COURS

DE GESTION DE PROJET

CHARGÉ DU COURS: NARJESS HEDHILI

 QU’EST CE QU’UN PROJET?

Un projet est une entreprise

temporaire décidée dans le but
de créer un produit, un service,
ou un résultat unique.

Narjess HEDHILI 2
Entreprise temporaire pour
répondre à un besoin

Doit comporter un début

et une fin

Intrants

Narjess HEDHILI 3
LES CRITÈRES DE SÉLECTION DES PROJETS

CRITÈRES CRITÈRES
FINANCIERS ÉCONOMIQUES

Délai de
récupération
En année = coût estimé
du projet/économies

D’ÉVALUATION À
annuelles MODÈLE
En adéquation

de l’entreprise
avec les objectifs
PONDÉRATION
MULTIPLES
Valeur actuelle Doit tenir en
nette( VAN) compte plusieurs
critères
- Io +∑ CF/(1+K)t
Io: investissement initial
CF: cashs flows
K: taux d’actualisation

Narjess HEDHILI 4
 Pondération
totale

Augmenter la

10
5
6

2
fidélité des

1
clients

Réduit les

10
0
0

0
défauts à

1
moins de 1%
APPLICATIONS

25% des
ventes

2,5
proviennent

0
6

0
des nouveaux
produits

Urgent
2
2

7
2

Est cohérent

10
3
8

5
avec le plan
3

stratégique

Se concentrer
sure les
3
1

5
2

compétences
essentielles

Critères
Pondération

Projet N
Projet 2
Projet 1

Projet 3

Projet 4

Projet 5
 Pondération

24
51

39

49

34

59
totale

Augmenter la

10
fidélité des

5
6

2
1
clients

Réduit les

10
défauts à

0
0

0
1
SOLUTIONNAIRE

moins de 1%

25% des
ventes

2,5
proviennent

0
6

0
des nouveaux
produits

Urgent
2
2

7
2

Est cohérent

10
avec le plan
3
8

5
3

stratégique

Se concentrer
sure les
3
1

5
2

compétences
essentielles

Critères
Pondération

Projet N
Projet 2
Projet 1

Projet 3

Projet 4

Projet 5
LES CONTRAINTES D’UN
PROJET

Narjess HEDHILI 7
 LES INTERVENANTS

Celui qui veut que le projet se

LE PROMOTEUR réalise

LE MANDATAIRE Celui qui est chargé du projet

LE CHEF DE PROJET Celui qui exécute le projet

L’UTILISATEUR Celui qui évalue le projet

Narjess HEDHILI 8
CYCLE DE VIE DU PROJET

LA DÉFINITION DU PROJET
1

L’ÉTUDE DE FAISABILITÉ

2
LA PLANIFICATION DU PROJET
3

L’EXÉCUTION DU PROJET
4

LA CLÔTURE DU PROJET
5

Narjess HEDHILI 9
 DÉFINITION DU PROJET
1
LES ETAPES DE DÉFINITION D’UN PROJET
DÉFINIR LES OBJECTIFS À ATTEINDRE

ETABLIR LE BUDGET À RESPECTER

LES DÉLAIS DE RÉALISATION DU PROJET

L’EXTRANT
DÉFINIR LES CRITÈRES DE PERFORMANCES DE

ETABLIR LES RISQUES DE PROJET

Narjess HEDHILI 10
1. DÉFINIR LES OBJECTIFS

• LA DÉFINITION DES OBJECTIFS

ASSURENT QUE TOUS LES
INTERVENANTS PRENNENT LE MÊME
CHEMIN POUR ARRIVER À LA MÊME

• LA DÉFINITION DES OBJECTIFS PERMET

DESTINATION

D’ÉVALUER LE TRAVAIL DU
MANDATAIRE

Narjess HEDHILI 11
 2. DÉFINIR LE BUDGET

ENFONCTION DE
DEUX CRITÈRES

DES FONDS QUI SONT

EFFECTIVEMENT DISPONIBLE
OU QUI PEUVENT LE DEVENIR.

L’ENVERGURE DU PRODUIT
LIVRABLE FINAL.

Narjess HEDHILI 12
 3. DÉFINIR LES DÉLAIS

SELON LA NATURE DU
PROJET ET LES CONTRAINTES

SOIT FIXER LA DATE

DE FIN DU PROJET

SOIT FIXER LA DATE

DE DÉBUT DU PROJET

Narjess HEDHILI 13
APPROCHES D’ÉVALUATION DES COÛTS ET DE LA DURÉE

PROJET

ESTIMER
INDIVIDUELLEMENT LA
DURÉE ET LE COÛT DE
CHACUNE DES TÂCHES,
PUIS ON CALCULE LA
DURÉE TOTALE ET LE
COÛT GLOBAL DU PROJET

APPROCHE ASCENDANTE

Narjess HEDHILI 14
APPROCHES D’ÉVALUATION DES COÛTS ET DE LA DURÉE

APPROCHE
DESCENDANTE LA MÉTHODE DES RATIOS

ON ESTIME LA MÉTHODE PROPORTIONNELLE

GLOBALEMENT LE COÛT

L’ESTIMATION
ET LA DURÉE DU
À TROIS POINTS
PROJET PUIS ON TENTE
DE RÉPARTIR LE TOTAL
ENTRE LES
DIFFÉRENTES TÂCHES
DU PROJET

Tâches

Narjess HEDHILI 15
 EXEMPLES

• On sait que la construction d’un immeuble à

Méthode des logement coûte en moyenne 250 DT le m², à
ratios combien estime t- on une construction de 24
000 m² ?

• La construction d’un immeuble commercial

Méthode comportant huit locaux a coûté 1,5 MD et sa

le coût et la durée d’un projet semblable

durée est de 18 mois, à combien peut on estimer
proportionnelle
comportant 12 locaux.

• À ce niveau on consulte un groupe d’experts

pour évaluer la durée en trois points: la durée
Méthode à trois selon une estimation optimiste, la durée selon
une estimation pessimiste et la durée selon une
points estimation réaliste. Le chef de projet doit
(absence d’informations
d’estimation afin d’en déduire la durée attendue,
calculer une moyenne pour chaque type
passées)
la durée optimiste et la durée pessimiste du
projet.

Narjess HEDHILI 16
 Applications

• On sait que la construction d’un immeuble à

Méthode des logement coûte en moyenne 250 DT le m², à
ratios combien estime t- on une construction de 24
000 m² ? 250X 24000=6 000 000 DT

• La construction d’un immeuble commercial

comportant huit locaux a coûté 1,5 MD et sa

le coût et la durée d’un projet semblable

durée est de 18 mois, à combien peut on estimer
Méthode
proportionnelle comportant 12 locaux.
• COÜT = (1,5 X 12) / 8 = 2,25 MD
• DELAI = (18X12) / 8 = 27 mois

• À ce niveau on consulte un groupe d’experts

pour évaluer la durée en trois points: la durée
Méthode à trois selon une estimation optimiste, la durée selon
une estimation pessimiste et la durée selon une
points estimation réaliste. Le chef de projet doit
(absence d’informations
d’estimation afin d’en déduire la durée attendue,
calculer une moyenne pour chaque type
passées)
la durée optimiste et la durée pessimiste du
projet.

