Si 1

Une approche méthodologique et de modélisation des
exploitations agricoles dans une perspective d’ingénierie

d’entreprise et de système d’information
V. Abt
To cite this version:

V. Abt. Une approche méthodologique et de modélisation des exploitations agricoles dans une per-
spective d’ingénierie d’entreprise et de système d’information. Sciences de l’environnement. Doctorat
en science de gestion, Université Paris Dauphine, 2010. Français. �NNT : �. �tel-02595060�
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Une approche
méthodologique et de modélisation
des exploitations agricoles
dans une perspective d'ingénierie
d'entreprise et de système d'information
THESE
Pour l'obtention du titre de
DOCTEUR EN SCIENCES DE GESTION

Ecole Doctorale "Décision Informatique Mathématique Organisation" (ED DIMO)
Présentée et soutenue publiquement le 14 décembre 2010 par
Vincent ABT
Devant le jury composé de
Michel NAKHLA Directeur de Recherche, Mines ParisTech Directeur de thèse

Henri PIERREVAL Professeur, IFMA Co-Directeur de thèse
Mohamed GAFSI Professeur, ENFA Rapporteur
Hervé PINGAUD Professeur, Ecole des Mines d'Albi Carmaux Rapporteur
Jean-Pierre CHANET Ingénieur de recherche, Cemagref Suffragant
Vincent GIARD Professeur, Université Paris Dauphine Suffragant
François VERNADAT Professeur, Université Paul Verlaine de Metz Suffragant
Philippe VISSAC Directeur scientifique, technique et international, ACTA Suffragant
Unité de Recherche "Technologies et Systèmes d'Information pour les Agrosystèmes" (UR TSCF), Cemagref, Clermont-Ferrand
Laboratoire d’Analyse et Modélisation de Systèmes pour l’Aide à la DEcision (LAMSADE), Université Paris-Dauphine, Paris
L'Université n'entend donner aucune approbation ni improbation aux opinions émises dans
les thèses : ces opinions doivent être considérées comme propres à leurs auteurs.
A Caroline, Louise et Lazare
A Michelle
1
Remerciements
Remerciements
Un mariage, une fille, un garçon, et quelques années plus tard… me voici enfin derrière mon
ordinateur, de l'autre côté de l'Atlantique, à rédiger ces premières mais dernières lignes de
mon manuscrit.
Mes premiers remerciements vont donc à Michel Nakhla et Henri Pierreval qui ont accepté
de diriger cette thèse, sans savoir que ce projet nous lierait autant d'années. Je tiens particu-
lièrement à vous remercier pour tout l'appui que vous m'avez apporté, à la fois méthodologi-
que et scientifique, tant à travers un bref coup de téléphone ou de plus longues discussions
conceptuelles!
Je tiens à remercier Mohamed Gafsi et Hervé Pingaud pour avoir accepté de rapporter cette
thèse, sans savoir qu'elle pèserait aussi lourd dans un cartable! Un grand merci, M. Gafsi,
pour la qualité des échanges que nous avons eus ces derniers mois. Un grand merci, Hervé,
pour tes précieux conseils et la richesse de nos échanges durant toutes ces années à l'occa-
sion des différents événements du GDR MACS et de la communauté EasyDIM qui nous ont
réunis.
Je tiens à remercier François Vernadat pour avoir accepté de présider mon jury de thèse :
j'en ai été très honoré. Je profite également de ces quelques lignes pour vous remercier du
temps que vous avez consacré durant ma thèse pour échanger sur la Modélisation d'Entre-
prise, CIMOSA et les normes existantes. Je remercie également Vincent Giard et Philippe
Vissac d'avoir accepté de participer à ce jury de thèse et de découvrir en détail ma proposi-
tion de cadre méthodologique CEMAgriM.
Mes remerciements vont ensuite à tous ceux qui m'ont encouragé à réaliser une thèse.
Claude Millier, Agnès Bégué, Camille Lelong, je suis désormais bien loin d'une thèse por-
tant sur la "caractérisation agronomique des plantations industrielles de palmiers à huile par
télédétection à très haute résolution", mais je tenais à vous remercier pour l'appui que vous
m'avez apporté et qui m'a permis de découvrir le domaine de la recherche.
Bien entendu, je tiens à remercier Frédéric Vigier pour avoir initié avec moi ce projet de
thèse et avoir partagé l'ambition initiale de "décortiquer", en le modélisant, le fonctionne-
ment des exploitations agricoles. Je retiendrai tout particulièrement nos longues discussions
tardives et conceptuelles et ta passion pour l'Analyse Modulaire des Systèmes! Un grand
merci par ailleurs à Jean-Pierre Chanet d'avoir assuré le relai de Frédéric à son départ. Du-
rant cette dernière ligne droite, ton aide m'a été très précieuse!
Je tiens enfin à remercier tous ceux qui m'ont fait confiance au Cemagref durant toutes ces
années, et tout particulièrement Pierrick Givonne, Gérard Chuzel, Philippe Duchène, Pascal
Kosuth, Didier Méchineau et Anne Rizand. Par ces lignes, je tiens à m'excuser du retard
dans la finalisation de ce manuscrit, mais j'espère que vous trouverez ce document à la hau-
teur de vos espérances. Bien entendu, je n'oublie pas Emmanuel Hugo qui m'a énormément
soutenu durant ces trois dernières années. Je te remercie pour tout l'appui et les connaissan-
ces que tu m'as apportés ainsi que pour la qualité du travail que nous avons réalisé ensem-
ble. Merci également pour ton amitié. J'espère que ce manuscrit sera suffisamment précis et
complet pour définir et illustrer ce qu'est un "cadre conceptuel".
3
Remerciements
Je profite de ces remerciements pour remercier également tous ceux qui ont contribué à en-
richir ces travaux de thèse :
• François Coléno, Sylvie Lardon, Catherine Macombe pour votre participation à mon
comité de suivi de thèse;
• Les membres du GDR MACS et du groupe EasyDIM, et tout particulièrement Yves
Ducq, Bruno Vallespir, Séverine Durieux, Jean-Luc Paris, Claude Pourcel, Aline
Cauvin, Hervé Panetto, Xavier Boucher, Jean-Pierre Belaud pour votre intérêt sur le
sujet et la richesse de nos discussions;
• Mes collègues du Cemagref (à Clermont-Ferrand, à Antony, à Montpellier ou ail-
leurs), et tout particulièrement Etienne Josien, Daniel Boffety, Géraldine André, Ma-
rilys Pradel, Frédéric Chabot, Thomas Pacaud, Christiane Albaret, Eveline Bonamy,
Irène Mingot pour vos contributions scientifiques, techniques, administratives et
plus;
• Les partenaires du projet EnergéTIC et les différents exploitants agricoles que j'ai
mobilisés durant ces années pour vous être tout particulièrement prêtés aux exercices
de modélisation. Un grand merci notamment à Jean-Pierre Chaput, François Trignol,
Jean-Pierre Latron, Guy Durand et François Ray pour le temps et la confiance que
vous m'avez accordés;
• Cédric Vittoz, Cédric Durand, Jean-Baptiste Bigeon, Emeline Perrier, Elise Thoma-
zo, Ibrahim Doutoum pour les travaux que vous avez réalisés durant vos études et
qui m'ont aidé à avancer dans mes réflexions;
• Mes collègues et amis, et particulièrement Thomas Brun, Nathalie Hostiou, Julie
Chataigner, Marie-Angelina Magne, Juliette Bonneau, Emilie Donnat, pour la ri-
chesse de nos discussions : vous n'imaginez pas à quel point vous avez contribué à
ces résultats.
Je tiens également à remercier mes parents, ma famille, ma belle famille, mes amis qui
m'ont soutenu durant toutes ces années, et bien plus encore, et m'ont permis de trouver la
force d'aller jusqu'au bout de l'exercice! Merci particulièrement à tous ceux qui sont venus
assister à ma soutenance : j'ai été très touché par votre présence et vos encouragements.
Merci également à tous ceux, Auvergnats ou non, qui m'ont accompagné au quotidien : Ben-
jamin, Anne, Laure, Jérôme, Géraldine, Bruno, Cécile, Nathalie, Philippe, Jean-François,
Bérangère, Catherine, Mikael, Gwenaël, Pascal, Karine, Henri et tous ceux que j'oublie dans
cette liste non exhaustive. Je profite de ces remerciements pour m'excuser de vous avoir peu
vu ces derniers mois à cause de cette fin de thèse.
Je finirai ces remerciements par un remerciement tout spécial à toi, Caroline, pour ton
amour, ton soutien, tes encouragements et toutes les concessions que tu as acceptées de faire
pour que je puisse aller jusqu'au bout de cet exercice. Pardon enfin à Louise de ne pas avoir
été aussi présent que je l'aurais souhaité pour tes sorties à la piscine ou à l'occasion de longs
week-ends pour t'accompagner dans ta recherche d'œufs de Pâques ou ta découverte des ré-
gions françaises. Je promets de me rattraper ces prochaines années avec ton petit frère La-
zare!
4
Sommaire général
Sommaire général
Introduction générale 9
Partie 1 11
Des enjeux de gestion actuels à la nécessité de disposer d'un cadre mé-

thodologique pour la représentation métier de l'entreprise agricole
Contexte et enjeux de la recherche
Chapitre 1. 15
Evolution du contexte et de l'entreprise agricoles : enjeux de gestion actuels et
nécessaire maîtrise de l'information
Chapitre 2. 27
Le système d'information : un outil de gestion indispensable, une nécessaire
adaptation aux besoins de chaque entreprise agricole
Chapitre 3. 45
De la nécessité de disposer d'un cadre méthodologique de représentation mé-
tier pour aider à identifier les besoins de chaque entreprise agricole
Partie 2 63
La représentation métier de l'entreprise agricole : intérêts et limites des

cadres méthodologiques existants
Etat de l'art, problématique et méthodologie
Chapitre 4. 67
Intérêts et limites des cadres méthodologiques issus du secteur agricole
Chapitre 5. 83
Intérêts et limites des cadres méthodologiques issus du secteur industriel ma-
nufacturier
Chapitre 6. 103
Vers un nouveau cadre méthodologique pour la représentation métier de l'en-
treprise agricole
5
Sommaire général
Partie 3 115
Proposition d'un cadre méthodologique pour la représentation métier de

l'entreprise agricole : le cadre CEMAgriM
Résultats
Chapitre 7. 119
Proposition d'une représentation systémique renouvelée de l'entreprise agri-
cole et du cadre de modélisation CEMAgriM
Chapitre 8. 141
Proposition du cadre conceptuel unifié CEMAgriM pour la représentation mé-
tier de l'entreprise agricole
Chapitre 9. 185
Premières propositions de modèles, langage graphique et démarches pour le
cadre méthodologique CEMAgriM
Partie 4 207
Mise en application du cadre méthodologique CEMAgriM, contributions et

recherches futures
Discussion et perspectives
Chapitre 10. 211
Mise en application du cadre méthodologique CEMAgriM et discussion au-
tour des modèles obtenus
Chapitre 11. 243
Originalité du cadre méthodologique CEMAgriM, contributions scientifiques
et perspectives de recherche
Conclusion générale 271
Bibliographie 273
6
Sommaire général
Annexes I 303
Présentation détaillée des cadres méthodologiques, des cadres de modé-

lisation et des cadres conceptuels identifiés
Eléments de l'état de l'art
Annexe I.1. 307
Cadre méthodologique CIMOSA
Annexe I.2. 317
Cadre méthodologique GIM
Annexe I.3. 327
Cadre méthodologique ARIS
Annexe I.4. 349
Cadre méthodologique IDEF
Annexe I.5. 359
Cadre méthodologique E&P UML
Annexe I.6. 375
Cadre méthodologique MECI
Annexe I.7. 385
Cadre méthodologique AMS
Annexe I.8. 391
Cadres de modélisation complémentaires et issus du secteur industriel
Annexe I.9. 405
Cadres conceptuels complémentaires et issus du secteur industriel
Annexe I.10. 447
Cadres conceptuels complémentaires et issus du secteur agricole
Annexes II 463
Présentation détaillée du cadre méthodologique CEMAgriM et de modèles

réalisés
Précisions sur les résultats et leur mise en application
Annexe II.1. 467
Présentation détaillée du cadre méthodologique CEMAgriM
Annexe II.2. 497
Présentation détaillée de modèles réalisés sur l'exploitation agricole de
Brioude-Bonnefont
7
Sommaire général
Tables et index 591
Une autre lecture de la thèse

Acronymes, Paragraphes, Illustrations, et Mots-clés
Table 1. 595
Liste des acronymes et abréviations
Table 2. 605
Table des matières
Table 3. 619
Table des illustrations
Table 4. 633
Index thématique
Addenda 637
Un autre regard sur la thèse

Conduite du projet de recherche et valorisation
Addendum 1. 641
Un nouveau chapitre de thèse
Addendum 2. 661
Les publications de l'auteur durant la thèse
8
Introduction générale
Introduction générale
Dans le contexte mondial actuel, les entreprises de production de biens et de services doi-
vent améliorer leur performance dans chacune de leurs actions, afin de répondre à la com-
plexification des marchés tout en atteignant leurs objectifs économiques. A l'heure où cha-
que entreprise doit être en mesure de maîtriser ses performances et ses informations et de
disposer d'outils de gestion particulièrement adaptés à ses besoins, et notamment son sys-
tème d'information, il semble ainsi pertinent de voir comment faire tomber les barrières sec-
torielles pour partager et mutualiser les recherches, les avancées et les retours d'expériences
dans ses domaines, tout en intégrant les particularités des différents secteurs d'activités.
Les recherches en Modélisation d'Entreprise issue du Génie Industriel ont montré notam-
ment l'intérêt de disposer de modèles et de méthodologies pour la représentation "métier" du
fonctionnement et de l'organisation des entreprises industrielles afin de concevoir des outils
de gestion adaptés aux attentes de ces dernières dans une perspective d'ingénierie d'entre-
prise et de système d'information. Ces recherches ont fait l'objet d'une transposition au sec-
teur tertiaire, mais n'ont, à notre connaissance, jamais été transposées au secteur agricole.
Sur la base de ces expériences réussies d'adaptation et de transfert des cadres méthodologi-
ques issus du secteur industriel vers le secteur tertiaire, nous nous proposons ainsi d'investi-
guer dans cette thèse leur transposition au secteur agricole, en posant la problématique sui-
vante : "En quoi la Modélisation d'Entreprise peut-elle contribuer à représenter le
fonctionnement et l'organisation des entreprises agricoles et aider à identifier leurs besoins
de gestion dans une perspective d'ingénierie d'entreprise et de Système d'information?".
Pour répondre à cette question, nous présenterons tout d'abord, dans la Partie 1, le contexte
et les enjeux de notre recherche dans le domaine de la gestion des entreprises agricoles, en
introduisant notamment les particularités de ces entreprises, et montrerons l'intérêt de dispo-
ser d'un cadre méthodologique pour la représentation, d'un point de vue gestionnaire (que
nous appellerons "représentation métier"), du fonctionnement et de l'organisation des entre-
prises agricoles pour aider à identifier les besoins de gestion. Nous présenterons dans la
Partie 2, complétée par les Annexes I.1 à I.10, un état de l'art des cadres méthodologiques
existants tant dans les secteurs agricoles qu'industriels pour introduire notre problématique
et notre approche méthodologique (Partie 2). Nous définissons ensuite, dans la Partie 3, les
différentes composantes du cadre méthodologique CEMAgriM (Cemagref Entreprise Mode-
ling in Agriculture Integrated Methodology) que nous proposons comme résultat de cette
thèse et que nous présentons également de manière synthétique dans l'Annexe II.1. Nous
proposons enfin dans la Partie 4 une mise en application du cadre méthodologique sur une
exploitation agricole, que nous complétons d'une présentation détaillée des modèles obtenus
dans l'Annexe II.2 et montrons en quoi ce cadre est notamment utile à la définition de sys-
tèmes d'acquisition, de tableaux de bords d'indicateurs ou d'outils d'aide à la décision. Nous
discutons pour finir des perspectives de recherche autour de notre proposition.
9
Partie 1
Des enjeux de gestion

actuels à la nécessité
de disposer d'un cadre
méthodologique pour la
représentation métier
de l'entreprise agricole
11
Partie 1 / Résumé
Résumé
Dans le contexte mondial actuel les entreprises industrielles de production de biens et de

services doivent améliorer leur performance dans chacune de leurs actions, afin de répondre
à la complexification des marchés tout en atteignant leurs objectifs économiques. Le secteur
agricole, et plus particulièrement les exploitations agricoles, ne sont pas épargnés par la
mondialisation des échanges et la nouvelle donne environnementale.
Nous montrerons dans cette partie que les exploitations agricoles, pour faire face à ces évo-
lutions, doivent désormais être considérées comme de véritables entreprises de production
de biens et de services, nécessitant, malgré certaines particularités que nous présenterons, de
maîtriser leurs performances (techniques, économiques, environnementales) à travers la maî-
trise de l'information (Chapitre 1). Nous montrerons ainsi que le système d'information
s'impose aujourd'hui comme un outil de gestion indispensable pour les entreprises agricoles.
Contrairement au mouvement d'informatisation opéré ces 20 dernières années dans le sec-
teur industriel, l'adoption technologique reste cependant limitée dans le secteur agricole et
de nombreux problèmes persistent encore aujourd'hui, empêchant par là même une gestion
et une mobilisation pertinente de l'information à l'échelle de l'exploitation (Chapitre 2).
L'expérience industrielle montre la nécessité de concevoir des systèmes d'information adap-
tés à l'organisation et au fonctionnement de l'entreprise. Disposer de modèles sur le système
à concevoir, mais avant tout sur le fonctionnement et l'organisation de l'entreprise concernée
est aujourd'hui une priorité pour les entreprises soucieuses de concevoir des outils de gestion
adaptés à leurs besoins métiers. A l'instar des cadres méthodologiques issus du secteur in-
dustriel et définis dans le domaine de la Modélisation d'Entreprise, disposer d'un cadre mé-
thodologique pour la représentation métier de l'entreprise agricole constitue ainsi un vérita-
ble enjeu pour le secteur agricole dans une perspective d'ingénierie des systèmes
d'information mais aussi d'entreprise (Chapitre 3).
13
Partie 1 / Chapitre 1. Evolution du contexte et de l'entreprise agricoles : enjeux de gestion
actuels et nécessaire maîtrise de l'information
Chapitre 1
Evolution du contexte
et de l'entreprise agricoles :
enjeux de gestion actuels
et nécessaire maîtrise de
l'information
Résumé
L'évolution du contexte mondial (concurrence des pays en émergence, nou-

velles normes environnementales, développement durable, réduction néces-
saire du niveau d'utilisation des ressources, insuffisance de l'énergie fos-
sile) qui affecte les entreprises industrielles de production de biens et de
services n'épargne aujourd'hui pas le secteur agricole.
Nous montrerons dans ce chapitre, à partir de l'analyse des évolutions
conjointes du contexte et des exploitations agricoles, en quoi l'exploitation
agricole peut désormais être considérée comme une véritable entreprise de
production de biens et de services, nécessitant, comme l'entreprise indus-
trielle malgré certaines particularités que nous recensons, de maîtriser ses
performances tout en maîtrisant ses informations.
Ce chapitre a fait l'objet, pour partie, d'un article à la conférence GI2007
(Abt et al., 2007b).
Sommaire
1 Du modèle "industriel" des années 1960-70 au modèle "familial"
des années 1980-90
1.1 Le modèle "industriel" comme référence des années 1960-70
1.2 Le système "famille-exploitation" comme référence des années 1980-90
2 L'exploitation agricole d'aujourd'hui : une véritable entreprise

2.1 Un contexte en pleine évolution
2.2 L'affirmation de l'exploitation agricole comme entreprise de production
de biens et de services
2.3 Enjeux de gestion similaires à l'entreprise industrielle et particularités
3 De la nécessité de maîtriser l'information et les outils de gestion
15
1. Du modèle "industriel" des années 1960-70 au modèle "familial" des

années 1980-90
1.1. Le modèle "industriel" comme référence des années 1960-70
L'agriculture de l'après-guerre est avant tout paysanne et se caractérise par

l'importance de l'autoconsommation au détriment de l'insertion dans l'éco-
nomie marchande (Assens, 2002). Les exploitations sont en général de très
petites tailles et fournissent tout juste de quoi nourrir la famille qui partici-
pait activement aux travaux des champs. Les choix politiques de l'après-
guerre, et plus particulièrement la mise en place de la Politique Agricole
Commune (PAC) en 1957 et les Lois d'Orientations Agricoles des années
1960 et 1962, vont bouleverser le paysage agricole en professionnalisant
l'agriculture européenne et en orientant la production agricole vers un mo-
dèle résolument productiviste tout en garantissant les prix et les marchés.
Cette époque est marquée par une spécialisation de l'activité agricole dans
sa fonction de production. Les autres fonctions (commerciale, transforma-
tion, stratégie, etc.) sont externalisées. C'est à cette époque que se mettent
en place les réseaux coopératifs et les organisations professionnelles (Coo-
pératives d'approvisionnement et de distribution, Coopératives d'Utilisation
de Matériel en Commun, Chambres d'Agriculture) et que se dessinent les
contours sectoriels (industries agro-alimentaires).
Dynamisé par une mécanisation croissante, le modèle de l'exploitation fa-
miliale spécialisée (ex : production laitière intensive) connaît un grand suc-
cès et contribue largement à une augmentation sans précédent de la produc-
tion. Le modèle théorique de l'"exploitation agricole familiale à 2 UTH"
(2 travailleurs à temps complet) (Cotton et al., 1997) privilégie la main
d'œuvre familiale à la main d'œuvre salariée. "L'exploitation est une unité
économique, organisationnelle et juridique autour de la famille avec la mis-
sion de développer et de perpétuer le patrimoine familial en assurant la sé-
curité économique de cette cellule" (Drouet et al., 2005). Du "travail pour
le travail", on passe au "travail pour de l’argent".
Dans ce contexte, le paysan devient un "producteur agricole", un "ouvrier
agricole", un "technicien qui maîtrise les techniques agricoles" (Drouet et
al., 2005). Cette professionnalisation de l'activité agricole passe par la re-
connaissance progressive de la compétence technique de l'agriculteur, sa
capacité à maîtriser un ensemble de techniques « standardisées » aux fins
de produire en quantité et à faible coût pour le consommateur.
A cette époque, les méthodes de gestion issues du secteur industriel se
transfèrent sans trop d'adaptation : l'exploitation agricole est "une entre-
prise comme une autre qui combine les facteurs de production en vue de ré-
aliser un profit et à laquelle il faut appliquer les mêmes méthodes que dans
l'industrie" (Chombart De Lauwe et al., 1963). On parle alors d'"industrie
du sol", d'"industrie biologique". Rentabilité de la production, efficacité des
16
intrants et du travail sont les maîtres mots de cette ère d'industrialisation de

l'agriculture où le seul objectif supposé de l'agriculteur est la maximisation
de son revenu net et la rémunération de ses facteurs de production (terre,
capital, travail) (Chombart De Lauwe et al., 1963; Laurent et al., 2003).
Ces objectifs de production combinés à une politique de soutien des prix
réduisent alors la "gestion des exploitations agricoles à leur plus strict mi-
nimum : la planification par les marges brutes" (Tirel, 1991).
La crise de surproduction du milieu des années 1970 va cependant changer
les mentalités et remettre en cause cette agriculture du fordisme et la trans-
position de modèles industriels au secteur agricole. Les irrégularités an-
nuelles des rendements liés aux aléas climatiques et le risque de ne pas
conduire les successions culturales comme prévu sont des facteurs qui mon-
trent les limites des méthodes de programmation linéaire et de maximisa-
tion du revenu net (Laurent et al., 2003). La dimension familiale des ex-
ploitations agricoles s'affirme du reste comme une composante importante
de la gestion des systèmes de productions agricoles.
1.2. Le système "famille-exploitation" comme référence des années 1980-90
La crise de surproduction du milieu des années 1970 entraîne un excès d'of-

fre en agriculture et une baisse des prix due à la saturation des marchés
communautaires. A cette baisse des prix s'ajoute une augmentation des
charges énergétiques qui plonge le secteur agricole dans une période de
troubles. La PAC impose des droits à produire comme les quotas laitiers en
1984. Des aides directes à la production sont proposées aux agriculteurs
pour compenser la baisse des prix de vente des produits agricoles. A l'ère
de la quantité succède l'ère de l'exigence de la qualité. C'est dans ce
contexte économique et social qu'une mise à l'écart du modèle "industriel"
s'opère et que s'affirment les particularités de gestion des exploitations
agricoles.
Pour une fraction grandissante de ménages, l'espoir de vivre de ses propres
revenus agricoles s'évanouit peu à peu. Les années 80 voient ainsi émerger
plusieurs modèles d'exploitations agricoles (Laurent et al., 2000). Diversi-
fication des activités du ménage (activité d'un conjoint en dehors de l'ex-
ploitation) et accroissement des structures invitent à distinguer plus nette-
ment le patrimoine familial du capital de l'exploitation. Pour autant,
l'exploitation agricole affirme son caractère familial et cherche à se distin-
guer des entreprises industrielles capitalistes. Les agronomes proposent
alors de considérer l'exploitation agricole comme un système "famille-
exploitation" où la famille est considérée soit comme "siège des décisions
stratégiques et tactiques", soit comme "source de main d'œuvre"
(Bonneviale et al., 1989).
L'exploitation agricole, qui se définit par ses produits, se distingue progres-
sivement de l'agriculteur, qui se définit par ses activités. La législation de
1988 propose une définition de l'activité agricole et consacre ses particula-
rités : "Sont réputées agricoles toutes les activités correspondant à la maî-
trise et à l'exploitation d'un cycle biologique de caractère végétal ou animal
17
et constituant une ou plusieurs étapes nécessaires au déroulement de ce cy-

cle ainsi que les activités exercées par un exploitant agricole qui sont dans
le prolongement de l'acte de production ou qui ont pour support l'exploita-
tion".
D'une simple fonction de production, l'exploitation agricole passe à un sys-
tème technique de production qu'il convient de gérer dans son ensemble
(Laurent et al., 2003; Osty, 1978). La dégradation des marges brutes milite
pour une réhabilitation de la gestion technico-économique de l'exploitation,
en remettant au centre des décisions stratégiques et tactiques le choix des
productions (Tirel, 1991) : l'exploitant agricole s'affirme comme techni-
cien-comptable. Cette gestion globale suppose une connaissance fine du
fonctionnement de l'entreprise, des pratiques et des décisions quotidiennes
(Tirel, 1991). Elle conduit les chercheurs en Sciences Biotechniques à pro-
poser des méthodes d'analyse adaptées (Abt et al., 2006b; Bonneviale et al.,
1989) et à réfléchir à une nouvelle théorie de gestion des exploitations agri-
coles se distinguant du modèle industriel (Attonaty et al., 1991a; Brossier
et al., 1990; Kay et al., 2008) en intégrant les particularités des systèmes de
production agricoles, parmi lesquelles :
• Cycles de productions longs et aléatoires : processus bio-
physiques calés sur le cycle des saisons (Aubry, 2000), re-
cours à l'agent biologique : sol, végétal, animal
• Processus peu contrôlables en temps réel : action sur le mi-
lieu et le produit, résultats différés dans le temps
(Bonneviale et al., 1989), dépendances à l'égard du milieu
physique et des aléas climatiques
• Dimension spatiale forte : hétérogénéité spatiale des res-
sources naturelles et du milieu, déplacements des moyens de
production
• Entreprise très souvent familiale et de petite taille : division
spatiale et temporelle des tâches (vs division technique et
sociale des tâches dans l'industrie (Aubry, 2000))
• Production contingentée : contrôle des structures, droits à
produire, droits à prime
Les années 1980-1990 marquent une prise de recul avec le secteur indus-
triel par l'affirmation d'un modèle familial de l'exploitation agricole et des
particularités des systèmes de production agricoles. La mondialisation de
l'économie, la diversification des activités de l'exploitation et la disparition
progressive des références familiales bouleversent pourtant aujourd'hui
cette prise de recul en promouvant un véritable modèle d'entreprise pour
l'exploitation agricole.
18
2. L'exploitation agricole d'aujourd'hui : une véritable entreprise
2.1. Un contexte en pleine évolution
Depuis une quinzaine d'années, le contexte agricole subit d'importants bou-

leversements tant sur le plan économique que social, politique et juridique
(Barthelemy, 1988; Drouet et al., 2005; INRA et al., 2009; Sabin, 1999).
Ces bouleversements remettent en cause les approches de l'exploitation
agricole établies jusqu'alors. D'un point de vue économique, la réforme de
la PAC de 2003 impose une réduction progressive des subventions à la pro-
duction, ce qui met fin à la gestion publique des risques liés aux marchés.
Les aides à la production sont remplacées par des aides conditionnées aux
respects de bonnes pratiques environnementales (Ministère de l'Agriculture
et de la Pêche, 2003). La nouvelle réforme de la PAC, prévue en 2013, an-
nonce même la fin de ces subventions (Guyomard et al., 2008). Les exploi-
tations sont désormais plus sensibles à la baisse des prix dans un contexte
de mondialisation croissante des échanges. En 2009 par exemple, avec la
baisse conjoncturelle des marchés, les revenus agricoles français ont ainsi
plongé de 34% (Les Echos, 2010).
Par ailleurs, de nouvelles attentes des consommateurs et des citoyens s'ex-
priment en termes de sécurité alimentaire et de qualité de l'environnement,
mais également, et ce plus spécifiquement au secteur agricole, en termes de
qualité des paysages, de disponibilité du territoire pour le tourisme, le loisir
et l'habitat secondaire. La Loi d'Orientation Agricole de 1999 fait la promo-
tion d'un modèle européen qui ne limite pas l'agriculture à sa fonction de
production (denrées et énergie) comme le modèle californien d'industriali-
sation massive de la production (Drouet et al., 2005), mais lui confère éga-
lement une fonction environnementale (préservation des ressources naturel-
les, qualité du territoire et des paysages, allant jusqu'à imaginer une
agriculture à haute valeur naturelle (Poux et al., 2009)) et une fonction so-
ciale (cohésion intra et inter-régional, maintien de l'emploi rural par une
taille moyenne des exploitations). Le plan "Objectif Terres 2020" vise à
construire un nouveau modèle agricole français afin de relever cet enjeu
environnemental, mais aussi sociétal, à travers cinq défis majeurs : meil-
leure utilisation de l'eau, restauration de sa qualité, préservation des sols,
de la biodiversité et des paysages, maîtrise énergétique (Ministère de
l'Agriculture et de la Pêche, 2009b). Ce plan met en avant cinq voies d'évo-
lution vers plus d'efficacité dans la relation avec l'environnement : réduc-
tion des produits phytosanitaires, certification environnementale des entre-
prises, développement des filières durables et de l'agriculture biologique,
repositionnement de l'agronomie au cœur de l'agriculture, coordination de
pratiques nouvelles à l'échelle des territoires. Ces propositions, qui font
suite au Grenelle de l'Environnement en 2007 et visent à répondre aux at-
tentes sociétales en inscrivant l'agriculture dans une logique "écologique et
productive" (Ministère de l'Ecologie de l'Energie et du Développement du-
rable et de la Mer, 2007), se déclinent en plusieurs programmes d'actions :
19
le Plan Ecophyto 2018 (Ministère de l'Agriculture et de la Pêche, 2008), le

Plan de Performance Energétique des exploitations agricoles 2009-2013
(Ministère de l'Agriculture et de la Pêche, 2009c), et la certification envi-
ronnementale des exploitations agricoles (Ministère de l'Agriculture et de
la Pêche, 2009a).
Enfin, les comportements familiaux et individuels évoluent jusque dans le
secteur agricole : la famille disparaît derrière l'individu. La relation au tra-
vail se modifie et les exploitants agricoles exigent aujourd'hui les mêmes
conditions de vies que les "employés salariés" des autres secteurs (congés,
week-ends, loisirs), ce qui bouleverse le modèle familial prôné durant plus
de 50 ans. Après la reconnaissance d'un statut des conjoints d'exploitants
agricoles en 1980, l'apparition des premières formes sociétaires en 1984
(EARL, GAEC), la Loi d'Orientation Agricole de 2006 propose un véritable
statut juridique d'entreprise à l'exploitation agricole. La mise en place de
baux agricoles cessibles et d'un Fonds Agricole sur le modèle du Fonds de
Commerce est une première réponse juridique à la perte du rapport entre
valeur du foncier et des bâtiments ruraux et la valorisation économique de
ceux-ci.
2.2. L'affirmation de l'exploitation agricole comme entreprise de production de

biens et de services
Tous ces éléments de contexte imposent désormais une plus grande flexibi-
lité (Séronie et al., 2007) et une "diversification innovante" des exploita-
tions agricoles de grandes cultures et d'élevage (Bonnafous et al., 2004). Ce
phénomène de diversification, étendu à l'échelle européenne, constitue une
alternative à la spécialisation qui arrive à ses limites en permettant de ré-
partir les risques financiers et de satisfaire les nouvelles demandes sociéta-
les. Les activités des exploitations agricoles ne se limitent plus à la seule
production de denrées alimentaires destinées aux industries agro-
alimentaires. Chaque exploitation présente ainsi un véritable portefeuille
d'activités (Séronie et al., 2007) qui s'ouvrent d'une part à la production
d'agro-ressources (agro-carburants, biocombustibles, éco-matériaux) desti-
nées à l'agro-industrie, et d'autre part à de plus en plus d'activités non agri-
coles directement liées à l'exploitation : tourisme, hébergement et autres ac-
tivités de loisirs ; artisanat ; transformation des produits à la ferme ;
production d’énergie renouvelable (éolien, solaire, méthanisation) ; travaux
à façon réalisés avec le matériel de l’exploitation dans un cadre agricole ou
non (ex : déblayage neige, transport, entretien du paysage, services agrico-
les, appui à la recherche, services environnementaux) (Aznar, 2002; Bonna-
fous et al., 2004; Candau et al., 2004; Crevel, 2006).
Dans ce contexte de tertiarisation de l'agriculture, l'agriculteur n'est plus un
simple apporteur de matières premières peu différenciées comme dans les
années 1960-1970. C'est désormais un producteur de biens et de services de
qualité destinés à un ou plusieurs clients ou parties prenantes (industriels,
coopératives, acteurs territoriaux, administration) dans le cadre de contrac-
tualisations et de cahiers des charges exigeants (Aznar et al., 2003; Barthé-
lémy et al., 2004; Gafsi, 2006).
20
La fonction commerciale est au cœur désormais des autres fonctions du

système d'exploitation et confère à l'exploitation agricole une véritable ac-
tivité d'entreprise (Baranger et al., 1998). La réintégration progressive de
ces fonctions (transformation, commercialisation) permet de dépasser les
frontières établies par le mouvement de l'industrialisation (Lagrange,
1991). Le chef d'entreprise est en relation directe avec ses partenaires pour
ses ventes et ses achats dans une perspective de satisfaction des marchés et
des clients et avec le souci de rester concurrentiel (Drouet et al., 2005). La
Loi de Modernisation de l'Agriculture et de la Pêche (LMAP) de juil-
let 2010 prévoit notamment d'encourager les contrats commerciaux entre
agriculteurs, industriels et distributeurs. Ces contrats préciseront par écrit
les volumes et les prix de vente afin de stabiliser les revenus des exploi-
tants agricoles (Le Maire, 2010; Premier Ministre, 2010).
L'augmentation de la taille des structures et l'évolution du contexte social
imposent du reste une nouvelle organisation du travail et une gestion re-
nouvelée des relations avec les partenaires de l'exploitation. Depuis 1990,
la part de la main d'œuvre salariée augmente progressivement et le recours
aux prestations de services et à la sous-traitance se généralise (Chevalier,
2007). Ces exploitations perdent de leur dimension familiale au profit d'une
vision plus entrepreneuriale.
L'évolution du contexte et la transformation des activités agricoles confir-
ment ainsi la nécessité d'un changement de perspectives : l'exploitation
agricole est une entreprise (Clavero et al., 2004; Cotton et al., 1997). C'est
une véritable "organisation complexe" (Laurent et al., 2003), ouverte sur
son environnement et dont l'objet est de coordonner un ensemble diversifié
d'activités dans un souci de maîtrise de performances qui dépasse le cadre
du système de production "famille-exploitation" des années 1980-1990.
Pour certains secteurs de productions agricoles spécialisées, historiquement
peu subventionnés (horticulture, viticulture) et proches de la transforma-
tion, l'exploitation agricole est depuis longtemps considérée comme une en-
treprise (Bron et al., 2004). Pour les autres secteurs de production, dans le
domaine de la gestion, exploitation et entreprise agricoles sont des termes
qui s'emploient bien souvent indifféremment sans pour autant les expliciter
clairement (Bonneviale et al., 1989; Brossier et al., 1997). Pour C. Ma-
combe, "à partir du moment où elle ne peut plus être considérée comme un
collectif naturel, l’exploitation agricole devient une entreprise" (Macombe,
2003).
De nos jours, plusieurs points de vue concourent du reste à considérer l'ex-
ploitation agricole comme une véritable entreprise. D'un point de vue sta-
tistique, l'exploitation agricole est considérée comme une entreprise, "enti-
té, indépendamment de sa forme juridique, exerçant une activité
économique" (Laurent et al., 1998; Ministère de l'Agriculture et de la Pê-
che, 2006b). D'un point de vue juridique, les réformes de la Loi d'Orienta-
tion Agricole de 2006 visent à "encourager la démarche d'entreprise pour
assurer la compétitivité et la pérennité des exploitations, favoriser les
conditions d'emploi et améliorer les conditions de travail des exploitants"
(Crevel, 2006).
21
2.3. Enjeux de gestion similaires à l'entreprise industrielle et particularités
L'évolution du contexte et de l'entreprise agricoles ne sont pas sans rappeler

les évolutions du secteur industriel. La mondialisation des échanges, l'évo-
lution des contraintes sociales et réglementaires, la diversification des pro-
duits (biens et services), la multiplicité des métiers et la complexité des
structures d'opérations imposent aux entreprises agricoles, tout comme aux
entreprises industrielles, de maîtriser leurs performances en termes de
coûts, de délais, de stocks, d'en-cours, de qualité de service (satisfaction du
client en fonction d'un cahier des charges, d'un contrat), ainsi que leurs per-
formances énergétiques et environnementales (Brossier et al., 1997; Cerf,
1997; Dolgui et al., 2006; Gagnon et al., 2000; Hatchuel, 1996; Nakhla,
2006; Vidal, 2003; Zahm, 2003).
Comme pour les entreprises industrielles, ces nouvelles contraintes impo-
sent aux entreprises agricoles une gestion optimale des ressources matériel-
les (machines, équipements) (Blondel, 2005), une adaptation permanente
dans la réalisation raisonnée des pratiques (technicité, traçabilité, diagnos-
tic et aide à la décision, capitalisation des connaissances), une gestion des
ressources humaines et de l'organisation du travail de plus en plus fines (ef-
ficacité, salariat, sous-traitance, délégation, responsabilité), une gestion et
une valorisation raisonnée de l'énergie et des déchets, un engagement dans
des démarches de qualité et de certification (Alternatech Agro-Transfert,
2004b; Aubry et al., 2004; Mazé et al., 2000; Wall et al., 2001), une ges-
tion des relations avec l'environnement (partenariat, échanges) dans un sys-
tème d'entreprise de plus en plus difficile à cerner (Baptiste et al., 2007).
L'entreprise agricole actuelle présente ainsi une dimension industrielle non
négligeable. Elle n'en conserve pas moins certaines particularités, tant au
niveau structurel que fonctionnel, qui font toute la spécificité de ces entre-
prises.
D'un point de vue structurel, la majorité de ces entreprises possède en outre
certaines caractéristiques propres à la Très Petite Entreprise (TPE) (Ferrier,
2002; Marchesnay, 1991; Marchesnay, 2003) :
• une petite dimension humaine : main d'œuvre familiale, pas
ou peu de salariés, un panel limité de compétences, concen-
tration des centres de décisions sur quelques personnes
(Papy, 2000)
• peu ou pas de niveaux organisationnels, une stratégie intui-
tive et peu formalisée portée par le chef d'entreprise
• un nombre de clients limité, un marché local ou régional
• une représentation par des instances professionnelles :
Chambres d'Agriculture (équivalentes aux Chambres de
Commerce et d'Industrie), syndicats, organisations profes-
sionnelles
• un réseau social et coopératif développé pour la gestion
commerciale, l'approvisionnement et la gestion collective
22
d'équipements et de main d'œuvre (CUMA, Banque de tra-

vail, Réseaux d'entraide, Groupements d'Employeurs)
• un système d'information historiquement peu formalisé où le
mode de communication privilégié est l'oral
D'un point de vue fonctionnel, l'entreprise agricole possède en outre des
particularités liées à la gestion des systèmes de productions agricoles.
Même si la tertiarisation de l'agriculture montre les limites d'une approche
sectorielle et tend à réduire la part des activités exclusivement agricoles, le
cœur de métier n'en demeure pas moins agricole :
• une maîtrise des délais et des en-cours limitée et condition-
née par les cycles biologiques et saisonniers
• un pilotage de la production et une exploitation des ressour-
ces naturelles au mieux des exigences client (et non pas une
satisfaction exacte en terme de quantité et de qualité) et des
quotas
• un pilotage par la réactivité, une gestion des risques et de
l'incertitude forte, compte tenu des aléas climatiques et bio-
logiques, des hétérogénéités spatiale et temporelle des res-
sources et des productions, des effets des pratiques différés
dans le temps, de situations de gestion jamais parfaitement
identiques
• une organisation spatiale et temporelle des tâches plus que
technique et sociale (Aubry, 2000), une automatisation limi-
tée des tâches
• une gestion de l'espace à fort enjeu social et environnemen-
tal : le territoire couvert par les activités des entreprises
agricoles est aussi le siège d'autres d'activités d'acteurs ru-
raux (Bodiguel, 2003; Tirel, 1992). Il représente en France
plus de 50% du territoire national (champs, chemins, bos-
quets, friches, cours d’eau, bâtiments)
Ces particularités confèrent à l'entreprise agricole des enjeux de gestion
propres tout en insistant sur un véritable enjeu d'organisation et de maîtrise
des performances de l'entreprise partagé avec le secteur industriel et relayé
aujourd'hui, tant au niveau du Ministère de l'Alimentation, de l'Agriculture
et de la Pêche (Plan Ecophyto 2018, Plan de Performance Energétique, Cer-
tification à Haute Valeur Environnementale) que de la sphère scientifique
et technique avec la création notamment en 2009 du Groupement d'Intérêt
Scientifique "systèmes de production de Grande Culture à Hautes Perfor-
mances Economiques et Environnementales" (GIS GC-HP2E).
23
3. De la nécessité de maîtriser l'information et les outils de gestion
Pour faire face à ces nouveaux enjeux d'organisation et de maîtrise des per-
formances, les entreprises doivent désormais maîtriser les flux d'informa-
tion (Braesch et al., 1995) et se doter d'outils de gestion adaptés aux be-
soins de l'entreprise (Moisdon, 1997). Dans un contexte de mondialisation
et de tertiarisation des activités, l'information occupe une place stratégique
de plus en plus importante dans l'entreprise. Elle devient une nouvelle ma-
tière première pour l'entreprise et sa maîtrise est un avantage concurrentiel
reconnu (réactivité, différenciation, maîtrise des coûts, alliances,…)
(Braesch et al., 1995).
D'une manière générale, la maîtrise et l'organisation de l'information par
l'intermédiaire d'outils de gestion adaptés aux besoins de l'entreprise (indi-
cateurs, tableaux de bord, planning, modèles de production, prévisions,…)
(Moisdon, 1997) permet de relever ces nouveaux défis en améliorant no-
tamment (Braesch, 2002; Joly, 2004) :
• la définition des stratégies et des objectifs de l'entreprise et
le suivi de la gestion technique et opérationnelle en fonction
des nouvelles contraintes économiques, environnementales
et réglementaires
• la mise en œuvre et la coordination de l'ensemble des activi-
tés de l'entreprise dans le temps et l'espace : évaluation de la
demande (besoins), planification de la production (ressour-
ces), maîtrise des situations de travail, mesure des perfor-
mances, etc.
• le raisonnement pour la prise de décision et la prise de ris-
que dans un environnement fluctuant et incertain
• la gestion des relations avec les clients et les autres parties
prenantes (sous-traitants, prestataires de service, état et or-
ganismes de contrôle,…)
• la gestion des métiers et des compétences dans l'entreprise,
la gestion des connaissances et de la traçabilité des pratiques
Dans le secteur agricole, la maîtrise de l'information est un enjeu d'autant
plus important qu'historiquement, compte tenu de sa petite dimension hu-
maine, celle-ci reposait avant tout sur la capacité de mémorisation et de ré-
flexion du chef d'exploitation. Devant la complexification du contexte, des
décisions, des échanges et des productions agricoles, la maîtrise de l'infor-
mation dans l'entreprise agricole est aujourd'hui un facteur clé de succès,
compte tenu de la multiplication des informations à prendre en compte, ac-
compagnée de la montée en puissance des technologies embarquées sur les
agroéquipements et des technologies de l'information et de la communica-
tion pour une agriculture plus "intensive en information" (Fountas et al.,
2006). Cette maîtrise de l'information ne peut aujourd'hui s'envisager sans
disposer d'outils de gestion performants et adaptés à l'organisation de cha-
que entreprise, au premier rang desquels figure le système d'information.
24
Conclusion
Les évolutions du contexte politique, économique et social de ces soixante

dernières années ont conduit l'exploitation agricole à s'affirmer aujourd'hui
comme une véritable entreprise de production de biens et de services
(Figure 1.1 et Tableau 1.1).
La diversification des activités, la multiplicité des métiers et la complexité
des structures d'opérations confèrent aux entreprises agricoles une dimen-
sion industrielle non négligeable. L'entreprise conserve malgré tout certai-
nes particularités liées notamment à la Très Petite Entreprise et à l'exploita-
tion de cycles biologiques qui font toute la spécificité de ces entreprises.
A l'aube de la disparition des aides européennes à l'agriculture et à l'heure
du plan de performance énergétique des exploitations agricoles, de la certi-
fication à Haute Valeur Environnementale et du plan de réduction des usa-
ges de pesticides, l'entreprise agricole doit désormais, tout comme l'entre-
prise industrielle, être en mesure de maîtriser ses performances à la fois
techniques, économiques et environnementales.
Pour relever ce défi, elle doit mettre en place "un outillage gestionnaire en
lien étroit avec le fonctionnement organisationnel" (Moisdon, 1997), des
outils de gestion pour la maîtrise de l'information et la mesure des perfor-
mances adaptés aux particularités de l'entreprise agricole, au premier rang
desquels figure le système d'information que nous nous attacherons à dé-
crire dans le chapitre suivant.
L'entreprise agricole est à la fois "rurale et multifonctionnelle" (Bodiguel,
2002). Elle doit devenir également aujourd'hui informationnelle et commu-
nicante.
Modèle Modèle Modèle Modèle

« paysan » « industriel » « familial » « entreprise »
1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010 2020
Figure 1.1 : Evolution des modèles de l'exploitation agricole
25
Modèle dominant
"INDUSTRIEL" "FAMILIAL" "ENTREPRISE"
de l'exploitation agricole
Années 1960-70 1980-90 2000- 20
Nombre et dimension 2 280 000 Exploitations 1 255 000 Exploitations 545 000 Exploitations
moyenne des EA françaises 14 ha 23 ha 50 ha
Crise de surproduction
Mondialisation des échanges.
Garantie des prix et des mar- et de l'énergie.
Diminution prix.
Contexte politique et éco- chés. Professionnalisation. Mise en place des quotas
Aides conditionnées
nomique Exploitation familiale et des aides à la production.
Nécessité d'une vision
à 2 UTH Exploitation familiale
d'entreprise
à 2 UTH
Type de relation
Corporation / Etat Corporation / Etat Client / Fournisseur
avec acteurs principaux
Type de relation Outil de travail
Outil de travail Outil de travail
avec le territoire + lieu de vie
Qualité (Sécurité alimen-
Demande sociale Quantité Qualité taire), Environnement
Multifonctionnalité
Denrées agricoles de qualité
Productions / activités de Denrées agricoles de qualité (contrat, cahiers des char-
Denrées agricoles
l'exploitation agricole (terroir,…) ges), Energie, Tourisme,
Services
Système famille – exploita-
Exploitation agricole (EA) tion
Fonction de production Système entreprise
vue comme : Système technique de pro-
duction
Technicien
Métier agriculteur Technicien-comptable Chef d'entreprise
(ouvrier agricole)
Tendance Main d'œuvre Familiale Familiale Salariée
Innovation technique Mécanisation Mécanisation Informatisation – TIC
Diversification.
Spécialisation. Diversification. Maîtrise performances et SI.
Modes de gestion innovants Planification par les marges Gestion globale technico- Gestion intégrée des activités
brutes comptable (production, commercial,
qualité, environnement)
Faibles. A favoriser. Enjeux communs.
Importants.
Echanges scientifiques avec Affirmation des particularités : Exploitation agricole vue
Particularités agricoles
le secteur industriel / ma- cycles biologiques, aléas cli- comme une entreprise
considérées comme peu dé-
nufacturier matiques, petites structures avec dimension industrielle
terminantes
familiales et particularités enrichissantes
Tableau 1.1 : Evolution conjointe du contexte, des modèles et des enjeux de gestion de l'exploitation
agricole
26
Partie 1 / Chapitre 2. Le système d'information : un outil de gestion indispensable, une né-
cessaire adaptation aux besoins de chaque entreprise agricole
Chapitre 2
Le système d'information :
un outil de gestion
indispensable, une nécessaire
adaptation aux besoins
de chaque entreprise agricole
Résumé
La maîtrise des performances économiques, techniques et environnementa-

les des exploitations agricoles passe par la maîtrise de l'information et im-
pose de disposer d'outils de gestion performants et adaptés à l'organisation
de chaque entreprise. Le système d'information s'affirme aujourd'hui
comme un outil de gestion indispensable à l'entreprise.
Nous montrerons dans ce chapitre, à travers une présentation du système
d'information des entreprises industrielles et agricoles, en quoi, malgré les
particularités sectorielles, le système d'information des entreprises agrico-
les présente des enjeux forts et des perspectives intéressantes d'évolution en
termes d'adéquation aux besoins et d'aide à la décision, d'informatisation et
d'automatisation, de rationalisation et d'intégration des outils de gestion.
Ce chapitre a fait l'objet, pour partie, d'un article à la conférence
WCCA'06 (Abt et al., 2006a).
Sommaire
1 Le système d'information de l'entreprise industrielle
1.1 Définitions et rôles du système d'information
1.2 Dimension technologique et évolutions récentes
1.3 Etat des lieux du système d'information de l'entreprise industrielle
2 Le système d'information de l'entreprise agricole : état des lieux

et problèmes actuels
2.1 Evolution du système d'information de l'entreprise agricole
2.2 Une adoption technologique limitée
2.3 Les problèmes actuels
3 Définition et enjeux pour le système d'information de

l'entreprise agricole
3.1 Une proposition de définition
3.2 Perspectives et enjeux pour le système d'information de l'entreprise
agricole
27
1. Le système d'information de l'entreprise industrielle
1.1. Définitions et rôles du système d'information
Fruit de l'approche systémique (Le Moigne, 1973), le système d'information

est destiné à la gestion des flux d'information et au support de la gestion de
l'entreprise. Le concept de système d'information recouvre en fait deux no-
tions (Tardieu et al., 1994) :
• "la réalité de l'organisation se transformant, agissant, com-
muniquant et mémorisant des informations, notion qui appa-
rente le système d'information à un objet naturel,
• le système, objet artificiel, construit par l'homme pour re-
présenter les actions, la communication et la mémorisation
dans l'organisation".
Le système d'information, une fois conçu, fait ainsi partie intégrante de
l'organisation et peut s'analyser comme un objet naturel, véritable outil de
gestion de l'entreprise (Tardieu et al., 1994). Robert Reix en 2002 propose
pour le système d'information la définition suivante :
"un système composé d'entités diverses (employés, ordinateurs, ré-

seaux, applications, bases de données, règles,…) chargées de stoc-
ker et de traiter les informations relatives au système opérant afin
de les mettre à disposition du système de pilotage. Il peut recevoir
des informations du système de pilotage. Il peut émettre vers le sys-
tème opérant des informations"(Reix, 2002).
Cette définition du système d'information affirme sa dimension systémique

et son lien étroit avec les autres systèmes de l'entreprise, tout en insistant
sur ses éléments constitutifs. Le système d'information doit permettre l'ac-
cès "au bon moment à la bonne information" (Saadoun, 2000) et faciliter
les échanges entre partenaires (internes ou externes) de l'entreprise. Selon
R. Reix, le système d'information doit apporter un soutien aux processus de
travail selon 3 modalités principales (Reix, 2004) :
• fournir de l'information
• assister le travail humain
• automatiser le travail
Les trois principales fonctions du système d'information d'une entreprise
sont ainsi de (Lemaire, 2004; Reix, 2004) :
• opérer : collecter, mémoriser, traiter les données
• aider à la décision : fournir les indicateurs sur l'activité, les
marchés, les clients; analyser et faire des simulations
• communiquer : gérer les échanges internes et externes
28
Ces fonctions permettent de garantir la traçabilité des opérations tout en as-

surant le contrôle des processus et la communication à l'intérieur ou à l'ex-
térieur de l'entreprise. "De système de gestion de l'information, les systè-
mes d'information sont passés au statut de conduite de l'activité
informationnelle" (Touzi et al., 2006). Parmi les définitions plus récentes
du Système d'Information, notons les définitions suivantes :
"un ensemble d'acteurs sociaux qui mémorisent et transforment les

représentations via des technologies de l'information et des modes
opératoires" (Reix et Rowe, 2002)
"un ensemble organisé de ressources (matériel, logiciel, personnel,

données, procédures) permettant d'acquérir, de traiter, de stocker
des informations (sous forme de données, textes, images, sons, etc.)
dans et entre les organisations" (Reix, 2004)
"une partie du réel constituée d'informations organisées, d'évène-

ments ayant un effet sur ces informations et d'acteurs qui agissent
sur ces informations ou à partir de ces informations, selon des pro-
cessus visant une finalité de gestion et utilisant les technologies de
l'information. Il s'appuie sur le Système informatique, ensemble or-
ganisé d'objets techniques (matériels, logiciels, bases de données)
dont la mise en œuvre réalise l'infrastructure d'un système d'infor-
mation" (Morley, 2004a)
Ces définitions visent notamment à matérialiser le système d'information et

à l'isoler du système entreprise pour lequel il a été conçu. Le Système d'In-
formation ne découle pas de la simple juxtaposition de ces différentes res-
sources : il est le résultat d'un travail de conception qui a pour but de ré-
pondre au mieux aux objectifs assignés au système par ses utilisateurs
futurs (Reix, 2004).
Malgré ces tentatives de définitions, certaines confusions demeurent du fait
de l'amalgame entre système d'information et traitement automatique de
l'information (Roux, 2004). Les Sciences de Gestion ont l'habitude d'étu-
dier le Système d'Information comme un outil de gestion, représentation
formalisée d'un fonctionnement organisationnel, au service des décideurs
(Moisdon, 1997). Certains auteurs parlent parfois de Système d'information
de Gestion.
Pour faire référence à la dimension systémique du Système d'Information,
d'autres auteurs introduisent la notion de "dispositif informationnel" (Roux,
2004). Le Système d'Information, en tant qu'objet naturel, recouvre alors la
part formalisable du dispositif informationnel.
Selon nous, la définition la plus satisfaisante du Système d'Information
permettant l'articulation entre la vision "système" (objet artificiel) et la vi-
sion "outil de gestion" (objet naturel) est celle proposée par G. B. Davis et
traduite de l'anglais en ces termes :
29
"un système utilisateur-machine intégré qui fournit de l'information

pour assister les opérations, la gestion et la prise de décision dans
une organisation. Le système utilise des équipements informatiques,
des logiciels, des bases de données, des procédures manuelles, des
modèles pour l'analyse, la planification, le contrôle et la prise de
décision". (Davis et al., 1974)
Cette définition permet d'identifier plusieurs "réalités" :

• la "réalité systémique" de l'entreprise / organisation, siège
des opérations, de la gestion et de la prise de décision
• la "réalité systémique" du système d'information, système
"utilisateur-machine intégré" difficilement dissociable du
système et des métiers de l'entreprise
• la "réalité fonctionnelle" du système d'information qui a
pour but d'acquérir, de mémoriser et de traiter les informa-
tions tout en aidant à la décision et en servant à la communi-
cation (Darras, 2004; Reix, 2004)
• la réalité structurelle du Système d'information qui se com-
pose d'équipements informatiques, de logiciels, de procédu-
res manuelles.
En complément de cette définition, G.B. Davis définit plusieurs niveaux de
gestion de l'information et de l'entreprise qui se caractérisent par des be-
soins en information différents. La Figure 1.2 présente ces niveaux de ges-
tion dans le cadre de la gestion comptable et financière d'une entreprise
(Davis et al., 1985) .
Analyse de la situation
Planification financière, de la rentabilité. Direction
stratégique Définition du prévisionnel
Analyse des produits,

Contrôleur de
Contrôle de gestion des clients, fournisseurs.
gestion
Gestion de la trésorerie
Gestion des commandes,

Gestion opérationnelle de la facturation, du Administratifs
rapprochement bancaire
Traitement des Mise à jour

transactions des informations
Figure 1.2 : Niveaux de gestion et besoins en information
Certains auteurs considèrent ainsi que le système d'information peut se dé-

composer en plusieurs sous-systèmes d'information, correspondant chacun
à des niveaux d'organisation / décision et des exigences informationnelles
différents. Nous retiendrons particulièrement les deux décompositions sui-
vantes :
30
Une décomposition du système d'information en quatre sous-systèmes

(Laudon et al., 2006; Schiefer, 2006) :
• le système d'information opérationnel qui gère les activi-
tés élémentaires et les transactions de l'organisation
• le système d'information de gestion des connaissances qui
supporte la connaissance et les données des acteurs de l'or-
ganisation
• le système d'information de gestion qui supporte les activi-
tés de gestion, de contrôle, de prise de décision, d'adminis-
tration des "middle-managers"
• le système d'information stratégique qui supporte les acti-
vités de planification à long terme des "top-managers".
Une décomposition du système d'information en deux sous-systèmes
(Bussenault et al., 2006) :
• le système d'information opérationnel orienté vers la ges-
tion courante des procédures répétitives automatisables.
Pour remplir pleinement son rôle, il doit satisfaire à certains
impératifs : fiabilité, actualité, utilité, rapidité, sécurité de
l'information
• le système d'information stratégique orienté vers la prise
de décision stratégique. Il correspond à la mise en place
d'une fonction veille dans l'entreprise dont l'objectif est de
capter toute information externe ou interne, technique, fi-
nancière, commerciale, susceptible de conduire l'entreprise à
modifier ses choix stratégiques.
1.2. Dimension technologique et évolutions récentes
La montée en puissance de l'informatique dans les années 1960 a permis la

matérialisation du système d'information de l'entreprise (Darras, 2004). Si
une grande majorité des auteurs s'entendent à ne pas réduire aujourd'hui le
système d'information aux systèmes informatique et applicatif de l'entre-
prise (Le Moigne, 1973; Saadoun, 2000; Vacher, 1997), elle s'accorde en
revanche, et bien souvent de manière implicite, sur le fait que le système
d'information de l'entreprise, très lié à la technologie informatique, corres-
pond au système d'information informatisé (Peaucelle, 1999; Reix, 2004;
Roux, 2004).
Dans les années 1960, l'utilisation des Technologies de l'Information et de
la Communication (TIC) a permis d'automatiser les traitements répétitifs
comme la comptabilité, la paie, le traitement des commandes des clients
(Peaucelle, 1999). Dans les années 1980, l'informatisation des systèmes
d'information s'est poursuivie avec l'automatisation grandissante des systè-
mes de production de l'ère du CIM "Computer Integrated Manufacturing"
(Doumeingts et al., 1995; Pourcel, 1986). Depuis les années 1990, les évo-
lutions des TIC (échanges de données informatisés (EDI), entrepôts de don-
31
nées, réseaux, internet et intranet, technologies mobiles et sans fil, etc.)

concourent à considérer, avant tout, le système d'information comme un
domaine technologique en permanente interaction avec les aspects organi-
sationnels et humains (Peaucelle, 1999).
1.3. Etat des lieux du système d'information de l'entreprise industrielle
Historiquement, les premiers systèmes d'information informatisés de ges-

tion industrielle, en complément des systèmes d'information comptables,
étaient centrés sur la gestion de production et la planification (Darras,
2004; Lecomte et al., 1999). Destinés avant tout aux entreprises industriel-
les manufacturières, leur couverture fonctionnelle était limitée à la fabrica-
tion et au stockage de produits manufacturés. La portée des décisions ne
dépassait pas le moyen terme. Progressivement, la couverture fonctionnelle
s'est élargie aux fonctions commerciales (achat, vente) et aux fonctions
support (gestion des ressources matérielles, humaines et financière). Plus
récemment, ces outils informatisés se sont développés et adaptés, non sans
problèmes, à d'autres secteurs comme celui des services (Botta-Genoulaz et
al., 2006).
La mise en place d'un système d'information informatisé dans une entre-
prise industrielle s'effectue désormais grâce à l'intégration et l'implémenta-
tion, en fonction de chaque entreprise, d'outils standards, paramétrables et
modulaires, destinés à couvrir certains aspects de l'entreprise (Reix, 2004;
Rowe, 2002). Ces outils standards intègrent aujourd'hui de nombreux outils
de gestion tels que des modèles statistiques et des modèles d'aide à la déci-
sion, des plans de prévisions, des indicateurs et des outils d'évaluation
(Moisdon, 1997).
Du plus haut au plus bas niveaux décisionnels, de nombreuses solutions
sont désormais disponibles pour couvrir l'ensemble des besoins de l'entre-
prise (Baptiste et al., 2001; Botta-Genoulaz et al., 2005a; Courtois, 2001;
Davenport, 1998; Frebourg, 2001; Grabot et al., 2005; Laudon et al., 2006;
Perrier, 2006; Zhao et al., 2007) :
• les ERP - Enterprise Resource Planning sont des outils de
gestion permettant aux entreprises de couvrir l'ensemble des
opérations de planification, de gestion et de suivi. Leur cœur
de fonctionnalités est constitué de modules applicatifs stan-
dards : gestion comptable, contrôle de gestion, gestion de la
production, achats et stocks, management de la qualité,
maintenance, administration des ventes, gestion du person-
nel, gestion de projets. Leur objectif est d’automatiser les
processus horizontaux ou transverses de l'entreprise, gérer
des workflows, collecter et agréger des données de natures
diverses, standardiser des tâches et permettre l'évaluation
des performances de l'entreprise. La mise en place d'un ERP
permet en outre de bénéficier d'une intégration information-
nelle, d'uniformiser le support informatique et les processus
associés aux activités informatisées.
32
• les APS - Advanced Planning System sont des outils de ges-

tion permettant l'agrégation de données pour l'optimisation
de la planification et la synchronisation des exécutions de la
chaîne logistique, en intégrant les contraintes des principaux
partenaires de l'entreprise. Ils correspondent à une intégra-
tion spatiale (multi-sites, multi-atelier) des fonctions déci-
sionnelles.
• les MES - Manufacturing Execution System sont des outils
d'aide, à très court terme ou temps réel, pour la gestion de
production au niveau de l'atelier (maintenance, suivi, gestion
des heures, etc).
• les SCE - Supply Chain Execution sont des outils d'aide, à
très court terme ou temps réel, pour la gestion des stocks et
des livraisons.
La Figure 1.3 positionne, selon les niveaux de décision et les fonctions de
l'entreprise (hors fonctions d'administration), les principaux outils informa-
tiques disponibles pour supporter la gestion de la chaîne de valeur de l'en-
treprise industrielle.
Figure 1.3 : Système d'information et couverture des fonctions et des niveaux

décisionnels de la chaîne de valeur de l'entreprise industrielle
D'une manière générale, ces différents outils et technologies permettent au-

jourd'hui à l'entreprise industrielle d'améliorer sa productivité, ses relations
avec ses partenaires et la qualité de son système d'information, notamment
à travers l'automatisation de certaines tâches (acquisition, traitement et
transmission automatique d'information), l'aide à la décision (intelligence
artificielle) et la communication (circulation et restitution de l'information)
(Bussenault et al., 2006).
33
Ces outils informatiques sont aujourd'hui des vecteurs importants de l'orga-

nisation et de la gestion de l'entreprise industrielle pour la maîtrise de ses
performances et la création de valeur ajoutée (Baptiste et al., 2007; Morley,
2000). Un des enjeux principaux réside désormais dans l'informatisation
cohérente de ces entreprises pour concevoir et implémenter le système d'in-
formation au plus près de l'organisation et des besoins des utilisateurs-
gestionnaires (Botta-Genoulaz et al., 2005b; Davenport, 1998; Millet et al.,
2006a; Peaucelle, 1999).
2. Le système d'information de l'entreprise agricole : état des lieux et

problèmes actuels
2.1. Evolution du système d'information de l'entreprise agricole
Comme dans le secteur industriel, les premiers systèmes d'information à

avoir été formalisés et informatisés pour l'exploitation agricole ont été les
systèmes d'information comptables (Steffe, 1994; Steffe, 1999a). Dans les
années 1980, le pilotage de l'entreprise se basant essentiellement sur le cal-
cul des marges brutes, celui-ci trouvait toute sa place dans la gestion de
l'exploitation agricole.
C'est avec la montée en force du concept de traçabilité (conséquence no-
tamment de la crise de l'ESB) et des TIC que de nouveaux outils se sont
développés dans les années 1990 (Vigier, 2003) : outils d'enregistrement et
de raisonnement des pratiques (Chatelin et al., 2005; Lefebvre, 2006; Mar-
tin, 2001; Martin, 2002; Mazé et al., 2004; Ognov, 2000), outils d'acquisi-
tion (capteurs embarqués, GPS, tensiomètres, etc) (Boffety et al., 2006;
Neményi et al., 2003), outils de diagnostic d'exploitation (Cerf et al., 2006;
Papy, 2000). Tony Lewis distingue notamment (Lewis, 1998) :
• les "FRS – Farm Record System" : systèmes d'acquisition de
données permettant la gestion opérationnelle des données de
traçabilité
• les "FMIS – Farm Management Information System" : sys-
tèmes d'information et d'aide à la décision pour le pilotage
de l'entreprise
Des solutions informatiques, souvent à composante géographique, sont au-
jourd'hui proposées pour chaque grand type de production (grandes cultu-
res, viticulture, élevage bovin, élevage porcin, etc) (Martin, 2002). L'adop-
tion technologique y est différente d'une filière de production à l'autre.
34
2.2. Une adoption technologique limitée
Ces vingt dernières années, compte tenu de la dimension des entreprises

agricoles et de compétences informatiques avant tout externes aux entrepri-
ses, les systèmes d'information informatisés ne se sont mis en place que ti-
midement. Aujourd'hui, alors que l'intérêt de l'informatisation des exploita-
tions agricoles ne fait plus débat1, c'est avant tout sur les modalités de cette
informatisation que la discussion porte (Havet et al., 2005; Joly, 2004; Ma-
zé et al., 2004). Alors que de nombreuses solutions d'acquisition et de ges-
tion des données sont aujourd'hui disponibles grâce aux nouvelles techno-
logies (PDA GPS, RFID, réseaux sans fils, capteurs bas-coûts) (Banhazi,
2009; Boffety, 2009; Kitchen, 2008; Li et al., 2010; Voulodimos et al.,
2010), leur mise en œuvre bute sur l'adoption timide de ces technologies au
sein des entreprises agricoles (Waksman et al., 2007).
L'adoption technologique est en effet très différente d'une entreprise agri-
cole à l'autre (Havet et al., 2005; Joly, 2004; Lewis, 1998; Reichardt et al.,
2006). Certaines exploitations n'utilisent pas du tout l'informatique : elles
possèdent un FRS bien souvent manuel et peu formalisé, qui se base sur des
agendas et divers documents papier de traçabilité, sans pour autant nuire à
la performance de l'entreprise (Nuthall, 2004). D'autres utilisent un FRS in-
formatisé, bien souvent doublé d'un FRS manuel, et se contentent d'un
FMIS se basant sur des méthodes manuelles pour l'analyse et la prise de
décision. D'autres enfin disposent à la fois d'un FRS et d'un FMIS informa-
tisés, ouverts sur internet, mais utilisant encore pour certaines activités la
"technologie papier".
Certains facteurs limitant l'adoption technologique peuvent directement être
liés au chef d'entreprise et à son entourage : âge, formation, expérience,
implication de l'épouse (Lewis, 1998). D'autres facteurs sont liés aux spéci-
ficités agricoles et à la dimension de l'entreprise. D'autres enfin sont direc-
tement liés aux limites des solutions technologiques proposées.
2.3. Les problèmes actuels
Devant l'évolution du contexte agricole et la multiplication des demandes

des partenaires de l'entreprise, le système d'information de l'exploitation
agricole se structure avant tout aujourd'hui autour de demandes externes, ce
qui conduit à une dispersion des informations sur les pratiques (Abt et al.,
2006c; Alternatech Agro-Transfert, 2004a; Dufy et al., 2006; Poyet et al.,
2003). De nombreux documents utilisés au sein des exploitations agricoles
sont ainsi des documents réglementaires pour la traçabilité des pratiques,
mais peu destinés à un usage d'aide à la décision et de pilotage (Abt et al.,
1
Selon une étude réalisée en France en 2006 par l'éditeur ISAGRI, et parue dans le n°252 de l'Inter-
net Agricole, 72% des exploitations agricoles seraient dotées d'un ordinateur, 75% des équipements
en logiciel de gestion parcellaire seraient accompagnés d'une cartographie, 80% des agriculteurs
clients d'ISAGRI seraient équipés d'un Pocket PC et 20% utiliseraient un GPS.
35
2007c; ACTA, 2007). Pourtant, la multiplication des informations et des

contraintes à intégrer pour la prise de décision (engagements contractuels,
contraintes environnementales et réglementaires), ainsi que la nécessité de
maîtriser les performances de l'entreprise, devraient naturellement structu-
rer le système d'information autour d'une véritable perspective de manage-
ment global de l'exploitation (Abt et al., 2010; Martin et al., 2002). Alors
que le système d'information de l'exploitation agricole doit aujourd'hui ré-
pondre aux trois fonctions d'un système d'information d'entreprise (acquisi-
tion, aide à la décision et communication – externe et interne), les solutions
technologiques proposées se limitent bien souvent aux informations de tra-
çabilité pour un domaine de production donné, sans se soucier de leur inté-
gration afin de supporter la gestion globale de l'entreprise agricole
(Del'homme et al., 2004; Steffe, 1999b).
En outre, que l'adoption technologique soit totale ou très partielle, les solu-
tions de gestion des informations proposées aujourd'hui ne permettent pas
de couvrir et d'intégrer l'ensemble des fonctions de l'entreprise (Abt et al.,
2006a). Parmi les fonctions de production actuellement couvertes, la plani-
fication, la conception et l'intégration des processus de production, la ges-
tion des performances gagneraient à être davantage investiguées. Parmi les
fonctions peu couvertes actuellement, la gestion de la qualité et de l'envi-
ronnement, la gestion des activités de services, la gestion des projets et des
contrats, la gestion des transports et la gestion des ressources humaines ga-
gneraient à être approfondies pour s'adapter aux besoins de gestion actuels
des entreprises agricoles (Abt et al., 2006a). Alors que l'informatisation est
un avantage concurrentiel en ce qui concerne la productivité, la fiabilité, la
durabilité, l'accessibilité des données (Martin et al., 2002), celle-ci doit au-
jourd'hui, bon gré ou mal gré, s'articuler avec les "technologies papier"
pour assurer la maîtrise de l'information et s'adapter aux besoins de chaque
entreprise agricole.
Compte tenu de ces éléments et en nous appuyant sur différentes références
bibliographiques (Abt et al., 2006a; Alvarez et al., 2006; Batte, 2005; Cerf
et al., 2006; Del'homme et al., 2004; Eastwood, 2006; Nuthall, 2004; Papy,
2000; Schulze et al., 2007; Steffe, 1997; Steffe, 1999b), nous dressons ainsi
les constats suivants sur les limites actuelles des systèmes d'information
des entreprises agricoles :
• Insuffisante adaptation à tous les besoins de gestion de
l'entreprise agricole. Les outils se limitent à la gestion de
production, afin d'assurer avant tout la traçabilité des opéra-
tions. Ils ne sont pas particulièrement adaptés aux nouvelles
fonctions de l'entreprise agricole, aux activités de service, au
suivi des performances, à la gestion des processus et de la
supply chain, etc. En outre, les données acquises et resti-
tuées ne correspondent pas toujours aux véritables besoins
de gestion des exploitants, ce qui se traduit par une insatis-
faction vis-à-vis des solutions proposées. Enfin, les données
acquises mériteraient d'être davantage exploitées et valori-
sées pour l'aide à la décision, la définition d'indicateurs et
l'élaboration de références, notamment à travers la concep-
tion d'entrepôts de données.
36
• Insuffisante adaptation à l'organisation du travail et des

décisions dans l'entreprise agricole. Malgré la mise en place
de solutions mobiles, les solutions proposées sont très mono-
lithiques, peu paramétrables et peu personnalisables en fonc-
tion des contraintes d'organisation de chaque entreprise. En
outre, ces solutions n'intègrent pas suffisamment les diffé-
rents acteurs de l'entreprise agricole étendue, les différentes
entités de gestion, les différentes échelles spatiales et tempo-
relles de collecte et de traitement de l'information.
• Mauvaise intégration des solutions informatiques. Alors
que les différentes fonctions sont en général intégrées dans
l'esprit de l'exploitant agricole, les solutions proposées n'in-
tègrent pas suffisamment ces fonctions dans un véritable
souci de management global des entreprises. Ce manque
d'intégration se traduit par des saisies multiples, des outils
d'aide à la décision déconnectés et difficile à mettre en œu-
vre, des fonctionnalités manquantes ou gérées par de nom-
breuses solutions indépendantes. Il se traduit également par
un manque de lisibilité de l'intérêt de solutions proposées, et
le choix, bien souvent, de ne pas mettre en place telle ou
telle solution technologique.
• Insuffisante intégration des outils d'acquisition automa-
tique (capteurs embarqués pour l'"agriculture de précision").
Alors que l'électronique embarquée se généralise en agri-
culture (Steinberger et al., 2009), peu de données sont fina-
lement acquises de manière automatique (gage de traçabilité
et de qualité de la donnée, de gain de temps) et intégrées di-
rectement dans le système d'information de l'entreprise agri-
cole (sans avoir recours à d'autres modes d'acquisition
comme la saisie manuelle sur papier ou informatique).
• Mauvaise ergonomie des solutions informatiques. Enfin,
malgré l'apparition de la cartographie dans les solutions pro-
posées, l'ergonomie des outils informatiques ne facilite pas
leur adoption par des utilisateurs n'ayant pas toujours beau-
coup d'affinités avec la technologie informatique.
37
3. Définition et enjeux pour le système d'information de l'entreprise

agricole
3.1. Une proposition de définition
Comme nous l'avons vu en début de chapitre, le concept de système d'in-

formation est porteur d'ambiguïtés. A l'heure de l'entreprise de production
de biens et de services, de la dématérialisation des flux de production, et de
l'informatisation-automatisation de processus et taches opérationnels et dé-
cisionnels, le système d'information est désormais, plus que jamais, intégré
au système entreprise.
Le Système d'Information dans sa réalité structurelle et fonctionnelle est un
véritable outil de gestion, correspondant à la partie formalisée du Système
d'Information d'une entreprise. Ce système d'information formalisé (SIF)
peut se voir comme la composition d'un système d'information informatisé
(SII) – siège des procédures informatisées voire automatisées, s'appuyant
sur l'informatique – et d'un système d'information non informatisé (SInI) –
siège des procédures manuelles, s'appuyant sur des documents "papier",
qu'il convient de distinguer dans le cadre de l'étude du système d'informa-
tion des entreprises agricoles. Dans tous les cas, l'utilisateur humain joue
un rôle important et indispensable en assurant le lien avec les métiers de
l'entreprise.
Compte tenu de ces éléments et en nous basant sur différentes références
bibliographiques (Braesch, 2004; Doumeingts et al., 2004; Mélèse, 1984;
Sunier, 2003a; Sunier, 2003b), nous proposons la représentation suivante
pour le système d'information de l'entreprise agricole (Figure 1.4).
Système Entreprise (SE)
Système d’Information (SI)
Système d’Information
Formalisé (SIF)
Système
d’Information SI
non SI
non
Informatisé Informatisé
Formalisé (SInI) (SII)
(SInF)
Figure 1.4 : Proposition de représentation pour le système d'information

38
La représentation du système d'information de l'entreprise agricole propo-

sée à la Figure 1.4, fractionne ce dernier en 2 parties distinctes :
• le Système d'Information non Formalisé – SInF : partie des
informations informelles ou non maîtrisables
• le Système d'Information Formalisé – SIF : partie des infor-
mations formelles ou maîtrisables, qui se décompose lui-
même en Système d'Information non Informatisé (SInI) et
Informatisé (SII)
Notons que le système d'information opérationnel (Bussenault et al., 2006)
– siège des processus opérationnels et décisionnels routiniers – fait ainsi
essentiellement partie du système d'information formalisé (SIF), alors que
le système d'information stratégique – compte tenu des démarches stratégi-
ques par essence créatives et innovantes qu'il supporte – fait davantage par-
tie du système d'information non formalisé (SInF). Le Système d'Informa-
tion Formalisé peut ainsi être vu comme un outil de gestion majeur de
l'entreprise, mobilisant systèmes d'information informatisés (SII) et autres
outils de gestion dans l'entreprise.
Compte tenu des enjeux portant sur le système d'information des entrepri-
ses agricoles, il est important de rappeler la distinction proposée par Lewis
(Lewis, 1998), et reprise depuis par de nombreux auteurs (Fountas et al.,
2009; Nikkilä et al., 2010; Sørensen et al., 2009), entre le système d'infor-
mation pour l'acquisition de données (ou Farm Record System – FRS) et le
système d'information pour la gestion de l'entreprise (ou Farm Management
Information System – FMIS). Nous pourrions noter respectivement SIFa et
SIFg ces deux sous-systèmes et proposer la représentation suivante (Fi-
gure 1.5).
Système d’Information Formalisé (SIF)
SIF pour l’acquisition

de données (SIFa)
Données brutes « transactionnelles »

(mesures, observations, etc)
SIF pour la gestion

de l’entreprise (SIFg)
Données de gestion
(indicateurs, variables de décisions, etc)
Figure 1.5 : Distinction entre le Système d'Information Formalisé pour l'ac-

quisition de données (SIFa) et le SIF pour la gestion de l'entreprise (SIFg)
39
En nous inspirant de la définition de G. B. Davis, nous proposons ainsi la

définition suivante pour le Système d'Information Formalisé (SIF) de
l'entreprise agricole :
"Un système utilisateur-machine intégré qui acquiert et gère de l'in-

formation pour assister les opérations, la gestion et la prise de déci-
sion des êtres humains dans l'entreprise agricole. Le système utilise
des outils de gestion (logiciels, bases de données, supports d'infor-
mation type, tableaux de bord d'indicateurs, procédures manuelles,
modèles pour l'analyse, la planification, le contrôle et la prise de
décision) pour la gestion (acquisition, stockage, traitement et
communication), informatisée ou non, des flux d'information. Il
s'appuie sur une infrastructure technologique (équipements infor-
matiques, capteurs, réseaux)."
Cette définition permet de concilier 3 visions différentes du système d'in-

formation : une vision systémique, outillée et technologique.
3.2. Perspectives et enjeux pour le système d'information de l'entreprise agricole
A l'instar des entreprises industrielles ayant mis en place une véritable ges-
tion intégrée, basées sur des outils de gestion complémentaires et adaptés
aux besoins de chaque entreprise, les entreprises agricoles font face aujour-
d'hui aux mêmes enjeux pour maîtriser leurs informations et leurs perfor-
mances. De nombreuses perspectives d'évolution s'offrent désormais aux
systèmes d'information des entreprises agricoles tant au niveau de l'organi-
sation globale de la gestion de l'information dans l'entreprise (formalisa-
tion), qu'au niveau de l'informatisation et de l'adoption de nouvelles tech-
nologies (informatisation). La représentation du système d'information de
l'entreprise agricole que nous avons proposée, nous permet de situer ces
deux perspectives d'évolution dans la Figure 1.6.
Système Entreprise (SE)
Système d’Information (SI)
SInF
SIF
SInI
SII
FORMALISATION
INFORMATISATION
Figure 1.6 : Perspectives d'évolution pour le Système d'Information

de l'entreprise agricole : formalisation et informatisation
40
Si les outils informatiques du secteur industriel ne semblent pas pouvoir se

transposer directement aux entreprises agricoles (Schneider, 2003), il n'est
pas moins intéressant de s'inspirer de l'expérience industrielle, aujourd'hui
transposée au secteur des services, pour relever ce véritable enjeu d'infor-
matisation du système d'information des entreprises agricoles, par la
conception et l'intégration d'outils informatisés adaptés et à adopter. L'in-
formatisation/automatisation est l'un des facteurs d'évolution les plus im-
portants du système d'information et sa principale garantie de qualité
(Bussenault et al., 2006) :
D'une manière générale, les principaux enjeux identifiés pour les systèmes
d'information des entreprises agricoles se situent tant au niveau organisa-
tionnel que technologique et rejoignent, de près ou de loin, les enjeux in-
dustriels actuels (Botta-Genoulaz et al., 2005b) :
• l'analyse des véritables besoins de gestion des entreprises
agricoles, en formalisant une part croissante de leur système
d'information non encore formalisé (SInF), pour concevoir et
promouvoir de nouveaux outils de gestion adaptés à la di-
mension humaine, financière et technologique des entrepri-
ses agricoles et permettant de dépasser le cadre de la gestion
transactionnelle pour optimiser et rationnaliser la communi-
cation et la prise de décision dans l'entreprise.
• la véritable adéquation entre le système d'information forma-
lisé (SIF), informatisé ou non (SII ou SInI), et le fonction-
nement et l'organisation de chaque entreprise agricole (fonc-
tions et processus couverts par l'entreprise, produits et
services à gérer, technologies adoptées) pour améliorer l'ef-
ficacité des outils dans la gestion tactique et opérationnelle
de l'entreprise. Cet enjeu nécessite la conception d'outils in-
formatiques flexibles et implémentables selon chaque entre-
prise.
• une automatisation, réfléchie mais accrue, du système d'ac-
quisition des données (SIFa), et une informatisation crois-
sante du système de gestion (SIFg) à travers le déploiement
et la définition d'outils informatiques (de type ERP, MES,
SCE) pour simplifier le travail, automatiser un certain nom-
bre de processus et faciliter la communication et la remobili-
sation de l'information (Li et al., 2009). Cet enjeu nécessite
une amélioration de l'architecture et de l'ergonomie des ou-
tils informatiques existants pour faciliter l'adoption des
technologies informatiques (Sørensen et al., 2010a).
• une rationalisation et une intégration des différents outils de
gestion proposés pour faciliter l'adoption et l'utilisation de
nouveaux outils de gestion et des TIC (réseau de capteurs,
systèmes de communication, outils de diagnostic et d'aide à
la décision). Cet enjeu nécessite la conception d'outils in-
formatiques modulaires et interopérables, compatibles avec
les dispositifs d'acquisition de données (dispositifs embar-
qués sur les agro-équipements, systèmes nomades) qui per-
41
mettront une adhésion massive des agriculteurs à l'informati-

sation par la simplification de la saisie (Martin et al., 2002).
Notons que certains enjeux sont davantage liés aux particularités des entre-
prises agricoles et à leurs systèmes d'information, sans pour autant leur être
spécifiques, parmi lesquels figurent :
• la prise en compte d'une nécessaire mobilité spatiale et tem-
porelle – compte tenu de la nature des activités agricoles –
pour acquérir, stocker et communiquer la bonne information
au bon moment et au bon endroit.
• la prise en compte des particularités liées au suivi et au
contrôle de processus biophysiques, divers et aléatoires, né-
cessitant des indicateurs appropriés et une gestion du risque
approfondie. Il s'agit de promouvoir une véritable Biologie
Assistée par Ordinateur (BAO) (Séronie et al., 2007).
• la prise en compte de la petite dimension humaine des entre-
prises agricoles. D'une part, le système d'information de l'en-
treprise agricole est plus limité dans sa fonction de commu-
nication interne que ne l'est celui de l'entreprise industrielle.
D'autre part, il est généralement destiné à un nombre plus
réduit d'utilisateurs.
• la prise en compte des différents partenaires en lien direct
avec l'entreprise agricole, ces partenaires pouvant à leur tour
participer à la prise de décisions, la gestion et la réalisation
des activités de l'entreprise agricole étendue.
• la prise en compte de compétences informatiques limitées au
sein de l'entreprise agricole pour la mise en place et la main-
tenance de systèmes d'information automatisés évolués.
Dans certains cas, seront ainsi préférées des solutions non
automatisés (papier), plus facilement contrôlables.
• la prise en compte du coût d'implémentation de solutions au-
tomatisées en lien avec le gain de productivité apporté par la
mise en place de nouveaux outils de gestion.
Pour répondre aux enjeux de maîtrise des performances et de l'information,
le système d'information des entreprises agricoles doit désormais être sou-
mis à une formalisation accrue et à une informatisation/automatisation
choisie et réfléchie en fonction de l'organisation et des besoins de chaque
entreprise agricole. Une organisation entre les "technologies papier" et les
"technologies informatiques" est ainsi à définir pour chaque entreprise.
L'enjeu est alors avant tout organisationnel et nécessite une analyse appro-
fondie des véritables besoins des entreprises agricoles pour d'une part, inté-
grer les outils de gestion existants, mais avant tout d'autre part, concevoir
de nouveaux outils de gestion performants, informatisés ou non, facilitant
l'adoption des TIC, structurant le système d'information et véhiculant des
bonnes pratiques de gestion, tout en garantissant un fonctionnement opti-
mal du système (Bussenault et al., 2006; Peaucelle, 1999) :
42
• la formalisation des procédures de saisie et de traitement de

l'information afin de réduire les délais et les coûts et d'assu-
rer la fiabilité et la régularité des flux d'information
• l'acquisition et le traitement de l'information au plus proche
possible de l'exécution
• la remontée dans la hiérarchie décisionnelle des seules in-
formations importantes, exceptionnelles ou anormales
• l'élaboration périodique de tableaux de bord mis à la disposi-
tion des décideurs
• l'élimination des informations surabondantes, que les centres
de décisions ne peuvent pas assimiler, par tri et agrégation
des informations ascendantes.
43
Conclusion
Dans le contexte actuel, la nécessité de maîtriser les performances (écono-

mique, technique, environnementale, etc) passe par la maîtrise de l'informa-
tion au sein de l'entreprise et impose de disposer d'outils de gestion perfor-
mants, au premier rang desquels figure le système d'information. Etudié
avant tout à travers sa dimension informatisée, il a pour principales fonc-
tions l'acquisition, l'aide à la décision et la communication (interne ou ex-
terne) d'information.
Alors que dans l'entreprise industrielle, de nombreux outils informatisés
(ERP, MES, SCE) sont conçus pour permettre une véritable gestion inté-
grée des entreprises, et sont implémentés, non sans difficultés notamment
dans les Petites et Moyennes Entreprises, en fonction des besoins et de l'or-
ganisation de chaque entreprise, peu d'outils de ce type existent pour l'en-
treprise agricole. Confrontés à des problèmes d'adoption technologique,
mais également limités en termes d'intégration et de fonctionnalités, les ou-
tils informatisés, proposés aujourd'hui aux entreprises agricoles, ne permet-
tent pas une véritable gestion globale de ces dernières.
Conciliant à la fois les "technologies papier", les "technologies informati-
ques" et les échanges informels, le système d'information de l'entreprise
agricole ne se limite pas aux outils de gestion informatisés. Pour tenir
compte de ces caractéristiques et aider les concepteurs de système d'infor-
mation à raisonner, à l'échelle de l'entreprise, l'organisation de la gestion de
l'information, le système d'information peut être vu comme une composi-
tion d'un Système d'Information non Formalisé (SInF) et d'un Système d'In-
formation Formalisé (SIF), le SIF pouvant lui-même se décomposer en un
Système d'Information non Informatisé (SInI) et un Système d'Information
automatisé (SII).
Afin de pouvoir mesurer et améliorer les performances des entreprises agri-
coles, les principaux enjeux liés à leur système d'information résident ainsi
dans une plus grande formalisation du système d'information non encore
formalisé, une plus grande informatisation, réfléchie et choisie, du système
d'information formalisé, une rationalisation et une meilleure intégration du
système d'information informatisé.
L'expérience industrielle fournit en outre le constat que pour être adopté, le
système d'information doit émerger du système entreprise. Ceci constitue
un enjeu organisationnel mais aussi méthodologique pour pouvoir analyser
de manière approfondie les véritables besoins des entreprises agricoles.
44
Partie 1 / Chapitre 3. De la nécessité de disposer d'un cadre méthodologique métier de re-
présentation métier pour aider à identifier les besoins de chaque entreprise agricole
Chapitre 3
De la nécessité de disposer
d'un cadre méthodologique
de représentation métier pour
aider à identifier les besoins de
chaque entreprise agricole
Résumé
La nécessité de maîtriser les performances des entreprises agricoles et de

mettre en place des systèmes d'information plus performants dans ces en-
treprises impose de réfléchir et de concevoir de nouveaux outils de gestion
de l'information, automatisés ou non, mieux adaptés aux besoins et à l'or-
ganisation de chaque entreprise agricole.
Nous montrerons dans ce chapitre, à partir de l'expérience industrielle, qu'il
est nécessaire de disposer d'un véritable langage de représentation métier et
graphique pour aider à identifier les besoins de gestion de ces entreprises.
Nous montrerons que de nombreux aspects doivent ainsi être formalisés, et
que, plus qu'une simple représentation métier de l'entreprise agricole, c'est
un véritable cadre méthodologique qu'il convient de définir.
Ce chapitre a fait l'objet, pour partie, d'un article aux Journées de la Mo-
délisation au Cemagref (Abt et al., 2007a) et d'un chapitre d'ouvrage chez
Springer-Verlag (Abt et al., 2009)
Sommaire
1 Modéliser pour comprendre, communiquer et agir
1.1 Une nécessaire abstraction : modèle et langage de représentation
1.2 Modèle et système : la démarche systémique
2 Modéliser le système d'information pour le concevoir

2.1 Modèles du système d'information et niveaux de modélisation
2.2 Modèles du système d'information et langages
2.3 Intérêts et limites des modèles et langages issus de l'ingénierie des
systèmes d'information
3 Modéliser le système entreprise pour aider à identifier les

besoins métier
3.1 Modélisation d'Entreprise, modèles et langages métiers
3.2 Des cadres méthodologiques pour des approches structurées
3.3 Un cadre méthodologique pour l'entreprise agricole : un véritable enjeu
45
1. Modéliser pour comprendre, communiquer et agir
1.1. Une nécessaire abstraction : modèle et langage de représentation
Pour agir, le concepteur doit se constituer une "image la plus représentative

possible des propriétés de l'objet auquel il s'intéresse" (Braesch et al.,
1995). Le concepteur a tendance à simplifier la réalité : par abstraction, il
fait ressortir les caractéristiques de la réalité selon un archétype : le mo-
dèle. La réalité est ainsi décrite à travers des modèles, les plus fidèles pos-
sibles.
Un modèle est une abstraction, extrait du contexte par un observateur. Un
modèle est "une représentation simplifiée de la réalité qui agit comme un
filtre sur une partie du monde réel qu'elle représente, ne conservant que
l'information essentielle pour l'étude et supprimant les détails inutiles".
Chaque modèle est partiel, orienté, daté. Au sens large "toute représenta-
tion dans un but de connaissance" peut être considéré comme un modèle
(David, 2001). Le Moigne propose la définition suivante :
"un modèle est une représentation artificielle que l'on construit dans
sa tête. Un modèle est un agencement de symboles : des signes qui
sont à la fois signifiés (ils ont un sens pour qui les émet) et signifiant
(ils ont un sens pour qui les reçoit" (Le Moigne, 1990)
Nous noterons par cette définition que les principaux objectifs de la modé-
lisation sont avant tout d'aider à comprendre, d'analyser et de communi-
quer. Nous modélisons pour améliorer et transmettre la connaissance du
système étudié. Nous modélisons également pour agir : analyser, diagnosti-
quer et spécifier un nouveau système (Pierreval, 1990). L'abstraction de la
réalité (de la réalité au modèle) permet de comprendre ; la concrétisation du
modèle (du modèle à la réalité) permet quant à elle d'agir (David, 2001).
Parmi les nombreuses définitions de modèles, nous citerons celle proposée
par l'AFNOR et retiendrons, pour la suite de nos travaux, la définition pro-
posée par F. Vernadat :
"un modèle est une description abstraite de la réalité en présentant

sous une forme quelconque (y compris mathématique, physique,
symbolique, graphique ou descriptive) un certain aspect de la réali-
té"(AFNOR, 2002)
"un modèle est une représentation d’une abstraction d’une partie du

monde réel, exprimée dans un langage de représentation" (Vernadat,
1999)
46
Nous noterons que le langage de représentation est un concept clé de la

modélisation telle qu'abordée dans cette thèse. Ce langage de représenta-
tion, cette "symbolisation", ce "code de modélisation", permet de décrire la
représentation abstraite du monde réel. Il peut être "mathématique, physi-
que, symbolique, graphique ou descriptif". Il peut ainsi être "formel (c'est-
à-dire ayant une syntaxe et une sémantique bien définies comme la logique
du premier ordre ou un langage informatique), semi-formel (notation gra-
phique normalisée), ou informel (description en langage naturel)"
(Vernadat, 1999). Ce langage véhicule des concepts (sémantique) et des
formalismes (synthaxe).
1.2. Modèle et système : la démarche systémique
L'objet à modéliser est un objet artificiel synthétisé par l'homme. Il "peut

imiter les apparences de l'objet naturel, bien qu'il lui manque, sous un ou
plusieurs aspects, la réalité de l'objet naturel" (Simon, 1974). L'objet à mo-
déliser peut être vu comme un système complexe dont il convient de cons-
truire une représentation pour comprendre son fonctionnement. La notion
de modèle est ainsi étroitement liée à celle de système.
La démarche systémique a pour objet la compréhension des phénomènes
perçus comme complexes. Elle "admet la complexité, la réduit pour la ren-
dre intelligible tout en lui conservant ses caractéristiques essentielles, loca-
les et globales, partielles et totales" (Le Moigne, 1990).
Un système complexe peut être vu comme "un ensemble d'éléments en inte-
raction dynamique, organisés en fonction d'un but" (De Rosnay, 1975). Il
peut être décrit comme "un enchevêtrement d'actions, qui est identifiable
par ses finalités, qui évolue dans un environnement actif au sein duquel il
s'organise et se transforme sans perdre son identité" (Le Moigne, 1990).
Le Moigne et Tardieu proposent de définir un système complexe comme
(Le Moigne, 1977; Tardieu et al., 1994):
• quelque chose (n'importe quoi, identifiable)
• qui fait quelque chose (activité, fonction)
• qui est doté d'une structure
• qui évolue dans le temps
• dans quelque chose (environnement)
• pour quelque chose (finalité)
A ce titre, l'entreprise et le système d'information peuvent être vus comme
des systèmes (Le Moigne, 1987; Le Moigne, 1990).
La démarche systémique donne la priorité à la compréhension en mobili-
sant, explicitant et organisant les connaissances d'un système complexe.
Trois outils sont à la base de la démarche systémique :
• l'analyse systémique consiste à définir "les limites du sys-
tème à modéliser, à identifier les éléments importants et les
47
types d'interactions entre ces éléments, puis à déterminer les

liaisons qui les intègrent en un tout organisé" (De Rosnay,
1975). L'analyse systémique est capitale car elle clarifie les
distinctions toujours simplificatrices entre le système et son
environnement (Foulard, 1994).
• la modélisation systémique consiste à construire, à partir
des données de l'analyse systémique, "un schéma complet
des relations causales entre les éléments des différents sous-
systèmes" (De Rosnay, 1975)."La modélisation systémique
est une représentation fonctionnelle (…). Elle n'est donc pas
organique. (…) Il reste que pour le thérapeute, comme pour
l'ingénieur ou le compositeur, doit venir le moment où le
modèle s'incarne, physiquement, tangiblement, dans la chair
et le sang et l'artifice des machines et des logiciels" (Le
Moigne, 1987).
• la simulation consiste à étudier le comportement dans le
temps d'un système complexe (De Rosnay, 1975)
Nous retiendrons que l'analyse systémique est intimement liée à la modéli-
sation systémique. "Ce n'est pas le système que l'on borne, mais la repré-
sentation que le modélisateur en construit" (Le Moigne, 1990). Par ailleurs,
pour un même langage de représentation, il n'existe pas un, mais plusieurs
modèles pour représenter les différents aspects du système à modéliser et
appréhender sa complexité (Le Moigne, 1977) (Figure 1.7). Nous noterons
enfin que trois hypothèses principales structurent la modélisation des sys-
tèmes (Le Moigne, 1990; Tardieu et al., 1994):
• l'objet à modéliser est doté d'au moins un projet identifiable,
• l'objet à modéliser doit être décrit dans sa totalité, fonction-
nant et évoluant,
• l'objet à modéliser est ouvert sur l'environnement. Cet envi-
ronnement doit être représenté même s'il n'est pas exhausti-
vement descriptible.
Observateur
Modélisateur
Langage de représentation
Système
à modéliser Modèles
Environnement
Figure 1.7 : La modélisation systémique (d'après (Le Moigne, 1977))
48
2. Modéliser le système d'information pour le concevoir
2.1. Modèles du système d'information et niveaux de modélisation
Nous venons de le voir : pour agir, pour concevoir, nous modélisons. Le

Système d'information est une réalité complexe, un système complexe, que
le concepteur (que nous pourrions appeler "maître d'œuvre" ou MOE), ainsi
que le gestionnaire-utilisateur (que nous pourrions appeler "maître d'ou-
vrage" ou MOA) doivent appréhender. Pour le rendre intelligible et l'analy-
ser, pour comprendre, communiquer et agir, il est nécessaire de le modéli-
ser, de le représenter (Braesch et al., 1995; Le Moigne, 1990). "De la même
manière que la construction d'un bâtiment, d'un pont s'appuie sur des plans,
des dessins, la construction d'un SI s'appuie sur différents modèles pour
mieux comprendre le problème en réalisant une représentation simplifiée
sur laquelle on peut agir pour la modifier et pour communiquer sur le projet
pour faire comprendre ce que sera le système d'information cible (Reix,
2004). L'utilisation de modèles permet ainsi d'identifier les manques de
l'analyse préalable en contraignant l'analyste à décrire l'implicite et à pro-
duire une certaine exhaustivité" (Desfray, 2004).
L'ingénierie des systèmes d'information s'inscrit ainsi dans une approche
dirigée par les modèles (Favre et al., 2006; Finkelstein, 2002). Selon les au-
teurs, le nombre de niveaux nécessaires à la modélisation du système d'in-
formation et de son cycle de vie diffère : Debauche propose ainsi trois ni-
veaux de modélisation (métier, fonctionnel, technique) qui rejoignent ceux
proposés par Saadoun (organisationnel, applicatif, informatique) et Tardieu
(conceptuel, organisationnel, physique/opérationnel) (Debauche et al.,
2004; Saadoun, 2000; Tardieu et al., 1994). Longépé propose quant à lui
quatre niveaux de modélisation (ou "architectures" : métier, fonctionnelle,
applicative, technique) qui rejoignent ceux proposés par Zachman (contex-
tuel, conceptuel, logique et technologique) (Longépé, 2004; Zachman,
1987) (Figure 1.8). Ces quatre niveaux se retrouvent également dans l'ap-
proche MDA (Model Driven Architecture), démarche de réalisation logiciel
qui favorise l'interopérabilité entre modèles et se développe énormément
aujourd'hui : le niveau CIM (Computer Independent Model), le niveau PIM
(Plateform Independant Model), le niveau PSM (Platform Specific Model)
et le niveau ESA (Enterprise Software Application) (Baïna et al., 2006;
OMG, 2003).
Nous noterons que toutes ces approches s'accordent à disposer d'un niveau
de représentation virtuelle du système d'information qui utilise, autant que
faire se peut, le vocabulaire du gestionnaire-utilisateur, du praticien du do-
maine considéré (MOA) (Millet et al., 2006b). Que ces modèles revêtent
l'appellation de "métier", d'"organisationnel", ou de "PIM", ils ont pour ob-
jectif de faire le pont entre les experts du domaine (MOA) et les experts de
la conception et de la construction du système d'information informatisé
(MOE). Le système d'information étant très fortement imbriqué dans la
49
structure et le fonctionnement de l'entreprise, la modélisation des proces-

sus métiers de gestion, est désormais reconnue comme une étape indispen-
sable à la conception de système d'information (Decourbe, 2001; Scheer,
2002).
Les concepteurs de système d'information informatisé (éditeurs, concep-
teurs, intégrateurs – en quelque sorte la maîtrise d'œuvre), sont ainsi char-
gés de l'informatisation des processus métier, de la conception et de l'im-
plémentation du futur système d'information (Business Process Integration
– BPI) (Debauche et al., 2004; Decourbe, 2001). Qu'il s'agisse d'intégration
de solutions existantes ou de conception de nouvelles solutions, l'élabora-
tion du système d'information par la maîtrise d'œuvre nécessite, là encore,
de disposer de nombreux modèles qui permettent notamment de maintenir
un même niveau d'information entre les différents acteurs tout au long du
cycle de vie du projet (Darras et al., 2003; Reix, 2004).
Architecture Niveau le plus abstrait et le plus proche de

métier la stratégie de l'entreprise. Il doit répondre à
la question : quels sont les métiers de
l'entreprise? Une manière d'y répondre est
de modéliser les processus
Architecture Il doit répondre à la question : "que va-t-on
fonctionnelle faire pour être capable de faire ces
métiers?". Il s'agit de l'étape de spécification
du système informatique en termes
d'applications.
Architecture Il a pour rôle de donner les clés permettant
applicative de réaliser les spécifications définies au
niveau de l'architecture fonctionnelle.
Architecture Niveau le moins abstrait. Il doit répondre à la

technique question « avec quels composants va-t-on
réaliser les applications définies au niveau
de l’architecture applicative ».
Figure 1.8 : Les quatre niveaux de modélisation du système d'information

selon (Longépé, 2004)
50
2.2. Modèles du système d'information et langages
En fonction de la syntaxe et de la sémantique du langage de modélisation

dans lequel est exprimé un modèle, l'utilisation et le pouvoir d'expression
ne seront pas les mêmes. Les modèles de spécification/conception du sys-
tème d'information sont ainsi davantage semi-formels, et se distinguent des
modèles de développement/implémentation beaucoup plus formels (Bernus
et al., 2002). Dans tous les cas, compte tenu de la composante très informa-
tique des systèmes d'information mis en place, les langages de représenta-
tion utilisés font appel à des concepts très génériques, que nous qualifierons
d'"informatiques" par opposition à "métier", dont la sémantique est davan-
tage adaptée à l'informaticien-concepteur qu'au gestionnaire-utilisateur. Ils
permettent de représenter l'évolution de l'objet construit aux différents sta-
des de la construction (conception/implémentation) avec le souci actuel
d'une interprétation des modèles par ordinateur (Reix, 2004).
Parmi la diversité des modèles semi-formels utilisés pour la spécification et
la conception des systèmes d'information, deux principaux types de modè-
les du système d'information s'avèrent très complémentaires (Reix, 2004) :
• les modèles de structure de données représentent les don-
nées du système d'information
• les modèles de description des processus (ou fonctionnels)
représentent la dynamique des traitements des données du
système d'information.
La modélisation des processus métier, plus récente, s'inspire des modèles
de description des processus utilisés par les concepteurs de système d'in-
formation en faisant appel aux mêmes langages de modélisation (Aguilar-
Savén, 2004; Ulmer, 2007). Ces langages permettent la description des pro-
cessus métier tels qu'ils sont exécutés dans l'organisation et dans le système
d'information (modèle descriptif). Ils permettent également la conception
des processus métier de façon à satisfaire les objectifs de l'organisation par
l'évolution des processus existants et la spécification de nouveaux proces-
sus (modèle prescriptif). Aujourd'hui, ces modèles jouent un rôle capital
dans la définition des dimensions fonctionnelles et applicatives des systè-
mes d'information (Vernadat, 1999). Le Tableau 1.2 présente les principaux
langages de représentation et les principaux modèles pour l'analyse des be-
soins, la spécification et la conception des systèmes d'information (infor-
matisé/automatisé) (Aguilar-Savén, 2004; Fowler, 2004; I.G.L.Technology,
1989; Tardieu et al., 1994; Touzi, 2005; Wieringa, 1998).
Parmi ces langages, nous noterons que le langage UML (Universal Mode-
ling Langage) a rapidement été adopté comme standard pour modéliser les
phases de spécification et de conception de systèmes d'information infor-
matisés (Letters, 2002). En tout juste dix ans, ce langage s'est imposé pour
faire face à la diversité des langages existants : il constitue le langage privi-
légié de l'approche MDA (modèles CIM et PIM) et a même inspiré le lan-
gage SysML destiné à modéliser tout système générique (OMG, 2006). Le
langage UML propose un jeu de modèles complémentaires en se basant sur
51
une syntaxe graphique et une sémantique issue des approches orientées ob-
jet. Le langage UML est cependant limité pour la modélisation des proces-
sus métiers, où seuls les modèles du type "cas d'utilisation", "diagramme
d'activité" et "diagramme de package" peuvent être utilisés à cette fin
(Decourbe, 2001; Desfray, 2004; Noran, 2000; Sparks, 2000).
Nous noterons par ailleurs que le langage BPMN (Business Process Mana-
gement Notation) a récemment été défini pour servir de standard à la modé-
lisation des processus métier utilisé en ingénierie des systèmes d'informa-
tion (Debauche et al., 2004; OMG, 2009). Plus ergonomique que les autres
langages pour les acteurs de la gestion d'entreprise, ce langage est inspiré
des Flow Chart et permet avant tout de spécifier des workflows (gestion
électronique des processus métier) dans le cadre de processus très structu-
rés (Rajsiri et al., 2010; Touzi et al., 2005; Touzi et al., 2006).
Langage Type de mo-
Principaux concepts Modèles proposés
de représentation dèles
Couloir, bande, activité,
BPMN évènement, flux de
Processus de collaboration Processus
(OMG, 2009) contrôle séquentiel, flux
de message, association
Entité externe, flux de
DFD
données, fonction, stoc- Diagramme de flux de données Processus
(Yourdon, 1993)
kage de données
Flow Chart Opération, donnée, flux
Diagramme de flux / Organigramme Processus
(Danforth, 1998) équipement
Entité, association, pro- Modèle conceptuel de données (MCD)
Données
priété, enregistrement Modèle logique de données (MLD)
MERISE Matrice et graphe des flux
(Tardieu et al., Flux, acteur, évènement,
1994) traitement, synchronisa- Diagramme de flux conceptuel
Processus
tion, règle de gestion, Modèle conceptuel de traitement (MCT)
poste de travail
Modèle organisationnel de traitement (MOT)
Fonction, activité, procé- Modèle abstrait de processus
OSSAD
dure, opération, paquet, Processus
(Dumas et al., 1990) rôle, ressource, outil Modèle descriptif de processus
Réseau de Pétri
(Van der Aalst et Place, arc, transition Réseau de Pétri (RdP) Processus
al., 2000)
Donnée, contrôle, entrée,
SADT Datagramme Données
sortie, mécanisme
(I.G.L.Technology,
1989) Activité, contrôle, entrée,
Actigramme Processus
sortie, mécanisme
Diagramme de classe
Classe, package, inter- Diagramme de composant
face, agrégation, associa- Diagramme d'objet
tion, composition, généra- Données
lisation, usage, partie, Diagramme de structure composite
port, connecteur, attribut Diagramme de déploiement
Diagramme de package
UML
Diagramme d'activité
(Fowler, 2004)
Diagramme de séquence
Action, nœud, début, fin,
signal, point d'entrée, Diagramme de collaboration
point de sortie, état, objet, Diagramme d'interaction globale Processus
flux, cadre, acteur, Diagramme de temps
cas d'utilisation
Diagramme de cas d'utilisation
Diagramme d'état-transition
Tableau 1.2 : Principaux langages de représentation pour la spécification et la conception du
système d'information
52
2.3. Intérêts et limites des modèles et langages issus de l'ingénierie des systèmes
d'information
Les différents modèles et langages utilisés dans le cadre de l'ingénierie des

systèmes d'information sont aujourd'hui bien adaptés aux attentes des
concepteurs de système d'information, illustré notamment par l'engouement
pour le langage UML. Au niveau de la modélisation des processus métiers,
les modèles et langages utilisés permettent aux utilisateurs métier opéra-
tionnels (en quelque sorte à la maîtrise d'ouvrage), qui sont au cœur de
l'exécution de la chaîne de valeur, de prendre conscience et connaissance
des processus métier de l'entreprise à informatiser (Business Process Ana-
lysis - BPA) (Debauche et al., 2004; Lichtner, 2004; Mougin, 2004). A par-
tir de modèles de processus métier, cette étape d'aide à l'identification des
besoins permet à la maîtrise d'ouvrage et à la maîtrise d'œuvre d'échanger
et de s'accorder pour :
• Définir les spécifications du système d'information à conce-
voir (opportunités, schéma directeur, étude préalable)
(Foulard, 1994; Tardieu et al., 1994)
• Choisir les solutions techniques et organisationnelles à met-
tre en place et faciliter l'alignement du système d'informa-
tion sur les métiers de l'entreprise (Darras et al., 2003)
• Rendre "visible les choix d'organisations sous-jacents aux
modèles proposés" par les progiciels mis en place (ERP no-
tamment) (Millet, 2000) et analyser l'impact du système
d'information dans l'entreprise avant de se lancer dans un
projet de conception (Davenport, 1998)
• Conduire l'inévitable changement des processus métier de
l'entreprise suite à l'implémentation du système d'informa-
tion (Reix, 2004)
Ces langages et modèles issus de l'ingénierie des systèmes d'information
présentent cependant certaines limites vis-à-vis notamment de deux aspects
qui ont leur importance en ingénierie des systèmes d'information des entre-
prises agricoles :
• Une modélisation avant tout destinée à la conception de
systèmes d'information informatisés. Nous noterons en ef-
fet que les modèles proposés en ingénierie des systèmes d'in-
formation concernent avant tout la conception de système
d'information informatisé (SII). Par défaut, ce sont avant
tout des processus métier très structurés, permettant la mise
en place de workflows informatisés, qui sont modélisés. La
démarche du BPM (Business Process Management) est en
effet "efficace lorsque les processus possèdent une structure
clairement définie et peuvent être décrits sous la forme d'une
chaîne d'évènements. Il n'est pas suffisant face à des proces-
sus peu structurés dont la séquence et les acteurs chargés de
53
leur exécution sont déterminés ad hoc par l'équipe en cours

de l'exécution" (Soulier et al., 2006). Ces approches ne peu-
vent ainsi pas s'utiliser en l'état pour la conception de sys-
tème d'information des entreprises agricoles, où nous notons
que les processus métier ne sont pas autant structurés et que
l'informatisation n'est pas toujours évidente ou adéquate.
• Des langages de modélisation avant tout destinés aux
concepteurs de systèmes d'information. Nous noterons en
effet que les langages de modélisation utilisés en ingénierie
des systèmes d'information sont avant tout issus de la com-
munauté informatique. Ils véhiculent, même pour la modéli-
sation des processus métier, des concepts génériques, "in-
formatiques", manipulés par les concepteurs de systèmes
d'information (MOE), qui ne correspondent pas forcément
aux concepts métier, manipulés par les gestionnaires-
utilisateurs du système d'information (MOA). Ces langages
font l'hypothèse que la MOA doit "maîtriser la lecture des
modèles obtenus à partir de ces langages pour garantir la
créativité et l'efficacité d'un projet de système d'informa-
tion" (Reix, 2004). Ces langages ne font donc pas l'hypo-
thèse inverse qui serait que la MOE doive maîtriser la lec-
ture des modèles proposés par la MOA dans un langage
métier formalisé.
En ingénierie des systèmes d'information, les gestionnaires-utilisateurs (que
nous qualifions de MOA) correspondent ainsi davantage à un panel d'utili-
sateurs du système d'information informatisé qui ont déjà une première idée
du système d'information informatisé à concevoir, qu'à un panel de ges-
tionnaires – "exploitants agricoles" n'ayant aucune idée a priori du système
d'information à mettre en place pour satisfaire leurs besoins de gestion
qu'ils peuvent avoir du mal à exprimer. Or, pour une meilleure adéquation
du système d'information aux besoins de gestion, ce sont véritablement les
gestionnaires - "exploitants agricoles" qu'il convient de mobiliser en pre-
mier lieu.
Plus qu'un langage pour aider à identifier les besoins en système d'informa-
tion, utilisant la modélisation des processus métier de gestion de l'informa-
tion ("Technical Business Process Modeling" – "Technical BPM") (Soulier
et al., 2006), c'est un véritable langage pour aider à identifier les besoins de
gestion métier ("Business BPM") qu'il convient d'utiliser. Dans le cadre de
l'approche MDA par exemple, les difficultés rencontrées avec le langage
UML au niveau CIM, ont poussé à distinguer les niveaux "CIM-Bas" et
"CIM-Haut" au sein de l'approche MDI (Model Driven Interoperability)
(Bourey et al., 2007; Grangel et al., 2007) :
• Niveau "CIM-Bas" : ce niveau modélise l'organisation avec
un langage standard, utilisant le langage (type UML) des
concepteurs de systèmes d'information (MOE), et préparant
les futures transformations en vue d'une implémentation in-
formatique. Ce niveau permet d'identifier les besoins sans
préjuger de la technologie utilisée pour l'implémentation.
54
• Niveau "CIM-Haut" : ce niveau représente l'entreprise d'un

point de vue holistique (domaine, métier, stratégie, etc) à un
haut niveau d'abstraction. Ce niveau permet d'identifier les
besoins de gestion de l'entreprise sans prendre en compte le
système d'information ni les applications informatiques qui
devront être mises en place. Les modèles établis sont expri-
més dans un langage métier utilisant le vocabulaire des ges-
tionnaires (MOA) : ces modèles et langages sont issus de la
modélisation d'entreprise.
3. Modéliser le système entreprise pour aider à identifier les besoins métier
3.1. Modélisation d'Entreprise, modèles et langages métiers
Apparue dans les années 1980 avec la naissance du CIM (Computer Inte-
grated Manufacturing), la Modélisation d'Entreprise est une discipline qui
vise à développer et promouvoir des méthodes, des techniques, des modèles
et des outils permettant de décrire la complexité du monde industriel et
économique (CNRS, 2003) dans une perspective d'ingénierie d'entreprise et
de système d'information.
La Modélisation d'Entreprise "a pour objet la construction de modèles d'une
partie déterminée d'une entreprise pour en expliquer la structure et le fonc-
tionnement ou pour en analyser le comportement" (Vernadat, 1999). Ces
modèles permettent de comprendre, d'analyser, de spécifier, de concevoir,
d'implémenter, de piloter de nouveaux systèmes d'entreprise (SEF) ou de
système d'information (SIF et SII) (Vernadat, 1996). La Modélisation
d'Entreprise contribue ainsi à identifier les besoins métiers (Botta-
Genoulaz et al., 2001; Darras, 2004). Elle permet de capitaliser et de struc-
turer les connaissances sur l'entreprise.
La Modélisation d'Entreprise dépasse le cadre de la modélisation des pro-
cessus métier pour recueillir diverses informations nécessaires à l'identifi-
cation des besoins de gestion (Touzi, 2005; Vernadat, 1999). De nombreux
aspects métier de l'entreprise ont été identifiés pour comprendre, modéliser
et spécifier différents besoins des gestionnaires (Darras et al., 2003; Eriks-
son et al., 2000; Millet et al., 2006a; Millet et al., 2005) (Braesch et al.,
1995; Curtis et al., 1992; David, 2004; Dorador et al., 2000; Forrester,
1961; Fox et al., 1998; Harmon, 2005; Huat Lim et al., 1997; Megartsi,
1997; Pourcel et al., 2005b; Trilling et al., 2004a; Ushold et al., 1997; Ver-
nadat, 1996; Vernadat, 2002c).
Les travaux menés dans le domaine de la Modélisation d'Entreprise ont
conduit à définir un grand nombre de modèles d'entreprise s'appuyant sur
de nombreux langages de modélisation métier, avant tout semi-formels, qui
mobilisent une grande variété de concepts et permettent de couvrir de nom-
breux aspects de l'entreprise. Chaque langage est construit sur une syntaxe
qui fixe les éléments (grammaire) et les règles qui fixent l’emploi du lan-
55
gage; et une sémantique qui est directement liée au pouvoir d’expression et

dicte l’interprétation qu’il faut faire du langage pour trouver tout le sens
d’un modèle. La syntaxe et la sémantique des langages de modélisation font
partie des bases de comparaison entre les différents modèles. Les princi-
paux langages et modèles que l'on retrouve en Modélisation d'Entreprise
sont présentés pour une grande majorité en Annexes I.
Le Tableau 1.3 présente les principaux aspects de l'entreprise qui peuvent
être modélisés dans un environnement CIM (Computer Integrated Manufac-
turing) ainsi que des exemples de modèles permettant de couvrir ces diffé-
rents aspects.
ASPECTS de l'entreprise à modéliser EXEMPLES DE MODELES s'appuyant

sur des langages de modélisation semi-formels
Modèle de domaines CIMOSA

Décomposition fonctionnelle CIMOSA
Fonctionnels Que doit-il être fait ?
Diagramme d'activité IDEF0
Carte de processus MECI
Grille GRAI
Décisionnels Que doit-il être décidé ? Réseau GRAI
Arbre d'indicateurs ARIS
Diagramme d'objectifs ARIS

Stratégiques Dans quel but ? Matrice TOWS
Diagramme de but/problème E&P UML
Liés aux produits Arbre de prestations/produits ARIS

Pour produire quoi ?
et aux services Matrice de choix de produits ARIS
Modèle de ressources techniques ARIS

Liés aux ressources Avec qui ?
Sous-modèle d'équipements IDEF2
Pour qui et dans quel

Environnementaux Diagramme d'échange de prestations/produits ARIS
contexte / environnement ?
Diagramme Entité/Relation GRAI

Quelles informations produi-
Informationnels Diagramme Entité/Relation IDEF1x
tes et échangées ?
Modèle de termes spécifiques ARIS
Diagramme de description de flux de contrôle de

Liés aux flux Quels flux piloter ? processus IDEF3
Représentation modulaire/organique AMS
Organigramme ARIS
Organisationnels Qui doit faire quoi et où ?
Diagramme de réseau ARIS
Modèle de comportement CIMOSA

Comportementaux Comment et quand ?
Chaîne de Processus Evénementiel ARIS
Tableau 1.3 : Aspects de l'entreprise à modéliser et exemples de modèles
56
Les modèles réalisés au travers de la Modélisation d'Entreprise sont expri-

més dans des langages de modélisation utilisant avant tout le vocabulaire
du gestionnaire, ce qui facilite ainsi la communication entre la MOA (ges-
tionnaire-utilisateur) et la MOE (concepteur de système d'information au
sens large : SIF et SII). Ils permettent de s'assurer que les parties intéres-
sées partagent la même compréhension des aspects importants du fonction-
nement et de l'organisation de l'entreprise (Ushold et al., 1997). Idéale-
ment, les objets présents dans les modèles d'entreprise devraient se traduire
ou correspondre aux objets du système d'information. En général, il n'y a
pas de correspondance directe, mais les premiers objets aident cependant à
définir les seconds (Eriksson et al., 2000).
La Modélisation d'Entreprise (ou Business Modelling) permet ainsi de dé-
passer le cadre de la modélisation des processus métier (ou Business Pro-
cess Modelling) utilisée en ingénierie des systèmes d'information (Eriksson
et al., 2000; Vernadat, 2002c), en proposant à l'analyste des outils de des-
cription du système entreprise qui permettent de spécifier le Système d'En-
treprise Formalisé (SEF) à partir des besoins ainsi identifiés et peuvent ai-
der à spécifier le système d'information formalisé (SIF) avant de faire
référence à des implémentations particulières et de mettre en œuvre des so-
lutions technologiques pour concevoir et implémenter notamment des Sys-
tèmes d'Information Informatisés (SII). Nous proposons, en guise de syn-
thèse, le schéma de la Figure 1.9.
AS-IS (Existant) TO-BE (Cible)
Analyse Conception Implémentation

MOA = Gestionnaire d’entreprise
(Modélisation d’Entreprise)
Langage métier
Spécification Mise en place

SE organisation
SEF
d’entreprise
Modèle métier Modèle métier
d’entreprise d’entreprise
(descriptif) (prescriptif)
Spécification MOA = Utilisateur du SI

(Modélisation des
Langage métier
Processus Métiers)
informatique

SI SIF
outils de gestion
de l’information

du SI du SI
Spécification
Langage informatique
Mise en place
(Intégration et
développement)
Spécification
SI outils de gestion
SII
informatisés
Modèle informatique Modèle informatique

du SI du SI
MOE
Réel Abstrait Réel
Figure 1.9 : La modélisation métier de l'entreprise pour aider à identifier les besoins de gestion
et la conception de systèmes d'information
57
3.2. Des cadres méthodologiques pour des approches structurées
Plus qu'une combinaison de modèles et de langages, la Modélisation d'En-

treprise définit des cadres méthodologiques pour répondre à ses différents
objectifs d'analyse et de conception de système intégrés de production ou
de système d'information. Ces cadres méthodologiques permettent de mobi-
liser et d'organiser les connaissances pour concevoir et maîtriser le système
d'information de l'entreprise. Ils peuvent être de véritables architectures
d'entreprise (Vernadat, 1999) ou, plus simplement, des méthodes de repré-
sentation (Kowalski, 2006). Un état de l'art de ces cadres méthodologiques
est présenté en Annexes I et sera synthétisé dans le Chapitre 5.
En nous inspirant des travaux de standardisation menés à travers l'initiative
GERAM (General Enterprise Reference Architecture and Methodologies)
(Bernus et al., 1997; IFIP-IFAC Task Force, 1999; Kosanke et al., 1999a),
et des travaux de normalisation menés avec les normes ISO 15704 (2000 et
2005) (AFNOR, 2000; AFNOR, 2005a) et le projet de norme ISO 19439
(AFNOR, 2002), complété d'une analyse bibliographique, nous dégageons
que, pour la plupart des auteurs, un cadre méthodologique issu de la Modé-
lisation d'Entreprise se définit par (Figure 1.10) :
• un cadre de modélisation qui structure la cohérence et gère
la complexité des modèles d'entreprise selon trois dimen-
sions : la dimension des vues de modélisation qui structure
la représentation de différents aspects de l'entreprise; la di-
mension de généricité qui regroupe les modèles selon leur
degré de généricité; la dimension des phases de modélisa-
tion qui identifie les phases du cycle de vie d'un modèle
d'entreprise (expression des besoins métier, spécification de
conception, implémentation, etc) bien souvent confondues
avec les niveaux d'abstraction (conceptuel, réalisationnel,
structurel) (Roboam, 1993).
• un cadre conceptuel unifié qui définit les concepts de base,
les éléments de construction du langage de modélisation ou
"constructs"
• un langage de modélisation qui mobilise les concepts défi-
nis dans le cadre conceptuel et des formalismes, graphiques
avant tout (IFIP-IFAC Task Force, 1999), et partagé entre
les différents participants de l'étude
• un jeu de modèles établis à partir du langage de modélisa-
tion et définis en fonction des trois dimensions du cadre de
modélisation.
• une ou plusieurs démarches structurées de modélisation
qui mettent en œuvre le cadre de modélisation, et mobilisent
les langages de représentation pour guider l'analyste dans sa
démarche, diagnostiquer les anomalies du système étudié et
communiquer avec les acteurs concernés (Vernadat, 1999;
Walliser, 1977). Ces démarches structurées doivent guider
58
pas à pas le déroulement de l'étude et la réalisation des mo-

dèles. Elles définissent les différentes étapes d'application de
la méthode, les réalisations, ses participants et la gestion du
travail en équipe (Roboam, 1993). Elles récapitulent "les
points à examiner, les documents à fournir et les moyens à
mettre en œuvre" en fonction d'un objectif précis de concep-
tion. L'assistance fournie peut aller du simple aide-mémoire
(check-list), à une définition formelle et rigoureuse de la
manière dont doivent se dérouler l'analyse et la conception"
(Pierreval, 1990).
Un cadre méthodologique repose en outre sur :
• une représentation systémique du système étudié (système
entreprise ou sous-système)
Est Est
composé de Cadre composé de
méthodologique
Cadre Est Démarches

composé
de modélisation de structurées
Est
composé Produisent Mobilisent
Vue de
de modélisation
Phase Cadre
Modèles
de modélisation conceptuel
Est
S’appuie
représenté
sur une
par
Représentation S’appuie sur Langage

systémique de modélisation
Figure 1.10 : Description d'un cadre méthodologique issu de la Modélisation d'Entreprise
Nous noterons ainsi que ces cadres méthodologiques, structurés autour de

cadres de modélisation, proposent donc une représentation métier du sys-
tème étudié au niveau des "phases amont" de modélisation (expression des
besoins, spécification de conception métier, etc). Ces modèles couvrent en
outre différents aspects de l'entreprise en fonction de la nature des vues dé-
finies dans le cadre de modélisation. Ces vues portent avant tout sur le
contenu des modèles en présentant à l'utilisateur ou au développeur de mo-
dèles les divers aspects de l'entreprise décrits selon différents sous-
ensembles ou "vues d'un modèle d'entreprise" (Fonction, Information, Res-
source, Organisation, etc) (AFNOR, 2002).
59
Ces cadres méthodologiques visent ainsi à garantir la réutilisabilité de la

démarche (et des modèles) et à favoriser l'obtention de modèles de qualité
en proposant les propriétés suivantes (Fox et al., 1998; Scheer, 2002) :
• Complétude fonctionnelle
• Généralité des métiers couverts (gestion commerciale, ges-
tion de production, etc.)
• Efficacité et validité des modèles pour l'expression des be-
soins et l'aide à la conception
• Niveau de Précision satisfaisant des modèles obtenus
• Lisibilité (clarté) et facilité de compréhension de la démar-
che et d'utilisation des modèles par les utilisateurs
• Simplicité garantie par un nombre réduit de concepts assu-
rant la compréhension métier du système entreprise
3.3. Un cadre méthodologique pour l'entreprise agricole : un véritable enjeu
En sciences de gestion, le langage naturel n'est en général pas suffisamment

formalisé pour représenter le fonctionnement et l'organisation des entrepri-
ses et identifier les besoins de gestion (Moisdon, 1997). Il souffre du man-
que de clarté, de la complexité difficilement compréhensible des faits pré-
sentés, et d'éventuelles contradictions : "les descriptions verbales sont de ce
fait peu appropriées pour la spécification des systèmes d'informations"
(Scheer, 2002). En outre, les langages "véhiculaires" (comptable, juridique,
financier, informatique, techniques) utilisés couramment pour parler de la
gestion sont chacun, trop incomplets, trop spécialisés. Il est ainsi difficile
d'en déduire un discours structuré et intelligible par tous les métiers de l'en-
treprise (Mélèse, 1984).
L'enjeu est ainsi grand de disposer d'un langage métier unifié permettant de
comprendre, d'analyser et d'échanger sur le fonctionnement et l'organisa-
tion de l'entreprise agricole. Disposer d'un langage métier structuré autour
de concepts-clés permet de formaliser la connaissance sur l'entreprise et de
faciliter la communication et la compréhension des modèles (Kalpic et al.,
2002).
L'emploi d'un langage de représentation semi-formel facilite cette commu-
nication et cette compréhension (Roboam, 1993). "Un schéma vaut parfois
mieux qu'un long discours". "L'emploi de modèles graphiques permet de
pallier certains inconvénients du langage naturel que nous utilisons quoti-
diennement. Ces modèles sont, en effet, plus lisibles et plus faciles à com-
prendre que des rapports rédigés de façon classique. Les spécifications ga-
gnent en clarté et rigueur, et les cahiers des charges souffrent moins
d'ambiguïtés, d'imprécisions et d'omissions" (Pierreval, 1990). Ces modèles
graphiques (utilisant boîtes, cercles, flèches) sont très efficaces pour une
compréhension commune et la communication entre personnes à cause de
leur syntaxe (formalismes) plus expressive, plus informelle et plus facile à
comprendre et à s'approprier (Vernadat, 1996).
60
Le langage métier établi doit ainsi pouvoir être compris par le gestionnaire
de l'entreprise, l'analyste métier et l'analyste de système d'information
(concepteur de système d'information automatisé ou non). En outre, il doit
pouvoir être utilisé par l'analyste métier, chargé de l'élaboration des mo-
dèles.
Mais, plus qu'un langage métier, c'est un véritable cadre méthodologique
pour la représentation métier dont il convient de disposer pour l'entreprise
agricole dans une perspective d'ingénierie de système d'information, mais
aussi d'ingénierie d'entreprise, à l'instar des cadres méthodologiques définis
en Modélisation d'Entreprise. Nous venons de le voir, afin d'identifier les
situations et les besoins de gestion (Girin, 1983) et de spécifier de nou-
veaux outils, de nombreux modèles de l'entreprise sont nécessaires pour
rendre intelligible, dans un langage métier, différents aspects de l'entre-
prise. Ils doivent permettre de comprendre et d'analyser ce que fait le ges-
tionnaire de l'entreprise, et de représenter, dans le langage du gestionnaire,
l'organisation et le fonctionnement de l'entreprise. Plusieurs modèles sont
ainsi nécessaires pour capturer toute l'information utile et représenter les
différents aspects de l'entreprise. Ils doivent en outre permettre d'aider à
formaliser, de définir le besoin détaillé et d'identifier les points intéressants
du système d'information (automatisé ou non) à concevoir pour le gestion-
naire.
Compte tenu des éléments précédemment décrits, ce cadre méthodologique,
pour la représentation métier de l'entreprise agricole, doit notamment repo-
ser sur :
• une ou plusieurs démarches de modélisation, adaptées à la
petite dimension humaine des entreprises agricoles, permet-
tant d'inscrire le projet de modélisation dans une perspective
d'ingénierie d'entreprise et de système d'information.
• un langage de représentation métier et graphique mobili-
sant un cadre conceptuel métier, constituant les éléments de
construction du langage métier ("constructs") et se basant
sur des formalismes graphiques utilisables par l'analyste mé-
tier (conseiller agricole, chercheur, enseignant,…). Ce lan-
gage doit être compréhensible par le gestionnaire d'entre-
prise agricole, l'analyste et le concepteur de système
d'information (informatisé ou non).
• des modèles descriptifs permettant de représenter graphi-
quement les différents aspects de l'entreprise agricole (et no-
tamment ses particularités) pour comprendre le fonctionne-
ment et l'organisation de l'entreprise et aider à identifier ses
besoins de gestion. Ces modèles doivent pouvoir représenter
à la fois les systèmes existants (ou "AS-IS") et les systèmes
futurs (ou "TO-BE"). Dans le cadre de l'entreprise agricole,
ces modèles doivent à la fois permettre d'orienter les choix
d'organisation de la gestion des informations dans l'entre-
prise (SIF) et les choix d'automatisation d'une partie du sys-
tème d'information (SII), tout en proposant une nouvelle or-
ganisation de l'entreprise (SEF).
61
Conclusion
L'amélioration des performances du système d'information et plus globale-

ment de l'entreprise agricole nécessite de concevoir de nouveaux outils de
gestion, informatisés ou non, mieux adaptés à l'organisation et aux besoins
de chaque entreprise agricole.
Pour aider à identifier les besoins des entreprises en termes d'outils de ges-
tion, l'expérience industrielle montre la nécessité de disposer de modèles
sur le système entreprise et le système d'information. Ces modèles, "abs-
tractions du monde réel exprimées dans un langage de représentation", faci-
litent la compréhension et la communication d'une réalité perçue comme
complexe (Bernus, 2003).
En ingénierie des systèmes d'information, avant tout informatisés, les mo-
dèles du système d'information ont montré leurs limites pour l'analyse et
l'expression du besoin. La modélisation des processus métier a ainsi été in-
troduite pour faciliter les échanges entre la maitrise d'ouvrage et la maîtrise
d'œuvre en permettant d'exprimer les besoins en système d'information, in-
dépendamment des solutions techniques retenues. Les langages de modéli-
sation, principalement issus de la communauté informatique, se limitent ce-
pendant souvent à modéliser un aspect particulier de l'entreprise : les
processus métier.
Pour aider à identifier les véritables besoins des entreprises, d'autres as-
pects de l'entreprise gagneraient à être modélisés et d'autres langages de
modélisation à être utilisés. La Modélisation d'Entreprise dépasse le cadre
de la modélisation des processus métier pour recueillir, à travers différents
modèles de l'entreprise, davantage d'informations nécessaires à l'identifica-
tion des besoins de gestion des entreprises. Les modèles obtenus permettent
ainsi un véritable apprentissage de l'organisation (Hatchuel et al., 1993) en
représentant la structure, les activités, les processus, les informations, les
ressources, les acteurs, les comportements, les buts et les contraintes d'une
entreprise (Fox et al., 1998). Ces modèles permettent alors d'analyser le
système existant et de réfléchir aux systèmes à concevoir.
Pour obtenir ces modèles, il convient de disposer d'un véritable cadre mé-
thodologique. Ce cadre doit s'appuyer sur un langage de représentation mé-
tier et graphique pour faciliter la communication entre acteurs. Il doit éga-
lement s'appuyer sur une ou plusieurs démarches structurées pour élaborer
les modèles descriptifs couvrant les principaux aspects de l'entreprise à
modéliser. Ces modèles doivent à la fois permettre d'orienter les choix
d'organisation de la gestion des informations dans l'entreprise (SIF) et les
choix d'informatisation d'une partie du système d'information (SII), tout en
proposant une nouvelle organisation de l'entreprise (SEF).
Dans une perspective d'ingénierie des systèmes d'information mais aussi
d'entreprise, nous faisons l'hypothèse que les cadres méthodologiques issus
de la Modélisation d'Entreprise, peuvent aider à formaliser un tel cadre mé-
thodologique pour la représentation métier de l'entreprise agricole, ce qui
représente aujourd'hui un véritable enjeu pour le secteur agricole.
62
Partie 2
La représentation métier
de l'entreprise agricole :
intérêts et limites des
cadres méthodologiques
existants
Etat de l'art, problématique

et méthodologie
63
Partie 2 / Résumé
Résumé
Dans une perspective d'ingénierie de systèmes d'information, mais aussi d'entreprise, comme
nous venons de le voir dans les chapitres précédents, la conception d'outils de gestion, et
plus particulièrement de systèmes d'information adaptés au fonctionnement et à l'organisa-
tion des entreprises, pousse gestionnaires et concepteurs à communiquer sur la base de mo-
dèles de représentation métier. Nous faisons ainsi l'hypothèse que les cadres méthodologi-
ques issus de la Modélisation d'Entreprise, peuvent aider à formaliser un tel cadre
méthodologique pour la représentation métier de l'entreprise agricole.
Dans cette partie, nous établirons ainsi un état de l'art des cadres méthodologiques existants
dans le secteur agricole en analysant leurs atouts et limites pour aider à identifier les besoins
de gestion à des fins notamment de conception de systèmes d'information (Chapitre 4).
Nous établirons de la même manière un état de l'art des cadres méthodologiques existants
dans le secteur industriel en analysant leurs atouts et limites vis-à-vis d'une modélisation
possible du fonctionnement et de l'organisation de l'entreprise agricole et de leur capacité à
identifier les besoins métiers à des fins notamment de conception de systèmes d'information
(Chapitre 5). Nous présenterons enfin notre problématique de recherche et notre approche
méthodologique pour proposer un cadre méthodologique, largement inspiré de la Modélisa-
tion d'Entreprise et adapté aux entreprises agricoles (Chapitre 6).
65
Partie 2 / Chapitre 4. Intérêts et limites des cadres méthodologiques issus du secteur agri-
cole
Chapitre 4
Intérêts et limites
des cadres méthodologiques
issus du secteur agricole
Résumé
Comme nous venons de le voir dans la partie 1, il est nécessaire de disposer

d'un cadre méthodologique de représentation métier pour aider à identifier
les besoins de chaque entreprise agricole.
Nous proposons dans ce chapitre de réaliser un état de l'art des cadres mé-
thodologiques issus du secteur agricole. A travers une analyse bibliogra-
phique approfondie, l'élaboration de modèles et une grille d'analyse établie
à partir des besoins en modélisation identifiés dans le chapitre 3, nous iden-
tifierons les principaux intérêts et limites de ces cadres méthodologiques is-
sus du secteur agricole pour aider à l'expression des besoins métiers.
Ce chapitre a fait l'objet, pour partie, d'un article à la conférence
MOSIM'06 (Abt et al., 2006b)
Sommaire
1 Présentation des cadres méthodologiques existants

1.1 L'Approche Globale de l'Exploitation Agricole (AGEA)
1.2 L'Approche Spatiale de l'Exploitation Agricole (ASEA)
1.3 Les autres cadres méthodologiques
2 Analyse des cadres méthodologiques existants

2.1 Grille d'analyse
2.2 Intérêts et limites
67
cole
1. Présentation des cadres méthodologiques existants
La recherche sur les systèmes agricoles utilise souvent la modélisation

(Attonaty et al., 1991b; Cheeroo-Nayamuth, 1999; Laurent et al., 2003; Pa-
py, 2000; Sinclair et al., 1996; Zahm, 2003). Selon une typologie des mé-
thodes de modélisation du secteur agricole, proposée par (Gras et al.,
1989), les cadres méthodologiques que nous recherchons pour la représen-
tation métier de l'exploitation agricole correspondent aux méthodes
d’"Analyse Par les Systèmes". Ces méthodes s’appuient sur l’analyse sys-
témique et permettent de "mobiliser et d’organiser les connaissances d’un
système complexe, comme celles concernant l’interdépendance des proces-
sus et des systèmes de culture dans l’exploitation agricole" (Papy, 2001).
Ces méthodes d’"Analyse Par les Systèmes" se distinguent, selon (Gras et
al., 1989), des méthodes de diagnostic (Briquel et al., 2001; Zahm, 2003),
de simulation (Martin-Clouaire et al., 2003b; Martin-Clouaire et al., 2004;
Romera et al., 2004), d’expérimentation, d’enquête ou de suivi.
Une analyse bibliographique fouillée dans le secteur agricole nous amène
au constat suivant : peu de cadres méthodologiques existent véritablement
pour la représentation métier de l'exploitation agricole. En outre, aucun
d'entre eux n'est dédié à l'expression des besoins et la spécification des sys-
tèmes d'information.
Nous recensons deux cadres méthodologiques principaux. Ils s'attachent
avant tout à comprendre le fonctionnement et l'organisation de l'exploita-
tion agricole : l'Approche Globale de l'Exploitation Agricole (AGEA) et
l'Approche Spatiale de l'Exploitation Agricole (ASEA). Ces cadres métho-
dologiques sont complémentaires et sont aujourd'hui les plus utilisés dans
le secteur agricole. Nous les étudierons plus en détail ici. Nous illustrerons
ces cadres méthodologiques par les modèles que nous avons pu établir sur
l'exploitation agricole de l'Etablissement Public Local d'Enseignement et de
Formation Professionnelle Agricole (EPLEFPA) de Marmilhat (Figure 1.1).
1.1. L'Approche Globale de l'Exploitation Agricole (AGEA)
La méthode AGEA "Approche Globale de l’Exploitation Agricole"

s’appuie sur la démarche systémique (Brossier, 1987; Brossier et al., 1990)
pour comprendre et analyser le fonctionnement global de l’exploitation
agricole. Elle vise à « étudier un complexe de décisions et d’actions qui
sont le fait de personnes – individus ou groupes – agissant dans un envi-
ronnement en vue de satisfaire les finalités fixées à cette exploitation ». Le
système étudié est l’exploitation agricole familiale. Cette méthode est des-
tinée avant tout aux enseignants, étudiants et conseillers agricoles et a été
décrite dans 2 ouvrages pédagogiques (Bonneviale et al., 1989; Marshall et
al., 1994). Bien que définie il y a plus de vingt ans, elle reste aujourd’hui la
plus employée dans le secteur agricole. Elle a récemment été adaptée aux
exploitations horticoles (Bron et al., 2004) et a été complétée par l'ASEA.
68
cole
Exploitation Agricole
de l’EPLEFPA de Marmilhat
Puy-de-Dôme (63)
Dominante « Grandes Cultures »
Production Conventionnelle
Contrats de Production
Prestations de service (aéroport, expérimentations, pédagogie)
284 ha de SAU dont 20% en Prairies Permanentes

Cultures : Maïs, Betterave, Blé, Pois, Colza, Pomme de terre, …
55 Vaches Laitières - Quota 400 000 L

200 taurillons à l’engraissement
5 employés
Figure 2.1 : L'exploitation agricole de l'EPLEFPA de Marmilhat
Le cadre méthodologique de l'AGEA propose une démarche d’enquête bien

détaillée. Elle se déroule en plusieurs étapes : collecte et traitement des in-
formations, modélisation et diagnostic, restitution et validation. La collecte
des informations s’effectue lors de 2 visites d’entreprise, d’une journée
maximum chacune. Les 6 domaines d’investigation qui structurent les en-
quêtes sont : l’historique de l’exploitation, l’affectation du parcellaire et du
bâti, les processus de productions végétales et animales, l’organisation du
travail, les rapports de l’exploitation avec son environnement, la trésorerie
et le revenu de l’exploitation (Marshall et al., 1994). Ces domaines
d’investigation font l’objet d’une collecte importante d’informations. Une
faible quantité d’information est cependant restituée au final sous la forme
de 3 types de modèles :
• des schémas de conduite de processus de production – pro-
cessus opérationnels (Figure 2.2)
• un schéma de fonctionnement au niveau stratégique – pro-
cessus décisionnels (Figure 2.3)
• un schéma de fonctionnement au niveau social – peu utilisé
La Figure 2.2 présente un "schéma de conduite de processus de produc-
tion". Il propose de situer, sur un axe des temps, les principales opéra-
tions/interventions réalisées durant une campagne de production pour une
culture donnée.
La Figure 2.3 présente le schéma "clé" de la méthode AGEA : le "schéma
de fonctionnement au niveau stratégique". Ce modèle décline les principa-
les finalités de l’entreprise en objectifs stratégiques. Chaque objectif straté-
gique sert de cadre aux principales décisions stratégiques dont l’impact sur
le système opérant est symbolisé par un jeu de flèches.
69
cole
Apport
engrais Apport Apport Apport
de fond compost azote oligo-éléments
Apport Apports Apports

herbicide herbicides fongicides
Août Sept. Oct. Nov. Déc. Janv. Fév. Mars Avril Mai Juin Juil. Août Sept. Oct. Nov.
Passages Labour Passages

outils à dents outils à dents
PREPARATION SEMIS RECOLTE

DU SOL
(Variétés précoces
puis tardives)
Figure 2.2 : Modélisation des processus opérationnels : Exemple de schéma de conduite du pro-
cessus de production de la betterave à sucre (AGEA)
Pérenniser une exploitation viable, Entretenir un partenariat

FINALITES intégrant progrès technologique Assurer la mission pédagogique avec les acteurs régionaux
et vivable pour la main d’œuvre du monde agricole
salariée
Maintenir un Collaborer
Prendre Coopérer
Favoriser système Adhérer aux avec les
OJECTIFS Sécuriser Simplifier en compte avec
les activités polyculture- organismes organisations
le revenu le travail la dimension l’enseignement
STRATEGIQUES pédagogiques élevage
envtale
coopératifs profes-
et la recherche
performant sionnelles
-Agrandir la SAU -Simplifier -S’équiper en -Travailler avec -Mettre en -Favoriser les -Mettre à -Accueillir
l’assolement informatique un niveau de place un biobac productions disposition du l’INRA,
DECISIONS -Améliorer le
production élevé contractuelles en Sommet de l’ENITA, le
foncier (drainage, -Choisir le zéro- -Mettre à -Composter
STRATEGIQUES irrigation) pâturage disposition
par VL
le fumier
grandes cultures l’Elevage du Cemagref
matériel et de
tous les -Entretenir le -Livrer le lait à une
-Favoriser les -Limiter l’effectif -Mettre aux la main
résultats potentiel coopérative
grandes cultures de VL et normes les d’oeuvre
génétique du
augmenter la -Mettre à bâtiments -Vendre les animaux
-Raisonner les troupeau laitier
productivité disposition d’élevage en groupement de
interventions
des parcelles -Suivre avec producteurs
-Grouper les -Entretenir les
-Supprimer les pédagogiques rigueur
vêlages bâtiments -Adhérer à l’UPRA
ateliers à faible l’alimentation
-Diversifier Prim’holstein, au
plus value -Mettre à l’estive -Aménager la
l’assolement -Utiliser des contrôle laitier
les génisses l’été cour et les
-Réaliser activités en 2005 produits
abords de ferme -Utiliser l’IA
de service sur -Renouveler le d’élevage
-Participer et souscrire
aéroport matériel sophistiqués
aux concours un contrat fécondité
-Recourir aux
ETA et CUMA
Système cultural Système fourrager Système d’élevage Activités de service

