01/07/2023

PRESENTATION

Nom et prénom

Mieux communiquer,
c’est connaître l’autre
Responsabilité

Expérience
professionnelle

Autres
01.07.23

OKALAH NOUDJINAISSEM Hervé Fondateur de l’Action des

DG et Fondateur du Cabinet de Partenaires pour l’Appui au
Conseils CEFOREP
Développement
Consultant formateur International
En Management de Projets, en Socioéconomique
Entrepreneuriat et Leadership APADES

Fondateur du Centre Responsable du Café des Arts de

International de Formations la Maison de la Culture Baba
Professionnelles en Management Moustapha
de Projets et en Entrepreneuriat
(CIFOPMAPE)

Tel : +235 66 51 94 58 / 98 59 91 67

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Huit dossiers développent les principaux outils et méthodes :

Qu’est-ce qu’une décision ? Et si l’on prend une définition élargie de la gestion, qu’est-ce que gérer si ce n’est décider ? «
Décider », dit-on, « c'est ce que l'on fait quand on ne sait pas quoi faire ».  La préparation de la décision : Maîtriser et gérer les facteurs en présence pour assurer l’efficacité du processus

Parler d’aide à la décision, c’est introduire une relation de prescription. Dans l’histoire des techniques managériales, la décisionnel.

prescription a été forte lorsque la modélisation a prétendu dicter des choix relevant d’une rationalité universelle  La prise de décision : Piloter le processus décisionnel dans sa linéarité et les modèles décisionnels pour assurer la

indépendante des acteurs. Ce fut le cas de Taylor et de son organisation scientifique du travail. décision.

L’aide à la décision vise à résoudre les problèmes très confus dans l'esprit de celui qui se les pose. Cette personne  La sélection des instruments : Identifier les outils décisionnels à sa disposition pour les sélectionner en adéquation avec

s'appelle souvent un « décideur ». Elle consiste à assister les décideurs et les aider à mieux exprimer leurs choix et l’écosystème de la décision.

préférence vis-à-vis une situation donnée.  La décision collective : Comprendre les spécificités de la prise de décision en équipe et les mettre en place dans une

Prendre une décision est un processus qui expose aux risques, qui responsabilise et dont les conséquences nous dépassent approche co-constructive.

souvent. Prendre une décision, ce n’est pas seulement trouver une solution, c’est analyser les enjeux, les causes du  La décision en situation de crise : Décider en environnement d’urgence tout en gardant la maîtrise des choix à réaliser.

problème et aller plus loin pour évaluer les conséquences des choix.  La gestion des biais décisionnels : Prendre une décision dépend de nos capacités à limiter nos automatismes de pensée et

Ce cours aborde la prise de décision sous tous ses aspects à travers son processus, ses méthodes et ses outils. L’objectif savoir s’en protéger.

est de comprendre comment les décisions se prennent et de pouvoir appliquer les meilleures pratiques dans un  La pérennité des décisions : Apprendre à faire évoluer son choix lors de sa réalisation devient un gage de réussite dans

environnement à la fois professionnel et personnel. des contextes complexes.

 Les attitudes clés des décideurs : Prendre une décision efficace requiert certains savoir-faire et savoir-être, pour ne rien
Il n’y a pas de production de connaissances sans outils laisser au hasard.

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b. Décision
I- SYSTEMES D’AIDE A LA DECISION
Selon Laaribi (les écoles rationalistes-analytiques) : La décision est un choix entre plusieurs solutions
1. Concepts fondamentaux
possibles (alternatives). C’est une sélection d’une intention d’acte par un acteur.

Exemples :

 Quel est le meilleur site pour une construction donné?

