Management: CH IV

Les stratégies corporate

1
 Les orientations stratégiques
corporate
Activité Oui Stratégie Stratégiede
Stratégie de
intra-industrielle spécialisation(§1)
(§1)
unique? spécialisation
unique
Non
Horizontale Stratégiede
Stratégie de
Stratégie
interindustrielle
diversification(§2)
diversification (§2)

Verticale
Stratégie
Stratégie
Stratégie
Stratégie d’internationalisation(§4)
(§4)
d’internationalisation
d’intégration(§3)
d’intégration(§3)
Oui
Activités
développées
à l ’international?

Management, stratégie organisation 2

 Bilan de la spécialisation
Avantages Inconvénients
• Stimule les effets de l’expérience : • Risque de miser sur un DAS en
avantage de coûts déclin
• Facilite la prise de conscience de • Engendre une culture « de
l’avantage sur lequel s’élabore la stratégie clocher »
compétitive de la firme • Stérilise l’innovation
• Évite la dispersion des ressources et • Faible flexibilité
simplifie la gestion
• Assure un développement plus aisément
maîtrisable autour d’un métier
• Crée une identité homogène et une culture
forte
• Image externe claire

Management, stratégie organisation 3

 Le continuum spécialisation-
diversification

Diversification Diversification
Spécialisation
marketing stratégique

Yoplait Nestlé Danone Rodier General Electric

Management, stratégie organisation 4

 L ’étoile de la diversification
Compétences
client Compétences
Compétences Produits
communication

Compétences
Distribution Ancien
Compétences
métier
technologiques

Compétences
Compétences
géographiques
réglementaires

Compétences
culturelles
Management, stratégie organisation 5
 Les motifs de la diversification(1)
Motifs de la diversification Illustration
1. Gestion du portefeuille
répartition des risques
d’activités
investissement vers des DAS plus rentables ou plus dynamiques

compensation du déclin d’un DAS

compensation de la saisonnalité d’un DAS
2. Valorisation de
techniques: l’entreprise valorise dans un autre secteur ses brevets ou un
compétences distinctives savoir-faire spécifique

commerciales: l’entreprise valorise son image sur un autre marché

3. Recherche de synergies
sur toutes les fonctions de l’entreprise

4. Investissement de
financières: l’entreprise se diversifie pour placer ses excédents issus de

ressources excédentaires DAS « vaches à lait »

humaines: l’entreprise se diversifie pour utiliser des effectifs devenus

excédentaires

techniques: l’entreprise se diversifie pour « faire tourner » un outil de

production devenue surdimensionné

5. Constitution d’avantages
intégration amont ou aval afin d’acquérir un avantage concurrentiel
concurrentiels (sécurité d’approvisionnement ou de débouché)

rachat d’un fournisseur ou d’un client d’un concurrent, pour le contourner
Management, stratégie organisation 6
 Les motifs de la diversification(2)

Motifs de la diversification Illustration

6. Saisie d’opportunités
rachat dans des conditions avantageuses de fournisseurs, clients,
concurrents, entreprises voisines
7. Ressorts psychologiques
mégalomanie de dirigeants grisés par un succès dans le DAS d’origine
des dirigeants
caractère valorisant des diversifications pour des cadres de direction

Management, stratégie organisation 7

 Facteurs de synergie
Facteurs de synergie Illustrations

Marketing
Complémentarité d’achat des services (voyage et hôtellerie)

Distribution
Une même force de vente commercialise les deux produits

(skis et raquettes de tennis)

Image de marque,
Un nouveau produit bénéficie de la renommée d’un produit
communication existant (parfums Jean-Paul Gaultier)

Production
Un produit est fabriqué avec les résidus d’un autre, ou sur les
mêmes équipements

Logistique
Une nouvelle activité bénéficie de la logistique existante (flotte
de camions)

Système d’information
La gestion de la nouvelle activité bénéficie du système
d’information existant (le système de réservation aérienne est
utilisé pour les réservations hôtelières)

Organisation
La même structure organisationnelle sert aux différentes

Etc. activités
Management, stratégie organisation 8
 La diversification
Produit
Actuel Nouveau
Marché
Diversification
Actuel Spécialisation
produit

Diversification Diversification
Nouveau
marché totale

Management, stratégie organisation 9

 Les diverses stratégies
Produits/technologie
Actuel Étendu Nouveau
Marché
Diversification Diversification
Actuel Spécialisation
partielle produit

Diversification Diversification Diversification totale

Étendu
partielle partielle réduite

Diversification
Diversification
Nouveau totale Diversification totale
marché
réduite

