
dduites par ces moyens ont t laisses manquantes dans le tableur de saisie. Nous avons pris
le parti de conserver le maximum de questionnaire au vu du nombre de rponses trs faible,
mais avons pris soin de nous assurer que ces derniers contiennent au moins les informations
ncessaires au test du modle principal. Aucune information aberrante na t dtecte lors de
la saisie des donnes.

Les tableaux 3.5 et 3.6 ci-dessous fournissent un aperu de la structure de notre chantillon
dhtel. La majorit des rpondants sont des tablissements trois toiles, indpendants, et se
situant sur le littoral.

Tableau 3.5 - Structure de lchantillon (1/2), (n = 64)

N Pourcentage

CLASSEMENT
3 toiles 46 71,90%
4 toiles 13 20,30%
5 toiles 5 7,80%
FORME
Indpendant 34 53,10%
Indpendant en chane volontaire 17 26,60%
Filiale de chane htelire 8 12,50%
Franchise de chane htelire 5 7,80%
LOCALISATION
Littoral 37 57,80%
Montagne 5 7,80%
Rural 13 20,30%
Urbain 9 14,10%
PRESENCE D'UN SYSTME
D'INCITATION
Cadres et Non-cadres 26 40,63%
Seulement Cadres 2 3,13%
Seulement Non-cadres 7 10,94%
Aucun 29 45,30%

220
Tableau 3.6 - Structure de lchantillon (2/2), n = 64

N
Moyenne Mdiane Ecart-type Minimum Maximum
Valide Manquante
NOMBRE DE CHAMBRES 64 0 60,25 34,50 68,851 7 343
NOMBRE DE SALARIES 61 3 27,67 9,00 63,724 1 391
CHIFFRE D'AFFAIRES 57 7 3 372 137,98 743 966,00 9 348 384,318 127 891 49 502 290

Le tableau 3.6 montre tout particulirement les disparits qui existent dans notre chantillon.
Que ce soit sur le critre du nombre de chambres, du nombre de salaris ou du montant de
chiffre daffaires, les tablissements rpondants peuvent tre considrs comme allant de trs
petits grands. Concernant les pratiques incitatives, plus de la moiti de lchantillon dispose
dun systme dincitation dont une majorit porte sur les cadres aussi bien que sur les non-
cadres. Le tableau 3.7 ci-dessous fournit les caractristiques descriptives des rpondants au
questionnaire. Ce sont majoritairement les dirigeants dtablissement qui ont rpondu. La
catgorie Autres correspond aux managers commerciaux et aux cadres intermdiaires qui
ont t dans certaines situations les personnes les mieux informes dans lorganisation et donc
toutes dsignes pour rpondre au questionnaire.

Tableau 3.7 - Description des rpondants

N Pourcentage

POSTE OCCUPE
Directeur de l'htel 41 64,10%
Directeur Contrle de gestion 3 4,70%
Directeur Comptable/Financier 2 3,10%
Directeur RH 2 3,10%
Autre 16 25,00%
SEXE
Homme 35 54,70%
Femme 29 45,30%
AGE
18-25 ans 3 4,70%
26-35 ans 15 23,40%
36-45 ans 16 25,00%
46-55 ans 15 23,40%
56-65 ans 13 20,30%
66 ans et plus 2 3,10%

221
Conclusion

Notre questionnaire, reposant sur la littrature antrieure, est labor suivant les
prconisations de la littrature mthodologique (e.g. Dillman, 1978 ; Jolibert et Jourdan,
2006 ; Van der Stede et al., 2007 ; Evrard et al., 2009). Toutefois, un certain nombre
ditrations entre les tapes de construction et denvoi du questionnaire ont eu lieu. Cela est
notamment d la difficult daccder notre terrain. Conformment aux prconisations
mthodologiques, nous avons tout dabord dfini lobjet du questionnaire afin dviter
lutilisation de questions superflues ou non pertinentes mais aussi davoir une premire ide
de la population quil convient dinterroger. Nous avons ensuite construit un questionnaire qui
a fait lobjet de pr-tests auprs dacadmiques et de professionnels de lhtellerie. Une
premire collecte a eu lieu en 2013, celle-ci a t un chec. Nanmoins, cela a permis de
revoir la population et de la restreindre, le questionnaire et notamment sa forme, et le mode de
collecte des donnes, laiss cette fois-ci au choix du rpondant.

Au total, et tout format confondu, 595 questionnaires ont t envoys et nous avons reu 64
rponses exploitables, qui constituent notre chantillon. La description de ce dernier montre
une majorit dtablissements trois toiles et dindpendants, ayant des caractristiques trs
diverses et des tailles varies. Plus de la moiti des rpondants ont mis en uvre un systme
dincitation du personnel en contact avec la clientle.

Dans la sous-section suivante, nous prsentons le contenu du questionnaire au travers des


mesures des diffrentes variables du modle. Nous analysons ensuite les qualits de nos deux
chelles de mesure, lchelle dassignation des droits dcisionnels incluse dans le modle, et
lchelle de proposition de valeur permettant dtablir une analyse multi-groupes des donnes
collectes dans le cadre du questionnaire. Enfin, suite cette analyse, nous dfinissons les
diffrents sous groupes de proposition de valeur grce une classification ascendante
hirarchique.

222
2. Mesure des variables, qualit des chelles et fondement de lanalyse
multi-groupes

Dans cette sous-partie, nous prsentons les mesures des variables du modle. La littrature
(e.g. Libby et al., 2002 ; Jolibert et Jourdan, 2006 ; Evrard et al., 2009) met ici en lumire
limportance du passage dun concept sa mesure par le biais dindicateurs. Evrard et al.
(2009) prcisent que la mesure tablit donc une correspondance entre un niveau thorique
(dfinition conceptuelle du phnomne tudi) et un niveau empirique (dfinition des
indicateurs reprsentant ce phnomne et sur lesquels portent les oprations concrtes de
mesure) (2009, p. 293). Nous dtaillons ainsi les choix effectus en termes de mesure des
variables. Dans le cadre de notre dmarche hypothtico-dductive, la littrature en contrle de
gestion constitue un support important et nous choisissons, pour la plupart des variables, de
nous appuyer sur des mesures existantes, dj testes dans dautres modles de recherche.
Cela permet dassurer une plus grande fiabilit et une plus grande robustesse de ces mesures.
La littrature portant sur le secteur htelier est aussi mobilise, car elle permet deffectuer des
arbitrages concernant certaines variables, comme la mesure de la taille dune organisation.

Le test de notre modle implique lutilisation de deux chelles de mesure nouvelles : lchelle
dassignation des droits dcisionnels et lchelle de proposition de valeur, dont nous avons
dtaill la construction en section 1. Lutilisation de ces chelles rend ncessaire le test de
leurs qualits psychomtriques. De plus, bien que celles-ci soient fondes sur la littrature,
nous ne reprenons que trs peu ditems dj tests, elles ont ainsi un caractre exploratoire.
Afin de vrifier le nombre de dimensions de ces deux instruments de mesure, nous procdons
une analyse factorielle exploratoire, par le biais dune analyse en composante principale
(ACP). Il savre que nos chelles constituent de bonnes mesures. Lchelle dassignation des
droits dcisionnels cadres est compose dune seule dimension forme de cinq items, comme
envisag lors du dveloppement de cette mesure. En ce qui concerne lchelle dassignation
des droits dcisionnels non cadres, celle-ci se voit purer dun item aprs les traitements lis
lACP, et est finalement constitue dune dimension comprenant quatre items. Concernant
lchelle de proposition de valeur, elle donne lieu, aprs puration dans le cadre de lACP,
une chelle structure en quatre dimensions regroupant onze items sur les vingt et un proposs
initialement. Ces dimensions de la proposition de valeur sont les suivantes : vasion, utilitaire,
interactions sociales, et ractives.

223
Cette chelle de proposition de valeur a pour objet de classer les tablissements de notre
chantillon partir de leur stratgie de proposition de valeur. Lobjet de cette dmarche est de
tester notre modle sur la base dune analyse multi-groupes. Afin de constituer ces groupes,
nous procdons une classification ascendante hirarchique (CAH) sur la base des scores
factoriels issus de lACP. Cette analyse met en lumire un dcoupage de lchantillon en trois
groupes : (1) les tablissements du type familial , (2) les tablissements du type
services ajouts , et (3) les tablissements utilitaires de standing.

Nous passons en revue tout dabord le choix des variables oprationnalisant les concepts de
notre modle de recherche. Nous prsentons ensuite les analyses factorielles exploratoires
effectues sur les chelles de mesure impliques dans le test du modle, et nous commentons
les rsultats. Enfin, nous constituons et dcrivons les groupes de proposition de valeur tablis
partir dune CAH.

2.1. Mesures des variables du modle conceptuel

Dans cette sous-partie, nous dtaillons et justifions loprationnalisation des concepts du


modle de recherche. Les variables mobilises sont issues de la littrature. Nous commenons
ainsi par expliquer la mesure des concepts du modle de recherche, savoir les variables lies
au design organisationnel (lassignation des droits dcisionnels, la structure du systme
dincitation et le poids des mesures non financires dans le systme dincitation), et la
performance (financire et non financire. Nous nous intressons ensuite la mesure des
variables de contrle, c'est--dire la taille, la performance financire passe, le poids accord
aux mesures non financires de performance dans le systme de mesure de la performance, le
nombre dtoiles, la forme organisationnelle, la localisation et le taux doccupation.

2.1.1. Mesures des variables principales du modle

Nous passons en revue la mesure des variables du modle. Ainsi, le premier concept que nous
abordons ici est lassignation des droits dcisionnels. Cette variable est la seule mesure dans
le cadre du modle oprationnalise au moyen dune chelle de mesure. La littrature en
contrle de gestion permet de documenter la construction de cette chelle. Cependant, peu
dtudes ont rellement mesur ltendue de la dlgation de pouvoir accorde aux managers

224
et aux employs car ces lments sont souvent pris en considration de manire indirecte, et
ne sont donc pas intgrs dans les modles. Nous nous fondons sur les travaux qui ont mesur
de manire effective lassignation de droits dcisionnels et ces derniers sont synthtiss dans
le tableau 3.8 ci-dessous.

Tableau 3.8 - Synthse des travaux sur lassignation des droits de dcision

Nom de la Niveau Type


Auteur Nombre de dimensions et items
variable tudi dchelle
Nagar (2002) Dlgation Managers Likert, 7 1 dimension, 4 items :
dagences chelons - Engager des employs
bancaires - Promouvoir des employs
- Modifier les heures douverture de lagence
- Changer les processus de vente de nouveaux
produits dinvestissement
Abernethy et Niveau de Managers Likert, 7 1 dimension, 5 items :
al. (2004) dcentralisation de division chelons - Dcisions stratgiques
- Dcisions dinvestissement
- Dcisions marketing
- Dcisions concernant les processus internes
- Dcisions lies aux ressources humaines
Moers (2006) Dlgation Managers Likert, 5 1 dimension, 5 items :
de BU chelons - Dveloppement de nouveaux produits
- Embaucher et renvoyer le personnel
- Choix de gros investissements
- Allocations budgtaires
- Dcisions sur la tarification
Bouwens et Autorit des Managers Likert, 7 1 dimension, 4 items :
van Lent managers de de BU chelons - Dcisions stratgiques
(2007) BU - Dcisions dinvestissement
- Dcisions marketing
- Dcisions lies aux ressources humaines
Abernethy et Choix de Managers Likert, 7 1 dimension, 4 items :
al. (2010) dlgation de centre de chelons - Dcisions stratgiques
profit - Dcisions marketing
- Dcisions concernant les processus internes
- Dcisions lies aux ressources humaines

225
Aucune de ces chelles ne concerne un personnel en bas de la hirarchie. Au contraire, elles
sadressent aux managers de division ou dunit de production oprationnelle. Seul Nagar
(2002) sintresse un niveau intermdiaire avec ltude des directeurs dagence bancaire.
Dautre part, il apparait un point commun lensemble de ces recherches : les rpondants
indiquant ltendue de lassignation de droits dcisionnels sont les personnes concernes par
cette dlgation. Ils rpondent la question type : indiquez dans quelle mesure vous
possdez de lautorit sur les lments suivants , certains auteurs (e.g. Abernethy et al.,
2010) ajoutant une dimension de comparaison avec lchelon hirarchique suprieur.
Contrairement ces tudes qui interrogent les personnes concernes par lassignation de
droits dcisionnels, nous prenons le parti dinterroger les organes de direction qui soit
constituent les personnes ayant effectivement attribu ces droits de dcision, soit sont
capables dtablir ltendue de ces droits de dcision car elles ont un rle de contrle (le
contrle de gestion par exemple), ou de gestion (les ressources humaines par exemple).

Nous adaptons une dmarche identique celle de ces travaux de recherche. partir des items
proposs dans ce cadre, mais aussi de la littrature en marketing des services et en htellerie
(e.g. Eiglier et Langeard, 1987 ; Eiglier, 2004 ; Wilkins et al., 2007), des entretiens informels
avec le syndicat des hteliers niois, et de ltude qualitative auprs des clients dhtel, nous
proposons une chelle dassignation des droits dcisionnels adapte au personnel htelier en
contact avec la clientle. Nous proposons une srie de cinq items lis lemploi de ce type de
personnel et aux responsabilits quil pourrait dtenir, concernant dune part la gestion de la
relation client et dautre part la gestion oprationnelle lie au poste de travail. Selon nous, et
conformment la littrature antrieure, ces items ne constituent quune seule dimension
globale oprationnalisant lassignation de droits dcisionnels un personnel. Le tableau 3.9
ci-dessous prsente lnonc de chacun de ces items. Nous mesurons cette variable sur deux
catgories de personnel en contact avec la clientle : les cadres et les non-cadres. En effet,
bien que ces salaris soient en contact avec la clientle et aient ainsi le mme profil de poste,
nous nous attendons ce que les cadres aient plus de droits dcisionnels et ainsi plus de
responsabilits en termes de gestion de la relation client et de gestion oprationnelle. Ces
items sont mesurs par une chelle de Likert en cinq chelons.

226
Tableau 3.9 - chelle de mesure de lassignation de droits dcisionnels au personnel htelier
en contact avec la clientle

Code Non
Code Cadre nonc de litem
cadre

PVR_C1 PVR_NC1 Gestion des plaintes et rclamations clients (traitement et suivi, pas
simplement le recueil)
PVR_C2 PVR_NC2 Encadrement dautres employs
PVR_C3 PVR_NC3 Prise de dcision concernant le sur-classement dun client
PVR_C4 PVR_NC4 Prise de dcision concernant les pratiques courantes lies au poste de
travail
PVR_C5 PVR_NC5 Prise de dcision dattribution de ddommagement aux clients
insatisfaits ou mcontents

Le deuxime concept oprationnalis est lintensit dutilisation des systmes dincitation


ddis au personnel en contact avec la clientle. La littrature en contrle de gestion, et plus
particulirement en thorie de lagence (e.g. Ittner et Larcker, 2002 ; Brickley et al., 2008 ;
Merchant et Van der Stede, 2012) met en lumire que ces systmes sont constitus, sur la base
dobjectifs de performance, dune population concerne, dune priodicit dfinie, et de
rcompenses dtermines lavance qui peuvent tre financires ou non financires, mais
aussi individuelles ou collectives. Nanmoins, aucune tude ne propose concrtement de
mesurer une variable oprationnalisant les caractristiques des systmes dincitation mis en
uvre dans les organisations. Nous proposons dans cette recherche de considrer un construit
global partir dun ensemble de variables permettant dapprhender ce que lon pourrait
nommer lutilisation des systmes dincitation. Ces variables sont les suivantes : la dure
dexistence du systme, la nature des rcompenses utilises (financires ou non financires),
et le type de rcompenses utilises (individuelles ou collectives). Nous considrons ainsi
lintensit dutilisation des systmes dincitation comme un construit formatif et compos de
ces lments principaux. Le montant des rcompenses financires aurait t une donne
intressante dans ce cadre, cependant, les organisations ne sont pas du tout enclines fournir
cette information (Ittner et Larcker, 2001). Ces variables ont t mesures de manire
diffrencie pour les cadres et les non-cadres.

227
Pour cela, nous nous appuyons notamment sur les travaux de Ittner et Larcker (2002),
Bouwens et van Lent (2006), Brickley et al. (2008), et Merchant et Van der Stede (2012). La
variable de dure dexistence du plan (SI_EXP_AGE), linstar de Bouwens et van Lent
(2006), est mesure en demandant au rpondant dindiquer si le systme dincitation existe
depuis (1) moins dun an, (2) de 1 2 ans, (3) de 2 3 ans, (4) de 3 4 ans, et (5) plus de 4
ans. Les variables de nature (RECOMP_F et RECOMP_NF) et de type (RECOMP_IND et
RECOMP_COLL) de rcompenses utilises sont estimes grce une variable binaire,
prenant la valeur 1 si la nature ou le type de rcompense est utilis, sinon 0. Dans le cadre du
questionnaire, nous avons ajout deux questions afin de prciser les lments concernant la
nature des rcompenses : (1) une question permettant de dtailler les rcompenses non
financires utilises, et (2) une question permettant destimer le pourcentage, par rapport la
rmunration globale, des rcompenses financires. Cependant, ces dernires nont obtenu
quun trs faible taux de rponse. Nous les avons donc utilises pour complter les donnes
manquantes le cas chant, mais nous ne les intgrons pas dans la mesure de la structure du
systme dincitation.

Le troisime concept oprationnalis est limportance relative des mesures non financires
de performance dans le systme dincitation. La littrature en thorie de lagence propose
diffrentes manires daborder loprationnalisation du choix des mesures de performance
utilises dans un systme de contrle. Ainsi, certaines recherches utilisent une variable binaire
(0/1) pour spcifier labsence ou la prsence dun type de mesure (financire ou non
financire) dans un systme de contrle (e.g. Said et al., 2003 ; HassabElnaby et al., 2005), ou
proposent une liste de mesures non financires de performance prcises (e.g. Ittner et Larcker,
2002). Dautres utilisent des chelles de mesure permettant dindiquer limportance accorde
diffrentes mesures (e.g. Moers, 2006 ; Abernethy et al., 2010). Cependant, linstar de
nombreux travaux dans ce courant de recherche (e.g. Ittner et al., 1997 ; Ittner et al., 2003a ;
Abernethy et al., 2004 ; HassabElnaby et al., 2005 ; Bouwens et Van Lent, 2007), nous
suivons les prconisations dIttner et Larcker (2001). Ces auteurs recommandent lutilisation
de ce quils appellent des harder responses (2001, p. 389), terme que lon pourrait traduire
par des rponses plus objectives. En effet, il apparait dans leur revue de littrature quun
grand nombre de questionnaires reposent sur des mesures de perception, comme les chelles
de mesure cites plus haut, ce qui rend difficile la dtermination de la cohrence des rponses
ou encore linterprtation des rsultats. Mesurer le poids plac sur diffrentes mesures de

228
performance permet ainsi dobtenir une information a priori plus objective (Ittner et Larcker,
2001).

Cela conduit, dans le cadre de notre questionnaire, demander au rpondant dindiquer pour
chaque mesure de performance utilise dans le systme dincitation limportance qui lui est
accorde. Pus prcisment, lvaluation du poids se fait en pourcentage, le poids total de
lensemble des mesures comptables et des mesures non financires tant gal 100%.
linstar des travaux de Moers (2006), nous ajoutons une diffrenciation dans lanalyse des
mesures de performance non financires, en tenant compte de deux types de mesures de
performance pouvant tre utilises dans le cadre des systmes dincitation :

Les mesures non financires internes qui sont directement lies lexcution des
tches incombant au personnel (SI_MP_NFI) : dans le cadre htelier, il peut sagir de
la qualit de service ou du nombre de rclamations ;

Les mesures non financires externes qui sont des mesures refltant la performance
sur le march (SI_MP_NFE) : dans le cadre htelier, il peut sagir de la satisfaction
client ou encore des notations par les clients sur les sites internet spcialiss.

Finalement, la dernire variable de notre modle est la performance. Nous considrons ce


concept en fonction de deux modalits : la performance financire et la performance non
financire. En ce qui concerne la performance financire de lorganisation, diffrentes
oprationnalisations de ce concept ont l encore t utilises : (1) la performance comptable
avec des mesures de chiffre daffaires, cots, marges, rsultats, taux de marge, taux de
rentabilit du type ROI ou ROA (Anderson et al., 1994 ; Anderson et al., 1997 ; Ittner et
Larcker, 1998a ; Banker et al., 2000 ; Ittner et al., 2003b ; Said et al., 2003 ; HassabElnaby et
al., 2005) ; et (2) la performance financire ou boursire avec des mesures de valeur de
march des actions, de rendement des actions, ou encore le ratio q de Tobin (Ittner et Larcker,
1998a ; Said et al., 2003 ; Anderson et al., 2004 ; HassabElnaby et al., 2005 ; Srinivasan et
Hanssens, 2009). Dans le contexte htelier, un indicateur comptable prdomine pour valuer
la performance financire, le Revpar (ou revenu par chambre disponible), qui se calcule de la
faon suivante : chiffre daffaires divis par le nombre de chambres disponibles (Cruz, 2007 ;
Sainaghi, 2010 ; Mattimoe et Seal, 2011). Banker et al., (2000, 2005) utilisent cet indicateur
spcifique pour valuer la performance financire dans leur tude des systmes dincitation
229
hteliers. Ils utilisent plus prcisment la dclinaison suivante de mesures de performance :
rsultat oprationnel par chambre disponible, dcompos en Revpar et cot par chambre
disponible. Dans notre recherche, le questionnaire destin aux hteliers prvoit de collecter
les informations concernant le chiffre daffaires et le taux doccupation des tablissements
rpondants permettant de calculer le Revpar. Cependant, les informations sur les taux
doccupation ne sont pas compltes, il est donc a priori impossible dutiliser cet indicateur.
Nous choisissons alors le chiffre daffaires pour valuer la performance financire. Plus
prcisment, nous considrons le chiffre daffaires par chambre (CA_CHB_HTL) afin de
limiter les biais lis leffet taille . Compte tenu de la diversit des donnes, nous utilisons
ici le logarithme naturel du ratio chiffre daffaires/nombre de chambres.