Narjess HEDHILI 17
 APPLICATION
NOM DU PROJET COMMERCE ÉLECTRONIQUE

Evaluateur 1 Evaluateur 2 Evaluateur 3

        
1 Choix de la stratégie
marketing 26 30 36 25 31 43 21 30 36
2 Environnement réseau
4 5 6 3 4 6 4 5 6
3 Stratégie de sécurité
13 15 18 13 16 22 11 16 19
4 Stratégie de crise
9 10 12 9 11 15 7 10 12
5 Paiement électronique
15 18 22 16 20 28 14 20 24
6 Conception base de
données 34 40 48 36 45 63 27 38 46
7 Conception site web
13 15 18 10 12 17 10 14 17
8 Commande réception
matériel 13 15 18 8 10 14 11 15 18

Narjess HEDHILI 18
 SOLUTIONNAIRE
NOM DU PROJET COMMERCE ÉLECTRONIQUE

COMPILATION
MIN MOY  MAX
1 Choix de la stratégie marketing
21 30+31+ 43
30/3=
30,33
2 Environnement réseau
3 4,66 6
3 Stratégie de sécurité
11 15,66 22
4 Stratégie de crise
7 10,33 15
5 Paiement électronique
14 19,33 28
6 Conception base de données
27 41 63
7 Conception site web
10 13,66 18
8 Commande réception matériel
8 13,33 18
TOTAL
ESTIMATION 101 148,3 213
INTERVALLE MAX + 43%
INTERVALLE MIN % A LA BAISSE - 32%

Narjess HEDHILI 19
 APPLICATION
MÉTHODE PROPORTIONNELLE

COÛT TOTAL DU
PROJET 500 000 DT

DOCUMENTATION PRODUCTION D’UN

CONCEPTION 20% PROGRAMME 30% ESSAI 40%
5% CDROM 5%
100000 150000 200000
25000 25000

C1 10% P1 20% E1 10%

C2 10% P2 5% E2 10%

P3 5% E3 20%

Narjess HEDHILI 20
 SOLUTIONNAIRE
MÉTHODE PROPORTIONNELLE

COÛT TOTAL DU
PROJET 500 000 DT

CONCEPTION PROGRAMME DOCUMENTATION PRODUCTION D’UN

ESSAI 200000
100000 150000 25000 CDROM 25000

C1 50000 P1 100000 E1 10%

C2 50000 P2 25000 E2 10%

P3 25000 E3 20%

Narjess HEDHILI 21
4. DÉFINIR LES CRITÈRES DE
PERFORMANCES DU PROJET

IL EST ESSENTIEL POUR LE PROMOTEUR D’ÉTABLIR SES

DE L’EXTRANT DU PROJET. LE MANDATAIRE PEUT

ATTENTES EN CE QUI CONCERNE LE FONCTIONNEMENT

MIEUX SAISIR SON MANDAT SI LE PROMOTEUR ÉTABLIT

DES INDICATEURS DE QUALITÉ MESURABLES.

D’ÉVALUER LE PROJET À POSTÉRIORI.

LA DÉFINITION DE CES CRITÈRES PERMETTENT

Narjess HEDHILI 22
5. DÉFINIR LES RISQUES POTENTIELS DU PROJET

TOUT PROJET COMPORTE DES RISQUES ET LE PROMOTEUR DOIT

SE CONCENTRER SUR LES RISQUES LES PLUS IMPORTANTS CEUX
QUI PEUVENT COMPROMETTRE LE PROJET DANS SON ENSEMBLE :

L’EXTRANT
QUALITÉ DE
FINANCIERS ECONOMIQUES

Narjess HEDHILI 23
EXEMPLE DE PROJET MAL
DÉFINIS

Narjess HEDHILI 24
 ETUDE DE FAISABILITÉ
2 DOIT-ON POURSUIVRE OU ABANDONNER LE PROJET ?

EVALUATION
DE LA
RENTABILITÉ
II

ETUDEDE ANALYSE ANALYSE DU

MARCHÉ FINANCEMENT
DE FAISABILITÉ
I III
TEST ULTIME

GESTION
DES RISQUES
IV

Narjess HEDHILI 25
 1. ETUDE DE MARCHÉ

EFFECTUER UNE ÉTUDE DE MARCHÉ DANS LE CAS DES

PROJETS POUR LESQUELS UN MARCHÉ EXISTE.

S’IL
CETTE ÉTUDE PERMET DE
DÉTERMINER EXISTE
RÉELLEMENT UNE CLIENTÈLE
SUFFISAMMENT IMPORTANTE POUR
QUE LE PROJET SOIT VIABLE.

Narjess HEDHILI 26
 2. EVALUATION DE LA RENTABILITÉ

EVALUATION
• Augmentation des
DES
COÛTS
revenus

• La diminution des • Les coûts initiaux • Le délai de

dépenses (dépenses récupération

• L’augmentation de • La valeur actuelle

engagées durant
la réalisation du
la productivité projet) nette VAN

• Les autres revenus • Les coûts

intangibles récurrents (les EVALUATION DE
coûts engagées LA RENTABILITÉ
de l’extrant)
après la livraison
EVALUATION DES
REVENUS

Narjess HEDHILI 27
 Application

l’investissement de 75 000 DT et les frais de

Un projet comporte des coûts initiaux:

formation de 5 000 DT. À ces frais s’ajoute les

coûts récurrents: l’entretien annuel de 10 000
DT et la hausse des salaires annuels de 15 000
DT.
Grace au projet, les revenus sont de 40 000 DT
la première année et croissent de 10 000 DT
annuellement par la suite. De plus le projet

frais d’exploitation de l’entreprise. Le projet

amène une baisse annuelle de 5000 DT des

taux d’actualisation est de 16,2%.

doit être analysé selon un horizon de 5 ans. Le

Narjess HEDHILI 28
 SOLUTIONNAIRE
Années 0 1 2 3 4 5

Entrées 0

Sorties 80000

Flux - 80000
annuel
Flux net

Délai de récupération
En année = coût estimé du projet/économies annuelles
Délai de récupération du projet=

Valeur actuelle nette( VAN) =

-Io +∑ CFt/(1+K)t
Io: investissement initial ; CF: cashs flows ; K: taux d’actualisation : t: année

VAN du projet =
Narjess HEDHILI 29
 SOLUTIONNAIRE
Années 0 1 2 3 4 5

Entrées 0 45000 55000 65000 75000 85000

Sorties 80000 25000 25000 25000 25000 25000

Flux - 80000 20000 30000 40000 50000 60000

annuel
Flux net - 80000 -60000 -30000 10000 60000 120000

Délai de récupération en année =

Le promoteur récupère son investissement au cours de la troisième année
2 ans neuf mois (3/4)

Valeur actuelle nette( VAN) =

-80000 + 17211,7+22218,21+25494,21+27424,93+28321,78=40670,84
La VAN est positive signifie que le projet est rentable

Narjess HEDHILI 30
3. ANALYSE DU FINANCEMENT

• Fonds de roulement
(liquidité à court terme)
• Source de financement
externe
• Des actionnaires ou des
propriétaires de l’entreprise
Existe-il une
source de
(bénéfice non réparti)
• Une
financement?
subvention
gouvernementale.

Narjess HEDHILI 31
 4. GESTION DES RISQUES

IDENTIFICATION DES RISQUES

Risques techniques Risques organisationnels Risques financiers
Maîtrise de la production Disponibilité des ressources disponibilité fonds

EVALUATION DES RISQUES

MARGE DE SÉCURITÉ = COÛT DU RISQUE X PROBABILITÉ DE RÉALISATION DU RISQUE

LES STRATÉGIES DE RÉDUCTION DES RISQUES

Réduire le Transférer le Partager le Assumer le
Eviter le risque
risque risque risque risque

Narjess HEDHILI 32
 APPLICATION

Projet: Implantation d’un système de paiement des

Risque A

droits de scolarité en ligne

Type et nature du risque Organisationnel : la proportion des étudiants
utilisant le système pour payer leurs droits de
scolarité est surévaluée.

Explication Nous avons prévu que 3500 des 6000 étudiants

58%. L’expérience a démontré que, dans les

utiliseraient le système, soit une proportion de

établissements où le système a été implanté,

une proportion variant entre 40% et 65%
utilisent le système.