 Quel est le meilleur itinéraire pour installer un Tramway ?
 Quelle est la meilleure alternative pour un scénario de projet de transport ?
a. Aide à la Décision (Selon B. Roy)
 Quelle est la meilleure méthode pour une action maintenance ?
L'activité de celui qui, prenant appui sur des modèles clairement explicités mais non nécessairement complètement
c. Eléments Ontologiques
formalisés, aide à obtenir des éléments de réponse aux questions que se pose un intervenant dans un processus de
 Objet de la décision : but, programme, opération, instrument,...
décision, éléments concourant à éclairer la décision et normalement à recommander , ou simplement à favoriser, un
 Organe de la décision : organisation, groupe, individu,…
comportement de nature à accroître la cohérence entre l'évolution du processus d'une part, les objectifs et le système de
 Type de décision: routine, créatif, application d’un pgme,…
valeurs au service desquels cet intervenant se trouve placé d’autre part ».
 Portée de la décision (Niveau) : stratégique, tactique, Opérationnel
 Contrôle des éléments de la décision : bonne, moyenne, …

d. Niveaux de la Décision e. Modélisation de la décision

Pour mieux comprendre les subtilités du processus de décision dans l’entreprise, il est nécessaire de recourir à une
 Niveau Stratégique: décisions prises dans un horizon à long terme (utilisation des modèles analytiques);
 Niveau Tactique : Moyen terme, décrit le plan global de production, La simulation est utilisée en raison de la complexité des
modélisation. Les quatre modèles décisionnels présentés ici sont utiles pour mieux aborder la question de l’aide à la décision

systèmes; La simulation est utilisée en raison de la complexité des systèmes; que peut apporter un système de business.
 Niveau Opérationnel : Court terme, utilisation des heuristiques. « Le simple n’existe pas, il n’y a que du simplifié. » Gaston Bachelard.
e. Typologie de la Décision
Ce modèle propose quatre types d’environnement : Simple, Compliqué, Complexe et Chaotique.
 La Décision Programmée: Applique la procédure correspondante;
 Modèle simple
 La Décision non Programmée: Répond à un événement nouveau.
Le modèle simple correspond à un contexte stable où les changements sont lents ou prévisibles. Les relations sont bien
f. Catégories de la Décision
définies, les faits sont clairs, les décisions apportent les résultats attendus.
 La Décision-Process : Point de départ la perception floue, ensuite interviennent des décisions simples, aboutit à une
évaluation des résultats;  Modèle compliqué
 La Décision complexe: Point de départ un problème flou, appelle à être factorisé en sous problèmes abordables et Les liens sont un peu embrouillés, les relations de cause à effet ne sont pas évidente au premier coup d’œil. l’objectif est de
aboutit à une évaluation ;
simplifier le modèle afin d’arriver au modèle simple. C’est un travail de spécialiste et c’est là en fait la finalité des méthodes
 La Décision Simple : Point de départ un problème bien formulé et aboutit à l’élaboration d’un plan ;
 La Décision Choix: Point de départ un ensemble d’alternatives et aboutit à un choix. de management.

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Les méthodes de management sont structurantes. Elles cherchent à réduire la complication afin d’aboutir à un modèle
simple.
Le risque à craindre n’est autre que de chercher à trop structurer et de simplifier au-delà du raisonnable. Bref, de
 Modèle chaotique
délivrer un modèle simpliste. D’autre part, considérer le contexte comme compliqué lorsqu’il est plutôt complexe est
A l’incertitude s’ajoute la rapidité du changement. Peu de temps pour analyser les informations, impossibilité
vraisemblablement le principal défaut de ces méthodes radicales. La complexité ne se simplifie pas. Piloter, c’est
d’envisager tous les risques avant de prendre la décision. Les relations de cause à effet sont quasiment impossible à
partager le pouvoir.
identifier exhaustivement. L’environnement est instable, nous sommes dans un contexte chaotique.
« Compliquer ce qui est simple c’est banal, le rendre extraordinairement simple, ça c'est la créativité.» Charles
En synthèse
Mingus
Nous vivons en un univers autant complexe que chaotique. Les systèmes décisionnels fondés sur un principe de contrôle,
 Modèle complexe
et non de répartition des points de décision, sont conçus selon une espérance chimérique d’un monde conforme au
Les liaisons sont multiples, les interprétations tout autant. Aucune réponse claire n’émerge naturellement. De toute
modèle simple. On comprend mieux l’inanité des systèmes ainsi réalisés.
façon, il n’y a pas de réponse unique. Il est donc impossible de maintenir l’ensemble de décisions en un point unique.
La prise de décision doit être repartie sur le terrain. Pour cela, il n’existe guère d’autre solution que de jouer la carte
de la coopération.