En ce qui concerne la performance non financire, ce concept a notamment t


oprationnalis dans la littrature par des mesures de la satisfaction client, la qualit ou encore
les parts de march (Anderson et al., 1994 ; Ittner et Larcker, 1998a ; Banker et al., 2000 ;
Srinivasan et Hanssens, 2009 ; Mintz et Currim, 2013 ; Rego et al., 2013). Banker et al.
(2000) mesurent la performance non financire dans le secteur htelier amricain par des
mesures client : la probabilit de retour et le nombre de plaintes et rclamations. Dans notre
contexte, il est complexe dobtenir ce type de variables : les tablissements hteliers, bien que
faisant face une certaine uniformit des pratiques de contrle, nutilisent pas pour autant les
mmes indicateurs pour mesurer ces phnomnes (formule de calcul plus ou moins labore,
absence de comptences en contrle de gestion pour les petits tablissements par exemple).
De plus, ils ne sont pas non plus enclins communiquer ce type dinformation. Nous
proposons ainsi doprationnaliser la performance non financire au travers de la mesure de la
satisfaction client. Plus prcisment, nous nous appuyons sur les principaux sites internet de
recommandation et de rservation htelire pour calculer un score moyen de satisfaction.
Chacun de ces sites propose aux clients de noter les htels selon plusieurs dimensions. Nous
retenons les sites internet et les critres suivants :

Tripadvisor : nous retenons la note sur 5 de la catgorie Service ,


Booking.com : nous retenons la note sur 10 de la catgorie Personnel ,
Expedia : nous retenons la note sur 5 Services et Personnel .

La variable de performance non financire (PNF) rsulte de la moyenne de ces trois notes
exprime en pourcentage.
230
2.1.2. Mesures des variables de contrle

Il sagit ici de passer en revue la mesure des diffrentes variables de contrle. Ces variables
sont au nombre de sept et sont incluses dans le test du modle car elles ont une pertinence soit
dun point de vue thorique, soit dun point de vue empirique.

Trois variables sont incluses pour des considrations thoriques, car la littrature a montr
leur importance dans le cadre de ltude des systmes de contrle de gestion. La taille est
ainsi une variable de contrle communment utilise dans la recherche en contrle de gestion,
et dans les travaux en thorie de lagence (e.g. Bushman et al., 1996 ; Indjejikian et Matjka,
2012). Les variables utilises sont soit le chiffre daffaires, soit le nombre de salaris au sein
de lorganisation. Cependant la littrature concernant le secteur htelier (e.g. Cruz, 2007 ;
Sainaghi, 2010) utilise un autre indicateur qui semble pertinent pour ltude de ce secteur
dactivit : le nombre de chambres. Cest cette option que nous choisissons dans le test de
notre modle (CHB_HTL). En ce qui concerne la performance financire passe, celle-ci
est mesure, linstar de la littrature (Ittner et Larcker, 1998a ; Ittner et Larcker, 2002 ; Said
et al., 2003 ; HassabElnabi et al., 2005 ; Indjejikian et Matejka, 2012) au travers du chiffre
daffaires de lanne N-1 (PFP_HTL). Tout comme pour la variable de performance
financire, cette donne doit faire lobjet dune transformation logarithmique. Nanmoins,
nous soulignons dores et dj que cette variable nest pas reporte dans le modle car les
informations manquantes dans les questionnaires sont trop nombreuses. Finalement, la
littrature en thorie de lagence met laccent sur la ncessit de prendre en compte (1)
linterdpendance des deux composantes du systme de contrle, et (2) linfluence de
lutilisation dune mesure de performance dans le systme de mesure de la performance sur
lefficacit du systme dincitation et vice versa (e.g. Bouwens et Van Lent, 2007 ; Kelly,
2007). Dans ce cadre, la variable de contrle concernant le poids accord aux mesures non
financires de performance dans le systme de mesure de la performance de lhtel est
mesure de la mme manire que la variable de notre modle, poids des mesures non
financires dans le systme dincitation, c'est--dire comme le pourcentage dimportance
accorde lun des trois types de mesures de performance - comptables (MP_HTL_C), non
financires internes (MP_HTL_NFI), non financires externes (MP_HTL_NFE) - dans le
systme dvaluation de la performance. Toutefois, au mme titre que la variable prcdente,
nous sommes dans limpossibilit de mobiliser cette mesure car les donnes manquantes sont
trop importantes.

231
Le choix en termes de mesure pour les variables suivantes se justifie par la littrature sur
lhtellerie mais aussi par les conditions empiriques de notre terrain dtude. Ainsi, le
nombre dtoiles reprsente un certain niveau de qualit de service et dquipement
physiques (Lpez Fernndez et Serrano Bedia, 2004 ; Nasution et Mavondo, 2008). Dans le
cadre de notre chantillon, cette variable (CLASS_HTL) prend trois modalits : trois toiles,
quatre toiles ou cinq toiles. Concernant la forme organisationnelle, la variable mesurant ce
concept (FORM_HTL) prend lune des modalits suivantes : htel indpendant, htel
indpendant adhrant une chane volontaire, htel filiale dune chane htelire, et htel
franchis dune chane htelire (Baglin et Malleret, 1995 ; Dahlstrom et al., 2009 ; Dittman
et al., 2009 ; Sainaghi, 2010). La localisation constitue une variable de contrle car celle-ci
peut avoir une influence sur la performance des tablissements hteliers (Banker et al., 2000 ;
Wang et al., 2006 ; Sainaghi, 2010). Dans le cadre de la rgion PACA, et conformment aux
classifications notamment utilises par lINSEE, nous distinguons quatre types de localisation
(LOC_HTL) : (1) littoral, c'est--dire tant proche de la mer, (2) urbain, situ en ville ou en
priphrie, (3) rural, c'est--dire situ en dehors des villes et de leur priphrie, gnralement
dans des milieux de campagne, et (4) montagne ce qui implique une certaine altitude, et un
cadre gnralement li aux stations de ski prsentes dans les Alpes. Finalement, le taux
doccupation est une variable qui permet de contrler les effets du contexte conomique,
compte tenu de la saisonnalit (e.g. Banker et al., 2000 ; Cruz, 2007). Sa mesure (TO_HTL)
est exprime en pourcentage, et se calcule de la manire suivante : nombre de chambres
loues (nuites) / nombre de chambres disponibles. Nanmoins, le manque dinformations sur
cette donne ne nous permet pas de lutiliser.

Loprationnalisation des concepts de notre modle de recherche a men proposer des


variables permettant de mesurer les concepts centraux de cette recherche et les variables de
contrle. titre de synthse, un dictionnaire des variables est disponible en Annexe C qui,
conformment aux prconisations dEvrard et al. (2009) contient : les codes des variables
utilises, lnonc des questions et les modalits de rponse. Nous tudions maintenant la
qualit de nos instruments de mesure.

232
2.2. Qualit des instruments de mesure

Notre modle comporte la mesure de trois chelles : lchelle de mesure de lassignation des
droits dcisionnels, pour les cadres et les non-cadres, et lchelle de mesure de la proposition
de valeur htelire. Afin dapprcier la qualit de ce type dinstruments de mesure, il convient
den valuer les proprits psychomtriques. Evrard et al. (2009) prcisent que les conditions
suivantes doivent tre remplies : (1) la fiabilit qui implique quun phnomne mesur
plusieurs fois avec le mme instrument doit entraner un rsultat identique, et (2) la validit,
qui se dcline sous diffrentes formes et qui vise rpondre la question suivante : mesure-
t-on ce quon cherche mesurer ? (Evrard et al., 2009, p. 313). La littrature (Jolibert et
Jourdan, 2006 ; Evrard et al., 2009) recommande une dmarche en deux tapes, fonde sur le
paradigme de Churchill (1979) et prvoyant une analyse exploratoire et une analyse
confirmatoire. Leffectif de notre chantillon ne nous permet pas dappliquer ce paradigme.
Nanmoins, nous procdons ici une analyse factorielle exploratoire. Une phase
confirmatoire, concernant les chelles dassignation des droits dcisionnels, sera aborde en
Chapitre 4 grce la mthode PLS.

La phase exploratoire a pour objet didentifier la structure factorielle dun concept en faisant
merger les diffrents facteurs (ou axes factoriels ou dimensions) qui la composent et qui
regroupent un certain nombre de variables (ou items). Cela implique dpurer lchelle de
mesure et dtudier sa fiabilit partir dun indicateur, lalpha de Cronbach. Le suivi dun
certain nombre dtapes est ncessaire et Evrard et al. (2009) proposent une structuration
fonde sur la rsolution de quatre problmes :

La prparation des donnes : quelles donnes appliquer lanalyse ? Ces donnes


sont-elles factorisables ?
Le choix dune procdure de calcul : quelle mthode choisir ?
La dimensionnalit : combien de facteurs faut-il retenir ?
Comment interprter les rsultats ? (2009, p. 299).

La rsolution du premier problme consiste principalement dterminer si les donnes


collectes sont factorisables, c'est--dire si ces donnes constituent un ensemble suffisamment
cohrent pour en faire ressortir des facteurs. ce titre, deux tests sont utiliss : (1) le test de

233
sphricit de Bartlett, qui permet dvaluer si les corrlations entre certaines variables sont
statistiquement significatives (Jourdan et Jolibert, 2006), et (2) le test MSA (Measure of
Sampling Adequacy), ou indice de Kaiser, Meyer et Olkin (indice KMO), qui indique le
niveau de cohrence entre les variables et leur capacit mesurer de manire adquate un
concept.

Le deuxime problme consiste en un choix de la mthode de calcul permettant didentifier


les diffrents facteurs partir des variables. Nous retenons lAnalyse en Composantes
Principales (ACP dans la suite du texte). Le troisime problme conduit identifier le
nombre de facteurs retenir, et calculer la variance qui leur est associe. Pour ce faire, nous
nous appuyons sur le critre de Kaiser qui consiste retenir les facteurs dont la valeur propre
(eigenvalue) est suprieure 1. Cela revient considrer un pourcentage de variance
restitue par facteur suprieur au rapport 100/p (p reprsentant le nombre de variables)
(Jolibert et Jourdan, 2006 ; Evrard et al., 2009). Le pourcentage de variance explique de
lensemble des facteurs retenus doit tre suprieur ou gal 60% (Malhotra et al., 2007 ;
Evrard et al., 2009).

Finalement, rpondre la quatrime question requiert dinterprter les axes factoriels


identifis en revenant sur les variables initiales. Une premire tape consiste valuer la
qualit de reprsentation de chaque variable, c'est--dire la communalit. Toute variable
ayant une communalit infrieure 0,50 est considre comme mal explique par les facteurs
retenus et doit donc tre retire (Jolibert et Jourdan, 2006). Ensuite, il convient dexaminer la
corrlation de chaque variable conserve avec le facteur auquel elle est affecte, aussi appele
poids factoriel ou loading. Si une variable est corrle avec plusieurs axes factoriels, elle doit
fait lobjet dun examen et peut terme tre limine. Cette tape est importante car elle
permet dassurer le choix des facteurs et leur interprtation en identifiant les coefficients de
corrlation les plus levs pour un facteur donn et dtablir quelle variable contribue le plus
la formation de ce facteur (Jolibert et Jourdan, 2006 ; Evrard et al., 2009). Dans le cas de
construits multidimensionnels, les axes factoriels issus de lACP peuvent tre difficile
interprter. Il est alors possible deffectuer une rotation de ces axes pour faciliter
linterprtation. Deux types de rotation sont possibles : orthogonales ou obliques. Nous
utilisons une rotation orthogonale car elle facilite la mise en uvre dautres traitements
danalyse. En effet, elle conserve des facteurs indpendants et limine les phnomnes de
multicolinarit entre variables (Jolibert et Jourdan, 2006). Nous utilisons plus prcisment

234
une rotation Varimax qui est base sur la maximisation des coefficients de corrlations des
variables les plus corrles (Evrard et al., 2009). lissue de ce traitement, si une variable est
toujours corrle avec plusieurs facteurs, elle peut tre limine.

Tableau 3.10 - Rcapitulatif des seuils et des valeurs lies lACP (daprs Jolibert et
Jourdan, 2006 ; Malhotra et al., 2007 ; Evard et al., 2009)

Tests Seuils et valeurs


Donnes Test de sphricit de Bartlett Le rejet de lhypothse nulle (valeur leve)
factorisables ? indique quune analyse factorielle peut tre
mene.

Indice KMO Il doit tre compris entre 0,5 et 1.


Nombre de facteurs Critre de Kaiser La valeur propre de chaque facteur doit tre
retenir ? suprieure 1.

% de variance explique pour Il doit tre suprieur 100/p.


un facteur
Interprtation des Communalits Elles doivent tre suprieures 0,5.
rsultats ?
Loading sur son axe factoriel Une variable est retenue si le loading est
principal suprieur 0,5.

Loading sur les axes Les variables ayant un loading infrieur un


factoriels non principaux seuil minimum arbitraire fix entre 0,3 et 0,45
sont limines.
Fiabilit interne Alpha de Cronbach Pour tre acceptable, il doit tre suprieur
0,6 dans le cas dune tude exploratoire, et
0,8 dans le cas dune tude confirmatoire.

lissue de cette analyse exploratoire, il convient de mesurer la fiabilit interne de


linstrument de mesure. Celle-ci est value partir de lalpha de Cronbach, qui permet
dtablir le degr dhomognit des items dune chelle (Jolibert et Jourdan, 2006). Il est
largement accept dans la littrature (sur la base des travaux de Nunnally (1978) notamment)

235
que la valeur de ce coefficient, comprise entre 0 et 1, est considre comme acceptable si elle
est comprise entre 0,6 et 0,8 pour une tude exploratoire, et si elle est suprieure 0,8 pour
une tude confirmatoire. titre de synthse, les seuils et valeurs limites de lensemble de ces
indicateurs sont reports dans le tableau 3.10 ci-dessous. Les tests ont t effectus laide du
logiciel SPSS Statistics 21.

2.2.1. Lchelle de mesure de lassignation des droits dcisionnels

Nous prsentons lanalyse factorielle exploratoire des chelles de mesure de lassignation des
droits dcisionnels : lchelle concernant les cadres, et lchelle concernant les non-cadres. En
ce qui concerne lchelle dassignation des droits de dcision aux cadres, les tests de
sphricit de Bartlett et lindice KMO, reports dans le tableau 3.11 ci-dessous, autorisent la
factorisation des donnes.

Tableau 3.11 - Tests pralables la factorisation des donnes de lchelle dassignation cadre

Test de sphricit de Barlett Chi = 343,939


ddl = 10
p < 0,000
Test KMO 0,896

Les rsultats de lACP, dtaills dans le tableau 3.12 ci-dessous, font merger un seul facteur,
constitu des cinq items de dpart, ayant une valeur propre de 4,267, et regroupant 85,335%
de la variance explique. Pour chacun des items, la communalit et les loadings sont
suprieurs 0,5. Lalpha de Cronbach est de 0,955 ce qui permet de conclure que cette chelle
de mesure prsente une trs bonne fiabilit. Finalement, lassignation des droits dcisionnels
aux cadres est bien, conformment la littrature antrieure, un construit unidimensionnel.

236
Tableau 3.12 - Rsultats de lACP et fiabilit de lchelle dassignation cadre

Items Communalits Loadings des items


PVR_C1 0,889 0,943
PVR_C2 0,876 0,936
PVR_C3 0,842 0,918
PVR_C4 0,892 0,945
PVR_C5 0,767 0,876

Valeur propre (Eigenvalue) 4,267


% de variance explique 85,335
Alpha de Cronbach 0,955
N 64

Tableau 3.13 - Tests pralables la factorisation des donnes de lchelle dassignation non-
cadre

Test de sphricit de Barlett Chi = 159,670


ddl = 10
p < 0,000
Test KMO 0,864

Tableau 3.14 - Rsultats de lACP et fiabilit de lchelle dassignation non-cadre

Items Communalits Loadings des items


PVR_NC1 0,640 0,800
PVR_NC2 0,758 0,871
PVR_NC3 0,813 0,902
PVR_NC4 0,481 0,694
PVR_NC5 0,678 0,823

Valeur propre (Eigenvalue) 3,370


% de variance explique 67,399
Alpha de Cronbach 0,877
N 64

237
En ce qui concerne lchelle dassignation des droits de dcision aux non-cadres, les tests de
sphricit de Bartlett et lindice KMO, reports dans le tableau 3.13 ci-dessus, autorisent la
factorisation des donnes. Les rsultats de lACP, dtaills dans le tableau 3.14 ci-dessus, font
merger un seul facteur ayant une valeur propre de 3,370 et expliquant 67,399% de la
variance. Cependant, il apparait que litem PVR_NC4 ( Prise de dcision concernant les
pratiques courantes lies au poste de travail ) prsente une communalit infrieure 0,5.
Nous dcidons donc de le retirer et de relancer une nouvelle ACP.

Les tests prliminaires autorisent encore une fois la factorisation des donnes (voir tableau
3.15 ci-dessous).

Tableau 3.15 - Nouveaux tests pralables la factorisation des donnes de lchelle


dassignation non-cadre

Test de sphricit de Barlett Chi = 134,476


ddl = 6
p < 0,000
Test KMO 0,832

Tableau 3.16 - Rsultats de la nouvelle ACP et fiabilit de lchelle dassignation non-cadre

Items Communalits Loadings des items


PVR_NC1 0,696 0,834
PVR_NC2 0,762 0,873
PVR_NC3 0,818 0,904
PVR_NC5 0,701 0,837

Valeur propre (Eigenvalue) 2,976


% de variance explique 74,397
Alpha de Cronbach 0,885
N 64

Les rsultats de la nouvelle ACP, dtaills dans le tableau 3.16 ci-dessus, font merger un seul
facteur, constitu des quatre items restants, ayant une valeur propre de 2,976 et expliquant
74,397% de la variance. Pour chacun des quatre items, la communalit et les loadings sont

238
suprieurs 0,5. Lalpha de Cronbach est de 0,885 ce qui permet de conclure que cette chelle
de mesure prsente une bonne fiabilit. Lpuration de litem PVR_NC4 a permis une
amlioration du coefficient et une restitution plus grande de variance explique, ce qui justifie
llimination de ce dernier. Finalement, linstar de lchelle des cadres, lassignation des
droits dcisionnels aux non-cadres constitue aussi, conformment la littrature antrieure, un
construit unidimensionnel.

2.2.2. Lchelle de mesure de la proposition de valeur htelire

Nous prsentons maintenant lanalyse factorielle exploratoire de lchelle de mesure de la


proposition de valeur htelire. Les tests de sphricit de Bartlett et lindice KMO, reports
dans le tableau 3.17 ci-dessous, autorisent la factorisation des donnes.

Tableau 3.17 - Tests pralables la factorisation des donnes de lchelle de proposition de


valeur

Test de sphricit de Barlett Chi = 597,295


ddl = 210
p < 0,000
Test KMO 0,544

Dans le cadre de cette ACP, nous avons fix le seuil dlimination des items prsents sur
plusieurs axes factoriels 0,4. En effet, bien que la littrature prconise de prfrence un seuil
de 0,3, ce chiffre est un seuil arbitraire qui peut varier jusqu 0,45 (Jolibert et Jourdan, 2006).
Au vu du caractre exploratoire de cette chelle de mesure, nous prfrons purer le moins
ditems possible dans un premier temps. Les rsultats de lACP, dtaills dans le tableau 3.18
ci-dessous, font merger une structure en six facteurs expliquant au total 67,635% de la
variance. Les communalits sont suprieures 0,5, cependant les loadings des sept items
suivants sont suprieurs 0,4 sur au moins deux axes factoriels (zone grise dans le tableau
3.18): VALEXTR1, VALEXTR4, VALSOC1, VALSOC3, VALACT2, VALREAC2 et
VALREAC3. Nous dcidons ainsi de retirer ces items et de relancer une deuxime ACP.

239
Tableau 3.18 - Rsultats de lACP sur lchelle de proposition de valeur htelire

Loadings aprs rotation Varimax


Items Communalits
Facteur 1 Facteur 2 Facteur 3 Facteur 4 Facteur 5 Facteur 6
VALEXTR1 0,644 0,419 0,598
VALEXTR2 0,631 -0,561
VALEXTR3 0,634 0,778
VALEXTR4 0,746 0,443 0,733
VALINTR1 0,675 0,659
VALINTR2 0,647 0,716
VALINTR3 0,759 0,837
VALSOC1 0,619 0,433 0,421
VALSOC2 0,631 0,653
VALSOC3 0,623 0,407 0,559
VALSOC4 0,682 0,574
VALIND1 0,700 0,692
VALIND2 0,586 0,681
VALIND3 0,620 0,754
VALIND4 0,722 0,808
VALACT1 0,817 0,901
VALACT2 0,571 0,606 0,429
VALACT3 0,695 0,668
VALREAC1 0,777 0,853
VALREAC2 0,804 0,759 0,428
VALREAC3 0,621 0,486 0,571

Valeur propre (Eigenvalue) 4,975 2,780 2,279 1,807 1,326 1,036


% de variance explique 23,691 13,239 10,851 8,603 6,316 4,936

Les tests prliminaires autorisent encore une fois la factorisation des donnes (voir tableau
3.19 ci-dessous). Les rsultats de la nouvelle ACP, dtaills dans le tableau 3.20 ci-dessous,
font merger quatre facteurs expliquant au total 64,464,% de la variance. Les communalits
sont suprieures 0,5, lexception de litem VALEXTR3 qui est de 0,332. Nous retirons
donc cet item. En ce qui concerne les loadings, encore une fois, deux items ont un loading
suprieur 0,4 sur deux axes factoriels : VALEXTR2 et VALSOC2. Nous retirons aussi ces
items et relanons une troisime ACP.

240
Tableau 3.19 - Nouveaux tests pralables la factorisation des donnes de lchelle de
proposition de valeur htelire

Test de sphricit de Barlett Chi = 290,610


ddl = 91
p < 0,000
Test KMO 0,647

Tableau 3.20 - Rsultats de lACP aprs la premire puration de lchelle de proposition de


valeur htelire

Loadings aprs rotation Varimax


Items Communalits
Facteur 1 Facteur 2 Facteur 3 Facteur 4
VALEXTR2 0,648 0,402 -0,640
VALEXTR3 0,332 0,571
VALINTR1 0,576 0,637
VALINTR2 0,666 0,703
VALINTR3 0,714 0,828
VALSOC2 0,597 0,576 0,439
VALSOC4 0,619 0,677
VALIND1 0,705 0,751
VALIND2 0,717 0,775
VALIND3 0,684 0,810
VALIND4 0,690 0,827
VALACT1 0,819 0,896
VALACT3 0,700 0,784
VALREAC1 0,557 0,725

Valeur propre (Eigenvalue) 3,542 2,126 1,973 1,384


% de variance explique 25,301 15,186 14,092 9,885

Les tests prliminaires autorisent la factorisation des donnes (voir tableau 3.21 ci-dessous).
Les rsultats de cette dernire ACP, dtaills dans le tableau 3.22 ci-dessous, permettent
didentifier quatre facteurs expliquant au total 71, 513% de la variance, ce qui est suprieur
aux rsultats des deux ACP prcdentes. Pour chaque item, la communalit et les loadings
sont suprieurs 0,5. Les alpha de Cronbach pour les quatre facteurs identifis sont suprieurs

241
0,6. Cependant le coefficient du facteur 4 est tout juste acceptable (0,616). Il apparait ainsi
que lpuration de 10 items a permis une amlioration de lchelle, restituant plus de variance
explique, ce qui conforte nos choix dlimination.

