REMFO N°5 Juillet 2017 ISSN 2489-205X

Revue D’Etudes e Ma age e t et Fi a ce D’Orga isatio

N°5 Juillet 2017

LA PERFORMANCE RH : PRÉCISION TERMINOLOGIQUE ET

PROBLÉMATIQUES DE MESURE
HR PERFORMANCE: TERMINOLOGICAL PRECISION AND
PROBLEMS OF MEASUREMENT

FARIDI Mohammed
Enseignant chercheur
ENCG, Université Hassan I, Settat
Email : mfaridicom@yahoo.fr/

LATIF Hamid
Doctorant
ENCG, Université Hassan I, Settat.
Email : latif_grh@yahoo.fr

Résumé
Afin de survivre dans un environnement hautement compétitif, agressif et instable, les organisations
n'ont d'autre choix que de trouver les armes appropriées. Parmi celles-ci, figurent les ressources
humaines et leur mode de gestion, qui constituent un des facteurs clés de la performance. Donc la
performance RH, mérite une attention particulière. Cette performance a fait l'objet d'un vaste débat. Il
existe dans la littérature une multitude de mots qui essayent de le cerner. Cette diversité ainsi que
l’absence d’un consensus ne facilitent pas la compréhension de ce concept et entrainent des
estimations différentes, notamment en ce qui concerne sa mesure. L’objectif de cette communication
est de faire une revue de la littérature sur le concept de la performance RH et de sa mesure.
Mots Clés : Performance, Performance RH

Abstract
In order to survive in a highly competitive, aggressive and unstable environment, the organizations
have no choice but to find the appropriate weapons. Among those, appear “Human Resources” (HR)
and how they are managed, which constitutes one of the key factors of the performance. So, HR
performance deserves a special attention. This performance was the subject of a vast and much debate.
There exists in the literature a multiplicity of words which try to define it. This diversity as well as the
absence of a consensus don’t facilitate the comprehension of this concept and involve different
estimates, particularly as regards its measurement. The objective of this communication is to make a
review of the literature on the concept of HR performance and its measurement.
Keywords: Performance, HR performance