Pulpe
Pois – P. de terre Betteraves Prairies permanentes 52 Vaches Laitières Tonte pelouse aéroport
14 ha 24 ha 58 ha 380 000 L
Activités pédagogiques
SYSTEME Maïs semence Céréales Maïs ensilage 200 Taurillons Activités de recherche
OPERANT 4 ha 145 ha 20 ha à l’engraissement Labyrinthe Maïs
Paille
Aliments concentrés Lait + Veaux (8j)
Figure 2. 3 : Modélisation des processus décisionnels : Exemple de schéma de fonctionnement au

niveau stratégique (AGEA)
70
cole
Les modèles proposés font appel à différents concepts comme ceux

d’opération, de calendrier, de finalité, d’objectif et de décision stratégiques,
d'atout et de contrainte, mais ne font pas l’objet de formalismes rigoureux
et bien établis. Ils rendent compte du fonctionnement global de l’entreprise
mais ne permettent pas une formalisation précise de l’ensemble des infor-
mations collectées. Les représentations obtenues permettent une compré-
hension avant tout de la stratégie de l’entreprise, mais sont limitées quant à
la description du fonctionnement tactique et opérationnel et inexistantes
quant à la description des aspects informationnels.
1.2. L'Approche Spatiale de l'Exploitation Agricole (ASEA)
La méthode ASEA "Approche Spatiale de l’Exploitation Agricole" est is-

sue d’une volonté d’approfondir les dimensions spatiales de la méthode
AGEA (Naïtlho et al., 2003). Elle vise à « modéliser l’organisation du terri-
toire de l’exploitation à partir de l’analyse des pratiques de l’exploitant et à
identifier les caractéristiques du territoire de l’exploitation qui jouent
comme atouts ou contraintes pour la production agricole ou le multi-usage
de l’espace ». Le système étudié est l’exploitation agricole, mais la mé-
thode a plus particulièrement été définie pour les exploitations d’élevage.
Cette méthode est destinée avant tout aux enseignants, étudiants et conseil-
lers agricoles.
Le cadre méthodologique de l'ASEA propose une démarche d’enquête bien
détaillée. Elle se déroule en plusieurs étapes : collecte et traitement des in-
formations, modélisation, restitution et validation. La collecte des informa-
tions s’effectue lors de 2 visites de l’exploitation, d’une demi-journée
maximum chacune. Les 4 domaines d’investigation qui structurent les en-
quêtes sont : l’historique de l’exploitation, l’affectation du parcellaire et du
bâti, les processus de productions végétales, les processus de production
animales. Ces domaines d’investigation correspondent à ceux de l’AGEA
présentés auparavant, mais la prise en compte de l’espace favorise la col-
lecte d’informations sur les ressources et l’organisation de l’exploitation,
tout en limitant celle concernant les processus de production. Comme pour
l’AGEA, seule une faible quantité d’information est restituée au final sous
la forme de 5 types de modèles :
• un calendrier d’allotement (répartition dans le temps des lots
d’animaux) (Figure 2.4)
• un schéma de structure du territoire de l’exploitation
• des schémas d’utilisation du territoire (Figure 2.5)
• des schémas de configuration du territoire
• un schéma d’organisation du territoire (Figure 2.6)
La Figure 2.4 présente, à travers un calendrier d'allotement, la répartition
des lots d'animaux selon la période de l'année. La Figure 2.5 présente, à tra-
vers un schéma de l'utilisation du territoire, l'organisation spatiale et tem-
porelle des opérations liées aux cultures. Le modèle repose sur une repré-
71
cole
sentation simplifiée du parcellaire de l'exploitation agricole (schéma de

structure du territoire de l'exploitation). Par un jeu de coloris et de forma-
lismes très libres, le schéma présente ici, selon les saisons et pour une an-
née donnée, la répartition des opérations sur les cultures par lots de parcel-
les. La Figure 2.6 présente, à travers un schéma d'organisation du territoire,
la répartition spatiale des principaux processus de production en lien avec
les atouts et les contraintes du territoire de l'exploitation.
Ces modèles font appel à différents concepts comme ceux d’opération, de
calendrier, de parcelle, d’animal, de lot, d’atout, de contrainte. Ils font ap-
pel à davantage de formalisme (graphes) que les modèles proposés par
l’AGEA, sans être pour autant très bien établis. Les représentations obte-
nues permettent avant tout une compréhension au niveau stratégique de
l’organisation de l’entreprise (organisation spatiale des ressources et des
processus), qu'une description précise de son organisation aux niveaux tac-
tique et opérationnel.
Animaux en stabulation
Animaux en pâturage
Mai Juin Juil Août Sept Oct Nov Déc Janv Fév Mars Avril
Vaches à l’engraissement
Vaches taries / gestantes
Vaches en production (52 VL)
Génisses
2 ans Génisses 2/3 ans
Veaux en nurserie
Génisses Génisses
1/2 ans Génisses 1/2 ans Génisses 2 ans 2/3 ans
en stabulation
Génisses
Génisses 1/2 ans 1/2 ans
au pâturage
Figure 2.4 : Modélisation de l'organisation des ressources animales : Exemple de calendrier

d'allotement pour un élevage de brebis (ASEA)
72
cole
PRINTEMPS
Schéma du parcellaire
de l’exploitation agricole
2. ETE
Préparer sol
1. 3. Apporter
engrais
HIVER
Semer
Traiter
AUTOMNE
Récolter
4.
Figure 2. 5 : Modélisation des processus opérationnels : Exemple d'organisation spatiale et tem-

porelle des opérations liées aux cultures (ASEA)
Accès et circulation très Atout

règlementés dans l’aéroport
Terres profondes et drainées

Nombreuses cultures
interdites sur l’aéroport
Irrigation
Contrainte
Terres profondes
Contraintes d’accès liées à
l’autoroute
Processus
Production
Bons chemins de desserte
de grandes cultures
sous
contraintes de l’aéroport Production
(Blé, Colza,…) de cultures irriguées
(Maïs semence, Betterave
Pomme de terre,…)
Accès et circulation très

règlementés dans l’aéroport
Prairies non retournables

(Installations aéroport)
Sols pauvres
Grandes parcelles
Sol séchant
Terres profondes et drainées
Production fourragère Bons chemins de desserte
(Ensilage Herbe, Foin) Schéma de la structure Proximité lycée agricole

spatiale de l’exploitation
Entretien de jachères agricole
Proximité ville et aéroport
Faible production Proximité aéroport : Activités pédagogiques

de cultures possibles activités de service
Activités de recherche
(Blé, Colza)
Activités de service Production
(Tonte des pelouses, de grandes cultures
Salage) (Betterave, Maïs, Blé,…)
Figure 2.6 : Modélisation des processus: Exemple d'organisation spatiale des principaux proces-
sus en lien avec la répartition spatiale des atouts/contraintes du territoire de l’exploitation agri-
cole (ASEA)
73
cole
1.3. Les autres cadres méthodologiques
Les méthodes AGEA et ASEA sont les deux cadres méthodologiques les
plus utilisés, les mieux décrits et les plus complets du secteur agricole.
Nous avons pu cependant recenser d'autres approches pour la représentation
métier de l'exploitation agricole.
La méthode GEEA (Guide d’Etude de l’Exploitation Agricole) propose
sensiblement le même type de représentations que la méthode AGEA.
D’une méthode à l’autre, seules la conduite des entretiens et la restitution
schématique du fonctionnement de l’exploitation agricole diffèrent. Elle est
décrite dans (Capillon et al., 1988) et est destinée avant tout, elle aussi, à la
pédagogie.
La méthode "Bilan Travail" (BT) propose une représentation de
l’organisation du travail à l’échelle de l’exploitation agricole (Dedieu et al.,
2000). Elle se concentre sur les exploitations d’élevage, et vise à évaluer
les temps passés à la mise en œuvre des pratiques d’élevage par l’ensemble
des travailleurs. Elle est destinée au conseiller agricole pour élaborer un
diagnostic de cette répartition du travail au cours de l’année et n’utilise que
très peu de formalismes pour représenter l’organisation des processus de
répartition du travail sur l’année.
Plusieurs approches, enfin, permettent de décrire des processus ou des as-
pects bien précis de l’exploitation agricole. Ainsi, certains auteurs propo-
sent une modélisation des décisions stratégiques à l’échelle de
l’exploitation agricole (IPSEA) (Hémidy et al., 1993), une modélisation
des opérations et des décisions de conduite des cultures (MCC) (Cerf et al.,
1990a), une modélisation des opérations et des décisions de conduite des
troupeaux (MCT) (Ingrand et al., 2003; Ingrand et al., 1993), une modéli-
sation des flux d’information pour la décision agricole (MDFIA) (Fountas
et al., 2006). A ces approches, pourraient s'ajouter les rares approches qui
visent à mettre en place une démarche qualité dans l'entreprise agricole (se-
lon les référentiels ISO 9001 et ISO 14001) (Alternatech Agro-Transfert,
2004b). Celles-ci n'utilisant pas de formalismes graphiques pour représen-
ter le système entreprise, nous ne les avons donc pas intégrées dans notre
état de l'art comparatif.
Ces différentes approches, ne disposant pas toujours d'une démarche et
d'une formalisation très explicites, sont ainsi difficilement identifiables et
identifiées parfois de manière subjective. Nous les distinguons cependant
ici des travaux qui présentent avant tout des modèles (Aubry et al., 1998a;
Cros et al., 2003; Hervé et al., 2002), des ébauches de formalismes ou des
réflexions conceptuelles1 (Attonaty, 1980; Coléno, 2002; Dufy et al., 2006;
Goense et al., 1994; Jeannequin et al., 2003; Magne, 2006; Magne, 2007;
Martin-Clouaire et al., 2003b; Moulin et al., 2004; Nash et al., 2009; Sebil-
lote et al., 1990) et qui révèlent bien souvent une modélisation intéressante
mais difficilement réutilisable et ne définissent pas pour autant un véritable
cadre méthodologique tel que nous l'avons défini dans le Chapitre 3.
1
Certaines de ces réflexions conceptuelles ont été décrites en Annexes I.10.
74
cole
Ces approches et travaux peu formalisés peuvent du reste préfigurer la ge-

nèse de nouveaux cadres méthodologiques, à l’instar des méthodes au-
jourd’hui bien définies. En effet, la définition de la méthode AGEA, par
exemple, fait suite à de nombreuses réflexions sur les démarches d’enquête
(Lebrun, 1979) et les concepts agricoles (Brossier, 1987; Gras et al., 1989).
Elle s'inspire notamment de la méthode GEEA et a été enrichie progressi-
vement (Marshall et al., 1994) par de nouvelles réflexions (Hémidy et al.,
1993). De la même manière, la méthode ASEA s’inscrit dans la lignée des
travaux de l'AGEA et des réflexions sur les concepts et les formalismes uti-
les à la compréhension de l’organisation spatiale des exploitations
(Capitaine et al., 2001; Deffontaines et al., 1990; Lardon et al., 2000a;
Lardon et al., 2000b; Morlon et al., 1990; Naïtlho et al., 1999).
Pour ces raisons, l’étude bibliographique présentée ici n’a pas la prétention
d’être totalement exhaustive. Cependant, les cadres méthodologiques iden-
tifiés, et notamment ceux de l'AGEA et de l'ASEA, constituent les princi-
paux cadres existants et utilisés dans le secteur agricole pour comprendre et
représenter, dans leur globalité, les processus, l’organisation et le fonction-
nement métier de l’exploitation agricole. Le Tableau 2.1 récapitule, en
guise de synthèse, les cadres méthodologiques identifiés.
2. Analyse des cadres méthodologiques existants
2.1. Grille d'analyse
Afin d'analyser et de caractériser plus finement les cadres méthodologiques

identifiés et présentés dans le Tableau 2.1, nous proposons une grille d'ana-
lyse établie à partir des caractéristiques identifiées dans le chapitre 3 et né-
cessaires pour définir un cadre méthodologique complet et pertinent pour la
représentation métier de l'entreprise.
Parmi les critères d'évaluation de la grille, nous faisons figurer des rensei-
gnements sur les caractéristiques générales des méthodes : objectif princi-
pal du cadre méthodologique (analyse, conception), existence d'une démar-
che de modélisation structurée (oui; limitée, non), facilité d'apprentissage
par un analyste métier (facile, abordable, difficile), convivialité des modè-
les obtenus pour un gestionnaire (oui, limitée, non).
Pour chaque cadre méthodologique, nous précisons le système étudié (ex-
ploitation agricole, exploitation d'élevage, système de culture ou d'élevage),
le modèle dominant de l'exploitation agricole auquel se réfère le cadre mé-
thodologique (cf. chapitre 1 : "modèle industriel", "modèle familial", "mo-
dèle entreprise"), le ou les sous-systèmes à comprendre (système de déci-
sion - SD, système d'opération - SO, système d'information - SI) et à
concevoir (système d'entreprise formalisé - SEF, système d'information
formalisé - SIF, système d'information informatisé ou non - SII ou SInI).
75
cole
secteur agricole
Tableau 2.1 : Présentation des cadres méthodologiques identifiés et issus du
Sigle Système
Méthode Biblio Démarche Objectifs de modélisation Public visé Modèles proposés Observations
adopté étudié
(Bonneviale Comprendre le fonctionnement Etudiant

Schémas de conduite des processus productifs Méthode la plus utilisée aujourd’hui.
Approche Globale de et al., 1989; Structurée Exploitation Proposer un diagnostic Enseignant
AGEA l’Exploitation Agricole Marshall et en 7 étapes agricole Bâtir une vision commune et partagée du Conseiller
Schéma de fonctionnement au niveau stratégique Evolution de la méthode avec
Schéma de fonctionnement au niveau social (Marshall et al., 1994)
al., 1994) système (pédagogie) (Exploitant)
Comprendre l’organisation spatiale des

Etudiant
activités agricoles Schéma et calendrier d’allotement (constitution
Approche Spatiale de (Naïtlho et Structurée Exploitation Enseignant
ASEA l’Exploitation Agricole al., 2003) en 5 étapes agricole
Bâtir une vision commune et partagée du
Conseiller
des lots d’animaux) Méthode complémentaire à l’AGEA
système (pédagogie) Schémas d’organisation spatiale
(Exploitant)
Comparer les exploitations entre elles
Comprendre le fonctionnement Etudiant

Schéma des déterminants de la combinaison des
Guide d’Etude (Capillon et Structurée Exploitation Proposer un diagnostic Enseignant
GEEA de l’Exploitation Agricole al., 1988) en 3 étapes agricole Bâtir une vision commune et partagée du Conseiller
productions Méthode « concurrente » de l’AGEA
Schéma de fonctionnement
système (pédagogie) (Exploitant)
Comprendre l’organisation du travail Méthode spécifique

(Dedieu et al., Structurée Exploitation
BT Bilan Travail
2000) en 2 étapes d’élevage
agricole Conseiller Calendrier des temps de travaux aux exploitations d’élevage
Proposer un diagnostic (travail d’astreinte)
« Instrumentation et Pilotage Pas de Chercheur Réflexions conceptuelles

(Hémidy et Exploitation Comprendre les processus de décision
IPSEA Stratégique dans l’Entreprise
al., 1993)
véritable
agricole stratégique
Conseiller Schéma et calendrier du pilotage stratégique et ébauches de formalismes
Agricole » démarche (Exploitant) repris dans l’AGEA
Pas de Manque de précision

« Modélisation de la (Cerf et al., véritable Système Comprendre les processus de décision Conseiller sur la démarche et les outils de
MCC Conduite des Cultures » 1990) démarche de culture tactique Chercheur
Schémas d’actions
modélisation.
(3 étapes ?) Modèles non publiés
Comprendre et formaliser les processus de

« Modélisation de la (Ingrand et
Démarche décision tactique et d’organisation des Conseiller Schéma et calendrier d’allotement (constitution Nous combinons ici 2 approches de
Conduite d’un Troupeau de al., 2003; Système
MCT vaches Ingrand et al.,
d’ensemble
d’élevage
ressources en lots Chercheur des lots d’animaux) modélisation proposées par Ingrand
à préciser Simuler à terme les effets de changement de (Exploitant) Schéma et calendrier de conduite du troupeau pour l’étude des troupeaux
allaitantes » 1993)
conduite du troupeau
Comprendre et formaliser les processus de

« Modélisation des Décisions
(Fountas et Structurée Exploitation décision Diagramme de flux de données pour chaque
MDFIA et des Flux d’Information en
al., 2005) en 3 étapes agricole Bâtir une vision commune et partagée du
Chercheur
décision
---
Agriculture »
système
76
cole
Nous précisons enfin la capacité du cadre méthodologique à couvrir chacun

des aspects de l'entreprise à modéliser (cf aspects identifiés dans le chapi-
tre 3). Nous distinguons, dans un souci de bien prendre en compte certaines
particularités agricoles, les aspects liés à la représentation de l'espace et du
temps (selon le calendrier annuel) des aspects purement organisationnels.
Nous distinguons également plusieurs types de flux modélisés : matière,
énergie/travail, contrôle/commande, information, argent. Pour chacun de
ces aspects, nous précisons s'il fait directement l'objet d'une modélisation
(oui), s'il est traité de manière indirecte (limité) ou s'il n'est pas du tout trai-
té par la méthode (non).
Le Tableau 2.2 présente la grille d'analyse que nous avons complétée par
une étude approfondie des cadres méthodologiques issus du secteur agri-
cole.
2.2. Intérêts et limites
L'analyse bibliographique que nous avons conduite, les éléments de syn-

thèse contenus dans le Tableau 2.2, et notre retour d'expérience sur la mise
en œuvre de certains cadres méthodologiques, nous permettent de dresser
les constats suivants :
Une démarche d’enquête précise et adaptée. Destinées avant tout à la pé-
dagogie, les méthodes AGEA, GEEA, ASEA et BT proposent des démar-
ches d’enquête et de modélisation bien structurées et détaillées. La collecte
d’informations auprès des exploitants par l'analyste métier (conseiller, en-
seignant,...) à travers des enquêtes, des documents types et des tableaux, est
relativement riche, et tout particulièrement pour la méthode AGEA, même
si dans bien des cas elle n'est pas déroulée entièrement. Le déroulement
d’une méthode nécessite entre 1 et 4 jours, ce qui s’avère adapté à la petite
dimension humaine des exploitations. L’exploitant est ainsi sollicité le
moins longtemps possible, ce qui constitue un point fort de ces méthodes
mais limite l’approfondissement de la connaissance sur l’entreprise.
Une facilité de compréhension et d’utilisation. Dans la mesure où les mé-
thodes de modélisation sont relativement bien décrites et les schémas de
restitution simples et peu nombreux, la compréhension, l’utilisation, et
l’appropriation des méthodes se réalisent facilement. L'apprentissage est
ainsi aisé pour l'analyste métier et les schémas restitués relativement
conviviaux pour les gestionnaires-exploitants.
Un objectif d'analyse stratégique. Les cadres méthodologiques identifiés
sont avant tout destinés à l'analyse et au diagnostic stratégique des systè-
mes de production. Cet objectif limite ainsi les choix de modélisation qui
s'orientent vers quelques modèles de représentation globale de l'exploita-
tion agricole pour aider à la prise de décision stratégique. Cet objectif per-
met aux méthodes de collecter et de représenter des connaissances globales
sur l'entreprise mais ne permet pas d'exprimer totalement les besoins de
gestion et de spécifier de nouveaux systèmes d'entreprise ou d'information.
77
cole
Cadres méthodologiques
AGEA ASEA GEEA BT IPSEA MCC MCT MDFIA
issus du secteur AGRICOLE
Caractéristiques générales
Objectif général analyse analyse analyse analyse analyse analyse analyse analyse
Démarche structurée oui oui oui oui limitée oui oui oui
Apprentissage
facile facile facile facile abordable facile facile facile
par analyste métier
Convivialité
oui oui oui limitée limitée limitée oui oui
pour gestionnaire
Système
exploitation exploitation exploitation exploitation exploitation système système exploitation
Système étudié
agricole agricole agricole d'élevage agricole de culture d'élevage agricole
Modèle dominant
"familial" "familial" "familial" "familial" "familial" "familial" "familial" "entreprise"
1
Système à comprendre
SD/so so SD/so so sd/so sd/so sd/so SD/si
Analyse métier
2
Système à concevoir
- - - - - - - -
Spécification métier
Langages et modèles
informel
informel graphique informel informel informel informel
Formalismes utilisés graphique graphique
graphique informel graphique graphique graphique graphique
limité
Concepts métier - définition limitée non non non limitée limitée limitée oui
Modèles métiers / schémas - nombre 3 3 2 1 2 1 4 1
Gestion complexité
limitée limitée limitée non limitée non oui limitée
Cohérences des modèles
Gestion complexité
limitée limitée non non limitée non limitée limitée
Décomposition systémique
Aspects modélisés
Stratégie / Objectifs oui non oui non non oui non limité
Fonctions limité limité limité non limité limité limité non
Opérations
oui limité non limité limité limité limité non
Processus opérationnels
oui oui oui oui oui
Décisions
(décision non (décision non (décision (décision (décision oui
Processus décisionnels
stratégique) stratégique) stratégique) tactique) tactique)
Comportement limité non non non limité limité limité limité
Produits / Services limité limité limité non non non non non
Ressources limité oui limité oui limité non oui limité
Information non non non non non non non oui
Environnement limité limité limité non non non non non
Organisation limité oui non oui limité non oui non
Espace limité oui non non non non non non
Temps (Calendrier) oui oui non oui oui non oui non
Flux modélisés
Matière limité non non non non non non non
Energie / Travail non non non non non non non non
Contrôle / Commande non non non non limité non non limité
Information non non non non non non non oui
Argent non non non non non non non non
1 SD : Système de Décision – SI : Système d'Information – SO : Système Opérant – 2 SEF : Système d'Entreprise Formalisé – SII : Système d'Information Informatisé
Tableau 2.2 : Grille d'analyse et caractérisation des cadres méthodologiques issus du secteur
agricole
78
cole
Un modèle limité à l'"exploitation agricole familiale". Les cadres mé-

thodologiques étudient avant tout le système "exploitation agricole", même
si certains se concentrent sur des exploitations d'élevage ou un système de
production en particulier (culture, élevage). Le sous-système le plus forma-
lisé est le système décisionnel, accompagné du système opérant. Le sys-
tème d'information ne fait quant à lui l'objet ni de formalisation, ni d'ana-
lyse. Ces cadres méthodologiques ont pour modèle l'exploitation agricole
de type "familiale". Ils n'intègrent ainsi pas suffisamment les récentes évo-
lutions du contexte agricole qui imposent désormais le "modèle d'entre-
prise" comme référence pour l'exploitation agricole (cf Chapitre 1).
Des langages informels et des formalismes peu établis. L’étude appro-
fondie des cadres méthodologiques révèle une absence marquée de langa-
ges de modélisation bien établis. Exceptions faites des méthodes ASEA et
MDFIA qui s’appuient respectivement sur des schémas graphiques
(Deffontaines et al., 1990; Landais, 1992) et des diagrammes de flux de
données (DFD), les autres méthodes ne disposent pas de formalismes gra-
phiques très riches. Ainsi, nous pouvons constater une grande différence
entre la grande quantité d’informations collectées au cours des enquêtes et
l’infime quantité des informations réellement restituées dans les modèles.
Si nous prenons le cas de l’AGEA, l’objectif de la méthode est avant tout
de pouvoir proposer par l’étudiant, l’enseignant ou le conseiller agricole un
diagnostic du fonctionnement stratégique de l’exploitation agricole à
l’exploitant. Cet objectif ne favorise pas la communication entre gestion-
naire et concepteur de système d'information, ce qui rend difficile toute in-
génierie des systèmes d'information à partir de ces modèles. La représenta-
tion métier du fonctionnement de l’exploitation agricole s’effectue ainsi en
des termes informels, plus que sur la base d’un langage graphique
(concepts et formalismes) riche et établi, ce qui limite la portée de la modé-
lisation à un conseil stratégique sur le devenir de l'exploitation agricole ou
à un appui pédagogique.
Une gestion difficile de la complexité des modèles. L’absence de forma-
lismes graphiques conduit par ailleurs à gérer difficilement la complexité
des systèmes étudiés et la cohérence entre les peu de modèles établis. Il est
ainsi difficile, par exemple, de replacer au sein du fonctionnement global
de l’entreprise les processus d’allotement (constitution des lots d’animaux)
(méthode MCT) ou de hiérarchiser les différents processus opérationnels
(méthode AGEA). De la même manière, bien que la méthode MDFIA pro-
pose des formalisations intéressantes des informations nécessaires aux pro-
cessus de décisions stratégiques, tactiques et opérationnelles, elle ne permet
pas de gérer les liens existants entre ces différentes décisions et de
s’assurer de la complétude des décisions étudiées.
Une modélisation partielle de nombreux aspects. Force est de constater
que de nombreux aspects ne sont modélisés et formalisés que partiellement
(fonction, processus opérationnels), voire très peu à pas du tout (flux de
matière, flux de contrôle, flux d'information). Les cadres méthodologiques
ne couvrent en général que peu d’aspects à la fois et concernent avant tout
les processus de décision tactique (MCC, MCT) ou stratégique (AGEA, IP-
SEA) dans le cadre de la gestion avant tout technique des entreprises agri-
coles. L’aspect « fonction » semble étonnamment peu couvert par ces mé-
79
cole
thodes de modélisation qui se veulent comprendre le fonctionnement des

exploitations agricoles. Une explication est vraisemblablement à chercher
dans la définition, limitante, que se fait le modélisateur du fonctionnement
de l’exploitation agricole : « enchaînement des prises de décisions de
l’agriculteur et de sa famille dans un ensemble de contraintes et d’atouts,
en vue d’atteindre des objectifs qui leur sont propres et qui gouvernent les
processus de production présents sur l’exploitation » (Capillon et al.,
1988). Les aspects relatifs aux « processus opérationnels » ne sont étudiés
que dans leur globalité et formalisés en général que très sommairement
(Figure 2.2). Ceci rejoint les observations déjà réalisées par (Jeannequin et
al., 2003) : contrairement au secteur industriel, la description des activités
nécessaires à la réalisation d’un processus de production ne fait rarement
l’objet de documents écrits dans le secteur agricole : ces processus sont peu
définis a priori et sont considérés comme peu structurés, car très dépen-
dants des activités de décision de l’exploitant : leur connaissance est avant
tout tacite. L’aspect « information » semble quant à lui absent de ces mé-
thodes de modélisation, ce qui empêche toute utilisation de ces méthodes à
des fins d’ingénierie des systèmes d'information.
Des particularités agricoles prises en compte. Sans rentrer dans le détail,
nous notons que les cadres méthodologiques issus du secteur agricole intè-
grent dans leur définition les particularités sectorielles. Les composantes
« spatiale » et « temporelle » sont ainsi traitées par un certain nombre de
cadres méthodologiques. L’organisation spatiale des activités agricoles est
un facteur clé de la gestion des ressources naturelles : elle est traitée par la
méthode ASEA. L’organisation temporelle des activités agricoles est quant
à elle un facteur clé de gestion du cycle de production des productions agri-
coles. Le calendrier annuel est en effet un mode de représentation privilégié
des activités agricoles (opérations culturales, allotement) et permet de tenir
compte du cycle de production, annuel et saisonnier, caractéristique de ces
processus de production : elle est traitée par les méthodes AGEA, ASEA,
BT, IPSEA et MCT.
80
cole
Conclusion
Dans une perspective d'ingénierie des systèmes d'information et d'entre-

prise, il est nécessaire de disposer d'un cadre méthodologique de représen-
tation métier pour aider à identifier les besoins de chaque entreprise agri-
cole. A travers une analyse bibliographique approfondie, nous avons ainsi
identifié dans ce chapitre les principaux cadres méthodologiques issus du
secteur agricole.
Nous dénombrons peu de cadres méthodologiques. Deux d'entre eux, desti-
nés avant tout à la pédagogie – l'"approche globale de l'exploitation agri-
cole" (AGEA) et l'"approche spatiale de l'exploitation agricole" (ASEA) –
s'avèrent les plus complets et les plus utilisés.
A travers une analyse approfondie des cadres existants et l'élaboration
d'une grille d'analyse basée sur les éléments présentés dans le chapitre 3,
nous mettons en évidence les principaux intérêts et les principales limites
de ces cadres méthodologiques pour la représentation métier de l'entreprise
agricole :
• des cadres méthodologiques destinés avant tout à l'analyse et
au diagnostic stratégique. Ces cadres sont ainsi limités en
termes d'expression des besoins et de spécification de systè-
mes d'information
• beaucoup d'informations collectées dans le cadre de démar-
ches structurées et bien adaptées aux exploitations agricoles,
mais peu de modèles descriptifs véritablement élaborés
• un système étudié dérivé du modèle de l'"exploitation agri-
cole familiale". Ces cadres méthodologiques ne sont adaptés
au nouveau contexte et au nouveau modèle de l'exploitation
agricole : le "modèle d'entreprise"
• un langage de représentation métier peu établi, basé sur un
cadre conceptuel peu défini et des formalismes graphiques
incomplets et peu formalisés compte tenu de l'objectif de
modélisation.
• des modèles descriptifs, ne couvrant pas l'ensemble des as-
pects métier de l'entreprise à intégrer, peu cohérents entre
eux et gérant difficilement la complexité des systèmes.
Ces cadres méthodologiques issus du secteur agricole présentent des atouts
certains, mais ne permettent pas de répondre aux besoins de représentation
métier de l'entreprise agricole dans une perspective d'ingénierie des systè-
mes d'information et d'entreprise.
81
Partie 2 / Chapitre 5. Intérêts et limites des cadres méthodologiques issus du secteur indus-
triel manufacturier
Chapitre 5
Intérêts et limites
issus du secteur industriel
manufacturier
Résumé
Pour aider à identifier les besoins métier des entreprises, les recherches
dans le secteur industriel ont conduit à proposer de nombreux cadres mé-
thodologiques dans le domaine de la Modélisation d'Entreprise. Initiale-
ment conçues pour les entreprises manufacturières, ces cadres méthodolo-
giques s'ouvrent désormais aux entreprises de services.
Nous proposons dans ce chapitre de réaliser un état de l'art structuré et ho-
mogène des cadres existants en Modélisation d'Entreprise. A travers une
étude bibliographique et une analyse approfondies de ces cadres méthodo-
logiques (cf Annexes I), l'élaboration de modèles de systèmes agricoles et
une grille d'analyse sur la base de celle proposée dans le chapitre 4, nous
identifierons les principaux intérêts et limites de ces cadres pour l'expres-
sion des besoins et la spécification des systèmes d'information, et leur utili-
sation possible dans le secteur agricole.
Ce chapitre a fait l'objet, pour partie, d'un article à la conférence GI'2005
(Abt et al., 2005a) et à la conférence EFITA'2005 (Abt et al., 2005b), d'un
article aux Journées de la Modélisation au Cemagref (Abt et al., 2007a)et
d'un chapitre d'ouvrage chez Springer-Verlag (Abt et al., 2009).
Sommaire
1 Présentation des cadres méthodologiques existants

1.1 CIMOSA
1.2 GRAI/GIM
1.3 ARIS
1.4 IDEF
1.5 "E&P UML"
1.6 MECI
1.7 AMS
1.8 Les autres cadres méthodologiques
2 Analyse des cadres méthodologiques existants

2.1 Grille d'analyse
2.2 Intérêts et limites
83
triel manufacturier
1. Présentation des cadres méthodologiques existants
De nombreux états de l'art existent dans la littérature pour identifier les dif-
férentes architectures de référence, les différents modèles et les différentes
techniques, méthodes et méthodologies issus de la Modélisation d'Entre-
prise (Anastasiou et al., 2003; Chalmeta et al., 2001; CNRS, 2003; Darras,
2004; Dassisti et al., 2006; David et al., 2003; Doumeingts et al., 1995;
Fox et al., 1998; Kowalski, 2006; Lupan et al., 2006; Mathieu, 2004; Me-
gartsi, 1997; Mertins et al., 2005; Petit et al., 2002; Pourcel et al., 2005b;
Touzi, 2005; Trilling et al., 2004a; Trilling et al., 2004b; Vernadat, 1996;
Vernadat, 1999; Vernadat, 2002c; Zelm, 2003).
En nous appuyant sur le cadre général GERAM (General Enterprise Refe-
rence Architecture and Methodologies) (IFIP-IFAC Task Force, 1999), et
les normes ISO 15704 et ISO 19439 (AFNOR, 2000; AFNOR, 2006), nous
proposons une présentation des principaux cadres méthodologiques exis-
tants (Tableau 2.3), selon une description structurée et identique en accord
avec les éléments de description des cadres méthodologiques présentés en
fin de Chapitre 3. Cette description structurée et identique permet de faci-
liter leur comparaison, même si elle peut paraître parfois un peu délicate et
porteuse d'ambigüité.
Pour chaque cadre méthodologique, nous précisons dans ce chapitre son
origine, ses objectifs, la vision systémique de l'entreprise qu'il véhicule, les
vues de modélisation et les principaux concepts qu'ils mobilisent, mais
nous ne présentons pas les démarches de modélisation. Nous identifions en-
fin les initiatives existantes en termes d'application de ces cadres méthodo-
logiques aux entreprises de services et agricoles. Nous illustrerons certains
Cadres méthodologiques Principaux objectifs
CIMOSA Analyse et Conception

Computer Integrated Manufacturing – Open System Architecture de systèmes intégrés de production
GRAI/GIM Analyse et Conception

GRAI Integrated Methology de systèmes intégrés de gestion de production
ARIS Analyse et Conception

Architecture of Integrated Information Systems de Systèmes informatisés
IDEF Analyse et Conception

Integrated Computer Aided Manufacturing Definition Method de systèmes intégrés de production et d'information
"E&P UML" Analyse et conception métier

Erikson & Penker Business Modeling UML extension de systèmes d'information
MECI Analyse et conception

Modélisation d'Entreprise pour la Conception intégrée de système de conduite de production
AMS Analyse et Conception

Analyse Modulaire des Systèmes de Gestion de systèmes de gestion de production
Tableau 2. 3 : Principaux cadres méthodologiques issus du secteur industriel
84
triel manufacturier
cadres méthodologiques de modèles de systèmes de production agricole

(atelier de production) que nous avons établis dans le cadre de nos travaux.
Plus de détails sur ces cadres méthodologiques sont présentés dans les An-
nexes I.1 à I.7. Nous structurons notre analyse de manière homogène au-
tour des caractéristiques identifiées en décrivant le cadre de modélisation,
le cadre conceptuel (définition des concepts et méta-modèle), les langages
graphiques établis, les exemples des différents modèles proposés en fonc-
tion des vues de modélisation.
1.1. CIMOSA
Le cadre méthodologique CIMOSA (Computer Integrated Manufacturing -

Open System Architecture) a été développé par le consortium AMICE dans
le cadre du programme européen ESPRIT (projet n°688, 5288 et 7110).
Le but de la modélisation de CIMOSA est d'une part de fournir un support
à l'ingénierie systématique d'un système intégré de production et d'autre
part de participer à l'intégration du système en utilisant le modèle d'entre-
prise pour piloter les opérations de l'entreprise (Vernadat, 1999).
Le système entreprise étudié est vu comme un grand ensemble de processus
concourants (partie opérante de l'entreprise), d'agents ou acteurs ou res-
sources communicantes (partie opérative de l'entreprise) que l'on peut or-
ganiser en domaines (ou zones fonctionnelles) ayant des interactions en
termes d'échanges (d'évènements ou résultats) et qu'il faut coordonner
(AMICE, 1993) (Figure 2.7).
Domaines
Partie commande
Processus communicants
Partie Opérative
Agents – Acteurs - Ressources
Figure 2.7 : Représentation systémique de l'entreprise selon CIMOSA (d'après

(El Mhamedi, 2002))
Le cadre méthodologique CIMOSA s'appuie sur 4 vues de modélisation

(fonction, information, ressource, organisation). Il permet notamment d'ex-
primer les besoins de l'entreprise et de concevoir le SEF et le SII dans une
85
triel manufacturier
perspective, avant tout, d'automatisation et d'intégration des processus

structurés de l'entreprise.
Le cadre méthodologique CIMOSA s'appuie sur des concepts métiers (do-
maine, processus, activité, événement, objet d'entreprise, ressource, unité
d'organisation,…) et propose des modèles graphiques et formels. Plus de
détails sur ce cadre méthodologique sont disponibles en Annexe I.1.
Le cadre méthodologique CIMOSA est avant tout destiné aux entreprises
manufacturières. Nous ne recensons pas de travaux de modélisation dans le
secteur agricole, même si certains concepts ont été repris dans le cadre du
projet CIA (Computer Integrated Agriculture) pour initier la normalisation
et l'automatisation de la communication entre équipements agricoles
(Goense, 1994; Goense et al., 1994; Goense et al., 1996).
1.2. GRAI/GIM
Le cadre méthodologique GIM (GRAI Integrated Methodology) a été déve-

loppé au début des années 1990 dans le cadre du programme européen ES-
PRIT pour les systèmes intégrés de production (CIM). Il est issu de la mé-
thode GRAI (Graphe de Résultats et Activités Interreliés), développée par
les professeurs Breuil et Doumeingts dans les années 1980 (Chen et al.,
1997; Doumeingts et al., 2002; Roboam, 1993; Vallespir et al., 2002).
Le but de la modélisation GRAI/GIM est de fournir un cadre pour l'analyse
et la conception de systèmes de gestion de production pour les entreprises
manufacturières.
Le système entreprise étudié (système de production) se décompose en 3
sous-systèmes : décision, information et physique. Le système de gestion
de production regroupe les systèmes de décision et d'information de l'entre-
prise (Figure 2.8).
Figure 2. 8 : Représentation systémique de l'entreprise selon GRAI/GIM

(Roboam, 1993)
86
triel manufacturier
Le cadre méthodologique GRAI/GIM s'appuie sur 4 vues de modélisation

(information, décision, physique, fonction). Il permet avant tout d'exprimer
les besoins de l'entreprise et de concevoir le SEF et plus particulièrement le
système de gestion.
Le cadre méthodologique GRAI/GIM s'appuie sur des concepts métiers (ac-
tivité de décision, activité d'exécution, centre de décision, cadre de déci-
sion, niveau de décision, fonction, ressource, entité informationnelle, entité
décisionnelle,…) et propose avant tout des modèles graphiques, parmi les-
quels figurent les grilles et les réseaux GRAI. Plus de détails sur ce cadre
méthodologique sont disponibles en Annexe I.2.
Le cadre méthodologique GRAI/GIM est avant tout destiné aux entreprises
manufacturières. De récents travaux utilisent ce cadre méthodologique pour
la modélisation des systèmes de gestion des entreprises de production de
services (Alix et al., 2006; Ducq et al., 2005a; Trilling et al., 2004a). Outre
nos travaux de modélisation, nous ne recensons pas d'initiatives d'emploi de
ce cadre méthodologique pour la modélisation des entreprises agricoles. La
Figure 2.9 présente un exemple de grille GRAI que nous avons élaborée
pour un système d'élevage.
Fcts Gérer les produits

Informations Planifier Gérer Gérer Informations
externes la production les ressources la maintenance internes
H/P Acheter Approvisionner
Cahiers des charges

Définir la politique adoptés
H = qq ans Génétique des Définir le projet Définir la politique de
d’achat des Droit à prime PAC
P = 1 an reproducteurs de production renouvellement
reproducteurs
Infrastructures agricoles
Définir la politique annu- Prévisions des ventes

Montant des primes elle d’achat d’animaux Définir l’effectif du
Mettre à la Déterminer
H = 1 an PAC, cours troupeau de vaches
reproduction les la dimension des Choisir les vaches
P = 1 an prévisionnel de la Choisir le allaitantes
génisses d’élevage ateliers pour la réforme
viande taureau à Définir les lots de
acheter vaches allaitantes
Intégrer les
Choisir les Planifier l’affectation Ages, comportements,
H = 1 an jeunes vaches Choisir les
génisses des veaux aux antécédents des
au troupeau de génisses
P = 6 mois d’élevage à ateliers de vaches et des génisses
vaches d’élevage
acheter production
allaitantes
Choisir les veaux Intégrer les veaux

H = 2 mois Planifier les Planifier les
à acheter pour aux ateliers de
P = 1 mois les ateliers de sevrages changements de lots
production
production
Cours de la viande, Déterminer les veaux Mettre à la réforme

commandes à vendre Aspect des animaux
H = 1 mois
P = 1 sem Planifier les soins à
Conseillers, magazines Planifier les soins à apporter aux vaches
d’informations apporter aux veaux
Conditions Décider du sevrage Décider des soins

H=1j Décider des
météorologiques
P = TR changements de lots Décider des soins Cahier d’élevage
Alimenter
Figure 2.9 : Grille GRAI d'un système d'élevage (Abt et al., 2005a)
87
triel manufacturier
1.3. ARIS
Le cadre méthodologique ARIS (Architecture of Integrated Information

Systems) a été développé par le professeur Scheer (Scheer, 2002).
Le but de la modélisation d'ARIS est de proposer une approche d'analyse,
de conception et d'implémentation des systèmes d'information intégrés (in-
formatiques). Elle permet la mise en œuvre des systèmes d'information tout
en étudiant les aspects métiers liés à la gestion et à l'organisation de l'en-
treprise (urbanisation des systèmes d'information, conduite du changement,
pilotage des processus).
Le système entreprise étudié est constitué d'un ensemble de fonctions (pro-
cessus de gestion) qui font appel à des entités exécutrices (entités d'organi-
sation) pour fournir des produits et des objets d'information (Scheer, 2002).
Le cadre méthodologique ARIS s'appuie sur 5 vues de modélisation (fonc-
tion/application, données/information, organisation, prestation, ges-
tion/processus). Il permet avant tout d'exprimer les besoins de l'entreprise
et de concevoir le système d'information intégré et informatisé (SII).
Le cadre méthodologique ARIS s'appuie sur des concepts métiers (fonction,
événement, objectif, prestation, application, unité organisationnelle, per-
sonne, ressource technique/machine, composant, entité, support d'informa-
tion, …) et propose de nombreux modèles graphiques. Plus de détails sur ce
cadre méthodologique sont disponibles en Annexe I.3.
Le cadre méthodologique ARIS est destiné aux entreprises manufacturières
et de services (Trilling et al., 2004b). Nous ne recensons pas d'initiatives
d'emploi de ce cadre méthodologique pour la modélisation des entreprises
agricoles.
1.4. IDEF
Le cadre méthodologique IDEF (ICAM Definition Method) a été développé

dans les années 1970 par l'US Air Force au sein du projet ICAM (Integrated
Computer Aided Manufacturing) (Mayer et al., 1992).
Le but de la modélisation IDEF est de proposer des méthodes pour l'expres-
sion des besoins et la conception de systèmes intégrés de production et
d'applications informatiques (Anastasiou et al., 2003). Composé initiale-
ment d'une famille de 3 méthodes (IDEF0, IDEF1, IDEF2), la "suite" IDEF
comporte aujourd'hui 16 méthodes utilisées ou en cours de développement
(www.idef.org).
Le système étudié est vu comme un ensemble de fonctions concourantes.
Contrairement aux autres cadres méthodologiques précédemment présentés,
le cadre méthodologique IDEF est destiné à la modélisation d'un système
en général, en utilisant avant tout des concepts génériques pouvant s'appli-
88
triel manufacturier
quer à la fois à un système d'entreprise, un système de production, un sys-

tème informatique, ou tout autre système.
Le cadre méthodologique IDEF ne définit pas de cadre de modélisation,
mais nous pouvons considérer que 3 principales vues sont couvertes par les
méthodes proposées (fonction, information, processus/comportement). Il
permet d'exprimer les besoins et de concevoir le SEF ou le SII.
Le cadre méthodologique IDEF s'appuie sur des concepts métiers (activité,
entité, entrée, sortie, contrôle, mécanisme, unité de comportement,…) et
propose avant tout des modèles graphiques, au premier rang desquels figu-
rent les diagrammes IDEF0. Plus de détails sur ce cadre méthodologique
sont disponibles en Annexe I.4.
Le cadre méthodologique IDEF, destiné initialement aux entreprises manu-
facturières, est destiné désormais à s'appliquer à tout type de système
comme en témoignent les travaux de recherches menées dans le secteur des
services (Trilling et al., 2004a; Trilling et al., 2004b). Outre nos travaux de
modélisation avec la méthode IDEF0, appliqués aux ateliers de production
animale (Abt et al., 2005a; Abt et al., 2005b; Bigeon et al., 2005) et végé-
tale (Vittoz, 2005) (Figures 2.10, 2.11 et 2.12), nous ne recensons qu'une
seule initiative, très récente, d'emploi du cadre méthodologique IDEF (mé-
thode IDEF0) pour la modélisation des entreprises agricoles, et plus parti-
culièrement pour la modélisation d'une entreprise spécialisée de production
d'escargots (Cunha et al., 2006).
Diagramme de Contexte A-0

« Produire de la betterave à sucre »
Diagramme A0
« Produire de la betterave à sucre »
Diagramme A4
« Suivre les cultures »
Figure 2.10 : Diagrammes IDEF0 d'un atelier de production végétale (Vittoz,

2005)
89
triel manufacturier
Figure 2.11 : Diagramme A0 – IDEF0 – "Produire des betteraves à sucre" (Vittoz, 2005)
Figure 2.12 : Diagramme A4 – IDEF0 – "Suivre les cultures" (Vittoz, 2005)
90
triel manufacturier
1.5. "E&P UML"
Le cadre méthodologique "E&P UML" (Eriksson & Penker Business Mo-

deling UML Extension) a été défini par Eriksson et Penker à partir du lan-
gage UML 1.4 (Eriksson et al., 2000).
Le but de la modélisation "E&P UML" est de proposer une approche pour
l'analyse et la conception métier des systèmes d'information (informati-
sés/automatisés), en amont du langage de conception UML. Elle permet
ainsi l'étude des aspects métiers liés à la gestion et à l'organisation de l'en-
treprise.
Le système entreprise étudié est constitué d'un ensemble de processus mé-
tiers, constitués d'activités, finalisés par des objectifs et mobilisant des res-
sources (Eriksson et al., 2000).
Le cadre méthodologique "E&P UML" s'appuie sur 4 vues de modélisation
(vision, processus, structure, comportement). Il permet avant tout d'expri-
mer les besoins métier dans le cadre d'un projet de (re)conception de sys-
tèmes d'information (informatisés/automatisés).
Le cadre méthodologique "E&P UML" s'appuie sur des concepts métiers
(processus, événement, but, problème, ressource, information, chose abs-
traite, chose physique, personne,…) et propose de nombreux modèles gra-
phiques dont les formalismes sont dérivés des formalismes UML. Plus de
détails sur ce cadre méthodologique sont disponibles en Annexe I.5.
Le cadre méthodologique "E&P UML" est destiné aux entreprises manufac-
turières et de services. Nous recensons quelques initiatives d'emploi de ce
cadre méthodologique dans le secteur agricole à travers les travaux d'Ivana
Rábová (Rabova, 2004; Rabova, 2005; Rabova, 2006). Ces travaux portent
à la connaissance du secteur agricole les formalismes proposés par le cadre
méthodologique "E&P UML" et tentent de montrer l'intérêt de tels modèles
en ingénierie des systèmes d'information. L'article (Rabova, 2005) présente
des premiers modèles de processus métier (vue processus) appliqués à une
laiterie industrielle mais non pas à une entreprise agricole.
1.6. MECI
Le cadre méthodologique MECI (Modélisation d'Entreprise pour la

Conception Intégrée) a été développé par au sein du projet AICOSCOP
(Pourcel et al., 2005b).
Le but de la modélisation MECI est de proposer une approche d'analyse et
de conception de système de conduite de production.
Le système entreprise étudié est un système sociotechnique, système opéra-
toire qui se compose d'un système opérant (ensemble des acteurs mis à dis-
position des activités pour la réalisation effective des tâches opérationnelles
de transformation des objets), d'un système de pilotage et d'un système
d'information (Pourcel et al., 2005b) (Figure 2.13).
91
triel manufacturier
Objectifs Compte-rendu
Processus de management
Contraintes Indicateurs
Processus Processus
de commande de mesure
Commande
Mesure
Ressources Ressources
Affectées Partie opérative Libérées
Processus opérant
Objets Objets
Techniques Partie opérante Techniques
Intrants Extrants
Figure 2.13 : Représentation systémique de l'entreprise selon MECI (d'après

(Pourcel et al., 2005b))
Le cadre méthodologique MECI s'appuie sur 3 vues de modélisation (fonc-

tion et ressources, organisation, décision). Il permet avant tout d'exprimer
les besoins de l'entreprise dans le cadre d'une réingénierie.
Le cadre méthodologique MECI s'appuie sur des concepts métiers (objet
technique, tâche, ressource, acteur, activité, processus, composant d'orga-
nisation, objectif, indicateur de performance,…) et propose avant tout des
modèles sous la forme de tableaux ("template") plus que des modèles gra-
phiques. Plus de détails sur ce cadre méthodologique sont disponibles en
Annexe I.6.
Le cadre méthodologique MECI est destiné aux entreprises manufacturières
et de services (Bistorin et al., 2006; Clémentz et al., 2006; Clémentz et al.,
2007; Pourcel et al., 2005a). Nous ne recensons cependant pas d'initiatives
d'emploi de ce cadre méthodologique pour la modélisation des entreprises
agricoles.
1.7. AMS
Le cadre méthodologique AMS (Analyse Modulaire des Systèmes de Ges-

tion) a été développé par Jacques Mélèse (Mélèse, 1984). Il a inspiré no-
tamment la définition du cadre méthodologique GRAI/GIM (Doumeingts,
2006).
92
triel manufacturier
Le but de la modélisation AMS est de fournir un cadre d'analyse et une dé-

marche participative d'action pour les acteurs concernés par l'introduction
de nouvelles technologies et le changement de l'organisation.
Le système entreprise étudié est plongé dans un milieu socio-économique et
divisé en 3 niveaux : le niveau stratégique en interaction étroite avec le mi-
lieu extérieur (niveau 1), le niveau de pilotage (système de gestion – ni-
veau 2) et le niveau technologique représentant le système opérant (niveau
3) (Figure 2.14). La modélisation AMS vise à modéliser le système de ges-
tion.
Figure 2. 14 : Représentation systémique de l'entreprise selon AMS
Le cadre méthodologique AMS s'appuie sur "une vue de modélisation" (or-

ganisation/décision). Il permet avant tout d'exprimer les besoins de l'entre-
prise dans le cadre de l'ingénierie et la réingénierie de systèmes de gestion.
Le cadre méthodologique AMS s'appuie sur des concepts métiers (module
de pilotage, module technologique, flux technologique, flux opératif, flux
informatif, variable de contrôle, variable de réglage, variable essen-
tielle,…) et propose un type de modèle graphique qui permet de représenter
de façon modulaire un système. Plus de détails sur ce cadre méthodologi-
que sont disponibles en Annexe I.7.
Le cadre méthodologique AMS est destiné aux entreprises manufacturières,
mais également de services (Mélèse, 1984). Outre nos travaux de modélisa-
tion, nous ne recensons pas d'initiatives d'emploi de ce cadre méthodologi-
que pour la modélisation des entreprises agricoles. La Figure 2.15 présente
un exemple de modèle AMS que nous avons élaborée pour un système
d'élevage (Abt et al., 2005a; Bigeon et al., 2005).
93
triel manufacturier
Extérieur
(Lot de) Vaches à saillir
(Lot de) Génisses à saillir

Extérieur
Taureaux confirmés
Génisses d’élevage
Taurillon acheté
Produits véto
Etat de santé des
achetées
animaux Conformation,
Herd book Comportement,
Antécédent des
vaches
Soins Mise à la réforme

Nbre de Génétique du
veaux nés
Atelier de Projet de Production &
troupeau
Projet de Plan annuel de Politique de
Plan de Atelier de Coût du
production production production Coût des produits véto
renouvellement
renouvellement
renouvellement renouvellement
MP de veaux % de saillies réussies MP % de ronouvellement

% mortalité
MT MT
Veaux non sevrés (VNS)
(Lot de) Veaux sevrés
(Lot de) Vaches vides

Taureaux confirmés
(Lot de) Génisses à saillir

Morts
(Lot de) velles pour TS
Vaches de réforme
(Lot de) Vaches à saillir

Extérieur
Extérieur
(Lot de) Veaux sevrés
Vaches de réforme
Veaux achetés
Cours de la
VNS achetés
Produits véto
Lait en poudre
Produits véto
Cours de la
Lait maternel
Produits véto
nourricières
viande Cours de la
Concentré
Etat de Etat d’ Etat d’
Concentré
Vaches
Ensilage
viande viande
croissance engraissement
Foin
engraissement
Foin
Période de
Période de
l'année
l'année
Durée d’ Durée d’
Qté Lait engraissement engraissement
Prime PAC Prime PAC Prime PAC
Soins Soins Soins
Poids Poids
Qté Concentré Qté Concentré Poids
Atelier de Aspect/Couleur
Atelier de Nbre de veaux prêts
Projet de Production &
Atelier de
Plan Coût de l’aliment & Projet de Production & Plan d’ Coût de l’aliment & Plan
Projet de Production &
Politique d’Alimentation
d'engraissement Veaux des produits véto Politique d’Alimentation engraissement Veaux des produits véto
Politique d’
Alimentation
d'engraissement Vaches Coût de l’aliment &
des produits véto
MP fermiers Durée MP d'Aveyron Durée d’ MP grasses Durée d’

d'engraissement engraissement engraissment
MT MT MT
Déchets
Déchets
Déchets
Velles d’Aveyron
Vaches grasses
(Lot de) Veaux/
Animaux prêts à vendre
Animaux prêts à vendre

Besoins en animaux
Besoins en animaux
fermiers
Veaux
Exploitation d’
élevage
Acheteur Acheteur
Figure 2.15 : Modèle AMS d'un système d'élevage (Abt et al., 2005a; Bigeon et al., 2005)
1.8. Les autres cadres méthodologiques
A ces principaux cadres méthodologiques, s'ajoutent, de manière non ex-

haustive, ceux d'OLYMPIOS, FIDO, IEM, EEML, ABC, etc (Braesch,
2002; Mertins et al., 2005; Petit et al., 2002; Popova et al., 2008; Ravignon
et al., 2007; Shunk et al., 2003; Vernadat, 1996). Ces cadres sont moins
bien décrits ou structurés, ou constituent des approches se focalisant sur des
points précis de modélisation tels que la représentation des processus mé-
tiers, l'analyse des coûts d'activité, etc. D'autres cadres méthodologiques
correspondent avant tout à des architectures de système d'information et
sortent ainsi de notre champ de prospection : DoDAF (ex C4ISF AF), TO-
GAF, MODAF, TEAF, MiiSD, etc (Dassisti et al., 2006; Garcia et al.,
2004; Noran, 2005).
Nous recensons en outre des cadres de modélisation d'entreprise qui ne
font pas l'objet d'un cadre méthodologique (absence de cadre conceptuel et
de langages de représentation) : Zachman, PERA, GERA, SAGACE,
ISO 19439 (AFNOR, 2006; Chen et al., 2008; Frankel et al., 2003; IFIP-
IFAC Task Force, 1999; Penalva, 2004; Williams, 1998). Ces cadres de
modélisation présentent notamment une structuration intéressante en vues
de modélisation. Nous les présentons plus en détails en Annexe I.8.
Nous recensons enfin des cadres conceptuels qui ne font pas l'objet de vé-
ritables cadres méthodologiques : UEML, ATHEMA POP*, ISO 19440, etc
(AFNOR, 2009; Anaya et al., 2010; Chen et al., 2008; Panetto et al., 2004;
94
triel manufacturier
Vernadat, 2007). Ces cadres conceptuels sont issus de travaux de définition

d'ontologies métiers, de normalisation et de standardisation pour l'interopé-
rabilité des modèles et des langages de modélisation. D'autres travaux pré-
sentent par ailleurs des cadres conceptuels sur des aspects particuliers pour
la définition de langages de modélisation ou dans le cadre de recherches
spécifiques. Nous les présentons plus en détails en Annexe I.9.
2. Analyse des cadres méthodologiques existants
2.1. Grille d'analyse
Afin d'analyser et de caractériser plus finement les cadres méthodologiques

issus du secteur industriel et présentés dans les paragraphes précédents,
nous proposons une grille d'analyse, sur la base de la grille proposée pour
l'analyse des cadres méthodologiques issus du secteur agricole. Nous cher-
chons ainsi à évaluer la faculté de ces cadres à proposer une représentation
métier de l'entreprise, complète et cohérente.
Nous définissons les mêmes critères d'évaluation concernant les caractéris-
tiques générales des méthodes : objectif général (analyse, conception), exis-
tence d'une démarche structurée (oui, limitée, non), facilité d'apprentissage
par un analyste métier (facile, abordable, difficile), convivialité des modè-
les obtenus pour un gestionnaire (oui, limitée, non). Nous définissons un
critère supplémentaire précisant si le cadre méthodologique a été initiale-
ment développé dans le cadre de l'automatisation des systèmes et du CIM
(Computer Integrated Manufacturing) (oui, non).
Pour chaque cadre méthodologique, nous précisons, comme dans la grille
du Chapitre 4, le système étudié, le ou les sous-systèmes à comprendre
(système de décision – SD, système d'opération – SO, système d'informa-
tion – SI) et à concevoir (système d'entreprise formalisé SEF, système d'in-
formation formalisé – SIF, système d'information informatisé ou non – SII
ou SInI). Nous précisons en outre si nous avons recensé des expériences
d'utilisation de ce cadre méthodologique pour la modélisation des entrepri-
ses de services (oui, non) et des entreprises agricoles (non, limité, oui2).
Nous indiquons ensuite, comme dans la grille du Chapitre 4 : le type de
formalismes utilisés pour élaborer les modèles (informel, graphique, for-
mel), le nombre de modèles établis et si les concepts utilisés pour cons-
truire les modèles font l'objet d'une définition précise (oui, limitée, non).
En outre, comme pour la grille du Chapitre 4, nous précisons si les cadres
méthodologiques établis permettent de gérer la complexité des modèles
(cohérence entre modèles et méta-modèles, décomposition systémique).
Nous y ajoutons une précision sur le nombre de concepts métiers (ordre de
2
non : pas d'expérience de modélisation – limité : expérience de modélisation uniquement dans le ca-
dre de nos travaux – oui : expérience de modélisation dans le cadre de nos travaux mais aussi d'autres
travaux.
95
triel manufacturier
grandeur) et le nombre de vues de modélisation mobilisés pour définir les

cadres conceptuel et de modélisation du cadre méthodologique étudié.
Nous précisons enfin la capacité du cadre méthodologique à couvrir chacun
des aspects de l'entreprise et des flux à modéliser. Pour chacun de ces as-
pects, nous précisons s'il fait directement l'objet d'une modélisation (oui),
s'il est traité de manière indirecte (limité) ou s'il n'est pas du tout traité par
la méthode (non).
Le Tableau 2.4 présente la grille d'analyse que nous avons complétée par
une étude approfondie des cadres méthodologiques issus du secteur indus-
triel (Annexes I.1 à I.7) en nous appuyant sur des travaux d'analyse com-
plémentaires (David, 2004; Kowalski, 2006; Megartsi, 1997; Pourcel et al.,
2005b; Trilling et al., 2004a; Vernadat, 1996).
2.2. Intérêts et limites
L'analyse bibliographique que nous avons conduite, les éléments de syn-

thèse contenus dans le Tableau 2.4, et notre retour d'expérience sur la mise
en œuvre de certains cadres méthodologiques, nous permettent de dresser
les constats suivants :
Des cadres méthodologiques pour l'analyse et la conception. L'ensemble
des cadres méthodologiques identifiés est destiné à la fois à l'analyse des
systèmes existants et à la conception de nouveaux systèmes intégrés. Pour
certains cadres, le système cible est un système intégré d'entreprise (CI-
MOSA et GIM notamment) ou d'information (ARIS notamment) (Chalmeta
et al., 2001). Les premiers portent ainsi davantage sur ce que nous appelé le
système d'entreprise formalisé (SEF), les seconds sur le système d'informa-
tion informatisé (SII).
Une représentation métier des entreprises. Les cadres méthodologiques
proposent une représentation métier de l'entreprise industrielle en formali-
sant son fonctionnement et son organisation du point de vue du gestionnaire
(niveau d'expression des besoins). Ils proposent en outre une spécification
des systèmes à concevoir (d'entreprise ou d'information) dans un langage
métier compréhensible par le gestionnaire, futur utilisateur du système (ni-
veau de spécification de conception).
Des langages graphiques bien établis et conviviaux. L'étude approfondie
des cadres méthodologiques confirme l'existence de langages graphiques
basés sur un cadre conceptuel bien défini et des formalismes graphiques
bien établis contrairement à ceux proposés pour les cadres méthodologiques
issus du secteur agricole. Ces langages proposent de nombreux modèles
graphiques conviviaux pour les gestionnaires et les analystes "métier". Ils
portent en particulier sur la modélisation des aspects fonctionnels et déci-
sionnels. Ces langages facilitent ainsi une communication de qualité entre
maîtrise d'ouvrage (MOA) et maîtrise d'œuvre (MOE).
Une couverture de nombreux aspects. Contrairement aux cadres métho-
dologiques issus du secteur agricole, chaque cadre méthodologique identi-
fié ici propose une couverture de nombreux aspects de l'entreprise. Aucun
96
triel manufacturier
Cadres méthodologiques
CIMOSA GIM ARIS IDEF 3 E&P UML MECI AMS
issus du secteur INDUSTRIEL
analyse analyse analyse analyse analyse analyse analyse
Objectif général
conception conception conception conception conception conception conception
Contexte CIM - Automatisation oui oui oui oui oui non oui
Démarche structurée oui oui limitée oui limitée oui oui
Apprentissage facile (IDEF0)

difficile facile abordable difficile abordable abordable
par analyste métier à difficile
Convivialité limitée
non oui oui non limitée limitée
pour gestionnaire (oui pour IDEF0)
Système
système système entreprise
entreprise
Système étudié de production ma- entreprise (manufacturier, entreprise (système socio- entreprise
manufacturière
nufacturier informatique) technique)
1
SO/SI/sd SD/so/si SI/so SO/SI SO/SI SO/sd SD/so/si
Analyse métier
2
Système à concevoir SEF SEF SEF SEF
SEF SEF SEF
Spécification métier SII SII SII SII
Expérience de modélisation
? oui oui oui oui oui oui
Entreprise de services
Expérience de modélisation
non limitée non oui (IDEF0) non non limitée
Entreprise agricole
formel formel
Formalismes utilisés graphique graphique graphique graphique graphique
graphique graphique
Concepts métier - définition oui oui oui oui oui oui oui
Concepts métier - nombre ~13 ~21 ~18 >8 ~13 ~26 ~14
Modèles métiers - nombre ~6 ~5 > 60 > 10 ~16 ~2 ~1
Vues de modélisation - nombre 4 4 5 >4 4 3 ~1
Gestion complexité
oui limitée oui oui oui limitée oui
Cohérences des modèles / vues
Gestion complexité
oui oui oui oui oui oui oui
Aspects modélisés
Stratégie / Objectifs limité oui oui non oui limité limité
Fonctions oui oui oui oui limité limité limité
Opérations
oui limité oui oui oui oui non
Décisions
limité oui limité non non oui oui
Comportement oui limité oui oui oui oui non
Produits / Services oui limité oui limité limité oui limité
Ressources oui limité oui limité oui limité limité
Information oui oui oui oui oui limité limité
Environnement limité non limité non non limité non
Organisation oui oui oui limité oui oui oui
Espace non non limité non non non non
Temps (Calendrier) limité limité limité limité non non non
Flux modélisés
Matière oui oui oui oui oui oui oui
Energie / Travail limité non limité non limité non non
Contrôle / Commande oui limité oui oui limité oui oui
Information oui limité oui oui oui limité oui
Argent non non limité non limité non limité

1
SD : Système de Décision – SI : Système d'Information – SO : Système Opérant – 2 SEF : Système d'Entreprise Formalisé – SII : Système d'Information Informatisé
3
Pour IDEF, méthodes considérées : IDEF0, IDEF1, IDEF1x, IDEF2, IDEF3, IDEF4, IDEF5
Tableau 2.4 : Grille d'analyse et caractérisation des cadres méthodologiques issus du secteur in-
dustriel manufacturier
97
triel manufacturier
d'entre eux ne couvre cependant l'ensemble des aspects identifiés, mais

nous noterons par exemple la pertinence du cadre GRAI/GIM pour la repré-
sentation des aspects décisionnels, du cadre CIMOSA pour la représenta-
tion des fonctions et processus, du cadre AMS pour la représentation de
l'organisation du pilotage, etc. Cette somme d'apports proposée historique-
ment par les différents cadres méthodologiques a du reste évolué aujour-
d'hui pour véhiculer des concepts et des relations semblables rendus intero-
pérables par les travaux de normalisation et d'interopérabilité sur les
langages. Les aspects liés à l'environnement de l'entreprise, à l'organisation
spatiale et annuelle des activités, aux flux financiers, aux flux d'énergie et
de travail sont cependant relativement peu représentés.
Une structuration en vues de modélisation. L'étude approfondie des ca-
dres méthodologiques confirment par ailleurs l'existence de cadres de mo-
délisation permettant de gérer la complexité des modèles. La définition de
vues de modélisation (entre 3 et 5 par cadre) permet d'organiser les diffé-
rents aspects de l'entreprise à modéliser. Cette définition s'accompagne en
général d'un cadre conceptuel cohérent (méta-modèle) permettant d'articu-
ler entre eux les différents modèles des différentes vues. La définition de
phases de modélisation permet de gérer les différents niveaux de détails et
d'abstraction pour l'obtention des modèles. Cette définition maintient ce-
pendant un certain flou entre les niveaux "métier" (SEF), "système d'infor-
mation" (SIF) et "système informatique" (SII) tels que présentés dans le
Chapitre 3. Cette définition pose question vis à vis de la différence entre
les étapes du cycle de vie d'un projet de conception et les niveaux d'abstrac-
tion d'un modèle (conceptuel, structurel, réalisationnel) (Roboam, 1993).
Des démarches structurées mais difficilement abordables. Les démar-
ches proposées pour les différents cadres méthodologiques identifiés sont
en général bien structurées. Cependant, celles-ci sont souvent d'un appren-
tissage pas très aisé. Ces démarches sont du reste souvent longues à mettre
en œuvre et mobilisent de nombreux acteurs tout au long du projet.
Aucun cadre méthodologique n'est complet. L'étude approfondie des ca-
dres méthodologiques révèle qu'aucun d'entre eux n'est totalement complet
ni parfait (Chatha et al., 2007). Bien qu'adapté au contexte dans lequel il
est utilisé, chaque cadre méthodologique présente ses propres atouts et li-
mites. Nous présentons dans le Tableau 2.5 une synthèse des principaux in-
térêts et limites des cadres méthodologiques identifiés, en insistant bien en-
tendus sur les limites que nous avons pu recenser.
Une utilisation souvent limitée aux systèmes CIM de production manu-
facturière. Initialement conçus pour les entreprises industrielles de produc-
tion manufacturière, les cadres méthodologiques s'ouvrent progressivement
aux entreprises de production de services non sans poser quelques interro-
gations conceptuelles (Alix et al., 2005; Alix et al., 2006; Pourcel, 2007;
Pourcel et al., 2005a; Trilling et al., 2004a). Malgré cette ouverture, la Mo-
délisation d'Entreprise s'inscrit dans "le cadre encore très implicite du sec-
teur manufacturier" (Baptiste et al., 2007) et plus particulièrement des sys-
tèmes de production CIM. Nous notons en outre une absence d'ouverture de
ces cadres méthodologiques au secteur agricole. Hormis dans le cadre de
nos travaux (Abt et al., 2005a; Abt et al., 2005b; Bigeon et al., 2005; Vit-
toz, 2005), et si ce n'est pour le langage IDEF0 (Cunha et al., 2006), nous
98
triel manufacturier
ne recensons pas d'initiative d'emploi de ces cadres méthodologiques pour

la modélisation des entreprises agricoles.
Des langages non directement transposables à l'entreprise agricole. A
travers les premiers modèles que nous avons établis (AMS, GRAI, IDEF0),
nous identifions une pertinence de l'utilisation des cadres méthodologiques
issus du secteur industriel pour représenter le fonctionnement et l'organisa-
tion des entreprises agricoles (Abt et al., 2005b; Abt et al., 2009) mais ré-
vélons leurs limites quant à la modélisation de certains aspects de l'entre-
prise (Abt et al., 2005a; Abt et al., 2009). Une ressource (vache par
exemple), au cours de son cycle de vie, peut à la fois être ressource et pro-
duit ce qui peut complexifier la représentation IDEF0. Pour ce qui concerne
l'utilisation du cadre GRAI/GIM, nous remarquons, par exemple, qu'un
couple Horizon/Période n'est pas toujours très identifiable compte tenu du
caractère événementiel des décisions de pilotage en réponse aux aléas envi-
ronnementaux. En outre, la saisonnalité des activités agricoles couplée à la
durée longue des cycles de production (plus d'un an pour les grandes cultu-
res) rend également difficile l'utilisation de ces concepts d'Horizon et de
Période, sans aborder la saisonnalité, passant ainsi rapidement d'un horizon
annuel (tactique) à un horizon hebdomadaire (opérationnel) dans la mise en
œuvre d'une pratique culturale. Au vu de ces quelques exemples que nous
complèterons dans les Chapitres 8 et 9, nous notons que les langages mé-
tier ne sont pas toujours directement transposables au secteur agricole. Une
adaptation des cadres méthodologiques existants s'avère ainsi souhaitable
pour répondre aux particularités des entreprises agricoles.
99
triel manufacturier
Cadres
Principaux intérêts Principales limites
méthodologiques
• Formalismes avant tout formels
• Distinction claire entre fonctionnalité (activité) et com-
portement (processus) de l'entreprise (Vernadat, 1996) • Peu ou pas de représentation dédiée aux aspects liés aux
décisions, et à l'environnement de l'entreprise
CIMOSA • Cadre conceptuel cohérent et intégration des vues de mo-
délisation • Difficulté à capturer les dépendances temporelles entre
éléments (Chatha et al., 2007)
• Conception dédiée aux systèmes CIM
• Utilisation limitée au monde scientifique
• Représentation essentiellement limitée au système de pro-

duction (avant tout manufacturier)
• Représentation schématique et macroscopique de l'entre- • Difficulté à gérer la cohérence entre vues et entre niveaux
prise de détails des modèles. Difficulté à gérer et représenter plu-
• Représentation structurée des aspects décisionnels sieurs activités à la fois "multi-grille" (Trilling et al., 2004a)
GIM
• Langages graphiques et conviviaux pour le gestionnaire • Peu ou pas de représentation dédiée aux aspects liés aux
• Démarche structurée et participative tout au long du pro- produits, aux ressources, à l'environnement de l'entreprise.
jet de conception • Définit ion ambigüe des processus et fonctions de l'entre-
prise. Description limitée des flux d'information qui circulent
entre les centres de décisions
• Peu ou pas de représentation dédiée aux aspects liés aux

• Représentation de l'entreprise orientée processus décisions, et à l'environnement de l'entreprise.
• Langages graphiques et conviviaux pour le gestionnaire. • Conception avant tout du SII
Nombreux modèles proposés
• Pas de distinction entre les fonctions, les activités et les
ARIS • Cadre conceptuel riche. Quelques concepts pertinents processus de l'entreprise
pour la spécification du SInI (applications, supports d'infor-
mation) • Cadre conceptuel plus informatique que métier, désormais
étendu et difficilement accessible et compréhensible
• Utilisation rendue opérationnelle avec l'outil ARIS Busi-
ness Architecture • Absence d'une démarche très formalisée de conception.
Difficulté à choisir parmi la diversité des modèles proposés.
• Difficulté d'apprentissage et convivialité limitée pour les

modèles autres qu'IDEF0
• Positionnement difficile et redondance de certains modè-
• Convivialité pour le gestionnaire des modèles IDEF0 et les
facilité d'apprentissage pour l'analyste métier
• Cadre conceptuel très générique (appliqué aux systèmes
• Représentation des aspects liés aux fonctions, aux proces- en général). Peu de définition de concepts métier.
IDEF sus, aux informations de l'entreprise
• Pas ou peu de représentation dédiée aux aspects liés aux
• Cohérence du cadre conceptuel décisions, aux objectifs, aux ressources, à l'organisation, et à
• Langages graphiques l'environnement de l'entreprise
• Confusion possible aux niveaux des flux représentés (in-
formations, matières, commande), de l'organisation séquen-
tielle des activités
• Pas de véritable démarche de modélisation

• Langages difficiles d'apprentissage pour l'analyste métier
et peu conviviaux pour le gestionnaire
• Langages graphiques en lien avec le langage de concep- • Conception avant tout du SII
"E&P UML" tion de système d'information UML
• Cadre conceptuel plus informatique que métier. Pas de
• Cohérence du cadre conceptuel distinction entre les fonctions, les activités et les processus
de l'entreprise
décisions, aux produits, à l'environnement de l'entreprise.

• Langages graphiques pour la représentation des processus fonctions, aux ressources, aux informations, à l'environne-
• Cohérence du cadre conceptuel au niveau fonctionnel ment de l'entreprise
MECI
• Cartographie et distinction conceptuelle de plusieurs ty- • Cohérence initiale du cadre conceptuel, des modèles et
pes de processus métier langages graphiques aujourd'hui dépassée par l'utilisation de
l'outil ADONIS
• Absence de définition d'un véritable cadre de modélisa-

• Richesse des concepts métiers définis tion. Un seul type de modèle proposé : une seule vue de mo-
• Représentation approfondie des aspects liés aux décisions délisation, navigation difficile entre modèles
et à l'organisation • Apprentissage et convivialité limités de premier abord
AMS • Distinction entre flux d'informations, flux physiques et • Difficulté à nommer les modules et les sous-modules dé-
flux de pilotage finis dans les modèles
• Langage graphique complet mais complexe pour la repré- • Pas ou peu de représentation dédiée aux aspects liés aux
sentation des ateliers fonctions, aux ressources, aux informations (structuration), à
l'environnement de l'entreprise
Tableau 2.5 : Synthèse des intérêts et limites des cadres méthodologiques pour la représentation
métier d'une entreprise industrielle manufacturière
100
triel manufacturier
Conclusion
La nécessité de disposer d'un cadre méthodologique pour la représentation

métier de l'entreprise agricole et les limites observées des cadres issus du
secteur agricole nous ont conduits dans ce chapitre à recenser les cadres
méthodologiques existants et issus du secteur industriel.
Nous dénombrons de nombreux cadres méthodologiques destinés à l'ana-
lyse et la conception des systèmes de production industriels au sein d'une
discipline : la Modélisation d'Entreprise. Parmi les cadres identifiés, notons
les cadres très complets de CIMOSA, GRAI/GIM, ARIS, IDEF, "E&P
UML", MECI, AMS.
A partir d'une analyse bibliographique approfondie, d'une description struc-
turée de chacun de ces cadres présentée en Annexes I, l'élaboration d'une
grille d'analyse basée sur celle proposée dans le chapitre précédent, et la
mise en œuvre de certains d'entre eux, nous mettons en évidence les princi-
paux intérêts et limites de ces cadres méthodologiques :
• des cadres méthodologiques destinés à l'analyse et à la
conception de système d'entreprise et d'information, propo-
sant une représentation métier des entreprises industrielles,
une capitalisation et un partage de connaissances.
• une structuration autour de cadres de modélisation permet-
tant de gérer la complexité des modèles en assurant leur
complétude et leur cohérence. Ces cadres de modélisation
s'organisent en vues de modélisation qui permettent de struc-
turer la couverture de nombreux aspects de l'entreprise.
• des langages avant tout graphiques, construits à partir d'un
cadre conceptuel bien défini. Ces langages, conviviaux pour
le gestionnaire, sont aussi pertinents pour le concepteur.
• une utilisation encore implicite pour les systèmes CIM de
production manufacturière : le système de production auto-
matisable est le système analysé, et le système d'information
informatisé (SII), le système à concevoir.
• malgré une ouverture récente aux entreprises de services, ces
cadres n'ont été utilisés, pour l'entreprise agricole, que dans
le cadre de nos travaux en montrant du reste certaines limites
compte tenu des particularités métier du secteur.
• aucun cadre n'est malheureusement parfait : que ce soit au
niveau des aspects modélisés, de la convivialité des forma-
lismes, de la cohérence du cadre conceptuel, de la difficulté
d'approche des démarches, etc.
Ces cadres méthodologiques issus du secteur industriel présentent ainsi de
nombreux atouts, mais leurs limites semblent démontrer la nécessaire adap-
tation de ces cadres aux particularités du secteur agricole.
101
P ar t ie 2 / B i bl i og r a
Partie 2 / Chapitre 6. Vers un nouveau cadre méthodologique pour la représentation métier

Chapitre 6
Vers un nouveau
cadre méthodologique
pour la représentation métier
Résumé
Comme nous venons de le voir dans les chapitres précédents, l'analyse des
cadres méthodologiques issus des secteurs agricole et industriel révèle inté-
rêts et limites de chacun de ces cadres pour la représentation métier des en-
treprises. Aucun cadre existant ne s'avère pour autant parfaitement adapté à
la représentation métier des entreprises agricoles.
Nous proposons dans ce chapitre de présenter notre problématique de re-
cherche et notre approche méthodologique tout en précisant le contenu de
notre proposition de cadre méthodologique pour la représentation métier
des entreprises agricoles, adapté de la Modélisation d'Entreprise.
Sommaire
1 Notre problématique : quel apport de la Modélisation

d'Entreprise pour la représentation métier des entreprises
agricoles ?
1.1 Intérêts et limites des approches sectorielles
1.2 Contributions possibles de la Modélisation d'Entreprise : exemple
hospitalier et problématique agricole
2 Notre approche méthodologique : pluridisciplinaire et multi-

sectorielle
2.1 Présentation générale de notre approche
2.2 L'entreprise agricole de production de biens et de service comme objet
d'étude
2.3 Le cadre CEMAgriM comme proposition de cadre méthodologique issu du
Génie Industriel, des Sciences de Gestion et des Sciences Biotechniques
2.4 L'exploitation agricole de l'EPLEFPA de Brioude-Bonnefont comme cas
d'illustration
103

1. Notre problématique : quel apport de la Modélisation d'Entreprise pour la

représentation métier des entreprises agricoles ?
1.1. Intérêts et limites des approches sectorielles
Les recherches en Génie Industriel et en Ingénierie des Systèmes d'Infor-

mation montrent l'intérêt de disposer de modèles de représentation métier
du fonctionnement et de l'organisation des entreprises et de cadres métho-
dologiques pour l'expression des besoins et la conception d'outils de gestion
adaptés aux attentes des entreprises.
Comme nous venons de le voir dans les deux précédents chapitres, peu de
cadres méthodologiques peuvent être identifiés dans le secteur agricole
alors que de nombreux cadres méthodologiques sont recensés dans le sec-
teur industriel.
Dans le secteur agricole, ces cadres méthodologiques sont limités en termes
d'aide à l'expression des besoins de gestion et de spécification de systèmes
d'information. Ils font du reste référence au "modèle de l'exploitation agri-
cole familiale" remplacé aujourd'hui progressivement par le "modèle d'en-
treprise". Peu d'information collectée, à travers des démarches d'enquête
pertinentes et bien structurées, n'est finalement restituée sous la forme de
modèles descriptifs qui ne permettent pas de gérer la complexité des systè-
mes et de communiquer facilement. Ce constat est à relier à l'absence de
définition de langages de représentation métier, basés sur des cadres
conceptuels et des formalismes établis pour l'entreprise agricole.
Dans le secteur industriel, ces cadres méthodologiques sont issus de la Mo-
délisation d'Entreprise. Ils proposent une représentation métier des entre-
prises industrielles et facilitent ainsi l'expression des besoins dans une dé-
marche d'analyse et de conception de systèmes d'entreprise et
d'information. Structurés autour de cadres de modélisation qui permettent
de gérer la complexité des modèles à travers la définition de vues de modé-
lisation, ces cadres méthodologiques regroupent des langages avant tout
graphiques, pour la plupart conviviaux pour le gestionnaire et pertinents
pour le concepteur. Aucun cadre n'est malheureusement parfait : que ce soit
au niveau des aspects modélisés, de la convivialité des formalismes, de la
cohérence du cadre conceptuel, ou de la difficile approche des démarches.
Ces cadres méthodologiques issus de la Modélisation d'Entreprise n'ont jus-
qu'à présent fait l'objet d'application à l'entreprise agricole que dans le ca-
dre de nos travaux (Abt et al., 2005a; Abt et al., 2005b; Abt et al., 2009;
Bigeon et al., 2005; Vittoz, 2005), à l'exception d'un article recensé à ce
jour portant sur le langage IDEF0 (Cunha et al., 2006). Les premiers modè-
les élaborés, et présentés pour certains dans le Chapitre 5, confirment l'inté-
rêt de ces cadres et langages pour la représentation métier des entreprises
agricoles. Ils révèlent cependant certaines limites quant à leur transposition
immédiate et en l'état au secteur agricole. Ces limites sont à relier à la di-
104

versité des cadres méthodologiques existants (aucun cadre n'apparaît com-

plet et parfait au regard des autres cadres existants), mais aussi aux particu-
larités de l'entreprise agricole (présentées dans le Chapitre 1), parmi les-
quelles figurent :
• le recours à l'agent biologique (sol, animal, végétal) et le pi-
lotage de cycles biologiques qu'il est difficile de représenter
avec les langages existants (absence des concepts dédiés)
• des cycles de production longs et aléatoires, calés sur le cy-
cle des saisons, qu'il est difficile de représenter avec les
seuls concepts d'horizon et de période
• la petite dimension humaine et la concentration des centres
de décisions qui posent question tant au niveau des concepts
à mobiliser pour la représentation métier de l'entreprise
qu'au niveau des démarches de modélisation et de la mobili-
sation des personnes ressources.
Devant la multitude de langages et modèles existants, aucun cadre métho-
dologique ne semble ainsi proposer de solution satisfaisante pour l'expres-
sion des besoins et la représentation métier de l'entreprise agricole.
1.2. Contributions possibles de la Modélisation d'Entreprise : exemple hospitalier

et problématique agricole
Si aucun cadre méthodologique ne semble pouvoir être directement trans-

posable du secteur industriel au secteur agricole ou suffisant pour com-
prendre la complexité de l'entreprise agricole, il n'en est pas moins possible
d'envisager leur adaptation pour intégrer les particularités et les besoins
propres aux entreprises agricoles, à l'instar des travaux menés dans le sec-
teur tertiaire des entreprises de production de services (Alix et al., 2005;
Alix et al., 2006; Bistorin et al., 2006; Clémentz et al., 2006; Pourcel,
2007; Pourcel et al., 2005a).
Les travaux de recherche en cours et menés au sein du groupe "Gestion et
Ingénierie des Systèmes Hospitaliers" (GISEH) du GdR MACS3 (Aloui et
al., 2007; Baboli et al., 2005; Balaidi et al., 2006; Besombes et al., 2004;
Briquet et al., 2005; Di Martinelli et al., 2005; Ducq et al., 2005a; Hassan
et al., 2005; Lamine et al., 2007; Rakotondranaivo et al., 2005; Trilling et
al., 2004a; Trilling et al., 2004b) visent notamment à étudier l'adaptabilité
et le transfert des méthodes et outils de la gestion industrielle pour la ges-
tion hospitalière en tentant de lever les verrous spécifiques au domaine
hospitalier tels que la difficulté de conception de la gamme de production
des soins, la variabilité des durées des activités constituant la gamme de
soins, la nécessité de réaliser sur un même site de production des soins pré-
vus dans la journée (ambulatoire), durant un séjour (hospitalisation) et im-
médiatement (urgence). Un cadre méthodologique pour la représentation
métier des plateaux médicaux techniques a notamment été élaboré à partir
3
GdR MACS : Groupe de Recherche "Modélisation, Analyse et Conduite des Systèmes Dynamiques"
(www.univ-valenciennes.fr/GDR-MACS)
105

des travaux de Modélisation d'Entreprise, des cadres méthodologiques et

des langages existants. Dans sa première version, ce cadre s'appuie sur une
démarche dédiée de questionnement des acteurs, cinq vues de modélisation
(processus de prise en charge du patient, système physique, système d'in-
formation, décisions, organisation) et des langages de modélisation issus
des cadres ARIS et GIM (Albert, 2007; Besombes et al., 2004). Plus ré-
cemment, les travaux de thèse d'Amadou Sienou ont permis de proposer un
cadre méthodologique pour le management intégré des risques et des pro-
cessus d'entreprise (Sienou, 2009). Ces travaux s'appuient sur le cadre
ARIS, intègrent de nouveaux concepts liés au risque, et sont notamment
appliqués au secteur hospitalier pour la gestion des circuits médicamenteux.
Sur la base de ces expériences réussies d'adaptation et de transfert des ca-
dres méthodologiques issus du secteur industriel vers le secteur hospitalier,
nous nous proposons d'investiguer cette transposition au secteur agricole,
qui n'a, pour l'heure, jamais été encore réalisée :
"En quoi la Modélisation d'Entreprise peut-elle contribuer
à représenter le fonctionnement et l'organisation des entreprises
agricoles et aider à identifier leurs besoins de gestion
dans une perspective d'ingénierie d'entreprise
et de Système d'information?"
C'est autour de cette question cruciale que s'articulent nos travaux de re-
cherche. A cette fin, nous proposons de définir un cadre méthodologique
adapté aux entreprises agricoles et largement inspiré de la Modélisation
d'Entreprise, en faisant l'hypothèse que cette dernière peut contribuer à :
• aider à structurer la description du système "entreprise agri-
cole" à travers la définition d'un cadre conceptuel unifié
• aider à formaliser le système "entreprise agricole" sous une
forme intelligible et communicable à travers la définition de
langages de modélisation avant tout graphiques
• aider à représenter les différents aspects de l'entreprise agri-
cole à travers la définition d'un jeu de modèles pertinent
• aider à mieux gérer la complexité des modèles à travers la
définition d'un cadre de modélisation, construit autour de
vues et de phases de modélisation et s'appuyant sur une re-
présentation systémique stable de l'entreprise agricole
• aider à recenser les informations auprès des acteurs, à tra-
vers la définition d'une ou plusieurs démarches structurées
en fonction des objectifs précis de modélisation
106

2. Notre approche méthodologique : pluridisciplinaire et multisectorielle
2.1. Présentation générale de notre approche
Afin de proposer un cadre méthodologique adapté aux entreprises agricoles

et de répondre à la question de l'apport de la Modélisation d'Entreprise pour
la représentation métier et l'aide à l'expression des besoins de gestion des
entreprises agricoles dans une perspective d'ingénierie d'entreprise et de
système d'information, nous proposons une approche méthodologique à la
fois pluridisciplinaire, en mobilisant le Génie Industriel (dont est issue la
Modélisation d'Entreprise), les Sciences de Gestion et les Sciences Bio-
techniques, et multisectorielle, en rapprochant les secteurs agricole et in-
dustriel.
Soucieux de garantir la pertinence du cadre méthodologique, nous nous at-
tacherons à étudier les entreprises agricoles à caractère professionnel s'ins-
crivant dans une dynamique de production de biens et de services. Dans le
cadre de ces travaux, nous nous concentrerons sur les productions diversi-
fiées de type grandes cultures et élevage de polygastriques (herbivores).
En nous appuyant sur les travaux menés en Modélisation d'Entreprise, nous
construirons un cadre méthodologique enrichi de l'intégration des cadres
existants dans le secteur agricole et d'emprunts conceptuels notamment aux
Sciences de Gestion et aux Sciences Biotechniques.
Pour l'adaptation du cadre méthodologique aux entreprises agricoles, nous
nous appuierons sur notre connaissance des systèmes de production agri-
cole tout en l'enrichissant d'une lecture d'articles scientifiques et techniques
et d'une proximité avec le "terrain" à travers le suivi régulier de plusieurs
exploitations agricoles. Nous illustrerons enfin l'utilisation du cadre métho-
dologique à travers l'élaboration de modèles sur une exploitation agricole
de polyculture élevage.
2.2. L'entreprise agricole de production de biens et de services comme objet

d'étude
Nous choisissons l’exploitation agricole comme objet d’étude. L'exploita-

tion agricole est ainsi vue comme une "unité économique de production qui
participe à la production agricole, dispose d'une gestion courante indépen-
dante et atteint un certain seuil en superficie, en production ou en nombre
d'animaux" (Ministère de l'Agriculture et de la Pêche, 2006a). Tous les ac-
teurs en lien avec l'exploitation (administration, filière, sous-traitant, autres
exploitations) seront considérés comme extérieurs au système étudié, mais
devront être identifiés comme participant à l'activité des exploitations agri-
coles.
107

Nous nous intéresserons plus particulièrement aux exploitations agricoles

professionnelles4, représentatives de l'activité agricole en France : plus de
326 000 exploitations (Agreste, 2008) sont ainsi dénombrées en 2007, ce
qui représente 64% du nombre total d'exploitations et couvrent plus de 92%
de la Surface Agricole Utile (SAU) en France métropolitaine, en représen-
tant la très grande majorité de l'activité économique du secteur5.
Parmi ces exploitations professionnelles, nous nous intéresserons à la di-
versité des productions de biens et de services. Nous nous concentrerons
cependant, dans le cadre de ces travaux, sur les exploitations ayant des pro-
ductions diversifiées de type grandes cultures et élevage de poly-gastriques
(herbivores), pour les raisons suivantes :
• la durée longue, de l'ordre de l'année, des cycles de produc-
tion qu'elles pilotent ;
• la diversité et la complexité des modes de gestion qu'elles
mobilisent ;
• l'interaction existante entre ateliers de production animale et
végétale ;
• leur prise avec le milieu naturel (sol, climat) (Figure 2.16) ;
• le couplage d'activités agricoles avec des activités non-
agricoles directement liées à l'exploitation dans ce type de
systèmes de production ;
• la représentativité statistique des systèmes de production
ainsi considérés qui représentent plus de 75% des exploita-
tions agricoles professionnelles (Figure 2.17).
• la difficulté de construire, a priori, un cadre méthodologique
générique à l'ensemble des productions agricoles
Dans le cadre de ces travaux, nous ne nous intéresserons donc pas aux pro-
ductions végétales pluriannuelles (arboriculture fruitière, viticulture). Nous
ne nous intéresserons pas non plus aux cultures maraîchères, à l'horticulture
et à l'élevage de monogastriques (porcs, volailles, poissons), souvent "hors-
sol", dont les cycles de production sont plus courts, de quelques mois à un
jour. L’organisation et le fonctionnement des exploitations hors-sol (serres,
élevages hors-sol) s’apparentant davantage aux entreprises industrielles :
nous préférons ainsi concentrer nos réflexions sur les productions de gran-
des cultures et d'élevage de poly-gastriques.
4
Une exploitation agricole professionnelle dispose d'une "unité économique supérieure à 8 Unités de
Dimension Economique Européenne (UDE), soit l'équivalent de 12 ha de blé et utilise un minimum
de 75% de travail fourni par une personne occupée à plein temps pendant une année" (Source INSEE
–5 Agreste, arrêté du 24 janvier 2000)
Données Agreste 2007 – http://agreste.agriculture.gouv.fr
108

326 225 exploitations agricoles professionnelles en 2007 couvrent 25,2 millions d’hectares
soit une surface moyenne de 77 ha
Répartition du nombre d'entreprises Répartition de la SAU en France métropolitaine

en fonction des classes de SAU en fonction des classes de SAU des entreprises
6% 2%
18% 11%
21%
21% Moins de 20 ha
20 à moins de 50 ha
50 à moins de 100 ha
100 à moins de 200 ha 29%
24%
200 ha et plus
37%
31%
58% des exploitations professionnelles 87 % de la SAU des exploitations professionnelles

disposent de plus de 50 ha de SAU est couverte par des exploitations de plus de 50 ha
Figure 2.16 : Surface Agricole Utile (SAU) des exploitations agricoles professionnelles (Données
Agreste 2007)
Autres (mixtes)
Grandes cultures
17%
23%
Porcins, volailles
4% Maraîchage,
Autres herbivores horticulture
8% 3%
Viticulture
Bovins viande 13%
12% Fruits
Bovins lait 3%
17%
Figure 2.17 : Répartition des exploitations agricoles professionnelles par type

de production (Données Agreste 2007)
Pour construire un cadre méthodologique adapté aux besoins des exploita-

tions agricoles correspondant aux systèmes de production identifiés, nous
nous appuierons sur notre connaissance de ces systèmes de production tout
en l'enrichissant d'une lecture d'articles scientifiques et techniques et d'une
proximité avec le "terrain" à travers le suivi régulier de plusieurs exploita-
tions agricoles. Cette proximité avec le "terrain" permet d'apprécier la di-
versité des situations et d'enrichir les réflexions conceptuelles afin d'attein-
109

dre un certain niveau de généricité dans les propositions formulées. Plu-

sieurs exploitations de grandes cultures, de polyculture et d'élevage de
poly-gastriques ont ainsi été suivies dans le cadre de ces travaux et permet-
tent aujourd'hui d'enrichir notre connaissance de ces systèmes de produc-
tions agricoles (Figure 2.18).
Grandes Cultures Polyculture Elevage

CRAB – Site de Kerguehennec EPLEFPA Moulins Neuvy
Bignan (56) Moulins (03)
Polyculture Elevage
Cemagref – Site de Montoldre Grandes Cultures - Elevage
Montoldre (03) EPLEFPA Marmilhat
Lempdes (63)
Polyculture Elevage Polyculture Elevage

EARL Rivedor EPLEFPA Brioude-Bonnefont
Betaille (46) Fontannes (43)
CRAB : Chambre Régionale d’Agriculture de Bretagne

EPLEFPA : Etablissements Publics Locaux d'Enseignement et de Formation Professionnelle Agricole
Figure 2.18 : Exploitations agricoles suivies dans le cadre de nos travaux
2.3. Le cadre CEMAgriM comme proposition de cadre méthodologique issu du Génie

Industriel, des Sciences de Gestion et des Sciences Biotechniques
En nous appuyant sur les travaux menés en Modélisation d'Entreprise, nous

visons la proposition d'un cadre méthodologique pour la représentation mé-
tier de l'entreprise agricole dans une démarche d'ingénierie d'entreprise et
de système d'information. Nous visons la définition d'un cadre méthodo-
logique, cohérent et capable de décrire le maximum d'aspects de l'en-
treprise agricole. Nous baptiserons ce cadre CEMAgriM pour "Cemagref
Entreprise Modeling in Agriculture Integrated Methodology" (Figure 2.19).
En nous inscrivant dans une dynamique d'ingénierie méthodologique, à par-
tir d'une bibliographie issue des travaux menés en Modélisation d'Entre-
prise sur les cadres méthodologiques (Annexes I.1 à I.7), les cadres de mo-
délisation (Annexe I.8), l'interopérabilité des modèles et des langages
(Annexe I.9 §1), complétée des travaux sur les cadres méthodologiques is-
sus du secteur agricole (Chapitre 4) et d'une bibliographie en Sciences de
Gestion (Annexe I.9 §2 notamment) et en Sciences Biotechniques (An-
nexe I.10 notamment), nous proposons de définir les différentes composan-
tes du cadre méthodologique CEMAgriM (Figure 2.20).
110

ANALYSE CONCEPTION
Modèles Modèles
de l’existant cibles Cadre Méthodologique
CEMAgriM
MODELES
DEBUT DEBUT
• Représentation systémique
LOULOU LOULOU
• Cadre de modélisation
LOULOU LOULOU LOULOU LOULOU
• Cadre conceptuel
• Modèles
• Langage de modélisation
LOULOU LOULOU
• Démarches structurées
FIN FIN
EXPRESSION DES BESOINS DE GESTION METIERS

SYSTEMES
Entreprise agricole Entreprise agricole

existante cible CEMAgriM
Cemagref Enterprise Modeling in Agriculture
Integrated Methodology
INGENIERIE D’ENTREPRISE ET DE SYSTÈME D’INFORMATION
Figure 2.19 : Le cadre méthodologique CEMAgriM pour la représentation mé-

tier des entreprises agricoles dans une démarche d'ingénierie d'entreprise et de
système d'information
Cadre
Est Est
composé de Méthodologique composé de
CEMAgriM

de modélisation composé structurées
de
CEMAgriM CEMAgriM
Produisent Mobilisent
S’appuie
sur une Cadre
Modèles
conceptuel
CEMAgriM
CEMAgriM
Est
S’appuie représenté
sur une par

systémique de modélisation
CEMAgriM CEMAgriM
Chapitre 7 Chapitre 8 Chapitre 9
Figure 2.20 : Les composantes du cadre méthodologique CEMAgriM
111

Chaque composante du cadre méthodologique CEMAgriM constitue un en-

jeu en termes de définition et d'adaptation au secteur agricole. La représen-
tation systémique et le cadre de modélisation CEMAgriM seront proposés
dans le Chapitre 7. Le cadre conceptuel unifié CEMAgriM fera l'objet du
Chapitre 8 et une première proposition de langage de modélisation et de
modèles CEMAgriM sera présentée dans le Chapitre 9.
Les démarches de modélisation ne seront que rapidement abordées dans le
Chapitre 9, en nous limitant à proposer une démarche générique de modé-
lisation, précisant l'ordre dans la réalisation de l'ensemble des modèles,
Cette proposition de démarche restera ainsi générique pour tout type de
projet d'ingénierie d'entreprise ou de système d'information, qui pourrait
mobiliser concepteurs de systèmes d'information, mais aussi conseillers et
exploitants agricoles. Nos travaux ne spécifieront donc pas, par exemple,
une démarche particulièrement adaptée à la définition d'un système d'acqui-
sition de données, à la définition d'un tableau de bord pour le pilotage des
performances des processus, ou à la définition d'outils d'aide à la décision,
etc. qui pourrait spécifier la mobilisation de tels ou tels modèles. Nous y
reviendrons dans le Chapitre 11.
2.4. L'exploitation agricole de l'EPLEFPA de Brioude-Bonnefont comme cas

d'illustration
Nous nous proposerons enfin d'illustrer notre proposition à l'aide d'un cas
d'application dont l'objectif sera d'établir des modèles selon la méthodolo-
gie définie et de montrer la faisabilité et la pertinence d'un tel cadre métho-
dologique pour aider à identifier les besoins de gestion d'une entreprise
agricole.
Parmi l'ensemble des exploitations professionnelles diversifiées qui corres-
pondent à notre objet d'étude (cf §2.2), les exploitations agricoles des Eta-
blissements Publics Locaux d'Enseignement et de Formation Profession-
nelle Agricole (EPLEFPA) ont retenu toute notre attention. Ces
exploitations sont des "unités de production à vocation pédagogique" (Arti-
cle R. 811-9 du Code Rural) : leur orientation, leur conduite et leur gestion,
qui se réfèrent aux usages et pratiques commerciales des professions
concernées, sont utilisées comme moyens de formation, d'expérimentation,
de démonstration et de développement. Pour tenir leur rôle de premiers
supports pédagogiques, ce sont donc des unités de production ou de trans-
formation dont les modes de fonctionnement sont comparables à ceux des
autres exploitations sur les plans techniques et économiques et qui se doi-
vent en outre exemplaires dans la mise en œuvre de la Loi d'Orientation
Agricole : développement durable et gestion du territoire, qualité et sécurité
sanitaire des aliments, etc.
112

Compte tenu de la pertinence de ces objets d'étude et de nos besoins appli-

catifs, nous avons ainsi choisi l'exploitation de polyculture-élevage de
l'EPLEFPA de Brioude-Bonnefont (Figure 2.21) pour de multiples raisons :
• la diversité et la contractualisation des productions de biens
et de services, conformes au modèle "entreprise" actuel ;
• la dimension humaine et la taille des ateliers de production ;
• la complexité des systèmes de production de cette exploita-
tion, à la fois conduits en production conventionnelle et bio-
logique
• l'exemplarité des modes de gestion vis-à-vis des exigences
réglementaires et environnementales ;
• sa proximité géographique (Haute-Loire) ;
• la disponibilité, la connaissance experte, l'ouverture et la pé-
dagogie du directeur d'exploitation ;
• l'intérêt de l'EPLEFPA à disposer de modèles descriptifs de
l'exploitation à des fins pédagogiques et à améliorer la ges-
tion des informations (données et indicateurs)
de l’EPLEFPA de Brioude-Bonnefont
Haute-Loire (43)
Dominante « Polyculture-Elevage »
Production Conventionnelle et Biologique

Contrats avec Coopératives
Prestations de service (expérimentations, pédagogie)

Cultures : Maïs, Blé, Triticale, Pois, Ray gras, …
45 Vaches Laitières - Quotas laiterie 320 000 L

420 brebis allaitantes
4 employés
Figure 2.21 : L'exploitation agricole de l'EPLEFPA de Brioude-Bonnefont
113

Conclusion
L'analyse des cadres méthodologiques issus des secteurs agricole et indus-

triel identifie intérêts et limites de chacun d'entre eux pour la représentation
métier des entreprises. Cette analyse révèle en outre que les cadres métho-
dologiques issus du secteur industriel n'ont jusqu'à présent fait l'objet, à no-
tre connaissance, d'application à l'entreprise agricole que dans le cadre de
nos travaux, ce qui invite à dépasser les barrières sectorielles.
A l'instar des travaux de recherche en cours sur la transposition des cadres
méthodologiques existants du secteur industriel au secteur tertiaire, et plus
particulièrement au secteur hospitalier, nous identifions plusieurs contribu-
tions possibles de la Modélisation d'Entreprise pour le secteur agricole.
Nous construisons ainsi notre problématique autour de la question sui-
vante :
"En quoi la Modélisation d'Entreprise peut-elle contribuer
à représenter le fonctionnement et l'organisation des entreprises
agricoles et aider à identifier leurs besoins de gestion
dans une perspective d'ingénierie d'entreprise
et de Système d'information?"
A l'heure où l'exploitation agricole s'affiche comme une véritable entreprise
de production de biens et de services, nous proposons une approche métho-
dologique pluridisciplinaire (Génie industriel, Sciences de Gestion, Scien-
ces Biotechniques) et multisectorielle (Agriculture, Industrie) pour répon-
dre à cette problématique. Dans le cadre de ce travail, nous nous
concentrons sur les entreprises agricoles ayant des productions diversifiées
de type grandes cultures et élevage de polygastriques (herbivores).
A partir d'un travail bibliographique présenté en Annexes I, et d'une
connaissance approfondie des systèmes de production agricoles, nous vi-
sons la proposition d'un cadre méthodologique pour la représentation mé-
tier de l'entreprise agricole dans une démarche d'ingénierie d'entreprise et
de système d'information. Nous visons la définition d'un cadre méthodolo-
gique, cohérent, complet et capable de décrire le maximum d'aspects de
l'entreprise agricole que nous baptiserons CEMAgriM pour "Cemagref En-
treprise Modeling in Agriculture Integrated Methodology"
Ce cadre méthodologique, défini pour aider à identifier les besoins de ges-
tion des entreprises agricoles, est construit autour des 6 composantes iden-
tifiées dans le Chapitre 3 : une représentation systémique, un cadre de mo-
délisation, un cadre conceptuel unifié, un langage de modélisation, un jeu
de modèles et une démarche générique de modélisation.
Ces propositions seront présentées dans les trois prochains chapitres de la
Partie 3. Elles seront illustrées à l'aide d'un cas d'application, l'exploitation
agricole de l'EPLEFPA de Brioude-Bonnefont, et discutées dans les chapi-
tres de la Partie 4.
114
Partie 3
Proposition d'un cadre

méthodologique pour la
représentation métier
le cadre CEMAgriM
Résultats
115
Partie 3 / Résumé
Résumé
L'analyse des cadres méthodologiques issus des secteurs agricole et industriel nous a permis
d'identifier intérêts et limites de chacun d'entre eux pour la représentation métier des entre-
prises agricoles. A l'instar des travaux de recherche sur la transposition des cadres méthodo-
logiques existants du secteur industriel au secteur tertiaire, nous construisons notre problé-
matique de recherche autour de l'apport de la Modélisation d'Entreprise pour aider à
identifier les besoins de gestion des entreprises agricoles. A l'heure où l'exploitation agri-
cole s'affiche comme une véritable entreprise de production de biens et de services, nous
proposons de définir un cadre méthodologique pour la représentation métier des entreprises
agricoles largement inspiré de la Modélisation d'Entreprise et adapté aux systèmes de pro-
duction agricoles.
Nous présenterons dans cette partie, à partir d'un travail bibliographique présenté en partie
en Annexes I, les différentes composantes du cadre méthodologique CEMAgriM (Cemagref
Enterprise Modeling in Agriculture Integrated Methodology) que nous voulons cohérent et
capable de décrire le maximum d'aspects de l'entreprise agricole. Nous présenterons tout
d'abord une proposition de représentation systémique de l'entreprise agricole tenant, compte
des évolutions récentes du contexte agricole et des représentations systémiques déjà existan-
tes, et un cadre de modélisation structurant pour la représentation métier des différents as-
pects de l'entreprise agricole et s'inscrivant dans une démarche d'ingénierie d'entreprise et
de système d'information (Chapitre 7). Nous présenterons ensuite un cadre conceptuel uni-
fié, cohérent avec cette nouvelle représentation systémique, mobilisant les cadres concep-
tuels issus de la Modélisation d'Entreprise tout en les adaptant aux systèmes de productions
agricoles et en visant la spécification de systèmes d'information (Chapitre 8). Enfin, nous
proposerons un premier jeu de modèles, langage graphique et démarches, établis à partir du
cadre conceptuel proposé et de formalismes graphiques existants pour enrichir le cadre mé-
thodologique CEMAgriM (Chapitre 9). Une synthèse des éléments composant ce cadre est
présenté par ailleurs en Annexe II.1.
117
Partie 3 / Chapitre 7. Proposition d'une représentation systémique renouvelée de l'entreprise
agricole et du cadre de modélisation CEMAgriM
Chapitre 7
Proposition d'une
représentation systémique
renouvelée de l'entreprise
agricole et du cadre de
modélisation CEMAgriM
Résumé
Le cadre méthodologique CEMAgriM que nous cherchons à définir se

structure en plusieurs composantes. Afin de jeter les bases de ce cadre mé-
thodologique, il est important de définir le système que nous souhaitons
modéliser, mais aussi de fournir un cadre structurant pour conduire la dé-
marche d'ingénierie d'entreprise et de système d'information.
Nous proposons ainsi, dans ce chapitre, d'identifier les différentes représen-
tations systémiques existantes de l'entreprise agricole et de proposer, au re-
gard des évolutions récentes du contexte agricole et de nos besoins, une re-
présentation systémique renouvelée pour l'entreprise agricole. A partir de
cette représentation, nous proposons de construire un cadre de modélisa-
tion, inspiré de la Modélisation d'Entreprise, structurant pour la représenta-
tion métier des différents aspects de l'entreprise agricole et s'inscrivant
dans une démarche d'ingénierie d'entreprise et de système d'information.
Ce chapitre n'a pas encore fait l'objet de publication, mais certains résul-
tats ont été présentés lors des 12èmes Journées du GDR MACS (Abt, 2009).
Sommaire
1 Une représentation systémique renouvelée pour l'entreprise

agricole
1.1 L'entreprise agricole et ses sous-systèmes
1.2 L'entreprise agricole et son environnement
1.3 Proposition d'une représentation systémique de l'entreprise agricole
pour le cadre CEMAgriM
2 Un cadre de modélisation structurant pour la représentation

métier des différents aspects de l'entreprise agricole
2.1 Aspects de l'entreprise à modéliser et choix des vues de modélisation
2.2 Cycle de vie des modèles d'entreprise et choix des phases de
modélisation
2.3 Proposition d'un cadre de modélisation pour le cadre CEMAgriM
119
1. Une représentation systémique renouvelée pour l'entreprise agricole
Comme nous avons pu le voir dans le Chapitre 3, la démarche systémique

s'appuie sur l'analyse systémique pour définir les "limites du système à mo-
déliser", pour "identifier les éléments importants et les types d'interactions
entre ces éléments", et pour "déterminer les liaisons qui les intègrent en un
tout organisé" (De Rosnay, 1975). L'entreprise, et a fortiori l'entreprise
agricole, peut être vue comme un système (Le Moigne, 1987) dont la "va-
riété des représentations systémiques tient au choix que font les concep-
teurs de modèles de raisonner sur la base des composants du système ou en
se référant aux fonctions qu'il remplit, et de proposer des inventaires plus
ou moins détaillés des uns et des autres" (Desreumaux, 1998).
Dans la littérature, plusieurs travaux font référence à l'approche systémique
pour définir une représentation du système "exploitation agricole". Les
premiers travaux ont été menés par Osty à la fin des années 70 (Osty,
1978). Ces travaux visaient à renouveler l'approche du fonctionnement des
exploitations en considérant qu'une "exploitation n'est pas l'addition de
moyens et de techniques de production ni la juxtaposition de modes d'utili-
sation du sol, etc. (…) Etudier l'exploitation comme un système, c'est
considérer d'abord l'ensemble avant d'étudier à fond les parties que l'on sait
aborder ; il s'agit de prendre en compte, même qualitativement, les relations
internes essentielles et notamment leur articulation dans le temps".
Nous proposons, dans les paragraphes qui suivent, de présenter les princi-
pales représentations systémiques de l'entreprise agricole que nous avons
pu recenser en les classant selon les modalités de définition des sous-
systèmes ou leur relation avec l'environnement. Ces représentations ne sont
pas contradictoires mais complémentaires en fonction des regards portés
sur le système "exploitation agricole".
1.1. L'entreprise agricole et ses sous-systèmes
Un premier type de représentations systémiques de l'exploitation agricole

s'appuie sur une décomposition fonctionnelle de l'exploitation vue comme
un système de production. Attonaty propose ainsi une décomposition en 3
sous-systèmes : un ou plusieurs systèmes de cultures (définis pour une sur-
face de terrain traitée de manière homogène, par les cultures avec leur ordre
de succession et les itinéraires techniques), un ou plusieurs systèmes d'éle-
vage (constitué des animaux et de leur mode d'élevage) et un système
fourrager qui assure le lien entre les deux systèmes (récolte, transforma-
tion et stockage des fourrages sur pied pour les transformer en aliments
consommables par les animaux) (Attonaty, 1980) (Figure 3.1). Hénin pro-
pose quant à lui une décomposition en 4 sous-systèmes : cultural, fourra-
ger, d'alimentation et d'élevage (Brossier, 1987; Hénin, 1980) qui sera
repris par Coudrieau comme décomposition du système de production et de
transformation du système-exploitation (Coudrieau, 1988) (Figure 3.1).
120
Système
fourrager
Système Système Système Système
cultural fourrager d’alimentation d’élevage
Système Système
de culture d’élevage
d’après Attonaty (1980) d’après Hénin (1980)
Figure 3.1 : L'exploitation agricole vue comme un système de production et sa décomposition

en plusieurs sous-systèmes fonctionnels (Attonaty, 1980; Hénin, 1980)
Un deuxième type de représentations systémiques de l'exploitation agricole

s'appuie sur une décomposition en sous-systèmes selon le modèle Opéra-
tion-Information-Décision (OID). Ce modèle est un produit familier de la
systémographie de l'entreprise et est notamment utilisé en modélisation
d'entreprise pour le cadre méthodologique GIM. A priori, toute entreprise
peut être articulée en 3 sous-systèmes fonctionnels, autonomes et différen-
tiables (Le Moigne, 1987) : le système d'opération dont la fonction est
d'assurer les opérations physiques du système entreprise dans ses environ-
nements (traitement des flux de matières et matériaux, d'énergie et d'équi-
pements, de monnaies, écritures et documents), le système de décision
dont la fonction est d'élaborer les décisions de modification du comporte-
ment physique du système d'opération (en référence aux finalités ou projets
qu'il élabore, explicite et maintient), le système d'information dont la vo-
cation est d'assurer le couplage entre le système d'opération et le système
de décision (en instrumentant notamment la production d'information géné-
rique ou primaire). Landais et Deffontaines proposent une représentation
systémique de l'exploitation agricole basée sur ces 3 sous-systèmes. Ils ne
parlent pas de système d'information mais de système de mémorisation
alimenté par les informations ("indicateurs") émanant de l'environnement
ou du système opérant et du système de décision (Landais et al., 1990) (Fi-
gure 3.2). Le cadre méthodologique AGEA s'appuie également sur une dé-
composition systémique de l'exploitation agricole selon le modèle OID.
Proposée initialement par Osty, cette représentation systémique du système
"famille-exploitation" décline le système de décision en un système de pi-
lotage et un système de finalités, pour distinguer ce qui relève du pilotage
par l'exploitant de ce qui relève de l'expression de finalités sur l'exploita-
tion par la famille de l'exploitant (enfants, frères, sœurs, grand père, etc.)
(Bonneviale et al., 1989; Osty, 1978) (Figure 3.3).
Un troisième type de représentations systémiques de l'exploitation agricole
s'appuie sur une décomposition en un système de production et un sys-
tème de gestion. Ces représentations rejoignent la décomposition selon le
modèle OID, mais "fusionnent" en quelque sorte le système de décision et
le système d'information pour définir un système regroupant la globalité de
l'interactivité des constituants essentiels de la démarche gestionnaire (en-
semble des ressources matérielles et humaines et des procédures organisées
sous la forme de système qui ont pour objectif d'assurer l'exercice des acti-
121
Sous-système de mémorisation
Indicateurs de Indicateurs de
fonctionnement fonctionnement
Sous-système de décision
PRATIQUES
Sous-système opérant
INTRANTS EXTRANTS
Information Information
Energie Energie
Argent Matières : produits,
Matières sous-produits, déchets
d’après Landais et Deffontaines (1990)
Figure 3.2 : Le système "exploitation agricole" et sa décomposition à travers

le modèle Opération-Information-Décision (OID) (Landais et al., 1990)
Environnement Environnement
Système de finalités
Système
de décision
Système de pilotage
Atouts
Contraintes Système Système
d’information Exploitation
Externes Famille
Internes
Système d’opérations
d’après Osty (1978) et Bonneviale et al. (1989)
Figure 3.3 : Le système "famille-exploitation" et sa décomposition à travers le

modèle Opération-Information-Décision (OID) (Bonneviale et al., 1989; Osty,
1978)
vités de l'entreprise) (Marchesnay, 1997; Martins Dos Santos, 2002; Taba-

toni et al., 1975). Cette décomposition est notamment proposée par Søren-
sen et Kristensen, et reprise par Keating et McCown, pour penser l'inter-
vention auprès des agriculteurs (Keating et al., 2001; Sørensen et al., 1992)
(Figure 3.4). La compréhension du système de gestion de l'agriculteur, en
122
lien avec son système de production, est ainsi présentée comme un préala-
ble indispensable dans une démarche d'accompagnement des agriculteurs
(Magne, 2007). Cette décomposition est également utilisée par Coudrieau
qui propose de voir le système "exploitation agricole" comme la composi-
tion d'un sous-système de production et de transformation et d'un système
de gestion décomposé en un sous-système de gestion technique, économi-
que et financière, un sous-système de gestion du travail et un sous-
système de pilotage (Coudrieau, 1988) (Figure 3.8). Notons que ce type de
représentations systémiques de l'entreprise rejoint celle proposée pour le
cadre méthodologique CIMOSA en distinguant une partie opérative et une
partie commande (AMICE, 1993), ou celle proposée pour le cadre métho-
dologique AMS en distinguant le module technologique et le module de pi-
lotage (Mélèse, 1984).
MANAGEMENT SYSTEM
« made up
of people, values, goals, knowledge,
resources, monitoring opportunities
and decision making »
FARMING
SYSTEMS
INTERVENTION
Adjustement Monitoring
Building / Machines / Labour
Controllable factors Soil Crops Animals

(e.g. fuel) Outputs
Uncontrollable factors
(e.g. climate) PRODUCTION SYSTEM
d’après Sorensen et Kristensen (1992) et Keating et McCown (2001)
Figure 3.4 : Le système "exploitation agricole" et sa décomposition en système

de production et système de gestion (Keating et al., 2001; Sørensen et al.,
1992)
Un quatrième type de représentations systémiques de l'exploitation agri-

cole, tout en s'appuyant sur le type de représentations précédent, met en
exergue le sous-système biophysique, propre aux systèmes de production
agricole. Martin-Clouaire et Rellier proposent ainsi une décomposition du
système de production agricole en 3 sous-systèmes : le système pilote (ou
système de décision, responsable de la réalisation des objectifs de produc-
tion), le système opérant (regroupant les ouvriers, les outils, les intrants, et
qui est en charge de la transformation des jeux d'activités candidats four-
nies par le pilote en un jeu complètement déterminé d'activités exécutables)
et l'appareil producteur (ou système biophysique composé d'entités bio-
physiques qui ont leurs propres processus – photosynthèse, dynamique du
micro-climat) (Martin-Clouaire et al., 2000; Martin-Clouaire et al., 2003a;
Martin-Clouaire et al., 2003b) (Figure 3.5). De la même manière, Le Gal et
123
al. proposent une décomposition du système de production en un système

de décision (qui représente comment les exploitants choisissent et implé-
mentent les interventions techniques), un système technique (défini
comme une combinaison dans l'espace et dans le temps de techniques réali-
sées séquentiellement par l'exploitant sur le système biophysique) et un
système biophysique (défini par l'interaction entre des éléments physiques
et biologiques comme l'eau, le sol, le climat, les produits phytosanitaires, la
croissance et le développement des plantes et des animaux) (Le Gal et al.,
2010) (Figure 3.6.).
Evénements
SYSTÈME DE PRODUCTION
Plan d’actions
Données Spécifications
sur l’état de PILOTE
l’environnement
Données sur
l’état du système
Données
sur l’état
du système SYSTÈME OPERANT
Données
sur l’état de
(ouvriers, outils, intrants)
l’environnement
Opérations Intrants
Matière
Energie
APPAREIL PRODUCTEUR Produits
ou SYSTÈME BIOPHYSIQUE
Intrant
climatique
ENVIRONNEMENT
d’après Martin-Clouaire et Rellier (2000 et 2003)
Figure 3.5 : Le système de production de l'exploitation agricole et sa décom-

position en système pilote, système opérant et appareil producteur (Martin-
Clouaire et al., 2000; Martin-Clouaire et al., 2003b)
d’après Le Gal et al. (2009)
Figure 3.6 : Le système de production de l'exploitation agricole et sa décom-

position en système de décision, système technique et système biophysique (Le
Gal et al., 2010)
124
1.2. L'entreprise agricole et son environnement
La notion même de système renvoie à celle d'environnement. L'entreprise

peut être vue comme un "système ouvert inséré dans un environnement",
voire comme un "système ouvert sur son environnement" (Huse, 1980; Katz
et al., 1978). L'entreprise est influencée par les multiples facteurs externes
qui composent son environnement. Elle a des relations directes avec ses
employés, fournisseurs, distributeurs, clients et concurrents (France-Lanord
et al., 1991), qui reçoivent de l'organisation des avantages ou des rémuné-
rations en contrepartie des contributions qu'il lui apporte (salaire vs travail,
produit/service vs prix, prix vs biens/services, capitaux vs dividendes)
(Desreumaux, 1998) (Figure 3.7.). Mais l'entreprise interagit aussi avec un
contexte économique, politique et social plus large (politique, société,
contexte socio-culturel, évolution technologique, contexte économique,
contexte juridique et réglementaire, démographie) (Dimitrijévic, 2005;
France-Lanord et al., 1991; Gagnon et al., 2000; Rojot, 2003). Nous pou-
vons ainsi identifier des "acteurs qui relèvent d'un noyau productif de l'en-
treprise, et s'inscrivent dans ce qu'il est tenu d'appeler l'environnement
immédiat, lequel se complète d'un environnement plus large composé
d'acteurs qui n'entretiennent pas nécessairement des relations commerciales
et contractuelles directes avec cette dernière" (Desreumaux, 1998). Marti-
net parle ainsi de sphère transactionnelle (actionnaires, clients, employés,
banques) et de sphère interactionnelle (gouvernement, opinion publique,
associations de protection) (Martinet et al., 2004).
Travail
Capitaux
Biens et services
Prix payés
Contributions
Actionnaires
Personnels
Clients Parties
Prenantes Entreprise
Fournisseurs
Distributeurs
Autres
Incitations (ou rétributions)

Biens et services livrés
Rémunérations
Dividendes
d’après Desreumaux (1998)
Figure 3. 7 : L'entreprise et son environnement immédiat (Desreumaux, 1998)
Dans la littérature du secteur agricole, nous retrouvons cette distinction en-

tre environnement immédiat et environnement plus large, entre sphère tran-
sactionnelle et sphère interactionnelle, mais cette distinction n'est pas tou-
125
jours bien formalisée. Toutes les représentations systémiques de l'entreprise

agricole présentées dans les paragraphes précédents font référence de près
ou de loin à l'environnement, sans le définir en général explicitement.
Nous noterons cependant l'effort réalisé par Coudrieau pour recenser les
principaux éléments constitutifs de l'environnement de l'entreprise agricole
(Coudrieau, 1988) (Figure 3.8) :
• l'environnement naturel : il s'impose aux acteurs le plus
souvent et comprend les aspects pédo-climatiques et biolo-
giques. Il est instable dans le temps et l'espace. Il est très
aléatoire et autonome ;
• l'environnement technico-économique et financier : il
comprend les sous-environnements technique (recherche
scientifique, technologique et bio-technologique, dévelop-
pement des techniques), économique (réseaux d'approvision-
nement et de transformation, marchés locaux, européens et
internationaux) et financier (flux monétaires, sources d'ap-
provisionnement, placements). Cet environnement est le
siège de la concurrence, de l'innovation, de l'instabilité
conjoncturelle. Il est très évolutif ;
• l'environnement politique et législatif : il comprend les
domaines de la législation et de la réglementation, la fiscali-
té, l'économie politique intérieure et extérieure et le soutien
des marchés. Il se caractérise par son aspect évolutif et son
influence de plus en plus grande sur les décisions prises au
niveau des systèmes qui en dépendent ;
• l'environnement social, psycho-social, culturel, symboli-
que : il est fait des relations de voisinage, de famille, de pra-
tiques professionnelles. Il est très lié à l'espace qui est le
théâtre des enjeux sociaux et se transforme dans le temps par
le changement des systèmes culturels ;
Nous noterons également les réflexions de Bonneviale et al, qui, tout en
rappelant la place de l'environnement physique (milieu naturel, climat) et
de l'environnement socio-économique (prix, marchés) pour l'exploitation
agricole, souligne l'importance de l'environnement "immédiat", au sens spa-
tial du terme (Bonneviale et al., 1989). Cet environnement regroupe tous
les aspects liés à l'implantation territoriale de l'exploitation agricole (vil-
lage, voisins, pression foncière, paysages, espaces ruraux, histoire). Ces
éléments ont notamment été intégrés dans la définition du cadre méthodo-
logique ASEA. Ils ont également été soulignés par les travaux de Gafsi qui
s'appuient sur la théorie des ressources et la théorie des parties prenantes
(Gafsi, 1996; Gafsi, 2006). Gafsi distingue les acteurs qui relèvent du
contexte global de ceux qui relèvent du contexte local (Figure 3.9). Il intè-
gre notamment dans l'environnement de l'entreprise, outre les acteurs tradi-
tionnels d'amont et d'aval, les différents acteurs ruraux (agriculteurs voi-
sins, organisations professionnelles agricoles, administration et
collectivités territoriales, etc).
126
Environnement
politique
législatif
Système
exploitation Sous-système de pilotage
agricole
Sous-système de gestion
Environnement Environnement
Sous-système de gestion social
technique, Sous-système de gestion
technique, économique
économique, du travail psycho-social,
et financier
financier culturel, symbolique
Sous-système de production
et de transformation
Environnement naturel
(pédoclimatique, biologique)
d’après Coudrieau (1988)
Figure 3.8 : Le système "exploitation agricole" et son ouverture sur l'envi-

ronnement selon Coudrieau (Coudrieau, 1988)
PAC et GATT Finalités Application

des mesures
- Quota à produire agri-
- Aides directes Activités environnementales
- Concurrence mondiale
sans soutien des prix - Protection de
la qualité de l’eau
Ressources
Revenu
Travail
Institutions Patrimoine
Autres agriculteurs
Fournisseurs et clients
Etat / Administration Org. Professionnels
publique Conseil / Org dvt
Législation Famille Banque
Réglementation
Contexte Système Contexte

global famille-exploitation local
d’après Gafsi (1996)
Figure 3.9 : Le système "famille-exploitation" et son ouverture sur l'environ-

nement selon Gafsi (Gafsi, 1996)
127
1.3. Proposition d'une représentation systémique de l'entreprise agricole pour le

cadre CEMAgriM
Au regard des différents éléments présentés dans les paragraphes précé-

dents, tant au niveau de la décomposition systémique du système "entre-
prise agricole" que de la définition de son environnement, il est important
de souligner la complémentarité de ces approches. A partir de ces éléments,
nous nous proposons de définir une nouvelle représentation systémique de
l'entreprise agricole pour supporter la démarche d'ingénierie d'entreprise et
de système d'information du cadre CEMAgriM. Tout en veillant à corres-
pondre au modèle "entreprise" décrit dans le chapitre 1, cette démarche né-
cessite de représenter le système "entreprise agricole" sous la forme d'une
décomposition systémique mettant en avant les aspects informationnels, et
en représentant un système ouvert sur son environnement, échangeant biens
et services avec son environnement immédiat et s'insérant dans un environ-
nement plus global, ce qu'aucune représentation existante ne permet de
fournir aujourd'hui.
Devant la complexité des modes d'organisation actuels, le système "entre-
prise agricole" est de plus en plus difficile à délimiter (Séronie et al.,
2007). Nous pourrions restreindre notre domaine d'étude au "système de
production", mais les approches des vingt dernières années ont montré la
richesse apportée par l'étude des liaisons avec les autres domaines de l'en-
treprise (commercial, maintenance, amélioration continue, etc) et l'obliga-
tion de prendre en compte ces liaisons dans une organisation générale du
système entreprise. Sans viser la matérialisation des frontières du système,
nous délimiterons le système "entreprise agricole" par :
• un ensemble de finalités et d'objectifs porté par le chef d'en-
treprise, et notamment le choix des parties prenantes
• des activités, agricoles ou non, qui sont directement ou indi-
rectement sous la responsabilité du chef d'entreprise et qui
fournissent des biens et des services aux parties prenantes
• un ensemble de ressources (matérielles, humaines, naturel-
les) mobilisées pour réaliser ces activités
• un espace couvert par ses activités (ressources naturelles,
éléments du paysage, support aux services)
Comme nous l'avons vu dans les exemples de représentation précédents, la
décomposition de l'entreprise agricole en sous-systèmes est riche de sens,
mais "il ne s'agit pas de décrire chacun des sous-systèmes de manière indé-
pendante, mais de partager une vision commune de l'entreprise que l'on
étudie" (Baranger et al., 1998). Selon cette vision systémique, ce qui im-
porte, ce sont les relations qui unissent les parties pour former un tout entre
les composantes de l'entreprise, bien davantage que l'observation des com-
posantes elles-mêmes (Baranger et al., 1998; Lussato, 1977). Nous propo-
sons ainsi plusieurs niveaux de décomposition du système "entreprise agri-
cole", sans chercher à comprendre chacun des sous-systèmes précisément.
128
Tout d'abord, nous retenons la décomposition du système "entreprise agri-

cole" selon le modèle Opération-Information-Décision tout en ne définis-
sant que deux sous-systèmes (le système de gestion et le système opérant),
chacun de ces deux sous-systèmes portant en lui une part du système d'in-
formation, véritable colonne vertébrale du système d'entreprise :
• le système de gestion, siège des décisions, des processus et
des activités de l'entreprise Il couvre notamment l'ensemble
des fonctions du chef d'entreprise telles que définies par
Chombart de Lauwe et al. (fonctions technique, commer-
ciale, financière, comptable, d'organisation, économique)
(Chombart De Lauwe et al., 1963). Il regroupe la globalité
de l'interactivité des constituants essentiels de la démarche
gestionnaire (ressources humaines et matérielles, procédu-
res) pour assurer l'exercice des activités de l'entreprise. Il
gouverne la planification des opérations. Il déclenche et su-
pervise la réalisation des opérations par le système opérant.
• le système opérant (ou système exécutant), siège de l'exécu-
tion des opérations ordonnées par le système de gestion. Il
regroupe l'ensemble des ressources matérielles, humaines,
animales et végétales qui contribuent à la transformation des
flux physiques et à la réalisation de l'activité de l'entreprise.
En nous appuyant sur la théorie de la décision (Simon, 1974), nous propo-
sons de retenir, pour décomposer le système de gestion de l'entreprise agri-
cole, trois niveaux de décision (stratégique, tactique et opérationnel) cou-
ramment utilisés dans le secteur agricole (Bonneviale et al., 1998; Fountas
et al., 2006; Hémidy et al., 1993; Sebillotte et al., 1990). Nous définissons
alors une décomposition du système de gestion en deux sous-systèmes :
• le système de gestion stratégique à voir comme une dé-
composition du système de gestion de l'entreprise qui re-
groupe l'ensemble des décisions, d'horizon pluriannuel, qui
concernent les projets de production à long terme, définis-
sent les stratégies de vente et de modifications du système
entreprise, identifient les parties prenantes avec lesquelles
l'entreprise effectuera des transactions dans la durée.
• le système de gestion tactique et opérationnel à voir
comme une décomposition du système de gestion de l'entre-
prise qui regroupe l'ensemble des décisions tactiques, d'hori-
zon annuel, qui concernent les choix d'affectations des res-
sources dans les différents ateliers de production, les choix
d'itinéraires techniques, la formulation des budgets, etc.
Cette décomposition regroupe également l'ensemble des dé-
cisions opérationnelles, d'horizon plus court terme (mensuel
à temps réel), qui concernent notamment le pilotage des pro-
cessus biophysiques (gestion du calendrier, des animaux et
des interventions), des opérations de maintenance, d'appro-
visionnement ou de vente.
129
Tout comme nous avons proposé une décomposition du système de gestion

en deux sous-systèmes, nous proposons de faire ressortir une particularité
du secteur agricole, qu'est la maîtrise des processus biophysiques, en dé-
composant le système opérant en deux sous-systèmes :
• le système physique peut ainsi être vu comme le siège des
travaux réalisés par les ressources humaines et matérielles de
l'entreprise, soit pour intervenir sur une production animale
ou végétale de l'entreprise agricole, soit pour réaliser une
prestation de service pour un tiers.
• le système biophysique peut quant à lui être vu comme le
siège des processus biophysiques qu'il convient de piloter
pour garantir la production agricole. Il regroupe l'ensemble
des ressources biophysiques capables d'interagir avec des
éléments physiques et biologiques pour se transformer (ani-
mal, plante, sol, fumier, compost, etc).
Nous proposons enfin de ne pas oublier le système d'information de cette
représentation systémique de l'entreprise agricole. En reprenant les défini-
tions proposées dans le Chapitre 2, nous proposons de voir le système d'in-
formation, dans sa dimension formalisée, selon une décomposition en deux
sous-systèmes :
• le système d'information formalisé pour l'acquisition de
données (SIFa), intimement lié au système opérant et per-
mettant de fournir des données brutes (mesures, observa-
tions) au système physique lors de la réalisation d'un travail
ou au système de gestion pour le pilotage des activités de
l'entreprise.
• le système d'information formalisé pour la gestion de
l'entreprise (SIFg), intimement lié au système de gestion de
l'entreprise et permettant de fournir des données (indica-
teurs, variables de décision), issues notamment des données
brutes, pour la gestion de l'entreprise. Ce système d'informa-
tion accompagne le système de gestion pour tous les niveaux
de gestion définis, tout en considérant que le SIFg stratégi-
que représente une très petite part du SIFg total compte tenu
de la difficulté à formaliser un système d'information au ni-
veau stratégique.
Pour compléter la représentation systémique de l'entreprise agricole dont
l'identité est fortement liée à son environnement, comme dans toute petite
entreprise (Marchesnay, 1991), nous proposons de clarifier les relations
qu'entretient l'entreprise agricole avec son environnement. En nous inspi-
rant des travaux présentés dans les paragraphes précédents, nous proposons
de définir 3 éléments constitutifs de l'environnement de l'entreprise agri-
cole :
• l'environnement global qui regroupe l'ensemble des élé-
ments du contexte juridique et législatif (PAC, lois, règle-
ments européens), du contexte économique et financier (fis-
calité, politiques économiques, croissance), du contexte
130
technique et technologique (innovations, obsolescence), et

du contexte social et culturel (valeurs, opinions, comporte-
ment des consommateurs). Cet environnement global re-
groupe l'ensemble des acteurs avec lesquels l'entreprise n'a
pas de relations directes (Union Européenne, Etat, consom-
mateurs, citoyens, concurrents, associations, groupes de
pression, etc). C'est avant tout le système de gestion straté-
gique qui est en interaction avec l'environnement global pour
aider à définir les finalités et la politique stratégique de l'en-
treprise. Les échanges entre l'entreprise et cet environnement
global sont difficilement formalisables contrairement à ceux
réalisés avec l'environnement transactionnel. Les interac-
tions avec cet environnement global s'expriment en général
par un jeu de contraintes, en interne à l'entreprise, qui s'ap-
pliquent au système de gestion tactique et opérationnel.
• l'environnement transactionnel qui regroupe l'ensemble
des acteurs qui ont des relations directes avec l'entreprise
(Coopératives, ETA, CUMA, agriculteurs, clients, fournis-
seurs, banques, organisations professionnelles, voisins, ser-
vices déconcentrés de l'Etat, collectivités locales, etc). Cet
environnement transactionnel est en étroite interaction avec
le système de gestion tactique et opérationnel de l'entreprise
agricole mais aussi avec le système opérant avec lequel il
échange régulièrement des flux physiques (matériels, hom-
mes, produits) au cours d'un approvisionnement, d'une li-
vraison, d'une prestation de service, etc.
• le milieu qui regroupe l'ensemble des aspects pédo-
climatiques et biologiques qui s'imposent à l'entreprise
(pluie, grêle, température, ensoleillement, bioagresseurs). Il
est instable dans le temps et dans l'espace, très aléatoire et
autonome. Il interagit avant tout avec le système biophysi-
que qui évolue en permanence dans ce milieu.
La Figure 3.10 reprend l'ensemble des éléments définis dans les paragra-
phes précédents pour proposer une représentation systémique de l'entreprise
agricole. Cette représentation constitue le fondement théorique du cadre
méthodologique CEMAgriM.
131
ENTREPRISE AGRICOLE
T
T
EN
EN
L EM
L M
A E
BA NN
B NN
LO O
LO O
G IR
G IR
V
V
EN
EN
L T
L T
NE N
NE N
N E
N E
O M
IO E M
TI E
C NN
CT NN
SA RO
SA RO
AN VI
AN VI
TR EN
TR EN
Figure 3.10 : Proposition de représentation systémique de l'entreprise agricole pour le cadre

CEMAgriM
2. Un cadre de modélisation structurant pour la représentation métier des

différents aspects de l'entreprise agricole
2.1. Aspects de l'entreprise à modéliser et choix des vues de modélisation
L'entreprise est un système qui peut être appréhendée dans sa réalité maté-
rielle (machines, hommes, procédés, ressources, produits, services, envi-
ronnement) et dans sa réalité immatérielle (données, processus, projets, sa-
voir-faire, stratégies, décisions, organisations) (Braesch et al., 1995).
Modéliser le système entreprise, c'est ainsi préciser "ce que fait le système"
(approche fonctionnelle), "ce qu'est le système" (approche organique) et
"ce que décide le système" (approche comportementale) (Braesch et al.,
1995; Penalva, 1997; Rojot, 2003).
Comme nous l'avons vu dans le Chapitre 3, de nombreux aspects de l'en-
treprise peuvent être modélisés et sont pertinents à représenter dans une
132
perspective d'ingénierie d'entreprise et de système d'information : aspects

fonctionnels, décisionnels, stratégiques, environnementaux, information-
nels organisationnels, comportementaux, liés aux produits et aux services,
liés aux ressources, liés aux flux, etc. Ces aspects ne correspondent pas à la
description d'un sous-système de l'entreprise en particulier, mais à la des-
cription du système entreprise dans son ensemble selon un point de vue et
un but particuliers (Pierreval, 1990).
En Modélisation d'Entreprise, de nombreuses vues de modélisation ont ain-
si été définies pour organiser les modèles selon les aspects de l'entreprise
représentés. Ces vues sont appelées "vues selon le contenu des modèles" ou
"Model content views" (AFNOR, 2000; IFIP-IFAC Task Force, 1999).
Parmi la diversité des vues existantes, nous avons dénombré dans notre état
de l'art présenté en Annexes I pas moins de 38 appellations de vues diffé-
rentes (comportement, décision, données, économique, fonction, informa-
tion, organisation, physique, prestation, processus, ressource, stratégie,
structure, etc) pouvant correspondre, parfois, aux mêmes objectifs de des-
cription de l'entreprise. Les travaux de normalisation initiés dans le do-
maine ont conduit à définir 4 vues de modélisation principales (fonction,
information, ressource, organisation) pouvant être complétées, selon les be-
soin, par des vues additionnelles (AFNOR, 2006) (Tableau 3.1).
Vues de
Description
modélisation
La vue Fonction décrit l'ensemble des traitements élémentaires de l'entreprise comme une
collection de processus (processus métiers et activités d'entreprise) structurée en réseau d'ac-
tivités reflétant leur connexion logique et leurs interdépendances.
La vue Fonction représente les processus métiers du domaine de l'entreprise, leurs fonction-
nalités, leurs comportements, leurs entrées et sorties. Elle souligne la représentation du com-
portement du système, des dépendances mutuelles et des influences des différents éléments
durant l'exécution des fonctions dans l'entreprise. Les activités relatives au management des
Fonction opérations sont représentées tout comme les activités support et de transformation.
La vue Fonction représente les relations qu'entretient l'entreprise avec son environnement,
qui s'expriment tant en termes de contraintes que de flux échangés. Elle identifie également
tous les objets de l'entreprise (matière, information, ressource, contrôle) nécessaires à l'exé-
cution des fonctions.
Notons que le concept de "matière" constitue les entrées/sorties de processus et est décrit
dans cette vue et dans la vue information. Il se distingue du concept de "ressource" qui four-
nit les fonctionnalités requises par le système.
Information La vue Information décrit les objets de l'entreprise (matière, information) utilisés et produits
par les opérations de l'entreprise.
La vue Ressource décrit les ressources de l'entreprise (hommes ou composants technologi-
Ressource ques) mobilisés par les opérations de l'entreprise. Les entités ressources sont assignées aux
activités d'entreprise en fonction des compétences et capacités requises.
La vue Organisation décrit les responsabilités et les autorités dans l'entreprise. Elle permet
de réunir et de structurer les différentes responsabilités (pour les processus, les matières, les
informations, les ressources et les contrôles) dans l'entreprise. Elle propose une cartographie
Organisation des responsabilités au sein des unités d'organisation ou des groupes organisationnels comme
les départements, les divisions et les sections d'une entreprise. La vue Organisation permet
également la représentation des responsabilités pour les activités décisionnelles dans une
structure décisionnelle pour la vérification de leur pertinence et de leur complétude.
Tableau 3.1 : Description des 4 vues de modélisation présentées dans la norme ISO 19439
(AFNOR, 2006)
133
Pour permettre la représentation métier de l'entreprise agricole dans une

perspective d'ingénierie d'entreprise et de système d'information, il est im-
portant d'étudier le plus grand nombre d'aspects possibles de l'entreprise.
Nous devons ainsi comprendre "ce qu'est le système", "ce que fait le sys-
tème", "ce que décide le système", tout en n'oubliant pas, compte tenu des
particularités observées de l'entreprise agricole, de mettre l'accent sur la ré-
alité des systèmes physiques et biophysiques (source de pilotage et de nom-
breux échanges d'informations), la compréhension des échanges entre le
système et son environnement transactionnel (nombreux flux physiques et
d'informations échangés) mais aussi la compréhension du milieu dans le-
quel prennent place les activités de l'entreprise agricole. Compte tenu de la
petite dimension humaine de ces entreprises, il est important de souligner
également que la compréhension de l'organisation du système doit davan-
tage porter sur la compréhension du système physique et biophysique de
l'entreprise que sur la description des groupes organisationnels et des struc-
tures décisionnelles dans l'entreprise.
Dans les cadres méthodologiques issus du secteur agricole (AGEA et
ASEA notamment), 6 domaines d'investigations ont été particulièrement
identifiés et définis : historique de l'exploitation, affectation du parcellaire
et du bâti, processus de productions végétales et animales, organisation du
travail, rapport de l'exploitation avec son environnement, trésorerie et reve-
nu de l'exploitation. Ce découpage en 6 domaines d'investigation a été ob-
tenu de manière empirique, sans résulter "d'une théorie d'ensemble de l'ex-
ploitation qui apporterait la justification scientifique de ce découpage"
(Bonneviale et al., 1989). Ces domaines d'investigation, tout en approfon-
dissant des aspects moins utiles, dans une perspective d'ingénierie d'entre-
prise et de système d'information, tels que l'historique de l'exploitation, la
trésorerie et le revenu de l'exploitation, confirment le poids important
qu'occupe la compréhension des ressources et de la structure et du fonc-
tionnement des systèmes physiques et biophysiques dans une démarche de
modélisation de l'entreprise agricole.
En nous appuyant sur ces derniers éléments et sur la description des 4 vues
présentées dans la norme ISO 19439, nous proposons de définir 6 vues de
modélisation, complétées d'une vue "transversale" pour la compréhension
des aspects liés au pilotage du système. Nous proposons de retenir la vue
"Information" de la norme ISO 19439 pour décrire l'ensemble des objets de
l'entreprise qu'il s'agisse de matière et d'information mais aussi d'équipe-
ments, d'animaux et de végétaux, ces deux derniers pouvant être considérés
à la fois comme des "ressources" au sens de la norme, mais aussi comme de
la "matière", consommée ou produite par les opérations de l'entreprise. Par
souci d'appropriation avec les gestionnaires du secteur agricole, nous re-
nommons cette vue "Ressource" et préférons ce terme à celui de "Informa-
tion" ou "Objet". Nous proposons de retenir également la vue "Fonction" de
la norme ISO 19439 en la dissociant en deux vues : "Environnement"
(pour la description des relations qu'entretient l'entreprise avec son envi-
ronnement – vision "externe") et "Processus" (pour la description des pro-
cessus et des procédures de l'entreprise – vision "interne"). Nous proposons
en outre de retenir les vues "Ressource" et "Organisation" de la norme
ISO 19439 tout en les regroupant, mais en distinguant une vue "Physique"
134
et une vue "Biophysique" pour décrire le fonctionnement et l'organisation

des sous-systèmes physiques et biophysiques de l'entreprise agricole. Nous
proposons enfin d'introduire une vue "Organisation Spatiale" pour décrire
la représentation que se font les exploitants agricoles du milieu dans lequel
évoluent les activités de l'entreprise agricole. Concernant les aspects déci-
sionnels qui, dans la norme ISO 19439, sont avant tout décrits dans la vue
"Fonction", nous proposons de définir une vue "transversale" aux 6 vues
préalablement définies, considérant que les aspects liés au pilotage du sys-
tème entreprise peuvent être approchés dans chacune de ces vues (notam-
ment au travers d'indicateurs de performances, de contraintes, de variables
de décisions, d'objectifs) à des niveaux de description fins. Cette proposi-
tion de vue "transversale" rejoint la notion de vues "selon le but" (Purpose
View) introduite dans GERA et visant à distinguer les activités opération-
nelles dans une vue "Produits et Services" des activités de management
dans une vue "Gestion et Pilotage" (Annexe I.8).
La Figure 3.11 représente de manière schématique comment les vues de
modélisation que nous avons définies abordent, selon 6 points de vues, les
différents aspects du système "entreprise agricole" à modéliser.
Vue Vue
PHYSIQUE BIOPHYSIQUE
T
T
EN
EN
L M
L M
A E
A E
B NN
B NN
LO O
LO O
G IR
G IR
V
V
EN
EN
E L NT
EL T
N N
NN E
N E
O M
O M
TI E
TI E
C NN
C NN
SA O
S A RO
N R
A VI
AN V I
TR EN
TR EN
Vue
ENVIRONNEMENT
Vue
PROCESSUS
Vue
RESSOURCE
Vue
ORGANISATION
SPATIALE
Figure 3.11 : Les 6 points de vue de modélisation du système "entreprise agri-

cole" dans le cadre CEMAgriM
135
2.2. Cycle de vie des modèles d'entreprise et choix des phases de modélisation
Comme nous venons de le voir, la définition des vues de modélisation est

un point d'entrée important pour comprendre les différents aspects de l'en-
treprise à modéliser dans une perspective d'ingénierie d'entreprise et de sys-
tème d'information. Pour accompagner la démarche de modélisation et d'in-
génierie, une autre dimension du cadre de modélisation a été introduite en
Modélisation d'Entreprise, celle des phases de modélisation.
La norme ISO 19439 reprend les 7 phases de modélisation définies dans le
cadre de modélisation GERA : identification du domaine, définition des
concepts, définition des prescriptions, spécification conceptuelle, descrip-
tion de l'implémentation, exploitation du domaine et définition du démantè-
lement (cf Annexes I.8) (AFNOR, 2006). En inscrivant notre démarche au
niveau de la représentation métier et de l'expression des besoins de gestion
des entreprises agricoles, nous nous situons dans les phases "identification
du domaine", "définition des concepts", "définition des prescriptions" voire
"spécification conceptuelle" qui renvoient à la notion de cycle de vie des
modèles et de leur description de plus en plus détaillée.
En visant une présentation simplifiée du cadre de modélisation CEMAgriM,
et en faisant le constat qu'il est parfois difficile de savoir si les modèles
manipulés dans les différentes phases sont les modèles du système cible ou
ceux du système existant, nous proposons de ne distinguer que deux phases
de modélisation : une phase d'analyse (qui correspond aux modèles du sys-
tème existant) et une phase de conception (qui correspond aux modèles du
système cible).
Cependant, pour conserver la notion de description plus ou moins détaillée
des modèles au cours des phases de modélisation, nous proposons d'intro-
duire une nouvelle dimension au cadre de modélisation CEMAgriM : la di-
mension de "niveaux de description". Nous distinguons alors 3 niveaux : le
niveau de "description générale" (qui correspond à une vue d'ensemble du
système), le niveau de "description opérative" (qui vise à décrire en détail
le système avec une vision opérationnelle) et le niveau de "description pi-
lotage" (qui vise à décrire en détail le système avec une vision pilotage et
qui rejoint la vue "transversale" définie dans les paragraphes précédents).
2.3. Proposition d'un cadre de modélisation pour le cadre CEMAgriM
L'ensemble de ces éléments permettent ainsi de proposer un cadre de modé-

lisation pour le cadre méthodologique CEMAgriM construit autour de
3 dimensions : les vues de modélisation, les niveaux de description et les
phases de modélisation.
Le Tableau 3.2 présente une description détaillée de chacune de ces dimen-
sions. La Figure 3.12 présente quant à elle une représentation du cadre de
modélisation CEMAgriM inspirée des représentations, sous la forme de
cube, des cadres de modélisation CIMOSA et GERA.
136
DIMENSIONS
Description
du cadre de modélisation CEMAgriM
Description des objets de l'entreprise, leurs relations et

Ressource
leurs différents états possibles
Description des relations qu'entretient le système avec

son environnement qui s'expriment au travers d'échanges
Environnement de biens et de services et de flux d'information. Cette
description correspond à une "vision externe" des fonc-
tionnalités du système.
Description des processus et de leur mise en œuvre au

travers de procédures et d'opérations au sein de l'entre-
Processus
prise. Cette description correspond à une "vision interne"
des fonctionnalités du système.
VUES Description du fonctionnement et de l'organisation des

DE MODELISATION ressources humaines et matérielles pour réaliser les fonc-
Physique tionnalités de l'entreprise. Cette description s'attache no-
tamment à comprendre l'organisation, les tâches, les flux
et le pilotage du système physique.
Description du fonctionnement et de l'organisation des

ressources biophysiques (animal, végétal, matière) pour
Biophysique réaliser les fonctionnalités de l'entreprise. Cette descrip-
tion s'attache notamment à comprendre l'organisation, les
flux et le pilotage du système biophysique.
Description de la représentation que se font les exploi-

tants agricoles du milieu dans lequel évoluent les activi-
Organisation spatiale tés de l'entreprise. Cette description s'attache notamment
à comprendre le découpage et l'organisation de l'espace
géré par l'entreprise.
Niveau de description qui présente des modèles d'ensem-

Description générale
ble du système étudié selon la vue considérée.
Niveau de description qui présente des modèles détaillés

du système étudié selon une vision opérationnelle décri-
Description opérative vant, dans les différentes vues de modélisation, les enti-
NIVEAUX
tés considérées et les flux échangés sans préciser les mo-
DE DESCRIPTION
dalités de contrôle de chacune de ces entités.
Niveau de description qui présente des modèles détaillés

du système étudié selon une vision pilotage, décrivant les
Description pilotage
modalités de pilotage des entités identifiées dans chacune
des vues de modélisation.
Regroupement de l'ensemble des modèles du système

Analyse existant, correspondant ainsi à la phase d'analyse du sys-
tème existant.
PHASES
DE MODELISATION
Regroupement de l'ensemble des modèles du système ci-
Conception ble, correspondant ainsi à la phase de conception d'un
nouveau système.
Tableau 3.2 : Description des dimensions du cadre de modélisation CEMAgriM
137
at e
is d
n
io
él es
CONCEPTION
od s
m Pha
e n
al io
ANALYSE
ér ipt
én r
G esc
D
Niveaux de
ORGANISATION SPATIALE
description
e n
ENVIRONNEMENT
tiv io
BIOPHYSIQUE
ra ipt
RESSOURCE
PROCESSUS
pé r
PHYSIQUE
O esc
D
CEMAgriM
n
ge io
ta pt
lo r i
Pi esc
D
Vues de modélisation
Figure 3.12 : Le cadre de modélisation CEMAgriM
138
Conclusion
Afin de jeter les bases du cadre méthodologique CEMAgriM, nous avons

proposé dans ce chapitre, en nous appuyant sur un travail bibliographique,
une représentation systémique renouvelée de l'entreprise agricole et un ca-
dre de modélisation structurant pour la représentation métier des différents
aspects de l'entreprise agricole.
La représentation systémique que nous proposons introduit une décomposi-
tion du système "entreprise agricole" en plusieurs sous-systèmes en interac-
tion permanente avec les 3 composantes de son environnement (environne-
ment global, environnement transactionnel, milieu) :
• un système de gestion, siège des décisions, des processus et
des activités de l'entreprise. Il se décompose en un système
de gestion stratégique et un système de gestion tactique et
opérationnel.
• un système opérant, siège de l'exécution des opérations or-
données par le système de gestion. Il se décompose en un
système physique, siège des travaux réalisés par les ressour-
ces humaines et matérielles de l'entreprise, et un système
biophysique, siège des processus biophysiques qu'il convient
de piloter pour garantir la production agricole.
• un système d'information formalisé (SIF), intimement lié
au système de gestion et au système opérant de l'entreprise
que nous proposons de décomposer, comme défini dans le
Chapitre 2, en un SIF pour l'acquisition de données et un SIF
pour la gestion de l'entreprise.
En nous appuyant sur cette représentation systémique, et en nous inspirant
des cadres de modélisation issus de la Modélisation d'Entreprise, nous défi-
nissons le cadre de modélisation CEMAgriM autour de 3 dimensions :
• les vues de modélisation (ressource, environnement, pro-
cessus, physique, biophysique, organisation spatiale) qui
permettent d'organiser les modèles selon les aspects de l'en-
treprise représentés.
• les niveaux de description (description globale, description
opérative, description pilotage) qui permettent d'organiser
les modèles selon le niveau de détail proposé.
• les phases de modélisation (analyse, conception) qui per-
mettent de distinguer les modèles relevant du système exis-
tant et du système cible.
Nous nous appuierons sur cette représentation systémique de l'entreprise
agricole et les dimensions de ce cadre de modélisation pour construire, pro-
poser et présenter les autres composantes du cadre méthodologiques
CEMAgriM, et notamment pour introduire le cadre conceptuel unifié
CEMAgriM dans le chapitre suivant.
139
Partie 3 / Chapitre 8. Proposition du cadre conceptuel unifié CEMAgriM pour la représenta-
tion métier de l'entreprise agricole
Chapitre 8
Proposition du cadre
conceptuel unifié CEMAgriM
pour la représentation métier
Résumé
En nous appuyant sur la représentation systémique de l'entreprise agricole

et le cadre de modélisation proposés dans le chapitre précédent, ce chapitre
a pour objectif de jeter les bases conceptuelles du cadre méthodologique
CEMAgriM sur lesquelles s'appuieront les modèles et formalismes graphi-
ques pour la représentation métier de l'entreprise agricole s'inscrivant dans
une démarche d'ingénierie d'entreprise et de système d'information.
Dans un premier temps, nous proposons ainsi dans ce chapitre, à partir d'un
important travail bibliographique, de mobiliser les cadres conceptuels issus
de la Modélisation d'Entreprise et de les discuter au regard des particulari-
tés de notre approche et des systèmes de production agricoles pour identi-
fier, selon les différents aspects de l'entreprise à représenter, les concepts
pertinents qu'il conviendrait de retenir. Dans un second temps, nous présen-
tons le cadre conceptuel unifié CEMAgriM dans sa globalité et proposons
une définition précise des différents concepts retenus.
Ce chapitre a fait l'objet, pour une petite partie, d'un article au 4ème Work-
shop ECI (Abt, 2007). Certains résultats ont par ailleurs été présentés lors
des 12èmes Journées du GDR MACS (Abt, 2009).
Sommaire
1 Quels concepts définir pour le cadre conceptuel CEMAgriM ?