2. Acteurs de l’aide à la Décision (AD)

Un acteur est un individu intervenant dans le processus d'aide à la décision.

 Le décideur : la personne assistée par l'aide à la décision et qui est aidée pour mieux exprimer ses préférences vis-à-vis une situation
donnée.

 L’Homme d’étude : prend en charge l’aide à la décision. Mettant en œuvre des modèles dans le cadre d’un processus de décision, il
œuvre des modèles dans le cadre d’un processus de décision, il contribue à l’orienter et à le transformer.

 Les intervenants (les experts) : ceux qui, de par leur intervention, conditionnent directement la décision en fonction du système de
valeurs dont ils sont porteurs.

 Les Agis : concernés par les conséquences de la décision.

 Les demandeurs : ils demandent l’étude et allouent les moyens.

 Le négociateur : mandaté par un décideur en vue de faire valoir la position de celui-ci dans une négociation et de rechercher une
action compromis.

 Le médiateur : intervient en vue d’aider le décideur(ou les négociateurs) à rechercher le compromis.

 L’arbitre (le juge) : intervient en se substituant aux acteurs dans la recherche du compromis.

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II- PROCESSUS D’AIDE À LA DÉCISION

C’est un ensemble d’activités déclenché par un stimulus et aboutissant à un engagement spécifique à l’action.

 Information : détermine l’ensemble des données nécessaires (mais pas forcément suffisantes) utilisés lors des étapes

1. Processus de décision SIMON suivantes ;

Un processus de décision consiste à restreindre un ensemble de possibilités à un sous ensemble stricte et à évaluer cette  Conception : génère les différentes alternatives qui forment l’ensemble des possibilités, les différentes solutions sont

restriction. élaborées ;

 Choix : restreindre l’ensemble des possibilités aux sous-ensembles de possibilités sélectionnées;

 Évaluation : en regard de la solution retenue comme satisfaisante, cette phase peut amener à la réactivation de l’une
des trois phrases précédentes ou à la validation de la solution.

Différents processus de prise de décisions

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III- DSS, DÉCISION SUPPORT SYSTEM

2. Typologie des problèmes Le DSS est un système informatique qui facilite le processus de prise de décision. C’est une application informatique
a. Problème structuré : qui collecte, organise et analyse des données commerciales pour la faciliter la prise de décisions commerciales de

 Posé d’une façon claire, données fiables et numériques ; qualité pour la gestion, les opérations et la planification.

 Modèles associés clairement définis, une résolution algorithmique programmable du processus décisionnel. Il y a quatre fonction de l’information dans la prise de décision :

b. Problème semi structuré :  Collecte ;

 Mémorisation ;
 Ne peut pas être clairement posé, données souvent qualitatives ;
 Résolution difficilement exprimable sous forme de programme ;  Traitement ;

 Diffusion.
c. Problème non structuré :
Un système d'information informatique, flexible et adaptable, spécialement développé pour aider à trouver une solution
 Non clairement posé ;
à un problème de gestion non structuré, en vue d'une meilleure prise de décision. Il utilise des données, offre une
 La recommandation est difficilement justifiable.
interface conviviale et permet au décideur d'apporter ses propres idées.

1. Modèles des SAD

a. Des modèles fondés sur la rationalité complète et la recherche de solutions optimales telle que la programmation linéaire.

b. Des modèles fondés sur la rationalité limitée et ayant des solutions considérées comme appropriées, tels que les systèmes
interactifs d’aide à la décision (SIAD) et les systèmes multi agents (SMA).

 SIAD : Les systèmes interactifs d’aide à la décision sont développés afin d’aider mieux les décideurs dans les organisations. Cette aide
doit se traduire par une amélioration de la qualité de prise de décision que par une amélioration de son efficacité.

Le SIAD vise à présenter des informations utiles. Ceci implique qu’il soit construit selon des critères de sélectivité en choisissant, parmi
toutes les statistiques qu’il est possible de produire, celles qui peuvent servir à telle ou telle catégorie d’utilisateurs. Sa construction suppose
donc une analyse des besoins, elle même fondée sur une segmentation des utilisateurs en sous-populations homogènes chacune en ce qui
concerne les missions à remplir et les besoins correspondants.