Tableau 3.21 - Derniers tests pralables la factorisation des donnes de lchelle de


proposition de valeur htelire

Test de sphricit de Barlett Chi = 216,199


ddl = 55
p < 0,000
Test KMO 0,612

Tableau 3.22 - Rsultats de lACP aprs la deuxime puration de lchelle de proposition de


valeur htelire

Loadings aprs rotation Varimax


Items Communalits
Facteur 1 Facteur 2 Facteur 3 Facteur 4
VALINTR1 0,651 0,738
VALINTR2 0,675 0,679
VALINTR3 0,748 0,859
VALSOC4 0,677 0,756
VALIND1 0,730 0,774
VALIND2 0,712 0,763
VALIND3 0,724 0,825
VALIND4 0,697 0,828
VALACT1 0,817 0,898
VALACT3 0,749 0,816
VALREAC1 0,685 0,784

Valeur propre (Eigenvalue) 2,960 2,080 1,490 1,337


% de variance explique 26,908 18,908 13,542 12,155
Alpha de Cronbach 0,734 0,748 0,707 0,616
N = 64

242
Aprs avoir procd cet ensemble de tests, et considrant que la contribution des items aux
axes factoriels et la fiabilit de ces derniers sont correctes, nous procdons lidentification
de ces quatre facteurs :

Le facteur 1 regroupe les trois items suivant : VALINTR2 Des clients recherchant
lvasion au travers de lenvironnement (cadre) dans lequel se trouve lhtel ;
VALIND3 Des clients souhaitant pouvoir recrer une certaine intimit ; et
VALIND4 Des clients souhaitant trouver une certaine tranquillit . Cette
dimension fait rfrence une proposition de valeur reposant sur loffre dune
exprience ancre dans une orientation individuelle, dont lhtel constitue le support.
On peut retrouver ici lide dune exprience dpaysante, qui permet de faire une
coupure avec le quotidien. Nous proposons de nommer ce facteur Proposition de
valeur VASION ;

Le facteur 2 regroupe les trois items suivants : VALIND1 Des clients ne recherchant
pas les activits au sein de lhtel ; VALIND2 Des clients ne cherchant pas
nouer des liens sociaux avec les autres clients ou le personnel ; et VALACT1 Des
clients ne cherchant pas tre guids au sein de lhtel . Ce facteur constitue une
proposition de valeur moins exprientielle, et mme linverse plutt fonctionnelle,
ltablissement remplissant ses fonctions de base : fournir un endroit o dormir. De
plus, elle met laccent sur la dimension individuelle de la valeur. Nous proposons de
nommer ce facteur Proposition de valeur UTILITAIRE ORIENT VERS SOI ;

Le facteur 3 regroupe les trois items suivants : VALSOC4 Des clients valorisant le
comportement du personnel (bons conseils par exemple) ; VALACT3 Des clients
demandant les informations sur lhtel ou la rgion dont ils ont besoin directement au
personnel ; et VALREAC1 Des clients attendant dtre conseills, guids par le
personnel durant le sjour (informations sur lhtel, proposition dactivit dans
lhtel ou lextrieur . Cette dimension illustre une proposition de valeur fonde sur
les interactions sociales avec le personnel en contact, et le loisir dans lhtel ou
lextrieur. Nous proposons de nommer ce facteur Proposition de valeur
INTERACTIONS SOCIALES

243
Le facteur 4 regroupe les deux items suivants : VALINTR1 Des clients recherchant
lvasion au travers de loffre ou des quipements de lhtel ; et VALINTR3 Des
clients recherchant le divertissement au travers des activits proposes par lhtel .
Dans le cadre de ce dernier facteur, la proposition de valeur est fonde sur
lexprience propose par lhtel, notamment au travers des installations et des
services proposs. Nous proposons de nommer ce facteur Proposition de valeur
RCRATIVE .

Les dimensions dfinies initialement taient au nombre de six et reprsentaient les extrmits
des trois continuums proposs par Holbrook (1999). Les quatre dimensions qui ont merg de
lanalyse factorielle exploratoire ne permettent pas de qualifier chacune de ces extrmits, au
contraire elles combinent les trois continuums, ce qui permet une description des propositions
de valeur en fonction de leur position sur ces continuums. Les dimensions qui mergent de
cette analyse se rapprochent de ce qui a dj t identifi dans la littrature sur la valeur dans
le contexte touristique (e.g. Bonnefoy-Claudet, 2011) ou culturel (e.g. Pulh, 2002).

Finalement, nous proposons deffectuer un classement de nos observations sur la base de leur
proposition de valeur. Pour cela, nous procdons dans la suite de ce dveloppement une
classification ascendante hirarchique.

2.3. Dfinition des groupes dhtels partir de lchelle de proposition de valeur

Suite lanalyse factorielle exploratoire que nous venons de dtailler, il est possible prsent
de dterminer les paramtres de notre analyse multi-groupes. partir de la variable
proposition de valeur, nous procdons ltablissement dune typologie dcrivant
lappartenance des observations de notre chantillon un groupe. Evrard et al. (2009) indique
que la typologie vise rduire le nombre des observations en les regroupant en des classes
(ou types) homognes et diffrencies (2009, p. 418). Il sagit ainsi de considrer les htels
sur la base de leurs caractristiques en terme de proposition de valeur afin de constituer des
groupes dtablissements similaires, ces diffrents groupes devant tre les plus dissemblables
possible entre eux (Jolibert et Jourdan, 2006 ; Evrard et al., 2009).

Afin didentifier ces diffrentes classes, nous choisissons dadopter une mthode hirarchique
qui permet, partir de la construction dun arbre de classification ou dendrogramme, de

244
montrer le passage des n individus de lchantillon au groupe total. La Classification
Ascendante Hirarchique (CAH dans la suite du texte) est utilise car (1) elle permet dtablir
les regroupements en fonction de plusieurs variables simultanment, et (2) elle nexige pas de
connaissances a priori du nombre de classes (Evrard et al., 2009). Le tableau 3.23, ci-dessous,
dcrit les paramtres et les choix mthodologiques.

Tableau 3.23 - Choix mthodologiques lis la CAH (daprs Jolibert et Jourdan, 2006 ;
Evrard et al., 2009)

Dfinitions Choix
Donnes Utilisation des scores factoriels Suite lanalyse factorielle exploratoire
des quatre dimensions de la et afin de faciliter linterprtation des
proposition de valeur identifies groupes obtenus, il est prfrable de
lissue de lACP. travailler sur les scores factoriels.
Indicateurs de Ils mesurent la similarit ou la Distance euclidienne : elle privilgie les
distance dissimilarit entre les fortes diffrences entre les sujets au
observations classer. dtriment des plus petites.
Algorithmes Ils considrent chacune des Algorithme de Ward : il forme les
agglomratifs (ou observations comme un groupe groupes en maximisant lhomognit
ascendants) puis recherchent les deux groupes dans les groupes. Il fournit des groupes
les plus proches et les agrgent. compacts de taille et de forme voisines et
Les distances entre groupes sont semble tre lune des mthodes les plus
recalcules et le processus se prcises lorsquun indicateur de distance
poursuit jusqu' obtention dun euclidienne est utilis.
seul groupe.

Pour procder la CAH, nous avons utilis les logiciels SPSS Statistics 21 et XLSTAT
version 2014.4.04, car la combinaison de ces deux outils offre une meilleure vision des
rsultats (dun point de vue ergonomique et quant aux indicateurs fournis par lanalyse). Nous
avons lanc la CAH sans imposer de critre quant au nombre de groupes devant ressortir de
lanalyse. Cette analyse automatique fait merger trois groupes dimportance relativement
ingale et dcrits dans le dendrogramme et le diagramme des niveaux en figure 3.4, et dans le
tableau 3.24 ci-dessous. Nous conservons le dcoupage de lchantillon en trois groupes que
lon peut caractriser partir de lanalyse comparative de leurs barycentres (moyenne obtenue

245
pour chaque facteur et pour chaque groupe). En effet, cela permet de mettre en exergue les
diffrences et les similitudes entre les groupes. Lanalyse des barycentres reprsente
graphiquement (dans la figure 3.5 ci-dessous) montre une nette opposition : (1) entre le
groupe 1 et les deux autres sur les dimensions dvasion et de proposition utilitaire ; (2) entre
le groupe 3 et les deux autres sur la dimension dinteractions sociales ; (3) entre le groupe 2 et
les deux autres sur la dimension rcrative.

Figure 3.4 - Dendrogramme et diagramme des niveaux de lanalyse ascendante hirarchique


mene partir des scores factoriels de lchelle de proposition de valeur

Dendrogramme
50

45

40

35
Dissimilarit

30

25

20

15

10

Diagramme des niveaux

67
71
75
79
83
87
91
Noeud

95
99
103
107
111
115
119
123
127
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
Niveau

246
Tableau 3.24 - Description des groupes

Groupes
1 2 3

Effectif 14 28 22
Pourcentage 21,88% 43,75% 34,37%

Barycentres
Evasion -1,170 0,411 0,221
Utilitaire orient vers soi -0,310 0,024 0,167
Interactions sociales 0,444 0,609 -1,057
Rcrative -0,471 0,520 -0,362

Figure 3.5 - Profil des groupes en fonction des quatre axes factoriels de la proposition de
valeur htelire

-1

-2

-3

-4
Evasion Utilitaire orient vers Interactions sociales Rcrative
soi

1 2 3

247
Au vu de ces barycentres et des htels inclus dans chacun des groupes, nous tirons les
conclusions suivantes :

notre sens, le groupe 1 correspond gnralement de petits moyens tablissements


(en nombre de chambres) qui fondent leur proposition de valeur sur le caractre
familial de ltablissement. La proposition de valeur ici semble plus particulirement
lie laccueil et lambiance inhrente ce type dhtels car le seul
barycentre positif est celui li aux interactions sociales ;

Le groupe 2 correspond des tablissements dont la taille est trs variable. Ils fondent
leur proposition de valeur sur lexprience au sein de lhtel en proposant une gamme
de services suprieure et relativement tendue dans un contexte plutt li une
exprience touristique, de vacances. En effet, ce groupe est le seul avoir les quatre
barycentres positifs (bien que pour la dimension utilitaire, celui-ci soit faible), et ceux
concernant les dimensions vasion, interactions sociales et rcratives, sont les plus
levs par rapport aux deux autres groupes ;

Le groupe 3 correspond selon nous une proposition de valeur plutt utilitaire, c'est--
dire un endroit o dormir, un pied--terre, bien quoffrant un certain standing. En
effet, les dimensions dvasion et utilitaire sont positives, et concernant cette dernire,
cest dans ce groupe quelle a la valeur la plus forte. Les valeurs ngatives sur les
dimensions interactions sociales et rcratives viennent renforcer ce caractre
fonctionnel dans la proposition de valeur.

Bien que ces rsultats soient relativement limits par la taille de notre chantillon, cette CAH
permet de catgoriser la proposition de valeur des tablissements hteliers interrogs. Cette
analyse permet de crer une variable descriptive prenant trois modalits (1, 2, ou 3 en fonction
du groupe daffiliation) qui est incluse dans lanalyse de notre modle. Cela permet de
procder une analyse multi-groupes qui prend en compte la proposition de valeur et tudie
son influence sur le design organisationnel.

248
Conclusion

Cette sous-section a pour objet de traduire loprationnalisation du modle de recherche. Pour


cela, nous passons en revue lensemble des concepts et des variables de contrle et justifions
la mesure qui est alors associe. Le tableau 3.25 ci-dessous rcapitule ce processus
doprationnalisation.

Tableau 3.25 - Synthse de loprationnalisation des variables du modle

Variables Mesures

Assignation des droits chelles de mesure du niveau de dlgation accord au personnel en


dcisionnels contact avec la clientle cadre et non-cadre adaptes de la littrature
(e.g. Nagar, 2002 ; Moers, 2006 ; Abernethy et al., 2010).
Systme dincitation Structure du systme estime partir de la dure dexistence du
systme, du type de rcompenses, de la nature des rcompenses
(Ittner et Larcker, 2002 ; Bouwens et van Lent, 2006 ; Brickley et
al., 2008 ; Merchant et Van der Stede, 2012).
Poids des mesures non Poids relatifs en pourcentage des mesures non financires internes et
financires dans le systme externes utilises dans le systme dincitation (e.g. Ittner et al., 1997
dincitation ; Abernethy et al., 2004 ; Moers, 2006 ; Bouwens et van Lent,
2007).
Performance financire Chiffre daffaires (Banker et al., 2000).

Performance non financire Moyenne des scores de satisfaction Service et Personnel collects
sur les sites internet Tripadvisor, Booking.com et Expedia.
Variables de contrle Taille, forme organisationnelle, nombre dtoiles, localisation, taux
doccupation, performance financire passe, poids relatif des
mesures non financires dans le systme de mesure de la
performance.
Proposition de valeur htelire chelle de mesure issue de la littrature (Holbrook, 1999 ; Filser et
Plichon, 2004) et de ltude qualitative auprs de clients dhtel.

Les concepts de proposition de valeur et dassignation des droits dcisionnels sont


oprationnaliss par des chelles de mesure. Il convient alors den vrifier les qualits
psychomtriques. En ce qui concerne les chelles dassignation des droits de dcision cadres

249
et non cadres, elles constituent de bonnes mesures avec respectivement un alpha de Cronbach
de 0,955 et de 0,885. En ce qui concerne lchelle de proposition de valeur, celle-ci a
ncessit deux purations ditems pour obtenir une mesure convenable, compose de quatre
dimensions et onze items dont les alphas de Cronbach sont suprieurs 0,6. Cela est
acceptable au regard du caractre exploratoire de cette chelle.

partir de cette chelle de proposition de valeur, nous procdons une CAH afin de classer
nos observations. Les rsultats de cette analyse font merger trois groupes distincts dont les
propositions de valeur sont fondes sur (1) une offre de type familial , (2) une offre de type
services ajouts , et (3) une offre standing mais fondamentalement utilitaire.

CONCLUSION DE LA SECTION 2

Cette section a pour objet de dtailler des paramtres de test du modle, de lchantillon et de
la mesure des variables. Notre mthodologie est quantitative, et les donnes sont collectes
par le biais dun questionnaire. Celui-ci est dvelopp partir de la littrature antrieure
suivant ses prconisations mthodologiques (e.g. Dillman, 1978 ; Jolibert et Jourdan, 2006 ;
Van der Stede et al., 2007 ; Evrard et al., 2009). Nous avons dans ce cadre expos les tapes
de construction et de mise en uvre de notre enqute par questionnaire. Ces tapes sont : la
dfinition de lobjectif du questionnaire, la dfinition de la population et la slection de
lchantillon, llaboration du questionnaire partir de la littrature et de la connaissance du
terrain, les pr-tests du document pour sassurer de sa pertinence et de sa cohrence, et
lapplication du protocole de collecte (Van der Stede et al., 2007).

Toutefois, nous avons procd une itration de cette suite dvnements car une premire
collecte de donnes a mis en lumire les difficults daccder notre terrain et a t un chec.
Nanmoins, cela a permis de revoir la population et de la restreindre, la forme du
questionnaire, et le mode de collecte des donnes, laiss cette fois-ci au choix du rpondant.
Au total, 595 questionnaires ont t envoys et nous avons reu 64 rponses exploitables,
constituant notre chantillon. Celui-ci reprsente un taux de rponse de 10,76% et traduit la
difficult dobtenir des rpondants lorsque la population de rpondants est compose de
managers. Cet chantillon est compos dune majorit dtablissements trois toiles et

250
dindpendants, ayant des caractristiques trs diverses. Il apparait que plus de la moiti des
rpondants mettent en uvre un systme dincitation du personnel en contact avec la
clientle.

Nous dcrivons ensuite les variables du modle. La littrature (e.g. Libby et al., 2002 ;
Jolibert et Jourdan, 2006 ; Evrard et al., 2009) met en lumire limportance de cette phase de
la recherche qui consiste au passage dun concept sa mesure par le biais dune variable
oprationnelle. Nous dtaillons les choix effectus en termes de mesure des variables, et ceux-
ci sont faits en considration de la littrature en contrle de gestion et concernant le secteur
htelier. Nous choisissons, pour la plupart des variables, de nous appuyer sur des mesures
existantes, dj testes dans des modles de recherche. Cela permet dassurer une plus grande
fiabilit et une plus grande robustesse de ces mesures. Deux des variables sont mesures
laide dchelles de mesure : lassignation des droits dcisionnels et la proposition de valeur.
Avant dutiliser ces chelles, nous devons tester leurs qualits psychomtriques. Nous
procdons donc une analyse factorielle exploratoire, par le biais dune ACP. Les rsultats
montrent que nos chelles constituent des mesures acceptables voire de bonnes mesures. En
ce qui concerne les chelles dassignation des droits dcisionnels cadres et non cadres, ce sont
des mesures unidimensionnelles, et ce rsultat est similaire la littrature (e.g. Nagar, 2002 ;
Moers, 2006). En ce qui concerne lchelle de proposition de valeur, elle donne lieu, aprs
puration dans le cadre de lACP, une chelle structure en quatre dimensions regroupant
onze items. Ces dimensions de la proposition de valeur sont les suivantes : vasion, utilitaire,
interactions sociales, et ractives.

Cette chelle permet de dterminer lappartenance des observations de notre chantillon un


certain type de proposition de valeur, afin de tester notre modle sur la base dune analyse
multi-groupes. Pour constituer ces groupes, nous procdons une classification ascendante
hirarchique (CAH) sur la base des scores factoriels issus de lACP. Cette analyse met en
lumire un dcoupage de lchantillon en trois groupes : (1) les tablissements du type
familial , (2) les tablissements du type services ajouts , et (3) les tablissements
utilitaires de standing.

251
CONCLUSION DU CHAPITRE 3

Ce chapitre a pour objet de dtailler les mesures dveloppes pour tester nos hypothses de
recherche. Nous procdons notamment une phase qualitative permettant de proposer les
items constituant lchelle de mesure de la proposition de valeur, et une phase quantitative
permettant de vrifier les qualits psychomtriques des instruments de mesure.

Dans la section 1, nous expliquons le choix du design de notre tude qualitative. Sur la base
de la littrature en marketing de la valeur (e.g. Holbrook, 1999 ; Puhl, 2002 ; Filser et Plichon,
2004 ; Gallarza et Gil Saura, 2006 ; Marion, 2013) et des rsultats issus de lanalyse
thmatique de contenu, nous crons un certain nombre ditems et construisons lchelle de
proposition de valeur. Pour crer cette chelle, nous adoptons une dmarche conforme aux
prconisations de la littrature en marketing (e.g. Jolibert et Jourdan, 2006). Le guide
dentretien utilis dans ltude qualitative est destin linterrogation de clients (plutt que les
hteliers) car ils constituent une source dinformation pertinente au regard de la littrature
(e.g. Pontier, 1988 ; Filser et Plichon, 2004 ; Marion, 2013) et au regard du terrain htelier
considr comme trs htrogne. Trente clients de service htelier ont t interrogs
individuellement et en face face. Aprs retranscription des entretiens, les donnes ont t
traites par analyse thmatique de contenu laide du logiciel Nvivo 9 pour identifier les
diffrentes propositions de valeur htelire. Notre grille danalyse thorique est compose des
trois dimensions de la valeur de consommation de Holbrook (1999). En effet, ces dimensions
permettent de conserver une approche globale de lexprience et permettent de considrer tout
type de relation entre une personne et un objet (Mencarelli, 2005).

Les rsultats de lanalyse thmatique de contenu permettent didentifier (1) les principales
caractristiques des trois dimensions de la valeur, et (2) les diffrentes propositions de valeur
sur le march htelier. Ils mettent aussi en vidence que lexprience htelire, fonde sur une
apprciation globale et combine des installations et services, na pas toujours un fort contenu
exprientiel. partir de ces rsultats et de la littrature (Holbrook, 1999 ; Filser, 2000 ; Filser
et Plichon, 2004 ; Gallarza et Gil Saura, 2006), il semble opportun de conclure que la
proposition de valeur constitue un cadre appropri lanalyse du positionnement des htels.
Lchelle de mesure de la proposition de valeur a pour objet de constituer le support de
lanalyse multi-groupes de notre modle. Nous prsentons maintenant en section 2 les

252
paramtres du modle en dtaillant la mesure des variables, les tests de qualit des mesures
utilises. Nous procdons aussi la formation des groupes de proposition de valeur.

Dans la section 2, sur la base de la population htelire en rgion PACA, nous procdons
une tude quantitative pour tester notre modle. La collecte de donnes seffectue par le biais
dune enqute par questionnaire qui a prsent un certain de difficults. Le questionnaire est
dvelopp partir de la littrature antrieure suivant les prconisations mthodologiques de
celle-ci (e.g. Dillman, 1978 ; Jolibert et Jourdan, 2006 ; Van der Stede et al., 2007 ; Evrard et
al., 2009). Nous avons expos les tapes de construction et de mise en uvre de notre enqute
par questionnaire (Van der Stede et al., 2007). Toutefois, nous avons mis en uvre deux fois
le processus de collecte de donnes car la premire collecte de donnes a mis en lumire les
difficults daccder notre terrain et a t un chec. Au total, 595 questionnaires ont t
envoys et nous avons reu 64 rponses exploitables. Celui-ci est faible et traduit la difficult
dobtenir des rpondants lorsque la population de rpondants est compose de managers. Cet
chantillon est compos dune majorit dtablissements trois toiles et dindpendants, ayant
des caractristiques trs diverses. Il apparait que plus de la moiti des rpondants mettent en
uvre un systme dincitation du personnel en contact avec la clientle.