1.1 Quels concepts pour représenter les aspects "informationnels" ?
1.2 Quels concepts pour représenter les aspects "fonctionnels" ?
1.3 Quels concepts pour représenter les aspects "organisationnels" ?
1.4 Quels concepts pour représenter les aspects "décisionnels" ?
2 Proposition du cadre conceptuel CEMAgriM

2.1 Définition des principaux concepts
2.2 Définition des concepts complémentaires
2.2 Proposition de méta-modèle conceptuel
141
1. Quels concepts définir pour le cadre conceptuel CEMAgriM ?
L'objectif du cadre conceptuel CEMAgriM est de proposer un jeu de

concepts cohérents pour décrire l'ensemble des composantes du fonction-
nement et de l'organisation du système "entreprise agricole" dans une pers-
pective d'ingénierie d'entreprise et de système d'information. Ce cadre
conceptuel doit ainsi regrouper un ensemble de concepts "métiers" intelli-
gibles par le gestionnaire et le concepteur. Il doit notamment permettre de
structurer et de définir les modalités du pilotage des entreprises pour identi-
fier leurs besoins de gestion (gestion technique des productions végétales et
animales, gestion des ressources et des relations avec les clients, pilotage
des chantiers de travaux, etc.) et leurs besoins en informations (indicateurs,
données brutes, etc.). Il doit pouvoir en outre supporter les formalismes
graphiques pour établir les modèles de l'entreprise agricole.
Pour proposer ce cadre conceptuel, nous nous appuyons sur les cadres
conceptuels définis dans les cadres méthodologiques de Modélisation d'En-
treprise et présentés dans les Annexes I.1 à I.7, et sur des cadres concep-
tuels complémentaires issus des secteurs industriels et agricoles et présen-
tés dans les Annexes I.9 et I.10. Mais nous nous appuyons également sur
d'autres travaux présentant des définitions de concepts et qui n'ont pas né-
cessairement fait l'objet d'une présentation en Annexes (Attonaty et al.,
1992; Aubry et al., 1998a; Bonneviale et al., 1989; Coléno, 2002; Gras et
al., 1989; Ingrand et al., 2003; Martin-Clouaire et al., 2003a; Papy, 2000),
ce qui porte à plus de 600, le nombre de définitions de concepts identifiées.
Afin de présenter les différents concepts et de justifier nos choix, tout en
évitant les redondances, nous avons choisi de structurer notre argumenta-
tion en 4 sous-parties correspondant à 4 aspects génériques de l'entreprise à
représenter (informationnel, fonctionnel, organisationnel et décisionnel).
Les concepts structurants de la vue Ressource, aux niveaux de description
générale et opérative du cadre de modélisation CEMAgriM, seront ainsi in-
troduits et discutés avec les aspects "informationnels" (§1.1) ; ceux des
vues Environnement, Processus et Physique (pour partie), aux niveaux de
description générale et opérative, avec les aspects "fonctionnels" (§1.2) ; et
ceux des vues Physique (pour partie), Biophysique et Organisation spatiale,
aux niveaux de description générale et opérative, avec les aspects "organi-
sationnels" (§1.3). Les concepts structurants du niveau de description pilo-
tage, toutes vues confondues, seront enfin introduits et discutés avec les as-
pects "décisionnels" (§1.4).
Pour chacune des 4 sous-parties, nous présentons la diversité des concepts
identifiés dans le secteur industriel pour couvrir les différents aspects
considérés. Nous les discutons au regard des particularités agricoles, de nos
besoins de modélisation et des concepts identifiés dans le secteur agricole
pour proposer un jeu de concepts permettant de couvrir ces différents as-
pects. A la fin de chaque sous-partie, nous présentons enfin, sous la forme
d'un schéma de synthèse exprimé en langage UML, l'articulation des
concepts identifiés (en gris les concepts relevant de la sous-partie considé-
142
rée et en blanc, ceux relevant d'une autre sous-partie). A travers ces diffé-
rentes sous-parties, nous cherchons ainsi à définir avant tout un cadre
conceptuel cohérent et le plus complet possible pour aider l'analyste à
comprendre et représenter le fonctionnement et l'organisation des entrepri-
ses agricoles et à structurer les différentes modalités de leur pilotage.
1.1. Quels concepts pour représenter les aspects "informationnels" ?
A travers la compréhension des aspects "informationnels" de l'entreprise,

nous cherchons à comprendre et décrire les objets utilisés, mobilisés et
produits au sein de l'entreprise, leurs relations et leurs différents états pos-
sibles (AFNOR, 2006). D'une manière générale, les objets de l'entreprise
sont l'ensemble des entités qui peuvent être transportées par des flux au
sein de l'entreprise. Identifier ces objets permet notamment d'isoler le sys-
tème de son environnement, de comprendre ses éléments constitutifs et la
nature des flux dans l'entreprise, de recenser les objets qui seront décrits
dans le système d'information. Le Tableau 3.3 présente quelques définitions
issues de notre bibliographie du secteur industriel qui peuvent correspondre
de près, ou d'un peu plus loin, au concept d'Objet.
Proposition
Termes proches Exemples de définitions
de concept
Chose physique (E&P UML). "Entité qui dispose d'une réalité matérielle et
occupe un volume dans l'espace. Elle peut être vue et touchée. Elle est sou-
vent composée d'autres objets".
Entité (Enterprise Ontology). "Chose fondamentale du domaine modélisé".
Objet (EEML). "Objet matériel ou informationnel".
Objet (IEM). "Objet de l'entreprise pouvant avoir différents états : à proces-
ser ou processé".
Bien
Chose Objet (UEML). "Toute chose transportée par un flux. Toute chose néces-
Chose physique saire ou produite par une activité".
Entité
Flux Objet d'entreprise (CIMOSA). "Entité existante dans l'entreprise et inter-
Objet Objet de communauté venant dans les activités (matière, données ou entités physiques)".
Objet d'entreprise
Objet d'entreprise (ENV 12204). "Entité de modélisation utilisée pour re-
Objet géré
présenter des objets abstraits ou réels (physiques) dans l'entreprise manufac-
Objet métier
turière. L'objet d'entreprise est caractérisé par un identifiant unique".
Ressource
Objet d'entreprise (ISO 19440). "Entité de l'entreprise décrite selon ses ca-
ractéristiques. Elle peut être de type produit, ordre ou ressource".
Objet métier (RB 2 PM). "Objet mobilisé, transformé, produit par une opéra-
tion".
Ressource (Lorino). "Une ressource est mobilisée par une activité. Elle peut
être consommable (matière énergie) ou permanente (machine, personnel, in-
formation) faisant l'objet d'investissement et de maintenance".
Tableau 3.3 : Termes et définitions issues d'une bibliographie du secteur industriel pouvant se
rapporter au concept d'Objet
Dans la norme ISO 19440, les "Objets d'entreprise" peuvent être du type
"Produit", "Ordre" ou "Ressource" (AFNOR, 2009). Il est ainsi fait la dis-
tinction entre les objets qui constituent les entrées/sorties des activités de
transformation (les produits), ceux qui contrôlent et gèrent les performan-
ces des activités de transformation (les ordres) et ceux qui fournissent des
143
aptitudes et sont mobilisés pour mener à bien les activités de transformation

(les ressources). Un même objet pouvant être à la fois produit, ordre et/ou
ressource selon les activités considérées, nous proposons de ne pas définir
une typologie d'objets en fonction de leurs comportements vis-à-vis d'une
activité. Par exemple, un plan de production peut être à la fois un ordre
contrôlant les activités de production et le produit d'une activité de planifi-
cation, tout comme une vache laitière peut être à la fois le produit d'une ac-
tivité d'élevage (naissance, vente de cette vache) et une ressource permet-
tant de produire du lait et des veaux. Nous proposons donc plutôt de définir
une typologie des objets basée sur la nature des objets considérés, leurs
qualités intrinsèques et leurs aptitudes générales. Selon les activités consi-
dérées, ces objets pourront jouer tour à tour le rôle de ressources (s'ils sont
doués d'autonomie), d'ordres ou de produits (intrants ou extrants) vis-à-vis
d'une activité. Au regard des concepts identifiés dans la bibliographie issue
du secteur industriel, nous relevons 4 grands types d'objets (Tableau 3.4) :
• les objets de type Equipement, objets techniques conçus par
l'homme, doués ou non d'autonomie, qui peuvent regrouper
les machines, les matériels, les infrastructures, les ordina-
teurs, les applications informatiques, etc.
• les objets de type Matière, objets qui regroupent les matiè-
res premières et produits utiles à la réalisation d'équipements
• les objets de type Document, objets informationnels, abs-
traits ou réels, qui regroupent des informations (plan de pro-
duction, formulaire, contrat, base de données)
• les objets de type Personne, être humain étant force de tra-
vail et doué d'autonomie
Proposition
de concepts
Machine (Enterprise Ontology). "Entité non humaine qui a la capacité de
supporter des fonctions ou de jouer plusieurs rôles d'acteur dans une entre-
prise. Certains rôles sont semblables à ceux joués par les personnes, cepen-
dant une machine ne peut pas être responsable d'une activité".
Objet technique (MECI). "Entité du système durable dans sa spécificité.
Machine Tout objet, imaginé par l'homme et faisant l'objet de transformation, de ma-
Matériel nutention ou de stockage dans un système".
Objet matériel
Objet technique Outil (OSSAD). " Moyen (logiciel, matériel, etc) permettant d'effectuer le
Outil travail tertiaire".
Outil manuel Outil manuel (EEML). "Type de ressource représentant un outil physique
Entité fonctionnelle nécessaire à la réalisation d'une tâche".
Flux de ressources
Equipement Ressource machine Entité fonctionnelle (CIMOSA). "Ressource active ou agent (hommes, ma-
Ressource technique chines, applications informatiques)".
Ressource matérielle
Composant matériel Entité fonctionnelle (ISO 19440). "Type spécial de ressource capable
Application informa- d'exécuter une à plusieurs opérations fonctionnelles et d'être autonome".
tique Ressource machine (ARIS). "Ressource technique de l'entreprise qui peut
Outil informatique être une installation d'entreposage, un moyen d'exploitation, un système de
Système (support) transport, ou un moyen auxiliaire technique".
Ressource matérielle (UEML). "Ressource physique, de type matérielle".
Outil informatique (EEML). "Type de ressource représentant les applica-
tions informatiques ou leurs composants nécessaires à la réalisation d'une
tâche".
144
Matières (type de) (ARIS). "Un type de matières représente l'assimilation à

un type de plusieurs matières présentant exactement les mêmes propriétés
de matière. Il est possible de regrouper des types de matières similaires dans
Matières (type de) une classe de matières. La similarité peut être prise en compte pour diffé-
Matière Flux de matière(s) rents aspects de classification".
Produit
Flux de matières (ARIS). "Objet qui contient les informations sur des ma-
tériaux étant transféré entre deux fonctions dans le diagramme de flux de
matière."
Chose abstraite (E&P UML). "Idée ou concept, souvent composé d'autres
objets, qui n'a pas de réalité physique et ne peut être touché, mais qui est
important pour l'entreprise".
Flux de message (ARIS). "Objet qui contient les informations exactes
transférées entre les types d'objets".
Objet informationnel (EEML). "Type de ressource représentant une source
d'information comme des documents, des livres, des fichiers, des bases de
données. Beaucoup d'objets informationnels ont ainsi un aspect matériel ou
Bon physique".
Chose asbtraite Objet informationnel (UEML). "Objet uniquement composé d'informa-
Flux de message tions".
Information
Objet informationnel Ordre (IEM). " Type d'objet représentant une information requise pour la
Ordre planification et le contrôle dans l'entreprise. Un ordre stimule la ressource
Document Paquet qui exécute l'activité".
Ressource (en infor-
mation) Ordre (ISO 19440). "Instruction d'une autorité à une autre pour gérer la
Source d'information performance d'une opération".
Support d'informa- Paquet (OSSAD). "Ensemble d'informations ayant une relation logique en-
tion tre elles, échangées entre 2 fonctions, sous-fonctions ou activités. En entrée
d'une fonction, le paquet permet d'activer un traitement d'informations. En
sortie, le paquet représente le résultat d'une fonction".
Ressource (en information) (OSSAD). "Regroupement d'informations
échangées entre procédures, tâches et/ou opérations. La ressource est le
pendant descriptif du concept abstrait de paquet. Elle est dite consultée
lorsqu'elle n'est pas modifiée par l'opération".
Support d'information (ARIS). "Média sur lequel il est possible de tenir
(enregistrer) des informations".
Personne (ATHENA POP*). "Individu, être humain identifié".
Personne (Enterprise Ontology). "Etre humaine, capable de jouer plusieurs
rôles d'acteur dans une entreprise".
Personne (E&P UML). "Etre humain, acteur dans le processus. Une per-
Humain
sonne est un type de ressource physique plus impré-visible que les autres
Personne (Travail
types (ex: machines). Ce concept est défini pour distinguer l'homme de la
Personne humain)
machine, sans trop noter de différences conceptuelles".
Ressource humaine
Type de personne Personne (Travail humain) (ARIS). "Collaborateur de l'entreprise qui, en
règle générale, est identifiable par un numéro de personnel. Les personnes
peuvent être affectées aux unités organisationnelles dont elles font partie et
aux fonctions qu'elles exécutent ou dont elles sont responsables".
Ressource humaine (UEML). "Ressource de type humain".
rapporter aux concepts d'Equipement, de Matière, de Document et de Personne.
Nous retrouvons ces 4 grands types d'objet dans le secteur agricole comme
en témoignent les concepts utilisés dans le cadre conceptuel du projet GIEA
et le cadre conceptuel proposé par Fountas et al. (Annexe I.10). Un objet
de type Equipement peut ainsi être un matériel (tracteur, installation de
traite, charrue), une fourniture (article, pièce de rechange), une infrastruc-
ture (bâtiment, voirie, réseau divers). Un Equipement peut être composé
145
durablement d'équipements si nous distinguons par exemple pour un trac-

teur, la cabine, le moteur, les pneus, la console de pilotage. Un objet de
type Matière peut être un "intrant", défini dans le cadre GIEA comme "tout
élément, matière ou substance destiné à être volontairement introduit de
manière, connue et quantifiable dans le milieu pour un effet recherché, et
non récupéré" (semence, produit phytosanitaire, fertilisant, amendement,
eau, etc) ou un "extrant" défini comme un "produit extrait du milieu par un
événement, de manière connue et quantifiable, alloté ou non" (grains de
blé, paille, fumier, etc). Le sol, élément indispensable à la production végé-
tale, peut également être vu comme un objet de type "Matière". Un objet de
type Document, que nous pourrions également appeler "objet information-
nel", peut recouvrir à la fois les notions d'agenda, de fiche de collecte, de
plan de production, mais aussi celle de base de données, d'état de sortie in-
formatique pour représenter tout type de regroupement d'informations. Un
Document peut être vu comme une "localisation physique où l'information
est stockée ou localisée" (publication, magasine, communication person-
nelle) telle que définie par Fountas et al. Enfin, Un objet de type Personne
peut être vu comme un "travailleur", un "individu titulaire de droits et
d'obligations caractérisé par une identité civile" (exploitant agricole, sala-
rié, conseiller technique de coopérative). A ces quatre types d'objets, il
convient cependant de rajouter deux autres types d'objets, non identifiés
dans le secteur industriel et gérés dans les entreprisses agricoles :
• les objets de type Animal, êtres vivants du règne animal, qui
sont doués d'autonomie, sont capables de se déplacer, de
croître et de produire différents objets de type matière ou
animal.
• les objets de type Végétal, êtres vivants du règne végétal,
qui sont doués d'autonomie, ne sont pas capables de se dé-
placer, mais de croître et de produire différents objets de
type matière ou végétal. Il est parfois fait mention de "maté-
riel végétal".
Nous noterons que d'autres types d'objets peuvent coexister dans l'entre-
prise agricole en tant qu'Objets composites. Ces objets composites peuvent
être composés d'objets de même type, comme par exemple un Lot identifié
de matière répondant aux exigences de traçabilité (lot de produits ou par-
celle élémentaire de sol), ou comme un Lot identifié d'animaux, définis
dans le cadre conceptuel du projet GIEA comme un "regroupement d'ani-
maux de même espèce, identifiés individuellement ou non, ayant une ou des
caractéristiques communes connues, de composition définie lors de sa cons-
titution, et n'autorisant, pour des nécessités de traçabilité du lot, aucune in-
tégration d'animaux postérieure à la création du lot". Ces objets composites
peuvent également être composés d'objets de types différents, comme par
exemple un ensemble "sol-plante" constitué d'objets de type Matière (les
éléments constitutifs d'un sol) et d'objets de type Végétal (les différentes
plantes concernées) qui définissent une "occupation d'une espèce" ou Par-
celle végétale à un endroit donné pour une période donnée. Un Attelage
composé d'un chauffeur, d'un tracteur et d'un outil de travail (charrue,
épandeur, etc.) pour une durée plus ou moins longue peut également être vu
comme un objet composite.
146
Ces réflexions concernant les objets composites soulignent tout l'intérêt de

faire la distinction entre le concept d'Objet et le concept d'Entité. En effet,
dans la bibliographie provenant du secteur industriel, il est rarement fait
cette distinction entre l'objet et une instance de l'objet. Ainsi, un objet de
type Personne peut correspondre à la fois à "M. Martin" et à un "Conseiller
technique de coopérative", un objet de type Matériel à un "tracteur de plus
de 120 CV" et au "tracteur John Deer XX n°YY", un objet de type Animal
à un "Bovin femelle Prim'holstein" et à la vache "N° 4301060424", etc.
Nous proposons de nous inspirer de la distinction proposée dans le cadre
méthodologique ARIS entre un "type de personne" (Conseiller technique de
coopérative) et une "personne" (M. Martin), ou un "type de moyen d'exploi-
tation" (tracteur de plus de 120 CV) et un "moyen d'exploitation" (tracteur
John Deer XX n°YY) pour faire la distinction entre le concept d'Objet et le
concept d'Entité, véritable instance réelle de l'objet. Toutes les entités ne
sont pas forcément identifiables (ex : Entités Matière et Végétale) ou ne
présentent pas d'intérêt à être identifiées dans une démarche de modélisa-
tion d'entreprise (ex : Portion élémentaire de sol), ce qui serait différent
dans une démarche de simulation. Dans le cas de l'entreprise agricole, il est
cependant intéressant d'identifier certaines entités et leurs aptitudes comme
les Entités Equipement (tracteurs et outils, propriétés ou non de l'entre-
prise) et les Entités Personne (salariés de l'entreprise ou intervenants exté-
rieurs) pour identifier plus précisément les éléments de l'entreprise à dé-
crire dans le système d'information, et notamment les différents
contributeurs de l'exploitation agricole et les différents attelages possibles.
Ceci est envisageable compte tenu de la "petite" dimension matérielle et
humaine de ces entreprises.
Enfin, pour compléter les concepts relatifs à la description des aspects in-
formationnels de l'entreprise agricole, nous proposons de retenir le concept
d'Etat d'Objet, ou Vue d'objet, que nous trouvons notamment dans les ca-
dres conceptuels CIMOSA, ENV 12204, et ISO 19440. Ce concept corres-
pond à "un état ou une manifestation d'un objet d'entreprise à un instant
donné de son cycle de vie". Il permet de décrire les différents états dans le-
quel un même Objet peut se trouver tout au long de son cycle de vie. Un
tracteur peut ainsi se trouver par exemple dans les états "tracteur non utili-
sé", "tracteur en panne" ou "tracteur affecté". De la même manière, un "Bo-
vin Prim'Holstein femelle" peut se trouver au cours de son cycle de vie
dans les états "Velle", "Génisse", "Vache laitière en lactation", Vache lai-
tière tarie". Ce dernier exemple souligne en outre les liens existants entre
les changements d'états d'objet et les processus biophysiques inhérents aux
"objets vivants". Ces "objets vivants" sont à la fois des animaux, des végé-
taux, mais aussi des matières (compost, fumier, sol, etc), ces dernières étant
douées de processus biophysiques assurant leur transformation par l'inter-
médiaire de micro-organismes non identifiés au niveau macroscopique.
Pour bien comprendre le comportement de ces différents "objets vivants"
de l'entreprise agricole et de décrire les composantes de leur pilotage à dif-
férentes étapes clé, nous proposons d'introduire les concepts suivants, issus
de la littérature agronomique (Doré et al., 1998) :
• le concept de Processus Biophysique qui pourrait corres-
pondre au cycle biologique (vie, développement, reproduc-
147
tion, lactation, etc) d'un objet de type Animal, Végétal, ou

Matière.
• le concept de Phase qui pourrait correspondre à une étape
d'un processus biophysique (sevrage, montaison, maturité).
Une phase serait alors comprise entre deux stades et renver-
rait à une Saison de l'année : une germination en milieu ex-
térieur par exemple ne pouvant se réaliser à tout moment de
l'année.
• le concept de Stade qui pourrait correspondre à un état pré-
cis par lequel passe un objet durant un cycle biologique. Un
stade, comme une phase, pourraient décrire un état d'objet.
Ces derniers concepts ne sont pas définis dans les cadres identifiés dans la
littérature industrielle, même si nous retrouvons le pilotage de processus
biophysiques dans certains systèmes de production agroalimentaire en "bat-
chs longs" comme lors de l'étuvage-séchage du saucisson sec ou lors de
l'affinage de fromages (Agioux, 2003; Bimbenet et al., 1995; Dupuy,
2004).
La Figure 3.13 présente l'articulation des différents concepts proposés dans
les paragraphes précédents pour représenter les aspects informationnels de
l'entreprise agricole.
Peut être représenté par Est une instance

Objet Entité
Est composé Est composée

durablement de temporairement de
Objet Est un Est un
(Etat d’) type de type de
Est une Entité

Equipement instance
Equipement
Processus Est une Entité

Correspond à Animal instance
Biophysique Animal
Est une Entité

Se décompose en Végétal instance
Végétale
Définit des Est une Entité

Phase Matière instance
Matière
Est en compris Est une Entité

entre deux
Document instance
Document
Définit des Peut être Est une Entité

Stade liée à une Personne instance
Personne
Est une Entité

Objet composite instance
Composite
Attelage identifié
Saison Est un
type de
Lot identifié
d’animaux
Parcelle végétale
Lot identifié
Est composé de matière
temporairement de
Figure 3.13 : Proposition de cadre conceptuel pour représenter les aspects "informationnels"
148
1.2. Quels concepts pour représenter les aspects "fonctionnels" ?
A travers la compréhension des aspects "fonctionnels" de l'entreprise, nous

cherchons à décrire les fonctionnalités et le comportement de l'entreprise
agricole. Nous cherchons à comprendre aussi bien les relations qu'elle en-
tretient avec son environnement (en décrivant les flux échangés et les mo-
dalités d'interaction), que le fonctionnement interne de l'entreprise (en dé-
crivant ses activités, leur organisation, leur pilotage et leur mise en œuvre)
(AFNOR, 2006; Vernadat, 1999). Nous proposons ainsi de distinguer les
concepts qui relèvent d'une "vision externe" de l'entreprise de ceux qui re-
lèvent d'une "vision interne".
Pour décrire l'entreprise selon une "vision externe", nous cherchons donc à
comprendre les flux que l'entreprise échange avec son environnement les
interactions qu'elle a avec ce dernier, ce qui permet de décrire la raison
d'être de l'entreprise et ses principales productions. Nous identifions, dans
la bibliographie du secteur industriel, les concepts de "Produit", de "Ser-
vice", de "Prestation", issus de la "Chaîne de valeur" de l'entreprise, mais
aussi ceux d'"Organisation", de "Client", de "Fournisseurs" caractérisant
l'environnement de l'entreprise. Nous proposons de retenir les concepts de
Prestation et d'Organisation dans notre cadre conceptuel pour couvrir ces
deux types de concepts (Tableau 3.5).
Proposition
de concept
Produit ou Service (Debauche). "Production de l'entreprise, produit de sa
chaîne de valeur"
Produit (Enterprise Ontology). "Bien, service ou quantité d'argent offerts
par un vendeur et échangé avec un client. Il est intéressant de distinguer le
terme de "Produit du marché" (Market Product) destiné à être vendu avec
celui de "Produit manufacturé" (Manufactured Product) issu de la produc-
Produit tion manufacturière, même s'il peut y avoir correspondance".
Prestation Service Produit (ISO 19440). "Produits et spécialisations d'une entreprise dont la
fabrication et la vente constituent la finalité de l'entreprise. Un produit peut
être subdivisé en produits intermédiaires selon les stades du cycle de pro-
duction".
Prestation (Lorino). "Service final de l'entreprise, apprécié et valorisé par
les clients. Elle résulte de la chaine de valeur de l'entreprise, combinaison
de processus et d'activités".
Client (Mougin). "Celui qui, lorsqu'il n'est pas satisfait, peut avoir une inci-
dence négative sur l'organisme. Celui qui déclenche l'activité, qui utilise,
qui paie, qui subventionne, qui dirige. Un client peut ainsi être un donneur
d'ordre ou un utilisateur. Il y a deux catégories d'attentes client. Celles ex-
primées lors de l'établissement d'un contrat pour une affaire (et transformée
en exigences par le service commercial). Celles qui correspondent aux be-
Client soins plus généraux des clients et aux orientations futures souhaitées par les
Organisation Fournisseur marchées (recueillies au niveau du service marketing)".
Fournisseur (Mougin). "Fournisseur de données d'entrée à un organisme.
Ce fournisseur est de type processus dans le cadre d'une relation interne à
un organisme".
Organisation (EEML). "Type de ressource représentant une organisation"
rapporter aux concepts de Prestation et d'Organisation
149
Nous retenons le terme de "Prestation" car il apparaît pour les exploitants

agricoles plus général que celui de "Produit" et permet de décrire à la fois
une fourniture de produit (bien matériel, production végétale ou animale) et
une fourniture de service (entretien de fossés, prêt de matériel et de main
d'œuvre, prêt de parcelles avec interventions sur demande pour des besoins
expérimentaux, etc) en adéquation avec notre besoin de représenter les dif-
férentes productions d'une entreprise de production de biens et de services.
Qu'il s'agisse d'un produit ou d'un service, ce sont des flux d'objets qui sont
échangés entre l'entreprise agricole et une ou plusieurs organisations qui
composent son environnement (Coopérative céréalière, CUMA, Agri-
culteur). Pour une prestation de prêt de matériel, ce sont ainsi des flux d'ob-
jets de type "Equipement" et "Document" qui sont échangés entre l'entre-
prise et l'organisation concernée. Nous préférons en outre le terme
"Organisation", que nous retrouvons dans le cadre conceptuel GIEA avec la
définition "Unité organisationnelle représentant tout ou partie d'un orga-
nisme privé ou public, établie à des fins d'activités économiques, adminis-
tratives, financières ou associatives", aux termes de "Client" ou de "Four-
nisseur" qui nous semblent trop spécifiques. Compte tenu notamment du
réseau coopératif, une même organisation se trouve en effet bien souvent
être à la fois client et fournisseur de l'entreprise agricole. Une coopérative
céréalière est ainsi à la fois le client (achat de céréales) et le fournisseur
(vente de semences, de produits phytosanitaires) d'une entreprise agricole,
cette dernière étant du reste également adhérente (et donc en quelque sorte
"actionnaire") de la coopérative. Nous proposons enfin, comme pour les ob-
jets et les entités de l'entreprise, de faire la distinction entre une Organisa-
tion et une Entité Organisation : l'Organisation étant par exemple une
"coopérative céréalière" et l'Entité Organisation la Coopérative Limagrain.
Nous notons par ailleurs que la production des entreprises agricoles s'ins-
crit bien souvent dans le cadre de cahiers des charges exigeants. Ces der-
niers peuvent être définis par les clients directs de l'entreprise (coopérati-
ves, acheteurs) en termes de quantité et de qualité des produits vendus. Ils
peuvent également être définis par des clients indirects (Union Européenne,
Etat, Bailleurs) et spécifier par exemple le respect d'exigences environne-
mentales. En respectant l'éco-conditionnalité des aides de la PAC, l'entre-
prise agricole perçoit ainsi une aide financière qui peut représenter une part
non négligeable de son chiffre d'affaire et surtout de sa marge. Les travaux
issus de la théorie des parties prenantes (Freeman, 1984) identifient les par-
ties prenantes stricto sensu (clients, fournisseurs, actionnaires, administra-
tion fiscale, etc) (Martinet, 1994), aussi appelées parties prenantes contrac-
tuelles (Clarke, 1998) ou parties prenantes primaires (Caroll, 1989). Ces
parties prenantes font partie de ce que nous avons appelé "l'environnement
transactionnel de l'entreprise". Friedman et Miles qualifient ces relations de
nécessaires, par opposition à contingentes, pour l'entreprise (Friedman et
al., 2002). Des contrats équitables (ou "fair contracts"), formalisés ou non,
marchands ou non, spécifient les exigences de ces parties prenantes vis-à-
vis de l'entreprise considérée et définissent un jeu de contraintes à intégrer
dans la stratégie de l'entreprise et donc dans son système d'information
(Damak-Ayadi et al., 2003; Donaldson et al., 1995; Freeman et al., 1990;
Gond et al., 2005; Martinet, 1994; Martinet et al., 2004; Mitchell et al.,
1997). Nous proposons ainsi de distinguer le concept d'Engagement de ce-
150
lui de Prestation pour faire la distinction entre ce qui relève de la chaine de

valeur de l'entreprise et est fourni à une organisation qui joue le rôle de
client (Prestation) de ce qui relève de contrats au niveau stratégique, forma-
lisés ou non, définis entre l'entreprise agricole et une organisation qui joue
le rôle de partie prenante (Engagement). L'adhésion à une coopérative lai-
tière, le choix de respecter le cahier des charges de l'Agriculture Biologique
constituent ainsi des Engagements. Les engagements lient ainsi l'entreprise
avec ses parties prenantes sur un horizon stratégique, contrairement aux
Prestations qui la lient davantage sur un horizon tactique ou opérationnel
dans une relation commande/livraison de produits ou de services. Les En-
gagements spécifient ainsi des jeux de contraintes à intégrer dans la
conception et le pilotage du système de production de l'entreprise. Une
même Organisation (comme par exemple une coopérative céréalière) peut
ainsi jouer le rôle de client, de fournisseur et de partie prenante. Dans tous
les cas, Prestations et Engagement sont le lieu de flux d'objets entre l'entre-
prise et les organisations (client, fournisseur, partie prenante) qui compo-
sent son environnement transactionnel (Figure 3.14). Ces concepts sont ain-
si structurants pour identifier les principaux objets et leurs états.
Parties Prenantes
Flux
d’objets ENGAGEMENTS
Flux Flux
d’objets d’objets
Fournisseurs Clients
PRESTATIONS PRESTATIONS
Figure 3.14 : Les relations de l'entreprise agricole avec son environnement

transactionnel : Prestations et Engagements
Pour décrire l'entreprise selon une "vision interne", c'est-à-dire son fonc-
tionnement interne en termes de fonctionnalité et de comportement, nous
identifions, dans la bibliographie du secteur industriel (Annexes I.1 à I.7 et
I.9), de très nombreux concepts tels que : "Action", "Activité", "Activité
d'entreprise", "Activité de décision", "Activité d'exécution", "Chaine de va-
leur", "Domaine", "Etape", "Fonction", "Métier", "Mission", "Opération",
"Opération fonctionnelle", "Plan", "Procédure", "Processus", "Processus
métier", "Processus domaine", "Processus fonctionnel", "Processus opé-
rant", "Processus de réalisation", "Processus de management", "Processus
support", "Projet", "Protocole", "Sous-Activité", "Sous-fonction", "Spécifi-
151
cation d’activité", "Spécification de processus", "Tâche", etc. Un même

terme pouvant faire référence à plusieurs définitions, parfois même contra-
dictoires, ceci rend difficile la compréhension des concepts et la comparai-
son des cadres identifiés. Le concept de "Processus" peut ainsi être défini
selon Lorino comme un "ensemble d'activités reliées entre elles par des flux
d'information ou de matière qui se combinent pour fournir un produit maté-
riel ou immatériel" ou selon le cadre RM-ODP comme une "collection
d'étapes qui se déroulent d'une manière prescrite et suivant un objectif", la
seconde définition mettant en avant la dimension séquentielle que recouvre
les processus. En outre, les aspects fonctionnels d'une entreprise sont en
général décrits par une collection de concepts complémentaires. Parmi les
cadres méthodologiques et les cadres conceptuels identifiés, nous recensons
plusieurs types d'approches pour couvrir les aspects fonctionnels :
• les approches qui utilisent un ou deux concepts génériques
pour exprimer les fonctionnalités et le comportement de l'en-
treprise. C'est le cas notamment des cadres ARIS, ATHENA
POP*, EEML, E&P UML, IDEF, IEM, et UEML. Le cadre
ARIS mobilise ainsi le seul concept de "fonction", le cadre
UEML celui d'"activité".
• les approches qui mettent en avant la représentation du com-
portement de l'entreprise par rapport à celle des fonctionnali-
tés. C'est le cas notamment des cadres CIMOSA, Darras,
Canavasio, ENV 12204, MECI, ISO 19440, Morley, RM-
ODP, et RT 10314. Le cadre ISO 19440 mobilise ainsi les
concepts de "Domaine", "Processus métier", "Activité d'en-
treprise", "Opération fonctionnelle", le cadre RM-ODP les
concepts de "Processus", "Etape", "Action".
• les approches qui distinguent explicitement ce qui relève des
fonctionnalités et du comportement de l'entreprise en utili-
sant des concepts différents pour ces deux composantes.
C'est le cas notamment des cadres GIM, Debauche, Lorino,
MEGA, Mougin, OSSAD, RB2PM. Le cadre MEGA mobi-
lise ainsi les concepts de "Procédure" et d'"Opération" pour
représenter les aspects comportementaux, les concepts de
"Métier" et d'"Activité" pour représenter les aspects fonc-
tionnels et le concept de "Processus" pour faire la jonction
entre les deux aspects. Le cadre GIM mobilise quant à lui les
concepts de "Fonction", d'"Activité d'exécution" et
d'"Activité de décision" pour représenter les aspects compor-
tementaux et les concepts de "Processus" et d'"Activité éten-
due" pour représenter les aspects fonctionnels.
• les approches qui tentent de distinguer ce qui relève du sys-
tème de gestion ou du système physique de l'entreprise. C'est
le cas notamment des cadres GIM, Enterprise Ontology, Lo-
rino, NF X50-310, CIMOSA, ENV 12204, ISO 19440, ME-
CI. Le cadre GIM fait ainsi la distinction entre les "Activités
de décision" relevant du système de gestion et les "Activités
d'exécution" relevant du système physique. Le cadre CIMO-
152
SA introduit le concept d'"Opération fonctionnelle" qui re-

lève avant tout du système physique en faisant référence aux
"actions ou services que la ressource peut exécuter sur de-
mande" et vient compléter les concepts de "Domaine", de
"Processus domaine", de "Processus métier" et d'"Activité"
qui relèvent avant tout du système de gestion.
Dans le secteur agricole, nous retrouvons cette diversité de termes pour dé-
crire les aspects fonctionnels de l'entreprise agricole. Nous notons cepen-
dant que la terminologie couramment employée dans le secteur agricole ne
correspond pas tout à fait à la terminologie employée dans le secteur indus-
triel, mais des rapprochements peuvent être envisagés. Nous identifions par
exemple les concepts de "Processus", "Programme prévisionnel", "Itiné-
raire technique", "Opération technique", "Séquence d'opérations techni-
ques", "Fonction", "Fonction technique de production", "Pratique", "Prati-
que de gestion", "Pratique culturale", "Opération", "Activité", "Acte",
"Action technique", "Tâche", "Tâche élémentaire", "Tâche opérationnelle",
"Travail", etc. Nous proposons de présenter ces principaux concepts identi-
fiés, et leurs définitions parfois difficiles à expliciter, dans le Tableau 3.6.
Concernant le concept de "Processus", nous notons qu'il est peu utilisé dans
le secteur agricole. Il a cependant été défini dans le cadre méthodologique
de l'AGEA (Bonneviale et al., 1989) et plus récemment dans les rares tra-
vaux visant la mise en place d'une démarche qualité dans les exploitations
(Alternatech Agro-Transfert, 2004b). Le concept de "Processus" est avant
tout utilisé dans le sens de "Processus de pilotage" pour décrire notamment
les processus de décisions tactiques (conduite de cultures par exemple)
(Attonaty et al., 1992; Aubry, 2000; Dedieu et al., 2004; Martin-Clouaire et
al., 2003b; Sebillotte et al., 1990). Il n'est malheureusement très peu utilisé
dans une perspective de structuration et de pilotage des performances de
l'entreprise agricole comme nous pouvons le trouver dans les autres sec-
teurs d'activité où sont proposées des cartographies de processus.
Concernant le concept d'"Itinéraire Technique", nous notons qu'il s'agit
d'un concept central pour décrire la séquence d'"opérations techniques"
permettant de réaliser la production végétale et animale. Décrit initialement
par Sebillotte (Sebillotte, 1974), ce concept a été largement repris dans la
bibliographie du secteur agricole mais aucune typologie ni aucune classifi-
cation n'a été proposée à notre connaissance. En tenant compte du cycle
annuel des saisons, ce concept s'adapte à la durée longue des cycles de pro-
duction agricoles. Il couvre avant tout la fonction de production de l'entre-
prise et est principalement utilisé pour la conduite des productions végéta-
les, même si "cette notion a été appliquée par extension à la conduite des
prairies et à la conduite d'élevage en zootechnie" (Gras et al., 1989). Le
concept d'"Itinéraire technique" rejoint par ailleurs le concept de "Pro-
gramme prévisionnel" défini dans le cadre de travaux sur les processus de
décisions tactiques comme le processus de suivi d'une culture (Sebillotte et
al., 1990). D'une manière générale, le concept d'"Itinéraire Technique" re-
joint le concept de "Procédure", utilisé notamment dans le secteur indus-
triel, pour décrire un enchainement d'opérations : nous admettons en effet
qu'une même procédure puisse se dérouler sur plus d'une année correspon-
dant à la durée des principaux cycles de production agricole.
153
Principaux
Définitions
concepts identifiés
"Un processus de production regroupe l'ensemble des activités agricoles mises en œuvre pour éla-
borer un produit fini" (Benoît, 1985).
"Il existe des processus pilotés (ou processus de production) qui correspondent aux processus bio-
techniques et économiques (processus de production de biens et de services, processus de produc-
tion d'organisation, processus de processus de ressource monétaire) et des processus de pilotage qui
Processus correspondent au processus de prise de décisions chez les agriculteurs" (Bonneviale et al., 1989;
Bonneviale et al., 1998; Marshall et al., 1994).
"Suite cohérente d'activités aboutissant à un résultat (processus de production animale, processus
de production végétale, processus achats, processus matériel et installation, processus ressources
naturelles, processus ressources humaines)" (Alternatech Agro-Transfert, 2004b).
Programme "Définition des actions à mener dans la conduite d'une production, en référence aux états-objectifs
prévisionnel intermédiaires et aux moments-clés" (Sebillotte et al., 1990).
"Suite logique et ordonnée de techniques culturales appliquées à une espèce végétale cultivée"
(Milleville, 1984; Sebillotte, 1974).
"La détermination d'un itinéraire technique se fait à partir de la suite des opérations techniques ob-
Itinéraire
servées" (Gras et al., 1989).
technique
"Combinaison logique et ordonnée de techniques qui permettent de contrôler les états successifs
d'un lot d'animaux et d'en tirer une production donnée (Itinéraire technique du blé, itinéraire tech-
nique du maïs)" (Gras et al., 1989).
"Opération minimum qui fait passer l'écosystème cultivé d'une parcelle d'un état A à un état B (la-
bour, semis, traitement phytosanitaire, pâturage, insémination, etc). Le changement d'état ne
concerne souvent qu'une partie de l'écosystème : la couche supérieure du sol, les parties aériennes
Opération de la végétation, etc." (Gras et al., 1989).
technique "Opération (apport d'engrais azoté, changement de parcs du troupeau, fauche) constituée d'une suc-
cession d'actions techniques. Si plusieurs parcelles subissent dans un court laps de temps (de l'ordre
du quotidien), la même opération technique, il est possible de parler de chantier (épandage de l'en-
grais azoté des 10 et 11 mars sur les parcelles 2 à 23)" (Benoît, 1985).
Séquence "Succession d'opérations techniques qui s'enchainent logiquement sur un temps plus ou moins long
d'opérations (ex : fenaison = fauche + fanages + bottelage + ramassage)" (Gras et al., 1989).
techniques "Séquence technique" (Auricoste et al., 1983; Gras et al., 1989; Houdart, 1978).
"Processus intermédiaire, résultat de flux de matières et d'information pour obtenir un produit fini.
Fonction
Les fonctions techniques (ex : assurer la conduite des peuplements prairiaux pour leur consomma-
technique tion par le troupeau laitier en période estivale) supposent la réalisation d'un certain nombre d'opéra-
de production tions techniques." (Benoît, 1985).
"Catégorie de décisions prises par le chef d'exploitation". La fonction technique groupe les déci-
sions concernant les opérations techniques. La fonction commerciale correspond aux décisions pour
Fonction la vente des produits et l'achat des moyens de production. A ces fonctions s'ajoutent les fonctions
financière, comptable, d'organisation et économique. (Chombart De Lauwe et al., 1963).
"Activités élémentaires, manières de faire réalisées dans optique de production" (Teissier, 1979).
"La manière dont les techniques sont concrètement mises en œuvre dans le contexte de l'exploita-
tion, mais aussi dans celui de la société locale, car caractérisée par son histoire, son territoire, son
Pratique fonctionnement (pratiques d'organisation foncière, d'affectation des sols, de conduite des cultures,
d'allottement, de gestion de pâturage, de renouvellement)." (Landais et al., 1990).
"Manières concrètes d'agir des agriculteurs. Les pratiques sont liées à l'opérateur et aux conditions
dans lesquelles il exerce sont métier." (Milleville, 1987).
"Façon de gérer un groupe d'opérations techniques dans l'exploitation. Par exemple, si la fenaison
Pratique n'est pas le seul moyen de constituer des réserves de fourrages (l'agriculteur faisant de l'ensilage ou
de gestion du séchage en grange), on pourra parler d'une pratique de gestion de la constitution des réserves
fourragères." (Gras et al., 1989).
"Fonction qui doit être réalisée. Une pratique culturale (préparation du sol, fertilisation, contrôle
Pratique
des adventices, récolte) décrit ce qui doit être fait, mais pas comment cela doit être fait. Un exploi-
culturale tant choisit une à plusieurs opérations pour réaliser une pratique culturale." (Goense, 1994).
154
"Une opération permet de réaliser l'objectif d'une pratique culturale. Elle est définie par le chef
d'exploitation. Plusieurs opérations peuvent concourir à la réalisation d'une même pratique. Une
opération est une combinaison technique cohérente de traitements à travers lesquels, à un certain
Opération moment, un changement des caractéristiques d'un objet (champ, bâtiment, équipement, culture) est
observé, réalisé ou évité. Une opération est réalisée sur des objets comptables. Elle doit ou est ré-
alisée selon une spécification. Elle ne couvre pas uniquement le domaine agricole mais porte aussi
sur les activités de réparation, de maintenance, d'alimentation, etc." (Goense, 1994).
"Association entre une tâche et une équipe de travail avec une caractéristique temporelle, sur un in-
tervalle de temps nommé plage d'activation. Ces activités peuvent s'organiser en blocs d'activités,
Activité ensemble d'activités reliées entre elles et indépendantes des autres activités de la forme d'organisa-
tion quotidienne (forme générique de combinaison d'activités). Un bloc d'activité peut être quoti-
dien, non quotidien, mixte, etc." (Madelrieux, 2004; Madelrieux et al., 2004).
"Action élémentaire définie par sa fonction, la nature des outils utilisés, les modalités et les condi-
tions de leur réalisation. L'acte technique est donc l'élément de base avec lequel est construit la
Acte ou Action technique." (De Bonneval, 1993; Milleville, 1984).
technique
"Acte élémentaire de production (stockage de fumier, reprise de tas, dépôt intermédiaire, etc) qui
décompose une opération technique." (Benoît, 1985).
"Plus petit niveau commun de découpage du travail. Une tâche élémentaire est définie par sa nature
Tâche (traite, alimentation, curage, transport d'eau, déchaumage, labour, moisson, paille). Quatre grands
élémentaire ensembles de tâches élémentaires renvoyant aux domaines d'activité sont identifiés : agricole, de
diversification agricole ou de service, de contrepartie, non agricole." (Madelrieux, 2004).
"Elément unitaire à l'intersection entre l'opération et la tâche. Si un "ensemble de travail" permet de

Tâche
réaliser plusieurs opérations en une tâche, il est préférable de définir des tâches opérationnelles,
opérationnelle correspondant chacune à une seule opération." (Goense, 1994).
"Une tâche correspond à un agrégat de tâches élémentaires avec une caractéristique temporelle". Le
contenu d'une tâche est défini par les tâches élémentaires qui le constituent. Il est donc à définir
dans chaque cas. Par exemple, chez certains éleveurs, la tâche élémentaire "traite" est combinée
avec les tâches élémentaires "alimentation", "curage", "paillage" pour composer la tâche "soins
quotidiens aux vaches laitières et aux génisses" car c’est le couple qui réalise ensemble ces diffé-
rentes tâches élémentaires. Si, par contre, l'un s’occupe des vaches et l’autre des génisses, nous
avons alors deux tâches différentes composées des tâches élémentaires suivantes : pour les vaches :
"traite", "alimentation", "curage", "paillage" ; pour les génisses : "alimentation", "curage", "pail-
lage". Les caractéristiques temporelles des tâches sont définies à partir de différents critères tempo-
rels (occurrence annuelle, rythme, différabilité, impérativité, extension temporelle, prévisibilité du
Tâche positionnement temporel, positionnement dans la journée, répétitivité, date/événement butoir)
(Madelrieux, 2004; Madelrieux et al., 2004).
"Une tâche peut être régulière (alimentation, soins aux animaux, traite des vaches) ou irrégulières
(traitement des végétaux, mise bas, construction, entretien de chemins). Elle peut être différable ou
non (semis, traitement sanitaires, récoltes)." (Bonneviale et al., 1998).
"Une tâche d'un exploitant agricole peut être régie par un cycle (végétal ou animal) ou non (tâche
annexe, tâche à caractère extra-professionnel)" (Valax, 1989).
"Combinaison d'opérations réalisées par un "ensemble de travail" pendant une période de temps.
Elle se subdivise en tâches opérationnelles." (Goense, 1994).
"Le travail humain peut se traduire par la production de travail mécanique ou par l'élaboration
d'idées et de solutions intellectuelles à certains problèmes. Le travail mécanique, comme celui pro-
duit par une machine, résulte d'une transformation d'énergie." (Piel Desruisseaux et al., 1963).
"Un travail est formulé durant la phase d'ordonnancement et fait référence à un type d'objet comp-
table. Il regroupe plusieurs tâches." (Goense, 1994).
Travail "Un travail peut correspondre à plusieurs catégories de travail qui renvoient à leur configuration
dans le temps (rythme, durée, différabilité, concentrabilité) : travail d'astreinte (travail à réaliser
quotidiennement, répétitif d’un jour sur l’autre, peu différable, peu concentrable, comme les soins
journaliers aux animaux) ; travail de saison (différable et/ou concentrable sur une période donnée,
comme les travaux de saison "troupeau", de saison "surface", et de saison d'"entretien du terri-
toire") ; travail rendu (journées passées à l’extérieur en contrepartie de l’entraide reçue)." (Dedieu,
1993; Dedieu et al., 1998; Dedieu et al., 2000).
Tableau 3.6 : Principaux concepts identifiés dans la littérature du secteur agricole et traitant
des aspects "fonctionnels" de l'entreprise agricole
155
Concernant le concept d'"Activité", nous notons que ce dernier est peu uti-
lisé en agriculture même s'il a fait l'objet d'un emprunt à l'ergonomie dans
le cadre des travaux de thèse de Madelrieux (Madelrieux, 2004). Le
concept d'"Opération Technique" est ainsi préféré à celui d'"Activité". Il est
l'élément constitutif des "Itinéraires Techniques". Bien souvent,
l'"Opération Technique" est appelée indifféremment "Opération" (Goense,
1994) et couvre avant tout la fonction technique de production. Ce vocabu-
laire ne permet ainsi pas de distinguer aisément ce qui est générique (une
opération de pulvérisation) de ce qui est plus spécifique (une opération de
pulvérisation d'herbicide sur du blé). Il existe plusieurs propositions de
classification d'opérations techniques, proposées par des éditeurs de logi-
ciels, mais aucune n'apparaît véritablement comme consensuelle.
Concernant le concept de "Fonction", nous notons que ce concept est éga-
lement peu utilisé ou mal défini. Le concept de "Fonction technique de pro-
duction" est vraisemblablement le plus fréquemment mobilisé en touchant à
la fonction qui regroupe les décisions concernant les opérations techniques
(Benoît, 1985; Chombart De Lauwe et al., 1963). Le concept de "Pratique"
est préféré à celui de "Fonction" pour regrouper les opérations techniques
selon une logique de compétences et de savoir-faire (Goense, 1994; Gras et
al., 1989; Milleville, 1984). Nous recensons ainsi plusieurs "types de prati-
ques" (pratiques d'organisation foncière, d'affectation des sols, de conduite
des cultures, de récolte et de stockage, de valorisation, d'allottement, de
gestion de pâturage, de renouvellement, etc) (Landais et al., 1990) qui re-
joignent les fonctions définies par Lorino (Lorino, 2003).
Concernant le concept de "Tâche", bien que mal défini, nous notons qu'il
relève avant tout du système physique et de l'exécution d'un travail et se dé-
finit par rapport à des caractéristiques temporelles plus que fonctionnelles.
Comme le concept d'"Opération technique" est avant tout utilisé pour la
production végétale, le concept de "Tâche" est avant tout utilisé pour la
production animale. L'ambigüité réside dans les mots utilisés pour décrire
ces tâches et ces opérations techniques. La "traite" peut par exemple être
utilisée indifféremment pour décrire un travail ou une opération technique
sans avoir pour autant une signification tout à fait identique : dans le pre-
mier cas, il s'agit d'un regroupement de tâches élémentaires qui se succè-
dent dans le temps pour réaliser la traite de la vache, et dans l'autre, il s'agit
d'une étape d'un itinéraire technique visant à réaliser la production animale.
Notons en outre que le concept de "Tâche" est parfois utilisé de manière
synonyme avec celui de "Travail". Ainsi nous trouvons à la fois dans la bi-
bliographie les notions de tâches régulières et irrégulières et celles de tra-
vaux d'astreinte et de saison (Bonneviale et al., 1998; Dedieu et al., 2000).
Dans d'autres cas, un travail est présenté comme le regroupement de tâches
élémentaires, défini au niveau de la phase d'ordonnancement relevant de
l'organisation du travail (Goense, 1994). Certains auteurs préfèrent enfin le
terme de "Chantier de travail" à celui de "Travail", notamment pour ce qui
relève de la production végétale (Papy et al., 1986).
Face à ces éléments issus de la bibliographie du secteur agricole, nous me-
surons le besoin de clarification et de diversification des concepts à mobili-
ser pour représenter les aspects fonctionnels de l'entreprise agricole et
structurer les besoins en information. Nous notons particulièrement l'oppo-
156
sition ou la cohabitation de deux approches de représentation des aspects

fonctionnels : l'une relevant davantage du système de gestion de l'entreprise
agricole en utilisant les concepts d'"Itinéraire technique" et d'"Opération
technique", l'autre relevant davantage du système physique de l'entreprise
en utilisant les concepts de "Travail" et de "Tâche". Il est notamment im-
portant de faire la distinction entre ce qui relève d'une vision gestionnaire
de ce qui relève d'une vision exécutive pour permettre d'identifier les élé-
ments mobilisés au niveau du système d'information pour la gestion de l'en-
treprise et ceux mobilisés au niveau du système d'information pour l'acqui-
sition de données. Notons que cette distinction est relativement bien décrite
dans le cadre proposé par Goense et al. à travers les concepts de "Pratique
culturale" et d'"Opération" pour la vision gestionnaire et les concepts de
"Travail" et de "Tâche" pour la vision exécutive, même si ce cadre ne
concerne que la production végétale (Goense, 1994). Nous proposons de
schématiser la distinction entre ces deux visions dans la Figure 3.15.
?
Vision gestionnaire Vision exécutive
« Chef d’exploitation » « Ouvrier agricole »
Système de gestion Système physique
ITINERAIRE TECHNIQUE
de la Betterave
Apport
engrais Apport Apport
de fond azote oligo-éléments
Apport Apport Apports Apports

compost herbicide herbicides fongicides
Août Sept. Oct. Nov. Déc. Janv. Fév. Mars Avril Mai Juin Juil. Août Sept. Oct. Nov.
Passages Labour Passages

outils à dents outils à dents
Semis Récolte
Itinéraire technique Travail

= ∑ Opérations techniques = ∑ Tâches
Figure 3.15 : Distinction entre la "vision gestionnaire" et la "vision exécutive" : les concepts
d'Itinéraire technique et d'Opération technique vs les concepts de Travail et de Tâche
Afin de proposer un jeu de concepts pertinents pour décrire les aspects

fonctionnels de l'entreprise agricole, nous proposons de garder autant que
faire se peut les termes utilisés dans le secteur agricole. En nous appuyant
sur le cadre proposé par Goense et al. qui fait notamment la distinction en-
tre la vision gestionnaire et la vision exécutive, mais n'intègre pas une "ap-
proche processus" ni une généralisation des concepts pour couvrir l'ensem-
ble du comportement et des fonctionnalités de l'entreprise, nous proposons
de retenir les concepts de : Processus (au sens de la norme ISO 9001), de
Procédure (intégrant le concept d'"Itinéraire technique"), de Fonction
(comme "Type de pratique" générique), d'Opération Technique (comme
activité fonctionnelle générique), d'Opération (comme spécification d'une
157
opération technique selon un objectif de production ou itinéraire techni-

que), de Tâche (comme acte élémentaire exécutant les opérations) et de
Travail (comme regroupement de tâches). Pour aider à définir ces
concepts, le Tableau 3.7 présente les rapprochements qui pourraient être ré-
alisés entre ces concepts et ceux identifiés dans le secteur industriel. La Fi-
gure 3.16 schématise l'articulation que nous proposons entre ces concepts.
Proposition
de concepts
Domaine (CIMOSA). "Elément structurant permettant de regrouper un en-
semble de processus en un module indépendant de manière à gérer la com-
plexité du modèle entier".
Domaine (ISO 19440) "Description des parties d'une entreprise à modéliser et
des relations avec l'environnement externe. (entrées/sorties)".
Fonction (OSSAD). "Sous-ensemble d'actions ayant un même objectif. Sous-
ensemble de l'organisme fournissant un certain résultat ou une ensemble d'ac-
tions ayant un même objectif, indépendamment des moyens concrets utilisés
pour les effectuer. La fonction correspond à un premier niveau de découpage
de l'organisme".
Processus (ISO 9001). "Système d'activités corrélées ou interactives qui uti-
lise des ressources pour transformer des éléments d'entrée en éléments de sor-
tie".
Domaine
Processus (Lorino). "Ensemble d'activités reliées entre elles par des flux d'in-
Fonction
formation ou de matière (type particulier de flux d'infos car la matière est por-
Processus domaine
teuse d'infos), qui se combinent pour fournir un produit (output) matériel ou
Processus fonction-
immatériel important et bien défini. La description en termes de processus re-
nel
groupe et agence les activités selon une logique de produits (outputs), donc
Processus métier
Processus Processus de mana-
selon une logique extravertie de clients internes et externes, et non selon une
logique introvertie de métiers (la division du travail dans l'entreprise) ou de
gement, support, de
responsabilités. Un processus peut regrouper à la fois des activités génériques
réalisation
et différents projets".
Processus de projet,
Processus récurrent Processus (Mougin). "Ensemble de ressources et d'activités liées qui trans-
Sous-Fonction forment des éléments entrants en éléments sortants. Boîte noire qui a une fina-
lité (les données de sortie) et qui, pour atteindre cette finalité, utilise des élé-
ments extérieurs (les données d'entrée) et les transforme (en leur donnant une
valeur ajoutée) par du travail et des outils (activités et ressources). Un proces-
sus peut être de différents types : management, support, réalisation".
Processus métier (Debauche). "Met en œuvre le métier de l'entreprise. Pro-
cessus cross-fonctionnels".
Processus métier (ISO 19440). "Ensemble de fonctionnalités d'un Domaine
nécessaire à la production d'un résultat qui satisfait un à plusieurs objectifs.
Le résultat final d'un processus métier doit être observable ou quantifiable :
entités matérielles ou informationnelles".
Processus métier (RB 2 PM). "Processus permettant de satisfaire un objectif
métier. Un processus métier ne correspond pas, comme bien souvent, à un en-
semble d'activités ou d'opérations dans un ordre préétabli".
Plan (Canavasio). "Ensemble de tâches ordonnées qui doivent être exécutée
pour satisfaire les objectifs du projet".
Procédure (MEGA). "Une procédure est décrite par un enchaînement d'opéra-
Macro-procédure
tions, représentées dans un logigramme. C'est un regroupement d'opérations
Plan
qui produit un résultat "contractuel". Elle est déclenchée par la réception d'un
Processus
message ou par un temporisateur. Le résultat d'une procédure est sous la res-
Processus métier
Procédure Projet
ponsabilité d'un acteur de type "structure" (département, direction). Une pro-
cédure décrit la marche à suivre pour mettre en œuvre tout ou partie du pro-
Spécification de pro-
cessus d'élaboration d'un produit. Les procédures sont l'intersection entre
cessus
processus et acteurs. C'est le comment?".
Stratégie
Procédure (OSSAD). "Regroupement pertinent de tâches permettant d'avoir
une vue d'ensemble d'une activité. Aspect descriptif d'une activité, mettant en
jeu des rôles et nécessitant des opérations".
158
Processus (GIM). "Ensemble logiquement ordonné d'activités étendues. Un

processus, à un niveau plus global, peut lui-même être vu comme une activité
étendue".
Processus (MECI). "Ensemble d'activités totalement ou partiellement ordon-
nées dont la mission est de réaliser tout ou partie du programme ou du projet
d'un système sociotechnique".
Processus (RM-ODP). "Collection d'étapes qui se déroulent d'une manière
prescrite et suivant un objectif. Un processus peut avoir plusieurs points de
départ et de fin. La manière prescrite peut être une séquence partiellement or-
donnée. Une spécification de processus peut être une spécification de Work-
flow".
Processus métier (CIMOSA). "Processus (séquence partiellement ordonnée
d'étapes) défini à l'intérieur des processus maître".
Processus métier (ENV 12204). "Ensemble partiellement ordonné d'activités

d'entreprise qui peut être exécuté pour réaliser un objectif donné, d'une entre-
prise ou d'une partie d'entreprise, et satisfaire un résultat final attendu. Com-
binaison d'un ensemble d'activités d'entreprise avec une structure décrivant
leur ordre logique et leur dépendance".
Spécification de processus (Enterprise Ontology). "Plan capable d'être exécu-
té plus d'une fois".
Stratégie (Enterprise Ontology). "Plan qui permet de réaliser une "intention"
stratégique".
Finalité (Mougin). "Raison d'être du processus. Mission essentielle du pro-
cessus dans l'organisme".
Fonction (Debauche). "Domaine de compétence et de responsabilité de l'en-
treprise. Une fonction prend en charge au moins un processus fonctionnel.
Elle orchestre des activités".
Fonction (GIM). "Groupe d'activités décisionnelles du même domaine d'en-
treprise. La fonction est porteuse d'un objectif dans lequel s'inscrit l'objectif
Finalité de chaque centre de décision que la fonction regroupe".
Fonction Mission
Métier Fonction (Lorino). "Ensemble d'activités présentant un certain degré de simi-
litude en matière de savoir-faire et de compétence requis. Ces activités font
donc référence à un même corpus de métier et s'appuient souvent sur des nor-
mes et des méthodes professionnelles bien définies".
Métier (MEGA). "Compétence ou regroupement de compétences d'intérêt
pour l'entreprise. Le métier est différent de l'acteur".
Mission (AMS). "Mission de l'activité, décrite par une fonction et des buts.
Aussi appelée finalité, elle exprime la raison d'être d'un système".
Activité (MEGA). "Etape d'un processus, unité de décomposition fonction-
nelle d'un processus, contribution d'un métier (d'une fonction) à la chaîne de
valeur du processus. Elle transforme des éléments d'entrée en résultats à va-
leur ajoutée. Elle fait appel à un savoir-faire spécifique et ne peut être réutili-
sée dans plusieurs processus. La définition de l'activité ne fait référence à au-
cune solution organisationnelle ou technologique. Les activités sont
l'intersection entre processus et métiers. C'est le quoi?"
Activité Activité (OSSAD). "Subdivision la plus fine d'une fonction. Concept repré-
Activité d'entreprise sentant le degré le plus fin de décomposition des fonctions".
Opération
Etape
technique Activité d'entreprise (ENV 12204). "Représentation d'une partie des fonc-
Opération
tionnalités de l'entreprise. Une activité décrit le changement (désiré) d'une
Tâche
chose de l'entreprise, cad l'objectif de l'activité, l'information nécessaire au
contrôle du changement, la capacité et les aptitudes des ressources nécessaires
Etape (RM-ODP). "Abstraction d'une action, utilisée dans un processus, qui
peut ne pas spécifier des objets participants à l'action".
Tâche (MECI). "Enoncé d'un objectif d'obtention d'un objet technique appelé
objet technique produit par modification des caractéristiques d'un ou plusieurs
objets techniques appelés objets techniques primaires ou intermédiaires".
159
Activité (Lorino). "Ensemble de tâches élémentaires : réalisées par un indivi-

du ou un groupe ; faisant appel à un ensemble spécifique d'aptitude, un champ
de compétences ; homogènes du point de vue de leur comportement de per-
formance ; permettant de fournir, à un ou plusieurs clients identifiables, inter-
nes ou externes, soit un output précis (matériel ou immatériel), soit la résolu-
tion d'un certain type de problèmes ; (5) à partir d'un panier de ressources
(temps de main d'œuvre, temps d'équipements, mètres carrés, énergie, don-
nées). Une activité est à la base du diagnostic et du pilotage, et le support na-
turel de la mesure du coût et de la performance".
Activité (MECI). "Réalisation concrète d'une tâche par un acteur".
Action Activité (Morley). "Une activité est spécifiée, de façon exclusive, soit par un
Activité but, soit par les tâches qui la composent. Si le processus est appréhendé
Activité de décision, comme une transformation, l'activité correspond à une partie de cette trans-
d'exécution, d'éva- formation et produit un résultat, souvent à partir d'éléments d'entrée".
luation, de sélection
Opération Activité d'entreprise Activité d'entreprise (CIMOSA). "Etape élémentaire d'un processus. C'est le
Activité étendue lieu de l'action et nécessite du temps et des ressources pour l'exécution de
Fonction chacune de ses opérations fonctionnelles. Elle a pour mission de traiter les ob-
Spécification d'acti- jets de l'entreprise".
vité Activité d'entreprise (ISO 19440). "Part de fonctionnalité d'un processus mé-
Tâche tier nécessaire pour réaliser une tâche dans un processus métier".
Opération (MEGA). "Une opération est un traitement élémentaire pris en
charge par un acteur de type "fonction" ou "responsable" (poste de travail).
Une opération est une étape d'une procédure correspondant à l'intervention
d'un acteur de l'organisation dans le cadre d'une des activités de l'entreprise".
Spécification d'activité (Enterprise Ontology). "Caractérisation de quelque
chose à faire. Spécification d’une activité qui doit être exécutable. Spécifica-
tion à un certain niveau de détail d'une à plusieurs activités possibles".
Tâche (Canavasio). "Opération élémentaire d'un projet qui a une durée dans le
temps, des sorties identifiées et des contraintes et utilise des ressources".
Action (NF X30-310). "Evénement ou ensemble d'événements ayant pour but
ou pour effet de modifier les caractéristiques d'un produit ou d'un en-cours
(opération), de le déplacer (transfert), de laisser s'écouler du temps (stockage),
ou de vérifier la bonne exécution des 3 autres actions (contrôle)".
Action (RT 10314). "Description élémentaire d'un travail. Une action peut
être de 4 types : transporter, transformer, vérifier, stocker".
Opération (NF X50-310). "Action destinée à modifier les caractéristiques
d'un article ou d'un en-cours, pour aboutir à un nouvel article ou un nouvel en-
cours. Elle modifie également la variable "temps", et éventuellement la varia-
ble "localisation".
Action Opération fonctionnelle (CIMOSA). "Granule de fonctionnalité offerte par
Activité une entité fonctionnelle. Actions ou services que la ressource peut exécuter
Opération sur demande. Une transaction sur une BD est une opération fonctionnelle".
Tâche
Opération fonction-
(et Travail) nelle Projet (MEGA). "Un projet est un ensemble de tâches, unique et temporaire,
Projet confié à une équipe et qui transforme un système ou une partie d'un système.
Sous-activité Il vise à atteindre un résultat donné dans le cadre de contraintes qui s'impo-
sent. Il se déploie à travers différentes étapes".
Tâche (Lorino). "Elément constitutif d'un projet, chaque tâche étant la réalisa-
tion datée et temporaire d'une activité précise, dont on peut mesurer le recours
aux ressources métiers. Les tâches peuvent être successives ou simultanées".
Tâche (Morley). "Plus petit travail à accomplir".
Tâche (NF X50-310). "Processus le plus élémentaire, constitué d'un ensemble
d'actions à accomplir dans des conditions fixées pour obtenir un résultat at-
tendu et identifié en termes de performances, de coûts et de délais. L'accom-
plissement de la tâche résulte d'un ordre. Cette tâche est confiée à un acteur
identifié et nécessite l'allocation de ressources".
rapporter aux concepts de Processus, Procédure, Fonction, Opération technique, Opération et
Tâche
160
?
Fonction 1
Fonction 2
OPERATION OPERATION Fonction 3
Remplit
TECHNIQUE 1 TECHNIQUE 2
Opération 1.1 Opération 2.1 Procédure 1
Opération 1.2 Procédure 2 PROCESSUS 1
Opération 2.3 Procédure 3
Sont mises
en œuvre
Système de Gestion
Système Physique
Tâche 1.2
Tâche 1.3
TRAVAIL 1
Tâche 1.1 Tâche 1.4 Tâche 1.5
Tâche 1.6
Tâche 1.7
Espace
Temps
Figure 3.16 : Articulation des concepts de Processus, Procédure, Fonction, Opération Techni-
que, Opération, Travail et Tâche pour décrire le fonctionnement de l'entreprise agricole
Sur la base des définitions existantes dans le secteur industriel, nous propo-
sons d'identifier les Etats d'objet comme des entrées/sorties des concepts de
"Processus", de "Procédure", d'"Opération Technique", d'"Opération", de
"Travail" et de "Tâche". Les liens avec les concepts de "Prestation" et
d'"Engagement" se font à travers les flux d'objets échangés. Ces liens sont
également établis au niveau des Procédures, qui sont les mises en œuvre de
Processus. Une Prestation ou un Engagement peut en effet nécessiter l'éta-
blissement d'une Procédure interne particulière. La procédure de livraison
d'un animal peut ainsi être différente selon les prestations considérées.
Nous ne définissons pas pour autant un nouveau processus ou une nouvelle
procédure pour chaque nouvelle prestation. Notre volonté d'utiliser le
concept de "Procédure", plus général que celui d'"Itinéraire Technique",
nous impose également de préciser qu'une procédure peut être spécifiée sur
une Unité de gestion (concept qui sera défini dans le §1.3 suivant). Si la
procédure considérée est un itinéraire technique de production végétale,
cette unité sera un "lot fonctionnel de parcelles végétales", si c'est un itiné-
raire technique de production animale, ce sera un "lot fonctionnel d'ani-
maux", si c'est une procédure de maintenance préventive, ce sera une "unité
de travail" ou "ensemble de travail", etc. Une procédure peut faire en outre
référence à une Saison de l'année, c'est-à-dire à une période définie entre
deux dates de l'année (Bellon et al., 1999; Dedieu et al., 2000; Madelrieux,
161
2004). Un itinéraire technique correspondant à la culture du blé pourra en

effet être défini pour une campagne de production allant du mois de sep-
tembre de l'année N-1 au mois de juillet de l'année N+1. Enfin, pour une
procédure donnée, nous considérons que l'"Opération" est la spécification
d'une "Opération Technique". Cette spécification passe notamment par la
définition de la "Saison" durant laquelle l'"Opération" pourrait être mise en
œuvre. Elle passe également par la définition de la Période qui correspond
à la fréquence possible de mise en œuvre de cette "Opération" durant cette
"Saison". Une opération d'alimentation en stabulation de génisses est ainsi
définie pour une saison allant de novembre à mai et une période d'un jour
tout au long de cette saison.
les paragraphes précédents pour représenter les aspects fonctionnels de l'en-
treprise agricole (visions externe et interne confondues).
Peut être représenté par Objet

Objet
(Etat d’)
Peut s’exprimer
à travers une ou plusieurs
A pour Permet de remplir

entrée/sortie une ou plusieurs
Est propriétaire de Processus Fonction
A pour
entrée/sortie
Est mis
en œuvre
selon aucune
Prestation à plusieurs
Peut jouer le rôle de
client pour Se compose de
A pour Peut faire
entrée/sortie référence Est spécifié sur
Organisation à une ou
Procédure aucune à plusieurs
Unité de gestion
plusieurs
Peut jouer le rôle de Est composée de
partie prenante pour Peut faire référence à
Engagement Saison
Se compose de
Est une instance de Période

Est définie
A pour
par rapport à
Entité entrée/sortie
Opération
organisation
Met en œuvre Est
une ou plusieurs composé de
Travail
Est un type de
Se décompose en Est un
une à plusieurs type de
A pour
entrée/sortie Opération
Tâche
technique
Figure 3.17 : Proposition de cadre conceptuel pour représenter les aspects "fonctionnels" de
162
1.3. Quels concepts pour représenter les aspects "organisationnels" ?
A travers la compréhension des aspects "organisationnels", nous cherchons

à comprendre la structure organisationnelle de l'entreprise agricole et le re-
groupement fonctionnel des différentes ressources gérées au sein de l'entre-
prise. Dans le secteur industriel, le concept d'"unité d'organisation" ou
d'"unité organisationnelle" est un concept très utilisé et relativement
consensuel dans les différents cadres conceptuels identifiés en Annexes I.
Il vise à décrire la "structure formelle, hiérarchique, ou administrative" de
l'entreprise (AFNOR, 2009). Il renvoie aux notions d'autorité et de respon-
sabilité au sein de l'entreprise. Il porte avant tout sur l'organisation du sys-
tème de gestion en structurant la hiérarchie décisionnelle de l'entreprise.
Comme dans les Très Petites Entreprises, cette organisation est peu forma-
lisée dans les entreprises agricoles. La hiérarchie décisionnelle est simpli-
fiée pouvant aller jusqu'à la centralisation des décisions chez le "dirigeant
propriétaire" (Kalika, 1987; Marchesnay, 1991). Ces éléments poussent à
voir l'organisation de l'entreprise agricole avant tout sous l'angle de l'orga-
nisation de son système opérant, système physique et biophysique. En ou-
tre, l'empreinte spatiale de l'activité agricole impose de décrire avec les as-
pects organisationnels, le découpage et l'organisation de l'espace géré par
l'entreprise. Le concept d'"unité d'organisation" ou d'"unité organisation-
nelle" est alors ambigu pour décrire l'organisation de l'entreprise agricole
dans les mêmes termes que dans le secteur industriel. Nous préférerons le
terme d'Unité de Gestion, utilisé notamment par Coléno (Coléno, 2002),
pour décrire la structure du système physique et biophysique de l'entre-
prise. Ce concept peut se définir comme un regroupement fonctionnel d'ob-
jets vus comme des ressources (homme, équipements, végétaux, animaux,
etc). Ce concept renvoie davantage à la notion d'objectifs et de performan-
ces qu'à la notion de domaine de responsabilités. Il rejoint les concepts de
"centre de charge" et de "poste de charge" utilisés dans le secteur industriel
et correspondant aux "entités que l'entreprise a décidé de gérer" (AFNOR,
1991). Dans une moindre mesure il rejoint le concept de "Ressource" défini
comme un "ensemble d'aptitudes" (AFNOR, 2009). A ces unités de gestion
sont affectés des objets/entités en fonction des objectifs de production. Ces
unités de gestion sont le lieu de transformation d'objets dont les états cons-
tituent les entrées et sorties de ces unités.
Concernant le système physique de l'entreprise agricole, ce sont avant tout
des objets/entités de type "Personne" et "Equipement" qui sont affectés aux
unités de gestion. Dans la bibliographie du secteur industriel, nous identi-
fions les concepts de "Poste de charge", d'"Acteur", de "Composant d'orga-
nisation", d'"Equipe", de "Groupe", de "Module technologique", de "Moyen
de production", de "Rôle opérationnel", de "Ressource" pour décrire l'orga-
nisation du système physique d'une entreprise (Tableau 3.8). Dans la bi-
bliographie du secteur agricole, nous identifions le concept d'"Ensemble de
travail" défini comme un "Ensemble de ressources qui concourent à la ré-
alisation d'une tâche" (Goense, 1994). L'intitulé de ce concept rappelle que
dans bien des cas un travail agricole est réalisé par un ensemble composé
d'une personne, d'un tracteur et d'un outil attelé. Nous identifions en outre
163
le concept de "Chantier", défini par certains auteurs comme l'"ensemble

d'équipements et de travailleurs aux qualifications spécifiques pour réaliser
une opération" (Papy, 2001). Ce concept est cependant ambigu car d'autres
auteurs définissent le chantier comme le regroupement d'une ou plusieurs
opérations. La "combinaison de moyens en main d'œuvre et matériels né-
cessaires pour réaliser l'opération considérée au champ" définit alors les
"modalités de chantier" (Aubry, 2000).
Principaux
Définitions
concepts identifiés
"Unité opérationnelle de base que l'entreprise a décidé de gérer. Un poste de charge peut résulter de
la combinaison de moyens de production élémentaires, associés dans le but de réaliser une opéra-
Poste de charge tion de production déterminée. Un poste de charge résulte d'une décision d'organisation alors que le
poste de travail est une unité physique" (NF-X-50-310).
"Ensemble de postes de charge agrégés pour des besoins de gestion ou de simulation, pour des dé-
Centre de charge terminations de coût, pour des raisons de rapidité de traitement, de simplicité, de facilité d'exploita-
tion et d'interprétation" (NF-X-50-310).
"Association de plusieurs ressources dont au moins une ressource humaine pour la réalisation d'une
Acteur tâche" (MECI).
"Organe du système sociotechnique. Un composant d’organisation a pour mission de transformer

une collection d’objets techniques (tangibles ou symboliques) (intrants) en une collection d’objets
Composant
techniques (extrants) transformés suivant un programme et dans le cadre d’objectifs et de contrain-
d'organisation tes fixés par son environnement. Cette transformation est réalisée par un ensemble de ressources
qui lui sont affectés. Il doit émettre un compte-rendu d’activités à son environnement" (MECI).
"Type d'objet d'un calendrier de roulement. Une équipe est un intervalle de temps, au cours de la-
Equipe quelle une ressource humaine travaille quotidiennement ou au cours de laquelle une ressource ma-
térielle est à disposition pour l'exécution de fonctions" (ARIS).
"Un groupe représente le regroupement de collaborateurs (personnes), qui par exemple travaillent
Groupe ensemble (groupe de projet) afin de résoudre une tâche déterminée pendant une période limitée"
(ARIS).
"Module qui effectue les transformations sur les flux d'entrées/sorties correspondant aux missions
Module techniques ou administratives de l'organisme. Les MT peuvent être considérés comme des machi-
technologique nes, ce sont des modules taciturnes (qui ne "parlent" pas à d'autres modules). Quand il s'agit d'opé-
rations administratives, on peut le nommer module de traitement)" (AMS).
"Moyen élémentaire défini par l'entreprise et dont elle dispose pour produire. Ce que l'entreprise
Moyen aura décidé de ne pas considérer comme moyen de production devra faire l'objet d'une gestion spé-
de production cifique (gestion des matières consommables, gestion des outils, gestion des moyens de manuten-
tion, etc)" (NF X-50-310).
"Ensemble de compétences de responsabilités requises pour réaliser des tâches opérationnelles.

Rôle
Spécialisation d'un profil de personne pour quelques compétences et responsabilités en fonction des
opérationnel besoins" (ISO 19440).
Ensemble ou partie des aptitudes fournies pour une activité d'entreprise selon ses besoins en aptitu-
Ressource des. Ces aptitudes sont celles d'un appareil, d'un outil ou d'un moyen (logiciel, jeu de données),
mais pas d'une ressource humaine (cf. Profil de personne)" (ISO 19440).
Tableau 3.8 : Quelques concepts et définitions identifiés dans le secteur industriel pour décrire
l'organisation du système physique d'une entreprise
164
Nous proposons de retenir le concept d'Ensemble de travail correspondant

au plus petit ensemble fonctionnel où sont affectés des objets (reliés entre
eux ou non) de type "Personne" et de type "Equipement" (voire dans le cas
notamment d'une traction animale, des objets de type "Animal"). Nous pro-
posons d'introduire également le concept d'"Unité de travail", proche du
concept de "Chantier" mais non porteur d'ambigüité, pour regrouper les en-
sembles de travail selon les besoins de gestion. Un "Ensemble d'épandage
d'effluents solides" pourrait ainsi constituer un ensemble de travail de l'uni-
té de travail "Fertilisation culture" qui regroupe les différents ensembles
fonctionnels permettant de fertiliser les cultures. Une "Unité de travail" met
ainsi en œuvre une ou plusieurs "Opérations techniques" (ex : épandage
minéraux, épandage organique) et permet d'effectuer un ou plusieurs "Tra-
vaux" (ex : travail d'épandage de lisier, travail d'épandage de compost). Un
"Travail" mobilise un ou plusieurs "Ensembles de travail" (ex : ensemble
d'épandage, chargeur). Une "Tâche" (ex : chargement épandeur) se voit ré-
alisée par un seul "Ensemble de travail" (ex : chargeur).
Concernant le système biophysique de l'entreprise agricole, ce sont avant
tout des objets/entités de type "Animal", "Végétal" et "Matière" qui sont af-
fectés aux "unités de gestion". Dans la bibliographie du secteur agricole,
nous identifions plusieurs concepts pouvant spécifier ces "unités de ges-
tion". Il est cependant difficile de distinguer dans cette bibliographie ce qui
relève d'un élément constitutif d'un système ayant une réalité dans l'entre-
prise (et correspondant ainsi à un "objet composite" ou à une "entité com-
posite"), de ce qui relève d'une unité de gestion, et donc d'un ensemble
fonctionnel de l'entreprise. Nous proposons d'utiliser le terme générique
d'Unité biophysique pour qualifier les unités de gestion qui relèvent du
système biophysique et créer ainsi le pendant de l'"unité de travail" pour le
système biophysique. Ces unités biophysiques se voient affecter des ob-
jets/entités qui possèdent, en eux-mêmes, la capacité de produire et de se
transformer (animaux, végétaux, matières doués de processus biophysi-
ques). Ce sont sur ces unités de gestion que porteront les décisions et les in-
terventions sur les cultures ou les animaux. Le Tableau 3.9 présente les dé-
finitions de termes pouvant se rapporter au concept d'"unité biophysique" et
identifiés dans la bibliographie du secteur agricole. En production animale,
Ingrand et al. définit des "lots fonctionnels d'animaux" qui se distinguent
des "lots physiques" (Ingrand et al., 2003) ; le cadre conceptuel du projet
GIEA définit le "groupe de conduite" qui se distingue du "lot d'animaux"
(Annexes I.10). En production végétale, nous identifions les concepts de
"lot de culture", d'"occupation culturale", de "sole", d'"unité d'utilisation"
pour décrire les ensembles fonctionnels correspondant à un même objectif
de production végétale sans faire référence à une localisation géographique.
Nous proposons ainsi d'introduire les concepts de Lot fonctionnel d'ani-
maux (où sont affectés des objets/entités de type "Animal"), de Lot fonc-
tionnel de parcelles végétales (où sont affectés des objets/entités de type
"Végétal" et de type "Matière" comme le sol), et de Lot fonctionnel de
matières (où sont affectés des objets/entités de type "Matière") comme
spécification du concept d'"unité biophysique". Ce découpage rejoint les
différents types d'objets de gestion mentionnés par Papy comme la "sole",
le "lot d'animaux" et le "lot de produits" (Papy, 2001). Notons que ces dif-
férentes "unités biophysiques" n'ont pas nécessairement du sens à tout mo-
165
ment de l'année. Ainsi, un "lot de veaux gras" n'a pas d'existence durant les
mois d'été si l'éleveur a fait le choix de ne pas produire ce type de produc-
tion durant les mois de juin à septembre. Nous rattachons ainsi le concept
de "saison" au concept d'"unité biophysique".
Concernant le découpage et l'organisation de l'espace géré par l'entreprise,
nous proposons d'introduire le concept d'Unité de milieu, véritable unité de
gestion de l'espace, qui permet de renvoyer au terme de "milieu" introduit
dans notre proposition de représentation du système entreprise agricole. Du
point de vue de l'agriculteur mettant en valeur son territoire, l'espace est
ainsi découpé en unités fonctionnelles pour son activité que nous appelons
"unité de milieu". Le Tableau 3.9 présente les définitions de termes pou-
vant se rapporter au concept d'"unité de milieu" et identifiés dans la biblio-
graphie du secteur agricole. Parmi ces concepts figurent les concepts de
"parcelle", d'"ilot", de "zone", d'"unité de gestion", ou de "bloc de culture"
qui définissent un découpage du territoire selon différents critères et dé-
pendant du point de vue adopté (type de sols, localisation géographique, ro-
tation des cultures, etc). Le concept de "parcelle" est ambigu et pourrait à la
fois représenter une entité composite (parcelle culturale annuelle), une uni-
té biophysique (parcelle de culture) ou une unité de milieu. Nous avons
donc décidé de ne pas employer le terme de "parcelle" pour décrire cet as-
pect. Le terme d'"unité de milieu" est en outre moins ambigu à utiliser que
le terme de parcelle, souvent définie comme "une portion de terrain d'un
seul tenant", pour représenter des regroupements d'"unites de milieu" non
contigües. Une "unité biophysique" (ou une "unité de travail") se superpose
à une ou plusieurs "unités de milieu". Cette superposition rejoint la super-
position proposée par Gras et al. de l'"unité d'utilisation" avec l'"unité de
gestion' (Gras et al., 1989). Mais les "unités de milieu" ne correspondent
pas uniquement au découpage de l'espace cultivable. Ils doivent couvrir
tout type d'espace, comme notamment une aire de circulation, une aire de
couchage ou une aire d'exercice d'un bâtiment d'élevage que nous retrou-
vons par exemple comme spécification du concept de "logement pour ani-
maux" dans le cadre conceptuel du projet GIEA.
Pour finir, notons que le concept d'"unité de milieu" renvoie à une localisa-
tion géographique. Une "unité de milieu" n'est pas délocalisable : elle fait
référence à un lieu ou peut aider à le définir. Nous proposons ainsi de com-
pléter le cadre conceptuel en introduisant le concept de Lieu. Ce concept
sert en outre à préciser la localisation des "tâches" et des "entités organisa-
tion". Nous retrouvons ce concept sous l'appellation de "site" dans les ca-
dres ARIS et MEGA, sous l'appellation de "localisation" dans le cadre
ATHENA POP* et dans les travaux de Fountas et al. et de Madelrieux
(Fountas et al., 2006; Madelrieux, 2004), et sous l'appellation de "lieu d'ac-
tion" dans les travaux de Benoît (Benoît, 1985).
les paragraphes précédents pour représenter les aspects organisationnels de
l'entreprise agricole.
166
Proposition
Termes et définitions pouvant se rapporter au concept proposé
de concept
Catégorie de production. "Catégorie correspondant à un stade de développement ou de la vie pro-
ductive d'un animal (broutard, taurillon, mâle reproducteur, veau, etc)" (GIEA).
Groupe de conduite. "Ensemble d'animaux identifiés individuellement ou non, d'effectif variable,
constitué pour un objectif de conduite d'élevage" (GIEA).
Lot fonctionnel d'animaux. "La caractérisation d'un lot fonctionnel d'animaux repose sur la fonc-
tion qu'il a dans l'organisation de la reproduction et du renouvellement. Il se définit par rapport à
un cycle de production de lot. Les lots fonctionnels ne correspondent pas forcément aux lots physi-
ques qui peuvent être plus nombreux à certaines périodes de l'année" (Ingrand et al., 2003).
Atelier de production. "Entité fonctionnelle non réductible à une réalité spatiale ou temporelle.
Partie d'un process de fabrication d'un produit pour lequel on connait les ressources nécessaires, les
spécificités du produit à fabriquer et les délais de production visés. Conjonction de tâches et de sa-
voirs mobilisés en vue de conduire un processus biotechnique spécifique" (Coléno et al., 1998; Co-
léno et al., 2005; Coléno, 2002).
Occupation du sol. "Destination de tout ou partie d'une parcelle pour une fonction donnée. Terme
proche de l'usage" (GIEA).
Unité Occupation culturale. "Présence d'un matériel végétal (spontané, semé ou implanté) localisé sur
biophysique tout ou partie d'une parcelle entre deux dates" (GIEA).
Lot de culture. "Ensemble de parcelles relevant d'un même itinéraire technique pour une culture
donnée. Ensemble des parcelles d'une sole qui, tout au long du cycle cultural, reçoit le même itiné-
raire technique, dont les mêmes opérations culturales aux mêmes dates et selon les mêmes modali-
tés. Un lot de culture englobe plusieurs lots de parcelles" (Aubry, 2000; Aubry et al., 1998a).
Sole. "Surface consacrée à une culture donnée dans une exploitation ou dans une région. Ensemble
des parcelles dévolues à une culture dans une exploitation" (Mazoyer et al., 2002). Une sole inclut
un lot de cultures qui inclut un lot de parcelles.
Unité d'utilisation. "L'unité d'utilisation pourrait, d'une façon générale, être dénommée "parcelle"
(portion de terrain de même culture), où s'applique un itinéraire technique de manière homogène.
Pour réduire l'ambiguïté due à d'autres emplois courant, on pourrait préciser systématiquement
"parcelle de telle culture" par exemple "parcelle de maïs". L'unité n'est définie qu'avec la végéta-
tion qu'elle porte et la façon dont elle est conduite. Elle peut correspondre à la parcelle mais aussi à
la sole. Découpage de l'exploitation en surfaces où s'applique de façon homogène un itinéraire
technique. Quand l'espace est limitant, il s'appuie sur un découpage de gestion. Une unité d'utilisa-
tion et une unité de gestion sont interdépendantes et se superposent" (Gras et al., 1989).
Parcelle. "Portion de terrain d'un seul tenant, d'une même exploitation, homogène au regard de
l'agriculteur (état, destination, usage). Elle peut être cultivée ou non. Elle est liée à l'utilisation ré-
elle de l'agriculteur et ne correspond donc pas à la parcelle cadastrale (cf zone)" (GIEA).
Ilot. " Portion de terrain d'un seul tenant, d'une même exploitation, stable dans le temps et limitée
par des éléments facilement repérables et permanents (chemin, route, cours d'eau, etc)" (GIEA).
Zone. "Surface soumise à un régime particulier et/ou possédant des caractéristiques particulières.
On peut distinguer la zone naturelle (zones épandables, d'expansion des crues, d'alimentation de
captage) de la zone administrative (ZAC, cadastre)" (GIEA).
Bloc de culture. "Ensemble de parcelles culturales sur lesquelles est pratiquée une rotation-cadre,
cad un ensemble de successions de cultures construites autour des mêmes cultures pivot" (Maxime
et al., 1995).
Unité de milieu Bloc de culture."Ensemble de parcelles portant même succession de cultures"(Aubry et al., 1998a)
Unité de gestion. "Les unités de gestion résultent d'un compromis complexe entre des déterminants
forts différents : limites de l'exploitation, systèmes de culture, localisation des éléments du terri-
toire, types de sols, etc. L'unité de gestion pourrait être dénommée "pièce". Elle ne spécifie pas la
présence d'une culture, mais un "espace cultivable". Les unités de gestion qui sont durables dans
l'exploitation, sont identifiées. Elles peuvent porter des noms spécifiques qui font souvent référence
à un lieu dit, à un système de culture ou à une particularité. Découpage de l'exploitation servant de
support à l'utilisation annuelle. Il résulte d'un compromis entre les besoins des systèmes de culture
et diverses contraintes structurelles ; il est stable dans le temps. Elle est établie pour une période de
stabilité structurelle de l'exploitation (plusieurs années)" (Gras et al., 1989).
Logement pour animaux. "Utilisation faite d'un compartiment pour loger des animaux (Aire
d'exercice, aire de couchage, aire de circulation)" (GIEA).
Tableau 3.9 : Termes et définitions issues d'une bibliographie du secteur agricole pouvant se
rapporter aux concepts d'Unité biophysique et d'Unité de milieu.
167
Est affecté
temporairement à
A pour entrée/sortie
Unité de gestion Objet (Etat d’)
Opération
Est un technique
Est Peut être
type de
composée représenté par
Est composé de
de Met en œuvre
une ou plusieurs
Réalise un ou plusieurs
Unité de travail Travail Objet
Mobilise
Se décompose
Est un un ou Se décompose en Est un
en un à
type de plusieurs une à plusieurs type de
plusieurs
Ensemble
Mobilise un seul Tâche
de travail
Unité biophysique Saison

Peut
être définie
pour une à plusieurs
Est un
type de
Lot fonctionnel Est réalisée
d’animaux en un
Lot fonctionnel Entité

de parcelles végétales Est localisée en un Organisation
Lot fonctionnel
Evolue
dans
de matières
Est composé de
Définit
Est défini par rapport à
Unité de milieu Lieu
Se trouve dans un
Figure 3.18 : Proposition de cadre conceptuel pour représenter les aspects "organisationnels"
1.4. Quels concepts pour représenter les aspects "décisionnels" ?
A travers la compréhension des aspects "décisionnels" de l'entreprise, nous

cherchons à comprendre comment sont prises les décisions et quelles sont
les modalités de pilotage de la performance au sein de l'entreprise agricole
(AFNOR, 2005a). A travers cette compréhension, nous cherchons à identi-
fier les informations pertinentes à mobiliser dans le système d'information
et les besoins en termes d'outils de gestion.
Dans le secteur industriel, les aspects décisionnels font en général l'objet
d'une modélisation partielle. Les cadres méthodologiques GRAI/GIM et
AMS proposent cependant une véritable distinction entre les concepts de
décision et d'exécution (cf Annexes I.2 et I.7) (Doumeingts et al., 2002;
Mélèse, 1984). Le cadre méthodologique GRAI/GIM propose une vue de
modélisation dédiée aux aspects décisionnels. Il définit l'activité d'exécu-
tion comme "une activité déterministe, qui donne la même valeur au résul-
tat pour les mêmes valeurs des entités convergentes" et l'activité de déci-
sion comme "une activité pouvant donner plusieurs valeurs au résultat pour
les mêmes valeurs des entités convergentes". Le cadre méthodologique
AMS ne définit pas des activités de décision mais des modules de pilotage.
168
Activités de décision ou Modules de pilotage présentent sensiblement les

mêmes composantes de pilotage ("objectif", "variable de décision" ou "de
réglage", "indicateur de performance" ou "variable essentielle", etc.). Dans
les autres cadres identifiés, les aspects décisionnels sont abordés de ma-
nière indirecte, notamment au travers des concepts de "flux de contrôle",
d'"événements", de "processus semi-structuré", de "rôle organisationnel" ou
des relations entre concepts du type "décide de", "est responsable de", "par-
ticipe à". "Décider, c'est identifier et résoudre les problèmes que rencontre
toute organisation" (Simon, 1974), c'est une caractéristique première de la
gestion, c'est définir "quoi faire" ou "comment faire" (Vallespir, 2006). "La
décision, c'est le moment où cesse l'hésitation : on renonce à la recherche
d'information ou à l'inventaire des solutions qui pourraient être adoptées
pour faire un choix qui deviendra le principe d'orientation (du projet ou du
programme) pour une période de temps fixée" (Pourcel et al., 2002). La dé-
cision présuppose la présence d'un acteur humain. Pour pouvoir décider, il
faut notamment connaître les performances attendues de cette décision (ob-
jectifs), les éléments sur lesquels on peut jouer (variables de décision), les
limites du potentiel des variables de décisions (contraintes), les résultats
des décisions passées (indicateur de performance) et avoir une aide au
choix parmi les actions possibles (critères ou règles de décisions)
(Vallespir, 2006). A ces concepts s'ajoutent celui de "déclencheur" (qui ini-
tie notamment la prise de décision) et celui d'"information" (qui correspond
à toute donnée ou entité informationnelle utile à la prise de décision).
Nous proposons de retenir pour le cadre conceptuel CEMAgrIM les
concepts de Décision, d'Objectif, de Variable de décision, de Règle de
décision, d'Information, d'Indicateur de performance et de Délencheur
pour décrire les composantes décisionnelles de l'entreprise agricole. Le Ta-
bleau 3.10 présente les termes et définitions issues d'une bibliographie du
secteur industriel pouvant se rapporter à ces concepts. Dans le secteur agri-
cole, où nous notons de nombreux travaux portant sur la décision (Attonaty
et al., 1992; Aubry, 2000; Cerf et al., 1997; Chatelin et al., 1993; Cros et
al., 2003; Fountas et al., 2006; Hémidy et al., 1993; Martin-Clouaire et al.,
2003b; Papy, 2000; Sebillotte et al., 1990; Sebillotte et al., 1988), nous re-
trouvons l'ensemble de ces concepts se rattachant au concept de "décision".
Parmi ces travaux, nous relèverons notamment la représentation des "cadres
de décisions stratégiques" appelée "pilotage stratégique" proposée par Hé-
midy et al. (Hémidy et al., 1993) ; la représentation des "cadres de déci-
sions tactiques" appelée "modèle d'action" proposée par Sebillotte et al. et
présentée en Annexe I.10 (Sebillotte et al., 1990; Sebillotte et al., 1988) ;
et la représentation des décisions stratégique, tactique et opérationnelle et
des flux d'information pour l'agriculture de précision proposée par Fountas
et al. et présentée en Annexe I.10 (Fountas et al., 2006).
Compte tenu de l'importance des décisions événementielles dans le pilotage
de la production agricole – liée aux aléas climatiques et biologiques, aux
effets des pratiques différés dans le temps – nous identifions dans la biblio-
graphie et proposons de retenir la distinction entre un "déclencheur" de
type Evénement (fait instantané lié à un changement d'état d'un objet) et un
déclencheur" de type Moment-clé (moment de l'année défini lors de la pla-
nification, temporisateur). Notons que ces "déclencheurs" peuvent être à
169
Proposition
de concepts
Activité de décision (ATHENA POP*). "Spécialisation de processus ayant
pour but de réaliser des choix. Le résultat d'une activité de décision est une
décision qui agit comme un contrôle sur d'autres processus ou activités".
Activité de décision (GIM). "Activité de choix entre plusieurs possibilités.
Activité pouvant donner plusieurs valeurs au résultat pour les mêmes va-
Activité de décision leurs des entités convergente".
Activité de gestion
Décision (MECI). "Moment fort où cesse l'hésitation. On renonce à la re-
Décision de conduite,
cherche de solutions au problème posé et on choisit, parmi l'ensemble des
Décision d'ingénierie
solutions, celle qui paraît comme la plus opportune".
Module de pilotage
Point de décision Module de pilotage (AMS). "Module qui a pour mission de contrôler et de
Prise de décision réguler les transformations opérées par les modules de transformation. Les
modules de pilotage sont des modules parlants qui communiquent des in-
formations et des directives à d'autres modules. Ils effectuent eux-mêmes
des transformations entre des variables de contrôles entrantes et sortantes."
Point de décision (EEML). "Décision manuelle dans le cadre d'un proces-
sus intégrant les différents flux convergents".
But (E&P UML). "Objectif de l'entreprise, sortie d'un processus. Les buts
peuvent se décomposer en sous-buts".
Objectif (AMS). "Valeur visée des variables essentielles. Les objectifs pré-
cisent les buts par des critères d'évaluation assortis d'un niveau à atteindre".
Objectif (GIM). "Elément qui permet d'orienter la prise de décision. Niveau
de performance à atteindre par le système physique contrôlé par le centre de
But
But métier décision".
But organisationnel Objectif (Lorino). "Un objectif permet de traduire la stratégie d'une entre-
Objectif Mission prise. Un indicateur doit correspondre à un objectif".
Objectif
Objectif (MECI). "Finalité d'un composant d'organisation. Eléments per-
d'amélioration mettant d'orienter la réalisation des tâches d'un composant d'organisation".
Vision
Objectif d'amélioration (Mougin). "Objectif d'amélioration régulier des
processus dans un contexte de changement et d'amélioration permanente.
Les objectifs d'amélioration s'appliquent directement sur les indicateurs".
Objectif (Enterprise Ontology). "Type d'intention. Un objectif est une in-
tention qui peut se mesurer. Un objectif, un but, une mission, une vision
sont dans cet ordre de moins en mois mesurables et court-terme".
Variable de décision (GIM). "Elément sur lequel le décideur peut agir pour
atteindre les objectifs. Actions possibles qui, par voie de conséquence, par-
Variable ticipe à l'atteinte des objectifs".
Variable de réglage
de décision
Variable de réglage (AMS). "Possibilité d'action sur le module de trans-
formation à la discrétion du pilote dans limite des latitudes décisionnelles".
Contrainte (GIM). "Limite d'utilisation possible des variables de décision".

Contrainte (MECI). "Caractéristique fixée par l'environnement et considé-
rée comme non relaxable par le système opératoire considéré".
Contrôle
Exigence Contrôle (IDEF). "Informations qui gouvernent, orientent, contraignent
Flux de contraintes l’exécution de l’activité mais qui ne sont pas modifiées par elle".
Contrainte Flux de contrôle Exigence (MEGA). "Contraintes qui pèsent sur un processus ou un projet".
Flux de décisions
Ordre Flux de contraintes (UEML). "Flux de contrôle représentant un ensemble
de contraintes pour une activité".
Ordre (ISO 19440). "Instruction d'une autorité à une autre pour gérer la
performance d'une opération".
Critère (GIM). "Elément permettant de choisir parmi les actions possibles

et les variables de décision"
Règle Règle Règle (E&P UML). "Etats qui définissent ou contraignent certains aspects
de décision Critère des processus et représente la connaissance métier. Les règles définissent
comment le processus doit être exécuté".
Règle (GIM). "Règle de comportement d'une activité".
170
Flux d'information (NF-X50-310). "Flux servant à assurer la régulation du

système et à mesurer sa performance".
Flux informatif (AMS). "Information utile à un module. Entrée/sortie des
modules de pilotage et de transformation. En entrée d'un module de pilo-
tage, les flux informatifs internes véhiculent des infos sur le fonctionnement
de l'activité qui transportent des éléments de contrôle interne au module de
Entité
transformation et les valeurs des variables essentielles. Les flux informatifs
informationnelle
externes véhiculent des infos utiles mais non nécessaires".
Information Flux d'information
Flux informatif Flux opératif (AMS). "Information nécessaire à la réalisation d'un module.
Flux opératif Entrée/sortie des modules de pilotage et de transformation".
Information (E&P UML). "Représentation d'un concept, d'une chose ou
d'une autre information. L'objet d'information supporte de l'information sur
des ressources ou des travaux (faits, connaissance) et peut être contenu dans
un système d'information".
Information (GIM). "Entité de nature informationnelle non spécifiée".
Indicateur (NF-X50-310). "Information choisie pour rendre compte, avec

une certaine périodicité, de l'exécution d'une mission. Un indicateur de per-
formance est une donnée quantifiée qui mesure l'efficacité de tout ou partie
d'un processus ou s'un système par rapport à une norme, un plan ou un ob-
jectif déterminé et accepté dans le cadre d'une stratégie d'entreprise"
Indicateur de performance (MECI). "Elément permettant d'évaluer la per-
formance d'un composant d'organisation".
Indicateur de performance (GIM). "Résultat des décisions passées. Histo-
rique des performances passées du système physique contrôle par le centre
de décision".
Indicateur
Indicateur d'activité Indicateur de performance (Lorino). "Information devant aider un acteur,
Indicateur de individuel ou plus généralement collectif, à conduire le cours d'une action
Indicateur de résultat
performance Instance d'indicateur vers l'atteinte d'un objectif ou devant lui permettre d'en évaluer le résultat".
Variable essentielle Indicateur de résultat (Lorino). "Indicateur de performance permettant
d'évaluer le résultat final d'une action achevée. Par définition, l'indicateur
de résultat arrive trop tard pour infléchir l'action, puisqu'il permet de cons-
tater que l'on a atteint ou non les objectifs : c'est un outil pour formaliser et
contrôler des objectifs, donc des engagements".
Instance d'indicateur (ARIS). "Indicateur ou mesure pour mesurer le degré
d'atteinte de l'objectif. L'instance d'indicateur peut contenir une valeur pré-
vue, une valeur réelle et une valeur cible".
Variable essentielle (AMS). "Variable qui repère la réalisation de la mis-
sion du module de transformation vis-à-vis de l'extérieur".
Evénement (CIMOSA). "Fait instantané qui signale un changement d'état

dans le système et nécessitant une action. On peut distinguer les événements
sollicités (requêtes, ordres, commandes) et les événements non sollicités
(pannes, ruptures de stocks,..)"
Evénement (Entreprise Ontology). "Type d'activité de durée instantanée"
Evénement (ENV 12204). "Fait d'un changement dans l'entreprise (ou dans
son environnement) indiquant que quelque chose de signifiant s'est produit.
Un événement peut porter de l'information; déclencher une activité ou un
processus. Un changement peut être instantané (panne) ou continu (refroi-
Déclencheur Evénement
dissement). Le début et la fin d'un changement peuvent être considérés
comme des événements".
Evénement (ISO 19440). "Initiation d'un changement d'état dans une entre-
prise ou dans son environnement, utilisé pour initier l'exécution d'un ou plu-
sieurs processus ou activités".
Evénement (Morley). "Quelque chose qui arrive et qui provoque le déclen-
chement d'une activité. L'acteur responsable de l'activité doit être informé
que l'événement s'est produit, c'est pourquoi l'événement est souvent maté-
rialisé par une information".
Tableau 3.10 : Termes et définitions issues d'une bibliographie du secteur industriel pouvant
correspondre aux concepts de Décision, d'Objectif, de Variable de décision, de Contrainte, de
Règle de décision, d'Information, d'Indicateur de performance, et de Déclencheur.
171
l'origine d'une décision, mais aussi d'une opération et d'une procédure, mais
pas d'un processus compte tenu de la définition que nous avons adoptée
pour le processus (vision fonctionnelle plus que comportementale). Un évé-
nement peut être généré par un changement d'état d'un objet et est donc
étroitement lié aux flux échangés dans l'entreprise. Nous identifions égale-
ment, compte tenu de la petite dimension humaine des entreprise agricoles
et de l'importance des réseaux sociaux et coopératifs, la nécessité de bien
identifier la "Personne" qui décide et est responsable de la décision (sou-
vent l'exploitant agricole), mais aussi les "Personnes" qui participent à la
prise de décision (conseillers, salariés, membres de la famille, etc.)
(Fountas et al., 2006). Nous noterons également la forte similitude entre le
concept de "cadre de décision" défini pour le cadre GRAI/GIM, et repris
dans la norme ISO 19440, comme un "ensemble d'objectifs, de variables et
de contraintes" transmis d'un centre de décision à un autre et celui de "mo-
dèle d'action" défini par Sebillotte et al. comme "un ou plusieurs objectifs
généraux, un programme prévisionnel, des états-objectifs intermédiaires et
un corps de règles" qui permet de fixer les actions à entreprendre pour at-
teindre les objectifs retenus dans l'entreprise agricole (Sebillotte et al.,
1990). Nous proposons de ne pas introduire de tels concepts considérant
qu'ils correspondent au concept de "Document". Un "Document" que nous
avons défini dans notre cadre comme le regroupement de différentes infor-
mations, peut notamment représenter un "cadre de décision" ou un "modèle
d'action" en regroupant des informations de type "objectif", "contrainte",
"variable de décision", ou "règle de décision", sans pour autant le spécifier
en tant que tel. Précisons d'ailleurs ici que les différents concepts introduits
en lien avec le concept de "Décision" peuvent être considérés de manière
générique comme des "Informations" et regroupés dans des objets de type
"Document". Les "Informations" constituent les entrées/sorties des "Déci-
sions" et des "Tâches", alors que les "Documents" constituent les en-
trées/sorties des "Opérations" et des "Travaux".
Dans le secteur industriel, les décisions sont regroupées au sein de centres
de décision. Dans le cadre GRAI/GIM, ces centres de décisions sont définis
à l'intersection entre une fonction et un niveau de décision défini par un
couple horizon/période, l'horizon, représentant la portée de la décision, et
la période, l'intervalle de temps au bout duquel il est nécessaire de remettre
en cause les décisions élaborées sur l'horizon considéré. Ce regroupement,
défini initialement pour des systèmes de production manufacturiers très
planifiés et mobilisant des cycles de production courts, montre cependant
certaines limites pour traiter des cycles de production longs et du pilotage
de processus biophysiques dans le secteur agricole en ne permettant pas
d'exprimer facilement la saisonnalité des décisions. Nous notons en outre la
difficulté d'identifier la fonction (gérer les produits, planifier la production,
gérer les ressources, etc) à laquelle peut appartenir une décision. Même si
nous retrouvons ce concept dans la littérature du secteur agricole à travers
les concepts de "champs de décision" ou de "domaine" (Hémidy et al.,
1993; Sebillotte et al., 1990), il est en effet difficile d'attribuer précisément
une fonction à une décision. Une même décision peut en effet remplir plu-
sieurs fonctions à la fois comme par exemple, pour une décision de gestion
des animaux qui peuvent être vus simultanément comme des ressources
(des moyens de production) ou des produits (une production), ou comme
172
par exemple, pour une décision d'apport d'engrais qui concerne à la fois la
gestion de production à court terme (garantir la quantité et la qualité de
produits attendus) et la gestion des ressources à moyen terme (éviter l'épui-
sement des sols pour les cycles de production futurs). Comme dans l'indus-
trie, nous notons par ailleurs la difficulté de définir des horizons décision-
nels précis. La durée longue des cycles de production (en général de plus
d'un an) et le fait qu'une "ressource" naturelle (animal, végétal, sol) est à la
fois gérée comme une ressource et un produit (cad pour une même décision,
des horizons sensiblement différents) pose le problème de la définition de
l'horizon des décisions. En nous appuyant sur les niveaux de décision défi-
nis dans la littérature du secteur agricole (Fountas et al., 2006; Goense,
1994; Sebillotte et al., 1990), nous proposons de retenir 4 horizons déci-
sionnels : stratégique (horizon pluri-annuel et décisions concernant les pro-
jets de production), tactique (horizon annuel de la campagne de production
et décisions d'affectation des entités "matières" comme le sol, "végétales"
et "animales" aux différentes unités biophysiques), opérationnel (horizon
mensuel à temps réel et décisions de pilotage des processus biophysiques
comme la gestion du calendrier, des animaux et des interventions), et
d'exécution (horizon journalier à temps réel et décisions de conduite des
travaux et des tâches). Nous notons enfin la nécessité de définir une "Pé-
riode" de remise en cause des décisions, à l'instar de ce qui est défini dans
le secteur industriel, et du concept de "Saison". Les concepts de "Période"
et de "Saison" rejoignent les concepts déjà définis avec les aspects fonc-
tionnels pour qualifier les "Opérations". Compte tenu des cycles de produc-
tion longs à piloter dans le secteur agricole, l'espace temporel annuel se dé-
compose en effet en "Saisons" au cours desquelles les décisions prises
peuvent être très différentes (décisions de semis à l'automne et au prin-
temps, décisions de récolte en été et à l'automne, etc.). Ces décisions sai-
sonnières peuvent être remises en cause selon une "Période" définie au sein
de la "Saison" considérée. Une décision opérationnelle comme la définition
de la date de récolte du blé, pourra ainsi être prise une fois par an durant le
mois de juillet, sans pour autant être d'un horizon stratégique.
Les éléments présentés dans le paragraphe précédent montrent la difficulté
d'introduire le concept de "centre de décision", défini comme l'intersection
entre une fonction et un couple horizon/période, pour la gestion des systè-
mes de production agricole. Nous n'introduisons donc pas ce concept ici,
mais rattachons le concept de "Décision" à ceux d'"Opération" (pour les dé-
cisions stratégiques, tactiques et opérationnelles) et de "Travail" (pour les
décisions d'exécution). Chaque "Opération" (mais aussi chaque "opération
technique") peut en effet contenir une part de décision selon les niveaux de
détail que l'on cherche à obtenir. Une opération d'"observation des adventi-
ces" peut ainsi ne pas faire appel à une décision inhérente à l'opération,
cette dernière pouvant être considérée comme déterministe et rejoindre ain-
si l'appellation d'"activité d'exécution" du cadre GRAI/GIM. Une opération
d'"apport d'herbicides sur blé" peut par contre faire appel à une ou plusieurs
décisions de "choix de l'herbicide, de date du traitement ou de modalités de
l'apport" inhérentes à l'opération, cette dernière pouvant alors être considé-
rée comme non déterministe et rejoindre l'appellation d'"activité de déci-
sion" du cadre GRAI/GIM. Cette proposition de considérer l'"Opération"
comme le siège d'une ou plusieurs décisions est encouragée par le fait que,
173
compte tenu de la petite dimension humaine des entreprises agricoles, le

décideur est proche de l'opération et est bien souvent l'opérateur (Papy,
2000). Nous cherchons avant tout à comprendre comment une décision est
prise (et quelles sont les différentes informations mobilisées) plutôt que par
qui elle est prise (bien souvent la même personne) afin d'identifier précisé-
ment les informations mobilisées et à quelle fréquence. Notons enfin que
par cette proposition, une "décision" se retrouve liée, par l'intermédiaire de
la procédure contenant l'opération concernée, aux "unités de gestion", ce
qui est cohérent par rapport à la définition de ce concept.
Comme nous venons de le voir, le concept de "Décision" est central dans la
compréhension des aspects décisionnels de l'entreprise. Cependant, pour
comprendre les modalités de pilotage de la performance au sein d'une en-
treprise, d'autres approches sont complémentaires, comme celles du mana-
gement de la performance par les processus (AFNOR, 2005b; Debauche et
al., 2004; Lorino, 2003; Nakhla, 2006). Ainsi, les concepts d'"objectif", de
"contrainte", d'"indicateur de performance" ne sont pas exclusivement rat-
tachés au concept de "Décision". Dans la littérature industrielle, nous iden-
tifions notamment un lien existant entre ces concepts et ceux de "Do-
maine", de "Processus métier", d'"Activité", d'"Objet", de "Composant
d'organisation", d'"Unité d'organisation", etc. Nous proposons ainsi d'asso-
cier les concepts d'"objectif", de "contrainte", d'"indicateur de perfor-
mance" dans le cadre conceptuel CEMAgriM aux concepts d'"Objet",
d'"Entité", de "Prestation", d'"Engagement", de "Processus", de "Procé-
dure", d'"Opération technique", d'"Opération", de "Travail", de "Tâche", et
d'"Unité de gestion". Ces éléments permettront de compléter la description
du pilotage de l'entreprise agricole proposée par la représentation des déci-
sions et d'identifier les tableaux de bord pertinents à établir. En nous ap-
puyant sur la littérature du secteur agricole, et la nécessité notamment de
suivre en continu l'état des objets animés par des processus biophysiques et
des cycles longs de production, nous introduisons le concept d'Indicateur
d'état pour rendre compte de l'état d'un système, en complément du
concept d'"Indicateur de performance" portant davantage sur l'évaluation
des performances à l'issue d'une transformation. Comme en témoignent la
richesse des définitions présentées dans le Tableau 3.10, nous proposons en
outre de voir ces deux types d'indicateurs comme des informations, mises à
jour selon une fréquence définie, et pour lesquelles nous disposons d'une
valeur cible qui peut être une valeur moyenne de l'indicateur ou un objectif
d'amélioration. Un indicateur se voit ainsi défini non seulement par son
nom mais aussi par une unité de mesure, une fréquence de mise à jour et
une valeur cible. Nous proposons enfin d'introduire le concept d'Atout, à
mettre en regard du concept de "Contrainte", pour qualifier les qualités in-
trinsèques et les éléments facilitateurs d'un "Objet", d'une "Entité", d'une
"Unité de gestion", voire d'une "Prestation" et d'un "Engagement" au sein
d'une entreprise agricole. Ce concept s'inspire du concept d'"Atout" utilisé
dans le cadre méthodologique de l'AGEA et défini comme "tout élément de
situation qui, en augmentant le champ des décisions possibles, favorise l'at-
teinte des finalités du système d'exploitation. Les atouts résultent de l'envi-
ronnement ainsi que de l'histoire de l'exploitation et de la famille ; ils n'ont
de sens que mis en relation avec ces finalités" (Bonneviale et al., 1989).
174
Le Tableau 3.11 récapitule l'ensemble des concepts retenus pour décrire le

pilotage des "Objets", des "Entités", des "Prestations", des "Engagements",
des "Processus", des "Procédures", des "Opérations techniques", des "Opé-
rations", des "Travaux" (et donc des "Tâches"), et des "Unité de gestion" au
sein de l'entreprise agricole. La Figure 3.19 présente l'articulation des diffé-
rents concepts proposés dans les paragraphes précédents pour représenter
les aspects décisionnels de l'entreprise agricole.
de performance
Concepts décrivant
Déclencheur
responsable
le pilotage
Contrainte
Indicateur
Indicateur
Personne
Objectif
d'état
Atout
Concepts de base
Objet / Entité
(Personne, Equipement, Animal, Végétal, Matière, Document) X X X X X
Prestation / Engagement X X X X X X
Processus X X X X X
Procédure X X X X X X
Opération technique X X X X X
Opération X X X X X X
Travail (et Tâche) X X X X X
Unité de gestion
( Unité et Ensemble de travail ; Unité biophysique, ; Unité de X X X X X X
milieu)
Tableau 3.11 : Concepts retenus pour décrire le pilotage des concepts de base
du cadre conceptuel CEMAgriM
Procédure
Opération
technique
Fait changer
Déclencheur Déclenche Est un type de Regroupe/est le siège
d’une ou plusieurs
décisions
Peut supporter Opération
Objet un ou plusieurs
Evénement Est composée de
(Etat d’) Est un
type de Travail
Moment clé
Peut être
représenté par Décision
Est comprise
entre deux Saison
Est porteur de A pour entrée/sortie

Objet Information
Est Participe
A pour entrée responsable à la décision
Est un type de Objectif de
Formalise Est un
et regroupe type de
Document A pour entrée
Contrainte
A pour A pour entrée

entrée/sortie
Variable de décision
A pour entrée
Tâche Règle de décision
Atout Personne
Indicateur
Est une
de performance instance
Entité
Indicateur d’état
Personne
Mobilise
Figure 3.19 : Proposition de cadre conceptuel pour représenter les aspects "décisionnels" de
175
2. Proposition du cadre conceptuel CEMAgriM
A partir des différentes réflexions présentées précédemment, nous propo-

sons un cadre conceptuel unifié pour le cadre méthodologique CEMAgriM.
Pour les besoins de la modélisation, ces concepts serviront de base à l'éla-
boration du langage de modélisation. Certains concepts, identifiés dans les
paragraphes précédents, seront qualifiés de principaux. D'autres, qualifiés
de complémentaires, seront avant tout mobilisés comme attributs des
concepts principaux. Tous les concepts identifiés précédemment ne sont
cependant pas repris dans la proposition de ce cadre conceptuel : c'est le
cas des typologies d'"entités" et des "entités composites" que nous avons
présentées comme d'un intérêt limité à identifier dans une perspective de
modélisation.
Les tableaux suivants présentent l'ensemble des concepts retenus. Sur la
base des éléments recensés dans la littérature, nous proposons pour chacun
de ces concepts, une définition, un jeu d'attributs, et quelques exemples
correspondant au concept concerné. Nous terminerons ce chapitre par la
présentation du méta-modèle simplifié du cadre conceptuel CEMAgriM.
2.1. Définition des principaux concepts
Le Tableau 3.12 récapitule les principaux concepts définis pour le cadre

conceptuel CEMAgriM, et présente leur description.
Concepts Définition Attributs Exemples

Objet physique ou informationnel de l'entreprise
porté par les flux qui circulent au sein de l'entre-
prise. Un objet est utilisé, mobilisé et produit au Nom
sein de l'entreprise. Il est décrit selon ses carac- Description
téristiques. Il est porteur d'informations et peut Nature (physi-
être affecté dans une ou plusieurs unités de ges- que/informationnelle)
Bâtiment, Maïs, Do-
tion. Un objet peut être représenté par différents Type d'objet
cument de traçabili-
Objet états d'objets qui constituent les entrées/sorties Objectif
té, Outil informati-
des processus, procédures, opérations, unités de Atout, Contrainte
que
gestion, prestations et engagements. Un objet Indicateur d'état
peut être de type "Equipement", "Animal", "Vé- Indicateur de perf.
gétal", "Matière, "Document", "Personne" ou Extérieur/Intérieur
composite. Il peut être "intérieur" ou "extérieur" Propriétaire
au système considéré. Les entités constituent les
instances concrètes des objets.
Instance concrète d'un objet qui a une existence

dans le temps et dans l'espace. Une entité est
identifiée par un identifiant unique et localisable.
Idem attributs "Objet"
Il y a autant de type d'entités possibles que de
Identifiant unique M. Durand
type d'objets, cependant les entités équipement et
Objet de référence Tracteur MF X N°Y
les entités personne sont préférentiellement iden-
Entité Type d'entité Vache N°YY
tifiées. Une entité équipement est notamment
Lieux Plan de production
identifiée par une marque, un numéro de série,
Coordonnées 2009
etc. Une entité personne est identifiée par un
géographiques
nom, un prénom, des coordonnées, etc. Elle est la
propriété d'une organisation ou entité organisa-
tion.
176
Type d'objet. Objet technique conçu par Tracteur, Installa-

l'homme, doué ou non d'autonomie. Un objet tion de traite, Char-
technique peut être une infrastructure, une ma- rue, Epandeur, Arti-
Autonome (oui/non)
Equipement chine, une fourniture technique, une application cle, Batterie, Pièce,
Mobile/Fixe
informatique. Il peut être composé durablement Bâtiment, Voirie,
Aptitudes
de plusieurs équipements (ex : tracteur avec Réseau de drainage,
console d'acquisition et pneumatiques larges) Outil informatique
Type d'objet. Etre vivant du règne animal, doué Idem attributs "Objet"
Femelle Prim'Hols-
d'autonomie, capable de se déplacer, de se déve- Sexe
tein, Mâle ovin cha-
Animal lopper, de se reproduire et de produire différents Espèce
rolais, Mâle bovin
objets de type matière ou animal. Un animal est Race
charolais
doué d'un ou plusieurs processus biophysiques Aptitudes - Génétique
Type d'objet. Etre vivant du règne végétal, doué

d'autonomie, incapable de se déplacer, capable Idem attributs "Objet"
de se développer, de se reproduire et de produire Sexe Blé, Maïs, Bette-
Végétal différents objets de type matière ou végétal. Un Espèce rave, Pommier, Vi-
végétal est doué d'un ou plusieurs processus bio- Variété gne, Herbe
physiques. Il peut être composé d'une ou plu- Aptitudes - Génétique
sieurs espèces ou variétés botaniques.
Type d'objet, dénombrable ou non, qui constitue Semences, Produit

la matière première, les intrants et les extrants Idem attributs "Objet" phytosanitaire, Eau,
des productions animales et végétales. Une Ma- Inerte (oui/non) Fertilisant, Amen-
Matière
tière est douée d'aucun à plusieurs processus Dénombrable (oui/non) dement, Grains de
biophysiques. Un animal ou un végétal "mort" Caractéristiques blé, Paille, Fumier,
est notamment considéré comme de la Matière. Animal mort
Agenda, Fiche de
collecte, Base de
Type d'objet. Objet informationnel, abstrait ou Sous-type (abstrait/réel)
Document données, Plan de
réel, qui regroupe et supporte des informations. Support (informatique,
production, Contrat,
mémoire, papier)
Tableau de bord
Type d'objet. Etre humain étant force de travail,
Idem attributs "Objets" Exploitant agricole,
capable de décisions et doué d'autonomie. Une
Personne Employeur Salarié, Conseiller
Personne peut être employée par une Organisa-
Compétences technique
tion ou une Entité Organisation.
Etat ou manifestation d'un objet d'entreprise à un Objet Vache en chaleur,

instant donné de son cycle de vie. Cet état peut Evénements Vache en gestation,
Objet (Etat d')
notamment être lié à un état physiologique ou à Stade Tracteur affecté, Blé
un état de santé. Saison à maturité
Nom
Processus Cycle biologique d'un objet de type Animal, Vé- Vie, Reproduction
Description
biophysique gétal, ou Matière. Développement
Phases
Nom
Etape d'un processus biophysique. Une phase est
Stades initial / final Sevrage, Montaison,
Phase comprise entre deux stades et peut renvoyer à
Saison Maturité
une saison. Une phase peut décrire un état d'objet
Durée
Unité organisationnelle représentée selon ses ca-
ractéristiques et son domaine d'activités écono-
miques, administratives, financières ou associa-
tives. Une organisation fait partie de Nom Coopérative céréa-
l'environnement transactionnel de l'entreprise Domaine d'activité lière, CUMA, Ex-
Organisation
considérée. Elle est susceptible de jouer le rôle Rôles (Client, Partie ploitant agricole,
de client (demandeur de prestations), de fournis- Prenante, Fournisseur) Service de l'Etat
seur (fournisseur de prestations) ou de partie
prenante (liée par des engagements) vis-à-vis de
l'entreprise considérée).
Instance concrète d'une Organisation représen- Identifiant unique Coopérative Riche-

tant tout ou partie d'un organisme privé ou pu- Nom ments, CUMA du
Entité blic. Une Entité Organisation est identifiée par Organisation Fond-Lieu, Direc-
Organisation un identifiant unique. Elle peut jouer le rôle de de référence tion Départementale
client, de fournisseur ou de partie prenante vis à Domaine d'activité des Territoires du
vis de l'entreprise considérée. Lieu Puy de Dôme
177
Production de l'entreprise, destinée à être valori-

sée par les clients, qui constitue la finalité de Fourniture de lait de
l'entreprise et résulte de sa chaine de valeur. Elle Nom vache, Fourniture
est fournie par la mise en œuvre d'une combinai- Objets échangés d'ovins reproduc-
son de processus, de procédures et d'opérations. Objectif teurs, Fourniture de
Prestation Elle est le fruit d'échange de flux d'objets entre Atout, Contrainte produits végétaux,
l'entreprise et les organisations concernées, Indicateur d'état Prêt de ressources
jouant le rôle de clients. Une prestation lie l'en- Indicateur de perf. matérielles, Presta-
treprise agricole avec un client sur un horizon Responsable tion d'entretien de
tactique ou opérationnel dans une relation com- l'espace
mande/livraison de produits ou de services.
Contrat, formalisé ou non, défini entre l'entre-

prise et certaines organisations jouant le rôle de
Nom
parties prenantes. Un engagement lie l'entreprise
Objets échangés
agricole avec une partie prenante sur un horizon Engagement
Objectif,
stratégique et spécifie un jeu de contraintes à in- quantité production,
Engagement Atout, Contrainte
tégrer dans la conception et le pilotage du sys- Engagement qualité
Indicateur d'état
tème de production de l'entreprise agricole. Elle biologique
Indicateur de perf.
est le lieu d'échange de flux d'objets entre l'en-
Responsable
treprise et les organisations concernées, jouant le
rôle de parties prenantes.
Ensemble d'opérations corrélées ou interactives

qui permettent de satisfaire une ou plusieurs
Processus de
fonctions/finalités de l'entreprise. Un processus
production animale,
transforme des objets entrants en objets sortants. Nom
Processus de
La description en termes de processus regroupe Type (pilotage, réali-
production végétale,
et agence les opérations selon une logique de ré- sation, support)
Processus de
sultat (outputs, résultats observables ou quanti- Fonction
pilotage stratégique,
Processus fiables), donc selon une logique extravertie de Objectif
Processus de
clients internes et externes. Un processus peut Contrainte
conception de la
être de différent type (pilotage, réalisation, sup- Indicateur d'état
production animale,
port). Il est structurant et pertinent pour piloter Indicateur de perf.
Processus achat,
l'amélioration continue des performances inter- Responsable
Processus commer-
nes de l'entreprise. Un processus est mis en œu-
cial
vre par des procédures qui spécifient l'ordre dans
lesquels les opérations doivent être réalisées.
Ensemble logiquement ordonné d'opérations dont

la mission est de mettre en œuvre un Processus. Nom
Elle est initiée par un déclencheur et dispose Description
Procédure de suivi
d'entrées/sorties que constituent les états d'objet. Prestations
du Maïs précoce
Le résultat d'une Procédure est sous la responsa- Engagements
Itinéraire technique
bilité d'une Personne ou Entité Personne. Une Unité de gestion
du Blé
Procédure procédure peut faire référence à une Saison et Objectif
Procédure de livrai-
être mise en œuvre sur plusieurs mois. Elle peut Contrainte
son à la coopérative
être spécifiée pour une ou plusieurs Unité de Indicateur d'état
Procédure de com-
Gestion. Un projet ou un itinéraire technique Indicateur de perf.
mandes fournitures
peuvent être vus comme des procédures. Presta- Responsable
tion ou Engagement peuvent nécessiter l'établis- Saison
sement d'une ou plusieurs Procédures en interne.
Représentation d'une partie des fonctionnalités

de l'entreprise. Une opération technique décrit le
changement désiré des caractéristiques d'un ou Nom
plusieurs objets de l'entreprise. Abstraction d'une Fonctions
Labour, Semis,
opération, utilisée dans une procédure, qui peut Objectif
Identification, Ob-
Opération ne pas spécifier des objets participants à l'opéra- Contrainte
servation, Distribu-
technique tion. Une opération technique peut faire réfé- Indicateur de perf.
tion aliment, Insé-
rence à une plusieurs fonctions de l'entreprise. Responsable
mination, Moisson
Elle fait appel à un savoir faire spécifique et est Décision
mise en œuvre par des unités de travail. Elle peut Horizon décisionnel
regrouper des décisions d'un seul horizon déci-
sionnel (stratégique, tactique, opérationnel)
178
Nom
Elément constitutif d'une procédure. Une opéra-
Identifiant unique
tion est la spécification d'une opération techni-
Opération technique
que pour une procédure donnée et pour un couple
Objectif Observer les adven-
Saison/Période donné. Elle est donc unique et
Contrainte tices du maïs,
s'inscrit à l'intersection entre l'Opération techni-
Indicateur d'état Apporter de la paille
Opération que et la Procédure. Elle a pour mission de trai-
Indicateur de perf. Implanter la culture
ter les objets de l'entreprise et fait appel ainsi à
Responsable de blé, Apporter un
un ensemble spécifique d'aptitudes. Elle est mise
Période herbicide sur blé
en œuvre par des travaux ou des tâches. L'opéra-
Saison
tion est le siège de décisions d'un même horizon
Nombre occcurences
décisionnel (stratégique, tactique, opérationnel).
Horizon décisionnel
Un travail est formulé durant la phase d'ordon-
nancement et est un élément de description du
système physique. Il peut être composé de tra-
Nom
vaux élémentaires et regroupe plusieurs tâches
Description Gestion du DAC,
selon une logique temporelle et spatiale. Il est
Catégorie Transport eau,
réalisé par un ou plusieurs Ensembles de travail.
Opérations Traite des Vaches
Un Travail peut correspondre à plusieurs catégo-
Objectif laitières, Paillage
Travail ries de Travail qui renvoient à leur configuration
Contrainte des logettes, Chan-
dans le temps (rythme, durée, différabilité,
Indicateur d'état tier d'épandage de
concentrabilité). Il est déclenché par un moment
Indicateur de perf. compost, Chantier
clé ou par un événement correspondant à un "or-
Responsable d'ensilage d'herbe
dre de fabrication lancé". Il met en œuvre une ou
Déclencheur
plusieurs opérations. Il peut regrouper un certain
nombre de décisions d'exécution et mobilise des
documents pour son exécution.
Acte élémentaire de production, réalisé par un

seul Ensemble de travail pendant un intervalle de
temps. Une tâche est réalisée en un Lieu et peut
être de 4 types (transport, transformation, vérifi- Idem attributs Préparation du char-
cation, stockage/attente). Elle résulte d'une trans- "Travail" geur, Attelage de
formation d'énergie et modifie ainsi les caracté- Type (transport, trans- l'épandeur, Remplis-
Tâche
ristiques d'un ou plusieurs objets, leur variable formation, vérifica- sage du réservoir,
temporelle, et éventuellement leur variable spa- tion, attente) Nettoyage du distri-
tiale. Les tâches sont regroupées de manière sé- Lieu buteur d'engrais
quentielle au sein d'un "Travail". Elle peut faire
référence à une ou plusieurs opérations. Elle mo-
bilise et fournit des informations.
Acte de prise de décision ayant pour but de réali-

ser des choix, d'identifier et de résoudre des pro-
blèmes. Une décision peut être multiple et prise à
partir d'un élément "Déclencheur" selon les ob- Nom (question)
Quelle ration distri-
jectifs fixés, les variables de décision et les Sous-décisions
buer et dans quelle
contraintes définies, et les résultats des décisions Objectif
quantité?
passées (indicateurs de performance). Elle est Contrainte
Comment régler le
Décision prise par une "Personne", assistée de "Personnes" Variable de décision
semoir de précision?
participant à la décision, en se basant sur des rè- Règle de décision
Quel herbicide ap-
gles de décision. Une Décision d'ordre stratégi- Information
porter ? Quand
que, tactique ou opérationnelle est prise dans le Responsable
épandre?
cadre d'une Opération (ou Opération technique), Participant décision
une Décision d'exécution dans le cadre d'un Tra-
vail. Son résultat est composé d'informations.
Une décision se définit par une question.
Quelque chose qui arrive et qui provoque le dé-

clenchement d'une procédure, d'une opération,
d'une opération technique, d'un travail, d'une tâ-
Sol ressuyé, Période
che ou d'une décision. Un déclencheur peut être
Type : Evénement, de l'année, Etat de la
Déclencheur un événement (fait instantané lié à un change-
Moment clé culture, Produit li-
ment d'état d'un objet et donc étroitement lié aux
vré
flux échangés dans l'entreprise) ou un moment-
clé (déclencheur temporel pouvant être défini
lors de la planification).
179
Unité opérationnelle que l'entreprise a décidé de

gérer. Une unité de gestion constitue un regrou-
Atelier Bovin lait,
pement fonctionnel d'objets et résulte d'une déci-
Service administra-
sion d'organisation. Elle est établie pour une pé-
tif,
riode de stabilité structurelle de l'entreprise
Ensemble de semis,
agricole (plusieurs années). Des objets/entités y Nom
Sole de cultures Bio
sont affectés régulièrement (campagne, mois, Description
Litière de bovins en
jour, etc) en fonction des objectifs de production. Objectif
accumulation
Ces unités de gestion sont le lieu de transforma- Contrainte, Atout
Unité de gestion Vaches laitières en
tion d'objets dans le cadre d'objectifs et de Indicateur d'état
production
contraintes fixés par son environnement. Les Indicateur de perf.
Agneaux à l'engrais-
états de ces objets constituent les entrées/sorties Responsable
sement
de ces unités. Ce concept renvoie davantage à la Aptitudes, Capacités
Zones bâties,
notion d'objectifs et de performance qu'à la no-
Parcelles en rotation
tion de domaine de responsabilités. Une unité de
Maïs/Blé
gestion peut se décomposer en plusieurs unités
Parcelle "La Mine"
de gestion en fonction des besoins de gestion et
d'évaluation des performances.
Type d'unité de gestion. Une unité de travail est

un ensemble fonctionnel, non réductible à une
réalité spatiale ou temporelle, qui décrit la struc-
Nom
ture du système physique de l'entreprise agricole.
Description
Une unité de travail est un ensemble fonctionnel, Atelier Bovin lait,
Objectif
constitué avant tout de personnes et d'équipe- Service administra-
Contrainte, Atout
Unité de travail ments aux qualifications spécifiques, pour réali- tif, Unité de travail
Indicateur d'état
ser une ou plusieurs opérations techniques. Une Curage Bovins, Uni-
Indicateur de perf.
unité de travail regroupe un ou plusieurs ensem- té de travail du sol
Responsable
bles de travail agrégés pour des besoins de ges-
Aptitudes, Capacités
tion et d'évaluation des performances. Une unité
de travail met en œuvre les opérations techniques
dans une ou plusieurs unités de milieu.
Nom Ensemble de distri-
Description bution de foin,
Type d'unité de travail. Un ensemble de travail
Objectif Ensemble de char-
est le plus petit ensemble fonctionnel où sont af-
Ensemble Contrainte, Atout gement,
fectés des objets reliés ou non entre eux pour ré-
de travail Indicateur d'état Ensemble de semis,
aliser une ou plusieurs tâches. Les ensembles de
Indicateur de perf. Ensemble de distri-
travail se regroupent au sein d'unité de travail.
Responsable bution automatique
Aptitudes, Capacités d'aliments
Type d'unité de gestion. Une unité biophysique
est un ensemble fonctionnel, non réductible à une
réalité spatiale ou temporelle, qui décrit la struc-
ture du système biophysique de l'entreprise agri-
cole. Une unité biophysique est un ensemble Nom
fonctionnel, constitué avant tout d'animaux, de Description
Troupeau bovin lai-
végétaux et de matières dans des états particu- Type
tier,
liers et aux propriétés spécifiques, pour réaliser Objectif
Vaches laitières en
une ou plusieurs transformations biophysiques en Contrainte, Atout
production
lien avec les processus biophysiques inhérents Indicateur d'état
Unité biophysique Sole de cultures Bio
aux objets/entités considérés. Une unité biophy- Indicateur de perf.
Parcelles de Maïs en
sique peut avoir une existence limitée à une ou Responsable
pré-levée,
plusieurs saisons de l'année et est à ce titre posi- Aptitudes, Capacités
Litière de bovins en
tionnée par rapport à un calendrier annuel. La Durée du cycle
accumulation,
durée du cycle de production définit le temps de de production
passage moyen des objets doués de processus Saison
biophysiques dans l'unité biophysique. Par ail-
leurs, une unité biophysique se superpose et
échange des flux d'objets avec une ou plusieurs
unités de milieu.
Troupeau bovin al-
laitant, Agneaux à
Un lot fonctionnel d'animaux est une unité bio-
Lot fonctionnel Idem attributs l'engraissement,
physique pour laquelle ne sont affectés que des
d'animaux "Unité biophysique" Vaches laitières en
objets/entités de type Animal.
production, Vaches
laitières taries
180
Un lot fonctionnel de parcelles végétales est une

Sole de cultures
unité biophysique pour laquelle ne sont affectés
Bio, Sole de maïs,
que des objets/entités de type Végétal et Matière.
Parcelles de Maïs en
Il est défini en fonction d'un objectif de produc-
Lot fonctionnel pré-levée,
tion végétale sans référence à une localisation Idem attributs
de parcelles Parcelles de maïs en
géographique. Il se définit avec la végétation "Unité biophysique"
végétales développement vé-
qu'il porte, son état et la manière avec laquelle il
gétatif,
est conduit. Le cycle de production considéré
Sole d'herbe en prai-
peut être celui d'une campagne mais aussi celui
rie permanente
d'une phase de développement végétal.
Un lot fonctionnel de matières est une unité bio-

physique pour laquelle ne sont affectés que des
Stock de matières
objets/entités de type Matière. Un ensemble
Lot fonctionnel Idem attributs organiques
fonctionnel correspondant à un sol nu peut-être
de matières "Unité biophysique" Litière de bovins en
vu, selon les besoins de gestion, comme un lot
accumulation
fonctionnel de parcelles végétales ou comme un
lot fonctionnel de matières.
Type d'unité de gestion. Une unité de milieu cor-

respond à un découpage du milieu géré par l'en-
treprise agricole et renvoie à une réalité spatiale.
L'espace dans lequel évoluent les activités de
l'entreprise est ainsi découpé en unités fonction-
nelles appelées unités de milieu. Ce découpage
Zones agricoles,
du territoire est effectué selon différents critères
Zones bâties,
en fonction du point de vue adopté (type de sols, Objectif
Parcelles agricoles
zonage géographique, type de rotation des cultu- Contrainte, Atout
non Bio,
res, types de gestion des activités de production Indicateur d'état
Parcelles arables
animale ou végétale). Une unité de milieu porte Indicateur de perf.
non irrigables
Unité de milieu sur tous les types d'espaces et ne se limite pas Responsable
uniquement à l'espace cultivable (zone boisée, Surface
Maïs/Blé
étang, compartiment d'un bâtiment, etc). Une Lieux
Parcelle "La Mine"
unité de milieu renvoie à un lieu (ou permet de le Coordonnées
Parcelle "1 PIQ"
définir) et n'est pas délocalisable. Elle porte ainsi géographiques
Stabulation Vache
un nom spécifique qui peut faire référence à un
laitière, Box 1
lieu-dit, à un système de culture ou à une parti-
cularité. Les unités de travail et les unités bio-
physiques se superposent aux unités de milieu.
Cette dualité est importante car l'unité de milieu
ne spécifie pas la présence par exemple d'un ma-
tériel végétal mais d'un espace végétalisé.
Localisation géographique, lieu où se trouve un

Nom Site du Chariol
objet/entité, une unité de milieu ou le siège d'une
Lieu Coordonnées Montoldre
entité organisation. Un lieu rend également
géographiques Le pré qui chante
compte de l'endroit où se déroulent les tâches.
Donnée élémentaire regroupée au sein d'un Do-

cument ou portée par des Objets. Une informa-
tion constitue les entrées/sorties des décisions et
des tâches. Elle définit également le pilotage des %age d'ensilage
Nom
Objets, des Entités, des Prestations, des Engage- dans ration, Etat des
Description
ments, des Processus, des Procédures, des Opéra- stocks, Quantité
Type (objectif,
tions techniques, des Opérations, des Travaux, d'aliments distribués
contrainte, atout,
Information des Tâches, des Unités de gestion de l'entreprise. Choix de réglage
variable de décision,
Elle peut notamment être de type : objectif, d'outil, Densité de
règle de décision, in-
contrainte, atout, variable de décision, règle de semis, Quantité de
dicateur de perf., indi-
décision, indicateur de performance, indicateur carburant, "Si x=0,
cateur d'état, divers)
d'état. Si une information correspond à un indica- alors Y=2"
teur de performance ou d'état, sa description re-
groupe une unité de mesure, une fréquence de
mise à jour et une valeur cible).
Tableau 3.12 : Principaux concepts du cadre méthodologique CEMAgriM
181
2.2. Définition des concepts complémentaires
Le Tableau 3.13 suivant décrit les concepts complémentaires, identifiés

dans les paragraphes précédents et repris principalement comme attributs
des concepts principaux du cadre méthodologique CEMAgriM.
Autres Concepts Définition Exemples

Mission ou finalité essentielle d'un processus dans l'entreprise, regroupe- Analyser les deman-
ment de savoir-faire et de compétences d'intérêt pour l'entreprise. Une des, Assurer la pro-
fonction peut être technique, commerciale, financière, comptable, écono- duction végétale,
Fonction
mique, d'organisation, etc. Elle peut regrouper des opérations techniques Gérer le pâturage,
selon les types de décisions prises. Une fonction peut correspondre à un Assurer la pérennité
type de pratiques agricoles. du milieu
Décomposition de l'espace temporel annuel en périodes de l'année. Une Juin, Avril-Mai

Saison Saison peut être très courte (quelques jours) ou très longue (quelques Eté, 1 er semestre
mois). Elle est comprise entre deux moments-clés. 15 au 30 mai
Intervalle de temps au bout duquel il est nécessaire de remettre en cause

une opération (ou une décision) sur la saison considérée. Une période peut 6 heures, 1 jour, 1
Période aller de quelques heures à plusieurs mois". Elle peut également être de type semaine, 3 mois,
"événementielle" s'il est difficile de définir une période régulière et si la "Evt= événementiel"
prise de décision est avant tout événementielle.
Niveau de décision permettant de regrouper les différentes opérations ou

tâches à réaliser. Quatre horizons décisionnels sont définis : stratégique
(horizon pluriannuel et opérations/décisions concernant les projets de pro-
duction), tactique (horizon annuel de la campagne de production et opéra- Stratégique (H.S.)
Horizon tions/décisions d'affectation des entités "matières" comme le sol, "végéta- Tactique (H.T.)
décisionnel les" et "animales" aux différentes unités biophysiques), opérationnel Opérationnel (H.O.)
(horizon mensuel à temps réel et opérations/décisions de pilotage des pro- Exécution (H.E.)
cessus biophysiques comme la gestion du calendrier, des animaux et des in-
terventions), et d'exécution (horizon journalier à temps réel et décisions de
conduite des travaux et des tâches)
Type de déclencleur. Fait instantané lié à un changement d'état d'un objet et

Sol ressuyé, Etat de
donc étroitement lié aux flux échangés dans l'entreprise. On peut distinguer
Evénement la culture, Produit
les événements sollicités (requêtes, ordres, commandes) et les événements
livré
non sollicités (pannes, ruptures de stocks,..).
Type de déclencheur. Déclencheur temporel pouvant être défini lors de la Période de l'année,
Moment clé
planification. Deux moments-clés successifs encadrent une Saison. Midi, 15 mars
Sevrage, Ovulation,
Etat précis par lequel passe un objet durant un cycle biologique. Un stade
Mort, Tarissement,
Stade peut décrire un état d'objet. Deux stades successifs encadrent une Phase
Stade 3 feuilles,
d'un Processus biophysique.
Stade Grain formé
Type d'information. But qu'une entreprise cherche à atteindre, traduction de
Assurer production
la stratégie d'une entreprise. Un objectif s'inscrit dans une démarche d'amé-
90q/ha, Ne pas dé-
Objectif lioration continue des performances. Il permet d'orienter la prise de déci-
grader les sols, Li-
sion et représente le niveau de performance à atteindre. L'atteinte des ob-
miter traitements
jectifs est évaluée au travers des indicateurs de performances.
Type d'information qui oriente et contraint l'exécution de l'activité d'une Pas traitement véto
entreprise. Une contrainte limite le champ des décisions possibles et le po- pour les agneaux,
Contrainte
tentiel des variables de décisions. Elle est considérée comme non relaxable Temps disponible,
et freine l'atteinte des finalités de l'entreprise. Présence adventices
Type d'information qui augmente le champ des décisions possibles et favo- Tracteur neuf, Sols
Atout rise l'atteinte des finalités du système d'exploitation. Un atout résulte des séchant, Points d'eau
propriétés des objets manipulés et de l'histoire de l'entreprise. accessibles
Variable Type d'information. Elément sur lequel le décideur peut agir pour atteindre Période d'interven-
de décision les objectifs dans la limite des latitudes décisionnelles (contraintes). tion, Produit apporté
182
Respecter préconisa-
Type d'information. Elément permettant de choisir parmi les actions envi-
Règle de décision tions véto, Traiter si
sagées et possibles et les variables de décision
risque adventices
Type d'information choisie pour rendre compte, avec une certaine périodi-
cité, des performances d'un objet, d'une entité, d'une prestation, d'un enga-
gement, d'un processus, d'une procédure, d'une opération technique, d'une
Quantité de fuel
opération, d'un travail, d'une tâche, ou d'une unité de gestion. Un indicateur
consommée /ha
de performance permet de mesurer le degré d'atteinte d'un objectif. Un in-
Indicateur Nombre de jours tra-
dicateur de performance est une donnée quantifiée, mise à jour selon une
de performance vaillés/agent
fréquence définie, et pour laquelle nous disposons d'une valeur cible qui
Temps total consa-
peut être une valeur moyenne de l'indicateur ou présentant un objectif
cré à la traite /an
d'amélioration. Les indicateurs sont regroupés en Document de type "ta-
bleau de bord", qui en assure une présentation lisible et interprétable, avec
une périodicité régulière adaptée aux besoins du pilotage.
Type d'information choisie pour rendre compte, avec une certaine périodi- Nbre de jours depuis
cité, de l'état d'un objet, d'une entité, d'une prestation, d'un engagement, dernier traitement
d'un processus, d'une procédure, d'une opération, d'un travail, d'une tâche, Présence parasite
Indicateur d'état
ou d'une unité de gestion. Un indicateur d'état est une donnée qualitative ou Charges en intrants
quantitative, mise à jour selon une fréquence définie, et pour laquelle nous déjà dépensées /
disposons d'une valeur cible. prévisions
Tableau 3.13 : Concepts complémentaires pour le cadre méthodologique CEMAgriM
2.3. Proposition de méta-modèle conceptuel
Nous proposons dans la Figure 3.20 une représentation du méta-modèle

conceptuel simplifié pour le cadre méthodologique CEMAgriM. Cette fi-
gure présente l'articulation des concepts de base selon le langage UML.
Objet A pour
Entité entrée/sortie Processus
Est une Peut être (Etat d’)
instance représenté par
Fait changer
Peut supporter Est mis en œuvre
un ou plusieurs selon 0 à plusieurs Prestation
Objet
Peut jouer le rôle
Déclenche de client pour
Peut faire référence
Personne Déclencheur Déclenche Procédure à une ou plusieurs
Equipement Est porteur de Déclenche Est composée de Se compose de Engagement

Est un
type de
Peut jouer le rôle
Animal Opération Est un de partie prenante
type de Opération
technique pour
Met en œuvre Est le siège d’une

Végétal une ou plusieurs ou plusieurs
A pour
entrée/sortie Met en œuvre
Information Décision une ou plusieurs
Matière Est com-
posée de
Est le siège
Est affecté d’une ou plusieurs Est
Document temporairement à composé de
Réalise un ou
Unité de travail plusieurs Travail
Se décompose Mobilise Se décompose

Correspond à Est un Est un
en un un ou en un
type de type de
à plusieurs plusieurs à plusieurs
Ensemble
Unité de gestion Tâche
de travail
Est un Lot fonctionnel

Est composée de type de Est un
type de d’animaux
Processus Lot fonctionnel Est réalisée

Unité biophysique Organisation
Biophysique de parcelles végétales en un
Lot fonctionnel
Se décompose en de matières Est une instance
Est localisée
est
Définit / Est défini un Entité
Phase Evolue dans Unité de milieu par rapport
Lieu
organisation
Figure 3.20 : Méta-modèle conceptuel simplifié du cadre méthodologique CEMAgriM
183
Conclusion
En nous appuyant sur la représentation systémique de l'entreprise agricole

et le cadre de modélisation proposés dans le chapitre précédent et un impor-
tant travail bibliographique, nous avons, dans ce chapitre, défini les bases
conceptuelles du cadre méthodologique CEMAgriM.
Ce cadre conceptuel a pour objectif de proposer un jeu de concepts cohé-
rents pour décrire l'ensemble des composantes du fonctionnement et de
l'organisation du système "entreprise agricole" dans une perspective d'ingé-
nierie d'entreprise et de système d'information. Il vise notamment à structu-
rer et à définir le pilotage des entreprises agricoles pour identifier les be-
soins de gestion et d'information. Le cadre conceptuel que nous proposons
s'appuie sur une articulation de 33 concepts principaux. Parmi ces concepts
figurent notamment les concepts d'Objet et d'Entité, de Prestation et d'En-
gagement, d'Organisation, de Processus, de Procédure, d'Opération techni-
que et d'Opération, de Travail et de Tâche, de Décision, d'Unité de gestion,
d'Unité de travail et d'Unité biophysique, d'Unité de milieu et de Lieu.
14 concepts viennent en outre compléter ce cadre conceptuel.
A travers ce cadre conceptuel, l'entreprise agricole est ainsi vue comme un
ensemble d'Objets (Equipements, Animaux, Végétaux, Matières, Docu-
ments, Personnes) mobilisés, produits et portés par les flux circulant au
sein de l'entreprise. L'entreprise agricole propose des Prestations à des Or-
ganisations jouant le rôle de clients et définit des Engagements vis-à-vis
d'Organisations jouant le rôle de parties prenantes. Pour y parvenir, elle pi-
lote des Processus qui sont mis en œuvre par des Procédures mobilisant une
succession d'Opérations, spécifications d'Opérations techniques. Ces Opé-
rations sont exécutées dans le cadre de Travaux qui regroupent un certain
nombre de Tâches élémentaires. Opérations et Travaux sont le lieu de pri-
ses de Décisions qui mobilisent et produisent des informations regroupées
au sein de Document. Le système physique, le système biophysique et le
milieu dans lequel évoluent les activités de l'entreprise agricole, sont par
ailleurs structurés en Unités de gestion. Ces Unités de gestion, véritables
unités opérationnelles que l'entreprise a décidé de gérer et dont il est possi-
ble de piloter les performances, sont le lieu de transformation d'Objets. El-
les sont appelées, selon les cas, Unité de travail, Unité biophysique ou Uni-
té de milieu.
Nous nous appuierons sur ce cadre conceptuel unifié pour proposer et pré-
senter, dans le chapitre suivant, un premier jeu de modèles, langage graphi-
que et démarches pour compléter le cadre méthodologique CEMAgriM à
partir du cadre de modélisation déjà établi.
184
Partie 3 / Chapitre 9. Premières propositions de modèles, langage graphique et démarches

pour le cadre méthodologique CEMAgriM
Chapitre 9
Premières propositions
de modèles, langage graphique
et démarches pour le cadre
méthodologique CEMAgriM
Résumé
En nous appuyant sur le cadre de modélisation et le cadre conceptuel pro-

posés dans les chapitres précédents, ce chapitre a pour objectif de proposer
un premier jeu de modèles, langage graphique et démarches pour compléter
et rendre opérationnel le cadre méthodologique CEMAgriM.
Dans un premier temps, nous proposons, pour chacune des vues de modéli-
sation et des niveaux de description, des modèles adaptés aux besoins de
modélisation et inspirés des modèles existants dans d'autres cadres métho-
dologiques. Dans un deuxième temps, nous proposons un langage graphi-
que, inspiré des formalismes existants, pour représenter chacun des aspects
identifiés à travers les modèles. Dans un troisième temps, nous faisons une
première proposition de démarches de modélisation à travers la définition
d'une démarche générique pour accompagner l'utilisation du cadre métho-
dologique dans une perspective d'ingénierie d'entreprise et de système d'in-
formation.
tats ont été présentés lors des 12èmes Journées du GDR MACS (Abt, 2009).
Sommaire
1 Proposition de modèles par vue de modélisation

1.1 Modèles de la vue Ressource
1.2 Modèles de la vue Environnement
1.3 Modèles de la vue Processus
1.4 Modèles de la vue Physique
1.5 Modèles de la vue Biophysique
1.6 Modèles de la vue Organisation spatiale
2 Proposition de langage graphique

2.1 Proposition de symboles graphiques pour les principaux concepts
2.2 Proposition de langage graphique pour les différents modèles
3 Proposition de démarches
3.1 Démarches issues des secteurs agricole et industriel
3.2 Une première proposition de démarche générique
185