Le SIAD vise à fournir aux utilisateurs un outil de consultation commode, d’une ergonomie aisée, de façon à minimiser les tâches de
recherche de l’information et de présentation des résultats

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IV- L’ANALYSE MULTICRITÈRES

1. Concepts Fondamentaux

 SMA : Un système multi-agents est constitué d’un ensemble de processus informatiques se déroulant en même temps, donc de
plusieurs agents vivant au même moment, partageant des ressources communes et communicant entre eux.

2. Subjectivité et Objectivité

Dans un contexte monocritère, il semble incorrect d’utiliser le terme décision :

 Si le choix d’une voiture se base que sur le prix, nous ne pouvons pas dire nous décidons quelle est la voiture la
moins chère ;
 Nous déterminons quelle est la voiture la moins chère.

La décision implique :

 Plusieurs critères ;
 Une opposition entre les critères.

Poids : Qualifie l’importance relative d’un critère donné vis à vis des autres critères.

Seuil d’indifférence : Il s’agit de la plus petite différence qui est significative. En dessous de ce seuil, il est impossible de départager 3. Conditions sur la famille de critères
les deux actions.
Exhaustivité : il s’agit de ne pas oublier un critère pertinent pour la résolution de la problématique décisionnelle posée.
Seuil de préférence : Il s’agit du seuil à partir duquel la différence entre deux actions est perceptible et fait préférer l’une à l’autre.
Indépendance : il ne doit pas y avoir une redondance entre les critères. Leur nombre doit être tel que la suppression
Seuil de veto : permet de fixer une notion supplémentaire. Si ce seuil est dépassé sur un critère, alors l’action ne peut être prise en
d’un des critères ne permet plus de satisfaire les deux conditions précédentes.
considération. Il définit donc une situation intolérable pour un des décideurs. Il s’exprime par l’écart maximum acceptable autour de la
valeur de l’évaluation. 4. L’Agrégation Multicritères

2. Formulation Multicritères d’un problème décisionnel Considérons deux actions potentielles a et b ainsi que leurs performances respectives sur les n critères considérés.
La formulation multicritères d'un problème de décision peut être définie par le modèle (A, A/F, E, PS) où : Plus souvent, a sera meilleure que b pour certains critères, et b meilleure que a pour d'autres. Dans des cas pareils, en
 A : désigne l'ensemble des actions potentielles envisageables. comparant a et b, sur quelle base pouvions-nous trouver un jugement compréhensif ?
 A/F : est l'ensemble fini des attributs ou critères, généralement conflictuels, à partir desquels les actions seront évaluées ;
Prendre en compte, d’une manière compréhensive, les n performances de a et les n performances de b. Ce problème
 E : est l'ensemble des évaluations de performances des actions selon chacun des attributs ou critères, c'est-à-dire l'ensemble des
s'appelle habituellement le problème d’agrégation.
vecteurs de performances, un vecteur par action.
 PS : L’ensemble des paramètres subjectifs exprimés par le décideur.

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5. Agrégation complète transitive

C’est une approche du critère unique de synthèse évacuant toute incomparabilité. Il s'agit d'évacuer toute situation
d'incomparabilité et introduire toutes les performances dans une seule fonction d'agrégation ou d'utilité (le modèle de
préférence s'exprime à travers une fonction unique). Ce qui conduit à une compensation totale entre les critères. 7. Agrégation locale et itérative
6. Agrégation partielle C’est une approche du jugement local interactif avec itérations essai-erreur.
C’est une approche du sur classement de synthèse acceptant l’incomparabilité. La comparaison des actions deux à deux
Cette technique consiste à partir d'une solution de départ (supposée aussi bonne que possible) et de voir "
puis une synthèse des résultats de ces comparaisons (c'est d'ailleurs la façon de synthétiser qui diffère entre les
Dans les alentours " s'il n'existe pas de meilleure. En d'autres termes, une solution de départ est choisie,
méthodes de cette approche) est établie. Elle permet de respecter l'incomparabilité.
ensuite on sélectionne un groupe de variantes relativement proches à la solution sélectionnée. Par la suite,
Les méthodes d'agrégation partielle sont utiles lorsque :
on vérifie s'il n'existe pas de meilleure variante par rapport à celle sélectionnée. Ce nouveau choix
 Les méthodes d'agrégation partielle sont utiles lorsque : Un critère au moins n'est pas quantitatif ; constitue une solution initiale pour une nouvelle itération.
 Les unités des critères sont très hétérogènes et leur codage en une échelle commune est difficile ou
artificiel.
 Des seuils de préférences ou de veto doivent être pris en compte.