Axes de difficultés croissantes

Management, stratégie organisation 10
 Bilan de la stratégie de
diversification
Avantages

Réduction du risque

Création de richesse par synergie

Amélioration de la structure du
portefeuille des DAS

Développement de nouvelles
compétences

Gains de synergie

Plus grande flexibilité stratégique
Management, stratégie organisation
Inconvénients

Ampleur des investissements

Dispersion des ressources

Manque d’unité entre les différentes
activités

Difficulté pour les dirigeants de
connaître et de maîtriser leurs
différentes divisions

Obstacles à la sortie

Perte d’identité

Affaiblissement de la culture
11
 Le balancier stratégique

2.Stratégie
2. Stratégiedede
DAS d ’origine diversification DAS nouveaux
diversification
1.Stratégie
1. Stratégiede
de
spécialisation
spécialisation

3.Stratégie
3. Stratégiede
derecentrage
recentrage

Management, stratégie organisation 12

 Les deux formes de
l ’intégration verticale
Fournisseurs

Stratégiede
Stratégie dedéveloppement
développement
parintégration
par intégrationverticale
verticale
AMONT
AMONT

L ’entreprise dans
son DAS actuel

Stratégiede
Stratégie dedéveloppement
développement
parintégration
par intégrationverticale
verticale
AVAL
AVAL

Clients,distributeurs
Management, stratégie organisation 13
 Les motifs de l’intégration
Motifs financiers

Appropriation des
marges bénéficiaires
des fournisseurs et/ou
des clients

Baisse des coûts de
contrôle et de
coordination

Baisse du coûts des
stocks amont et/ou
aval
Management, stratégie organisation
Motifs
Motifs stratégiques
technologiques

Acquisition des
Accroissement de la taille de
technologies amont l’entreprise
et/ou aval
Possibilité de jouer avec les prix

Amélioration de la de cession
maîtrise de la qualité
Elévation des barrières à

Simplification des l’entrée pour d’éventuels
process de fabrication nouveaux entrants

Sécurité des
approvisionnements ou des
débouchés (marchés captifs)

Meilleure adéquation entre les
aptitudes de la firme et les
facteurs de réussite sur le
marché (pour l’intégration aval)
14
 Bilan de l’intégration
Avantages Inconvénients

Découverte de marchés nouveaux plus
Besoins d’investissements très
rentables lourds

Diversification des activités
Assèchement des ressources

Elévation de barrières anticoncurrentielles
Frein au développement du métier

Différenciation plus large des activités, de de base de l’entreprise

la qualité, des styles
Dispersion

Diminution des risques
Réduction de la flexibilité

Réalisation d’économies (essentiellement
Multiplication d’obstacles à la sortie

de coûts de transaction)
Difficulté de coordination

Elargissement de l’information
Perte de l’identité, dilution de la

Accroissement du pouvoir sur le marché culture d’entreprise

Approvisionnement et débouchés captifs

Management, stratégie organisation 15

 Avantages et stratégies à
l’international
Stratégie de compétition Stratégie d’exploitation

Avantages Avantages
compétitifs organisationnels

Avantages de
délocalisation

Stratégie d’approvisionnement

Management, stratégie organisation 16

 Ressources et compétences à
l’international
Portefeuille de compétences
Les valeurs d’ouverture au monde des L’intelligence de la complexité
dirigeants
La maîtrise de l’information Des connaissances étendues

Une ressource: la flexibilité

Management, stratégie organisation 17

 Les modalités de
l’internationalisation
Investissements directs à l’étranger
Non Oui

Non Exportation Filiale de la vente

Délocalisation
de la production
Franchise. Opération
Oui Usine de fabrication
clé en main

Management, stratégie organisation 18

 Les stratégies
d’internationalisation
Transfert de
Stratégie Produits/services technologie ou Type de relation
de savoir-faire
De vente Exportation
Cession de brevets Fournisseur/client

Contrat clé en main
D’investissement de distribution Joint-venture Société mère
direct Filiale /filiales
de production
De relations Réseau
Concession de Partenariat
contractuelles licence

Franchising

Joint-venture

Management, stratégie organisation 19

 Le processus d’internationalisation
Exportation de produits

Implantation commerciale (bureaux, filiales, entrepôts, etc.)