1. Proposition de modèles par vue de modélisation
Afin de modéliser les différents aspects de l'entreprise agricole, il est im-

portant de définir un jeu de modèles cohérents. Chaque modèle ne pouvant
mobiliser qu'un nombre réduit de concepts et de formalismes graphiques
pour satisfaire les besoins de modélisation, nous proposons de jouer sur la
complémentarité des modèles pour disposer d'une représentation la plus
complète possible du système "entreprise agricole".
A partir des cadres méthodologiques issus des secteurs industriel et agri-
cole présentés dans les Chapitres 4 et 5 et dans les Annexes I.1 à I.7,
complétés de langages notamment présentés dans le Chapitre 3, nous iden-
tifions des modèles et des formalismes intéressants à mobiliser pour le ca-
dre CEMAgriM. Compte tenu des concepts et des vues définis dans le cadre
CEMAgriM, il est difficile de reprendre, sans modification, les modèles ou
les formalismes existants. Le Tableau 3.14 présente de manière synthétique
les modèles que nous mobilisons pour définir les modèles du cadre CEMA-
griM en fonction des vues de modélisation. Nous retenons ces différents
modèles pour les aspects qu'ils permettent de couvrir, les jeux de concepts
mobilisés, et/ou l'ergonomie des représentations graphiques proposées.
Nous proposons dans les paragraphes suivants de présenter vue par vue
l'ensemble des modèles définis pour le cadre CEMAgriM. Certains modèles
seront davantage remobilisés en fonction des besoins de modélisation.
1.1. Modèles de la vue Ressource
Les modèles de la vue Ressource ont pour objectif de décrire les objets de
l'entreprise, leurs relations et leurs différents états possibles. Au niveau de
description générale, nous proposons d'identifier les principaux objets ma-
nipulés au sein de l'entreprise. Au niveau de description opérative, nous
proposons de détailler les différents objets portés par les différents flux au
sein de l'entreprise pour parcourir la diversité des objets et des entités que
nous remobilisons dans les différents modèles établis dans les autres vues.
Une attention particulière sera portée aux personnes, aux équipements et
aux documents qui seront mobilisés par les unités de travail. A travers la
description des objets de type animal, végétal ou matière, nous proposons
de comprendre les différents processus biophysiques inhérents à ces objets
et pilotés au sein de l'entreprise agricole pour faciliter la description des
différents changements d'états d'objet. Cette description permettra notam-
ment de mieux identifier les unités biophysiques gérées au sein de l'entre-
prise à décrire dans la vue Biophysique. Au niveau de description pilotage,
nous proposons enfin de représenter, dans un même modèle, les différents
éléments de pilotage des principaux objets ou entités de l'entreprise pour
aider à la définition de tableaux de bord pour leur suivi.
La Figure 3.21 représente les différents concepts, et leurs relations, que
nous proposons de mobiliser pour établir les 5 modèles définis pour la vue
Ressource et présentés dans le Tableau 3.15.
186

Cadres
Environnement
Org. n spatiale
méthologiques
Biophysique
ou Modèles identifiés Références
Ressource
Processus
Physique
Langages de
représentation
AGEA Schéma de fonctionnement X Chapitre 4

ASEA Calendrier d'allotement X X Chapitre 4
AMS Représentation modulaire X X X X X X Annexe I.7
Arbre de fonctions X X X X
Arbre de produits X
Arbre de prestations produits X
Chaine de Processus Evénementiel X X
Diagramme d'échange de prestation/produit X
Diagramme de chaine de plus value X
ARIS Diagramme de chaîne de processus X X Annexe I.3
Diagramme de matière X
Diagramme de rattachement de fonction X X
Hiérarchisation des sites X
Matrice de choix de produit X
Modèle des ressources techniques X X
Organigramme X X X
BPML Processus de collaboration X Chapitre 3
Diagramme d'activité X X X X X X
CIMOSA Grille des fonctions et des opérations X X Annexe I.1
Modèle de comportement X X
Debauche Contrat d'interfaces X Annexe I.9
Diagramme d'état-transition de ressources X
Diagramme de ligne d'assemblage X X
E&P UML Annexe I.5
Diagramme de topologie système X
Diagramme métier de séquence X
Modèle de processus X
GIM Modèle de système physique X Annexe I.2
Réseau GRAI X X X X X X
Modèle détaillé de processus X X
MECI Annexe I.6
Carte de processus X
Arbre des métiers X X X
Diagramme d'environnement de processus X
Diagramme de mise en œuvre de processus X
Diagramme fonctionnel de processus X
MEGA Annexe I.9
Logigramme de procédure X
Organigramme X X X
Organigramme - Procédure X
Vue ensemble de processus X
Diagramme d'activité X X X X X X
IDEF Diagramme de description des flux de contrôle de processus X X Annexe I.4
Sous-modèle d'équipements X
Diagramme de classe X
Diagramme d'état-transition X
UML Chapitre 3
Diagramme d'objet X
Diagramme de séquence X X
Tableau 3.14 : Modèles, issus de la bibliographie, mobilisés pour définir les modèles (et les
formalismes graphiques) par vue de modélisation du cadre CEMAgriM.
187

Objectif
Atout Est localisée est un Entité

Lieu
organisation
Contrainte
Se trouve dans un
Indicateur Décrit le pilotage Est la propriété de

Objet Organisation
de performance Est employé par
Peut être représenté par
Est une Est un

instance type de
Est composé
Fait changer durablement de
Objet
Entité Equipement
(Etat d’)
Peut supporter
un ou plusieurs Animal
Processus
Déclencheur Correspond à Végétal
Biophysique
Se décompose en Matière
Définit des Définit des

Phase Document
Est en compris
entre deux
Peut être Personne
liée à une
Stade Saison
Figure 3.21 : Concepts mobilisés par les modèles de la vue Ressource
Modèle Objectif Niveau Concepts Diagramme de base
Objet (Animal, Vé-

Inventaire
Identification des principaux objets gétal, Equipement,
des principaux DG -
mobilisés par l'entreprise étudiée. Personne, Matière
objets
Document)
Représentation, par catégorie, des

différents objets mobilisés par l'en-
Objet, Entité ARIS – Modèle des ressources tech-
treprise, et des entités correspondan-
Inventaire Organisation niques
tes. Précision autant que possible des DO UML – Diagramme de classe
détaillé des objets Entité Organisation
lieux et organisations de rattache- UML – Diagramme d'objet
Lieu
ment, notamment pour les objets et
entités externes.
Représentation des processus bio- Objet (Animal, Vé-

Description physiques pertinents et mis en œuvre gétal, Matière)
des processus par les objets de type animal, végé- Processus
DO -
biophysiques tal, ou matière. Description de leur biophysique
d'objet décomposition en phases, des stades, Phase, Stade,
durées et saisons de référence. Saison
Représentation des principaux états Objet E&P UML – Diagramme d'état-

transition de ressources
Cycle de vie possibles du comportement d'un ob- DO Objet (Etat d') MECI – Modèle détaillé de processus
jet tout au long de son cycle de vie. Déclencheur UML – Diagramme d'état-transition
Objet, Entité
Objectif GIM – Réseau GRAI
Diagramme Description des éléments de pilotage AMS – Représentation modulaire
DP Contrainte, Atout CIMOSA – Diagramme d'activité
de pilotage d'objet d'un objet ou d'une entité.
Indicateur d'état IDEF – Diagramme d'activité
Indicateur de perf.
DG : Description Générale – DO : Description Opérative – DP : Description Pilotage
Tableau 3.15 : Présentation des modèles de la vue Ressource
188

1.2. Modèles de la vue Environnement
Les modèles de la vue Environnement ont pour objectif de décrire les rela-
tions qu'entretient le système avec son environnement qui s'expriment au
travers d'échanges de biens et de services et de flux d'information. Au ni-
veau de description générale, nous proposons ainsi d'identifier les principa-
les prestations proposées par l'entreprise et les clients cibles, ainsi que les
engagements pris par l'entreprise vis-à-vis de ses parties prenantes. Au ni-
veau de description opérative, nous proposons de décomposer chaque pres-
tation ou chaque engagement au niveau le plus élémentaire pour identifier
les flux d'objets échangés entre l'entreprise et les différentes organisations
concernées dans le cadre de ces prestations ou de ces engagements. Ces
modèles permettront d'identifier les principaux flux pilotés au sein de l'en-
treprise et constituant les principales entrées et sorties des processus de
l'entreprise. Au niveau de description pilotage, nous proposons de décrire
finement le pilotage des différentes prestations et des différents engage-
ments pour aider à la définition de tableaux de bord pour leur suivi.
Environnement et présentés dans le Tableau 3.16.
Objectif
Atout
Contrainte A pour entrée/sortie Objet

(Etat d’)
Indicateur Décrit le pilotage

Prestation
de performance Peut jouer le rôle de
client pour
Organisation
Peut jouer le rôle de
Décrit le pilotage partie prenante pour
Engagement
Est une instance
Est responsable
Entité
Personne
organisation
Est une instance
Entité
Personne
Figure 3.22 : Concepts mobilisés par les modèles de la vue Environnement
189

Description générale des prestations

proposées par l'entreprise et des ARIS – Arbre de produits
Vue générale Prestation ARIS – Arbre de prestations produits
clients cibles. Ces prestations résul- DG ARIS – Matrice de choix de produit
des prestations Organisation
tent de la chaîne de valeur de l'entre- MEGA – Vue ensemble de processus
prise.
Description générale des engage- ARIS – Arbre de produits

Vue générale Engagement ARIS – Arbre de prestations produits
ments pris par l'entreprise vis-à-vis DG ARIS – Matrice de choix de produit
des engagements Organisation
de ses parties prenantes. MEGA – Vue ensemble de processus
Description détaillée des prestations

proposées par l'entreprise et des Prestation ARIS – Arbre de produits
Vue détaillée ARIS – Arbre de prestations produits
clients cibles. Identification des DO Organisation ARIS – Matrice de choix de produit
des prestations
prestations élémentaires et des orga- Entité Organisation MEGA – Vue ensemble de processus
nisations concernées.
ARIS – Matrice de choix de produits
Représentation, pour chaque presta- Prestation E&P UML – Diagramme de ligne
Diagramme
tion identifiée, des flux d'objets Organisation d'assemblage
d'environnement DO UML – diagramme de séquence
échangés entre l'entreprise étudiée et Entité Organisation
de prestations MEGA – Diagramme d'environne-
ses clients. Objet (Etat d') ment de processus
Description détaillée des engage-

ments pris par l'entreprise vis-à-vis Engagement ARIS – Arbre de produits
Vue détaillée ARIS – Arbre de prestations produits
de ses parties prenantes. Identifica- DO Organisation ARIS – Matrice de choix de produit
des engagements
tion des engagements élémentaires et Entité Organisation MEGA – Vue ensemble de processus
des organisations concernées.
ARIS – Matrice de choix de produits
Représentation, pour chaque enga- Engagement E&P UML – Diagramme de ligne
Diagramme
gement identifié, des flux d'objets Organisation d'assemblage
d'environnement DO UML – diagramme de séquence
échangés entre l'entreprise étudiée et Entité Organisation
d'engagements MEGA – Diagramme d'environne-
ses parties prenantes. Objet (Etat d') ment de processus
Prestation
Diagramme
Description des éléments de pilotage Contrainte, Atout AMS – Représentation modulaire
de pilotage DP CIMOSA – Diagramme d'activité
d'une prestation. Indicateur d'état
de prestation IDEF – Diagramme d'activité
Indicateur de perf.
Personne (ou Entité)
Engagement
Diagramme
de pilotage DP CIMOSA – Diagramme d'activité
d'un engagement. Indicateur d'état
d'engagement IDEF – Diagramme d'activité
Indicateur de perf.
Tableau 3.16 : Présentation des modèles de la vue Environnement
1.3. Modèles de la vue Processus
Les modèles de la vue Processus ont pour objectif de décrire les processus
et leur mise en œuvre au travers de procédures et d'opérations au sein de
l'entreprise. Au niveau de description générale, nous proposons ainsi de ré-
aliser une cartographie des différents processus pilotés au sein de l'entre-
prise, en distinguant les processus de pilotage, les processus de réalisation
et les processus support. Au niveau de description opérative, nous propo-
sons tout d'abord de décrire en détail chacun des processus en identifiant
les objets entrants et sortants, les principales fonctions qu'ils remplissent et
les différentes procédures qui les mettent en œuvre. Nous proposons ensuite
190

de décrire de manière approfondie les principales procédures en identifiant

les opérations techniques mobilisées et en modélisant l'enchainement des
opérations. Cette modélisation doit permettre de préciser notamment les as-
pects temporels (saison/période) de chaque opération et de structurer les
besoins en information. Nous proposons enfin de faire le lien avec le sys-
tème physique de l'entreprise en précisant comment chaque procédure et
chaque opération sont mises en œuvre à travers les différents travaux. Au
niveau de description pilotage, nous proposons, à partir du recensement ré-
alisé des processus, des procédures, des opérations techniques et des opéra-
tions, de décrire finement le pilotage de chacun de ces éléments en identi-
fiant notamment, pour les opérations et les opérations techniques, les flux
d'objets transformés. Nous précisons à ce niveau les décisions de pilotage
des opérations techniques et des opérations et décrivons les différents élé-
ments décisionnels pour identifier la richesse des informations échangées.
Processus et présentés dans le Tableau 3.17.
Fournit Objet
Organisation
(Etat d’)
A pour
entrée Permet de remplir
Est une instance de /sortie une ou plusieurs
Processus Fonction
Est mis
Entité en œuvre
organisation selon aucune
à plusieurs Se compose de
A pour
entrée
/sortie Est spécifié sur
Procédure aucune à plusieurs
Unité de gestion
Peut faire référence à

Se compose de Est composée de
A pour
entrée Saison
/sortie Est définie
Décrit le Opération par rapport à
pilotage de
Période
Information Est mise en oeuvre par
Est un
type de
A pour
Est un A pour entrée
type de entrée /sortie Opération
Objectif Travail
technique
Est un A pour
type de entrée
Contrainte Regroupe ou
est le siège
Est un A pour d’une ou Est com-
type de entrée plusieurs posée de
Variable de décision Déclenche
décisions
Est un A pour
type de entrée Déclenche
Règle de décision Décision Déclencheur
Est un
type de Est Participe à
Est
Indicateur d’état responsable responsable la décision
Est un Est une
type de Indicateur instance Entité
Personne
de performance Personne
Figure 3.23 : Concepts mobilisés par les modèles de la vue Processus
191

Représentation, selon la typologie

ARIS – Diagramme de chaine de plus
Cartographie "pilotage, réalisation, support", de
DG Processus value
de processus l'ensemble des processus pilotés au MECI – Carte de processus
sein de l'entreprise étudiée.
Représentation, pour chaque proces-

sus, des principaux flux d'objets en- Processus MEGA – Diagramme de mise en œu-
vre de processus
trants et sortants. Précision sur la Objet (Etat d') MEGA – Diagramme fonctionnel de
Description
provenance des objets (processus in- Fonction processus
détaillée DO Debauche – Contrat d'interfaces
terne ou organisation externe). Iden- Procédure
de processus ARIS – Diagramme de rattachement
tification des principales fonctions Organisation de fonction
couvertes par le processus et des Entité d'organisation ARIS – Arbre de fonctions
procédures qui le mettent en œuvre.
Représentation des opérations tech-

Tableau de corres- Processus
niques mobilisées par les différentes
pondance entre Procédure CIMOSA – Grille des fonctions et
procédures. Identification des unités DO des opérations
procédures et opé- Opération technique
de gestion sur lesquelles portent ces
rations techniques Unité de gestion
procédures.
MEGA – Logigramme de procédure
Représentation de l'enchainement MEGA – Diag. mise en œuvre proc.
des opérations d'une procédure. Posi- Opération CIMOSA – Modèle de comportement
tionnement des opérations selon les Opération technique GIM – Grille GRAI
Logigramme BPML – Processus de collaboration
saisons et les périodes concernées. DO Période MECI – Modèle détaillé de processus
de procédure
Précision, par opération, du nombre Saison IDEF – Diagramme de description
maximal d'occurrences et des unités Unité de gestion des flux de contrôle de processus
ARIS – Chaine de Proc Evénementiel
de gestion concernées. GIM – Modèle de processus
Procédure ARIS – Diagramme de rattachement

Diagramme Représentation, par procédure, des
Travail, Opération de fonction
de mise en œuvre différents travaux pouvant mettre en DO ARIS – Diagramme de chaîne de pro-
de procédure œuvre chaque opération identifiée. cessus
Unité de gestion
Processus
Diagramme Objectif, Contrainte GIM – Réseau GRAI
Description des éléments de pilotage AMS – Représentation modulaire
de pilotage DP Indicateur d'état CIMOSA – Diagramme d'activité
d'un processus.
de processus Indicateur de perf. IDEF – Diagramme d'activité
Procédure
Diagramme Description des éléments de pilotage Objectif, Contrainte GIM – Réseau GRAI
AMS – Représentation modulaire
de pilotage d'une procédure et notamment des DP Indicateur d'état CIMOSA – Diagramme d'activité
de procédure éléments déclencheurs. Indicateur de perf. IDEF – Diagramme d'activité
Opération technique,
Description des éléments de pilotage
Décision
d'une opération technique. Identifi-
Objectif, Contrainte
Diagramme cation des principaux flux d'objets GIM – Réseau GRAI
Indicateur de perf.
de pilotage transformés par l'opération techni- AMS – Représentation modulaire
DP Personne (ou Entité) CIMOSA – Diagramme d'activité
d'une opération que. Identification des principales
Déclencheur IDEF – Diagramme d'activité
technique décisions de pilotage de l'opération
technique et description des éléments
Règle de décision
décisionnels.
Info, Objet (Etat d')
Opération, Décision,
d'une opération. Identification des
Indicateur d'état GIM – Réseau GRAI
Diagramme principaux flux d'objets transformés
Indicateur de perf. AMS – Représentation modulaire
de pilotage par l'opération. Identification des DP CIMOSA – Diagramme d'activité
d'une opération principales décisions de pilotage de IDEF – Diagramme d'activité
Déclencheur
l'opération et description des élé-
ments décisionnels.
Règle de décision
Info, Objet (Etat d')
Tableau 3.17 : Présentation des modèles de la vue Processus
192

1.4. Modèles de la vue Physique
Les modèles de la vue Physique ont pour objectif de décrire l'organisation,

les tâches, les flux et le pilotage du système physique. Au niveau de des-
cription générale, nous proposons ainsi d'identifier les principales unités de
travail gérées au sein de l'entreprise. Au niveau de description opérative,
nous proposons tout d'abord de décomposer les différentes unités de travail
en unités de travail plus élémentaires et d'identifier les principaux travaux
qu'elles permettent de réaliser. Nous proposons ensuite de décrire en détail
chaque unité de travail, leur décomposition en ensembles de travail, les ob-
jets et entités pouvant y être affectés, les flux d'objets entrants et sortants,
et les opérations techniques mises en œuvre. Nous proposons enfin de dé-
crire chaque travail identifié, les ensembles de travail et les documents mo-
bilisés, les combinaisons d'objets/entités possibles pour les ensembles de
travail et les opérations techniques mises en œuvre. Nous complétons cette
description d'une représentation de l'enchainement des tâches d'un même
travail en précisant les lieux de mise en œuvre et les informations mobili-
sées et produites. Au niveau de description pilotage, nous proposons de dé-
crire le pilotage des unités de travail et des travaux identifiés. Nous identi-
fions également les flux d'objets transformés par les différents travaux, les
décisions d'exécution et les éléments décisionnels correspondants, pour
compléter la compréhension des flux et des informations échangés au sein
du système physique de l'entreprise.
Physique et présentés dans le Tableau 3.18.
Met en œuvre
Est affecté
une ou plusieurs
temporairement à Est un type de
Ensemble Se décompose en Opération
Unité de travail
de travail une à plusieurs technique
Est composée de
Mobilise
Mobilise un seul un ou plusieurs Réalise
un ou plusieurs
Est réalisée Est un type de
A pour en un Se décompose en Mobilise
entrée/sortie Lieu Tâche une à plusieurs
Travail
Déclenche Déclenche
Peut supporter
Objet un ou plusieurs Est composée de
Evénement Est le siège
(Etat d’) Est un type de d’une ou plusieurs
décisions
Peut être Produit Déclenche

représenté par Mobilise
Déclencheur Décision
Est
Est porteur de A pour entrée/sortie responsable
Objet Information de
A pour entrée
Est un type de Objectif
Décrit
Formalise
le pilotage
Est une et regroupe
instance Document A pour entrée
Contrainte Décrit
le pilotage
Participe
Est un type de A pour entrée à la décision
Entité
A pour entrée
Règle de décision
Atout Personne
Décrit
le pilotage
Indicateur
Est une
de performance Décrit
instance
le pilotage
Entité
Décrit Personne
le pilotage
Figure 3.24 : Concepts mobilisés par les modèles de la vue Physique
193

Organigramme Identification des principales unités ARIS – Organigramme

ARIS – Arbre de fonctions
général des unités de travail gérées au sein de l'entre- DG Unité de travail MEGA – Organigramme
de travail prise étudiée. MEGA – Arbre des métiers
Organigramme Description de la décomposition des ARIS – Organigramme

détaillé des unités différentes unités de travail au sein DO Unité de travail MEGA – Organigramme
de travail de l'entreprise étudiée. MEGA – Arbre des métiers
Organigramme Représentation des unités de travail Unité de travail MEGA – Organigramme - Procédure
DO ARIS – Organigramme
des travaux et des travaux qu'ils réalisent. Travail
Représentation, par unité de travail

au niveau le plus fin, de la décompo-
Unité de travail
Description sition en ensembles de travail. Iden- ARIS – Diagramme de rattachement
Ensemble de travail
détaillée d'une tification des objets et entités qui DO de fonctions
Objet, Entité ARIS – Organigramme
unité de travail peuvent être affectés à l'unité de tra-
Objet (Etat d')
vail. Précision des flux d'objets en-
trants et sortants de l'unité de travail.
Représentation, pour chaque travail

identifié, des ensembles de travail
Description Unité de travail ARIS – Diagramme de rattachement
mobilisés et des documents mobili-
détaillée DO Ensemble de travail de fonctions
sés. Précision sur les combinaisons ARIS – Organigramme
d'un travail Objet, Entité
d'objets/entités possibles pour les
différents ensembles de travail.
Représentation des enchainements ARIS – Chaîne de processus événe-

mentiel
temporels logiques entre tâches d'un Tâche ARIS – Diagramme de chaîne de pro-
même travail. Précision, pour chaque Evénement cessus
tâche, de l'ensemble de travail mobi- IDEF – Diagramme de description
Logigramme des Ensemble de travail
DO des flux de contrôle de processus
tâches d'un travail lisé, du lieu de réalisation et des in- Lieu E&P UML – Diagramme de ligne
formations mobilisées et produites, Information d'assemblage
en précisant le document de ratta- E&P UML – Diagramme métier de
Document séquence
chement. UML – Diagramme de séquence
Tableau
de correspondance Représentation des opérations tech-
Unité de travail CIMOSA – Grille des fonctions et
entre unités de niques mises en œuvre par les diffé- DO des opérations
travail et opéra- rentes unités de travail.
tions techniques
Tableau
Représentation des opérations tech-
de correspondance
niques mises en œuvre par les diffé- Travail CIMOSA – Grille des fonctions et
entre travaux DO des opérations
rents travaux d'une même unité de Opération technique
et opérations
travail.
techniques
Unité de travail
Diagramme
de pilotage d'une DP CIMOSA – Diagramme d'activité
d'une unité de travail. Indicateur d'état
unité de travail IDEF – Diagramme d'activité
Indicateur de perf.
Travail
Décision
d'un travail. Identification des prin-
Variable de décision GIM – Réseau GRAI
Diagramme cipaux flux d'objets transformés par
Règle de décision AMS – Représentation modulaire
de pilotage le travail. Identification des principa- DP CIMOSA – Diagramme d'activité
Information
d'un travail les décisions d'exécution du travail IDEF – Diagramme d'activité
Indicateur d'état
et description des éléments décision-
Indicateur de perf.
nels.
Déclencheur
Tableau 3.18 : Présentation des modèles de la vue Physique
194

1.5. Modèles de la vue Biophysique
Les modèles de la vue Biophysique ont pour objectif de décrire l'organisa-

tion, les flux et le pilotage du système biophysique. Au niveau de descrip-
tion générale, nous proposons ainsi d'identifier les principales unités bio-
physiques gérées au sein de l'entreprise (lots fonctionnels d'animaux, de
parcelles végétales et de matières) ainsi que les principaux flux d'objets
échangés entre ces unités et l'environnement de l'entreprise. Au niveau de
description opérative, nous proposons de décomposer les différentes unités
biophysiques en unités biophysiques élémentaires et d'identifier à chaque
fois les différents flux entrants et sortants de ces unités, en lien notamment
avec les unités de milieu qui les supportent. Nous proposons également
d'identifier les saisons au cours desquelles ces unités biophysiques ont un
sens pour savoir, à tout moment de l'année, quelles sont les unités à gérer
au sein du système biophysique. Au niveau de description pilotage, nous
proposons de décrire les composantes du pilotage des différentes unités
biophysiques pour aider à la définition de tableaux de bord pour leur suivi.
La Figure3.25 représente les différents concepts, et leurs relations, que
Biophysique et présentés dans le Tableau 3.19.
Objet (Etat d’)
A pour entrée/sortie Est composée de
Décrit le pilotage Evolue dans

Objectif Unité biophysique Unité de milieu
A une existence durant une à plusieurs saison

Contrainte
Est Est un
responsable type de
Atout de Lot fonctionnel
Saison
d’animaux
Indicateur d’état Lot fonctionnel

de parcelles végétales
Indicateur Lot fonctionnel

de performance de matières
Personne
Est une instance
Entité
Personne
Figure 3.25 : Concepts mobilisés par les modèles de la vue Biophysique
195

Unité biophysique
Identification des principales unités
(Lot fonctionnel ARIS – Organigramme
Organigramme biophysiques gérées au sein de l'en-
d'animaux, lot fonc- ARIS – Arbre de fonctions
général des unités treprise étudiée, selon les 3 types dé- DG MEGA – Organigramme
tionnel de parcelles
biophysiques finis (lot fonctionnel d'animaux, de MEGA – Arbre des métiers
végétales, lot fonc-
parcelles végétales, de matières).
tionnel de matières)
ARIS – Diagramme de matière
ARIS – Diagramme d'échange de
Identification des principaux flux prestation/produit
Diagramme GIM – Modèle de système physique
d'objets échangés entre les principa-
général de flux Unité biophysique AMS – Représentation modulaire
les unités biophysiques. Identifica- DG CIMOSA – Modèle de comportement
entre unités Objet (Etat d')
tion également des flux échangés IDEF – Sous-modèle d'équipements
biophysiques E&P UML – Diagramme de topologie
avec l'environnement.
système
AGEA – Schéma de fonctionnement
Organigramme Description de la décomposition des ARIS – Organigramme

détaillé des unités différentes unités biophysiques au DO Unité biophysique MEGA – Organigramme
biophysiques sein de l'entreprise étudiée. MEGA – Arbre des métiers
ARIS – Diagramme de matière

Représentation, au sein d'une à plu- ARIS – Diagramme d'échange de
prestation/produit
Diagramme sieurs unités de milieu, des flux GIM – Modèle de système physique
Unité biophysique
détaillé de flux d'objets entrants/sortants des unités AMS – Représentation modulaire
DO Unité de milieu CIMOSA – Modèle de comportement
entre unités biophysiques et échangés au sein de
Objet (Etat d') IDEF – Sous-modèle d'équipements
biophysiques l'entreprise et avec son environne- E&P UML – Diagramme de topolo gie
ment. système
AGEA – Schéma de fonctionnement
Positionnement des différentes unités

Calendrier biophysiques sur un calendrier tem-
Unité biophysique
des unités porel pour préciser les saisons pen- DO ASEA – Calendrier d'allotement
Saison
biophysiques dant lesquelles ces unités biophysi-
ques ont une existence.
Unité biophysique
Objectif, GIM – Réseau GRAI
Diagramme de
pilotage des unités DP CIMOSA – Diagramme d'activité
d'une unité biophysique. Indicateur d'état
biophysiques IDEF – Diagramme d'activité
Indicateur de perf.
Tableau 3.19 : Présentation des modèles de la vue Biophysique
1.6. Modèles de la vue Organisation spatiale
Les modèles de la vue Organisation spatiale ont pour objectif de décrire la

représentation que se font les exploitants agricoles du milieu dans lequel
évoluent les activités de l'entreprise. Cette description doit notamment s'at-
tacher à comprendre le découpage et l'organisation de l'espace géré par l'en-
treprise. Au niveau de description générale, nous proposons ainsi d'identi-
fier les principaux lieux et les différentes unités de milieu qui ont du sens
pour l'entreprise. Au niveau de description opérative, nous proposons d'une
part de hiérarchiser les différents lieux de l'entreprise et de les géolocaliser
les uns par rapport aux autres. Nous proposons d'autre part de décomposer
les différentes unités de milieu en unités de milieu élémentaires, de sché-
matiser leur emprise et leur organisation spatiale voire de les localiser pré-
cisément sur un fond cartographique de manière à couvrir l'ensemble de
l'espace mobilisé par les activités de l'entreprise. Au niveau de description
196

pilotage, nous proposons de décrire les composantes du pilotage des diffé-

rentes unités de milieu.
Biophysique et présentés dans le Tableau 3.20.
Est composée de Est composé de
Décrit le pilotage
Objectif Unité de milieu Lieu
Définit / Est défini
par rapport / se rattache à
Contrainte
Atout Est responsable de
Indicateur Personne
de performance
Est une instance
Entité
Personne
Figure 3.26 : Concepts mobilisés par les modèles de la vue Organisation spa-
tiale
Organigramme Identification des principaux lieux

DG Lieu ARIS – Hiérarchisation des sites
général des lieux qui ont du sens pour l'entreprise.
Organigramme Identification des principales unités ARIS – Organigramme

Unité de milieu ARIS – Arbre de fonctions
général des unités de milieu gérées au sein de l'entre- DG MEGA – Organigramme
Lieu
de milieu prise étudiée. MEGA – Arbre des métiers
Description de la hiérarchisation des

Organigramme
lieux qui ont du sens pour l'entre- DO Lieu ARIS – Hiérarchisation des sites
détaillé des lieux
prise étudiée.
Positionnement, sur fond cartogra-

phique, des lieux qui ont du sens
Cartographie
pour l'entreprise. Hiérarchisation et DO Lieu ARIS – Hiérarchisation des sites
des lieux
décomposition éventuelle des diffé-
rents lieux.
ARIS – Modèle des ressources tech-
Organigramme Description de la décomposition des niques
Unité de milieu ARIS – Organigramme
détaillé des unités différentes unités de milieu au sein DO ARIS – Arbre de fonctions
Lieu
de milieu de l'entreprise étudiée. MEGA – Organigramme
MEGA – Arbre des métiers
Représentation schématique de l'em-

Schéma prise et de l'organisation spatiale des
d'organisation différentes unités de milieu gérée au Unité de milieu ASEA – Schéma d'organisation spa-
DO tiale
spatiale des unités sein de l'entreprise. Hiérarchisation Lieu
de milieu et décomposition éventuelle des dif-
férentes unités de milieu.
Unité de milieu
Diagramme
de pilotage d'une DP CIMOSA – Diagramme d'activité
d'une unité de milieu. Indicateur d'état
unité de milieu IDEF – Diagramme d'activité IDEF0
Indicateur de perf.
Tableau 3.20 : Présentation des modèles de la vue Organisation spatiale
197

Le Tableau 3.21 récapitule, par vue de modélisation et niveaux de descrip-

tion, l'ensemble des modèles proposés pour le cadre CEMAgriM, les modè-
les utilisés pour les deux phases de modélisation étant identiques.
Vues de modé-
lisation Organisation
Ressource Environnement Processus Physique Biophysique
spatiale
Niveaux
de description
Description Inventaire Vue générale Cartographie Organigramme Organigramme Organigramme

générale des principaux des prestations des processus général des général des général des
objets unités de travail unités biophy- lieux
Vue générale siques
des engage- Organigramme
ments Diagramme général des
général de flux unités de milieu
entre unités
biophysiques
Description Inventaire Vue détaillée Description Organigramme Organigramme Organigramme

opérative détaillé des prestations détaillée détaillé des détaillé des détaillé des
des objets de processus unités de travail unités biophy- lieux
Diagramme siques
d'environne- Tableau de Organigramme Cartographie
Description ment de correspondance des travaux Diagramme des lieux
des processus prestations entre procédu- détaillé de flux
biophysiques res et opéra- Description entre unités Organigramme
d'objet Vue détaillée tions techniques détaillée d'une biophysiques détaillé des
des engage- unité de travail unités de milieu
Cycle de vie ments Logigramme Calendrier
d'objet de procédure Description des unités Schéma
Diagramme détaillée d'un biophysiques d'organisation
d'environne- Diagramme de travail spatiale des
ment d'engage- mise en œuvre unités de milieu
ments de procédure Logigramme
des tâches d'un
travail
Tableau de cor-
respondance
entre unités de
travail et opéra-
tions techniques
Tableau de cor-
respondance
entre travaux
et opérations
techniques
Description Diagramme Diagramme Diagramme Diagramme Diagramme Diagramme

pilotage de pilotage de pilotage de pilotage de pilotage de pilotage de pilotage
d'objet de prestation de processus d'une unité d'une unité d'une unité
de travail biophysique de milieu
Diagramme Diagramme
de pilotage de pilotage Diagramme
d'engagement de procédure de pilotage
d'un travail
Diagramme
de pilotage
d'une opération
technique
Diagramme
de pilotage
d'une opération
Tableau 3.21 : Répartition des modèles selon les vues de modélisation et les niveaux de descrip-
tion du cadre de modélisation CEMAgriM
198

2. Proposition de langage graphique
L'utilisation de langages semi-formels, construits autour d'une syntaxe gra-

phique et d'une sémantique établie, facilite la communication entre acteurs
et permet de véhiculer une vision commune et partagée du système étudié.
En nous basant sur la sémantique établie à travers le cadre conceptuel CE-
MAgriM, nous proposons de construire un langage graphique qui s'appuie
sur un jeu de symboles pour représenter graphiquement les différents
concepts identifiés et supporte la richesse sémantique désirée pour établir
les différents modèles définis dans les paragraphes précédents.
2.1. Proposition de symboles graphiques pour les principaux concepts
Tout en nous inspirant des différents langages recensés dans la bibliogra-

phie, nous proposons de nous appuyer avant tout sur les symboles graphi-
ques utilisés dans le cadre méthodologique ARIS pour construire le langage
CEMAgriM. Nous proposons soit de reprendre directement des symboles
du cadre ARIS, soit de les adapter quelque peu, soit de les créer intégrale-
ment. La Figure 3.27 illustre quelques exemples de transposition de symbo-
les du cadre ARIS au cadre CEMAgriM. Le Figure 3.28 propose un jeu
complet de symboles pour représenter graphiquement les différents
concepts manipulés dans le cadre CEMAgriM.
Figure 3.27 : Exemples de transposition de symboles du cadre ARIS au cadre CEMAgriM
2.2. Proposition de langage graphique pour les différents modèles
Bien que nous ne souhaitions pas spécialement réinventer de nouveaux lan-

gages de représentation, les besoins de modélisation exprimés dans les pa-
ragraphes précédents et les concepts mobilisés par le cadre CEMAgriM im-
posent de combiner plusieurs modes de représentation. Nous proposons
ainsi une première version de langage de modélisation pour le cadre CE-
MAgriM, mobilisant les symboles graphiques définis ci-avant et s'inspirant
des nombreux formalismes permettant d'établir les modèles présentés dans
le Tableau 3.14.
199

Figure 3.28 : Symboles graphiques adoptés pour représenter les principaux concepts du cadre
CEMAgriM
200

L'ensemble des formalismes proposés pour élaborer les différents modèles

identifiés à ce jour pour le cadre méthodologique CEMAgriM sont présen-
tés en Annexe II.1 par vue de modélisation. Ils sont accompagnés de quel-
ques annotations pour aider à la réalisation des modèles.
Certains formalismes sont repris à l'identique, en modifiant éventuellement
le symbole mobilisé. C'est le cas, par exemple, de l'"organigramme général
des lieux" qui reprend les formalismes graphiques du modèle ARIS de "hié-
rarchisation des sites". C'est le cas également de la "description détaillée de
processus" qui reprend les formalismes du modèle ARIS de "diagramme de
rattachement de fonction". Ces exemples de formalismes sont présentés
dans la Figure 3.29 (diagrammes 1 et 2).
D'autres formalismes ont fait l'objet d'une combinaison entre plusieurs for-
malismes. C'est le cas, par exemple, du "diagramme d'environnement de
prestation" qui s'appuie notamment sur le modèle ARIS d'"arbre de pro-
duits" et le modèle UML de "diagramme de séquence". Cette combinaison
permet ainsi de représenter dans un même modèle une décomposition hié-
rarchique de prestations et les différents flux échangés entre l'entreprise et
les organisations jouant le rôle de clients. C'est le cas également du "logi-
gramme de procédure" qui s'appuie sur la grille GRAI et le modèle BPMN
de "processus de collaboration" pour représenter, dans un même modèle,
une succession d'opérations qui ne sont pas réalisées au cours des mêmes
saisons et avec les mêmes périodicités. Ces exemples de formalismes sont
présentés dans la Figure 3.29 (diagrammes 3 et 4).
Enfin, certains formalismes ont fait l'objet d'une construction ex-nihilo ou
presque. C'est le cas, par exemple, du modèle de "description des processus
biophysiques d'objet" qui tente de représenter les processus biophysiques,
leur décomposition en phases, les stades et les saisons de référence, ce que
nous retrouvons dans aucun langage de modélisation existants. C'est le cas
également du "diagramme de pilotage d'un travail" qui, bien que s'inspirant
des concepts et des formalismes des "réseaux" GRAI et des "représenta-
tions modulaires" AMS, a été construit en fonction des besoins de représen-
tation des aspects décisionnels. Ces exemples de formalismes sont présen-
tés dans la Figure 3.29 (diagrammes 5 et 6).
D'une manière générale, nous adoptons les propriétés des langages de mo-
délisation d'entreprise en proposant une organisation ou décomposition hié-
rarchique des diagrammes qui permet de gérer la complexité des modèles.
Au niveau de description générale, un objet identifié dans le diagramme
d'"inventaire des principaux objets" peut ainsi se décomposer en objets
élémentaires que nous décrivons dans un diagramme d'"inventaire des ob-
jets" au niveau de description opérative. Il peut également renvoyer à d'au-
tres diagrammes concernant l'objet considéré comme les modèles de "des-
cription des processus biophysiques d'objet", de "cycle de vie d'objet", ou
les "diagrammes de pilotage d'objet".
201

1. Organigramme général des lieux 2. Description détaillée de processus

(Vue Organisation spatiale) (Vue Processus)
3. Diagramme d’environnement de prestations 4. Logigramme de procédure

(Vue Environnement) (Vue Processus)
5. Description des processus biophysiques d’objet 6. Diagramme de pilotage d’un travail

(Vue Ressource) (Vue Physique)
Figure 3.29 : Exemples de formalismes graphiques définis pour le cadre CEMAgriM
202

3. Proposition de démarches
La 6ème et dernière composante du cadre méthodologique CEMAgriM porte

sur les démarches de modélisation. Ces démarches ont pour objectif de met-
tre en œuvre le cadre de modélisation et de guider pas à pas le déroulement
de l'étude et la réalisation des modèles. Chaque démarche spécifie ainsi, en
fonction d'un objectif de modélisation précis (IFIP-IFAC Task Force, 1999;
Pierreval, 1990; Vernadat, 1999) :
• l'identification et la succession des modèles à réaliser à par-
tir du cadre de modélisation et des langages établis
• les modalités d'élaboration de ces modèles en impliquant les
différentes personnes travaillant dans l'entreprise et les diffé-
rentes parties prenantes
• la gestion du projet d'analyse/conception (principales étapes,
principales échéances, moyens à mobiliser)
3.1. Démarches issues des secteurs agricole et industriel
Comme nous l'avons vu dans le Chapitre 4, les cadres méthodologiques is-

sus du secteur agricole décrivent précisément les démarches d'enquête et la
gestion du projet d'analyse. Ces démarches (AGEA, GEEA, ASEA et BT)
sont structurées et bien adaptées à la petite dimension humaine des entre-
prises agricoles. La collecte des informations est réalisée par l'analyste mé-
tier (conseiller, enseignant, etc.) à travers des enquêtes, des documents ty-
pes et des tableaux. Le projet d'analyse se déroule en plusieurs étapes
alternant collecte et traitement des informations, modélisation, restitution et
validation. Ces démarches ne permettent cependant pas de mobiliser des
langages graphiques de modélisation et de réaliser plusieurs types de modè-
les comme nous souhaitons le réaliser avec le cadre CEMAgriM.
Comme nous l'avons vu dans le Chapitre 5, les cadres méthodologiques is-
sus du secteur industriel décrivent des démarches de modélisation mobili-
sant une succession de modèles en fonction des phases du cycle de vie du
projet d'analyse/conception. Ces démarches sont souvent longues de mise
en œuvre et d'un apprentissage difficile. Compte tenu des modèles que nous
souhaitons établir et des vues de modélisation que nous avons définies, il
n'est pas possible de remobiliser à l'identique de telles démarches dans le
cadre méthodologique CEMAgriM.
3.2. Une première proposition de démarche générique
Compte tenu de ces derniers éléments, nous nous proposons de n'aborder

que très rapidement la composante "démarches" du cadre méthodologique
CEMAgriM. Une nouvelle démarche pouvant être définie pour chaque ob-
jectif précis de modélisation (conception de système d'acquisition, de ta-
203

bleaux de bord de pilotage, d'outils d'aide à la décision, etc.) et pour diffé-

rents types de systèmes étudiés, nous proposons de définir une démarche
générique de modélisation qui ne limite pas le nombre et le type de modèles
à établir, ne précise pas les modalités d'implication des partenaires, mais
décrit le cycle de vie générique d'un projet d'analyse/conception mobilisant
le cadre CEMAgriM et l'ordre générique dans lequel doivent être établis
l'ensemble des modèles définis préalablement.
La Figure 3.30 illustre notre proposition de cycle de vie générique d'un pro-
jet d'ingénierie d'entreprise et de système d'information mobilisant le cadre
CEMAgriM. Six étapes sont identifiées correspondant aux 3 niveaux de
description de la phase d'analyse et aux 3 niveaux de description de la
phase de conception. Dans le meilleur des cas, ces 6 étapes se succèderont
dans le temps, tout en permettant d'améliorer en continu les modèles réali-
sés aux étapes précédentes. Dans d'autres cas, certaines étapes pourront être
supprimées pour réaliser directement les modèles du système cible. Nous
pourrions ainsi avoir les successions suivantes : 1-4-5-6 ou 1-2-4-5-6.
La Figure 3.31 illustre à titre d'exemple notre proposition d'ordre d'élabora-
tion des modèles du cadre CEMAgriM. Sur la base des concepts mobilisés
par chacun des modèles, il est important de noter que les modèles définis
dans chaque vue de modélisation sont relativement indépendants tout en
présentant des interactions qui peut conditionner l'ordre d'élaboration des
modèles. Ainsi par exemple, les modèles de la vue "Environnement" sont à
établir avant les modèles de la vue "Processus", mais nous pourrions tout à
fait envisager un projet de modélisation ne visant qu'à définir les modèles
de la vue "Environnement" ou du niveau de "Description Générale".
Cadre Méthodologique CEMAgriM
1 2 3
Entreprise agricole
existante
Entreprise agricole
4 5 6 cible
SYSTEME MODELES SYSTEME
Figure 3.30 : Proposition de démarche générique de modélisation pour le cadre CEMAGRIM :

cycle de vie d'un projet d'ingénierie d'entreprise et de système d'information
204

Organisation
spatiale
Vue générale Organigramme Organigramme Organigramme

des prestations général des général des général des lieux
unités de travail unités bio.
CEMAgriM
DG Inventaire Cartographie
des principaux de processus
Vue générale
objets Diagramme
des engagements Organigramme
général de général des
flux entre unités de milieu
unités bio.
Unité de
t ravail 1
Unité de Unité de Unit é de

travail 1.1 t ravail 1. 2 trav ai l 1.3
Unité de
travail 1.1.1
Unité de
travail 1.1.2
Vue détaillé Description Organigramme Organigramme

des prestations détaillée détaillée des détaillé des lieux
de processus unités de travail
Inventaire Organigramme Organigramme

détaillé des travaux détaillé des
des objets unités
biophysiques
Vue détaillée Tableau de Description Organigramme
des engagements correspondance détaillée d’une détaillé des
entre procédures unité de travail unités de milieu
et op. techniques
CEMAgriM
CART OGRAP HI E DES LI EUX

Lieu 1
DO
Préciser ici le niveau
de décomposition
Opération technique 1
Opération technique 2
Description des Description Diagramme

Coordonnées géographiques
Lieu 1. 1 Lieu 1. 3
processus bio- détaillée détaillé de flux

physiques d’objet d’un travail entre unités
Lieu 1. 2
biophysiques
Diagramme Logigramme Tableau de Cartographie
d’environnement de procédure correspondance des lieux
de prestations entre u. de travail
et op. techniques
Unit é de
Proc édure 1 gesti on 1
Opération 1
Travail 1 Travail 2
Op é ra ti o n Te ch n i q u e 1
Opération 2
Travail 3 Travail 4
Opération 3
Travail 5
Cycle de vie Diagramme Diagramme de Tableau de Logigramme Calendrier Schéma

d’objet d’environnement mise en œuvre correspondance des tâches des unités d’organisation
d’engagements de procédure entre travaux et d’un travail biophysiques spatiale des
op. techniques unités de milieu
Diagramme Diagramme Diagramme Diagramme

de pilotage de pilotage de pilotage de pilotage
d’objet de prestation de processus des unités
biophysiques

d’engagement de procédure d’une unité d’une unité
CEMAgriM
de travail de milieu
Déc lenc heu rs :
Dé clencheu r 1
Resp on sab le :
Ob ject ifs :
Pe rsonn e/Entité Per s.
Objectif
Pa rti cipa nt à la d écis ion :
Cont ra int es :
Contr ainte Var iable s d e dé cisio n :

Va riable de dé cisio n 1
Décision
Rè gles de déci sion :
d ’exécutio n
?
Règle d e décision 1
DP
Inf or mat ion s d iver ses :
In fo rm ati ons
Infor matio n 3
r ésu ltat :
I nform ation 1
I nform ation 2
Objet 1 (Etat d ’) Ob je t 3 ( Eta t d’)
Tra vail 1
Ob je t 2 ( Eta t d’) Ob je t 4 ( Eta t d’)
In dica teu rs M AJ Cib le
Indica teur d’état 1 M AJ1 Cible 1

E Cible 2
Indica teur d’état 2 M AJ2
Ind ica teur de p erfo rman ce 1 MAJ 3 Cible 3

P Ind ica teur de p erfo rman ce 2 MAJ4 Cible 4
Diagramme Diagramme
de pilotage de pilotage
d’une opération d’un travail
technique
Déc lenc heu rs :
Dé clencheu r 1
Res pon sab le :

Ob ject ifs :
Objectif
Pa rti cipa nt à la d écis ion :

Cont ra int es :
Contr ainte Var iable s d e dé cisio n :
Va riable de dé cisio n 1
Décision
Rè gles de déci sion :
?
Règle d e décision 1
Inf or mat ion s d iver ses :
In fo rm ati ons
H.X. Infor matio n 3
r ésu ltat :
I nfor mation 1
I nfor mation 2
Objet 1 (Etat d ’) Ob je t 3 ( Eta t d’)
Opér ation
Op é rati o n te ch n iq u e
Ob je t 2 ( Eta t d’) Ob je t 4 ( Eta t d’)
In dica teu rs M AJ Cib le
Indica teur d’état 1 M AJ1 Cible 1

E Indica teur d’état 2 M AJ2 Cible 2
Ind ica teur de p erfo rman ce 1 MAJ 3 Cible 3

P Ind ica teur de p erfo rman ce 2 MAJ4 Cible 4
Diagramme
de pilotage
d’une opération
Figure 3.31 : Proposition de démarche générique de modélisation pour le cadre CEMAGRIM :

ordre d'élaboration des différents modèles
205

Conclusion
En nous appuyant sur le cadre de modélisation et le cadre conceptuel pro-

posés dans les chapitres précédents, nous avons, dans ce chapitre, proposé
un premier jeu de modèles, langage graphique et démarches pour compléter
et rendre opérationnel le cadre méthodologique CEMAgriM.
Afin de modéliser les différents aspects de l'entreprise agricole, nous
jouons sur la complémentarité des modèles pour disposer d'une représenta-
tion la plus complète possible du système "entreprise agricole". A ce stade,
le cadre méthodologique CEMAgriM s'appuie ainsi sur 45 modèles définis
pour les 6 vues de modélisation et les 3 niveaux de description, les modèles
utilisés pour les deux phases de modélisation (analyse, conception) étant
identiques.
Pour établir ces 45 modèles, un langage graphique a été défini à partir des
formalismes graphiques recensés dans les cadres méthodologiques issus des
secteurs industriel et agricole, et notamment à partir de ceux proposés par
le cadre méthodologique ARIS. Il s'appuie sur 39 formalismes graphiques
différents.
Enfin, pour accompagner tout projet d'ingénierie d'entreprise et de système
d'information mobilisant le cadre méthodologique CEMAgriM, nous propo-
sons une démarche générique de modélisation décrivant le cycle de vie gé-
nérique d'un projet d'analyse/conception et l'ordre générique dans lequel
doivent être établis les différents modèles. Chaque démarche spécifique de
modélisation pourrait ainsi être vue comme une spécification de cette dé-
marche générique, en précisant notamment les modalités d'interaction entre
le gestionnaire et l'analyste et en ne mobilisant que les modèles utiles aux
objectifs plus précis de modélisation.
Sur la base des différents éléments présentés dans les Chapitres 7 à 9, nous
présentons dans l'Annexe II.1 le cadre méthodologique CEMAgriM dans sa
globalité. Nous présentons dans le Chapitre suivant une mise en application
de ce cadre sur une exploitation agricole avant de discuter plus en détail
nos différentes propositions.
206
Partie 4
Mise en application
du cadre méthodologique
CEMAgriM, contributions
et recherches futures
207
Partie 4 / Résumé
Résumé
A partir d'un important travail bibliographique, nous avons proposé, dans les 3 chapitres de
la partie précédente les différentes composantes du cadre méthodologique CEMAgriM (Ce-
magref Enterprise Modeling in Agriculture Integrated Methodology). Ce cadre méthodolo-
gique a pour vocation de venir en appui à la représentation métier des entreprises agricoles
dans une perspective d'ingénierie d'entreprise et de système d'information. Une synthèse de
ce cadre est présentée en Annexe II.1.
Nous présenterons dans cette partie une mise en application de ce cadre méthodologique à
l'aide d'un cas d'illustration. Nous discuterons de la qualité des modèles obtenus, mais aussi
de l'apport de nos recherches aux différentes disciplines mobilisées dans le cadre de ces tra-
vaux tout en réfléchissant aux perspectives de recherche envisageables. Dans un premier
temps, nous présenterons l'entreprise agricole servant de cas d'illustration, l'approche adop-
tée pour l'élaboration des modèles et une synthèse des principaux modèles obtenus que nous
discuterons au regard des objectifs définis en termes de représentation de l'entreprise et
d'identification des besoins de gestion (Chapitre 10). L'Annexe II.2 présente en outre, de
manière beaucoup plus complète, de nombreux modèles réalisés à partir de l'étude du cas
d'illustration. Dans un second temps, nous présenterons notre positionnement et nos contri-
butions scientifiques au vu des résultats présentés au sein du cadre méthodologique CEMA-
griM et de leur première mise en application. Nous complèterons cette présentation d'une
mise en perspective de nos travaux de recherche (Chapitre 11).
209
Partie 4 / Chapitre 10. Mise en application du cadre méthodologique CEMAgriM et discussion
autour des modèles obtenus
Chapitre 10
Mise en application
CEMAgriM et discussion
Résumé
Le cadre méthodologique CEMAgriM s'appuie sur une représentation sys-
témique de l'entreprise agricole, un cadre de modélisation, un cadre
conceptuel, un jeu de modèles, un langage graphique et une démarche géné-
rique de modélisation. Bien que ce cadre méthodologique se base sur de
nombreuses références bibliographiques et une connaissance importante des
systèmes de production agricoles, il est important de le mettre en applica-
tion pour tester sa pertinence et son utilisation dans le secteur agricole.
Nous proposons ainsi, dans ce chapitre, de présenter le cas d'illustration
que nous avons choisi ainsi que l'approche que nous avons adoptée pour
l'élaboration des modèles de l'entreprise agricole. Nous présentons ensuite
les modèles élaborés dans le cadre de cette étude et discutons de l'intérêt et
des limites du cadre méthodologique CEMAgriM à représenter le fonction-
nement et l'organisation de l'entreprise agricole et à identifier ses besoins
de gestion dans une perspective d'ingénierie d'entreprise et de système d'in-
formation.
tats ont été présentés lors des 12 èmes Journées du GDR MACS (Abt, 2009)
Sommaire
1 Présentation du cas d'illustration et de l'approche adoptée pour
l'élaboration des modèles
1.1 L'entreprise agricole de l'EPLEFPA de Brioude-Bonnefont
1.2 Une approche conforme à la démarche générique du cadre CEMAgriM
2 Présentation des modèles obtenus

2.1 Au niveau de description générale
2.2 Au niveau de description opérative
2.3 Au niveau de description pilotage
3 Discussion autour des modèles obtenus et plus généralement sur

le cadre méthodologique CEMAgriM
3.1 Discussion autour des modèles obtenus
3.2 Discussion sur le cadre méthodologique CEMAgriM
211
1. Présentation du cas d'illustration et de l'approche adoptée pour

l'élaboration des modèles
1.1. L'entreprise agricole de l'EPLEFPA de Brioude-Bonnefont
Comme nous l'avons indiqué dans le Chapitre 6, nous avons choisi d'illus-
trer notre proposition de cadre méthodologique CEMAgriM par sa mise en
application sur l'exploitation agricole d'un Etablissement Public Local
d'Enseignement et de Formation Agricole (EPLEFPA), celle de l'EPLEFPA
de Brioude-Bonnefont. Cette exploitation constitue un objet d'étude et un
cas d'illustration intéressant compte tenu de la diversité et de la contractua-
lisation des productions de biens et de services, de la dimension humaine et
de la taille des ateliers de production, de la complexité des systèmes de pro-
duction de cette exploitation, à la fois conduits en production convention-
nelle et biologique, du souhait de développer la collecte et le traitement des
informations sur l'exploitation, ainsi que de la disponibilité, de la connais-
sance experte, de l'ouverture et de la pédagogie du directeur d'exploitation.
L'exploitation agricole de l'EPLEFPA de Brioude-Bonnefont est une ex-
ploitation agricole de polyculture-élevage située en Haute-Loire (43). La
Figure 4.1 présente de manière synthétique les principales caractéristiques
de cette exploitation agricole qui compte 135 hectares, 45 vaches laitières,
et 420 brebis allaitantes. Les modèles que nous allons présenter dans les
prochains paragraphes permettront de découvrir et de comprendre plus en
détail le fonctionnement et l'organisation de cette entreprise agricole.
1.2. Une approche conforme à la démarche générique du cadre CEMAgriM
A travers ce cas d'illustration, nous cherchons à illustrer la mise en œuvre

du cadre méthodologique CEMAgriM, et sa pertinence tant au niveau du
cadre conceptuel, des modèles et des formalismes graphiques proposés, que
de la démarche générique établie.
Pour ce cas d'illustration, nous inscrivons ainsi notre approche de modélisa-
tion dans cette dynamique d'ingénierie d'entreprise et de système d'informa-
tion. Nous visons avant tout de tester les modalités d'élaboration des diffé-
rents modèles de représentation de l'entreprise agricole établis pour le cadre
méthodologique CEMAgriM. Nous veillerons à vérifier l'intérêt de ces mo-
dèles pour aider à identifier les besoins de gestion et notamment pour aider
à expliciter les indicateurs et les besoins en tableaux de bord pour le pilo-
tage des performances de l'entreprise, mais aussi les besoins en nouveaux
systèmes d'acquisition et en outils d'aide à la décision adaptés aux besoins.
Nous simplifions cependant l'approche de modélisation en établissant au
niveau de description générale uniquement les modèles du système existant
que nous considérerons comme proche du système cible, au niveau de
212
Haute-Loire (43)
Prestations de service (expés, pédagogie)


4 employés
http://bonnefont.educagri.fr/-L-exploitation-agricole-.html
Figure 4.1 : Présentation du cas d'illustration : l'exploitation agricole de l'EPLEFPA de

Brioude-Bonnefont
description opérative les deux types de modèles, et au niveau de description

pilotage uniquement les modèles du système cible, compte tenu du peu de
modalités de pilotage mises en place à ce jour. La démarche adoptée dans
le cadre de cette étude mobilise ainsi les étapes 1-2-5-6 du cadre générique
CEMAgriM (Figure 4.2).
Pour élaborer les différents modèles et mener à bien ce projet de modélisa-
tion, nous avons réalisé un important travail de collecte d'information, à
travers la conduite d'entretiens, sur site ou téléphonique, avec le directeur
d'exploitation mais aussi avec les différents salariés. Cette collecte d'infor-
mation s'est effectuée au fil des besoins pour obtenir les différents modèles
de l'exploitation agricole et s'est accompagnée d'un important travail de va-
lidation avec les différents acteurs de terrain. Elle a été complétée par la
réunion et l'analyse de nombreux documents présents sur l'exploitation :
rapports annuels d'activités, contrats de production et contrats territoriaux
d'exploitation, déclarations PAC, projets stratégiques, assolements et itiné-
213
raires techniques, plans prévisionnels de fumure, cahiers de pâturage et

carnets d'agnelage, données issues des logiciels de gestion et des différents
documents d'acquisition, agendas des salariés, etc.
Les différents modèles obtenus ont été réalisés dans l'ordre préconisés par
le cadre méthodologique CEMAgriM et ont été présentés au directeur d'ex-
ploitation pour correction et validation. L'objectif de cette approche n'étant
pas d'aller jusqu'au bout de la conception d'un nouveau système mais d'il-
lustrer avant tout la mise en application du cadre méthodologique CEMA-
griM, certains modèles obtenus sont ainsi encore perfectibles.
Les paragraphes qui suivent présentent, par niveaux de description, les mo-
dèles obtenus et leur intérêt vis-à-vis de l'analyse et de la conception du
système étudié. En guise d'illustration, quelques modèles figurent dans le
corps du texte de ce chapitre, mais de nombreux modèles sont présentés en
Annexe II.2. Nous invitons le lecteur à consulter ces annexes tout en lisant
les éléments présentés dans ce chapitre.
Analyse du système Analyse du système

1 et modèles de 2 et modèles de
description générale description opérative
Entreprise agricole
de Brioude-Bonnefont
existante
Conception du système Conception du système Entreprise agricole

5 et modèles de 6 et modèles de
description pilotage
description opérative
cible
Figure 4.2 : Démarche de modélisation adoptée pour la réalisation des modèles de l'exploitation
agricole de l'EPLEFPA de Brioude-Bonnefont
214
2. Présentation des modèles obtenus
2.1. Au niveau de description générale
Au niveau de description générale, les 9 types de modèles proposés, pour

les 6 vues de modélisation, contribuent à comprendre et à décrire dans les
grandes lignes le fonctionnement et l'organisation de l'entreprise agricole
considérée. Si l'élaboration du modèle d'inventaire des principaux objets,
des organigrammes généraux des unités de travail, des unités biophysiques,
des lieux et des unités de milieu, et du diagramme général de flux entre uni-
tés biophysiques, s'est révélé être un exercice de description du système
existant relativement facile, l'élaboration des vues générales des prestations
et des engagements et de la cartographie des processus s'est avéré être un
exercice plus difficile revêtant une part de conception compte tenu de l'as-
pect innovant de ce type de représentation vis-à-vis du système étudié.
L'inventaire des principaux objets de l'exploitation agricole de l'EPLEFPA
de Brioude-Bonnefont a permis ainsi de recenser 33 types d'objets gérés au
sein de l'entreprise dans les 6 catégories identifiées (équipement, personne,
animal, végétal, matière; document) (Figure 4.3). Cette représentation a
permis notamment d'identifier les différents types d'animaux gérés sur l'ex-
ploitation (Bovin femelle Prim'Holstein, Bovin mâle Prim'Holstein, Bovin
croisé Charolais, Ovin femelle Bizet, Ovin mâle Bizet, Ovin mâle Charo-
lais, Ovin mâle croisé, Ovin femelle croisée) et pour lesquels il sera impor-
tant d'identifier les processus biophysiques et les cycles de vie. Elle a éga-
lement permis d'identifier les principaux végétaux gérés sur l'exploitation
(Maïs, Blé, Triticale, Triticale-Pois, Herbe, Pomme de terre) et pour les-
quels il conviendra d'identifier les processus biophysiques et de définir les
procédures de production (ou itinéraires techniques). Ce premier inventaire
s'avère ainsi pertinent pour se rendre compte de nature des activités de l'ex-
ploitation agricole étudiée.
La vue générale des prestations de l'exploitation agricole de l'EPLEFPA de
Brioude-Bonnefont a permis de structurer et de décrire les principales pres-
tations proposées par l'entreprise considérée tout en précisant les différents
clients. Deux grandes catégories de prestations ont ainsi été identifiées pour
cette exploitation : la fourniture de produits agricoles (ovins viande, ovins
reproducteurs, lait de vache, bovins laitiers, bovins laitiers reproducteurs,
produits végétaux) et la fourniture de services (mise à disposition de res-
sources pour la formation ou pour la recherche, prêt de ressources, presta-
tion d'entretien de l'espace) (Figure 4.4). Ces prestations sont la raison
d'être de l'entreprise et caractérisent les liens que cette entreprise entretient
avec son environnement transactionnel. Cette représentation permettra
d'identifier et de structurer les flux d'objets échangés entre l'entreprise et
son environnement. La vue générale des engagements a permis quant à elle
de spécifier les engagements pris par l'entreprise vis-à-vis de ses différentes
parties prenantes et d'approcher le jeu de contraintes qui s'applique à l'en-
215
Figure 4.3 : Inventaire des principaux objets de l'exploitation agricole de

Brioude-Bonnefont
treprise et qui doit être pris en compte dans l'analyse des performances de
celle-ci. Pour l'entreprise considérée, nous avons identifié gràace cette re-
présentation, 5 types d'engagements concernant la quantité de production,
la qualité de production, l'environnement, les moyens de production et la
réglementation.
La réalisation d'une cartographie des processus de l'exploitation agricole de
l'EPLEFPA de Brioude-Bonnefont, et présentée en annexes II.2, nous a per-
mis par ailleurs d'identifier 24 processus à piloter au sein de l'entreprise :
3 peuvant être considérés comme des processus de pilotage, 15 comme des
processus de réalisation, et 6 comme des processus support. A ce niveau,
cette représentation ne vise qu'à recenser les processus qui seront décrits
plus en détail aux niveaux de description opérative et pilotage et cet inven-
taire s'avère relativement générique pour de nombreuses exploitations.
L'organigramme des unités de travail de l'exploitation de Brioude-
Bonnefont nous a permis en outre de spécifier une première décomposition
de l'unité de travail "Exploitation agricole" en unités de travail plus élé-
mentaires. Nous en définissons 5 au niveau de description générale : l'ate-
lier bovin lait, l'atelier ovin viande, l'atelier cultures, l'atelier entretien et le
service administratif. De la même manière, l'organigramme des unités bio-
physiques nous permet d'identifier 8 grands types d'unités biophysiques
pour lesquelles il sera utile de piloter les performances au sein de l'exploi-
tation agricole de Brioude-Bonnefont : 2 lots fonctionnels de parcelles vé-
gétales (la sole de cultures et d'herbe Bio et la sole de cultures et d'herbe
216
non Bio), 2 lots fonctionnel d'animaux (le troupeau bovin laitier et le trou-
peau ovin viande) et 4 lots fonctionnels de matière (le stock de végétaux
Bio, le stock de végétaux non Bio, le stock de matières organiques Bio et le
stock de matières organiques non Bio). Le diagramme de flux entre unités
biophysiques vient compléter cette représentation en précisant les princi-
paux flux d'objets échangés au sein de l'entreprise entre ces unités biophy-
siques et qu'il convient de gérer au niveau d'un système de traçabilité
(Figure 4.5). Nous retrouvons notamment les objets identifiés dans l'inven-
taire des principaux objets de l'exploitation agricole de Brioude-Bonnefont.
Enfin, l'organigramme des lieux permet de préciser les principaux lieux de
l'exploitation agricole de Brioude-Bonnefont. Trois sites de production sont
recensés : le site de Bonnefont, le site du Chariol et le site de Champagnac.
L'organigramme des unités de milieu précise en outre le découpage de l'es-
pace géré par l'exploitation agricole de Brioude-Bonnefont (Figure 4.6).
Nous identifions 4 types d'unités de milieu : les zones agricoles, les zones
Figure 4.4 : Vue générale des prestations de l'exploitation agricole de

Brioude-Bonnefont
217
boisées, les zones agricoles et non boisées végétalisées, les zones artificia-
lisées bâties ou non. En élaborant cet organigramme, le directeur d'exploi-
tation a pr la suite identifié un niveau de décomposition supplémentaire re-
groupant les parcelles agricoles Bio, les parcelles agricoles non Bio, ou les
différents bâtiments des sièges de Bonnefont ou du Chariol et dont il sera
pertinent de gérer les performances séparément.
Figure 4.5 : Diagramme général de flux entre unités biophysiques de l'exploitation agricole de
Brioude-Bonnefont
Exploitation
Brioude
Bonnefont
Zones
Zones
Zones Zones non agricoles
artificialisées
agricoles boisées et non boisées
bâties ou non
végétalisées
Parcelles
Siège Siège
agricoles
Bonnefont Chariol
Bio
Parcelles
agricoles Stabulation Nouvelle
non Bio VL Bergerie
OO OO
Ancienne
Salle de traite
Bergerie
Etable Bâtiment
à veaux des agnelles
Figure 4.6 : Organigramme général des unités de milieu de l'exploitation agri-

cole de Brioude-Bonnefont
218
2.2. Au niveau de description opérative
Au niveau de description opérative, les 25 types de modèles proposés, pour

les 6 vues de modélisation, permettent d'approfondir la compréhension et la
description du fonctionnement et de l'organisation de l'exploitation agricole
de l'EPLEFPA de Brioude-Bonnefont. Les modèles obtenus au niveau de
description générale sont structurants pour faire le lien avec les modèles
plus détaillés du niveau de description opérative présentés ci-après. Notons
que dans bien des cas, les modèles du système existant (analyse) corres-
pondent aux modèles du système cible (conception). Nous présenterons
ainsi avant tout les modèles du système cible.
Les modèles de la vue Ressource, au niveau de description opérative, ont
permis de détailler les principaux objets identifiés au niveau de description
opérative. L'inventaire détaillé des objets a permis par exemple de lister les
différents matériels mobiles utilisés par l'exploitation agricole de Brioude
Bonnefont, qu'ils soient propriété de l'exploitation, d'une CUMA, ou d'une
entreprise de service (Figure 4.7). Ces équipements sont mobilisés par les
unités de travail dans la vue Physique. Leur inventaire a permis d'avoir une
première idée des principales activités de l'entreprise agricole par les fonc-
tionnalités intrinsèques de ces matériels. L'inventaire détaillé des objets a
contribué également à identifier les premiers éléments du système d'infor-
mation de l'entreprise à travers le recensement des outils informatiques et
des documents d'acquisition utilisés pour les besoins de l'exploitation, ou à
recenser les personnes mobilisées, qu'elles soient salariées de l'entreprise (3
au total, sans compter le directeur d'exploitation) ou externe au système
(Figure 4.8). La description des processus biophysiques des objets de type
animal, végétal ou matière a permis par ailleurs, avec le directeur d'exploi-
tation, d'identifier et de décrire les phases et les stades qui ont de l'impor-
tance pour le pilotage de l'exploitation de Brioude-Bonnefont (Figure 4.9).
Décrire, à partir de ces processus biophysiques, les principaux états qui
constituent le cycle de vie d'un objet, nous a permis en outre de mieux
identifier les unités biophysiques à gérer et les indicateurs d'état à définir
pour le pilotage de l'entreprise agricole que nous verrons un peu plus loin.
Les modèles de la vue Environnement, au niveau de description opérative,
nous ont permis de détailler, en accord avec l'exploitant agricole, les prin-
cipales prestations et les principaux engagements identifiés au niveau de
description opérative. Dans le cas de l'exploitation agricole de Brioude-
Bonnefont, il n'a pas été utile de définir les vues détaillées des prestations
et des engagements, la décomposition élémentaire des prestations et des
engagements étant présentée avec les diagrammes d'environnement de pres-
tations et d'engagements. Ces diagrammes d'environnement spécifient les
différents flux d'objets échangés entre l'exploitation de Brioude-Bonnefont
et son environnement transactionnel. Ainsi, dans le cadre de la prestation
"fourniture de lait de vache", nous avons pu distinguer la prestation de
fourniture de lait à la coopérative de celle de fourniture de lait au lycée
agricole. Ces deux prestations élémentaires ne font ainsi pas appel aux
mêmes procédures internes tant au niveau de la planification qu'au niveau
de la logistique ou du paiement. Pour la fourniture de lait à la coopérative,
219
Figure 4.7 : Inventaire détaillé des objets "matériel mobile"
Figure 4.8 : Inventaire détaillé des objets "Personnel externe"
220
Figure 4.9 : Description des processus biophysiques d'objet "Blé"
les prévisions sont trimestrielles, le lait est rendu disponible dans le tank, et
le paiement est directement réalisé par la coopérative. Pour la fourniture de
lait au lycée agricole, les prévisions sont hebdomadaires, le lait est livré à
la cantine et le paiement est réalisé sur facture (Figure 4.10). La description
de ces différents flux a servi notamment à définir les entrées et sorties des
processus "Commercial", "Logistique sortant" et "Comptabilité" représen-
tées au niveau des descriptions détaillées de processus. Dans le cadre de
l'engagement "qualité de production" de l'exploitation, nous avons identifié
quatre types d'engagements en fonction des parties prenantes (Richemonts,
Copagno, Pédagogie, Biologique). Ces engagements sont formalisés au sein
de documents (contrats, conventions, cahiers des charges) qui contraignent
l'activité de l'entreprise agricole considérée (Figure 4.11). La description de
ces différents flux sert notamment à définir les entrées et les sorties des
processus "Pilotage stratégique", "Conception production animale",
"Conception production végétale", "Comptabilité".
Les modèles de la vue Processus, au niveau de description opérative, ont
permis, à partir du recensement des processus réalisé au niveau de descrip-
tion générale, d'approfondir et de structurer la compréhension des proces
sus et des procédures de l'exploitation agricole de Brioude-Bonnefont. Plu-
sieurs descriptions détaillées de processus sont présentées en Annexes II.2.
Elles permettent de décrire les principaux flux d'objets, sortants mais aussi
entrants, de préciser les principales fonctions et les principales procédures
qui mettent en œuvre ces processus. Ces éléments nous aident à définir les
modalités du pilotage de ces processus au niveau de description pilotage.
Par ailleurs, en établissant les tableaux de correspondance entre procédures
et opérations techniques, nous avons identifié avec le directeur d'exploita-
tion les premiers éléments utiles à l'élaboration des logigrammes de procé-
dures. Ces logigrammes nous ont permis de spécifier à la fois les opérations
mobilisées mais aussi leur organisation séquentielle, ce qui contribue à
identifier les besoins en termes de suivi de procédures. Cette description a
été affinée à travers les diagrammes de mise en œuvre de procédure où sont
spécifiés les travaux qui mettent en œuvre ces différentes opérations, ce qui
permet de faire le lien avec les éléments du système d'information de ges-
tion (SIFg) et ceux du système d'information pour l'acquisition de données
(SIFa). Si nous prenons l'exemple du "processus de réalisation de la pro-
221
Figure 4.10 : Diagramme d'environnement de Figure 4.11 : Diagramme d'environnement

prestations "Fourniture de lait de vache" d'engagements "Qualité production"
duction végétale", une dizaine d'états d'objets constituent les sorties atten-
dues de ce processus. Ce processus couvre deux fonctions principales : "as-
surer la production végétale" et "assurer la durabilité du milieu". Treize
procédures ont été définies pour mettre en œuvre ce processus. Ces procé-
dures correspondent aux différents itinéraires techniques de production vé-
gétale. L'itinéraire technique du blé non Bio fait appel à 7 opérations tech-
niques (Epandage organique, Labour, Semis, Epandage minéraux,
Protection végétaux, Moisson, Déchaumage) et mobilise 9 opérations qui
sont réalisées soit de manière événementielle, soit de manière hebdoma-
daire selon les besoins (cas de l'opération "apporter un fongicide sur du
blé"). Cet itinéraire technique est appliqué aux unités biophysiques "Sole
de blé non Bio en rotation Maïs/Blé" et "Sole de Blé non Bio en rotation
2 Blés / 2 Prairies Temporaires". Ces différentes opérations sont mises en
œuvre par 14 travaux que nous retrouverons dans la vue Physique. La Fi-
gure 4.12Erreur ! Source du renvoi introuvable. reprend ces différentes
représentations en précisant les articulations entre modèles. Notons que
dans le cas de l'exploitation agricole de Brioude-Bonnefont, il a été choisi
de distinguer les processus de conception, de suivi et de réalisation de la
production animale ou végétale. Cette distinction est intéressante et permet
222
de définir et de suivre des procédures pour chacun de ces processus et de

contribuer ainsi à spécifier différents types d'outils de gestion. Dans le cas
des productions animales et végétales, les procédures de suivi des différen-
tes productions, au sein des processus de suivi, permettent de spécifier le
rythme avec lequel les observations doivent être réalisées, ce qui condi-
tionne nécessairement la périodicité des interventions réalisées sur les
cultures ou les animaux dans le cadre des procédures des processus de ré-
alisation.
Diagramme de mise
en œuvre de procédure
Logigramme de procédure
Figure 4.12 : Description détaillée du "Processus Réalisation production végétale" et de la pro-

cédure "Itinéraire technique du Blé non Bio"
Les modèles de la vue Physique, au niveau de description opérative, ont

contribué à décrire en détail l'organisation et le fonctionnement du système
physique de l'exploitation agricole de Brioude-Bonnefont. L'organigramme
détaillé des unités de travail précise la décomposition des unités de travail
identifiées au niveau de description générale. Pour l'atelier cultures par
exemple, nous avons ainsi défini les unités de travail "implantation cultu-
res" (travail du sol, semis), "fertilisation cultures" (épandage organique,
fertilisation minérale), "conduite cultures" (surveillance cultures, désher-
bage mécanique, traitement phytosanitaire, irrigation) et "récolte cultures"
(coupe, fenaison presse, transport, stockage), qui sont autant d'éléments à
piloter dans l'entreprise agricole (Figure 4.13). L'organigramme des travaux
spécifie pour chacune de ces unités de travail, les travaux qu'elles permet-
tent de réaliser. L'unité de travail "Epandage organique" permet ainsi de ré-
223
aliser un chantier d'épandage de fumier, un chantier d'épandage de compost

ou un chantier d'épandage de lisier. La description détaillée d'une unité de
travail nous a permis de préciser les flux entrants et sortants de ces unités
de travail, ce qui contribue à définir leur pilotage (Figure 4.13). Elle pré-
cise également les ensembles de travail nécessaires et les entités ou objets
qui y sont affectés. Pour l'unité de travail "Epandage organique", deux ty-
pes d'ensembles de travail ont été identifiés : un "ensemble d'épandage d'ef-
fluents organiques" et un "ensemble de chargement d'effluents organiques".
Plusieurs entités contribuent à la réalisation des travaux proposées par cette
unité de travail, que ce soit des personnes (Claude Masboeuf, François Tri-
gnol) ou des équipements (tracteur 1, tracteur 2, manuscopic, épandeur à
fumier, tonne à lisier, barre de guidage, etc). La description détaillée d'un
travail précise les objets ou entités affectées/affectables aux différents en-
sembles de travail et recense les documents mobilisés pour la réalisation du
travail considéré. La Figure 4.13 présente ainsi à partir de l'organigramme
détaillé des unités de travail la description détaillée du travail "Chantier
Epandage Compost". Pour ce dernier, 4 combinaisons d'entités ont été iden-
tifiées pour fournir les aptitudes requises par l'"ensemble d'épandage d'ef-
fluents solides" : elles dépendent notamment des personnes et des tracteurs
mobilisés. Trois documents ont par ailleurs été identifiés (agenda, fiche
parcellaire, fiche de collecte) et contribuent à identifier les besoins en ter-
mes de définition de système d'acquisition pour ce type de travail. La fiche
Description détaillée
d’un travail
Agenda
Fiche
parcellaire
Chantier
Epandage Fiche de
Description détaillée organique
Epandage
Compost
collecte
d’une unité de travail OP
Claude Tracteur 1 Epandeur Barre

Masboeuf JD 6530 fumier de guidage
EXT
François Tracteur 1 Epandeur Barre

Trignol JD 6530 fumier de guidage Ensemble d’épandage
EXT d’effluents solides
EnsW1
Claude Tracteur 2 Epandeur Barre
Masboeuf DF 6.38 fumier de guidage
EXT
François Tracteur 2 Epandeur Barre

Trignol DF 6.38 fumier de guidage
EXT
Claude Manuscopic Godet Ensemble

Masboeuf Man MLT 634
de chargement
de compost
François Manuscopic EnsW2

Godet
Trignol Man MLT 634
224
Figure 4.13 : Organigramme détaillé des unités de travail "Atelier Cultures" et description dé-
taillée de l'unité de travail "Epandage organique" et du travail "Chantier Epandage Compost"
de collecte a été introduite dans le modèle du système cible pour garantir

une plus grande traçabilité des données issues des travaux réalisés. La
Figure 4.14 illustre l'intérêt de la modélisation proposée (logigramme d'un
travail) pour spécifier un système d'acquisition de données cible, par rap-
port à un système d'acquisition existant : les changements proposés visent
dans le cas présent à collecter davantage de données pour mieux évaluer les
consommations de carburants. La réalisation du plein du réservoir en début
et en fin de travail, et l'enregistrement sur support papier des données de
chantier, permettent d'améliorer la connaissance des temps de travaux et
des consommations de carburants spécifiques aux opérations d'épandage de
compost, sans pour autant rajouter de nouveaux dispositifs technologiques
d'acquisition.
Logigramme d’un travail – Système existant Logigramme d’un travail – Système cible
Siège
Bonnefond
Début
Tracteur non attelé

au siège
EA Marchaud EnsW 1 Attelage

(Lamothe) épandeur
ou
Epandeur attelé vide
et
Plateforme
compostage
Bonnefont
Chargement Epandeur
EnsW 2 EnsW 1
épandeur en chargement
Plateforme
compostage
Chariol
et
Epandeur chargé
Déplacement
EnsW 1 épandeur
au champ
Retour épandeur
Epandeur
au lieu de EnsW 1
Site à l’entrée de la parcelle
chargement
de Bonnefond
Historique Réglage
Site Réglage choisi
Epandage
du Chariol EnsW 1
au champ Nbre d’épandeur / Parcelle
Date – Parcelles parcourues
Epandeur vide
Non fin du chantier
ou
Fin du chantier
Retour épandeur
EnsW 1
au siège
Epandeur au siège
Siège Nettoyage
Bonnefond EnsW 1
épandeur
Epandeur nettoyé
EA Marchaud
(Lamothe)
EnsW 1 Dételage

au siège
Siège Enregistrement Nbre d’épandeur / Parcelle - Date

Bonnefond
données
Quantité apportée / parcelle - Date
Données enregistrées
Siège
Bonnefond Fin
Figure 4.14 : Logigramme des tâches du travail "Chantier Epandage Compost" pour le sys-
tème existant (Analyse) et le système cible (Conception)
Les modèles de la vue Biophysique, au niveau de description opérative,

nous ont permis de décrire plus précisément les unités biophysiques identi-
fiées par le directeur de l'exploitation agricole de Brioude-Bonnefont au ni-
veau de description générale. Les organigrammes détaillés des unités bio-
physiques ont permis de définir précisément les différentes unités
biophysiques élémentaires gérées au sein de l'exploitation. La sole de cultu-
225
res et d'herbe non Bio se décompose ainsi en une sole de cultures non Bio
(sole de maïs non Bio et sole de Blé non Bio) et une sole d'herbe non Bio.
Le "troupeau bovin laitier" se décompose par ailleurs en 4 lots fonctionnels
d'animaux (vaches laitières, vaches de réformes, veaux gras, génisses de
renouvellement) qui se décomposent eux-mêmes en plusieurs lots fonction-
nels élémentaires d'animaux (vaches laitières en production, vaches laitiè-
res taries, génisses de moins de 4 mois, génisses de moins d'un an, génisses
d'un an, génisses de 2 ans). Ces unités biophysiques élémentaires sont re-
liées entre elles par différents flux d'objets présentés dans les diagrammes
détaillés de flux entre unités biophysiques. En superposant ces éléments
avec les unités de milieu, nous explicitons et représentons les principales
rotations de cultures de l'exploitation agricole (Figure 4.15) tout en préci-
sant les flux entrants et sortants des unités biophysiques qu'il convient de
mesurer et d'évaluer. La représentation adoptée permet en outre de faire la
distinction entre les flux qui entrent et sortent des unités de milieu et ceux
qui restent dans l'unité de milieu. C'est le cas par exemple de l'herbe sur
pied qui est issue du lot fonctionnel végétal "Sole d'herbe en Prairie Tem-
poraire non Bio en rotation Maïs/Prairie Temporaire" et qui sera consom-
mée (flux entrants) dans la même unité de milieu par des lots fonctionnels
d'animaux. Cette identification des unités biophysiques peut également se
représenter sur un axe des temps à travers le calendrier des unités biophysi-
ques. Pour le troupeau bovin laitier (Figure 4.16), ce calendrier montre
l'existence en permanence d'un lot de vaches laitières en production, mais
l'existence uniquement entre septembre et juin d'un lot de génisses de
moins de 4 mois ou l'existence uniquement en décembre et janvier d'un lot
de vaches de réformes. Ces informations sont précieuses pour savoir à quel-
les saisons il est pertinent de piloter tel lot d'animaux et structurer ainsi les
tableaux de bord pour le suivi de l'état et des performances du système.
226
Figure 4.15 : Diagramme détaillé de flux entre unités biophysiques pour une partie de la "sole
de cultures et d'herbe non Bio"
Figure 4.16 : Calendrier des unités biophysiques pour le "Troupeau bovin laitier"
Enfin, les modèles de la vue Organisation spatiale, au niveau de description

opérative, nous ont permis de préciser les différents lieux identifiés au ni-
veau de description générale pour l'exploitation agricole de Brioude-
Bonnefont. Il est important d'identifier et de hiérarchiser ces différents
lieux où se déroule l'activité de l'exploitation considérée, notamment pour
les reporter dans les logigrammes de tâches et identifier où les informations
sont produites et mobilisées dans une perspective de mobilisation et d'enre-
gistrement des données en temps réel pour les besoins traçabilité et de ges-
tion. L'organigramme détaillé du lieu "Bonnefont-Siège" précise ainsi les
différents lieux du siège de l'exploitation : 12 lieux différents peuvent ainsi
être reportés sur une carte pour les situer les uns par rapport aux autres
(Figure 4.17). Une cartographie précisant la localisation des différents par-
tenaires de l'exploitation agricole (Figure 4.18) permet du reste d'apprécier
l'éloignement de certaines ressources comme les équipements mobiles pré-
sentés en Figure 4.3. Par ailleurs, la représentation des unités de milieux
permet de comprendre le découpage de l'espace géré par l'exploitation de
Brioude-Bonnefont. L'organigramme détaillé des unités de gestion permet
ainsi de représenter ce que l'exploitant appelle couramment parcelles ou
îlots. Nous retrouvons des parcelles appelées "La Mine", "Tarlan", "Sous la
227
Porcherie" en référence à leur localisation, mais cette représentation permet

également de définir des regroupements et une hiérarchisation utiles à la
gestion comme les unités de milieu "parcelles en rotation maïs/prairie tem-
poraire" ou "parcelles en rotation maïs/blé" tels que le directeur d'exploita-
tion se le représente. Enfin, en lien avec ces organigrammes, les schémas
d'organisation spatiale permettent d'apprécier, à différents niveaux de pré-
cision, l'organisation spatiale des différentes unités de milieu (proximité,
éloignement, juxtaposition, etc.) et donc, indirectement, la dispersion des
activités, chaque unité de milieu servant de support aux activités agricoles
(Figure 4.19).
6
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0
Figure 4.17 : Organigramme détaillé et cartographie des lieux du Siège de

l'exploitation de Brioude-Bonnefont
228
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##
#
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#
#
#
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Route Nationale
Route principale
Route secondaire
Chemin
Voie Ferrée
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#
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0
Figure 4.18 : Cartographie de localisation des principaux partenaires de l'exploitation agricole
Niv. 1
Niv. 2
Niv. 3
Schéma d’organisation spatiale

des unités de milieu (Niveau 1)
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Parcelle Parcelle
Bonnefont Parcelle
2
0
3
4
5
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0
2
0
3
4
5
0
0
« Côte du Got « Champ du

(Siège) « Villa »
Villa » Jardin »
Parcelle P
« Côte des
Arbonnets »
Parcelle
Parcelle
« Sous la
« Verger »
Porcherie »
Parcelle
« Stade »
Parcelle
« La Mine »
2
0
3
4
0
0
0
2
0
3
4
0
0
0
Parcelle
Parcelle « Côte de la Parcelle
« Raphaël » Cabane » « Le Pin »
Parcelle
« Champ de
Parcelle la Cabane »
« La Colle »
2
0
3
3
5
0
0
Parcelle
2
0
3
3
5
0
0
« Parc
Parcelle Frugerolles »
« Champ
Darret »
Parcelle
Parcelle Parcelle
« Station
« CFPPA » « CEP »
Météo »
2
0
3
3
0
0
0
Parcelle
2
0
3
3
0
0
0
« La Montille »
Schéma d’organisation spatiale Parcelle

« Parc
Batifoulier »
des unités de milieu (Niveau 2)

2
0
3
2
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0
0
2
0
3
2
5
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0
Parcelle
Parcelle « Tarlan »
« Acacep »
2
0
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2
0
0
0
2
0
3
2
0
0
0
Parcelle
« Les Fon- Parcelle
zeaux Hauts » « Parc
Paulhaguet »
2
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1
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0
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3
1
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0
0
Schéma d’organisation spatiale des unités de milieu (Niveau 3)
Figure 4.19 : Schémas d'organisation spatiale des unités de milieu "parcelles agricoles non Bio
229
2.3. Au niveau de description pilotage
Au niveau de description pilotage enfin, les 11 types de modèles, dont les

formalismes graphiques sont très proches quelque soit la vue de modélisa-
tion considérée, permettent de représenter de manière précise les besoins de
gestion de l'entreprise agricole considérée. Ces modèles contribuent en ef-
fet à définir les modalités précises du pilotage des différents éléments de
gestion (objet/entité, prestation, engagement, processus, procédure, opéra-
tion technique, opération, unité de travail, travail, unité biophysique, unité
de milieu) recensés aux niveaux de description globale et détaillée et donc
les besoins en information. Ils permettent notamment d'identifier les be-
soins en tableaux de bord pour le pilotage des performances de l'entreprise
et en information en contribuant à représenter les objectifs, les
atouts/contraintes, les indicateurs d'état et de performances pour les diffé-
rents éléments de gestion considérés. Pour les opérations techniques, les
opérations et les travaux, ces informations sont complétées par une repré-
sentation des aspects décisionnels (variables de décision, règles de déci-
sion, déclencheur, etc), utile également à la spécification des outils d'aide à
la décision. Ces éléments étant peu spécifiés dans le système existant, nous
présentons les modèles du système cible pour identifier les informations
décisionnelles à prendre en compte pour concevoir tableaux de bord et sys-
tèmes d'information. Ce travail a été réalisé en lien étroit avec le directeur
d'exploitation : sur la base de ces modèles, analyste et gestionnaire ont ain-
si travaillé à définir les besoins de gestion de l'exploitation agricole de
Brioude-Bonnefont.
Le diagramme de pilotage d'objet "tracteur" nous a permis de spécifier par
exemple les objectifs attendus pour chaque entité de type "tracteur" (3 ob-
jectifs définis : réduire les consommations de carburant, réduire les frais
d'entretien, répartir les utilisations par tracteur), d'identifier les contraintes
et les atouts du parc tracteur pour l'exploitation agricole de Brioude-
Bonnefont. Il permet également de spécifier les indicateurs pertinents qu'il
serait bon de définir pour le suivi de l'état du parc tracteur (3 indicateurs
définis) ou l'évaluation des performances (5 indicateurs définis) au regard
des objectifs fixés. En précisant pour chaque indicateur, sa fréquence de
mise à jour et sa valeur cible, cette représentation permet par exemple de
préciser, pour l'indicateur de suivi "nombre d'heures avant prochaine révi-
sion", sa fréquence mensuelle de mise à jour, et la cible de 200 heures entre
deux révisions, ce qui peut aider à paramétrer de futurs tableaux de bord de
pilotage (Figure 4.20).
Les diagrammes de pilotage de prestation et d'engagement sont construits
selon le même modèle en précisant le nom de la personne responsable.
Cette description nous a permis notamment d'identifier les informations
dont l'exploitant souhaite disposer pour évaluer les performances et suivre
la réalisation tout au long de l'année des prestations par rapport aux objec-
tifs qu'il s'est fixés. Pour la prestation "fourniture de lait de vache", les
quantités de lait produites sont suivies hebdomadairement en visant une
production cumulée correspondant aux proratas annuels des quotas laitiers
alloués. Concernant les indicateurs de performance, des indicateurs du type
230
"chiffre d'affaire par catégorie (laiterie ou vente directe)" "pourcentage

d'atteinte des quotas et des rallonges", "taux butyrique et protéique annuel
moyen du lait vendu" sont par exemple définis pour ce type de prestation
(Figure 4.21).
Figure 4.20 : Diagramme de pilotage d'objet "Tracteur"
Figure 4.21 : Diagramme de pilotage de prestation "Fourniture de lait de va-

che"
231
Pour la vue Processus, plusieurs types de modèles ont été proposés au ni-
veau de description pilotage en lien avec le directeur d'exploitation. Le dia-
gramme de pilotage de processus a été construit selon le même modèle que
les diagrammes de pilotage précédents. La représentation graphique facilite
la spécification des informations de pilotage pour les processus de l'entre-
prise agricole et nous avons retrouvé des indicateurs de performances clas-
siques dans les description proposées, comme par exemple pour le proces-
sus "Commercial" : le "pourcentage de nouveaux clients dans le
portefeuille de clients", le "nombre de conventions signées", le "pourcen-
tage de devis satisfaits par rapport au nombre de devis émis", le temps pas-
sé aux relations commerciales", etc. (Figure 4.22). Le diagramme de pilo-
tage de procédure propose également, sur le même modèle de
représentation, une description intéressante du pilotage des procédures.
L'identification du ou des déclencheurs permet en outre de préciser à quel
moment est initiée une procédure. Pour la procédure "Itinéraire technique
du Blé non Bio", par exemple, nous avons considéré l'affectation des par-
celles végétales en blé comme l'élément déclencheur de cette procédure.
Avec un objectif d'assurer un rendement de 70 quintaux de blé par hectare,
il a été identifié avec le directeur d'exploitation le besoin de définir des in-
dicateurs d'état peuvant être établis et suivis tout au long du cycle de pro-
duction du blé non Bio comme la "dernière opération réalisée", "le nombre
d'opérations réalisées sur le nombre d'opérations prévues", "le rendement
prévisionnel", etc. La définition de plusieurs indicateurs de performance est
également souhaitée par le directeur d'exploitation pour évaluer les perfor-
mances de production en fin de campagne, comme par exemple la "quantité
totale produite", le "rendement moyen à l'hectare", le "nombre d'opérations
réalisées", le "bilan des flux entrants/sortants", etc.) (Figure 4.23). Cette
représentation permet ainsi d'identifier et de spécifier les besoins de gestion
de l'exploitant. Les diagrammes de pilotage d'opération technique et d'opé-
ration permettent quant à eux de représenter plus en détail les aspects déci-
sionnels : décision(s) prise(s) pour chaque opération ou opération techni-
que, éléments décisionnels, etc. En général, si le pilotage d'une opération
(spécification d'une opération technique dans une procédure) est très géné-
rique, il est préférable de représenter le pilotage de l'opération technique
pour ne pas multiplier les modèles. En revanche si le pilotage d'une opéra-
tion technique est très spécifique, il sera préférable de définir un dia-
gramme de pilotage de l'opération, la première représentation n'empêchant
pas pour autant l'autre. Dans le cas de l'exploitation de Brioude-Bonnefont,
pour l'opération technique "préparation superficielle du sol", nous avons
notamment identifié avec l'exploitant la décision critique "avec quel outil
travailler le sol et quand?" qui doit permettre de choisir l'outil de travail du
sol et la période d'intervention en fonction des objectifs définis (proposer
une structure du sol adéquat, limiter le développement des adventices) et
des contraintes existantes (disponibilité des ressources, état et portance des
sols, itinéraires techniques définis) (Figure 4.24). Ces caractéristiques défi-
nies en lien étroit avec l'exploitant agricole permettent de spécifier les be-
soins en termes d'information au moment de la prise de décision, mais aussi
les besoins et les composantes d'un éventuel outil d'aide à la décision pour
aider à prendre cette décision de choix d'outil et de période de travail du
sol.
232
Figure 4.22 : Diagramme de pilotage du "Processus Commercial"
Figure 4.23 : Diagramme de pilotage de la procédure "IT Blé non Bio"
233
Figure 4.24 : Diagramme de pilotage de l'opération technique "Préparation

superficielle du sol"
Pour la vue Physique, le diagramme de pilotage d'un travail est construit

sur le même modèle que les diagrammes de pilotage d'opération et d'opéra-
tions techniques. Il permet de décrire les décisions et les éléments de pilo-
tage au niveau du système physique. Ainsi, nous avons pu identifier dans le
cas du travail "chantier de travail du sol", que les décisions prises au niveau
de l'exécution du travail portaient avant tout sur le réglage de l'outil choisi
(Figure 4.25). Les indicateurs de performance que l'exploitant souhaite par
ailleurs définir portent en outre sur le nombre et la surface de parcelles par-
courues, le pourcentage de temps passé dans la parcelle par rapport au
temps total d'intervention, etc.
Pour les vues Physique, Biophysique et Organisation spatiale, les diagram-
mes de pilotage d'unité de travail, d'unité biophysiques et d'unité de milieu
sont construits de la même manière, en représentant dans un même modèle
les objectifs, les contraintes, les atouts, les personnes responsables, les in-
dicateurs de suivi et de performances de ces unités de gestion de l'entre-
prise agricole. Ces éléments peuvent être décrits à différents niveaux de dé-
composition. L'exemple illustré dans la Figure 4.26 décrit le pilotage
souhaité pour le "troupeau bovin laitier" mais aussi les "vaches laitières en
production" et les "vaches laitières taries" qui le composent. Ces éléments
234
Figure 4.25 : Diagramme de pilotage du travail "Chantier Travail du sol"
de description de pilotage doivent être cohérents mais permettent d'appro-

cher le pilotage de chaque unité de gestion en fonction du niveau de détail
choisi. Ainsi, au niveau du "troupeau bovin laitier", les indicateurs de per-
formances ont été définis par les indicateurs "chargement UGB bovin
moyen", "taux de renouvellement", "nombre d'animaux produits par catégo-
ries" ; alors que ces indicateurs ont été définis par les indicateurs "nombre
de vaches taries par an", "durée moyenne de tarissement", nombre de jours
vaches laitières cumulés de tarissement par an" pour les "vaches taries" à
un niveau de décomposition inférieure. L'exemple illustré Figure 4.27 mon-
tre le même type de pilotage pour les unités de milieu. Cette représentation
permet de représenter les qualités du milieu telles que perçues par l'exploi-
tant, à l'instar des représentations proposées dans l'ASEA, en indiquant les
atouts et les contraintes des unités de milieu (présence de haies, bonnes ter-
res limoneuses, réseau d'irrigation enterré, etc.) mais aussi de spécifier les
objectifs et des indicateurs pour des unités de milieu s'inscrivant dans une
même rotation (ici : parcelles en rotation Maïs/blé). Des indicateurs du type
"pourcentage du temps où le sol est couvert", "quantité d'intrants apportés
en moyenne par hectare et par an" ont ainsi été définis comme de véritables
besoins pour piloter les performances de l'entreprise agricole.
235
Diagrammes de pilotage
d’unités biophysiques
Figure 4.26 : Diagrammes de pilotage des unités biophysiques "troupeau bovin laitier", "va-
ches laitières en production" et "vaches taries" de l'exploitation agricole de Brioude-Bonnefont
Figure 4.27 : Diagramme de pilotage de l'unité de milieu "Parcelles en rota-

tion Maïs/Blé"
236
3. Discussion autour des modèles obtenus et plus généralement sur le cadre

méthodologique CEMAgriM
3.1. Discussion autour des modèles obtenus
Les modèles obtenus dans le cadre de cette première mise en application du

cadre méthodologique CEMAgriM permettent de porter un premier juge-
ment sur la qualité et la pertinence de cette modélisation et de montrer
comment le cadre méthodologique CEMAgriM permet de représenter le
fonctionnement et l'organisation des entreprises agricoles et contribue à
identifier leurs besoins de gestion.
Nous noterons tout d'abord que la grande diversité des modèles établis
contribue à proposer une compréhension et une formalisation globales du
fonctionnement et de l'organisation de l'entreprise agricole de Brioude-
Bonnefont. A travers les 6 vues de modélisation, les principaux aspects à
modéliser dans une entreprise agricole semblent couverts : que ce soit sur
les objets manipulés, les prestations réalisées, l'organisation interne de la
production végétale et animale, l'organisation spatiale des activités. Par ail-
leurs, cette grande diversité des modèles a reçu un accueil favorable du di-
recteur d'exploitation, compte tenu des différents aspects que ces modèles
permettent de couvrir et des formalismes graphiques relativement intuitifs
et similaires. Ces modèles ont pu rapidement être compris par le directeur
d'exploitation et remobilisés pour analyser et proposer des évolutions du
système étudié. En outre, l'élaboration de ces différents modèles se faisant
de manière séquentielle et selon un cheminement intuitif, tout en permet-
tant d'accompagner la réflexion (cas par exemple des tableaux de corres-
pondance entre procédures et opérations techniques qui aident à identifier
par procédure les opérations techniques mobilisées), il n'a pas été observé
de problème particulier à ce niveau.
Nous noterons l'intérêt d'utiliser des concepts métiers, compréhensibles par
les exploitants agricoles, pour définir les éléments de base du langage de
représentation. Cet aspect permet d'associer l'exploitant agricole à la réali-
sation et à la validation des modèles de l'entreprise agricole comme en té-
moignent les échangent que nous avons pu avoir avec le directeur de l'ex-
ploitation agricole de Brioude-Bonnefont. Par ailleurs, l'utilisation de ces
concepts métiers n'empêche pas la représentation de situations complexes à
travers les formalismes proposés (cas par exemple de procédures mobilisant
des opérations réalisées avec des pas de temps différents, au cours de sai-
sons différentes), comme en témoigne le logigramme de la procédure "Gé-
nisses de moins de 4 mois" que nous aurions eu du mal à représenter avec
des langages de modélisation issus des secteurs agricole et industriel.
La hiérarchisation entre les modèles apparaît comme un point positif de ce
cadre méthodologique. D'une part cet aspect permet de gérer le niveau de
détail que l'on souhaite avoir pour la compréhension du système étudié (dé-
237
composition d'un organigramme en différents sous-organigrammes, proces-

sus pour lesquels nous ne souhaitons pas définir de procédures, etc.). D'au-
tre part, cet aspect permet d'entrer dans la complexité du système étudié en
hiérarchisant les modèles obtenus de manière à identifier les éléments de
gestion structurants pour recenser les flux à gérer au sein de l'entreprise et
les indicateurs d'état et de performance à définir et donc, a fortiori, pour
identifier les besoins en information et en gestion des entreprises agricoles.
L'articulation entre les modèles apparait comme un autre point positif de ce
cadre méthodologique. Que l'articulation se fasse entre modèles d'une
même vue ou de vues différentes, cet aspect permet de structurer la com-
préhension du système étudié et d'en approcher sa complexité. Ainsi, l'arti-
culation au sein de la vue Processus entre les concepts "Processus", "Procé-
dure", "Opération technique", "Opération" et "Décision", et les modèles
permettant de les représenter, mérite d'être soulignée car elle permet de re-
présenter de manière cohérente certaines composantes fonctionnelles, com-
portementales et décisionnelles de l'entreprise tout comme l'articulation en-
tre les vues Processus et Physique qui permet d'étudier de manière
relativement disjointe, mais cohérente, le système de gestion et le système
physique de l'entreprise agricole.
La diversité, la hiérarchisation et l'articulation des modèles proposés per-
met ainsi de représenter des éléments généraux de compréhension de l'en-
treprise agricole tout en allant jusqu'à un niveau fin d'identification des be-
soins de l'entreprise agricole. Ces besoins peuvent se décliner de plusieurs
manières et, selon leur nature, ce ne sont pas les mêmes modèles qui seront
mobilisés :
• les besoins en indicateurs et en tableaux de bord pour le
pilotage des performances de l'entreprise sont tout parti-
culièrement identifiés et explicités à travers les diagrammes
de pilotage, au niveau de description pilotage, en spécifiant à
la fois les besoins en indicateurs de performances et en indi-
cateurs d'état. Ils nécessitent au préalable une structuration,
aux niveaux de description générale et opérative, des diffé-
rents éléments de gestion (objet/entité, presta-
tion/engagement, processus, procédure, opération techni-
que/opération, unité de gestion, etc.) et donc la majeure
partie des modèles proposés par le cadre CEMAgriM.
• les besoins en outils d'aide à la décision sont par ailleurs
identifiés au niveau de la description des décisions et des
diagrammes de pilotage des opérations, des opérations tech-
niques et des travaux qui permettent de spécifier les diffé-
rentes composantes d'une prise de décision et donc d'aider à
définir les paramètres d'entrée d'un outil d'aide à la décision.
• les besoins en système d'acquisition de données sont parti-
culièrement identifiés et spécifiés par l'intermédiaire des lo-
gigrammes de travaux (exemple de la Figure 4.14) qui per-
mettent de représenter les documents à mobiliser pour
l'acquisition et la mémorisation de données, les données à
collecter et les étapes de la collecte.
238
• les besoins plus généraux en information sont identifiés

dans de nombreux modèles par la définition des différents
objets, des informations et des flux dans l'entreprise. Les
modèles permettant d'identifier certaines composantes tem-
porelles et spatiales du fonctionnement de l'entreprise agri-
cole (horizon, période, saison, lieu) contribuent à décrire
plus précisément ces besoins dans une perspective de spéci-
fication de systèmes d'information pour la collecte et la mo-
bilisation en temps réel et in situ de ces informations.
En première remarque concernant les modèles, nous noterons cependant
qu'un temps important a été nécessaire pour la réalisation des différents
modèles de l'exploitation agricole de Brioude-Bonnefont. Ce travail a no-
tamment nécessité une grande disponibilité du directeur d'exploitation.
Dans le cadre de cette étude, le temps nécessaire à la réalisation des modè-
les a vraisemblablement été très important car aucun modèle d'entreprise
agricole n'avait été établi au préalable. A l'avenir, la mobilisation de modè-
les déjà établis et une meilleure maîtrise du langage de modélisation de-
vraient permettre de gagner du temps dans l'élaboration des modèles, et ce
d'autant plus que, pour des systèmes de productions proches, un certain
nombre d'éléments (tels que les processus, les opérations techniques, les
prestations) devraient être relativement semblables et génériques.
En seconde remarque concernant les modèles, nous noterons également la
le besoin d'approfondir éventuellement la représentation de certains aspects
• la représentation cartographique de l'entreprise agricole est
aujourd'hui réalisée à travers la cartographie des lieux et le
schéma d'organisation spatiale. Compte tenu de l'importance
de l'organisation spatiale des activités agricoles, d'autres élé-
ments pourraient être représentés de manière cartographique,
tels que les flux d'objets ou la mobilité des unités de travail
et des lots fonctionnels d'animaux. En outre, un langage plus
formel, inspiré davantage des chorèmes et des graphes, pour-
rait être mobilisé pour enrichir les schémas d'organisation
spatiale des unités de milieu (Capitaine et al., 2001) ;
• la représentation des documents est aujourd'hui avant tout
réalisée à travers l'inventaire détaillé des objets. Une des-
cription approfondie des documents, ou supports d'informa-
tion, pourrait être envisagée pour mieux recenser les infor-
mations que ces objets contiennent et les fonctions qu'ils
remplissent en s'inspirant de travaux déjà réalisés (Abt et al.,
2010) ;
• la représentation graphique des attributs des différents
concepts du cadre CEMAgriM n'est pas aujourd'hui systéma-
tique, même si elle est plutôt généralisée. C'est ainsi le cas
des attributs "Objectif", "Atout", "Contrainte", "Indicateurs
d'état et de performance", "Période", "Saison", etc. D'autres
attributs mériteraient cependant d'être représentés graphi-
quement (comme par exemple les attributs "Surface", "Apti-
239
tudes", "Capacités", etc.), soit directement en introduisant le

formalisme adéquat (texte libre ou symbole), soit indirecte-
ment (comme par exemple l'attribut "Surface" d'une unité de
milieu qui pourrait spécifier la taille de sa forme géographi-
que dans un schéma d'organisation spatiale) ;
• la représentation des aspects temporels pourraient être ap-
profondie, notamment à travers une plus grande utilisation
de la représentation sous forme de calendriers (aspects sai-
sonniers) ou à travers une représentation plus formelle des
enchainements entre opérations, entre tâches voire entre tra-
vaux (aspects séquentiels) en mobilisant d'autres langages ou
symboles de jonction (Javaux, 1996; KBSI, 1995a; OMG,
2009) ;
• enfin, la représentation plus globale de certains aspects (ob-
jectifs, indicateurs, procédures) pourrait être encouragée
pour fournir une vue d'ensemble plus synthétique de ces élé-
ments de description du système : un diagramme d'ensemble
des objectifs pour assurer la cohérence entre objectifs à dif-
férents niveaux de décomposition, un diagramme d'ensemble
des indicateurs pour représenter sur un même diagramme le
pilotage de plusieurs éléments de gestion, un diagramme de
correspondance entre procédures et prestations pour assurer
une vision d'ensemble et un meilleur recensement des procé-
dures mises en œuvre sur l'exploitation.
3.2. Discussion sur le cadre méthodologique CEMAgriM
Dans les paragraphes précédents, nous avons centré notre discussion autour
du langage de modélisation utilisé et des modèles obtenus pour ce cas d'il-
lustration. Plus généralement, l'expérience de modélisation conduite sur
l'exploitation agricole de l'EPLEFPA de Brioude-Bonnefont permet de por-
ter un premier jugement sur l'ensemble du cadre méthodologique et de ses
constituants (représentation systémique, cadre de modélisation, cadre
conceptuel, démarche, modèles, langage de modélisation).
A travers cet exemple, nous constatons globalement que le cadre méthodo-
logique CEMAgriM contribue à dépasser les limites identifiées dans le
Chapitre 4 pour les cadres méthodologiques issues du secteur agricole. En
effet, il permet d'inscrire tout projet de modélisation dans une perspective
d'ingénierie d'entreprise et de système d'information, en proposant une
phase d'analyse du système existant et de conception du système cible, et
de dépasser ainsi le cadre implicite de l'analyse stratégique d'une exploita-
tion agricole. Même si dans bien des cas les modèles d'analyse et de
conception sont difficiles à distinguer, ce cadre permet avant tout d'identi-
fier les besoins de gestion en aidant l'analyste à définir les propriétés du
système cible. Le système analysé dans le cadre de cette étude montre en
outre que le cadre méthodologique CEMAgriM, et a fortiori la représenta-
tion systémique de l'entreprise agricole et le cadre conceptuel proposés, ne
se limitent pas à l'exploitation agricole familiale mais proposent une vérita-
240
ble modélisation de l'entreprise agricole de production de biens et de servi-

ces. Enfin, le langage de modélisation propose des formalismes graphiques
et un jeu de 45 modèles complémentaires pour restituer et formaliser le
maximum d'information collectée au travers des enquêtes.
A travers cet exemple, nous constatons que le cadre méthodologique CE-
MAgriM permet de répondre au besoin d'adaptation des cadres méthodolo-
giques issus du secteur industriel présentés dans le Chapitre 5. L'élabora-
tion des modèles de l'exploitation agricole de l'EPLEFPA de Brioude-
Bonnefont a notamment montré que le cadre conceptuel permettait de dé-
crire les différents aspects de l'entreprise agricole en intégrant les particula-
rités identifiées dans le Chapitre 1, comme par exemple le recours à l'agent
biologique, le pilotage de cycles biologiques, le pilotage de cycles de pro-
duction longs et aléatoires. Ces aspects sont notamment représentés à tra-
vers les modèles de "description des processus biophysiques d'objet", de
"cycle de vie d'objet", de "logigramme de procédure". La petite dimension
humaine et la concentration des centres de décisions ont par ailleurs été pri-
ses en compte à travers l'absence de définition d'organigramme de l'entre-
prise et le choix de représenter, non pas les éléments de pilotage des centres
de décision, mais le pilotage d'éléments de gestion tels que les ob-
jets/entités, les prestations, les engagements, les processus, les procédures,
les opérations techniques, les opérations et les unités de gestion.
Enfin, au niveau de l'approche de modélisation, nous constatons le carac-
tère structurant du cadre de modélisation à travers les 6 vues de modélisa-
tion, les 2 phases de modélisation, mais surtout les 3 niveaux de descrip-
tion. Cette dernière dimension du cadre de modélisation permet en effet de
recenser les éléments de gestion pertinents de l'entreprise agricole (niveau
de description générale) puis d'identifier les principaux flux d'objets reliant
les différents éléments de gestion entre eux (niveau de description opéra-
tive) avant de préciser les modalités du pilotage de chacun d'entre eux (ni-
veau de description pilotage), ce qui permet de proposer une architecture ou
structuration des différents besoins de gestion au sein de l'entreprise. Cette
approche permet ainsi une entrée dans la complexité de l'entreprise consi-
dérée et une identification, à différents niveaux de détails, des besoins de
gestion au premier rang desquels figure l'explicitation des indicateurs né-
cessaires au pilotage de l'entreprise. En ce qui concerne la première propo-
sition de démarche générique du cadre méthodologique CEMAgriM, celle-
ci est bien entendue moins bien décrite que les démarches de modélisation
proposées dans les cadres de l'AGEA ou de l'ASEA. Cependant, cette dé-
marche générique, en s'appuyant sur le cadre de modélisation, s'est avérée
suffisante pour mener à bien notre projet de modélisation de l'exploitation
agricole de l'EPLEFPA de Brioude-Bonnefont. Cette démarche ne permet
pas de décrire comment et avec quels supports doivent interagir l'ana-
lyste/concepteur et l'exploitant agricole afin de guider la collecte d'informa-
tion lors des entretiens, mais cet aspect constitue une perspective intéres-
sante de travail. De la même manière, bien que cette démarche précise
l'ordre dans lequel les modèles doivent être globalement établis, celle-ci ne
décrit pas précisément comment améliorer en continu le contenu des diffé-
rents modèles en pratiquant des allers/retours inévitables entre vues de mo-
délisation, niveaux de description et phases de modélisation.
241
Conclusion
La mise en application du cadre méthodologique CEMAgriM, présentée

dans ce chapitre et dans l'Annexes II.2, a porté sur l'exploitation agricole
de l'EPLEFPA de Brioude-Bonnefont. Ces premiers résultats sont encoura-
geants et permettent d'apprécier la pertinence du cadre proposé dans une
perspective d'ingénierie d'entreprise et de système d'information.
A travers cet exemple, nous constatons que la diversité, la hiérarchisation
et l'articulation des modèles proposés permettent de représenter le fonc-
tionnement et l'organisation de l'entreprise agricole tout en proposant une
structuration et une identification des différents éléments de gestion, des
besoins de gestion et d'information de l'entreprise considérée qui s'expri-
ment notamment à travers l'explicitation des besoins en indicateurs pour le
pilotage des performances de l'entreprise. Nous constatons également que
le cadre méthodologique CEMAgriM contribue à dépasser les limites iden-
tifiées dans le Chapitre 4 pour les cadres méthodologiques issus du secteur
agricole en proposant un cadre pour l'ingénierie d'entreprise et de système
d'information, ne se limitant pas au cas de l'exploitation agricole familiale,
et en proposant un jeu de modèles graphiques pour restituer et formaliser le
maximum d'information collectée sur l'entreprise. Nous constatons en outre
que ce cadre méthodologique permet de répondre au besoin d'adaptation
des cadres méthodologiques issus du secteur industriel présentés dans le
Chapitre 5 en intégrant les particularités de l'entreprise agricole identifiées
dans le Chapitre 1.
Nous noterons cependant que des travaux doivent encore être menés pour
faciliter la mise en œuvre du cadre méthodologique notamment à travers les
démarches de modélisation pour faciliter l'interaction analyste/concepteur
et exploitant agricole ou à travers la modélisation avancée de certains as-
pects (organisation spatiale, dimension temporelle, supports d'information).
Le chapitre suivant permettra d'aborder ces perspectives d'amélioration du
cadre méthodologique tout en précisant les contributions scientifiques de
nos travaux de recherche aux différentes disciplines abordées.
242
Partie 4 / Chapitre 11. Originalité du cadre méthodologique CEMAgriM, Contributions scien-
tifiques et perspectives de recherche
Chapitre 11
Originalité du cadre
méthodologique CEMAgriM,
contributions scientifiques
et perspectives de recherche
Résumé
La mise en application, sur un cas d'illustration, du cadre méthodologique
CEMAgriM a montré l'intérêt de notre proposition pour obtenir une repré-
sentation métier de l'entreprise agricole dans une perspective d'ingénierie
d'entreprise et de système d'information.
Nous proposons, dans ce chapitre, de présenter l'originalité du cadre mé-
thodologique CEMAgriM et les contributions scientifiques de nos travaux
dans les différentes disciplines abordées (modélisation d'entreprise, ingé-
nierie des systèmes d'information, sciences de gestion, sciences biotechni-
ques). Nous montrerons que plusieurs perspectives de recherche sont envi-
sageables tant notamment au niveau de l'opérationnalisation du cadre
méthodologique CEMAgriM qu'au niveau d'une remobilisation de certaines
de ses composantes.
Ce chapitre n'a pas encore fait l'objet de publication, mais s'appuie sur
quelques travaux et publications auxquels a participé l'auteur (Abt et al.,
2010; Abt et al., 2008; Chataigner et al., 2008; Roussey et al., 2010).
Sommaire
1 Originalité du cadre CEMAgriM et contributions scientifiques
1.1 En Modélisation d'Entreprise
1.2 En Ingénierie des Systèmes d'Information
1.3 En Sciences de Gestion
1.4 En Sciences Biotechniques
2 Perspectives de recherche autour du cadre CEMAgriM

2.1 Une opérationnalisation du cadre méthodologique CEMAgriM pour aider
à identifier les besoins de gestion des entreprises agricoles
2.2 Une ouverture à d'autres systèmes d'étude pour le cadre CEMAgriM
2.3 Du cadre CEMAgriM à la (ré)ingénierie des systèmes d'information
2.4 Du cadre CEMAgriM à la (ré)ingénierie d'entreprise
2.5 De l'utilisation du cadre CEMAgriM pour la structuration des données et
la formalisation des connaissances du domaine agricole
2.6 De l'utilisation du cadre CEMAgriM pour la pédagogie, l'évaluation et la
simulation des systèmes de production agricoles
243
1. Originalité du cadre CEMAgriM et contributions scientifiques
Notre principale proposition réside dans la définition d'un cadre méthodo-

logique adapté à la représentation métier des entreprises agricoles qui s'ins-
crit dans une perspective d'ingénierie d'entreprise et de système d'informa-
tion. L'originalité de notre proposition tient à l'utilisation de la
Modélisation d'Entreprise dans un secteur d'activité encore très peu exploré
pour aider à la définition d'un cadre méthodologique composé d'une repré-
sentation systémique de l'entreprise, d'un cadre de modélisation, d'un cadre
conceptuel, d'un langage de modélisation, d'un jeu de modèles et de démar-
ches structurées (Figure 4.28).
A travers cette proposition de cadre méthodologique et au vu des conclu-
sions issues du cas d'illustration, nous répondons ainsi à la problématique
exposée dans le Chapitre 6, en montrant que la Modélisation d'Entreprise
permet de mobiliser des éléments structurants pour aider à identifier les be-
soins métiers des entreprises agricoles dans une perspective d'ingénierie
d'entreprise et de système d'information, à travers notamment l'explicitation
des modalités du pilotage des différents éléments gérés au sein de l'entre-
prise agricole. A travers ces propositions nous vérifions également la perti-
at e
is d
n

io
él es
CONCEPTION
od s
Le cadre méthodologique
m Pha
1 2 3
e n
al io
ANALYSE
ér ipt
én r
CEMAgriM
G esc
D
Niveaux de
description Entreprise agricole

existante
e n
ENVIRONNEMENT
t iv io
BIOPHYSIQUE
ra ipt
RESSOURCE
PROCESSUS
pé r
PHYSIQUE
O esc
D
CEMAgriM
Cadre
n
Est Est
ge io
composé de Méthodologique composé de

ta pt
Entreprise agricole
CEMAgriM
lo ri
4 5 6 cible
Pi esc
D
EXPRESSION DES BESOINS METIERS

de modélisation composé structurées
de
CEMAgriM CEMAgriM
Organisation
Produisent Mobilisent Ressource Environnement Processus Physique Biophysique
spatiale
S’appuie
sur une Cadre
Modèles
conceptuel Vue générale Organigramme Organigramme Organigramme
CEMAgriM
T
général des
T
des prestations général des général des lieux

EN
EN
CEMAgriM unités de travail unités bio.

L EM
L M
A E
BA NN
CEMAgr iM
Uni té d e
B NN
mi l ie u 1
Un it é d e Uni té d e Uni té d e
mi li e u 1 .3
LO O
mi l ie u 1 .1 mi l ie u 1 .2
LO O
Est
G IR
Uni té d e
G IR
mi li e u 1 .2 .1
DG
Uni té d e
V
Inventaire Cartographie
mi li e u 1 .2 .2
V
S’appuie représenté
EN
EN
L i eu 1 L ie u 3 L ie u 5
des principaux de processus L i eu 2 L ie u 4
Vue générale
sur une par objets Diagramme Organigramme
des engagements
unités bio.

systémique de modélisation Uni té d e
trav ai l 1
CEMAgriM CEMAgriM Un it é de
tra va il 1.1
Un it é d e
trav ai l 1 .1.1
Uni té d e
trav ai l 1 .2
Uni té d e
trav ai l 1 .3
Un it é d e
trav ai l 1 .1.2
EL T
EL NT
N N
N E
NN E

M
M
TIO E
TIO E

C NN
C NN

SA O
SA O
A VIR
A VIR
T R EN
TR EN
N
N

des objets unités
biophysiques
et op. techniques
CEMAgr iM
CARTO GRAPHIE DES LIEUX

Unité d e
L ie u 1
tr ava il 1
DO
Pré ci ser i ci l e ni ve au
d e dé co mpo si ti on
OP ERATIO N
TECH NIQ UE
Description des Description Diagramme

Co ord o nn é es gé o gra p hi q ue s
Unit é d e L ie u 1.1 L ie u 1.3

tr ava il
processus bio- Un ité de tr ava il 1. 1 X X

détaillée détaillé de flux
L ie u 1 .2
Un ité de tr ava il 1. 2 X
biophysiques
En tité Etat dXX
’objet et op. techniques
Objet Pe rsonne Per sonne Pe rsonne Prest atio n
Un it é d e
Pro céd ure 1 ge stio n 1
En tité Eta t XX
d’objet Op érati on 1
Tra vai l 1 Tra vai l 2
Equ ipe ment

O pérat o
i nTech nique 1
Ent ité Equipeme nt E quipement Op érati on 2

O pérat o
i nTech nique 2
Tra vai l 3 Tra vai l 4
C oordonné esgéogr aphi ques
Op érati on 3 Tra vai l 5

O pérat o
i nTech nique 3
Anim al En tité Eta t XX

d’objet
Animal A nimal Cycle de vie Diagramme Diagramme de Tableau de Logigramme Calendrier Schéma
En gag emen t
Etat XX
d’objet
V égétal En tité Eta t XX
d’objet op. techniques
Végéta l Vég étal unités de milieu
Matière En tité Eta t XX

d’objet
M atière Mat ièr e
Org anisation
En tité Etat dXX
’objet
Documen t Document Do cu ment
Objet A pour Entité de pilotage de pilotage de pilotage de pilotage
Entité entrée/sortie Processus Org anisation d’objet de prestation de processus des unités
instance représenté par biophysiques
Fait changer Pro cessu s Biop hy siqu e Phase Pha se
Objet
Peut jouer le rôle Sta de St ade Stade Diagramme Diagramme Diagramme Diagramme
Déclenche de client pour de pilotage de pilotage
Peut faire référence de pilotage de pilotage
L ieu
Personne Déclencheur Déclenche Procédure à une ou plusieurs d’engagement de procédure d’une unité d’une unité
CEMAgr iM
Equipement Engagement
Est un
Est porteur de Déclenche Est composée de Se compose de P rocessus
Unité de gestion
DP
Cod e Proc ess us
type de
Peut jouer le rôle
Animal Opération Est un de partie prenante Diagramme Diagramme
type de Opération
technique pour de pilotage de pilotage
Met en œuvre Est le siège d’une technique
Végétal une ou plusieurs ou plusieurs Fo nction Unit é de tr ava il E nsemble de tr avail
A pour
Matière Est com-
posée de
Est le siège Lot fon ctionn el
Est affecté d’une ou plusieurs Est Procédur e Tra vail Lot fonctio nnel de pa rcelles Lo t fonctionnel
d’animaux d e matière s Diagramme
Document temporairement à composé de végétales
Réalise un ou de pilotage
plusieurs d’une opération
Unité de travail Travail
Opéra tion Unité de m ilieu

Se décompose Mobilise Se décompose Op éra ti o n te ch niqu e
Tâche
en un un ou en un
type de type de Dé clench eu rs:
≅ Déclencheu r
Ensemble
de travail OPERAT ION
T ECHNIQUE
Est un Lot fonctionnel Obje ctif s: Va riab les de décis ion :
type de d’animaux ≅ Object if ≅Variable de décision
Règl es de décisi on :
Ato ut s:
Unité biophysique Organisation ≅Règle de décision
Biophysique de parcelles végétales en un ≅ Ato ut
Inf orm atio ns d iver ses:
Décision Décision
Lot fonctionnel (S ,T, O) d’exécu tion Co nt rain tes : ≅In format ion
Est localisée ≅ Contra int e
est
Lieu Ind icateu r Indicateur
organisation E d’état P de pe rfor mance
Figure 4.28 : Les différentes composantes du cadre méthodologique CEMAgriM
244
nence des hypothèses exposées dans le Chapitre 6, qui supposaient que la

Modélisation d'Entreprise pouvait aider à structurer la description du sys-
tème "entreprise agricole" à travers la définition d'un cadre conceptuel uni-
fié, à formaliser le système "entreprise agricole" sous une forme intelligible
et communicable à travers la définition de langages de modélisation gra-
phiques, à représenter les différents aspects de l'entreprise agricole à tra-
vers la définition d'un jeu de modèles pertinent, à gérer la complexité des
modèles à travers la définition d'un cadre de modélisation, et à recenser les
informations auprès des acteurs à travers la définition d'une ou plusieurs
démarches structurées.
Grâce à cette proposition de cadre méthodologique, qu'il conviendra encore
de faire évoluer, et au vu de notre approche pluridisciplinaire et multisecto-
rielle, nos apports sont à la fois méthodologiques, théoriques et pratiques,
et touchent le secteur agricole comme les secteurs industriels et des servi-
ces. Les paragraphes qui suivent visent à préciser nos contributions scienti-
fiques tant dans le domaine de la Modélisation d'Entreprise (issue de la
Productique et du Génie Industriel), que dans les domaines de l'Ingénierie
des Systèmes d'Information, des Sciences de Gestion et des Sciences Bio-
techniques.
1.1. En Modélisation d'Entreprise
La première contribution de nos travaux réside dans l'application de la Mo-

délisation d'Entreprise à un secteur d'activité non encore exploré par cette
discipline : le secteur agricole. Nos travaux s'inscrivent ainsi dans cette vo-
lonté de dépasser le cadre, encore trop implicite en Modélisation d'Entre-
prise, de la production manufacturière, à l'instar de travaux récents menés
dans le secteur des services (Baptiste et al., 2007; Pingaud et al., 2009).
Les premiers modèles réalisés dans le secteur agricole et présentés notam-
ment dans le Chapitre 5, ont permis de tester la généricité des cadres mé-
thodologiques issus de la Modélisation d'Entreprise. Ces travaux ont mis en
avant certaines limites des cadres méthodologiques existants (aspects mo-
délisés, convivialité des formalismes, cohérence des cadres conceptuels,
difficile approche des démarches) et souligné le besoin d'intégration de par-
ticularités propres à la fois aux systèmes de production agricoles mais aussi
aux très petites entreprises. Ces constats nous ont conduits à proposer le
cadre méthodologique CEMAgriM.
Notre proposition d'un nouveau cadre méthodologique adapté à la modéli-
sation de l'entreprise agricole, constitue une contribution scientifique dans
le domaine de la Modélisation d'Entreprise, même si la généricité du cadre
proposé est encore à tester quant à sa transposition possible à d'autres sys-
tèmes de production ou des secteurs d'activité autres qu'agricoles. La mobi-
lisation de la bibliographie dans le domaine de la Modélisation d'Entre-
prise, tant au niveau des normes existantes (AFNOR, 2000; AFNOR, 2005;
AFNOR, 2006) que des cadres méthodologiques existants (Annexes I.1
à I.9) confirme l'ancrage de nos contributions dans cette discipline tout en
alimentant, compte tenu de l'apport méthodologique que représente la Mo-
délisation d'Entreprise, bien d'autres disciplines telles que l'Ingénierie des
245
Systèmes d'Information, les Sciences de Gestion, et les Sciences Biotechni-

ques.
Nos travaux s'inscrivent dans la continuité des travaux menés autour de la
la généricité et de la structuration des cadres méthodologiques issus de la
Modélisation d'Entreprise (AFNOR, 2000; AFNOR, 2009; Chen et al.,
2008; IFIP-IFAC Task Force, 1999). Si nous ne remettons pas en cause la
généricité de cette architecture, nos travaux de transposition des cadres mé-
thodologiques existants au secteur agricole contribuent à proposer plusieurs
déclinaisons nouvelles concernant les composantes du cadre GERAM : un
cadre de modélisation ("GERA"), des démarches de modélisation ("EEM"),
un cadre conceptuel ("GEMC"), un langage de modélisation ("EML") et des
modèles d'entreprise ("EM") (Figure 4.29). Nos contributions dépassent le
cadre générique des cadres méthodologiques existants en définissant de
nouvelles dimensions de cadre de modélisation, de nouveaux concepts ou
de nouveaux formalismes graphiques pour mieux s'adapter aux besoins
d'ingénierie d'entreprise et de système d'information des entreprises agrico-
les.
Notre proposition de cadre méthodologique permet tout d'abord d'apporter à
la Modélisation d'Entreprise un cadre méthodologique intégrant les particu-
larités des entreprises agricoles. Ces particularités sont intégrées aux ni-
veaux des différentes composantes du cadre méthodologique (représenta-
tion systémique, cadre de modélisation, modèles, langage de modélisation,
démarches), mais c'est au niveau du cadre conceptuel que l'intégration des
particularités des entreprises agricoles est la plus marquée. Même si cer-
tains concepts issus du secteur industriel semblent pouvoir être remobilisés,
GERA EEM EMLs

Generalised Enterprise Enterprise Modelling Languages
Enterprise Engineering
Reference Architecture provide modelling constructs for
Methodology
identifies concepts of modelling of human role,
describe process of processes and technologies
enterprise integration enterprise engineering
utilise
employs
implemented in
GEMCs
Generic Enterprise Modelling
Concepts (Theories and Definitions)
define the meaning of
PEMs enterprise modelling constructs EETs
Partial Enterprise Models Enterprise Engineering
Tools
provide reusable reference support enterprise engineering
models and designs of human support
roles, processes and
technologies
used to build
EMs
Enterprise Models
enterprise designs, and models to
support analysis and operation
EMOs
Enterprise Modules
provide implementable used to implement
modules of human
professions, operational
processes, technologies
EOS
s Operational
Enterprise
Systems
support the operation of the
particular enterprise
Figure 4.29 : Positionnement et contributions scientifiques vis-à-vis du cadre

général GERAM (en rouge) (IFIP-IFAC Task Force, 1999)
246
dans le secteur agricole (Objet, Produit, Ordre, Domaine, Processus métier,

Activité d'entreprise, Opération fonctionnelle, Evénement, Unité organisa-
tionnelle, Centre de Décision, Ressource), nos travaux montrent que leur
déclinaison dans le secteur agricole peut-être imaginée différemment. C'est
ainsi le cas, par exemple, du concept de "Produit", dans le secteur indus-
triel, que nous préférons nommer "Prestation" et ne pas définir comme un
sous-type d'"Objet". C'est également le cas, par exemple, des concepts
d'"Unité organisationnelle" et de "Centre de décision" que nous préférons
mettre en regard d'un concept d'"Unité de gestion" pour intégrer à la fois
des éléments d'organisation du système physique, du système biophysique
et du milieu de l'entreprise agricole. Par ailleurs, d'autres concepts utiles à
la description de l'entreprise agricole ont dû être introduits ou spécifiés
pour décrire à la fois l'interaction de l'entreprise agricole avec son environ-
nement (Organisation, Prestation, Engagement), le recours à l'agent biolo-
gique et le pilotage de cycles biologiques (Animal, Végétal, Matière, Pro-
cessus Biophysique, Stade, Unité biophysique, Unité de milieu), la
concentration des centres de décisions et la prédominance du système opé-
rant dans l'entreprise (Unité de travail, Unité biophysique). En guise d'illus-
tration de cette adaptation conceptuelle, le Tableau 4.1 présente une compa-
raison entre les concepts définis dans le cadre conceptuel CEMAgriM et la
norme ISO 19440 visant la définition d'un noyau de concepts nécessaires à
la modélisation d'entreprise (AFNOR, 2009). Cette comparaison met no-
tamment en évidence qu'un certain nombre de concepts se trouvent définis
dans le cadre CEMAgrIM mais pas définis ("processus biophysique", "or-
ganisation", "unité biophysique", "unité de milieu") ou définis comme at-
tributs de concepts ("lieu", "information") dans la norme ISO 19440. Cette
comparaison met également en évidence que des rapprochements et une in-
teropérabilité entre concepts de la norme ISO 19440 et du cadre CEMA-
griM sont envisageables (c'est le cas notamment des concepts de "proces-
sus" et de "domaine", de "procédure" et de "processus métier", de "tâche" et
d'"opération fonctionnelle", etc.)
Notre proposition de cadre méthodologique permet également d'apporter à
la Modélisation d'Entreprise un cadre méthodologique permettant d'identi-
fier les besoins métiers d'une entreprise dans une perspective d'ingénierie
d'entreprise mais aussi de système d'information. Ce cadre porte à la fois
sur le Système d'Entreprise Formalisé (SEF) et sur le Système d'Informa-
tion Formalisé (SIF) et vise la formalisation croissante du SEnF et du SInF
tels que définis dans le Chapitre 2. D'une part, cette capacité du cadre à
formaliser le SEnF (à travers notamment la définition des décisions et des
composantes du pilotage des éléments de gestion au sein de l'entreprise) et
le SInF (à travers notamment la définition de tableaux de bord et de systè-
mes d'acquisition de données) est liée aux dimensions du cadre de modéli-
sation. En visant essentiellement l'identification des besoins métiers de l'en-
treprise, la définition de 2 phases de modélisation (analyse et conception) et
de 3 niveaux de description (générale, opérative et pilotage) permet de
considérer différemment les phases de modélisation classiquement définies
en Modélisation d'Entreprise (identification du domaine, définition des
concepts, définition des prescriptions, spécification conceptuelle). Cette dé-
finition facilite la distinction entre ce qui relève du système existant (ana-
lyse) et ce qui relève du système cible (conception). Elle facilite également
247
la distinction entre ce qui relève davantage du SEF (description opérative)

et ce qui relève du SIF (description pilotage). D'autre part, cette capacité du
cadre à formaliser le SEnF et le SInF est liée aux concepts mobilisés dans
le cadre conceptuel. Ces concepts sont exclusivement des concepts métiers
qui permettent de décrire le système entreprise selon des termes utilisés par
le gestionnaire. La description du système d'information se réalise de ma-
nière indirecte en contribuant à identifier les différentes informations véhi-
culées par les flux au sein de l'entreprise (Objectif, Contrainte, Variable de
décision, Règle de décision, Atout, Indicateur de performance, Indicateur
d'état) et les différents supports d'information (Document).
Notre proposition de cadre méthodologique permet de traiter de certains
points limitant et identifiés dans le Chapitre 5 pour les cadres méthodolo-
giques issus de la Modélisation d'Entreprise. Nous avions notamment iden-
tifié pour le cadre CIMOSA, la difficulté de représenter les aspects déci-
sionnels et les aspects liés à l'environnement de l'entreprise ainsi que le
manque de formalismes graphiques. Pour le cadre méthodologique GIM,
nous avions identifié la difficulté à étudier des systèmes autres que manu-
facturiers disposant de cycles courts de production, et le manque de cohé-
rence entre les différentes vues de modélisation (décision, information,
processus/fonction, physique) compte tenu du manque d'unification du ca-
dre conceptuel. Pour le cadre méthodologique ARIS, nous avions notam-
ment identifié les limites du seul concept de "fonction" pour représenter la
fonctionnalité et le comportement de l'entreprise. En intégrant des éléments
des différents cadres méthodologiques existants, le cadre méthodologique
CEMAgriM permet de satisfaire ces différents points limitants grâce à :
• la définition d'un langage de modélisation exclusivement
graphique basé sur 39 formalismes différents tout en étant
très similaires.
• l'introduction d'une vue de modélisation dédiée à la descrip-
tion de l'environnement de l'entreprise, mais aussi de vues
dédiées à la description du système physique, du système
biophysique et de l'organisation spatiale de l'entreprise.
• la représentation des aspects décisionnels à travers la défini-
tion de nombreux concepts décisionnels (décision, objectifs,
variables de décision, indicateurs, etc.) et la définition d'un
niveau de description pilotage dédié à ces aspects transver-
saux. Le concept de décision, intimement lié au concept
d'opération, permet de faire le lien entre les systèmes opé-
rant et de gestion et d'unifier ainsi le cadre conceptuel.
• la prise en compte de la production de biens mais aussi de
services à l'instar de travaux récents menés dans le domaine
(Alix et al., 2005; Alix et al., 2006; Pourcel et al., 2005a),
en distinguant le concept de "Prestation" du concept
d'"Objet" (Equipement, Animal, Végétal, Matière, Docu-
ment, Personne) dont les flux et les états peuvent constituer
les prestations de l'entreprise.
248
Concepts – CEMAgriM Concepts – ISO 19440 Commentaire
Objet. Objet physique ou informa- Objet d'entreprise. Entité de l'entre- Concepts semblables dans le cadre
tionnel de l'entreprise porté par les prise décrite selon ses caractéristiques. CEMAgriM et la norme ISO 19440,
flux qui circulent au sein de l'entre- Elle peut être de type produit, ordre ou mais typologie différente. Dans le ca-
prise. Il peut être de type Equipement, ressource. dre CEMAgriM, la Personne est consi-
Animal, Végétal, Matière, Personne, dérée comme un type d'Objet.
Document.
Entité. Instance concrète d'un objet Non défini comme concept. Dans la norme ISO 19440, pas de dis-
qui a une existence dans le temps et tinction entre les Objets et les Entités
dans l'espace.
Objet (Etat d'). Etat ou manifestation Vue d'objet d'entreprise. Sous- Concepts semblables dans le cadre
d'un objet d'un instant donné de son ensemble d'attributs/caractéristiques CEMAgriM et la norme ISO 19440.
cycle de vie. d'un objet d'entreprise selon un do- Dans le cadre CEMAgriM, un état
maine, un processus, une activité, un d'objet peut notamment être lié à un
événement. état physiologique ou un état de santé.
Processus Biophysique. Cycle biolo- Non défini dans la norme. Concept non défini dans la norme
gique d'un objet de type Animal, Vé- ISO 19940 et nécessaire à la représen-
gétal ou Matière. Une Phase est une tation d'objets biologiques et/ou ani-
étape d'un processus biophysique. més de processus internes.
Organisation. Unité organisationnelle Non défini dans la norme. Concept non défini dans la norme
représentée selon ses caractéristiques ISO 19440. Une organisation serait
et son domaine d'activité. Une organi- considérée comme un Objet d'entre-
sation fait partie de l'environnement prise dans cette norme.
transactionnel de l'entreprise considé-
rée. Une Entité Organisation est une
instance concrète d'Organisation.
Prestation. Production de l'entreprise, Produit. Type d'objet d'entreprise. Dans le cadre CEMAgriM, le concept
destinée à être valorisée par les Produits et spécialisations d'une entre- de Prestation est structurant et est le
clients, qui constitue la finalité de l'en- prise dont la fabrication et la vente fruit de flux d'objets entre l'entreprise
treprise et résulte de sa chaîne de va- constituent la finalité de l'entreprise. et les organisations concernées. Il ne
leur. se limite par à un objet de l'entreprise
comme à travers le concept de Produit
de la norme ISO 19440.
Engagement. Contrat, formalisé ou Ordre. Instruction d'une autorité à une Dans le cadre CEMAgriM, le concept
non, défini entre l'entreprise et certai- autre pour gérer la performance d'une d'Engagement est structurant et est le
nes organisations jouant le rôle de par- opération. fruit de flux d'objets entre l'entreprise
ties prenantes. et les organisations concernées. Il ne
se limite par à un objet de l'entreprise
comme à travers le concept d'Ordre de
la norme ISO 19440.
Processus. Ensemble d'opérations cor- Domaine. Description des parties Dans le cadre CEMAgriM, la Procé-
rélées ou interactives qui permettent d'une entreprise à modéliser et des re- dure met en œuvre un Processus. Dans
de satisfaire une ou plusieurs fonc- lations avec l'environnement externe la norme ISO 19440, le Domaine se
tions/finalités de l'entreprise. (entrées/sorties). rapproche de la définition de Proces-
Procédure. Ensemble logiquement or- Processus métier. Ensemble de fonc- sus du cadre CEMAgriM. Cependant,
le Processus métier est vu comme un
donné d'opérations dont la mission est tionnalités d'un domaine nécessaire à
de mettre en œuvre un processus. la production d'un résultat qui satisafit ensemble de fonctionnalités et non pas
explicitement comme une Procédure.
un ou plusieurs objectifs.
Opération technique. Représentation Activité d'entreprise. Part de fonc- Dans la norme ISO 19440, le concept
d'une partie des fonctionnalités de tionnalité d'un processus métier néces- d'Activité propose une représentation
l'entreprise. Une opération technique saire pour réaliser une tâche dans un des fonctionnalités de l'entreprise.
décrit le changement désiré des carac- processus métier. Dans le cadre CEMAgriM, cette repré-
téristiques d'un ou plusieurs objets. sentation est offerte par les concepts
Opération. Elément constitutif d'une d'Opération technique et d'Opération,
l'opération étant la spécification d'une
procédure. Une opération est la spéci-
fication d'une opération technique opération technique. Cette distinction
permet de relier ces concepts aux pro-
pour une procédure donnée et pour un
couple Saison/Période donné. cédures et d'introduire les aspects
temporels de saison et de période.
249
Tâche. Acte élémentaire de produc- Opération fonctionnelle. Part de La représentation du système physique
tion, réalisé par un seul ensemble de fonctionnalité d'une activité, qui a été n'est pas explicite dans la norme ISO
travail pendant un intervalle de temps. décomposée en un nombre ordonné de 19440, mais un rapprochement entre
Les tâches sont regroupées de manière fonctions de transformation. les concepts de Tâche et d'Opération
séquentielle au niveau d'un travail. fonctionnelle semble envisageable.
Travail. Un travail est formulé durant Non défini dans la norme. La représentation du système physique
la phase d'ordonnancement et est un n'étant pas explicite dans le norme ISO
élément de description du système 19440, le concept de Travail n'y est
physique. pas défini.
Déclencheur. Un déclencheur peut Evénement. Initiation d'un change- Concepts semblables, même si le
être un événement ou un moment-clé. ment d'état dans une entreprise ou concept de Déclencheur du cadre CE-
dans son environnement, utilisé pour MAgriM est plus général que celui
initier l'exécution d'un ou plusieurs d'Evénement de la norme ISO 19440
processus ou activités. en intégrant les moments-clés dans la
définition.
Unité de gestion. Unité opérationnelle Unité organisationnelle. Représenta- La représentation des aspects organisa-
que l'entreprise a décidé de gérer. Une tion de la structure formelle, hiérar- tionnels est très différente dans le ca-
unité de gestion constitue un regrou- chique ou administrative d'une entre- dre CEMAgriM et dans la norme ISO
pement fonctionnel d'objets et résulte prise. 19440. Cependant, le concept d'Unité
d'une décision d'organisation. de gestion du cadre CEMAgriM peut
Centre de décision. Ensemble d'acti-
vité de décision participant à la struc- rejoindre le concept d'Unité organisa-
ture décisionnelle d'une entreprise. tionnelle de la norme ISO 19440 en vi-
sant la représentation de la structure
formelle de l'entreprise. L'Unité de
gestion peut également être vue
comme un regroupement de Centres de
décision, même si les décisions élé-
mentaires sont décrites aux niveaux
des opérations et des travaux dans le
cadre CEMAgriM.
Unité de travail. Type d'unité de ges- Profil de personne (et Rôles opéra- Le concept d'unité de travail du cadre
tion. Une unité de travail est un en- tionnel et organisationnel). Ensemble CEMAgriM porte sur la structure du
semble fonctionnel, non réductible à de compétences requises pour réaliser système physique de l'entreprise. Il
une réalité spatiale ou temporelle, qui des tâches. peut ainsi être rapproché des concepts
décrit la structure du système physique Ressource (et Entité fonctionnelle). de Profil de personne et de Ressource
de l'entreprise agricole. Un Ensemble de la norme ISO 19440, proposant des
Type d'objet. Ensemble ou partie des
de travail est un type d'unité de tra- ensembles de compétences et d'aptitu-
aptitudes fournies pour une activité
vail. d'entreprise selon ses besoins. des nécessaires à l'activité.
Unité biophysique. Type d'unité de Non défini dans la norme. Cet aspect n'est pas couvert par la
gestion. Une unité biophysique est un norme ISO 19440.
ensemble fonctionnel, non réductible à
une réalité spatiale et temporelle, qui
décrit la structure du système biophy-
sique de l'entreprise agricole.
Unité de milieu. Type d'unité de ges- Non défini dans la norme. Cet aspect n'est pas couvert par la
tion. Une unité de milieu correspond à norme ISO 19440.
un découpage du milieu géré par l'en-
treprise agricole et renvoie à une réali-
té spatiale.
Lieu. Localisation géographique, lieu Non défini comme concept. Le lieu est un concept du cadre CE-
où se trouve un Objet/Entité, une unité MAgriM afin d'être réutilisés pour
de milieu ou le siège d'une entité or- plusieurs éléments. C'est un attribut du
ganisation. concept de Ressource dans la norme
ISO 19440.
Information. Donnée élémentaire re- Non défini comme concept. Cet aspect est traité indirectement à
groupée au sein de Documents ou por- travers les attributs des différents
tée par des Objets/Entités. concepts de la norme ISO 19440.
Tableau 4.1 : Comparaison entre les concepts définis dans le cadre conceptuel CEMAgriM et la
norme ISO 19440
250
• la description des aspects fonctionnels de l'entreprise à l'aide

de nombreux concepts, tant relevant de la description du sys-
tème opérant (Processus, Procédure, Opération Technique,
Opération) que de la description du système physique (Tra-
vail, Tâche).
• la description des aspects temporels de l'entreprise à l'aide
des concepts de "Saison", de "Période" et d'"Horizon déci-
sionnel", qui permettent de gérer à la fois des opérations pé-
riodiques et saisonnières.
En guise de synthèse, le Tableau 4.2 reprend les éléments d'analyse des ca-
dres méthodologiques CIMOSA, GIM et ARIS, présentés dans le Chapi-
tre 5, pour les comparer à ceux du cadre méthodologique CEMAgriM.
1.2. En Ingénierie des Systèmes d'Information
Notre cadre méthodologique étant dédié à l'identification des besoins mé-

tiers de gestion et d'information des entreprises agricoles, il s'inscrit égale-
ment comme une contribution scientifique et méthodologique dans le do-
maine de l'ingénierie des systèmes d'information. Notre contribution permet
de lever en partie certaines limites identifiées dans le Chapitre 3 en propo-
sant des outils pour modéliser le système d'entreprise, sans prise en compte
du système d'information ou des applications informatiques à mettre en
place, tel que les gestionnaires-utilisateurs (MOA) se le représentent (ni-
veau CIM-Haut) (Bourey et al., 2007; Grangel et al., 2007; Shen et al.,
2004). Le cadre méthodologique CEMAgriM vient ainsi compléter un panel
d'outils aujourd'hui disponibles pour modéliser le système d'entreprise et le
système d'information tels que les concepteurs de système d'information
(MOE) se le représentent (niveau CIM-Bas dans une approche MDA)
(Finkelstein, 2002; OMG, 2003). Ces outils de modélisation permettent ain-
si d'identifier les besoins métiers des entreprises en proposant plus que la
seule modélisation des processus métier (Morley, 2004b). Le langage de
modélisation CEMAgriM constitue ainsi à lui seul une contribution dans le
domaine de l'Ingénierie des Systèmes d'Information. En proposant un lan-
gage de modélisation non avant tout destiné aux concepteurs de système
d'information informatique, ce langage, sémantiquement plus riche que des
langages plus informatiques tels que UML, vient compléter le panel des
langages de modélisation métier utilisés en Ingénierie des Systèmes d'In-
formation (Aguilar-Savén, 2004; Kim et al., 2003; Letters, 2002; Mylopou-
los et al., 2002).
Le cadre méthodologique CEMAgriM permet également de se représenter
le système d'information d'une entreprise en dépassant le cadre trop impli-
cite du Système d'Information Informatisé (SII). En effet, les concepts uti-
lisés dans le cadre CEMAgriM, tels que le concept de "Document" pouvant
correspondre à la fois à un véritable document papier ou à un
état/formulaire de saisie d'un outil informatique, permettent de s'intéresser
à la fois au SIF et à son informatisation en SII tel que nous l'avons envisagé
dans le Chapitre 2. Par construction, notamment compte tenu des niveaux
251
Issus du secteur industriel Issus du secteur agricole