8. Classification des Méthodes Multicritères (MMC)

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9. AMC : Démarche Générale

La démarche de l’agrégation multicritère consiste à : V- DÉCISION ET LES STYLES DE MANAGEMENT

a. Dresser la liste des actions potentielles ; La décision est la clé de voûte du système managérial, qui peut être défini comme un réseau d’informations, de
b. Dresser la liste des actions potentielles ; décisions et d’actions. En fonction de divers facteurs tels que l’urgence, la disponibilité des décideurs ou tout
c. Introduire la matrice des performances et les paramètres subjectifs ; simplement l’habitude décisionnelle, la décision peut se bâtir suivant différents modes :
d. Agréger les performances.
 Le mode autocratique : le responsable recueille les données, les analyses, arbitre et tranche seul.
 Le mode consultatif : le responsable, avant de trancher, demande les avis et les suggestions des collaborateurs
concernés par la question.
 Le mode concertatif : le responsable met ses collaborateurs au fait du problème et les invite à élaborer des solutions
possibles. Après les avoir écouté, il tranche.
 Le mode co-décisionnel : le responsable et les collaborateurs concernés analysent le problème en commun et
discutent pour se mettre d’accord sur une proposition à tenir.

b. Objectif
1. Le pilotage de la décision
Le pilotage de la décision doit permettre au décideur d’assurer le déroulement du processus décisionnel tout en impliquant les acteurs à
a. Piloter la performance décisionnelle la prise de décision et donc aux évolutions nécessaires qui en résulteront. Piloter une décision, c’est apporter à tous les participants les

Le pilotage de la performance décisionnelle consiste à se focaliser sur les aspects suivants : informations utiles et nécessaires à quatre niveaux :

 Stratégique L’espace des décisions possibles. Les contraintes.  Opérationnel : les expertises et les ressources disponibles pour la prise de décision.
 Tactique : l’organisation et les processus accessibles et adaptés.
 Opérationnel L’ensemble des expertises et des ressources disponibles. Les moyens
 Stratégique : le cadre décisionnel pour limiter l’ensemble des solutions.
 Tactique L’ensemble des processus adaptés. L’organisation.
 Gouvernance : les motivations de la prise de décision.
 Gouvernance L’objectif de la prise de décision. Le pourquoi.
c. Contexte
Prendre une décision, seul ou en équipe demande au décideur de piloter un processus complexe. Pour prendre une
Lorsque la prise de décision sollicite des participants venant d’univers différents avec des objectifs pouvant diverger, définir dès le
décision, il faut en premier lieu définir l’objectif que l’on veut atteindre, valider les ressources en expertises et en
départ les quatre facteurs de pilotage permettra au décideur de fédérer les participants autour d’un objectif accepté et de réguler les
créativité et enfin définir le cadre décisionnel. Ces éléments de pilotage permettront à l’équipe et au décideur de
divergences possibles. Cette première étape devra valider l’objectif commun, les organisations possibles, les ressources nécessaires à la
concentrer leur effort à la recherche de solution. Piloter une décision, c’est se donner les moyens de trouver la meilleure prise de décision, surtout lorsque celle-ci doit se faire en équipe pluridisciplinaire.
solution en fonction de critères.

