GENERALITES SUR LE

MARKETING INTERNATIONAL

1
 MARKETING INTERNATIONAL : GLOBALISATION / ADAPTATION

- +
RISQUES MARKETING Global

Un Un
marketing marketing
adapté standardisé
pour STANDARDISATION
augment le
chaque risque (en
Régional
pays ADAPTATION cas d’échec
augmente de la
les coûts stratégie
mais globale)
diminue mais
les risques Local diminue les
COUTS MARKETING
coûts.

+ -
Think Global.... act Local !
2
 MARKETING GLOBAL DANS UNE BIG PHARMA

Le rôle du « marketing global » est variable suivant le stade du produit dans son cycle de
vie.
Le poids du global sera plus important dans les phases précoces de commercialisation
(lancement et croissance) que dans les phases de maturité.
Plus on se dirige vers la maturité du produit, plus le marketing local est impacté.

Plus la compagnie « big pharma » est internationale, plus on risque de trouver un échelon
global, un échelon régional et enfin un échelon local.

Le marketing global étant éloigné du terrain, il gère une stratégie de marque globale qui est
surtout valable pour les grands marchés. Ces grands marchés (USA et EUROPE DE
L’OUEST notamment) ont des préoccupations semblables mêmes si leurs systèmes de
santé peuvent être différents.

C’est pour cette raison que les interfaces passent d’abord par la construction d’une « brand
team ». Cette brand team est constituée des marketers des principaux pays. Cette équipe
a pour mission de recueillir les avis, de discuter, de benchmarker et de définir une stratégie
globale de marque harmonisée, qui sera susceptible d’être alignée localement en tenant
compte des spécificités. L’essentiel de cette stratégie va porter sur le positionnement
thérapeutique et sur le positionnement concurrentiel. Le marketing global va rédiger un
plan marketing global qui sera soumis aux locaux.

3
 PLAN MARKETING GLOBAL

Le plan marketing global est pas un dictat, mais un ensemble de recommandations qui
portent sur les messages clés à délivrer. Les documents marketing déclinent des axes
stratégiques et peuvent être adaptés localement.

En revanche, le marketing local devra soumettre son plan marketing avant de le faire
valider par sa hiérarchie locale. La bonne harmonisation entre le global et le local obéit aux
comportements suivants :

- le global ne doit pas être un donneur de leçons et ne doit pas trop s’impliquer dans « le
terrain »
- - le local ne doit pas refuser le global en prétextant qu’il ne comprend rien à la situation sur
le terrain, car trop éloigné des réalités.

Lorsque de mauvais résultats sont observables dans un pays, le global intervient pour
trouver la cause et y remédier. Cela se fait sous forme de réunion où le marketing local est
mis à plat et où les deux parties mettent en place des actions correctives.

Au niveau de la variable « promotion » et des actions événementielles, c’est le global qui

intervient dans les manifestations qui ont une légitimité mondiale où les KOL de dimension
internationale sont présents (exemple : un congrès mondial d’une société savante ; une
association de patients « worldwide »).

4
 Inconvénient de la globalisation : limitation de l’autonomie stratégique de la filiale.
Avantage : puissance de l’impact global sur les acteurs, en particulier les KOL

GLOBAL « GLOCAL » LOCAL

MARKETING REMBOURSEMENT
RECHERCHE
COMMUNICATION VENTES
DEVELOPPEMENT
PHARMACOVIGILANCE DISTRIBUTION
PRODUCTION
RESSOURCES HUMAINES JURIDIQUE

AFFAIRES REGLEMENTAIRES FISCAL

PRIX

FINANCE / ADMINISTRATION

5
 DIFFERENTS TYPES DE MARKETING INTERNATIONAL

Marketing à travers les frontières :

Marketing de l’exportation
Variable commerciale de la gestion de l’exportation

Marketing dans un pays étranger

Marketing à l’étranger
Etudes des particularismes liés au pays étranger.
A chaque environnement doit correspondre une approche
marketing différente. Ex : marketing d’une filiale