Cadres méthodologiques CEMAgriM
CIMOSA GIM ARIS AGEA ASEA
analyse Analyse analyse analyse
Objectif général Analyse analyse
conception conception conception conception
oui
Démarche structurée oui oui limitée Oui oui
(à finaliser)
Apprentissage par analyste métier facile difficile facile abordable Facile facile
Convivialité pour gestionnaire oui non oui oui oui oui
Système
système
exploitation entreprise exploitation exploitation
Système étudié de production manu- entreprise
agricole manufacturière agricole agricole
facturier
Modèle dominant
"entreprise" - - - "familial" "familial"
1
SO/SD/si SO/SI/sd SD/so/si SI/so SD/so so
Analyse métier
2
Système à concevoir SEF SEF SEF
SEF - -
Spécification métier SIF SII SII
formel informel graphique
Formalismes utilisés graphique graphique graphique
graphique graphique informel
Concepts métier – définition oui oui oui oui limitée non
Concepts métier – nombre 33 ~13 ~21 ~18 - -
Modèles métiers – nombre 45 ~6 ~5 > 60 3 3
Vues de modélisation - nombre 6 4 4 5 - -
Gestion complexité
oui oui limitée oui limitée limitée
Cohérences des modèles / vues
Gestion complexité
oui oui oui oui limitée limitée
Aspects modélisés
Stratégie / Objectifs limité limité oui oui oui non
Fonctions oui oui oui oui limité limité
Opérations
oui oui limité oui oui limité
oui
Décisions
oui limité oui limité (décision non
stratégique)
Comportement oui oui limité oui limité non
Produits / Services oui oui limité oui limité limité
Ressources oui oui limité oui limité oui
Information oui oui oui oui non non
Environnement oui limité non limité limité limité
Organisation oui oui oui oui limité oui
Espace oui non non limité limité oui
Temps (Calendrier) oui limité limité limité oui oui
Flux modélisés
Matière oui oui oui oui limité non
Energie / Travail limité limité non limité non non
Contrôle / Commande oui oui limité oui non non
Information oui oui limité oui non non
Argent limité non non limité non non
1 SD : Système de Décision – SI : Système d'Information – SO : Système Opérant – 2 SEF : Système d'Entreprise Formalisé – SII : Système d'Information Informatisé
Tableau 4.2 : Grille d'analyse et caractérisation du cadre méthodologique CEMAgriM au re-

gard des cadres méthodologiques issus des secteurs industriels et agricole
252
de description opérative et pilotage, le cadre de modélisation CEMAgriM

invite par ailleurs à distinguer les éléments relevant du SIF pour l'acquisi-
tion de données (SIFa) et du SIF pour la gestion de l'entreprise (SIFg). Le
recueil de ces éléments permet ainsi d'envisager l'adaptation des systèmes
d'informations agricoles aux différents besoins de gestion, à l'organisation
du travail et des décisions. L'identification des besoins en données à collec-
ter à travers un réseau de capteurs sans fils relève ainsi du SIFa, et
concerne les flux d'informations, les travaux et les tâches, les lieux d'activi-
té, les documents et les équipements. L'identification des besoins en infor-
mations décisionnelles à regrouper dans des outils d'aide à la décision ou
des tableaux de pilotage relève quant à elle du SIFg et concerne les modè-
les proposés au niveau de description pilotage du cadre de modélisation
CEMAgriM.
Enfin, dans le domaine restreint de l'Ingénierie des Systèmes d'Information
agricoles, ce cadre méthodologique apporte des outils structurants pour
formaliser le système d'information des exploitations agricoles. Ce cadre
vient compléter les approches de modélisation issues des Sciences Biotech-
niques, de l'Ergonomie ou de la Gestion des connaissances (Cerf, 1997;
Magne, 2007; Magne et al., 2007) ou les approches davantage centrées sur
l'information en elle-même (Magne et al., 2005; Sørensen et al., 2010b) uti-
lisées dans le secteur agricole. Le cadre méthodologique offre enfin un ca-
dre conceptuel mobilisable dans le cadre de l'interopérabilité des systèmes
d'information agricoles, à l'instar du cadre conceptuel du projet GIEA pré-
senté en Annexe I.10 (Dufy et al., 2006), mais nous reviendrons sur cet as-
pect en discutant des perspectives de recherche dans les paragraphes sui-
vants.
1.3. En Sciences de Gestion
En considérant notamment que les cadres méthodologiques proposés dans

le secteur agricole relèvent des Sciences de gestion, nos travaux s'inscrivent
logiquement dans cette discipline. Notre proposition de cadre méthodologi-
que permet ainsi d'apporter aux Sciences de Gestion des outils pour l'ana-
lyse et la conception de systèmes d'entreprise et d'information agricoles, en
ne se limitant pas exclusivement au cadre de l'analyse stratégique des ex-
ploitations. Le cadre que nous proposons permet en outre de dépasser les
limites des cadres méthodologiques existants dans le secteur agricole et
identifiées dans le Chapitre 4 pour plusieurs raisons : la référence au "mo-
dèle d'entreprise" et non pas au "modèle de l'exploitation agricole fami-
liale", la restitution des informations collectées lors des enquêtes sous la
forme de modèles descriptifs et graphiques, la proposition d'un langage de
modélisation mobilisant des concepts métiers pouvant être compris par le
gestionnaire de l'entreprise et l'analyste métier, et la définition d'un cadre
de modélisation permettant de gérer la complexité des modèles établis à
différents niveaux de description et pour plusieurs vues de modélisation. Le
Tableau 4.2 permet d'illustrer notre contribution en reprenant les éléments
d'analyse des cadres méthodologiques AGEA et ASEA, présentés dans le
Chapitre 4, et en les comparant à ceux du cadre CEMAgriM.
253
De manière plus générale, les éléments du cadre méthodologique CEMA-

griM permettent de structurer et de gérer la connaissance dans l'entreprise
agricole (Grundstein, 2004; Kamsu Foguem et al., 2008) en proposant une
diversité de modèles contribuant à formaliser le fonctionnement et l'organi-
sation de l'entreprise agricole, Grâce au langage semi-formel utilisé dans le
cadre CEMAgriM, nos travaux facilitent la capture et le partage de
connaissances sur l'entreprise. Cette formalisation peut être utile en interne
à l'entreprise pour expliciter les modes de fonctionnement et les rôles de
chacun (Hatchuel et al., 1993). Mais elle est surtout utile, en interne ou
avec l'aide de partenaires externes, pour identifier les pistes de changement
afin d'améliorer les actes de gestion, l'organisation et les performances de
l'entreprise. En mobilisant le cadre CEMAgriM, c'est un véritable dialogue
qui se noue entre le gestionnaire et l'analyste pour élaborer les différents
modèles de représentation de l'entreprise. Le gestionnaire et l'analyste défi-
nissent ainsi des modèles du système existant qui permettent de discuter
des évolutions possibles du système et de définir à l'aide des mêmes langa-
ges de représentation, les composantes d'un système cible, mieux organisé
et plus performant. En outre, l'élaboration de modèles semi-formels peut
faciliter la comparaison entre systèmes de production différents. Ils permet-
tent ainsi d'apprécier la flexibilité des entreprises agricoles (Abt et al.,
2008; De Leeuw et al., 1996; Séronie et al., 2007) et pourraient stimuler
l'innovation tant au niveau de la diversification des productions, des modes
de production et de commercialisation, et de l'organisation générale de l'en-
treprise (Bonnafous et al., 2004; Mazé et al., 2002; Soulignac et al., 2009).
En mobilisant par exemple les modèles de la vue Environnement, et plus
particulièrement la vue générale des prestations, il est en effet possible de
réfléchir aux finalités de l'entreprise, ses principales productions et de défi-
nir pour l'entreprise de nouvelles prestations spécifiées par le biais des mo-
dèles du système cible.
Au niveau de la gestion des informations dans l'entreprise, ces travaux
contribuent à expliciter les flux de données transactionnelles et de gestion
en lien avec l'activité de l'entreprise. Comme nous l'avons évoqué dans le
Chapitre 1, la gestion intégrée des informations au sein de l'entreprise est
un préalable important à la gestion et à la maîtrise de ses performances. A
travers nos travaux, nous proposons une approche pour aider à définir tant
des Systèmes d'Information pour l'acquisition de données (SIFa), à travers
notamment l'identification des besoins en système d'acquisition, que des
Systèmes d'Information pour la gestion de l'entreprise (SIFg), à travers no-
tamment l'explicitation des besoins en indicateurs et en tableaux de bord
pour le pilotage de l'entreprise. Nos travaux montrent ainsi l'intérêt de dis-
poser d'une vision systémique du fonctionnement et de l'organisation de
chaque entreprise pour concevoir des outils adaptés à la gestion des infor-
mations et des performances de chacune d'entre elle. Notre proposition de
conceptualisation de la décision au sein de l'entreprise agricole permet en
outre de formaliser graphiquement chacune des décisions prises dans l'en-
treprise, dans la continuité des travaux déjà réalisés dans le domaine
(Doumeingts et al., 2002; Fountas et al., 2006; Sebillotte et al., 1988; Val-
lespir, 2006) et peuvent aider l'analyste à comprendre et expliciter les be-
soins en outils d'aide à la décision à travers la description des différentes
composantes décisionnelles. Notre proposition de conceptualisation du pi-
254
lotage des différents éléments de gestion (Objet, Prestation, Engagement,

Processus, Procédure, Unité de gestion, Travail, Opération Technique, Opé-
ration) contribue en outre, à travers les différents modèles du niveau de
description pilotage, à décrire et à structurer le pilotage au sein de l'entre-
prise agricole dans une perspective de suivi des performances et de concep-
tion de tableaux de bord pour mieux identifier les besoins de gestion. Re-
groupés en tableaux de bord, les indicateurs assurent une présentation
lisible et interprétable des performances de l'entreprise selon une périodici-
té définie et adaptée aux besoins de gestion (jour, mois, année, etc.)
(Lorino, 2003; Moisdon, 1997; Pujo et al., 2002) que contribue à définir et
à structurer le cadre CEMAgriM.
Enfin, nous pouvons considérer que la proposition du cadre méthodologi-
que CEMAgriM constitue un apport intéressant aux Sciences de gestion en
jetant les bases d'une théorie moderne de la gestion de l'entreprise agricole,
très conditionnée par la pensée "Système d'Information". Sans prétendre al-
ler aussi loin que les travaux menés dans les années 90 sur la théorie de
gestion des exploitations agricoles familiales (Brossier et al., 1997; Bros-
sier et al., 1990), les composants du cadre méthodologique CEMAgriM
peuvent apporter quelques éléments théoriques nouveaux. Afin de s'adapter
au contexte actuel des entreprises agricoles, la représentation systémique
proposée dans le cadre CEMAgriM intègre des aspects à la fois de la théo-
rie des parties prenantes (relation de l'entreprise avec son environnement),
de la théorie systémique (décomposition en sous-systèmes) et de la théorie
de la décision (décomposition en niveaux décisionnels). Les vues de modé-
lisation du cadre de modélisation CEMAgriM proposent de représenter l'en-
treprise agricole selon 6 facettes complémentaires (ressource, environne-
ment, processus, physique, biophysique, organisation spatiale). Le cadre
conceptuel CEMAgriM regroupe enfin 33 concepts principaux et
14 concepts complémentaires qui visent à conceptualiser le domaine de la
gestion des entreprises agricoles tout en mettant en évidence certaines par-
ticularités propres à ces systèmes de production (pilotage de cycles biolo-
giques et saisonniers, organisation spatiale et temporelle des activités, etc.)
ou aux très petites entreprises (petite dimension humaine, peu ou pas de ni-
veaux organisationnels, nombre de clients limités, etc.). Ce cadre concep-
tuel permet en outre de gérer la complexité des systèmes actuels de produc-
tion de biens et de services et se veut générique quant aux exploitations
agricoles de grandes cultures, de polyculture et d'élevage de poly-gastrique.
1.4. En Sciences Biotechniques
Les Sciences Biotechniques regroupent l'ensemble des sciences nécessaires

à la compréhension de l'agriculture et de l'élevage, et des techniques utiles
à leur pratique. Elles regroupent ainsi principalement l'Agronomie (étude
des relations entre les plantes cultivées, le milieu et les techniques agrico-
les) et la Zootechnie (étude des relations entre les animaux domestiques et
de rente et les techniques d'élevage) (Mazoyer et al., 2002). Les Sciences
Biotechniques s'inscrivent ainsi dans le prolongement des Sciences de Ges-
255
tion en se focalisant sur la gestion technique des systèmes de productions

agricoles (animales et végétales) (Aubry, 2007; Keating et al., 2001).
Notre proposition de cadre méthodologique pourrait permettre ainsi d'ap-
porter aux Sciences Biotechniques des outils méthodologiques pour com-
prendre et représenter graphiquement le système de production agricole et
son pilotage. Notre approche transversale contribue en outre à rapprocher
les disciplines de l'Agronomie et de la Zootechnie en proposant des
concepts communs aux deux disciplines (concept d'"unité biophysique" par
exemple) tout en veillant aux particularités des productions animales et vé-
gétales : les concepts d'"Animal" et de "Végétal" sont ainsi des spécialisa-
tions du concept d'"Objet", et les concepts de "Lot fonctionnel d'animaux"
et de "Lot fonctionnel de parcelles végétales" sont des spécialisations du
concept d'"Unité biophysique".
La réflexion que nous avons menée dans le cadre de nos travaux, nous a
ainsi conduits à clarifier ou revisiter certains concepts de l'Agronomie et de
la Zootechnie. Les emprunts au secteur industriel et au domaine des systè-
mes d'information nous permettent de dépasser les clivages entre produc-
tions animales et végétales que nous retrouvons dans de nombreux travaux
(Aubry, 2000; Aubry et al., 1998b; Cerf et al., 2006; Cerf et al., 1990b;
Chatelin et al., 1993; Coléno, 1996; Coléno et al., 2005; Dedieu et al.,
2004; Dedieu et al., 2003; Ingrand et al., 2003). Si nous reprenons l'exem-
ple du concept d'"unité biophysique", nous considérons ainsi comme géné-
riques les modalités de pilotage entre un "lot fonctionnel d'animaux" et un
"lot fonctionnel de parcelles végétales". Cette considération permet par
exemple de rapprocher les travaux menés dans le domaine de la zootechnie
autour du pilotage des "lots fonctionnels d'animaux", tels que définis par
Ingrand et al. (Ingrand et al., 2003), et ceux menés dans le domaine de
l'agronomie autour du pilotage des "lots de culture", tels que définis par
Aubry (Aubry, 2000).
La réflexion que nous avons menée dans le cadre de nos travaux, nous a
également permis de concilier une approche tournée vers la représentation
du système de gestion de l'entreprise (les concepts d'"itinéraire technique"
et d'"opération technique" sont bien souvent utilisés en Agronomie) et une
approche tournée vers la représentation du système physique de l'entreprise
(les concepts de "travail" et de "tâche" sont bien souvent utilisés en Zoo-
technie). En proposant un cadre conceptuel cohérent et mobilisant les
concepts de "Processus", de "Procédure", d'"Opération technique",
d'"Opération", de "Travail", de "Tâche" et d'"Unité de travail", nous veil-
lons à ne pas inscrire exclusivement nos recherches dans le domaine des
grandes cultures – cas par exemple des travaux de Goense (Goense, 1994) –
ou dans le domaine de l'élevage – cas par exemple des travaux de Made-
lrieux et al. (Madelrieux et al., 2006). A travers cette proposition, nous uni-
fions une fois de plus les disciplines de l'Agronomie et de la Zootechnie,
mais aussi les recherches menées dans le domaine des Sciences de gestion
et celles menées dans le domaine de l'Organisation du travail.
256
2. Perspectives de recherche autour du cadre CEMAgriM
Notre proposition de cadre méthodologique constitue un premier travail

d'adaptation de la Modélisation d'Entreprise au secteur agricole pour aider à
identifier les besoins de gestion des entreprises agricoles dans une perspec-
tive d'ingénierie d'entreprise et de système d'information. Au vu des
conclusions issues du cas d'illustration et des contributions scientifiques
identifiées tant dans le domaine de la Modélisation d'Entreprise que de l'In-
génierie des Systèmes d'Information, des Sciences de Gestion et des Scien-
ces Biotechniques, de nombreuses perspectives de recherche peuvent être
identifiées autour du cadre CEMAgriM. Ces perspectives concernent à la
fois des travaux visant à faire évoluer le cadre existant, à mieux l'intégrer
dans les approches d'ingénierie d'entreprise et de système d'information et à
valoriser, dans d'autres projets, certaines de ses composantes.
2.1. Une opérationnalisation du cadre méthodologique CEMAgriM pour aider à

identifier les besoins de gestion des entreprises agricoles
Au vu des premières utilisations du cadre CEMAgriM et compte tenu des

quelques points d'amélioration identifiés dans le Chapitre 10, un premier
travail pourrait être mené afin de rendre ce cadre plus opérationnel pour
l'expression des besoins de gestion des entreprises agricoles.
A court terme, il serait donc intéressant de travailler sur la robustesse de
notre proposition à travers 5 pistes d'actions :
• Tester le cadre sur d'autres exploitations agricoles. Pour
confronter notre cadre méthodologique à davantage de situa-
tions de terrain, il est important d'envisager son utilisation
sur d'autres exploitations agricoles. Des travaux ont dès à
présent été initiés sur les exploitations agricoles de
l'EPLEFPA de Marmilhat et du Cemagref, mais d'autres sys-
tèmes restent encore à étudier de manière approfondie.
• Approfondir la définition des concepts. A l'instar des
"constructs" (aussi appelés "concepts" ou "primitives du lan-
gage de modélisation") définis dans la norme ISO 19 440, un
travail doit être conduit pour approfondir la définition des
concepts et des attributs du cadre CEMAgriM.
• Approfondir la description du langage de modélisation.
Ce travail doit être conduit pour tester la robustesse des lan-
gages de modélisation proposés. Il doit notamment s'inspirer
de formalismes existants (ARIS, BPMN, chorèmes et gra-
phes, etc.) pour veiller à mieux formaliser les composantes
spatiales et temporelles de certains modèles.
257
• Définir des démarches de modélisation. Ce travail est vrai-

semblablement le plus important à conduire aujourd'hui.
Même si une démarche générique a été définie à ce stade, il
est important d'aller plus loin dans la spécification des dé-
marches d'analyse et de conception du système étudié pour
établir les modèles métiers de l'entreprise agricole en lien
avec les exploitants. En se basant notamment sur les démar-
ches existantes issues des cadres AGEA, ASEA, GIM, IDEF,
etc., ce travail doit permettre de faciliter l'interaction entre
l'analyste/concepteur et l'exploitant agricole. Des outils
pourraient être conçus dans ce but (guides d'entretien, sup-
ports de collecte, modèles incomplets, etc.). Ils devront aider
à être plus performants au niveau de la collecte des données
avec l'exploitant pour limiter la durée des enquêtes de ter-
rain, mais ils devront également aider à choisir les modèles
les pertinents à établir en fonction des objectifs poursuivis
de modélisation, leurs modalités d'élaboration et de valida-
tion avec l'exploitation agricole. Un premier travail explora-
toire, réalisé avec M.-A. Magne (Magne, 2008), a d'ailleurs
montré l'intérêt de mobiliser les méthodologies issues de
l'ingénierie des besoins ("Requirements Engineering") pour
aider à structurer ces démarches de modélisation, en alter-
nant notamment des phases de nature différente (élicitation,
analyse, modélisation, documentation, validation) (Nuseibeh
et al., 2000; Voinov et al., 2010).
• Développer un outil informatique support à la modélisa-
tion. Compte tenu de l'originalité du cadre proposé, aucun
outil informatique de Modélisation d'Entreprise n'a pu être
mobilisé dans le cadre de nos travaux. Les modèles ont ainsi
été réalisés avec le logiciel Microsoft Visio. Un travail pour-
rait donc être mené sur le développement d'un outil adapté à
l'élaboration des modèles du cadre méthodologique CEMA-
griM. Ce travail pourrait s'envisager en personnalisant sim-
plement la solution Microsoft Visio, ou, plus globalement,
en personnalisant les solutions ARIS Business, ce qui pour-
rait nous amener à revoir quelque peu les formalismes pro-
posés.
A plus long terme, il serait intéressant de travailler sur la complétude de
notre proposition à travers 3 pistes d'action :
• Intégrer de nouveaux concepts. Le cadre conceptuel CE-
MAgriM définit actuellement un grand nombre de concepts.
Après un retour d'expérience plus conséquent sur l'utilisation
du cadre CEMAgriM dans les entreprises agricoles, il sera
possible d'apprécier la pertinence de l'introduction de nou-
veaux concepts. Nous pensons par exemple aux concepts liés
au risque et à sa gestion, importants dans le cadre de la pro-
duction agricole (aléas climatiques, aléas des cycles biologi-
ques, etc.), comme ceux récemment introduits pour le mana-
gement intégré des risques et des processus (Sienou, 2009).
258
• Intégrer de nouveaux modèles. Comme nous avons pu

l'identifier dans le chapitre précédent, de nouveaux modèles
pourraient être introduits dans le cadre CEMAgriM pour
mieux représenter certains aspects (documents et informa-
tion, objectifs et indicateurs, procédures, unités de gestion et
spatialisation, etc.). Un premier retour d'expérience devrait
permettre d'évaluer ces nouveaux besoins de formalisation,
mais aussi d'estimer si certaines formalisations aujourd'hui
proposées s'avéraient finalement peu pertinentes. Quoiqu'il
en soit, l'intégration éventuelle de nouveaux modèles devra
se faire de manière raisonnée en veillant à la cohérence glo-
bale du cadre méthodologique CEMAgriM. C'est pour cette
raison, par exemple, qu'une de nos propositions de représen-
tation des documents dans l'entreprise agricole n'a pas été in-
troduite à ce stade dans le cadre existant (Abt et al., 2010).
Cette dernière permet en effet de représenter pour différents
documents les informations saisies et mobilisées, mais elle
ne permet pas d'assurer le lien des modèles entre eux avec le
souci d'une gestion globale de leur complexité et de leur co-
hérence (Figure 4.30).
• Disposer de modèles partiels. Afin de limiter la durée d'un
projet de modélisation d'une entreprise agricole, et de limiter
la mobilisation des exploitants lors des phases de collecte
d'information, il est important de remobiliser le maximum de
connaissances génériques issues des expériences de modéli-
sation passées. Cette remobilisation se fera spontanément
par un même analyste, mais elle pourrait se faire de manière
structurée, comme à travers les modèles partiels définis en
Modélisation d'Entreprise. Cette mobilisation de modèles
génériques, porteurs d'une certaine généricité, constitue une
perspective de recherche intéressante et partagée avec le sec-
teur industriel en Modélisation d'Entreprise et en Ingénierie
Dirigée par les Modèles (Baptiste et al., 2007; Favre et al.,
2006; Pingaud et al., 2009). Dans le cadre des entreprises
agricoles, ce niveau de généricité devrait pouvoir être trouvé
au niveau des prestations, des processus, des procédures (ou
itinéraires techniques), des opérations, etc., ce qui devrait
faciliter l'établissement des modèles d'entreprise et permettre
de réduire énormément les durées des projets de modélisa-
tion. Reste à définir comment ces éléments devront être in-
tégrés dans les démarches de modélisation du cadre CEMA-
griM et identifiées au niveau du cadre de modélisation.
259
Gestion des traitements et carnet sanitaire
Acquérir Acquérir
Recevoir Mémoriser Mémoriser Transmettre
données terrain Aider à la décision données de prise de
(Environnement extérieur) Opérations Décisions (Environnement extérieur)
Opérations Décisions
Tableau
Ordonnance Ordonnance Ordonnance Salle de traite
Date fin
Date prévue de traitement
N°Animaux (prévisionnelle)
Médicament Date remise
Dose / Durée vente lait
Temps attente (prévisionnelle)
…
Véto
Début de
traitement Tableau
*
5 ans
Salle de traite Carnet sanitaire Carnet sanitaire
Date effective Date fin de

N°vache traitement
Date effective
Médicament (prévisionnelle)
N°vache
Temps attente Date remise
Médicament
Durée vente lait
(prévisionnelle) (prévisionnelle)
Carnet sanitaire
Durée (réelle)
Date fin de
traitement Fin de traitement
(réelle)
Date remise
vente lait
(réelle)
*
5 ans
Temps réel
Temps réel Temps réel Quotidien Temps réel Quotidien
Annuel
Figure 4.30 : Proposition de représentation des documents et des informations

qu'ils permettent d'acquérir et de remobiliser (Abt et al., 2010)
2.2. Une ouverture à d'autres systèmes d'étude pour le cadre CEMAgriM
Par hypothèse, notre proposition vise à couvrir les exploitations agricoles

de grandes cultures, de polycultures et d'élevage de polygastriques. Cepen-
dant, compte tenu de la généricité de certains concepts définis dans le cadre
CEMAgriM (Objet, Prestation, Processus, Procédure, Opération, Travail,
Tâche, Unité de gestion, etc.), il est envisageable de tester et d'étendre l'uti-
lisation du cadre méthodologique CEMAgriM à d'autres systèmes d'étude.
A court terme, il serait intéressant de tester la généricité du cadre métho-
dologique sur tous les types d'entreprises du secteur agricole :
• Tous types d'exploitations agricoles. Les productions végé-
tales pluriannuelles (arboriculture, viticulture), les cultures
maraîchères, l'horticulture et l'élevage de monogastriques
(porcs, volailles, poissons) n'ont pas été intégrées à ce stade
dans notre réflexion. Les éléments de définition du cadre
CEMAgriM laissent cependant imaginer la transposition
possible à ces types de productions et d'exploitations agri-
cole. Il conviendra de le tester sur quelques cas d'illustration.
• Autres types d'entreprises du secteur agricole. Dans le
secteur agricole, les exploitations agricoles ne sont pas les
seules à être en lien étroit avec la production agricole. Les
CUMA (Coopérative d'Utilisation de Matériel en Commun),
les ETA (Entreprises de Travaux Agricoles), les Coopérati-
260
ves céréalières ou d'élevage, les entreprises de transforma-

tion sont autant de structures que nous pourrions envisager
d'étudier et de modéliser avec le cadre CEMAgriM.
A plus long terme, il serait intéressant de tester la généricité du cadre
CEMAgriM, voire de l'adapter à d'autres systèmes :
• Les entreprises du secteur forestier. De la même manière
que les exploitants agricoles, les gestionnaires et les exploi-
tants forestiers gèrent et exploitent les ressources naturelles
pour produire durablement des biens (bois d'œuvre, bois de
chauffe) mais aussi proposer des services en lien avec les
usages de la forêt (tourisme, paysage, chasse, etc.). Un tra-
vail intéressant pourrait-être mené pour étendre le cadre
CEMAgriM à ce type d'entreprises du secteur primaire.
• Les entreprises des autres secteurs d'activité (industrie,
services, etc.). Le cadre méthodologique CEMAgriM, bien
que défini avant tout pour les entreprises agricoles, pourrait
être testé au niveau de sa généricité sur les entreprises des
autres secteurs d'activités (industrie, service), à l'inverse du
travail que nous avons mené sur la transposition des métho-
des du secteur industriel au secteur agricole. Ce cadre pour-
rait notamment être testé sur des Très Petites Entreprises,
compte tenu des concepts et des langages que nous avons in-
troduits pour l'entreprise agricole.
• Les systèmes agri-environnementaux. Les systèmes agri-
environnementaux peuvent se définir comme des systèmes
de production de biens et de services à différentes échelles
territoriales (commune, bassin versant, département, etc.).
Ils regroupent de nombreux acteurs (exploitants agricoles,
gestionnaires, citoyens, administrations, entreprises diver-
ses) dont les activités sont très liées au milieu naturel et à
l'environnement. A l'instar de travaux menés dans le cadre
de réseaux d'organisations (Canavesio et al., 2007; Zaidat et
al., 2005), un travail pourrait être mené pour réfléchir à
l'adaptation du cadre méthodologique CEMAgriM pour l'ex-
pression des besoins de gestion de ce type de systèmes en
mobilisant notamment les concepts introduits pour représen-
ter les particularités des entreprises agricoles et notamment
la gestion des ressources naturelles. Une première modélisa-
tion que nous avons réalisée sur la gestion des ressources en
eau et les pratiques d'irrigation à l'échelle d'un département
présente en effet des perspectives intéressantes pour identi-
fier les besoins en information des différents acteurs
(Champomier et al., 2007; Chataigner et al., 2008).
261
2.3. Du cadre CEMAgriM à la (ré)ingénierie des systèmes d'information
Nous avons inscrit notre proposition de cadre méthodologique au niveau de

la représentation métier de l'entreprise agricole et de l'identification des be-
soins de gestion des entreprises agricoles afin de mieux concevoir et de
mieux mettre en place leurs systèmes d'information. Le cadre méthodologi-
que permet ainsi d'aborder avec le gestionnaire (exploitant agricole notam-
ment) certaines composantes du système d'information à mettre en place
(documents, informations, indicateurs, équipements, etc.), mais il ne permet
pas, et n'a pas vocation, à représenter précisément les limites et les fonc-
tionnalités du système d'information à mettre en place (SIF et SII). En s'ap-
puyant sur le cadre méthodologique CEMAgriM, il est donc important de
définir une ou plusieurs approches d'ingénierie des systèmes d'information
permettant, en s'appuyant sur la modélisation, de partir de l'identification
des besoins de gestion pour aller jusqu'à la mise en place effective des sys-
tèmes d'information, informatiques ou non (Finkelstein, 2002; Mylopoulos
et al., 2002). Ce travail rejoint les travaux menés autour de l'approche
MDA, en intégrant le niveau "CIM-Haut" d'expression des besoins de ges-
tion des entreprises que nous avons identifié dans le Chapitre 3 (Baïna et
al., 2006; Bourey et al., 2007; OMG, 2003).
Pour proposer une ou plusieurs approches intégrées d'ingénierie des systè-
mes d'information, nous identifions trois principales perspectives de re-
cherche. La Figure 4.31, qui reprend la représentation du cycle de vie d'un
projet d'ingénierie proposée dans le Chapitre 3, repositionne ces différen-
tes perspectives (Points 1 à 3) qui portent respectivement sur :
• La spécification du Système d'information à mettre en
place. Il est important de définir à ce niveau les limites et les
fonctionnalités du système d'information à mettre en place,
qu'il soit informatique ou non. Pour cela, les modalités d'in-
teraction entre les modèles métiers du système entreprise dé-
finis dans le cadre CEMAgriM et les modèles métiers du
système d'information classiquement utilisés en ingénierie
des systèmes d'information (processus de collaboration
BMPN, diagrammes de cas d'utilisation UML, diagrammes
d'activités UML, diagramme de package UML, modèles du
cadre méthodologique E&P UML, etc.) (Desfray, 2004;
Eriksson et al., 2000; Wolfert et al., 2010) doivent être défi-
nies tout en veillant à pouvoir représenter les particularités
agricoles et la non informatisation systématique du système
d'information. Une étude de l'automatisation possible pour le
passage des modèles métiers aux modèles UML pourrait
s'envisager à l'instar des travaux menés dans le domaine de
l'interopérabilité et de la transformation des modèles (Ben
Salem et al., 2008), mais elle se fera avant tout par une nou-
velle phase d'analyse menée par le concepteur de système
d'information en lien avec les utilisateurs du système d'in-
formation (Goepp et al., 2008; Nuseibeh et al., 2000; Shen
et al., 2004).
262
• La mise en place des outils de gestion de l'information. A

partir d'une représentation des fonctionnalités du système
d'information à mettre en place, il est important de faire les
bons choix de mise en œuvre (informatique ou non) et d'ar-
chitecture du système d'information pour garantir l'efficacité
mais surtout l'acceptabilité des outils mis en place (Joly,
2004; Nikkilä et al., 2010; Ognov, 2000; Pradel et al., 2009).
Ces pistes de recherche sont à approfondir en lien avec les
sciences sociales pour assurer un déploiement optimal de
systèmes d'information dans les entreprises agricoles, et
veiller à réaliser les bons choix de solutions technologiques
à mettre en place pour garantir l'adoption finale du système
de collecte et de gestion des informations mis en place.
• La mise en place des outils de gestion informatisée. En
lien très étroit avec le point précédent, cette piste de recher-
che vise à développer de nouveaux systèmes d'information
informatisés ou à implémenter des solutions informatiques
modulaires et paramétrables (restant encore à imaginer dans
le secteur agricole selon le modèle des ERP et des MES du
secteur industriel) en fonction des besoins de gestion identi-
fiés et des choix technologiques effectués (Botta-Genoulaz
et al., 2003; Darras et al., 2003; Garcia et al., 2004; Liu et
al., 2008; Quiescenti et al., 2006; Rouillard et al., 2007;
Zhao et al., 2007). En s'appuyant sur les travaux menés dans
le cadre des entrepôts de données spatialisés (Alter, 1980;
Bimonte, 2007; Immon, 1996), un travail pourrait être mené
pour réfléchir à la définition semi-automatique d'entrepôts
de données et de tableaux de bord pour aider à la décision
dans les entreprises agricoles en fonction des éléments défi-
nis dans les différents diagrammes de pilotage du cadre
CEMAgriM.
2.4. Du cadre CEMAgriM à la (ré)ingénierie d'entreprise
Comme nous venons de le voir, le cadre méthodologique CEMAgriM per-

met de représenter le fonctionnement et l'organisation des entreprises agri-
coles et d'identifier leurs besoins de gestion dans une perspective d'ingénie-
rie de système d'information. Compte tenu de l'approche de modélisation
mise en œuvre et des modèles établis, le cadre méthodologique permet éga-
lement d'inscrire ces travaux dans une perspective d'ingénierie d'entreprise
(ou plutôt de réingénierie d'entreprise) des exploitations agricoles (Point 4
de la Figure 4.31).
Pour mener à bien un projet de (ré)ingénierie d'entreprise, il convient de se
doter d'outils méthodologiques complémentaires au cadre méthodologique
établis pour accompagner le changement dans l'entreprise (organisation,
processus, tâches, travaux, prestations, etc.) (Besombes et al., 2004; De-
bauche et al., 2004; Doumeingts et al., 2000; Vosniakos et al., 2006). A
l'instar des outils définis à partir du cadre méthodologique GIM (comme
263
par exemple l'outil ECOGRAI pour "la conception et l'implantation de sys-

tèmes d'indicateurs de performance pour organisations industrielles" ou
l'outil GRAI-Engineering) (Bitton, 1990; Ducq, 2008; Ducq et al., 2005a;
Ducq et al., 2005b; Girard et al., 2004), nous pourrions envisager de cons-
truire des outils similaires, définis à partir du cadre méthodologique CE-
MAgrIM et spécifier des démarches de modélisation à mettre en œuvre mo-
bilisant à la fois une connaissance experte des systèmes de production
agricoleset des règles de gestion permettant de garantir autant que faire un
pilotage performant de l'entreprise.
Par ailleurs, les changements dans une entreprise étant continus, la réingé-
nierie d'une entreprise peut également être vue comme un processus conti-
nu. Face à cette évolution constante des systèmes de production, l'élabora-
tion de modèles du fonctionnement et de l'organisation de l'entreprise
permettrait alors de disposer d'un référentiel métier pour apprécier, piloter
et évaluer les évolutions du système d'entreprise. A partir du cadre métho-
dologique CEMAgriM, plusieurs perspectives de recherche pourraient être
envisagées pour l'entreprise agricole dans ce domaine. L'élaboration et la
mise à jour des modèles métiers de l'entreprise agricole devraient permettre
de faciliter au gestionnaire la capitalisation de ses connaissances sur l'en-
treprise mais aussi la comparaison des modes d'organisation de son entre-
prise avec d'autres entreprises sur la base de ces modèles. Ces modèles
pourraient également permettre de piloter et de visualiser l'amélioration
continue au sein de l'entreprise s'ils étaient mis à jour en continu, et d'iden-
tifier les points de flexibilité pour mieux adapter l'entreprise à son environ-
nement et innover quels que soient les horizons temporels considérés (stra-
tégique, tactique, opérationnel) (Abt et al., 2008; Séronie et al., 2007).
AS-IS (Existant) TO-BE (Cible)
Analyse Conception Implémentation

Langage métier

SE organisation
SEF
d’entreprise
d’entreprise d’entreprise
Cadre CEMAgriM 4
Spécification
Langage métier
informatique

SI SIF
outils de gestion
de l’information

du SI du SI
1 2
Spécification
Langage informatique
Mise en place
(Intégration et
développement)
Spécification
SI outils de gestion
SII
informatisés
Modèle informatique Modèle informatique

du SI du SI
(descriptif) (prescriptif) 3
Réel Abstrait Réel
Figure 4.31 : Perspectives de recherche dans le domaine de l'ingénierie d'entreprise et des sys-
tèmes d'information à partir du cadre méthodologique CEMAgriM
264
2.5. De l'utilisation du cadre CEMAgriM pour la structuration des données et la

formalisation des connaissances du domaine agricole
Outre les perspectives de recherche identifiées précédemment et visant à

mobiliser le cadre méthodologique CEMAgriM dans sa globalité, il est pos-
sible d'envisager des perspectives de recherche ne mobilisant qu'une partie
des éléments de ce cadre. C'est le cas par exemple des perspectives identi-
fiées dans les domaines de la structuration des données et de la formalisa-
tion des connaissances où nous pourrions envisager l'utilisation avant tout
du cadre conceptuel CEMAgriM (Figure 4.32).
Objet A pour
instance représent é par
Fait changer
Peut supporter Est mis en œ uvre
Objet
Peut jouer le rôle

Est un
type de
Peut jouer le rôle
Animal Opération Est un de partie prenant e
t ype de Opération
technique pour

A pour
Matière Est com-
posée de
Est le siège
Est aff ecté d’une ou plusieurs Est
Réalise un ou

en un un ou en un
type de type de
Ensemble
de travail

type de d’animaux

Lot fonctionnel
Est localisée
est
Phase Evolue dans Unité de milieu par rapport Lieu
organisation
Objet Pe rs onne En tité Etat d’

XoXbjet
Pers onne Pe rsonne P restatio n
En tité Etat Xd’objet

Equ ipe ment Equipeme nt X
E qui pement
Ent ité
En tité Etat d’objet

A nim al Animal XX
A nimal En gagement
Etat X
d’objet
X
En tité Etat d’objet
V égétal V égéta l XX
Végétal
Le cadre conceptuel
Mat ière En tité Etat X
d’objet
X
M at ière Mat iè re
Org ani sati on
En tité Etat d’
XoXbjet
Document Document Do cument
E nt ité
Org ani sati on
P ro cessu s Biophysiqu e P hase Phase
Sta de St ade S tade

L ieu
Processus
C ode Process us U nit é de ges tion
CEMAgriM Fo nct ion
P rocédur e
Opéra tio n
Op érati onte chnique
OPE RATI ON
Tra vail
Tâche
Unit é de travail
Lot fonct io nnel

d’animaux
Unité de mil ieu

E ns emble de travail
Lot fon ctionn el

de pa rcelles
v égétal es
Lot foncti onnel
de matière s
Déclench eu rs:
≅ Déclencheu r
T EC HN IQUE
Obje cti fs: Vari ab les de décis ion:
≅Obj ect if ≅V ariable de déc ision
A to ut s: Règl es de décisi on :
≅R ègle de décisi on
≅Ato ut
Inform atio ns d iverses:
D écis ion Décis ion
Co nt rain tes :
(S ,T, O) d’ex écu tio n ≅I nformat io n
≅C ontra int e
Ind icateu r Indicateur

E d’état P de pe rfor manc e
Langage de
+ modélisation
CEMAgriM
ne ur
ho ate
lép din
Té Or
1
Temps 54 23 73 p
32
c c
Al Al St As
2004 jan 04
fev 04
mar 04
12
28 35
5 8 12
2
Upim 200 150 120 80 …
BD Paris Standa 7 20
45 210 …
Micros 15
4 12
12
7 11
1 « Combien de
150
90
90 120 … Alc 54 ont été
25
2 vendus par
GS 140 …
u nit e_ de bi t
Lyon Standa en Mars
u ni te _ca paci te
Carebim 7 14
5 2004 ? »
T ra va il
50 48 …
+id_tra vail : i ntege r {pri maryKey (1)}
1
1 50 67 54 23
unite s p ro du its
+date_debut : undef ined {sqlType (datetim e)}
+plei n_res ervoir : boolean
+com pteur_heures _debut : undef ined {s qlType (ti m estam p)} 400 135 468 200 …
+id_unite : integer {prim aryKey (1 )} un it es _q ua nt it e +id_produit : i nteger {pri maryKey (1)} +releve_km s _c ompteur_d ebut : integer
+unite : string +quantite : i nteger +heure_debut : undef ined {sqlT ype (tim estam p)}
0 .. 1 *
+type_unite : integer +interne_externe : boolean +outil_presen t : boolean
+outil_attele : boolean
Temps Campagnes
+li belle_produit : s tri ng
c ons t it ue +date_fi n : undef ined {sql Type (datetim e)}
+heure_fi n : undef ined {sql Type (tim es tam p)}
« Combien de produits ont été Productions
Type IT T ype Production
*
typ es_ pr od uits Année Mois Jour Campagne
+i d_type_produit : integer {prim aryKey (1)} 1
d e_t y pe * 1
+com pteur_heures _f in : integer
+releve_km s _c ompteur_f i n : integer
vendus au total ? » Id
+type_produi t : string o pere_ prod ui ts
+releve_di stance_parcourue : i nteger Production Nom Production Nom Production
* *
+retour_outil_exploi tation : bool ean
+outil_detele : boolean
« Combien de produits ont été Année Mois Date Nom
Id
Type IT
tach es
+plei n_res ervoir_fi n : boo lean
+obs ervations _travail : undef ined {s qlType (text)} vendus en Février 2004 ? » Nom Production
Objectif Production
+cons o_travail : integer
op er at io ns_ tech niq ues co mp os e_ de +id_tac he : i nteger {pri maryKey (1)} * T ype IT U nité de gestion
+surf ace_travaill e : i nteger
+id _operation_tec hnique : integer {prim aryKey (1 )} 1 1 .. * 0 . .1 *
+temps _total_travail : i nteger
+operation_tec hnique : string * equ ipe men ts
+etat_s ol : i nteger eq ui pemen t _p rin cip al
+vi tes s e_travai l : integer +id_equipem ent : i nteger {pri maryKey (1)} ef f ect ue_ p ar
Flux Produits Nom
+largeur_travai l : integer +com m entai re : undef ined {sqlType (text)} R EC URSIVE
lots_ an im au x
+regim e_pris e_force : integer +m ass e : i nte ger
con t ien t
+id_lot_ani maux : integer {prim aryKey (1)} +profondeur_travail : integer +duree_vie : integer 1 T ype Produit Intrant/Extrant
1 +lot_ani maux : s trin g +dose_ci ble_p rodui t : integer +largeur_travai l : integer
+itineraire : s tring +quantite_recol tee : integer +capaci te : integer 0 . .1 o pe ra teu rs Nom
*
+m esure_estim ee : integer +annee_construction : integer Nom
0 . .1 +debit : integer
+id_operate ur : integer {prim aryKey (1)} Composition
af f ect e +observations _tache : undef ined {s qlType (tex t)} +operateur : s tring RECURSIVE Zone
a nimau x +cons o_tache : integer +type_trans port : boolean {type (enum )}
+f orm ation_ecocondui te : s tring
D ensité Type Exploitation
compo se_ an imau x
+id_anim aux : integer {prim aryKey ( 1)}
1 .. *
+ordre_tache : integer +caracteri stiques _equipem ent : undef ined {sql Type (text)} Pédoclimatique
1
+date_debut_anim aux : undefi ned {s qlType ( datetim e)} +heure_debut_tac he : undef ined {sql Type (tim es tam p)} +puis sanc e : i nteger
1
+heure_f in_tache : u ndefi ned {s qlType ( ti mes tamp) } +dim ens ion_p neus : integer * Localisations C ode
+date_f in_anim aux : undef ined {s qlType (dateti me) }
+nom bre_anim aux : integer a ffe ctat io ns_ tach es +temps _estim e_tach e : integer * +temps _foncti onnement_annuel : integer Pluviométrie Nom
t ach e_ de_ t yp e +cons o_annuel le : integer op ere_d an s
Parcelle
+id_a ff ectations _t : integer {pri m aryKey (1) } Type de sol C o n s u lt e r l e m o d è l e C o n s u lt e r l e m o d è l e S a v o i r- f a ir e
* 1 ..*
+caracteri stiques _emi ss ion : undef ined {s qlType (text) }
1
*
+cons o_m oyenne : i nteger 1 T ype Attelage Physique d e s tâ c h e s d e l a d e s t â c h e s s u r le n é c e s s a ir e p o u r
* ro t a t i o n d e s c u l t u re s c h o ix d e s s e m e n c e s ré g l e r l a h e r s e é t ri l l e
+m otric ite : undef ined {type (enum )}
as so cie typ es_ tach es +guidage : boolean e xplo it ation s Nom
+id_type_tache : i nteger {pri ma ryKey (1) } +nom bre : integer Nom
+press ion : re al +id_exploitation : integer {prim aryKey (1)} Unité milieu Exploitation O b s e r v e r la p r é s e n c e
co mp os e_ veg et ale
+type_tache : string +exploi tation : s tring Opérations d ’ a d ve n ti c e s p e n d a n t
1 si tu e ass oci at ion
Equipements to u t e l a sa i so n
*
ty pe s_an imau x
1 1 Nom C h o i s i r l a b o n n e r o ta ti o n ,
P a s s e r la h e rs e
A g ir d e f a ç o n c u l t u ra le
0 . .1 ref erence é l é m e n t c e n t ra l d a n s la l u t t e T r a v a il l e r l e C h o is ir u n e s p é ci fi q u e , se l o n l a R é c o lt e a v e c B ie n c o n n a î t r e l a
T ype Equipement N om Exploitant c o n t re a d v e n t ic e s s o l a v a n t le sem ence se m e r é t ri l le à l’ a v e u g l e t o l é ra n c e d e c h a c u n a d v e n ti c e s ( p o s s i b l e b io lo g ie d e s
+id_type_anim aux : integer {prim aryKey (1)} mod if ie_ da ns Type Puissance Attelage 4 à 5 jo u r s a p rè s
+type_anim aux : s tring motorisé RECUR SIVE SAU ( p r e n d r e e n c o m p t e le s s e m is é to u ffa n te
s e m is
a u x a d ve n ti c e s s i o n a le t e m p s ) a d v e n ti c e s l e s p l u s
pa rce lle s_cu ltur ales 1
* c o n d i ti o n s p é d o c l i m a ti q u e s ) p e n d a n t c u l tu r e p é n a lis a n t e s
Cheptel E n v is a g e r u n e
+i d_parcell e_c : integer {prim aryK ey (1)} m od eles
m o d if ic a t i o n d e l a
+parcel le_c ultural e : s tri ng +i d_m odele : integer {prim aryK ey (1)} ut ilisate ur s
Intervalle C V Nom Code ro t a t io n
1
cultur e s_ve ge ta le s +date_debut : undef ined {sql Type (datetim e)}
c ont ien t +m odel e : s tri ng
+date_fi n : undef ine d {sql Type (datetim e)} +id_uti lis ateur : integer {prim aryKey (1)} S em e r den se
+id_culture : integer {prim aryKey (1 )} loca lisa tions pou r occup er R é c u p é r a ti o n d e l a
1 * +cam pagne : s tring +login : s tring S e d onn er po ur
+itineraire_technique : string Distance Département A s s o ci e r d e u x l’e s p a c e e t e n m e n u p a ille
+id_local isatio n : integer {prim aryKey (1)} * +pass : string o b je c t i f : Si Si S i f o lle S i le s
+precedent : string P re n d r e e n c u lt u r e s d o n t p ré v is i o n d e l a
C u l t u re d ’ a u t o m n e a d v e n ti c e s chardo n, a v o in e , a d v e n ti c e s
* +couvert_vegetal : i nteger +coordonnees : undef ined {sql Type (text)} Type Outil Outil c o m p t e le s p ro p r e f i n s e p t e m b re u n e é t o u ff a n t e h e r s e é t r il l e S in o n , p asser
con st ruct eu r Unités d i ffé r e n ts se m er à ty p e b i n e r m a is o n t p ri s l e
+type_geom etrie : u ndefi ned {type (enum )} +local is ati on : s tri ng N om C u l t u r e d e p r in t e m p s ( e x e m p le p o is - Ru m e x; l’é c im e u s e a t t e n t io n d e ss u s ,
d isp os e_ de
+date_debut_loc : undef ined {s qlType (dateti me) } Intervalle p a r a m è tr e s d e
propre d ès N oë l c a m e li n e ) o u S i f o l le a v o i n e 16
c h a rd o n broyer e t
* Nom C ode l u tt e c o n tr e l e s c u l tu r e s o u s p r é v is ib le
p o s s ib le s i
+date_f in_loc : undef ined {sqlType (datetim e)} 1 Unité biophysique a d v e n ti c e s d a n s peu c o n d i ti o n s la b o u r e r Tr ie r a u m o m e n t d u
0 .. 1 +geom etrie : s tring N om Marque c o u v e rt sem er à 3 2 nom breu x, c l i m a ti q u e s
(parcelle culturale/lot animaux) l a c o n s t r u c t io n ( e x e m p le d e la (d o u b le d o s e s to c k a g e
ram a sser p a s tr o p
ma r que s Largeur Modèle Opérateurs Nombre Animaux
d e l a r o ta ti o n ; lu z e r n e s e m é e par rang ) pou r à la m a in h u m id e s
C e s p a ra m è t re s d a n s le b l é ) b i n e r e n tr e
typ es_ cultu re s
si tu e_ da ns
+id_marque : integer {prim aryKey (1)} Capacité Largeur s o n t p r é s e n té s
ra n g s
+id_type_c ulture : integer {prim aryKey (1)} +marque : string RECURSIVE Capacité Opérateur Quantité intrant (-) w Région d a n s le m o d è le
P r a t iq u e r l e f a u x
+type_culture : s tri ng d e tâ ch e s d e l a P a s s e r l a h e r s e é t ri l l e à
Année Quantité intrant (-) nw r o ta ti o n d e s s e m is S e m e r u n p eu n o u ve a u
Opérations T echniques c u l tu r e s p lu s p r o f o n d ( 3 p o u r ê t re e f f ic a c e S i ab ond ance S i le s
1 Nom Prénom Quantité intrant (-) ne N om c m a u l ie u d e c o n d t i o n s c li m a t i q u e s c h a r d o n , é v i te r S i le s
F a ir e d e s S i abo nda nce a d v e n ti c e s
D ate naissance Opération C ode m é la n g e s
1 .5 c m e n n i tr o p h u m i d e s n i n tr o p l e t o u rn e s o l f o l l e a v o in e ,
a d v e n ti c e s o n t p r i s le
Fonction c o n v e n t io n n e l ) sech es c o m m e c u l tu r e o n t p r is l e d essus
pa rce lle s_p hy siq ue s Formation Quantité extrant (-) w technique (e x e m p l e m é t e i l) e n p r é v is io n d u s u i v a n te
e n v is a g e r u n e de ssus
C o n s u l te r l e c u l t u re d e p e n d a n t la
p a s s a g e d e la p e n d a n t la c u l tu r e ,
+id_parcell e_p : integer {prim aryKey (1)} typ es_ sols Quantité extrant (-) nw m o d è le d ’ a c t i v i t é s h e r s e é t r il l e p ri n t e m p s cu l tu r e ,
+parcell e_physi que : s tring d u f a u x s e m is p r é c é d é e d ’u n e n v is a g e r
d e_ ty p e
+id_type_sol : in teger {prim aryKey (1)} Quantité extrant (-) ne Nom Nom fa u x s e m i s
e n v is a g e r le d e f a ir e u n
+geom etri e : s tri ng la b o u r
* 1 +type_sol : s tri ng s o m b re :
+s uperf ic ie_totale : integer T r a v a il d u
+s uperf ic ie_travail : integer Type Opérateur Durée w so l en m ars
+dis tance_m_si ege : i nteger S i p ré c é d e n t
Durée nw S i p ré c é d e n t C a s g é n é r a l,
Lu zerne, S i ab ond ance
a v r i l m a i j u in
+topo_ac ces : s tring S i précé den t S i p ré c é d e n t S i précé den t S i p récéde nt S i p ré c é d e n t V e s c e , tr o i s d e u x à tr o i s s a n s f a i re
+type_acces : integer p assag es p a ss a g e s deu x ch ardon , d e c u lt u r e
N om I n d i ff é r e n t, L u z e r n e , v o ir V e s c e , vo i r T o u r n e s o l, F é v e r o lle , p assag es
Surface w (en ha) é v e n t u e l le m e n t
+topographie : string v o ir m o d è le m o d è le m o d è le v o i r m o d è le v o i r m o d è le m o d i fi e r l a
+des cription : undefi ned {s qlType ( text)} d ’ a c ti v i té s d ’ a c t iv i t é s d ’ a c ti v i té s d ’a c t i v i t é s d ’ a c t iv i t é s
Distance parcourue w (en m) correspo n- c o rr e s p o n - correspo n- c o r re s p o n - c o r re s p o n
r o ta ti o n a v e c l e
r e to u r à l a
Distance parcourue nw (en m) d ant dan t d ant dan t dan t
lu z e r n e
Modèles de bases Modèles d’entrepôts Ontologies Modèles

de données de données du domaine agricole de connaissances
Structurer les données Formaliser la connaissance
Figure 4.32 : Perspectives d'utilisation du cadre CEMagrIM pour la structu-

ration des données et la formalisation des connaissances du domaine agricole
Le cadre conceptuel CEMAgriM regroupe des concepts génériques et com-

plémentaires pour représenter les différents aspects du fonctionnement de
l'organisation des entreprises agricoles. Pour cette raison, nous pouvons
donc envisager de l'utiliser afin d'aider à structurer les données manipulées
dans les systèmes d'information agricoles et définir ainsi de nouvelles solu-
tions informatiques (bases de données ou entrepôts de données par exem-
ple). Dans le cadre du projet EnergéTIC "Evaluation fine des performances
énergétiques des entreprises agricoles par l'Utilisation des Nouvelles Tech-
nologies de l'Information et de la Communication (NTIC)", financé par le
CasDAR (Compte d'affectation spécial pour le Développement Agricole et
Rural), nous avons ainsi utilisé le cadre conceptuel CEMAgriM pour aider
à définir le modèle de la base de données pour recueillir l'ensemble des
données de consommation d'énergie collectées sur le terrain (Figure 4.33)
et le modèle de l'entrepôt de données pour définir les différents indicateurs
de performances énergétiques (Figure 4.34). Le modèle de la base de don-
265
nées est présenté selon le langage UML (Sparks, 2000), celui de l'entrepôt
de données selon le langage défini par Malinowski et al. (Malinowski et
al., 2004a; Malinowski et al., 2004b).
outils_mesure
+id_outil_m esure : inte ge r {primaryKe y (1)}
+m ontre : boolean
+chronom e tre : boole an
+pom pe_fuel : boole an
+jauge : boole an
+debitme tre : boolean
unite_cons o_energie
+plate form e_pese e : boole an
+capte ur_pese e : boole an
unite_debit 1
mes ures
*
unite_capacite 1
Travail
+id_travail : intege r {prim aryKe y (1)}
0 ..1 0 ..1
1 produits +date _de but : undefine d {sqlType (datetim e)}
unite_quantite +id_produit : inte ge r {primaryKe y (1)} +plein_re se rvoir_de but : boole an
unites +quantite : inte ger {sqlType (de cim al)} +compteur_he ure s_de but : inte ge r
0 ..1 0 ..1 *
+apporte _e x porte : boole an +re le ve _k ms_com pte ur_de but : intege r {sqlType (decimal)}
+id_unite : intege r {prim aryKe y (1)}
unite_quantite_matiere_active +libe lle _produit : string +outil_pre sent : boole an
+unite : string
unites +quantite _type : boolean +outil_atte le : boolean
+type _unite : boolean {type (enum)} 0 ..1 *
+quantite _m atie re_active : inte ge r {sqlType (de cimal)} +date _fin : undefined {sqlType (date time )}
+de nsite _produit : intege r {sqlType (de cimal)} +compteur_he ure s_fin : intege r {sqlType (decimal)}
types_produits +re le ve _k ms_com pte ur_fin : intege r {sqlType (de cimal)}
de_type cons titue
* +distance _parcourue_hp_e stim ee : inte ge r {sqlType (de cim al)}
+id_type_produit : inte ge r {primaryKe y (1)} *
1 1 +outil_retour_hors_ex ploitation : boole an
+type _produit : string opere_produits +outil_de te le : boolean
+plein_re se rvoir_fin : boole an
* * +obse rvations_travail : undefined {sqlType (te x t)}
cons o_tache +conso_e nergie _directe _m e suree : inte ge r {sqlType (de cim al)}
+dure e _totale _travail_e stim ee : intege r {sqlType (decimal)}
taches
* +nbre _ar_parce lle _sie ge : inte ger
operations_techniques compos e_de +id_tache : intege r {primaryKe y (1)} +nbre _ar_parce lle _lc : inte ger
*
+surface _travaille e : inte ge r {sqlType (de cimal)}
+id_ope ration_technique : inte ger {prim aryKey (1)} 1 1 ..* 0 ..1 *
+surface _travaille e _type : boolean
+operation_te chnique : string equipements
+tem ps_total_passe : inte ge r
+tem ps_total_passe_type : boole an +id_e quipem ent : intege r {primaryKe y (1)} equipement_principal
*
+com me ntaire : unde fine d {sqlType (te x t)} effectue_par
+e tat_sol : boole an {type (enum)}
+vite sse_travail : inte ger {sqlType (de cim al)} +masse : intege r {sqlType (decimal)}
types_taches +largeur_principale_travail : inte ger 1
+vite sse_travail_type : boole an
+id_type_tache : inte ge r {prim aryKey (1)} +large ur_travail : inte ger {sqlType (de cim al)} +capacite : inte ger {sqlType (de cimal)}
+type _tache : string +regim e_prise _force : inte ge r {sqlType (de cim al)} +annee _construction : intege r 0 ..1 operateurs
+profonde ur_travail : inte ger {sqlType (de cim al)} +de bit : inte ger {sqlType (de cim al)}
1 +id_ope rate ur : inte ger {prim aryKey (1)}
+obse rvations_tache : undefined {sqlType (te x t)} +type _transport : boole an {type (enum)}
+ope rate ur : string
+conso_e nergie_dire cte : inte ger {sqlType (de cim al)} +caracte ristique s_equipe me nt : unde fine d {sqlType (tex t)}
+form ation_e coconduite : boole an
animaux lots_animaux +ordre _tache : inte ge r +puissance : inte ge r {sqlType (de cim al)}
+annee _naissance : inte ger
contient +regim e_mote ur : string +te m ps_fct_annuel : inte ge r {sqlType (de cim al)}
+id_animaux : inte ger {prim aryKey (1)} +id_lot_animaux : inte ge r {primaryKe y (1)} *
* +tem ps_m ort : intege r +conso_annuelle _moye nne : inte ge r {sqlType (de cim al)}
+date_debut_anim aux : undefined {sqlType (date time )} 1 +intitule : string
+tem ps_m ort_type : boole an * +caracte ristique s_em ission : unde fine d {sqlType (tex t)}
+date_fin_anim aux : unde fine d {sqlType (date time )} +conduite _ele vage : string
0..1 1 +distance _parcourue : inte ge r {sqlType (de cim al)} +motricite : boole an {type (e num )}
+nombre_anim aux : intege r +obje ctif_prod : intege r {sqlType (de cimal)} opere_dans
+lot_m oye n : inte ger {sqlType (de cim al)} +guidage : boole an
+de bit_hydraulique : inte ge r {sqlType (de cim al)} 1
* *
+dure e_vie : inte ge r {sqlType (de cim al)}
as s ocie 0 ..1
exploitations
*
+id_e x ploitation : inte ge r {primaryKe y (1)}
+e xploitation : string
1
s itue as s ociation reference
+sau : inte ge r
0..1 +description : undefine d {sqlType (te x t)}
types_animaux
1
+id_type _anim aux : intege r {prim aryKey (1)}
+type _animaux : string
parcelles_culturales 1
modifie_dans
+id_parcelle _c : inte ger {primaryKe y (1)} modeles
+intitule : string 1 +id_modele : intege r {primaryKe y (1)}
cultures_vegetales *
+date_debut : unde fine d {sqlType (date tim e )} +m ode le : string
contient
+date_fin : unde fine d {sqlType (date tim e)} utilisateurs
+id_culture : inte ger {primaryKe y (1)} localisations
1 * +campagne : string +id_utilisate ur : inte ge r {primaryKe y (1)}
+itine raire _te chnique : string
+id_localisation : intege r {prim aryKey (1)} *
+pre ce dent : string +login : string
+type_geom etrie : boole an {type (e num )} +localisation : string
* +pass : string
+objectif_production : intege r +type _geome trie : string cons tructeur
dis pos e_de +superficie _travaillable : inte ge r

1
0 ..1 *
marques
types_cultures +id_marque : intege r {primaryKe y (1)}
+id_type _culture : inte ge r {prim aryKey (1)} s itue_dans +marque : string
+type_culture : string
parcelles_physiques
+id_parce lle _p : inte ger {prim aryKey (1)} zone_pedo_climatique
+parcelle _physique : string de_type
+id_zone_pc : inte ger {prim aryKe y (1)}
+type _ge om e trie _pp : string
* 1 +type _sol : string
+superficie_totale : inte ge r {sqlType (de cimal)}
+pluviome trie _annuelle _m oye nne : inte ge r {sqlType (decim al)}
+superficie_travail : inte ger {sqlType (de cimal)}
+distance _m oy_siege : intege r {sqlType (de cimal)}
+topo_acces : string
+type _acces : string
+type _topographie : string
+de scription : undefined {sqlType (te xt)}
Figure 4.33 : Exemple du modèle de la base de données établi dans le cadre du projet Energé-
TIC basé sur le cadre conceptuel CEMAgriM
Période
Temps Campagnes Productions
Date début Type IT Type Production
Regroupement
Date fin Jour Campagne Production
Campagnes
Nom
Nom
Nom RECURSIVE
Date Nom Nom Campagnes
Année Mois Objectif production
Dimension moy.
production
Année Mois Unité de gestion
Nom
RECURSIVE
Produits
Type Produit Intrant/Extrant
Nom
Nom Zone
Composition Type Exploitation
RECURSIVE Pédoclimatique
Densité
Localisations Nom Nom
Description RECURSIVE
Localisation
Type Attelage
Nom
Pluvio. annuelle
Nom
Type de sol Unité milieu Exploitation
Opérations
Equipements Distance siège
Nom
Equipement Nom SAU
Type Puissance Attelage RECURSIVE Dimension Cheptel
motorisé
Nom Description
Intervalle CV Marque Libellé
Modèle
Eloignement Département
Type Outil Outil
Unités Intervalle de Nom
Parcelle culturale distances siège Code
Nom Nom
Largeur Largeur Surface w (en ha)
Capacité Capacité Opérateurs
RECURSIVE Année Lot d’animaux
Opérateur Nombre Animaux (en UGB) Région
Opérations Techniques
Nom Prénom Quantité intrant (-) w (en U. brute et eqF) Nom
Année naissance Quantité intrant (-) nw (en U. brute et eqF) Opération Code
technique Fonction
Formation
Quantité extrant (-) w (en U. brute et eqF)
Quantité extrant (-) nw (en U. brute et eqF) Nom Nom
Type Opérateur Durée w (en min)

Durée nw (en min)
Nom Distance parcourue w (en m)

Distance parcourue nw (en m)
Qualité données (Type)
Figure 4.34 : Exemple du modèle de l'entrepôt de données établi dans le cadre du projet Ener-
géTIC basé sur le cadre conceptuel CEMAgriM
266
Le cadre conceptuel CEMAgriM peut également être utilisé pour aider à

formaliser les connaissances du domaine agricole. En apportant une séman-
tique utile à la définition des langages de modélisation d'entreprise, ce ca-
dre conceptuel pourrait permettre de définir une ontologie de haut niveau
du domaine agricole en définissant les concepts de base d'une ontologie
(Gruber, 1993; Martin-Clouaire et al., 2006; Panetto, 2006). Les concepts
définis au niveau applicatif et au bas-niveau de l'ontologie, pourraient alors
se rattacher à ces différents concepts (De Nicola et al., 2005). Des perspec-
tives de recherche pourraient ainsi s'envisager en revisitant les concepts dé-
finis dans le cadre du projet GIEA, et présentés en Annexe I.10. Ce travail
permettrait de tester la pertinence du cadre conceptuel CEMAgriM vis-à-
vis de la définition d'une ontologie du domaine agricole pour la gestion des
informations de l'entreprise agricole et l'interopérabilité des systèmes d'in-
formation (Dufy et al., 2006; Pinet et al., 2006; Roussey et al., 2010).
Le cadre conceptuel, ainsi que le langage de modélisation CEMAgriM,
pourraient par ailleurs être utilisés afin de définir les primitives d'un lan-
gage de formalisation des connaissances dans le domaine de l'ingénierie des
connaissances. Les travaux de transposition au secteur agricole du modèle
MASK, utilisé pour analyser et structurer les connaissances, sont confron-
tés par exemple aux mêmes particularités des entreprises agricoles que cel-
les rencontrées avec le cadre méthodologique CEMAgriM (Soulignac et al.,
2009; Soulignac et al., 2010a; Soulignac et al., 2010b). La réutilisation de
certains concepts ou de certains formalismes pourrait aider à lever certaines
de ces difficultés. Notons que ce point rejoint notamment la définition de
modèles partiels, porteurs de connaissance générique, évoquée précédem-
ment.
2.6. De l'utilisation du cadre CEMAgriM pour la pédagogie, l'évaluation et la

simulation des systèmes de production agricoles
Comme précédemment, ces perspectives visent à ne mobiliser qu'une partie

des composantes du cadre méthodologique CEMAgriM. Le langage de mo-
délisation et la représentation systémique proposés peuvent en effet être
utilisés pour la pédagogie, l'évaluation et la simulation des systèmes de
production agricoles. Enseignants, conseillers agricoles et chercheurs sont
des utilisateurs potentiels de ces composantes mobilisables pour faciliter la
communication, aider à comprendre et représenter le système étudié.
Au niveau de la pédagogie, une piste de travail pourrait être de mobiliser
ces éléments pour définir un support pédagogique pour la représentation
graphique du fonctionnement et de l'organisation des exploitations (Moulin
et al., 2004; Naïtlho, 2002). En revisitant les cadres méthodologiques de
l'AGEA et de l'ASEA (Bonneviale et al., 1989; Naïtlho et al., 2003), desti-
nés avant tout à la pédagogie et présentés dans le Chapitre 4, nous pour-
rions envisager une mobilisation de certains modèles pour restituer une part
plus importante des informations collectées au cours des enquêtes.
Au niveau de l'évaluation des systèmes de production agricoles, la vision
systémique véhiculée par le cadre CEMAgriM permet d'envisager son utili-
267
sation dans le cadre de l'Analyse de Cycle de Vie (ACV) des entreprises et

systèmes de production agricoles. En effet, le langage de modélisation
CEMAgriM pourrait aider à définir les objectifs et les limites du système, à
identifier les processus unitaires, et à modéliser les flux à prendre en
compte (énergie, matière, émissions, déchets – notamment grâce aux dia-
grammes détaillés de flux entre unités biophysiques) au cours de la pre-
mière phase d'un projet d'Analyse de Cycle de Vie (AFNOR, 1996b; Jolliet
et al., 2005). Cette modélisation pourrait notamment être mobilisée dans le
cadre de travaux récemment initiés sur l'utilisation de l'ACV pour évaluer
un système "exploitation agricole" (De Gervillier et al., 2009). Elle pourrait
du reste permettre l'évaluation d'une entreprise en particulier en mobilisant
un véritable jeu de données sur les flux de l'entreprise considérée.
Pour les mêmes raisons, le langage de modélisation et la représentation sys-
témique du cadre CEMAgriM pourraient être mobilisés pour décrire, en
amont d'un projet de simulation ou de définition d'outil d'aide à la décision,
le système agricole, ses composantes et les flux considérés. Dans le secteur
industriel, la Modélisation d'Entreprise peut servir à formaliser le fonction-
nement et l'organisation d'un système en vue de simuler ses évolutions
(Chatha et al., 2005; Pierreval, 1990; Rahimifard et al., 2007; Vernadat,
1996). Dans le secteur agricole, de telles perspectives de conceptualisation
et de formalisation des systèmes agricoles ne manquent pas comme en té-
moignent la richesse et la diversité des projets identifiés dans le domaine de
la simulation et de l'aide à la décision (Allain et al., 1991; Andrieu, 2004;
Attonaty et al., 1999; Carberry et al., 2002; Cheeroo-Nayamuth, 1999; Cros
et al., 2004; Cros et al., 2001; Dedieu et al., 2004; Giraud et al., 2009;
Ibrahim Doutoum, 2008; Jouven et al., 2008; Keating et al., 2003; Papy,
2000; Penot et al., 2004; Rellier, 2005; Sogaard et al., 2004)
268
Conclusion
A travers la proposition du cadre méthodologique CEMAgriM, nos travaux

répondent à la problématique exposée dans le Chapitre 6 en montrant que
la Modélisation d'Entreprise permet de mobiliser des éléments structurants
pour représenter le fonctionnement et l'organisation des entreprises agrico-
les et identifier leurs besoins de gestion dans une perspective d'ingénierie
Ces travaux s'inscrivent ainsi naturellement dans le domaine de la Modéli-
sation d'Entreprise en définissant un nouveau cadre méthodologique inté-
grant les particularités agricoles et permettant d'aider à identifier les be-
soins de gestion d'une entreprise dans une double perspective d'ingénierie
d'entreprise et de système d'information. Ce cadre méthodologique permet
en outre de dépasser certaines limites, identifiées dans le Chapitre 5, des
cadres issus du secteur industriel. Ces travaux s'inscrivent par ailleurs dans
le domaine de l'Ingénierie des Systèmes d'Information par l'apport métho-
dologique que représente ce cadre et les outils structurants qu'il propose
pour aider à identifier les besoins métiers d'une entreprise et dépasser le
cadre de la conception de systèmes d'information informatisés. Ces travaux
s'inscrivent également dans le domaine des Sciences de Gestion en permet-
tant de dépasser les limites des cadres méthodologiques issus du secteur
agricole, de structurer et de gérer la connaissance dans l'entreprise agricole,
d'expliciter les flux d'information dans l'entreprise et de jeter les bases
théoriques d'un nouveau modèle de gestion de l'entreprise agricole. Ces tra-
vaux s'inscrivent enfin dans le domaine des Sciences Biotechniques en ap-
portant des outils méthodologiques pour comprendre et représenter graphi-
quement le système de production et son pilotage, mais aussi en revisitant
certains concepts de l'Agronomie et de la Zootechnie, ce qui contribue à
dépasser les clivages entre les productions animales et végétales et à rap-
procher le domaine de la gestion des entreprises avec celui de l'organisation
du travail.
Au vu de ces contributions scientifiques, de nombreuses perspectives de re-
cherche peuvent être identifiées autour du cadre méthodologique CEMA-
griM. Ces perspectives concernent à la fois des travaux visant à faire évo-
luer le cadre existant, soit en le rendant plus opérationnel (validation sur
d'autres exploitations agricoles, approfondissement de la définition des
concepts et des langages de modélisation, définition de démarches de mo-
délisation plus spécifiques, développement d'outils informatiques supports
à la modélisation, intégration de nouveaux concepts et modèles, etc.), soit
en l'ouvrant à d'autres systèmes d'étude (tout type d'entreprises agricoles,
tout type d'entreprises des secteurs comme le secteur forestier, de l'indus-
trie ou des services, systèmes agri-environnementaux). Ces perspectives
concernent également le développement d'outils méthodologiques complé-
mentaires pour accompagner un projet de (ré)ingénierie de système d'in-
formation ou d'entreprise à partir du cadre CEMAgriM. Elles concernent
enfin la mobilisation de certaines composantes du cadre pour structurer les
données et formaliser les connaissances du domaine agricole ou pour la pé-
dagogie, l'évaluation et la simulation des systèmes de production agricoles.
269
Conclusion générale
Conclusion générale
Dans un contexte où les entreprises doivent être en mesure de maîtriser leurs performances
et leurs informations et de disposer d'outils de gestion particulièrement adaptés à leurs be-
soins, nous nous sommes attachés dans cette thèse à faire tomber les barrières sectorielles
pour voir en quoi la Modélisation d'Entreprise, issue du secteur industriel, pouvait aider à
représenter le fonctionnement et l'organisation des entreprises agricoles et aider à identifier
leurs besoins de gestion dans une perspective d'ingénierie d'entreprise et de Système d'in-
formation.
A partir d'un important travail bibliographique, nous avons ainsi proposé le cadre méthodo-
logique CEMAgriM, adapté des cadres méthodologiques issus du secteur industriel et inté-
grant les particularités des systèmes de production agricoles, pour représenter l'entreprise
agricole selon six points de vue (ressource, environnement, processus, physique, biophysi-
que, organisation spatiale) et aider à expliciter par exemple les besoins en indicateurs pour
le pilotage des performances de l'entreprise, en systèmes d'acquisition ou en outils d'aide à
la décision. A l'aide d'une représentation systémique renouvelée de l'entreprise agricole, d'un
cadre de modélisation structurant, d'un cadre conceptuel unifié d'une trentaine de concepts,
de nombreux modèles, d'un riche langage de représentation graphique, et d'une démarche
générique de modélisation, ce cadre permet d'inscrire notre approche méthodologique et de
modélisation des exploitations agricoles dans une perspective d'ingénierie d'entreprise et de
système d'information.
A travers la mise en application du cadre méthodologique proposé sur une véritable entre-
prise agricole, nos travaux ont permis non seulement de montrer l'intérêt de ce cadre pour
aider à structurer et à expliciter les besoins en indicateurs de pilotage, à identifier les be-
soins en informations pour l'aide à la décision, et à identifier les besoins en systèmes d'ac-
quisition pour la collecte des données de traçabilité, mais aussi pour aider à la compréhen-
sion globale du fonctionnement et de l'organisation d'une entreprise agricole, à la
capitalisation et à l'échange de connaissances sur l'entreprise, à la pédagogie, à la simulation
et à la réalisation d'analyses de cycle de vie.
Ce travail représente avant tout un premier travail d'investigation et de transposition des mé-
thodes issues du secteur industriel au secteur agricole. Il permet d'identifier différentes pers-
pectives de recherche portant aussi bien sur l'évolution, l'opérationnalisation et l'ouverture à
d'autres systèmes du cadre méthodologique existant, sur le développement d'outils complé-
mentaires permettant d'accompagner un projet de (ré)ingénierie d'entreprise et de système
d'information, et sur la mobilisation de certaines composantes du cadre afin de structurer les
données, de formaliser les connaissances du domaine agricole, ou de venir en appui à la pé-
dagogie, à l'évaluation et à la simulation des systèmes de production agricoles.
271
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302
Annexes I
Présentation détaillée
des cadres méthodologiques,
des cadres de modélisation
et des cadres conceptuels
identifiés
303
Annexes I / Résumé
Résumé
En complément de la synthèse de l'état de l'art présentée dans la partie 2, nous proposons

dans ces annexes une présentation approfondie, et structurée de manière identique, des prin-
cipaux cadres méthodologiques, cadres de modélisation et cadres conceptuels existants et/ou
utiles pour mener à bien nos réflexions. Les définitions et modèles présentés dans ces an-
nexes n'engagent que l'auteur quant à la qualité des analyses réalisées, des traductions
fournies et des modèles UML obtenus.
Nous avons recherché, dans les 7 premières annexes, à présenter, d'une manière structurée et
identique, pouvant paraître parfois légèrement abusive, les principaux cadres méthodologi-
ques existants et issus du secteur industriel :
Annexe I.1. Cadre méthodologique CIMOSA
Annexe I.2. Cadre méthodologique GIM
Annexe I.3. Cadre méthodologique ARIS
Annexe I.4. Cadre méthodologique IDEF
Annexe I.5. Cadre méthodologique E & P UML
Annexe I.6. Cadre méthodologique MECI
Annexe I.7. Cadre méthodologique AMS
Nous présentons en complément dans les 3 annexes suivantes, d'une manière structurée et
identique, les principaux cadres de modélisation issus du secteur industriel et les principaux
cadres conceptuels recensés et utiles à nos réflexions :
Annexe I.8. Cadres de modélisation complémentaires

et issus du secteur industriel
Annexe I.9. Cadres conceptuels complémentaires

Annexe I.10. Cadres conceptuels complémentaires

et issus du secteur agricole
305
Annexes I / Annexe I.1. Cadre méthodologique CIMOSA
Annexe I.1
Cadre Méthodologique CIMOSA
1. Présentation générale
Le cadre méthodologique CIMOSA (Computer Integrated Manufacturing -

Open System Architecture) a été développé par le consortium AMICE dans
le cadre du programme européen ESPRIT (projet n°688, 5288 et 7110).
Le but de la modélisation de CIMOSA est d'une part de fournir un support
à l'ingénierie systématique d'un système intégré de production et d'autre
part de participer à l'intégration du système en utilisant le modèle d'entre-
prise pour piloter les opérations de l'entreprise (Vernadat, 1999).
Le système entreprise étudié est vu comme un grand ensemble de processus
concourants (partie commande de l'entreprise), d'agents ou acteurs ou res-
sources communicantes (partie opérative de l'entreprise) que l'on peut or-
ganiser en domaines (ou zones fonctionnelles) ayant des interactions en
termes d'échanges (d'évènements ou résultats) et qu'il faut coordonner
(AMICE, 1993) (Figure I-1).
Pour plus d'informations sur le cadre méthodologique CIMOSA, il convient
de consulter les bibliographies suivantes (Abdmouleh, 2004; AMICE, 1993;
Berio et al., 2001; Berio et al., 1999; El Mhamedi, 2002; Foulard, 1994;
Gaches et al., 1999; Kosanke et al., 1999b; Kosanke et al., 1999c; Reyneri,
1999; Vernadat, 1996; Vernadat, 1999; Vernadat, 2002a; Zelm et al.,
1995).
Domaines
Partie commande
Processus communicants
Partie Opérative
Agents – Acteurs - Ressources
Figure I-1 : Représentation systémique de l'entreprise selon CIMOSA (d'après

(El Mhamedi, 2002))
307
2. Cadre de modélisation
2.1. Vues de modélisation
Les vues de modélisation proposées par le cadre méthodologique de

CIMOSA (axe de génération) sont au nombre de 4 (Vernadat, 1999) :
• Vue fonction : description de la fonctionnalité et du comportement
de l'entreprise en termes de processus, d'activités, d'opérations (qu'y
a-t-il à faire à différents niveaux de détail ?)
• Vue information : description des objets de l'entreprise, leurs rela-
tions et leurs différents états possibles (quels objets traités et com-
ment sont-ils gérés?)
• Vue ressources : description des moyens nécessaires à mettre en
œuvre pour réaliser les fonctions de l'entreprise, leur rôle et leur
mode de gestion (qui fait quoi, quand, comment?)
• Vue organisation : description de la distribution des responsabilités
et des autorités dans les prises de décision (qui est responsable de
quoi?)
2.2. Phases de modélisation d'entreprise
Les phases de modélisation proposées par le cadre méthodologique

de CIMOSA (axe de dérivation) sont au nombre de 3 (Vernadat, 1999) :
• Phase de définition des besoins permettant l'écriture du cahier des
charges dans le langage de l'utilisateur final
• Phase de spécification de conception permettant de spécifier et
d'analyser dans le détail des solutions répondant aux besoins expri-
més
• Phase de description de l'implantation (ou implémentation) per-
mettant de décrire précisément l'implantation de la solution retenue
Analyse métier Spécification Spécification

(expression be- conception conception Implémentation Système
soin) métier technologique
oui oui oui oui → SEF
oui (SII) oui (SII) oui (SII) → SIF
308
2.3. Dimension de généricité
La dimension de généricité pour le cadre méthodologique de CIMOSA (axe

de généricité ou d'instanciation) se décompose en 3 niveaux (Vernadat,
1999) :
• Niveau générique définissant les primitives de base du langage de
modélisation (appelées "constructs" en anglais)
• Niveau partiel contenant des modèles partiels, c'est-à-dire des
structures prédéfinies et réutilisables pour un domaine d'application
donné
• Niveau particulier correspondant aux modèles spécifiques de
l'entreprise
2.4. Représentation du cadre de modélisation
Figure I-2 : Le cube CIMOSA (Vernadat, 1999)
309
3. Cadre conceptuel
3.1. Définition des concepts de base "constructs"
Nous présentons dans le tableau ci-après les principaux concepts de base

des langages de représentation utilisés dans le cadre méthodologique
CIMOSA . Ces concepts sont repris dans le méta-modèle.
La modélisation CIMOSA repose sur 2 principes fondamentaux (Vernadat,
1996):
• La séparation claire entre fonctionnalité de l'entreprise (les activi-
tés) et comportement de l'entreprise (les processus)
• La distinction entre processus (les tâches à réaliser) et processeurs
(les agents qui exécutent les tâches)
Une entreprise est divisée en domaines distincts. Chaque domaine est mo-
délisé à l'aide de processus, d'événements et d'activités d'entreprise. Ces
concepts décrivent les fonctionnalités et le comportement de l'entreprise
grâce aux règles de comportement qui relient les activités entre elles. Les
entrées et les sorties des activités forment des objets d'entreprise, les in-
formations et les ressources nécessaires. Les activités se décomposent au
niveau de la conception en opérations fonctionnelles. Chaque opération est
exécutée par une entité fonctionnelle. Ces dernières sont des ressources de
l'entreprise telles que des humains, des machines et des applications. Les
aspects organisationnels sont définis en termes de responsabilités et d'auto-
risations pour les fonctionnalités, les informations et les ressources. Ils sont
structurés en unités organisationnelles (Mathieu, 2004).

Elément structurant permettant de regrouper un "Gestion des com-
ensemble de processus en un module indépendant Contraintes mandes client"
Domaine
de manière à gérer la complexité du modèle en- Objectifs "Gestion de produc-
tier tion"
Entrées "Enregistrement
Sorties commande client"
Séquence, partiellement ordonnée d'étapes (sous-
Processus domaine Contraintes "Génération ordre
processus ou activités), déclenchée par un évé-
"Domain process" Objectifs de fabrication"
nement pour atteindre un but fixé.
Règles de comporte- "Génération plan de
ment production"
Entrées
Sorties
Processus métier Processus (séquence partiellement ordonnée Contraintes
idem
"Business process" d'étapes) défini à l'intérieur des processus maître. Objectifs
Règles de comportement
Etats de fin
310
Entrées
Sorties
Etape élémentaire d'un processus. C'est le lieu de
Contraintes "Produire"
l'action et nécessite du temps et des ressources
Activité Objectifs "Définir calendrier"
pour l'exécution de chacune de ses opérations
d'entreprise Etats de fin, "Modifier calen-
fonctionnelles. Elle a pour mission de traiter les
Règle de procédure, drier"
objets de l'entreprise.
Durée moyenne
Durée min / maximum
Granule de fonctionnalité offerte par une entité
"Ouvrir vanne"
Opération fonctionnelle. Actions ou services que la res-
- ""Traiter informa-
fonctionnelle source peut exécuter sur demande. Une transac-
tion"
tion sur une BD est une opération fonctionnelle.
Fait instantané qui signale un changement d'état
dans le système et nécessitant une action. On "Message"
Priorité
Evénement peut distinguer les événements sollicités (requê- "Produit"
Prédiction
tes, ordres, commandes) et les événements non "Commande"
sollicités (pannes, ruptures de stocks,..)
Entités existantes dans l'entreprise et intervenant "Pièce"
Objet Propriétés
dans les activités (matière, données ou entités "Marché"
d'entreprise Contraintes d'intégrité
physiques) "Rapport"
Nature
Etat ou manifestation d'un objet d'entreprise à un "Pièce"
Vue d'objet (physique/information)
instant donné "Pièce achetée"
Propriétés
Performances opéra- "Aptitudes pour la
Ensemble Fonctionnalités potentielles d'une ressource,
tionnelles modification de ca-
d'aptitude constituée d'au moins une entité fonctionnelle
Compétences lendrier"
Classe "Logiciel de
Objet d'entreprise qui joue un rôle de support à
(entité fonctionnelle, contrôle d'atelier"
l'exécution d'une activité. Les ressources passi-
Ressource composant, cellule de "Ordinateur"
ves sont appelées "composants", les ressources
ressources, ensemble "Atelier"
actives sont appelées "entités fonctionnelles"
de ressources) "Poste d'assemblage
Entité Ressource active ou agent (hommes, machines, "Contrôleur"
-
fonctionnelle applications informatiques) "Opérateur"
Plus petite unité d'organisation dans une struc-
"Personnel"
Unité ture organisationnelle. Rôle ou position tenu par Responsabilités
"Saisie commande
d'organisation une personne, mais également par une machine Autorités
client"
ou un système informatique (entité fonctionnelle)
Responsabilités
Autorités
"Service client"
Cellule Entité d'organisation autre que les unités d'orga- Niveau d'organisation
"Service vente"
d'organisation nisation, c'est-à-dire les entités composées. entreprise, usine, ate-
"Département"
lier, cellule, poste de
travail, équipement)
Tableau I-1 : Concepts de base du cadre méthodologique CIMOSA
3.2. Méta-modèle
Nous proposons le méta-modèle conceptuel simplifié (concepts de base)

pour le cadre méthodologique CIMOSA. Ce méta-modèle a été établi à par-
tir des éléments contenus dans (El Mhamedi, 2002; Touzi et al., 2005; Ver-
nadat, 1996).
311
Domaine
Est composé de
Déclenche
Evénement Processus domaine
Cellule
Emploie d’organisation
Est composé de
Processus métier
Est responsable pour Unité

Est composé de
d’organisation
Emploie Requiert
Ensemble
Objet d’entreprise
d’aptitudes
Est définie pour Fournit
A pour Est responsable de

Vue d’objet entrée/sortie
Activité Ressource
A besoin de
Est composé de
Emploie Est un type de
Opération Est exécuté

par Entité fonctionnelle
fonctionnelle
Figure I-3 : Méta-modèle conceptuel simplifié de CIMOSA
4. Modèles et langages graphiques
4.1. Modèles et vues de modélisation
Le cadre méthodologique CIMOSA permet d'obtenir avant tout des modèles

formels ("template"). Nous recensons 6 principaux modèles graphiques por-
tant tous sur la vue fonction :
• Modèle de domaines : représentation domaines et processus maîtres
• Décomposition fonctionnelle : représentation de la décomposition
des processus maître en sous-processus et activités
• Modèle de comportement : représentation des événements et des
flux de contrôle au sein d'un processus maître
• Diagramme d'activité : description pour chaque activité des en-
trées/sorties de fonction, de ressources et de contrôle
• Décomposition d'activité : représentation de la décomposition des
activités en opérations fonctionnelles
• Grille des fonctions et des opérations : représentation des corres-
pondances entre entités et opérations fonctionnelles
312
Fonction Information Ressource Organisation
Définition
besoins
Spécification
de conception
Modèle
de domaines
« Template »
Modèle
de comportement
Décomposition
fonctionnelle
Décomposition d’activité
Grille des fonctions et opérations Diagramme d’activité
Figure I-4 : Modèles graphiques proposés par le cadre méthodologique CIMOSA
4.2. Langages graphiques
Sans entrer dans les détails des langages graphiques proposés par le cadre
méthodologique CIMOSA (Figure I.4), nous rappelons ici le formalisme
proposé pour la représentation d'une activité (Figure I.5).
Figure I-5 : Représentation de l'activité CIMOSA
313
4.3. Exemples de modèles
Figure I-6 : Exemple de modèle de domaines avec CIMOSA (Vernadat, 1996)
Figure I-7 : Exemple de modèle de comportement avec CIMOSA (Vernadat,

1996)
314
Figure I-8 : Exemple de modélisation fonctionnelle avec CIMOSA (Kosanke et

al., 1999c)
315
Annexe I / Annexe I.2. Cadre méthodologique GIM
Annexe I.2
Cadre Méthodologique GIM
Le cadre méthodologique GIM (GRAI Integrated Methodology) a été déve-

loppé au début des années 1990 dans le cadre du programme européen ES-
PRIT pour les systèmes intégrés de production (CIM). Il est issu de la mé-
thode GRAI (Graphe de Résultats et Activités Interreliés), développée par
les professeurs Breuil et Doumeingts dans les années 1980.
Le but de la modélisation GRAI/GIM est de fournir un cadre pour l'analyse
et la conception de systèmes de gestion de production pour les entreprises
manufacturières.
Le système entreprise étudié (système de production) se décompose en 3
sous-systèmes : décision, information et physique. Le système de gestion
de production regroupe les systèmes de décision et d'information de l'entre-
prise (Figure I-9).
Pour plus d'informations sur le cadre méthodologique GRAI/GIM, il
convient de consulter les bibliographies suivantes (Breuil et al., 2006; Chen
et al., 1997; Doumeingts, 1984; Doumeingts et al., 1995; Doumeingts et
al., 2002; Pierreval, 1990; Roboam, 1993; Vallespir et al., 2002; Vernadat,
1996; Vernadat, 1999)
Figure I-9 : Représentation systémique de l'entreprise selon GRAI/GIM

(Roboam, 1993)
317
Les vues de modélisation proposées par le cadre méthodologique de

GRAI/GIM sont au nombre de 4 :
• Vue information : description des données et des connaissances
dans l'entreprise
• Vue décision : description des chaînes d'activité et des centres de
décisions
• Vue physique : description globale des ressources et du système
physique de l'entreprise
• Vue fonction / processus : description à un niveau global des prin-
cipales fonctions dans l'entreprise et de leurs interrelations

de GRAI/GIM (niveau d'abstraction) sont au nombre de 3:
• Niveau conceptuel de définition des besoins tesl que perçus par les
utilisateurs
• Niveau structurel de définition d'une solution technologique vali-
dée par les utilisateurs
• Niveau réalisationnel d'implémentation du système conçu ou réor-
ganisé en prenant en compte les aspects organisationnels, les aspects
relatifs aux technologies de l'information et les aspects relatifs aux
technologies industrielles

oui oui oui oui → SEF
limité limité (SII) limité (SII) → SIF
318
Cette dimension n'est pas définie pour le cadre méthodologique

GRAI/GIM, même si la définition des concepts de base et des formalismes
peut contribuer au niveau générique et l'élaboration des modèles au niveau
particulier. Certains auteurs recensent en outre des grilles GRAI de réfé-
rence qui peuvent contribuer au niveau partiel (Djeridi et al., 2007).
Figure I-10 : Le cadre de modélisation GRAI/GIM (Vallespir et al., 2002)
3. Cadre conceptuel
Nous présenterons dans le Tableau I-2 les principaux concepts utilisés pour
décrire les différentes vues de modélisation du cadre méthodologique
GRAI/GIM et notamment la vue décisionnelle, à partir des définitions re-
censées dans les références suivantes (Ducq et al., 2005a; Roboam, 1993;
Vallespir et al., 2002; Vallespir et al., 2001).
La modélisation GRAI/GIM repose sur 2 principes fondamentaux :
• la distinction entre les activités de décision (non déterministes) et
les activités d'exécution (déterministes)
• la décomposition temporelle (hiérarchisation des centres de déci-
sions par niveaux décisionnels, couples horizon/période) et fonc-
tionnelle (découpage en fonctions) du système de décision
319

Activité déterministe, qui donne la même valeur
au résultat pour les mêmes valeurs des entités
convergentes (déclencheurs, supports). Activité
gérée complètement par une règle, procédure, "réaliser la demande
Type (information,
Activité programme. d'appro"
transformation physi-
d'exécution Activité de transformation physique. Activité "saisir les infos"
que)
d'information : interfaçage entre centre de déci- "calculer infos"
sion (décomposition, agrégation, lancement) ou
traitement de l'information au sein d'un centre de
décision.
Activité de choix entre plusieurs possibilités. Catégories (stratégi-
"valider la com-
Activité Activité pouvant donner plusieurs valeurs au ré- que, tactique, opéra-
mande"
de décision sultat pour les mêmes valeurs des entités conver- tionnelle, validation,
gente suivie)
Nature (physique, abs-
Objet physique ou abstrait appartenant au sys- trait)
Entité
tème de gestion Type (information-
nelle, décisionnelle)
Ressource Moyen concret (humain ou technique) nécessaire "gestionnaire", "res-
(réseau GRAI) pour exécuter une activité ponsable"
"stock réel << stock
Règle Règle de comportement d'une activité minimum"
"charge > quota"
Information "pièce à usiner"
Entité de nature informationnelle non spécifiée
(réseau GRAI) "fiche"
Résultat des décisions passées. Historique des
Indicateur "nombre de pièces
performances passées du système physique
de performances par heure"
contrôlé par le centre de décision
Elément sur lequel le décideur peut agir pour at- "réajuster les capa-
Variable teindre les objectifs. Actions possibles qui, par cités"
de décision voie de conséquence, participe à l'atteinte des "quantité", "temps",
objectifs "ressource"
Elément qui permet d'orienter la prise de déci- "minimiser les
sion. Niveau de performance à atteindre par le stocks"
Objectif
système physique contrôlé par le centre de déci- "respecter date de
sion livraison"
"diminuer les
Permettent de choisir parmi les actions possibles
Critère coûts", "planifier au
et les variables de décision
plus tard"
Limite d'utilisation possible des variables de dé- "disponibilité des
Contrainte
cision appro", "capacité"
Ensemble d'activités de décision et d'exécution "établir un plan de
Centre de décision appartenant à un même niveau décisionnel et production"
remplissant une même fonction "ordonnancer"
Lien décisionnel entre 2 centres de décision. Un
Cadre de décision cadre de décision se compose d'un ensemble
d'objectifs, de variables de décision, de critères
Lien
Lien informationnel entre 2 centres de décision
informationnel
Interface informationnelle entre le système étu-
Information Externe "commande"
dié et son environnement ou le système étudié et
(grille GRAI) Interne "prévision"
le système physique
Couple horizon/période
Horizon : Durée de la portée de la décision.
Temps durant lequel une décision est valide.
"stratégique"
Niveau de décision Période : Intervalle de temps au bout duquel il Horizon, Période
"1 an / 6 mois"
est nécessaire de remettre en cause les décisions
élaborées sur l'horizon considéré. Intervalle de
temps après lequel la décision est à reconsidérer.
320
"gérer les ressour-

Groupe d'activités décisionnelles du même do-
ces"
maine d'entreprise. La fonction est porteuse d'un
Fonction objectif "planifier la produc-
objectif dans lequel s'inscrit l'objectif de chaque
tion"
centre de décision que la fonction regroupe
"gérer les produits"
Ensemble logiquement ordonné d'activités éten-
Processus dues. Un processus, à un niveau plus global, peut "gérer les accueils"
lui-même être vu comme une activité étendue
Ressource Moyen matériel ou humain utilisé par un proces- Type (Humain, techni- "patient", "méde-
(actigramme) sus pour transformer un intrant en extrant que) cin", "logiciel"
Elément d'un processus. Représentation du com-
"enregistrer pa-
Activité étendue portement d'un système. Activité de transforma-
tients"
tion ou de production d'un extrant
Echange d'objets (information, produit, res-
source,…) entre activités étendues. L'enchaine- "urgence"
Flux
ment des activités est implicitement représenté "retour bolc"
par ces échanges.
Tableau I-2 : Concepts de base du cadre méthodologique GRAI/GIM
3.2. Méta-modèle

pour le cadre méthodologique GRAI/GIM. Ce méta-modèle a été établi à
partir notamment des références publiées dans le cadre du réseau thémati-
que UEML (Panetto et al., 2004; Vallespir et al., 2001; Zouggar et al.,
2006).
Est composé de
Processus
Ressource
Regroupe
(réseau GRAI)
Ressource Règle
Activité étendue
(actigramme)
Information
A pour support/contrôle
Flux Sont (réseau GRAI)
Est déclenchée par des
Est supportée par types
A pour résultat Entité de Indicateur
Activité d’exécution
informationnelle de performances
Est déclenchée par

Regroupe Est supportée par Est un type de Entité
A pour résultat
Entité
Activité de décision Objectif
Est déclenchée par décisionnelle Sont
Est supportée par des
A pour résultat types
de Variable
Est composé de
Regroupe de décision
Fonction Cadre de décision Critère

Définit Envoie / Reçoit
Centre de décision
Niveau de décision
Lien informationnel Contrainte
H/P
Appartient
Information Est envoyée par

(grille GRAI) Est reçue par
Figure I-11 : Méta-modèle conceptuel simplifié de GRAI/GIM
321
Le cadre méthodologique GRAI/GIM permet d'obtenir avant tout des modè-

les graphiques. Nous recensons 5 principaux modèles graphiques portant
sur les 4 vues de modélisation :
• Grille GRAI : représentation de la structure et de l'organisation du
système de gestion de production, positionnement des centres de dé-
cision selon les fonctions et les niveaux décisionnels. La grille
GRAI est une "grille décisionnelle" qui peut être de 2 types : grille
fonctionnelle (les fonctions indiquées représentent les fonctions de
l'entreprise : "gérer le commercial", "gérer la fabrication", "gérer les
expéditions") ou grille de conduite (les fonctions indiquées repré-
sentent les fonctions élémentaires de conduite : "gérer les produits",
"planifier", "gérer les ressources") (Vallespir et al., 2002). A partir
de la structure de la grille décisionnelle (fonction x niveau décision-
nel), il est possible de construire une grille d'information (les cen-
tres de décision sont remplacés par les informations créées) ou une
grille organisationnelle (les centres de décision sont remplacés par
le nom des responsables de chaque centre de décision) (Roboam,
1993).
• Réseau GRAI : représentation des activités exécutées dans le sys-
tème de gestion de production (exécution de certaines taches, méca-
nismes de prise de décision)
• Diagramme Entité/relation : représentation des entités (et de leurs
relations) du système de gestion
• Modèle du système physique (actigramme) : description des prin-
cipaux flux physiques du système physique piloté
• Modèle de processus (actigramme étendu) : description des princi-
paux processus opérationnels/fonctions et des ressources mobilisées
322
Fonction
Information Décision Physique
Processus
Conceptuel
Structurel
Diagramme Modèle
Entité/Relation du système physique
(Actigramme)
Grille GRAI* Modèle de processus
(Actigramme étendu)
* Grille
fonctionnelle, grille de conduite
Alternatives : grille informationnelle, organisationnelle Réseau GRAI
Figure I-12 : Modèles graphiques proposés par le cadre méthodologique GRAI/GIM
Sans entrer dans les détails des langages graphiques proposés par le cadre
méthodologique GRAI/GIM (Figure I-12), nous rappelons ici le formalisme
proposé pour la représentation d'une grille GRAI ("macro-structure") (Fi-
gure I-13) et le formalisme proposé pour la représentation des activités d'un
réseau GRAI ("micro-structure") (Figure I-14) dans la vue décision.
Les formalismes utilisés pour les vues information, physique et fonc-
tion/processus sont issus des méthodes MERISE et de SADT/IDEF0.
323
Fonctions
Informations Gérer les produits Planifier la Gérer les ressources Informations

F
externes production internes
H/P Acheter Approv. Humaines Technol.
H=
P=
décisionnels
Niveaux
H= Centre de
P= décision
H=
P=
H=
P=
Cadre de décision Information
Figure I-13 : Représentation de la grille GRAI (macro-structure)
Ressource
Déclencheur Exécuter Résultat
Déclencheur
Information
Objectif
Information
Variable
Décider de décision
Règle
Critère / contrainte
Activité
Entité
Lien avec autre

réseau GRAI Résultat
Figure I-14 : Représentation des activités d'exécution et de décision des ré-

seaux GRAI (micro-structure)
324
Figure I-15 : Exemple de grille GRAI (Vallespir et al., 2002)
Figure I-16 : Exemple de réseau GRAI (Vallespir et al., 2002)
325
Figure I-17 : Exemple de modèle de système physique (Besombes et al., 2004)
Figure I-18 : Exemple de modèle de processus / fonction (Balaidi et al., 2006)
326
Annexe I / Annexe I.3. Cadre méthodologique ARIS
Annexe I.3
Cadre Méthodologique ARIS
Le cadre méthodologique ARIS (Architecture of Integrated Information

Systems) a été développé par le professeur Scheer (Scheer, 2002).
Le but de la modélisation d'ARIS est de proposer une approche d'analyse,
de conception et d'implémentation des systèmes d'information intégrés (in-
formatiques). Elle permet la mise en œuvre des systèmes d'information tout
en étudiant les aspects métiers liés à la gestion et à l'organisation de l'en-
treprise (urbanisation des systèmes d'information, conduite du changement,
pilotage des processus).
Le système entreprise étudié est constitué d'un ensemble de fonctions (pro-
cessus de gestion) qui font appel à des entités exécutrices (entités d'organi-
sation) pour fournir des produits et des objets d'information (Scheer, 2002).
Pour plus d'informations sur le cadre méthodologique ARIS, il convient de
consulter les bibliographies suivantes (IDS Scheer, 2002; Scheer, 1993;
Scheer, 2002; Scheer et al., 2002; Vernadat, 1996).
Les vues de modélisation proposées par le cadre méthodologique ARIS sont

les vues :
• Fonction (ou applicative) : description des fonctions et des applica-
tions, et décomposition hiérarchique en sous-fonctions
• Organisation : description des utilisateurs et des unités organisa-
tionnelles ainsi que leurs relations et leurs structures
• Données (ou information) : description des données, évènements et
messages constituant l'environnement des processus (fonction).
• Prestation : description des prestations matérielles et immatérielles
d'entrées et de sortie (y compris les flux de liquidités).
327
• Gestion (ou contrôle ou processus ou d'intégration) : description

des relations entre les différentes vues précédentes autour du
concept intégrateur de fonction.

de ARIS sont au nombre de 3:
• Définition des besoins (ou règles de gestion) : modélisation détail-
lé du système d'applications et des problématiques de gestion et
d'organisation
• Conception informatique (ou concept informatique): adaptation
des modèles aux exigences posées par les outils d'interfaces (bases
de données, architectures réseau, langages de programmation)
• Implémentation technique : réalisation concrète des exigences (ba-
ses de données, composants hardware, programme sous forme de
produits concrets) d'implémentation du système conçu ou réorganisé
en prenant en compte les aspects organisationnels, les aspects rela-
tifs aux technologies de l'information et les aspects relatifs aux
technologies industrielles

oui oui limité limité → SEF
oui oui (SII) oui (SII) → SIF
Cette dimension n'est pas définie pour le cadre méthodologique ARIS,

même si la définition des concepts de base et des formalismes peut contri-
buer au niveau générique et si l'élaboration des modèles peut contribuer au
niveau particulier.
328
Figure I-19 : La maison ARIS d'après (Scheer, 2002)
3. Cadre conceptuel
Nous présentons dans le Tableau I-3 les principaux concepts de base des
langages de représentation utilisés dans le cadre méthodologique ARIS
(IDS Scheer, 2002; Scheer, 2002). Ces concepts sont repris dans le méta-
modèle d'ARIS (Figure I-20).
Compte tenu des évolutions du cadre méthodologique ARIS (outil ARIS
Business Architect), nous recensons environ 200 concepts (objets), plus de
100 types de relations et plus de 100 types d'attributs (IDS Scheer, 2002).
Nous présentons une liste complémentaire de concepts employés au niveau
"définition du besoin" dans le Tableau I-4.
La tâche de l'entreprise consiste à produire et à utiliser lesbiens et les pres-
tations de services (prestation/produit) en combinant les facteurs de pro-
duction. Pour accomplir cette tâche, on utilise en général plusieurs entités
humaines (personne) et mécaniques (ressource technique) dont l'interaction
nécessite d'être coordonnée au point de vue des objectifs de l'entreprise. De
façon générale, un processus de gestion (fonction) est une série continue de
329
tâches (fonction) accomplies pour réaliser une prestation. Le point initial et

le résultat d'un processus consistent en une prestation qui a été demandée
ou qui sera livrée à un client interne ou externe.
Contrairement au cadre méthodologique CIMOSA, les "notions de fonction,
processus ou activité sont utilisées comme étant des synonymes" pour le
cadre méthodologique ARIS (Scheer, 2002).
Exemples
Concepts Définition Attributs
Symboles
Manuellement "Fixer les délais"
Activité ou tâche spécialisée effectuée sur un objet "Imprimer commande"
Temps d'attente
pour réaliser un ou plusieurs objectifs de l'entre-
Temps de traitement
Fonction prise.
Fréquence, Période
Exemple de typologie : "macro-processus, proces-
Coûts, Frais
sus, tache, opération"
…
"Améliorer service
Permet de définir les futures stratégies de l'entre- après-vente"
prise, qui sont à exécuter en tenant compte des fac-
Objectif Date de fin
teurs de succès et de la réalisation de nouveaux
processus d'entreprise.
"Logiciel"
Exemplaire singulier d'un type d'application
Interne/externe "Excel – Outlook"
Une application se décompose en module. Un type
Application Système d'exploitation
d'application représente l'assimilation à un type de
(et type de) Numéro de licence
différents applications se trouvant sur exactement
…
la même base technologique.
Objets réels ou abstraits, qui présentent un intérêt "Client"

pour la partie considérée des tâches exécutées au "Article"
"Commande"
Entité sein d'une entreprise. Si des entités similaires Type de données
(et type de) (décrites par les mêmes attributs) sont regroupées Modèle de représentation
en quantités, elles sont appelées types d'entités et
les valeurs de ces types sont les entités.
Cluster / Modèle de "Données demandes"

Un cluster donne un aperçu logique d'un regrou- "Données clients"
données
pement de types d'entités et de types de relations Mode de transmission
d'un modèle de données ; ces types sont nécessai- Type d'enregistrement
(Données environ-
res pour décrire un objet complexe.
nement)
Les termes spécifiques représentent les notions "Ordre de fabrication"

existant dans une entreprise pour décrire les objets "Ordre de production"
Utilisation
Terme spécifique d'informations considérés. Ils facilitent la gestion
Nombre d'occurences
des différents termes dans le sens d'une gestion des
synonymes pour les objets de données.
"Répertoire"
"Formulaire"
Type (fichier, document, "Fichier"
téléphone, internet, e-
mail, dossier, livre, CD,
Support Média sur lequel il est possible de tenir (enregis-
disque dur, lettre, boite à
d'information trer) des informations.
fiche, répertoire, formu-
laire, savoir-faire,…)
…
330
Manifestation de l'état d'un objet d'information

pertinent pour la gestion d'entreprise "Commande traitée"
Fréquence "Pièce arrivée"
Un événement commande ou influence la suite du
Priorité
Evénement déroulement du processus d'entreprise. Les événe-
Interne/externe
ments déclenchent les fonctions et sont le résultat
…
de ces dernières. Contrairement à la fonction, qui
se produit dans le temps, l'événement est ponctuel.
Une prestation (service ou produit) est réalisée

pendant le processus de plus-value. La prestation
est le résultat d'une action humaine ou d'une pro- Fréquence "Service"
cédure technique. Période "Produit"
Prestation Les produits peuvent être des types de matières, Coût
Produit des types de moyens d'exploitation, des types de Frais
moyens auxiliaires techniques et/ou des types Mode de transmission
d'emballage. Le déclencheur pour réaliser une …
prestation est toujours un besoin d'une unité orga-
nisationnelle ou d'un client.
Les unités organisationnelles sont les responsables

des tâches à accomplir pour réaliser les objectifs de Catégorie "Service achat"
Unité l'entreprise. Fonction hiérarchique
organisationnelle Un type d'unité organisationnelle représente l'as- Responsable de centre de
(et type de ) similation à un type de plusieurs unités organisa- coûts
tionnelles de système qui possèdent les mêmes ca- …
ractéristiques.
Unité organisationnelle la plus petite à identifier "Assistant de

dans l'entreprise. Des collaborateurs (personnes) Collaborateur direction"
lui sont affectés. Les compétences pour donner des Tolérance
Poste de travail
instructions et les responsabilités sont en règle gé- Compétences
nérale définies dans les descriptions de postes de …
travail.
Type de collaborateur qui représente l'assimilation

"Assistant"
à un type de différentes personnes présentant les
Position "Chef de projet"
mêmes caractéristiques (équivalent au concept de
Type de personne Groupe d'activité
rôle?).
…
Ces caractéristiques peuvent par exemple se référer
à des droits et à des responsabilités similaires.
"Pierre", "Paul"
Collaborateur de l'entreprise qui, en règle générale,
Personne
est identifiable par un numéro de personnel. Les
Coordonnées
personnes peuvent être affectées aux unités organi-
(Travail …
sationnelles dont elles font partie et aux fonctions
humain)
qu'elles exécutent ou dont elles sont responsables.
Exemplaire de type de composants matériels à la

Composant "Imprimante"
disposition d'une entreprise pour remplir ses tâches
matériel Taux charge "PC"
avec une aide informatique.
(et type de) Coût d'acquisition
Un type de composant matériel représente l'assimi-
Coût unitaire
lation à un type de plusieurs exemplaires de com-
(Ressource …
posants matériels, basés sur une technologie stric-
matérielle)
tement identique.
Moyen
d'exploitation "Four"
Exemplaire de type de moyens d'exploitation dont Fréquence
(et type de)
une entreprise dispose pour remplir ses tâches. Le Capacité de production
numéro d'une usine permet souvent d'identifier les Volume de production
(Ressource
moyens d'exploitation. …
machine -
technique)
331
Installation d'en- Exemplaire de type d'installations d'entreposage, à

treposage la disposition d'une entreprise pour remplir ses tâ- "Emballeur"
Fréquence
(et type de) ches.
Capacité de production
Un type d'organisation des stocks représente l'as-
Volume de production
(Ressource similation à un type de différentes organisations
…
machine - des stocks se trouvant sur exactement la même
technique) base technologique.
Exemplaire individuel d'un type de système de

Système
transport. En règle générale, il peut être identifié
de transport "Palettiseur"
par un numéro d'inventaire ou un numéro d'instal- Fréquence
(et type de)
lation. Capacité de production
Un type de système de transport représente l'assi- Volume de production
(Ressource
milation à un type de différents systèmes de trans- …
machine -
port se trouvant sur exactement la même base
technique)
technologique.
Moyen
Exemplaire individuel d'un type de moyen auxi-
auxiliaire
liaire technique. En règle générale, il est possible
technique Fréquence
de l'identifier en utilisant un numéro d'inventaire.
(et type de) Capacité de production
Un type de moyen auxiliaire technique représente
Volume de production
l'assimilation à un type de différents moyens auxi-
(Ressource …
liaires techniques, basés sur une technologie stric-
machine -
tement identique.
technique)
Tableau I-3 : Concepts de base du cadre méthodologique ARIS
Autres concepts Définition Exemples

Décrit un manque de l'individu. Ce manque doit être comblé.
Besoin Un besoin constitue le début d'un processus de décision d'achat. Si l'individu est "Aide sociale"
confronté à un produit qui lui permet de satisfaire son envie, un besoin s'installe.
"Pièce"
Cost Driver Unité de mesure pour le résultat (Output) d'une fonction.
"Heures"
Une catégorie de coûts représente des coûts imputés qui ont été générés dans des "Frais de matériel"
Catégorie de coûts
buts similaires. "Salaires"
Type d'objet d'un calendrier de roulement, définissant la validité des équipes "Cycle de fin de se-
Cycle de roulement (détermination des jours où certaines équipes doivent travailler). maine", "Cycle hebdo-
Les cycles de roulements durant une ou deux semaines sont probables. madaire"
Un type d'emballage représente l'assimilation à un type de plusieurs emballages

Emballage
qui présentent des caractéristiques strictement identiques (par exemple des ca-
(type de)
ractéristiques de matières).
Type d'objet d'un calendrier de roulement.

Une équipe est un intervalle de temps, au cours de laquelle une ressource hu- "Equipe du matin"
Equipe
maine travaille quotidiennement ou au cours de laquelle une ressource maté- "Equipe du midi"
rielle est à disposition pour l'exécution de fonctions.
Les facteurs de succès spécifient les aspects à considérer pour atteindre l'objectif
Facteurs de succès d'entreprise correspondant. Ils sont affectés aux objectifs d'entreprise dans le
diagramme d'objectif.
Objet contenant les informations qui sont par exemple transférés entre les types
Flux d'info
d'objet Fonction et Type d'application.
Objet qui contient les informations sur des matériaux étant transféré entre deux
Flux de matière
fonctions dans le diagramme de flux de matière.
Flux de message Objet qui contient les informations exactes transférées entre les types d'objets.
332
Exemplaire singulier d'un type de fonction informatique. Plusieurs exemplaires

de fonctions informatiques (d'un type de fonction informatique) peuvent être
Fonction implémentés dans l'entreprise.
informatique Au niveau d'une transaction, les types de fonctions informatiques sont les plus "Vérifier somme"
(et type de) petites unités d'un type de module. Ils sont réalisés par différentes parties de
programme et doivent toujours être exécutés complètement pour qu'une étape
particulière de travail soit traitée.
Un groupe représente le regroupement de collaborateurs (personnes), qui par

Groupe exemple travaillent ensemble (groupe de projet) afin de résoudre une tâche dé- "Groupe de travail"
terminée pendant une période limitée.
Indicateur ou mesure (Key indicator) pour mesurer le degré d'atteinte de l'objec-

Instance tif. "Indice de satisfaction
d'indicateur L'instance d'indicateur peut contenir une valeur prévue, une valeur réelle et une client"
valeur cible.
Un type de matières représente l'assimilation à un type de plusieurs matières

présentant exactement les mêmes propriétés de matière. Il est possible de re- "Matière première"
Matières
grouper des types de matières similaires dans une classe de matières. La simila- "Sable"
(type de)
rité peut être prise en compte pour différents aspects de classification. De ce fait, "Additif"
un type de matériel peut aussi être affecté à plusieurs classes de matériel.
Message Un type de message classifie les messages échangés entre des systèmes répartis
(type de) en fonction des données et opérations utilisées.
Les structures organisationnelles sont habituellement représentées dans des or-

ganigrammes. Le critère d'organisation est, la plupart du temps, le traitement, c.-
à-d. que les postes qui exécutent les mêmes traitements sont regroupés dans une
Niveau unité organisationnelle. Cependant, outre cette décomposition, différents ni-
"Secteur de produits"
d'organisation veaux organisationnels sont définis dans de grandes entreprises. Ces niveaux
permettent entre autres d'affecter des responsabilités et des attributions. Le ni-
veau d'organisation est différent de l'unité organisationnelle mais permet de re-
grouper différentes fonctions.
Décrit les logiciels, les méthodes ou les mesures de formation continues, qui
Outil sont utilisées dans le processus en cours ou qui devrait être utilisées afin d'amé-
liorer le processus et de l'intégrer dans la systématique totale.
Décrit les points faibles du processus ou des zones considérés qui sont à exami-
Potentiel
ner de façon plus détaillée lors de la gestion du changement afin d'identifier des
d'amélioration
mesures pour l'optimisation du processus.
Danger potentiel pour un processus. Il peut compromettre l'objectif du processus

Risque
désiré.
Ressource ne pouvant être définie avec précision. Il ne s'agit pas forcément

Ressource générale d'une personne ou d'un moyen d'exploitation. La ressource générale permet
d'exécuter des opérations.
Un site spécifie un endroit où se trouvent des unités organisationnelles, postes

"Région", "Ville"
Site de travail, exemplaires de composants matériel ou de ressources techniques
"Bâtiment", "Salle"
d'une entreprise.
"Etendre relations
La stratégie est le comportement (combinaison de mesures) fondamental à long
clients"
Stratégie terme de l'entreprise et des secteurs pertinents par rapport à leur environnement
"Nouveaux canaux
en vue de la réalisation des objectifs à long terme.
de distribution"
Tableau I-4 : Autres concepts proposés par le cadre méthodologique ARIS
333
3.2. Méta-modèle
Le méta-modèle conceptuel proposé par le cadre méthodologique ARIS est

très succinct (Scheer, 2002). En étudiant plus en profondeur les différents
concepts manipulés par l'outil ARIS Business Architect, nous proposons le
méta-modèle (très simplifié) suivant (Figure I-20).
Est responsable de
Occupe
Personne Poste de travail
Moyen
d’exploitation
Est un type de Est un Est un
type de Se compose de
type de
Installation
d’entreposage Ressource Unité
Composant matériel Type de personne
technique / machine organisationnelle
Système
Appartient
de transport Est responsable
Utilise Utilise
Moyen auxiliaire
technique Traite
Est responsable de
Evénement Objectif
Déclenche Contrôle
A pour état
Fonction
Est un
type de
Données A pour entrée/sortie Prestation
Terme spécifique
environnement Produit
Utilise
Est exécuté et contrôlé par
Entité
Est illustré par (type de) Est un
type de
Se compose de
Cluster Se trouve sur

Application
Modèle de données
Support
d’information
Figure I-20 : Méta-modèle conceptuel simplifié d'ARIS
Le cadre méthodologique ARIS permet d'obtenir avant tout des modèles

graphiques. Nous recensons plus de 115 types de modèles possibles portant
sur les 5 vues de modélisation et les 3 phases de modélisation. Parmi les
principaux modèles métier de la phase de définition des besoins (plus de 60
types de modèles) nous relevons une vingtaine de modèles pertinents.
334
Pour la vue gestion/processus :

• Diagramme de Chaine de Plus Value (DCPV) : spécification des
fonctions de l'entreprise directement impliquée dans la plus value de
celle-ci.
• Chaîne de Processus Evénementiel (CPE) : représentation des en-
chainements temporels logiques des fonctions et des événements.
• Diagramme de Rattachement de Fonction (DRF) : représentation
de la transformation par une fonction des données d'entrée en don-
nées de sortie.
• Diagramme de Chaine de Processus (DCP) : représentation sous
forme de colonne de la cohérence entre les différentes vues de mo-
délisation autour du concept de fonction.
• Diagramme de flux d'information : représentation des flux de
données entre les fonctions.
• Diagramme d'évènements : représentation du lien entre objets d'in-
formations et événements.
• Diagramme input/output : représentation, sous la forme d'une
grille, des données et des supports d'information utilisés en entrée et
fournis en sortie par une fonction.
Pour la vue fonction / application
• Arbre de fonctions : représentation de la structure hiérarchique des
fonctions dans une entreprise.
• Arbre d'indicateurs : représentation de la structure hiérarchique
des indicateurs par la relation du type "influence".
• Diagramme d'objectifs : hiérarchisation des objectifs de l'entre-
prise.
• Diagramme d'applications : hiérarchisation des types d'applica-
tions, applications et modules et affectation éventuelle des fonc-
tions.
Pour la vue organisation
• Organigramme : représentation des structures d'organisation et des
responsables des tâches
• Modèle des ressources techniques : hiérarchisation des ressources
techniques (moyens d'exploitation, installation d'entreposage, sys-
tème de transport, moyen auxiliaire technique).
• Diagramme de réseau : représentation du réseau de l'entreprise
(composant matériel, site, unité organisationnelle,…).
• Hiérarchisation des sites : hiérarchisation des sites de l'entreprise.
335
Pour la vue données / information

• Modèle entité/relation (MER) : représentation des données de l'en-
treprise au niveau sémantique.
• Modèle de termes spécifiques : représentation des différents termes
spécifiques existants dans l'entreprise pour un même type d'entité
(~synonymes).
• Diagramme de catégorie de coûts : hiérarchisation des catégories
de coûts.
• Diagramme de matières : représentation des classes de matière et
lien avec les types d'emballages.
Pour la vue prestation
• Diagramme d'échange de prestations / produits : représentation
production et échange de prestations/produits dans l'entreprise.
• Arbre de prestations / produits : décomposition d'une prestation /
produit en différents parties.
• Arbre de produits : décomposition d'un produit (~nomenclature ?)
• Matrice de choix de produits : représentation des liens existants
entre organigramme, arbres de produits et processus importants pour
la création des prestations / produits.
Gestion Fonction Données

Organisation Prestation
Processus Application Information
Définition
des besoins
Diagramme
d'échange de Pres/Prod
Arbre de fonctions
Arbre de prestations / produits
Arbre d'indicateurs
Arbre de produits
Diagramme d'objectifs
Matrice de choix de produits
Diagramme d'applications
Diagramme de Chaine de Plus Value (DCPV)

Chaîne de Processus Evénementiel (CPE)
Diagramme de Rattachement de Fonction (DRF)
Organigramme
Diagramme de Chaine de Processus (DCP)
Modèle des ressources techniques
Diagramme de flux d'information
Diagramme de réseau
Diagramme d'évènements
Hiérarchisation des sites
Diagramme input/output
Modèle entité/relation (MER)
Modèle de termes spécifiques
Diagramme de catégorie de coûts
Au total, plus de 60 types de modèles proposés pour Diagramme de matière
la représentation graphique au niveau « définition des besoins »
Figure I-21 : Modèles graphiques proposés pour le cadre méthodologique ARIS
336
Le cadre méthodologique ARIS, enrichi des formalismes proposés par l'ou-

til ARIS Business Architect, propose un grand nombre de langages graphi-
ques qu'il serait trop long de détailler ici.
Les symboles utilisés pour les principaux concepts sont présentés dans le
Tableau I-3. Nous rappelons ici que dans le cadre méthodologique ARIS,
un même concept peut être symbolisé de plusieurs manières que nous
n'avons pas toujours présentées dans le tableau. La diversité des modèles
présentés ci-après permet d'approcher rapidement la diversité des langages
graphiques proposés par le cadre méthodologique.
Les exemples de modèles présentés ici figurent principalement dans le do-

cument (IDS Scheer, 2002) et concernent les modèles présentés dans l'aide
en ligne de la méthode ARIS de l'outil ARIS Business Architect.
Stratégie & Management

Planification Gestion Gestion
développement groupe &
groupe budgétaire des risques
d'entreprise reporting
Particuliers Professionnels Clients groupe
Gestion des prêts

Prêt Crédit à la
immobilier consommation
Gestion des comptes courants
commision business
Marchés financiers
Processus de support
Marketing &
Administration Ressources
relations IT/Organisation Audit
Approvisionnement humaines
publiques
Figure I-22 : Exemple (1/2) de Diagramme de Chaine de Plus Value (Carto-

graphie de processus)
337
Figure I-23 : Exemple (2/2) de Diagramme de Chaine de Plus Value (DCPV)
Figure I-24 : Exemple de Chaîne de Processus Evénementiel (CPE)
338
Figure I-25 : Exemple de Diagramme de Rattachement de Fonction (DRF)
Figure I-26 : Exemple de Diagramme de Chaine de Processus (DCP)
339
Figure I-27 : Exemple de Diagramme de flux d'information
Figure I-28 : Exemple de Diagramme d'évènements
Figure I-29 : Exemple de Diagramme input/output
340
Figure I-30 : Exemple d'Arbre de fonctions
Figure I-31 : Exemple d'Arbre d'indicateurs
341
Figure I-32 : Exemple de Diagramme d'objectifs
Figure I-33 : Exemple de Diagramme d'applications
342
Figure I-34 : Exemple d'Organigramme
Figure I-35 : Exemple de Modèle des ressources techniques
343
Figure I-36 : Exemple de Diagramme de réseau
Figure I-37 : Exemple de Hiérarchisation des sites
344
Figure I-38 : Exemples de Modèle entité/relation (MER)
Figure I-39 : Modèle de termes spécifiques
345
Figure I-40: Diagramme de catégories de coûts
Figure I-41 : Diagramme de matière (lien entre matière et emballage)
Figure I-42 : Diagramme d'échange de prestations / produits
346
Figure I-43 : Arbre de prestations / produits
Figure I-44 : Arbre de produits
Figure I-45 : Matrice de choix de produits
347
Annexes I / Annexe I.4. Cadre méthodologique IDEF
Annexe I.4
Cadre Méthodologique IDEF
Le cadre méthodologique IDEF (ICAM Definition Method) a été développé

dans les années 1970 par l'US Air Force au sein du projet ICAM (Integrated
Computer Aided Manufacturing).
Le but de la modélisation IDEF est de proposer des méthodes pour l'expres-
sion des besoins et la conception de systèmes intégrés de production et
d'applications informatiques (Anastasiou et al., 2003). Composé initiale-
ment d'une famille de 3 méthodes (IDEF0, IDEF1, IDEF2), la "suite" IDEF
comporte aujourd'hui 16 méthodes utilisées ou en cours de développement
(Tableau I-5).
Le système étudié est vu comme un ensemble de fonctions concourantes.
Contrairement aux autres cadres méthodologiques précédemment présentés,
le cadre méthodologique IDEF est destiné à la modélisation d'un système
en général, en utilisant avant tout des concepts génériques pouvant s'appli-
quer à la fois à un système d'entreprise, un système de production, un sys-
tème informatique, ou tout autre système.
Pour plus d'informations sur le cadre méthodologique IDEF, il convient de
consulter le site internet www.idef.org ou la bibliographie suivante
(Colquhoun et al., 1991; KBSI, 1992; KBSI, 1994; KBSI, 1995a; KBSI,
1995b; Mayer et al., 1992; Vernadat, 1999).
Principales méthodes IDEF Autres méthodes IDEF

IDEF6 "Design Rational Capture"
IDEF0 Modélisation fonctionnelle IDEF7 "Information System Audit Method"
IDEF1 Modélisation des informations IDEF8 "User Interface Modelling"
IDEF1x Modélisation des données IDEF9 "Scenario-Driven IS Design"
IDEF2 Modélisation pour la simulation IDEF10 "Implementation Architecture Modelling"
IDEF3 Modélisation des processus IDEF11 "Information Artecfact Modelling"
IDEF4 Modélisation orienté objet IDEF12 "Organization Modelling"
IDEF5 Modélisation de l'ontologie IDEF13 "3-schema Mapping Design"
IDEF14 "Network Design"
Tableau I-5 : La famille des méthodes IDEF
349
Les vues de modélisation pour le cadre méthodologique IDEF ne sont pas

identifiées au même titre que dans les cadres méthodologiques précédem-
ment présentés. En considérant les 7 principales méthodes proposées par le
cadre IDEF (Tableau I-5), nous pouvons tout de même identifier 3 vues de
modélisation :
• Fonction : représentation des activités et fonctions du système étu-
dié, des flux d'information et de contrôle (IDEF0)
• Information : représentation des informations et données du sys-
tème étudié (IDEF1, IDEF1x, IDEF4, IDEF5)
• Comportement et Processus : représentation de la dynamique du
système (IDEF2), des processus et de leur exécution (IDEF3)
Les phases de modélisation ne sont pas décrites pour le cadre méthodologi-

que IDEF. Cependant, les descriptions des différentes méthodes (Aguilar-
Savén, 2004; Mayer et al., 1992) montrent que 3 phases de modélisation
sont au minimum identifiées :
• Expression des besoins (Requirements) : analyse métier des be-
soins pour le système étudié
• Conception préliminaire (Design) : spécification de conception
métier
• Conception détaillée (Detailed Design) : spécification de concep-
tion technologique et à des fins de simulation

oui oui oui non → SEF
oui (SII) oui (SII) non → SIF
350
Cette dimension n'est pas définie pour le cadre méthodologique IDEF,

buer au niveau générique et l'élaboration des modèles au niveau particulier.
Il n'existe pas de proposition de représentation graphique pour le cadre de

modélisation IDEF.
3. Cadre conceptuel
Nous présentons dans le Tableau I-6 les principaux concepts de base des
langages de représentation utilisés dans le cadre méthodologique IDEF. Ces
concepts sont repris dans le méta-modèle proposé Figure I-46. Ils corres-
pondent avant tout aux concepts métiers des langages IDEF0 et IDEF3.
Méthodes
Concepts Définition Exemples
concernées
Fonction qui transforme des objets d'entrée en ob-
IDEF0 "Valider client"
Activité jets de sortie. Une activité se décompose en activi-
(et IDEF3) "Déterminer OF"
té plus élémentaires
fichiers, documents,
Objets à traiter ou qui vont subir une transforma-
Entrées IDEF0 matières premières,
tion au cours de l’activité
produits
Informations qui gouvernent, orientent, contrai- directives, procédu-
Contrôles gnent l’exécution de l’activité mais qui ne sont pas IDEF0 res, règles, contrain-
modifiées par elle tes
données, matières
Sorties Objets produits ou modifiés par l’activité IDEF0
ou ressources
données, matières
Mécanismes Moyens nécessaires à l’exécution de l’activité IDEF0
ou ressources
Ensemble d'objets réels ou abstraits, ayant chacun Entrée, contrôle,
une existence propre, partageant un ensemble de IDEF 1, IDEF1x,, sortie, mécanisme
Entité
propriétés communes et présentant un intérêt pour IDEF4, IDEF5 Personne, Mahcine,
l'entreprise Produit, Etat
Unité de Etape d'un processus.
Recevoir les pièces,
comportement S'il s'agit d'une étape élémentaire, elle correspond IDEF3
assembler les pièces
(UDC) à une activité IDEF0
Connecteur logique entre unités de comportement
Boîte de jonction pour modéliser les flux de contrôle des processus IDEF3 "AND", "OR"
(aspect séquentiel)
Tableau I-6 : Concepts de base du cadre méthodologique IDEF
351
3.2. Méta-modèle
Gouverne
Oriente
Contrôle
Est
Est composé de Est trans-
un
formé par
Entrée type
de
Unité de Fait référence à
Activité Entité
Comportement Est produit
par Est
Sortie un
Est composé de
Sont reliés par type
de
Est mobilisé
par
Boîte de jonction Mécanisme
Figure I-46 : Méta-modèle conceptuel simplifié pour le cadre méthodologique IDEF. Proposi-
tion à partir de (Mayer et al., 1992)
Le cadre méthodologique IDEF permet d'obtenir un grand nombre de mo-

dèles graphiques. En ne considérant que les 7 principales méthodes (Ta-
bleau I-5), nous recensons 10 principaux types de modèles métiers graphi-
ques, répartis dans les 3 vues de modélisation. Certains modèles,
notamment au sein de la vue information, sont du reste très semblables.
Pour la vue fonction :
• Diagramme d'activité (IDEF0) : description des activités et de leur
décomposition, description des principaux flux
Pour la vue information :
• Diagramme de classe d'entité (IDEF1) : description des objets de
l'entreprise
• Diagramme entité/relation (IDEF1x) : description des schémas
conceptuels de données
• Modèle statique de données (IDEF4) : description orientée objet de
la structure des données de l'entreprise
• Modèle dynamique de données (IDEF4) : description orientée ob-
jet de la dynamique des données de l'entreprise
352
• Modèle de comportement de données (IDEF4) : description orien-

tée objet du comportement (changement d'état) des données de l'en-
treprise
• Modèle de l'ontologie (IDEF5) : description des objets de l'entre-
prise au niveau métier sous la forme de schéma ontologique
Pour la vue comportement et processus
• Sous-modèle d'équipements (Facility Submodel - IDEF2) : des-
cription du comportement des "agents" du système en lien avec l'en-
vironnement
• Diagramme de description des flux de contrôle de processus
(Process Flow Description Diagram - IDEF3) : modélisation des
processus opérationnels et des flux de contrôle
• Diagramme de transition d'états d'objet (Object State Transition
Network Diagram - IDEF3) : description du changement d'état des
objets du système (proche du modèle d'ontologie)
Nous identifions au sein de ces méthodes d'autres modèles que nous ne
considérons pas comme "métier" compte tenu du langage de modélisation
qu'ils manipulent et de leurs finalités (simulation notamment) :
• Réseau de flux d'entité (IDEF2)
• Sous-modèle de disponibilité de ressource (IDEF2)
• Sous-modèle de système de contrôle (IDEF2)
Processus
Fonction Information
Comportement
Expression
des besoins
Conception
préliminaire
Diagramme de description des flux

de contrôle de processus (IDEF3)
Diagramme de transition
d’états d’objets (IDEF3)
Diagramme d’activité (IDEF0) Sous-modèle d’équipements (IDEF2)
Diagramme de classe d’entité (IDEF1)

Modèle de l’ontologie (IDEF5)
Diagramme entité/relation (IDEF1x)

Modèle statique de données (IDEF4)
Modèle dynamique de données (IDEF4)
Modèle du comportement des données (IDEF4)
Cette figure présente les principaux « modèles métier » recensés dans les méthodes IDEF0, 1, 1x, 2, 3, 4, 5
Figure I-47 : Principaux modèles graphiques proposés par le cadre méthodologique IDEF
353
Le cadre méthodologique IDEF s'appuie sur des langages graphiques. Nous

présentons ici le formalisme proposé pour l'activité et la décomposition hié-
rarchique des diagrammes IDEF0 (Figure I-48), inspirés des actigrammes
proposés par la méthode SADT (I.G.L.Technology, 1989). Nous présentons
également les éléments du langage IDEF3 (Figure I-49).
Figure I-48 : Représentation de l'activité IDEF0/SADT et décomposition hiérarchique

des diagrammes IDEF0 (I.G.L.Technology, 1989; Pierreval, 1990)
Figure I-49 : Description des éléments du langage IDEF3 (Mayer et al., 1995)
354
4.3. Exemple de modèles
Figure I-50 : Exemple de diagramme d'activité (IDEF0) (Mayer et al., 1992)
Figure I-51 : Exemple de diagramme de classe d'entité (IDEF1) (KBSI, 1992)
355
Figure I-52 : Exemples de diagramme entité/relation (IDEF1x) (gauche) et de

modèle statique de données (IDEF4) (droite) (KBSI, 1995b)
Figure I-53 : Exemple de modèle dynamique de données (IDEF4) (KBSI, 1995b)
Figure I-54 : Exemple de modèle de comportement de données (IDEF4)

(KBSI, 1995b)
356
Figure I-55 : Exemple de modèle de l'ontologie (IDEF5) (KBSI, 1994)
Figure I-56 : Exemple de sous-modèle d'équipements (Facility submodel - IDEF2) (Mayer et al.,
1992)
357
Figure I-57 : Exemple de diagramme de description des flux de contrôle de

processus (Process Flow Description Diagram - IDEF3) (Mayer et al., 1995)
Figure I-58 : Exemple de diagramme de transition d'états d'objet (Object

State Transition Network Diagram - IDEF3) (Mayer et al., 1995)
358
Annexes I / Annexe I.5. Cadre méthodologique E&P UML
Annexe I.5
Cadre Méthodologique E&P UML
Le cadre méthodologique "E&P UML" (Eriksson & Penker Business Mode-

ling UML Extension) a été défini par Eriksson et Penker à partir du langage
UML 1.4 (Eriksson et al., 2000).
Le but de la modélisation "E&P UML" est de proposer une approche pour
l'analyse et la conception métier des systèmes d'information (informati-
sés/automatisés), en amont du langage de conception UML. Elle permet
ainsi l'étude des aspects métiers liés à la gestion et à l'organisation de l'en-
treprise.
Le système entreprise étudié est constitué d'un ensemble de processus mé-
tiers, constitués d'activités, finalisés par des objectifs et mobilisant des res-
sources (homme, matériel, information, produit) (Eriksson et al., 2000).
Pour plus d'informations sur le cadre méthodologique E&P UML, il
convient de consulter la bibliographie suivante (Eriksson et al., 2000).
Les vues de modélisation proposées par le cadre méthodologique "E&P

UML" sont au nombre de 4 :
• Vision métier : description de la vision métier de l'entreprise, de la
structure de buts et des problèmes à résoudre pour atteindre ces ob-
jectifs
• Processus métier : description des activités et de la valeur créée par
le métier, description des liens entre processus et entre processus et
ressources pour répondre aux objectifs de l'entreprise
• Structure métier : description de l'organisation des ressources dans
l'entreprise (organisation métier et structure des produits créés no-
tamment)
• Comportement métier : description du comportement individuel de
chaque ressource et processus importants
359
Les phases de modélisation ne sont pas décrites pour le cadre méthodologi-

que "E&P UML". Cependant, il correspond aux phases amont d'analyse et
de spécification métier de l'entreprise. Les phases de spécification de
conception technologique, portant sur le système d'information ne sont pas
assurées par ces langages, mais par le langage UML.

oui oui non non → SEF
oui (SII) non (UML) non (UML) → SIF
Cette dimension n'est pas définie pour le cadre méthodologique "E&P

UML", même si la définition des concepts de base et des formalismes peut
contribuer au niveau générique, si la définition de "patterns" (modèles ré-
utilisables pour un problème donné) peut contribuer au niveau partiel et si
l'élaboration des modèles peut contribuer au niveau particulier.
Business
Vision
View
Business Business
Process Structure
View View
Business
Behavior
View
Figure I-59 : L'architecture métier "E&P UML" (Eriksson et al., 2000)
360
3. Cadre conceptuel

des langages de représentation utilisés dans le cadre méthodologique "E&P
UML". Ces concepts sont repris dans le méta-modèle.

Documentation
Propriétaire
Collection d'activités qui prend des objets en entrée
Acteur "Développement
et crée des objets en sortie qui ont de la valeur pour
Priorité d'un produit"
Processus un client. Un processus a un but et est affecté par des
Risque "Management"
événements. Il décrit comment le travail est fait au
Possibilités "Livraison"
sein de l'entreprise et est gouverné par des règles.
Durée
Coût
Un changement d'état qui notifie que quelque chose
s'est passé dans l'entreprise. L'évènement est généré
"Sélection
par un processus et est reçu par un à plusieurs pro-
Evénement - d'un service"
cessus. Souvent, il est généré par un processus exté-
"Demande de stock"
rieur à l'entreprise. Un événement est la cause d'un
changement d'état.
"Ordre créé"
Etat Etat d'une ressources, d'un objet qu'il peut avoir (y
- "Commande annu-
(changement d') compris son début et sa fin).
lée"
Objectif de l'entreprise, sortie d'un processus. Les Type (quantitatif,
But "Livraison à temps"
buts peuvent se décomposer en sous-buts. qualitatif)
Obstacle auquel un processus se heurte pour satis-
"les sites de produc-
faire ses objectifs.
Problème - tion ne sont pas
L'identification d'un problème permet de définir d'au-
d'accord"
tres sous-buts de manière à éliminer e problème.
Etats qui définissent ou contraignent certains aspects
des processus et représente la connaissance métier. Type (contrainte, dé-
Règle
Les règles définissent comment le processus doit être rivation, existence)
exécuté.
Objet au sein de l'entreprise (personne, matériel, in-
formation, produit, ). Les ressources sont organisées Type (physique, abs-
Ressource et ont des relations les unes avec les autres. Les res- traite, information- -
sources sont manipulées (utilisées, consommées, re- nelle)
définies, produites) au sein des processus.
Représentation d'un concept, d'une chose ou d'une
"Directive de vente"
autre information. L'objet d'information supporte de
"Ratio"
Information l'information sur des ressources ou des travaux (faits, -
"Fait"
connaissnace) et peut être contenu dans un système
"Connaissance"
d'information.
Chose Ressource qui n'est pas un objet d'information - -
"Département achat"
Chose abstraite Idée ou concept, souvent composé d'autres objets,
"Contrat", "Rôle"
qui n'a pas de réalité physique et ne peut être touché, -
"abstract" "Ordre", "Compte"
mais qui est important pour l'entreprise
"Energie"
Chose physique Entité qui dispose d'une réalité matérielle et occupe

"Matériel de vente"
un volume dans l'espace. Elle peut être vue et tou- -
"physical" "Matière première"
chée. Elle est souvent composée d'autres objets.
361
Etre humain, acteur dans le processus. Une personne

est un type de ressource physique plus imprévisible
"John"
Personne que les autres types (ex: machines). Ce concept est -
"Webmaster"
défini pour distinguer l'homme de la machine, sans
trop noter de différences conceptuelles.
"Application
Système Système (d'information) qui supporte les processus internet"
-
(support) métiers, applications. "Système financier"
"système téléphone"
Regroupement de ressources (bien souvent d'infor-
"Information Pro-
Ligne mation dans un système d'information). Les lignes
- duit"
d'assemblage d'assemblages regroupent des objets qui sont mobili-
"Information client"
sés ou produits par les processus.
Tableau I-7 : Concepts de base du cadre méthodologique E&P UML
3.2. Méta-modèle
Nous proposons le méta-modèle simplifié (concepts de base) pour le cadre

méthodologique "E&P UML". Ce méta-modèle a été établi à partir des
éléments dans (Eriksson et al., 2000).
Est composé de
Problème
Empêche la réalisation de
Règle But
Peut être exprimé par
Est composé de
Est réalisé par
Fait référence à Est composé de
Exprime des états S’applique à Gouverne / Contrôle

souhaités pour
Processus
Cause Génère
Etat
Evénement
Affecte (changement) Affecte
Fait référence à
Est composé de
Est regroupé dans ? Supporte

Ressource
Système
« Chose » Information
(support)
Est composé de
« Chose » « Chose »
Ligne d’assemblage
physique abstraite
Personne
Figure I-60 : Méta-modèle conceptuel simplifié de "E&P UML"(d'après (Eriksson et al., 2000))
362
Le cadre méthodologique "E&P UML" permet d'obtenir avant tout des mo-
dèles graphiques. Nous recensons 16 principaux types de modèles métiers
graphiques répartis dans les 4 vues de modélisation.
Pour la vue vision métier :
• Matrice TOWS (Threats, Opportunities, Weaknesses, Strenghts) :
synthèse de la situation de l'entreprise à travers l'évaluation des me-
naces, des opportunités, des faiblesses et des forces).
• Modèle conceptuel : représentation des principaux termes/objets
métier au sein de l'entreprise (terminologie commune).
• Diagramme de but/problème : représentation de la décomposition
des buts en sous-buts et des problèmes rencontrés pour les satisfaire.
Pour la vue processus métier :
• Diagramme de processus : représentation des processus métier, de
leur collaboration, et de leurs principales caractéristiques (entrées,
sorties, but, ressources).
• Diagramme de processus avec couloirs : représentation des pro-
cessus selon l'organisation qui les pilote.
• Diagramme de processus avec évènements : représentation des
liens entre processus à travers les évènements générés ou reçus par
chacun d'entre eux.
• Modèle hiérarchique des évènements : représentation de la dé-
composition d'évènements en sous-évènements.
• Diagramme de ligne d'assemblage (Assembly Line Diagram): re-
présentation des processus et de comment ils mobilisent ou produi-
sent des objets, et plus particulièrement des informations apparte-
nant à une même ligne d'assemblage (sous-système d'information).
• Diagramme de cas d'utilisation : représentation des aspects fonc-
tionnels des systèmes (d'information ou support) considérés
Pour la vue structure métier :
• Modèle de ressource : représentation de l'organisation des ressour-
ces (notamment produits/services) dans l'entreprise.
• Modèle d'information : représentation de l'organisation des infor-
mations dans l'entreprise au sein des différents systèmes (d'informa-
tion) : cas particulier du modèle de ressource.
363
• Modèle d'organisation : représentation de la structure organisa-

tionnelle de l'entreprise
Pour la vue comportement métier :
• Diagramme métier d'état/transition : représentation des différents
états possibles, du comportement d'une ressource.
• Diagramme métier de séquence : représentation d'un scénario
d'exécution de processus
• Diagramme métier de collaboration : représentation des liens en-
tre informations, à travers des procédures de transformation.
• Diagramme de topologie système : spécification des systèmes
(d'information ou support) considérés et de leurs dépendances
Vision Processus Structure Comportement
Métier
Matrice TOWS
Modèle conceptuel
Diagramme de but/problème
Modèle de ressource Diagramme d’état/transition

Modèle d’information Diagramme de séquence
Modèle d’organisation Diagramme de collaboration
Diagramme de topologie système
Diagramme de processus
Diagramme de processus avec couloirs
Diagramme de processus avec événements
Modèle hiérarchique d’événements
Diagramme de ligne d’assemblage
Diagramme de cas d’utilisation
Figure I-61 : Modèles graphiques proposés pour le cadre méthodologique "E&P UML"
Le cadre méthodologique "E&P UML" s'appuie sur le langage UML, au

même titre que d'autres langages très génériques pour la modélisation des
systèmes tels que SysML (OMG, 2006). Certains formalismes sont ainsi en-
richis par rapport aux formalismes proposés par UML. Nous présentons ici
les formalismes employés pour la matrice TOWS (Figure I-62), les dia-
grammes de but/problème (Figure I-63), de processus (Figure I-64) et de li-
gne d'assemblage (Figure I-65).
364
Figure I-62 : Représentation générique de la matrice TOWS
Figure I-63 : Représentation générique d'un diagramme de but/problème

(Eriksson et al., 2000)
365
Figure I-64 : Représentation générique d'un diagramme de processus

Figure I-65 : Représentation générique d'un diagramme de ligne d'assemblage

366
Figure I-66 : Exemple de matrice TOWS (Weihrich, 1982)
Figure I-67 : Exemple de modèle conceptuel (Eriksson et al., 2000)
367
Figure I-68 : Exemple de diagramme de but/problème (Eriksson et al., 2000)
Figure I-69 : Exemple de diagramme de processus (Eriksson et al., 2000)
368
Figure I-70 : Exemple de diagramme de processus avec couloirs (Eriksson et

al., 2000)
Figure I-71 : Exemple de diagramme de processus avec évènements (Eriksson

et al., 2000)
Figure I-72 : Exemple de modèle hiérarchique des évènements (Eriksson et al.,

2000)
369
Figure I-73 : Exemple de diagramme de ligne d'assemblage (Eriksson et al.,

2000)
Figure I-74 : Exemple de diagramme de cas d'utilisation (Eriksson et al., 2000)
370
Figure I-75 : Exemple de modèle de ressource (Eriksson et al., 2000)
Figure I-76 : Exemple de modèle d'information (Eriksson et al., 2000)
Figure I-77 : Exemple de modèle d'organisation (Eriksson et al., 2000)
371
Figure I-78 : Exemple de diagramme d'état/transition de ressources (Eriksson

et al., 2000)
Figure I- 79 : Exemple de diagramme métier de séquence (Eriksson et al.,

2000)
372
Figure I-80 : Exemple de diagramme métier de collaboration (Eriksson et al.,

2000)
Figure I-81 : Exemple de diagramme de topologie système (Eriksson et al.,

2000)
373
Annexes I / Annexe I.6. Cadre méthodologique MECI
Annexe I.6
Cadre Méthodologique MECI
Le cadre méthodologique MECI (Modélisation d'Entreprise pour la

Conception Intégrée) a été développé par au sein du projet AICOSCOP
(Pourcel et al., 2005b).
Le but de la modélisation MECI est de proposer une approche d'analyse et
de conception de système de conduite de production.
Le système entreprise étudié est un système sociotechnique, système opéra-
toire (unité organisationnelle) qui se compose d'un système opérant (en-
semble d'acteurs mis à disposition des activités pour la réalisation effective
des tâches opérationnelles de transformation des objets), d'un système de
pilotage et d'un système d'information (Pourcel et al., 2005b) (Figure I-82).
Pour plus d'informations sur le cadre méthodologique MECI, il convient de
consulter les bibliographies suivantes (Bistorin et al., 2006; Briquet et al.,
2005; Clémentz et al., 2006; Pourcel et al., 2005a; Pourcel et al., 2002;
Pourcel et al., 2005b).
Objectifs Compte-rendu
Contraintes Indicateurs
Processus Processus
de commande de mesure
Commande
Mesure
Ressources Ressources
Affectées Partie opérative Libérées
Processus opérant
Objets Objets
Techniques Partie opérante Techniques
Intrants Extrants
Figure I-82 : Représentation systémique de l'entreprise (système opératoire /

unité organisationnelle) selon MECI (d'après (Pourcel et al., 2005b))
375
Les vues de modélisation proposées par le cadre méthodologique MECI

sont au nombre de 3 :
• Fonction et ressource : description des activités et des processus
qui composent le système socio-technique, spécification des tâches
et ressources affectées
• Organisation : description des organes (composant d'organisation)
du système socio-technique
• Décision : description des décisions (stratégique, adaptation, opti-
misation, opérationnel)

MECI sont au nombre de 3 :
• Réaliser l'avant-projet : définition du cahier des charges du projet
de modélisation
• Modéliser le système : Proposition d'une vision du système par
l'élaboration d'un modèle
• Utiliser le modèle : utilisation du modèle pour mieux connaître le
fonctionnement du système (simulation) et analyser les dysfonction-
nements, pour procéder à un projet de réingénierie du système.

oui oui limité non → SEF
non non non → SIF
376
Cette dimension n'est pas définie pour le cadre de modélisation MECI,

buer au niveau générique, si l'utilisation d'une typologie de processus et de
décisions peut contribuer au niveau partiel et si l'élaboration des modèles
peut contribuer au niveau particulier.
Il n'existe pas de proposition de représentation graphique pour le cadre mé-

thodologique MECI.
3. Cadre conceptuel

des langages de représentation utilisés dans le cadre méthodologique ME-
CI. Ces concepts sont repris dans le méta-modèle que nous proposons (Fi-
gure I-83).
Le méta-modèle de MECI repose sur les concepts d'objet technique, tâche,
ressource, acteur, activité, processus, composant d'organisation… La tâ-
che permet de spécifier la transformation de l'objet technique. Les ressour-
ces (techniques ou humaines) sont les moyens de cette transformation et
doivent posséder des aptitudes ou compétences pour réaliser la tâche. Cette
réalisation est appelée activité. Elle s'insère dans un processus opérant ou
de conduite, d'un composant d'organisation. Un composant d'organisation
a pour intrant/extrant des objets techniques utilisés ou produits, des objec-
tifs et indicateurs de performance, des contraintes et des informations.