La littrature (e.g. Libby et al., 2002 ; Jolibert et Jourdan, 2006 ; Evrard et al., 2009) met en
exergue limportance de la phase qui consiste au passage dun concept thorique sa mesure
oprationnelle, traduite par une ou plusieurs variables. Le choix des variables est fait en
considration de la littrature en contrle de gestion et sur le secteur htelier. Nous utilisons,
pour la plupart des variables, des mesures existantes et dj testes dans des modles de
recherche. Deux des variables sont mesures laide dchelles de mesure nouvelles :
lassignation des droits dcisionnels et la proposition de valeur. Bien que celles-ci soient
fondes sur la littrature, elles ont un fort caractre exploratoire. Nous procdons donc une
analyse factorielle exploratoire, par le biais dune ACP. Les rsultats montrent que nos
chelles constituent des mesures acceptables voire de bonnes mesures. En ce qui concerne les
chelles dassignation des droits dcisionnels cadres et non cadres, ce sont des mesures
unidimensionnelles, et ce rsultat est conforme la littrature (e.g. Nagar, 2002 ; Moers,
2006). En ce qui concerne lchelle de proposition de valeur, elle donne lieu, aprs puration
dans le cadre de lACP, une chelle structure en quatre dimensions regroupant onze items.
Ces dimensions de la proposition de valeur sont les suivantes : vasion, utilitaire orient vers
soi, interactions sociales, et ractives. Il est noter que la typologie propose par Holbrook

253
(1999) contient un plus grand nombre de dimensions. Notre rsultat est intressant, et peut
signifier que la consommation htelire mobilise moins de dimensions de la valeur que
dautres sphres de consommation. Nanmoins, cette chelle permet de dterminer
lappartenance des observations de notre chantillon un groupe de proposition de valeur.
Pour constituer ces groupes, nous procdons une CAH qui met en lumire un dcoupage de
lchantillon en trois groupes : (1) les tablissements du type familial , (2) les
tablissements du type services ajouts , et (3) les tablissements standing et utilitaire.

Au regard de la littrature (e.g. Ittner et al., 1997 ; Smith et Langfield-Smith, 2004 ; Bouwens
et van Lent, 2006 ; Henseler et al., 2014), nous estimons notre modle en utilisant la mthode
Partial Least Squares (PLS). Cette approche est une modlisation dquations structurelles.
Elle implique ainsi le test dun modle de mesure, qui spcifie les relations entre les variables
manifestes (indicateurs) et les variables latentes (construits), et le test dun modle structurel,
qui reprsente les relations entre les variables latentes. Ce choix se justifie pour diffrentes
raisons que nous voquons dans le Chapitre 4, mais nous soulignons dores et dj que cette
mthode a lavantage de montrer un pouvoir statistique lev, notamment dans le cas des
chantillons de taille rduite comme le ntre (e.g. Evrard et al., 2009 ; Hair et al., 2014).

254
PARTIE 1 - FONDEMENTS DE LA THSE ET DVELOPPEMENT DES
HYPOTHSES

CHAPITRE 1. REVUE DE LITTRATURE ET CADRE


THORIQUE

CHAPITRE 2. PRSENTATION DU MODLE ET


DVELOPPEMENT DES HYPOTHSES

PARTIE 2 - PRSENTATION ET DISCUSSION DES RSULTATS DE


LTUDE EMPIRIQUE

CHAPITRE 3. MTHODOLOGIE ET MESURES DES


CONSTRUITS

CHAPITRE 4. RSULTATS DE LA RECHERCHE ET


DISCUSSION
Section 1 - Approche PLS et tests prliminaires
Section 2 - Test des hypothses et rsultats

255
CHAPITRE 4 - RSULTATS DE LA
RECHERCHE ET DISCUSSION

INTRODUCTION

Ce chapitre a pour objet de prsenter et de discuter les rsultats du test des hypothses de
recherche. Nos hypothses principales, au nombre de sept, doivent tre prcises pour tenir
compte des caractristiques de notre terrain dtude. Six dentre elles (hypothses H1 H6)
sont testes en fonction de deux modalits afin de prendre en considration le statut du
personnel en contact avec la clientle : cadre ou non cadre. La dernire, lhypothse H7
relative la proposition de valeur htelire, est affine partir des rsultats obtenus lissue
de la CAH en Chapitre 3. Elle est teste en fonction des trois propositions de valeur
identifies : les tablissements caractre familial (groupe 1), les tablissements services
ajouts (groupe 2), et les tablissements utilitaires de standing (groupe 3). Au regard des
lments thoriques et empiriques dvelopps dans le Chapitre introductif, nous postulons que
la proposition de valeur des tablissements du groupe 1 a une incidence ngative sur les
composantes du design organisationnel. En effet, les organisations familiales, et
particulirement dans le cas des htels, prsentent gnralement des systmes de contrle de
gestion moins labors, une assignation de droits dcisionnels moins importante et un
management fond sur la confiance plutt que sur la rcompense (Charreaux, 1991 ; Sainaghi,
2010 ; Mattimoe et Seal, 2011). linverse, nous postulons que les propositions de valeur des
groupes 2, oriente vers les activits et le divertissement, et 3, oriente vers un service
strictement htelier de qualit, ont une influence positive sur les composantes du design
organisationnel. En effet, la littrature sur les services et lhtellerie conduit considrer que
ces tablissements accorderont plus dimportance lassignation des droits dcisionnels,
lusage des systmes dincitation et aux mesures non financires de performance (Eiglier et
Langeard, 1987 ; Banker et al., 2000 ; Cruz, 2007 ; Nasution et Mavondo, 2008 ; Dittman et
al., 2009). Le tableau 4.1 ci-dessous prsente les hypothses et sous-hypothses testes dans
ce chapitre. Lacronyme PECC fait rfrence au personnel en contact avec la clientle.

256
Tableau 4.1 - Hypothses et dveloppement des sous-hypothses
H1 : La dlgation de droits H1a : La dlgation au personnel cadre a une influence positive sur
dcisionnels au PECC a une lintensit dutilisation des systmes dincitation.
influence positive sur lintensit H1b : La dlgation au personnel non cadre a une influence positive
dutilisation des systmes sur lintensit dutilisation des systmes dincitation.
dincitation.
H2 : Lintensit dutilisation des H2a : Lintensit dutilisation des systmes dincitation ddis aux
systmes dincitation ddis au cadres est lie positivement aux mesures non financires.
PECC est lie positivement aux H2b : Lintensit dutilisation des systmes dincitation ddis aux non
mesures non financires de cadres est lie positivement aux mesures non financires.
performance.
H3 : Une forte intensit dutilisation H3a : Une forte intensit dutilisation des systmes dincitation ddis
des systmes dincitation ddis au aux cadres a une influence positive sur la performance financire.
PECC a une influence positive sur la H3b : Une forte intensit dutilisation des systmes dincitation ddis
performance financire globale. aux non cadres a une influence positive sur la performance financire.
H4 : Une forte intensit dutilisation H4a : Une forte intensit dutilisation des systmes dincitation ddis
des systmes dincitation ddis au aux cadres a une influence positive sur la performance non financire.
PECC a une influence positive sur la H4b : Une forte intensit dutilisation des systmes dincitation ddis
performance non financire. aux non cadres a une influence positive sur la performance non
financire.
H5 : Limportance des mesures non H5a : Limportance des mesures non financires modre positivement
financires modre positivement la la relation entre lintensit dutilisation des systmes dincitation ddis
relation entre lintensit dutilisation aux cadres et la performance financire.
des systmes dincitation ddis au H5b : Limportance des mesures non financires modre positivement
PECC et la performance financire la relation entre lintensit dutilisation des systmes dincitation ddis
globale. aux non cadres et la performance financire.
H6 : Limportance des mesures non H6a : Limportance des mesures non financires modre positivement
financires modre positivement la la relation entre lintensit dutilisation des systmes dincitation ddis
relation entre lintensit dutilisation aux cadres et la performance non financire.
des systmes dincitation ddis au H6b : Limportance des mesures non financires modre positivement
PECC et la performance non la relation entre lintensit dutilisation des systmes dincitation ddis
financire. aux non cadres et la performance non financire.
H7 : La proposition de valeur pour le H7a : La proposition de valeur htelire caractre familial a une
client dfinie par lhtel a une influence ngative sur les composantes du design organisationnel.
influence sur les composantes du H7b : La proposition de valeur htelire du type services ajouts a
design organisationnel. une influence positive sur les composantes du design organisationnel.
H7c : La proposition de valeur htelire du type utilitaire de
standing a une influence positive sur les composantes du design
organisationnel.

257
Afin de tester nos hypothses, nous utilisons une mthode danalyse statistique de seconde
gnration : lapproche Partial Least Square (note PLS dans la suite du texte). Cette approche
dveloppe par Wold (1975, 1985a) est une modlisation dquations structurelles variables
latentes, et a pour objet principal le dveloppement thorique et la prdiction (Fernandes,
2012 ; Hair et al., 2014). Elle repose sur une hypothse souple en ce qui concerne la
distribution des donnes et admet les chantillons de petite taille (e.g. Chin, 2010 ; Hair et al.,
2014).

Tableau 4.2 - Caractristiques cls des donnes et du modle dans lapproche PLS (daprs
Hair et al., 2014, p. 16)
Gnralement, le pouvoir statistique est lev avec des
Taille de lchantillon
chantillons de petite taille.
Il ny a pas dhypothse de distribution, PLS est une
Distribution
mthodologie non paramtrique.
Caractristiques des
Lanalyse reste robuste tant que le nombre de donnes
donnes
Donnes manquantes manquantes reste en dessous dun certain seuil (avec
lutilisation de NIPALS, 30%)
PLS fonctionne avec tout type de donnes : mtriques,
Mesure
ordinales, binaires (avec certaines restrictions)
PLS supporte les construits ayant plusieurs indicateurs
Nombre ditems dans
(multi-items) mais aussi ceux tant mesurs par un seul
chaque construit
indicateur (mono-item).
Relation entre les PLS permet de prendre en considration les construits
Caractristiques du construits et leurs rflexifs et formatifs.
modle indicateurs
PLS supporte les modles complexes comportant
Complexit du modle
beaucoup de relations structurelles.
Les modles rcursifs (boucle causale) ne peuvent tre
Configuration du modle
traits par la modalisation PLS.

Le tableau 4.2 ci-dessus prsente un certain nombre de caractristiques cls de lapproche


PLS. partir de ces caractristiques, Hair et al. (2014) dcrivent les lments qui doivent
amener choisir cette mthode :

Lobjectif du modle est de prdire les construits endognes cls ou didentifier les
construits exognes cls, cest--dire ayant une influence sur un construit endogne ;
258
Des construits formatifs sont utiliss dans le modle ;
Le modle structurel est complexe (beaucoup de construits et beaucoup
dindicateurs) ;
La taille de lchantillon est petite et/ou les donnes ne sont pas distribues
normalement ;
Les scores des variables latentes vont tre utiliss dans des analyses ultrieures.

Dans cette recherche, nous justifions le choix de cette mthode par deux raisons : dune part,
elle permet de traiter des modles mobilisant des construits rflexifs et formatifs, ce qui est
notre cas ; dautre part, elle a un pouvoir statistique lev avec les chantillons de petite
taille (Jolibert et Jourdan, 2006 ; Evrard et al., 2009 ; Hair et al., 2014). Notre chantillon est
compos de 64 htels rpondants, et la tolrance de PLS pour les petits chantillons est un
avantage compte tenu de ce nombre dobservations collectes.

La procdure pour appliquer lapproche PLS est prsente dans la figure 4.1 ci-dessous. La
phase de spcification du modle structurel (tape 1) fait lobjet de la Partie 1 de cette
recherche. Les phases de spcification du modle de mesure et de collecte des donnes (tapes
2 et 3a) font lobjet du Chapitre 3. Finalement, les tapes 3b 8 sont traites dans ce chapitre.
Plus prcisment, la section 1 prsente lexpos de lapproche PLS et sa mise en uvre dans
le cadre de ce travail. Nous dtaillons la mthode, les paramtres utiliss et procdons aux
tests prliminaires ncessaires (tapes 3b et 4). Dans la section 2, nous testons les hypothses
du modle conceptuel en estimant les modles de mesure et structurel (tapes 5a, 5b et 6), en
procdant aux analyses supplmentaires qui sont, dans cette recherche, le test dun effet
modrateur et une analyse multi-groupes (tape 7) et nous discutons les rsultats obtenus
(tape 8).

Afin de procder lensemble des analyses, nous utilisons le logiciel XLSTAT, et plus
particulirement le module PLSPM. Ce logiciel est considr comme le support le plus abouti
pour traiter lapproche PLS (Vinzi et al., 2010). Nous utilisons aussi le logiciel SPSS pour
procder certaines analyses prliminaires et complmentaires.

259
Figure 4.1 - Procdure pour appliquer la modlisation PLS (daprs Hair et al., 2014, p. 25)

Partie 1 de la thse
Etape 1 Spcifier le modle structurel
Chapitres 1 et 2

Etape 2 Spcifier le modle de mesure


Partie 2 de la thse -
Chapitre 3
Etape 3a Donnes : Collecte des donnes

Etape 3b Donnes : Examen des donnes

Etape 4 Estimation des paramtres du modle structurel

Etape 5a Modle de mesure : valuation des construits rflexifs

Partie 2 de la thse -
Etape 5b Modle de mesure : valuation des construits formatifs
Chapitre 4

Etape 6 Modle structurel : valuation des rsultats

Etape 7 Analyses supplmentaires (multi-groupe, modration)

Etape 8 Interprtation des rsultats et conclusions

SECTION 1 - MTHODOLOGIE ET TESTS PRLIMINAIRES

Cette section a pour objet de prsenter la mthodologie danalyse des donnes par lapproche
PLS et les tests pralables cette analyse. Il est important de rappeler les conditions de mises
en uvre de la mthode, mais aussi de bien tablir les paramtres destimation du modle
pour assurer la fiabilit des rsultats obtenus.

Dans un premier temps, nous dtaillons le fonctionnement et les caractristiques sous-jacentes


de lapproche PLS. Cette mthode de modlisation par quations structurelles se fonde sur le
test dun modle de mesure et dun modle structurel. Le modle de mesure permet de vrifier
la qualit des mesures du modle conceptuel. Il peut contenir des construits rflexifs, qui sont
des construits dont les indicateurs sont causs par ce dernier. Il prend aussi en charge les
construits formatifs, qui sont des construits dont les indicateurs dterminent la signification.

260
Ces deux types de mesure sont mobiliss dans cette recherche et ncessitent un traitement
diffrent dans lvaluation du modle de mesure. lissue de cette valuation, le modle de
mesure doit tre considr comme suffisamment fiable et valide pour procder lvaluation
du modle structurel, qui permet de tester les relations entre les construits du modle
conceptuel, et linterprtation des rsultats obtenus. Dans ce contexte, lapproche PLS
permet de mettre en uvre des analyses supplmentaires, et nous mobilisons plus
particulirement : (1) un test deffets modrateurs, afin dvaluer linfluence de la variable
importance accorde aux mesures non financires sur la relation entre les systmes
dincitation et la performance de lorganisation, et (2) une analyse multi-groupes, afin
dexaminer les possibles diffrences dans les relations du modle entre des sous-groupes
dfinis. Cette dernire se fonde sur les trois groupes de proposition de valeur mis en lumire
au chapitre 3.

Dans un second temps, nous prsentons les tests prliminaires ncessaires lapproche PLS.
Les donnes doivent rpondre un certain nombre de conditions pour assurer la fiabilit des
rsultats obtenus. Elles doivent aussi tre tudies car elles influencent les choix effectus
concernant les paramtres destimation du modle structurel. Nous proposons tout dabord
dexaminer notre chantillon en comparant les caractristiques de sous-groupes constitus
partir : (1) de lutilisation ou non dun systme dincitation, et (2) de la proposition de valeur
htelire. Nous dcrivons ensuite les paramtres de lanalyse des donnes en cohrence avec
les critres de lapproche PLS. Il sagit des lments concernant la taille de lchantillon, le
traitement des donnes manquantes, la normalit des donnes, et le choix des paramtres
destimation du modle structurel. Enfin, nous procdons au test li la multicolinarit, qui
peut tre cause par la prsence de construits formatifs.

Dans une premire sous-section, nous prsentons les fondements de lapproche PLS en
examinant lobjet des modles de mesure et structurel. Ce dveloppement permet de justifier
les choix mthodologiques que nous faisons pour tester nos hypothses. Dans une seconde
sous-section, nous prsentons tout dabord une premire analyse de nos sous-chantillons.
Nous procdons ensuite la description de nos construits, aux tests prliminaires ncessaires,
et nous dtaillons les paramtres destimation retenus pour tester les relations de notre
modle. Nous prsentons enfin les rsultats du test concernant la possible multicolinarit
entre les construits formatifs.

261
1. Mthodologie danalyse de donnes : lapproche PLS

Afin den comprendre le fonctionnement et de paramtrer correctement lanalyse de notre


modle conceptuel, nous exposons les fondements de lapproche PLS. Cette mthode
dquations structurelles implique lvaluation dun modle de mesure, qui traduit les
relations entre les construits et leurs indicateurs, et dun modle structurel, qui traduit les
relations entre les construits. PLS tant une mthodologie non paramtrique, les tests de
significativit paramtriques ne peuvent tre appliqus. Elle repose alors sur une procdure de
bootstrap pour tester la significativit des diffrents coefficients gnrs par lanalyse (Chin,
1998, 2010 ; Hair et al., 2014). Cette procdure permet dobtenir une estimation de la
prcision de lanalyse PLS et dtablir un intervalle de confiance en constituant, partir de
lchantillon initial, un grand nombre dchantillons par tirage avec remise (Jolibert et
Jourdan, 2006 ; Evrard et al., 2009 ; Chin, 2010 ; Hair et al., 2014). partir des rsultats de
lanalyse PLS et de la procdure de bootstrap, le modle de mesure permet dvaluer la
significativit : (1) des loadings qui reprsentent les relations entre un construit rflexif et ses
indicateurs, et (2) des poids qui reprsentent les relations entre les indicateurs et leurs
construits formatifs. De mme, lanalyse PLS et la procdure de bootstrap permettent
dvaluer la significativit des coefficients structurels qui traduisent la relation entre les
construits du modle.

Dans cette sous-section, nous dveloppons les fondements de lanalyse des rsultats gnrs
par lapproche PLS en passant en revue les lments prendre en considration pour valuer
les modles de mesure et structurel. Dans un premier temps, il convient dtudier le modle de
mesure, et dvaluer les construits rflexifs et formatifs de manire distincte. Dans un second
temps, il convient dtudier le modle structurel qui fournit diffrents indicateurs afin
dvaluer les rsultats et de rejeter ou non les hypothses testes. Des analyses
complmentaires peuvent tre menes dans le cadre du modle structurel, et nous abordons
plus prcisment les caractristiques de lanalyse multi-groupes et de la modration, qui sont
mobilises pour le test de notre modle.

262
1.1. tude du modle de mesure

Nous dcrivons les implications de ltude du modle de mesure. Cela consiste en


lvaluation des construits rflexifs et des construits formatifs. En effet, diffrents modles de
mesure peuvent tre mobiliss dans lapproche PLS et lutilisation de ces deux types de
construits implique une tude en deux temps. Dans le cas des variables rflexives, les
indicateurs du construit sont une consquence de celui-ci et doivent tre fortement corrls
entre eux. Lvaluation des construits rflexifs ncessite la vrification de sa fiabilit, de sa
validit convergente et discriminante. Dans le cas des variables formatives, la logique est
diffrente car ce sont les indicateurs qui dterminent la signification du construit et ceux-ci ne
doivent alors pas tre corrls entre eux. Lvaluation des variables formatives implique
lexamen de la validit convergente, la vrification de possibles problmes de
multicolinarit, et lvaluation de la significativit et de la pertinence des indicateurs du
construit. Nous passons en revue ces lments quil est ncessaire dapprhender afin
dvaluer le modle de mesure, et concluons sur le traitement particulier des construits mono-
items.

1.1.1. valuation des construits rflexifs

Les modles de mesure rflexifs (ou Mode A dans PLS) sont gnralement des chelles de
mesure. Ils impliquent que les indicateurs (ou items) sont les effets dun construit sous-jacent,
auquel ils sont rattachs, et sont causs par celui-ci. La causalit part ainsi du construit pour
aller vers les indicateurs (cette relation est mesure par un loading) et ces derniers doivent
ainsi tre fortement corrls les uns avec les autres (e.g. Chin, 2010 ; Fernandes, 2012 ; Hair
et al., 2014). Tout indicateur peut alors tre cart sans changer la signification du construit
(tant que celui-ci reste suffisamment fiable). Compte tenu de ces caractristiques, lvaluation
des construits rflexifs se fait en fonction de leur fiabilit et de leur validit, cette dernire se
traduisant par lvaluation de la validit convergente et de la validit discriminante. Nous
dveloppons ces trois critres.

Le premier critre valuer est la fiabilit interne, dont lindicateur traditionnel est lalpha
de Cronbach. Cet indicateur fonde son estimation de la fiabilit sur les corrlations entre
indicateurs dun mme construit et considre que lensemble des indicateurs est fiable de
manire quivalente. Cependant, dans la modlisation PLS, ces derniers sont prioriss en

263
fonction de leur fiabilit individuelle, ce qui limite la pertinence de lutilisation de lalpha de
Cronbach dans ce cadre (Hair et al., 2014). La mesure de la fiabilit la plus approprie est la
fiabilit composite (Chin, 2010 ; Hair et al., 2014). Celle-ci peut tre value par le biais
du rh de Dillon et Goldstein (not rh de DG dans la suite du texte). Cest un indicateur qui
varie entre 0 et 1, et qui sinterprte de la mme manire que lapha de Cronbach ( partir de
0,6 0,7, le niveau est acceptable pour une recherche exploratoire, dans le cas de recherches
confirmatoires, cest entre 0,7 et 0,9). Nanmoins, les estimations faites par le rh de DG sont
de manire gnrale plus pessimistes que celles de lalpha de Cronbach.

Le deuxime critre est celui de la validit convergente. Elle value la corrlation entre les
indicateurs dun mme construit au travers de deux lments (Chin, 2010 ; Hair et al., 2014) :

Les loadings de chaque indicateur dun construit (appel aussi fiabilit de


lindicateur) : ceux-ci doivent tre significatifs, c'est--dire que leur valeur doit tre
suprieure ou gale 0,708.

LAverage Variance Extracted (variance moyenne extraite, note AVE dans la suite
du texte) : celle-ci est quivalente la communalit et suit la mme logique. Si elle est
suprieure ou gale 0,50, cela indique que le construit explique plus de la moiti de
la variance de ses indicateurs.