Coût associé au risque 40% x 6000 élèves= 2400 élèves utilisent le

système.
Economie planifiée sur les droits de scolarité=
21000
Devient = 14400 DT
Différence= 6600 DT

Probabilité de réalisation 20%

Marge de sécurité 6600 x 20% = 1320

Moyen de réduction du Offrir une réduction pour les étudiants utilisant

le système
risque
Narjess HEDHILI 33
 MATRICE DE GRAVITÉ DU RISQUE

Probabilité

Matrice
des
risques
Gravité

Narjess HEDHILI 34
MATRICE DE GRAVITÉ DU RISQUE

Narjess HEDHILI 35
 MATRICE DE GRAVITÉ DU RISQUE
APPLICATION

Difficulté de
RISQUE Probabilité Impact Niveau de risque
Détection

d’interface
Problème
4 4 4 64

Mauvais
fonctionnement 2 5 5 50
du système

Pannes du
4 5 5 100
système

Narjess HEDHILI 36
 NIVEAU DU RISQUE

Probabilité Gravité Détection Niveau du

risque

Narjess HEDHILI 37
PLANIFICATION DU PROJET

• LA DÉTERMINATION DU TRAVAIL A FAIRE

1

• LA REPRÉSENTATION GRAPHIQUE DU
PROJET
2

• L’AFFECTATION DES RESSOURCES

3

Narjess HEDHILI 38
1. DÉTERMINATION DU TRAVAIL A
FAIRE

ESTIMATION DES COÛTS

ORGANIGRAMME
ET DES DÉLAIS DES
TECHNIQUE OU DES
TÂCHES (MÉTHODE
TÂCHES(WBS)
ASCENDANTE)

Narjess HEDHILI 39
ETABLIR L’ORGANIGRAMME DES TÂCHES

Il s’agit à ce niveau de déterminer la liste des activités et des

l’extrant souhaité par le promoteur. L’organigramme des

tâches à réaliser pour mener à terme le projet et livrer

tâches est une structure dans laquelle les différentes tâches

sont réparties en plusieurs niveaux.

Ma maison

NIVEAU 1 Fondations Finition toiture

NIVEAU 2 Plomberie Electricité Peinture

Narjess HEDHILI 40
ESTIMER LES COÛTS ET LES
DURÉES DES TÂCHES

Une fois l’organigramme technique complété le chef de projet

doit ajouter deux renseignements essentiels pour chacune
des tâches : la durée prévue et son coût. À ce niveau on opte
généralement pour les méthodes ascendantes qui estime
individuellement la durée et le coût de chacune des tâches,
puis on déduit la durée globale du projet, ainsi que son coût
global.

Délais Coût
Coût fixe de
La méthode chaque
par tâche
modèles

Coût en
La méthode ressources
des ratios

La méthode Coûts non

détaillée répartis

Narjess HEDHILI 41
 ESTIMATION DES DÉLAIS ET DES COÛTS

MÉTHODE PAR MÉTHODE DES MÉTHODE

MODÈLES RATIOS DÉTAILLÉE

•Des modèles •Voir Etape 1 •c’est la méthode la

décisionnels sont plus simple et la

d’anciens projets.
crées à partir plus utilisée. Cette
approche consiste
à demander à une

responsable d’une
personne

d’estimer le coût et
partie du travail

la durée de
chacune des tâches
dont il a la
responsabilité.

Narjess HEDHILI 42
 ESTIMATION DES DÉLAIS ET DES COÛTS

MÉTHODE PROBABILISTE

• Chaque tâche a trois estimés de délai

• Délai optimiste (a)
• Délai pessimiste (b)
• Délai le plus probable (m)

• Le délai espéré (t) est donné par : t = (a + 4b + m)/6

Narjess HEDHILI 43
 SOLUTIONNAIRE

ACTIVITE GDUREE PROBABALE

A 3,5
B 5
C 2,5
D 4
E 3,5
F 5,5
G 2
H 6,5
I 4
J 3,5
DUREE TOTALE 40

Narjess HEDHILI 44
 D’UN PROJET
LES COMPOSANTES DU COÛTS

COÛT FIXE DE COÛT EN

COÛTS NON RÉPARTIS
CHAQUE TÂCHE RESSOURCES

•Formé •Comprend le coûts •Autres coûts qui

essentiellement du des matériaux à ne peuvent être
salaire des acheter, des affectés à une
ressources dépenses tâche en
engagées dans la nécessaires à la particulier.
réalisation de la réalisation de la
tâche. tâche.

Narjess HEDHILI 45
 2. PRÉSENTATION GRAPHIQUE DU PROJET

DIAGRAMME DE
GANTT
Planning à barres

DIAGRAMME
PERT DIAGRAMME DES
ANTÉCÉDENTS
Méthode des potentiels
étape et planning des méthode des potentiels
tâches (estimer la tâche
durée du projet)

OUTILS
Plusieurs
représentations
existent, à la base
de toute
construction de
planning

Narjess HEDHILI 46
 DÉFINITIONS UTILES

• Un objectif précis et mesurable

• Des ressources humaines, matérielles et
TÂCHE financières.
• Une charge de travail exprimée en nombre de
Une
Est une action à mener pour journées-homme
• Une durée ainsi qu’une date de début et une date
aboutir à un résultat.
A chaque tâche définie, il faut de fin
associer • Une tâche doit être assez courte (< ou = à 15 jours)
• Dans le cadre du planning, les tâches sont reliées
entre elles par des relations de dépendance

• Des événements clé d’un projet, montrant une

Les JALONS d’un projet se certaine progression du projet
• Des dates importantes de réalisation d’un projet
• Une réalisation concrète (production de livrables)
définissent comme

Un LIVRABLE
Est tout résultat, document, • Exemples : Un cahier des charges et une étude de
mesurable, tangible ou faisabilité sont des livrables.
l’achèvement d’une partie de
vérifiable, qui résulte de

projet ou du projet.
Narjess HEDHILI 47
 DIAGRAMME DE
GANTT

PRÉSENTATION DE LA TECHNIQUE GANTT

Le diagramme de GANTT est la technique et représentation

graphique permettant de renseigner et situer dans le temps
les phases, activités, tâches et ressources du projet.
En ligne, on liste les tâches et en colonne les jours, semaines
ou mois. Les tâches sont représentées par des barres dont la
longueur est proportionnelle à la durée estimée.
Les tâches peuvent se succéder ou se réaliser en parallèle
entièrement ou partiellement.

Narjess HEDHILI 48
 DIAGRAMME DE
GANTT
ÉTAPES DE RÉALISATION

d’abord les tâches

On représente on représente
On définit les
n’ayant
Les tâches par un trait
d’antériorité
relations aucune
doivent être antériorité, puis les parallèle en
identifiées, tâches dont les pointillé à la
entre tâches. tâches antérieures tâche planifiée la
quantifiées en
(par ont déjà été
progression
durée représentées, et ainsi
brainstorming) de suite. réelle du travail.