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Introduction
Les entreprises contemporaines se trouvent confrontées pour se développer, ou survivre, à la
nécessité d’améliorer leur performance. Pour ce faire, elles disposent de possibilités dont une,
jusqu’alors peu exploitée : l’amélioration de leur performance RH. Il est donc naturel qu’elles
se tournent de plus en plus fréquemment vers les ressources humaines comme source
d’élévation des surplus dégagés (Martory Bernard, Daniel Crozet, 2016).
Les facteurs déterminants du succès des entreprises sont divers et ont évolué au fil du temps.
Aujourd’hui, ils ne sont pas les mêmes qu’au début du siècle dernier et l’entreprise est plus
sensible, par exemple, à la contribution des ressources humaines. A la fin des années 1970, les
américains et européens ont tenté, de proposer une explication justifiant les performances
exceptionnelles des entreprises japonaises. Il en ressortit que ces dernières ne disposaient ni
de plus de ressources naturelles ni de meilleurs facteurs de production que d’autres, n’avaient
pas une organisation foncièrement différente des entreprises étrangères, ni des produits de
meilleure qualité. Au final, seule la qualité de leurs ressources humaines apparaissait comme
un facteur de différenciation essentiel dans cette performance (Donnadieu, 1999).
Dans une économie globale où l'innovation, la vitesse et la capacité d'adaptation sont des
éléments cruciaux, les RH et leur mode de gestion sont devenues des enjeux très importants
(Barney, 1991 ; Becker, Huselid, Pickus et Spratt, 1997). Cette importance, leur a été
reconnue depuis les premières réflexions sur la place du capital humain dans l’économie des
pays industrialisés, sous l’influence d’un ensemble d’écoles et des courants de pensée. Parmi
les auteurs qui ont mené ces réflexions, on peut citer le prix Nobel d’économie Gary Becker
(1964) pour son œuvre « Human Capital » largement diffusée par la recherche en sciences de
gestion. Cet auteur considère qu’un investissement dans les compétences des ressources
humaines était profitable pour les entreprises (Ait Razouk, 2007).
La problématique de la performance fut longtemps le centre d’intérêt majeur des chercheurs
en sciences de gestion, considérée alors sous ses seuls aspects financiers. Mais, c’est depuis
quelques années, que les chercheurs en GRH y portent un intérêt croissant, tentant de
démontrer l’impact de la GRH sur la performance de l’entreprise (Fericelli et Sire, 1996) (cité
par J. Pottiez 2011 P-198). Aujourd’hui, au même titre que les autres fonctions de l’entreprise,
la GRH se trouve confrontée à une exigence de plus en plus forte, celle de contribuer
davantage et de montrer cette contribution à la performance de l’entreprise (Gilbert et
Charpentier, 2004). Dans la littérature en GSRH, les études et recherches dominantes sont
celles ayant analysé la relation entre la GRH et la performance des entreprises en général.
Cependant, peu de ces études se sont attardées sur la performance RH.
Malgré son intérêt, comme nous avons pu le souligner précédemment, rares sont les
chercheurs à avoir jusqu’à présent mis en exergue les composantes de la performance RH. Les
apports sur ce concept proviennent majoritairement de recherches anglo-saxonnes (Paauwe,
2004 ; Guest, 1997 ; Paauwe & Richardson, 1997 ; Beer & al. 1984) cité par Carassus David
et al. (2012). La performance RH mérite une attention particulière étant donné que les
hommes qui composent l’organisation agissent à titre de levier de la performance
organisationnelle et que le succès de l’organisation repose sur les possibilités d’orienter les
choix et les comportements des individus vers les objectifs organisationnels (Morin et coll.
1994).
Selon Charles-Henri et Besseyre des Horts (2004), les travaux sur la comptabilité des RH
(Marquès, 1974) Le bilan social (Danziger, 1986) ou la comptabilité sociale (Flamhotz, 1971)
ont été les précurseurs d’un mouvement qui a donné progressivement à la GRH le statut de
science de gestion. Selon Louarn et Wills, (2001) cité par P Gilbert et M. Charpentier (2004),
« Apprendre à mieux compter aidera peut-être les DRH à encore plus compter dans leur
entreprise ! ». Mesurer l'apport de la GRH à la performance de l'entreprise permet d'optimiser

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la contribution de cette fonction à la performance organisationnelle. Selon les résultats d’une