Le troisime critre est la validit discriminante. Cela implique de vrifier que les
indicateurs dun construit ne sont pas corrls avec un autre construit. Cette vrification se fait
en deux tapes (Chin, 2010 ; Hair et al., 2014) : (1) lexamen des cross loadings de
lensemble des indicateurs du modle, qui permet de procder la vrification des
corrlations des loadings avec leur construit de rattachement et avec les autres construits du
modle ; (2) le critre de Fornell-Larcker, qui compare la racine carre de lAVE avec les
corrlations entre les construits du modle : la racine carre de lAVE doit tre suprieure la
corrlation la plus leve dun construit avec un autre. En pratique, cela revient vrifier que
lAVE est suprieure au carr des corrlations entre construits (ce format est celui donn par
le logiciel XLSTAT - PLSPM).

264
Le tableau 4.3 ci-dessous prsente la synthse des critres dvaluation de la fiabilit et de la
validit des construits rflexifs. Il convient maintenant de passer en revue les critres
dvaluation des construits formatifs.

Tableau 4.3 - valuation des construits rflexifs

Critres Explications/Seuils

- Fiabilit composite value par - Il fonctionne comme lalpha de


Fiabilit
le rh de Dillon-Goldstein Cronbach.
- Loadings externes - Ils doivent tre significatifs, c'est-
Validit -dire > 0,708.
convergente - AVE (Average Variance - Elle doit tre > 0,50.
Extracted)
- Examen des cross-loadings - Le loading dun indicateur ne doit
pas tre plus lev pour un autre
construit que pour celui auquel il est
Validit
rattach.
discriminante
- Critre de Fornell-Larcker - LAVE doit tre suprieure au
(1981) carr des corrlations entre
construits.

1.1.2. valuation des construits formatifs

Les modles de mesure formatifs (ou Mode B dans PLS) se fondent sur la logique que ce sont
les indicateurs qui dterminent la signification du construit. Cette relation est principalement
mesure par un poids (et non un loading comme dans le cas des construits rflexifs). Cette
caractristique implique que : (1) les indicateurs dun construit formatif ne sont pas
interchangeables car ils capturent un aspect spcifique du domaine du construit ; (2)
lomission de lun dentre eux peut alors altrer le sens du construit ; (3) les indicateurs dun
mme construit nont pas besoin dtre corrls entre eux ; plus prcisment, si ces derniers
sont fortement corrls (valeur suprieure un seuil de 0,70), cela peut engendrer des
problmes lis la multicolinarit (Jolibert et Jourdan, 2006 ; Hair et al., 2014) ; et (4) les
construits formatifs svaluent sans termes derreur, les indicateurs sont donc considrs
comme capturant compltement le contenu du construit (Diamantopoulos, 2006 ; Hair et al.,

265
2014). Compte tenu de ces caractristiques, il est impossible dappliquer aux construits
formatifs les critres utiliss pour les construits rflexifs. Notamment, la mesure de la fiabilit
interne nest pas approprie car les construits formatifs sont considrs sans terme derreur. Il
convient donc dutiliser dautres critres de fiabilit et de validit : il sagit de la validit de
contenu, de la validit convergente, de la multicolinarit, et de la significativit et la
pertinence des indicateurs du construit formatif (Hair et al., 2014).

Un pr-requis tient la validit de contenu qui doit tre value au pralable, lors de la
construction de la variable. Elle requiert de sassurer que le construit capture tout, ou au
moins la majeure partie, des facettes du concept mesur. Dans cette recherche, ce travail est
lobjet des Chapitres 2 et 3 dans lesquels nous avons pass en revue la littrature afin dtablir
la dfinition, la nature et le contenu de nos construits formatifs.

La premire tape consiste valuer la validit convergente du construit formatif en vrifiant


si celui-ci est corrl avec un construit rflexif de ce mme concept (aussi appele analyse de
redondance - Chin, 1998). Pour procder ce test, il est ncessaire de lenvisager avant la
collecte de donnes et dintgrer au questionnaire la mesure du construit rflexif permettant la
comparaison. Hair et al. (2014) soulignent ici quil nest pas toujours possible, voire
souhaitable, dintgrer une mesure supplmentaire au questionnaire car cela fait crotre son
volume et le temps de rponse. Cela peut conduire moins de rpondants ou plus de donnes
manquantes. De plus, il nexiste pas toujours de construit rflexif quivalent, et le crer est un
processus qui peut savrer long. Sarstedt et al. (2013) proposent une alternative qui consiste
utiliser un construit rflexif mesur par un seul item synthtisant lessence du concept. Cette
solution est un compromis qui permet de faire face aux problmes de design de questionnaire
et la ncessit de valider les construits formatifs.

La deuxime tape consiste sintresser aux problmes de multicolinarit. Contrairement


aux construits rflexifs, la corrlation entre deux indicateurs dun construit formatif, appele
colinarit, peut poser problme diffrents points de vue (lorsque plus de deux indicateurs
sont impliqus, on parle de multicolinarit) (Jolibert et Jourdan, 2006 ; Hair et al. 2014). En
effet, des niveaux importants de multicolinarit ont une influence sur les poids des
indicateurs et leur significativit : (1) cela peut augmenter le niveau de lerreur standard et
rduire la capacit dmontrer que les poids estims sont significativement diffrents de
zro ; (2) cela peut amener une mauvaise estimation des poids et une inversion de leur

266
signe. Afin dvaluer ces problmes lis la multicolinarit, il convient de calculer deux
indicateurs (Hair et al., 2011 ; Hair et al., 2014) : la tolrance et le VIF (Variance Inflation
Factor). La tolrance reprsente la part de variance dun indicateur qui nest pas explique par
les autres indicateurs du mme construit. Elle doit tre suprieure au seuil de 0,20. Le VIF est
dfini comme la rciproque de la tolrance, et indique dans quelle mesure lerreur standard a
augment sous linfluence de la multicolinarit. Il doit tre infrieur au seuil de 5. Si lune
des deux conditions de seuil nest pas remplie, il y a un niveau de multicolinarit lev et il
faut envisager dliminer le ou les indicateurs concerns.

La troisime tape consiste en lvaluation de la significativit et la pertinence des


indicateurs du construit formatif. Pour valuer la contribution de chacun des indicateurs, il
convient dtudier premirement le poids de ces derniers lissue de la procdure de
bootstrap. Le poids doit tre significativement diffrent de zro, le degr de significativit
tant calcul partir de la procdure de bootstrap. Celle-ci permet dans lapproche PLS de
calculer le test t dterminant des valeurs t critiques qui tablissent le caractre significatif ou
non dune relation (Hair et al., 2014). Si le t issu du bootstrap, appel Ratio Critique, est
suprieur 1,96 pour un seuil de significativit de 5%, cela signifie que la relation est
significative (pour un seuil de 10%, la valeur est de 1,65 ; pour un seuil de 1%, la valeur est
de 2,57). lissue de cette vrification, si le poids nest pas significatif, il convient de
considrer la contribution absolue de lindicateur au construit auquel il est attach (c'est--dire
linformation quil fournit sans considrer aucun autre indicateur). Pour cela, il faut examiner
les loadings des indicateurs, qui sont quivalents une corrlation bivarie entre chaque
indicateur et le construit, et qui sont fournis avec le poids par lanalyse PLS. Si le loading est
suprieur 0,50, lindicateur doit tre conserv dans lanalyse car il contribue de manire
absolue au construit. Si le loading est infrieur 0,50, il convient de sinterroger sur
lopportunit de lliminer. Le tableau 4.4, ci-dessous, prsente un rcapitulatif des critres
dvaluation spcifiques aux construits formatifs dans la modlisation PLS.

Pour conclure, la modlisation PLS procure lavantage de pouvoir utiliser tout type de
variables : nominal, ordinal, intervalle, et ratio. Au-del des construits rflexifs et formatifs,
les variables binaires et mono-item sont prises en charge dans ce type danalyse. Afin
dvaluer ces construits, il convient de leur appliquer la procdure de validit convergente
applicable aux construits formatifs. Il est noter que lusage de ce type de construit ncessite
au pralable certaines prcautions (Hair et al., 2014). En ce qui concerne les donnes binaires,

267
il convient de tenir compte des prconisations suivantes (Hair et al., 2012 ; Hair et al., 2014) :
(1) elles ne doivent pas tre utilises dans le cadre de construits rflexifs ; et (2) elles ne
doivent pas tre utilises pour mesurer un construit endogne. De mme, lusage de variables
catgorielles est possible dans le cadre de PLS, et notamment pour procder aux analyses
multi-groupes (Sarstedt et al., 2011 ; Hair et al., 2012 ; Hair et al., 2014). Cependant, leur
interprtation doit se faire avec prudence lorsquelles sont incluses dans les construits
exognes (Hair et al., 2012). Finalement, Hair et al. (2014) mentionnent que lutilisation de
construits mesurs par le biais dun seul indicateur (mono-item) est approprie lorsquil sagit
de mesurer des caractristiques objectives telles quun chiffre daffaires ou des quotas. Elle
est limite lorsquil sagit de mesurer des phnomnes non observables.

Tableau 4.4 - valuation des construits formatifs

Critres Explications/Seuils

Validit de
Objet du Chapitre 3
contenu
- Utilisation dun construit - Vrifier la corrlation entre le
Validit
rflexif quivalent en terme de construit formatif et le construit
convergente
contenu rflexif.
- Tolrance - Elle doit tre > 0,20.
Multicolinarit
- VIF (Variance Inflation Factor) - Il doit tre < 5.
- Examen de la significativit du - Le poids doit tre significatif,
poids des indicateurs lissue du c'est--dire que le ratio critique doit
Significativit et
bootstrap tre > 1,96 au seuil de 5% (1,65
pertinence des
au seuil de 10%, et 2,57 au seuil de
indicateurs du
1%).
construit
SI NON SI NON
formatif
- Examen du loading des - Le loading doit tre > 0,50, mme
indicateurs si celui-ci nest pas significatif.

Une fois le modle de mesure valu et valid, il faut examiner le modle structurel, dont il
convient dvaluer les capacits prdictives et la significativit des relations entre les
construits.

268
1.2. tude du modle structurel

Lorsque les construits sont considrs comme fiables et valides dans le modle de mesure, il
convient dvaluer les rsultats du modle structurel en examinant les capacits prdictives du
modle et les relations entre les construits. Cette tape est importante car elle permet
daffirmer si une hypothse est rejete ou non. Cela implique premirement dtudier
diffrents indicateurs qui permettent de qualifier les relations entre les construits du modle et
le statut des hypothses testes. Deuximement, dans certains cas, cela implique de procder
des analyses complmentaires pour valuer linfluence de variables catgorielles binaires par
le biais danalyses multi-groupes, mais aussi de variables catgorielles multimodales dans le
cas de modration. Nous passons en revue les critres de validation du modle structurel et
nous dcrivons les procdures concernant les analyses multi-groupes et ltude des effets
modrateurs.

1.2.1. Validation du modle structurel

valuer les rsultats du modle structurel requiert lexamen des capacits prdictives de ce
dernier et de la significativit des relations entre les construits. Lvaluation de la qualit de
lajustement dun modle, ou fit , implique dtudier sa plus ou moins bonne capacit
prdire les variables endognes du modle et de sassurer que le modle est spcifi
correctement (Chin, 2010 ; Hair et al., 2014). linverse des systmes dquations
structurelles bass sur la covariance, le fit dun modle fond sur lanalyse PLS ne peut
pas tre apprci grce une batterie dindicateurs. Cette analyse stablit sur des critres
heuristiques qui sont les suivants : la vrification de labsence de relations de multicolinarit
entre les construits, limportance des coefficients structurels, le niveau des valeurs du R,
leffet taille f, la pertinence prdictive (Q) et leffet taille q.

Le premier lment considrer dans ltude des rsultats du modle structurel est le possible
problme de multicolinarit entre lensemble des construits du modle. Comme dans le
cas des construits formatifs, il convient de vrifier la tolrance et le VIF partir des scores des
variables latentes fournis par lanalyse PLS, et de considrer llimination des construits qui
ne respectent pas les seuils de ces deux indicateurs.

269
Le deuxime lment consiste tudier les coefficients structurels, qui sont la mesure de la
relation entre les construits. Ces derniers ont une valeur standardise gnralement comprise
entre -1 et +1 : si celle-ci est proche de +1, il est possible de conclure une relation positive
forte, gnralement significative. Le degr de significativit est estim par le biais du test t
obtenu lissue de la procdure de bootstrap. L encore, si le ratio critique est suprieur
1,96 pour un seuil de significativit de 5%, la relation entre les construits est significative
(pour un seuil de 10%, la valeur est de 1,65 ; pour un seuil de 1%, la valeur est de 2,57). Si le
coefficient structurel est significatif, sa valeur indique donc la mesure selon laquelle le
construit exogne influence le construit endogne. PLS permet ici le calcul de leffet total
(somme de leffet direct et de leffet indirect via une ou plusieurs autres variables) dont
linterprtation est utile pour comprendre les rsultats (Hair et al., 2014).

Le troisime lment considrer est un indicateur trs couramment utilis dans les
modlisations PLS : le coefficient de dtermination R. Il mesure la prcision prdictive du
modle et peut prendre une valeur allant de 0 1 (Hair et al., 2014). Une valeur proche de 1
indique un niveau important de prcision. Nanmoins, il est complexe de dfinir le seuil
partir duquel le R est acceptable, car celui-ci dpend notamment de lobjet dtude et des
pratiques de la discipline de gestion. Le R peut tre compar au R ajust qui lisse les biais
inhrents aux modles complexes. Ces deux indicateurs doivent tre similaires ou trs
proches.

Le quatrime lment consiste valuer les proportions dans lesquelles un construit exogne
contribue au R dun construit endogne. Il sagit dtudier leffet taille f, qui value limpact
de lomission dun construit sur le construit endogne. Hair et al. (2014) indiquent que des
rsultats de 0,02, 0,15 et 0,35 correspondent respectivement une petite, moyenne ou grande
taille de leffet f.

Finalement, le cinquime lment conduit examiner la valeur Q de Stone-Geisser qui est


une mesure de la pertinence prdictive du modle et qui permet de calculer leffet taille q.
Elle repose sur une procdure de blindfolding (technique de rchantillonnage) et ne
sutilise que pour les variables endognes rflexives ou les variables endognes nayant quun
seul item. La procdure ne sapplique pas aux construits endognes formatifs : elle ne
sapplique donc pas notre cas.

270
La littrature sur la modlisation PLS met en lumire un dernier indicateur propos par
Tennehaus et al. (2004) : le GOF (Goodness of Fit index). Il constitue une mesure de
validation globale du modle. Nanmoins, Henseler et Sarstedt (2013) et Hair et al. (2014)
mettent en exergue trois limites principales de cet indicateur : (1) il ne reprsente pas un
indicateur de la qualit dajustement dans le cadre dune modlisation PLS ; (2) il ne pnalise
pas les efforts de surparamtrisation ; et (3) il nest pas applicable aux modles contenant des
construits formatifs. Hair et al. (2014) dconseillent ainsi son utilisation.

Ltude du modle structurel permet ainsi de dgager les rsultats de lanalyse et de


dterminer la capacit prdictive du modle. Un certain nombre danalyses complmentaires
peuvent tre excutes dans la modlisation PLS, et le test de certains modles requiert une
approche en deux tapes. Nous dcrivons ces cas particuliers.

1.2.2. Cas particulier de lanalyse multi-groupes et de la modration

Des analyses complmentaires peuvent tre ncessaires dans le cadre de la modlisation PLS.
Elles concernent notamment les problmes lis lhtrognit dun chantillon. En effet, ne
pas considrer lhtrognit des observations peut avoir une influence sur la validit des
rsultats et mener des conclusions incorrectes (Hair et al., 2014). Plusieurs solutions sont
envisageables dans ce contexte :

Dans le cas dune htrognit fonde sur un critre identifiable par le chercheur,
deux solutions peuvent tre mobilises : (1) lanalyse multi-groupes qui est une
solution reposant sur lide quune variable modratrice catgorielle influence
lensemble des relations au sein du modle ; (2) la modration qui prvoit linclusion
dune variable modratrice continue identifie affectant une relation en particulier.

Certaines sources dhtrognit ntant pas directement identifiables, lutilisation de


techniques danalyse de structure latente permet didentifier et de traiter cette
htrognit non observable : (1) lapproche FIMIX-PLS (Finite Mixture PLS), qui
repose sur lhypothse de normalit, ou encore (2) lapproche REBUS mais qui ne
concerne que les modles rflexifs.

271
Lanalyse multi-groupes et la modration constituent deux cas de figure distincts et mobiliss
dans cette recherche (Eberl, 2010). En ce qui concerne lanalyse multi-groupes, elle conduit
tester lhypothse nulle H0 selon laquelle les coefficients structurels ne sont pas
significativement diffrents. Lhypothse alternative H1 consiste alors dire que les
coefficients sont diffrents entre les groupes, et que cette diffrence est significative.
Lanalyse multi-groupes peut se faire par une approche paramtrique sur la base des tests t
obtenus aprs la procdure de bootstrap. Nanmoins, Chin et Dibbern (2010) mettent en
lumire que, dans le cas de sous-chantillons qui ne sont pas de taille quivalente ou dune
distribution des donnes qui ne suit pas une loi normale (ce qui est souvent le cas dans
lapproche PLS), le test de permutation est plus pertinent. Celui-ci consiste en une
comparaison de groupes deux deux effectue par la permutation de lensemble des donnes
constituant chaque groupe (Chin et Dibbern, 2010).

En ce qui concerne la modration, lhypothse teste repose sur lide quune variable
continue (et non catgorielle comme dans le cas de lanalyse multi-groupes) affecte une
relation spcifique entre deux construits (Hair et al., 2014). Tester un effet de modration
revient poser lhypothse que la relation entre les variables nest pas constante, mais plutt
quelle dpend des valeurs prises par le construit modrateur. Il est noter ici que la variable
modratrice ne doit pas dpendre de la variable prdictive (Hair et al., 2014). La modlisation
dune modration dans une analyse PLS ncessite une dmarche en deux tapes si lon
souhaite la fois tester la significativit de la relation entre la variable exogne et la variable
endogne et linfluence de la modratrice sur cette relation. La raison est que leffet principal
entre les deux construits initiaux devient un effet simple dans le modle intgrant la
modration. Ces deux effets peuvent prsenter des diffrences en ce qui concerne les
coefficients structurels et leur significativit. Interprter les rsultats de leffet simple dun
modle modrateur au mme titre quun effet direct peut amener des conclusions fausses
(Henseler et Fassott, 2010 ; Hair et al., 2014).

Il convient donc de tester un modle initial sans la variable modratrice et un modle


complmentaire final intgrant la modration. Dans ce modle final, la modration est
modlise par lintermdiaire dune variable dite dinteraction qui est la multiplication des
indicateurs des construits prdictif et modrateur. De plus, ce dernier doit tre li au construit
endogne pour viter de gonfler son effet sur la relation entre les deux variables initiales (Hair
et al., 2014). Hair et al. (2014) soulignent le cas particulier des construits exognes formatifs,

272
quil sagisse de la variable prdictive ou de la variable modratrice. Lorsque lun de ces
construits est fond sur un modle formatif, la modlisation du terme dinteraction par la
multiplication des indicateurs des deux construits ne peut tre applique de manire directe. Il
convient dutiliser l encore une approche en deux temps, qui permet dobtenir un rsultat
quivalent, en utilisant les scores des variables latentes produits par PLS (Chin et al., 2003 ;
Henseler et Chin, 2010 ; Hair et al., 2014). Les deux tapes sont les suivantes :

Le modle des effets principaux, ou modle initial, est estim sans le terme
dinteraction pour obtenir les scores des variables latentes. Ceux-ci sont sauvegards
pour les analyses de la seconde tape.

Pour constituer le modle final, les scores de la variable latente exogne et ceux de la
variable modratrice issus de la premire tape sont multiplis pour crer un construit
mono-item qui constitue le terme dinteraction. Tous les indicateurs des autres
construits du modle sont alors remplacs par leur score de variable latente provenant
de la premire tape.

Ce cas de figure concerne notre modle car nos variables modratrices sont des construits
formatifs. Il convient donc dintgrer ces diffrentes tapes notre dmarche.

Conclusion

La mise en uvre dune modlisation PLS ncessite une bonne connaissance de ces
particularits et une rigueur dans la construction des construits, notamment lorsquil sagit de
construits formatifs. La premire tape consiste en lvaluation du modle de mesure et en
ltude des construits rflexifs et formatifs. Les premiers ncessitent une tude de la fiabilit,
de la validit convergente et de la validit discriminante. Les seconds, dont le caractre
particulier est li au fait que les indicateurs dterminent la signification du construit, sont
valus en examinant les lments suivants : (1) la validit convergente par une comparaison
avec un construit rflexif mesurant le mme concept, (2) la multicolinarit, qui peut biaiser
les poids et la significativit donns par lanalyse PLS, et (3) la significativit et la pertinence
des indicateurs du construit formatif, ce qui revient valuer la contribution relative et
absolue dun indicateur son construit de rattachement.
273
Une fois que le modle de mesure et considr comme valide et fiable, il est possible de
procder lanalyse du modle structurel. Celle-ci se fait sur la base de critres heuristiques
dterminant la capacit prdictive du modle en ce qui concerne les construits endognes, et
la significativit des relations entre les construits. Dans notre recherche, nous utilisons les
critres suivants (Hair et al., 2014) : la vrification de lexistence ou non de multicolinarit
entre les construits du modle, limportance des coefficients structurels, le niveau des valeurs
du R, et leffet taille f.

Notre modle de recherche implique deux analyses complmentaires : une analyse deffets
modrateurs et une analyse multi-groupes. Le test de la modration se fonde sur des construits
formatifs (poids des mesures non financires dans les systmes dincitation cadres et non
cadres). Cela amne adopter une dmarche en deux tapes : (1) la premire est le test du
modle initial sans modratrice qui permet de tester leffet direct de lintensit dutilisation
des systmes dincitation cadres et non cadres sur la performance financire dune part, et sur
la performance non financire dautre part ; mais aussi dobtenir les scores des variables
latentes du modle ; (2) la seconde est le test du modle final qui intgre lensemble des
construits du modle initial, les construits modrateurs et les construits dinteraction valus
partir des scores des variables latentes calculs lors de la premire tape. Pour chacune de ces
deux tapes, nous valuerons leffet dune modratrice globale (la proposition de valeur
htelire) sur les rsultats du modle structurel par le biais dune analyse multi-groupes.

Nous prsentons maintenant les tests prliminaires excuter sur lensemble de nos donnes
afin dassurer une bonne comprhension de la structure de nos observations, et dtablir les
paramtres destimation de lanalyse.