Narjess HEDHILI 49
DIAGRAMME DE
GANTT
APPLICATION

Tâches Durée Tâches

précédentes
A 3 -
B 7 A
C 4 A
D 2 BC
E 1 E

Narjess HEDHILI 50
DIAGRAMME DE
GANTT
SOLUTION

Narjess HEDHILI 51
 DIAGRAMME DE
PERT

PRÉSENTATION DE LA TECHNIQUE PERT

qui vient de l’américain Program Evaluation and Review Technique, ou
La technique PERT est une technique américaine de modélisation de projet

technique d’évaluation et de révision de Programme. Elle consiste à

dépendances et à leur chronologie permettent d’avoir un produit fini.

mettre en ordre sous forme de réseau plusieurs tâches qui grâce à leurs

Les Caractéristiques de LIMITES DE LA TECHNIQUE

PERT sont les suivantes : PERT

Les tâches sont représentées par des

flèches
Le recours aux tâches
Le réseau visualise des dépendances fictives
entre tâches

Narjess HEDHILI 52
 DIAGRAMME DES
ANTÉCÉDENTS

PRÉSENTATION DE LA MÉTHODE

L’établissement de ce réseau correspond à la méthode des potentiels

tâches ou méthode du Chemin critique ou encore CPM (Critical Path
Method). Chaque activité y est représentée par une boîte.

représentées par des flèches C’est une représentation synthétique des

Les activités sont liées entre elles par des liaisons de dépendances

représenter la chronologie d’un projet.

relations logiques entre activités, construit de gauche à droite pour

L’avantage de ce réseau des antécédents est qu’il permet une

visualisation claire de la logique des dépendances, il donne la
possibilité de relations avec des délais.

Narjess HEDHILI 53
 Les cinq étapes du diagramme
des antécédents

PRÉPARER LA STRUCTURE DE RÉPARTITION DE

TRAVAIL

DÉVELOPPER LES RELATIONS ENTRE LES

ACTIVITÉS

DESSINER LE RÉSEAU CONNECTANT TOUTES LES

ACTIVITÉS OU TÂCHES

ASSIGNER LE TEMPS/ COÛT À CHAQUE ACTIVITÉ

RÉSEAU C’EST LE CHEMIN CRITIQUE

CALCULER LE PLUS LONG DÉLAI AU TRAVERS DU

Narjess HEDHILI 54
 INFORMATIONS SUR LA BOÎTE

DATE DE DÉBUT AU N° DE LA DATE DE FIN

PLUTÔT TÂCHE AU PLUTÔT

MARGE LIBRE NOM DE LA TÂCHE

DATE DE DÉBUT AU DURÉE DATE DE FIN AU

PLUS TARD DE LA PLUS TARD
TÂCHE

Narjess HEDHILI 55
EXEMPLE- LA CONSTRUCTION D’UNE
HABITATION

TÂCHE DESCRIPTION PRÉDÉCESSEUR DURÉE

1 Fondations - 10 jours

2 Charpente 1 20 jours

3 Toiture 2 7 jours

4 Enveloppe 2 5 jours

5 Finition 3 et 4 20 jours

Narjess HEDHILI 56
 SOLUTIONNAIRE DIAGRAMME DES
ANTÉCÉDENTS ?
LE RÉSEAU DU PROJET INCLUANT LES NUMÉROS DES TÂCHES ET LEURS DURÉES
ESTIMÉES

Toiture

1 2
5

Fondation Charpente
Finition

10 20
20

Enveloppe

Narjess HEDHILI 57
 DIAGRAMME DES ANTÉCÉDENTS ?
PASSE AVANT - DATES AU PLUTÔT
LE RÉSEAU DU PROJET INCLUANT LES DATES DE DÉBUT ET DE FIN AU PLUTÔT
DATE DE FIN AU PLUTÔT (DFO) = DATE DE DÉBUT AU PLUTÔT (DDO) + DURÉE
LE PROJET DÉBUTE TOUJOURS AU JOURS 0 ET DDO= MAX DFO DES PRÉDÉCESSEURS

30 3 37

Toiture

0 1 10 10 2 30
37 5 57

Fondation Charpente
Finition

10 20
20

30 4 35

Enveloppe

Narjess HEDHILI 58
 DIAGRAMME DES ANTÉCÉDENTS ?
PASSE ARRIÈRE - DATES AU PLUS TARD
LE RÉSEAU DU PROJET INCLUANT LES DATES DE DÉBUT ET DE FIN AU PLUS TARD
DATE DE DÉBUT AU PLUS TARD (DDA) = DATE DE FIN AU PLUS TARD (DDO) - DURÉE
DDA= MIN DFO DES SUCCESSEURS

30 3 37

Toiture

30 7 37

0 1 10 10 2 30
37 5 57

Fondation Charpente
Finition

0 10 10 10 20 30
37 20 57

30 4 35

Enveloppe

32 5 37

Narjess HEDHILI 59
 DIAGRAMME DES ANTÉCÉDENTS ?
CALCUL DES MARGES LIBRES
LE RÉSEAU DU PROJET INCLUANT LE CALCUL DES MARGES LIBRES
MARGE LIBRE = DÉBUT AU PLUS TARD – DÉBUT AU PLUS TÔT
LA MARGE LIBRE DONNE L’INFORMATION SUR LE RETARD QUE PEUT ACCUMULER UNE TÂCHE SANS
QUE LA FIN DU PROJET SOIT RETARDÉE

30 3 37

0 Toiture

30 7 37

0 1 10 10 2 30
37 5 57

0 Fondation 0 Charpente 0 Finition

0 10 10 10 20 30
37 20 57

30 4 35

2 Enveloppe

32 5 37

Narjess HEDHILI 60
 DIAGRAMME DES ANTÉCÉDENTS ?
DÉTERMINATION DU CHEMIN CRITIQUE
Le chemin critique est constitué de l’ensemble des tâches dont la marge libre
est nulle. Le moindre retard à l’une de ces tâches affecte directement la date de
fin du projet, les tâches qui ne font pas partie du chemin critique présentent
une marge positive.
(chemin critique 1- 2 – 3 – 5)

30 3 37

0 Toiture

30 7 37

0 1 10 10 2 30
37 5 57

0 Fondation 0 Charpente 0 Finition

0 10 10 10 20 30
37 20 57

30 4 35

2 Enveloppe

32 5 37

Narjess HEDHILI 61
 EXERCICE – PROJET UI

1. Créez le diagramme des antécédents pour ces tâches et

identifiez le chemin critique.
2. Utilisez ce diagramme pour faire un graphique GANTT.

Label Activité Durée Prédécesseurs

A Gagner le contrat 0
B Interview utilisateur 5 A
C Créer le plan de tests 5 B
D Conception IU 7 B
E Codage IU 15 D
F Test IU 3 CDE
G parti 1 F

Narjess HEDHILI 62
 EXERCICE – FAIRE DU CAFÉ

1. Créez le diagramme des antécédents pour ces

tâches et identifiez le chemin critique.
2. Utilisez ce diagramme pour faire un graphique
GANTT.

•Attendre que le café soit prêt – 3 minutes

•Allez chercher la tasse au bureau – 1 minutes
•Ajouter les grains – 15 secondes
•Versez le café dans la tasse – 10 secondes
•Allumer la cafetière – 1 seconde
•Moudre les grains – 1 minutes
•Chercher et ajouter de l’eau – 1 minute 30 secondes
•Boire le café – jalon sans temps
•Insérer le filtre – 15 secondes
•Ajouter crème et sucre – 30 secondes

Narjess HEDHILI 63
 APPLICATION

Considérons le réseau d’activité suivant et les

durées associées exprimées en semaines.
Calculer les durées estimées pour ce projet.