Marketing dans plusieurs pays étrangers à la fois

Gestion internationale du marketing
Pour les multinationales
« Marketing Management Multinational » (3M)

6
 LES ENTREPRISES ET LE MARKETING INTERNATIONAL

Entreprises Causes : Nature de leur activité, vocation régionale, nature des

n’exportant pas produits, taille de l’entreprise
Conception : évaluation de la capacité à exporter
Priorités : Études de marchés

Entreprises Causes : Volonté politique, moyens financiers, …

exportant ou Conception : Marketing de l’exportation, marketing à l’étranger
ayant la capacité Priorités : S’organiser, décision d’investir à l’étranger.

Entreprises Causes : Entreprises engagées dans l’activité internationale

internationales Conception : Gestion internationale du marketing
Toute décision de marketing est prise en référence au marché
international.
Priorités : Planification des opérations

7
 MARKETING ET EXPORTATION

Etablir les activités et promouvoir les ventes à l’international.

Les premières démarches (avant les études de marché) consistent en deux types
d’analyse :

DIAGNOSTIC D’INTERNATIONALiSATION (International, Export)

Détermination rationnelle de la capacité d’exporter en évaluant les compétences de
l’entreprise.
Technique : batteries de questions où l’on répond par oui et par non.
Exemple : Pouvons-nous mettre en place un service « international » ?
Avons-nous la capacité de financer une prospection ?
Avons-nous des conditionnements en Anglais ?

PRONOSTIC D’INTERNATIONALiSATION (International, Export)

Analyse allant au-delà du diagnostic qui mesure les chances de réussite.
Technique : batteries de questions où l’on répond par des réponses nuancées.
Exemple : Nos produits sont-ils compétitifs ?
Quelles sont les habitudes de prescription dans le domaine de référence ?

Evaluation de la capacité à concurrencer, de la capacité à affronter les risques à

l’exportation, la capacité à gérer l’activité exportatrice.

8
Capacité à concurrencer : être compétitif
S’exprime de manière relative par rapport à un environnement.
Concurrence locale : concurrencer les entreprises étrangères sur leur propre territoire
Concurrence internationale : concurrencer les entreprises étrangères sur des pays
tiers
Concurrence étrangère : concurrencer les entreprises étrangères sur le marché
domestique

Rester compétitif : faire face aux évolutions de tous ordres :

Technologiques (du pansement gastrique aux IPP), économiques (de produits
remboursés aux produits non remboursés), évolutions de la demande des patients
(vers les thérapeutiques douces,…).

Capacité à affronter les risques à l’international :

Contrôler les relais à l’étranger, gérer les risques financiers (impayés, dettes)
Gérer les risques de change (dévaluation, différentiels,..)

Capacité à gérer l’activité internationale :

Capacité à produire, financière, marketing, organiser, transmettre un message médical,
…

Les analyses débouchent sur des décisions et des choix marketing :

Choix des stratégies, choix des marchés, choix des moyens d’accès.
9
 THEORIE DU CHOIX DES STRATEGIES

International : un des pôles de croissance de la firme

Les autres étant le renforcement de sa position sur le marché national ou la diversification.
3 vecteurs de croissance

Produits/ Services B politique de diversification de

produits / services
Sur un nombre réduit de couple
pays/ marchés
B

A
International
C
Marchés / Segments
A politique d’internationalisation
Sur un nombre réduit de couple
produits/ marchés
C politique d’enracinement
Sur un nombre réduit de couple
pays/ produits ou services
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 CHOIX DES MARCHES

L’entreprise définit tout d’abord le type de marchés qu’elle cherche à sélectionner

et à conquérir.

Sélection de marchés à fort potentiel pour une entreprise française.