Transfert de savoir-faire (cessions de brevets, franchises)

Joint-venture

Opérations conjointes « clé en main »

Implantation d’usines (montages ou assemblages: filiale atelier)

Filiale quasiment autonome (filiales relais)

Réseaux
Management, stratégie organisation 20
 Frontières entre la culture
d’entreprise et les cultures régionales

Culture Culture
chinoise arabe

Culture de l’entreprise
Culture Culture
Nord-américaine Europe du sud

Management, stratégie organisation 21

 Les facteurs négatifs à
contrôler
Fluctuations de l’environnement
Sous-estimations des coûts et risques
international

Coût caché d’accès au marché (nécessité
Changement politique: risque-pays
de donner des pots-de-vins)
Modifications réglementaires

Concurrence plus vite (entreprises
Fluctuations des taux de change
informelles)

Coûts d’exploitation plus élevés (main-
d’œuvre peu productive)

Coûts logistiques plus élevés que prévus
(transport, communication)

Sous- information sur le marché local
(données inexistantes ou fausses)

Partenariats douteux (partenaires
inexpérimentés, peu fiables)

Comportement des consommateurs
difficile à cerner 22
Management, stratégie organisation
 Les facteurs positifs à
contrôler
Quantitatifs Qualitatifs

Ventes
Amélioration des ressources
Supérieures
Parts de marchés et des compétences


aux
Rentabilité des capitaux investis
Dynamisation des ressources

prévisions
humaines

Enrichissement des
connaissances

Management, stratégie organisation 23

 La typologie de Bartlett et Goshal

Forte Entreprise globale Entreprise transnationale

Coordination
globale
nécessaire Faible Entreprise internationale Entreprise multinationale

Faible Forte
Réactivité locale nécessaire

Management, stratégie organisation 24

 Les implications du précepte
« Think global, act local »
Think global Act local

Réaliser des économies Prendre en compte les
d’échelle, d’apprentissage, différences culturelles, sociales,
de recherche économiques, juridiques de
Objectifs chaque marché

Abaisser tous les coûts de
R et D, de production, de
marketing
Viser le même segment Identifier d’un pays à un autre
Segmentation des segments homogènes

Concevoir un produit Adapter les éléments du

international marketing mix (la marque, le
Produit
conditionnement, la distribution,
le prix, la communication)
Management, stratégie organisation 25
 Bilan de l’internationalisation
Avantages

Découverte de nouveaux
débouchés

Abaissement des barrières
protectionnistes

Prolongation du cycle de vie du
produit sur différents marchés

Diminution des coûts
d’approvisionnement

Diminution des coûts de
production

Economie de coûts (d’échelle,
d’apprentissage)
Management, stratégie organisation
Inconvénients

Augmentation des risques:
- politiques,
- économiques
- financiers

Eloignement géographique et culturel du
pays d’origine

Obligation d’adaptation des produits et de
leurs stratégies aux différents marchés

Augmentation des coûts de marketing

Perte de monopole technologique

Difficulté de gestion et complexité
organisationnelle
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 La recherche des avantages
concurrentiels
Recherche des
avantages concurrentiels

Restructuration du
Reconfiguration et Réinvention du
portefeuille et
amélioration secteur et régénération
compression
permanente des stratégies
des effectifs

Réduction de taille Amélioration Transformation

Management, stratégie organisation 27

 Les axes d ’exploitation des
ressources
CONCENTRATION
CONCENTRATION

Convergence: recherche d ’un consensus sur les objectifs stratégiques

Focalisation: identification des objectifs précis d ’amélioration
Ciblage: concentration sur des activités très appréciées par les clients

ACCUMULATION
ACCUMULATION
CONSERVATION
CONSERVATION
Extraction: utilisation de la matière grise de chaque salarié ASSOCIATION
ASSOCIATION
Emprunt: accès aux ressources de ses partenaires
COMPLEMENTAIRE
COMPLEMENTAIRE
Recyclage: réutilisation de compétences et de ressources
Appropriation: recherche d ’un intérêt commun avec d ’autres firmes
Protection: préservation de ses ressources contre ses concurrents

Fusion: association originale des compétences existantes

Équilibrage: acquisition de ressources complémentaires clés

RECUPERATION
RECUPERATION
Management, stratégie organisation Accélération: réduction des délais du retour sur investissements 28
 Une démarche globale
Frontières
Bénéfices clients Configuration de l’entreprise

Interface Axe Ressources Ressources

stratégiques de valeur
clients stratégique
Traitement des Fournisseurs
Mission Compétences clés Partenaires
commandes et assistance Eventail produit/
client Actifs stratégiques Coalitions
marché Processus clés
Information clients et Base de différenciation
exploitation
Dynamique relationnelle
Politique tarifaire

Efficacité / Spécificité / Cohérence / Accélération de profit

Management, stratégie organisation 29