Narjess HEDHILI 64
 RÉSEAU PROBABILISTE

1ère étape 2ème étape 3ème étape

Pour chaque chemin, on

peut alors calculer
A partir des paramètres · La durée estimée pour
Elle concerne la recherche de précédents, on calcule de toutes les tâches Ti du
la loi de probabilité de la

= ∑ tpro(Ti)
nouveaux paramètres chemin critique:
durée de chaque tâche Ti.
(pour la loi Bêta) :
Dans la pratique on adopte D estimé
une loi universelle : la loi · La durée probable de la
Bêta basée sur trois tâche Ti : · La variance estimée pour
paramètres : toutes les tâches Ti du

∑ e(ti)2
chemin critique:
· La durée optimiste de la
tâche Ti : topt(Ti) tpro(Ti) = [topt(Ti) +
V estimé =
· La durée pessimiste de la
4tvra(Ti) + tpes(Ti)]/6
· L'écart-type estimé :
tâche Ti : tpes(Ti)
e estimé = (Vest)1/2
jusqu’au
· La durée vraisemblable de avec T tâche i allant de 1
la tâche Ti : tvra(Ti) nombre de On suppose usuellement
On définit quelquefois le tâches. que la durée des chemins
risque par la quantité obéit à la loi normale (de
Gauss) de paramètres Dest
· L'écart-type e(Ti) et eestimé. En utilisant une
R(Ti) = [tpes(Ti)- table de Gauss on peut alors
[tpes(Ti) - topt(Ti)]/6 en déduire soit une durée à
topt(Ti)]/tpes(Ti). une probabilité fixée, soit
une probabilité
Le risque moyen est compris
· La variance d'achèvement du projet
dans un délai donné.
entre R = 0,25 et R = 0,5. V(Ti) = [e(Ti)]2 Px= F[(x-durée
estimé)/écart type]

Narjess HEDHILI 65
 EXERCICE D’APPLICATION
RÉSEAU PROBABILISTE

soit un projet constitué des tâches

suivantes :

Supposons que les tâches B, D, F, G correspondent aux

paramètres communs suivants :
topt(Ti) = 0,7x di tpes(Ti) = 1,2 x di tvra(Ti) = di
Quelle est la probabilité que le projet se termine dans un
délais de 27 jours

Narjess HEDHILI 66
 RÉSEAU PROBABILISTE
SOLUTIONNAIRE

On en déduit tpro(TB) = 6,88 tpro(TD) = 11,8 tpro(TF) = 5,9

tpro(TG) = 1,96
e(TB) = 0,58 e(TD) = 1 e(TF) = 0,5 e(TG) = 0,16 Dest = 26,54
Vest = 1,61 Eest = 1,27
Calculons la probabilité pour que la durée du chemin soit
inférieure à la valeur 27. La variable de Gauss réduite est (27 -
26,54)/1,27 = 0,36622.
Les tables pour t < 0,36622 donnent la valeur approximative 0,64.
Il y a donc 64% de chances pour que la durée du chemin soit
inférieure à 27.
Si maintenant on choisit 25 au lieu de 27, on trouve une
probabilité de 11%.
Inversement si on se fixe une probabilité de 80% que peut-on
espérer comme meilleure valeur de la durée du chemin.
Les tables donnent 27,6. Si la probabilité est de 50%, on obtient
alors évidemment 26,54.

Narjess HEDHILI 67
 RÉSEAU PROBABILISTE
APPLICATION

Probabilité de respecter un délai donnée.

Le chemin critique est formé par les tâches suivantes. Quelle est la
probabilité de terminer le projet en 51 semaines?

Tâche B E G J K M N

Durée optimiste 6 5 1 3 5 6 12

Durée réaliste 9 6 2 3 10 8 14

Durée pessimiste 11 8 3 4 12 11 15

Narjess HEDHILI 68
RÉSEAU PROBABILISTE
SOLUTIONNAIRE

Narjess HEDHILI 69
3. AFFECTATION DES RESSOURCES

L’UTILISATION
ETABLISSEMENT DE LA EQUILIBRAGE DE
LISTE DES RESSOURCES DES
DISPONIBLES RESSOURCES

Narjess HEDHILI 70
 ETABLISSEMENT DE LA LISTE DES
RESSOURCES DISPONIBLES

LES RESSOURCES MATÉRIELLES

• Désignent l’ensemble des équipements, des machines et
des appareils nécessaires à la réalisation du projet.

LES RESSOURCES HUMAINES

• Désignent l’ensemble des employés du mandataire qui sont
disponibles pour le projet. Le tableau des ressources
comprend la liste des employés du mandataire, leur
pourcentage de disponibilité au projet, le coût de leur
affectation.

Narjess HEDHILI 71
 EQUILIBRAGE ENTRE LES
RESSOURCES

SOUS SUR
LISSAGE DES
UTILISATION UTILISATION RESSOURCES
DISPONIBLE

AGIR SUR
LES MARGES
LIBRES DES
TÂCHES

72
Narjess HEDHILI
 EQUILIBRAGE ENTRE LES
RESSOURCES

Le lissage Le nivellement

Le nivellement consiste à
Le lissage consiste à calculer les durées des
tâches en fonction de la
garder comme contrainte
ressources. D’autre part, le
disponibilité réelle des
d’accepter
la fin du projet et
quelques non-dépassement du niveau
dépassements de de disponibilité pour une
ressources. On va ressource peut être un
chercher à équilibrer les impératif du projet.
pointes et les creux de Le nivellement conduit donc
charge en jouant sur les à:
marges des tâches. Faire glisser la date de fin du
Complément de projet.
ressources requis Etablir un profil d’utilisation
de la ressource ne dépassant
pas sa disponibilité.

73
Narjess HEDHILI
 DIAGRAMME D’UTILISATION DES
RESSOURCES

8
NOMBRE D’OUVRIERS

7
6
4 5
3
2
1

0 2 4 6 8 10 12 14 16 18
TEMPS EN JOURS

Narjess HEDHILI 74
 L’EXÉCUTION DU PROJET

d’exécution
Phase

œuvre
consiste à la mise en
des différentes
opérations définies dans la
phase de planification.

Narjess HEDHILI 75
 L’EXÉCUTION DU PROJET
4

d’exécution
Activités de Activités
gestion
• C’est-à-dire le • C’est-à-dire la
suivi effectué par réalisation des
les différents tâches par les
intervenants du ressources du
projet projet.
(promoteur,
mandataire et
chef de projet)

Narjess HEDHILI 76
 L’EXÉCUTION DU PROJET
4

Rôle du chef de projet

• Doit s’assurer que les travaux avancent au rythme
Planifier prévu et corriger tous les retards dans les meilleurs
délais.

• Affecter les ressources aux tâches,

Organiser coordonner l’utilisation des ressources
mais aussi

• Prendre des décisions importantes

Diriger
• Contrôler l’avancement, contrôler les coûts et
Contrôler contrôler la qualité: calculer les écarts entre
planification initiale et avancement réel du projet.

Narjess HEDHILI 77
 L’EXÉCUTION DU PROJET
4

Compétences du chef de
projet

d’équipe et
En gestion
En Organisationnelles Techniques
communication leadership

Écoute,
persuasion, Planification, Motivation,
atteinte des gestion des Expériences,
patience, connaissance
d’équipe.
détermination, objectifs, conflits, esprit
analyse, etc. du projet, etc.
flexibilité, etc.