(Entreprise internationale) :
Etats-Unis, BRICS (Brésil, Russie, Inde, Chine, Afrique du sud)
+ Nigéria, Mexique, Turquie, Argentine, Indonésie)

Sélection de marchés à grande similitude pour une entreprise française

(firmes exportatrices faiblement internationalisées) :
Canada, Pays du Maghreb, Afrique noire francophone, Ex colonies
françaises, Vietnam, Liban, Lybie, Syrie,…

⇒ Les raisons de la similitude :

- la langue,
- la culture médicale,
- les liens historiques,
- les liens économiques
-les liens techniques (possibilité d’exportation directe)

11
 REUSSITE DU PLAN MARKETING A L’ETRANGER
= EFFET PRISME

Evaluation des compétences marketing entre le pays d’origine (ex la France) et le

pays de destination .
Analyse des écarts et de la déformation due à l’internationalisation du plan
=> « C’est l’effet prisme » : déformation due au franchissement de frontière.
Par analogie à l’optique : le rayon incident est le marketing du pays domestique, le
rayon émergent est le marketing issu du passage de frontière.

Marché domestique Marché étranger

EFFET PRISME TRANSPARENT :

La force marketing reste une force sur le marché étranger. Il n’y a pas de déformation.
Le produit va satisfaire les exigences des clients étrangers.
12
EFFET PRISME OPAQUE :
La force marketing est très liée au marché d’origine. Il y a déformation complète.
Ex : les médicaments qui ne dépassent pas les limites du territoire national.

Marché domestique Marché étranger

EFFET PRISME REDUCTEUR :

La force marketing est transformée en faiblesse (réduite) dans le pays étranger. Il y a
déformation partielle. Ex : prix, produit mal adapté, capacité de commercialiser moins
performante

Marché domestique Marché étranger

13
EFFET PRISME AMPLIFICATEUR :
La force marketing est transformée en force dans le pays étranger. Il y a déformation
sous forme d’amplification.
Exemples :
- produit moins avancé dans son cycle de vie,
-  concurrence moins vive,
-  statut plus élevé que dans le pays d’origine

Marché domestique Marché étranger

14
 RYTHME D’INTERNATIONALISATION

Nombre de pays couverts

Dispersion

Concentration

Durée

15
DISPERSION :

Stratégie diversifiées tous azimuts. « Politique du petit drapeau ».

Ouverture de pays par prospection active

Caractéristiques :
Vitesse rapide de pénétration, répartition de l’effort marketing sur de nombreux
pays, les marchés les moins profitables (difficulté à conquérir des parts de marché)
peuvent être ralentis ultérieurement (diminution des investissements) ou échecs
d’implantation dans certains pays.

CONCENTRATION :

Stratégie de concentration sur peu de pays.

Politique d’approfondissement de parts de marchés avec un objectif de prendre une
part de marché significative.
Allocation de ressources à un petit nombre de marchés

A terme on arrive à un nombre optimal de marchés couverts raisonnablement.

16
 STRATEGIES DE COMPETITIVITE
(tous secteurs d’activités)

La stratégie internationale est également caractérisée par les objectifs de pénétration

des territoires visés. Elle est également caractérisée par les objectifs de concurrence
de l’entreprise.

On distingue :

les stratégies marketing défensives

dont le but est de :
- sauvegarder des parts de marchés sur des territoires acquis
- ou bien à titre préventif d’occuper le terrain pour éviter que les concurrents ne
s’installent.

les stratégies marketing offensives

dont le but est de conquérir des parts de marchés occupés par les concurrents.

La combinaison de ces trois dimensions (rythme, marchés, objectifs) est résumée

dans le tableau suivant. Tous les cas ne sont pas applicables à la pharmacie.

17
 STRATEGIES DE COMPETITIVITE

RYTHME CONCENTRATION DISPERSION

Objectifs Objectifs Objectifs Objectifs

PAYS
offensifs défensifs offensifs défensifs

Marché Accumulation
Forteresse
d’origine de munitions

Marchés Tête de Périmètre Mouvement Combat

neutres pont de défense de tenaille d’arrière
garde

Marchés de la Assaut
concurrence frontal Ratissage Guérilla

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Accumulation de munitions :
Concentration des efforts sur son ou ses marchés d’origine dans un but défensif différé.
C’est le cas lorsque la concurrence est vive sur les marchés intérieurs et lorsque ce
délai avant l’internationalisation permet une accumulation d’expérience.
=> Cas des laboratoires français avant internationalisation