enquête publiée en 2008 par Boston Consulting Group et World Fédération of Personnel
Management Association, les DRH positionnaient la mesure de la performance RH comme
la première priorité (Autissier, David, Simonin, Blandine,2009). D’après une étude
internationale du BCG en 2007, la « performance RH » est un des sujets favoris des DRH
français : au premier rang de leurs préoccupations. Pour Beaupré (2004) cité par J. Pottiez
(2011), la compréhension et la définition du concept de performance et des résultats qui y sont
rattachés ainsi que leurs précisions terminologiques, sont des enjeux majeurs en termes de
recherche.
1- PRÉCISIONS TERMINOLOGIQUES
1.1. Le concept de la performance
Le mot « performance » figure parmi les notions les plus abstraites et floues de la littérature
académique. Il peut être employé pour signifier différentes notions, sans pour autant qu’une
définition précise ne fasse l’unanimité. A l’évidence, ce mot performance appartient à la
famille des termes polysémiques, parfois appelés « mots-valises » ou « mots-éponges ». Il sert
à désigner des mots dont le sens, très largement contextuel, permet une large gamme
d’interprétations. Plusieurs auteurs et chercheurs reconnaissent son caractère polysémique (O.
Gagnon et G. Arcand,2012 ; Pesqueux, 2004 ; Gilbert et Charpentier, 2004 ; Galambaud
,2002 ; Louart, 1996 ; Bourguignon,1995 ; Lebas,1995). Depuis son apparition, le mot
performance n’a cessé de subir des modifications sémantiques. Cela nous amène avant tout à
clarifier ses origines historiques.
Parmi les chercheurs et auteurs qui se sont intéressés au sujet, on trouve Marion (2012),
Pesqueux (2004), Galambaud (2002), Olivier de La Villarmois (2001), Louart, (1996),
Bourguignon (1995), etc. qui signalent qu’étymologiquement, le mot performance tire ses
origines de l’ancien français « parformer » qui, au 13ème siècle, signifiait « accomplir,
exécuter ». Au 15ème siècle, il apparaît en anglais avec « to perform » dont vient le mot de
performance. Il signifie à la fois accomplissement d’un processus, d’une tâche avec les
résultats qui en découlent et le succès que l’on peut y attribuer. Après, le mot performance a
été utilisé et ce à partir du 19ème siècle, pour désigner l’ensemble des résultats obtenus par un
cheval de course sur les hippodromes, et par extension, le succès remporté dans cette course.
Ce terme s’étend ensuite vers la fin du 19è siècle, pour désigner les résultats et l’exploit
sportif d’un athlète. Son sens évolua au cours du 20ème siècle ; Il indiquait de manière
chiffrée les possibilités d’une machine et désignait par extension un rendement exceptionnel.
Presqueux (2004) a conclu par dire que « le mot est en quelque sorte “ attrape tout ” dans la
mesure où il comprend à la fois l’idée d’action (performing) et d’état (performance comme
étape franchise) ».
Ces dernières années, l’engouement pour une meilleure compréhension de ce concept n’a
cessé d’augmenter. Une rapide recherche dans la littérature en sciences de gestion montre
qu’il a toujours été une notion ambiguë pour laquelle existe de nombreuses définitions. Lebas
(cité par Joseph Noone et jacques Saury, 2014), déclare que la performance reflète le résultat
d’actions passées. Selon Payette (1988, p.150), cité par Anas Hattabou 2011, la performance
est la mesure entre un résultat et une intention ». D'un autre côté Gilbert et Charpentier (2004)
s'inspirent de la définition du Petit Robert, pour définir la notion de la performance comme
étant « le résultat chiffré dans une compétition, la performance se rapproche de la métaphore
sportive, mais en tant que résultat optimal qu'une machine peut obtenir, elle renvoie à la
métaphore mécaniste. Lorino (2001), Quant à lui annonce que « Il n’existe aucune définition
plus objective, universelle et positive de la performance que : « l’atteinte des objectifs ». Pour
Jacques Saury (2014), la performance s’assimile à la réalisation et à l’atteinte des objectifs,
voire leur dépassement. Selon Bourguignon (1995-1996-1997), l’une des rares auteurs à s’être

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attachée à cette notion dans ses signifiés et dans une recherche de sens, repris par Marion et
al. (2012), montrent que, dans le domaine de la gestion, la performance recouvre des
significations différentes selon les contextes. Sur la base d’une analyse étymologique et
sémantique, il propose une définition à partir de trois sens principaux : la performance est
action, la performance est résultat de l’action et la performance est succès :

Action La performance est un processus et non un résultat

Dans cette acception, la performance ne recouvre pas de jugement

Résultat de de valeur. Traditionnellement, « la mesure des performances est
l’action entendue comme l’évaluation ex-post des résultats obtenus »
La Performance

De ce point de vue, chaque entreprise se concentrera sur sa propre

Succès représentation de la réussite. La performance n’existe pas en soi.
Elle est variable selon les entreprises, selon les acteurs...