Narjess HEDHILI 78
 L’EXÉCUTION DU PROJET
4

Suivi du projet
l’avancement : délais
Le contrôle de

Le contrôle des coûts

Le contrôle de la
qualité

Les actions
correctrices
Narjess HEDHILI 79
 CONTRÔLE DÉLAIS

Contrôle de l’avancement
Tableau du suivi de l’avancement
Digramme de Gantt suivi
du projet

1. Statut de la tâche (terminée, en cours ou à

venir).
1. Planification 2. Durée planifiée, la durée réelle et la durée
restante.
3. % d’avancement = durée réelle/(durée
initiale
2. Réel réelle + durée restante)= durée planifiée.
4. Les dates de fin planifiées, réelles et
3. Planification revue prévues.
5. Retard = fin prévue – fin planifié

Narjess HEDHILI 80
 EXERCICE D’APPLICATION

Tâche Statut Durée Fin Retard

avancement
planifié

planifié
restant

prévu
réel

réel
A Terminée 2 2 2 2

B En cours 4 1 15 14

C À venir 2 0 17 16

Total

Narjess HEDHILI 81
 SOLUTION

Tâche Statut Durée Fin Retard

avancement
planifié

planifié
restant

prévu
réel

réel
A Terminée 2 2 0 100% 2 2 0

B En cours 4 1 3 25% 15 14 Avance

de 1
jour pas
de
retard
C À venir 2 0 2 0% 17 16 -1

Total 8 3 5 37,5% Avance

de 2
jours

Narjess HEDHILI 82
 CONTRÔLE COÛT
GLOSSAIRE DES TERMES

Coût budgété du Coût budgété du Ecart de

travail planifié ou travail effectué Écart de coûts prévision ou
valeur planifiée ou valeur acquise écart de délai
•CBTP •CBTE •EC •EP
•VP •VA •ED

Narjess HEDHILI 83
 MISE EN SITUATION

Données du Projet

1. Piste cyclable de 10 km (quantité de travail)

2. La semaine de travail est de 50 heures/semaine
3. Le travail est réalisé par 2 personnes
4. L'échéancier planifié est de 10 semaines, soit 1 km en moyenne par semaine
5. Le coût horaire est de 100 DT par heure-personne.

Hypothèse : L'effort est constant tout au long du projet (rectiligne).

Narjess HEDHILI 84
 MISE EN SITUATION

Déterminer pour ce projet ?

Les coûts budgétés

Les écarts ou
variations

Les indices de
performance

Narjess HEDHILI 85
 LES COÛTS BUDGÉTÉS
VP

CBA (Coût budgété à l’achèvement)

Le Coût Budgété du Travail Prévu (CBTP) à une date d'avancement
considérée, c'est la valeur du budget correspondant aux travaux
qui avaient été planifiés en vue de sa réalisation à cette date si on
avait travaillé en conformité avec le plan initial.

VP = COÛT TOTAL PLANIFIÉ x LA

Effort PROPORTION DU TRAVAIL RÉALISÉ TEL
QUE PLANIFIÉE

10 semaines x 50 heures/semaine x 2 1 000 heures / personne x 100 DT

personnes = 1 000 heures/personne. /heure = 100 000 DT

Le rythme de progression des travaux

budgétés (estimé) est de :
• 10 Kilomètres/ 10 semaines = 1 kilomètre/ semaine

Narjess HEDHILI 86
REPRÉSENTATION GRAPHIQUE DE
LA VALEUR PRÉVUE OU CBTP

Le coût budgété du travail prévu (CBTP) ou Valeur Planifiée

La VP sert de référence pour le projet

Narjess HEDHILI 87
 MISE EN SITUATION

Suite Données du Projet

1. L’équipe s’est présentée à la date prévue.

2. Il a fallu 2 semaines pour prendre les arrangements et ententes.
3. Le travail débute sur le chantier avec un retard de 2 semaines.
4. Depuis la reprise sur le chantier le projet est à 3ième semaine.

Narjess HEDHILI 88
 LES COÛTS BUDGÉTÉS
VA

Valeur acquise à la date d’état

Le Coût Budgété du Travail Effectué (CBTE) ou valeur nominale du travail exécuté sur
la tâche. Le champ CBTE (coût budgété du travail effectué) indique la valeur cumulée
du pourcentage achevé chronologique de la tâche multipliée par le coût planifié
chronologique de la tâche. Le CBTE est calculé jusqu'à la date d'état ou la date du
jour.

VA = CBTP x % achevé ou
VA = COÛT budgété à l’achèvement x % travail ACHEVÉ

Taux d’achèvement = 3kms/ 10 Kms = 30%

VA à la troisième semaine = 100000 DT x 30% = 30 000 DT
Par rapport au travail effectué, ce champ n'est pas une dépense réelle, c'est la partie du budget planifié
qui aurait dû être dépensé au regard de l'avancement indiqué.

Narjess HEDHILI 89
REPRÉSENTATION GRAPHIQUE DE
LA VALEUR ACQUISE OU CBTE

Le coût budgété du travail effectué (CBTE) ou Valeur acquise

VA : est la part du budget qui aurait dû être consacrée à l'activité conformément à la

planification initiale.

Narjess HEDHILI 90
 LES COÛTS RÉELS
CR

Coûts réels
(Travail réel x taux horaires) + autres coûts engagés

Le Coût réel du travail effectué (CRTE) à la date d'avancement, est calculé à partir
des informations d'avancement : Travail réel, % travail achevé.
Le champ CRTE (coûts réels du travail effectué) affiche les coûts imputés pour le
travail déjà effectué sur une tâche, jusqu'à la date d'état du projet ou du jour.
CRTE affiche les charges d'une tâche en fonction du travail réel et des taux
horaires des ressources affectées ainsi que d'autres coûts engagés jusqu'à la date
d'état ou la date du jour.

Selon la sommation des relevés aux feuilles de temps des

ressources, l'effort est de 400 heures/ personnes à la 5ème
semaine.

Le coût réel = 400 heures/personne x 100 = 40

000DT

Narjess HEDHILI 91
REPRÉSENTATION GRAPHIQUE
DU COÛT RÉEL OU CRTE

Le coût réel du travail exécuté (CRTE) ou Coût Réel

Valeur réelle de l’effort

Narjess HEDHILI 92
ANALYSE GRAPHIQUE DES
COÛTS

CBTP, CBTE, CRTE

Narjess HEDHILI 93
 CALCUL DES ÉCARTS

comparaison entre le réel et le planifié

Deux méthodes d’analyse des écarts à partir de

trois données de bases (VR, VP, VA)

L’écart des L’écart des coûts

prévisions (EP) (EC)

Est-ce que l’affectation est en accord

Est-ce que le travail effectué a coûté

avec les prévisions de l’échéancier?

plus ou moins que prévu dans le
budget à ce moment du cycle de vie
du projet?

Narjess HEDHILI 94
 CALCUL DES ÉCARTS DE
PRÉVISIONS

Ecart de prévisions
Affiche la différence en termes de coût entre l'état
d'avancement et la planification initiale de la tâche
jusqu'à la date d'état ou du jour.

L’écart des prévisions (EP)

CBTE - CBTP

EP est + la tâche à de l’avance par rapport au prévisions des coûts

EP est – la tâche a du retard par rapport aux prévisions des coûts

Narjess HEDHILI 95
CALCUL DES ÉCARTS DE COÛTS

Ecart de coûts
Affiche la différence entre le coût prévu et le coût
réel de la tâche jusqu'à la date d'état ou du jour.

L’écart des coûts (EC)

CBTE - CRTE

EC est + le coût de la tâche se situe en dessous du montant budgété et vos coûts

réels sont inférieurs aux coûts prévus.
EC est - le coût de l'affectation est en dépassement du budget et vos coûts réels
sont supérieurs aux coûts prévus.