Forteresse :
Concentration des efforts sur son marché d’origine dans un but défensif.
C’est le cas lorsque l’internationalisation est faible et lorsqu’il y a repli à l’intérieur des
territoires protégés.
=> Cas des laboratoires français naissants, entreprises d’état, entreprises ne
pouvant s’internationaliser.
Produits liés au marché d’origine (phlébologie, homéopathie)

Tête de pont :
Stratégie recherchant la maîtrise progressive des terrains neutres dans la perspective
offensive d’atteindre les marchés de la concurrence.
=> Conquête du marché anglais pour aborder dans un deuxième temps les
marchés du Commonwealth.
=> Conquête du Sud-est Asiatique à partir de Singapour ou de Hong-Kong.
=> Aborder les Etats-Unis par une tête de pont au Canada.

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Périmètre de défense :
Extension concentrée des efforts sur des marchés neutres dans un but défensif.
C’est le cas de marchés proches du marché d’origine
=> Cas des laboratoires français avec le Maghreb, Afrique noire, ex colonies.

Assaut frontal :
Internationalisation agressive concentrant des efforts sur les marchés de la concurrence
Cette stratégie suppose des ressources importantes et l’absence de marchés protégés.
=> Cas des laboratoires suisses ou allemands aux Etats-Unis.

Mouvement de tenaille :
Attaquer, dans un but offensif, de nombreux marchés sans pénétrer sur les marchés des
principaux concurrents. Cette alternative suppose une grande internationalisation.
=> Cas des firmes multinationales françaises qui ont tardé à s’intéresser au
marché américain et au marché japonais.

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Combat d’arrière garde :
C’est se porter sur de nombreux marchés neutres ou d’y maintenir ses positions afin
d’empêcher les concurrents de faire un mouvement de tenaille
=> Cas des laboratoires français avec le marchés neutres (Brésil, Nigéria,
Indonésie)

Ratissage :
C’est la plus offensive et la plus internationale des stratégies. « Big Pharma »
=> Choix stratégique des leaders mondiaux MSD, GSK, PFIZER

Guérilla :
Il s’agit de mener des actions de harcèlement sur le marché des concurrents pour porter
le combat en fait sur les marchés neutres et trouver ainsi un modus vivendi.
=> Pas d’exemples dans la pharmacie.

21
 MOYENS D’ACCES AUX MARCHES ETRANGERS

Degré d’engagement

2) Investir et déléguer 4) Investir et contrôler

Avec
investissement

1) Déléguer sans investir 3) Contrôler sans investir

Sans
investissement

Part croissante
du contrôle

Faire faire Faire

22
 MOYENS D’ACCES AUX MARCHES ETRANGERS

Degré d’engagement

1) Déléguer sans investir

Franchisage

Licensing

Piggy back
Sans
investissement Sous-traitance

Part croissante
Agents
du contrôle

Faire faire Faire 23

1) Déléguer sans investir :

Sous-traitance à l’étranger (fabrication le plus souvent) :

Recherche des coûts de production moins chers et contourner les contraintes qui
empêchent l’exportation directe.

Cession de licence : concession d’un droit d’exploitation d’une invention (molécule ,

techn ologie, marque) contre paiement et redevances sur les ventes.

Franchisage ou franchise : cession contre rémunération du savoir faire commercial

et marketing afin d’utiliser une marque commerciale ou une enseigne. Extension à
l’étranger d’un réseau de franchise. (Ex Yves ROCHER, Boutiques de
parapharmacie)

Exportation kangourou « piggy back » : une grande entreprise qui aide par contrat
d’autres petites entreprises avec son réseau de distribution. Le porté reste maître de
sa politique commerciale.