- La performance est action : Dans ce sens, plus rare en français qu’en anglais, la performance
est un processus et non un résultat (Baird, 1986).
- La performance est résultat de l’action : Dans cette acception, la performance ne recouvre
pas de jugement de valeur. Traditionnellement, « la mesure des performances est entendue
comme l’évaluation ex-post des résultats obtenus » (Bouquin, 1986, p. 114).
- La performance est succès : De ce point de vue, chaque entreprise se concentrera sur sa
propre représentation de la réussite. La performance n’existe pas en soi. Elle est variable selon
les entreprises, selon les acteurs... ;
Bourguignon (1995), quant à elle, retient une définition de la performance suffisamment large
pour s'adapter à la pluralité des réalités vécues par les entreprises : « La performance désigne
la réalisation des objectifs organisationnels » (p. 65). Cette définition induit que la
performance :
 Dépend d'un référent : l'objectif (ou but) ;
 Est multidimensionnelle dès lors que les buts sont multiples;
 Est, soit l'ensemble des étapes élémentaires de l'action, soit le résultat de l'action;
 Est subjective et dépend des référents choisis.
Selon J. Pottiez (2011), certains chercheurs en GRH ont posé les bases de la conceptualisation
de la performance : analyser la performance revient à mettre un résultat face à un effort
(Igalens, 1991 ; Martory et Crozet, 1986), ou encore des intentions ou attentes face à ce qui
s’est réalisé (Louart, 1996, p. 3). Ainsi, il y a probablement autant de conceptions de la
performance que d’organisations auxquelles elle pourrait se rapporter.
Donc, la performance reste un concept difficile à cerner et recouvre des notions dont le sens
est très largement contextuel et acceptant de nombreuses interprétations. Comme stipulé par
Lebas (1995), « la performance n’existe pas de façon intrinsèque, elle est définie par les
utilisateurs de l’information par rapport au contexte décisionnel caractérisé par un domaine et
un horizon de temps » (p. 68). Dans le même ordre d’idée, Le Louarn et Wils (2001) cité par
J. Pottiez (2011 P-200), annonce que pour définir la performance, il convient de répondre à la
question suivante : « Quand dit-on qu’une entreprise ou une organisation a du succès ? » (p.
29). Pour ces auteurs, la réponse peut paraître simple, mais « Elle est complexe si on
considère qu’elle dépend beaucoup de la définition que l’on donne au mot succès. Et la
définition de celui-ci dépend de la personne qui parle, voire du moment où il parle ! » (Le

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Louarn et Wils, 2001, p. 30). Pour Bessire (2005) : « la performance ne peut être conçue
comme absolue et isolée ; elle ne peut s’apprécier que par rapport à une intention donnée,
explicite ou implicite » (p. 10). (J. Pottiez 2011).

1.2. Le concept de la performance RH

A l’instar du concept « performance », la définition de ce que représente la performance RH
ne fait pas l’unanimité auprès de la communauté scientifique. C’est à partir des années 1980,
que la GRH est passée d'un rôle purement administratif à un rôle de partenaire stratégique,
avec pour objectif l’amélioration de la performance de l'entreprise (J.M Peretti ,2017). Alors
que les RH ont longtemps été considérées comme étant un coût pour les organisations, la
pression exercée sur la fonction RH afin qu’elle apporte une valeur ajoutée se fait aujourd’hui
de plus en plus forte (Denis Chenevert, 2008 ; G. Schmidt et al. 2004 ; Autissier et al., 2009).
Selon J. Imbert (2007), la part prépondérante des ressources intellectuelles dans la nouvelle
économie propulse la GRH au cœur même des enjeux stratégiques. Le résultat et la pérennité
de l’entreprise dépendent de l’efficacité de cette GRH. Il ne s’agit plus alors pour les
spécialistes RH de s’engager seulement sur la qualité et le coût des politiques et pratiques RH
mises en œuvre, mais bien sur leur résultat. Ce nouveau degré d’exigence s’inscrit dans le
cycle d’évolution entamé depuis plus de trente ans par la fonction RH. Engagée dans la
recherche de productivité et soutenue par le déploiement des nouvelles technologies de
l’information, elle se réorganise pour gagner en efficacité.
Pour Gilbert et Charpentier (2004), l’adjonction du terme performance à celui de ressources
humaines peut paraître surprenante. Alors que le premier renvoie à des idées de mesure, de
quantification et d’évaluation, le second est généralement associé à l’Homme et à sa
complexité (Louart, 1996). Selon A. Trépé (2010), la performance RH peut recouvrir dans les
études et les propos des auteurs, tantôt la mise en œuvre de pratiques RH, tantôt l’atteinte
d’objectifs ou résultats RH, tantôt les effets sur la performance de l’entreprise. Taïeb, Jean-
Pierre (2016), souligne que la performance RH représente l’atteinte des objectifs assignés aux
RH par des pratiques RH efficaces et efficientes.
Autrement dit, la performance RH se mesure au regard d’objectifs atteignables et motivants,
fixés à un niveau supérieur à la valeur moyenne. Dans un autre ordre d’idées, Morin et al.
(1994), abordent la performance RH comme une composante de la performance
organisationnelle. Elle concerne les effectifs de l’organisation et représente la valeur ajoutée
par la qualité de la main-d’œuvre dans le rapport avec le travail et l’organisation. Pour tenter
d’approcher cette performance, ces auteurs associent la dimension valeur des ressources
humaines au niveau de la mobilisation, le moral, le rendement et le développement des
employés. Pour Le Louarn et Wils (2001) cité par J. Pottiez (2011 P- 206), la finalité de la
GRH serait d’avoir de l’effet sur les personnes au travail afin d’obtenir d’elles un certain
résultat ». Donc la performance RH désigner « l’influence des actes de gestion sur les
personnes au travail, sur leurs attitudes et comportements » (Le Louarn et Wils, 2001, p. 9)
L’expression « performance RH » désigne pour Giovanni Costa et Martina Gianecchini
(2014), le choix des niveaux de prestations attendues, de leurs indicateurs de mesure et des
outils de contrôle mis en place. La mesure et le contrôle des activités de GRH dépendent de la
définition du rôle et de l’orientation stratégique adoptées (Le Louarn et Willis 2001 ; Gilbert
et Charpentier, 2004). Prise entre des attentes souvent divergentes, la GRH reste bien souvent
subordonnée à ceux qui l’élaborent et la mettent en œuvre. À chaque organisation ses
dirigeants, ses managers, ses salariés, à chaque organisation donc sa vision de la performance
RH. Celle-ci serait donc un concept multidimensionnel et subjectif (J. Pottiez 2011 P-201).
En 1996, la contribution de Dave Ulrich avec son célèbre modèle, a mis en lumière les
différents rôles que la fonction RH pouvait jouer au sein des entreprises. Ce modèle semble