Classe / Type
Compétences et apti-
tudes requises
Mission
Enoncé d'un objectif d'obtention d'un objet technique
Délivrable
appelé objet technique produit par modification des "Tache de contrôle
Tâche Objectifs (coûts, dé-
caractéristiques d'un ou plusieurs objets techniques d'un thermostat"
lai, qualité)
appelés objets techniques primaires ou intermédiaires
Piloté par (tâche de
management)
Spécifié par (tâche
de conception)
377
Classe (Tangible ou
Entité du système durable dans sa spécificité.
non)
Objet technique Tout objet, imaginé par l'homme et faisant l'objet de
Réalisé par (tâche) "Thermostat"
(ou artificiel) transformation, de manutention ou de stockage dans
un système.
de conception)
Classe / Type (hu-
maine, technique)
Spécification (apti- "Opérateur n"
Ressource Moyen mis en œuvre pour réaliser une tâche tude, compétence) "Ressource
Recruté ou acquis technique T"
par (tâche)
Spécifié par (tâche)
Classe / Type
Savoir
Savoir-faire
Combinaison de savoirs, de savoir-faire et de profes-
Savoir-être
sionnalisme associée à une ressource humaine, elle- "Savoir contrôler
Compétence Professionnalisme
même associée à une ou plusieurs ressources de son des thermostats"
Requise par (tâche)
environnement
Fournie par (res-
source)
Spécifiée par (tâche)
Classe / Type
Spécification (res-
Capacité pour une ressource technique ou financière source technique)
Aptitude ou naturelle à être associée à une ressource humine Requise par (tâche)
pour réaliser une tâche Fournie par (res-
source)
Spécifiée par (tâche)
Classe / Type
Composé de (res-
Association de plusieurs ressources dont au moins source)
Acteur "Acteur N"
une ressource humaine pour la réalisation d'une tâche Requis par (tâche)
de conception)
Classe / Type
Composant de (pro-
cessus)
Composée de (acti-
vité?)
Tâche à réaliser
"Identifier
Activité Réalisation concrète d'une tâche par un acteur Acteur
processus"
Indicateur de coût
Indicateur de qualité
Pilotée par (activité
de pilotage)
Spécifiée par (activi-
té de conception)
Environnement (Pas de définition proposée) -
Classe / type
Composant de (com-
posant d'organis.)
Composé de (activi-
Ensemble d'activités totalement ou partiellement or- té)
"Maintenir des ob-
données dont la mission est de réaliser tout ou partie Acteur affecté
Processus jets et des ressour-
du programme ou du projet d'un système sociotech- Objets techniques in-
ces techniques"
nique trants/extrants, 1 aires /
2 aires
Piloté par (processus)
Spécifié par (proces-
sus)
Processus chargé du recueil et mise en forme de tou-
"Mesurer l'état d'une
Processus tes les informations nécessaires à la compréhension Domaine d'activité
activité, la perfor-
de mesure 1 du fonctionnement du processus opérants et alimen- (mesurer, évaluer)
mance""
tant les indicateurs liés aux objectifs de l'ensemble
378
Domaine d'activité
opérationnel (conce-
Processus opérationnel et de soutien. Comporte une
voir, fabriquer, ac-
partie opérante (flux d'objets techniques à transfor- "Concevoir un objet
Processus quérir, distribuer)
mer) et une partie opérative (flux d'acteurs chargés technique, une tâ-
opérant Domaine d'activité
de la réalisation des tâches affectées au processus che""
de soutien (mainte-
opérant)
nir, gérer, comptabi-
liser)
Processus dont le rôle est d'assurer la coordination de
la réalisation des différentes tâches du processus
opérant.
Processus Ce processus reçoit de son environnement des objec-
de pilotage 1 Domaine d'activité "Préparer des
tifs et des contraintes, des informations sur l'état du
(décider, aider à la projets"
(ou de processus opérant. Ce processus "produit" des mes-
décision) "Fixer des objectifs"
management) sages de commande à destination des acteurs du pro-
cessus opérant et les indicateurs de performance des-
tinés aux entités de coordination des composants
d'organisation du système
Processus chargé de la mise en forme et de la trans-
Processus
mission des messages de commande en direction du Domaine d'activité
de commande 1
processus opérant
Organe du système sociotechnique. Un composant
d’organisation a pour mission de transformer une
collection d’objets techniques (tangibles ou symboli-
Composant d'or- ques) (intrants) en une collection d’objets techniques
ganisation (extrants) transformés suivant un programme et dans "Direction générale"
(ou unité organi- le cadre d’objectifs et de contraintes fixés par son "Service achat"
sationnelle) environnement. Cette transformation est réalisée par
un ensemble de ressources qui lui sont affectés. Il
doit émettre un compte-rendu d’activités à son envi-
ronnement
Finalité d'un composant d'organisation. Eléments
Objectif permettant d'orienter la réalisation des tâches d'un
composant d'organisation
Facteur clé de Facteur contribuant de manière décisive à la perfor- "Améliorer
succès mance de l'entreprise la qualité"
Elément permettant d'évaluer la performance d'un
composant d'organisation.
Indicateur Donnée quantifiée qui mesure l'efficacité de tout ou
de performance partie d'un processus ou d'un système par rapport à
une norme, un plan ou un programme, un objectif dé-
terminé et accepté, dans le cadre d'une stratégie
Caractéristique fixée par l'environnement et considé-
Contrainte rée comme non relaxable par le système opératoire
considéré.
Donnée précisant l'environnement du système opéra-
Information
toire te de son état.
Phase du cycle de
Moment fort où cesse l'hésitation. On renonce à la vie (conception,
recherche de solutions au problème posé et on choi- production, distribu-
Décision
sit, parmi l'ensemble des solutions, celle qui paraît tion, maintenance,
comme la plus opportune extinction)
Niveau de décision
Décision concernant la spécification de toutes les en- "Décider de faire ou
tités (objet, tâche, compétence, ressource humaine et de faire-faire une
Décision
technique, processus). Elle concerne également l'or- tâche"
d'ingénierie
ganisation et la structuration du système sociotechni- "Spécifier un objet
que en composant d'organisation. technique"
Décision concernant la mise en œuvre des ressources "Lancer un pro-
et la circulation des objets techniques entre les actigramme de recy-
Décision vités et entre les processus. Elle est guidée par les clage"
de conduite objectifs fixés à atteindre et encadrés par les "Lancer un pro-
contraintes imposées. Elle est prise par la partie programme de produc-
cessus de pilotage des processus de conduite. tion"
379
Type (stratégique,
Niveau
(Pas de définition proposée) adaptation, optimisa-
de décision
tion, opérationnel)
Processus de traitement de l'information comportant
Prise de décision -
4 phases / activités
Diagnostic du problème et d'exploration, reconnais-
Activité
sance des conditions dans lesquelles il se pose (intel- -
de diagnostic
ligence)
Activité de
Conception et formulation des solutions potentielles
conception et de -
offertes à la résolution du problème.
formulation
Activité Sélection d'un mode d'action particulier parmi les ac-
-
de sélection tions proposées par les solutions potentielles
Evaluation, en regard des activités précédentes, de la
solution provisoirement retenue : bilan qui peut
Activité
conclure à la réactivation de l'une des 3 activités pré- -
d'évaluation
cédentes ou sur la validation de la solution retenue
qui devient alors le principe d'action
1
Est parfois appelé "Processus de conduite", le regroupement des processus de mesure, de pilotage et de commande
Tableau I-8 : Concepts de base du cadre méthodologique MECI
3.2. Méta-modèle
Aptitude
Ressource Environnement
Compétence
Se compose de Influence
Processus
opérationnel
Est un
type de
Requiert
Processus
Acteur
de soutien
Est un
Réalise S’exécute dans type de
Processus opérant
Transforme Est réalisée Se compose

par de
Objet technique Pilote
Tâche Activité Processus
(ou artificiel)
A pour mission de réaliser Processus

A pour entrée / sortie de conduite
Est
un type de
Appartient à Se compose de Processus

Composant Est un
Niveau de décision type de
d’organisation de pilotage
Se compose
de A pour
entrée Processus
Prise de décision Décision Dispose Contrainte
de mesure
A pour
Est un
Décision type de Indicateur entrée Processus
Objectif
d’ingénierie de performance de commande
Décision Facteur clé

Information
de conduite de succès A pour
entrée / sortie
Figure I-83 : Méta-modèle conceptuel simplifié de MECI (d'après (Pourcel et al., 2002; Pourcel
et al., 2005b))
380
Le cadre méthodologique MECI permet d'obtenir avant tout des modèles

formels ("tableau") (Pourcel et al., 2002). Nous recensons 2 principaux ty-
pes de modèles graphiques portant sur la vue fonction (Pourcel et al.,
2005b) :
• Carte de processus : cartographie des principaux processus selon la
typologie de processus de la norme ISO 9000 et 9001 (AFNOR,
2000b; AFNOR, 2005b)
• Modèle détaillé de processus: description détaillé d'un processus et
de sa décomposition en tâches et activités.
D'autres modèles graphiques, issus du logiciel ADONIS, font désormais
leur apparition tels que le modèle Facteur clés de succès (FCS) (Clémentz
et al., 2007).
Fonction
Organisation Décision
et Ressources
Modéliser
le système
Tableau
des Décisions
Carte
de processus Tableau
des Composants
d’organisation
Modèle détaillé
de processus
Figure I-84 : Modèles graphiques proposés par le cadre méthodologique MECI
381
Le cadre méthodologique MECI s'appuie désormais sur les langages gra-

phiques proposés par le logiciel ADONIS. Nous constatons ainsi une "dé-
rive" par rapport aux formalismes initialement proposés pour la représenta-
tion des activités, des processus et des composants d'organisation (unités
organisationnelles) MECI.
Messages de commande Messages de contrôle
Activité
Objets techniques Objets techniques
primaires produits
Acteur affecté Acteur libéré
Figure I-85 : Représentation de l'activité MECI (Pourcel et al., 2002)
Messages de commande Messages de contrôle
Objets techniques
Processus produits
Objets techniques
primaires
Objets techniques
secondaires
Figure I-86 : Représentation du processus MECI (Pourcel et al., 2002)
382
Indicateurs
Objectifs
de performance
Contraintes
Compte-rendu
Données Données
nécessaires fournies
Composant d’organisation
Objets Objets
à transformer transformés
Figure I-87 : Représentation d'un composant d'organisation (unité organisa-

tionnelle) MECI (Pourcel et al., 2002)
Figure I-88 : Exemple de carte de processus (Pourcel, 2007)
383
Figure I-89 : Exemple de modèle détaillé de processus (Clémentz et al., 2006)
Figure I-90 : Exemple de modèle facteur clés de succès (FCS)

(Clémentz et al., 2007)
384
Annexes I / Annexe I.7. Cadre méthodologique AMS
Annexe I.7
Cadre Méthodologique AMS
Le cadre méthodologique AMS (Analyse Modulaire des Systèmes de Ges-

tion) a été développé par Jacques Mélèse (Mélèse, 1984). Il a inspiré no-
tamment la définition du cadre méthodologique GRAI/GIM (Doumeingts,
2006).
Le but de la modélisation AMS est de fournir un cadre d'analyse et et une
démarche participative d'action pour les acteurs concernés par l'introduc-
tion de nouvelles technologies et le changement de l'organisation.
Le système entreprise étudié est plongé dans un milieu socio-économique et
divisé en 3 niveaux : le niveau stratégique en interaction étroite avec le mi-
lieu extérieur (niveau 1), le niveau de pilotage (système de gestion – niveau
2) et le niveau technologique représentant le système opérant (niveau 3)
(Figure I.91). La modélisation AMS vise à modéliser le système de gestion.
Pour plus d'informations sur le cadre méthodologique AMS, il convient de
consulter la bibliographie sur la méthode (Mélèse, 1984).
Figure I-91 : Représentation du système entreprise selon la méthode AMS

(Mélèse, 1984)
385
Le cadre méthodologique AMS ne définit pas de véritable cadre de modéli-

sation. Les vues de modélisation ne sont donc pas définies, même si de
nombreux aspects sont représentés dans un même type de modèle (organi-
sation, décision, finalités, fonction, …). Nous pouvons considérer qu'il
n'existe qu'une seule vue Organisation/décision pour le cadre méthodolo-
gique AMS.
Les phases de modélisation d'entreprise ne sont également pas définies. Ja-

cuqes Mélèse vise toutefois à distinguer 3 phases dans sa démarche comme
l'analyse métier, les spécifications de conception métier et de conception
technologique.
oui oui limité Non → SEF
limité (SII) limité (SII) Non → SIF
Cette dimension n'est pas définie pour le cadre de modélisation AMS,

buer au niveau générique, et si l'élaboration des modèles peut contribuer au
niveau particulier.
Il n'existe pas de proposition de représentation graphique pour le cadre mé-

thodologique AMS.
386
3. Cadre conceptuel
Nous présentons dans le tableau ci-après les principaux concepts de base du

langage de représentation utilisé dans le cadre méthodologique AMS. Ces
concepts sont repris dans le méta-modèle que nous proposons (Figure I-92).
Le méta-modèle du cadre AMS est basé sur la fonctionnalité d'un système
qui vise à introduire des changements dans les flux qui le traversent. Il est
basé sur la décomposition d'un système en : un système de pilotage
(moyens et flux qui assurent les transformations de matières, produits, ser-
vices), un système technologique (moyens et flux qui assurent la transfor-
mation des directives de contrôle et de régulation du système technologi-
que) et un système d'information et de mesure (moyens et flux qui assurent
la saisie, la transformation, le traitement et la distribution de l'information).
Une activité AMS est représentée sous forme d'un couple module de pilo-
tage et module technologique muni d'entrées, de sorties, de variables d'ac-
tions et de variables essentielles.

Activité Couple Module de pilotage – module technologique
Mission de l'activité, décrite par une fonction et des
Fonction
Mission buts. Aussi appelé finalité, elle exprime la raison
Buts
d'être d'un système, d'une activité.
Module qui effectue les transformations sur les flux
"machine"
d'entrées/sorties correspondant aux missions techni-
"usinage"
ques ou administratives de l'organisme.
Module "Processus de pro-
Les MT peuvent être considérés comme des machi-
technologique duction, d'entretien,
nes, ce sont des modules taciturnes (qui ne "parlent"
(MT) de transport, de
pas à d'autres modules). Quand il s'agit d'opérations
paie, de prévi-
administratives, on peut le nommer module de trai-
sion"??
tement (MT)
Module qui a pour mission de contrôler et de réguler
les transformations opérées par les MT.
Module
Les MP sont des modules parlants qui communiquent "Chef d'atelier"
de pilotage
des informations et des directives à d'autres modules.
(MP)
Ils effectuent eux-mêmes des transformations entre
des variables de contrôles entrantes et sortantes.
Moyens (équipements, personnels), méthodes, règles, "Equipement"
éléments de contrôle interne (pour les MT), modèles "Personnel"
Facteur interne
de gestion (pour les MP) qui concourent dans les MT "Méthode", "Règle"
et MP à la réalisation de la mission et de la transfo. "Modèle de gestion"
Flux Flux entrant/sortant qui justifie l'existence d'un MT, "Matière première"
technologique c'est à dire sa mission essentielle. Ces flux subissent "Ebauche"
principal la transformation caractéristique du MT "Pièces"
Flux "Outillage"
Flux entrant nécessaire à la réalisation de la trans-
technologique "Air Comprimé"
formation ou flux sortant de produits secondaires
secondaire "Rebut"
Information nécessaire à la réalisation d'un module.
Flux opératif "Gamme"
Entrée/sortie d'un MP et MT.
387
Information utile à un module.

Entrée/sortie d'un MT et d'un MP.
En entrée d'un MP, les flux informatifs internes véhi-
culent des infos sur le fonctionnement de l'activité "Informations
Flux informatif Interne/Externe
qui transportent, d'une part des éléments de contrôle sur montage"
interne au MT et d'autre part, les valeurs des varia-
bles essentielles. Les flux informatifs externes véhi-
culent des infos utiles mais non nécessaires.
Directives imposées au pilote par un niveau supé-
rieur. En entrée du MP, ces variables fixent les ob-
jectifs à atteindre ainsi que les règles et contraintes
Variable "Programme
de gestion. Ces variables sont alors détaillées, préci-
de contrôle mensuel"
sées et adaptées en fonction des informations que le
MP reçoit du MT et de l'extérieur pour les transmet-
tre au MT.
Valeur visée des variables essentielles.
" accroitre
Objectif Les objectifs précisent les buts par des critères d'éva-
la part de marché"
luation assortis d'un niveau à atteindre.
Possibilité d'action sur le MT à la discrétion du pi-
lote dans la limite de ses latitudes décisionnelles.
Variable Ces variables se distinguent des variables de "Affectation
de réglage contrôle : le MP ne reçoit pas, à période régulière, des personnes"
des directives à détailler mais est libre de jouer dans
certaines limites
Variable qui repère la réalisation de la mission du "Nbre de produits/j"
Type (activité ou
MT vis-à-vis de l'extérieur. "Coût matière"
Variable quantité/qualité du
"Si l'activité du module était extérieure à l'entreprise, "Délai de livraison"
essentielle produit, coûts, effi-
la variable essentielle correspondrait au critère de ju-
cacité) "Indicateur"
gement de la réussite de la mission et de ses perf."
Analyseur Entité qui permet de calculer les valeurs des varia-
d'information bles essentielles
Tableau I-9 : Concepts de base du cadre méthodologique AMS (d'après (Mélèse, 1984))
3.2. Méta-modèle
Facteur interne
Concourt aux Est

Remplit réalisations transformé Flux technologique
Mission Activité opérées par par principal
Se décline en Flux technologique

Est composé d’un
Est composé d’un secondaire
Contrôle
Module et régule Module Est nécessaire à
Objectif Est sous-produit de
de pilotage technologique
Vise des Est une entrée Est une Est nécessaire

valeurs pour / sortie de sortie de aux réalisations de
Est utile à Est utile à

Est sortie de Est sortie de
Variable de contrôle Variable essentielle Flux opératif
Calcule Peut constituer,

les valeurs en interne
Analyseur
Variable de réglage Flux informatif
d’information
Repère la réalisation de
Est une entrée pour / agit sur

Est une entrée pour
Figure I-92 : Méta-modèle simplifié du cadre AMS (d'après (Mélèse, 1984))
388
Le cadre méthodologique AMS permet d'obtenir un type principal de mo-

dèle appartenant à la seule vue "organisation/décision" :
• Représentation modulaire/organique de l'entreprise : décomposi-
tion des activités et modules de l'entreprise en modules technologi-
ques et de pilotage, et description des principaux flux.
Figure I-93 : Représentation de l'activité AMS en couple "module de pilotage

– module technologique" (d'après (Mélèse, 1984))
389
Figure I-94 : Exemple de représentation modulaire/organique d'une usine (Mélèse, 1984)
390
Annexes I / Annexe I.8. Cadres de modélisation complémentaires et issus du secteur indus-
triel
Annexe I.8
Cadres de modélisation
complémentaires
Résumé
En complément de l'étude approfondie des cadres méthodologiques présen-
tés dans les Annexes 1 à 7, nous présentons dans cette Annexe I.8, des ca-
dres de modélisation (ou architecture d'entreprise) qui ne sont pas mobilisés
par ces cadres méthodologiques. Ces cadres de modélisation sont issus de
travaux annexes (Zachman, PERA), de cadres méthodologiques moins dé-
crits (SAGACE, OLYMPIOS), ou de travaux de standardisation et normali-
sation (GERA, ISO 19439).
Sommaire
1 Le cadre de modélisation ZACHMAN
1.1 Vues de modélisation
1.2 Phases de modélisation d'entreprise
1.3 Dimension de généricité
1.4 Représentation du cadre de modélisation
2 Le cadre de modélisation PERA

2.x Idem
3 Le cadre de modélisation SAGACE

3.x Idem
4 Le cadre de modélisation OLYMPIOS

4.x Idem
5 Le cadre de modélisation GERA

5.x Idem
6 Le cadre de modélisation ISO 19439

6.x Idem
391
triel
1. Le cadre de modélisation ZACHMAN
Le cadre de modélisation Zachman a été conçu par John Zachman chez

IBM en 1987. Initialement conçu pour l'architecture des systèmes d'infor-
mation (Zachman Framework for Information Systems Architecture)
(Zachman, 1987), le cadre de modélisation Zachman a évolué dans les an-
nées 1990 pour servir d'architecture d'entreprise (Zachman Framework for
Enterprise Architecture) (Frankel et al., 2003).
Les vues de modélisation proposées par le cadre de modélisation Zachman

sont les vues :
• Données (What is it made of?) : description de la décomposition
matérielle d'un système : dans le cas de systèmes informatisés, ce
sont les données.
• Fonction/Processus (How does it work ?) : description des fonc-
tions et transformations au sein d'un système.
• Réseau (Where are the elements located relative to one another ?) :
description de la géométrie et de la connectivité d'un système.
• Personne (Who does what work ?) : description des personnes et
des instructions ou modèles manuels et opérationnels qu'elles utili-
sent pour réaliser les tâches.
• Temps (When do things happen ?) : identification et description des
cycles de vie et calendriers utilisés pour les activités.
• Motivation (Why do things happen ?) : identification et description
des buts, objectifs et règles qui définissent les politiques et les fina-
lités d'une entreprise.
Les phases de modélisation proposées par le cadre de modélisation Zach-

man sont au nombre de 6. Ces niveaux de modélisation se défissent par
rapport à un utilisateur bien identifié :
• Contextuel (Portée) : niveau de description des modèles, architec-
tures et représentations qui définissent les frontières et les priorités
de l'organisation et ses échanges avec l'environnement.
• Conceptuel (Modèle métier) : niveau de description des modèles,
architectures et représentations utilisés par les individus métiers,
gestionnaires des processus (caractérisation des usages)
392
triel
• Logique (Modèle du système) : niveau de description des modèles,

architectures et représentations utilisés par les ingénieurs, architec-
tes et ceux qui font le lien entre les besoins et les possibilités tech-
niques.
• Physique (Modèle technologique) : niveau de description des mo-
dèles, architectures et représentations utilisés par les techniciens,
ingénieurs et ceux qui développe le système.
• Représentations détaillées (Hors-contexte) : niveau de description
des éléments du système à développer par les sous-traitants (ex :
modules du système applicatif)
• Entreprise en fonctionnement : niveau de description des éléments
déployés et en fonctionnement Il s'agit de l'existant et non pas de
perspectives.
Cette dimension n'est pas définie pour le cadre de modélisation Zachman.
PEOPLE TIME MOTIVATION

Abstractions DATA FUNCTION NETWORK
(Who ?) (When ?) (Why ?)
Perspectives (What ?) (How ?) (Where ?)
Organization Schedule Strategy
SCOPE
Contextual List of organiza- List of business
List of things im- List of processes List of locations
tional units impor- events / cycles List of business
portant to the en- the enterprise per- where the enter-
tant to the enter- significant to the goals / strategies
terprise forms prise operates
Planner prise enterprise
BUSINESS MODEL
Conceptual Semantic model Business process Business logistics Work flow model
Business master
(entity relationship model (physical system (nodes and (organization Business Plan
schedule
diagram) data flow diagram) links) chart, skill sets)
Owner
INFORMATION SYSTEM MODEL

Logical Processing struc-
Application archi-
Logical data Distributed system Human interface ture (dependency Business rule
tecture (essential
model architecture architecture diagram, entity life model
data flow diagram)
Designer history)
TECHNOLOGY MODEL
Physical
Physical data Technology archi- Presentation archi- Business rule de-
System design Control structure
model tecture tecture sign
Builder
DETAILED REPRESENTATIONS
Out-of-context
Detailed program Network architec- Security architec- Rule specification
Data definition Timing definitions
design ture ture in program logic
Subcontractor - User
FUNCTIONING ENTERPRISE
Actual Business Actual Application Actual Physical Actual Business Actual Business Actual Business
Data Code Networks Organization Schedule Stratégie
Worker
Figure I-95 : The Zachman Enterprise Architecture Framework (Frankel et

al., 2003)
393
triel
2. Le cadre de modélisation PERA
Le cadre de modélisation PERA (Purdue Enterprise Reference Architec-

ture) a été développé dans les années 1990 par Theodore Williams et Hong
Li pour l'ingénierie des environnements industriels (Li et al., 1994; Ortiz et
al., 1999; Williams, 1998).
Le cadre PERA établit les bases de modélisation pour le traitement des
fonctions mises en œuvre par l'être humain dans le cadre du CIM (Megartsi,
2001). L'originalité de ce cadre réside en effet dans la prise en compte des
aspects humains et de leur positionnement entre la partie commande (sys-
tème d'information et de gestion) et la partie opérative (machines et équi-
pements) même si certaines opérations peuvent être réalisées à la fois par
l'humain et la machine (Vernadat, 1999).
Les vues de modélisation du cadre de modélisation PERA ne sont pas iden-

tifiées au même titre que dans les cadres de modélisation précédemment
présentés. Trois vues sont ainsi proposées, distinguant les différents types
"d'implémentation des tâches" et non pas le "contenu des modèles" (les as-
pects fonctionnels sont du reste majoritairement représentés (Vernadat,
1999)) :
• Activités automatisées de production : description des activités de
production non effectuées par l'être humain (Points 12, 14, 17, 20,
23 du cadre de modélisation PERA présenté Figure I-96 – colonne
de gauche)
• Activités humaines (de production et d'information) : description
des activités (de production et d'information) effectuées par l'être
humain) (11, 15, 18, 21, 24 – colonne centrale)
• Activités automatisées d'information : description des activités
d'information non effectuées par l'être humain (13, 16, 19, 22, 25 –
colonne de droite).
La distinction de ces 3 vues n'apparait qu'à partir du niveau/région implé-
mentation (d'où leur nom). Aux niveaux/régions conceptuel et fonctionnel,
seules 2 vues sont définies : la vue des activités de production (3, 5, 7, 9 –
colonne de gauche) et la vue des activités d'information (4, 6, 8, 10 – co-
lonne de droite).
394
triel
Les phases de modélisation proposées par le cadre de modélisation PERA

définissent l'ensemble des phases du cycle de vie d'un système (Vernadat,
1999). Elle sont au nombre de 9 (Williams, 1998) :
• Identification (Point 1 du cadre de modélisation PERA présenté
Figure I-96) : définition des limites ou du périmètre d'étude du sys-
tème étudié (1)
• Conceptualisation (2, 3, 4) : définition de la mission (2) et de la vi-
sion de la direction en termes de politiques concernant les produits
et le système opérationnel (3) et la gestion du personnel et de la
production (4) (Vernadat, 1999; Williams, 1998)
• Définition (5, 6, 7, 8, 9, 10) : analyse fonctionnelle ; définition,
pour chaque partie (opérative et commande), des besoins (5, 6), des
tâches et modules nécessaires pour ces besoins (7, 8), des diagram-
mes de flux et autres modèles de l'entité (9, 10)
• Conception fonctionnelle (12, 11, 13) : identification des tâches
humaines et spécification de l'organisation humaine (11), de l'archi-
tecture opérative (12) et de l'architecture de la partie informa-
tion/commande (13)
• Conception détaillée (14, 15, 16) : spécification approfondie des 3
parties équipement (14), humaine (15) et information/commande
(16) à un niveau de détail suffisant pour la phase d'installation
• Construction et installation (17, 18, 19) : phase de transformation
des plans et modèles issus de la conception détaillée en une implan-
tation effective (machines, systèmes de logistique, systèmes infor-
matiques, etc) : installer les bases de données et les programmes de
commande et les tester (19), former le personnel (18), effectuer les
séries d'essais et officialiser le lancement de l'installation (17)
• Opération et maintenance (20, 21, 22) : phase d'utilisation effec-
tive de l'installation pendant laquelle celle-ci doit remplir sa mission
tout en procédant à des opérations de maintenance des parties équi-
pement (20), humaine (21) et information/commande (22)
• Rénovation (23, 24, 25) : phase de rénovation partielle des parties
équipement (23), humaine (24) et information/commande (25)
• Dissolution (26, 27, 28) : phase de dissolution (partielle ou totale)
des parties équipement (26), humaine (27) et information/commande
(28)
Cette dimension n'est pas définie pour le cadre de modélisation PERA.
395
triel
Figure I-96 : Le cadre de modélisation PERA (Williams, 1998)
396
triel
3. Le cadre de modélisation SAGACE
Le cadre de modélisation SAGACE a été développé par Jean-Michel Penal-

va pour la modélisation des systèmes socio-techniques (Aloui et al., 2007;
Braesch et al., 1995; Penalva, 1997; Penalva, 2004).
Les vues de modélisation proposées par le cadre de modélisation SAGACE

sont au nombre de 3 :
• Fonction : description de la mission, des objectifs et de la finalité
du système
• Structure : identification et cartographie des processus (client, sup-
port et décisionnel), description des ressources (rôles, compétences,
objectifs, entrées et sorties (énergie, information, matière))
• Comportement : description de la dynamique du système (scénarios
opérationnels) et de la configuration des ressources.
Les vues de modélisation proposées par le cadre de modélisation corres-
pondent aux couleurs (gris clair - fonction, gris moyen - structure, gris fon-
cé - comportement) de la matrice SAGACE (Figure I-97). La mise en cor-
respondance de 3 visions de modélisation (vision fonctionnelle du système
ouvert sur son environnement, vision organique du système interne, vision
opérationnelle des compétences décisionnelles mises en jeu pour l'accom-
plissement de la mission) et de 3 perspectives de modélisation (ie
3 propriétés du système : fonction/action/performance - achronique, fonc-
tionnement/stabilité - synchronique, transformation/intégrité - diachroni-
que) définit ainsi 9 points de vue, correspondant aux 9 carrés de la matrice,
pour le système étudié (Braesch et al., 1995).
Les phases de modélisation ne sont pas décrites pour le cadre de modélisa-

tion SAGACE.
Cette dimension n'est pas définie pour le cadre de modélisation SAGACE.
397
triel
Figure I-97 : La matrice SAGACE (Penalva, 2004)
4. Le cadre de modélisation OLYMPIOS
Le cadre méthodologique OLYMPIOS pour la conception de système d'in-

formation (Braesch, 2002; Braesch, 2004) s'appuie sur un cadre de modéli-
sation que nous présentons ici.
Les vues de modélisation proposées par le cadre de modélisation OLYM-

PIOS sont les vues :
• Structurelle et fonctionnelle : description, à un niveau donné, des
fonctions mises en œuvre dans l'entreprise en termes d'activités
• Managériale : description, compte tenu des finalités, de l'entreprise
à travers les objectifs assignés aux différents exploitants et leur ré-
alisation
• Comportementale : description de l'évolution de l'entreprise en
fonction des sollicitations internes ou externes.
Les phases de modélisation proposées par le cadre de modélisation OLYM-

PIOS sont au nombre de 3: spécification, conception, implémentation.
398
triel
Cette dimension n'est pas définie pour le cadre de modélisation OLYM-

PIOS, même si la définition des concepts de base et des formalismes peut
contribuer au niveau générique et si l'élaboration des modèles peut contri-
buer au niveau particulier.
Il n'existe pas de proposition de représentation graphique pour le cadre de

modélisation OLYMPIOS
5. Le cadre de modélisation GERA
Le cadre de modélisation GERA (Generalised Enterprise Reference Archi-

tecture) a été développé par l'IFAC/IFIP Task Force dans les années 1990
(IFIP-IFAC Task Force, 1999). Ce cadre de modélisation est issu de la gé-
néralisation des cadres de modélisation existants (CIMOSA, GIM, PERA,
etc) et constitue le principal composant du cadre général GERAM (General
Enterprise Reference Architecture and Methodologies) qui est décrit no-
tamment en Annexe A de la norme ISO 15704:2000 (AFNOR, 2000a).
Les vues de modélisation proposées par le cadre de modélisation GERA

sont de 4 types, plus ou moins représentés en fonction des phases de modé-
lisation (Figure I-98).
• Vues selon le "contenu des modèles" (Model content views) : des-
cription des différents aspects de l'entreprise. Ce type de vues dis-
tingue, à l'instar des vues du cadre de modélisation CIMOSA, les
vues Fonction, Information, Ressource, Organisation. D'autres
vues (Ecologique, Economique, Décisionnelle, etc) peuvent être dé-
finie selon les besoins (AFNOR, 2005a; IFIP-IFAC Task Force,
1999)
• Vues selon le "but" (Purpose views) : description des activités et
fonctions au sein de l'entreprise selon leur finalité : activi-
tés/fonctions opérationnelles - vue Produits et Services (Customer
Service and Product View) - et activités/fonctions de management -
vue Gestion et Pilotage (Management and Contrôle View).
• Vues selon l'"implémentation" (Implementation views) : descrip-
tion des opérations selon leur mode de réalisation (par l'homme ou
la machine). Ce type de vues distingue, à l'instar du cadre de modé-
399
triel
lisation PERA, les vues "activités automatisées de production"

(Mission Support Technology), "activités humaines" (Human
Tasks), "activités automatisées d'information" (Management and
Contrôle Technology).
• Vues selon la "manifestation physique" (Physical manifestation
views) : description des ressources informationnelles ou matérielles
utilisées pour la réalisation des activités. Ce type de vues distingue
les vues logiciel (software) et matériel (hardware).
Model content Purpose Implementation Manifestation

views views views views
Identification
Concept
life-cycle phases
Requirements
Preliminary design
Design
Detailed design
Implementation
Operation
Decommission
Function
Customer Mgmt & Human Hardware
Information
Service & Control Tasks
Resource
Product
Organisation Mission Mgmt & Software
Support Control
Technology Technology
Figure I-98 : Les 4 types de vues de GERA en lien avec les phases de modélisa-
tion (IFIP-IFAC Task Force, 1999)
400
triel
Les phases de modélisation proposées par le cadre de modélisation GERA

sont dérivées des phases de modélisation (cycle de vie) du cadre de modéli-
sation PERA :
• Identification du domaine1 (Identification) : identification du do-
maine à modéliser par rapport à ses objectifs métier, ses entrées,
sorties, leurs sources et collecteurs de données respectifs ainsi que
le rapport aux fonctionnalités et aptitudes de base du domaine.
• Définition des concepts (Concept) : détermination des concepts mé-
tier qui permettent de réaliser les objectifs métier, qui permettent
l'exploitation du domaine, et sont nécessaires à l'obtention des fonc-
tionnalités et des aptitudes du domaine (mission, perspective, va-
leurs, stratégies, concepts opérationnels, politiques, plans d'activi-
tés, etc)
• Définition des prescriptions (Requirements) : description de la
fonctionnalité métier d'un domaine d'entreprise, des besoins fonc-
tionnels, comportementaux, informationnels, etc.
• Spécification conceptuelle (Conception) : spécification de la pro-
cédure selon laquelle les opérations du domaine sont exécutées,
identification des ressources et informations nécessaires. Deux sous-
phases peuvent être identifiées à ce niveau : spécification de
conception préliminaire et spécification de conception détaillée.
• Description de l'implémentation (Implementation) : description de
l'ensemble des informations qui décrivent l'implémentation finale du
système opératoire du domaine.
• Exploitation du domaine (Operation) : description de l'implémen-
tation officiellement opérationnelle, utilisation opérationnelle du
modèle
• Définition du démantèlement (Decomission) : description de l'état
final du système opératoire, identification des différentes tâches et
exigences de ressources envisagées dans le démantèlement du sys-
tème opératoire.
1
Pour une traduction française appropriée des intitulés des phases de modélisation, nous avons repris
les traductions proposées dans la version française de la norme ISO 19439.
401
triel
Identification
Concept
Requirements
Preliminary design
life-cycle phases
Design
Detailed design
Implementation
Operation
Decommission
Figure I-99 : Les phases de modélisation (cycle de vie) du cadre de modélisa-

tion GERA (IFIP-IFAC Task Force, 1999)
La dimension de généricité pour le cadre de modélisation GERA se base

sur la décomposition en 3 niveaux du cadre CIMOSA (Vernadat, 1999) :
• Niveau générique définissant les primitives de base du langage de
modélisation (appelées "constructs" en anglais)
• Niveau partiel contenant des modèles partiels, c'est-à-dire des
structures prédéfinies et réutilisables pour un domaine d'application
donné
• Niveau particulier correspondant aux modèles spécifiques de
l'entreprise
402
triel
Generic
Subdivision
Views Partial
Particular
} according
to genericity
{
Instantiation
Identification Customer service Subdivision

Concept Management } according to purpose
of activity
and control
Requirements
Preliminary design
Software
Hardware } Subdivision
according to physical
manifestation
Design
Resource
Detailed design Organisation Subdivision
Implementation Information } according to

model content
Function
Operation
Decommission Subdivision according

Machine
Human
} to means of
implementation
Life-cycle
phases
Reference Architecture Particular Architecture
Figure I-100 : Le cadre de modélisation GERA (IFIP-IFAC Task Force, 1999)
6. Le cadre de modélisation ISO 19439
La norme ISO 19439 propose une description générique des cadres de mo-
délisation d'entreprise (AFNOR, 2006). En s'inspirant du cadre de modéli-
sation GERA, ce projet de norme présente un cadre de modélisation simpli-
fié, pouvant servir de référent en modélisation d'entreprise. Nous le
présentons très succinctement ici.
Le cadre de modélisation proposé dans la norme ISO 19439, contrairement

au cadre de modélisation GERA, ne comporte qu'un seul type de vues : ce-
lui selon le contenu des modèles. Nous retrouvons les vues Fonction, In-
formation, Ressources, Organisation, mais d'autres vues additionnelles
peuvent être définies.
403
triel
Les phases de modélisation proposées par la norme ISO 19439 correspon-

dent aux phases définies dans le cadre de modélisation GERA. Nous ren-
voyons au cadre de modélisation GERA pour plus de détails :
• Identification du domaine
• Définition des concepts
• Définition des prescriptions
• Spécification conceptuelle
• Description de l'implémentation
• Exploitation du domaine
• Définition du démantèlement
La dimension de généricité du cadre proposé par la norme ISO 19439 est la

même que celle du cadre GERA. Nous retrouvons ainsi la décomposition en
3 niveaux de CIMOSA : générique, partiel, particulier.
genericity
el l el
ev eve lev
ri cl l l lar
ne r ti a r ti
cu
ge pa pa
organisation view
resource view
domain identification
information view
concept definition
enterprise model phase
function view
requirements definition
design specification
implementation description w
v ie reference
el part
domain operation od
m particular
is e level
decommission definition pr
ter not defined at the
domain operation phase
en
Figure I-101 : Le cadre de modélisation de la norme ISO 19439 (AFNOR,
2006)
404
Annexes I / Annexe I.9. Cadres conceptuels complémentaires et issus du secteur industriel
Annexe I.9
Cadres conceptuels
complémentaires
Résumé
En complément de l'étude approfondie des cadres méthodologiques présen-
tés dans les Annexes 1 à 7, nous présentons dans cette Annexe 9, des cadres
conceptuels, issus du secteur industriel qui ne sont pas mobilisés par ces
cadres méthodologiques et que nous trouvons enrichissants pour nos ré-
flexions conceptuelles à mener.
Ces cadres conceptuels sont issus de travaux de définition d'ontologies mé-
tiers, de normalisation et de standardisation pour l'interopérabilité des mo-
dèles et des langages de modélisation, ou de travaux divers présentant des
cadres conceptuels sur des aspects particuliers pour la définition de langa-
ges de modélisation ou dans le cadre de recherches spécifiques.
Pour chaque cadre conceptuel, nous proposons, à partir de la bibliographie
existante, une définition des principaux concepts et une représentation gra-
phique du méta-modèle conceptuel.
Sommaire
1 Cadres conceptuels issus des travaux de définition d'ontologies
métier, de normalisation et de standardisation
1.1 "The Enterprise Ontology"
1.2 Pré-norme ENV 12204
1.3 Standard RM-ODP
1.4 Standard UEML
1.5 Standard ATHENA POP*
1.6 Norme ISO 19440
1.7 Norme NF X50-310
1.8 ISO - Rapport technique 10314
2 Cadres conceptuels issus de travaux divers

2.1 Méthode OSSAD
2.2 Approche MEGA
2.3 Approche IEM
2.4 Approche EEML
2.5 Proposition de Lorino (Activité)
2.6 Proposition de Debauche et al. (Processus)
2.7 Proposition de Mougin (Processus)
2.8 Proposition de Morley et al. (Processus)
2.9 Proposition de Saidani et Nurcan (Processus)
2.10 Proposition de Darras (Entreprise)
2.11 Proposition de Canavesio et Martinez (Projet)
405
1. Cadres conceptuels issus des travaux de définition d'ontologies métier,

de normalisation et de standardisation
1.1. "The Enterprise Ontology"
"The Enterprise Ontology" propose une ontologie métier de l’entreprise. Ce

travail a été effectué par Mike Ushold, Martin King, Stuart Moralee et
Yannis Zorgios dans le cadre d’un projet de l’Artificial Intelligence Appli-
cations Institute (Université d’Edimbourg) et vise à identifier et décrire les
principaux concepts manipulés dans l’entreprise (Ushold et al., 1997). Les
auteurs proposent une définition d'une centaine de concepts génériques ou
thématiques regroupés en 5 vues : Activité, Organisation, Stratégie, Mar-
keting, Temps.
Nous renvoyons à (Ushold et al., 1997) pour une description complète de
l’ensemble de ces concepts. Nous présentons dans le tableau ci-après les
principaux concepts décrits dans "The Enterprise Ontology" et leur défini-
tion. La Figure I-102 présente un méta-modèle conceptuel simplifié de
"The Enterprise Ontology".

Entité Chose fondamentale du domaine modélisé
Pré-conditions
Quelque chose réalisé pendant un intervalle de temps
Effets
Activité particulier. Réalisation (passée, présente ou future) "Aller à Londres"
Autorisations
d'une spécification d'activité par un acteur.
Efficience
"Aller aéroport de
Décomposition d’une activité qui porte une partie de Paris, Voler aéro-
Sous-Activité
la performance de l’activité port de Londres, Al-
ler à Londres-City"
Evénement Type d'activé de durée instantanée
Caractérisation de quelque chose à faire. Décomposition et
Spécification Spécification d’une activité qui doit être exécutable. ordre temporel des
d’activité Spécification à un certain niveau de détail d'une à sous-activités.
plusieurs activités possibles. Usage des ressources
Spécification d'activité avec une intention d'activité.
Plan
Ce plan peut-être exécuté une à plusieurs fois.
Spécification
Plan capable d'être exécuté plus d'une fois.
de processus
Entité qui est ou peut être utilisée ou consommée du-
rant l'exécution d'une activité selon les spécifications
d'activités. Compétence
Ressource
Une ressource de substitution est une ressource qui Capacité
peut être utilisée ou consommée dans le cadre d'une
activité à la place d'une autre ressource
Entité (personne, machine, entité légale, unité orga-
nisationnelle) qui joue un rôle dans la manière d'as-
Acteur socier deux entités. Exemple de rôles :
et rôle d'acteur Opérateur : qui exécute une activité.
Responsable : qui est responsable d'une activité.
Propriétaire / actionnaire : qui a des droits sur cer-
taines entités.
406
Partie Prenante : qui est en relation avec une unité

organisationnelle dont une ou plusieurs "intentions"
sont incluses dans le spectre d'intérêt de l'acteur.
Client (actuel/potentiel) : qui est (potentiellement)
d'accord pour échanger un produit contre un prix.
Etre humain, capable de jouer plusieurs rôles d'acteur
Personne
dans une entreprise
Entité non-humaine qui a la capacité de supporter des
fonctions ou de jouer plusieurs rôles d'acteur dans
Machine une entreprise. Certains rôles sont semblables à ceux
joués par les personnes, cependant une machine ne
peut pas être responsable d'une activité.
Groupe de personnes reconnu par la loi comme ayant
une existence, des droits et des devoirs. Entité qui "Société SARL",
Entité légale
peut figurer dans un contrat légal. Une personne ou "M. Dupond"
une entreprise sont des types d'entités légales.
Entité destinée à gérer les performances des activités
afin de satisfaire une à plusieurs intentions.
Une unité organisationnelle n'est pas une entité lé- "Division d'une en-
Unité
gale et n'est reconnue qu'au sein de l'organisation. treprise", "Départe-
organisationnelle
Plusieurs personnes travaillent pour son compte, des ment", "M. Dupont"
ressources et des biens y sont alloués. Une unité or-
ganisationnelle dispose de parties prenantes.
Entité possédée légalement et qui a une valeur moné- Machine, équipe-
taire. Une entité peut-être à la fois un bien et une res- ment, parcelle, im-
Bien
source, mais certains biens ne sont pas des ressources meuble, matériel
et inversement. Idée, information
Une intention est soit quelque chose qu'un acteur a
("intention d'acteur") ou qui est la raison principale
de réaliser une activité ("intention d'activité"). Une Intention d'acteur :
intention peut être composée d'intentions. Mesurabilité "une personne/ un
Intention d'acteur (Hold Purpose) : intention d'un Horizon temporel département sou-
acteur (personne, unité organisationnelle, voire ma- (Court, moyen, long haite être à Paris à
"Intention" terme)
chine) pour la réalisation de la situation. une date donnée"
(Purpose) Spécificité
Intention d'activité (Intended Purpose) : relation Intention d'activité :
entre une spécification d'activité et une situation par Priorité "être à un endroit
laquelle l'exécution de cette spécification d'activité particulier à une
contribuera entièrement ou partiellement à la satis- date donnée"
faction de l'intention. Cette intention est la première
motivation d'exécution de la spécification d'activité.
Types d'intention.
Un objectif est une intention qui peut se mesurer.
Objectif, But,
Un objectif, un but, une mission, une vision sont
Mission, Vision
dans cet ordre de moins en mois mesurables et court-
terme.
"Intention" Intention d'importance stratégique : à haut niveau dé-
Stratégique cisionnel et pour une longue période de temps
Plan qui permet de réaliser une "intention" stratégi-
Stratégie
que
Bien, service ou quantité d'argent offerts par un ven-
deur et échangé avec un client.
Il est intéressant de distinguer le terme de "Produit
Produit du marché" (Market Product) destiné à être vendu
avec celui de "Produit manufacturé" (Manufactured
Product) issu de la production manufacturière, même
s'il peut y avoir correspondance.
Instant temporel Point particulier et instantané dans le temps
Séquence Séquence ordonnée, continue et infinie d’instants
temporelle temporels
Intervalle
Temps entre deux instants temporels
de temps
Tableau I-10 : Principaux concepts décrits dans "The Enterprise Ontology"
407
Est composé de
Est la
A une réalisation
durée de de Spécification Est un type de
Intervalle de temps Activité Intention
d’activité
Se décline en
Est Est Est un Est un

Est un
composé composé type de type de
type de Intention d’acteur
de de
Est défini
pour répondre à
Sous-activité Plan Intention d’activité
Est un Est un type de

type de Intention
Spécification Est définie stratégique
Instant temporel Evénement pour répondre à
Est défini de processus
pour un
Gère Stratégie Vision
Intervient
Mobilise
pour
Consomme Est composé de
Dispose de
Unité Dispose de
Mission
organisationnelle
Est affectée à Rôle d’acteur Opérateur But

Est
un
Dispose de Joue type
de Responsable Objectif
Ressource Bien Acteur
Est un type de Propriétaire
Entité Travaille pour

Compose Partie Prenante
Est un type de
Est
intéressé
par
Machine Entité légale Personne Client Produit
Est un
type de
Figure I-102 : Méta-modèle conceptuel simplifié de "The Enterprise Ontology"
1.2. Pré-norme ENV 12204
La pré-norme ENV 12204 propose un cadre conceptuel pour une approche

de modélisation orientée processus métier (Chen et al., 2004). Elle s'inspire
notamment de la pré-norme ENV 40003 (CEN, 1990) et définit les concepts
de base pour la modélisation d'entreprise (AFNOR, 1996a). Un certain
nombre d'entre eux sont du reste communs à ceux employés dans le cadre
conceptuel de CIMOSA.
Nous présentons dans le tableau ci-après les principaux concepts décrits
dans la pré-norme ENV 12204 et leur définition. La Figure I-103 présente
le méta-modèle conceptuel de la pré-norme ENV 12204.

Entité de modélisation utilisée pour représenter Identifiant
"Produit, calendrier,
des objets abstraits ou réels (physiques) dans Nom
Objet d'entreprise facture, ordre ver-
l'entreprise manufacturière. L'objet d'entreprise Responsable
bal, signal"
est caractérisé par un identifiant unique Constituant
Représentation d'une sortie attendue ou d'un co-
produit d'un processus manufacturier dans l'en-
Produit
treprise, fournissant toute l'information requise
pour sa fabrication ou sa caractérisation
Représentation d'une entrée nécessaire d'un pro- Charge en ressources "Instruction"
Ordre cessus métier. Cette entrée coordonne et contrôle Fonction d'ordre "Planning"
d'autres processus métier ou activité d'entreprise. Nbre d'objets demandés
408
Représentation d'une information de planification Date, lieu

ou de contrôle de processus métier dans une en-
treprise : que doit-il être fait? quels objets doi-
vent-être produits? Quelles ressources doivent
être utilisées ? Qui est responsable de l'exécution
du processus?
Un ordre est notamment envoyé à une ressource
ou à une unité d'organisation responsable de
l'exécution d'une activité.
Responsable
"Equipement, outil,
Représentation d'une partie ou de l'ensemble des Aptitudes
personne, groupe,
Ressource aptitudes requises pour une activité d'entreprise Capacité
application, docu-
et/ou un processus métier Disponibilité
ment, fichier"
Ensemble de services
Représentation d'une partie de la structure orga- "Département
nisationnelle d'une entreprise. Elle peut être dé- Centre de profit,
Unité Identifiant unique
crite par les propriétés de l'organisation ou faire Responsabilité d'in-
d'organisation Responsable
référence à des unités d'organisation de niveau dividus, équipe, cel-
inférieur. lule"
Projection d'un ou plusieurs objets d'entreprise
Vue d'objet
selon un sous-ensemble d'attributs
Référence à l'état d'un objet d'entreprise à un ins-
Etat d'objet
tant donné de son cycle de vie
Représentation d'une partie des fonctionnalités
de l'entreprise. Une activité décrit le changement
(désiré) d'une chose de l'entreprise, cad l'objectif
de l'activité, l'information nécessaire au contrôle
du changement, la capacité et les aptitudes des
ressources nécessaires.
Une activité représente une action de transforma-
tion exécutée pour réaliser quelque tâche dans
l'entreprise, nécessitant une période de temps et
des ressources pour son exécution, et transfor-
mant un état d'entrée en état de sortie. Entrée, sortie
Contrôle entrée/sortie
Une tâche définit l'objectif de l'activité (ex : pro- Ressource entrée/sortie
Activité duire 50 copies A23). Une activité définit ce qui Etats de fin
d'entreprise peut être fait pour réaliser cet objectif (ex : trans- Aptitudes requises
formation sous la forme d'un algorithme, procé- Comportement
dure) Utilisation dans quels
Deux types d'activités sont distingués : processus?
- structuré : activité computable (= si fonction de
transfert pouvant être exprimée par un algo-
rithme) ou contrôlable (=si état de sortie entiè-
rement défini par les spécifications de l'état d'en-
trée). Ces activités ont un comportement
entièrement prévisible.
- non-structuré : activité dont le comportement
n'est pas entièrement contrôlable pour un horizon
donné et qui sera entièrement définie seulement
après le fait.
Ensemble partiellement ordonné d'activités d'en-
treprise qui peut être exécuté pour réaliser un ob-
jectif donné, d'une entreprise ou d'une partie
d'entreprise, et satisfaire un résultat final atten-
du.
Combinaison d'un ensemble d'activités d'entre- Entrée, sortie
Processus métier prise avec une structure décrivant leur ordre lo- Contrôle entrée/sortie
"Business Process" gique et leur dépendance. Ressource entrée/sortie
Etats de fin
Le résultat final d'un processus métier doit être
observable et quantifiable : objets matériels, ob-
jets d'information (ordre, document, donnée),
état du système (chauffer jusqu'à ce que la Tem-
pérature ait atteint le seuil). L'objectif d'un pro-
cessus est de produire un résultat attendu.
409
Un processus métier représente un assemblage

d'activités en précisant leur ordre et leur interdé-
pendance. Les activités peuvent être partielle-
ment ordonnées, ou séquentielles. Des états in-
termédiaires sont ainsi définis pour connecter les
activités entre elles.
Trois types de processus métier sont distingués :
- bien structuré : le résultat final attendu est
connu; la séquence des activités est complète-
ment définie.
- semi-structuré : le résultat final attendu est
connu; la séquence des activités ne sera connu
qu'au moment de l'exécution (run-time)
- mal-structuré : le résultat final attendu n'est pas
connu; la séquence des activités non plus.
Ex pour une res-
source :
Collection des caractéristiques d'une ressource "Aptitudes fonc-
ou d'une activité d'entreprise qui décrit la fonctionnelles : changer
tionnalité d'une occurrence particulière fournie outil, bouger parties
ou requise par une ressource pour supporter une de la machine,..)"
activité.
"Aptitudes liées aux
Ensemble Les aptitudes d'une ressource sont décrites avec objets : maximum
d'aptitudes les mêmes termes que ceux utilisés pour définir de longueur, mini-
l'activité. Les besoins d'une activité sont expri- mum de poids"
més en termes de taches à réaliser, de contraintes
liées aux objets processés (outil, dimension spa- "Aptitudes liées aux
tiale du travail, capacité de mémoire, besoin de performances : vi-
traitement d'information), et éventuellement des tesse min et max"
restrictions de temps. "Aptitudes liées aux
opérations : répéta-
bilité, accessibilité"
Fait d'un changement dans l'entreprise (ou dans
son environnement) indiquant que quelque chose
de signifiant s'est produit.
Un événement peut porter de l'information; dé-
clencher une activité ou un processus. Un chan-
gement peut être instantané (panne) ou continu
(refroidissement). "Arrivée d'une
Evénement Ordre associé
commande client"
Le début et la fin d'un changement peuvent être
considérés comme des événements.
Un événement est une occurrence unique, cepen-
dant les événements sont regroupés en classe
d'événements et chaque classe possède une struc-
ture et un comportement communs.
Représentation d'une relation entre deux objets
définie par un utilisateur. Elle définit à la fois les
relations naturelles entre objets, mais surtout les
Relation
relations existantes entre objets à plusieurs pé-
riodes de temps. Elle permet d'approcher ainsi
les aspects liés à la dynamique du système.
Relation participant à la définition de l'ordre
possible des activités au sein d'un processus mé-
Relation tier et selon le flux de contrôle)
de séquence Cinq types de relations de séquence sont distin-
gués (série, jonction, boucle, condition, excep-
tion)
Tableau I-11 : Principaux concepts décrits dans la pré-norme ENV 12204
410
Relie
Objet d’entreprise Relation
Est une vue de

Vue d’objet
Peut jouer Est un
le rôle de type de
Est impliqué dans
Est un état de
Etat d’objet
Est impliqué dans

Est utilisé pour Relation
Produit Processus métier
de séquence
Emploie
Ordre
Est utilisé pour
Unité est combinée selon

Activité
d’organisation
Fournit Ensemble
Ressource Evénement
d’aptitudes Est requis par
Figure I-103 : Méta-modèle conceptuel simplifié de la pré-norme ENV 12204
1.3. Standard RM-ODP
Le standard RM-ODP (Reference Model of Open Distributed Processing)

propose un cadre conceptuel, une architecture et un langage d'entreprise
pour la spécification des Ce standard est défini dans les normes
ISO/CEI 10746 et ISO/CEI 15414 qui ont fait l'objet d'une seconde édition
en 2006 (ISO/CEI, 2006). Les concepts définis sont regroupés selon 5
vues : Entreprise, Information, Traitement, Ingénierie, Technologie.
dans le standard RM-ODP et leur définition. La Figure I-104 présente le
méta-modèle conceptuel simplifié du standard RM-ODP.

Ensemble de règles relatives à un but particulier.
Politique Une règle peut être exprimée comme une obliga-
"Policy" tion, une autorisation, une permission ou une in-
terdiction.
Spécification de comment les objectifs d'une
communauté doivent être atteints.
Un contrat gouverne le comportement collectif
Contrat
d'une communauté. Il regroupe les politiques qui
prescrivent ce que les objets doivent ou ne doi-
vent pas faire.
Avantage pratique ou résultat désiré, exprimé
Objectif sous la forme de préférences pour les états fu-
turs.
411
Collection d'étapes qui se déroulent d'une ma-

nière prescrite et suivant un objectif.
Un processus peut avoir plusieurs points de dé-
part et de fin.
Processus
La manière prescrite peut être une séquence par-
tiellement ordonnée.
Une spécification d'un processus peut être une
spécification de Workflow.
Abstraction d'une action, utilisée dans un proces-
Etape sus, qui peut ne pas spécifier des objets partici-
pants à l'action.
Quelque chose qui arrive.
Action Chaque action qui a un intérêt pour la modélisa-
tion est associée à au moins un objet.
Le comportement d'un système est déterminé par
le regroupement de l'ensemble des actions possi-
bles auxquelles le système, ou ses objets, peut
Comportement
prendre part.
Le comportement d'un système peut être exprimé
en termes de rôles, de processus, de politiques.
Identification d'une abstraction d'un comporte-
ment d'une communauté.
Toutes les actions de ce rôle sont associées à un
même objet d'entreprise dans la communauté.
Rôle Toute action de la communauté fait soit partie
d'un rôle de comportement ou est une interaction
qui est une part de plus d'un rôle de comporte-
ment. Toutes ces abstractions sont considérées
comme des rôles.
Rôle, dans une communauté, d'un objet en inte-
Rôle d'interface
raction avec des objets hors de la communauté
Rôle de l'objet d'entreprise qui participe à l'ac-
Acteur
tion.
Rôle d'un objet d'entreprise qui est référencé
pour une action.
Artefact Un objet d'entreprise qui joue le rôle d'un arte-
fact pour une action peut très bien jouer le rôle
d'un acteur pour une autre.
Rôle d'un objet d'entreprise qui est essentiel à
Ressource l'action et requiert une allocation ou peut ne pas
être disponible.
"Etres humain, Sys-
Configuration d'objets d'entreprise qui décrit une
tèmes de traitement
Communauté collection d'entités constituée pour satisfaire un
d'information, unité
objectif.
d'organisation"
Objet d'entreprise composite qui représente une
Objet communauté. Les composants d'un objet de
de communauté communauté sont des objets de la communauté
représentée.
Objet dans une spécification d'entreprise.
Objet d'entreprise Un objet est caractérisé par son comportement et
son état.
Tableau I-12 : Principaux concepts décrits dans le standard RM-ODP
412
Est composé de
Spécifie Spécifie
Politique Contrat Objectif Processus
Est
satisfait
par
Spécifie Est composé de
Est
Est représentée par
Communauté Spécifie satisfait Etape
par
Est une
Est définie par abstraction de
Objet de
Objet d’entreprise Comportement Action
communauté Est Est une
composé collection de
de Est
identifié
par
Rôle
Remplit / joue
Rôle d’interface
Est un
type de
Est essentielle pour
Ressource
Participe à
Acteur
Est référencé pour

Artefact
Figure I-104 : Méta-modèle conceptuel simplifié du standard RM-ODP
1.4. Standard UEML
Le standard UEML (Unified Enterprise Modelling Langage) a été établi

dans le cadre d'un projet européen qui s'est terminé en 2003 (UEML, 2003).
Le standard UEML définit un cadre conceptuel pour l'interopérabilité des
langages de modélisation d'entreprise (Anaya et al., 2010; Berio et al.,
2003; Panetto, 2007; Vallespir et al., 2003; Vernadat, 2002b).
dans le standard UEML et leur définition. La Figure I-105 présente le méta-
modèle conceptuel simplifié du standard UEML.

Description générique d'une partie du comporte-
ment d'une entreprise qui produit des sorties à
partir d'entrées. Une activité représente un en- Nom
semble d'exécutions d'activités semblables. Decsription
Une activité peut être décomposée en d'autres ac- Durée
Activité
tivités. Une activité requiert un à plusieurs rôles Effort
de ressources. Une activité possède au moins un Etat de réalisa-
port d'entrée et un port de sortie. Les en- tion/avancement
trées/sorties des activités sont reliées par des
flux.
Toute chose transportée par un flux. Toute chose Nom
Objet
nécessaire ou produite par une activité. Description
413
Objet Nom
Objet uniquement composé d'informations
informationnel Description
Objet nécessaire à l'exécution d'une activité. Elle
Nom
Ressource peut représenter soit une ressource identifiable
Description
(instance), soit une classe de ressources.
Ressource Nom
Ressource de type humain.
humaine Description
Ressource Nom
Ressource physique, de type matérielle.
matérielle Description
Expression du besoin de ressource pour une acti-
vité, ou du rôle joué par une ressource dans une
Nom
Rôle de ressource activité. Un rôle de ressource est spécifique à
Description
une activité. Il peut être défini indépendamment
de toute ressource pouvant jouer ce rôle.
Echange d'objets entre une source et une destina- Nom
Flux
tion Description
Flux d'entrées Echange d'objets physiques ou d'information en- Nom
et de sorties tre activités Description
Nom
Flux de ressource Echange d'objets ressource entre activités
Description
Connexion directe ou indirecte entre deux activi-
tés représentant soit une relation de précédence
Nom
Flux de contrôle entre activités, soit le déclenchement d'une acti-
Description
vité par un événement, soit un ensemble de
contraintes pour une activité
Flux de contrôle représentant le déclenchement Nom
Flux déclencheur
d'une activité par un événement. Description
Flux de contrôle représentant un ensemble de Nom
Flux de contraintes
contraintes pour une activité. Description
Tableau I-13 : Principaux concepts décrits dans le standard UEML
Est composée de
St reliée par
Objet Flux Activité
Porte Est un type de
Est un Flux d’entrées

Flux de contrôle Flux de ressource
type de et de sorties
Est
un Flux déclencheur Requiert
Porte type
de
Flux de contraintes
Objet informationnel
Porte
Remplit / joue
Ressource Rôle de ressource
Est un
type de
Ressource humaine
Ressource matérielle
Figure I-105 : Méta-modèle conceptuel simplifié du standard UEML
414
1.5. Standard ATHENA POP*
Le standard ATHENA POP* a été établi dans le cadre du projet européen

ATHENA (Advanced Technologies for interoperability of Heterogeneous
Enterprise Networks and their Applications) qui s'est déroulé entre 2003 et
2004. Le standard ATHENA POP* définit un cadre conceptuel pour la
conception et la gestion d'entreprises collaboratives en favorisant l'intero-
pérabilité des langages et outils de modélisation d'entreprise. Ce cadre
conceptuel, présenté sur le site internet du projet (www.athena-ip.org) est
également repris, à titre de comparaison, en annexe de la norme ISO 19440
(AFNOR, 2009).
dans le standard ATHENA POP* et leur définition. La Figure I-106 pré-
sente le méta-modèle conceptuel simplifié du standard ATHENA POP*.

Quelque chose ou personne réalisant un travail,
permettant de rendre possible quelque chose, ou
Tangible (physique) "une personne", "un
simplement faisant partie d'une activité.
Objet d'entreprise Intangible (informa- rôle", "objet physi-
Un objet d'entreprise prend part à l'entreprise en
tion, connaissance) que"
jouant des rôles. Il peut avoir certaines aptitudes
et une localisation.
Localisation
objet.
Qualité de pouvoir faire quelque chose (compé-
tence, attitude, capacité). Les compétences et les
Aptitude capacités des objets ne sont pas distinguées ici
selon la nature des objets considérés (être hu-
maine ou objet physique)
Rôle Part prise par un objet dans l'entreprise.
Rôle Rôle spécifié dans le contexte d'un processus. Un
de processus rôle est aussi un type de point de décision.
Type de "rôle de processus", et de "point de dé-
Contrôle cision", qui contrôle le processus et en fait par-
tie.
Evénement Type de contrôle (concept non encore défini).

cision", qui représente ce qui est apporté à un
Entrée processus. Une entrée fait partie du processus.
En tant que "point de décision", l'"entrée" repré-
sente une condition de début de processus.
cision", qui représente le résultat d'un processus
Sortie et en fait partie. En tant que "point de décision",
la "sortie" représente une condition de continuité
du processus.
Type de "rôle de processus", qui regroupe les "Secrétaire de pro-
Ressource différents objets utiles à la réalisation du proces- jet", "rapport final",
sus. Une ressource fait partie du processus. "client"
Représentation de processus, tâches, activités de

Processus tout type. Un processus peut être combiné en sé-
quences grâce aux flux et points de décision.
415
Relation entre deux points de décision ou pas-

sage. Il explicite la relation entre processus.
Par défaut, un flux est un flux de contrôle indi-
Flux
quant soit un ordre temporel (séquence) requis
pour l'exécution du processus, soit la cible ou le
point de départ d'un processus.
Concept générique qui représente toute chose

qui, quand elle est interconnectée avec des flux,
définit la séquence d'un processus.
Point de décision
Le comportement d'un point de décision est défi-
ni par des opérations logiques entre flux du type
and, xor, or.
Type de point de décision, au même titre que le

"rôle de processus". Le point de passage est un
Point de passage
"point de décision" pur, contrairement au "rôle
"Gateway"
de processus" qui y associe des objets d'entre-
prise.
Rôle Rôle spécifié dans le contexte d'une unité organi- "Manager", "prési-
organisationnel sationnelle. dent",
Spécialisation d'un objet d'entreprise utilisée
Unité Formelle "Service achat"
pour représenter une organisation, ou une partie
organisationnelle Informelle "groupe", "équipe"
d'une organisation.
Personne Individu, être humain identifié. "M. Dupont"
Une structure décisionnelle est définie en tant
Structure que regroupement de centres décisionnels et de
décisionnelle liens décisionnels et informationnels entre cen-
tres décisionnels.
Concept abstrait défini pour représenter un
groupe d'activités de décision à un niveau déci-
sionnel et pour une fonction décisionnelle.
Un centre de décision est le lieu où sont prises
Centre de décision les décisions selon les objectifs et les contraintes
fixés. Un centre de décision correspond à une ou
plusieurs unités organisationnelles. Une unité or-
ganisationnelle peut prendre part à un ou plu-
sieurs centres de décision.
Spécialisation de processus ayant pour but de ré-
aliser des choix. Le résultat (output) d'une activi-
Activité de décision
té de décision est une décision qui agit comme
un contrôle sur d'autres processus ou activités.
Tableau I-14 : Principaux concepts décrits dans le standard ATHENA POP*
416
Dispose de Est situé dans

Aptitude Objet d’entreprise Localisation
Est un type de
Est un type de
Est un type de
Rôle Point de décision
Sont reliés par

Est un type de
Porte
Rôle organisationnel Rôle de processus Est un Flux

type de
Est joué dans
Est un
Est membre de Unité type de
Personne Entrée
organisationnelle
Est
composée
de
Sortie
Ressource
Structure
de décision
A pour
Contrôle
Est composée de Est composé de
Correspond à Est un
Centre de décision Evénement
type de
Est composé de
Dispose de
Est un type de
Activité de décision Processus Point de passage
Est
composé de
Figure I-106 : Méta-modèle conceptuel simplifié du standard ATHENA POP*
1.6. Norme ISO 19440
La norme ISO 19440 vise à définir un cadre conceptuel générique servant

de base à la création de modèles d'entreprises industrielles pour l'aide à la
décision opérationnelle (AFNOR, 2009). La norme ISO 19440 s'appuie no-
tamment sur la pré-norme ENV 12204 (AFNOR, 1996a).
dans la norme ISO 19440 et leur définition. La Figure I-107 présente le mé-
ta-modèle conceptuel simplifié du projet de norme ISO 19440.

Responsable
Description des parties d'une entreprise à modé- "Gestion des com-
Domaine liser et des relations avec l'environnement ex- mandes de produc-
Entrée, Sortie
terne. (entrées/sorties). tion"
Autorité décisionnelle
Ensemble de fonctionnalités d'un Domaine né- Responsable
cessaire à la production d'un résultat qui satisfait Objectif
un à plusieurs objectifs. Contrainte
"Fabrication"
Processus métier Le résultat final d'un processus métier doit être Indicateur de perfor-
"Planification"
observable ou quantifiable : entités matérielles mance
(produits industriels) ou entités informationnel- Entrée, Sortie
les (ordre, document, données). Autorité opérationnelle
417
Comportement
Indicateur de perfor-
Part de fonctionnalité d'un processus métier né- mance
Activité "Stocker produit"
cessaire pour réaliser une tâche dans un proces- Entrée, Sortie
d'entreprise "Assembler produit"
sus métier. Aptitude nécessaire
Profil de personne
Ressource
Statut de fin, Durée
Part de fonctionnalité d'une activité, qui a été dé-
Opération
composée en un nombre ordonné de fonctions de
fonctionnelle
transformation.
Initiation d'un changement d'état dans une entre- Raison
prise ou dans son environnement, utilisé pour Origine "Arrivée d'une
Evénement
initier l'exécution d'un ou plusieurs processus ou Destination commande client"
activités Echelle de temps
Nature : physique/ in-
Entité de l'entreprise décrite selon ses caractéris-
Objet d'entreprise formationnel "Client"
tiques
Relations entre objets
Sous-ensemble d'attributs/caractéristiques d'un Attribut
Vue d'objet
objet d'entreprise selon un domaine, un proces- Contrainte "Part achetée"
d'entreprise
sus, une activité, un événement. Evénement
Produits et spécialisations d'une entreprise dont
Nature : physique / in-
la fabrication et la vente constituent la finalité de
formationnel
Produit l'entreprise. Un produit peut être subdivisé en "Produit"
Relations entre pro-
produits intermédiaires selon les stades du cycle
duits
de production.
Nature : physique / in- "Ordre de fabrica-
Instruction d'une autorité à une autre pour gérer
Ordre formationnel tion", "Commande
la performance d'une opération.
Relations entre ordres client"
Ensemble ou partie des aptitudes fournies pour Nature : physique / in-
une activité d'entreprise selon ses besoins en ap- formationnel
"Ressource d'assem-
titudes. Ces aptitudes sont celles d'un appareil, Opérateur
Ressource blage (manipulée
d'un outil ou d'un moyen (logiciel, jeu de don- Aptitude
par M. Dupont)"
nées), mais pas d'une ressource humaine (cf. Pro- Relations entre res-
fil de personne) sources
Fonction rattachée
Entité rattachée "Station d'assem-
Aptitude Eléments d'aptitudes requis pour une activité ou
Performance (ex : nbre blage de produits
"Capability" fournis par une ressource.
d'opération par heure) mécaniques"
Opérations rattachées
Nature : physique / in-
formationnel
Type spécial de ressource capable d'exécuter une
Entité Opérateur
à plusieurs opérations fonctionnelles et d'être au- "Porteur"
fonctionnelle Aptitude
tonome.
Ensemble d'opérations
fonctionnelles
Responsabilités "Entreprise, Dépar-
Unité Représentation de la structure formelle, hiérar-
Autorités tement, section,
organisationnelle chique ou administrative d'une entreprise.
Niveau d'organisation équipe"
Autorité (UO)
Cadre de décision (ob-
Ensemble d'activités de décision participant à la jectif, variable,
structure décisionnelle d'une entreprise. contrainte)
"Nivellement de
Centre de décision Chaque centre de décision doit comporter au Catégorie de décisions
production"
moins une relation avec un autre centre de déci- (fonction décisionnel.)
sion et une unité organisationnelle. Niveau de décision
Niveau d'organisation
Lien avec rôle org.
418
Lien avec organisation

Ensemble de compétences requises pour réaliser
Lien avec opérations "M. Dupont" ou
Profil de personne des taches. Chaque profil doit être relié à au
Description tâches "type de profil"
moins une unité organisationnelle.
Personne ayant poste
Ensemble de compétences de responsabilités re-
Compétence
quises pour réaliser des tâches organisationnel-
Responsabilité
Rôle les. "Superviseur
Autorité
organisationnel Spécialisation d'un profil de personne pour quel- d'atelier"
Spécialisation de
ques compétences et responsabilités en fonction
Lien avec UO
des besoins.
Ensemble de compétences de responsabilités re- Compétence
quises pour réaliser des tâches opérationnelles. Responsabilité
Rôle
Spécialisation d'un profil de personne pour quel- Autorité "Opérateur"
opérationnel
ques compétences et responsabilités en fonction Spécialisation de
des besoins. Lien avec UO
Tableau I-15 : Principaux concepts décrits dans la norme ISO 19440
génère
Evénement Domaine Centre de décision

Initie
génère
Est composé de Emploie Opère

Est Initie
Est
représenté
assigné
par
Vue d’objet à Unité
Objet d’entreprise Processus métier Profil de personne
d’entreprise organisationnelle
A pour Emploie Est un Est composé de Est composée de

entrée / sortie type de
Est un
type de Produit Emploie Rôle organisationnel
Est assigné à
Est assigné à
Ordre Rôle opérationnel
Requiert
Activité
Ressource Aptitude
d’entreprise Requiert
Supporte
Est Est composée de

Est un Fait appel à
composé
type de
de
Est exécutée par Opération

Entité fonctionnelle
fonctionnelle
Fournit
Figure I-107 : Méta-modèle conceptuel simplifié de la norme ISO 19440
1.7. Norme NF X50-310
La norme NF X50-310 présente les définitions des termes les plus large-
ment utilisés en gestion de production. Elle permet d'établir un cadre
conceptuel sans pour autant avoir comme objectif l'élaboration de modèles
d'entreprise (AFNOR, 1991).
dans la norme NF X50-310 et leur définition. La Figure I-108 présente le
méta-modèle conceptuel simplifié de la norme NF X50-310.
419

Bien, identifié en tant que tel, constituant de ce
fait un élément de nomenclature ou de catalogue.
Article C'est un terme général pouvant représenter ma-
tière, pièce, sous-ensemble, ensemble ou produit
fini.
A un moment donné, et pour un article donné,
ensemble des matières constituantes de cet arti-
cle ne faisant plus partie d'un stock du fait des
En-cours actions déjà exécutées à cet instant (sortie de
stocks, transfert, transformation), mais n'ayant
pas encore abouti à la réalisation complète de
l'article.
Liste des articles directement constitutifs de l'ar-
Nomenclature
ticle considéré.
Article qu'une entreprise a décidé de commercia-
Produit
liser.
Ensemble de produits réunis sur la base d'un cri-
Famille de produits
tère commun.
Evénement ou ensemble d'événements ayant pour
but ou pour effet de :
- modifier les caractéristiques d'un produit ou
d'un en-cours (action de transformation = opéra-
tion)
Action
- le déplacer (action de déplacement = transfert)
- laisser s'écouler du temps (action d'attente =
stockage)
- vérifier la bonne exécution des 3 autres actions
(action de contrôle = contrôle de conformité)
Action destinée à modifier les caractéristiques
d'un article ou d'un en-cours, pour aboutir à un "usinage, assem-
Opération nouvel article ou un nouvel en-cours. Durée blage, montage,
Elle modifie également la variable "temps", et contrôle"
éventuellement la variable "localisation".
Action destinée à modifier la localisation d'un ar-
ticle ou d'un en-cours.
Transfert Durée
Elle modifie également la variable "temps", mais
pas la variable "caractéristiques"
Action destinée à laisser s'écouler le temps sans
Stockage agir sur les caractéristiques ni sur la localisation Durée
d'un article.
Action de vérification de la conformité à des
données pré-établies, suivies d'un jugement.
Contrôle Le contrôle de conformité peut comporter une
de conformité activité d'information, inclure une décision (ac-
ceptation, rejet, ajournement), déboucher sur des
actions correctives.
Processus le plus élémentaire, constitué d'un en-
semble d'actions à accomplir dans des conditions
fixées pour obtenir un résultat attendu et identi-
fié en termes de performances, de coûts et de dé-
Tâche lais.
L'accomplissement de la tâche résulte d'un ordre.
Cette tâche est confiée à un acteur identifié et
nécessite l'allocation de ressources humaines,
matérielles et financières.
Gamme Enumération de la succession des actions néces-
d'opérations saires à la réalisation d'un article.
Suite d'actions comprises dans une période et qui
Cycle
se reproduisent dans un ordre déterminé.
420
"un ouvrier, cinq

Moyen élémentaire défini par l'entreprise et dont
personnes, une ma-
elle dispose pour produire.
chine et deux per-
Ce que l'entreprise aura décidé de ne pas consi-
Moyen sonnes, un outillage,
dérer comme moyen de production devra faire
de production une machine seule,
l'objet d'une gestion spécifique (gestion des ma-
un atelier, une
tières consommables, gestion des outils, gestion
usine, la sous-
des moyens de manutention, etc).
traitance"
Quantité d'unité d'œuvre correspondant à une
demande, que l'on décide de réaliser sur un
Charge
moyen de production déterminé (machine, ate-
lier, usine, régleur, cariste).
Unité opérationnelle de base que l'entreprise a
décidé de gérer.
Un poste de charge peut résulter de la combinai-
son de moyens de production élémentaires, asso-
Poste de charge ciés dans le but de réaliser une opération de pro-
duction déterminée.
Un poste de charge résulte d'une décision d'orga-
nisation alors que le poste de travail est une unité
physique.
Emplacement défini sur lequel un ou plusieurs
ouvriers exécutent un travail, avec ou sans ma-
chine.
Moyens de production pris en compte pour défi-
Poste de travail
nir les postes de charge. Le poste de travail se
rattache à une équipe lorsque l'exécution de la
tâche assignée à celle-ci exige la présence de
tous les individus simultanément.
Ensemble de postes de charge agrégés pour des
besoins de gestion ou de simulation, pour des dé-
Centre de charge terminations de coût, pour des raisons de rapidité
de traitement, de simplicité, de facilité d'exploi-
tation et d'interprétation.
Quantité d'unités d'œuvre susceptibles d'être ré-
alisées par un moyen de production dans une pé-
Capacité
riode déterminée et dans le cadre de certaines
hypothèses de travail.
Un ordre d'achat ou un ordre de fabrication est
l'expression de la décision de faire exécuter pour
une date déterminée une action d'approvisionne-
ment (achat ou fabrication). Cette décision ré-
Ordre sulte d'un besoin à satisfaire, et prend en compte
des éléments de gestion.
Les ordres s'expriment pour une quantité donnée
d'un article défini; l'exécution d'un ordre est gé-
néralement matérialisée par une entrée en stock.
Pour un ou plusieurs moyens de production dé-
terminés, quantité de pièces concernées par une
Lot même action ou un même ensemble d'actions
(opération ou transfert) entre deux événements
intervenant pour ce moyen de production.
"Bons de travail, de
Support d'informations matérialisant un ordre contrôle, de manu-
d'action, et permettant éventuellement la trans- tention, de sous-
mission des données nécessaires à son exécution traitance"
ou l'enregistrement des données de réalisation de Type d'actions : réali- "Bons de sortie des
Bon
cet ordre. sation ou mouvement composants, d'entrée
La notion de bon, dont l'origine est le support de l'article terminé
papier traditionnel, est étendue à tout autre type en magasin, de
de supports (listes, badges, console informatique) transfert de stock,
de perte"
421
Info choisie pour rendre compte, avec une cer-

taine périodicité, de l'exécution d'une mission.
Un indicateur de performance est une donnée
Indicateur quantifiée qui mesure l'efficacité de tout ou par-
tie d'un processus ou s'un système par rapport à
une norme, un plan ou un objectif déterminé et
accepté dans le cadre d'une stratégie d'entreprise.
Flux Circulation d'éléments
Circulation des matières dans l'entreprise, de
Flux de matières
l'approvisionnement à la vente.
Flux servant à assurer la régulation du système et
Flux d'information
à mesurer sa performance.
Circulation des décisions dans l'entreprise entre
Flux de décisions
le projet et la réalisation des actions.
A un moment et à un endroit donnés, quantité de
cet article non encore utilisée, soit pour l'en-
Stock d'un article
cours, soit pour la consommation, mesurée dans
une unité de stockage appropriée.
"Délai d'obtention,
Les temps utilisés en gestion de production ser- temps alloué, d'at-
vent à de multiples usages : ordonnancement, va- tente, opératoire, de
Temps
leur produite, moyen de production, série d'arti- fabrication, de
cle. transfert, de cycle,
de chgt de série"
Tableau I-16 : Principaux concepts décrits dans la norme NF X50-310
Résulte de
Tâche Ordre Bon
Est
matérialisé
par
Permet Gamme
de réaliser Indicateur
d’opérations
Est
composée
Cycle
de Est défini pour
Fait
référence Est Fait
à composée référence à
Nomenclature d’une Temps
succession
Est de
composé A une
de durée dans Est
Modifie Moyen défini
Article Action pour Lot
caractéristiques Fait appel à de production
localisation de
Fait référence à A une
Est
un En-cours Opération Charge
type Est
de un type
A une
Peut être stocké de
Transfert Capacité
Est
Produit Stock d’un article composé
de
Stockage Poste de travail
Est composée de
Contrôle Fait référence à

Famille de produit
de conformité
Poste de charge
Flux
Est composé de
Est un type de
Flux d’informations Flux de décisions Flux de matières Centre de charge
Figure I-108 : Méta-modèle conceptuel simplifié de la norme NF X50-310
422
1.8. ISO – Rapport Technique 10314
Le Rapport Technique 10314 réalisé dans le cadre des travaux du groupe de

travail ISO TC184/SC5/WG1 présente notamment un modèle générique de
production par atelier (Shop Floor Production Model - SFPM) et un modèle
générique d'activité (Generic Activity Model : ISO-GAM) (ISO, 1990;
Vernadat, 1996). Il permet d'établir un cadre conceptuel pour les aspects
fonctionnels et organisationnels.
dans le Rapport Technique 10314 et leur définition. La Figure I-109 pré-
sente le méta-modèle conceptuel simplifié du Rapport Technique 10314.

Description élémentaire d'un travail. Une action
Action peut être de 4 types : transporter, transformer,
vérifier, stocker (Engelke et al., 1985).
Spécialisation d'une action où sont précisées les
Fonction
entrées/sorties
Spécialisation d'une fonction où sont précisés les
Activité
contrôles et mécanismes.
Objet de l'entreprise. Il peut être de 3 types : ma-
Sujet
tériel, information, ressource.
Matériel Type de sujet
Information Type de sujet
Ressource Type de sujet
Niveau de décision dans l'entreprise correspon-
dant à un type d'activités de gestion. 4 niveaux
Niveau
sont identifiés dans le rapport (section, cellule,
(de décision)
station de travail, équipement) correspondant aux
4 grands types d'activités de gestion.
Regroupement d'activités de gestion selon les ni-
veaux de décision. 4 grands types d'activités de
Type d'activité
gestion sont identifiés dans le rapport (supervi-
de gestion
sion, coordination, commande, exécution) cor-
respondant aux 4 niveaux de décision.
Tableau I-17 : Principaux concepts décrits dans le Rapport Technique 10314 de l'ISO
423
Sujet
Est un
contrôle/mécanisme
pour Fait
référence à Type d’activité Correspond à Niveau
Ressource Activité
Est de gestion (de décision)
un
Est
type
un
de Correspond
Information type
de à
Est un Supervision Section
entrée/sortie Est Est
pour un un
type Correspond type
Matériel Fonction à
de de
Coordination Cellule
Est
un
type Correspond
de à
Commande Station de travail
Correspond
Action à
Exécution Equipement
Transporter
Est
un
type
de
Transformer
Vérifier
Stocker
Figure I-109 : Méta-modèle conceptuel simplifié du Rapport Technique 10314 de l'ISO
2. Cadres conceptuels issus de travaux divers
2.1. Méthode OSSAD
La méthode OSSAD (Office Support System Analysis and Design) propose

une méthode pour l'analyse de l'organisation du travail de bureau et la
conception de systèmes d'information bureautiques (Dumas et al., 1990).
Elle est issue d'un projet du même nom terminé en 1989. Elle s'appuie sur
un cadre conceptuel que nous présentons ici et vise à définir trois types de
modèles : le modèle abstrait (ce qui doit être fait et pour quoi), le modèle
descriptif (qui fait quoi et comment) et le modèle prescriptif (quels détails
du systèmes techniques et organisationnels à mettre en place).
dans la méthode OSSAD et leur définition. La Figure I-110 présente le mé-
ta-modèle conceptuel simplifié de la méthode OSSAD.
424

Sous-ensemble d'actions ayant un même objectif.
Sous-ensemble de l'organisme fournissant un cer-
"Comptes-courants"
tain résultat ou une ensemble d'actions ayant un
"Prêts"
Fonction même objectif, indépendamment des moyens Nom = verbe ou nom
"Placements"
concrets utilisés pour les effectuer. La fonction
"Gestion/adm."
correspond à un premier niveau de découpage de
l'organisme.
"Prêts à la consom-
Sous-division d'une fonction. Concept corres- mation, prêts immo-
Sous-fonction pondant aux niveaux successifs d'analyse de plus Nom = verbe biliers, prêts indus-
en plus détaillée des fonctions triels, statistiques de
prêts"
"Gestion d'une de-
Subdivision la plus fine d'une fonction. Concept
mande de prêt, ré-
Activité représentant le degré le plus fin de décomposi- Nom = verbe
alisation d'un prêt,
tion des fonctions.
statistique".
Ensemble d'informations ayant une relation logi-
que entre elles, échangées entre 2 fonctions,
"Historique"
sous-fonctions ou activités.
Paquet Nom "Demande de prêt"
En entrée d'une fonction, le paquet permet d'acti-
"Offre de prêt"
ver un traitement d'informations. En sortie, le
paquet représente le résultat d'une fonction.
Ensemble de tâches / responsabilités réellement "Chef de service,
Rôle effectuées par un individu. Chaque rôle est rem- Nom guichetier, délégué
pli par un acteur (personne). commercial"
"Agence bancaire"
regroupant les rôles
Unité Regroupement significatif de rôle pour des be- de "Chef d'agence,
Nom
(organisationnelle) soins de coordination et de contrôle. chef de service,
conseiller, guiche-
tier"
Acteur Personne qui remplit un ou plusieurs rôles. Nom M. Dupont
"Examen de dossier"
réalisé par le rôle
Intersection d'une activité avec un rôle "chef de service
Tâche Nom
(dans une matrice Rôle/Activité) prêts" dans l'activité
de l'"agence ban-
caire"
Elément pertinent d'une tâche (au regard des ob- "Consulter histori-
Opération jectifs de l'analyse). Unité de travail tertiaire mi- Nom que client sur le
nimale, réalisée par une seule personne. micro-ordinateur"
"Attribution d'un
Regroupement pertinent de tâches permettant prêt" qui nécessite
d'avoir une vue d'ensemble d'une activité. Aspect les opérations "éva-
Procédure Nom
descriptif d'une activité, mettant en jeu des rôles luer demande d'un
et nécessitant des opérations. prêt, consulter histo-
rique client"
Regroupement de procédures correspondant au
Macro-procédure Nom -
niveau de la sous-fonction.
Regroupement d'informations échangées entre
procédures, tâches et/ou opérations. La ressource "Imprimé demande
Ressource
est le pendant descriptif du concept abstrait de Nom de prêt complété par
(en information)
paquet. Elle est dite consultée lorsqu'elle n'est le client"
pas modifiée par l'opération.
"machine traitement
de texte, téléphone,
Moyen (logiciel, matériel, etc) permettant d'ef-
Outil Nom poste de travail
fectuer le travail.tertiaire.
connecté à un ordi-
nateur déptal"
Tableau I-18 : Principaux concepts décrits dans l'approche OSSAD
425
Fonction
Est composée de Est un type de
Est décrit par

Sous-fonction Macro-procédure
Est
composée
de
Est composée de
Est composée de Est un type de
Est décrit par Joue
Activité Procédure Acteur
Regroupe
Est à l’intersection d’un rôle avec Est à l’intersection
A pour d’une activité avec Rôle
entrée/sortie
Est
composée
de Unité
Paquet Tâche
organisationnelle
Est décrit par

Est composée de
Ressource A pour
entrée/sortie
Opération
(en information)
Utilise
Outil
Figure I-110 : Méta-modèle conceptuel simplifié de la méthode OSSAD
2.2. Approche MEGA
L'approche MEGA est une approche de modélisation des processus et d'en-

treprise proposée par la société MEGA International (www.mega.com) à
travers un ensemble d'outils de modélisation tel que "MEGA Process"
(MEGA International, 2007).
dans l'approche MEGA et leur définition. La Figure I-111 présente le méta-
modèle conceptuel simplifié de l'approche MEGA.

Chaine de valeur fournissant un produit ou un
service à un client de l'entreprise. Elle décrit une
séquence d'activités de transformation et est mise
en œuvre par des procédures.
Un processus est déclenché par la demande
client, fournit un résultat contractuel au client et
mobilise tous les intervenants contribuant à pro-
duire ce résultat. "Fournir service
Modéliser les processus consiste à adopter un après-vente"
Processus point de vue extérieur à l'organisation, centré sur "Assurer la qualité"
sa raison d'être vis-à-vis du client. Chaque pro- "Obtenir produit"
cessus doit être lié à un produit ou à un service. "Gérer les RH"
Pour représenter l'organisation interne, la modé-
lisation MEGA utilise des diagrammes de mise
en œuvre de processus (agencement de procédu-
res) pour montrer comment chaque acteur contri-
bue au produit ou service final fourni au client.
"Niveau vue d'ensemble des processus"
426
Etape d'un processus, unité de décomposition

fonctionnelle d'un processus, contribution d'un
métier (d'une fonction) à la chaîne de valeur du
processus. Elle transforme des éléments d'entrée "Créer commande,
en résultats à valeur ajoutée. Elle fait appel à un Sortir produit du
savoir-faire spécifique et ne peut être réutilisée stock, Effectuer li-
Activité dans plusieurs processus. vraison, Acheter
La définition de l'activité ne fait référence à au- matières premières
cune solution organisationnelle ou technologi- (MP), réceptionner
que. Les activités sont l'intersection entre pro- MP, transporter MP"
cessus et métiers.
C'est le quoi?
"Administration des
Compétence ou regroupement de compétences
ventes, Achats, Ges-
Métier d'intérêt pour l'entreprise. Le métier est différent
tion des stocks, Lo-
de l'acteur.
gistique"
Une procédure est décrite par un enchaînement
d'opérations, représentées dans un logigramme.
C'est un regroupement d'opérations qui produit
un résultat "contractuel". Elle est déclenchée par
la réception d'un message ou par un temporisa-
teur. Le résultat d'une procédure est sous la res- Nom = verbe d'action
ponsabilité d'un acteur de type "structure" (dé- + complément indi- "Fournir pièces dé-
Procédure partement, direction). quant le but tachées"
Une procédure décrit la marche à suivre pour
mettre en œuvre tout ou partie du processus
d'élaboration d'un produit. Les procédures sont
l'intersection entre processus et acteurs.
C'est le comment?
Niveau "Diagramme de mise en œuvre"
Une opération est un traitement élémentaire pris
en charge par un acteur de type "fonction" ou
"responsable" (poste de travail). Une opération
est une étape d'une procédure correspondant à Nom = verbe d'action
l'intervention d'un acteur de l'organisation dans + complément indi-
"Créer note de li-
Opération le cadre d'une des activités de l'entreprise. Une quant transformation
vraison
opération est en général non interruptible. Les Durée
sous-opérations sont appelées tâches. Contraintes
Niveau "Logigramme" (Opérations)
Niveau "Mode opératoire" (Tâches)
"Département, Poste
de travail, Service
Un acteur interne est un élément de la structure Interne/externe commercial"
de l'entreprise. Un acteur externe représente un "Client, fournisseur,
Acteur Type : structure, fonc- service de l'état"
organisme qui interagit avec l'entreprise. tion, responsable, so- "Service comptable,
C'est le qui? ciété, institition agent compt., direc-
teur compt., entre-
prise, ministère"
Délimitation de la frontière interne de l'objet dé-
Type : traitement,
Rôle crit. Les rôles appartiennent à une procédure (ou
communication
un processus), et ne sont pas réutilisables.
Ressource C'est le avec quoi?
Ensemble de composants logiciels. Applications
et procédures peuvent être directement liées si
Application
les opérations et/ou les services n'ont pas été dé-
crits.
Elément de découpage d'une application qui est
mis à la disposition de l'utilisateur dans le cadre
de son travail.
Service Le lien entre opération et service exprime la cor-
respondance entre l'informatique et le métier de
l'entreprise (ex : "Créer note de livraison" et
"édition commande").
427
Site C'est le où?

"Attente client,
Contraintes qui pèsent sur un processus ou un Aliments ne doivent
projet. pas être périmés,
Exigence
Pizzas servies chau-
C'est le pourquoi? des et fabriquées par
italiens"
"Augmenter le nbre
Quantitatif de pizzas vendues
Objectif But qu'une entreprise cherche à atteindre.
Qualitatif par jour, Améliorer
qualité des pizzas"
Mesure de l'atteinte d'un objectif, de l'impact
Indicateur d'un facteur de risque, de l'efficacité d'un
contrôle.
Type : information, fi-
Flux circulant à l'intérieur de l'entreprise ou nancier, matière
"Ordre de produc-
échangé entre l'entreprise et son environnement. Trajet (émet-
tion, Planning de
Message Deux opérations effectuées successivement par teur/récepteur)
production, De-
des acteurs différents sont toujours reliées par Info véhiculée
mande de livraison"
l'intermédiaire d'un message. Mode et fréquence de
transmission
Un projet est un ensemble de tâches, unique et
temporaire, confié à une équipe et qui transforme
un système ou une partie d'un système. Il vise à "Améliorer le plan
Projet
atteindre un résultat donné dans le cadre de de formation"
contraintes qui s'imposent. Il se déploie à travers
différentes étapes.
Tableau I-19 : Principaux concepts décrits dans l'approche MEGA
Est situé Est imposée à

Site Exigence
Se décline en
Est assigné à
Objectif
Mesure
Est défini pour
Projet Indicateur
Est composé de Est composé de

Processus
Fait appel
aux
compétences
d’un
Procédure Activité Métier
Est composée de
Réalise
Est responsable de joue un
Opération Acteur Rôle
Relie Supporte
Ressource
Message Application
Propose
Service
Figure I-111 : Méta-modèle conceptuel simplifié de l'approche MEGA
428
2.3. Approche IEM
L'approche IEM (Integrated Enterprise Modelling) vise à décrire les fonc-

tions et les objets d'un système manufacturier (Spur et al., 1996). Cette ap-
proche, orientée objet, s'inspire des langages de modélisation IDEF0 et
CIMOSA (Vernadat, 1996). Cette approche a été mobilisée dans l'établis-
sement du standard UEML (Mertins et al., 2005; Petit et al., 2002). Le mo-
dèle générique de l'activité proposé par l'approche IEM (IEM-GAM) est
proche du modèle ISO-GAM proposé dans le Rapport Technique 10314 de
l'ISO (ISO, 1990) tout en présentant quelques différences.
dans l'approche IEM et leur définition. La Figure I-112 présente le méta-
modèle conceptuel simplifié de l'approche IEM.

Description d'un travail défini comme un ensem-
Action ble d'étapes. Une action processe un seul objet à
la fois.
Spécialisation d'une action où sont précisées les
Fonction
entrées/sorties (produit, ordre, ressource).
Spécialisation d'une fonction où sont précisés les
Activité contrôles et mécanismes (produit, ordre, res-
source)..
Objet de l'entreprise pouvant avoir différents Etat d'entrée, état de
Objet
états : à processer ou processé. sortie d'une action
Type d'objet représentant tout produit dont la fa-
Produit brication et la vente constitue la finalité de l'en-
treprise.
"Donnée de
Type d'objet représentant une information re-
contrôle, nom et
quise pour la planification et le contrôle dans
Ordre quantité d'objets or-
l'entreprise. Un ordre stimule la ressource qui
donnés, contraintes
exécute l'activité.
sur ressources"
Type d'objet représentant tout objet (incluant les
humains) qui ont la capacité ou sont requis pour
Ressource réaliser un travail dans l'entreprise. Une res-
source propose un service (fonctionnalité). Elle
peut être à processer, processée ou exécutante.
Tableau I-20 : Principaux concepts décrits dans l'approche IEM
429
Objet
Est un
mécanisme pour
Ressource Activité
Est
un Est un
Est
type contrôle pour
un
de
Ordre type
de
Est un
entrée/sortie pour
Produit Fonction
Est
un
type
de
Action
Figure I-112 : Méta-modèle conceptuel simplifié de l'approche IEM
2.4. Approche EEML
L'approche EEML (Extended Enterprise Modelling Language) est une ap-

proche graphique, développée dans le cadre du projet européen External,
visant l'intégration des systèmes en entreprise (Krogstie, 2002). Cette ap-
proche a notamment été mobilisée dans l'établissement du standard UEML
(Panetto et al., 2004; Petit et al., 2002).
dans l'approche EEML et leur définition. La Figure I-113 présente le méta-
modèle conceptuel simplifié de l'approche EEML.

Représentation d'une partie de travail au sein
d'un processus Une tâche peut être décomposée
Nom "tâche de planifica-
en d'autres tâches. Les tâches s'enchainent avec
Tâche Durée tion, d'attente, de fi-
des points d'arrêts pour marquer une décision et
Etat (planifiée ou non) nalisation"
des rôles pour les exécuter : elles constituent ain-
si un processus.
Nom
Décision manuelle dans le cadre d'un processus
Point de décision Description
intégrant les différents flux convergents.
Transition
Relation entre deux points de décision dans un Nom
processus. Les points de décision faisant partie Description
Flux
des tâches, un flux relie ainsi deux tâches entre Origine, Cible
elles. Contrôle
Part jouée par une ressource. Un rôle est toujours Nom
Rôle
défini dans un contexte. Description
Rôle joué par une ressource de type personne ou
Rôle social
organisation.
Rôle joué par une ressource de type outil ou ob-
Rôle technique
jet.
430
Chose qui joue un rôle spécifique durant l'exécu-

Ressource tion d'un processus ou dans une organisation en
général.
Nom
Personne Type de ressource représentant un être humain "M. Dupont"
Coordonnées
"Personne légale,
Nom
Organisation Type de ressource représentant une organisation unité, groupe infor-
Description
mel"
Outil Outil manuel ou informatique.
Type de ressource représentant un outil physique Nom
Outil manuel
nécessaire à la réalisation d'une tâche. Description
Type de ressource représentant les applications
Nom "MS Office, MS
Outil informatique informatiques ou leurs composants nécessaires à
Description Word, MS Excel"
la réalisation d'une tâche.
Objet Objet matériel ou informationnel.
Type de ressource représentant un artéfact ou un Nom
Objet matériel
objet physique. Decsription
Type de ressource représentant une source d'in-
formation comme des documents, des livres, des Nom
Objet "Document, livre,
fichiers, des bases de données. Beaucoup d'objets Description
informationnel fichier, BD"
informationnels ont ainsi un aspect matériel ou Auteur
physique.
Tableau I-21 : Principaux concepts décrits dans l'approche EEML
Comporte Sont reliés par

Tâche Point de décision Flux
Est
composé
de
Nécessite
Est joué par

Rôle Ressources
Est
un
type Personne Est
Joue
de un
Rôle social type
Joue de
Organisation
Objet
Joue Est Objet matériel

un
Rôle technique type
Joue de Objet informationnel
Outil
Est Outil manuel

un
type
de Outil informatique
Figure I-113 : Méta-modèle conceptuel simplifié de l'approche EEML
431
2.5. Proposition de Lorino (Activités)
L'approche proposée par Philippe Lorino (Lorino, 2003) est issue des tra-
vaux sur la gestion par activités et le déploiement de la valeur par les pro-
cessus (Lorino, 1991; Lorino, 1995; Zarifian, 1995). Ces travaux servent
notamment de référence à la méthode ABC (Activity Based Costing)
(Ravignon et al., 2007).
dans la proposition de Lorino et leur définition. La Figure I-114 présente le
méta-modèle conceptuel simplifié de cette approche.

Ensemble de tâches élémentaires :
- réalisées par un individu ou un groupe
- faisant appel à un ensemble spécifique d'apti-
tude, un champ de compétences "Fraiser, assembler,
- homogènes du point de vue de leur comporte- tourner, condition-
ment de performance, Nature (industrielle, ner"
- permettant de fournir, à un ou plusieurs clients logistique, administra- "Stocker, transpor-
identifiables, internes ou externes, soit un output tive, commerciale, ter"
précis (matériel ou immatériel, faisant l'objet technique) "Facturer, Compta-
d'un décompte pour les activités plutôt répétiti- Technologie biliser, planifier,
Activité ves dites fonctionnelles), soit la résolution d'un Coût contrôler, préparer
certain type de problèmes (dans des contextes Qualité paye"
dont l'incertitude et la complexité ne permettent Délai Négocier, visiter,
pas de considérer l'activité comme stable d'un Type (conception, ré- faire une proposi-
point de vue fonctionnel – activité cognitive) alisation, maintenance) tion"
- à partir d'un panier de ressources (temps de Output principal "Dessiner, spécifier,
main d'œuvre, temps d'équipements, mètres car- simuler, tester, ma-
rés, énergie, données). quetter, prototyper"
Une activité est à la base du diagnostic et du pi-
lotage, et le support naturel de la mesure du coût
et de la performance.
Ensemble d'activités reliées entre elles par des
flux d'information ou de matière (type particulier
de flux d'infos car la matière est porteuse d'in-
fos), qui se combinent pour fournir un produit "Processus de fabri-
(output) matériel ou immatériel important et cation, de dévelop-
Type selon durée (opé-
bien défini. pement d'un nou-
rationnel, stratégique)
veau produit,
La description en termes de processus regroupe Type selon nature out-
Processus logistique com-
et agence les activités selon une logique de pro- put (processus de fa-
mande-livraison, de
duits (outputs), donc selon une logique extraver- brication ou d'informa-
maintenance, de
tie de clients internes et externes, et non selon tion)
vente, de factura-
une logique introvertie de métiers (la division du
tion"
travail dans l'entreprise) ou de responsabilités.
Un processus peut regrouper à la fois des activi-
tés génériques et différents projets.
Processus se caractérisant par :
- un output répétitif, assez standardisé (produits
industriels de série, services bancaires courants,
factures)
- une échelle de production suffisamment impor-
Processus
tante pour que la réussite de l'entreprise ne soit
récurrent
pas sensible à chaque unité de l'output prise in-
dividuellement
- une durée de réalisation (temps de fabrication,
délai d'émission d'une facture) faible par rapport
aux cycles de gestion
432
Processus se caractérisant par :

- un output fortement personnalisé (concept d'un
nouveau produit industriel, nouveau système in-
formatique, affaire commerciale de grande am-
pleur), non répétitif
- un output dont chaque unité prise individuelle-
ment a une importance significative / stratégique
pour l'entreprise (nouveaux produits sortis sur le
Processus marché)
de projet - une durée de réalisation du processus impor-
tante par rapport aux cycles normaux de pilotage
Le pilotage par projet est plutôt lié à une logique
de changement, de discontinuité et de rupture, là
où le pilotage par processus obéit plutôt à une
logique de progrès continu.
Le projet doit assurer l'atteinte d'un résultat par-
ticulier à un instant donné.
Elément constitutif d'un projet, chaque tâche
étant la réalisation datée et temporaire d'une ac-
Tâche tivité précise, dont on peut mesurer le recours
aux diverses ressources métiers. Les tâches peu-
vent être successives ou simultanées.
Combinaison de processus et d'activités. La
chaîne de valeur est un système de processus et
d'activités qui décrit la genèse des prestations qui
composent le service final apprécié et valorisé
Chaine de valeur
par les clients. Chacun des processus de la chaîne
de valeur contribue partiellement et parfois indi-
rectement (processus support) à la genèse de la
valeur finalement par le client.
Volume "Produit fini, Nou-
Output - Produit Produit d'une activité ou d'un processus. Unité d'œuvre veau produit, livrai-
Coût unitaire son"
Ensemble d'activités présentant un certain degré
de similitude en matière de savoir-faire et de
compétence requis. Ces activités font donc réfé- "fabrication, assem-
rence à un même corpus de métier et s'appuient blage, études, mar-
souvent sur des normes et des méthodes profes- keting, planifica-
Fonction sionnelles bien définies. tion, ventes, gestion
La fonction a en charge le pilotage sur longue des ressources hu-
durée d'un champ d'action et de compétence et maines, finances"
des ressources correspondantes (SI, RH, Machi-
nes).
Regroupement des activités relevant d'un même
centre de pouvoir et de responsabilité, quels que
soient les compétences mobilisées (fonction) ou
les produits visés (processus).
Domaine
de responsabilités L'angle d'attaque, par domaine de responsabili-
tés, est très utile pour déléguer des objectifs à
des managers, mettre en place des contrats d'ob-
jectifs, concevoir et faire évoluer l'organisation
et les responsabilités.
Une ressource est mobilise par une activité. Elle
peut être consommable (matière énergie) ou "Matière, énergie,
Ressource permanente (machine, personnel, information) machine, personnel,
faisant l'objet d'investissement et de mainte- information"
nance.
Information devant aider un acteur, individuel ou
Indicateur plus généralement collectif, à conduire le cours
de performance d'une action vers l'atteinte d'un objectif ou de-
vant lui permettre d'en évaluer le résultat
433
Indicateur de performance permettant d'évaluer

le résultat final d'une action achevée.
Indicateur Par définition, l'indicateur de résultat arrive trop "taux de défauts sur
de résultat tard pour infléchir l'action, puisqu'il permet de produit fini"
constater que l'on a atteint ou non les objectifs :
c'est un outil pour formaliser et contrôler des ob-
jectifs, donc des engagements.
Indicateur de performance permettant de
conduire une action en cours, d'en jalonner la
Indicateur caractéristiques
progression en permettant, si nécessaire, de ré-
de suivi échantillons"
agir (actions correctives) avant que le résultat
soit consommé. ~indicateur de pilotage.
Un indicateur doit correspondre à un objectif. Un
indicateur de résultat mesure l'atteinte de cet ob-
jectif. Un indicateur de suivi informe sur le bon
Objectif
déroulement d'une action visant à atteindre cet
objectif. Un objectif permet de traduire la straté-
gie d'une entreprise.
Les indicateurs sont regroupés en tableau de
bord, qui en assure une présentation lisible et in-
terprétable, avec une périodicité régulière adap- "tableau de bord
tée aux besoins du pilotage. processus"
"tableau de bord
Tableau de bord Chaque tableau de bord correspond à une unité centre de responsa-
de pilotage donnée (centre de responsabilité, bilité"
processus, projet, fonction, produit, marché) sur "tableau de bord pi-
laquelle ont été définis un schéma de responsabi- lotage hiérarchique"
lité et une animation de gestion, en vue d'attein-
dre des objectifs de performance.
Tableau I-22 : Principaux concepts proposés par Lorino (Lorino, 2003)
Chaine de valeur
Est composée de
Est
composé
de
Domaine
Processus Fonction
de responsabilités
Est
Processus Est composé de composée Est composé de
de
récurrent Est
un
type
de
Processus
Objectif
de projet
Est composé de
Se décline en
Est la réalisation Est
datée et composé
temporaire de Mesure Indicateur de
Tâche Activité Tableau de bord
de performance
Mobilise
Est
un Indicateur
Ressource type de résultat
de
Output Produit Indicateur

Produit de suivi
Figure I-114 : Méta-modèle conceptuel simplifié de l'approche proposée par Lorino

(Lorino, 2003)
434
2.6. Proposition de Debauche et al. (Processus)
Bernard Debauche et Patrick Mégard proposent, dans leur ouvrage sur le

BPM (Business Process Management), un cadre conceptuel pour les notions
liées au métier, aux fonctions et aux processus de l'entreprise (Debauche et
al., 2004).
dans la proposition de Debauche et al. et leur définition. La Figure I-115
présente le méta-modèle conceptuel simplifié de cette approche.

Chaine de valeur de l'entreprise depuis les res-
sources utilisées jusqu'à la production d'un pro-
Métier
duit ou d'un service. Un métier orchestre les
fonctions de l'entreprise.
Met en œuvre le métier de l'entreprise.
Processus métier
Processus cross-fonctionnels.
"Comptabilité, Res-
Domaine de compétence et de responsabilité de sources humaines,
l'entreprise. Une fonction prend en charge au Services généraux,
Fonction
moins un processus fonctionnel. Elle orchestre achats, études, fa-
des activités. brication, marke-
ting, vente"
Responsable "Processus opéra-
Il met en œuvre une fonction de l'entreprise. Il
Processus Objectif tionnel, processus
produit et consomme des ressources. Il orchestre
fonctionnel Indicateur de perfor- support, processus
des procédures.
mance pilotage"
Décomposition d'une fonction. Une activité est Délai attendu
Activité
réalisée par une procédure. Informatisable
Manière de réaliser une activité confinée dans
Procédure
une limite d'espace et de temps.
Evénement Activation d'un processus fonctionnel.
"Ressources maté-
rielles (hors produc-
tion et de produc-
Ce qui est nécessaire à une entreprise ou à une
Ressource tion), financières
fonction pour exercer son métier.
(argent, crédits),
humaines, intellec-
tuelles".
Droit d'accès
Domaine fonctionnel "Formulaire, docu-
Information Type de ressource, de nature"intellectuelle" Applicat°de contrôle ment, message, don-
Support (matériel ou née"
dématérialisé)
Produit/service Production de l'entreprise
Tableau I-23 : Principaux concepts proposés par Debauche
435
Prend en charge Niveau

métier
Métier Processus métier
Consomme Met en œuvre

Produit Produit
Orchestre Orchestre

Ressource Produit / Service
fonctionnel
Processus
Est un Fonction
type de fonctionnel
Information Met en œuvre

Evénement
Déclenche
Orchestre Orchestre

technique
Activité Procédure
Met en œuvre
Figure I-115 : Méta-modèle conceptuel simplifié de l'approche proposée par Debauche
2.7. Proposition de Mougin (Processus)
Yvon Mougin propose dans le cadre de ses travaux sur le management par
les processus une approche pour la cartographie des processus et la maîtrise
des interfaces (Mougin, 2004). Inspirée du référentiel ISO 9001, cette ap-
proche définit un cadre conceptuel pour la cartographie des processus.
dans l'approche proposée par Mougin et leur définition. La Figure I-116
présente le méta-modèle conceptuel simplifié de cette approche.

Ensemble de ressources et d'activités liées qui
transforment des éléments entrants en éléments
sortants.
Boîte noire qui a une finalité (les données de sor-
Processus tie) et qui, pour atteindre cette finalité, utilise
des éléments extérieurs (les données d'entrée) et
les transforme (en leur donnant une valeur ajou-
tée) par du travail et des outils (activités et res-
sources)
Manière spécifiée d'exercer une activité. Façon
Procédure
de faire, bonnes pratiques de travail, méthode.
Processus Processus qui s'exercent dans des zones géogra-
territoire phiquement délimitées, des territoires (services,
(ou processus ateliers, bureaux). Processus qui disposent de
fonction) ressources qui leur sont affectées.
Lieu de fonctionnement d'un processus fonction
Territoire (d'opération ou de service). Il abrite les ressour-
ces internes d'un processus.
436
Type de processus territoire.

"Conception,
Processus qui sert à réaliser les produits. Lors- Production"
qu'un maillon de la chaîne manque, le client ne "Commercial, Ad-
peut être livré et n'a pas satisfaction. ministration des
Processus Ce sont les processus métier, les processus que le ventes"
d'opérations client achète et qui participent à la réalisation et "Achats, ventes,
(ou de réalisation) à la fourniture de la prestation livrée et attendue accueil, classement,
par le client. Ce sont également les processus comptabilité, factu-
connexes, que le client n'achète pas mais qui sont ration, stockage,
indispensables à la réalisation de la prestation. manutention, net-
Ces processus s'exercent dans des zones géogra- toyage"
phiquement délimitées, des territoires.
Type de processus territoire.
Processus qui servent à améliorer les performan- "Qualité, Informati-
Processus ces de l'organisation, qui aident les processus
de services que, Ressources
d'opération à atteindre leur propre finalité. Si ces humaines, Finances,
(ou support) processus disparaissent, le client est livré mais Comptabilité"
l'efficacité et la qualité des prestations vont se
dégrader.
Processus qui n'est pas un processus territoire
(ou fonction) et ne dispose donc pas de ressour-
ces qui lui sont affectées.
Processus correspondant à des règles ou valeurs
"Planification, ges-
qui sont exercées dans les processus fonc-
tion des documents,
tion/territoire (opérations ou services), autrement
Processus traitement des non-
dit dans tout ou partie de l'organisme.
de management conformités, actions
En règle générale, il n'est pas souhaitable de dé- correctives, hygiène
finir un processus dont l'activité consiste à corri- et sécurité"
ger les dysfonctionnements d'autres processus.
Les activités d'autocontrôle au sein d'un proces-
sus sont ainsi préférées aux activités de contrôle
exercées par des processus indépendants.
Contrat définissant les règles de communication
entre deux processus, élaboré avec le souci de
transmettre la voix du client, ses attentes, sans
aucune déformation. Il ne s'agit pas forcément
d'un contrat écrit, mais d'un engagement récipro-
que entre deux parties qui scelle les termes d'un
échange.
Description des caractéristiques des processus
Nom du processus
d'un cartographie. Il montre ce que le processus
Finalité
considéré produit (données de sortie) et précise
Données de sortie
les attentes des donneurs d'ordres et des utilisa-
Utilisateur
Contrat teurs. Il précise les contraintes de faisabilité de
Indicateur de perfor-
d'interface la demande, cad les conditions nécessaires pour
mance
pouvoir satisfaire les utilisateurs et les donneurs
Objectifs
d'ordres.
Nom du propriétaire
Le contrat est le document de travail de base de Documents attachés
chaque processus, établi sur l'initiative du four-
nisseur. Les données d'entrée expriment les be-
soins de chaque processus (dossier techniques,
ordres de fabrication) : certaines d'entre elles
sont les données de sortie d'autres processus,
mais d'autres peuvent provenir de sources exté-
rieures (réglementation, documentation, norme
technique).
Celui qui, lorsqu'il n'est pas satisfait, peut avoir Elève
une incidence négative sur l'organisme. Parent d'élève
Celui qui déclenche l'activité, qui utilise, qui Entreprise qui ac-
Client paie, qui subventionne, qui dirige. cueille l"élève
Un client peut ainsi être un donneur d'ordre ou Etat et région qui
un utilisateur. subventionnent
437
Il y a deux catégories d'attentes client. Celles ex-

primées lors de l'établissement d'un contrat pour
une affaire (et transformée en exigences par le
service commercial). Celles qui correspondent
aux besoins plus généraux des clients et aux
orientations futures souhaitées par les marchées
(recueillies au niveau du service marketing).
Fournisseur de données de sortie à un processus
ou à un organisme. Ce fournisseur est de type
Fournisseur
processus dans le cadre d'une relation interne à
un organisme.
Client, payeur et à qui sont facturées les presta-
Donneur d'ordres tions, mais pas forcément destinataire des presta-
tions (livraison à un tiers utilisateur).
Client, utilisateur des données de sortie d'un pro-
cessus ou d'un organisme. Cet utilisateur est de
Utilisateur
type processus dans le cadre d'une relation in-
terne à un organisme.
Raison d'être du processus. Mission essentielle
Finalité
du processus dans l'organisme
"Commandes, état
Prestations réalisées par le processus. Résultats
des stocks, machine
des activités du processus qui sont utilisés par Type : Matérielle, In-
Donnée de sortie remise en état, dos-
d'autres processus. Une même donnée de sortie formative (document),
siers tenus à jour,
(ou prestations) peut être utilisée par différent processus. En gé- Immatérielle (chgt
plan d'outillage, re-
néral, le nombre de données de sortie n'excède d'état)
jet, consommation
pas 20 par processus.
d'énergie"
Donnée consommée par le processus, liée aux
données de sortie et aux aléas de fonctionnement
Donnée d'entrée
du processus. Elle ne caractérise pas un proces-
sus.
Moyens dont dispose un processus pour fabriquer
ses données de sortie. Une ressource peut être
spécifique à un processus ou partagée entre plu-
sieurs. Les ressources internes appartiennent au Type : personne, maté-
territoire. Les ressources externes, aussi appelées riel
Ressource données d'entrée, doivent être approvisionnées à Nature : interne / ex-
l'extérieur.
terne
Les ressources d'un processus sont directement
liées aux résultats qui sont négociés avec le pro-
priétaire du processus.
Indicateur Mesure de l'efficacité d'un processus, de sa capa-
de performance cité à atteindre sa finalité de façon performante.
(ou indicateur Mesure des activités du processus par rapport
d'activité) aux résultats planifiés.
Objectif d'amélioration régulier des processus
Objectif dans un contexte de changement et d'améliora-
(d'amélioration) tion permanente. Les objectifs d'amélioration
s'appliquent directement sur les indicateurs
Personne qui a la responsabilité de la perfor-
mance du processus, cad celle qui s'engage sur la
Propriétaire livraison des prestations (des données de sortie)
(ou responsable) et surtout sur l'amélioration continue des perfor-
mances. Le responsable amplifie la voix du client
et optimise les moyens de production.
Document (procédure, instruction, règle, prati-
Document attaché que, mode de travail) qui formalise les façons de
faire du processus.
Tableau I-24 : Principaux concepts proposés par Mougin
438
Abrite
Territoire
A pour
Processus Est Est exercé selon

un
Processus territoire Procédure
d’opérations
type
de
Processus Est un
de services type de
Processus Est un type de Définit les caractéristiques

Processus Contrat d’interface
de management
Est défini dans

Finalité
A pour / Est Est défini dans

Donnée de sortie
Fournit Est défini dans

Client Fournisseur Donnée d’entrée
Est défini dans

Est Ressource
Donneur d’ordres un
type
de Indicateur Est défini dans
Utilisateur Utilise de performance
Objectif Est défini dans

d’amélioration
Est défini dans

Propriétaire
Est défini dans

Document attaché
Figure I-116 : Méta-modèle conceptuel simplifié de l'approche proposée par Mougin.
2.8. Proposition de Morley et al. (Processus)
Chantal Morley propose dans le cadre de ses travaux sur la modélisation

des processus un cadre unificateur pour la représentation des processus mé-
tiers et système d'information (Morley, 2004b; Morley et al., 2007). L'utili-
sation du paradigme des systèmes multi-agents permet d'enrichir ce cadre et
de proposer un cadre conceptuel pour la représentation de processus stric-
tement définis et de processus plus flexibles (Berthier et al., 2005).
dans l'approche proposée par Morley et al. et leur définition. La Figure I-
117 présente le méta-modèle conceptuel simplifié de cette approche.

Ensemble finalisé d'activités interopérantes, ef-
fectuées par des acteurs et/ou des agents.
Un processus métier organise le travail des diffé-
Processus rents acteurs de l'entreprise afin d'atteindre les "Organisation de li-
(métier) objectifs définis par la stratégie de celle-ci. Il est vraisons"
traduit en un ou plusieurs processus. Un proces-
sus peut être soit répétitif soit unique (projet :
exécuté qu'une seule fois).
Une activité est spécifiée, de façon exclusive,
soit par un but, soit par les tâches qui la compo- "Instruction de clô-
Type : Production,
sent. Si le processus est appréhendé comme une ture, Préparation de
Activité Contrôle, Communica-
transformation, l'activité correspond à une partie l'état des lieux, Clô-
tion
de cette transformation et produit un résultat, ture"
souvent à partir d'éléments d'entrée.
439
Expression de la mission que doit accomplir un "Préparer livraison

processus. L'objectif est parfois proche de la nodes commandes à
Objectif
tion de résultat : en effet, l'objectif se concrétise réaliser pour le len-
dans le résultat final du processus. demain"
Entrée Elément transformé au cours d'une activité.
"Demande état des
Résultat Produit d'une activité. lieux émise, état des
lieux effectué"
Moyen, information ou outil, utilisé par une acti-
vité. Elle est disponible pour l'activité et le reste
Ressource après son exécution. A la différence d'une entrée,
une ressource ne fait pas l'objet d'une transfor-
mation.
Quelque chose qui arrive et qui provoque le dé-
"Information fin de
clenchement d'une activité. L'acteur responsable
travaux reçue"
Evénement de l'activité doit être informé que l'événement
"Demande état des
s'est produit, c'est pourquoi l'événement est sou-
lieux reçue"
vent matérialisé par une information.
Activité définie par les tâches qui la composent
Procédure et qui constituent son mode opératoire. C'est en
général une activité conçue de façon ad hoc, pour "Initier livraisons"
(activité un processus précis, donc faiblement réutilisable. "Trier livraison"
procédurale) Elle doit être accomplie par un acteur de type
exécutant.
Service Activité définie par un but. Elle sera affectée à
"Prévenir clients"
(activité de service) un agent, doté d'autonomie pour l'accomplir.
Activité définie par un but, mais pouvant être ac-
Interaction complie que par une coopération entre plusieurs
agents. Celle-ci, bien que non spécifiée de façon "Constituer tournées
(activité procédurale par les tâches à effectuer, doit standard"
d'interaction) néanmoins s'inscrire dans un cadre organisé. Ce-
la conduit à introduire le concept de protocole.
"Distinguer les li-
Plus petit travail à accomplir (dans la gestion par vraisons A des B"
Tâche
les activités). "Extraire comman-
des à livrer à J+1"
Concept permettant de décrire une finalité, plus
limitée que celle qui est attachée au concept
d'objectif. On peut utiliser le but aussi bien pour
caractériser une activité ("une activité vise à at- "Négocier un contrat
teindre un but") qu'un agent ("un agent a capacité de livraison"
But
à atteindre un but"). "Elaborer chaque
Un but ne représente cependant pas une partie de tournée de J+1"
la décomposition d'un objectif : l'objectif relève
du niveau système de gestion, alors que le but se
situe au niveau d'une fonctionnalité.
Ensemble de dispositions qui régissent les
Protocole échanges entre les agents en vue d'accomplir une
activité de type "Interaction".
Type de protocole qui est décrit par un graphe
des enchaînements possibles de messages entre
Conversation-type acteurs types. Sans indiquer les tâches incombant
à chacun, il guide la conversation des acteurs
avec les variations autorisées.
Type de protocole qui se compose d'un ensemble
de principes d'organisation du travail entre les
agents en charge de l'activité (rôles, responsabili-
Convention sociale
tés, règles du jeu). Il est moins directif qu'une
conversation-type et possède de ce fait un haut
degré de réutilisation.
440
Acteur Elément qui est susceptible de jouer un rôle dans

"personne physique,
la définition d'un processus, ce qui se concrétise
groupe d'individus,
lors de l'attribution de la responsabilité de cer-
entité organisation-
taines activités. L'acteur peut être interne ou ex-
nelle, logiciel"
terne à l'entreprise, et un processus peut ainsi
"chef de projet, as-
être exécuté par plusieurs partenaires qui coopè-
sistant"
rent. Il est soit un agent, soit un exécutant.
Agent Acteur ayant la capacité à effectuer des activités
de façon autonome, cad sans qu'il soit nécessaire
de lui indiquer le mode opératoire, mais seule-
"être humain"
ment le but à atteindre. IL peut être interne ou
"agent artificiel"
externe à l'entreprise. Ce peut être aussi bien un
être humain (individuel ou collectif) qu'un agent
artificiel (intelligent).
Exécutant Acteur ne disposant pas d'autonomie et dont on
attend qu'il accomplisse les tâches conformément
"être humain"
à leur description. Il est forcément interne à l'en-
"programme"
treprise de référence. Ce peut être aussi bien un
être humain qu'un programme.
Processus SI Processus représentant tout ou partie d'un pro-
cessus métier. Participant au même objectif, il
est plus focalisé sur la mise à disposition et le
traitement de l'information. Cette information,
structurée en entité, peut être modifiée, créée,
stockée, manipulée.
Processus Ensemble d'activités logicielles, exécutées par
informatique des machines et dialoguant éventuellement avec
des humains. Il représente l'une des granularités
les plus fines concernant la vision processus.
Tableau I-25 : Principaux concepts proposés par Morley et al.
Est S’appuie
traduit en sur
Processus
Processus SI
informatique
Répond à Processus
Objectif
(métier)
Se décompose en A pour
Est un type de
Entrée
Global Détaillé A pour

Résultat
Utilise
Comprend Ressource
Est déclenchée par

Activité Evénement
Est un type de
Est assignée à Est décrit par Est décrit par

Procédure Service Interaction
But
Est régie par
Se décompose en Est demandé à
Peut être
atteint par Protocole
Tâche Exécutant Agent
Est un type de
Conversation-type
Est un
type de
Acteur Convention sociale
Figure I-117 : Méta-modèle conceptuel simplifié de l'approche proposée par Morley et al.
441
2.9. Proposition de Saidani et Nurcan (Processus)
Oumaima Saidani et Selmin Nurcan proposent, dans leur approche RB²PM

(Role-Based Business Process Model), un cadre conceptuel pour une meil-
leure prise en compte de la flexibilité des processus dans la modélisation
(Saidani et al., 2006; Saidani et al., 2007).
dans l'approche proposée par Saidani et Nurcan (RB2 PM) et leur définition.
La Figure I-118 présente le méta-modèle conceptuel simplifié de l'approche
RB2PM.

Processus permettant de satisfaire un objectif
métier. Un processus métier ne correspond pas,
Processus métier
comme bien souvent, à un ensemble d'activités
ou d'opérations dans un ordre préétabli.
Collection de buts opérationnels qui sont atteints
"Gérer les demandes
en réalisant des opérations. Une fonction est un
Fonction de prêts"
élément constitutif de processus. Une fonction
"Mission" "Soumettre une de-
permet de relier un processus avec des opéra-
mande de prêt"
tions, tout en restant flexible.
Opération Tâche élémentaire
Compétence pour réaliser une fonction particu-
"Client, Agent, Ges-
lière, autorité ou responsabilité. Le rôle incor-
Rôle tionnaire des reve-
pore une dimension savoir-faire et autonomie dé-
nus"
cisionnelle.
Utilisateur Un utilisateur est assigné à des rôles particuliers "Jane, John, Maria,
"Actor" pour réaliser une fonction. Steve"
Unité
Unité de l'entreprise regroupant des utilisateurs.
d'organisation
But métier But atteint en réalisant des processus métier.
"Préparer évaluation
But opérationnel But atteint en réalisant des opérations. prêt", Préparer offre
de prêt"
Objet mobilisé, transformé, produit par une opé-
Objet métier
ration.
Tableau I-26 : Principaux concepts décrits dans l'approche proposée par Saidani et Nurcan
(RB 2PM)
442
Unité
d’organisation
Appartient
Peut jouer Peut tenir Comprend

Utilisateur Rôle Fonction But opérationnel
Est
Participe responsable Satisfait
de
Comprend
Processus métier Opération
Satisfait Agit sur
But métier Objet métier
Figure I-118 : Méta-modèle conceptuel simplifié de l'approche proposée par Saidani et Nurcan
(RB 2PM)
2.10. Proposition de Darras (Entreprise)
Franck Darras propose, dans le cadre de ses travaux de thèse, un cadre de

référence pour la conception et l'exploitation d'un progiciel de gestion inté-
grée (Darras, 2004). A partir notamment des cadres conceptuels de CIMO-
SA et de GRAI-GIM, il propose un cadre conceptuel que nous présentons
ici.
dans l'approche proposée par Darras et leur définition. La Figure I-119 pré-
sente le méta-modèle conceptuel simplifié de cette approche.

Regroupement de processus en modules indépen-
Domaine "Commercial"
dants
Processus déclenché par un événement et appar-
Processus domaine "Vente, Achat"
tenant à un domaine.
"Prospection, Offre,
Sous-division d'un processus domaine et regrou- Devis, Commande
Processus métier
pement d'activités. de vente, Livraison,
Facturation"
"Identification
client, Identification
produit, Saisir info
Activité Etape élémentaire d'un processus
clients, Demande
d'achat, Sélection
fournisseur""
"Saisir rapport vi-
Evénement Permet d'activer un Processus domaine site, Saisir offre,
Valider devis"
443
Jeu de contraintes et d'objectifs transmis lors de

Objectif
Liaison la transition d'un processus métier à l'autre en
Contrainte
accord aux concepts GRAI.
Couple horizon/période correspondant à un pro-
cessus métier an accord avec les niveaux déci-
sionnels des centres de décisions GRAI.
Horizon
Niveau L'horizon correspond à la durée maximale d'ob-
Période
tention du résultat attendu d'un processus métier.
La période correspond à la durée maximale
d'exécution du processus.
Objet d'entreprise Entité de l'entreprise
"Matière première,
Produit Type d'objet d'entreprise Pièce, Outil, Sous-
traitance"
"Offre, Devis,
Contrat, Marché,
Ordre Type d'objet d'entreprise
Commande, Bon de
réception"
Ressource Entité fonctionnelle. Type d'objet d'entreprise
"Clients, Produits,
Application
Type de ressource Contrat, Fournis-
(informatique)
seurs, Facture"
"Commercial,
Humain Type de ressource Comptable, Ache-
teur, Magasinier"
"Magasin, Empla-
Machine Type de ressource
cement"
"Gestionnaire des
Rôle Rôle joué par une ressource (entité fonctionnelle) ventes, gestionnaire
des achats"
Qualification Qualification exigée pour un rôle
Compétence Compétences exigées pour un rôle
Unité Unité élémentaire de l'entreprise associée à la "Service des ventes"
organisationnelle notion d'autorité sur une activité et sur un objet. "Service des achats"
Tableau I-27 : Principaux concepts proposés par Darras
444
Domaine
Est composé de
Est composé de
Déclenche
Evénement Processus domaine
Est composé de
Emploie
Liaison
Fait Dispose de
référence à
Processus métier
Appartient à
Niveau
A autorité sur
Met en jeu A autorité sur Unité

Objet d’entreprise Activité
organisationnelle
Est composée de
Produit
Est
un
type
de
Ordre
Qualification
Fait appel à
Nécessite
Ressource Rôle
Fait appel à
Compétence
Application
Est
un
type
de
Humain
Machine
Figure I-119 : Méta-modèle conceptuel simplifié de l'approche proposée par Darras
2.11. Proposition de Canavesio et Martinez (Projet)
Mercedes Canavesio et Ernesto Martinez proposent, dans leur approche de

modélisation des entreprises en réseau, un cadre conceptuel pour une repré-
sentation de l'organisation par projet des activités des entreprises
(Canavesio et al., 2007).
dans l'approche proposée par Canavesio et Martinez et leur définition. La
Figure I-120 présente le méta-modèle conceptuel simplifié de cette appro-
che.

"Satisfaire une de-
Entité temporelle dans un réseau d'entreprise mande client"
Projet
pour atteindre un objectif dans un temps limité "Concevoir un nou-
veau produit"
Acteur humain ou artificiel (agent logiciel) , au-
Gestionnaire
tonome et intelligent, appartenant à une entre-
de projet
prise et gérant le projet
445
Entreprise Entreprise
Entité passive géré dans le cadre du projet (fin
Objet géré
ou moyen)
Description du résultat désiré du projet qui guide
Objectif la conception et l'exécution du plan de déroule-
ment du projet.
Ensemble de tâches ordonnées qui doivent être
Plan
exécutée pour satisfaire les objectifs du projet.
Opération élémentaire d'un projet qui a une durée
Tâche dans le temps, des sorties identifiées et des
contraintes et utilise des ressources
Sortie Production d'une tâche. Elément constitutif des
de tâche résultats attendus du projet..
Contrainte Contraintes qui s'appliquent à l'exécution d'une
de tâche tâche.
Contraintes qui s'appliquent à l'exécution d'un
Contrainte
projet et qui sont intégrées dans la définition des
de projet
objectifs.
Résultat attendu d'un projet en fonction des ob-
Résultat de projet
jectifs définis pour le projet.
Exigence client qui aide à définir l'objectif du
Besoin client
projet.
Ressource Eléments utilisés pour lé réalisation d'une tâche.
Tableau I-28 : Principaux concepts proposés par Canavesio et Martinez
Est
composé
de gère
Gestionnaire
Projet
de projet
est constitué de
oriente dispose de
Besoin client Objet géré Entreprise
définit
Contrainte dispose
Objectif
de projet
se décline en
Est composé de
est réalisé par
Plan
se décompose en
Résultat consomme
Tâche Ressource
de projet
a pour est réalisé sous

se
décompose
en
Contrainte
Sortie
de tâche
Figure I-120 : Méta-modèle conceptuel simplifié de l'approche proposée par Canavesio
446
Annexes I / Annexe I.10. Cadres conceptuels complémentaires et issus du secteur agricole
Annexe I.10
Cadres conceptuels
complémentaires
et issus du secteur agricole
Résumé
En complément des cadres conceptuels issus du secteur industriel et présen-
tés dans les Annexes 1 à 7 et l'Annexe I.9, nous présentons dans cette An-
nexe I.10, les quelques cadres conceptuels, issus du secteur agricole et rela-
tivement bien formalisés, que nous avons pu identifier et que nous trouvons
enrichissants pour nos réflexions conceptuelles à mener.
Ces cadres conceptuels sont issus de travaux de définition d'ontologies, de
standardisation pour l'interopérabilité des systèmes d'information, ou de
travaux divers présentant des cadres conceptuels sur des aspects particu-
liers.
Pour chaque cadre conceptuel, nous proposons une définition des princi-
paux concepts et une représentation graphique du méta-modèle conceptuel.
Sommaire
1 Le cadre conceptuel du projet GIEA
1.1 Le "méta-modèle Sol"
1.2 Le "méta-modèle Elevage"
1.3 Le "méta-modèle Exploitation"
2 Les autres cadres conceptuels identifiés

2.1 Proposition de Goense et Hofstee (Opérations)
2.2 Proposition de Fountas et al. (Décisions)
2.3 Proposition de Sebillotte et Soler (Décisions)
447
1. Le cadre conceptuel du projet "GIEA"
Pour faciliter l'interopérabilité sémantique des systèmes d'information in-

formatisés de la profession agricole, le projet GIEA (Gestion des Informa-
tions de l'Exploitation Agricole) a réuni, de 2004 à 2007, un grand nombre
de partenaires de la sphère agricole et informatique (Poyet et al., 2003).
Organisés en groupes techniques, ces partenaires se sont répartis le travail
de conceptualisation selon 3 grands domaines thématiques : sol, élevage,
exploitation. Le groupe "sol" a traité de la production végétale, le groupe
"élevage" de la production animale et le groupe "exploitation" des données
générales de l'exploitation agricole (Abt et al., 2006c).
Au terme du projet, ce sont près de 200 concepts qui ont été identifiés et
définis par les différents partenaires et regroupé dans un dictionnaire de
concepts consultable sur internet (www.projetgiea.fr). Chaque concept fait
l'objet d'une fiche de description détaillée à destination des concepteurs de
message d'échange EDI (Echange de Données Informatisées) (Dufy et al.,
2006). Le dictionnaire établi vise à définir ainsi une première ontologie mé-
tier pour le secteur agricole en France (Brun et al., 2005; Pinet et al., 2006;
Thomazo, 2005).
Nous présentons dans les paragraphes suivants les principaux concepts dé-
finis dans le cadre du projet GIEA et qui ont fait l'objet de consensus au 1er
janvier 2007 : le "méta-modèle Sol", le "méta-modèle Elevage", le "méta-
modèle Exploitation".
1.1. Le "méta-modèle Sol"
Nous présentons dans le tableau ci-après les principaux concepts retenus

dans le cadre de la standardisation des "données Sol" et leur définition. La
Figure I-121 présente le méta-modèle conceptuel simplifié pour les "don-
nées Sol".

N° SIRET
Ensemble d'unités de production, localisé géo-
Exploitation Catégorie
graphiquement et mis en valeur directement ou
agricole Enseigne
indirectement par une même entreprise agricole
Effectif salarié
Portion de terrain d'un seul tenant, d'une même
Id, Nom
exploitation, stable dans le temps et limitée par
Ilot Date début/fin "Ilot PAC"
des éléments facilement repérables et permanents
Id INSEE commune
(chemin, route, cours d'eau, etc)
Portion de terrain d'un seul tenant, d'une même
exploitation, homogène au regard de l'agriculteur
(état, destination, usage). Elle peut être cultivée Id, Nom
Parcelle
ou non. Elle est liée à l'utilisation réelle de l'agri- Date début/fin
culteur et ne correspond donc pas à la parcelle
cadastrale (cf zone).
448
Surface soumise à un régime particulier et/ou

possédant des caractéristiques particulières. On Libellé "Zone d'épandage,
Zone peut distinguer la zone naturelle (zones épanda- Type ZNIEFF, parcelle
ble, d'expansion des crues, d'alimentation de cap- Date début/fin cadastrale"
tage) de la zone administrative (ZAC, cadastre).
Destination de tout ou partie d'une parcelle pour
Occupation du sol Date début/fin
une fonction donnée. Terme proche de l'usage.
Présence d'un matériel végétal (spontané, semé
Occupation
ou implanté) localisé sur tout ou partie d'une Date début/fin
culturale
parcelle entre deux dates.
Tout ou partie d'une parcelle servant temporai- "Tas de fumier
Occupation rement à entreposer, charger des extrants, in- Libellé avant épandage, aire
temporaire trants ou à tout autre usage exceptionnel. Date début/fin de stockage bette-
Aire de stockage, aire d'exercice notamment. rave, parking temp."
"Bois, mare, bos-
Elément visible naturel ou historique du terri-
quet, haie, site his-
Elément toire, éventuellement aménagé pour les besoins Libellé
torique, fossé, point
du paysage de l'exploitation, mais n'entrant pas dans le cadre Date début/fin
d'eau, plan d'eau, ta-
d'une production agricole.
lus, muret"
Ensemble des installations ixes (équipements de
Libellé
Infrastructure base); pérennes dans le temps, nécessaires au
Date début/fin
fonctionnement d'une exploitation agricole.
Libellé
Bâtiment Type d'infrastructures
Date début/fin
Tout ou partie de réseaux permettant la circula-
Voirie
tion de véhicules (voirie), de fluides (canalisa- Libellé
et réseau divers
tion), d'énergie (câbles), ou d'information.
Période permettant le regroupement fonctionnel Campagne
Cycle
d'événements sur une occupation culturale visant Numéro d'ordre
de production
à une production donnée. Date début/fin
"Convention"
Libellé, Référence
Accord entre deux ou plusieurs acteurs qui s'en- "Autorisation"
Contrat Date déb/fin/signature
gagent à faire ou à ne pas faire quelque chose "Qualification"
Statut, Type
"Agrément"
Un matériel végétal correspond à une ou plu- Nom commun
sieurs espèces botaniques et le cas échéant, à un Qualifiant (dur,tendre)
Matériel végétal
groupe de variétés très typé à l'intérieur d'une Type saisonnier (été,
même espèce botanique. hiver, printemps)
Rôle matériel Fonction attribuée à un matériel végétal dans une
Date début/fin
végétal association de plusieurs matériels végétaux.
Libellé
Variété et cépage Sous-ensemble d'une espèce botanique
Type et valeur du code
Un événement est soit un événement simple, soit Date/heure début/fin
Evénement
un chantier. Prévisionnel, durée
Tout ce qui survient ou est réalisé à un moment Date/heure début/fin
Evénement simple donné, qui a une importance pour l'agriculteur. Prévisionnel
Terme proche de l'opération, du passage. Durée
Id, libellé, durée
Un chantier décrit la logique de regroupement
Chantier Date/heure début/fin
fonctionnel d'événements simples successifs
Prévisionnel
Date/heure début/fin
Recueil d'informations qualitatives ou quantitati- "Tour de plaine,
Prévisionnel
Observation ves sur une entité de l'exploitation agricole ou analyse, bilan, rele-
Durée
sur son environnement. vé météo"
Type
"Travail sol, semis,
Action pratiquée intentionnellement sur une enti- implantation, fertili-
Prévisionnel
Intervention té de l'exploitation agricole ou sur son environ- sation, protection,
Durée
nement, dans le but d'en modifier l'état. irrigation, pâture,
Type
récolte"
449
Moyen associé à l'activité de l'exploitation.

"Matériel, équipe-
Elle est de type matériel, équipement, acteur ou
Ressource ment, acteur, fourni-
fourniture de production (articles, pièces, con-
ture de production"
sommables associés au processus de production).
Animal identifié individuellement ou regroupe-
Animal
ment d'animaux
"Ravageur, maladie,
Organisme vivant autre que le matériel végétal Type
Cible adventice, auxi-
cultivé, visé par un événement. Libellé
liaire"
"Avertissement,
Elément contribuant à déclencher et justifier la
préconisation, d'ex-
réalisation d'un événement.
ploitation, bilan,
Motivation Une motivation peut être motivée par une obliga- Libellé
suivi, plan, objectif
tion, une information, une prescription-
à court terme, consi-
recommandation, une référence d'analyse.
gne"
Condition météo,
Type état du sol, état de la
Information Renseignement associé à un événement.
Détail plante, environne-
ment biologique"
Libellé
Produit extrait du milieu par un événement de
Extrant Type et valeur du code "Produit récolté"
manière connu et quantifiable, alloté ou non
Destination
Tout élément, matière ou substance destiné à être
volontairement introduit de manière, connue et Libellé
Intrant
quantifiable dans le milieu pour un effet recher- Type et valeur du code
ché, et non récupéré.
Libellé
"Grain, plant (bulbe,
Tout ou partie d'un végétal implanté en vue d'une Type et valeur du code
Semence et plant tubercule, scion,
production Type de semence et
griffe)"
plant
Libellé
Organisme vivant ayant un effet bénéfique sur la Type et valeur du code
Auxiliaire "Prédateur, parasite"
culture. Nom commun
Nom scientifique.
Substance chimique indispensable à la survie de Libellé "Eau de surface"
Eau tout être vivant animal ou végétal. Elle peut être Type et valeur du code "Eau souterraine"
solide, liquide ou gazeuse. Provenance -> "Eau de réserve"
Substances actives et préparations contenant une
ou plusieurs substances actives qui sont destinées
à protéger les végétaux, exercer une action sur
Produit phyto- les processus vitaux sauf la nutrition, assurer la Libellé
pharmaceutique conservation, détruire les végétaux indésirables, Type et valeur du code
détruire les parties de végétaux, freiner ou pré-
venir une croissance indésirable.
Terme proche de produit phytosanitaire.
"Engrais minéral,
Libellé
amendement organi-
Type et valeur du code
que ou calco-
Nature (boue, com-
magnésien ou ter-
Intrant destiné à améliorer les qualités du sol post, lisier, fumier,
Fertilisant reux, résidu de
et/ou à contribuer à la nutrition de la plante et/ou écume)
et amendement culture, déchet de
à augmenter la couche arable. Origine (ovin, bovin,
l'industrie chimique
station épuration)
ou agroalimentaire,
Type de fertilisant et
déchet d'activité ur-
amendement ->
baine"
"Paille, écorce, co-
Matériau destiné à être mis à la surface du sol en peaux, paillage plas-
Libellé
vue de limiter l'évaporation, la battance, le ruis- tique, filme et bâche
Paillage et mulch Type et valeur du code
sellement, d'améliorer la structure de surface du non récupérable,
Type paillage et mulch
sol ou son réchauffement. film et bâche biodé-
gradable"
Tableau I-29 : Principaux concepts décrits dans le "méta-modèle Sol"
450
utilise
Ressource
affecte
Animal
Variété et cépage Ilot Exploitation agricole
est
composée porte sur
Cible
est associé à est composé de de se situe dans
se situe se caractérise
Matériel végétal Parcelle dans Zone par Motivation
Se caractérise par porte sur est

associé à
Information
Rôle
dispose concerne
matériel végétal d’une ou plusieurs Contrat
génère
Extrant
concerne
concerne incorpore
Cycle de production concerne Evénement Intrant
est
valable Occupation est Semence et plant
pour Occupation du sol un Chantier est
culturale un
type est
composé type
de
est de de Auxiliaire
Occupation un
type Evénement simple
temporaire
de
Eau
Infrastructure Elément du paysage est

un Observation Produit
type
est un type de de phytopharmaceutiq.
Bâtiment Intervention Fertilisant

et amendement
est
desservie
Voirie par
Paillage et mulch
et réseau divers
Figure I-121 : Méta-modèle conceptuel "Sol" simplifié
1.2. Le "méta-modèle Elevage"

dans le cadre de la standardisation des "Données Elevage" et leur défini-
tion. La Figure I-122 présente le méta-modèle conceptuel simplifié pour les
"Données Elevage".

Code espèce
Animal Animal d'une espèce donnée.
Sexe
Entité identifiée, correspondant soit un animal
soit à un ensemble d'animaux de l'exploitation
Entité animale
d'élevage et pouvant faire l'objet d'enregistre-
ments, notamment à des fins de traçabilité.
"Porcs non repro-
Animal indistinct Animal ne portant pas d'identifiant individuel. Code espèce ducteurs; volailles,
petits ruminants"
Id, libellé du groupe
Groupe identifié constitué d'animaux d'une es-
Code espèce
Groupe d'animaux pèce donnée non porteurs de marque d'identifica-
Date début/fin
indistincts tion individuelle propre, et pouvant porter une
Effectif/date du
identification collective commune.
dénombrement
451
Ensemble des animaux détenus sur une exploita-

Cheptel Code espèce
tion d'élevage, d'une espèce donnée.
Regroupement d'animaux de même espèce, iden-
tifiés individuellement ou non, ayant une ou des Id, libellé lot
caractéristiques communes connues, de composi- Code espèce
Lot d'animaux tion définie lors de sa constitution, et n'autori- Date début/fin
sant, pour des nécessités de traçabilité du lot, au- Nombre d'individus à
cune intégration d'animaux postérieure à la la création du lot
création du lot.
"Bovins, Ovins, Ca-
Animal identifié Code espèce
Animal porteur d'un identifiant individuel. prins, Porcins re-
individuellement Sexe
producteurs""
Ensemble identifié, de composition variable,
d'animaux de même espèce, identifiés individuel-
lement, et dont les dates d'entrée et de sortie dans Id, libellé groupe
Groupe dynamique
cet ensemble sont connues, et caractérisé par un Date début/fin
d'animaux
ou plusieurs éléments communs discriminants de Infos complémentaires
conduite dont les périodes respectives d'effet
sont connues.
Id, libellé
Ensemble d'animaux identifiés individuellement
Groupe Date début/fin
ou non, d'effectif variable, constitué pour un ob-
de conduite Effectif/date du
jectif de conduite d'élevage.
dénombrement
Caractéristique Elément de caractérisation définissant des élé-
animale ments distinctifs de l'animal.
"agneaux d'herbe, de
Catégorie Classification d'un animal correspondant à une Code espèce
bergerie, maigres,
commerciale catégorie d'animal commercialisé Code, libellé
légers"
Catégorie permettant de classer les animaux "lait, allaitant, bou-
Unité Code espèce
d'une exploitation d'élevage en fonction de leur cherie, engraisse-
de production Type de production
type de production ment autre, laine"
"broutard, taurillon,
mâle repro, veau"
Catégorie Catégorie correspondant à un stade de dévelop- Code "Agneau de renou-
de production pement ou de la vie productive d'un animal. Nature vellement, chèvre,
chevrette, agneau de
boucherie"
Catégorie Catégorie correspondant à un animal cible (ob-
animal cible jectif de production).
Population individualisée d'une même espèce
ayant des caractères morphologiques et physio- Code espèce
Race
logiques héréditaires distincts des autres popula- Code, libellé race
tions.
Code, libellé
Espèce Elément de classification des animaux. Code espèce de re-
groupement
Un événement est soit un événement simple, soit
Evénement Prévisionnel
un chantier.
Durée
Action pratiquée intentionnellement sur une enti-
Prévisionnel
Intervention té de l'exploitation agricole ou sur son environ-
Durée
nement, dans le but d'en modifier l'état.
Type
Recueil d'informations qualitatives ou quantitati-
ves sur une entité de l'exploitation agricole ou
Prévisionnel
Observation sur son environnement.
Durée
Une observation peut mettre en œuvre des
Type
moyens d'investigation (outils).
"Prélèvement de fè-
Date
Action de recueillir un échantillon selon un proces, prise de sang,
Prélèvement Prescrit
tocole pour analyse. ponction, biopsie,
Libellé
prélèvement de lait"
452
"Césarienne, castra-
tion, ruminotomie,
Action pratiquée sur un animal ou sur un lot
Date sondage œsopha-
d'animaux, dans le but d'extraire, de modifier un
Acte chirurgical Prescrit gien, pose de drain,
organe de l'animal ou d'introduire un objet dans
Libellé suture, bandage,
le corps de l'animal.
écornage, parage,
tatouage"
Administration Intervention sur un animal ou sur un ensemble Date
de médicaments d'animaux mettant en œuvre des médicaments vé- Prescrit
vétérinaires térinaires. Voie d'administration
"Désinfection, taris-
Intervention sur un ou plusieurs animaux visant à Date sement, tonte, arrêt
Soin hygiénique
maintenir ou recouvrer un bon état de santé aux Prescrit temporaire de traite,
ou diététique
animaux hors usage de médicaments vétérinaires. Nom du soin mise en quarantaine,
mise à la diète"
Date début/fin de mise
en présence
Mise en présence d'un reproducteur mâle et d'un "Monte ne main,
Monte naturelle Statut réglementaire de
reproducteur femelle en vue d'un accouplement. monte de visu"
la monte
Type de monte
Collecte
Opération consistant à prélever des embryons sur Date
d'embryons
une mère dite donneuse Nombre d'embryons
ou d'ovocytes
Intervention sur un lot d'animaux visant à syn-
Groupage Date
chroniser leurs chaleurs, en général dans le but
de chaleur Protocole
d'une insémination groupée.
Date
Intervention consistant à déposer de la semence Numéro bulletin IA
Insémination
dans l'appareil génital sans qu'il y ait accouple- Indicateur IA
artificielle
ment. Traitement hormonal
Paillette fractionnée
Intervention consistant ç placer un ou plusieurs Date
Transfert
embryons contenus dans une paillette, dans l'uté- N° bulletin de transfert
d'embryon
rus d'une femelle dite receveuse ou porteuse. N° équipe de transfert
Observation d'une femelle, soit visuelle soit as-
sistée par des outils de détection, en vue de repé-
Détection
rer des manifestations liées à l'état de chaleurs Date/heure
de chaleurs
(chevauchements, écoulements vulvaires, agita-
tion, etc).
Fin de gestation intervenant avant le terme de la Date
Avortement
gestation Nombre avortons
Observation sur une femelle visant à mettre en
Date
Constat évidence son état de gestation. Il existe plusieurs
Méthode constat
de gestation méthodes : examen clinique externe, dosage
Résultat
hormonal, échographie.
Expulsion du fœtus (et annexes) de l'appareil gé- Date
Mise-bas
nital d'une femelle, au terme de la gestation. Rang de mise-bas
Recueil d'information concernant la santé de
Date
l'animal ou d'un ensemble d'animaux, réalisé in
Observation Prescrit
situ, lors d'une surveillance ou d'un examen ré-
sanitaire Paramètre/signe ob-
alisé sans ou avec l'aide de moyens particuliers
servés
d'observation.
Individu titulaire de droits et d'obligations carac- Nom "éleveur insémina-
Personne térisé par une identité civile. Il est répertorié Prénom teur, technicien, vé-
pour son rôle au sein d'une organisation. Civilité térinaire"
Unité organisationnelle représentant tout ou par-
tie d'un organisme privé ou public, établie à des
Organisation Nom
fins d'activités économiques, administratives, fi-
nancières ou associatives (sans but lucratif)
"Foie, poumon,
Emplacement défini de l'anatomie de l'animal sur
Partie du corps Nom corne, mamelle, ap-
lequel peut intervenir un événement.
pareil locomoteur"
453
Action de déclarer l'existence d'une situation de

fait ou d'un événement intervenu sur l'exploita-
tion, par tout moyen approprié, à un acteur exté- Date
Déclaration
rieur à l'exploitation, par un intervenant qui en- Infos / commentaires
gage sa responsabilité sur les informations
transmises. Terme proche de "notification".
Caractère d'un animal déterminé à la suite d'un
Etat
événement.
"En chaleur, en ges-
tation, en pseudo-
Etat de l'organisme relatif à son fonctionnement Type, valeur état
Etat physiologique gestation, post-
et n'étant pas d'ordre pathologique. Date/heure constat
partum, en lactation,
castré"
Caractérisation de l'état d'un animal au regard
Etat de santé Etat "Sain, malade"
d'une maladie.
Altération organique et fonctionnelle considérée Nom, caractérisation "Bronchite, mam-
Maladie dans son évolution et comme une entité définis- Déclaration obligatoire mite, tuberculose,
sable. Contagieuse fièvre aphteuse"
Agents étiologiques (= éléments déclencheurs
"Colibacille, trau-
d'une maladie), facteurs favorisants ou pré-
matisme, salmonel-
Cause de maladie disposants (ex : alimentaire, hygiénique, généti- Nom
la, listéria, tique, ca-
que), accidents responsables de l'état de santé
rence en sélénium"
d'un ou plusieurs animaux.
Tableau I-30 : Principaux concepts décrits dans le "méta-modèle Elevage"
est un type de
Animal Animal indistinct
est composé de
est composé de
est composé de est composé de est un type de
Animal identifié Groupe dynamique Groupe d’animaux
Cheptel Lot d’animaux Groupe de conduite
individuellement d’animaux indistincts
est un type de
Caractéristique possède est dans

Entité animale Etat
animale
affecte
Déclaration est
donne lieu à un
Catégorie type
est Prélèvement Evénement de
commerciale porte sur Partie du corps
un
type
est réalisé
de
Unité de production Acte chirurgical par
Intervention est Personne
un
Catégorie Administration type
est
de production médicaments véto. lié
de
Observation à Organisation
Catégorie Soin hygiénique
est Etat physiologique
animal cible ou diététique
un
type
de Détection
Race Monte naturelle Etat de santé
est de chaleurs
un
type
Collecte d’embryons de
Espèce Avortement est lié à
ou d’ovocytes
Groupage
Constat de gestation Maladie
de chaleur
Insémination
Mise-bas est lié à
artificielle
Observation
Transfert d’embryon Cause de maladie
sanitaire
Figure I-122 : Méta-modèle conceptuel "Elevage" simplifié
454
1.3. Le "méta-modèle Exploitation"

dans le cadre de la standardisation des "données Exploitation" et leur défi-
nition. La Figure I-123 présente le méta-modèle conceptuel simplifié pour
les "données Exploitation".
Acteur Organisation ou Personne

Individu titulaire de droits et d'obligations carac- Nom
Personne térisé par une identité civile. Il est répertorié Prénom "M. Dupont"
pour son rôle au sein d'une organisation. Civilité
Unité organisationnelle représentant tout ou par-
tie d'un organisme privé ou public, établie à des
Organisation Nom
fins d'activités économiques, administratives, fi-
nancières ou associatives (sans but lucratif)
Nom
Organisation juridiquement autonome qui exerce
Forme juridique
une activité réputée agricole. Lorsque l'entreprise
Membre d'exploitation
Entreprise est une unité économique, organisée pour pro-
en commun
agricole duire des biens ou des services pour le marché,
Date création/clôture
elle est référencée par l'INSEE après enregistre-
Nationalité
ment auprès du CFE.
Effectif salarié
Nom
Ensemble d'unités de production, localisé géo-
Exploitation Catégorie
graphiquement et mis en valeur directement ou
agricole Enseigne
indirectement par une même entreprise agricole.
Effectif salarié
Identification d'une personne ou d'une organisa- Id, type d'id
Immatriculation
tion sur un registre donné Date début/fin validité
Adresse L'adresse retenue est l'adresse géo-postale.
Moyen Information permettant une prise de contacts au-
de communication tres que celles relatives à l'adresse géo-postale
"lien économique,
obligation, gestion"
Relation fonctionnelle identifiée entre deux ac-
Type lien "Administrateur, as-
Lien fonctionnel teurs (deux personnes, deux organisations, une
Date début/fin lien socié, expert, gé-
personne et une organisation)
rant, mandataire"
"Contrat de travail"
Identifiant de la personne dans un secteur ou une Id sectoriel du RGI
Identifiant
sphère particulière (emploi, social, législatif, fis- Libellé, Code
sectoriel
cal, etc) Sphère
Un lien historique traduit les relations chronolo-
Nature lien "reprise, fusion,
Lien historique giques entre une organisation et une ou plusieurs
Type d'effet scission"
autres.
L'activité d'une unité de production est le proces-
Activité
sus qui conduit à la fabrication d'un produit ou à
Produit
Activité la mise à disposition d'un service. Le terme acti-
Mode de production
vité est ici proche de "type de production, type
Date début/fin activité
d'exploitation".
"Bâtiment d'accueil
Construction, généralement de grande dimension,
du public, d'habita-
durable, servant à loger des hommes ou des ani-
Bâtiment Nom tion, de stockage, de
maux, abriter des cultures, ranger du matériel ou
transformation,
stocker des produits.
d'élevage et culture"
Compartiment Subdivision d'un bâtiment Date début/fin
455
Affectation
Utilisation faite d'un compartiment Date début/fin
fonctionnelle
Utilisation faite d'un compartiment pour y culti-
Usage cultural Date début/fin "serre"
ver des végétaux
Fosse, fumière, dis-
positif de traite-
ment, hangar, silo,
Type (stockage pour
salle de stockage,
Utilisation faite d'un compartiment pour ranger traitement, stockage,
Annexe technique local phyto, cave,
du matériel ou stocker des produits. local technique)
grange, chai, réserve
Date début/fin
d'eau, salle de traite,
atelier de transfor-
mation, d'entretien"
Utilisation faite d'un bâtiment pour loger des
Habitation Date début/fin
personnes.
Date début/fin
Logement Utilisation faite d'un compartiment pour loger
Aire couverte
pour animaux des animaux.
Type de sol
Type de logement pour animaux, destiné à
Aire d'exercice
l'exercice des animaux.
Type de logement pour animaux, destiné au cou-
Aire de couchage Type de litière
chage des animaux.
Type de logement pour animaux, destiné au pas-
Aire de circulation sage et servant de dégagement pour aller d'un
lieu à l'autre.
Tableau I-31 : Principaux concepts décrits dans le "méta-modèle Exploitation"
Moyen
Immatriculation Adresse
de communication
dispose
est lié à un autre acteur par

Lien fonctionnel Acteur Lien historique
est liée à une autre
organisation par
est un
type de Activité
exerce
est caractérisée par
Identifiant sectoriel Personne Organisation
dispose
est un type de
Entreprise Exploitation
Bâtiment
agricole est agricole
composée
de
est composé de
Affectation dispose
Usage cultural Compartiment
fonctionnelle
est un
type de
Aire d’exercice Annexe technique
Aire de couchage Habitation

est un
type de
Logement
Aire de circulation
pour animaux
Figure I-123 : Méta-modèle conceptuel "Exploitation" simplifié
456
2. Les autres cadres conceptuels identifiés
2.1. Proposition de Goense et Hofstee (Opérations)
Dans le cadre du programme européen ESPRIT (projets n°5605 et 7318), le

projet CIA (Computer Integrated Agriculture) avait pour objectif d'appli-
quer les concepts du CIM dans le secteur agricole pour développer la ges-
tion automatisée des informations. Ce projet a notamment permis d'initier
les travaux de normalisation des échanges de données entre équipements
agricoles et applications informatiques fixes et mobiles (Bus-CAN). Dans
le cadre de ce projet, Goense et Hofstee ont ainsi proposé un cadre concep-
tuel pour la gestion des opérations agricoles à travers la publication de mo-
dèles de processus, de données et de contrôle pour les grandes cultures et la
production porcine (Goense, 1994; Goense et al., 1994; Goense et al.,
1996).
dans la proposition de Goense et Hofstee et leur définition. La Figure I-124
présente le méta-modèle conceptuel simplifié de la proposition de Goense
et Hofstee initialement sous la forme d'un modèle entité-relation.