24
 1) Déléguer sans investir :
Intermédiaires commerciaux

Intermédiaires Intermédiaires
rémunérés rémunérés
par une marge par une commission

Agent à la commission
Lien étroit avec le Concessionnaire
fournisseur
Commissionnaire
Importateur exportateur
distributeur

Lien lâche avec Commissionnai

le fournisseur Négociant re à l’achat
international

Courtier international

25
On utilise le terme d’agent pour désigner l’intermédiaire commercial.

Rémunération par une Marge :

Concessionnaire : il agit en son nom. Il achète et revend les marchandises. La
concession est accordée pour un territoire déterminé. Il est rémunéré par une marge.
Il est lié au fournisseur par un contrat de concession exclusive ou non.
Importateur distributeur : il fonctionne comme un concessionnaire, mais souvent il n’a
pas de contrat avec le fournisseur. L’exclusivité est rare.
Négociant international : il agit en son nom. Il cherche un fournisseur quand il a déjà un
acheteur. Il achète ce qu’il a quasiment revendu.

Rémunération par une commission :

Agent à la commission : il est situé sur le marché étranger et représente le fournisseur
pour lequel il est mandaté. Le lien est scellé par un contrat. Le fournisseur exportateur
garde la maîtrise de la facturation et de la propriété des marchandises.
Commissionnaire exportateur : C’est un mandataire situé dans le pays de l’exportateur
qui agit au nom de ce dernier pour prospecter, vendre, facturer. La commission est
calculée sur le prix des marchandises.
Commissionnaire à l’achat : il est également mandataire mais cette fois-ci de l’acheteur.
Il se charge de trouver des approvisionnements. Il n’y a pas de contrôle de la part de
l’exportateur.
Coutier international : c’est un intermédiaire qui n’a reçu mandat de personne. Il met en
présence un offreur et un demandeur. Il touche une commission dite de « courtage »
payée généralement par moitié par l’acheteur et le vendeur.
26
 MOYENS D’ACCES AUX MARCHES ETRANGERS

Degré d’engagement
2) INVESTIR ET DÉLÉGUER

Joint venture
Avec
investissement
Usine clé en main

Formes financières
d’investissement

Sans
investissement

Part croissante
du contrôle

Faire faire
Faire 27
2) Investir et déléguer :

Formes financières d’investissement : prise de participation pour placement à

l’étranger

Filiale commune ou joint-venture :

Société en co-propriété. C’est une filiale de R & D, industrielle ou commerciale établie
avec un partenaire du pays. Bonne approche pour les entreprises moyennes.

Usines produits en main :

Fourniture d’équipements d’ingéniérie, d’assistance technique, formation du personnel.
Il y a souvent un contrat de reprise des produits fabriqués à partir des produits vendus

28
 MOYENS D’ACCES AUX MARCHES ETRANGERS

Degré d’engagement

Avec
investissement

3) CONTROLER LE MARCHE
SANS INVESTIR
Représentant
salarié
Sans Assistance
investissement technique
Contrat
De gestion

Part croissante
Exportation du contrôle
directe
Faire faire Faire
29
3) Contrôler le marché sans investir :

Exportation directe : vente à l’étranger sans autre intermédiaire que la propre force
de vente installée au siège de l’entreprise.
Ex: pays du Maghreb, Afrique noire, …

Représentant salarié : basé à l’étranger. Il peut avoir un rôle de supervision locale r

& d, scientifique, commerciale.

Assistance technique : c’est une vente de services qui peut prendre des formes
très diverses. Certains pays en voie de développement aiment ce genre de transfert.

Contrat de gestion :
Assurer pendant un temps déterminé la gestion d’une entreprise nouvellement créée.
Le propriétaire est souvent local et la société gérante est située à l’étranger.
Ex chaînes d’hôtel.

30
 MOYENS D’ACCES AUX MARCHES ETRANGERS

Degré d’engagement 4) INVESTIR ET CONTROLER

Filiale
intégrée
Filiale
Avec industrielle
investissement
Filiale
commerciale

Succursale

Sans
investissement

Part croissante
du contrôle

Faire faire Faire

31
4) Investir et contrôler :

Succursale :contrairement à la filiale qui est une société de droit local; la succursale
n’est qu’un service décentralisé du siège. C’est un centre de profit délocalisé qui est
soumis à la fiscalité du lieu.