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e. Méthodologie et conseils

 Définir l’objectif avec précision pour valider le résultat attendu.

d. Comment l’utiliser ?  Valider les ressources nécessaires et surtout s’assurer de leur accessibilité pendant le processus.
 Identifier les contraintes et déterminer les points sensibles.
Étape 1 : Vérifier si les éléments en notre possession sont bien réels. Lever les interprétations, c’est assurer à la décision
 Prédéterminer une organisation dans ses grandes lignes.
un départ sur des bases solides. Pour cela, le décideur devra clarifier les informations en pratiquant des interviews ciblées
 Exposer les éléments validés en toute transparence et réguler les interprétations.
au sein des différents systèmes impliqués par la prise de décision.
 Réguler les différents points de vue et solutionner les désaccords de manière constructive.
Étape 2 : Partager les informations avec l’ensemble des acteurs de la prise de décision. Dans le cas d’une prise de
 Bâtir ensemble des règles et des outils de travail collaboratif.
décision collective, ce partage d’information permettra à chaque participant de connaître avec précision dans quel
A comprendre sur le pilotage de la décision :
contexte se situe la prise de décision, quelles seront les ressources disponibles et quelle sera l’organisation de la prise de
décision, ce qui favorisera leur implication.  Avantages : La mise en commun des éléments de pilotage et la co-construction de l’organisation favoriseront
l’implication des acteurs.
Étape 3 : Utiliser des données de pilotage tout au long du processus décisionnel donnera à chaque participant son cadre
 Précautions à prendre : Clarifier avec l’ensemble des acteurs les éléments de la prise de décision peut mettre à jour
opérationnel et une vision globale des rôles de chacun pour assurer leur autonomie opérationnelle.
des divergences qu’il faudra réguler dès le départ afin de démarrer sur des bases saines.

Piloter la décision par étapes pour l’amener à son terme en tenant compte de son contexte.

2. L’analyse des facteurs de réussite Pour prendre une bonne décision, il faut une information de bonne qualité, ponctuelle, complète et pertinente. La validité
des informations s’appliquera au niveau des quatre facteurs de réussite :
a. Facteur de réussite
 La qualification du problème et de ses causes probables.
Dans certains cas, il peut être utile de prendre ses distances par rapport au problème auquel on fait face. Le cerveau est
 La connaissance de l’environnement décisionnel (états d’incertitude, de risque et de criticité).
plus enclin à utiliser une stratégie irrationnelle quand le résultat est perçu comme étant immédiat et potentiellement
 L’analyse des ressources et moyens nécessaires à la fois à la prise de décision et à sa réalisation.
menaçant, et l’on a tendance à prendre de meilleures décisions quand les problèmes semblent être ceux de quelqu’un
 L’étude des conséquences à court et long termes. Ces facteurs de réussite représentent les fondations d’une décision
d’autre.
efficiente et participent au bon déroulement du processus décisionnel.
La notion de décision a évolué dans le temps au fur et à mesure que se sont transformées et complexées les procédures
b. Objectifs
de prise de décision. Au sens classique du terme, on assimile la décision à l’acte par lequel un individu (disposant du
pouvoir de décider) prend les mesures favorisant la création et la répartition des richesses dans une entreprise en Prendre en compte les facteurs de réussite contribue à des décisions bien éclairées et cohérentes : i ils concilient l’objet,
s’appuyant sur un certain nombre d’informations à sa disposition sur le marché. les valeurs, les principes directeurs et les priorités à court terme ; i ils intègrent les objectifs financiers, environnementaux
et sociaux ; i ils considèrent les incidences à court et à long termes ; i ils abordent le risque et l’incertitude ; i ils clarifient
Dans son approche plus moderne, la prise de décision apparaît plutôt comme un processus d’engagement progressif,
les compromis.
connecté à d’autres, marqué par l’existence reconnue de plusieurs chemins pour parvenir au même et unique but.