Fonction qui doit être réalisée. Une pratique "Préparation du sol,
culturale décrit ce qui doit être fait, mais pas Semis, Fertilisation,
Pratique culturale comment cela doit être fait. Un exploitant choisit Contrôle des adven-
une à plusieurs opérations pour réaliser une pra- dices, Récolte,
tique culturale. Conditionnement"
Une opération permet de réaliser l'objectif d'une
pratique culturale. Elle est définie par le chef
d'exploitation. Plusieurs opérations peuvent
concourir à la réalisation d'une même pratique.
Une opération est une combinaison technique Etat : Requise, Op- "Pulvérisation d'un
cohérente de traitements à travers lesquels, à un tionnelle herbicide &Culture
certain moment, un changement des caractéristi-
Opération Etat : planifiée, en en rangs (pour le
ques d'un objet (champ, bâtiment, équipement,
cours, interrompue, ré- "contrôle des adven-
culture) est observé, réalisé ou évité.
alisée, terminée tices")"
Une opération est réalisée sur des objets compta-
bles. Elle doit ou est réalisée selon une spécifica-
tion. Elle ne couvre pas uniquement le domaine
agricole mais porte aussi sur les activités de ré-
paration, de maintenance, d'alimentation, etc.
Opération unitaire Opération élémentaire réalisée par un équipe-
d'un équipement ment
"Chantier de récolte
Combinaison d'opérations réalisées par un "en-
réalisé par un en-
Tâche semble de travail" pendant une période de temps.
semble de travail
Elle se subdivise en tâches opérationnelles.
identifié"
Elément unitaire à l'intersection entre l'opération
et la tâche. Si un "ensemble de travail" permet de
Tâche "Semis en sillon" &
réaliser plusieurs opérations en une tâche, il est
opérationnelle "hersage"
préférable de définir des tâches opérationnelles,
correspondant chacune à une seule opération.
457
Travail Un travail est formulé durant la phase d'ordon- "Chantier de récolte

nancement et fait référence à un type d'objet = récolte + trans-
"Job" comptable. Il regroupe plusieurs tâches. port"
Objet sur lequel porte l'opération ou le travail. "Culture, Groupe

Objet comptable d'animaux, Animal,
Une culture, un produit sont des types d'objets Equipement, Bâti-
"Account Object"
comptables. ment"
Ressource permettant la réalisation d'un tâche.
Une combinaison d'éléments ressources permet "Travailleur, véhi-
Elément de définir des ensembles de travail mobilisés cule motorisé, outils
ressource dans le cadre d'une tâche. & équipements, ins-
Un travailleur, un équipement sont des types tallations"
d'éléments ressources.
Ensemble
de travail Ensemble de ressources qui concourent à la ré- "Tracteur + chauf-
alisation d'une tâche. feur + semoir"
"Work-set"
Une spécification est une manière de réaliser une
opération. Elle définit une quantité de produit à
Spécification apporter, des produits à récolter, des données à
enregistrer ou à mobiliser (données de processus,
de mesures, de rendement).
"Portion de par-
Unité Unité (objet) sur laquelle s'applique la spécifica-
celle", "animal indi-
de spécification tion d'une opération.
viduel"
Données
de processus Données liées au mode de réalisation du proces-
sus de production.
"ProcessData"
Données
de mesure Données liées aux observations réalisées.
"MeasuringData"
Données
de rendement
Données liées aux objectifs de production.
"Consumption
Yield"
Niveau de décision permettant de regrouper les
Niveau différentes tâches à réaliser. Ils sont au nombre
de planification de 5. Nous noterons que ce concept n'est pas vé-
ritablement défini ainsi par Goense et Hofstee.
Planification
Niveau stratégique.
stratégique
Planification
Niveau tactique.
tactique
Niveau opérationnel. Ce niveau regroupe l'or-
donnancement (formulation des tâches et des tra-
Planification
vaux à réaliser), la planification opérationnelle
opérationnelle
des productions (choix d'intervention, choix de
réalisation de tâches optionnelles, etc).
Niveau d'exécution. Ce niveau concerne le tra-
vail en cours de réalisation. Ils regroupent les tâ-
Exécution
ches de manipulation et de contrôle (de tâches,
d'opérations, d'équipements).
Niveau d'évaluation. Ce niveau concerne l'éva-
luation après réalisation du travail pour mesurer
Evaluation les écarts entre le prévisionnel et le réalisé à par-
tir des informations collectées durant l'exécution
et disponibles.
Tableau I-32 : Principaux concepts proposés par Goense et Hofstee
458
Pratique culturale
Est composée de
Fait
référence
à
Opération unitaire Porte sur
Permet Opération Objet comptable
d’un équipement
de réaliser
Est réalisée selon
Est composée de
Equipement S’applique
sur
Tâche Unité
Spécification
Est opérationnelle de spécification
un
type
Travailleur
de Est composée de Définit
Mobilise
Elément Ensemble Données
Tâche
ressource de travail de processus
Est
composé de
Est composée de Données

de mesure
Données
Travail
de rendement
Porte sur ?
Niveau
de planification
Est un type de
Planification Planification Planification

Exécution Evaluation
stratégique tactique opérationnelle
Figure I-124 : Méta-modèle conceptuel simplifié proposé par Goense et Hofstee
2.2. Proposition de Fountas et al. (Décisions)
L'approche proposée par Fountas et al. vise à décrire les décisions et les
flux d'information dans le cadre d'une agriculture de précision s'appuyant
sur de nombreuses informations collectées et disponibles ("information in-
tensive agriculture") (Fountas et al., 2006). En définissant une liste de fac-
teurs d'analyse des décisions, les auteurs élaborent ainsi un cadre concep-
tuel pour les décisions et les flux d'information.
Nous présentons dans le tableau ci-après les principaux concepts décrits par
Fountas et al. et leur définition. La Figure I-125 présente le méta-modèle
conceptuel simplifié proposé par Fountas.

"Application d'une
Contexte
Description de la situation autour de la décision. densité variable de
(de la décision)
semis"
Stratégie Philosophie de gestion qui reflète les valeurs du "Maximisation du
de gestion gestionnaire. rendement"
Décision Nom défini par une "Quel est la densité
Simple question qui définit la décision.
"Decision name" question de semis ?"
459
Stratégique
Niveau de décision Type de décision. Tactique "Tactique"
Opérationnel
"Carte d'application,
date de semis, po-
Résultat Etats de sortie résultant de la prise de décision.
tentiel de rende-
ment"
Décideur Personne responsable de la prise de décision. "Moi"
Personne qui assiste le décideur dans la prise de
Participant "Mes partenaires"
décision.
Personne qui a soit du poids, soit de l'expertise "Les vendeurs de
Personne influente
pour influencer la décision. semences"
Fréquence
"Decision Nombre de fois que la décision est prise. "Annuellement"
frequency"
Période Période de l'année à laquelle est prise la déci-
"Janvier"
"Decision timing" sion.
Déclencheur "Deadline de semis,

Evénement qui initie le processus de décision. doit être fait avant
"Decision triggers" avril"
"Sélection des varié-
Décision préalable Ce qui doit être fait avant de prendre la décision.
tés de semences"
"Type de sol, ren-
Information pour Information qui affecte directement le processus dement, historique
aide à décision de prise de décision. des enregistrements
au champ"
Information "Météo, carte digi-
désirée à l'avenir Information que le décideur souhaiterait disposer
tale, humidité sol en
à l'avenir pour la prise de décision.
"Desired-extra info" temps réel"
"Papier et état de
Source Source de laquelle provient l'information néces- sortie, expérience
d'information saire à la prise de décision. personnelle, télédé-
tection"
"Publications, ma-
gasines, newsletters
Localisation physique où l'information est stoc-
Localisation (internet), commu-
kée ou localisée.
nication person-
nelle"
Coût Prix d'acquisition de l'information.
"Réaliser ajuste-
ments à algorithme
Traitement Manière dont les informations nécessaires sont
pour générer carte
d'information mobilisées
de répartition des
densités de semis"
Outils Moyens nécessaires au traitement de l'informa- "PC, Application-
pour traitement tion. SIG"
Liste de ressources dont la disponibilité est im-
Disponibilité
portante pour obtenir les états de sortie de la dé-
en ressource
cision.
"hyp1 : cartes cor-
rectes, hyp2 : varié-
Hypothèses Importantes hypothèses qui influencent la déci-
té répond aux condi-
critiques sion dans son ensemble.
tions théoriques du
milieu"
Tableau I-33 : Principaux concepts proposés par Fountas et al. (Fountas et al., 2006)
460
Stratégie Disponibilité
de gestion en ressources
Hypothèses
Contexte
critiques
Déclencheur Conditionne Conditionne
initie A pour
Décision préalable Décision Résultat
A pour
Est
Niveau responsable
Décideur
de décision
Participe
Fréquence Participant
Influence Personne
Période
influente
Est utilisée pour
A pour Traite Traitement

Localisation Information
d’information
Information
Coût Est Supporte
pour aide à décision
un
type
de
Source Information Outil
d’information désirée à l’avenir pour traitement
Figure I-125 : Méta-modèle conceptuel simplifié proposé par Fountas et al. (Fountas et al.,
2006)
2.3. Proposition de Sebillotte et Soler (Décisions)
L'approche proposée par Sebillote et Soler vise à décrire les processus de

décision des agriculteurs (Sebillotte et al., 1990). Elle porte avant tout sur
la décision tactique, d'un horizon limité à la campagne de production et
propose le concept de "modèle d'action" ou "modèle général" (Sebillotte et
al., 1988). Cette approche s'inspire bien entendu de la théorie de la décision
et est à la base de nombreux travaux sur la décision dans le secteur agricole
(Attonaty et al., 1992; Aubry, 2000; Cerf et al., 1997; Chatelin et al., 1993;
Hémidy et al., 1993).
Nous présentons dans le tableau ci-après les principaux concepts décrits par
Sebillotte et Soler et leur définition. La Figure I-126 présente le méta-
modèle conceptuel simplifié proposé par Sebillotte et Soler.
461

Décision tactique Décision dont l'horizon est limité à la campagne.
Terme vers lequel convergent les décisions tacti-
Objectif général
ques de l'agriculteur.
Définition des actions à mener dans la conduite
Programme
d'une production, en référence aux états-objectifs
prévisionnel
intermédiaires et aux moments-clés.
Etat-Objectif in- Point de passage obligé, à un moment-clé, dans
termédiaire la réalisation d'un programme prévisionnel.
Moment où l'agriculteur peut faire des bilans en
Moment-clé vue de mesurer où il en est de la réalisation de
ses objectifs généraux.
Permet de définir, pour chaque étape du pro-
gramme prévisionnel, la nature des décisions
opérationnelles à prendre pour parvenir au dérou-
Règle de décision lement souhaité des opérations et la nature des
solutions de rechange à mettre en œuvre si, à cer-
tains moments, ce déroulement souhaité n'est pas
réalisable.
Action à mener pour atteindre les objectifs rete-
Action-Opération
nus. Une action est le fruit d'une décision
Regroupement des décisions par secteur de l'ex-
Champ de décision ploitation pour les traiter le plus indépendam-
ment possible les unes des autres.
Tableau I-34 : Principaux concepts proposés par Sebillotte et Soler (Sebillotte et al., 1988)
Champ de décision
Appartient
Mobilise Poursuit
Règle de décision Décision tactique Objectif général
Définit Définit
Programme Etat-objectif
prévisionnel intermédiaire
Fait appel à Est défini pour
Est défini pour

Action-Opération Moment-clé
Figure I-126 : Méta-modèle conceptuel simplifié proposé par Sebillotte et Soler (Sebillotte et
al., 1988)
462
Annexes II
CEMAgriM
et de modèles réalisés
Précisions sur les résultats

et leur mise en application
463
Annexes II / Résumé
Résumé
En complément des éléments présentés dans les Parties 3 et 4, nous proposons dans les deux
annexes suivantes, une présentation complète et détaillée du cadre méthodologique
CEMAgriM et une présentation détaillée de modèles réalisés pour l'analyse de l'exploitation
agricole de Brioude-Bonnefont afin d'illustrer l'utilisation du cadre méthodologique
CEMAgriM. :
Annexe II.1. Présentation détaillée du cadre méthodologique CEMAgriM
Annexe II.2. Présentation détaillée de modèles réalisés pour l'analyse de
l'exploitation agricole de Brioude-Bonnefont
465
Annexes II / Annexe II.1. Présentation détaillée du cadre méthodologique CEMAgriM
Annexe II.1
CEMAgriM
Résumé
Sur la base des différents éléments présentés dans les Chapitres 7 à 9, nous
présentons, dans cette annexe, le cadre méthodologique CEMAgriM dans sa
globalité.
Cette présentation complète et détaillée du cadre méthodologique
CEMAgriM s'appuie sur la description structurée et identique adoptée dans
les Annexes I.1 à I.7 pour présenter les cadres méthodologiques issus de la
Modélisation d'Entreprise.
Sommaire
1 Présentation générale
2 Cadre de modélisation
2.1 Vues de modélisation
2.2 Phases de modélisation d'entreprise
2.3 Dimension de généricité
2.4 Représentation du cadre de modélisation
3 Cadre conceptuel
3.1 Définition des concepts de base "constructs"
3.2 Méta-modèle
4 Modèles et langages graphiques

4.1 Modèles et vues de modélisation
4.2 Langages graphiques
3.2 Exemples de modèles
5 Démarche générique de modélisation
467
Le cadre méthodologique CEMAgriM (Cemagref Enterprise Modeling in

Agriculture Integrated Methodology) a été développé dans le cadre des
travaux de thèse de Vincent Abt menés entre 2005 et 2010.
Le but de la modélisation CEMAgriM est d'exprimer les besoins métiers
des entreprises agricoles en s'inscrivant dans une démarche d'ingénierie
Le système entreprise étudié est vu comme la composition de plusieurs
sous-systèmes en interaction permanente avec les 3 composantes de son
environnement (environnement global, environnement transactionnel,
milieu) : un système de gestion (siège des décisions, des processus et des
activités de l'entreprise qui se décompose en un système de gestion
stratégique et un système de gestion tactique et opérationnel), un système
opérant (siège de l'exécution des opérations ordonnées par le système de
gestion qui se décompose en un système physique, siège des travaux
réalisé par les ressources humaines et matérielles de l'entreprise, et un
système biophysique, siège des processus biophysiques qu'il convient de
piloter pour garantir la production agricole), et un système d'information
formalisé (SIF) (intimement lié au système de gestion et au système
opérant de l'entreprise qui se décompose en un SIF pour l'acquisition de
données et un SIF pour la gestion de l'entreprise).
ENTREPRISE AGRICOLE
Figure II-1 : Représentation systémique de l'entreprise agricole selon le cadre

CEMAgriM
468
Les vues de modélisation proposées pour le cadre méthodologique

CEMAgriM sont au nombre de 6 :
• Vue ressource : description des objets de l'entreprise, leurs
relations et leurs différents états possibles
• Vue environnement : description des relations qu'entretient
le système avec son environnement qui s'expriment au
travers d'échanges de biens et de services et de flux
d'information. Cette description correspond à une "vision
externe" des fonctionnalités du système.
• Vue processus : description des processus et de leur mise en
œuvre au travers de procédures et d'opérations au sein de
l'entreprise. Cette description correspond à une "vision
interne" des fonctionnalités du système.
• Vue physique : description du fonctionnement et de
l'organisation des ressources humaines et matérielles pour
réaliser les fonctionnalités de l'entreprise. Cette description
s'attache notamment à comprendre l'organisation, les tâches,
les flux et le pilotage du système physique.
• Vue biophysique : description du fonctionnement et de
l'organisation des ressources biophysiques (animal, végétal,
matière) pour réaliser les fonctionnalités de l'entreprise.
Cette description s'attache notamment à comprendre
l'organisation, les flux et le pilotage du système
biophysique.
• Vue organisation spatiale : description de la représentation
que se font les exploitants agricoles du milieu dans lequel
évoluent les activités de l'entreprise. Cette description
s'attache notamment à comprendre le découpage et
l'organisation de l'espace géré par l'entreprise.
Les phases de modélisation proposées pour le cadre méthodologique

CEMAgriM sont au nombre de deux :
• Analyse : regroupement de l'ensemble des modèles du
système existant, correspondant ainsi à la phase d'analyse du
système existant.
469
• Conception : regroupement de l'ensemble des modèles du

système cible, correspondant ainsi à la phase de conception
d'un nouveau système.
A ces phases de modélisation s'ajoute une dimension, qui relève tant des
phases de modélisation que des vues de modélisation, et qui définit des
niveaux de description des modèles. Ces niveaux sont au nombre de 3 :
• Description Générale : Niveau de description qui présente
des modèles d'ensemble du système étudié selon la vue
considérée.
• Description opérative : Niveau de description qui présente
des modèles détaillés du système étudié selon une vision
opérationnelle décrivant, dans les différentes vues de
modélisation, les entités considérées et les flux échangés
sans préciser les modalités de contrôle de chacune de ces
entités.
• Description pilotage : Niveau de description qui présente
des modèles détaillés du système étudié selon une vision
pilotage, décrivant les modalités de pilotage des entités
identifiées dans chacune des vues de modélisation
Ces phases de modélisation décrivent les principales étapes de la démarche
de modélisation et d'ingénierie du cadre CEMAgriM : de l'analyse à la
conception, de la description générale du système à la description de son
pilotage en passant par une description opérative de celui-ci.

(expression conception conception Implémentation Système
besoin) métier technologique
oui oui non non → SEF
oui (SIF) non non → SIF
Cette dimension n'est pas définie pour le cadre méthodologique

CEMAgriM, même si la définition des concepts de base et des formalismes
peut contribuer au niveau générique et si l'élaboration des modèles peut
contribuer au niveau particulier.
470
at e
is d
n
io
é l es
CONCEPTION
od s
m Pha
e n
al io
ANALYSE
ér ipt
én r
G esc
D
Niveaux de
description
e n
ENVIRONNEMENT
tiv io
BIOPHYSIQUE
ra ipt
RESSOURCE
PROCESSUS
pé r
PHYSIQUE
O esc
D
CEMAgriM
n
ge io
ta pt
lo r i
Pi esc
D
Figure II-2 : Le cadre de modélisation CEMAgriM
3. Cadre conceptuel
Nous présentons dans le Tableau II-1 les principaux concepts de base du

cadre conceptuel CEMAgriM. Ces 33 concepts sont repris dans le méta-
modèle présenté en Figure II-3. Ils sont complétés de 14 concepts, dits
complémentaires, présentés dans le Tableau II-2. Ces concepts
complémentaires sont mobilisés par le langage graphique et pour définir
certains attributs des concepts principaux.
471

Objet physique ou informationnel de l'entreprise porté
par les flux qui circulent au sein de l'entreprise. Un
Nom
objet est utilisé, mobilisé et produit au sein de
Description
l'entreprise. Il est décrit selon ses caractéristiques. Il est
Nature (physique
porteur d'informations et peut être affecté dans une ou
/informationnelle)
plusieurs unités de gestion. Un objet peut être Bâtiment, Maïs,
Type d'objet
représenté par différents états d'objets qui constituent Document de
Objet Objectif
les entrées/sorties des processus, procédures, traçabilité,
Atout, Contrainte
opérations, unités de gestion, prestations et Outil informatique
Indicateur d'état
engagements. Un objet peut être de type "Equipement",
Indicateur de perf.
"Animal", "Végétal", "Matière, "Document",
Extérieur/Intérieur
"Personne" ou composite. Il peut être "intérieur" ou
Propriétaire
"extérieur" au système considéré. Les entités
constituent les instances concrètes des objets.
Instance concrète d'un objet qui a une existence dans le

temps et dans l'espace. Une entité est identifiée par un
identifiant unique et localisable. Il y a autant de type Idem attributs "Objet"
M. Durand
d'entités possibles que de type d'objets, cependant les Identifiant unique
Tracteur MF X N°Y
entités équipement et les entités personne sont Objet de référence
Entité Vache N°YY
préférentiellement identifiées. Une entité équipement Type d'entité
Plan de production
est notamment identifiée par une marque, un numéro de Lieux et Coordonnées
2009
série, etc. Une entité personne est identifiée par un géographiques
nom, un prénom, des coordonnées, etc. Elle est la
propriété d'une organisation ou entité organisation.
Tracteur, Installation
Type d'objet. Objet technique conçu par l'homme, doué
de traite, Charrue,
ou non d'autonomie. Un objet technique peut être une Idem attributs "Objet"
Epandeur, Article,
infrastructure, une machine, une fourniture technique, Autonome (oui/non)
Equipement Batterie, Pièce,
une application informatique. Il peut être composé Mobile/Fixe
Bâtiment, Voirie,
durablement de plusieurs équipements (ex : tracteur Aptitudes
Réseau de drainage,
avec console d'acquisition et pneumatiques larges)
Outil informatique
Type d'objet. Etre vivant du règne animal, doué Idem attributs "Objet"
Femelle
d'autonomie, capable de se déplacer, de se développer, Sexe
Prim'Holstein, Mâle
Animal de se reproduire et de produire différents objets de type Espèce
ovin charolais, Mâle
matière ou animal. Un animal est doué d'un ou Race
bovin charolais
plusieurs processus biophysiques Aptitudes - Génétique
Type d'objet. Etre vivant du règne végétal, doué

d'autonomie, incapable de se déplacer, capable de se Idem attributs "Objet"
développer, de se reproduire et de produire différents Sexe Blé, Maïs, Betterave,
Végétal objets de type matière ou végétal. Un végétal est doué Espèce Pommier, Vigne,
d'un ou plusieurs processus biophysiques. Il peut être Variété Herbe
composé d'une ou plusieurs espèces ou variétés Aptitudes - Génétique
botaniques.
Type d'objet, dénombrable ou non, qui constitue la Semences, Produit

matière première, les intrants et les extrants des phytosanitaire, Eau,
Inerte (oui/non)
productions animales et végétales. Une Matière est Fertilisant,
Matière Dénombrable
douée d'aucun à plusieurs processus biophysiques. Un Amendement, Grains
(oui/non)
animal ou un végétal "mort" est notamment considéré de blé, Paille,
Caractéristiques
comme de la Matière. Fumier, Animal mort
Idem attributs "Objet" Agenda, Fiche de
Sous-type collecte, Base de
Type d'objet. Objet informationnel, abstrait ou réel, qui
Document (abstrait/réel) données, Plan de
regroupe et supporte des informations.
Support (informati- production, Contrat,
que, mémoire, papier) Tableau de bord
Type d'objet. Etre humain étant force de travail, Idem attributs
Exploitant agricole,
capable de décisions et doué d'autonomie. Une "Objets"
Personne Salarié, Conseiller
Personne peut être employée par une Organisation ou Employeur
technique
une Entité Organisation. Compétences
472
Vache en chaleur,
Etat ou manifestation d'un objet à un instant donné de Objet
Vache en gestation,
Objet (Etat d') son cycle de vie. Cet état peut notamment être lié à un Evénements
Tracteur affecté, Blé
état physiologique ou à un état de santé. Stade, Saison
à maturité
Processus Cycle biologique d'un objet de type Animal, Végétal, Nom, Description Vie, Reproduction
biophysique ou Matière. Phases Développement
Etape d'un processus biophysique. Une phase est Nom

Sevrage, Montaison,
Phase comprise entre deux stades et peut renvoyer à une Stades initial / final
Maturité
saison. Une phase peut décrire un état d'objet Saison, Durée
Unité organisationnelle représentée selon ses

caractéristiques et son domaine d'activités
économiques, administratives, financières ou
Nom
associatives. Une organisation fait partie de Coopérative
Domaine d'activité
l'environnement transactionnel de l'entreprise céréalière, CUMA,
Organisation Rôles (Client, Partie
considérée. Elle est susceptible de jouer le rôle de Exploitant agricole,
Prenante,
client (demandeur de prestations), de fournisseur Service de l'Etat
Fournisseur)
(fournisseur de prestations) ou de partie prenante (liée
par des engagements) vis-à-vis de l'entreprise
considérée).
Coop. Richemonts,
Instance concrète d'une Organisation représentant tout Identifiant unique
CUMA du Fond-
ou partie d'un organisme privé ou public. Une Entité Nom
Entité Lieu, Direction
Organisation est identifiée par un identifiant unique. Organisation
Organisation Départementale des
Elle peut jouer le rôle de client, de fournisseur ou de Domaine d'activité
Territoires du Puy de
partie prenante vis à vis de l'entreprise considérée. Lieu
Dôme
Production de l'entreprise, destinée à être valorisée par
Fourniture de lait de
les clients, qui constitue la finalité de l'entreprise et
Nom vache, Fourniture
résulte de sa chaine de valeur. Elle est fournie par la
Objets échangés ovins reproducteurs
mise en œuvre d'une combinaison de processus, de
Objectif Fourniture de
procédures et d'opérations. Elle est le fruit d'échange de
Prestation Atout, Contrainte produits végétaux,
flux d'objets entre l'entreprise et les organisations
Indicateur d'état Prêt de ressources
concernées, jouant le rôle de clients. Une prestation lie
Indicateur de perf. matérielles,
l'entreprise agricole avec un client sur un horizon
Responsable Prestation d'entretien
tactique ou opérationnel dans une relation
de l'espace
commande/livraison de produits ou de services.
Contrat, formalisé ou non, défini entre l'entreprise et

certaines organisations jouant le rôle de parties Nom
prenantes. Un engagement lie l'entreprise agricole avec Objets échangés
Engagement
une partie prenante sur un horizon stratégique et Objectif,
quantité production,
Engagement spécifie un jeu de contraintes à intégrer dans la Atout, Contrainte
Engagement qualité
conception et le pilotage du système de production de Indicateur d'état
biologique
l'entreprise agricole. Elle est le lieu d'échange de flux Indicateur de perf.
d'objets entre l'entreprise et les organisations Responsable
concernées, jouant le rôle de parties prenantes.
Ensemble d'opérations corrélées ou interactives qui

permettent de satisfaire une ou plusieurs Processus de
fonctions/finalités de l'entreprise. Un processus production animale,
Nom
transforme des objets entrants en objets sortants. La Processus de
Type (pilotage,
description en termes de processus regroupe et agence production végétale,
réalisation, support)
les opérations selon une logique de résultat (outputs, Processus de
Fonction
résultats observables ou quantifiables), donc selon une pilotage stratégique,
Processus Objectif
logique extravertie de clients internes et externes. Un Processus de
Contrainte
processus peut être de différent type (pilotage, conception de la
Indicateur d'état
réalisation, support). Il est structurant et pertinent pour production animale,
Indicateur de perf.
piloter l'amélioration continue des performances Processus achat,
Responsable
internes de l'entreprise. Un processus est mis en œuvre Processus
par des procédures qui spécifient l'ordre dans lesquels commercial
les opérations doivent être réalisées.
473
Ensemble logiquement ordonné d'opérations dont la

Nom
mission est de mettre en œuvre un Processus. Elle est Procédure de suivi
Description
initiée par un déclencheur et dispose d'entrées/sorties du Maïs précoce
Prestations
que constituent les états d'objet. Le résultat d'une Itinéraire technique
Engagements
Procédure est sous la responsabilité d'une Personne ou du Blé
Unité de gestion
Entité Personne. Une procédure peut faire référence à Procédure de
Procédure Objectif
une Saison et être mise en œuvre sur plusieurs mois. livraison à la
Contrainte
Elle peut être spécifiée pour une ou plusieurs Unité de coopérative
Indicateur d'état
Gestion. Un projet ou un itinéraire technique peuvent Procédure de
Indicateur de perf.
être vus comme des procédures. Prestation ou commandes
Responsable
Engagement peuvent nécessiter l'établissement d'une ou fournitures
Saison
plusieurs Procédures en interne.
Représentation d'une partie des fonctionnalités de

l'entreprise. Une opération technique décrit le Nom
changement désiré des caractéristiques d'un ou Fonctions
Labour, Semis,
plusieurs objets de l'entreprise. Abstraction d'une Objectif
Identification,
opération, utilisée dans une procédure, qui peut ne pas Contrainte
Opération Observation,
spécifier des objets participants à l'opération. Une Indicateur d'état
technique Distribution aliment,
opération technique peut faire référence à une plusieurs Indicateur de perf.
Insémination,
fonctions de l'entreprise. Elle fait appel à un savoir Responsable
Moisson
faire spécifique et est mise en œuvre par des unités de Décision
travail. Elle peut regrouper des décisions d'un seul Horizon décisionnel
horizon décisionnel (stratégique, tactique, opérationnel)
Nom
Elément constitutif d'une procédure. Une opération est Identifiant unique
la spécification d'une opération technique pour une Opération technique
Observer les
procédure donnée et pour un couple Saison/Période Objectif
adventices du maïs,
donné. Elle est donc unique et s'inscrit à l'intersection Contrainte
Apporter de la paille
Opération entre l'Opération technique et la Procédure. Elle a pour Indicateur d'état
Implanter la culture
mission de traiter les objets de l'entreprise et fait appel Indicateur de perf.
de blé, Apporter un
ainsi à un ensemble spécifique d'aptitudes. L'opération Responsable
herbicide sur blé
est le siège de décisions d'un même horizon décisionnel Période
(stratégique, tactique, opérationnel). Saison
Horizon décisionnel
Un travail est formulé durant la phase
d'ordonnancement et est un élément de description du
système physique. Il peut être composé de travaux Nom
élémentaires et regroupe plusieurs tâches selon une Description
Gestion du DAC,
logique temporelle et spatiale. Il est réalisé par un ou Catégorie
Transport eau, Traite
plusieurs Ensembles de travail. Un Travail peut Opérations
des Vaches laitières,
correspondre à plusieurs catégories de Travail qui Objectif
Travail Paillage des logettes,
renvoient à leur configuration dans le temps (rythme, Contrainte
Chantier d'épandage
durée, différabilité, concentrabilité). Il est déclenché Indicateur d'état
de compost, Chantier
par un moment clé ou par un événement correspondant Indicateur de perf.
d'ensilage d'herbe
à un "ordre de fabrication lancé". Il met en œuvre une Responsable
ou plusieurs opérations. Il peut regrouper un certain Déclencheur
nombre de décisions d'exécution et mobilise des
documents pour son exécution.
Acte élémentaire de production, réalisé par un seul

Ensemble de travail pendant un intervalle de temps.
Une tâche est réalisée en un Lieu et peut être de 4 types Préparation du
Idem attributs
(transport, transformation, vérification, chargeur, Attelage de
"Travail"
stockage/attente). Elle résulte d'une transformation l'épandeur,
Type (transport,
Tâche d'énergie et modifie ainsi les caractéristiques d'un ou Remplissage du
transformation,
plusieurs objets, leur variable temporelle, et réservoir, Nettoyage
vérification, attente)
éventuellement leur variable spatiale. Les tâches sont du distributeur
Lieu
regroupées de manière séquentielle au sein d'un d'engrais
"Travail". Elle peut faire référence à une ou plusieurs
opérations. Elle mobilise et fournit des informations.
474
Acte de prise de décision ayant pour but de réaliser des

choix, d'identifier et de résoudre des problèmes. Une
décision peut être multiple et prise à partir d'un élément
Nom (question)
"Déclencheur" selon les objectifs fixés, les variables de Quelle ration
Sous-décisions
décision et les contraintes définies, et les résultats des distribuer et dans
Objectif
décisions passées (indicateurs de performance). Elle est quelle quantité?
Contrainte
prise par une "Personne", assistée de "Personnes" Comment régler le
Décision Variable de décision
participant à la décision, en se basant sur des règles de semoir de précision?
Règle de décision
décision. Une Décision d'ordre stratégique, tactique ou Quel herbicide
Information
opérationnelle est prise dans le cadre d'une Opération apporter ? Quand
Responsable
(ou Opération technique), une Décision d'exécution épandre?
Participant décision
dans le cadre d'un Travail. Son résultat est composé
d'informations. Une décision se définit par une
question.
Quelque chose qui arrive et qui provoque le

déclenchement d'une procédure, d'une opération, d'une
opération technique, d'un travail, d'une tâche ou d'une
Sol ressuyé, Période
décision. Un déclencheur peut être un événement (fait Type : Evénement,
Déclencheur de l'année, Etat de la
instantané lié à un changement d'état d'un objet et donc Moment clé
culture, Produit livré
étroitement lié aux flux échangés dans l'entreprise) ou
un moment-clé (déclencheur temporel pouvant être
défini lors de la planification).
Unité opérationnelle que l'entreprise a décidé de gérer.

Une unité de gestion constitue un regroupement Atelier Bovin lait,
fonctionnel d'objets et résulte d'une décision Service
d'organisation. Elle est établie pour une période de administratif,
stabilité structurelle de l'entreprise agricole (plusieurs Ensemble de semis,
Nom
années). Des objets/entités y sont affectés Sole de cultures Bio
Description
régulièrement (campagne, mois, jour, etc) en fonction Litière de bovins en
Objectif
des objectifs de production. Ces unités de gestion sont accumulation
Unité de Contrainte, Atout
le lieu de transformation d'objets dans le cadre Vaches laitières en
gestion Indicateur d'état
d'objectifs et de contraintes fixés par son production
Indicateur de perf.
environnement. Les états de ces objets constituent les Agneaux à
Responsable
entrées/sorties de ces unités. Ce concept renvoie l'engraissement
davantage à la notion d'objectifs et de performance qu'à Zones bâties,
la notion de domaine de responsabilités. Une unité de Parcelles en rotation
gestion peut se décomposer en plusieurs unités de Maïs/Blé
gestion en fonction des besoins de gestion et Parcelle "La Mine"
d'évaluation des performances.
Type d'unité de gestion. Une unité de travail est un

ensemble fonctionnel, non réductible à une réalité
spatiale ou temporelle, qui décrit la structure du Nom
système physique de l'entreprise agricole. Une unité de Description Atelier Bovin lait,
travail est un ensemble fonctionnel, constitué avant tout Objectif Service
Unité de de personnes et d'équipements aux qualifications Contrainte, Atout administratif, Unité
travail spécifiques, pour réaliser une ou plusieurs opérations Indicateur d'état de travail Curage
techniques. Une unité de travail regroupe un ou Indicateur de perf. Bovins, Unité de
plusieurs ensembles de travail agrégés pour des besoins Responsable travail du sol
de gestion et d'évaluation des performances. Une unité Aptitudes, Capacités
de travail met en œuvre les opérations techniques dans
une ou plusieurs unités de milieu.
Ensemble de
Nom
distribution de foin,
Description
Type d'unité de travail. Un ensemble de travail est le Ensemble de
Objectif
plus petit ensemble fonctionnel où sont affectés des chargement,
Ensemble Contrainte, Atout
objets reliés ou non entre eux pour réaliser une ou Ensemble de semis,
de travail Indicateur d'état
plusieurs tâches. Les ensembles de travail se regroupent Ensemble de
Indicateur de perf.
au sein d'unité de travail. distribution
Responsable
automatique
d'aliments
475
Type d'unité de gestion. Une unité biophysique est un

ensemble fonctionnel, non réductible à une réalité
spatiale ou temporelle, qui décrit la structure du
système biophysique de l'entreprise agricole. Une unité Nom
biophysique est un ensemble fonctionnel, constitué Description Troupeau bovin
avant tout d'animaux, de végétaux et de matières dans Objectif laitier,
des états particuliers et aux propriétés spécifiques, pour Contrainte, Atout Vaches laitières en
réaliser une ou plusieurs transformations biophysiques Indicateur d'état production
Unité
en lien avec les processus biophysiques inhérents aux Indicateur de perf. Sole de cultures Bio
biophysique
objets/entités considérés. Une unité biophysique peut Responsable Parcelles de Maïs en
avoir une existence limitée à une ou plusieurs saisons Aptitudes, Capacités pré-levée,
de l'année et est à ce titre positionnée par rapport à un Durée du cycle Litière de bovins en
calendrier annuel. La durée du cycle de production de production accumulation,
définit le temps de passage moyen des objets doués de Saison
processus biophysiques dans l'unité biophysique. Par
ailleurs, une unité biophysique se superpose et échange
des flux d'objets avec une ou plusieurs unités de milieu.
Troupeau bovin
Un lot fonctionnel d'animaux est une unité biophysique allaitant, Agneaux à
Lot fonctionnel Idem attributs
pour laquelle ne sont affectés que des objets/entités de l'engraissement,
d'animaux "Unité biophysique"
type Animal. VL en production,
VL taries
Un lot fonctionnel de parcelles végétales est une unité Sole de cultures Bio,
biophysique pour laquelle ne sont affectés que des Sole de maïs,
objets/entités de type Végétal et Matière. Il est défini Parcelles de Maïs en
Lot fonctionnel en fonction d'un objectif de production végétale sans pré-levée,
Idem attributs
de parcelles référence à une localisation géographique. Il se définit Parcelles de maïs en
"Unité biophysique"
végétales avec la végétation qu'il porte, son état et la manière développement
avec laquelle il est conduit. Le cycle de production végétatif,
considéré peut être celui d'une campagne mais aussi Sole d'herbe en
celui d'une phase de développement végétal. prairie permanente
Un lot fonctionnel de matières est une unité

biophysique pour laquelle ne sont affectés que des
Stock de matières
objets/entités de type Matière. Un ensemble fonctionnel
Lot fonctionnel Idem attributs organiques
correspondant à un sol nu peut-être vu, selon les
de matières "Unité biophysique" Litière de bovins en
besoins de gestion, comme un lot fonctionnel de
accumulation
parcelles végétales ou comme un lot fonctionnel de
matières.
Type d'unité de gestion. Une unité de milieu correspond

à un découpage du milieu géré par l'entreprise agricole
et renvoie à une réalité spatiale. L'espace dans lequel
évoluent les activités de l'entreprise est ainsi découpé
en unités fonctionnelles appelées unités de milieu. Ce
Zones agricoles,
découpage du territoire est effectué selon différents
Zones bâties,
critères en fonction du point de vue adopté (type de Objectif
Parcelles agricoles
sols, zonage géographique, type de rotation des Contrainte, Atout
non Bio,
cultures, types de gestion des activités de production Indicateur d'état
Parcelles arables non
animale ou végétale). Une unité de milieu porte sur Indicateur de perf.
irrigables
Unité de milieu tous les types d'espaces et ne se limite pas uniquement Responsable
à l'espace cultivable (zone boisée, étang, compartiment Surface
Maïs/Blé
d'un bâtiment, etc). Une unité de milieu renvoie à un Lieux
Parcelle "La Mine"
lieu (ou permet de le définir) et n'est pas délocalisable. Coordonnées
Parcelle "1 PIQ"
Elle porte ainsi un nom spécifique qui peut faire géographiques
Stabulation Vache
référence à un lieu-dit, à un système de culture ou à une
laitière, Box 1
particularité. Les unités de travail et les unités
biophysiques se superposent aux unités de milieu. Cette
dualité est importante car l'unité de milieu ne spécifie
pas la présence par exemple d'un matériel végétal mais
d'un espace végétalisé.
476

Nom Site du Chariol
objet/entité, une unité de milieu ou le siège d'une entité
Lieu Coordonnées Montoldre
organisation. Un lieu rend également compte de
géographiques Le pré qui chante
l'endroit où se déroulent les tâches.
Donnée élémentaire regroupée au sein d'un Document

ou portée par des Objets. Une information constitue les
entrées/sorties des décisions et des tâches. Elle définit
Nom %age d'ensilage dans
également le pilotage des Objets, des Entités, des
Description ration, Etat des
Prestations, des Engagements, des Processus, des
Type (objectif, stocks, Quantité
Procédures, des Opérations techniques, des Opérations,
contrainte, atout, d'aliments distribués
des Travaux, des Tâches, des Unités de gestion de
Information variable de décision, Choix de réglage
l'entreprise. Elle peut notamment être de type : objectif,
règle de décision, d'outil, Densité de
contrainte, atout, variable de décision, règle de
indicateur de perf., semis, Quantité de
décision, indicateur de performance, indicateur d'état.
indicateur d'état, carburant, "Si x=0,
Si une information correspond à un indicateur de
divers) alors Y=2"
performance ou d'état, sa description regroupe une
unité de mesure, une fréquence de mise à jour et une
valeur cible).
Tableau II-1 : Principaux concepts du cadre méthodologique CEMAgriM
Autres Concepts Définition Exemples

Mission ou finalité essentielle d'un processus dans l'entreprise, Analyser les
regroupement de savoir-faire et de compétences d'intérêt pour l'entreprise. demandes, Assurer
Une fonction peut être technique, commerciale, financière, comptable, la production
Fonction
économique, d'organisation, etc. Elle peut regrouper des opérations végétale, Gérer le
techniques selon les types de décisions prises. Une fonction peut pâturage, Assurer la
correspondre à un type de pratiques agricoles. pérennité du milieu
Décomposition de l'espace temporel annuel en périodes de l'année. Une Juin, Avril-Mai

Saison Saison peut être très courte (quelques jours) ou très longue (quelques Eté, 1 er semestre
mois). Elle est comprise entre deux moments-clés. 15 au 30 mai
Intervalle de temps au bout duquel il est nécessaire de remettre en cause

une opération (ou une décision) sur la saison considérée. Une période peut 6 heures, 1 jour, 1
Période aller de quelques heures à plusieurs mois". Elle peut également être de type semaine, 3 mois,
"événementielle" s'il est difficile de définir une période régulière et si la "Evt= événementiel"
prise de décision est avant tout événementielle.
Niveau de décision permettant de regrouper les différentes opérations ou

tâches à réaliser. Quatre horizons décisionnels sont définis : stratégique
(horizon pluriannuel et opérations/décisions concernant les projets de
production), tactique (horizon annuel de la campagne de production et Stratégique (H.S.)
Horizon opérations/décisions d'affectation des entités "matières" comme le sol, Tactique (H.T.)
décisionnel "végétales" et "animales" aux différentes unités biophysiques), opérationnel Opérationnel (H.O.)
(horizon mensuel à temps réel et opérations/décisions de pilotage des Exécution (H.E.)
processus biophysiques comme la gestion du calendrier, des animaux et des
interventions), et d'exécution (horizon journalier à temps réel et décisions
de conduite des travaux et des tâches)
Type de déclencleur. Fait instantané lié à un changement d'état d'un objet et

Sol ressuyé, Etat de
donc étroitement lié aux flux échangés dans l'entreprise. On peut distinguer
Evénement la culture, Produit
les événements sollicités (requêtes, ordres, commandes) et les événements
livré
non sollicités (pannes, ruptures de stocks,..).
Type de déclencheur. Déclencheur temporel pouvant être défini lors de la Période de l'année,
Moment clé
planification. Deux moments-clés successifs encadrent une Saison. Midi, 15 mars
Sevrage, Ovulation,
Etat précis par lequel passe un objet durant un cycle biologique. Un stade
Mort, Tarissement,
Stade peut décrire un état d'objet. Deux stades successifs encadrent une Phase
Stade 3 feuilles,
d'un Processus biophysique.
Stade Grain formé
477
Type d'information. But qu'une entreprise cherche à atteindre, traduction de

Assurer production
la stratégie d'une entreprise. Un objectif s'inscrit dans une démarche
90q/ha, Ne pas
Objectif d'amélioration continue des performances. Il permet d'orienter la prise de
dégrader les sols,
décision et représente le niveau de performance à atteindre. L'atteinte des
Limiter traitements
objectifs est évaluée au travers des indicateurs de performances.
Type d'information qui oriente et contraint l'exécution de l'activité d'une Pas traitement véto
entreprise. Une contrainte limite le champ des décisions possibles et le pour les agneaux,
Contrainte
potentiel des variables de décisions. Elle est considérée comme non Temps disponible,
relaxable et freine l'atteinte des finalités de l'entreprise. Présence adventices
Atout Type d'information qui augmente le champ des décisions possibles et Tracteur neuf, Sols
favorise l'atteinte des finalités du système d'exploitation. Un atout résulte séchant, Points d'eau
des propriétés des objets manipulés et de l'histoire de l'entreprise. accessibles
Variable Type d'information. Elément sur lequel le décideur peut agir pour atteindre Période
de décision les objectifs dans la limite des latitudes décisionnelles (contraintes). d'intervention,
Produit apporté
Règle de décision Type d'information. Elément permettant de choisir parmi les actions Respecter
envisagées et possibles et les variables de décision préconisations véto,
Traiter si risque
adventices
Indicateur Type d'information choisie pour rendre compte, avec une certaine Quantité de fuel
de performance périodicité, des performances d'un objet, d'une entité, d'une prestation, d'un consommée /ha
engagement, d'un processus, d'une procédure, d'une opération technique, Nombre de jours
d'une opération, d'un travail, d'une tâche, ou d'une unité de gestion. Un travaillés/agent
indicateur de performance permet de mesurer le degré d'atteinte d'un Temps total
objectif. Un indicateur de performance est une donnée quantifiée, mise à consacré à la traite
jour selon une fréquence définie, et pour laquelle nous disposons d'une /an
valeur cible qui peut être une valeur moyenne de l'indicateur ou présentant
un objectif d'amélioration. Les indicateurs sont regroupés en Document de
type "tableau de bord", qui en assure une présentation lisible et
interprétable, avec une périodicité régulière adaptée aux besoins du
pilotage.
Indicateur d'état Type d'information choisie pour rendre compte, avec une certaine Nbre de jours depuis
périodicité, de l'état d'un objet, d'une entité, d'une prestation, d'un dernier traitement
engagement, d'un processus, d'une procédure, d'un travail, d'une tâche, ou Présence parasite
d'une unité de gestion. Un indicateur d'état est une donnée qualitative ou Charges en intrants
quantitative, mise à jour selon une fréquence définie, et pour laquelle nous déjà dépensées /
disposons d'une valeur cible. prévisions
Tableau II-2 : Concepts complémentaires pour le cadre méthodologique CEMAgriM
3.2. Méta-modèle

suivant pour le cadre méthodologique CEMAgriM (Figure II-3).
478
Objet A pour
instance représenté par
Fait changer
Objet
Peut jouer le rôle

Est un
type de
Peut jouer le rôle
Animal Opération Est un de partie prenante
type de Opération
technique pour

A pour
Matière Est com-
posée de
Est le siège
Est affecté d’une ou plusieurs Est
Réalise un ou

en un un ou en un
type de type de
Ensemble
de travail

type de d’animaux

Lot fonctionnel
Est localisée
est
Lieu
organisation
Figure II-3 : Méta-modèle conceptuel simplifié pour le cadre méthodologique CEMAgriM
Le cadre méthodologique CEMAgriM permet d'obtenir avant tout des

modèles graphiques. A ce stade, le langage de modélisation du cadre
CEMAgriM s'appuie sur 45 modèles définis pour les 6 vues de
modélisation et les 3 niveaux de description, les modèles utilisés pour les
différentes phases de modélisation étant identiques.
Pour la vue Ressource :

• Inventaire des principaux objets : Identification des principaux
objets mobilisés par l'entreprise étudiée
• Inventaire détaillé des objets : Représentation, par catégorie, des
différents objets mobilisés par l'entreprise, et des entités
correspondantes. Précision autant que possible des lieux et
organisations de rattachement, notamment pour les objets et entités
externes.
479
• Description des processus biophysiques d'objet :

Représentation des processus biophysiques pertinents et mis
en œuvre par les objets de type animal, végétal, ou matière.
Description de leur décomposition en phases, des stades,
durées et saisons de référence.
• Cycle de vie d'objet : Représentation des principaux états
possibles du comportement d'un objet tout au long de son
cycle de vie.
• Diagramme de pilotage d'objet : Description des éléments
de pilotage d'un objet ou d'une entité.
Pour la vue Environnement :

• Vue générale des prestations : Description générale des prestations
proposées par l'entreprise et des clients cibles. Ces prestations
résultent de la chaîne de valeur de l'entreprise.
• Vue générale des engagements : Description générale des
engagements pris par l'entreprise vis-à-vis de ses parties prenantes.
• Vue détaillée des prestations : Description détaillée des prestations
proposées par l'entreprise et des clients cibles. Identification des
prestations élémentaires et des organisations concernées.
• Diagramme d'environnement de prestations : Représentation,
pour chaque prestation identifiée, des flux d'objets échangés entre
l'entreprise étudiée et ses clients.
• Vue détaillée des engagements : Description détaillée des
engagements pris par l'entreprise vis-à-vis de ses parties prenantes.
Identification des engagements élémentaires et des organisations
concernées.
• Diagramme d'environnement d'engagements : Représentation,
pour chaque engagement identifié, des flux d'objets échangés entre
l'entreprise étudiée et ses parties prenantes.
• Diagramme de pilotage de prestation : Description des éléments
de pilotage d'une prestation.
• Diagramme de pilotage d'engagement : Description des éléments
de pilotage d'un engagement.
Pour la vue Processus :

• Cartographie des processus : Représentation, selon la typologie
"pilotage, réalisation, support", de l'ensemble des processus pilotés
au sein de l'entreprise étudiée.
• Description détaillée de processus : Représentation, pour chaque
processus, des principaux flux d'objets entrants et sortants. Précision
sur la provenance des objets (processus interne ou organisation
externe). Identification des principales fonctions couvertes par le
processus et des procédures qui le mettent en œuvre.
480
• Tableau de correspondance entre procédures et opérations

techniques : Représentation des opérations techniques mobilisées
par les différentes procédures. Identification des unités de gestion
sur lesquelles portent ces procédures.
• Logigramme de procédure : Représentation de l'enchainement des
opérations d'une procédure. Positionnement des opérations selon les
saisons et les périodes concernées. Précision, par opération, du
nombre maximal d'occurrences et des unités de gestion concernées.
• Diagramme de mise en œuvre de procédure : Représentation, par
procédure, des différents travaux pouvant mettre en œuvre chaque
opération identifiée.
• Diagramme de pilotage de processus : Description des éléments
de pilotage d'un processus.
• Diagramme de pilotage de procédure : Description des éléments
de pilotage d'une procédure et notamment des éléments
déclencheurs.
• Diagramme de pilotage d'une opération technique : Description
des éléments de pilotage d'une opération technique. Identification
des principaux flux d'objets transformés par l'opération technique.
Identification des principales décisions de pilotage de l'opération
technique et description des éléments décisionnels.
• Diagramme de pilotage d'une opération : Description des
éléments de pilotage d'une opération. Identification des principaux
flux d'objets transformés par l'opération. Identification des
principales décisions de pilotage de l'opération et description des
éléments décisionnels.
Pour la vue Physique :

• Diagramme général des unités de travail : Identification des
principales unités de travail gérées au sein de l'entreprise étudiée.
• Organigramme détaillé des unités de travail : Description de la
décomposition des différentes unités de travail au sein de
l'entreprise étudiée.
• Organigramme des travaux : Représentation des unités de travail
et des travaux qu'ils réalisent.
• Description détaillée d'une unité de travail : Représentation, par
unité de travail au niveau le plus fin, de la décomposition en
ensembles de travail. Identification des objets et entités qui peuvent
être affectés à l'unité de travail. Précision des flux d'objets entrants
et sortants de l'unité de travail.
• Description détaillée d'un travail : Représentation, pour chaque
travail identifié, des ensembles de travail mobilisés et des
documents mobilisés. Précision sur les combinaisons d'objets/entités
possibles pour les différents ensembles de travail.
481
• Logigramme des tâches d'un travail : Représentation des

enchainements temporels logiques entre tâches d'un même travail.
Précision, pour chaque tâche, de l'ensemble de travail mobilisé, du
lieu de réalisation et des informations mobilisées et produites, en
précisant le document de rattachement.
• Tableau de correspondance entre unités de travail et opérations
techniques : Représentation des opérations techniques mises en
œuvre par les différentes unités de travail.
• Tableau de correspondance entre travaux et opérations
techniques : Représentation des opérations techniques mises en
œuvre par les différents travaux d'une même unité de travail.
• Diagramme de pilotage d'une unité de travail : Description des
éléments de pilotage d'une unité de travail.
• Diagramme de pilotage d'un travail : Description des éléments de
pilotage d'un travail. Identification des principaux flux d'objets
transformés par le travail. Identification des principales décisions
d'exécution du travail et description des éléments décisionnels.
Pour la vue Biophysique :

• Organigramme général des unités biophysiques : Identification
des principales unités biophysiques gérées au sein de l'entreprise
étudiée, selon les 3 types définis (lot fonctionnel d'animaux, de
parcelles végétales, de matières).
• Diagramme général de flux entre unités biophysiques :
Identification des principaux flux d'objets échangés entre les
principales unités biophysiques. Identification également des flux
échangés avec l'environnement.
• Organigramme détaillé des unités biophysiques : Description de
la décomposition des différentes unités biophysiques au sein de
• Diagramme détaillé de flux entre unités biophysiques :
Représentation, au sein d'une à plusieurs unités de milieu, des flux
d'objets entrants/sortants des unités biophysiques et échangés au
sein de l'entreprise et avec son environnement.
• Calendrier des unités biophysiques : Positionnement des
différentes unités biophysiques sur un calendrier temporel pour
préciser les saisons pendant lesquelles ces unités biophysiques ont
une existence.
• Diagramme de pilotage d'une unité biophysique : Description des
éléments de pilotage d'une unité biophysique.
482
Pour la vue Organisation spatiale :

• Organigramme général des lieux : Identification des principaux
lieux qui ont du sens pour l'entreprise.
• Organigramme général des unités de milieu : Identification des
principales unités de milieu gérées au sein de l'entreprise étudiée.
• Organigramme détaillé des lieux : Description de la
hiérarchisation des lieux qui ont du sens pour l'entreprise étudiée.
• Cartographie des lieux : Positionnement, sur fond cartographique,
des lieux qui ont du sens pour l'entreprise. Hiérarchisation et
décomposition éventuelle des différents lieux.
• Organigramme détaillé des unités de milieu : Description de la
décomposition des différentes unités de milieu au sein de
• Schéma d'organisation spatiale des unités de milieu :
Représentation schématique de l'emprise et de l'organisation spatiale
des différentes unités de milieu gérée au sein de l'entreprise.
Hiérarchisation et décomposition éventuelle des différentes unités
de milieu.
• Diagramme de pilotage d'une unité de milieu : Description des
éléments de pilotage d'une unité de milieu.
Le Tableau II-3 récapitule l'ensemble des modèles établis pour le cadre

méthodologique CEMAgriM par vues de modélisation et par niveaux de
description. Les Figures II-4 à II-6 présentent, d'une manière illustrée, les
différents modèles proposées par niveaux de description (générale,
opérative, pilotage).
483
Vue de modé-
lisation Organisation
Niveaux de spatiale
description
Description Inventaire Vue générale Cartographie Organigramme Organigramme Organigramme

générale des principaux des prestations des processus général des général des général des
objets unités de travail unités biophy- lieux
Vue générale
siques
des engage- Organigramme
ments Diagramme général des
général de flux unités de milieu
entre unités
biophysiques
Description Inventaire Vue générale Description Organigramme Organigramme Organigramme

opérative détaillé des prestations détaillée détaillé des détaillé des détaillé des
des objets de processus unités de travail unités biophy- lieux
Diagramme
siques
Description d'environne- Tableau de Organigramme Cartographie
des processus ment de correspondance des travaux Diagramme des lieux
biophysiques prestations entre procédu- détaillé de flux
Description Organigramme
d'objet res et opéra- entre unités
Vue détaillée détaillée d'une détaillé des
tions techniques biophysiques
Cycle de vie des engage- unité de travail unités de milieu
d'objet ments Logigramme Calendrier
Description Schéma
de procédure des unités
Diagramme détaillée d'un d'organisation
biophysiques
d'environne- Diagramme de travail spatiale des
ment d'engage- mise en œuvre unités de milieu
Logigramme
ments de procédure
des tâches d'un
travail
Tableau de cor-
respondance
entre unités de
travail et opéra-
tions techniques
Tableau de cor-
respondance
entre travaux
et opérations
techniques
Description Diagramme Diagramme Diagramme Diagramme Diagramme Diagramme

pilotage de pilotage de pilotage de pilotage de pilotage de pilotage de pilotage
d'"objet de prestation de processus d'une unité d'une unité d'une unité
de travail biophysique de milieu
Diagramme Diagramme
de pilotage de pilotage Diagramme
d'engagement de procédure de pilotage
d'un travail
Diagramme
de pilotage
d'une opération
technique
Diagramme
de pilotage
d'une opération
Tableau II-3 : Répartition des modèles selon les vues de modélisation et les niveaux de
description du cadre de modélisation CEMAgriM
484
Vue
Vue ORGANISATION SPATIALE
RESSOURCE
INVENTAIRE DES PRINCIPAUX OBJETS
Système étudié
Equipement Equipement
1 2
Personne 1 Personne 2
Inventaire des principaux objets Animal 1 Animal 2

Organigramme général des lieux
Végétal 1 Végétal 2
Organigramme général des unités de milieu
Matière 1 Matière 2
Document 1 Document 2
CEMAgriM
Vue
Niveau de Vue
ENVIRONNEMENT Description générale BIOPHYSIQUE
CEMAgriM
Vue générale des prestations Organigramme général

Vue générale des engagements des unités biophysiques
Diagramme général de flux
entre unités biophysiques
Vue Vue
PROCESSUS PHYSIQUE
Cartographie des processus Organigramme général des unités de travail
Figure II-4 : Modèles graphiques proposés pour le cadre méthodologique CEMAgriM au

niveau de description générale
Vue Vue
RESSOURCE ORGANISATION SPATIALE
Objet A
Inventaire détaillé des objets Objet A1 Objet A2

EXT
Organigramme détaillé des lieux
Description des processus Entité A1.1 Organisation A
Cartographie des lieux
biophysiques d’objet Entité A1.2 Organigramme détaillé des unités de milieu
Cycle de vie d’objet Entité A1.3
EXT
Lieu 1
Schéma d’organisation spatiale
Entité
des unités de milieu
Organisation
B1
CEMAgriM
Niveau de
Vue Vue
ENVIRONNEMENT Description opérative BIOPHYSIQUE
CEMAgriM
Vue détaillée des prestations Organigramme détaillé des unités biophysiques

Diagramme d’environnement de prestations Diagramme détaillé de flux
Vue détaillée des engagements entre unités biophysiques
Diagramme d’environnement Calendrier des unités biophysiques
d’engagements
Vue Vue
PROCESSUS PHYSIQUE
Description détaillée de processus Organigramme détaillé des unités de travail

Tableau de correspondance entre Organigramme des travaux
procédures et opérations techniques Description détaillée d’une unité de travail
Logigramme de procédures Logigramme des tâches d’un travail
Diagramme de mise en œuvre de procédure Tableau de correspondance entre unités de travail
et opérations techniques
Tableau de corresp. entre travaux et opérations techniques

niveau de description opérative
485
Vue Vue
RESSOURCE ORGANISATION SPATIALE
Diagramme de pilotage d’objet Diagramme de pilotage

d’une unité de milieu
CEMAgriM
Vue Niveau de Vue

ENVIRONNEMENT Description pilotage BIOPHYSIQUE
CEMAgriM
Diagramme de pilotage de prestation Diagramme de pilotage

Diagramme de pilotage d’engagement d’une unité biophysique
Vue Vue
PROCESSUS PHYSIQUE
Diagramme de pilotage de processus Diagramme de pilotage d’une unité de travail

Diagramme de pilotage de procédure Diagramme de pilotage d’un travail
Diagramme de pilotage d’opération technique
Diagramme de pilotage d’opération

niveau de description pilotage
Pour établir les 45 modèles du cadre méthodologique CEMAgriM, le

langage graphique du cadre CEMAgriM s'appuie sur 39 formalismes
graphiques différents. Ces formalismes ont été élaborés à partir des
différents formalismes recensés dans les cadres méthodologiques issus des
secteurs industriel et agricole, et notamment à partir de ceux proposés par
le cadre méthodologique ARIS. La Figure II-7 présente les principaux
symboles retenus pour représenter graphiquement les principaux concepts
du cadre CEMAgriM. Les Figures II-8 à II-13 présentent les différents
formalismes graphiques proposés pour établir les modèles selon les 6 vues
de modélisation du cadre CEMAgriM. En rouge, figurent des annotations
utiles à la compréhension et à l'élaboration des modèles.
Les exemples de modèles sont présentés dans l'Annexe II.2 suivante. Ils
ont été réalisés sur un cas d'application, l'exploitation agricole de
l'EPLEFPA de Brioude-Bonnefont et concernent les modèles du système
cible (phase de modélisation correspondant à la phase de Conception).
486
Figure II-7 : Symboles graphiques adoptés pour représenter les principaux concepts du cadre
CEMAgriM
487
1. Inventaire des principaux objets 3. Description des processus biophysiques d’objet
4. Cycle de vie d’objet
2. Inventaire détaillé des objets
5. Diagramme de pilotage d’objet
Figure II-8 : Formalismes graphiques proposés pour l'établissement des modèles de la Vue
Ressource du cadre méthodologique CEMAgriM
488
1. Vue générale des prestations 2. Vue générale des engagements

3. Vue détaillée des prestations 4. Vue détaillée des engagements
5. Diagramme d’environnement de prestations 6. Diagramme d’environnement d’engagements
7. Diagramme de pilotage de prestations 8. Diagramme de pilotage d’engagements
Environnement du cadre méthodologique CEMAgriM
489
1. Cartographie des processus 4. Logigramme de procédure
2. Description détaillée de processus
3. Tableau de correspondance 5. Diagramme de mise en œuvre de procédure

entre procédures et opérations techniques
490
6. Diagramme de pilotage de processus 7. Diagramme de pilotage de procédure
8. Diagramme de pilotage d’une opération techniq. 9. Diagramme de pilotage d’une opération
Processus du cadre méthodologique CEMAgriM
1. Organigramme général des unités de travail 3. Organigramme des travaux

2. Organigramme détaillé des unités de travail
491
4. Description détaillée d’une unité de travail 5. Description détaillée d’un travail
6. Tableau de correspondance 8. Logigramme des tâches d’un travail

entre unités de travail et opérations techniques
7. Tableau de correspondance
entre travaux et opérations techniques
9. Diagramme de pilotage d’une unité de travail 10. Diagramme de pilotage d’un travail
Physique du cadre méthodologique CEMAgriM
492
1. Organigramme général des unités biophysiques 2. Diagramme général de flux

3. Organigramme détaillé des unités biophysiques 4. Diagramme détaillé de flux

5. Calendrier des unités biophysiques 6. Diagramme de pilotage d’une unité biophysique
Biophysique du cadre méthodologique CEMAgriM
493
1. Organigramme général des lieux 2. Organigramme général des unités de milieu

3. Organigramme détaillé des lieux 4. Organigramme détaillé des unités de milieu
5. Cartographie des lieux
6. Schéma d’organisation spatiale

des unités de milieu
7. Diagramme de pilotage des unités de milieu

Organisation spatiale du cadre méthodologique CEMAgriM
494
5. Démarche générique de modélisation
Chaque démarche de modélisation spécifie, en fonction d'un objectif de

modélisation précis, l'identification et la succession des modèles à réaliser
à partir du cadre de modélisation et des langages établis, les modalités
d'élaboration de ces modèles en impliquant les différentes personnes
travaillant dans l'entreprise et les différentes parties prenantes, et la gestion
du projet d'analyse/conception (principales étapes, principales échéances,
moyens à mobiliser).
Une démarche générique de modélisation permet ainsi de fournir un cadre à
ces différentes démarches de modélisation en décrivant le cycle de vie
générique d'un projet d'analyse/conception mobilisant le cadre CEMAgriM
(Figure II-14) et l'ordre générique dans lequel doivent être établis les
différents modèles (Figure II-15).
1 2 3
Entreprise agricole
existante
Entreprise agricole
4 5 6 cible
Figure II-14 : Démarche générique de modélisation pour le cadre CEMAgriM : cycle de vie
d'un projet d'ingénierie d'entreprise et de système d'information
495
Organisation
spatiale
Vue générale Organigramme Organigramme Organigramme

des prestations général des général des général des lieux
unités de travail unités bio.
CEMAgriM
Unité de
milieu 1
Unité de Unité de Unité de

milieu 1.1 milieu 1.2 milieu 1.3
Unité de
milieu 1.2.1
DG
Unité de
Inventaire Cartographie
milieu 1.2.2
Lieu 1 Lieu 3 Lieu 5
des principaux de processus Lieu 2 Lieu 4
Vue générale
objets Diagramme
des engagements Organigramme
unités bio.

Objet A
INVENTAIRE DET AILLE

Objet A
Objet A1 Objet A2
EX T
Entité A1.1 Organisation A
Entité A1.2
Entité A1.3 Lieu 1

EX T
Entité
Organisation
B1

des objets unités
biophysiques
et op. techniques Document 1
Unité de Travail 1 Entité

travail 1 Document 1
Entité Objet Entité Objet Entité Objet

CEMAgriM 1 2 3
E XT
Ensemble
de travail 1
EnsW1
Objet 1 Entité Objet Entité Objet
4 5
E XT
Ensemble
Entité Objet Entité Objet de travail 2
6 7
EnsW2
DO Description des Description Diagramme

processus bio- détaillée détaillé de flux
biophysiques
et op. techniques
Lieu 1 Début
Saison 1 Saison 2 Saison 3 Saison 4
Evénement 1
Information 1
Tâche 1
Lieu 2
EnsW 1 Information 2
Evénement 2
et Lot 1 Lot 2
Lieu 3 Tâche 2 Tâche 3
EnsW 1 EnsW 2 Lot 3

et
Evénement 3
Information 3
Lieu 4 Tâche 4 Information 4
Lot 4a Lot 4b
Evénement 4
Lieu 5 Fin
Cycle de vie Diagramme Diagramme de Tableau de Logigramme Calendrier Schéma

op. techniques unités de milieu

d’objet de prestation de processus des unités
biophysiques

d’engagement de procédure d’une unité d’une unité
CEMAgriM
DP
Diagramme Diagramme
de pilotage de pilotage
technique
Diagramme
de pilotage
d’une opération
Figure II-15 : Démarche générique de modélisation pour le cadre CEMAgriM : ordre

d'élaboration des différents modèles
496
Annexes II / Annexe II.2. Présentation détaillée de modèles réalisés sur l'exploitation
agricole de Brioude-Bonnefont
Annexe II.2
de modèles réalisés
sur l'exploitation agricole
Résumé
Pour illustrer la mise en application du cadre méthodologique CEMAgriM
présentée dans le Chapitre 10, nous proposons dans cette annexe de
présenter de nombreux exemples de modèles portant sur l'exploitation
agricole de Brioude-Bonnefont (Haute-Loire). Les 144 modèles présentés
sont des modèles du système-cible (phase de conception) qui présentent
quelques adaptations par rapport au système existant (phase d'analyse)
notamment pour améliorer la collecte de données et la définition
d'indicateurs. Ces modèles ont été élaborés en lien avec le directeur
d'exploitation et les salariés à l'occasion de plusieurs entretiens sur site ou
téléphoniques. L'objectif de ces modèles n'est pas d'aller jusqu'au bout de la
conception d'un nouveau système, mais d'illustrer avant tout la mise en
application du cadre méthodologique CEMAgriM.
Nous présentons dans un premier temps quelques éléments de description
de l'exploitation agricole de Brioude Bonnefont, puis nous présentons, dans
un second temps, différents modèles de l'exploitation selon les vues de
modélisation. Pour chaque vue de modélisation, un schéma récapitulatif
présente l'articulation entre les différents modèles présentés pour faciliter la
navigation entre les modèles.
Sommaire
1 Présentation de l'exploitation de Brioude-Bonnefont
2 Modèles de la vue Ressource
3 Modèles de la vue Environnement
4 Modèles de la vue Processus
5 Modèles de la vue Physique
6 Modèles de la vue Biophysique
7 Modèles de la vue Organisation spatiale
497
1. Présentation de l'exploitation agricole de Brioude-Bonnefont
L'exploitation agricole de Brioude-Bonnefont est une exploitation agricole

de polyculture-élevage située en Haute-Loire et rattachée à l'EPLEFPA de
Brioude-Bonnefont (Figure II-16). Elle se compose de 3 sites de
production :
• le site de Bonnefont regroupe 70 ha (dont 30 ha irrigables) de
cultures (maïs, blé) et de prairies (temporaires et permanentes). Un
troupeau laitier Prim'Holstein de 45 vaches laitières dispose de
320 000 L de quotas laiterie.
• le site du Chariol regroupe 55 ha de cultures (triticale, triticale-
pois) et de prairies (temporaires et permanentes) conduites en
Agriculture Biologique comme le troupeau de 420 brebis allaitantes
• le site de Champagnac regroupe 10 ha d'estives destinées aux
génisses laitières
Trois salariés font fonctionner l'exploitation agricole, chacun dans sa
spécialisation : bovins, cultures, ovins. Ils sont placés sous la responsabilité
d'un directeur d'exploitation. L'exploitation agricole étant une unité de
production à vocation pédagogique et commerciale, elle est le lieu de
nombreuses productions agricoles (lait, bovins, ovins, végétaux) mais aussi
de nombreuses prestations (expérimentations, formations). La Figure II-17
fournit quelques images de cette exploitation agricole.
Haute-Loire (43)

Prestations de service (expérimentations, pédagogie)


4 employés
Figure II-16 : L'exploitation agricole de l'EPLEFPA de Brioude-Bonnefont
498
Figure II-17 : Quelques images de l'exploitation agricole de l'EPLEFPA de Brioude-Bonnefont

(Sources : Vincent Abt et EPLEFPA Brioude-Bonnefont)
499
2. Modèles de la vue Ressource
Pour la vue Ressource, nous présentons 18 modèles établis pour

l'exploitation agricole de Brioude-Bonnefont. La Figure II-18 présente
l'articulation entre ces différents modèles. Les principaux objets manipulés
au sein de l'exploitation sont présentés dans le Figure II-19. Un inventaire
détaillé pour les objets "matériel mobile", "Outil informatique", "Salarié",
"Personnel externe" et "Document d'acquisition" est présenté dans les
Figures II-20 à II-24. Dans cet exemple d'exploitation, les objets doués de
processus biophysiques ne font pas l'objet d'un inventaire détaillé mais sont
décrits uniquement à travers les processus biophysiques qui les animent
(Figures II-25 à II-29) et leur cycle de vie (Figures II-30 à II-34). Les
objets "Bovin femelle Prim'Holstein", "Ovin femelle Bizet", "Maïs", "Blé"
et "Effluent animal" sont ainsi présentés. Concernant le pilotage, les
diagrammes de pilotage sont présentés pour les objets "Tracteur" et
"Salarié" (Figures II-35 et II-36)
Modèles de la vue Ressource
NIVEAU DE DESCRIPTION OPERATIVE
2. Inventaire détaillé des objets

- Détail Matériel mobile (Fig. II-20)
- Détail Outil informatique (Fig. II-21) 5. Diagramme de pilotage d’objet
- Détail Salarié (Fig. II-22) - Tracteur (Fig. II-35)
- Détail Personnel externe (Fig. II-23) - Salarié (Fig. II-36)
- Détail Document d’acquisition (Fig. II-24)
1. Inventaire des principaux objets

- Principaux objets de l’exploitation 3. Description des processus biophysiques d’objet
de Brioude-Bonnefont (Fig. II-19) - Bovin femelle Prim’Holstein (Fig. II-25)
- Ovin femelle Bizet (Fig. II-26)
- Maïs (Fig. II-27)
- Blé (Fig. II-28)
- Effluent animal (Fig. II-29)
4. Cycle de vie d’objet

- Bovin femelle Prim’Holstein (Fig. II-30)
- Ovin femelle Bizet (Fig. II-31)
- Maïs (Fig. II-32)
- Blé (Fig. II-33)
- Effluent animal (Fig. II-34)
Figure II-18 : Articulation des modèles de l'exploitation agricole de l'EPLEFPA de Brioude-

Bonnefont présentés pour la vue Ressource
500
2.1. Inventaire des principaux objets
Figure II-19 : Inventaire des principaux objets de l'exploitation agricole de Brioude-Bonnefont
501
2.2. Inventaire détaillé des objets
Figure II-20 : Inventaire détaillé des objets "matériel mobile"
Figure II-21 : Inventaire détaillé des objets "outil informatique"
502
Figure II-22 : Inventaire détaillé des objets "Salarié"
Figure II-23 : Inventaire détaillé des objets "Personnel externe"
503
Figure II-24 : Inventaire détaillé des objets "Document d'acquisition"
2.3. Description des processus biophysiques d'objet
Figure II-25 : Description des processus biophysiques d'objet "Bovin femelle

Prim'Holstein"
504
Figure II-26 : Description des processus biophysiques d'objet "Ovin femelle

Bizet"
Figure II-27 : Description des processus biophysiques d'objet "Maïs"
505
Figure II-28 : Description des processus biophysiques d'objet "Blé"
Figure II-29 : Description des processus biophysiques d'objet "Effluent

animal"
2.4. Cycle de vie d'objet
Figure II-30 : Cycle de vie d'objet "Bovin femelle Prim'Holstein"
506
Ovin
femelle
Bizet
CYCLE DE VIE
Fécondation
XX
Foetus
Naissance
Agnelle
XX
non sevrée
Sevrage
Croissance
Agnelle Agnelle
XX
sevrée à maturité
Synchronisation Insémination
chaleurs manquée
Agnelle à maturité
XX
en chaleur
Insémination
réussie
Agnelle
XX
gestante
Agnelage
Avortement
Agnelage
Insémination
Tarissement Ovulation
réussie
Brebis
Brebis Brebis Brebis
XX XX en
en retour XX XX
en lactation en chaleurs gestante
chaleurs
Insémination
manquée
Réforme Brebis
XX
réformée
Figure II-31 : Cycle de vie d'objet "Ovin femelle Bizet"
Figure II-32 : Cycle de vie d'objet "Maïs"
507
Figure II-33 : Cycle de vie d'objet "Blé"
Effluent
animal
CYCLE DE VIE
Défection Déjection Dégradation Déjection dégradée

XX XX
animale au champ
Piétinement
« Sortie »
Litière paillée animaux Litière paillée Chargement / Epandage
XX
en bâtiment XX
en bâtiment
avec animaux sans animaux
Curage
« Rentrée »
animaux Raclage
Fumier Chargement / Epandage

XX FumierXX
épandu
dans fosse
Retournement
Transport / Andainage
Fumier andain Fumier
XX XX
en andain en compostage
Réessuyage Fin compostage
Epandage
XX
Compost XX
Compost épandu
Lisier Pompage / Epandage

XX XX
Lisier épandu
dans fosse
Figure II-34 : Cycle de vie d'objet "Effluent animal"
508
2.5. Diagramme de pilotage d'objet
Contraintes :
Deux sites de production distants de 7km
Parc de 7 tracteurs à gérer
Parc de tracteurs vieillissant
Nombreux types de travaux à gérer
simultanément
Besoins quotidiens de tracteurs pour
l’élevage
Objectifs : Atouts :
Réduire les consommations de carburants Achat en 2009 du Tracteur JD 6530
Réduire les frais d’entretien Tracteurs avec gamme de puissance
Répartir les utilisations par tracteur répartie
Tracteur
Indicateurs MAJ Cible

Etat des tracteurs (dételés, attelés, TR -
dételables)
E Nombre de tracteurs indisponibles TR 0
Nombre d’heures avant prochaine Mois < 200 heures
révision /tracteur
Consommation annuelle de Année < Année préc.

carburant totale et par tracteur
Coût (pièces, fournitures et Année < Année préc.
prestations) de la maintenance
annuelle totale et par tracteur
Temps (hors prestations) de Année < Année préc.
P maintenance annuelle totale et par
tracteur
Temps d’utilisation annuelle totale Année Non définie
et par tracteur
Répartition du temps élevage/ Année Non définie
cultures totale et par tracteur
Figure II-35 : Diagramme de pilotage d'objet "Tracteur"
Figure II-36 : Diagramme de pilotage d'objet "Salarié"
509
3. Modèles de la vue Environnement
Pour la vue Environnement, nous présentons 14 modèles établis pour

l'articulation entre ces différents modèles. Concernant les prestations, la
vue générale des prestations présente les 10 principales prestations de
l'exploitation (Figure II-38). Les diagrammes d'environnement de
prestations précisent, pour 4 de ces prestations, les prestations élémentaires
et les flux échangés (Figures II-40 à II-43). Les modalités de pilotage de
ces 4 prestations principales sont ensuite précisées dans 4 diagrammes de
pilotage de prestation (Figures II-46 à II- 49). Concernant les engagements,
la vue générale des engagements présente les 5 principaux engagements de
l'exploitation (Figure II-39). Les diagrammes d'environnement
d'engagements précisent, pour 2 de ces engagements, les engagements
élémentaires et les flux échangés (Figures II-44 à II-45). Les modalités de
pilotage de ces 2 engagements principaux sont ensuite précisées dans
2 diagrammes de pilotage d'engagement (Figures II-50 à II- 51). Dans le
cadre de cet exemple, il n'a pas été nécessaire de définir des modèles pour
la Vue détaillée des prestations et la Vue détaillée des engagements. Les
décompositions des prestations et des engagements principaux ayant pu être
définis au niveau des diagrammes d'environnement de prestations et
d'engagements.
Modèles de la vue Environnement
1. Vue générale des prestations 3. Diagramme d’environnement de prestations 5. Diagramme de pilotage de prestation
- Prestations de l’exploitation - Prestation Fourniture de lait de vache (Fig. II-40) - Prestation Fourniture lait de vache (Fig. II-46)
de Brioude-Bonnefont (Fig. II-38) - Prestation Fourniture de bovins laitiers (Fig. II-41) - Prestation Fourniture de bovins laitiers (Fig. II-47)
- Prestation Mise à dispo. de ressources - Prestation Mise à dispo. de ressources
pour la formation (Fig. II-42) pour la formation (Fig. II-48)
- Prestation de prêt de ressources (Fig. II-43) - Prestation de prêt de ressources (Fig. II-49)
2. Vue générale des engagements 4. Diagramme d’environnement d’engagements 6. Diagramme de pilotage d’engagement
- Engagements de l’exploitation - Engagement Quantité production (Fig. II-44) - Engagement Quantité production (Fig. II-50)
de Brioude-Bonnefont (Fig. II-39) - Engagement Qualité production (Fig. II-45) - Engagement Qualité production (Fig. II-51)
NB : Les modèles de la « Vue détaillée des prestations » et de la « Vue détaillée des engagements »
n’ont pas été nécessaires à définir pour l’exploitation agricole de Brioude-Bonnefont

Bonnefont présentés pour la vue Envrionnement
510
3.1. Vue générale des prestations
Figure II-38 : Vue générale des prestations de l'exploitation agricole de Brioude-Bonnefont
511
3.2. Vue générale des engagements
Figure II-39 : Vue générale des engagements de l'exploitation agricole de Brioude-Bonnefont
512
3.3. Diagramme d'environnement de prestations
Figure II-40 : Diagramme d'environnement de prestations "Fourniture de lait

de vache"
513
Fourniture
de bovins laitiers
Fourniture
de veaux de 8 jours Négociant
Bovin
Demande orale d’achat
Veau de 8 jours à récupérer en box
Carte rose + Carte verte
Bon d’enlèvement
Ticket de pesée d’abattoir
Bon de paiement + Paiement
Fourniture
de veaux gras Négociant
Bovin
Veau gras à récupérer en box
Bon d’enlèvement
Fourniture
de vaches de Négociant
réforme Bovin
Vache de réforme à récupérer en box
Bon d’enlèvement
Figure II-41 : Diagramme d'environnement de prestations "Fourniture de

bovins laitiers"
514
Figure II-42 : Diagramme d'environnement de prestations "Mise à

disposition de ressources pour la formation"
515
Figure II-43 : Diagramme d'environnement de prestations "Prêt de

ressources"
516
3.4. Diagramme d'environnement d'engagements
Figure II-44 : Diagramme d'environnement d'engagements "Quantité

production"
517
Figure II-45 : Diagramme d'environnement d'engagements "Qualité

production"
518
3.5. Diagramme de pilotage de prestation
Figure II-46 : Diagramme de pilotage de prestation "Fourniture de lait de

vache"
Figure II-47 : Diagramme de pilotage de prestation "Fourniture de bovins

laitiers"
519
Figure II-48 : Diagramme de pilotage de prestation "Mise à disposition de

ressources pour la formation"
Figure II-49 : Diagramme de pilotage de prestation "Prêt de ressources"
520
3.6. Diagramme de pilotage d'engagement
Figure II-50 : Diagramme de pilotage d'engagement "Quantité de

production"
Figure II-51 : Diagramme de pilotage d'engagement "Qualité de production"
521
4. Modèles de la vue Processus
Pour la vue Processus, nous présentons 42 modèles établis pour

l'articulation entre ces différents modèles. La cartographie des processus
présente l'ensemble des 24 processus définis pour l'exploitation agricole
considérée (Figure II-53). Parmi ces processus, 9 d'entre eux sont détaillés
dans les Figures II-54 à II-62. Les tableaux de correspondance entre
procédures et opérations techniques sont présentés pour les processus de
réalisation de production animale et de réalisation de production végétale
(Figures II-63 et II-64). Six procédures sont décrites de manière plus
approfondie à travers les logigrammes de procédures (Figures II-65 à II-70)
et les diagrammes de mise en œuvre de procédures (Figures II-71 à II-76).
Les diagrammes de pilotage sont présentés pour 5 des 24 processus définis
(Figures II-77 à II-81), les 6 procédures précédemment décrites (Figures II-
82 à I-.87), 4 opérations techniques et 3 opérations mobilisées par ces
procédures (Figures II-88 à II-94).
Modèles de la vue Processus

1. Cartographie de processus
- Processus de l’exploitation agricole de Brioude-Bonnefont (Fig. II-53)
2. Description détaillée de processus

- Processus Commercial (Fig. II-54)
- Processus Conception production animale (Fig. II-55) 6. Diagramme de pilotage de processus
- Processus Conception production végétale (Fig. II-56) - Processus Commercial (Fig. II-77)
- Processus Suivi production animale (Fig. II-57) - Processus Suivi production végétale (Fig. II-78)
- Processus Suivi production végétale (Fig. II-58) - Processus Réalisation production animale (Fig. II-79)
- Processus Réalisation production animale (Fig. II-59) - Processus Réalisation production végétale (Fig. II-80)
- Processus Réalisation production végétale (Fig. II-60) - Processus Organisation du travail (Fig. II-81)
- Processus Logistique interne (Fig. II-61)
- Processus Organisation du travail (Fig. II-62)
7. Diagramme de pilotage de procédure

3. Tableau de correspondance entre procédures et op. techniques - IT Suivi Maïs précoce (Fig. II-82)
- Procédures du Processus Réalisation production animale (Fig. II-63) - IT Maïs précoce (Fig. II-83)
- Procédures du Processus Réalisation production végétale (Fig. II-64) - IT Blé non Bio (Fig. II-84)
- IT Gestion litière accu. Bovins (Fig. II-85)
- IT Suivi des VL en production (Fig. II-86)
- IT Génisses de moins de 4 mois (Fig. II-87)
5. Diagramme de mise en œuvre de procédure 4. Logigramme de procédure

- IT Suivi Maïs précoce (Fig. II-71) - IT Suivi Maïs précoce (Fig. II-65)
- IT Maïs précoce (Fig. II-72) - IT Maïs précoce (Fig. II-66)
- IT Blé non Bio (Fig. II-73) - IT Blé non Bio (Fig. II-67)
- IT Gestion litière accu. Bovins (Fig. II-74) - IT Gestion litière accu. Bovins (Fig. II-68)
- IT Suivi des VL en production (Fig. II-75) - IT Suivi des VL en production (Fig. II-69)
- IT Génisses de moins de 4 mois (Fig. II-76) - IT Génisses de moins de 4 mois (Fig. II-70)
Déclencheurs :
Déclencheur 1
Responsable :
8. Diagramme de pilotage d’une opération technique
9. Diagramme de pilotage d’une opération
Objectifs :
Personne/Entité Pers.
Objectif
Participant à la décision :
Contraintes :
Contrainte
Personne/Entité Pers.
Variables de décision :
- Op.T. Epandage organique (Fig. II-88)
Décision
?
Variable de décision 1
Règles de décision :
- Op. Implanter la culture de maïs (Fig. II-92)
Informations
Règle de décision 1
Informations diverses :
- Op.T. Préparation superficielle du sol (Fig. II-89)
- Op. Apporter herbicide sur blé (Fig. II-93)
H.X. Information 3
résultat :
Information 1
- Op.T. Moisson (Fig. II-90)

Information 2
Objet 1 (Etat d’) Objet 3 (Etat d’)
Opération Technique
Objet 2 (Etat d’) Objet 4 (Etat d’)
- Op. Observer l’état des VL (Fig. II-94)

P
Indicateurs
Indicateur de performance 1
Indicateur de performance 2
MAJ
MAJ1
MAJ2
Cible
Cible 1
Cible 2
- Op.T. Soin véto (Fig. II-91)

Bonnefont présentés pour la vue Processus
522
4.1. Cartographie de processus
Figure II-53 : Cartographie des processus de l'exploitation agricole de Brioude-Bonnefont
4.2. Description détaillée de processus
Figure II-54 : Description détaillée du "Processus Commercial"
523
Figure II-55 : Description détaillée du "Processus Conception production animale"
COMMERCIAL Convention Plan de production

PR01 XX XX
Protocole finalisé végétale
Attribution
XX XX
Plan d’assolement
de ressources
Plan d’interventions
CONCEPTION
PRODUCTION ANIMALE XX
Plan d’alimentation XX
(itinéraires
PR02
techniques)
LOGISTIQUE
XXstocks Plan d’observations
INTERNE Etat des XX
PR09
sur végétaux
CONCEPTION
PRODUCTION
VEGETALE
MEMORISATION
Historique PR03
DOCUMENTATION
PS06
XX
des performances XX
Plan d’épandage
passées
Objectifs
PILOTAGE Disponibilité
TACTIQUE XX
de production XX
PP02 en parcelles
végétale
Définition
Définir les itinéraires
de l’assolement
techniques
annuel
Définition
Définir la taille
des itinéraires
et les objectifs des
techniques
lots de cultures
Bio
Définition
Assurer la pérennité des itinéraires
des sols techniques non
Bio
Figure II-56 : Description détaillée du "Processus Conception production végétale"
524
Figure II-57 : Description détaillée du "Processus Suivi production animale"
Figure II-58 : Description détaillée du "Processus Suivi production végétale"
525
Figure II-59 : Description détaillée du "Processus Réalisation production animale"
CONCEPTION Plan d’intervention Produits végétaux

PRODUCTION
VEGETALE XX
(Itinéraires XX
récoltés (Céréales,
PR02
techniques) paille, foin, etc)
Culture et herbe
SUIVI
Etat des cultures XX
PRODUCTION
VEGETALE XX sur pied
PR05 et des prairies
Disponibilité en
XX
Données végétaux produits
MétéoFrance XX
météorologiques
Demande
XX
hebdomadaire
CONCEPTION
PRODUCTION
d’interventions
VEGETALE XX
Plan d’épandage
PR02
Demande
XX
d’intervention
urgente
LOGISTIQUE
Intrants
INTERNE
PR09
produitsXX
(phyto, Agenda
semences, engrais) REALISATION
XX
de traçabilité
PRODUCTION
remplis
VEGETALE
PR07
Demande d’appro
XX
en végétaux OP XXculture
Cahiers de
Res. Techniques Res. Techniques

ORGANISATION DU
TRAVAIL XX pour
affectées XXaprès
libérées
PR13
interventions interventions
IT
Blé non Bio Res. Humaines
Res. Humaines XXaprès
libérées
XX pour
affectées OOP interventions
interventions
IT IT
MEMORISATION
Historique Maïs précoce Maïs tardif
DOCUMENTATION
PS06
XX
des performances
passées OOP
Assurer IT IT IT
la production Ray Gras PT 2 ans PT y ans
végétale dérobé non Bio non Bio
IT IT
Assurer la durabilité IT
PP près lycée PP loin lycée
du milieu PP estive
non Bio non Bio
IT IT IT
IT PP non fauchée
PT 2 ans PP fauchée
Céréales Bio
Bio Bio Bio
Figure II-60 : Description détaillée du "Processus Réalisation production végétale"
526
Figure II-61 : Description détaillée du "Processus Logistique interne"
Figure II-62 : Description détaillée du "Processus Organisation du travail"
527
4.3. Tableau de correspondance entre procédures et opérations techniques
Figure II-63 : Tableau de correspondance entre procédures du "Processus

Réalisation production animale" et opérations techniques
REALISATION
PRODUCTION
VEGETALE P P P
PR07
OPERATION
TECHNIQUE
Parcelle
végétale
Procédure
Sole de Maïs
IT Maïs précoce X X X X X X X « précoce » non Bio
OOP
Sole de Maïs
IT Maïs tardif ? X X X X X X X « tardif » non Bio
IT Blé non Bio X X X X X X X X Sole de Blé non Bio

OOP
Sole d’herbe en interculture
IT Ray Gras dérobé X X X ? ? ? non Bio en rot. M/PT
Sole d’herbe en PT non Bio

IT PT 2 ans non Bio X X X X X ? X ? ? en rot. 2B/2PT
Sole d’herbe en PT non Bio

IT PT y ans non Bio X X X X ? ? X ? en rot. M/PT
IT PP près lycée Sole d’herbe en PP non Bio

non Bio X X ? ? prêt du lycée
IT PP loin lycée Sole d’herbe en PP non Bio

non Bio X ? X X ? ? loin du lycée
Sole d’herbe en PP non Bio

IT PP estive X X ? Champagnac
IT Céréales Bio X X X X X X Sole de céréales Bio
IT PT 2 ans Bio ? X X X X X Sole de PT Bio
IT PP fauchée Bio ? X X X Sole de PP fauchée Bio
IT PP non fauchée Bio ? X ? ? Sole de PP non fauchée Bio
X : Certain
? : Optionnel
Figure II-64 : Tableau de correspondance entre procédures du "Processus

Réalisation production végétale" et opérations techniques
528
4.4. Logigramme de procédure
Figure II-65 : Logigramme de procédure "IT Suivi Maïs précoce"
Figure II-66 : Logigramme de procédure "IT Maïs précoce"
529
IT Sole de Blé
Blé non Bio
non Bio en rot. M/B
OP
Sole de Blé
non Bio
en rot. 2B/2PT
1er octobre 15 octobre 1er novembre 15 mars 15 avril 1er juillet 15 juillet 1er septembre
Epandre du lisier Apporter Enfouir

Implanter la Apporter herbicide Récolter
sur résidus de ammonitrate les résidus
culture de blé sur blé blé et paille
cultures avant blé sur blé de culture de blé
Semis Protection végétaux Moisson
Epandage organique Epandage minéraux Déchaumage
P
1x 1x 1x 1x 1x 1x
P = évt
Enfouir les Travailler le sol

résidus en prof- en surface
ondeur avant blé avant blé
Préparation superficielle
Labour
du sol
1x ≤ 2x
Apporter fongicide
P = 1 sem sur blé
Protection végétaux
≤ 3x
Parcelles Parcelles
Parcelles
Blé non Bio Blé non Bio
Blé non Bio
Pré-levée Reproduction
Montaison
(sols nus) & Maturation
Figure II-67 : Logigramme de procédure "IT Blé non Bio"
IT Gestion Litière bovins

litière accu. accumulation
Bovins (box)
OP
1er novembre 15 novembre 15 mai 1er juillet
Mettre en place Vider

la litière la stabulation
P = évt en stabulation de la litière
Apport litière Evacuation déjections
1x 1x
Apporter Racler
de la paille fraiche les déjections
P=1j (paillage) hors stabulation
Apport litière Evacuation déjections
Figure II-68 : Logigramme de procédure "IT Gestion litière accumulation Bovins"
530
Figure II-69 : Logigramme de procédure "Suivi des Vaches Laitières en production"
Figure II-70 : Logigramme de procédure "Génisses de moins de 4 mois"
531
4.5. Diagramme de mise en œuvre de procédure
Figure II-71 : Diagramme de mise en œuvre de procédure "IT Suivi Maïs

précoce"
Sole de Maïs
IT
« précoce »
Maïs précoce
non Bio
OP
Epandre du lisier
Chantier
sur résidus de cul-
Epandage
tures avant maïs
Lisier
Epandage organique
Epandre du fum-
Chantier
ier sur résidus de
Epandage
cult. avant maïs
Fumier
Epandage organique
Enfouir les
résidus en profon- Chantier
deur avant maïs Travail du sol
Labour
Travailler le sol
en surface Chantier
avant maïs Travail du sol
Préparation superficielle
du sol
Implanter Chantier
la culture de maïs Semis
Semis Maïs
Lutter contre les

Chantier
adventices maïs
pulvérisation
chimiquement
phyto
Irriguer
Mise en place Pompage Désinstallation
le maïs Tour d’eau
irrigation réserve irrigation
Irrigation
Ensiler la récolte Coupe et Transport Transport Stockage

de maïs ensilage ensilage ensilage silos ensilage
Ensilage Maïs (en interne) (en externe) Herbe/Maïs
Figure II-72 : Diagramme de mise en œuvre de procédure "IT Maïs précoce"
532
Figure II-73 : Diagramme de mise en œuvre de procédure "IT Blé non Bio"
IT Gestion Litière bovins

litière accu. accumulation
Bovins (box)
OP
Mettre en place
Paillage Paillage
la litière
box box
en stabulation
Génisses Veaux
Apport litière
Apporter
Paillage Paillage
de la paille fraiche
box box
(paillage)
Génisses Veaux
Apport litière
Racler
Raclage
les déjections Traite Entretien
stabulation
hors stabulation VL Tanks
VL
Evacuation déjections
Vider
Curage Assistance Assistance
la stabulation
stabulation Enlèvement Enlèvement
de la litière
Veaux/Génisses VL Veaux
Figure II-74 : Diagramme de mise en œuvre de procédure "Gestion litière

accumulation Bovins"
533
Figure II-75 : Diagramme de mise en œuvre de procédure "IT Suivi des

Vaches Laitières en production"
Figure II-76 : Diagramme de mise en œuvre de procédure "IT Génisses de

moins de 4 mois"
534
4.6. Diagramme de pilotage de processus
Figure II-77 : Diagramme de pilotage du "Processus Commercial"
Figure II-78 : Diagramme de pilotage du "Processus Suivi production

animale"
535
Figure II-79 : Diagramme de pilotage du "Processus Réalisation production

animale"
Figure II-80 : Diagramme de pilotage du "Processus Réalisation production

végétale"
536
Figure II-81 : Diagramme de pilotage du "Processus Organisation du travail"
4.7. Diagramme de pilotage de procédure
Figure II-82 : Diagramme de pilotage de la procédure "IT Suivi Maïs

précoce"
537
Figure II-83 : Diagramme de pilotage de la procédure "IT Maïs précoce"
Figure II-84 : Diagramme de pilotage de la procédure "It Blé non Bio"
538
Figure II-85 : Diagramme de pilotage de la procédure "IT Gestion litière

accumulation des bovins"
Figure II-86 : Diagramme de pilotage de la procédure "IT Suivi des vaches

laitières en production"
539
Déclencheur :
1ère naissance de
génisse de la campagne
Objectifs :
Assurer le bon développement des futures Contraintes :
vaches laitières
Valoriser au maximum le lait produit en Plan d’intervention sur Génisses < 4 mois
interne Génétique des génisses
IT
Génisses < 4 mois
Responsable : Indicateurs MAJ Cible

Raymond FREYSSINET Nombre de génisses présentes Jour Non définie
Age de la plus vieille et de la plus Semaine 0 < X < 5 mois
jeune génisse
%age écornée Semaine 100%
E %age bouclée Jour 100%
%age restant à sortir du lot Semaine 0%
Nombre de génisses sous Jour 0%
traitement véto
Date du dernier changement de lot Jour < 1 mois
Nombre total de génisses élevées Année Non définie

Charges vétérinaires par génisse Année < Année préc.
Charges d’alimentation par Année < Année préc.
génisse
Volume de lait consommé / Année Non définie
génisse
P Prise de poids moyenne / jour Année Non définie
Bilan des flux (entrants-sortants) Année > Année préc.
en eqFuel
Age moyen en sorti de lot Année 4 mois
Nombre de changements de lots Année 6à8
réalisés
Temps passé total Année < Année préc.
Figure II-87 : Diagramme de pilotage de la procédure "IT Génissses de moins

de 4 mois"
4.8. Diagramme de pilotage d'une opération technique
Figure II-88 : Diagramme de pilotage de l'opération technique "Epandage

organique"
540
Figure II-89 : Diagramme de pilotage de l'opération technique "Préparation

superficielle du sol"
Figure II-90 : Diagramme de pilotage de l'opération technique "Moisson"
541
Figure II-91 : Diagramme de pilotage de l'opération technique "Soin véto"
4.9. Diagramme de pilotage d'une opération
Figure II-92 : Diagramme de pilotage de l'opération "Implanter la culture de maïs"
542
Figure II-93 : Diagramme de pilotage de l'opération "Apporter herbicide sur

blé"
Déclencheurs :
Alertes sanitaires
Période
Etat d’animaux suspect
Responsable :
Objectifs :
Raymond FREYSSINET
Améliorer l’efficacité des
observations sur VL pour Participant à la décision :
prévenir les problèmes en
production et reproduction François TRIGNOL
Conseiller Coop. Laitière
Contraintes :
Plan d’observation des VL
Nature des observations
Etat du troupeau
Période des observations
(comportement, état)
Disponibilité en temps Règles de décision :
Quoi observer
Non définies
surXX?
les VL
et comment? Informations diverses :
Infos sanitaires
Informations résultat :
H.O.
Nature des
observations à
privilégier
Période obs.
approfondies
Observer
VL l’état des VL VL observée
Observation
E Non définis - Non définie
Nombre de mammites, chaleurs, Année Non définie

maladies, observations
particulières réalisées sur VL
Nombre d’observations manquées Année 0
P ayant conduit à un
dysfonctionnement grave
Temps consacré aux Année Non définie
observations / VL
Figure II-94 : Diagramme de pilotage de l'opération "Observer l'état des VL"
543
5. Modèles de la vue Physique
Pour la vue Physique, nous présentons 29 modèles établis pour

l'articulation entre ces différents modèles. L'organigramme général des
unités de travail présente les pricnipales unités de travail de l'exploitation
considérée (Figure II-96). Deux unités de travail sont décomposées dans la
Figure II-97 : l'"atelier Bovin lait" et l'"atelier cultures". Pour ces deux
unités de travail, les travaux et les opérations techniques qu'elles
permettent de réaliser sont précisés dans l'organigramme des travaux et les
tableaux de correspondance (Figures II-98, II-99, et II-113 à II-116). A un
niveau plus fin, 4 unités de travail sont plus particulièrement détaillées :
"Alimentation stabulation Bovins", "Travail du sol", "Semis" et "Epandage"
(Figures II-101 à II-104). 4 travaux sont également décrits de manière
détaillée : "Distribution aliment Bovins", "Chantier Travail du sol",
"Chantier Semis Maïs" et "Chantier Epandage Compost" (Figures II-105 à
II-108). Cette description est complétée pour chacun des 4 travaux d'un
logigramme de tâches (Figures II-109 à II-112). Les diagrammes de
pilotage sont enfin définis pour ces 4 unités de travail (Figures II-117 à II-
120) et ces 4 travaux (Figures II-121 à 124).
Modèles de la vue Physique

1. Organigramme général des unités de travail
- Exploitation agricole de Brioude-Bonnefont (Fig. II-96)
3. Organigramme des travaux

- Atelier Bovin lait (Fig. II-99)
- Atelier Cultures (Fig. II-100)
2. Organigramme détaillée des unités de travail 7. Tableau de correspondance entre unités de travail
- Atelier Bovin lait (Fig. II-97) et opérations techniques
- Atelier Cultures (Fig. II-98) - Atelier Bovins lait (Fig. II-113)
- Atelier Cultures (Fig. II-114)
5. Description détaillée d’un travail

- Distribution aliment Bovins (Fig. II-105)
- Chantier Travail du sol (Fig. II-106)
- Chantier Semis Maïs (Fig. II-107)
- Chantier Epandage Compost (Fig. II-108)
8. Tableau de correspondance entre travaux
et opérations techniques
4. Description détaillée d’une unité de travail - Soins Bovins (Fig. II-115)
- Alimentation stabulation Bovins (Fig. II-101) - Fenaison Presse (Fig. II-116)
- Travail du sol (Fig. II-102)
- Semis (Fig. II-103)
- Epandage organique (Fig. II-104) 6. Logigramme des tâches d’un travail
- Distribution aliment Bovins (Fig. II-109)
- Chantier Travail du sol (Fig. II-110)
- Chantier Semis Maïs (Fig. II-111)
- Chantier Epandage Compost (Fig. II-112)
Contraintes :
9. Diagramme de pilotage d’une unité de travail 10. Diagramme de pilotage d’un travail
- Alimentation stabulation Bovins (Fig. II-117) - Distribution aliment Bovins (Fig. II-121)
Contrainte 1
Contrainte 2
Objectifs : Atouts :
Objectif 1 Atout 1
Objectif 2 Atout 2
Unité de travail 1
- Travail du sol (Fig. II-118) - Chantier Travail du sol (Fig. II-122)
- Semis (Fig. II-119) - Chantier Semis Maïs (Fig. II-123)
Personne 1 Indicateur d’état 1 Cible 1
- Epandage organique (Fig. II-120) - Chantier Epandage Compost (Fig. II-124)

MAJ1
Entité Personne 1.1 E Indicateur d’état 2 MAJ2 Cible 2
Indicateur de performance 1 MAJ 3 Cible 3

P Indicateur de performance 2 MAJ4 Cible 4

Bonnefont présentés pour la vue Physique
544
5.1. Diagramme général des unités de travail
Figure II-96 : Organigramme général des unités de travail de l'exploitation agricole de

Brioude-Bonnefont
5.2. Organigramme détaillé des unités de travail
Figure II-97 : Organigramme détaillé des unités de travail "Atelier Bovin lait"
545
Figure II-98 : Organigramme détaillé des unités de travail "Atelier Cultures"
546
5.3. Organigramme des travaux
Figure II-99 : Organigramme des travaux pour l'unité de travail "Atelier

Bovin lait"
547
Figure II-100 : Organigramme des travaux pour l'unité de travail "Atelier

Cultures"
548
5.4. Description détaillée d'une unité de travail
Figure II-101 : Description détaillée de l'unité de travail "Alimentation

stabulation bovins"
549
Figure II-102 : Description détaillée de l'unité de travail "Travail du sol"
Figure II-103 : Description détaillée de l'unité de travail "Semis"
550
Figure II-104 : Description détaillée de l'unité de travail "Epandage

organique"
551
5.5. Description détaillée d'un travail
Figure II-105 : Description détaillé du travail "Distribution aliment Bovins"
Figure II-106 : Description détaillée du travail "Chantier Travail du sol"
552
Figure II-107 : Description détaillée du travail "Chantier Semis Maïs"
Figure II-108 : Description détaillée du travail "Chantier Epandage

Compost"
553
5.6. Logigramme des tâches d'un travail
Figure II-109 : Logigramme des tâches du travail "Distribution aliment Bovins"
554
parcellaire
Fiche de
Agenda
collecte
Fiche
Figure II-110 : Logigramme des tâches du travail "Chantier Travail du sol"
555
Siège
Bonnefond
Début
parcellaire
Fiche de
Agenda
collecte
Tracteur non attelé au siège
Fiche
Siège Remplissage Date
Bonnefond EnsW 1
réservoir Km compteur
EA Avinain Attelage Tracteur non attelé

(Lamothe) EnsW 1 semoir au siège, réservoir plein
Caractéristiques attelage
Retour semoir
EnsW 1 au lieu de ou
chargement Semoir attelé vide
au siège
et
EnsW 1
Siège Chargement Semoir
Bonnefond EnsW 2 Caractéristiques semences
semoir en chargement
Quantité semences
et
Semoir chargé
Déplacement
Siège
EnsW 1 semoir
Bonnefond
au champ
Déplacement
Siège
EnsW 1 dans un autre ou
Bonnefond Semoir
champ
à l’entrée de la parcelle
Historique Réglage
Réglage choisi
Site Semis
de Bonnefond EnsW 1 au champ Densité semis, Etat du sol, Durée
semis / parcelle végétale
Parcelles végétales semées
Semoir non vide
Parcelle terminée
ou ou
Semoir vide Non fin de chantier
Fin de chantier
Siège Semoir Semoir Retour semoir
Bonnefond ou EnsW 1
vide non vide au siège
Semoir non vide

au siège
Siège
Bonnefond
ou Vidange semoir EnsW 1
Semoir vide
EA Avinain
(Lamothe)
EnsW 1 Dételage

au siège
Siège Remplissage Quantité de fuel consommée

Bonnefond EnsW 1
réservoir Km compteur

au siège, réservoir plein
Densité semis, Semence

Siège Enregistrement Date – Parcelles végétales semées
Bonnefond
données Densité semis, Semence
Date – Parcelles végétales semées
Siège
Bonnefond
Fin
Figure II-111 : Logigramme des tâches du travail " Chantier Semis Maïs"
556
Siège
Bonnefond
Début

au siège
Siège Remplissage Date, Km compteur

EnsW 1
Bonnefond réservoir

au siège réservoir plein
EA Marchaud EnsW 1 Attelage Caractéristiques attelage

(Lamothe) épandeur
ou
Epandeur attelé vide
et
Plateforme
compostage
Bonnefont
Chargement Epandeur
EnsW 2 EnsW 1
épandeur en chargement
Plateforme
compostage
Chariol
et
Epandeur chargé
Déplacement
EnsW 1 épandeur
Site au champ
de Bonnefond
Retour épandeur
au lieu de EnsW 1 Epandeur à l’entrée de la parcelle
chargement Historique Réglage
Site
du Chariol Réglages choisis
Epandage
EnsW 1
au champ Nbre d’épandeurs / Parcelle végétale
Parcelles végétales parcourues
Epandeur vide
Non fin du chantier
ou
Fin du chantier
Retour épandeur
au siège
Epandeur au siège
Siège Nettoyage
Bonnefond
EnsW 1
épandeur
Epandeur nettoyé
EA Marchaud
(Lamothe) EnsW 1 Dételage
Tracteur non attelé au siège
Siège Remplissage Quantité de fuel consommée

Bonnefond EnsW 1
réservoir Heures et km compteur
Tracteur non attelé au siège, réservoir plein

Nombre d’aller/retour au siège réalisés
Siège
Bonnefond Enregistrement Nbre épandeurs / parcelle végétale - Date
données Quantité apportée / parcelle végétale - Date
Siège
Bonnefond
Fin
Figure II-112 : Logigramme des tâches du travail "Chantier Epandage Compost"
557
5.7. Tableau de correspondance entre unités de travail et opérations techniques
Distribution Aliment
Insémination
Identification
Apport litière
Compostage
Observation
Vaccination
Transport
Ecornage
Soin véto
Pâturage
Parage
Traite
Tri
Figure II-113 : Tableau de correspondance entre les unités de travail de
l'"Atelier Bovin lait" et les opérations techniques
Figure II-114 : Tableau de correspondance entre les unités de travail de

l'"Atelier Cultures" et les opérations techniques
558
5.8. Tableau de correspondance entre travaux et opérations techniques
Figure II-115 : Tableau de correspondance entre les travaux de l'unité de

travail "Soin Bovins" et les opérations techniques
Figure II-116 : Tableau de correspondance entre les travaux de l'unité de

travail "Fenaison Presse" et les opérations techniques
559
5.9. Diagramme de pilotage d'une unité de travail
Contraintes :
Dispersion des lieux de chargement pour
remplissage mélangeuse
Stocks d’aliments disponibles
Lait disponible
Objectifs :
Atouts :
Respecter le plan d’alimentation des bovins
Minimiser le temps de distribution d’aliments Remplissage du DAC réalisé par la
des bovins coopérative laitière
Alimentation
stabulation
Bovins

Raymond FREYSSINET Etat d’avancement de la TR 100%
distribution d’aliments journalière
Quantité d’aliments distribuée Jour Non définie
dans la journée
E Quantité d’aliments distribuée Semaine Non définie
dans la semaine
Nombre de chargements de Jour ≤2
mélangeuse réalisés
Temps « homme » consacré à Mois < Année préc.

l’alimentation en stabulation /mois
/lots animaux
Temps « machine » consacré à Mois < Année préc.
l’alimentation en stabulation /mois
/lots d’animaux
P Quantité d’aliments distribués en Mois Non définie
stabulation /mois /lots d’animaux
Quantité de fuel/électricité Mois < Année préc.
consommée pour la distribution
des aliments /mois /lots d’animaux
Nombre total de chargements Mois < Année préc.
réalisés à la mélangeuse /mois
Figure II-117 : Diagramme de pilotage de l'unité de travail "Alimentation

stabulation Bovins"
560
Figure II-118 : Diagramme de pilotage de l'unité de travail "Travail du sol"
561
Figure II-119 : Diagramme de pilotage de l'unité de travail "Semis"
562
Figure II-120 : Diagramme de pilotage de l'unité de travail "Epandage

organique"
563
5.10. Diagramme de pilotage d'un travail
Figure II-121 : Diagramme de pilotage du travail "Distribution aliment

Bovins"
564
Déclencheurs :
Planning de travail
hebdomadaire
Responsable :
Objectifs :
Claude MASBOEUF
Améliorer l’efficacité dans
la transformation du sol Participant à la décision :
Eviter les tassements de
sols François TRIGNOL
Contraintes :
Choix de l’outil et
caractéristiques Choix du tracteur
techniques de l’outil (dont Pression des pneus
largeur de travail) Lestage de l’attelage
Profondeur de travail
Disponibilité des tracteurs Comment régler
Etat du sol Vitesse de travail
l’outil XX?
de travail
du sol? Règles de décision :
Adapter autant que
possible le besoin en
puissance au tracteur
choisi
Informations résultat : Informations diverses :
Choix de réglage de Prévisions météo

l’outil de travail du Historique des réglages
sol Historique des perf.
Sol Apporter herbicide Sol travaillé

Chantier
sur blé
Fuel Travail du sol GES
Etat d’avancement du chantier de TR 100%

travail du sol
Temps passé au travail du sol Chantier Non définie
E
(hors parcelle et dans parcelle)
Parcelles végétales ou unités de Chantier Non définie
milieux parcourues et surfaces
Nombre de parcelles parcourues Chantier Non définie

Surface travaillée par h ou par ha Chantier > Moyenne
Consommation de fuel Chantier < Moyenne
consommée (hors et dans parcelle)
par heure ou par ha
P Cumul des CV.h mobilisés /ha Chantier < Moyenne
%age Temps passé dans Chantier > Moyenne
parcelle / Temps passé total
Figure II-122 : Diagramme de pilotage du travail "Chantier Travail du sol"
565
Figure II-123 : Diagramme de pilotage du travail "Chantier Semis Maïs"
566
Figure II-124 : Diagramme de pilotage du travail "Chantier Epandage Compost"
567
6. Modèles de la vue Biophysique
Pour la vue Biophysique, nous présentons 23 modèles établis pour

l'articulation entre ces différents modèles. L'organigramme général des
unités biophysiques présente les principales unités biophysiques gérées
dans l'exploitation considérée (Figure II-126). La Figure II-127 précise les
principaux flux entre ces unités biophysiques. Les Figures II-128 à II-131
détaillent 4 des principales unités biophysiques : "Sole de cultures et
d'herbe non Bio", "Troupeau bovin laitier", "Troupeau ovin viande", "Stock
de matières organiques non Bio". Les flux circulant entre ces unités
biophysiques sont ensuite présentés dans les Figures II-132 à 138. Ces
unités sont ensuite placées sur un calendrier pour préciser leur existence au
cours de l'année (Figures II-139 à II-141). Les diagrammes de pilotage sont
présentés pour 7 unités biophysiques, correspondant à plusieurs niveaux de
détail (Figures II-142 à II-148).
Modèles de la vue Biophysique

4. Calendrier des u. bio.

- Sole de cultures et d’herbe non Bio (Fig. II-139)
- Troupeau bovin laitier (Fig. II-140)
- Stock matières organiques non Bio (Fig. II-141)
1. Organigramme général des u. bio. 3. Organigramme détaillé des u. bio.

- Exploitation agricole - Sole de cultures et d’herbe non Bio (Fig. II-128)
de Brioude- Bonnefont (Fig. II-126) - Troupeau bovin laitier (Fig. II-129)
- Troupeau ovin viande (Fig. II-130)
2. Diagramme général de flux entre u. bio. 5. Diagramme détaillé de flux entre u. bio.
- Exploitation agricole - Sole de cultures et d’herbe non Bio (1/2) (Fig. II-132)
de Brioude-Bonnefont (Fig. II-127) - Sole de cultures et d’herbe non Bio (2/2) (Fig. II-133)
- Sole de maïs non Bio (Fig. II-134)
- Sole d’herbe non Bio (Fig. II-135)
- Vaches laitières (Fig. II-136)
- Génisses de renouvellement (Fig. II-137)
6. Diagramme de pilotage des u. bio.

- Sole de blé non Bio (Fig. II-142)
- Sole d’herbe en interculture
non Bio en rot. M/PT (Fig. II-143)
- Troupeau bovin laitier (Fig. II-144)
- VL en production (Fig. II-145)
- VL taries (gestantes) (Fig. II-146)
- Génisses de 2 ans (Fig. II-147)
- Stock compost non Bio (Fig. II-148)

Bonnefont présentés pour la vue Biophysique
568
6.1. Organigramme général des unités biophysiques
PRINCIPALES UNITES BIOPHYSIQUES

Exploitation agricole de Brioude Bonnefont
Lot fonctionnel
Lot fonctionnel Lot fonctionnel
de parcelles
d’animaux de matières
végétales
Sole
Stock
de cultures Troupeau
végétaux
et d’herbe bovin laitier
Bio
Bio
OOP
Sole
Stock
de cultures Troupeau
végétaux
et d’herbe ovin viande
non Bio
non Bio
OO O
Stock
matières
organiques
Bio
Stock
matières
organiques
non Bio
OO
Figure II-126 : Organigramme général des unités biophysiques de l'exploita-

tion agricole de Brioude-Bonnefont
6.2. Diagramme général de flux entre unités biophysiques
IA, Produits véto

Compléments alimentaires
Fumier équin Stock

matières
Fumier, Compost organiques Déjections
non Bio
OO
Paille
Sole Déjections
Semences, Engrais minéraux de cultures Troupeau Lait
Produits phytosanitaires Veaux de 8 jours, Veaux gras
Eau et d’herbe Herbe sur pied bovin laitier Vaches de réforme, vaches gestantes
non Bio
OO OOP
Produits végétaux récoltés Stock

(céréales, ensilage, foin) Produits végétaux stockés
végétaux
Compléments végétaux non Bio Produits végétaux récoltés
Produits végétaux sur pied
Béliers, Produits véto

Compléments alimentaires
Stock
matières
Fumier, Compost organiques Déjections
Bio
Paille
Sole Déjections
de cultures Troupeau Agneaux légers, Agneaux lourds
Semences
et d’herbe Herbe sur pied ovin viande Agnelles de reproduction, Béliers
Bio
O
Produits végétaux récoltés Stock

(céréales, ensilage, foin) Produits végétaux stockés
végétaux
Paille, Foin, Céréales Bio
Figure II-127 : Diagramme général de flux entre unités biophysiques de l'exploitation agricole
569
6.3. Organigramme détaillé des unités biophysiques
Figure II-128 : Organigramme détaillé de l'unité bio. "Sole de cultures et d'herbe non Bio"
Troupeau
bovin laitier
OP
Vaches Génisses
Vaches de
Laitières Veaux gras de renouvel-
réforme
(VL) lement
O O
Génisses
< 4 mois
VL en
production
P
Génisses
VL en <1an
VL en
production production
en stabulation non gestantes
Génisses
<1an
VL en VL en en stabulation
production production
au pâturage gestantes
Génisses
<1an
au pâturage
VL taries
(gestantes)
P
Génisses
1 an
VL taries
au pâturage
Génisses
1an
VL taries en stabulation
en stabulation
Génisses
1an
au pâturage
Génisses
2 ans
Génisses Génisses
2 ans 2 ans
en stabulation gestantes
Génisses Génisses
2 ans 2 ans
au pâturage non gestantes
Figure II-129 : Organigramme détaillé de l'unité bio "Troupeau bovin laitier
570
Figure II-130 : Organigramme détaillé de l'unité biophysique "Troupeau ovin

viande"
Figure II-131 : Organigramme détaillé de l'unité biophysique "Stock matières

organiques non Bio"
571
6.4. Diagramme détaillé de flux entre unités biophysiques
Figure II-132 : Diagramme détaillé de flux entre unités biophysiques pour la "sole de cultures
et d'herbe non Bio (1/2)"
Figure II-133 : Diagramme détaillé de flux entre unités biophysiques pour la "sole de cultures
et d'herbe non Bio (2/2)"
572
Figures II-134 (à gauche) et Figure II-135 (à droite) : Diagrammes détaillé de flux entre unités
biophysiques pour la "Sole de maïs non Bio" (à gauche) et pour la "Sole d'herbe non Bio" (à
droite)
Figure II-136 : Diagramme détaillé de flux entre unités biophysiques pour les
"vaches laitières"
573
Génisses DIAGRAMME DETAILLE

de renouvel- DE FLUX ENTRE
lement UNITES BIOPHYSIQUES
Veau
venant de naître
Paille
Etable
à veaux
Lait
Foin
Génisses
Eau Déjections animales
< 4 mois
Compléments azotés granulés
Produits véto
Fumier de curage
Génisse sevrée
Paille
Etable
à veaux
Foin
Sel Génisses
Eau <1an Déjections animales
Compléments azotés granulés en stabulation
Produits véto
Fumier de curage
Génisse <1an sortant au pâturage
Parcelles
de PP
fauchées
« Les Parcs »
Herbe sur pied

Génisses
Eau
<1an Déjections animales
Sel
au pâturage
Produits véto
Génisse <1an rentrant en stabulation
Paille
Box 3
(Gén. 1 an)
Foin, Blé
Sel Génisses
Eau 1an Déjections animales
Compléments azotés granulés en stabulation
Produits véto
Fumier de curage
Génisse 1an sortant au pâturage
Parcelle
d’estives
Herbe sur pied

Génisses
Eau
1an Déjections animales
Sel
au pâturage
Produits véto
Génisse 1an rentrant en stabulation
Paille Box 2 Parcelle

(Gén. 2 ans) d’estives
Génisse 2 ans
Ensilage herbe, refus VL sortant au pâturage Herbe sur pied
Foin, paille, céréales Génisses Génisses Eau
Eau 2 ans Génisse 2 ans 2 ans Sel
en stabulation prête à vêler au pâturage
Compléments azotés granulés Produits véto
Produits véto Déjections Déjections animales
Fumier de curage animales
Génisse Veau
ayant mis bas
Figure II-137 : Diagramme détaillé de flux entre unités biophysiques pour les
"génisses de renouvellement"
574
Figure II-138 : Diagramme détaillé de flux entre unités biophysiques pour le

"Stock matières organiques non Bio"
6.5. Calendrier des unités biophysiques
Figure II-139 : Calendrier des unités bio. pour la "Sole de cultures et d'herbe non Bio"
575
Figure II-140 : Calendrier des unités biophysiques pour le "Troupeau bovin laitier"
Figure II-141 : Calendrier des unités bio. pour le "Stocke matières organiques non Bio"
576
6.6. Diagramme de pilotage d'une unité biophysique
Figure II-142 : Diagramme de pilotage de l'unité bio. "Sole de Blé non Bio"
Figure II-143 : Diagramme de pilotage de l'unité biophysique "Sole d'herbe

en inter-culture non Bio en rotation Maïs/Prairie Temporaire
577
Figure II-144 : Diagramme de pilotage de l'unité biophysique "Troupeau

bovin laitier"
Figure II-145 : Diagramme de pilotage de l'unité biophysique "Vaches

Laitières (VL) en production"
578
Figure II-146 : Diagramme de pilotage de l'unité biophysique "Vaches

laitières (VL) taries (gestantes)"
Figure II-147 : Diagramme de pilotage de l'unité biophysique "Génisses de

2 ans"
579
Figure II-148 : Diagramme de pilotage de l'unité biophysique "Stocke

compost non Bio"
580
7. Modèles de la vue Organisation spatiale
Pour la vue Organisation spatiale, nous présentons 18 modèles établis pour

l'articulation entre ces différents modèles. Concernant les lieux,
l'organigramme général des lieux présente les principaux lieux de
l'exploitation considérée (Figure II-150). Ces lieux sont détaillés dans les
Figures II-152 et II-153 et cartographiés à différents niveaux de détail dans
les Figures II-154, II-155 et II-156. La Figure II-157 complète cette
cartographie en précisant la localisation des principaux partenaires de
l'exploitation que nous avons notamment identifiés dans le Vue Ressource.
Concernant les unités de milieu, l'organigramme général des unités de
milieux précise les principales unités de milieu de l'exploitation considérée
(Figure II-151). Les unités de milieu "Parcelles agricoles non Bio" et
"Stabulation VL" sont détaillées dans les Figures II-158 et II-159 et
schématisées spatialement, à différentes échelles, dans les Figures II-160 à
II-163. Le diagramme de pilotage des unités de milieu précise enfin le
pilotage de 4 unités de milieu identifiées dans les organigrammes détaillés
des unités de milieu. Ces diagrammes de pilotage sont présentés dans les
Figures II-164 à II-167.
Modèles de la vue Organisation spatiale
4. Cartographie des lieux

- Principaux lieux Exploitation Brioude-Bonnefont (Fig. II-154)
- Détail lieux Exploitation Brioude-Bonnefont (Fig. II-155)
- Détail lieux Bonnefont (Siège) (Fig. II-156)
- Localisation des Principaux partenaires (Fig. II-157)
1. Organigramme général des lieux 3. Organigramme détaillé des lieux

- Principaux lieux Exploitation agricole - Détail lieux Exploitation de Brioude-Bonnefont (Fig. II-152)
Brioude- Bonnefont (Fig. II-150) - Détail lieux Bonnefont (Siège) (Fig. II-153)
6. Schéma d’organisation spatiale des unités de milieu

- Parcelles agricoles non Bio (Niveau 1) (Fig. II-160)
- Stabulation VL (Fig. II-163)
2. Organigramme général des unités de milieu 5. Organigramme détaillé des unités de milieu
- Principales unités de milieu Exploitation - Parcelles agricoles non Bio (Fig. II-158)
de Brioude-Bonnefont (Fig. II-151) - Stabulation VL (Fig. II-159)
7. Diagramme de pilotage d’une unité de milieu

- Parcelles en rotation Maïs/Blé (Fig. II-164)
- Parcelle « Côte du Got Villa » (Fig. II-165)
- Parcelles de PP fauchées « Les Parcs » (Fig. II-166)
- Box VL Production (Fig. II-167)

Bonnefont présentés pour la vue Organisation spatiale
581
7.1. Organigramme général des lieux
Figure II-150 : Organigramme général des lieux de l'exploitation agricole de

Brioude-Bonnefont
7.2. Organigramme général des unités de milieu
Figure II-151 : Organigramme général des unités de milieu de l'exploitation agricole de

Brioude-Bonnefont
582
7.3. Organigramme détaillé des lieux
Exploitation
de Brioude
Bonnefont
O
Site Site
Champagnac
de Bonnefont du Chariol
Bonnefont
(Siège)
*
O
Bonnefont La Plaine Chariol
Chariol
(Siège)
Bonnefont
(Parcelles)
Chariol
Frugerolles Le Plateau Les Fonds
(Parcelles)
Tarlan Acacep Vally
Paulhaguet Les Fonzeaux Buze
Figure II-152 : Organigramme détaillé des lieux de l'exploitation de Brioude-Bonnefont
Figure II-153 : Organigramme détaillé des lieux de Bonnefont (Siège)
583
Figure II-154 : Cartographie principaux lieux de l'exploitation agricole de
Figure II-155 : Cartographie détaillée des lieux de l'exploitation agricole de
584
0
0 0
0 0
0 0
0
0 5 0 5
2
4 1
4 1
4 0
4
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2 2 2 2
0 0
0 0
0 0
0 0 0
0 0
0 0
0
5 5
3 0 0 3 0 0 0
9 4 3 9 2 1 0
6 3 3 6 3 3 3
0
2 0
2 0
2 0
2 0
2
0 0
0 0
0
0 0
0
90
6 0 9
6
0 0
0 0
3 3
9
6 9
6
0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
2 0 8 6 4 2 0 8 0
5
0
5
4 4 3 3 3 3 3 2 2 2
0 0 0 0 0 0 0 0 9 9
2 2 2 2 2 2 2 2 6 6
0 0
0 0
0 0
9 9
80 0 8
60 0 6
0 0
2 2
9 9
6 6
0 0
0 0
0 0
4 4
9 9
6 6
0 0 0 0
0 0 0 0
0 5 0 5
2 1 1 0
4 4 4 4
0 0 0 0
2 2 2 2
0 0 0
0
0
0
0 0 0 0
0 0 8 8
2 2 8
6
8
6
9 9
6 6
0 0
0 0
0 0
0 0
9 9
6 6
0 0
0 0
0 0
7 7
8
6 8
6
0 0
0 0
0 0
8 8
8 8
6 6
0 0
0 0 0 0
0 0 0 0
6 6 0 0
8 8 6 6
6 6 8 8
6 6
0 0
0 0
0 0
4 4
8 8
6 6
Brioude-Bonnefont
Brioude-Bonnefont
0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0
2 0 8 6 4 2 0 8 0 0
4 4 3 3 3 3 3 2 0 0
0 0 0 0 0 0 0 0 0
5 0
5
2 2 2 2 2 2 2 2 8 8
6 6
Cartographie des lieux
0 0
0 0
0 0
4 4
8
6 8
6
0 0 0 0 0
0 0 0 0 0
0 0 0 0 0
4 3 2 1 0
3
0 3
0 3
0 3
0 3
0
7.4.
6
8
5
0
0
0
6
8
5
0
5
0
6
8
5
1
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6
8
5
1
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6
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3
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3
4
1
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4
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6
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1
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6
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0
Figure II-156 : Cartographie détaillée des lieux de Bonnefont (Siège)
6
8
4
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##
#
#
#
#
#
2
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#
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#
2
0
3
0
0
0
0
2
0
3
0
0
0
0
Route Nationale
Route principale
Route secondaire
Chemin
Voie Ferrée
2
0
2
8
0
0
0
2
0
2
8
0
0
0
#
6
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0
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6
9
2
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0
0
6
9
4
0
0
0
6
9
6
0
0
0
Figure II-157 : Cartographie de localisation des principaux partenaires de

l'exploitation agricole de Brioude-Bonnefont
585
7.5. Organigramme détaillé des unités de milieu
Figure II-158 : Organigramme détaillé des unités de milieu pour les "Parcelles agricoles non
Bio"
Figure II-159 : Organigramme détaillé des unités de milieu pour la

"Stabulation Vaches Laitières (VL)"
586
7.6. Schéma d'organisation spatiale des unités de milieu
Parcelles
agricoles Niveau 1
Site de
non Bio
Bonnefont
*
SCHEMA D’ORGANISATION SPATIALE
DES UNITES DE MILIEU
Parcelles
de PP
non fauchées
de proximité
Bonnefont
(Siège)
Parcelles Parcelles Parcelles Parcelles
en rotation en rotation en rotation de PP fauchées
Maïs/Blé Maïs/PT 2 Blé / 2 PT « Les Parcs »
P P
Figure II-160 : Schéma d'organisation spatiale des unités de milieu pour les
"Parcelles agricole non Bio" (Niveau 1)
Parcelles
agricoles Niveau 2
Site de
non Bio
Bonnefont
*
Parcelles
de PP
non fauchées Lot 1
de proximité des parcelles
en rot. 2B/2PT
Lot 1 Bonnefont
des parcelles (Siège)
en rot. M/B
Parcelles Lot 2 Parcelles
en rotation des parcelles de PP fauchées
Maïs/PT en rot. 2B/2PT « Les Parcs »
Lot 2
des parcelles P
en rot. M/B
Lot 3
des parcelles
en rot. 2B/2PT
587
Parcelles
agricoles Niveau 3
Site de
non Bio
Bonnefont

6
8
4
0
0
0
6
8
4
5
0
0
6
8
5
0
0
0
6
8
5
5
0
0
6
8
6
0
0
0
6
8
6
5
0
0
6
8
7
0
0
0
6
8
7
5
0
0
Parcelle Parcelle
Bonnefont Parcelle
2
0
3
4
5
0
0
2
0
3
4
5
0
0
« Côte du Got « Champ du
(Siège) « Villa »
Villa » Jardin »
Parcelle P
« Côte des
Arbonnets »
Parcelle
Parcelle
« Sous la
« Verger »
Porcherie »
Parcelle
« Stade »
Parcelle
« La Mine »
2
0
3
4
0
0
0
2
0
3
4
0
0
0
Parcelle
Parcelle « Côte de la Parcelle
« Raphaël » Cabane » « Le Pin »
Parcelle
« Champ de
Parcelle la Cabane »
« La Colle »
2
0
3
3
5
0
0
Parcelle
2
0
3
3
5
0
0
« Parc
Parcelle Frugerolles »
« Champ
Darret »
Parcelle
Parcelle Parcelle
« Station
« CFPPA » « CEP »
Météo »
2
0
3
3
0
0
0
Parcelle
2
0
3
3
0
0
0
« La Montille »
Parcelle
« Parc
Batifoulier »
2
0
3
2
5
0
0
2
0
3
2
5
0
0
Parcelle
Parcelle « Tarlan »
« Acacep »
2
0
3
2
0
0
0
2
0
3
2
0
0
0
Parcelle
« Les Fon- Parcelle
zeaux Hauts » « Parc
Paulhaguet »
2
0
3
1
5
0
0
2
0
3
1
5
0
0
6
8
4
0
0
0
6
8
4
5
0
0
6
8
5
0
0
0
6
8
5
5
0
0
6
8
6
0
0
0
6
8
6
5
0
0
6
8
7
0
0
0
6
8
7
5
0
0
Stabulation
Stabulation VL
VL

Box 1
(V. taries)
Box 2
(Gén. 2 ans)
Box VL
production
P
Box 3
(Gén. 1 an)
Box 4
(Vêlage)
Figure II-163 : Schéma d'organisation spatiale des unités de milieu pour la

"Stabulation Vaches laitières (VL)"
588
7.7. Diagramme de pilotage d'une unité de milieu
Figure II-164 : Diagramme de pilotage de l'unité de milieu "Parcelles en

rotation Maïs/Blé"
Figure II-165 : Diagramme de pilotage de l'unité de milieu "Parcelles Côte du

Got Villa"
589
Contraintes :
Parcelles dispersées
Eau pas toujours disponible à la parcelle
Récolte de fourrages à réaliser du centre
vers la périphérie
Atouts :
Objectifs :
Terrain plat, sol argileux
Produire des fourrages et permettre le Clôtures permanentes
pâturage occasionnel de génisses et de Disponibilité en eau dans certaines
vaches taries parcelles
Parcelles
de PP
fauchées
« Les Parcs »

Claude MASBOEUF Pâturée oui/non Jour Non définie
E Chargement en cours en UGB Jour Non définie
Quantité d’herbe disponible Jour Non définie
Nombre de coupes réalisées Année Non définie

Quantité de fourrage récoltée Année Non définie
Nombre de jours de pâturage / an Année Non définie
Chargement annuel cumulé en Année Non définie
UGB.jour/ha
Chargement moyen en UGB Année Non définie
P
Quantité de fuel consommée en Année Non définie
moyenne /ha/an
Quantité d’intrants apportées en Année Non définie
moyenne /ha/an
Bilan des flux (sortants-entrants) Année Non définie
en eqFuel
Figure II-166 : Diagramme de pilotage de l'unité de milieu "Parcelles de

prairies permanentes (PP) fauchées Les Parcs"
Figure II-167 : Diagramme de pilotage de l'unité de milieu "Box Vaches

Laitières (VL) en production"
590
Tables et index
Une autre lecture

de la thèse
Acronymes, Paragraphes, Illustrations

et Mots-clés
591
Tables et index / Résumé
Résumé
Afin de faciliter une lecture ciblée de la thèse et d'approfondir certains aspects, nous propo-
sons dans cette partie de présenter plusieurs tables et index décrivant à la fois les acronymes
et abréviations utilisées dans la thèse (Table 1), un sommaire détaillé de la thèse, toutes par-
ties confondues (Table 2), une liste des différentes illustrations (figures et tableaux) présen-
tées dans la thèse (Table 3) et un index thématique portant sur les principaux mots clés de la
thèse et permettant de réaliser une recherche ciblée de chacun d'entre eux (Table 4).
593
Tables et index / Table 1. Liste des acronymes
Table 1
Liste des acronymes

et abréviations
A
AAP Appel A Projet
ABC Activity Based Costing
ACTA Réseau des Instituts des filières animales et végétales
ACV Analyse de Cycle de Vie
ADEME Agence de l'Environnement et de la Maîtrise de l'Energie
AFNOR Association Française de Normalisation
AGEA Approche Globale de l'Exploitation Agricole (Cadre méthodologique)
AgEng International Conference Agricultural Engineering
AgroParisTech Institut des sciences et industries du vivant et de l'environnement
AICOSCOP AIde à la COnception de Système de COnduite de Production (Projet)
AMS Analyse Modulaire des Systèmes (Cadre méthodologique)
APCA Association Permanente des Chambres d'Agriculture
APS Advanced Planning System
ARIS Architecture of Integrated Information Systems (Cadre méthodologique)
ARVALIS Institut du Végétal
ASEA Approche Spatiale de l'Exploitation Agricole (Cadre méthodologique)
AS-IS Existant
ATHENA Advanced Technologies for interoperability of Heterogeneous Enterprise Networks and
their Applications (Projet)
B
BAO Biologie Assistée par Ordinateur
BD Base de Données
BPA Business Process Analysis
BPI Business Process Integration
BPM Business Process Modeling
595
BPMN Business Process Management Notation

BT Bilan Travail (Cadre méthodologique)
BTS Brevet de Technicien Supérieur
Bus-CAN Bus Controller Area Network
C
CA Chiffre d'Affaire
CA 43 Chambre d'Agriculture de la Haute-Loire
Camp. Campagne
CasDAR Compte d'Affectation Spécial pour le Développement Agricole et Rural
CCI Chambre de Commerce et d'Industrie
CEI Commission Electrotechnique Internationale
Cemagref Institut de Recherche en Sciences et Technologies pour l'Environnement
CEMAgriM Cemagref Entreprise Modeling in Agriculture Integrated Methodology
CEN Comité Européen de Normalisation
CER Centre d'Economie Rurale
CETIM CEntre Technique des Industries Mécaniques
CFA Centre de Formation d'Apprentis
CFPPA Centre de Formation Professionnelle Pour Adultes
CGI Centre de Gestion Industriel
CGS Centre de Gestion Scientifique
CHB Club Hippique de Brioude
CIA Computer Integrated Agriculture
CIGR Commission Internationale du Génie Rural
CIM Computer Integrated Manufacturing
CIM (niveau) Computer Independent Model
CIMOSA Computer Integrated Manufacturing – Open System Architecture (Cadre méthodologique)
CIRAD Centre de coopération Internationale en Recherche Agronomique pour le Développement
CNERTA Centre national d'études et de ressources en technologies avancées
CNRS Centre National de la Recherche Scientifique
COPAIN Equipe de Recherche " Systèmes d’information communicants et agri-environnementaux"
(UR TSCF, Cemagref)
CPE Chaîne de Processus Evénementiel
CRAB Chambre Régionale d'Agriculture de Bretagne
CRAN Centre de Recherche en Automatique de Nancy
CUMA Coopérative d'Utilisation de Matériel en Commun
596
D
DAC Distributeur Automatique de Concentré
DAL Distributeur Automatique de Lait
DCP Diagramme de Chaine de Processus
DCPV Diagramme de Chaine de Plus Value (ARIS)
DDAF 43 Direction Départementale de l'Agriculture et de la Forêt de la Haute-Loire
DEA Diplôme d'Etudes Approfondies
DFD Diagramme de Fux de Données
DG Description Générale (Niveau de)
DGER Direction Générale de l'Enseignement et de la Recherche (MAAP)
Dispo. Disposition
DO Description Opérative (Niveau de)
DoDAF Department of Defense Architecture Framework
DP Description Pilotage (Niveau de)
DRF Diagramme de Rattachement de Fonction
E
EA Exploitation Agricole
EARL Exploitation Agricole à Responsabilité Limitée
EasyDIM Ingénierie d'Entreprise et de Système d'Information Dirigée par les Modèles (Groupe de
travail)
EAT Eau, Agriculture, Territoires
ECI Entreprise Communicante et Interopérabilité (groupe de travail, aujourd'hui appelé Easy-
DIM)
ED DIMO Ecole Doctorale "Décision, Informatique, Modélisation, Organisation"
EDI Echanges de Données Informatisé
EEM Enterprise Engineering Methodology
EEML Extended Enterprise Modelling Language
EFITA European Federation for Information Technology in Agriculture, Food and Environment
EM Enterprise Model
EMA Ecole des Mines d'Alès
EMEA Ecole de Modélisation d'Entreprise d'Arcachon
ENESAD Etablissement National d'Enseignement Supérieur Agronomique de Dijon
ENIM Ecole Nationale d'Ingénieurs de Metz
ENITAB Ecole Nationale d’Ingénieurs des Travaux Agricoles de Bordeaux
ENITAC Ecole Nationale d’Ingénieurs des Travaux Agricoles de Clermont Ferrand (aujourd'hui
Vet AgroSup)
EML Enterprise Modelling Language
597
ENFA Ecole Nationale de Formation Agronomique

ENGREF Ecole Nationale du Génie Rural, des Eaux et des Forêts
ENITAB Ecole Nationale d’Ingénieurs des Travaux Agricoles de Bordeaux
ENSIACET Ecole Nationale Supérieure des Ingénieurs en Arts Chimiques Et Technologiques
ENSTIMAC Ecole Nationale Supérieure des Techniques Industrielles et des Mines d’Albi Carmaux
EnsW Ensemble de Travail
EPLEFPA Etablissement Public Local d'Enseignement et de Formation Agricole
E&P UML Eriksson & Penker Business Modeling UML Extension (Cadre méthodologique)
EqFuel Equivalent Fuel (unité de mesure)
ERP Enterprise Ressource Planning
ESA (niveau) Enterprise Software Application
ESB Encéphalopathie Spongiforme Bovine
ESPRIT European Strategic Program on Research in Information Technology
ETA Entreprise de Travaux Agricoles
Evt Evénement(iel)
F
FCS Facteur Clé de Succès
FIDO Function, Information, Dynamics, and Organization
FIEA France Informatique ElevAge
FMIS Farm Management Information System
FNCUMA Fédération Nationale des CUMA
FR Fédération de Recherche
FRS Farm Record System
G
GAEC Groupement Agricole d'Exploitation en Commun
GDR I3 Groupe De Recherche "Information, Interaction, Intelligence"
GDR MACS Groupe De Recherche "Modélisation, Analyse et Conduite des Systèmes dynamiques"
GEDRA Groupement d'Employeurs de Remplacement Agricole
GEEA Guide d'Etude de l'Exploitation Agricole (Cadre méthodologique)
Gefex Base de données des exploitations agricoles et des ateliers technologiques
GEMC Generic Enterprise Modelling Concept
Gén. Génisse
GERA General Enterprise Reference Architecture (Cadre de modélisation)
GERAM General Enterprise Reference Architecture and Methodology
GES Gaz à Effet de Serre
598
GI Génie Industriel
GIEA Gestion des Informations de l’Exploitation Agricole (Projet)
GIM GRAI Integrated Methodology (Cadre méthodologique)
GISEH Gestion et Ingénierie des Systèmes Hospitaliers (Groupe de travail)
GIS GC-HP2E Groupement d'Intérêt Scientifique de Grande Culture à Hautes Performances Economiques
et Environnementales
GPAO Gestion de la Production Assistée par Ordinateur
GPQ Gestion de la Production et de la Qualité (Cours IFMA)
GPS Global Positionning System
GRAI Graphe de Résultats et Activités Interreliés
GT Groupe de Travail
H
H Horizon
I
IA Insémination Artificielle
IAE Institut d'Administration des Entreprises
IC Ingénierie des Connaissances (Conférence)
ICAM Integrated Computer Aided Manufacturing
ICPEF Ingénieur en Chef des Ponts, des Eaux et des Forêts
ICT Information and Communication Technologies
Id Identifiant
IDEF ICAM Definition (Cadre méthodologique)
IEM Integrated Enterprise Modelling
IFAC International Federation of Automatic Control
IFIP International Federation for Information Processing
IFMA Institut Français de Mécanique Avancée
IFSA International Farming Systems Association
IFT Indice de Fréquence de Traitements
IMS Laboratoire de l'Intégration du Matériau au Système (Bordeaux)
INA P-G Institut National Agronomique Paris-Grignon
INCOM Information Control Problems in Manufacturing (Conférence)
INRA Institut National de la Recherche Agronomique
INRA-SAD INRA– département de recherche Sciences pour l’Action et le Développement
INSA Institut National des Sciences Appliquées
INSEE Institut National de la Statistique et des Etudes Economiques
599
IPEF Ingénieur des Ponts, des Eaux et des Forêts

IPSEA Instrumentation et Pilotage Stratégique dans l'Entreprise Agricole
ISIMA Institut Supérieur d'Informatique de Modélisation et de leurs Applications
ISO Organisation Internationale de Normalisation
ISTOM Ecole d'Ingénieur d'Agro-développement International
IT Itinéraire Technique
IVV Indice Vêlage-Vêlage
K
KBSI Knowledge Based Systems, Inc.
L
LAMSADE Laboratoire d’Analyse et Modélisation de Systèmes pour l’Aide à la DEcision
LAPS Laboratoire d'Automatique, de Productique et du Signal (Bordeaux)
LGIPM Laboratoire de Génie Industriel et Production Mécanique
LIESP Laboratoire d'Informatique pour l'Entreprise et les Systèmes de Production
LIMOS Laboratoire d’Informatique, de Modélisation et d’Optimisation des Systèmes
LISC Laboratoire d'Ingénierie des Systèmes Complexes (Cemagref)
LMAP Loi de Modernisation de l'Agriculture et de la Pêche
LOA Loi d'Orientation Agricole
LSIS Laboratoire des Sciences de l'Information et des Systèmes
M
MAAP Ministère de l'Alimentation, de l'Agriculture et de la Pêche(actuel)
MAAPAR Ministère de l'Agriculture, de l'alimentation, de la pêche et des affaires rurales (ancien)
MACS (GDR) Modélisation, Analyse et Conduite des Systèmes dynamiques (Groupe De Recherche)
MACSP Modélisation, Analyse, Conception des Systèmes de Production (Cours IFMA)
MAJ Mise A Jour
MAP Ministère de l'Agriculture et de la Pêche (ancien)
MASK Méthode d'ingénierie des connaissances
MCC Modélisation de la Conduite des Cultures
MCT Modélisation de la Conduite d'un Troupeau de vaches allaitantes
MDA Model Driven Architecture
MDFIA Modélisation des Décisions et des Flux d'Information en Agriculture
MDI Model Driven Interoperability
ME Modélisation d'Entreprise
600
MECI Modélisation d'Entreprise pour la Conception Intégrée (Cadre méthodologique)

MER Modèle Entité-Relation
MERISE Méthode d'analyse, de conception et de gestion de projet intégrée
MES Manufacturing Execution System
MiiSD Methodology for integrated information System Design
MOA Maîtrise d'OuvrAge
MODAF British Ministry of Defence Architectural Framework
MOE Maîtrise d'OEuvre
MOSIM Conférence francophone de MOdélisation et SIMulation
MP Module Technologique
MT Module de Pilotage
MO Main d'œuvre
MS Matière Sèche
N
Nbre Nombre
O
OFRI Ontario Forest Research Institute
OID Opération-Information-Décision (Modèle)
OMG Object Management Group
ONF Office National des Forêts
Op.T. Opération Technique
OSSAD Office Support System Analysis and Design
P
P Période
PAC Politique Agricole Commune
PDA Personal Digital Assistant
PERA Purdue Enterprise Reference Architecture (Cadre de modélisation)
PIM (niveau) Plateform Independent Model
PP Prairie Permanente
PSM (niveau) Platform Specific Model
PT Prairie Temporaire
PUF Presses Universitaires de France
Préc. Précédent(e)
601
R
RAS Rien A Signaler
2
RB PM Role-Based Business Process Model
Réf. Référence
Res. Ressource
RFID Radio Frequency IDentification
RGI Référentiel Général d'Interopérabilité
RM-ODP Reference Model of Open Distributed Processing
Rot. 2B/2PT Rotation 2 Blés / 2 Prairies Temporaires
Rot. M/B Rotation Maïs / Blé
Rot. M/PT Rotation Maïs / Prairie Temporaire
S
SADT Structured Analysis and Design Technic
SAF Société des Agriculteurs de France
SAPHIR Système d’Acquisition et de Partage des données Hydrométriques pour l’Irrigation Rai-
sonnée
SAU Surface Agricole Utile
SCE Supply Chain Execution
Sco. Scolaire
SCOR Supply Chain Operations Reference model
SD Système de Décision
SE Système d'Entreprise
SEF Système d'Entreprise Formalisé
Sem Semaine
SFER Société Française d’Economie Rurale
SI Système d'Information
SIA Salon International de l'Agriculture
SIF Système d'Information Formalisé
SIFa SIF pour l'acquisition de données
SIFg SIF pour la gestion de l'entreprise
SII Système d'Information Informatisé
SIMA Salon International du Machinisme Agricole
SInF Système d'Information non Formalisé
SInI Système d'Information non Informatisé
SIRET Identifiant d'Etablissement
SO Système Opérant
602
SPOT Journal Interne du Cemagref