Filiale industrielle : basée à l’étranger, c’est une unité de production qui a pour
objectif de réduire les coûts de production et d’être à proximité des matières
premières ou avec des conditions fiscales avantageuses (zones franches).

Filiale commerciale : filiale de vente. Elle peut servir de point d’ancrage à un réseau
de distribution à l’étranger.

Filiale intégrée :
Filiale industrielle et commerciale. Elle peut approvisionner son marché et des
marchés tiers qu’elle dessert mieux que la maison mère. Dans ce cas elle sert de
filiale relais

32
 EXEMPLE DE PENETRATION DE MARCHE (USA)

La conquête du marché américain par les sociétés pharmaceutiques européennes :

Exemple GLAXO, ICI (EX ZENECA), BAYER

1ère étape : concession de licence

ICI licencie le propranolol à AHP qui devient le premier produit de AHP (ex WYETH).
BAYER a licencié la nifédipine (Adalate) à PFIZER qui est devenu le deuxième
produit de PFIZER.

2ème étape : acquisition

GLAXO achète en 1978 MEYER, société de moyenne importance mais qui possède
une force de vente importante. Deux ans plus tard MEYER devient GLAXO INC, afin
d’établir la notoriété de GLAXO alors que s’annonçait deux produits importants, la
ranitidine et la ventoline.

3ème étape : co-marketing

Afin d’assurer une forte pénétration commerciale, GLAXO signe deux accords de
joint venture avec SCHERING-PLOUGH (Ventoline) et avec ROCHE (Zantac)

33
 MARKETING DU PARTENARIAT

Développer les motivations du partenaire étranger :

- cas d’un licencié étranger
- cas d’un agent (achat, distribution, promotion)
- cas de toute personne susceptible de faire développer vos ventes à l’étranger.

Echanges relationnels :
Courrier et téléphone
Hospitalité au siège : personnage de marque : aéroport, petits drapeaux, langue, réunions
avec peu de personnes dont une qui parle la langue maternelle, femme si homme et
inversement.
Hospitalité à l’étranger : inverse : accepter les invitations, apporter des cadeaux de Paris
ou de France, appréhender les coutumes locales.

Echanges commerciaux : niveau de prix, avec gratuit (principe actif, échantillons).

Toujours exprimer la quantité de gratuit par rapport à la quantité facturée.
Ex 20% de gratuit signifie 20 boites offertes pour 100 facturées ce qui fait en réalité :
20/120 =16,6 % de gratuit.
Commission : attention problème de douanes et de législation du pays

Echanges promotionnels :
Formation du réseau local, documentation, notoriété (congrès à l’étranger ou en France)

34
 GESTION INTERNATIONALE (CONSOLIDATION)

Consolidation des ventes au niveau international (siège et filiales) :

Exportation totales laboratoire A 250 M €

-  ventes aux filiales étrangères 100 M €

= vente aux tiers 150 M €

Ventes locales des filiales étrangères : 300 M €

Chiffre d’affaire consolidé =

Exportation totales + ventes locales des filiales - ventes aux filiales

= 250 M€ + 300 M € - 100 M € = 450 M €

Ou bien Ventes aux tiers + ventes locales des filiales =

150 M + 300 M € = 450 M €

35
Compte d’exploitation international consolidé

1)  Compte d’exploitation local (ex filiale)

CA 100
-  Coût des achats auprès du siège 50

= Marge brute 50

-  Frais de promotion locaux 30

-  Frais généraux locaux 10

= Résultat d’exploitation local (A) 10

1)  Compte d’exploitation France (maison mère)

CA auprès des filiales 50
-  Prix de revient des produits vendus 20

= Marge sur produits vendus 30

-  Frais de promotion France 10

-  Frais généraux France 5

= Contribution France (B) 15

CONTRIBUTION CONSOLIDEE = A + B = 10 + 15 = 25
36