2. Tests prliminaires et paramtres destimation du modle

Dans cette sous-section, nous procdons un certain nombre de tests prliminaires sur les
donnes collectes par questionnaire auprs des htels de la rgion PACA. Plus prcisment,
nous dcrivons notre chantillon de 64 observations en testant les diffrences entre des sous-
groupes. Premirement, ltude des diffrences entre utilisateurs de systme dincitation et

274
non utilisateurs montre des rsultats significatifs et indique que le chiffre daffaires, la taille,
et lutilisation de certification qualit ou environnement sont plus importants dans le groupe
des utilisateurs de systmes dincitation. Deuximement, ltude des diffrentes propositions
de valeur htelire tablies dans notre chantillon grce la CAH ne montre aucune
diffrence significative entre les trois sous-groupes.

Nous passons ensuite en revue les paramtres de mise en uvre de lanalyse des donnes avec
la modlisation PLS. Nous dcrivons dans ce contexte les paramtres concernant la taille
minimum requise de lchantillon, le traitement des donnes manquantes, ltude de la
normalit des donnes, et le choix des paramtres destimation du modle. Nous procdons
enfin aux tests prliminaires lis la multicolinarit des indicateurs des construits formatifs.
Ceux-ci amnent reconsidrer deux construits : lintensit dutilisation des systmes
dincitation cadres, dont deux indicateurs sur les cinq initiaux apparaissent multicolinaires, et
lintensit dutilisation des systmes dincitation non cadres dont un seul indicateur sur les
cinq initiaux apparait multicolinaire.

2.1. tude prliminaire des diffrences entre sous-chantillons

Notre chantillon tant compos dtablissements utilisant des systmes dincitation pour le
personnel cadre et/ou non cadre en contact avec la clientle, mais aussi dtablissements
nayant pas mis en uvre ce type de systme de contrle, il convient dtablir si ces deux
sous-chantillons prsentent des diffrences. Afin de comparer ces chantillons, nous utilisons
deux mthodes : le test U de Mann-Whitney et le test du Chi-deux. Une seconde distinction
peut tre faite au sein de notre chantillon sur la base de la proposition de valeur htelire.
Elle permet de distinguer trois groupes : les tablissements familiaux, les tablissements
services ajouts , et les tablissements utilitaires de standing. Afin de procder la
comparaison de ces trois sous-chantillons, nous utilisons deux mthodes : le test de Kruskal-
Wallis et le test du Chi-deux.

2.1.1. Diffrences entre les htels disposant dun systme dincitation et ceux nen ayant pas

Notre chantillon, compos de 64 observations, peut tre dcoup en deux sous-populations :


les utilisateurs dun systme dincitation (35 htels) et les non utilisateurs (29 htels). Avant
de tester notre modle par le biais de la modlisation PLS, il semble judicieux de dcrire ces

275
deux sous-chantillons, et destimer les possibles points de divergence qui permettraient une
premire caractrisation de nos observations. Nous procdons deux tests en fonction de la
mesure des variables :

Nous utilisons le test U de Mann-Whitney. Cest une mthode non paramtrique qui
permet de comparer deux chantillons diffrencis, sur la base dune variable
nominale binaire, en tudiant les rponses de ces chantillons une ou plusieurs
variables ordinales (Jolibert et Jourdan, 2006 ; Evrard et al., 2009). Elle permet ainsi
dtudier la distribution des rangs entre deux sous-chantillons et de tester lhypothse
nulle H0, soit : La diffrence de position des chantillons est gale 0 .

Nous utilisons un test du Chi-deux sur deux chantillons. Cest une mthode qui
permet de prendre en considration lassociation entre deux variables nominales.
partir dun tableau de contingence, ce test dtermine sil existe une relation entre une
ou plusieurs caractristiques des sous-chantillons et une variable commune ces
deux chantillons (Jolibert et Jourdan, 2006). Au mme titre que le test U de Mann-
Whitney, lhypothse teste ici est lhypothse nulle H0 : les lignes et les colonnes
du tableau sont indpendantes . La validation de cette hypothse correspond une
absence de diffrence entre les groupes tudis. Il est souligner toutefois que ce test
est sensible la taille de lchantillon : pour assurer sa fiabilit, leffectif thorique
pour chaque case du tableau de contingence doit tre suprieur 5 (Evrard et al.,
2009). Nanmoins, si le pourcentage total de cellules ayant un effectif infrieur 5
observations ne dpasse pas 20%, le test peut tre considr comme interprtable
(Carricano et al., 2010).

Notre chantillon est divis en deux partir de la variable nominale binaire Prsence dun
systme dincitation (i_SI) et nous testons lexistence de diffrences entre les deux sous-
ensembles sur la base de critres :

Lis la situation de lhtel sur le march htelier : la proposition de valeur htelire


(PV_HTL), la performance non financire (PNF_HTL), la performance financire
(CA_HTL), le classement toil (CLASS_HTL).

276
Lis aux caractristiques des htels : la localisation (LOC_HTL), la forme
organisationnelle (FORM_HTL), la taille estime par le nombre de chambres
(CHB_HTL), la prsence dune certification qualit ou environnementale
(CERT_HTL, du type ISO 9001, 14001 ou encore HotelCert), le nombre de salaris
(NB_SAL), et le nombre de dmissions de salaris (DEM_SAL).

Les rsultats du test U de Mann-Whitney et du test du Chi-deux sont prsents dans les
tableaux 4.5 et 4.6 ci-dessous. En ce qui concerne les indicateurs lis la situation des htels
sur leur march et compte tenu des limites inhrentes au Chi-deux dans notre chantillon, il
est possible daffirmer que seule la performance financire diffre entre les deux sous-
chantillons. Le groupe dobservations disposant dun systme dincitation a un chiffre
daffaires significativement suprieur celui ne disposant pas de ce type de systme de
contrle. Ce rsultat est intressant et concerne pleinement lhypothse H5 sur la relation
entre les systmes dincitation et la performance financire. Nanmoins, il convient dtudier
les rsultats qui seront produits par lanalyse PLS.

Tableau 4.5 - Test U de Mann-Whitney effectu en fonction de lutilisation ou non des


systmes dincitation

Donnes p-value issue du


Variables Observations Minimum Maximum Moyenne Ecart-type
manquantes test Mann-Whitney
PNF_HTL | 0 29 0 67,667 93,333 83,103 7,632
0,819
PNF_HTL | 1 35 0 69,667 95,000 83,152 6,374
CA_HTL | 0 29 3 5,107 7,213 5,828 0,389
0,033
CA_HTL | 1 35 4 5,114 7,695 6,125 0,636
CA | 0 29 3 127891 16323000 1318421 3099207
0,033
CA | 1 35 4 130000 49502290 5094610 12182235
CHB_HTL | 0 29 0 7,000 117,000 34,759 26,407
0,006
CHB_HTL | 1 35 0 10,000 343,000 81,371 84,830
NB_SAL| 0 29 2 1,000 176,000 15,037 33,748
0,003
NB_SAL | 1 35 1 2,000 391,000 37,706 79,066
DEM_SAL | 0 29 3 0,000 19,000 1,077 3,709
0,484
DEM_SAL | 1 35 2 0,000 6,000 0,848 1,417

La variable CA correspond au chiffre daffaires, CA_HTL correspondant au chiffre daffaires avec


transformation logarithmique.

277
Tableau 4.6 - Test du Chi-deux effectu en fonction de lutilisation ou non des systmes
dincitation

Non Utilisateur p-value issue du


Interprtation
utilisateur d'un SI test du Chi-deux
PV_HTL 1 8 6
PV_HTL2 13 15 0,469 Diffrence non significative
PV_HTL3 8 14
LOC_HTL1 16 21
Test non interprtable (50% des
LOC_HTL2 3 6
0,389 cellules ont un effectif thorique
LOC_HTL3 6 7
infrieur 5)
LOC_HTL4 4 1
CLASS_HTL3 24 22 Test non interprtable (33% des
CLASS_HTL4 3 10 0,172 cellules ont un effectif thorique
CLASS_HTL5 2 3 infrieur 5)
FORM_HTL1 18 16
Test non interprtable (50%
FORM_HTL2 10 7
0,019 des cellules ont un effectif
FORM_HTL3 0 8
thorique infrieur 5)
FORM_HTL4 1 4
CERT_HTL0 22 17
0,026 Diffrence significative
CERT_HTL1 7 18

En ce qui concerne les indicateurs lis aux caractristiques des htels, la taille, la prsence
dune certification et le nombre de salaris diffrent entre les deux sous-chantillons. Le
groupe ne disposant pas de systme dincitation contient en trs grande majorit des htels
indpendants adhrant ou non une chane volontaire, petits en nombre de chambres (avec
une moyenne de 35 chambres), en nombre de salaris (avec une moyenne de 15 salaris), et
ne font gnralement pas lobjet dune certification. En ce qui concerne les htels utilisant un
systme dincitation ddi au personnel en contact avec la clientle, ils sont en moyenne des
tablissements de grande taille du point de vue du nombre de chambres (avec une moyenne de
82 chambres) et sont relativement htrognes si lon considre le critre du nombre de
salaris (avec un maximum 391 salaris et une moyenne de 38). Ils ont aussi une plus
grande tendance demander une ou plusieurs certifications qualit ou environnement.

Nous ne pouvons conclure sur les critres de localisation et de forme organisationnelle


lissue du test du Chi-deux. Cependant, il est noter que le groupe de non-utilisateurs est
compos quasi exclusivement dtablissements indpendants et dadhrents une chane

278
volontaire. Le groupe dutilisateurs est encore une fois relativement htrogne car il regroupe
aussi bien des htels de chane filiales ou franchiss que des indpendants adhrents ou non
une chane volontaire. Nous prcisons qu une exception prs, lensemble des htels de
chane de notre chantillon global (reprsentant 20,31%) se trouve dans ce groupe. Bien que
le nombre de nos observations incite la prudence, ce constat reste toutefois intressant car il
concorde avec la littrature (Brickley et Dark, 1987 ; Baglin et Malleret, 1995 ; Dahlstrom et
al., 2009 ; Dittman et al., 2009) qui met en lumire que le design des systmes de contrle de
gestion est influenc par la forme organisationnelle, et que les htels de chane ont de manire
gnrale une plus grande propension utiliser les contrats pour contrler les relations
principal-agent.

Ces premiers tests permettent de caractriser les diffrences qui existent entre les deux sous-
populations de notre chantillon : les utilisateurs de systme dincitation et les non-
utilisateurs. Nous pouvons conclure une caractrisation des non-utilisateurs, plutt qu un
profil dutilisateur. Ces non-utilisateurs sont des tablissements de petite, voire de trs petite
taille, et ne faisant que trs peu lobjet de certification qualit ou environnementale.

2.1.2. Diffrences entre les groupes de proposition de valeur htelire

Bien que linfluence de la variable proposition de valeur htelire soit teste dans une analyse
multi-groupes de notre modle, il nous semble intressant dtudier a priori ces trois sous-
populations de proposition de valeur : le groupe 1 compos des tablissements familiaux (14
htels), le groupe 2 compos des tablissements services ajouts (28 htels), et le groupe
3 compos des tablissements utilitaires de standing (22 htels). Comme prcdemment, nous
estimons les possibles divergences laide de deux tests :

Nous utilisons le test de Kruskal-Wallis : cest une mthode qui constitue une
extension du test U de Mann-Whitney, et qui permet la prise en considration dune
variable nominale multimodale pour procder une comparaison de plus de deux
groupes sur la base de variables ordinales (Jolibert et Jourdan, 2006 ; Evrard et al.,
2009).

279
Nous utilisons un test du Chi-deux sur k chantillons pour prendre en considration
lassociation entre nos variables nominales (Jolibert et Jourdan, 2006 ; Evrard et al.,
2009).

Les observations sont spares en trois partir de la variable nominale Proposition de valeur
(PV_HTL) et nous testons lexistence de diffrences entre ces trois sous-ensembles sur la
base des critres utiliss prcdemment : la situation de lhtel sur le march htelier, et les
caractristiques des tablissements.

Les rsultats du test de Kruskal-Wallis et du test du Chi-deux sont prsents dans les tableaux
4.7 et 4.8 ci-dessous. Comme prcdemment, une partie du test du Chi-deux nest pas
exploitable. Les rsultats montrent dans lensemble quil ny a pas de diffrence significative
entre les trois groupes de proposition de valeur, que cela soit en termes de caractristiques de
march ou en termes de caractristiques oprationnelles. Toutefois, ces rsultats sont limits
et la modlisation PLS permettra dapporter des rsultats plus clairs au sujet de linfluence des
diffrentes propositions de valeur par le biais de lanalyse multi-groupes.

Tableau 4.7 - Test de Kruskal-Wallis en fonction de lappartenance un groupe de


proposition de valeur

Donnes p-value issue du test


Variable Observations Minimum Maximum Moyenne Ecart-type
manquantes de Kruskal-Wallis
PNF_HTL | 1 14 0 67,667 93,333 81,786 9,033
PNF_HTL | 2 28 0 69,667 93,333 83,417 6,040 0,873
PNF_HTL | 3 22 0 69,667 95,000 83,621 6,668
CHB_HTL | 1 14 0 9,000 120,000 46,643 34,932
CHB_HTL | 2 28 0 10,000 343,000 55,286 66,013 0,962
CHB_HTL | 3 22 0 7,000 343,000 75,227 86,440
NB_SAL12 | 1 14 0 2,000 33,000 10,714 7,447
NB_SAL12 | 2 28 2 2,000 279,000 24,231 53,640 0,906
NB_SAL12 | 3 22 1 1,000 391,000 43,238 89,881
DEM_SAL | 1 14 0 0,000 3,000 0,929 1,207
DEM_SAL | 2 28 3 0,000 3,000 0,320 0,690 0,221
DEM_SAL | 3 22 2 0,000 19,000 1,750 4,327
CA | 1 14 2 425000 8028500 1501131 2134632
CA | 2 28 3 130000 49502290 2947764 9734912 0,830
CA | 3 22 2 127891 49502000 5025210 11397686
CA_HTL | 1 14 2 5,628 6,905 5,982 0,359
CA_HTL | 2 28 3 5,114 7,695 5,934 0,517 0,830
CA_HTL | 3 22 2 5,107 7,695 6,065 0,693

La variable CA correspond au chiffre daffaires, CA_HTL correspondant au chiffre daffaires avec


transformation logarithmique.

280
Tableau 4.8 - Test du Chi-deux en fonction de lappartenance un groupe de proposition de
valeur

p-value issue du
Groupe 1 Groupe 2 Groupe 3 Interprtation
test du Chi-deux
i_SI0 8 13 8 Diffrence non
0,469
i_SI1 6 15 14 significative
LOC_HTL1 9 14 14 Test non interprtable
LOC_HTL2 2 5 2 (67% des cellules ont un
0,700
LOC_HTL3 1 7 5 effectif thorique
LOC_HTL4 2 2 1 infrieur 5)
CLASS_HTL3 13 17 16 Test non interprtable
CLASS_HTL4 1 9 3 0,135 (56% des cellules ont un
CLASS_HTL5 0 2 3 effectif thorique
FORM_HTL1 8 14 12 Test non interprtable
FORM_HTL2 3 10 4 (58% des cellules ont un
0,141
FORM_HTL3 0 3 5 effectif thorique
FORM_HTL4 3 1 1 infrieur 5)
CERT_HTL0 10 16 13 Diffrence non
0,654
CERT_HTL1 4 12 9 significative

Nous dcrivons maintenant les diffrents paramtres danalyse des donnes quil convient de
prendre en considration avant une analyse par lapproche PLS.

2.2. Paramtres danalyse des donnes avec la modlisation PLS et statistiques


descriptives des variables

Dans lapproche PLS, il est ncessaire dexaminer un certain nombre dlments inhrents
aux caractristiques des donnes. Il sagit de la taille minimum de lchantillon, des donnes
manquantes, et de la distribution des donnes. Une fois ces lments vrifis ou tablis, il
convient de dfinir les paramtres danalyse des donnes. Nous prsentons tout dabord les
principes lis la taille minimum de lchantillon requise afin de procder au test de nos
hypothses. Nous tudions ensuite les donnes collectes en dcrivant les donnes
manquantes et leur traitement, puis en tudiant lhypothse de normalit. Nous tablissons
enfin les diffrents paramtres pris en considration dans lanalyse et justifions ces choix.

281
Un premier lment considrer est la taille de lchantillon. La modlisation PLS a
notamment pour avantage de permettre de travailler sur des chantillons de petite taille et
davoir dans ce contexte un pouvoir statistique important (Hair et al., 2014). Afin de
dterminer la taille minimale de lchantillon, la rgle empirique suivante, nomme rgle
des dix fois , est nonce dans la littrature (Hair et al., 2014) : lchantillon minimum doit
tre quivalent 10 fois le nombre maximum de flches pointant vers une variable latente,
que ce soit dans le modle de mesure (relations entre un construit et ses indicateurs) ou dans
le modle structurel (relations entre construits). Dans cette tude, lchantillon ne respecte pas
totalement cette rgle empirique. Dans le modle initial, le nombre le plus lev de flches
pointant vers un construit est de six, ce qui requiert un chantillon minimum de 60
observations. Cependant, dans le modle final (modr), il est suprieur (dix) et ncessiterait
ainsi un chantillon plus grand. Nous tenons souligner, toutefois, quun certain nombre
dtudes ont utilis des chantillons ne respectant pas ces prconisations. Cest le cas de Wold
(1985b) qui utilise un chantillon de 10 observations, ou encore de Fornell et Bookstein
(1982) qui utilisent un chantillon de 24 observations pour tester un modle contenant au total
28 variables manifestes. Ces auteurs considrent ces chantillons comme suffisants et
rapportent des rsultats destimation quils considrent comme fiables.

Un deuxime lment considrer est le traitement des donnes manquantes. Ces dernires
ont une plus grande probabilit de survenir lorsque le construit mesure un lment sensible
pour le rpondant tel que la performance dune organisation (Hair et al., 2014). Leur
traitement peut se faire selon diffrentes modalits. Une premire solution est de supprimer
les observations ayant des valeurs manquantes, ce qui rduit cependant la variation dans les
donnes et peut introduire un biais si certains groupes sont supprims de manire
systmatique. Si la part relative de donnes manquantes se tient dans des limites raisonnables
(Hair et al., 2014), une seconde solution consiste utiliser une technique de traitement de ces
donnes. Diffrentes techniques peuvent tre mobilises, telles que NIPALS, le remplacement
par la moyenne et le plus proche voisin. Nous choisissons de remplacer les donnes
manquantes car la suppression des observations incompltes nest pas envisageable compte
tenu de la petite taille de notre chantillon. Nous utilisons lalgorithme itratif NIPALS
(Nonlinear estimation by Iterative Partial Least Squares) qui constitue la mthode
dimputation des donnes la plus avance (Temme et al., 2010) et qui tolre jusqu 30% de
donnes manquantes.

282
Un troisime lment considrer est lhypothse de distribution des donnes. Comme
soulign plus haut, PLS est une mthodologie non paramtrique, ce qui ninduit pas de
condition de normalit. Nanmoins, Hair et al. (2014) indiquent quil est important de
procder une vrification de lhypothse de distribution. Si celle-ci est trs loigne dune
distribution normale, cela peut poser des problmes dans lvaluation de la significativit des
paramtres, du fait dune augmentation des erreurs standard issues du boostrap, et cela peut
provoquer une baisse de la probabilit que certaines relations soient significatives. Pour tester
la normalit des donnes, Hair et al. (2014) prconisent lutilisation de deux indicateurs qui
fournissent une information plus complte que les tests de Kolmogorov-Smirnov ou de
Shapiro-Wilks :

Lasymtrie (skewness) qui value dans quelle mesure la distribution dune variable
est symtrique. Si la valeur est suprieure +1 ou infrieure -1, cela signifie que la
distribution est asymtrique ;

Le Kurtosis qui est une mesure indiquant ltroitesse de la distribution. Si la valeur est
suprieure +1, cela signifie que la distribution a une forme en pic, elle est donc
considre comme trop troite. linverse, une valeur infrieure -1 indique une
distribution trop plate.

Finalement, les distributions dpassant lun de ces seuils sont considres comme non
normales. Lorsque ces deux indicateurs sont proches de 0, cela indique que la distribution est
considre comme normale.

Le tableau 4.9 ci-dessous rcapitule lensemble des construits du modle, les statistiques
descriptives de ces variables, et donne les rsultats pour les indicateurs testant la normalit :
lasymtrie et le Kurtosis. Les donnes manquantes restent dans une limite relativement
raisonnable. Les valeurs des indicateurs dasymtrie et de Kurtosis indiquent globalement une
distribution qui ne suit pas une loi normale. Nanmoins, nous pouvons considrer que la
distribution de ces donnes nest pas extrmement anormale.

Un dernier lment considrer est ltablissement des paramtres destimation de lanalyse


(Hair et al., 2014). En ce qui concerne lestimation du modle structurel, et bien que les
rsultats diffrent peu entre les diffrents choix, Hair et al. (2014) recommandent lapproche
283
des poids structurels ( path weighting ) car elle fournit le R le plus lev pour la variable
endogne et est gnralement applicable toutes les estimations et spcifications de modle
structurel. Les donnes lies aux indicateurs doivent tre standardises, car lalgorithme PLS
repose sur les scores des variables latentes standardiss. Les paramtres lis lalgorithme
doivent aussi tre tablis : il est recommand dutiliser la valeur seuil de (soit
0,00001) pour le critre darrt de lalgorithme, et dtablir le nombre ditrations maximum
au seuil de 300. Cela assure selon Hair et al. (2014) lobtention de la convergence de
lalgorithme. Finalement, en ce qui concerne la procdure de bootstrap, nous fixons le nombre
de rchantillonnages 5000 conformment aux prconisations de la littrature qui indique
que ce nombre doit tre lev, et un intervalle de confiance de 95% (Hair et al., 2014).