Narjess HEDHILI 96
 APPLICATION

Interpréter le graphique suivant

Narjess HEDHILI 97
 APPLICATION

Commentaires

Narjess HEDHILI 98
 CALCUL DES INDICES DE
PERFORMANCES

Indices de performance
Indice de performance Indice de performance
coûts IPC de délais IPD

VA (CBTE) / CR (CRTE) VA (CBTE) / VP (CBTP)

IPC est plus grand que 1 (>1)

montre que l’échéancier du
IPD est inférieur à 1 (<1)
montre un indice favorable du
travail réalisé à date pour le
projet est compromis.
projet

Narjess HEDHILI 99
 EXERCICE D’APPLICATION

Tâche Planification initiale écart variation

Avancement
coût

Coût réel
Total direct
Ressource
Fixe

A 100% 5000 800 6000

B 25% 1400 2400 3300

C 0% 500 800 0

Total

10
Narjess HEDHILI 0
 SOLUTIONNAIRE

Tâche Planification initiale Ecart Indice de

performance

Avancement
coût

Coût réel
Total direct
Ressource
Fixe

A 100% 5000 800 5800 5765 35 FAV 35/5800

B 25% 1400 2400 3800X 1000 50 DEF
25%=
950
C 0% 500 800 0 0 0

Total 37,5% 6900 4000

10
Narjess HEDHILI 1
CONTRÔLE QUALITÉ

Contrôle Contrôle
des des
tâches livrables

Vérifier si les
critères de
performance
s

Rapport qualité
10
Narjess HEDHILI 2
ACTIONS CORRECTRICES

10
Narjess HEDHILI 3
 CLÔTURE DU PROJET

La clôture de projet

La clôture d’un projet est essentiellement la fin de sa phase de

l’extrant et la finalité du projet. La clôture relève de la

réalisation et la livraison au promoteur du produit qui constituait

responsabilité du mandataire; c’est le constat de l’achèvement de

l’ensemble des activités de l’organisation mandataire pour mettre
fin à l’entente contractuelle la liant au promoteur du projet. La

projet et la réaffectation du personnel y ayant participé. L’objectif

clôture du projet comprend la fermeture des dossiers relatifs au

fondamental du processus de clôture consiste à résilier le lien

contractuel entre les organisations du promoteur et celles du
mandataire pour projet terminé.

10
Narjess HEDHILI 4
 PROCESSUS DE CLÔTURE DU
PROJET

Le processus de clôture de projet

Pour clôturer un projet, le gestionnaire de projet doit :

1. S’assurer que tous les produits ou services convenus, ont été livrés.
2. Facturer le client selon les modalités convenues.
3. Honorer tous les paiements et donner suite aux réclamations.
4. Réaffecter le personnel.
5. Rédiger et remettre le rapport final.
6. Effectuer la clôture comptable du projet.

Narjess HEDHILI 105

 LE RAPPORT FINAL

Le rapport final
La littérature offre de nombreuses méthodes de rédaction du
rapport final ou de fin de projet, appelé postmortem en anglais.
La majorité des rapports comprennent les sections suivantes :

Partie Partie
objective subjective Partie proactive

1. Définition du

L’ingénieur
projet
2. Analyse de
faisabilité et de la gestionnaire de

d’un
Explication des projet peut aussi
rentabilité écarts par Conclusions et se servir
3. Planification du rapport à la recommandations tableau de bord
projet planification pour présenter le
4. Évaluation de bilan
la performance de
réalisation

Narjess HEDHILI 106

 CHAÎNE CRITIQUE

La théorie des contraintes

• La théorie des contraintes (TOC) a été

développée au cours des vingt dernières
années par Dr Eliyahu Goldratt.
• La théorie des contraintes remet en
question plusieurs principes concernant
la manière avec laquelle nous gérons
nos entreprises et nos organisations.
• La TOC est basée sur la logique de cause
à effet et a été dérivée des sciences
exactes.

Narjess HEDHILI 107

 CHAÎNE CRITIQUE

Chemin Chaîne
Critique Critique
Met le poids sur la nécessité Place peu de valeur sur les
de terminer les tâches à temps, tâches terminées à temps,

Emploie des techniques

Insert des tampons
pour minimiser le
également sur le chemin
l’inoccupation,
flottement ou
critique,

Utilise le flottement ou Gère les tampons pour minimiser les

l’inoccupation pour fixer les

expéditions non planifiées, les heures
supplémentaires et toutes les déviations
coûteuses par rapport à la planification.
priorités.

Narjess HEDHILI 108

 CHAÎNE CRITIQUE
LE DILEMME DU CHEF DE PROJET

Réaliser le Ajouter de la
projet dans les marge sur les
délais tâches
Être un bon
chef de projet
Répondre aux Ne pas ajouter
besoins des clients
(augmenter la
des marges sur
satisfaction) les tâches

Narjess HEDHILI 109

 CHAÎNE CRITIQUE

Quelle est la cause principale?

Narjess HEDHILI 110

 CHAÎNE CRITIQUE

Quelle est la cause principale...

proposition de solution

Narjess HEDHILI 111

 CHAÎNE CRITIQUE

Comment gérons nous l’incertitude?

• Fixer des objectifs clairs

• Identifier toutes les tâches
• Ordonner les tâches de manière logique
• Identifier les problèmes potentiels
• Demander le maximum de ressources
• Gérer le projet en s’appuyant sur le chemin
critique
• Ajouter une marge de sécurité sur chaque tâches
afin de parer à toutes les éventualités

Narjess HEDHILI 112

 CHAÎNE CRITIQUE

Quelle marge de
sécurité ajoutons-nous?

Combien faut-il ajouter?

Narjess HEDHILI 113

 CHAÎNE CRITIQUE

Constats inhérents à l’établissement de la

chaîne critique
L’élimination des L’interdépendance
d’estimation l’étudiant
Le processus Le syndrome de
La loi de parkinson ressources multi des tâches
tâches

il empêche les
il consiste à celle- ci met en
commencer le évidence que quel
ressources de se
La majorité des travail à la que soit le temps consacrer
totalement à une Elle provoque
Dans ce cas, s’il n y
gestionnaires de dernière minute. alloué pour réaliser
un cumul des
d’être
tâche et ainsi
s’accordent une a pas d’aléa, la
projets une tâche, la
ressource utilisera plus retards mais
jamais des
terminer à l’heure.
marge de tâche peut se la totalité du délai efficace. Pour
pour effectuer la satisfaire les avances, un
sécurité dans Par contre, en cas tâche. De fait, une
leurs estimations demandes de ses retard pris sur
de problème la ressource interlocuteurs, la uen tâche
l’incertitude
afin de pallier tâche se terminera effectuera en 5
du en retard. Les ressource implique un
jours une tâche qui
travail à marges de sécurité peut être réalisée morcelle ses retard sur le
tâches, au lieu projet.
s’il n’ y a pas eu
effectuer. temps rajoutées en 2 jours même
de les effectuer
d’aléa
précédemment
sont dons inutiles. les unes après
les autres

11
Narjess HEDHILI 4
Le syndrome de l’étudiant

11
Narjess HEDHILI 5
Multi tâches

11
Narjess HEDHILI 6
 CHAÎNE CRITIQUE

Les principes de base de

la chaîne critique
Mieux estimer la durée des tâches, éviter l’empilement des tampons, et accélérer la
réalisation du projet.
Augmenter la capacité de gestion du projet, par le chef de projet, en aidant au pilotage
quotidien, grâce à des tampons globaux.
Diminuer la vulnérabilité du projet aux aléas, et mieux respecter les dates butoirs, sans
stress inutile.
Pour les ressources : prévenir les conflits de priorités, entre projets et entre tâches du
projet.
Limiter le multi-tâche, les pertes de temps et frustrations associées.

l’essentiel du projet.
Libérer le chef de projet de la surveillance de détails, et augmenter sa focalisation sur

Narjess HEDHILI 117

 CHAÎNE CRITIQUE

Gérer les
Diviser par 2 la Identifier les
conflits et
durée des conflits de
identifier la
tâches ressources
chaîne critique

Piloter le
projet avec les Protéger avec le
Positionnement
Buffer projet et
comptes des comptes à
les Buffers
rebours et les rebours
auxiliaires
buffers

Narjess HEDHILI 118

 CHAÎNE CRITIQUE

1 ère étape : Diviser par 2 la durée

des tâches
La durée de réalisation de chacune des tâches peut être divisée par 2 sans augmenter
le risque de retard sur le projet.

utilisées ultérieurement pour protéger l’ensemble du projet contre les aléas.