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être devenu une référence pour les chercheurs en matière de rôles joués par les services et les
professionnels RH, puisqu’il a été repris dans plusieurs études récentes (Denis Chenevert,
2008). C’est un modèle qui permet de préciser la notion de performance RH sous l’angle des
missions ou des orientations de la fonction RH.
Le modèle d’Ulrich (1996) (voir figure ci-dessous) propose quatre grands rôles à la fonction
RH, dans chacun de ces rôles, la fonction doit s’efforcer de créer de la valeur pour les
employés, les investisseurs et les clients de l’entreprise (Taïeb, Jean-Pierre, 2016).

Orientations future / Stratégique

Partenaire stratégique Agent du changement

Focalisation sur Focalisation sur
les processus les individus
Expert administratif Champion des salariés

Orientations vers le quotidien /

Opérationnel

Le premier axe du modèle représente sur quoi la fonction RH doit focaliser. Ainsi, elle peut se
concentrer soit sur le court terme ou long terme. Le second axe fait la distinction entre les
activités dirigées vers la gestion des individus et celles dirigées vers la gestion des processus.
Par cette configuration Ulrich démontre bien l’importance qui doit être accordée non
seulement aux rôles stratégiques (long terme), mais aussi aux rôles opérationnels (court
terme). De plus ce modèle indique que la fonction RH doit avoir un souci aussi important
pour les individus (employés) que pour les processus (entreprise). Ces deux axes d’analyse
présentent quatre rôles distincts qui doivent être assumés : le rôle de partenaire stratégique,
d’agent de changement, d’expert administratif et de champion des employés (Denis
Chenevert, 2008 ; Taïeb, Jean-Pierre, 2016).
 Le rôle du partenaire stratégique
En tant que partenaire stratégique, la fonction RH doit définir une stratégie RH qui tende vers
la réalisation de la politique générale de l’entreprise, proposer des plans d’action et adapter les
processus GRH aux orientations de l’entreprise. Une fonction RH performante en ce point,
saura traduire les éléments de la politique générale de l’entreprise en objectifs, stratégie et
plans d’action RH, tout en étant capable d’anticiper les conséquences de ceux-ci sur
l’entreprise dans son ensemble. En résumé, la fonction RH cherche le meilleur alignement de
sa stratégie avec celle de l’entreprise. Chaque objectif de l’entreprise se traduit par un ou
plusieurs objectifs RH (Dardillac Fabien, 2013 ; Taïeb, Jean-Pierre 2016).
Ce rôle contribue à assurer le succès de l’entreprise en augmentant sa capacité de mettre en
place la stratégie, au moyen d’interventions visant l’amélioration de l’efficience et de
l’efficacité de tous les processus organisationnels (Giovanni Costa et Martina Gianecchini,
2014).
 Le rôle d’agent de changement
Ce rôle consiste en l’accompagnement à la transformation des organisations en adaptant
l’organisation autour des postes de travail et des tâches (Taïeb, Jean-Pierre, 2016). La
fonction est appelée à accompagner les employés dans le changement. Elle doit aider à