Tableau 4.9 - Rcapitulatif des statistiques descriptives et de la distribution des donnes de


lchantillon dhtels (n = 64)

Asymtrie Kurtosis
Donnes % donnes
Construits Modle Indicateurs N Minimum Maximum Moyenne Ecart type Variance Erreur Erreur
manquantes manquantes Statistique Statistique
std std
PVR_C1 64 1 5 4,266 1,073 1,151 -1,115 0,299 0,059 0,590
PVR_C2 64 1 5 4,234 1,109 1,230 -1,205 0,299 0,514 0,590
ADD_C Rflectif PVR_C3 64 1 5 4,266 1,027 1,055 -1,106 0,299 0,243 0,590
PVR_C4 64 1 5 4,203 1,057 1,117 -1,089 0,299 0,536 0,590
PVR_C5 64 1 5 4,000 1,222 1,492 -0,971 0,299 0,036 0,590
PVR_NC1 64 1 5 3,031 1,368 1,872 -0,058 0,299 -1,123 0,590
PVR_NC2 64 1 5 2,828 1,316 1,732 0,069 0,299 -1,040 0,590
ADD_NC Rflectif
PVR_NC3 64 1 5 2,938 1,479 2,187 0,050 0,299 -1,245 0,590
PVR_NC5 64 1 5 2,359 1,418 2,012 0,674 0,299 -0,771 0,590
SI_EXP_AGEC 62 2 3,125% 0,0 6,0 1,855 2,585 6,684 0,890 0,304 -1,060 0,599
RECOMP_CF 64 0 1 0,406 0,495 0,245 0,391 0,299 -1,908 0,590
SI_C Formatif RECOMP_CNF 64 0 1 0,297 0,460 0,212 0,911 0,299 -1,209 0,590
RECOMP_CIND 56 8 12,500% 0 1 0,304 0,464 0,215 0,878 0,319 -1,276 0,628
RECOMP_CCOL 56 8 12,500% 0 1 0,179 0,386 0,149 1,725 0,319 1,011 0,628
SI_EXP_AGENC 61 3 4,688% 0,0 6,0 2,197 2,701 7,294 0,617 0,306 -1,518 0,604
RECOMP_NCF 64 0 1 0,469 0,503 0,253 0,128 0,299 -2,049 0,590
SI_NC Formatif RECOMP_NCNF 64 0 1 0,359 0,484 0,234 0,600 0,299 -1,694 0,590
RECOMP_NCIND 57 7 10,938% 0 1 0,351 0,481 0,232 0,642 0,316 -1,647 0,623
RECOMP_NCCOL 57 7 10,938% 0 1 0,193 0,398 0,159 1,598 0,316 0,573 0,623
PT_MNFSI_C Mono-item SI_MP_CNF 58 6 9,375% 0 100 18,379 31,627 1000,240 1,544 0,314 1,119 0,618
PT_MNFSI_NC Mono-item SI_MP_NCNF 57 7 10,938% 0 100 23,877 34,868 1215,788 1,101 0,316 -0,240 0,623
SI_MP_CNFI 58 6 9,375% 0 100 12,466 25,053 627,657 2,471 0,314 5,942 0,618
P_MNFSI_C Formatif
SI_MP_CNFE 58 6 9,375% 0 60 5,914 12,643 159,835 2,588 0,314 7,127 0,618
SI_MP_NCNFI 57 7 10,938% 0 100 15,491 27,094 734,112 1,989 0,316 3,425 0,623
P_MNFSI_NC Formatif
SI_MP_NCNFE 57 7 10,938% 0 80 8,386 16,747 280,456 2,459 0,316 6,523 0,623
PNF Mono-item PNF_HTL 64 67,667 95,000 83,130 6,915 47,815 -0,302 0,299 -0,739 0,590
PF Mono-item CA_CHB_HTL 57 7 10,938% 3,1317 5,1593 4,372 0,327 0,107 -0,258 0,316 3,597 0,623
LOC Mono-item LOC_HTL 64 1 4 1,781 1,031 1,063 0,907 0,299 -0,617 0,590
ETOILES Mono-item CLASS_HTL 64 3 5 3,359 0,627 0,393 1,556 0,299 1,290 0,590
TAILLE Mono-item CHB_HTL 64 7 343 60,250 68,851 4740,476 2,631 0,299 7,767 0,590
FO Mono-item FORM_HTL 64 1 4 1,750 0,959 0,921 1,085 0,299 0,117 0,590

Une fois les paramtres danalyse tablis (taille minimum de lchantillon, donnes
manquantes, distribution des donnes, tablissement des critres destimation du modle), il
est possible deffectuer lanalyse PLS. Nanmoins, notre modle de mesure est compos de

284
construits formatifs. Cela implique de tester au pralable la multicolinarit pour ces
construits.

2.3. Test li la multicolinarit pour les construits formatifs

Lorsque le modle est compos de construits formatifs, il convient dans le cadre de la


validation du modle de mesure de sintresser aux problmes de multicolinarit. En effet, la
corrlation entre deux indicateurs dune mesure formative peut poser diffrents problmes
pour lvaluation des relations entre les indicateurs et leur construit (en termes de poids et de
significativit). Afin dvaluer sil y a multicolinarit, nous calculons la tolrance et le VIF.
Dans notre modle, quatre construits sont concerns : lintensit dutilisation des systmes
dincitation cadres (SI_C) et non cadres (SI_NC), le poids des mesures non financires
utilises dans le systme dincitation cadres (P_MNFSI_C) et non cadres (P_MNFSI_NC).
Les tableaux 4.10, 4.11, 4.12, et 4.13 ci-dessous prsentent les corrlations, calcules partir
du test non paramtrique de Spearman, et les deux indicateurs de tolrance et de VIF.

Tableau 4.10 - Corrlations de Spearman et statistiques de colinarit pour SI_C

Corrlations Statistiques de colinarit

SI_EXP_AGEC RECOMP_CF RECOMP_CNF RECOMP_CIND RECOMP_CCOL Tolrance VIF


Rho de SI_EXP_AGEC 1,000 0,214 4,678
Spearman RECOMP_CF 0,968** 1,000 0,089 11,278
RECOMP_CNF 0,643** 0,646** 1,000 0,221 4,518
RECOMP_CIND 0,909** 0,876** 0,872** 1,000 0,097 10,258
RECOMP_CCOL 0,689** 0,677** 0,324* 0,503** 1,000 0,431 2,319
**. La corrlation est significative au niveau 0,01 (bilatral).
*. La corrlation est significative au niveau 0,05 (bilatral).

Deux indicateurs posent problme pour le construit SI_C : lutilisation ou non de rcompenses
financires (RECOMP_CF) et lutilisation ou non de rcompenses individuelles
(RECOMP_CIND), qui ont une tolrance infrieure 0,20 et un VIF suprieur 5.
Conformment aux prconisations de Hair et al. (2014), nous choisissons dliminer ces
indicateurs fortement corrls entre eux et qui montrent aussi une forte corrlation avec lge
du systme et les rcompenses non financires. Aprs puration, les tolrances et les VIF des
trois indicateurs restants (lge du systme, SI_EXP_AGEC, lutilisation ou non de
rcompenses non financires, RECOMP_CNF, et lutilisation ou non de rcompenses

285
collectives, RECOMP_CCOL) ont des niveaux largement suprieurs 0,20 pour la tolrance
et infrieurs 5 pour le VIF.

Tableau 4.11 - Corrlations de Spearman et statistiques de colinarit pour SI_NC

Corrlations Statistiques de colinarit

SI_EXP_AGENC RECOMP_NCF RECOMP_NCNF RECOMP_NCIND RECOMP_NCCOL Tolrance VIF


Rho de SI_EXP_AGENC 1,000 0,207 4,840
Spearman RECOMP_NCF 0,949** 1,000 0,147 6,800
RECOMP_NCNF 0,685** 0,602** 1,000 0,395 2,533
RECOMP_NCIND 0,800** 0,744** 0,728** 1,000 0,236 4,232
RECOMP_NCCOL 0,615** 0,595** 0,314* 0,199 1,000 0,450 2,220
**. La corrlation est significative au niveau 0,01 (bilatral).
*. La corrlation est significative au niveau 0,05 (bilatral).

Tableau 4.12 - Corrlations de Spearman et statistiques de colinarit pour P_MNFSI_C

Corrlations Statistiques de colinarit


SI_MP_CNFI SI_MP_CNFE Tolrance VIF
Rho de SI_MP_CNFI 1,000 0,887 1,127
Spearman SI_MP_CNFE 0,793** 1,000 0,887 1,127
**. La corrlation est significative au niveau 0,01 (bilatral).

Tableau 4.13 - Corrlations de Spearman et statistiques de colinarit pour P_MNFSI_NC

Corrlations Statistiques de colinarit


SI_MP_N SI_MP_N
Tolrance VIF
CNFI CNFE
Rho de SI_MP_NCNFI 1,000 0,951 1,052
Spearman SI_MP_NCNFE 0,627** 1,000 0,951 1,052
**. La corrlation est significative au niveau 0,01 (bilatral).

En ce qui concerne lintensit dutilisation des systmes dincitation non cadres, lindicateur
dutilisation de rcompenses financires, RECOMP_NCF, a une tolrance infrieure 0,20 et
un VIF suprieur 5. Encore une fois, nous choisissons dliminer cet indicateur. Aprs
puration, les tolrances et les VIF des quatre indicateurs restants (lge du systme
dincitation, SI_EXP_AGENC, lutilisation ou non de rcompenses non financires,
RECOMP_NCNF, lutilisation ou non de rcompenses individuelles, RECOMP_NCIND, et

286
lutilisation ou non de rcompenses collectives, RECOMP_NCCOL) ont des niveaux
largement suprieurs 0,20 pour la tolrance et infrieurs 5 pour le VIF.

En ce qui concerne les deux construits P_MNFSI_C, et P_MNFSI_NC, la tolrance de tous


les indicateurs est suprieure 0,20 et le VIF est infrieur 5. Cette tape pralable
lvaluation du modle de mesure permet ainsi dviter les problmes lis la multi-
colinarit dans les construits formatifs et conduit considrer (1) le construit SI_C comme
tant compos de trois indicateurs, et non plus cinq ; (2) le construit SI_NC comme compos
de quatre indicateurs, et non plus cinq ; et (3) conserver lensemble des indicateurs des
construits P_MNFSI_C et P_MNFSI_NC.

Conclusion

Cette sous-section a pour objet dtablir une description de notre chantillon et dtudier les
conditions et les tests pralables une analyse par modlisation PLS. Nous avons tout dabord
procd deux tests de comparaison de sous-chantillons afin de caractriser les 64
observations pour lesquelles des donnes ont t collectes par questionnaire auprs des
htels de la rgion PACA. La premire comparaison de sous-chantillons concerne ltude
des diffrences entre utilisateurs de systme dincitation et non utilisateurs. Cette
analyse montre des diffrences significatives sur le chiffre daffaires, la taille, et lutilisation
de certification qualit ou environnement. Ces variables ont des valeurs plus importantes dans
le groupe des utilisateurs de systmes dincitation. La seconde comparaison concerne ltude
des diffrentes propositions de valeur htelire tablies dans notre chantillon grce la
CAH. Cette dernire ne montre aucune diffrence significative entre les trois sous-groupes.
Dans ce cadre, lanalyse multi-groupes envisage dans la modlisation PLS apportera des
lments supplmentaires.

Nous avons ensuite tabli les diffrents paramtres de lanalyse des donnes avec la
modlisation PLS. La taille de notre chantillon ne satisfait pas totalement les critres
empiriques induits par la rgle des 10 fois . Nanmoins, des tudes (e.g. Fornell et
Bookstein, 1982 ; Wold, 1985b) ont montr que les rsultats pouvaient tre fiables en utilisant
PLS sur de trs petits chantillons, et cela bien que la taille minimum requise ne soit pas
atteinte. Nous traitons les donnes manquantes laide de la mthode NIPALS. Aprs calcul

287
de lasymtrie et du Kurtosis, il apparait que nos donnes ne suivent pas une distribution
normale, mais elles napparaissent pas extrmement anormales. En ce qui concerne le choix
des paramtres destimation du modle structurel, nous suivons les prconisations de Hair et
al. (2014) concernant les paramtres initiaux, lalgorithme PLS et la procdure de bootstrap.

Nous avons enfin procd aux tests prliminaires lis la multicolinarit des indicateurs des
construits formatifs, car la corrlation entre deux indicateurs dune mesure formative peut
poser diffrents problmes pour lvaluation des relations entre les indicateurs et leur
construit. Les rsultats de ces tests amnent reconsidrer les indicateurs de deux construits :
lintensit dutilisation des systmes dincitation cadres dont deux indicateurs sur les cinq
initiaux apparaissent multicolinaires, et lintensit dutilisation des systmes dincitation non
cadres dont un seul indicateur sur les cinq initiaux apparait multicolinaire.

CONCLUSION DE LA SECTION 1

La section 1 a premirement pour objet dtablir les fondements de notre analyse par
lapproche PLS. Lvaluation des rsultats ncessite lexamen du modle de mesure puis du
modle structurel. Lvaluation du modle de mesure consiste en ltude des construits
rflexifs et formatifs. Les premiers sont valus par une tude de la fiabilit, de la validit
convergente et de la validit discriminante. Les seconds sont valus en fonction des lments
suivants : (1) la validit convergente par une comparaison avec un construit rflexif mesurant
le mme concept, (2) la multicolinarit, qui peut biaiser les poids et la significativit donns
par lanalyse PLS, et (3) la significativit et la pertinence des indicateurs du construit
formatif, ce qui revient valuer la contribution relative et absolue dun indicateur son
construit de rattachement. Lvaluation du modle structurel se fait sur la base de critres
heuristiques dterminant la capacit prdictive du modle en ce qui concerne les construits
endognes, et la significativit des relations entre les construits. Nous utilisons les critres
suivants (Hair et al., 2014) : la vrification de lexistence ou non de multicolinarit entre les
construits du modle, limportance des coefficients structurels, le niveau des valeurs du R, et
leffet taille f.

288
Deuximement, cette section 1 a pour objet de procder aux analyses prliminaires
ncessaires. Nous tablissons une description de notre chantillon de 64 observations en
procdant deux tests de comparaison dchantillons. La premire comparaison de sous-
chantillons concerne ltude des diffrences entre les utilisateurs de systme dincitation et
les non utilisateurs. Elle montre des diffrences significatives en termes de chiffre daffaires,
de taille, et dutilisation de certifications qualit ou environnement. Ces caractristiques sont
plus importantes dans le groupe des utilisateurs de systmes dincitation. La seconde
comparaison concerne ltude des diffrentes propositions de valeur htelire tablies dans
notre chantillon et ne montre aucune diffrence significative entre les trois sous-groupes.
Dans ce cadre, lanalyse multi-groupes envisage dans la modlisation PLS apportera des
lments supplmentaires.

Troisimement, cette section 1 permet de passer en revue les paramtres danalyse des
donnes avec lapproche PLS et de procder aux tests prliminaires ncessaires. Cela
concerne la taille de notre chantillon qui nest pas totalement satisfaisante, le traitement des
donnes manquantes laide de la mthode NIPALS, et ltude de la normalit de nos
donnes. Pour les choix des paramtres destimation du modle structurel, nous suivons les
prconisations de Hair et al. (2014), que ce soit concernant les paramtres initiaux,
lalgorithme PLS ou la procdure de bootstrap. Les tests prliminaires lis la
multicolinarit des indicateurs des construits formatifs amnent reconsidrer les indicateurs
de deux construits : lintensit dutilisation des systmes dincitation cadres, et lintensit
dutilisation des systmes dincitation non cadres.

Finalement, cette section a permis dtablir le design du test de nos hypothses. Notre modle
de recherche implique deux analyses complmentaires : une analyse deffets modrateurs et
une analyse multi-groupes. La modration se fonde sur des construits formatifs (poids des
mesures non financires dans les systmes dincitation cadres et non cadres), ce qui amne
tester le modle selon les tapes suivantes :

Le test dun modle initial sans modratrice qui permet (1) de tester leffet direct entre
lintensit dutilisation des systmes dincitation cadres et non cadres sur la
performance financire dune part, et sur la performance non financire dautre part ;
et (2) dobtenir les scores des variables latentes du modle.

289
Le test du modle final qui intgre lensemble des construits du modle initial, les
construits modrateurs et les construits dinteraction valus partir des scores des
variables latentes calculs lors de la premire tape.

Pour chacune de ces deux tapes, nous valuons leffet dune modratrice globale (la
proposition de valeur htelire) sur le rsultat du test de toutes les hypothses par le
biais dune analyse multi-groupes.

Le test de notre modle de recherche fait lobjet de la Section 2 dans laquelle nous dtaillons
le test du modle initial, celui du modle final, et les analyses multi-groupes.

SECTION 2 - TEST DES HYPOTHSES ET RSULTATS

Dans la section 2, nous procdons au test de notre modle de recherche. Ce test est effectu en
plusieurs tapes du fait de la prsence dune modration et dune analyse multi-groupes. Pour
tester nos hypothses H3 et H4 concernant la relation directe entre lintensit dutilisation des
systmes dincitation et respectivement la performance financire et non financire, il
convient de procder initialement une analyse sans la variable modratrice. Dans ce cadre,
le modle de mesure est valu et il apparait que les construits rflexifs et formatifs peuvent
tre considrs comme fiables et valides. Lvaluation du modle structurel montre que les
hypothses H3 et H4 ne sont pas significatives. Il est noter que labsence de relation
significative entre ces construits empche tout test alternatif deffet mdiateur des variables
poids des mesures non financires dans le systme dincitation cadres et non cadres.

Le modle final permet de tester les hypothses H1, H2, H5, et H6. Pour tablir les
paramtres de ce modle final, il convient, tout dabord, de reporter les scores des variables
latentes obtenus grce au test du modle initial et de re-spcifier lensemble des construits
comme des variables mono-item. Il convient, ensuite, dintgrer les variables modratrices,
c'est--dire le poids des mesures non financires dans les systmes dincitation cadres
(P_MNFSI_C) et non cadres (P_MNFSI_NC) et de les lier aux deux construits endognes, la
performance financire (PF) et la performance non financire (PNF). Il convient, enfin, de
construire les deux variables dinteraction qui permettent de modliser la modration. Ces

290
deux construits sont le produit des scores des variables SI_C et P_MNFSI_C, et SI_NC et
P_MNFSI_NC. Lvaluation du modle structurel permet de valider les hypothses H1 et H2
qui concernent pleinement les relations dinterdpendance entre les composantes du design
organisationnel. linverse, les hypothses H5 et H6, questionnant leffet modrateur, sont
rejetes. Nous soulignons une premire limite importante de ltude de notre modle car deux
variables de contrle nont pu tre incluses du fait dun trop grand nombre de donnes
manquantes : la performance financire passe et le poids des mesures non financires dans le
systme de mesure de la performance.

Finalement, lanalyse multi-groupes, qui permet de tester lhypothse H7, concerne la fois le
modle initial et le modle final. Elle permet de prendre en considration les effets de la
proposition de valeur htelire sur lensemble des hypothses testes, et plus particulirement
sur les trois composantes du design organisationnel (assignation des droits dcisionnels,
systme dincitation, mesure de la performance) et la performance des htels. lissue des
deux tests, lanalyse multi-groupes montre des rsultats mitigs avec des diffrences
significatives sur le modle initial (H3 et H4), et aucune diffrence significatives pour le
modle final. Ces lments ne permettent pas de conclure une influence de la proposition de
valeur htelire sur les relations entre les composantes du design organisationnel et leur
relation avec la performance de lorganisation. Cela conduit rejeter lhypothse H7 et les
sous-hypothses lies. Nanmoins, nous considrons que les rsultats du modle initial sont
encourageants et incitent approfondir lanalyse dans des recherches ultrieures.

Nous prsentons, dans un premier le test du modle initial pour obtenir le rsultat des
hypothses deffet direct et lanalyse multi-groupes lie. Dans un second temps, nous testons
le modle final, tenant compte des effets modrateurs du poids accord aux mesures non
financires des systmes dincitation sur la relation entre les systmes dincitation et la
performance financire et non financire.

1. valuation du modle initial des effets directs

Dans cette sous-section, nous testons le modle initial qui permet dvaluer leffet direct entre
lintensit dutilisation des systmes dincitation, quils soient ddis aux cadres ou aux non

291
cadres, et la performance financire et non financire de lorganisation (hypothses H3 et H4).
Nous procdons ainsi aux tests suivants :

Nous testons le modle de manire globale : nous valuons dans ce cadre le modle de
mesure puis le modle structurel.

Nous testons le modle avec une analyse multi-groupes fonde sur le critre de
proposition de valeur. Nous utilisons les trois groupes forms : le groupe 1 compos
des tablissements de type familiaux (14 observations), le groupe 2 compos
dtablissements services ajouts (28 observations), et le groupe 3 compos
dtablissements utilitaires de standing (22 observations). Nous soulignons toutefois
une limite de cette analyse : les effectifs des groupes sont relativement faibles, et
notamment celui du groupe 1.

Ce modle initial est reprsent en figure 4.2 ci-dessous. Lvaluation du modle de mesure
conduit valider la fiabilit et la validit de nos construits rflexifs : lassignation des droits
dcisionnels cadres (ADD_C) et non cadres (ADD_NC). En ce qui concerne lvaluation des
construits formatifs, le modle de mesure montre un niveau acceptable pour la significativit
et la pertinence des construits dintensit dutilisation des systmes dincitation cadres (SI_C)
et non cadres (SI_NC). Lvaluation du modle structurel montre une absence de relation
significative pour les hypothses H3 et H4. Nanmoins, lanalyse multi-groupes fournit un
rsultat intressant, bien que limit, en mettant en lumire une diffrence significative dans la
relation entre lintensit dutilisation des systmes dincitation et la performance financire
entre le groupe 1 et le groupe 2, et entre le groupe 1 et le groupe 3.

1.1. valuation du modle de mesure

Lvaluation du modle de mesure permet destimer les relations entre les construits et leurs
indicateurs, et la significativit de ces relations, en tablissant la fiabilit et la validit de ces
construits. Cette tape est primordiale car le modle de mesure doit tre considr comme
fiable et valide pour procder ensuite lvaluation des rsultats du modle structurel. Il
convient dans notre cas de procder en deux temps et dvaluer les construits rflexifs et les
construits formatifs de manire distincte (Hair et al., 2014).

292
Figure 4.2 - Modle initial

Les construits rflexifs sont au nombre de deux dans notre modle. Il sagit des chelles de
mesure dassignation des droits dcisionnels cadres et non cadres. Ces construits satisfont
toutes les conditions et prsentent une bonne fiabilit et une bonne validit. Deux autres
construits de notre modle initial sont des construits formatifs : lintensit de lutilisation des

293
systmes dincitation cadres et non cadres. Les rsultats de lvaluation de ces modles
formatifs montrent que les indicateurs de ces construits peuvent tre considrs comme
significatifs et pertinents. En ce qui concerne les autres construits formatifs du modle, il nous
est impossible de les valuer car ce sont des construits mono-items et, ce titre, il aurait fallu
les comparer une mesure quivalente de type rflexif. Comme soulign dans la section 1, les
impratifs de design du questionnaire ne permettaient pas de procder de telles vrifications.

Nous dtaillons en premier lieu lvaluation des construits rflexifs, puis en second lieu, celle
des construits formatifs.