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c. Contexte

Souvent, dans les situations décisionnelles professionnelles ou privées, les informations complètes ne sont pas toujours Étape 3 : Après la décision :
disponibles. C’est dans ces contextes que le décideur a le plus de chances d’oublier des facteurs de réussite. Savoir investir
 Evaluer les résultats de la décision en fonction d’indicateurs de réussite portant sur la résolution du problème ;
du temps en amont de la décision pour la rendre plus adaptée et donc pérenne est un gage de réussite, même si la décision
 Faire évoluer la décision en fonction des retours et du cadre décisionnel.
est urgente.
e. Méthodologie et conseils
d. Comment l’utiliser ?
 Prendre du recul et analyser les informations en toute indépendance pour cerner le contexte de la prise de décision et
Étape 1 : En premier lieu, il faut s’attacher à : i analyser l’objectif afin de définir de manière précise l’objet de la prise de
identifier avec précision le problème à résoudre.
décision ; en d’autres termes, préciser sur quoi porte la prise de décision ; i collecter les informations qui portent à la fois
 Dans l’élaboration des options, ne pas s’interdire de possibilités par une analyse de leurs conséquences. La recherche
sur les facteurs externes (environnement de la prise de décision) et sur les facteurs internes (moyens et ressources
des options est un travail de créativité qui demande de l’ouverture d’esprit.
disponibles pouvant être utilisées dans le cadre de la décision).
 Construire des tableaux de critères communs acceptables pour évaluer avec détachement les solutions possibles.
Étape 2 : Ensuite la tâche consistera à :  Soumettre la décision avant son application pour l’enrichir des retours des futurs utilisateurs ; cela favorise son
 Définir les options possibles pour identifier un ensemble de choix acceptables susceptibles de fournir une réponse au problème posé ; acceptation.
 Comparer et évaluer les options, ce qui nécessite leur évaluation en termes de coûts et de gains probables ;  Bâtir des indicateurs de réussite en prenant en compte les évolutions probables suite à la mise en place de la décision.
 Prendre la décision et communiquer les étapes de sa mise en place, les ressources nécessaires et les délais pour sa réalisation.

Avantages et précaution à prendre dans l’analyse des facteurs de réussite :

 Avantages : Assurer un bon départ à la prise de décision est un gage de réussite. 4. Cas d’entreprise : Bien identifier le contexte de la décision
 Précautions à prendre : La recherche de précision peut être coûteuse. Il faudra veiller à ce que le ratio temps passé Identifier le contexte de la décision doit nous permettre de savoir :
sur gains escomptés soit acceptable.
 Dans quelle situation se situe le choix ?
Coordonner les quatre facteurs de réussite pour assurer la décision.  Quels sont les objectifs et leurs indicateurs de réussite ?

3. Comment être plus efficace ?  Les options représentent-elles un panel de choix représentatifs ?
 Les conséquences des choix ont-elles été analysées ?
Les bonnes questions à se poser Prendre une décision, c’est souvent rechercher un fragile équilibre entre de multiples
 Les compromis ont-ils été consentis en toute connaissance de cause ?
objectifs et faire des compromis inhérents au choix des options. Les questions suivantes, conçues comme une liste de
vérification mentale, apportent aux décideurs un appui pour faire un choix en toute connaissance de cause. Il s’agit de : Cas présenté : Dans une entreprise de biens d’équipement, il avait été décidé de lancer un produit dans un pays
émergent en s’appuyant sur les facteurs clés de succès vérifiés lors d’un lancement préalable en Europe. Le produit
Le contexte de la décision est-il bien défini ? Les objectifs et les mesures définissent-ils ce qui importe réellement et
était léger et pouvait donc être installé par une seule personne : cela était considéré comme un avantage en Europe où la
aident-ils à décider parmi les options ? Les options offrent-elles des ensembles vraiment différents de résultats escomptés
productivité était privilégiée. Or les ventes ne décollaient pas sur ce nouveau territoire.
et ne limitent-elles pas les possibilités pour l’avenir ? Y a-t-il un tableau des conséquences ? Les compromis et leurs
avantages et désavantages relatifs sont-ils exposés assez clairement pour faire un choix éclairé parmi les options ?

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VI- L’ÉVALUATION D’IMPACT

L’évaluation d’impact de vos décisions dans vos PME/PMI vous aide à opérer des choix stratégiques en cohérence avec
Le responsable commercial prit donc le temps d’aller rencontrer de nouveaux prospects et de les écouter... Il
découvrit alors que le critère de légèreté mis en avant était en fait considéré comme un inconvénient dans ce vos projets, produits ou services d’information et à déterminer leur impact sur le comportement, les conditions de vie et les

pays : le produit était facilement dérobable par une seule personne intéressée par la revente de la matière moyens de subsistance de vos différentes cibles (bénéficiaires ou clients). L’évaluation d’impact des décisions prend