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identifier et à implanter des processus permettant de gérer le changement. Le résultat attendu

par la réalisation de ce rôle est la capacité de changement (Ulrich, 1996). La performance en
ce point s’observe par une bonne adaptation au changement de la part de l’entité et ses
collaborateurs. La transformation s’est faite sans conflit, sans qu’un manque de compétence
se soit fait sentir au sein de l’entreprise afin de poursuivre son exploitation (Dardillac Fabien
2013). La fonction joue un rôle de gardien et de catalyseur de la culture d’entreprise qui subit
d’importants impacts durant les processus de transformation et de changement. (Giovanni
Costa et Martina Gianecchini, 2014).
 Le rôle d’expert administratif :
La fonction RH est un expert administratif lorsqu’elle s’assure que les processus
organisationnels (Exemple : la dotation, la formation, l’évaluation du rendement, la
rémunération, etc.) sont adéquats et correctement mis en œuvre. En effet, c’est la fonction RH
qui doit imaginer et mettre en œuvre ces processus, en plus de chercher constamment à les
améliorer. Ainsi, le résultat visé par le rôle d’expert administratif est l’efficacité
administrative. Bref, l’objectif de la fonction RH, entant qu’expert administratif, est
d'optimiser la gestion des tâches administratives et de contribuer ainsi au bon fonctionnement
quotidien de l'entreprise. La performance de ce rôle consiste, donc en une gestion de qualité
pour un coût minimal (Taïeb, Jean-Pierre, 2016 ; Dardillac Fabien 2013).
 Le rôle de champion des employés
La fonction RH est championne des employés quand elle parvient à lier la contribution des
employés au succès de l’organisation. Lorsque ce rôle est bien joué, le résultat est une
augmentation de l’engagement des employés et de leurs compétences (Ulrich, 1996). La
fonction RH doit être au service des employés de l’entreprise et doit comprendre leurs
besoins, tout cela dans le but de les mobiliser et ainsi de créer de la valeur ajoutée pour
l’organisation. La performance de ce rôle réside dans le développement des compétences des
salariés et l’amélioration de leur engagement (Dardillac Fabien 2013). La principale mission
consiste à écouter les salariés et à répondre à leur besoin afin de maximiser leur contribution.
Dans le domaine de la performance RH, l’objectif des chercheurs est de vérifier qu’un lien
existe entre les pratiques RH performante et la performance mesurée de l’entreprise.
Pour ce modèle (Ulritch, 1996), la performance RH dépend du positionnement et de la
mission de la fonction RH au sein de l’entreprise. Les travaux de Le Louarn et Wils (2001)
ont mis l’accent sur la difficulté de définir la performance RH. Dans leur étude, ils ont
distingué trois volets dans la GRH, qui sont la gestion administrative, la gestion
opérationnelle et la gestion stratégique. Ces volets sont habituellement représentés sous la
forme d’une pyramide à trois niveaux (Taïeb, Jean-Pierre 2016 ; Daniel Beaupré 2004).
Chacun de ces volets fait l’objet de politiques, processus, et pratiques différentes, avec les
définitions suivantes (Le Louarn et Wils, 2001, p.41) :
- une politique est un « énoncé général qui indique l’intention de l’entreprise (par exemple, la
politique de l’entreprise est de recruter les meilleurs) », « Quelles sont les intentions de
l’entreprise ? »
- un processus est « un ensemble d’activités reliées entre elles en vue d’un résultat concret
(par exemple, le processus de recrutement part de l’ouverture d’un poste jusqu’à la réception
de candidatures) »,
- une pratique est « une manière de faire de l’entreprise (par exemple, interviewer les
candidats en groupe) ». C'est-à-dire : Comment opère l’entreprise ?