Toutes les marges de sécurité temps récupérées sont conservées. Elles seront

Cette étape très importante permet de changer de culture et de passer d’une logique
individuelle à une logique globale. Il ne s’agit pas de considérer chaque tâche de
manière indépendante, mais de les resituer dans un projet global.

Les expériences négatives du passé poussent les ressources à augmenter leurs marges
temps pour se protéger des éventuels aléas et risquent.
Pour plus de sécurité, chaque niveau de management du projet ajoute sa propre réserve
de temps. Par conséquent, plus il existe de niveaux de management sur un projet, plus
la marge de sécurité de chaque tâche est importante.
Les décisions fréquentes de la hiérarchie de diminuer la durée des tâches génèrent une

les ressources gonflent la durée de leurs tâches afin d’anticiper les décisions de la
surestimation du délai de réalisation. Pour garder la totalité du délai fixé préalablement,

hiérarchie.

Narjess HEDHILI 119

 12
Narjess HEDHILI 0
Estimation de la durée
des tâches

12
Narjess HEDHILI 1
 CHAÎNE CRITIQUE

Etape 2 : Identifier les

conflits de ressources
Lors des étapes précédentes, le projet a été planifié en considérant :
Les ressources comme infinies
Les ressources totalement dédiées à la tâche

qu’elles soient totalement dédiées à la tâche, vous devez évaluer les risques
Bien évidemment, dans un projet les ressources ne sont pas infinies et pour

de multitâche.
Dans cette étape, il s’agit de recenser la totalité des ressources (humaines et

d’entre elles, leur marge de travail au fur et à mesure de l’avancement du

matérielles) nécessaires à la réalisation du projet et mesurer pour chacune

projet.
Cette méthode permet d’identifier les conflits de ressources et de les
anticiper soit en trouvant des ressources supplémentaires, soit en replani
fiant le projet.

Narjess HEDHILI 122

 CHAÎNE CRITIQUE

Etape 3 : Gérer les conflits et identifier la chaîne critique

On a précédemment identifié les conflits de ressources, il s’agit maintenant de les gérer en replani fiant le
programme.
La gestion des conflits du projet se fait de la manière suivante :
Gérer les conflits en partant de la fin du projet
Avancer les tâches dans le temps
Si une tâche a plusieurs ressources, déplacer la tâche pour toutes les ressources et vérifier qu’il n’existe plus
de conflit de ressources
Respecter les dépendances entre tâches
Vérifier que la nouvelle configuration ne crée pas de nouveaux conflits de ressources
Prioriser les tâches afin de finir au plus tôt le projet

Chaîne critique

critique, c'est-à-dire l’enchainement le plus long qui prend en compte l’interdépendance entre les
On obtient ainsi un nouveau planning avec une date de projet avancée. Pour déterminer la chaîne

tâches et entre les ressources.

La chaîne critique correspond au délai de réalisation du projet. Tout retard pris sur cette chaîne
entraîne un retard sur le projet.

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 CHAÎNE CRITIQUE

Etape 4 : Protéger avec le Buffer projet et les

Buffers auxiliaires

Le temps des tâches étant divisé par 2, le risque qu’une tâche de la chaîne critique
prennent du retard et ainsi, de ne pas finir le projet dans les temps, et plus
important. Il est donc nécessaire de protéger la chaîne critique et le projet grâce à
une réserve de temps appelée Buffer Projet.
Celui-ci placé à la fin du projet est un tampon global et n’est pas dédié à 1 seule
tâche.
Selon GOLDRATT, pour le dimensionner, il faut prendre la somme des durées des
tâches qui se trouvent sur la chaîne critique et la diviser par 2( soit par 4 par
rapport au temps initial).
Contrairement aux tâches situées sur la chaîne critique, les activités positionnées
sur les chemins secondaires ne sont pas protégées
En cas de retard, ces tâches risquent de devenir critiques et de décaler d’autant la
fin du projet.

secondaires, permettent d’absorber les retards des chemins secondaires et de

Les Buffers auxiliaires, placé au croisement de la chaîne critique et des chemins

protéger le projet.
Leur dimensionnement est le même que celui du Buffer projet. Il s’agit de prendre
la somme des durées des tâches d’un chemin secondaire et de la diviser par 2( ou
par 4 par rapport au temps des tâches initial).

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 CHAÎNE CRITIQUE

Etape 5 : Positionnement des comptes à

rebours

Il arrive fréquemment que tout soit prêt pour démarrer une tâche située sur

les activités de la chaîne critique a un impact direct sur l’avancement du

la chaine critique sauf la ressource. Ne pas commencer à la date prévue pour

projet.
La mise en place des comptes à rebours (ou tampons ressources) vous
assure la disponibilité de la ressource pour réaliser son travail.

ressource de l’avancement du projet. Ainsi, vous la préparez à stopper le

Une semaine avant son intervention, vous informez quotidiennement la

moment venu, toutes ses activités pour se consacrer totalement à la tâche

située sur la chaîne critique.

chaîne critique et placez un compte à rebours devant l’activité située sur la

Pour cela, vous identifiez toutes les ressources qui doivent travailler sur la

chaîne critique. De même, si une ressource intervient à 2 endroits différents

sur la chaîne critique, un compte à rebours sera positionné devant chacune
de ses interventions.

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 CHAÎNE CRITIQUE

Etape 6 : Piloter le projet avec les comptes rebours et les buffers

Avec la chaîne critique, le pilotage du projet s’effectue non seulement avec les
comptes à rebours et l’avancement de la chaîne critique mais aussi et surtout
par le suivi de consommation des buffers.
Pour le suivi de la consommation des buffers, la méthode utilisée est de
diviser chaque tampon en 3 :

Consommation du
Buffer comprise Consommation du
Consommation du entre 33% et 66% : buffer supérieur à

33% : pas d’action place d’une cellule

buffer inférieure à évaluation du 66% : mise en

d’actions
risque et mise en
place de crise
correctives

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 CHAÎNE CRITIQUE

Conclusion

Augmentant l’efficacité des équipes de projets afin qu’elles

soient plus à l’aise avec l’incertitude lors du processus
d’estimation;

Donnant désormais aux gestionnaires de projets, une technique efficace pour gérer la
contingence du projet pour éviter de subir des délais à répétition des ressources
comme dans le passé avec les techniques traditionnelles de gestion de projets.

l’affectation des ressources en utilisant la gestion des tampons;

Donnant des moyens concrets pour prendre des décisions sur

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 Exemple

Trois chemins, 9 tâches et 6 ressources

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 Début au plus tard

Planifier les tâches au plus tard

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 Conflit des ressources

Eliminer les conflits, bleu et orange

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 Supprimer les conflits

Ajouter deux relations artificielles de

précédence

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 Déterminer la chaîne critique

Tracer la chaîne critique

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 Insérer un tampon auxiliaire

Protéger la chaîne critique par des

tampons

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 Taille des tampons

• Basé sur la déviation standard de la chaîne critique

• Calculer les tampons sur la déviation standard augmente la
probabilité de terminer dans les délais de 84%

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 Gestion des tampons

Les tampons permettent d’avoir un aperçu de

la santé du projet et de fixer les priorités!

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 Problèmes culturels
1. Mettre en place la chaîne critique nécessite un
changement de politique, des mesures et du comportement,
ie. un changement de culture.
2. Les changements techniques sont relativement faciles, ce
sont les changements de mentalité les plus difficiles.
3. Changer la culture nécessite un bon leadership.
4. Nos performances sont déterminées par les autres.
5. Les clients attendent des progrès en fonction d’une
planification (acomptes, mesure des résultats, …)

approche fluide qui vise à faciliter l’écoulement du travail

6. La gestion de projet avec la chaîne critique est une

7. CCPM implique une autre manière de mesurer le progrès et

la performance des projets
8. Travail restant à effectuer vs pourcentage accompli.

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