1.1.1. valuation des construits rflexifs

Afin dvaluer les deux construits rflexifs de notre modle lis lassignation des droits
dcisionnels cadres et non cadres (ADD_C et ADD_NC), nous examinons leur fiabilit
interne, leur validit convergente et leur validit discriminante. Les rsultats de ces analyses
sont prsents dans les tableaux 4.14 et 4.15 ci-dessous.

Les deux construits prsentent de bons rsultats. Lchelle dassignation des droits
dcisionnels cadres (ADD_C) et lchelle affrente aux non cadres (ADD_NC) prsentent
toutes deux un indicateur de fiabilit dun trs bon niveau (rh de DG de 0,967 pour ADD_C
et de 0,921 pour ADD_NC). Elles remplissent les critres de validit convergente avec une
AVE largement suprieure 0,50 et des loadings suprieurs 0,708. En ce qui concerne
lvaluation de la validit discriminante, nous procdons lexamen du critre de Fornell-
Larcker et des cross-loadings. En ce qui concerne le critre de Fornell-Larcker, le tableau 15
montre que lAVE de chacun des deux construits est suprieure lensemble des corrlations
au carr. Lexamen des cross-loadings, dont les valeurs sont fournies en Annexe D, montre
que les indicateurs des chelles ADD_C et ADD_NC prsentent respectivement des loadings
plus levs sur leur construit de rattachement que sur les autres. Finalement, ces rsultats
permettent de valider les modles de mesure des construits rflexifs ADD_C et ADD_NC en
attestant de leur fiabilit et de leur validit.

294
Tableau 4.14 - Fiabilit et validit convergente des chelles dassignation des droits
dcisionnels

Fiabilit Validit convergente


Construits Alpha de Rho de AVE (> Loadings
Indicateurs Indicateurs
Cronbach DG 0,50) (> 0,708)
ADD C 5 0,957 0,967 0,847 PVR_C1 0,954
PVR_C2 0,951
PVR_C3 0,913
PVR_C4 0,944
PVR_C5 0,835
ADD NC 4 0,885 0,921 0,741 PVR_NC1 0,862
PVR_NC2 0,866
PVR_NC3 0,906
PVR_NC5 0,807

Tableau 4.15 - Critre de Fornell-Larcker pour valuer la validit discriminante des chelles
dassignation des droits dcisionnels

ADD C ADD NC
TAILLE 0,014 0,014
FO 0,035 0,082
ADD C 1 0,050
ADD NC 0,050 1
SI C 0,067 0,020
SI NC 0,024 0,119
PT MNFSI C 0,011 0,004
PT MNFSI NC 0,008 0,077
ETOILES 0,018 0,005
PNF 0,044 0,032
LOC 0,008 0,001
PF 0,023 0,046
Moyenne Communalits
0,847 0,741
(AVE)
(Corrlations carres < AVE)

Il convient maintenant dvaluer les construits formatifs de notre modle initial, c'est--dire
lintensit de lutilisation des systmes dincitation cadres et non cadres (SI_C et SI_NC).

295
1.1.2. valuation des construits formatifs

Le modle de recherche initial contient deux construits formatifs, SI_C et SI_NC, pour
lesquels nous avons dores et dj tudi les questions de multicolinarit en section 1. Il
convient alors dexaminer la validit convergente de ces construits, et la significativit et la
pertinence de leurs indicateurs (e.g. Chin, 2010 ; Hair et al., 2014). En ce qui concerne la
validit convergente du construit formatif, elle induit la vrification de la corrlation du
construit formatif avec un construit rflexif de ce mme concept. Dans notre cas, les
impratifs lis la longueur du questionnaire ont t un enjeu majeur et nous avons dcid de
ne pas intgrer de construits rflexifs quivalents. De plus, notre connaissance, il nexiste
pas de mesure de ce type dans la littrature pour les construits SI_C et SI_NC. Nous ne
pouvons donc procder lvaluation de la validit convergente des mesures formatives.

En ce qui concerne lvaluation de la significativit des poids des indicateurs du construit


formatif, il convient de ltudier partir des rsultats de la procdure de bootstrap et du ratio
critique. Si le poids dun indicateur nest pas significatif, il faut alors considrer la pertinence
de cet indicateur au travers de la valeur de son loading. Le tableau 4.16 ci-dessous prsente
ces lments.

Tableau 4.16 - valuation de la significativit et de la pertinence des construits formatifs

Ratio Ratio
Poids externe Loadings
Construits Indicateurs Poids externe critique critique
(Bootstrap) (> 0,50) (1)
(CR) (CR)
SI_EXP_AGEC 0,571 0,549 2,279** 0,932 10,916***
SI C RECOMP_CNF 0,384 0,365 1,474 0,777 4,738***
RECOMP_CCOL 0,241 0,226 1,157 0,702 4,678***
SI_EXP_AGENC 0,123 0,128 0,445 0,822 7,604***
RECOMP_NCNF 0,511 0,470 1,927* 0,901 10,867***
SI NC
RECOMP_NCIND 0,325 0,319 1,126 0,823 8,250***
RECOMP_NCCOL 0,290 0,281 1,525 0,589 4,196***
(1) Examen si le CR li au poids externe n'est pas significatif.
*p < 0,10. ** p < 0,05. *** p < 0,01.

Les parties grises dans le tableau 4.16 mettent en exergue les indicateurs dont le poids nest
pas significatif (c'est--dire que le ratio critique est infrieur 1,65 pour un seuil de
significativit de 10%, 1,96 pour un seuil de 5%, et 2,57 pour un seuil de 1%). Cela
indique que leur contribution relative au construit nest pas significative. Cependant, les

296
loadings de ces indicateurs sont tous suprieurs 0,50 et sont mme tous significatifs. Cela
signifie que ces indicateurs ont une contribution absolue relativement importante et quil
convient de les conserver car ils font sens au sein du construit.

Finalement, les construits suivants ne peuvent faire lobjet dune valuation : (1) le poids total
accord aux mesures non financires dans les systmes dincitation cadres et non cadres
(PT_MNFSI_C et PT_MNFSI_NC), la performance non financire (PNF), la performance
financire (PF), et (2) les variables de contrle de taille (TAILLE), de forme organisationnelle
(FO), de nombre dtoiles (TOILES) et de localisation de ltablissement (LOC). Ces
construits sont en effet des construits mono-items et mesurent tous des caractristiques
objectives des htels ou de leur systme de contrle. Nanmoins, nous considrons ce stade,
conformment aux prconisations de la littrature (e.g. Chin, 2010 ; Hair et al., 2014), que la
fiabilit et la validit de notre modle de mesure sont tablies. Sur cette base, nous tudions
les rsultats du modle structurel en examinant les capacits prdictives du modle et les
relations entre les construits. Plus prcisment, nous tablissons les effets directs et la validit
de nos hypothses H3 et H4 portant respectivement sur la relation entre lintensit
dutilisation des systmes dincitation (SI_C et SI_NC) et la performance financire (PF), et
sur la relation entre lintensit dutilisation des systmes dincitation et la performance non
financire (PNF).

1.2. valuation du modle structurel

Dans le cadre de lvaluation du modle structurel, Hair et al. (2014) recensent un certain
nombre de critres examiner pour dterminer les capacits prdictives du modle et les
relations entre les diffrents construits. Dans notre cas, il sagit des lments suivants : (1)
lvaluation de la prsence ou non de multicolinarit entre les construits exognes associs
au mme construit endogne, (2) limportance des coefficients structurels, (3) le niveau des
valeurs du R, et (4) la taille de leffet f. Nous nvaluons pas la taille de leffet Q de Stone-
Geisser car celle-ci ne sapplique pas aux construits endognes formatifs. De mme, nous ne
faisons pas mention du GOF qui nest pas un indicateur pertinent lorsque le modle contient
des construits formatifs (e.g. Hair et al., 2014).

Nous commenons par vrifier les possibles problmes de multicolinarit dans le modle
structurel. Pour cela, nous examinons les diffrents ensembles de construits exognes en

297
relation avec un mme construit endogne et calculons la tolrance et le VIF partir des
scores des variables latentes fournis par lanalyse PLS (Hair et al., 2014). Le tableau 4.17
prsente lensemble des informations concernant les construits endognes suivant : ADD_C,
ADD_NC, SI_C, SI_NC, PF et PNF. Lensemble des associations de construits exognes
montre des valeurs de tolrance et de VIF se situant respectivement au-dessus de 0,20 ou en-
dessous de 5. Il ny a donc pas de phnomne de multicolinarit au sein du modle
structurel.

Tableau 4.17 - Statistiques de colinarits pour le modle structurel

Construits Construits Statistiques de colinarit


endognes exognes Tolrance VIF
ADD_C et FO 0,809 1,237
ADD_NC TAILLE 0,809 1,237
FO 0,790 1,266
SI_C TAILLE 0,807 1,239
ADD_C 0,963 1,038
FO 0,753 1,328
SI_NC TAILLE 0,809 1,237
ADD_NC 0,918 1,089
FO 0,755 1,325
TAILLE 0,477 2,096
SI_C 0,340 2,941
PF
SI_NC 0,372 2,689
ETOILES 0,742 1,348
LOC 0,857 1,167
SI_C 0,384 2,604
PNF SI_NC 0,385 2,597
ETOILES 0,988 1,012

Il convient maintenant dtudier les rsultats du modle structurel. Le tableau 4.18 ci-dessous
prsente lensemble des indicateurs relatifs au modle structurel initial. Nous commentons les
relations du modle permettant de valider ou non une partie de nos hypothses, et plus
particulirement les hypothses H3 et H4, et passons en revue linfluence des variables de
contrle. Ainsi, nous focalisons lanalyse sur les construits endognes PF et PNF et
examinons plus particulirement leur lien avec lintensit dutilisation des systmes

298
dincitation (SI_C et SI_NC). Les relations significatives apparaissent en vert dans le tableau
18. Lexamen des autres construits na pas dobjet ici car le modle nest pas complet (Hair et
al., 2014). Nous soulignons ici que la comparaison des R avec les R ajusts permet de
constater des valeurs proches. Nous dtaillons les rsultats du modle structurel pour les
hypothses H3 et H4.

Tableau 4.18 - Rsultats du modle structurel des effets directs

Coefficient Ratio
Construits Construits Coefficient
R structurel critique f
endognes exognes structurel
(Bootstrap) (CR)
FO -0,053 -0,045 -0,641 0,003
TAILLE 0,406 0,396 2,477** 0,118
SI_C 0,015 -0,014 0,070 0,000
PF 0,331
SI_NC -0,184 -0,153 -0,879 0,019
ETOILES 0,316 0,312 1,889* 0,111
LOC 0,061 0,056 0,531 0,005
SI C -0,194 -0,179 -0,962 0,016
PNF 0,087 SI_NC 0,021 0,013 0,097 0,000
ETOILES 0,255 0,250 2,803*** 0,070
* p < 0,10. ** p < 0,05. *** p < 0,01.

1.2.1. Relation entre lintensit dutilisation des systmes dincitation et la performance


financire

Le modle initial a pour objet principal de tester les effets directs des relations qui seront
soumises modration dans le modle final. Il permet donc premirement de tester notre
hypothse H3 concernant la relation entre intensit dutilisation des systmes dincitation et
performance financire. Notre modle explique hauteur de 33% la performance financire
des htels. Cependant, lintensit dutilisation des systmes dincitation cadres et non cadres
na aucune influence sur cette performance (ratio critique respectivement de 0,070 et de -
0,879). Cest la variable de contrle taille qui a un caractre prdictif ici (ratio critique de
2,477). En effet, la relation est significative et positive avec un coefficient structurel de 0,406.
Leffet taille f de ces construits peut tre considr comme moyen. Ce rsultat est intressant
au regard de lanalyse pralable de comparaison des chantillons qui montrait une diffrence
significative entre les utilisateurs et les non utilisateurs de systme dincitation en ce qui

299
concerne notamment le chiffre daffaires et la taille (en nombre de chambres). Seule
linfluence de la taille est avre dans la modlisation PLS.

Cela montre finalement quil ny a pas deffet direct de lintensit dutilisation des systmes
dincitation du personnel en contact avec la clientle sur la performance financire dun
tablissement. Celle-ci apparait dans le secteur htelier comme tout dabord lie aux
caractristiques de lhtel et plus particulirement sa capacit daccueil. Ce rsultat est
cohrent avec la littrature sur lhtellerie (e.g. Nasution et Mavondo, 2008 ; Dittman et al.,
2009) et vient conforter les rsultats de ces tudes dans un contexte franais. En ce qui
concerne labsence dinfluence de lintensit dutilisation des systmes dincitation, ce
rsultat est cohrent avec une partie de la littrature (e.g. Banker et al., 2000 ; Ittner et al.,
2003b) qui montre que lutilisation des systmes dincitation na pas toujours deffet direct ou
court terme sur la performance financire. Cette relation peut aussi subir linfluence dautres
paramtres qui vont savrer tre des mdiateurs ou des modrateurs. Leffet modrateur du
poids des mesures non financires dans le systme dincitation sur la relation entre lintensit
dutilisation des systmes dincitation et la performance financire, test dans le modle final,
peut alors apporter un clairage supplmentaire.

En consquence,
- lhypothse H3a Une forte intensit dutilisation des systmes dincitation ddis aux
cadres en contact avec la clientle a une influence positive sur la performance financire
est rejete, et,
- lhypothse H3b Une forte intensit dutilisation des systmes dincitation ddis aux
non cadres en contact avec la clientle a une influence positive sur la performance
financire est rejete.

1.2.2. Relation entre lintensit dutilisation des systmes dincitation et la performance non
financire

Le modle initial permet aussi de tester notre hypothse H4 concernant la relation entre
lintensit dutilisation des systmes dincitation et la performance non financire. Le modle
nexplique presque pas la performance financire des tablissements hteliers. Le R est
extrmement faible (0,087). La relation entre la variable de contrle toiles et la
performance non financire est la seule significative (ratio critique de 2,803). Celle-ci a un

300
coefficient structurel positif (0,255), nanmoins leffet taille f est relativement faible (0,070).
Lutilisation de systmes dincitation na aucune influence sur le niveau de la performance
non financire. Ce rsultat indique ainsi quil ny a pas deffet direct entre lintensit
dutilisation des systmes dincitation et la performance non financire. Tout comme pour la
performance financire, leffet modrateur du poids des mesures non financires dans le
systme dincitation sur la relation entre lintensit dutilisation des systmes dincitation et la
performance non financire, peut alors apporter un clairage supplmentaire.

En consquence,
- lhypothse H4a Une forte intensit dutilisation des systmes dincitation ddis aux
cadres en contact avec la clientle a une influence positive sur la performance non
financire est rejete, et,
- lhypothse H4b Une forte intensit dutilisation des systmes dincitation ddis aux
non cadres en contact avec la clientle a une influence positive sur la performance non
financire est rejete.

Afin daffiner lanalyse de notre modle structurel initial, nous procdons une analyse
multi-groupes sur la base des sous-chantillons tablis partir du construit de proposition de
valeur htelire.

1.3. Analyse multi-groupes du modle initial

Dans notre modle, nous prsumons lexistence dun effet modrateur de la proposition de
valeur htelire sur lensemble des construits. Nous testons ainsi le modle avec une analyse
multi-groupes fonde sur ce critre. Nous choisissons de conserver lensemble des groupes
pour cette analyse, savoir le groupe 1 compos dtablissements caractre familial (14
observations), le groupe 2 compos des tablissements services ajouts (28
observations) et le groupe 3 compos dtablissements utilitaires de standing (22
observations). En effet, bien que le premier groupe compte un faible nombre dobservations,
il constitue une population intrinsquement diffrente des deux autres, et qui serait donc
susceptible de montrer des carts significatifs avec les groupes 2 et 3. Le test de permutation
est utilis dans cette analyse car il permet notamment de travailler sur des groupes de taille
diffrente. Nous soulignons dores et dj que la taille de lchantillon se rduit lors de cette
analyse, et les rsultats sont donc considrer avec prcaution. Les rsultats du test de

301
permutation montrent seulement quatre diffrences significatives dans les relations du modle
structurel. Celles-ci sont prsentes dans le tableau 4.19 ci-dessous.

Tableau 4.19 - Test de permutation entre les groupes de proposition de valeur htelire -
Modle initial

Coefficients structurels groupes 1 vs 2 Coefficients structurels groupes 1 vs 3


Relation entre les construits
Diffrence P Significatif Diffrence P Significatif
SI C -> PF 6,448 0,004 Oui 6,850 0,006 Oui
SI NC -> PF 6,521 0,003 Oui 6,935 0,006 Oui
SI C -> PNF 3,552 0,007 Oui 3,978 0,004 Oui
SI NC -> PNF 3,407 0,008 Oui 4,034 0,004 Oui

Lanalyse multi-groupes fait apparaitre trs peu de diffrences entre les trois types de
proposition de valeur. Aucune diffrence entre le groupe 2 et le groupe 3 nest significative.
Lopposition sopre entre les observations du groupe 1 et celles des groupes 2 et 3 et les
diffrences significatives entre ces groupes portent sur les relations (1) entre lintensit
dutilisation des systmes dincitation et la performance financire, et (2) entre lintensit
dutilisation des systmes dincitation et la performance non financire. Nanmoins, en ce qui
concerne la performance financire, les relations testes dans le modle initial principal ne
sont pas significatives, et bien que les diffrences entre les trois groupes soient significatives,
les relations restent non significatives dans les trois sous-modles. Ces lments sont dtaills
dans le tableau 4.20 ci-dessous. Ce tableau prsente aussi les rsultats en ce qui concerne la
performance non financire. Le modle initial principal ne montre aucune relation
significative entre SI et PNF. Cependant, le groupe 1 prsente des relations significatives :
une relation fortement ngative pour les cadres, et une relation fortement positive pour les non
cadres. Lutilisation des systmes dincitation semble ainsi avoir un effet sur la performance
non financire lie au personnel, et value par le client dans le contexte dhtels familiaux.
Ce rsultat est intressant car leffet est positif chez les non cadres, mais il est ngatif chez les
cadres. Ce groupe prsente des diffrences significatives avec le groupe 2, compos
dtablissements services ajouts , qui ne montre aucune relation significative, et le
groupe 3, compos dtablissements utilitaires de standing. Le groupe 3 voit la relation entre
lintensit dutilisation des systmes dincitation non cadres et la performance non financire
devenir significative mais fortement ngative. Contrairement au groupe 1, lutilisation de
systme dincitation pour les non cadres aurait donc une influence ngative sur la satisfaction
des clients lgard du personnel.

302
Ces lments, pris dans leur ensemble, constituent des rsultats limits mais intressants dans
la mesure o ils indiquent une diffrence entre les tablissements familiaux et dune part les
tablissements services ajouts , et dautre part les tablissements utilitaires de standing,
sur la relation entre intensit dutilisation des systmes dincitation et performance financire.
Cela nous conduit conclure quil serait intressant dtudier les diffrences entre ces groupes
sur des chantillons plus importants. Le test de lhypothse H7 ayant trait lensemble du
modle, il convient dattendre le test multi-groupes du modle final pour conclure.

Tableau 4.20 - Analyse multi-groupes : coefficients structurels et significativit des relations


entre SI et PF, et entre SI et PNF

Coefficient
Relations entre Coefficient structurel Ratio critique
les construits structurel (Bootstrap) (CR)
Groupe 1 SI C -> PF 6,795 3,657 1,768*
SI NC -> PF -6,983 -3,849 -1,862*
Groupe 2 SI C -> PF 0,347 0,148 1,384
SI NC -> PF -0,462 -0,217 -0,960
Groupe 3 SI C -> PF -0,055 -0,024 -0,155
SI NC -> PF -0,047 -0,013 -0,247
Groupe 1 SI C -> PNF -3,670 -1,622 -2,228**
SI NC -> PNF 3,399 1,330 2,061**
Groupe 2 SI C -> PNF -0,118 -0,225 -0,447
SI NC -> PNF -0,008 0,126 -0,028
Groupe 3 SI C -> PNF 0,308 0,198 1,726*
SI NC -> PNF -0,636 -0,561 -3,888***
* p < 0,10. ** p < 0,05. *** p < 0,01.

Conclusion

Cette sous-section prsente les rsultats du test du modle initial qui permet dvaluer leffet
direct de lintensit dutilisation des systmes dincitation, cadres ou non cadres, sur la
performance financire et non financire de lorganisation. Pour cela, nous procdons deux
analyses distinctes. La premire consiste tester le modle initial de manire globale afin (1)

303
dvaluer le modle de mesure et de sassurer de sa validit et de sa fiabilit, et (2) dvaluer
le modle structurel et plus particulirement la validation ou non de nos hypothses H3 et H4.
Concernant le modle de mesure, nous valuons les construits rflexifs et formatifs de
manire distincte. Les construits rflexifs (ADD_C et ADD_NC) montrent un modle de
mesure tout fait correct et une bonne fiabilit et validit. Les construits formatifs (SI_C et
SI_NC) sont aussi valids dans le cadre de lvaluation du modle de mesure, bien que
lensemble des analyses prconises par la littrature (e.g. Hair et al., 2014) nait pu tre
menes. Nous considrons que leur validit de contenu est suffisante et les tests montrent une
significativit relative ou absolue des indicateurs satisfaisante. Concernant le modle
structurel, celui-ci fait lobjet dune valuation qui dtermine si nos hypothses de recherche
relatives aux effets directs sont significatives. Les rsultats du modle initial montrent quil
ny a aucune relation entre lintensit dutilisation des systmes dincitation et la performance,
que celle-ci soit financire ou non financire.

La seconde analyse, dans cette sous-section, consiste effectuer une analyse multi-groupes
sur la base de sous-chantillons tablis partir du critre de proposition de valeur. Nous
examinons laide dun test de permutation lexistence de diffrences significatives entre les
trois groupes. Cette analyse est limite par le nombre faible dobservations par groupe, et car
les rsultats portent sur des relations non significatives dans le modle initial global.
Nanmoins, elle permet de mettre en lumire lintrt de la distinction fonde sur la
proposition de valeur, et notamment semble indiquer des diffrences entre les htels
appartenant au groupe 1 (tablissements familiaux) et ceux des deux autres groupes
(tablissements services ajouts et utilitaires de standing).

Les rsultats du modle initial constituent une premire tape. Il convient maintenant de tester
le modle final qui intgre les variables modratrices et tient compte de leur effet sur les
relations entre intensit dutilisation des systmes dincitation et performance financire et
non financire.

304
2. valuation du modle final, avec effet des construits modrateurs

Dans cette sous-section, nous testons le modle final qui intgre les deux variables
modratrices : le poids des mesures non financires dans les systmes dincitation cadre
(P_MNFSI_C) et non cadre (P_MNFSI_NC). Nous procdons plus prcisment en trois
temps. Dans un premier temps