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Gestion stratégiques

Gestion opérationnelle

Gestion administrative

La performance RH pour ces auteurs est, donc fonction de :

 La performance stratégique : relative aux activités incluses par les deux auteurs, à
savoir : l’analyse de l’environnement RH de l’entreprise, la formulation de la stratégie de
GRH, sa mise en œuvre et l’évaluation de ses résultats.
 La performance opérationnelle : relative aux activités de gestion opérationnelle
décrites, à savoir : la gestion des personnes, la gestion des compétences, la gestion
prévisionnelle, le recrutement, la formation, la rémunération, l’évaluation, la gestion de la
santé et de la sécurité au travail, et les conflits interpersonnels et collectifs, etc. Selon Taïeb,
Jean-Pierre (2016), ce deuxième volet de la pyramide est réservé aux pratiques RH. Ce
volet de la fonction comprend des actions certes facultatives mais dont la valeur ajoutée est
significative dans la performance RH et a des retentissements sur la performance de
l’entreprise. On y trouve la mise en œuvre des « politiques ou pratiques RH », comme la
rémunération, la formation ou le recrutement.
 La performance administrative : Cette performance est relative aux activités de
gestion administrative (Le Louarn et Wils, 2001) à savoir : la tenue des dossiers du personnel,
le respect de la réglementation juridique du travail, l’administration des conventions
collectives et la paye. Selon Taïeb, Jean-Pierre (2016), Ce volet, à la base de la pyramide,
est réservé aux pratiques de gestion dites «administratives» du personnel qui constituent le
noyau historique de l’ancienne fonction Personnel. Cette partie administrative est
incontournable puisqu’elle correspond à la nécessité de rédiger les contrats de travail, de
produire la paie mensuelle et de répondre aux obligations de l’administration du travail ; on
y trouve également toutes les déclarations, les attestations et les affichages obligatoires.
D’après Charles-Henri et Besseyre des Horts, (2004), c’est avec l’intérêt des chercheurs à
identifier la relation entre les pratiques RH et la performance de l’entreprise (Huselid,
1995 ; Becker et Gerhart, 1996 ; Guest, 1997 ; Arcand et al. 2002 ; etc.) que la
performance RH et sa mesure ont été explicitement abordées. C'est-à-dire que l’entreprise
se fonde sur ses propres problématiques et le choix ainsi que la pertinence des indicateurs
dépendent de la spécificité et des objectifs de cette entreprise (P. Gilbert et M. Charpenti er,
2004).
Selon Ait Razouk (2007), plusieurs innovations au niveau du management et des pratiques,
avec des implications claires sur la performance organisationnelle, ont précipité le
changement de regard envers les ressources humaines. La prise en compte de celle-ci dans les
processus de décision n’est apparue qu’avec, entre autres, les écoles des relations humaines et
sociotechniques. Les partisans de ces écoles avaient souligné l'impact du facteur humain sur la
performance. Pour Le Louarn et Wils, 2001, p. 40 « chaque fonction de gestion a ses propres
résultats » et « il est fort difficile de démêler les effets propres de chaque fonction ».
Selon A. Trépé (2010), « il n’y a performance RH que si les pratiques RH mises en œuvre
permettent aux ressources humaines (les femmes et les hommes) de l’organisation de
contribuer au mieux au succès de cette dernière ». Alors, pour rester à un niveau général
satisfaisant pour traiter l’ensemble des cas, nous retenons la formulation de P. Gilbert et M.
Charpentier (2004), qui stipulent que la performance étant une catégorie socialement