comme ferraille. Les acheteurs privilégiaient donc des produis lourds, nécessitant plusieurs personnes pour essentiellement en considération les changements qui découlent d’un projet réalisé ou mode de fonctionnement de
les déplacer.
l’organisation. Elle se fonde sur le niveau le plus élevé des objectifs poursuivis, c’est-à-dire l’objectif global. L’évaluation
Après un repositionnement commercial, les ventes décollèrent... Morale de l’histoire : dans des
d’impact vise à déterminer les changements intervenus afin de mesurer les écarts (positifs ou négatifs) des résultats
environnements multiculturels, les facteurs de réussite sont à reconsidérer soigneusement lorsque l’on
obtenus suite à une décision de gestion prise. Les évaluations d’impact couvrent généralement un large spectre
change de contexte.
d’interventions. Elles visent à identifier les changements attendus, mais aussi imprévisibles – bénéfiques et préjudiciables.

L’évaluation d’impact de la décision est généralement mise en œuvre dès lors que le projet est terminé, ou qu’il est sur le

point de se terminer.

Les aspects essentiels à prendre en compte lors de la préparation d’une évaluation d’impact comprennent :

Dans le cas d’un projet d’entreprise, une évaluation d’impact de la décision de gestion vise à identifier les effets du  la communication (les besoins de toutes les parties prenantes en matière d’information) ;

produit/service d’information à long terme et à déterminer si ce produit/service aura réellement influencé les activités  le contexte (les effets de l’environnement sur l’évaluation) ;

du client ou aura apporté un changement au sein de la société pour sa gouvernance et performance.  l’échelle et la portée (où est menée l’évaluation et ce qu’elle cherche à établir) ;

L’évaluation d’impact des décisions après la mise en œuvre du projet traitera les questions suivantes : « Le projet a-t-  l’attribution (à qui est attribué le changement) ;

il contribué à l’amélioration du niveau des besoins du client ou aux exigences des partenaires ? Si oui, dans quelle  les indicateurs (quels sont les indicateurs utilisés et comment sont-ils sélectionnés) ;

mesure y a-t-il contribué ? Quels sont les effets secondaires (positifs et négatifs) imprévisibles du projet ? ». Ces  l’apprentissage et la redevabilité (pourquoi procéder à une évaluation) ;

questions permettront de mieux comprendre le succès ou l’échec de la décision de gestion sur le projet exécuté. Même  la participation (qui est impliqué dans l’évaluation) ;

s’il est difficile de montrer qu’un produit/service d’information a eu un impact démontrable à long terme sur le plan  les ressources (quelles sont les ressources humaines, matérielles et financières disponibles) ;

du développement socio-économique, il peut paraître acceptable dans certains cas de supposer qu’il existe un lien  la date et le calendrier (quand procéder à l’évaluation et quel est le délai imparti pour la mettre en œuvre).

entre les changements observés et le projet, pour autant que ce lien soit plausible

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Autres choses à comprendre :

 Collecter des données de référence le plus tôt possible (de préférence dès le début du projet) pour pouvoir mesurer

les écarts entre les changements prévus et les changements observés.

 S’assurer que les ressources nécessaires pour l’évaluation d’impact sont disponibles.
 Impliquer les parties prenantes dans la conception et la mise en œuvre de l’évaluation d’impact.
 Combiner différentes méthodes de collecte de données : quantitatives et qualitatives, participatives et
L’utilisation des outils d’aide à la décision a évolué depuis la fin des années soixante : on est passé d’une vision
prescriptive forte de leur rôle à une conception beaucoup plus ouverte. En d’autres termes, on passe d’outils de
conformation à des outils d’exploration14. Ceci ne signifie pas que les outils de conformation réussissaient vraiment à

conventionnelles, individuelles et génériques. « conformer » les conduites des acteurs : on sait depuis longtemps l’écart qui existe entre travail prescrit et travail réel
ou, pour reprendre la formulation plus.
 Assurer aux diverses parties prenantes un retour d’information adéquat sur les résultats.

 Considérer l’évaluation comme un outil indispensable à l’élaboration d’une stratégie.

 Établir un lien entre les objectifs du projet et l’évaluation d’impact

Une erreur répétée plusieurs fois est une décision

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