SYNERGIE (TR) SYstème d'iNformation Et de Représentation pour la Gestion Intégrée de l'Environnement
(Thème de Recherche du Cemagref)
SysML Systems Modeling Language
T
TB Taux Butyrique
TEAF Treasury Enterprise Architecture Framework
TIC Technologies de l'Information et de la Communication
TIMS (FR) Technologies de l’Information, de la Mobilité et de la Sûreté (Fédération de Recherche)
TO-BE Futur
TOGAF The Open Group Architecture Framework
TOWS Threats, Opportunities, Weaknesses, Strenghts (Matrice)
TP Taux Protéique
TPE Très Petite Entreprise
TR Temps Réel
U
U. Bio. Unité Biophysique
UDC Unité de Comportement (IDEF)
UDE Unité de Dimension Economique
UEML Unified Enterprise Modelling Language
UGB Unité Gros Bétail
UML Universal Modeling Langage
UMR Unité Mixte de Recherche "Mutations dEs acTivités, des espAces et des Formes
METAFORT d’ORganisation dans les Territoires ruraux" (Cemagref, VetAgroSup, INRA, Agro Paris-
Tech)
UMR TETIS Unité Mixte de Recherche "Territoires, Environnement, Télédétection et Information Spa-
tiale" (Cemagref, Agro ParisTech, CIRAD)
UPRA Unité nationale de sélection et de Promotion de la RAce
UR DFCF Unité de Recherche " Dynamiques et Fonctions des espaces ruraux" (Cemagref)
UR TSCF Unité de Recherche "Technologie et Systèmes d'Information pour les Agrosystèmes (Ce-
magref)
UTH Unité de Travail Humain
V
VIE Volontariat International en Entreprise
VL Vache Laitière
603
W
WCCA World Congress on Computers in Agriculture and Natural Resources
Z
ZAC Zone d'Aménagement Concerté
604
Tables et index / Table 2. Table des matières
Table 2
Table des matières
Remerciements 3
Sommaire général 5
Introduction générale 9
Partie 1 11
Des enjeux de gestion actuels à la nécessité de disposer d'un cadre mé-

thodologique pour la représentation métier de l'entreprise agricole
Résumé .............................................................................................. 13
Chapitre 1. 15
Evolution du contexte et de l'entreprise agricoles : enjeux de ges-
tion actuels et nécessaire maîtrise de l'information
Résumé – Sommaire ..................................................................................................... 15
1. Du modèle "industriel" des années 1960-70 au modèle "familial" des années

1980-90........................................................................................................................ 16
1.1. Le modèle "industriel" comme référence des années 1960-70 .................................. 16
1.2. Le système "famille-exploitation" comme référence des années 1980-90 .................. 17
2. L'exploitation agricole d'aujourd'hui : une véritable entreprise ................................. 19

2.1. Un contexte en pleine évolution............................................................................. 19
2.2. L'affirmation de l'exploitation agricole comme entreprise de production de
biens et de services ............................................................................................... 20
2.3. Enjeux de gestion communs à l'entreprise industrielle et particularités ..................... 22
3. De la nécessité de maîtriser l'information et les outils de gestion ............................... 24
Conclusion................................................................................................................... 25
Chapitre 2. 27
Le système d'information : un outil de gestion indispensable, une
nécessaire adaptation aux besoins de chaque entreprise agricole
605
Résumé – Sommaire ..................................................................................................... 27
1. Le système d'information de l'entreprise industrielle.................................................. 28

1.1. Définitions et rôles du système d'information ......................................................... 28
1.2. Dimension technologique et évolutions récentes ..................................................... 31
1.3. Etat des lieux du système d'information de l'entreprise industrielle .......................... 32
2. Le système d'information de l'entreprise agricole : état des lieux et problèmes

actuels ......................................................................................................................... 34
2.1. Evolution du système d'information de l'entreprise agricole..................................... 34
2.2. Une adoption technologique limitée ....................................................................... 35
2.3. Les problèmes actuels ........................................................................................... 35
3. Définition et enjeux pour le système d'information de l'entreprise agricole ................ 38

3.1. Une proposition de définition ................................................................................ 38
3.2. Perspectives et enjeux pour le système d'information de l'entreprise agricole............ 40
Conclusion................................................................................................................... 44
Chapitre 3. 45
De la nécessité de disposer d'un cadre méthodologique de représen-
tation métier pour aider à identifier les besoins de chaque entre-
prise agricole
Résumé – Sommaire ..................................................................................................... 45
1. Modéliser pour comprendre, communiquer et agir ..................................................... 46

1.1. Une nécessaire abstraction : modèle et langage de représentation............................. 46
1.2. Modèle et système : la démarche systémique .......................................................... 46
2. Modéliser le système d'information pour le concevoir................................................. 49

2.1. Modèles du système d'information et niveaux de modélisation................................. 49
2.2. Modèles du système d'information et langages........................................................ 51
2.3. Intérêts et limites des modèles et langages issus de l'ingénierie des systèmes
d'information ........................................................................................................ 53
3. Modéliser le système entreprise pour aider à identifier les besoins métier .................. 55
3.1. Modélisation d'entreprise, modèles et langages métiers ........................................... 55
3.2. Des cadres méthodologiques pour des approches structurées ................................... 58
3.3. Un cadre méthodologique pour l'entreprise agricole : un véritable enjeu................... 60
Conclusion................................................................................................................... 62
Partie 2 63
La représentation métier de l'entreprise agricole : intérêts et limites des

cadres méthodologiques existants
Etat de l'art, problématique et méthodologie
Résumé .............................................................................................. 65
Chapitre 4. 67
Intérêts et limites des cadres méthodologiques issus du secteur
agricole
Résumé – Sommaire ..................................................................................................... 67
606
1. Présentation des cadres méthodologiques existants ..................................................... 68

1.1. L'Approche Globale de l'Exploitation Agricole (AGEA) ......................................... 68
1.2. L'Approche Spatiale de l'Exploitation Agricole (ASEA).......................................... 71
1.3. Les autres cadres méthodologiques ........................................................................ 74
2. Analyse des cadres méthodologiques existants ............................................................ 75

2.1. Grille d'analyse..................................................................................................... 75
2.2. Intérêts et limites .................................................................................................. 77
Conclusion................................................................................................................... 81
Chapitre 5. 83
Intérêts et limites des cadres méthodologiques issus du secteur in-
dustriel manufacturier
Résumé – Sommaire ..................................................................................................... 83
1. Présentation des cadres méthodologiques existants ..................................................... 84

1.1. CIMOSA .............................................................................................................. 85
1.2. GRAI/GIM ........................................................................................................... 86
1.3. ARIS.................................................................................................................... 88
1.4. IDEF .................................................................................................................... 88
1.5. "E&P UML" ......................................................................................................... 91
1.6. MECI ................................................................................................................... 91
1.7. AMS .................................................................................................................... 92
1.8. Les autres cadres méthodologiques ........................................................................ 94
2. Analyse des cadres méthodologiques existants ............................................................ 95

2.1. Grille d'analyse..................................................................................................... 95
2.2. Intérêts et limites .................................................................................................. 96
Conclusion..................................................................................................................101
Chapitre 6. 103
Vers un nouveau cadre méthodologique pour la représentation mé-
tier de l'entreprise agricole
Résumé – Sommaire ....................................................................................................103
1. Notre problématique : quel apport de la Modélisation d'Entreprise pour la re-

présentation métier des entreprises agricoles ? ..........................................................104
1.1. Intérêts et limites des approches sectorielles..........................................................104
1.2. Contributions possibles de la Modélisation d'Entreprise : exemple hospitalier et
problématique agricole .........................................................................................105
2. Notre approche méthodologique : pluridisciplinaire et multisectorielle .....................107

2.1. Présentation générale de notre approche ................................................................107
2.2. L'entreprise agricole de production de biens et de service comme objet d'étude .......107
2.3. Le cadre CEMAgriM comme proposition de cadre méthodologique issu du Gé-
nie Industriel, des Sciences de Gestion et des Sciences Biotechniques ....................110
2.4. L'exploitation agricole de l'EPLEFPA de Brioude-Bonnefont comme cas d'illus-
tration .................................................................................................................112
Conclusion..................................................................................................................114
607
Partie 3 115
Proposition d'un cadre méthodologique pour la représentation métier de

l'entreprise agricole : le cadre CEMAgriM
Résultats
Résumé ............................................................................................ 117
Chapitre 7. 119
Proposition d'une représentation systémique renouvelée de l'entre-
prise agricole et du cadre de modélisation CEMAgriM
Résumé – Sommaire ....................................................................................................119
1. Une représentation systémique renouvelée pour l'entreprise agricole ........................120

1.1. L'entreprise agricole et ses sous-systèmes .............................................................120
1.2. L'entreprise agricole et son environnement ............................................................125
1.3. Proposition d'une représentation systémique de l'entreprise agricole pour le ca-
dre CEMAgriM....................................................................................................128
2. Un cadre de modélisation structurant pour la représentation métier des diffé-

rents aspects de l'entreprise agricole..........................................................................132
2.1. Aspects de l'entreprise à modéliser et choix des vues de modélisation .....................132
2.2. Cycle de vie des modèles d'entreprise et choix des phases de modélisation..............136
2.3. Proposition d'un cadre de modélisation pour le cadre CEMAgriM...........................136
Conclusion..................................................................................................................139
Chapitre 8. 141
Proposition du cadre conceptuel unifié CEMAgriM pour la représen-
tation métier de l'entreprise agricole
Résumé – Sommaire ....................................................................................................141
1. Quels concepts définir pour le cadre conceptuel CEMAgriM ? ..................................142

1.1. Quels concepts pour représenter les aspects "informationnels" ? .............................143
1.2. Quels concepts pour représenter les aspects "fonctionnels" ? ..................................149
1.3. Quels concepts pour représenter les aspects "organisationnels" ? ............................163
1.4. Quels concepts pour représenter les aspects "décisionnels" ? ..................................168
2. Modéliser le système d'information pour le concevoir................................................176

2.1. Définition des principaux concepts .......................................................................176
2.2. Définition des concepts complémentaires ..............................................................182
2.3. Proposition de méta-modèle conceptuel.................................................................183
Conclusion..................................................................................................................184
Chapitre 9. 185
Premières propositions de modèles, langage graphique et démar-
ches pour le cadre méthodologique CEMAgriM
Résumé – Sommaire ....................................................................................................185
1. Proposition de modèles par vue de modélisation ........................................................186

1.1. Modèles de la vue Ressource ................................................................................186
1.2. Modèles de la vue Environnement.........................................................................189
608
1.3. Modèles de la vue Processus.................................................................................190

1.4. Modèles de la vue Physique..................................................................................193
1.5. Modèles de la vue Biophysique.............................................................................195
1.6. Modèles de la vue Organisation spatiale ................................................................196
2. Proposition de langage graphique ..............................................................................199

2.1. Proposition de symboles graphiques pour les principaux concepts ..........................199
2.2. Proposition de langage graphique pour les différents modèles ................................199
3. Proposition de démarches ..........................................................................................203

3.1. Démarches issues des secteurs agricole et industriel ..............................................203
3.2. Une première proposition de démarche générique ..................................................203
Conclusion..................................................................................................................206
Partie 4 207
Mise en application du cadre méthodologique CEMAgriM, contributions et

recherches futures
Résumé .............................................................................................209
Chapitre 10. 211

Mise en application du cadre méthodologique CEMAgriM et discus-
sion autour des modèles obtenus
Résumé – Sommaire ....................................................................................................211
1. Présentation du cas d'illustration et de l'approche adoptée pour l'élaboration

des modèles ................................................................................................................212
1.1. L'entreprise agricole de l'EPLEFPA de Brioude-Bonnefont ....................................212
1.2. Une approche conforme à la démarche générique du cadre CEMAgriM...................212
2. Présentation des modèles obtenus ..............................................................................215

2.1. Au niveau de description générale.........................................................................215
2.2. Au niveau de description opérative .......................................................................219
2.3. Au niveau de description pilotage .........................................................................230
3. Discussion autour des modèles obtenus et plus généralement sur le cadre métho-
dologique CEMAgriM ................................................................................................203
3.1. Discussion autour des modèles obtenus .................................................................203
3.2. Discussion sur le cadre méthodologique CEMAgriM .............................................203
Conclusion..................................................................................................................206
Chapitre 11. 243

Originalité du cadre méthodologique CEMAgriM, contributions scien-
Résumé – Sommaire ....................................................................................................243
1. Originalité du cadre CEMAgriM et contributions scientifiques .................................244

1.1. En Modélisation d'Entreprise ................................................................................245
1.2. En Ingénierie des Systèmes d'Information .............................................................251
609
1.3. En Sciences de Gestion ........................................................................................253

1.4. En Sciences Biotechniques ...................................................................................255
2. Perspectives de recherche autour du cadre CEMAgriM.............................................257

2.1. Une opérationnalisation du cadre méthodologique CEMAgriM pour aider à
identifier les besoins de gestion des entreprises agricoles .......................................257
2.2. Une ouverture à d'autres systèmes d'étude pour le cadre CEMAgriM ......................260
2.3. Du cadre CEMAgriM à la (ré)ingénierie des systèmes d'information.......................262
2.4. Du cadre CEMAgriM à la (ré)ingénierie d'entreprise..............................................263
2.5. De l'utilisation du cadre CEMAgriM pour la structuration des données et la
formalisation des connaissances du domaine agricole.............................................265
2.6. De l'utilisation du cadre CEMAgriM pour la pédagogie, l'évaluation et la simu-
lation des systèmes de production agricoles...........................................................267
Conclusion..................................................................................................................269
Conclusion générale 271
Bibliographie 273
Annexes I 303
Présentation détaillée des cadres méthodologiques, des cadres de modé-

lisation et des cadres conceptuels identifiés
Résumé ............................................................................................ 305
Annexe I.1. 307

Cadre méthodologique CIMOSA
1. Présentation générale .................................................................................................307
2. Cadre de modélisation................................................................................................308
2.1. Vues de modélisation ...........................................................................................308
2.2. Phases de modélisation d'entreprise ......................................................................308
2.3. Dimension de généricité .......................................................................................309
2.4. Représentation du cadre de modélisation ...............................................................309
3. Cadre conceptuel........................................................................................................310
3.1. Définition des concepts de base "constructs" .........................................................310
3.2. Méta-modèle .......................................................................................................311
4. Modèles et langages graphiques .................................................................................312

4.1. Modèles et vues de modélisation...........................................................................312
4.2. Langages graphiques ............................................................................................313
4.3. Exemples de modèles ...........................................................................................314
610
Annexe I.2. 317

Cadre méthodologique GIM
3.2. Méta-modèle .......................................................................................................321

Annexe I.3. 327

Cadre méthodologique ARIS
3.2. Méta-modèle .......................................................................................................334

Annexe I.4. 349

Cadre méthodologique IDEF
3.2. Méta-modèle .......................................................................................................352

611
Annexe I.5. 359

Cadre méthodologique E&P UML
3.2. Méta-modèle .......................................................................................................362

Annexe I.6. 375

Cadre méthodologique MECI
3.2. Méta-modèle .......................................................................................................380

Annexe I.7. 385

Cadre méthodologique AMS
3.2. Méta-modèle .......................................................................................................388

612
Annexe I.8. 391

Cadres de modélisation complémentaires et issus du secteur indus-
triel
Résumé – Sommaire ....................................................................................................391
1. Le cadre de modélisation ZACHMAN ........................................................................392

2. Le cadre de modélisation PERA .................................................................................394

3. Le cadre de modélisation SAGACE ............................................................................397

4. Le cadre de modélisation OLYMPIOS .......................................................................398

5. Le cadre de modélisation GERA ................................................................................399

6. Le cadre de modélisation ISO 19439 ..........................................................................403

Annexe I.9. 405

Cadres conceptuels complémentaires et issus du secteur industrie
Résumé – Sommaire ....................................................................................................405
1. Cadre conceptuels issus des travaux de définition d'ontologies métier, de norma-

lisation et de standardisation......................................................................................406
1.1. "The Enterprise Ontology" ...................................................................................406
1.2. Pré-norme ENV 12204 .........................................................................................408
1.3. Standard RM-ODP ...............................................................................................411
1.4. Standard UEML...................................................................................................413
1.5. Standard ATHENA POP*.....................................................................................415
1.6. Norme ISO 19440 ................................................................................................417
1.7. Norme NF X50-310 .............................................................................................419
1.8. ISO – Rapport technique 10314 ............................................................................423
2. Cadres conceptuels issus de travaux divers ................................................................424

2.1. Méthode OSSAD .................................................................................................424
2.2. Approche MEGA .................................................................................................426
613
2.3. Approche IEM .....................................................................................................429

2.4. Approche EEML..................................................................................................430
2.5. Proposition de Lorino (Activité) ...........................................................................432
2.6. Proposition de Debauche et al. (Processus)............................................................435
2.7. Proposition de Mougin (Processus) .......................................................................436
2.8. Proposition de Morley et al. (Processus) ...............................................................439
2.9. Proposition de Saidani et Nurcan (Processus) ........................................................442
2.10. Proposition de Darras (Entreprise) ........................................................................443
2.11. Proposition de Canavesio et Martinez (Projet) .......................................................445
Annexe I.10. 447

Cadres conceptuels complémentaires et issus du secteur agricole
Résumé – Sommaire ....................................................................................................447
1. Le cadre conceptuel du projet GIEA ..........................................................................448

1.1. Le "méta-modèle Sol" ..........................................................................................448
1.2. Le "méta-modèle Elevage" ...................................................................................451
1.3. Le "méta-modèle Exploitation".............................................................................455
2. Les autres cadres conceptuels identifiés .....................................................................457

2.1. Proposition de Goense et Hofstee (Opérations) ......................................................457
2.2. Proposition de Fountas et al. (Décisions) ..............................................................459
2.3. Proposition de Sebillotte et Soler (Décisions) ........................................................461
Annexes II 463
Présentation détaillée du cadre méthodologique CEMAgriM et de modèles

réalisés
Précisions sur les résultats et leur mise en application
Résumé ............................................................................................ 465
Annexe II.1. 467

Présentation détaillée du cadre méthodologique CEMAgriM
Résumé – Sommaire ....................................................................................................467
3.2. Méta-modèle .......................................................................................................478

5. Démarche générique de modélisation .........................................................................495
614
Annexe II.2. 497

Présentation détaillée de modèles réalisés sur l'exploitation agricole
Résumé – Sommaire ....................................................................................................497
1. Présentation de l'exploitation de Brioude-Bonnefont .................................................498
2. Modèles de la vue Ressource ......................................................................................500

2.1. Inventaire des principaux objets............................................................................501
2.2. Inventaire détaillé des objets ................................................................................502
2.3. Description des processus biophysiques d'objet .....................................................504
2.4. Cycle de vie d'objet..............................................................................................506
2.5. Diagramme de pilotage d'objet..............................................................................509
3. Modèles de la vue Environnement ..............................................................................510

3.1. Vue générale des prestations.................................................................................511
3.2. Vue générale des engagements..............................................................................512
3.3. Diagramme d'environnement de prestations ...........................................................513
3.4. Diagramme d'environnement d'engagements..........................................................517
3.5. Diagramme de pilotage de prestation ....................................................................519
3.6. Diagramme de pilotage d'engagement ...................................................................521
4. Modèles de la vue Processus .......................................................................................522

4.1. Cartographie de processus ....................................................................................523
4.2. Description détaillé de processus ..........................................................................523
4.3. Tableau de correspondance entre procédures et opérations techniques.....................528
4.4. Logigramme de procédure ....................................................................................529
4.5. Diagramme de mise en œuvre de procédure ...........................................................532
4.6. Diagramme de pilotage de processus .....................................................................535
4.7. Diagramme de pilotage de procédure ....................................................................537
4.8. Diagramme de pilotage d'une opération technique..................................................540
4.9. Diagramme de pilotage d'une opération .................................................................542
5. Modèles de la vue Physique ........................................................................................544

5.1. Diagramme général des unités de travail ...............................................................545
5.2. Organigramme détaillé des unités de travail ..........................................................545
5.3. Organigramme des travaux ...................................................................................547
5.4. Description d'une unité de travail..........................................................................549
5.5. Description détaillée d'un travail...........................................................................552
5.6. Logigramme des tâches d'un travail ......................................................................554
5.7. Tableau de correspondance entre unités de travail et opérations techniques .............558
5.8. Tableau de correspondance entre travaux et opérations techniques..........................559
5.9. Diagramme de pilotage d'une unité de travail ........................................................560
5.10. Diagramme de pilotage d'un travail .......................................................................564
6. Modèles de la vue Biophysique ...................................................................................568

6.1. Organigramme général des unités biophysiques .....................................................569
6.2. Diagramme général de flux entre unités biophysiques ............................................569
6.3. Organigramme détaillé des unités biophysiques .....................................................570
6.4. Diagramme détaillé de flux entre unités biophysiques ............................................572
6.5. Calendrier des unités biophysiques .......................................................................575
6.6. Diagramme de pilotage d'une unité biophysique ....................................................577
7. Modèles de la vue Organisation spatiale.....................................................................581

7.1. Organigramme général des lieux ...........................................................................582
7.2. Organigramme général des unités de milieu...........................................................582
7.3. Organigramme détaillé des lieux...........................................................................583
7.4. Cartographie des lieux .........................................................................................584
7.5. Organigramme détaillé des unités de milieu ..........................................................586
615
7.6. Schéma d'organisation spatiale .............................................................................587

7.7. Diagramme de pilotage d'une unité de milieu.........................................................589
Tables et index 591
Une autre lecture de la thèse

Acronymes, Paragraphes, Illustrations, et Mots-clés
Résumé ............................................................................................ 593
Table 1. 595
Liste des acronymes
Table 2. 605
Table des matières
Table 3. 619
1. Figures .......................................................................................................................619
2. Tableaux ....................................................................................................................629
Table 4. 633
Index thématique
Addenda 637

Conduite du projet de recherche et valorisation
Résumé ............................................................................................ 639
Addendum 1. 641
Résumé – Sommaire ....................................................................................................641
1. Genèse et cadre général de la thèse ............................................................................642

1.1. Opportunités et projet professionnel......................................................................642
1.2. Le projet de recherche dans son contexte...............................................................642
1.3. De l'idée à la construction d'un sujet de thèse ........................................................643
2. Déroulement et conduite du projet de recherche ........................................................643

2.1. De la planification à la réalisation.........................................................................643
2.2. Un adossement à d'autres projets ..........................................................................647
2.3. La thèse et ses partenaires ....................................................................................649
2.4. Valorisation et communication .............................................................................650
616
3. Quelques retours d'expérience ...................................................................................652

3.1. Une thèse : une expérience professionnelle formatrice ...........................................652
3.2. Une thèse : un projet à organiser ...........................................................................653
3.3. Une thèse : un investissement personnel important.................................................659
Addendum 2. 661
Les publications de l'auteur durant la thèse
1. Publications dans revue et chapitre d'ouvrage ...........................................................661
2. Publications dans conférences internationales............................................................661
3. Publications dans conférences nationales ...................................................................662
4. Rapports ....................................................................................................................663
5. Rapports de stages ou post-doctorants encadrés ou suivis ..........................................663
6. Cours et enseignements ..............................................................................................664
7. Autres publications ....................................................................................................665
617
Tables et index / Table 3. Table des illustrations
Table 3
1. Figures
Partie 1
Figure 1.1 Evolution des modèles de l'exploitation agricole 25

Figure 1.2 Niveaux de gestion et besoins en information 30
Figure 1.3 Système d'information et couverture des fonctions et des niveaux décisionnels de la 33
chaîne de valeur de l'entreprise industrielle
Figure 1.4 Proposition de représentation pour le système d'information de l'entreprise agricole 38
Figure 1.5 Distinction entre le Système d'Information Formalisé pour l'acquisition de données (SI- 39
Fa) et le SIF pour la gestion de l'entreprise (SIFg)
Figure 1.6 Perspectives d'évolution pour le Système d'Information de l'entreprise agricole : formali- 40
sation et informatisation
Figure 1.7 La modélisation systémique (d'après (Le Moigne, 1977)) 48
Figure 1.8 Les quatre niveaux de modélisation du système d'information selon (Longépé, 2004) 50
Figure 1.9 La modélisation métier de l'entreprise pour aider à identifier les besoins de gestion et la 57
conception de systèmes d'information
Figure 1.10 Description d'un cadre méthodologique issu de la Modélisation d'Entreprise 59
Partie 2
Figure 2.1 L'exploitation agricole de l'EPLEFPA de Marmilhat 69

Figure 2.2 Modélisation des processus opérationnels : Exemple de schéma de conduite du processus 70
de production de la betterave à sucre (AGEA)
Figure 2.3 Modélisation des processus décisionnels : Exemple de schéma de fonctionnement au ni- 70
veau stratégique (AGEA)
Figure 2.4 Modélisation de l'organisation des ressources animales : Exemple de calendrier d'allote- 72
ment pour un élevage de brebis (ASEA)
Figure 2.5 Modélisation des processus opérationnels : Exemple d'organisation spatiale et temporelle 73
des opérations liées aux cultures (ASEA)
Figure 2.6 Modélisation des processus: Exemple d'organisation spatiale des principaux processus en 73
lien avec la répartition spatiale des atouts/contraintes du territoire de l’exploitation agri-
cole (ASEA)
Figure 2.7 Représentation systémique de l'entreprise selon CIMOSA (d'après (El Mhamedi, 2002)) 85
Figure 2.8 Représentation systémique de l'entreprise selon GRAI/GIM (Roboam, 1993) 86
Figure 2.9 Grille GRAI d'un système d'élevage (Abt et al., 2005a) 87
Figure 2.10 Diagrammes IDEF0 d'un atelier de production végétale (Vittoz, 2005) 89
Figure 2.11 Diagramme A0 – IDEF0 – "Produire des betteraves à sucre" (Vittoz, 2005) 90
Figure 2.12 Diagramme A4 – IDEF0 – "Suivre les cultures" (Vittoz, 2005) 90
Figure 2.13 Représentation systémique de l'entreprise selon MECI (d'après (Pourcel et al., 2005b)) 92
Figure 2.14 Représentation systémique de l'entreprise selon AMS 93
Figure 2.15 Modèle AMS d'un système d'élevage (Abt et al., 2005a; Bigeon et al., 2005) 94
Figure 2.16 Surface Agricole Utile (SAU) des exploitations agricoles professionnelles (Données 109
Agreste 2007)
619
Figure 2.17 Répartition des exploitations agricoles professionnelles par type de production (Données 109
Agreste 2007)
Figure 2.18 Exploitations agricoles suivies dans le cadre de nos travaux 110
Figure 2.19 Le cadre méthodologique CEMAgriM pour la représentation métier des entreprises agri- 111
coles dans une démarche d'ingénierie d'entreprise et de système d'information
Figure 2.20 Les composantes du cadre méthodologique CEMAgriM 111
Figure 2.21 L'exploitation agricole de l'EPLEFPA de Brioude-Bonnefont 113
Partie 3
Figure 3.1 L'exploitation agricole vue comme un système de production et sa décomposition en plu- 121
sieurs sous-systèmes fonctionnels (Attonaty, 1980; Hénin, 1980)
Figure 3.2 Le système "exploitation agricole" et sa décomposition à travers le modèle Opération- 122
Information-Décision (OID) (Landais et al., 1990)
Figure 3.3 Le système "famille-exploitation" et sa décomposition à travers le modèle Opération- 122
Information-Décision (OID) (Bonneviale et al., 1989; Osty, 1978)
Figure 3.4 Le système "exploitation agricole" et sa décomposition en système de production et sys- 123
tème de gestion (Keating et al., 2001; Sorensen et al., 1992)
Figure 3.5 Le système de production de l'exploitation agricole et sa décomposition en système pi- 124
lote, système opérant et appareil producteur (Martin-Clouaire et al., 2000; Martin-
Clouaire et al., 2003b)
Figure 3.6 Le système de production de l'exploitation agricole et sa décomposition en système de 124
décision, système technique et système biophysique (Le Gal et al., 2010)
Figure 3.7 L'entreprise et son environnement immédiat (Desreumaux, 1998) 125
Figure 3.8 Le système "exploitation agricole" et son ouverture sur l'environnement selon Coudrieau 127
(Coudrieau, 1988)
Figure 3.9 Le système "famille-exploitation" et son ouverture sur l'environnement selon Gafsi (Gaf- 127
si, 1996)
Figure 3.10 Proposition de représentation systémique de l'entreprise agricole pour le cadre CEMA- 132
griM
Figure 3.11 Les 6 points de vue de modélisation du système "entreprise agricole" dans le cadre CE- 135
MAgriM
Figure 3.12 Le cadre de modélisation CEMAgriM 138
Figure 3.13 Proposition de cadre conceptuel pour représenter les aspects "informationnels" de l'en- 148
treprise agricole
Figure 3.14 Les relations de l'entreprise agricole avec son environnement transactionnel : Prestations 151
et Engagements
Figure 3.15 Distinction entre la "vision gestionnaire" et la "vision exécutive" : les concepts d'Itiné- 157
raire technique et d'Opération technique vs les concepts de Travail et de Tâche
Figure 3.16 Articulation des concepts de Processus, Procédure, Fonction, Opération Technique, Opé- 161
ration, Travail et Tâche pour décrire le fonctionnement de l'entreprise agricole
Figure 3.17 Proposition de cadre conceptuel pour représenter les aspects "fonctionnels" de l'entre- 162
prise agricole
Figure 3.18 Proposition de cadre conceptuel pour représenter les aspects "organisationnels" de l'en- 168
treprise agricole
Figure 3.19 Proposition de cadre conceptuel pour représenter les aspects "décisionnels" de l'entre- 175
prise agricole
Figure 3.20 Méta-modèle conceptuel simplifié du cadre méthodologique CEMAgriM 183
Figure 3.21 Concepts mobilisés par les modèles de la vue Ressource 188
Figure 3.22 Concepts mobilisés par les modèles de la vue Environnement 189
Figure 3.23 Concepts mobilisés par les modèles de la vue Processus 191
Figure 3.24 Concepts mobilisés par les modèles de la vue Physique 193
Figure 3.25 Concepts mobilisés par les modèles de la vue Biophysique 195
Figure 3.26 Concepts mobilisés par les modèles de la vue Organisation spatiale 197
Figure 3.27 Exemples de transposition de symboles du cadre ARIS au cadre CEMAgriM 199
620
Figure 3.28 Symboles graphiques adoptés pour représenter les principaux concepts du cadre CEMA- 200
griM
Figure 3.29 Exemples de formalismes graphiques définis pour le cadre CEMAgriM 202
Figure 3.30 Proposition de démarche générique de modélisation pour le cadre CEMAGRIM : cycle 204
de vie d'un projet d'ingénierie d'entreprise et de système d'information
Figure 3.31 Proposition de démarche générique de modélisation pour le cadre CEMAGRIM : ordre 205
d'élaboration des différents modèles
Partie 4
Figure 4.1 Présentation du cas d'illustration : l'exploitation agricole de l'EPLEFPA de Brioude- 213
Bonnefont
Figure 4.2 Démarche de modélisation adoptée pour la réalisation des modèles de l'exploitation agri- 214
cole de l'EPLEFPA de Brioude-Bonnefont
Figure 4.3 Inventaire des principaux objets de l'exploitation agricole de Brioude-Bonnefont 216
Figure 4.4 Vue générale des prestations de l'exploitation agricole de Brioude-Bonnefont 217
Figure 4.5 Diagramme général de flux entre unités biophysiques de l'exploitation agricole de 218
Brioude-Bonnefont
Figure 4.6 Organigramme général des unités de milieu de l'exploitation agricole de Brioude- 218
Bonnefont
Figure 4.7 Inventaire détaillé des objets "matériel mobile" 220
Figure 4.8 Inventaire détaillé des objets "Personnel externe" 220
Figure 4.9 Description des processus biophysiques d'objet "Blé" 221
Figure 4.10 Diagramme d'environnement de prestations "Fourniture de lait de vache" 222
Figure 4.11 Diagramme d'environnement d'engagements "Qualité production" 222
Figure 4.12 Description détaillée du "Processus Réalisation production végétale" et de la procédure 223
"Itinéraire technique du Blé non Bio"
Figure 4.13 Organigramme détaillé des unités de travail "Atelier Cultures" et description détaillée de 224
l'unité de travail "Epandage organique" et du travail "Chantier Epandage Compost"
Figure 4.14 Logigramme des tâches du travail "Chantier Epandage Compost" pour le système exis- 225
tant (Analyse) et le système cible (Conception)
Figure 4.15 Diagramme détaillé de flux entre unités biophysiques pour une partie de la "sole de 226
cultures et d'herbe non Bio"
Figure 4.16 Calendrier des unités biophysiques pour le "Troupeau bovin laitier" 227
Figure 4.17 Organigramme détaillé et cartographie des lieux du Siège de l'exploitation de Brioude- 228
Bonnefont
Figure 4.18 Cartographie de localisation des principaux partenaires de l'exploitation agricole de 229
Brioude-Bonnefont
Figure 4.19 Schémas d'organisation spatiale des unités de milieu "parcelles agricoles non Bio" 229
Figure 4.20 Diagramme de pilotage d'objet "Tracteur" 231
Figure 4.21 Diagramme de pilotage de prestation "Fourniture de lait de vache" 231
Figure 4.22 Diagramme de pilotage du "Processus Commercial" 233
Figure 4.23 Diagramme de pilotage de la procédure "IT Blé non Bio" 233
Figure 4.24 Diagramme de pilotage de l'opération technique "Préparation superficielle du sol" 234
Figure 4.25 Diagramme de pilotage du travail "Chantier Travail du sol" 235
Figure 4.26 Diagrammes de pilotage des unités biophysiques "troupeau bovin laitier", "vaches laitiè- 236
res en production" et "vaches taries" de l'exploitation agricole de Brioude-Bonnefont
Figure 4.27 Diagramme de pilotage de l'unité de milieu "Parcelles en rotation Maïs/Blé" 236
Figure 4.28 Les différentes composantes du cadre méthodologique CEMAgriM 244
Figure 4.29 Positionnement et contributions scientifiques vis-à-vis du cadre général GERAM (en 245
rouge) (IFIP-IFAC Task Force, 1999)
Figure 4.30 Proposition de représentation des documents et des informations qu'ils permettent d'ac- 260
quérir et de remobiliser (Abt et al., 2010)
621
Figure 4.31 Perspectives de recherche dans le domaine de l'ingénierie d'entreprise et des systèmes 264
d'information à partir du cadre méthodologique CEMAgriM
Figure 4.32 Perspectives d'utilisation du cadre CEMagrIM pour la structuration des données et la 265
formalisation des connaissances du domaine agricole
Figure 4.33 Exemple du modèle de la base de données établi dans le cadre du projet EnergéTIC basé 266
sur le cadre conceptuel CEMAgriM
Figure 4.34 Exemple du modèle de l'entrepôt de données établi dans le cadre du projet EnergéTIC 266
basé sur le cadre conceptuel CEMAgriM
Annexe I
Figure I-1 Représentation systémique de l'entreprise selon CIMOSA (d'après (El Mhamedi, 2002)) 307
Figure I-2 Le cube CIMOSA (Vernadat, 1999) 309
Figure I-3 Méta-modèle conceptuel simplifié de CIMOSA 312
Figure I-4 Modèles graphiques proposés par le cadre méthodologique CIMOSA 313
Figure I-5 Représentation de l'activité CIMOSA 313
Figure I-6 Exemple de modèle de domaines avec CIMOSA (Vernadat, 1996) 314
Figure I-7 Exemple de modèle de comportement avec CIMOSA (Vernadat, 1996) 314
Figure I-8 Exemple de modélisation fonctionnelle avec CIMOSA (Kosanke et al., 1999c) 315
Figure I-9 Représentation systémique de l'entreprise selon GRAI/GIM (Roboam, 1993) 317
Figure I-10 Le cadre de modélisation GRAI/GIM (Vallespir et al., 2002) 319
Figure I-11 Méta-modèle conceptuel simplifié de GRAI/GIM 321
Figure I-12 Modèles graphiques proposés par le cadre méthodologique GRAI/GIM 323
Figure I-13 Représentation de la grille GRAI (macro-structure) 324
Figure I-14 Représentation des activités d'exécution et de décision des réseaux GRAI (micro- 324
structure)
Figure I-15 Exemple de grille GRAI (Vallespir et al., 2002) 325
Figure I-16 Exemple de réseau GRAI (Vallespir et al., 2002) 325
Figure I-17 Exemple de modèle de système physique (Besombes et al., 2004) 326
Figure I-18 Exemple de modèle de processus / fonction (Balaidi et al., 2006) 326
Figure I-19 La maison ARIS d'après (Scheer, 2002) 329
Figure I-20 Méta-modèle conceptuel simplifié d'ARIS 334
Figure I-21 Modèles graphiques proposés pour le cadre méthodologique ARIS 336
Figure I-22 Exemple (1/2) de Diagramme de Chaine de Plus Value (Cartographie de processus) 337
Figure I-23 Exemple (2/2) de Diagramme de Chaine de Plus Value (DCPV) 338
Figure I-24 Exemple de Chaîne de Processus Evénementiel (CPE) 338
Figure I-25 Exemple de Diagramme de Rattachement de Fonction (DRF) 339
Figure I-26 Exemple de Diagramme de Chaine de Processus (DCP) 339
Figure I-27 Exemple de Diagramme de flux d'information 340
Figure I-28 Exemple de Diagramme d'évènements 340
Figure I-29 Exemple de Diagramme input/output 340
Figure I-30 Exemple d'Arbre de fonctions 341
Figure I-31 Exemple d'Arbre d'indicateurs 341
Figure I-32 Exemple de Diagramme d'objectifs 342
Figure I-33 Exemple de Diagramme d'applications 342
Figure I-34 Exemple d'Organigramme 343
Figure I-35 Exemple de Modèle des ressources techniques 343
Figure I-36 Exemple de Diagramme de réseau 344
Figure I-37 Exemple de Hiérarchisation des sites 344
Figure I-38 Exemples de Modèle entité/relation (MER) 345
Figure I-39 Modèle de termes spécifiques 345
Figure I-40 Diagramme de catégories de coûts 346
622
Figure I-41 Diagramme de matière (lien entre matière et emballage) 346

Figure I-42 Diagramme d'échange de prestations / produits 346
Figure I-43 Arbre de prestations / produits 347
Figure I-44 Arbre de produits 347
Figure I-45 Matrice de choix de produits 347
Figure I-46 Méta-modèle conceptuel simplifié pour le cadre méthodologique IDEF. Proposition à 352
partir de (Mayer et al., 1992)
Figure I-47 Principaux modèles graphiques proposés par le cadre méthodologique IDEF 353
Figure I-48 Représentation de l'activité IDEF0/SADT et décomposition hiérarchique des diagrammes 354
IDEF0 (I.G.L.Technology, 1989; Pierreval, 1990)
Figure I-49 Description des éléments du langage IDEF3 (Mayer et al., 1995) 354
Figure I-50 Exemple de diagramme d'activité (IDEF0) (Mayer et al., 1992) 355
Figure I-51 Exemple de diagramme de classe d'entité (IDEF1) (KBSI, 1992) 355
Figure I-52 Exemples de diagramme entité/relation (IDEF1x) (gauche) et de modèle statique de don- 356
nées (IDEF4) (droite) (KBSI, 1995b)
Figure I-53 Exemple de modèle dynamique de données (IDEF4) (KBSI, 1995b) 356
Figure I-54 Exemple de modèle de comportement de données (IDEF4) (KBSI, 1995b) 356
Figure I-55 Exemple de modèle de l'ontologie (IDEF5) (KBSI, 1994) 357
Figure I-56 Exemple de sous-modèle d'équipements (Facility submodel - IDEF2) (Mayer et al., 1992) 357
Figure I-57 Exemple de diagramme de description des flux de contrôle de processus (Process Flow 358
Description Diagram - IDEF3) (Mayer et al., 1995)
Figure I-58 Exemple de diagramme de transition d'états d'objet (Object State Transition Network 358
Diagram - IDEF3) (Mayer et al., 1995)
Figure I-59 L'architecture métier "E&P UML" (Eriksson et al., 2000) 360
Figure I-60 Méta-modèle conceptuel simplifié de "E&P UML"(d'après (Eriksson et al., 2000)) 362
Figure I-61 Modèles graphiques proposés pour le cadre méthodologique "E&P UML" 364
Figure I-62 Représentation générique de la matrice TOWS 365
Figure I-63 Représentation générique d'un diagramme de but/problème (Eriksson et al., 2000) 365
Figure I-64 Représentation générique d'un diagramme de processus (Eriksson et al., 2000) 366
Figure I-65 Représentation générique d'un diagramme de ligne d'assemblage (Eriksson et al., 2000) 366
Figure I-66 Exemple de matrice TOWS (Weihrich, 1982) 367
Figure I-67 Exemple de modèle conceptuel (Eriksson et al., 2000) 367
Figure I-68 Exemple de diagramme de but/problème (Eriksson et al., 2000) 368
Figure I-69 Exemple de diagramme de processus (Eriksson et al., 2000) 368
Figure I-70 Exemple de diagramme de processus avec couloirs (Eriksson et al., 2000) 369
Figure I-71 Exemple de diagramme de processus avec évènements (Eriksson et al., 2000) 369
Figure I-72 Exemple de modèle hiérarchique des évènements (Eriksson et al., 2000) 369
Figure I-73 Exemple de diagramme de ligne d'assemblage (Eriksson et al., 2000) 370
Figure I-74 Exemple de diagramme de cas d'utilisation (Eriksson et al., 2000) 370
Figure I-75 Exemple de modèle de ressource (Eriksson et al., 2000) 371
Figure I-76 Exemple de modèle d'information (Eriksson et al., 2000) 371
Figure I-77 Exemple de modèle d'organisation (Eriksson et al., 2000) 371
Figure I-78 Exemple de diagramme d'état/transition de ressources (Eriksson et al., 2000) 372
Figure I-79 Exemple de diagramme métier de séquence (Eriksson et al., 2000) 372
Figure I-80 Exemple de diagramme métier de collaboration (Eriksson et al., 2000) 373
Figure I-81 Exemple de diagramme de topologie système (Eriksson et al., 2000) 373
Figure I-82 Représentation systémique de l'entreprise (système opératoire / unité organisationnelle) 375
selon MECI (d'après (Pourcel et al., 2005b))
Figure I-83 Méta-modèle conceptuel simplifié de MECI (d'après (Pourcel et al., 2002; Pourcel et al., 380
2005b))
Figure I-84 Modèles graphiques proposés par le cadre méthodologique MECI 381
Figure I-85 Représentation de l'activité MECI (Pourcel et al., 2002) 382
Figure I-86 Représentation du processus MECI (Pourcel et al., 2002) 382
623
Figure I-87 Représentation d'un composant d'organisation (unité organisationnelle) MECI (Pourcel et 383
al., 2002)
Figure I-88 Exemple de carte de processus (Pourcel, 2007) 383
Figure I-89 Exemple de modèle détaillé de processus (Clémentz et al., 2006) 384
Figure I-90 Exemple de modèle facteur clés de succès (FCS) (Clémentz et al., 2007) 384
Figure I-91 Représentation du système entreprise selon la méthode AMS (Mélèse, 1984) 385
Figure I-92 Méta-modèle simplifié du cadre AMS (d'après (Mélèse, 1984)) 388
Figure I-93 Représentation de l'activité AMS en couple "module de pilotage – module technologi- 389
que" (d'après (Mélèse, 1984))
Figure I-94 Exemple de représentation modulaire/organique d'une usine (Mélèse, 1984) 390
Figure I-95 The Zachman Enterprise Architecture Framework (Frankel et al., 2003) 393
Figure I-96 Le cadre de modélisation PERA (Williams, 1998) 396
Figure I-97 La matrice SAGACE (Penalva, 2004) 398
Figure I-98 Les 4 types de vues de GERA en lien avec les phases de modélisation (IFIP-IFAC Task 400
Force, 1999)
Figure I-99 Les phases de modélisation (cycle de vie) du cadre de modélisation GERA (IFIP-IFAC 402
Task Force, 1999)
Figure I-100 Le cadre de modélisation GERA (IFIP-IFAC Task Force, 1999) 403
Figure I-101 Le cadre de modélisation de la norme ISO 19439 (AFNOR, 2006) 404
Figure I-102 Méta-modèle conceptuel simplifié de "The Enterprise Ontology" 408
Figure I-103 Méta-modèle conceptuel simplifié de la pré-norme ENV 12204 411
Figure I-104 Méta-modèle conceptuel simplifié du standard RM-ODP 413
Figure I-105 Méta-modèle conceptuel simplifié du standard UEML 414
Figure I-106 Méta-modèle conceptuel simplifié du standard ATHENA POP* 417
Figure I-107 Méta-modèle conceptuel simplifié de la norme ISO 19440 419
Figure I-108 Méta-modèle conceptuel simplifié de la norme NF X50-310 422
Figure I-109 Méta-modèle conceptuel simplifié du Rapport Technique 10314 de l'ISO 424
Figure I-110 Méta-modèle conceptuel simplifié de la méthode OSSAD 426
Figure I-111 Méta-modèle conceptuel simplifié de l'approche MEGA 428
Figure I-112 Méta-modèle conceptuel simplifié de l'approche IEM 430
Figure I-113 Méta-modèle conceptuel simplifié de l'approche EEML 431
Figure I-114 Méta-modèle conceptuel simplifié de l'approche proposée par Lorino (Lorino, 2003) 434
Figure I-115 Méta-modèle conceptuel simplifié de l'approche proposée par Debauche 436
Figure I-116 Méta-modèle conceptuel simplifié de l'approche proposée par Mougin 439
Figure I-117 Méta-modèle conceptuel simplifié de l'approche proposée par Morley et al. 441
Figure I-118 Méta-modèle conceptuel simplifié de l'approche proposée par Saidani et Nurcan 443
(RB2PM)
Figure I-119 Méta-modèle conceptuel simplifié de l'approche proposée par Darras 445
Figure I-120 Méta-modèle conceptuel simplifié de l'approche proposée par Canavesio 446
Figure I-121 Méta-modèle conceptuel "Sol" simplifié 451
Figure I-122 Méta-modèle conceptuel "Elevage" simplifié 454
Figure I-123 Méta-modèle conceptuel "Exploitation" simplifié 546
Figure I-124 Méta-modèle conceptuel simplifié proposé par Goense et Hofstee 459
Figure I-125 Méta-modèle conceptuel simplifié proposé par Fountas et al. (Fountas et al., 2006) 461
Figure I-126 Méta-modèle conceptuel simplifié proposé par Sebillotte et Soler (Sebillotte et al., 1988) 462
Annexe II
Figure II-1 Représentation systémique de l'entreprise agricole selon le cadre CEMAgriM 468
Figure II-2 Le cadre de modélisation CEMAgriM 471
Figure II-3 Méta-modèle conceptuel simplifié pour le cadre méthodologique CEMAgriM 479
Figure II-4 Modèles graphiques proposés pour le cadre méthodologique CEMAgriM au niveau de 485
description générale
624
description opérative
description pilotage
Figure II-7 Symboles graphiques adoptés pour représenter les principaux concepts du cadre CEMA- 487
griM
Figure II-8 Formalismes graphiques proposés pour l'établissement des modèles de la Vue Ressource 488
du cadre méthodologique CEMAgriM
Figure II-9 Formalismes graphiques proposés pour l'établissement des modèles de la Vue Environ- 489
nement du cadre méthodologique CEMAgriM
Figure II-10 Formalismes graphiques proposés pour l'établissement des modèles de la Vue Processus 491
Figure II-11 Formalismes graphiques proposés pour l'établissement des modèles de la Vue Physique 492
Figure II-12 Formalismes graphiques proposés pour l'établissement des modèles de la Vue Biophysi- 493
que du cadre méthodologique CEMAgriM
Figure II-13 Formalismes graphiques proposés pour l'établissement des modèles de la Vue Organisa- 494
tion spatiale du cadre méthodologique CEMAgriM
Figure II-14 Démarche générique de modélisation pour le cadre CEMAgriM : cycle de vie d'un projet 495
d'ingénierie d'entreprise et de système d'information
Figure II-15 Démarche générique de modélisation pour le cadre CEMAgriM : ordre d'élaboration des 496
différents modèles
Figure II-16 L'exploitation agricole de l'EPLEFPA de Brioude-Bonnefont 498
Figure II-17 Quelques images de l'exploitation agricole de l'EPLEFPA de Brioude-Bonnefont (Sour- 499
ces : Vincent Abt et EPLEFPA Brioude-Bonnefont)
Figure II-18 Articulation des modèles de l'exploitation agricole de l'EPLEFPA de Brioude-Bonnefont 500
présentés pour la vue Ressource
Figure II-19 Inventaire des principaux objets de l'exploitation agricole de Brioude-Bonnefont 501
Figure II-20 Inventaire détaillé des objets "matériel mobile" 502
Figure II-21 Inventaire détaillé des objets "outil informatique" 502
Figure II-22 Inventaire détaillé des objets "Salarié" 503
Figure II-23 Inventaire détaillé des objets "Personnel externe" 503
Figure II-24 Inventaire détaillé des objets "Document d'acquisition" 504
Figure II-25 Description des processus biophysiques d'objet "Bovin femelle Prim'Holstein" 504
Figure II-26 Description des processus biophysiques d'objet "Ovin femelle Bizet" 505
Figure II-27 Description des processus biophysiques d'objet "Maïs" 505
Figure II-28 Description des processus biophysiques d'objet "Blé" 506
Figure II-29 Description des processus biophysiques d'objet "Effluent animal" 506
Figure II-30 Cycle de vie d'objet "Bovin femelle Prim'Holstein" 506
Figure II-31 Cycle de vie d'objet "Ovin femelle Bizet" 507
Figure II-32 Cycle de vie d'objet "Maïs" 507
Figure II-33 Cycle de vie d'objet "Blé" 508
Figure II-34 Cycle de vie d'objet "Effluent animal" 508
Figure II-35 Diagramme de pilotage d'objet "Tracteur" 509
Figure II-36 Diagramme de pilotage d'objet "Salarié" 509
présentés pour la vue Environnement
Figure II-38 Vue générale des prestations de l'exploitation agricole de Brioude-Bonnefont 511
Figure II-39 Vue générale des engagements de l'exploitation agricole de Brioude-Bonnefont 512
Figure II-40 Diagramme d'environnement de prestations "Fourniture de lait de vache" 513
Figure II-41 Diagramme d'environnement de prestations "Fourniture de bovins laitiers" 514
Figure II-42 Diagramme d'environnement de prestations "Mise à disposition de ressources pour la 515
formation"
Figure II-43 Diagramme d'environnement de prestations "Prêt de ressources" 516
625
Figure II-44 Diagramme d'environnement d'engagements "Quantité production" 517

Figure II-45 Diagramme d'environnement d'engagements "Qualité production" 518
Figure II-46 Diagramme de pilotage de prestation "Fourniture de lait de vache" 519
Figure II-47 Diagramme de pilotage de prestation "Fourniture de bovins laitiers" 519
Figure II-48 Diagramme de pilotage de prestation "Mise à disposition de ressources pour la forma- 520
tion"
Figure II-49 Diagramme de pilotage de prestation "Prêt de ressources" 520
Figure II-50 Diagramme de pilotage d'engagement "Quantité de production" 521
Figure II-51 Diagramme de pilotage d'engagement "Qualité de production" 521
présentés pour la vue Processus
Figure II-53 Cartographie des processus de l'exploitation agricole de Brioude-Bonnefont 523
Figure II-54 Description détaillée du "Processus Commercial" 523
Figure II-55 Description détaillée du "Processus Conception production animale" 524
Figure II-56 Description détaillée du "Processus Conception production végétale" 524
Figure II-57 Description détaillée du "Processus Suivi production animale" 525
Figure II-58 Description détaillée du "Processus Suivi production végétale" 525
Figure II-59 Description détaillée du "Processus Réalisation production animale" 526
Figure II-60 Description détaillée du "Processus Réalisation production végétale" 526
Figure II-61 Description détaillée du "Processus Logistique interne" 527
Figure II-62 Description détaillée du "Processus Organisation du travail" 527
Figure II-63 Tableau de correspondance entre procédures du "Processus Réalisation production ani- 528
male" et opérations techniques
Figure II-64 Tableau de correspondance entre procédures du "Processus Réalisation production végé- 528
tale" et opérations techniques
Figure II-65 Logigramme de procédure "IT Suivi Maïs précoce" 529
Figure II-66 Logigramme de procédure "IT Maïs précoce" 529
Figure II-67 Logigramme de procédure "IT Blé non Bio" 530
Figure II-68 Logigramme de procédure "IT Gestion litière accumulation Bovins" 530
Figure II-69 Logigramme de procédure "Suivi des Vaches Laitières en production" 531
Figure II-70 Logigramme de procédure "Génisses de moins de 4 mois" 531
Figure II-71 Diagramme de mise en œuvre de procédure "IT Suivi Maïs précoce" 532
Figure II-72 Diagramme de mise en œuvre de procédure "IT Maïs précoce" 532
Figure II-73 Diagramme de mise en œuvre de procédure "IT Blé non Bio" 533
Figure II-74 Diagramme de mise en œuvre de procédure "Gestion litière accumulation Bovins" 533
Figure II-75 Diagramme de mise en œuvre de procédure "IT Suivi des Vaches Laitières en produc- 534
tion"
Figure II-76 Diagramme de mise en œuvre de procédure "IT Génisses de moins de 4 mois" 534
Figure II-77 Diagramme de pilotage du "Processus Commercial" 535
Figure II-78 Diagramme de pilotage du "Processus Suivi production animale" 535
Figure II-79 Diagramme de pilotage du "Processus Réalisation production animale" 536
Figure II-80 Diagramme de pilotage du "Processus Réalisation production végétale" 536
Figure II-81 Diagramme de pilotage du "Processus Organisation du travail" 537
Figure II-82 Diagramme de pilotage de la procédure "IT Suivi Maïs précoce" 537
Figure II-83 Diagramme de pilotage de la procédure "IT Maïs précoce" 538
Figure II-84 Diagramme de pilotage de la procédure "It Blé non Bio" 538
Figure II-85 Diagramme de pilotage de la procédure "IT Gestion litière accumulation des bovins" 539
Figure II-86 Diagramme de pilotage de la procédure "IT Suivi des vaches laitières en production" 539
Figure II-87 Diagramme de pilotage de la procédure "IT Génisses de moins de 4 mois" 540
Figure II-88 Diagramme de pilotage de l'opération technique "Epandage organique" 540
Figure II-89 Diagramme de pilotage de l'opération technique "Préparation superficielle du sol" 541
Figure II-90 Diagramme de pilotage de l'opération technique "Moisson" 541
626
Figure II-91 Diagramme de pilotage de l'opération technique "Soin véto" 542

Figure II-92 Diagramme de pilotage de l'opération "Implanter la culture de maïs" 542
Figure II-93 Diagramme de pilotage de l'opération "Apporter herbicide sur blé" 543
Figure II-94 Diagramme de pilotage de l'opération "Observer l'état des VL" 543
présentés pour la vue Physique
Figure II-96 Organigramme général des unités de travail de l'exploitation agricole de Brioude- 545
Bonnefont
Figure II-97 Organigramme détaillé des unités de travail "Atelier Bovin lait" 545
Figure II-98 Organigramme détaillé des unités de travail "Atelier Cultures" 546
Figure II-99 Organigramme des travaux pour l'unité de travail "Atelier Bovin lait" 547
Figure II-100 Organigramme des travaux pour l'unité de travail "Atelier Cultures" 548
Figure II-101 Description détaillée de l'unité de travail "Alimentation stabulation bovins" 549
Figure II-102 Description détaillée de l'unité de travail "Travail du sol" 550
Figure II-103 Description détaillée de l'unité de travail "Semis" 550
Figure II-104 Description détaillée de l'unité de travail "Epandage organique" 551
Figure II-105 Description détaillé du travail "Distribution aliment Bovins" 552
Figure II-106 Description détaillée du travail "Chantier Travail du sol" 552
Figure II-107 Description détaillée du travail "Chantier Semis Maïs" 553
Figure II-108 Description détaillée du travail "Chantier Epandage Compost" 553
Figure II-109 Logigramme des tâches du travail "Distribution aliment Bovins" 554
Figure II-110 Logigramme des tâches du travail "Chantier Travail du sol" 555
Figure II-111 Logigramme des tâches du travail " Chantier Semis Maïs" 556
Figure II-112 Logigramme des tâches du travail "Chantier Epandage Compost" 557
Figure II-113 Tableau de correspondance entre les unités de travail de l'"Atelier Bovin lait" et les opé- 558
rations techniques
Figure II-114 Tableau de correspondance entre les unités de travail de l'"Atelier Cultures" et les opéra- 558
tions techniques
Figure II-115 Tableau de correspondance entre les travaux de l'unité de travail "Soin Bovins" et les 559
opérations techniques
Figure II-116 Tableau de correspondance entre les travaux de l'unité de travail "Fenaison Presse" et les 559
opérations techniques
Figure II-117 Diagramme de pilotage de l'unité de travail "Alimentation stabulation Bovins" 560
Figure II-118 Diagramme de pilotage de l'unité de travail "Travail du sol" 561
Figure II-119 Diagramme de pilotage de l'unité de travail "Semis" 562
Figure II-120 Diagramme de pilotage de l'unité de travail "Epandage organique" 563
Figure II-121 Diagramme de pilotage du travail "Distribution aliment Bovins" 564
Figure II-122 Diagramme de pilotage du travail "Chantier Travail du sol" 565
Figure II-123 Diagramme de pilotage du travail "Chantier Semis Maïs" 566
Figure II-124 Diagramme de pilotage du travail "Chantier Epandage Compost" 567
présentés pour la vue Biophysique
Figure II-126 Organigramme général des unités biophysiques de l'exploitation agricole de Brioude- 569
Bonnefont
Figure II-127 Diagramme général de flux entre unités biophysiques de l'exploitation agricole de 569
Brioude-Bonnefont
Figure II-128 Organigramme détaillé de l'unité bio. "Sole de cultures et d'herbe non Bio" 570
Figure II-129 Organigramme détaillé de l'unité bio "Troupeau bovin laitier 570
Figure II-130 Organigramme détaillé de l'unité biophysique "Troupeau ovin viande" 571
Figure II-131 Organigramme détaillé de l'unité biophysique "Stock matières organiques non Bio" 571
Figure II-132 Diagramme détaillé de flux entre unités biophysiques pour la "sole de cultures et d'herbe 572
non Bio (1/2)"
627
Figure II-133 Diagramme détaillé de flux entre unités biophysiques pour la "sole de cultures et d'herbe 572
non Bio (2/2)"
Figure II-134 Diagrammes détaillé de flux entre unités biophysiques pour la "Sole de maïs non Bio" 573
Figure II-135 Diagrammes détaillé de flux entre unités biophysiques pour la "Sole d'herbe non Bio" 573
Figure II-136 Diagramme détaillé de flux entre unités biophysiques pour les "vaches laitières" 573
Figure II-137 Diagramme détaillé de flux entre unités biophysiques pour "génisses de renouvellement" 574
Figure II-138 Diagramme détaillé de flux entre unités biophysiques pour le "Stock matières organiques 575
non Bio"
Figure II-139 Calendrier des unités bio. pour la "Sole de cultures et d'herbe non Bio" 575
Figure II-140 Calendrier des unités biophysiques pour le "Troupeau bovin laitier" 576
Figure II-141 Calendrier des unités bio. pour le "Stocke matières organiques non Bio" 576
Figure II-142 Diagramme de pilotage de l'unité bio. "Sole de Blé non Bio" 577
Figure II-143 Diagramme de pilotage de l'unité biophysique "Sole d'herbe en inter-culture non Bio en 577
rotation Maïs/Prairie Temporaire
Figure II-144 Diagramme de pilotage de l'unité biophysique "Troupeau bovin laitier" 578
Figure II-145 Diagramme de pilotage de l'unité biophysique "Vaches Laitières (VL) en production" 578
Figure II-146 Diagramme de pilotage de l'unité biophysique "Vaches laitières (VL) taries (gestantes)" 579
Figure II-147 Diagramme de pilotage de l'unité biophysique "Génisses de 2 ans" 579
Figure II-148 Diagramme de pilotage de l'unité biophysique "Stocke compost non Bio" 580
présentés pour la vue Organisation spatiale
Figure II-150 Organigramme général des lieux de l'exploitation agricole de Brioude-Bonnefont 582
Figure II-151 Organigramme général des unités de milieu de l'exploitation agricole de Brioude- 582
Bonnefont
Figure II-152 Organigramme détaillé des lieux de l'exploitation de Brioude-Bonnefont 583
Figure II-153 Organigramme détaillé des lieux de Bonnefont (Siège) 583
Figure II-154 Cartographie principaux lieux de l'exploitation agricole de Brioude-Bonnefont 584
Figure II-155 Cartographie détaillée des lieux de l'exploitation agricole de Brioude-Bonnefont 584
Figure II-156 Cartographie détaillée des lieux de Bonnefont (Siège) 585
Figure II-157 Cartographie de localisation des principaux partenaires de l'exploitation agricole de 585
Brioude-Bonnefont
Figure II-158 Organigramme détaillé des unités de milieu pour les "Parcelles agricoles non Bio" 586
Figure II-159 Organigramme détaillé des unités de milieu pour la "Stabulation Vaches Laitières (VL)" 586
Figure II-160 Schéma d'organisation spatiale des unités de milieu pour les "Parcelles agricole non Bio" 587
(Niveau 1)
(Niveau 2)
(Niveau 3)
Figure II-163 Schéma d'organisation spatiale des unités de milieu pour la "Stabulation Vaches laitières 588
Figure II-164 Diagramme de pilotage de l'unité de milieu "Parcelles en rotation Maïs/Blé" 589
Figure II-165 Diagramme de pilotage de l'unité de milieu "Parcelles Côte du Got Villa" 589
Figure II-166 Diagramme de pilotage de l'unité de milieu "Parcelles de prairies permanentes (PP) fau- 590
chées Les Parcs"
Figure II-167 Diagramme de pilotage de l'unité de milieu "Box Vaches Laitières (VL) en production" 590
Addendum I
Figure A-1 Les différentes étapes du projet de recherche 644

Figure A-2 Temps consacré à la thèse par rapport aux autres projets 647
Figure A-3 Répartition, par activités, du temps consacré à la thèse 647
Figure A-4 Exemples d'outils mis en place dans le cadre de ma thèse 654
Figure A-5 Une thèse, une tranche de vie : quelques exemples personnels… 659
628
2. Tableaux
Partie 1
Tableau 1.1 Evolution conjointe du contexte, des modèles et des enjeux de gestion de l'exploitation 25
agricole
Tableau 1.2 Principaux langages de représentation pour la spécification et la conception du système 52
d'information
Tableau 1.3 Aspects de l'entreprise à modéliser et exemples de modèles 56
Partie 2
Tableau 2.1 Présentation des cadres méthodologiques identifiés et issus du secteur agricole 76
Tableau 2.2 Grille d'analyse et caractérisation des cadres méthodologiques issus du secteur agricole 78
Tableau 2.3 Principaux cadres méthodologiques issus du secteur industriel 84
Tableau 2.4 Grille d'analyse et caractérisation des cadres méthodologiques issus du secteur industriel 96
manufacturier
Tableau 2.5 Synthèse des intérêts et limites des cadres méthodologiques pour la représentation métier 100
d'une entreprise industrielle manufacturière
Partie 3
Tableau 3.1 Description des 4 vues de modélisation présentées dans la norme ISO 19439 (AFNOR, 133
2006)
Tableau 3.2 Description des dimensions du cadre de modélisation CEMAgriM 137
Tableau 3.3 Termes et définitions issues d'une bibliographie du secteur industriel pouvant se rappor- 143
ter au concept d'Objet
ter aux concepts d'Equipement, de Matière, de Document et de Personne
ter aux concepts de Prestation et d'Organisation
Tableau 3.6 Principaux concepts identifiés dans la littérature du secteur agricole et traitant des as- 155
pects "fonctionnels" de l'entreprise agricole
ter aux concepts de Processus, Procédure, Fonction, Opération technique, Opération et
Tâche
Tableau 3.8 Quelques concepts et définitions identifiés dans le secteur industriel pour décrire l'orga- 164
nisation du système physique d'une entreprise
Tableau 3.9 Termes et définitions issues d'une bibliographie du secteur agricole pouvant se rapporter 167
aux concepts d'Unité biophysique et d'Unité de milieu
Tableau 3.10 Termes et définitions issues d'une bibliographie du secteur industriel pouvant correspon- 171
dre aux concepts de Décision, d'Objectif, de Variable de décision, de Contrainte, de Rè-
gle de décision, d'Information, d'Indicateur de performance, et de Déclencheur
Tableau 3.11 Concepts retenus pour décrire le pilotage des concepts de base du cadre conceptuel CE- 175
MAgriM
Tableau 3.12 Principaux concepts du cadre méthodologique CEMAgriM 181
Tableau 3.13 Concepts complémentaires pour le cadre méthodologique CEMAgriM 183
Tableau 3.14 Modèles, issus de la bibliographie, mobilisés pour définir les modèles (et les formalismes 187
graphiques) par vue de modélisation du cadre CEMAgriM
Tableau 3.15 Présentation des modèles de la vue Ressource 188
Tableau 3.16 Présentation des modèles de la vue Environnement 190
Tableau 3.17 Présentation des modèles de la vue Processus 192
629
Tableau 3.18 Présentation des modèles de la vue Physique 194

Tableau 3.19 Présentation des modèles de la vue Biophysique 196
Tableau 3.20 Présentation des modèles de la vue Organisation spatiale 197
Tableau 3.21 Répartition des modèles selon les vues de modélisation et les niveaux de description du 198
cadre de modélisation CEMAgriM
Partie 4
Tableau 4.1 Comparaison entre les concepts définis dans le cadre conceptuel CEMAgriM et la norme 250
ISO 19440
Tableau 4.2 Grille d'analyse et caractérisation du cadre méthodologique CEMAgriM au regard des 252
cadres méthodologiques issus des secteurs industriels et agricole
Annexe I
Tableau I-1 Concepts de base du cadre méthodologique CIMOSA 311

Tableau I-2 Concepts de base du cadre méthodologique GRAI/GIM 321
Tableau I-3 Concepts de base du cadre méthodologique ARIS 332
Tableau I-4 Autres concepts proposés par le cadre méthodologique ARIS 333
Tableau I-5 La famille des méthodes IDEF 349
Tableau I-6 Concepts de base du cadre méthodologique IDEF 351
Tableau I-7 Concepts de base du cadre méthodologique E&P UML 362
Tableau I-8 Concepts de base du cadre méthodologique MECI 380
Tableau I-9 Concepts de base du cadre méthodologique AMS (d'après (Mélèse, 1984)) 388
Tableau I-10 Principaux concepts décrits dans "The Enterprise Ontology" 407
Tableau I-11 Principaux concepts décrits dans la pré-norme ENV 12204 410
Tableau I-12 Principaux concepts décrits dans le standard RM-ODP 412
Tableau I-13 Principaux concepts décrits dans le standard UEML 414
Tableau I-14 Principaux concepts décrits dans le standard ATHENA POP* 416
Tableau I-15 Principaux concepts décrits dans la norme ISO 19440 419
Tableau I-16 Principaux concepts décrits dans la norme NF X50-310 422
Tableau I-17 Principaux concepts décrits dans le Rapport Technique 10314 de l'ISO 423
Tableau I-18 Principaux concepts décrits dans l'approche OSSAD 425
Tableau I-19 Principaux concepts décrits dans l'approche MEGA 428
Tableau I-20 Principaux concepts décrits dans l'approche IEM 429
Tableau I-21 Principaux concepts décrits dans l'approche EEML 431
Tableau I-22 Principaux concepts proposés par Lorino (Lorino, 2003) 434
Tableau I-23 Principaux concepts proposés par Debauche 435
Tableau I-24 Principaux concepts proposés par Mougin 438
Tableau I-25 Principaux concepts proposés par Morley et al. 441
Tableau I-26 Principaux concepts décrits dans l'approche proposée par Saidani et Nurcan (RB2PM) 442
Tableau I-27 Principaux concepts proposés par Darras 444
Tableau I-28 Principaux concepts proposés par Canavesio et Martinez 446
Tableau I-29 Principaux concepts décrits dans le "méta-modèle Sol" 450
Tableau I-30 Principaux concepts décrits dans le "méta-modèle Elevage" 454
Tableau I-31 Principaux concepts décrits dans le "méta-modèle Exploitation" 456
Tableau I-32 Principaux concepts proposés par Goense et Hofstee 458
Tableau I-33 Principaux concepts proposés par Fountas et al. (Fountas et al., 2006) 460
Tableau I-34 Principaux concepts proposés par Sebillotte et Soler (Sebillotte et al., 1988) 462
630
Annexe II
Tableau II-1 Principaux concepts du cadre méthodologique CEMAgriM 477

Tableau II-2 Concepts complémentaires pour le cadre méthodologique CEMAgriM 478
Tableau II-3 Répartition des modèles selon les vues de modélisation et les niveaux de description du 484
cadre de modélisation CEMAgriM
Addendum 1
Tableau A-1 Calendrier prévisionnel et réalisation du projet de recherche 646

Tableau A-2 Autres projets construits et menés conjointement au projet de thèse 648
Tableau A-3 Les différents partenaires de la thèse et leur mobilisation dans d'autres projets 649
Tableau A-4 Participation aux colloques, congrès et séminaires durant la thèse 650
Tableau A-5 Identification des revues intéressantes pour les recherches bibliographiques et une publi- 651
cation des travaux de thèse
Tableau A-7 Formations suivies durant la thèse 653
Tableau A-6 Proposition d'outils de gestion pour l'organisation et le suivi de la thèse 658
631
Tables et index / Table 4. Index thématique
Table 4
Index thématique
A
AGEA 68-71, 72, 74, 75, 77, 78, 79, 80, 81, 121, 134, 153, 174, 187, 196, 203, 241, 252, 253,
258, 267
AMS 56, 84, 92-94, 97, 99, 100, 101, 123, 159, 164, 168, 170, 171, 187, 188, 190, 192, 194,
196, 197, 201, 385-390
ARIS 56, 84, 88, 96, 97, 100, 101, 106, 144, 145, 147, 152, 164, 166, 171, 187, 188, 190, 192,
194, 196, 197, 199, 201, 206, 248, 251, 252, 257, 258, 327-347, 486
ASEA 68, 71-73, 74, 75, 77, 78, 79, 80, 81, 126, 134, 187, 196, 197, 203, 258, 267
B
BPMN 52, 201, 258
C
Cadre 58-59, 60-61, 62, 67-81, 83-101, 103-112, 114, 115-206, 212-214, 237-242, 243-269,
méthodologique 307-388, 467-496
Cadre conceptuel 58, 61, 81, 85, 94, 96, 98, 100, 101, 104, 106, 112, 114, 141-184, 199, 206, 212, 240,
241, 244, 245, 246, 247, 248, 250, 253, 255, 256, 258, 265-267, 310-312, 319-321, 329-
334, 351-352, 361-362, 377-380, 387-388, 405-446, 447-462
CEMAgriM 110-112, 114, 128-132, 134, 136-138, 139, 142, 169, 174, 175, 176-183, 184, 186-198,
199-202, 203-205, 206, 211-242, 243-269, 467-496, 497-590
CIMOSA 56, 84, 85-86, 96, 97, 98, 100, 101, 123, 136, 143, 144, 147, 152, 158, 159, 160, 171,
187, 188, 190, 192, 194, 196, 197, 248, 251, 252, 307-315, 330, 399, 402, 404, 408, 429,
443
Cadre 58, 59, 100, 106, 112, 114, 132-138, 139, 142, 184, 198, 203, 206, 240, 241, 244, 245,
de modélisation 246, 247, 253, 255, 259, 308-309, 318-319, 327-328, 350-351, 359-360, 373-374, 386,
391-404, 469-471
D
Démarche 58, 60, 61, 62, 69, 71, 74, 75, 77, 78, 81, 84, 93, 95, 97, 98, 100, 101, 104, 105, 106, 112,
de modélisation 114, 203-205, 206, 212-214, 241, 242, 244, 245, 246, 252, 258, 259, 264, 269, 470, 495-
496
633
E
E&P UML 56, 84, 91, 97, 100, 101, 143, 145, 152, 170, 171, 187, 188, 190, 194, 196, 262, 359-373
Expression des 53-57, 58-61, 62, 68, 77, 81, 85, 87, 88, 89, 91, 92, 93, 96, 104, 105, 106, 107, 109, 112,
besoins métiers 113, 114, 136, 142, 156, 168, 184, 191, 212, 213, 219, 221, 222, 224, 230, 232, 237, 238,
239, 240, 241, 242, 244, 247, 251, 253, 254, 255, 257-259, 261-263, 269, 468
F
Formalisme
Voir langage de modélisation
graphique
G
GERA(M) 58, 84, 94, 135, 136, 246, 399-403
GRAI 56, 84, 86-87, 92, 96, 97, 98, 99, 100, 101, 106, 121, 152, 159, 167, 168, 170, 171, 172,
173, 187, 188, 190, 192, 194, 196, 197, 201, 248, 251, 252, 258, 263, 264, 317-326, 399,
443
GIEA 145, 146, 150, 165, 166, 167, 253, 267, 448-456
GIM Voir GRAI
I
IDEF 56, 84, 88-90, 97, 98, 99, 100, 101, 104, 152, 170, 187, 188, 190, 192, 194, 196, 197,
258, 323, 349-358, 429
Ingénierie 55, 61, 106, 107, 110, 111, 112, 114, 128, 133, 134, 136, 142, 184, 204, 206, 212, 240,
d'entreprise 242, 244, 246, 247, 257, 263-264, 269, 468, 495
Ingénierie 49, 52, 53-61, 62, 79, 80, 81, 91, 104, 106, 107, 110, 111, 112, 114, 128, 133, 134, 136,
des Systèmes 142, 184, 204, 206, 212, 240, 242, 244, 245-247, 251-253, 257, 258, 259, 262-263, 269,
d'Information 468, 470, 495
ISO 19440 94, 143, 144, 145, 147, 149, 152, 158, 160, 164, 170, 171, 172, 247, 249-250, 257, 415,
417-419
L
Langage 46, 47, 51, 52, 57, 58, 60, 61, 62, 74, 75, 78, 79, 81, 85-95, 96, 97, 100, 101, 106, 199-
de modélisation 202, 212, 230, 232, 237, 239-240, 241, 242, 246, 252, 253, 254, 256, 267, 313, 323-324,
337, 354, 364-366, 382-383, 389, 486-494
M
MECI 56, 84, 91-92, 97, 100, 101, 144, 152, 159, 160, 164, 170, 171, 187, 188, 192, 375-384
MEGA 152, 158, 159, 160, 166, 170, 187, 190, 192, 194, 196, 197, 426-428
634
Modèle 46-48, 49-57, 58, 59-61, 62, 69-73, 79, 81, 95-99, 100, 102, 104, 105, 106, 110, 112, 113,
114, 137, 139, 142, 186-198, 199, 201, 203, 204, 205, 244, 245, 246, 252, 254, 258, 259,
262, 263, 264, 267, 269, 312-313, 314-315, 322-323, 325-326, 334-336, 337-347, 352-
353, 355-358, 363-364, 367-373, 381, 383-384, 389, 390, 479-486, 497-590
Modélisation 55-61, 62, 84, 94, 98, 101, 104-106, 110, 114, 121, 133, 136, 139, 142, 147, 201, 244,
d'entreprise 245-251, 257, 258, 259, 268, 269
O
Ontologie 95, 267, 353, 357, 406, 448
P
PERA 94, 394-396
Phase
Voir Cadre de modélisation
de modélisation
R
Représentation 28, 30, 38-40, 47-48, 59, 68, 85, 86, 92, 93, 97, 112, 114, 119-139, 240, 244, 254, 255,
systémique 267, 268, 307, 317, 375, 468
Représentation 59, 61, 62, 68, 74, 75, 79, 81, 95, 96, 100, 101, 104, 105, 107, 110, 111, 114, 132, 134,
métier 136, 139, 244, 262
S
Système 23, 24, 25, 27-44, 47, 49-55, 57, 58, 61, 62, 75, 79, 88, 94, 95, 96, 98, 101, 121, 129-130,
d'information 139, 147, 150, 157, 168, 221, 247, 248, 251, 253, 255, 262, 263, 269, 468
Système 34-39, 41, 43, 44, 112, 130, 139, 157, 203, 212, 214, 219, 221, 224, 225, 238, 247, 253,
d'acquisition 254, 468, 500
U
UML 51-52, 53, 54, 91, 142, 183, 187, 188, 190, 194, 201, 251, 262, 266, 305, 359
V
Vue
Voir Cadre de modélisation
de modélisation
635
Addenda
Conduite du projet de recherche

et valorisation
637
Addenda / Résumé
Résumé
La réalisation d'une thèse est un exercice long et jalonné de nombreuses étapes, qui mobilise
le doctorant sur plusieurs années. Si la thèse peut être vue comme une formation universi-
taire sanctionnée par un diplôme, elle mérite également d'être considérée comme un projet
de recherche à part entière. A ce titre, la conduite d'une thèse représente une expérience pro-
fessionnalisante et valorisante à différents points de vue tant au niveau des connaissances
que des compétences développées.
Je propose dans cet addenda de porter un autre regard sur la thèse présentée dans ce manus-
crit en présentant la démarche que j'ai adoptée durant plus de 6 ans pour initier et conduire
ces travaux de thèse (Addendum 1). Je propose également de présenter les différentes valo-
risations de mes travaux de recherche, directement ou indirectement liés à cette thèse, pour
illustrer l'interaction entre ce projet et les autres projets auxquels j'ai eu l'opportunité de par-
ticiper durant ces 6 dernières années (Addendum 2).
639
Addenda / Addendum 1. Un nouveau chapitre de thèse
Addendum 1
Résumé
Depuis plusieurs années un certain nombre de mémoires de thèse propose

d'inclure un chapitre présentant les travaux du doctorant en tant que projet
de recherche. L'expérience que j'ai menée durant ces 6 dernières années me
pousse à rédiger un tel chapitre aujourd'hui pour replacer cette thèse dans
son contexte institutionnel, partager sur mon vécu et ce long aboutissement,
mais aussi formuler quelques retours d'expérience et proposer quelques ou-
tils à destination des futurs doctorants.
Je propose donc dans cet Addendum de présenter tout d'abord la genèse et
le cadre général de ma thèse, de décrire le déroulement et la conduite du
projet de recherche, et de présenter quelques retours et réflexions sur la
base de cette expérience.
Sommaire
1 Genèse et cadre général de la thèse

1.1 Opportunités et projet professionnel
1.2 Le projet de recherche dans son contexte
1.3 De l'idée à la construction d'un sujet de thèse
2 Déroulement et conduite du projet de recherche

2.1 De la planification à la réalisation
2.2 Un adossement à d'autres projets
2.3 La thèse et ses partenaires
2.4 Valorisation et communication
3 Quelques retours d'expérience

3.1 Une thèse : une expérience professionnelle formatrice
3.2 Une thèse : un projet à organiser
3.3 Une thèse : un investissement personnel important
641
1. Genèse et cadre général de la thèse
1.1. Opportunités et projet professionnel
Ingénieur Agronome, diplômé de l'Institut National Agronomique Paris-

Grignon (INA P-G) en 2000, et Ingénieur des Ponts, des Eaux et des Forêts
(IPEF), diplômé de l'Ecole Nationale du Génie Rural, des Eaux et des Fo-
rêts (ENGREF) en 2001, j'ai obtenu un DEA en Sciences de l'Information
Géographique à l'Université Marne La Vallée en 2001. Après plusieurs sta-
ges réalisés dans le domaine de la recherche (7 mois au CIRAD à Montpel-
lier et 2 mois à l'OFRI à Sault Sainte Marie au Canada), je me suis engagé
dans un Volontariat International en Entreprise (VIE) au Gabon pour tra-
vailler, au sein d'une filiale de l'ONF-International, à l'élaboration et à la
mise en œuvre des plans d'aménagement forestiers.
A mon retour du Gabon en 2003, souhaitant m'impliquer dans la recherche
finalisée, j'ai saisi l'opportunité de rejoindre le Cemagref pour construire
une problématique de recherche autour de l'analyse préalable et de la spéci-
fication des besoins en systèmes d'information au sein de l'Unité de Re-
cherche "Technologies et Systèmes d'Information pour les Agrosystèmes"
(UR TSCF) à Clermont-Ferrand. Tout d'abord en tant que chef de projet de
recherche (2004-2007) puis en tant qu'adjoint au chef de l'unité de recher-
che, délégué pour le site de Montoldre (2008-2010), je me suis ainsi investi
dans la construction et la réalisation d'une thèse tout en m'impliquant dans
l'élaboration et la réalisation d'autres projets de recherche et de développe-
ment, et, depuis 2008, dans la gestion et le suivi des activités conduites sur
le site de recherche et d'expérimentation de Montoldre (Allier) du Cema-
gref qui compte une trentaine de personnes.
1.2. Le projet de recherche dans son contexte
Arrivé au Cemagref en 2004, en fin de cycle de programmation, j'ai veillé à

inscrire mon projet de recherche dans le nouveau contrat quadriennal du
Cemagref (2005-2008) qui soulignait la nécessité de "proposer de nouvelles
méthodes pour modéliser et comprendre la complexité des systèmes, en
priorité aux échelles intermédiaires de temps et d'espace (celle de la ges-
tion) et tout particulièrement pour l'élaboration d'outils d'aide à la décision
et de systèmes d'information".
Le contexte national, et notamment à travers le projet de loi d'orientation
agricole de 2005 qui visait à "conforter les exploitations agricoles françai-
ses en favorisant leur évolution vers une démarche d'entreprise" ainsi que le
contexte régional, et notamment à travers la mise en place du groupe de
travail sur les systèmes complexes de production au sein de la Fédération
de Recherche TIMS qui visait à renforcer les collaborations scientifiques
642
dans le domaine de la modélisation des systèmes de production agricoles et

industriels, ont contribué à faire émerger la problématique de cette thèse.
1.3. De l'idée à la construction d'un sujet de thèse
A mon arrivée au Cemagref, la mission de construire une problématique de

recherche autour de l'expression des besoins en systèmes d'information des
systèmes agri-environnementaux m'a été confiée avec pour idée d'utiliser la
modélisation d'entreprise issue du secteur manufacturier.
En 2004, tout en découvrant de nouveaux secteurs d'activité (industrie, re-
cherche) et de nouvelles disciplines (sciences de gestion, génie industriel),
et en me formant à de nouveaux outils (méthodes de modélisation d'entre-
prise, UML), je me suis ainsi investi dans la construction d'un sujet de
thèse en Sciences de Gestion inscrit dans l'axe 3.1 du Thème de Recherche
SYNERGIE du Cemagref portant sur les "Méthodes d'analyse préalable et
de spécification des Systèmes d'Informations".
En resserrant le système d'étude autour de l'exploitation agricole et en vi-
sant avant tout la représentation métier des entreprises agricoles pour aider
à l'identification des besoins de gestion sans aller jusqu'à la spécification
des systèmes d'information, nous avons pu finaliser un sujet de thèse au dé-
but de l'année 2005 et l'initier en mars. Inscrite en Sciences de Gestion à
l'Université Paris-Dauphine, et compte tenu des différentes disciplines mo-
bilisées, cette thèse a bénéficié d'une codirection entre Michel Nakhla, rat-
taché au Centre de Gestion Scientifique (CGS) et professeur à Mi-
nes ParisTech et à Agro ParisTech, et Henri Pierreval, rattaché au
Laboratoire d'Informatique, de Modélisation et d'Optimisation des Systè-
mes (LIMOS) et professeur à l'IFMA.
2. Déroulement et conduite du projet de recherche
2.1. De la planification à la réalisation
La construction du projet et les premiers mois de la thèse ont permis de

planifier, très en amont, le déroulement de la thèse sur 3 années. Dès le dé-
but du projet, six étapes avaient été identifiées pour répondre à la problé-
matique de recherche : une étude des cadres méthodologiques issues des
secteurs agricoles et industriels avec une première réalisation de modèles et
une confrontation aux réalités du terrain (étapes 1 et 2), une étude des en-
treprises agricoles, de leurs besoins de gestion, de leurs besoins en systè-
mes d'information et de leurs particularités au regard des entreprises indus-
trielles (étape 3), une proposition de cadre méthodologique adapté aux
entreprises agricoles (étape 4), une mise en application du cadre méthodo-
logique sur un cas concret (étape 5) et la rédaction du manuscrit de thèse
(étape 6) (Figure A-1). La planification initiale du projet de recherche avait
643
ainsi permis de définir plusieurs jalons : étape 1 à la fin 2005, étape 2 à la

fin 2006, étape 3 au début 2007, étape 4 à la fin 2007, étapes 5 et 6 tout au
long de la thèse en visant une soutenance à la mi-2008 (Tableau A-1). Elle
avait également permis d'identifier les besoins en ressources humaines et
matérielles à mobiliser, les travaux de terrain à mener, les formations à sui-
vre et les valorisations à prévoir. Elle avait permis en outre d'identifier sept
grandes activités à mener (bibliographie, réunions et conférences, ré-
flexions, études terrain et modélisation, encadrement, rédaction de publica-
tions et du manuscrit, administratif et divers).
Si les jalons ont glissé de plusieurs mois à partir de 2007, nous retrouvons à
l'issue de la thèse les six étapes initiales de son déroulement (Tableau A-
1) :
• Etape 1 – "Etude des cadres méthodologiques issus du
secteur agricole". Cette étape a consisté en un état de l'art,
une analyse et une mise en application des cadres méthodo-
logiques existants et issus du secteur agricole. Ces travaux
se sont particulièrement appuyés sur les exploitations agrico-
les des lycées de Marmilhat et de Brioude-Bonnefont, et ont
mobilisé pour partie des étudiants en BTS pour la conduite
de l'AGEA. Les principaux résultats de cette étape, finalisée
en décembre 2005, ont servi à alimenter le Chapitre 4 et
l'Annexe I-10.
1. Etude des cadres méthodologiques

Etat de l’art, intérêts et limites
Pérenniser une exploitation viable,
Entretenir un partenariat

FINALITES intégrant progrès technologique As surer la mission pédagogique avec les acteurs régionaux
et vivable pour la main d’œuvre du monde agricole
salariée
Animaux en stabulation
Sept Oct Nov Déc Janv Fév Mars Avril Mai Juin Juil Août
Maintenir un Collaborer Animaux en stab. la nuit
Prendre Coopérer
Sécuriser Simplifier Favoriser système en compte Adhérer aux avec les avec B+ C B Béliers B+C B +C B +C B B+C
OJECTIFS les activités polyculture- organis mes organisations Animaux en pâturage
le revenu le travail la dimension l’enseignement
STRATEGIQUES pédagogiques élevage envtale coopératifs profes - et la recherche
performant sionnelles PP près bergeri e
brebis 80 Agnelles de renouvelle ment Agnelles
Lutte
PP près bergeri e
agnelles
-Agrandir la SAU -Simpl ifier -S’équiper en -T ravailler a vec -Me ttre en -Favori ser le s -Mettre à -Accueillir PT « Chari ol »
l’assolement informatique un niveau de plac e un biobac productions disposition du l’INRA, 80
DECISIONS
Eléments pour Chapitre 4 et Annexe I.10

-Améliorer le Brebis allaitantes
foncier (drainage, -Choisir le zéro- -Mettre à
production élevé
-Composter
contractuelles e n Sommet de l’E NIT A, le
PP fauchées Réformes
STRATEGIQUES irrigation) pâturage disposit ion
par V L
le fumier
grandes cultures l’Eleva ge du Cema gre f « Les Fonds » Mères de simple
matériel et de
tous les -E ntrete nir le -Livrer le lait à une
-Favoriser l es -Limiter l’effec tif -Me ttre aux la ma in Brebis 120 Brebis
grandes cultures de VL et
résultats potentiel
normes les
coopérative
d’oeuvre PP non fauchées
génétique du « Les Fonds » Vides vides Brebis
a ugmenter la -Mettre à bâ ti ments -Vendre le s animaux
-Raisonner le s
productivité disposit ion
troupeau laitier
d’élevage en groupement de Lutte de à terme
interve ntions PP « Vally » nuit
des parc elles -Suivre avec producteurs
-Grouper les -E ntrete nir les Brebis allaitantes
-Supprimer les
vêlage s
pédagogique s rigueur
bâ ti ments -Adhérer à l’UPRA Brebis Brebis
ateliers à faible l’alimentation à terme Mères de double Brebis
-Diversifier Prim’holstein, a u Gestantes
plus value -Mettre à l’estive -Aména ger la Gestantes/vides
l’assoleme nt -Utiliser des contrôle la iti er 120 Brebis
-Réaliser activités
les génisse s l’été
en 2005 produits
cour et les ou vides
de service sur -Re nouve ler le d’élevage
abords de ferme -Utiliser l’IA Mise bas Vente Agneaux vides
-Participer et souscrire
aéroport matériel sophistiqués Lutte de
aux c oncours un contrat fécondité
Brebis Brebis B. 80 Brebis nuit
-Re courir aux
Gestantes Brebi s
E TA et CUM A Gestantes à t. Allaitantes Gestantes
ou vides ou vides M. bas Vente Agneaux Lutte
ou vides
Système cultural Système fourrager Système d’élevage Activités de service B.
Pulpe Agnelles 80 Brebis Allaitantes
Brebis
Agnelles à t. +
Poi s – P. de terre Betterave s Prairies perma nentes 52 Vache s Laitières Tonte pelouse aéroport
Gestantes M. bas
Lutte Agneaux Vente Agneaux
14 ha 24 ha 58 ha 380 000 L
Activités pédagogiques
SYSTEME Maïs semence Céréales Maïs ensilage 200 Taurillons Activités de recherche
OPERANT 4 ha 145 ha 20 ha à l’engraisse ment Labyrinthe Maï s
Pa ille
Aliments c onc entré s L ait + Veaux (8j)
2. Etude des cadres méthodologiques Etat de l’art, intérêts et limites

issus de la modélisation d’entreprise des cadres méthodologiques
Conceptuel
Information Décision Physique
Fonction
Processus
issus du secteur industriel
Structurel
Diagramme Modèle
Eléments pour Chapitre 5 et Annexes I.1 à I.9
Entité/Relation du système physique
(Actigramme)
Grille GRAI* Modèle de processus
(Actigramme étendu)
* Grille
fonctionnelle, grille de conduite
Alternatives : grille informationnelle, organisationnelle Réseau GRAI
6. Rédaction
du manuscrit
3. Etude des entreprises agricoles et préparation
Analogie industrie soutenance
Entreprise agricole, Besoins de gestion
Intérêt et limites des systèmes d’information
Une approche
méthodologique et de modélisation
Eléments pour Chapitres 1 à 3 et Annexe I.10

des exploitations agricoles
dans une perspective d'ingénierie
d'entreprise et de système d'information
THESE
Pour l'obtent ion du ti tre de
DOCTEUR EN SCIENCES DE GESTION

Ecol e Doctorale "Déci sion Informatique Mat hématique Organi sation" (ED DIMO)
Présentée et sout enue publiquement le 14 décembre 2010 par
Vincent ABT
Devant le jury compos é de
Michel NAKHLA Directeur de Recherche, Mines ParisTech Di recteur de t hèse

Henri PIERRE VAL Profes seur, IFMA Co-Di recteur de t hèse
Mohamed GAFSI Profes seur, ENFA R apport eur
Hervé PINGAUD Profes seur, Ecol e des Mi nes d'Albi Carmaux R apport eur
Jean-Pierre CHANET Ingéni eur de recherche, Cemagref Suffragant
i ncent GIARD Profes seur, Université Paris Dauphine Suffragant
François VE RNADAT Profes seur, Université Paul Verlaine de Metz Suffragant
Philippe VISSAC Directeur sci entifique, technique et internat ional, ACTA Suffragant
Unité de Recher che "Technologies et Sys tèmes d' Information pour les Agrosystèmes" (UR T SCF), Cemagref, Clerm ont-Fer rand
Laboratoire d’Analyse et Modélisation de Systèmes pour l’Aide à la D Ecis ion (LAMSADE), U niver sité Paris-Dauphine , Par is
Cadres conceptuels, représentation

Structuration des systémique et particularités
cadres méthodologiques. des EA
4. Proposition d’un nouveau
Structuration Cadres conceptuels,
des cadres langages et représentation
méthodologiques. systémique de l’entreprise Cadre méthodologique CEMAgriM
is de
n
io
él es
at
CONCEPTION
od as
m Ph
e n
ral tio
Cadres conceptuels
ANALYSE
né rip
Gé sc
Eléments pour Chapitres 6 à 9

De
Niveaux de
description
e n
ENVIRONNEMENT
tiv tio
BIOPHYSIQUE
et langages
éra rip
RESSOURCE
PROCESSUS
PHYSIQUE
Op sc
De
CEMAgriM
et Annexe II.1
n
ge tio
ota rip
Pil sc
De
Mise en application
Validation
5. Etude de sites pilote
et modélisation Exemples
Mise en application et Illustration Grandes Cultures Polyculture Elevage
de modèles
CRAB – Site de Kerguehennec EPLEFPA Moulins Neuvy
Bignan (56) Moulins (03)
Polyculture Elevage
Cemagref – Site de Montoldre
Montoldre (03)
Grandes Cultures - Elevage
EPLEFPA Marmilhat
Lempdes (63)
Eléments pour
Mise en application et Illustration Polyculture Elevage
EARL Rivedor
Betaille (46)
Polyculture Elevage
EPLEFPA Brioude-Bonnefont
Fontannes (43) Chapitres 10 et 11
et Annexe II.2
CRAB : Chambre Régionale d’Agriculture de Bretagne
EPLEFPA : Etablissements Publ ics Locaux d'Enseignement et de Formation Professionnelle Agri cole
Figure A-1 : Les différentes étapes du projet de recherche
644
• Etape 2 – "Etude des cadres méthodologiques issus du

secteur industriel". Cette étape a consisté en un état de
l'art, une analyse et une mise en application des cadres mé-
thodologiques existants et issus du secteur industriel. Ces
travaux se sont particulièrement appuyés sur les exploita-
tions agricoles du lycée de Marmilhat, du GAEC Ray (03) et
de l'EARL Rivedor (46), et ont bénéficié de l'appui de
3 étudiants de l'IFMA (Jean-Baptiste Bigeon, Cédric Durand,
et Cédric Vittoz). Les principaux résultats de cette étape, fi-
nalisée en juin 2007, ont servi notamment à alimenter le
Chapitre 5 et les Annexes I-1 à I-9.
• Etape 3 – "Etude des entreprises agricoles. Analogie in-
dustrie". Cette étape a consisté en une étude des exploita-
tions agricoles, de leurs particularités et leurs besoins de
gestion. Cette étude, complétée d'un travail bibliographique
dans le domaine des sciences de gestion (théories des parties
prenantes, gestion des entreprises), de la systémique et de
l'informatique, s'est appuyée pour partie sur le travail d'une
stagiaire de l'IFMA en stage de fin d'études (Emeline Per-
rier). Devant la complexité des systèmes étudiés et la diver-
sité des informations à collecter, cette étape n'a pu être fina-
lisée qu'en mars 2007 et non en juin 2006 comme
initialement prévu. Les principaux résultats de cette étape
ont servi notamment à alimenter les Chapitres 1 à 3 et
l'Annexe I-10.
• Etape 4 – "Proposition d'un nouveau cadre méthodologi-
que". Cette étape a consisté en la proposition des différentes
composantes du cadre méthodologique CEMAgriM. Elle a
bénéficié des réflexions conduites dans le cadre du projet
GIEA et du projet EnergéTIC, et a permis notamment d'ali-
menter les Chapitres 6 à 9 et l'Annexe II-1. Cette étape est
celle qui a pris le plus de retard dans la réalisation de la
thèse. Initialement prévue pour la fin 2007, elle n'a vérita-
blement débutée qu'en 2008 pour se terminer en juin 2010.
Ce retard peut s'expliquer d'une part par la difficulté que
nous avons rencontrée à définir un cadre conceptuel cohérent
inspiré des cadres existants et qui a nécessité une structura-
tion particulière de tous les éléments bibliographiques pour
pouvoir les mobiliser et avancer pas à pas dans la réflexion.
Il peut s'expliquer d'autre part par mon investissement dès
2007 dans plusieurs projets de recherche, menés conjointe-
ment à la thèse, et mon changement d'affectation début 2008
qui ne m'a permis de me plonger dans ces réflexions concep-
tuelles que par courtes périodes. Nous espérons que ce délai
a permis de mûrir davantage le cadre méthodologique propo-
sé ici.
• Etape 5 – "Etude de sites pilote et modélisation". Cette
étape a consisté à confronter sans cesse nos réflexions et nos
propositions aux réalités du terrain. L'étude des sites pilotes
645
réalisée au début de la thèse a permis de mettre en oeuvre et

de tester les cadres existants sur de véritables exploitations
agricoles, mais aussi d'alimenter nos réflexions sur les be-
soins de gestion des entreprises agricoles et l'analogie avec
les entreprises industrielles. La mise en œuvre du cadre mé-
thodologique sur l'exploitation agricole du lycée de Brioude-
Bonnefont et les modèles établis en fin de thèse ont permis
par ailleurs d'illustrer et de discuter notre proposition. Les
principaux résultats de cette étape ont servi notamment à
alimenter les Chapitres 10 et 11 et l'Annexe II-2.
• Etape 6 – "Rédaction du manuscrit et préparation de la
soutenance". Cette étape a été initiée le plus tôt possible
dans le déroulement du projet de manière à formaliser rapi-
dement le fruit des différentes réflexions menées. Le plan de
thèse a notamment été établi dès la fin 2006 et une première
proposition de texte pour les Chapitres 1 à 5 et les An-
nexes I a été rédigée à la mi-2007. Ces chapitres ont été re-
vus en 2010 et complétés des autres éléments de la thèse en
2010.
2005 2006 2007 2008 2009 2010
X Prévu - Réalisé T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4
1. Etude des cadres méthodolo-

giques issus du secteur agricole
2. Etude des cadres issus

de la modélisation d'entreprise
3. Etude des entreprises

agricoles. Analogie industrie
4. Proposition d'un nouveau

5. Etude des sites pilote

et modélisation
6. Rédaction du manuscrit
et préparation soutenance
Tableau A-1 : Calendrier prévisionnel et réalisation du projet de recherche
Globalement, la réalisation de cette thèse se sera échelonnée sur 6 ans, et

aura représenté un total de plus de 6000 heures de travail. La Figure A-2
présente la répartition sur les 6 années (2005 à 2010) du temps consacré à
la thèse dans le cadre de mes activités. Nous noterons particulièrement
l'impact sur cette répartition du temps de travail de mon implication dans
d'autres projets de recherche dès 2007 et de mon changement d'affectation
au 1 er janvier 2008. La Figure A-3 présente quant à elle la répartition par
activités identifiées du temps consacré à la thèse. Nous noterons tout parti-
culièrement l'importance du travail bibliographique (20% du temps), du tra-
vail de terrain et de modélisation (15%) et du travail de rédaction à la fois
de publications et du manuscrit de thèse (30%).
646
100%
90%
80%
70%
60%
Autre
50%
16 50 170 0
heur es heur es
Thèse
40%
30%
9 50
heur es
20% 800
heur es
50 0
10% 400
heur es
heur es
0%
2005 2006 2007 2008 2009 2010
Figure A-2 : Temps consacré à la thèse par rapport aux autres projets
Divers
Administratif
10% Bibliographie
Rédaction
20%
Manuscrit
15% Réunions
Conférences
10%
Rédaction
Publications
Réflexions
15%
10%
Terrain
Encadrement Modélisation
15%
Total : ~ 6000 heures
5%
Figure A-3 : Répartition, par activités, du temps consacré à la thèse
2.2. Un adossement à d'autres projets
Comme nous venons de le voir, cette thèse a été menée conjointement à

d'autres projets dans lesquels je me suis particulièrement investi. Ces pro-
jets constituent une forme très intéressante de valorisation et d'enrichisse-
ment de mes travaux de thèse et représentent un lieu d'échange privilégié
avec les différents partenaires. Le Tableau A-2 présente les principaux pro-
jets auxquels j'ai participé. Nous noterons particulièrement l'apport du pro-
647
jet GIEA pour alimenter nos réflexions concernant la proposition d'un cadre
conceptuel adapté aux entreprises agricoles, l'apport du projet Traçabilité
pour caractériser les contraintes et les modes de gestion de l'information au
sein de l'entreprise agricole, l'apport du projet EasyDIM pour approfondir
les langages de modélisation d'entreprise, l'apport du projet SAPHIR pour
mettre en œuvre une méthodologie de modélisation d'entreprise étendue
aux systèmes agri-environnementaux, et l'apport du projet EnergéTIC pour
finaliser le cadre conceptuel et approfondir la formalisation des besoins en
gestion de l'information dans l'entreprise agricole.
Période Projets Objectifs généraux et principales contributions
2005-07 Projet GIEA Elaboration d'un dictionnaire de concepts pour l'interopérabili-

"Gestion des Informations de l'Exploitation té sémantique des systèmes d'informations agricoles. Défini-
Agricole" tion de référentiels métiers. Participation aux travaux des
groupes techniques. Valorisation scientifique du projet.
Projet ADAR - AAP 2004
2 mois d'Appui méthodologique et scientifique en modélisation
conceptuelle des systèmes d'information
2006-07 Projet Traçabilité Caractérisation, définition, origine, devenir et utilité des don-
"Analyse des outils et données pour la traça- nées collectées en exploitations agricoles à mettre à la disposi-
bilité en exploitation agricole" tion d'un tiers. Valorisation scientifique du projet.
Projet ADAR - AAP 2004 2 mois d'Appui méthodologique et d'Expertise sur la gestion
documentaire des entreprises
2006-07 Projet EasyDIM Etude bibliographique dans le domaine de la modélisation

"Ingénierie d’Entreprise et de Système d'entreprise. Définition des objectifs d'un nouveau groupe de
d’Information Dirigée par les Modèles : travail fédérateur au sein du GDR MACS, le groupe Easy-
Conception, Intégration et Usages" DIM.
Projet inter-groupes de travail au sein du 1 mois d'Expertise en modélisation d'entreprise et d'ouverture

GDR MACS au secteur agricole
2007 Projet SAPHIR Analyse des pratiques en matière de gestion volumétrique de

"Système d’Acquisition et de Partage de l'irrigation en France. Modélisation de l'organisation départe-
Données Hydro pour l’Irrigation Raisonnée" mentale et caractérisation des principaux flux d'informations.
Valorisation scientifique du projet.
Projet sur convention d'appui technique
MAAP-Cemagref 1 mois d'Appui méthodologique et scientifique en modélisation
d'entreprise et des organisations
2008-11 Projet EnergéTIC Mise en place de solutions technologiques pour permettre d'ac-
"Evaluation fine des performances énergéti- quérir en routine des données pour le pilotage opérationnel des
ques des entreprises agricoles par l'utilisation performances énergétiques de l'exploitation agricole et l'élabo-
des NTIC" ration de bilans énergétiques plus fins à l'échelle de la parcelle,
de l'atelier de production ou de l'opération. Suivi de 8 exploita-
Projet CasDAR - AAP 2008 tions pilotes (lycées agricoles, instituts techniques, chambres
d'agricultures, Cemagref) et étude de faisabilité pour une mise
en place à plus grande échelle.
6 mois de Montage et de Pilotage du projet, d'Appui méthodo-
logique et scientifique
Tableau A-2 : Autres projets construits et menés conjointement au projet de thèse
648
2.3. La thèse et ses partenaires
Le travail d'identification des partenaires de la thèse a été très important au

moment de la définition du sujet de thèse compte tenu de la pluridisciplina-
rité des travaux. En m'appuyant sur des partenariats à la fois scientifiques
(au sein du GDR MACS) mais aussi applicatifs (au sein des EPLEFPA de
Marmilhat et de Brioude notamment), j'ai ainsi pu conduire mes travaux de
recherche en alliant une approche très conceptuelle des problématiques de
gestion avec une approche mobilisant en permanence les acteurs de terrain.
Outre les collaborations internes avec les différents chercheurs de l'UMR
TETIS et de l'UR TSCF, mes activités de recherche m'ont permis de déve-
lopper six grands types de collaborations, reprises dans le Tableau A-3 :
partenaires régionaux (FR TIMS avant tout), membres du comité de suivi
de la thèse, partenaires scientifiques (GDR MACS), acteurs du terrain (ex-
ploitations agricoles, lycées agricoles, réseau des exploitations des EPLEF-
PA) et acteurs techniques (instituts techniques, associations, éditeurs de lo-
giciels) renforcés par mon implication dans d'autres projets.
Type de collaboration Partenaires Travaux en commun

FR TIMS
LIMOS – IFMA • Echanges scientifiques
Régionale
UMR METAFORT • Co-publications scientifiques
LISC
AgroParisTech – CGS
Comité de suivi
ENSTIMAC – CGI • Echanges scientifiques
Commission Européenne
de thèse • Co-publications scientifiques
ENITAB
INRA-SAD
Membres du GDR MACS dont :
CRAN, Nancy-Université • Echanges scientifiques
IMS/LAPS, Bordeaux • Etat de l'art bibliographique
Scientifique
LIESP, INSA Lyon
LGIPM/ENIM, Metz • Projet EasyDIM
LSIS, Marseille
• Etudes terrain et expertises

EPLEFPA de Brioude-Bonnefont
Lycées agricoles EPLEFPA de Marmilhat • Modèles d'exploitation agricole
(EPLEFPA) EPLEFPA de Moulins-Neuvy • Publications scientifiques
EPLEFPA de Vesoul
• Projet Casdar EnergéTIC
ACTA
ARVALIS • Echanges scientifiques et techniques
CRAB • Co-publications scientifique et technique
Métier agricole ENESAD
• Projet ADAR Traçabilité
FNCUMA
Institut de l'élevage • Projet Casdar EnergéTIC
SOLAGRO
ACTA Informatique
• Echanges scientifiques et techniques
AgroEDI
Métier informatique • Publications scientifiques et techniques
Editeurs de logiciels
agricole
FIEA • Projet ADAR GIEA
MAAP
Tableau A-3 : Les différents partenaires de la thèse et leur mobilisation dans d'autres projets
649
2.4. Communication et valorisation
Communication. Le sujet de thèse s'inscrivant à l'interface de plusieurs

disciplines, l'échange et la communication autour des avancées du projet
ont été encouragés durant la thèse pour murir les réflexions et acquérir des
connaissances dans différents domaines scientifiques et techniques. J'ai
ainsi veillé par exemple à participer au plus grand nombre de manifesta-
tions organisées par le GT ECI (aujourd'hui GT EasyDIM) du GDR MACS
(Ecoles de Modélisation d'Entreprise, Journées Nationales, Workshops an-
nuels) pour alimenter mes réflexions et échanger autour de la transposition
de la modélisation d'entreprise à un "nouveau" secteur d'activité, le secteur
agricole. Le Tableau A-4 récapitule les principales manifestations (Jour-
nées d'information, Colloques, etc.) auxquels j'ai participé durant ma thèse
pour alimenter mes réflexions et parfaire mes connaissances.
Nature Rayonne-
Année Titre Lieu
de la participation ment
Congrès Traçabilité 2005 Paris Participation National
SIMA 2005 Villepinte Participation National
Journées Nationales du GDR MACS Clermont-Fd Participation National
2 ème Workshop ECI à l'IAE Paris Participation National
GI 2005 Besançon Communication orale International
2005
EFITA 2005 Portugal Communication orale International
Journées Modélisation Cemagref Clermont-Fd Participation Cemagref
Journées SAF – LOA Paris Participation National
Colloques AgriMMedia Paris Participation National
Journées IDS-Scheer Paris Participation National
Journées Nationales du GDR MACS Paris Participation National
3 ème Workshop ECI à l'IAE Paris Participation National
MOSIM'06 Maroc Communication orale International
2006 WCCA'2006 USA Communication orale International
Ecole "Qualité en recherche" Grande Motte Participation National
3 ème Ecole de Modélisation d'Entreprise Arcachon Communication orale National
Colloque GIEA et Traçabilité Paris Participation National
Journées Nationales du GDR MACS La Rochelle Participation National
4ème Workshop ECI à l'IAE Paris Communication orale National
2007
GI 2007 Canada Communication orale International
Journées Modélisation Cemagref Clermont-Fd Communication orale Cemagref
SIA – Terre d'Info Paris Communication orale National
INFORSID 2008 Fontainebleau Participation National
2008
Journées ACV de l'ADEME Paris Participation National
ECOTECHS'08 Montoldre Organisation/Animation National
SIMA 2009 Villepinte Participation International
2009 ECOTECHS'09 Montoldre Coordination/Organisation International
Journées Nationales du GDR MACS Annecy Communication orale National
ECOTECHS 2010 Montoldre Participation/Organisation International
2010 ROBOTICS 2010 Montoldre Participation/Organisation International
AgEng 2010 Clermont-Fd Participation International
Tableau A-4 : Participation aux colloques, congrès et séminaires durant la thèse
650
Valorisation. Dans notre cas, la pluridisciplinarité de la thèse impose une

valorisation des travaux dans plusieurs disciplines (gestion, génie indus-
triel, agronomie, informatique) et une valorisation de résultats très variés
(états de l’art, méthodes, réflexions conceptuelles, modèles, propositions de
systèmes d'information agricoles, etc.). Au moment de la construction du
sujet de thèse, un travail avait été mené pour identifier les principales pistes
de valorisation des travaux de thèse qu'il s'agisse de conférences nationales
et internationales ou de revues scientifiques et techniques. Le Tableau A-5
présente la liste des revues que nous avions identifiées à la fois pour une
publication des travaux de thèse mais aussi pour une recherche bibliogra-
phique.
Durant la thèse, un certain nombre d'éléments ont pu être valorisés au tra-
vers d'articles de revue ou d'ouvrage, de conférences nationales et interna-
tionales. Les résultats obtenus dans le cadre de cette thèse, ou indirecte-
ment dans le cadre des projets menés conjointement, ont ainsi fait l'objet de
5 articles dans des revues scientifiques et techniques, d'un chapitre d'ou-
vrage, de 8 articles de conférences internationales et de 6 articles de confé-
rences nationales. L'Addendum A-2 précise ces différents éléments de va-
lorisation. A ce jour, un article dans une revue scientifique internationale
est en cours de rédaction pour présenter le cadre méthodologique CEMA-
grIM dans sa globalité. D'autres articles de valorisation pourraient être en-
visagés à l'avenir, mais la finalisation toute récente en 2010 du cadre mé-
thodologique n'a pas permis d'avancer davantage sur ce point à l'heure où je
finalise ce manuscrit de thèse.
Principales revues identifiées Autres revues identifiées
Agronomie Annual Review in Control

Agricultural Systems Les Cahiers de la multifonctionnalité
Cahiers Agricultures Compte-rendu Académie Agriculture
Computers and Electronics in Agriculture Fourrages
Computers in Industry Gérer et comprendre
Farm Management International Journal of Production Economics
Ingénierie EAT (Sciences, Eaux, Territoires) International Journal of Production Manage-
International Journal of Computer Integrated ment
Manufacturing Journal of Systems and Software
Ingénierie des Systèmes d'Information Management Science
International Journal of Production Research Production Planning and Control
Natures, Sciences, Sociétés
Revue Française de Gestion
Revue Française de Gestion Industrielle
Tableau A-5 : Identification des revues intéressantes pour les recherches

bibliographiques et une publication des travaux de thèse
651
3. Quelques retours d'expérience
3.1. Une thèse : une expérience professionnelle formatrice
La réalisation d'une thèse est un long projet, à l'aboutissement d'autant plus

difficile et pénible que sa durée s'allonge. Mais la réalisation d'une thèse
n'en demeure pas moins une expérience riche et formatrice tant sur le plan
de l'approfondissement d'un domaine de connaissances (lectures, échanges,
formations, etc.) que sur le plan de l'appropriation d'une démarche scienti-
fique (problématisation, expérimentation, modélisation, rédaction scientifi-
que, etc.) mais aussi sur le plan de la conduite d'un projet pluriannuel (pla-
nification, réalisation, conception d'outils de gestion), point sur lequel je
reviendrai dans les paragraphes suivants. Pour ces différentes raisons, la ré-
alisation d'une thèse est avant tout une expérience professionnelle forma-
trice, que le doctorant se destine ou non à poursuivre dans le domaine de la
recherche.
Cette expérience, enrichie par le suivi de plusieurs formations (Tableau A-
6), m'a ainsi permis d'acquérir des connaissances dans des secteurs d'activi-
té (agricole, industriel) et des disciplines (sciences de gestion, génie indus-
triel, informatique, agronomie, zootechnie) variés. A travers cette expé-
rience, j'ai ainsi pu développer des compétences très complémentaires dans
le domaine de la recherche mais aussi du développement. Outre l'approfon-
dissement d'un domaine de connaissances particulier (la modélisation d'en-
treprise), j'ai ainsi pu enrichir ma connaissance du fonctionnement et de
l'organisation des systèmes de production agricoles et acquérir une bonne
expertise dans le domaine de la conception des systèmes d'information
agricoles. Mais cette expérience m'a avant tout permis de découvrir le
monde de la recherche académique, ses modes de fonctionnement, et de
faire l'apprentissage des différentes composantes d'une véritable approche
scientifique : recherche bibliographique, échanges entre pairs et construc-
tion de réseaux, rédaction scientifique, communication et valorisation des
travaux, encadrement de scientifiques et de stagiaires, etc. Mes travaux ont
permis, je l'espère, de produire à ce jour des connaissances nouvelles parta-
gées et diffusées à travers une dizaine de publications scientifiques, ma par-
ticipation à une vingtaine de conférences scientifiques nationales et interna-
tionales, la construction de partenariats scientifiques régionaux et
nationaux et l'identification de plusieurs perspectives de recherche, présen-
tées dans le Chapitre 11, et qui pourraient être portées par l'unité de re-
cherche TSCF. En effet, si la thèse apparaît comme une expérience profes-
sionnelle formatrice, elle n'en est pas moins un projet de recherche
s'inscrivant dans le cadre des activités d'un laboratoire de recherche. Ins-
crire la thèse dans les préoccupations scientifiques du laboratoire est un
gage de réussite et de poursuite des travaux de thèse après le départ du doc-
torant.
652
Thème Formation Organisée par Durée Année
IFMA
Méthodes de modélisation d'entreprise 20 heures 2004
(Cours MACSP, 2 ème Année)
Modélisation Modélisation d'Entreprise et Système GDR MACS

3 jours 2004
d’entreprise d'Information (2 ème Ecole de ME)
GDR MACS
Modélisation d'Entreprise et Décision 2 jours 2006
(3 ème Ecole de ME)
Analyse et Conception objet avec UML et Cemagref

5 jours 2004
Objecteering (Prestataire : Softeam)
Modélisation
Outil de modélisation ARIS Business
IDS Scheer 2 jours 2006
Architect
IFMA
Gestion de production 20 heures 2005
(Cours GPQ, 2 ème Année)
Gestion
GDR MACS et Université
Planification avec les logiciels ERP et APS 3 jours 2004
d'Auvergne (Ecole Automne)
Cemagref
Ecrire la Science 3 jours 2004
(Prestataire : Dyade)
Démarche Cemagref
Anglais scientifique 5 jours 2005
scientifique (CCI)
2004
Outil de gestion bibliographique Endnote Cemagref 6 heures
2006
Tableau A-6 : Formations suivies durant la thèse
3.2. Une thèse : un projet à organiser
Que les résultats attendus ne soient pas parfaitement connus au démarrage

d'une thèse, la réalisation de cette dernière n'en demeure pas moins un long
projet qu'il convient de planifier, de jalonner et de piloter, pour veiller à at-
teindre les objectifs définis et pour éviter une dérive trop importante des
échéances. Mon expérience de réalisation d'une thèse sur plus de 6 années
n'est vraisemblablement pas le meilleur exemple de planification et de
conduite de projet, mais je tenais absolument à écrire ces quelques lignes
pour présenter les différents outils de gestion que j'ai mis en place durant
ma thèse et qui m'ont permis de garder le "cap" durant ces six longues an-
nées en restant le plus cohérent possible avec les enjeux et les objectifs dé-
finis au démarrage du projet.
Je me suis notamment appuyé sur le guide FD X 50-551 qui formule quel-
ques "recommandations pour l'organisation et la réalisation d'une activité
de recherche en mode projet" (AFNOR, 2003) pour inscrire la réalisation
de ma thèse dans une démarche qualité et organiser au mieux mon travail
afin de ne pas oublier le passé (assurer la traçabilité des documents produits
et des travaux déjà menés, rendre compte du cheminement des réflexions)
tout en anticipant le futur (structurer les réflexions, organiser et planifier
les travaux futurs, maîtriser les risques). Une telle démarche doit pouvoir
être supportée par des outils de gestion appropriés et surtout personnalisés
qui constituent un véritable travail de construction le plus tôt possible après
653
le démarrage de la thèse. La Figure A-4 présente quelques uns des outils

mis en place dans le cadre de ma thèse : planification mensuelle et hebdo-
madaire, suivi des temps, bilan hebdomadaire, base de données bibliogra-
phiques et compte-rendu de réunion. Les paragraphes suivants visent à pré-
senter plus en détail les différents outils de gestion que j'ai mobilisés dans
le cadre de ma thèse et qu'il me semble intéressant de présenter ici pour ai-
der d'actuels ou futurs doctorants à organiser leur travail. J'identifie no-
tamment trois grandes catégories d'outils : les outils pour le pilotage et le
suivi de l'avancement de la thèse, les outils pour la gestion de la bibliogra-
phie et les outils pour la traçabilité des informations.
4 3
1. Planification mensuelle et hebdomadaire – 2. Suivi des temps – 3. Bilan hebdomadaire – 4. Base de données bibliographiques – 5. Compte-rendu de réunion
Figure A-4 : Exemples d'outils mis en place dans le cadre de ma thèse
Des outils pour le pilotage et le suivi de l'avancement de la thèse. Dans

le cadre de ma thèse, j'ai été amené à mettre en place plusieurs outils de ce
type, parmi lesquels :
• Un guide méthodologique. Rédigé suite à mon premier co-
mité de suivi de thèse, dans les premiers mois de ma thèse,
ce guide clarifie le positionnement de mes travaux (contexte,
état du problème, hypothèses de travail, problématique), re-
cense les principales parties prenantes (commanditaires de la
recherche, bénéficiaires, utilisateurs directs ou indirects de
654
la thèse, doctorant et partenaires), identifie l'opportunité et la

faisabilité de ma thèse, détermine la stratégie de résolution
et propose une planification et une organisation des travaux
sur la durée de la thèse (jalons à 3 ans et à 1 an, mise en
place des moyens, démarche scientifique, outils de gestion,
ouverture et valorisation). Sans être une contrainte immua-
ble, il m'a servi de référence aussi bien pour mon organisa-
tion au jour le jour que pour les décisions d'orientations stra-
tégiques prises.
• Un comité de suivi de thèse. Outre les échanges réguliers
avec le ou les directeurs de thèse, il est important de pouvoir
réunir, une fois par an, un comité de suivi de thèse regrou-
pant différents experts des domaines abordés dans la thèse et
différentes parties prenantes des travaux de thèse. En visant
une première réunion dans les six premiers mois de la thèse,
ce comité de suivi pourra aider à définir les composantes du
guide méthodologique présenté ci-dessus. J'avais notamment
fait précéder chacune des réunions du comité de suivi d'un
rapport d'avancement des travaux. Ces réunions ont systéma-
tiquement permis de dresser un bilan des travaux réalisés et
de réfléchir aux ajustements nécessaires en termes d'orienta-
tion de recherche, de calendrier de la thèse, de méthodolo-
gie, de publications, d'encadrements de stagiaires et de parti-
cipation à certains séminaires.
• Des rapports d'avancement. Il est important de faire un
point régulier sur l'avancement des travaux. La fréquence
des rapports d'avancement est à caler en fonction de l'inves-
tissement en temps consacré à la thèse. Au démarrage de ma
thèse, je m'étais ainsi attaché à produire un rapport d'avan-
cement semestriel alors qu'en fin de thèse, c'est avec une
fréquence annuelle que je proposais une synthèse de l'avan-
cée de mes travaux. Ces rapports d'avancement sont l'occa-
sion notamment de proposer un réajustement des activités et
de la planification sur la période à venir.
• Une planification mensuelle et hebdomadaire. Pour per-
mettre d'organiser son travail au mois ou à la semaine et vé-
rifier la faisabilité des objectifs que nous nous sommes assi-
gnés, il est utile de disposer d'un outil de représentation et de
planification des activités journalières aux horizons men-
suels et hebdomadaires. Cet outil peut prendre plusieurs
formes. Je l'ai notamment fait évoluer tout au long de ma
thèse pour intégrer le besoin de planifier les activités de dif-
férents projets à la fois. Notons que cet outil peut servir, a
posteriori, de traçabilité des activités réalisées.
• Un suivi des temps. Cet outil est indispensable pour tracer
et rendre compte de la répartition par activité du temps de
travail du doctorant (bibliographie, rédaction, réunions,
etc.). Il est d'autant plus important dans le cadre de la
655
conduite conjointe de plusieurs projets de recherche pour

évaluer le temps consacré à chacun de ces projets. Dans les
deux cas, il permet d'analyser l'organisation du travail du
doctorant et les éventuels retards pris dans l'exécution de la
thèse.
• Des bilans hebdomadaires. Autres outils utiles pour se re-
présenter de manière synthétique l'avancée des travaux du
doctorant, les bilans hebdomadaires permettent de résumer
les réalisations et les avancées dans les travaux à la fin de
chaque semaine. Utilisant des cahiers de laboratoires, j'ai ré-
alisé pendant plusieurs mois ce type de bilan hebdomadaire,
tenant sur une seule page, pour retracer le travail réalisé sur
une semaine, préciser les principaux documents produits et
les réunions auxquelles j'avais assisté. Ce type de bilan est
vraisemblablement plus pertinent qu'un document de traçabi-
lité par type de contacts ou par type d'actions comme je
l'avais défini initialement.
Des outils pour la gestion de la bibliographie. Compte tenu de l'impor-
tance de la recherche bibliographique dans une thèse, il est important de
disposer rapidement d'outils pour gérer au mieux références et veilles bi-
bliographiques. Dans le cadre de ma thèse, j'ai été amené à mettre en place
plusieurs outils de ce type, parmi lesquels :
• Une base de données bibliographiques. Cette base biblio-
graphique est le principal outil du doctorant et du scientifi-
que. Consolidée dans l'outil Endnote, la base de données que
j'ai alimentée tout au long de ma thèse compte aujourd'hui
plus de 800 références. Elle me permet de retrouver facile-
ment l'ensemble des références bibliographiques mobilisées
dans le cadre de mes travaux. Sa réalisation a nécessité la
définition et le suivi d'un mode opératoire pour l'enregistre-
ment de toute nouvelle référence bibliographique identifiée,
en définissant notamment les modalités d'archivage et un jeu
de métadonnées utiles à leur remobilisation (Thème, Sous-
thème, Etat de lecture, Partie de la thèse concernée, etc.). La
structuration des données dans une telle base permet en outre
d'y rattacher les fiches de lecture, mais aussi et surtout de
remobiliser et de mettre en forme automatiquement ces réfé-
rences lors de tout exercice de rédaction scientifique.
• Une veille bibliographique. Un autre point important de la
gestion de la bibliographie réside dans la mise en place d'une
veille bibliographique permanente pour suivre de manière
continue les articles scientifiques et techniques intéressants
pour ses propres travaux, ce qui ne dispense pas pour autant
d'une recherche approfondie selon les besoins. L'identifica-
tion des revues pertinentes et la définition de mots clés sont
des étapes importantes pour aider à paramétrer efficacement
cette veille bibliographique.
656
• Une veille "communication". En complément de la veille

bibliographique, cette veille vise à identifier les principales
conférences et manifestations qui rentrent dans le champ de
la thèse et pourraient permettre d'échanger sur l'avancée des
travaux. Le rythme et la période des conférences et appels à
communication étant dans bien des cas réguliers d'une mani-
festation à l'autre, j'avais notamment travaillé à la définition
d'un tableau récapitulatif des principaux événements et
échéances de manière à choisir au mieux la conférence en
fonction de l'avancée des travaux.
Des outils pour la traçabilité des informations. Compte tenu des diffé-
rentes informations collectées tout au long de la thèse (entretiens, réunions,
réflexions, décisions, suivis terrain, etc.), il est important de mettre en
place des outils permettant de tracer au mieux ces différentes informations.
Outre la mise en place d'une structuration réfléchie des répertoires informa-
tiques et des dossiers papiers, j'ai ainsi essayé de mettre en place plusieurs
outils de gestion, parmi lesquels :
• Des cahiers de suivi. Ces cahiers de suivi, aussi appelés
dans certains cas "cahiers de laboratoire", peuvent être défi-
nis par type d'activités (réunions, terrain, réflexions) ou par
projet. J'avais notamment défini un cahier de suivi pour les
différentes réunions et entretiens dans le cadre de mes tra-
vaux de recherche, un autre pour le suivi de chacun des sites
pilotes, et un autre pour la traçabilité de mes diverses ré-
flexions quotidiennes.
• Des comptes-rendus de réunions. Il n'est pas toujours évi-
dent de trouver le temps, après une réunion (entretiens, ren-
contres informelles, manifestations, conférences, etc.), pour
rédiger un compte-rendu synthétique du contenu de cette
dernière. Pourtant, c'est un exercice très utile pour reformu-
ler ce qui a été présenté, tracer les réflexions et les idées que
cette rencontre nous a inspiré et retrouver, plusieurs mois
après, ces différents éléments reportés dans le compte-rendu.
J'ai essayé, autant que faire se peut, dans le cadre de la
conduite de mon projet de thèse, de rédiger après chaque ré-
union un compte-rendu reprenant les principaux points dis-
cutés, les tâches à réaliser et les points de réflexion utiles à
remobiliser durant ma thèse. Lors de l'élaboration du cadre
conceptuel CEMAgriM, j'ai ainsi pu remobiliser les
80 comptes-rendus réalisés durant ma thèse pour alimenter
mes réflexions conceptuelles.
En guise de synthèse, le Tableau A-7 reprend les différents outils de ges-
tion introduits dans les paragraphes précédents.
657
Finalités Proposition d'outils Objectif Remarques

• Clarifier le positionnement
des travaux et identifier les parties A rédiger dans les premiers mois de la
prenantes thèse, idéalement à la suite du premier
Guide méthodologique
• Planifier les travaux sur 3 ans comité de suivi qui aura servi à la vali-
et définir les modalités d'organisa- der.
tion du travail
• Dresser un bilan de l'avancée Doit regrouper des parties prenantes et

des travaux des experts des domaines couverts par
Comité de suivi de thèse • Proposer les réajustements nécessai- la thèse. Une première réunion à envi-
de l'avancement de la thèse
res et planifier les travaux pour sager dans les 6 premiers mois de la
l'année à venir thèse.
Pilotage et suivi
• Faire un point sur l'avancement Fréquence (semestrielle ou annuelle) à

des travaux définir en fonction du temps consacré à
Rapports d'avancement
• Proposer les réajustements la thèse. Difficile à tenir sur la fin de
de planning thèse.
Cet outil peut permettre de tracer a

Planification mensuelle et • Organiser son travail à court terme posteriori les activités réalisées. Exem-
hebdomadaire ple de la vignette 1 (Figure A-4).
Catégories et projets à définir au cas

• Tracer et rendre compte de la répar-
par cas. Unité horaire pertinente pour
Suivi des temps tition du temps par activités
un suivi fin. Exemple de la vignette 2
et par projets
(Figure A-4).
Sous la forme d'un cahier de labora-

• Tracer de manière synthétique, toire, en mobilisant par exemple une
Bilans hebdomadaires mais précise, l'avancée des travaux feuille par semaine. Exemple de la vi-
gnette 3 (Figure A-4).
Prévoir un jeu personnalisé de méta-

données pour faciliter l'interrogation de
• Structurer les références la base. Utiliser des outils informati-
Base de données bibliographiques identifiées ques existants. Se doter de modes opé-
bibliographiques ratoires pour l'enregistrement et l'ar-
• Faciliter leur remobilisation
de la bibliographie
chivage des références bibliogra-

phiques. Exemple de la vignette 4 (Fi-
gure A-4).
Gestion
• Identifier en continu les références Identifier revues et mots clés pour pa-
Veille bibliographique bibliographiques intéressantes ramétrer les alertes bibliographiques.
Identifier les principales conférences

• Identifier les principales manifesta-
Veille "communication" au préalable, leur saisonnalité et leur
tions et conférences intéressantes
périodicité.
• Tracer les différentes informations Définir un cahier de suivi par projet ou

Cahiers de suivi collectées activité.
des informations
Traçabilité
• Tracer les informations échangées Définir un modèle de compte-rendu

dans le cadre des réunions permettant de mettre en avant les élé-
Comptes-rendus ments utiles et à remobiliser ultérieu-
de réunion • Tracer les réflexions et faciliter leur rement dans la thèse. Exemple de la vi-
remobilisation gnette 5 (Figure A-5).
Tableau A-7 : Proposition d'outils de gestion pour l'organisation et le suivi de la thèse
658
3.3. Une thèse : un investissement personnel important
Je terminerai cet addendum et cette thèse en rappelant que la réalisation

d'une thèse constitue et nécessite, qu'on le veuille ou non, un investisse-
ment personnel important. Selon les thèses, cet investissement sera vrai-
semblablement différent d'une personne à l'autre. Dans mon cas, la problé-
matique passionnante de ma thèse et les champs thématiques encore
relativement vierges et inexplorés m'ont poussé à m'investir énormément
dans ces réflexions. Mon investissement par ailleurs dans les autres activi-
tés de l'unité de recherche m'ont ainsi poussé à consacré une grande partie
de mon temps extra-professionnel à poursuivre et finaliser ces travaux.
En écrivant ces dernières lignes, je tiens à renouveler tous mes remercie-
ments à Caroline pour m'avoir soutenu tout au long de ces années et avoir
accepté que je m'investisse autant dans ce projet au détriment bien souvent
de nos activités personnelles et familiales. Voilà désormais une longue
page qui se tourne tant d'un point de vue professionnel que personnel
comme j'ai tenté de le représenter en images dans la Figure A-5…
Une thèse :
Une tranche de vie professionnelle
3 plans stratégiques du Cemagref

3 directeurs généraux du Cemagref
2 logos du Cemagref
3 affectations professionnelles
5 bureaux
4 ordinateurs
21 carnets de prise de notes
6000 heures de travail
50 jours de congés/RTT travaillés
100 jours fermés/fériés travaillés
…
Une thèse :
Une tranche de vie personnelle
7 anniversaires
6 kg en plus
1052 cheveux en moins
5 changements d'adresse
7 déménagements
1 PACS, 1 mariage
2 enfants
200 000 km en voiture
120 allers-retours en train Auvergne-Paris
200 allers-retours Montoldre-Clermont-Fd
…
Figure A-5 : Une thèse, une tranche de vie : quelques exemples personnels…
659
Addenda / Addendum 2. Les publications de l'auteur durant la thèse
Addendum 2
Les publications
de l'auteur durant la thèse
1. Publications dans revue et chapitre d'ouvrage
Abt V., (2010) « Éco-indicateurs et systèmes de production agricoles face à

l'enjeu énergétique », Sciences Eaux & Territoires, n° 3, In press.
Abt V., Havet A., Gilain-Gaillot C., Gautier J.-M., Joly N., (2010) « Ges-
tion et intégration des documents de traçabilité dans les exploitations d'éle-
vage : réalités et améliorations possibles », Cahiers Agricultures, vol. 19,
n° 1, p. 7-13.
Abt V., Vigier F., Schneider M., (2009) « Enterprise Business Modelling
Languages Applied to Farm Enterprise: a Case Study for IDEF0, GRAI-
Grid and AMS Languages », in Papajorgji P. et al., Advances in Modelling
Agricultural Systems, Springer-Verlag, p. 167-191.
Abt, V. (2009) « Insertion territoriale d'un centre de recherche : le site de
recherche et d'expérimentation de Montoldre et son Pôle Epandage Envi-
ronnement », Revue d'Auvergne, n° Spécial « Développement, Attractivité
et Ingénierie des Territoires. Des enjeux de recherche pour l'action et la
formation », p. 111-113.
Chataigner J., Abt V., Champomier J.-C., (2008) « Pratiquer la gestion vo-
lumétrique à l'échelle départementale : état des lieux et analyse à travers
une démarche de modélisation ». Ingénieries-EAT, n°53, p. 21-33.
Abt V., Sellam M. (2007) « Documentation et traçabilité dans les exploita-
tions agricoles : vers une gestion documentaire de qualité ». Ingénieries -
EAT, n° 52, p. 49-60.
Dufy L., Abt V., Poyet P., (2006) « GIEA : Gestion des Informations de
l'Exploitation Agricole. Un projet au service de l'interopérabilité sémanti-
que de la profession agricole », Ingénieries - EAT, n° 48, p. 27-36.
2. Publications dans conférences internationales
Roussey C., Soulignac V., Champomier J.-C., Abt V., Chanet J.-P., (2010)
« Ontologies in Agriculture ». International Conference on Agriculture En-
gineering (AgEng 2010), Clermont-Ferrand, France, September 6-8, 10 p.
Abt V., Magne M.-A., (2008) « The role of semi-formal enterprise models
to support flexibility management in farm enterprise », 8th European Sym-
661
posium of the International Farming Systems Association (IFSA 2008),

Clermont-Ferrand, France, July 6-10, 2 p.
Abt V., Pierreval H., Nakhla M., (2007) « Evolution du contexte et nouvel-
les perspectives pour l'exploitation agricole en génie industriel »,
7 ème Congrès international de génie industriel (GI 2007), Trois-Rivières,
Québec, Canada, 5-8 juin, 12 p.
Abt V., Perrier E., Vigier F., (2006) « Towards an Integration of Farm En-
terprise Information Systems: A first Analysis of the Contribution of ERP
Systems to Software Function Requirements », 4th World Congress on
Computers in Agriculture and Natural Resources (WCCA 2006), Orlando,
USA, 24-26 July, p. 469-474.
Boffety D., Barbe E., Chanet J.-P., André G., Abt V., Vigier F., (2006)
« Implementation of mixed communication solutions, satellite and Wi-Fi,
applied to agriculture. Experiments conducted in the French agricultural
sector within the framework of the European project Twister », 4 th World
Congress on Computers in Agriculture and Natural Resources
(WCCA 2006), Orlando, USA, 24-26 July, p. 217-222.
Abt V., Pierreval H., Lardon S., Steffe J., (2006) « Modéliser le fonction-
nement et l'organisation des exploitations agricoles : quelles méthodes pour
le secteur agricole? », 6ème Conférence Francophone de MOdélisation et
SIMulation (MOSIM'06), Rabat, Maroc, 3-5 avril 2006, p. 805-814.
Abt V., Vigier F., Pierreval H., Bigeon J.-B., Durand C., (2005) « Using
enterprise modelling methodologies for modelling agricultural activities
and identifying information requirements. A case study of a livestock
farm », EFITA/WCCA 2005 Joint Conference, Vila Real, Portugal, July 25-
28, p. 33-38.
Abt V., Pierreval H., Vigier F., Bigeon J.-B., Durand C., (2005) « Modéli-
sation d'entreprise et secteur agricole : modélisation d'une exploitation
d'élevage », 6 ème Congrès International de Génie Industriel (GI 2005), Be-
sançon, France, 7-10 juin, 9 p.
3. Publications dans conférences nationales
Abt V., (2009) « Première proposition d’un cadre de représentation adapté

à l’entreprise agricole et issu de la modélisation d’entreprise », 12 ème Jour-
nées STP du GDR MACS, Réunion GT Easy-DIM & C2EI & Flux logisti-
ques, Annecy, France, 28-29 octobre.
Pradel M., Boffety D., Abt V.. (2009) « Vers une évaluation plus fine des
performances énergétiques des exploitations agricoles : quels indicateurs et
quelles solutions technologiques pour les renseigner ? », Symposium ECO-
TECHS'09, Montoldre, France, 22-23 octobre, 2 p.
Abt V., Magne M.-A., (2007) « De l'intérêt des modèles semi-formels pour
l'expression des besoins métiers dans le secteur agricole », Journées de la
Modélisation au Cemagref, Aubière, 26-27 novembre, 2 p.
662
Abt V., (2007) « Les cadres de représentation de la décision dans l'entre-

prise. Eléments de réflexion à partir de l'entreprise agricole », 4 ème Work-
shop ECI "Ingénierie et gestion des processus d'entreprise", IAE, Paris,
15 mai, 7 p.
Abt V., (2006) « Cadres de représentation de la décision pour l'entreprise
agricole », 3 ème Ecole de Modélisation d'Entreprise, Arcachon, 2-4 octobre.
Abt V., Vigier F., (2006) « Le projet GIEA : Gestion des Informations de
l'Exploitation Agricole. Appui méthodologique et expertise du Cemagref »,
Colloque "Gestion des informations de l'exploitation agricole et traçabili-
té", MAP, Paris, 20 décembre, 4 p.
4. Rapports
Pradel M., Abt V., Buisson J., (2009). « Etat des lieux des outils, indica-
teurs et données pour l’évaluation des performances énergétiques à
l’échelle de l’exploitation agricole », Document de travail, Projet Energé-
TIC, 6 p. + Annexes.
Champomier, J. C. et Abt V. (2007). « Le Projet SAPHIR (Système d'Ac-
quisition et de Partage de Données Hydrométriques pour l'Irrigation Rai-
sonnée) - Rapport final 2006-2007 », Synthèse et rapport d'étude avec an-
nexes, 47 p.
ACTA, (2007). « Mes documents sur l'exploitation : description et éléments
de gestion », Guide méthodologique issu du projet ADAR Traçabilité,
383 p.
Abt V. (2005). « Approche spatiale de l'exploitation agricole de Marmil-
hat », Document de synthèse, 14 p + présentation.
Abt V., (2005). « Guide méthodologique pour la conduite de la thèse de
Vincent Abt », Document de travail, 28 p.
5. Rapports de stages ou post-doctorats encadrés ou suivis
Buisson J., (2009), « Etat de l'art des outils, indicateurs et données pour
l'évaluation des performances énergétiques des exploitations agricoles ».
Mémoire de licence professionnelle "Gestion durable des ressources en
agriculture", Université Blaise Pascal - Cemagref, 79 p.
Magne M.-A., (2008) « Proposition d'une démarche structurée de modélisa-
tion, mobilisant des langages de modélisation adaptés du secteur industriel,
pour comprendre et analyser les besoins en Systèmes d'Information (SI) des
exploitations agricoles ». Rapport final de post-doctorat, 1 er août 2007-30
sept. 2008, 7 p.
Ibrahim Doutoum M. A., (2008) « Modélisation et optimisation de la logis-
tique es Coopératives d'Utilisation du Matériel Agricole. Mémoire de fin
d'études Master 2, ISIMA - Cemagref, 45 pages + Annexes.
663
Perrier E., (2006) « Etude conceptuelle des activités et des processus de

l'entreprise agricole : apport des méthodes de modélisation d'entreprise et
des ERP du secteur industriel ». Projet de Fin d'études IFMA, IFMA - Ce-
magref, 36 p.
Vittoz C., (2005) « Utilisation des méthodes de modélisation du secteur in-
dustriel pour représenter la conduite d'un système de production végétale ».
Projet de Fin d'Etude IFMA, IFMA - Cemagref, 62 p.
Thomazo E., (2005) « De la gestion environnementale à la gestion des in-
formations sur l'exploitation agricole : application au projet GIEA ». Rap-
port de stage 2 ème année INA P-G, Cemagref, 26 p.
Bigeon J.-B., Durand C., (2005) « Modélisation d'un système de production
agricole ». Rapport de projet IFMA 2 ème année, IFMA - Cemagref, 45 p.
Giraud, G., Guérin T., (2009) « Simulation d'une coopérative d'utilisation
du matériel agricole (CUMA) ». Rapport de projet de 2 ème année d'école
d'ingénieur – Filières "Génie logiciel et Systèmes informatiques " et "Sys-
tèmes d'Information et Aide à la Décision", ISIMA-LIMOS-Cemagref,
40 p.
6. Cours et enseignements
Abt V., (2009) « Expression des besoins métiers et méthodes semi-

formelles ». Enseignement ENITAB-Montpellier SupAgro-ENESAD
(2x2 heures) – Module de 3 ème année "Conception de systèmes d'informa-
tion environnementaux communicants".
Abt V., (2009) « Evolution du contexte agricole et positionnement de la re-
cherche en Système d'Information ». Enseignement ENITAB-Montpellier
SupAgro-ENESAD (2 heures) – Module de 3 ème année "Conception de sys-
tèmes d'information environnementaux communicants".
Abt V., (2007 et 2008) « Gestion durable et exploitation des forêts naturel-
les tropicales. Des enjeux internationaux à la mise en œuvre opération-
nelle ». Enseignement ISTOM (12 heures) - Module de 4 ème année "Produc-
tion forestière".
Abt V., (2005) « Peut-on concilier "production" et "gestion durable" des
ressources agricoles et forestières? Cas de l'aménagement forestier au Ga-
bon. Pratiques de gestion des entreprises industrielles forestières ». Ensei-
gnement ISTOM (6 heures) - Module de 4 ème année "Agroforesterie".
664
7. Autres publications
Abt V., (2006) « Thèse et démarche qualité. Objectif : mieux organiser son
travail », Spot, n° 167, p 3.
Abt V., (2010) « Ecotechs'09 : Maîtriser l'énergie sur les exploitations agri-
coles », Spot, n° 211, p. 11.
Abt V., (2010) « A Montoldre, une exploitation agricole à l'interface du
TR INSPIRE et du TR MOTIVE », Spot, n° 212, p. 8.
Abt V., Poissonnier C., (2010b) « Sécurité : Manipulation et stockage des
produits », Spot, n° 213, p. 9.
Abt V., (2010) « Partenaires régionaux - Le Conseil Général de l'Allier à
Montoldre », Spot, n° 214, p. 11.
665
Vu : le Président et les membres du jury MM. Chanet, Gafsi, Giard, Nakhla, Pierreval, Pin-
gaud, Vernadat, Vissac.
Vu et permis d'imprimer : le Vice-Président du Conseil Scientifique Chargé de la Recherche
de l'Université Paris Dauphine.
RESUME
L'évolution du contexte agricole pousse à considérer l'exploitation agricole comme une véritable entreprise qui
doit maitriser ses performances et ses informations et disposer d'outils de gestion adaptés à ses besoins. Les re-
cherches en Modélisation d'Entreprise ont montré l'intérêt de disposer de modèles et de méthodologies pour la
représentation métier du fonctionnement et de l'organisation des entreprises industrielles afin de concevoir des
outils adaptés à leurs besoins. De telles méthodes n'existent pas dans le secteur agricole et aucune méthode in-
dustrielle n'a été transposée à notre connaissance dans ce secteur. Nous nous proposons dans cette thèse d'éva-
luer les contributions de la Modélisation d'Entreprise pour aider à identifier les besoins de gestion des entrepri-
ses agricoles. Nous nous proposons dans cette thèse d'investiguer et d'évaluer les contributions de la
Modélisation d'Entreprise pour aider à identifier les besoins de gestion des entreprises agricoles dans une pers-
pective d'ingénierie d'entreprise et de système d'information. En nous intéressant plus particulièrement aux en-
treprises agricoles ayant une production diversifiée, et sur la base d'un important travail bibliographique sur les
méthodes existantes, nous définissons et proposons le cadre méthodologique CEMAgriM (Cemagref Entreprise
Modeling in Agriculture Integrated Methodology). Ce cadre s'appuie sur une représentation systémique renou-
velée de l'entreprise agricole, un cadre de modélisation structurant pour la représentation métier des différents
aspects de l'entreprise, un cadre conceptuel inspiré du secteur industriel et adapté aux systèmes de production
agricoles, un jeu de modèles, un langage de représentation graphique et une démarche générique de modélisa-
tion. Nous proposons une mise en application de ce cadre sur l'exploitation agricole du lycée de Brioude-
Bonnefont et montrons en quoi ce cadre est notamment utile à la définition de systèmes d'acquisition, de ta-
bleaux de bords d'indicateurs ou d'outils d'aide à la décision. Nous discutons enfin des perspectives de recher-
che autour de notre proposition.
MOTS-CLES : Modélisation d'entreprise, Exploitation agricole, Expression des besoins métiers, Ingénierie diri-
gée par les modèles, Ingénierie d'entreprise, Système d'information.
ABSTRACT
The recent evolution of the agricultural context pushes to consider a farm as a real enterprise requiring per-
formances and information management but also management tools adapted to their needs. Researches in En-
terprise Modeling have shown the benefits of having models and methodologies to obtain a business representa-
tion of industrial enterprises operation and organisation in order to define management tools adapted to their
needs. In agriculture, such methods do not exist and no industrial methods have been transposed as we know in
this sector yet. We thus propose in this thesis to evaluate the contributions of enterprise modeling to help iden-
tifying farm business management needs. We thus propose in this thesis to investigate and evaluate the contri-
butions of enterprise modeling methodologies to help identifying farm business management needs in an enter-
prise and information system engineering perspective. By focusing specifically on diversified farms, and based
on an important bibliographical study of the existing methodologies, we define and propose the methodological
framework CEMAgriM (Cemagref Integrated Enterprise Modeling Methodology in Agriculture). This frame-
work is based on a renewed systemic representation of the farm, a modeling framework for structuring the rep-
resentation of various farm business aspects, a conceptual framework adapted to agricultural production sys-
tems, a set of models, a graphical modeling language and a generic modeling approach. We propose an
implementation of this framework on the Brioude-Bonnefont High School's farm and show how it is especially
useful to define acquisition systems, reporting tables of indicators, and decision support systems. We then dis-
cuss research perspectives around our proposal.
TITLE : A methodological and modelling approach for farms in an enterprise and information systems engineer-
ing perspective.
KEYWORDS : Enterprise Modeling, Farm Enterprise, Business Requirements Identification, Model Driven Engi-
neering, Enterprise Engineering, Information System.
Vincent ABT est Ingénieur Agronome, diplômé de l'Institut National Agronomique Paris-Grignon en 2000, et In-
génieur des Ponts, des Eaux et des Forêts, diplômé de l'Ecole Nationale du Génie Rural, des Eaux et des Forêts en
2001. Il obtient en 2001 un Diplôme d'Etudes Approfondies en Sciences de l'Information Géographique de l'Univer-
sité Marne-La Vallée. Après une expérience professionnelle au Gabon dans le domaine de la gestion durable des fo-
rêts tropicales, il intègre le Cemagref, Institut de recherche en sciences et technologies pour l'environnement, au
sein de l'Unité de Recherche "Technologies et Systèmes d'Information pour les Agro-systèmes". Il y développe des
compétences en Modélisation d'Entreprise, en Sciences de Gestion et en Informatique tout d'abord en tant que chef
de projet sur le site des Cézeaux (Puy de Dôme) (2004-2007) puis en tant qu'adjoint au chef d'unité, délégué pour le
site de Montoldre (Allier) (2008-2010). Il est depuis le 1 er octobre 2010 responsable du service Europe-
Programmation à la Direction de l'Agriculture et de la Forêt de Guyane.

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Une approche méthodologique et de modélisation des

exploitations agricoles dans une perspective d’ingénierie

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HAL is a multi-disciplinary open access L’archive ouverte pluridisciplinaire HAL, est

Pour l'obtention du titre de

DOCTEUR EN SCIENCES DE GESTION

Présentée et soutenue publiquement le 14 décembre 2010 par

Devant le jury composé de

Michel NAKHLA Directeur de Recherche, Mines ParisTech Directeur de thèse

Des enjeux de gestion actuels à la nécessité de disposer d'un cadre mé-

La représentation métier de l'entreprise agricole : intérêts et limites des

Proposition d'un cadre méthodologique pour la représentation métier de

Mise en application du cadre méthodologique CEMAgriM, contributions et

Conclusion générale 271

Présentation détaillée des cadres méthodologiques, des cadres de modé-

Présentation détaillée du cadre méthodologique CEMAgriM et de modèles

Tables et index 591

Une autre lecture de la thèse

Un autre regard sur la thèse

Des enjeux de gestion

Contexte et enjeux de la recherche

Dans le contexte mondial actuel les entreprises industrielles de production de biens et de

L'évolution du contexte mondial (concurrence des pays en émergence, nou-

2 L'exploitation agricole d'aujourd'hui : une véritable entreprise

3 De la nécessité de maîtriser l'information et les outils de gestion

1. Du modèle "industriel" des années 1960-70 au modèle "familial" des

1.1. Le modèle "industriel" comme référence des années 1960-70

L'agriculture de l'après-guerre est avant tout paysanne et se caractérise par

intrants et du travail sont les maîtres mots de cette ère d'industrialisation de

1.2. Le système "famille-exploitation" comme référence des années 1980-90

La crise de surproduction du milieu des années 1970 entraîne un excès d'of-

et constituant une ou plusieurs étapes nécessaires au déroulement de ce cy-

2. L'exploitation agricole d'aujourd'hui : une véritable entreprise

2.1. Un contexte en pleine évolution

Depuis une quinzaine d'années, le contexte agricole subit d'importants bou-

le Plan Ecophyto 2018 (Ministère de l'Agriculture et de la Pêche, 2008), le

2.2. L'affirmation de l'exploitation agricole comme entreprise de production de

La fonction commerciale est au cœur désormais des autres fonctions du

2.3. Enjeux de gestion similaires à l'entreprise industrielle et particularités

L'évolution du contexte et de l'entreprise agricoles ne sont pas sans rappeler

d'équipements et de main d'œuvre (CUMA, Banque de tra-

3. De la nécessité de maîtriser l'information et les outils de gestion

Les évolutions du contexte politique, économique et social de ces soixante

Modèle Modèle Modèle Modèle

1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010 2020

Figure 1.1 : Evolution des modèles de l'exploitation agricole

La maîtrise des performances économiques, techniques et environnementa-

2 Le système d'information de l'entreprise agricole : état des lieux

3 Définition et enjeux pour le système d'information de

1. Le système d'information de l'entreprise industrielle

1.1. Définitions et rôles du système d'information

Fruit de l'approche systémique (Le Moigne, 1973), le système d'information

"un système composé d'entités diverses (employés, ordinateurs, ré-

Cette définition du système d'information affirme sa dimension systémique

Ces fonctions permettent de garantir la traçabilité des opérations tout en as-

"un ensemble d'acteurs sociaux qui mémorisent et transforment les

"un ensemble organisé de ressources (matériel, logiciel, personnel,

"une partie du réel constituée d'informations organisées, d'évène-

Ces définitions visent notamment à matérialiser le système d'information et

"un système utilisateur-machine intégré qui fournit de l'information

Cette définition permet d'identifier plusieurs "réalités" :

Analyse des produits,