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construite, elle ne peut être unique et son niveau dépendra d'une « convention » : celle qui
préside à sa définition (p. 359). Ils définissent la performance RH comme « la réalisation
des objectifs quelles que soient la nature et la variété de ces objectifs et qui rejoint la
définition de Bourguignon (2000, p.934) s’applique autant à l’organisation qu’à l’individu :
« est performant celui ou celle qui atteint ses objectifs » (1995, p.65). Selon Taïeb, Jean-
Pierre (2016), les travaux réalisés sur la performance RH, cherchent à vérifier l’impact des
pratiques RH sur la performance.
Sur la base des études antérieures consacrées aux apports majeurs autour du concept de
performance RH, nous proposons en conséquence une modélisation de ce concept autour
des quatre composantes. Ainsi, nous abordons la performance RH comme un concept
global comprenant la mobilisation, le moral, le rendement et le développement des employés
(Morin et al. 1994). La performance RH étant appréhendée, il convient à présent de
s’intéresser à sa mesure. Comment mesurer la performance RH ?

2- LA PROBLÉMATIQUE DE LA MESURE
2.1. Introduction
Dès notre enfance, nous sommes confrontés à des mesures de performance, on compare notre
rendement dans des compétitions sportives, dans des examens, des bulletins scolaires, etc.
L’évaluation de la performance à l'aide d'indicateurs appropriés est un véritable défi et un
exercice crucial pour assurer le succès des organisations (Morin & al., 1996). Toutefois, il
semble que les chercheurs ne soient pas d'accord sur une définition opérationnelle de ce
concept et sur la façon de l'évaluer. Tel que mentionné par Ulrich (2003) cité par D. Beaupré
(2004), la GRH a tout intérêt à profiter des développements dans le domaine de l’évaluation,
car les professionnels de ce domaine sont de plus en plus confrontés à la nécessité de justifier
la pertinence, l’efficacité et l’efficience de leurs pratiques RH. Les résultats de cette
évaluation permettent de s’interroger sur la ou les finalités des pratiques RH dans les
entreprises (Le L’Ouarane et Wils, 2001) et d’alimenter les décisions organisationnelles à
l’égard de l’avenir de la GRH dans les entreprises. La mesure permettra aux professionnels
RH de gagner en crédibilité et d’obtenir les moyens d’offrir à leur organisation une GRH à
valeur ajoutée qui contribuera à faire la différence sur le plan du succès organisationnel (D.
Beaupré, 2004).
Pour Le Louarn et Wils (2001) « Apprendre à mieux compter aidera peut-être les DRH à
encore plus compter dans leur entreprise ! ». Cette nécessité de « compter » est aussi partagée
par Besseyre des Horts (2006) cité par J. Pottiez (2011 P-198), qui s’est interrogé sur la
possibilité pour les approches d’évaluation et de mesure de l’impact des politiques et
pratiques RH de procurer à la fonction RH et à ses acteurs une certaine « capacité de
reconnaissance et d’influence ». Dans ce sens, Crozier et Friedberg (1977) cité par J. Pottiez
(2011 P-198), rappelle que la maitrise d’une incertitude majeure constitue la source principale
de pouvoir. Ces auteurs montrent comment l’évaluation et la mesure de la GRH peuvent
apparaître comme des manifestations des stratégies de pouvoir de la fonction RH pour
contrôler des incertitudes cruciales pour l’entreprise :
- la maîtrise d’une compétence rare et stratégique : la capacité à élaborer des tableaux de bord
RH permettant d’évaluer la performance RH est essentielle, à l’heure où les indicateurs RH
sont fortement demandés (ex. évaluation du capital immatériel des entreprises par les
analystes financiers, etc.) ;
- la maîtrise des relations entre son entreprise et son environnement : l’évaluation de la GRH
est nécessaire afin de répondre aux exigences croissantes des différentes parties prenantes des
questions RH (dirigeants, actionnaires, investisseurs, personnel, partenaires sociaux,
fournisseurs, agences de notation sociale, etc.) ;

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- la maîtrise de la communication et de l’information : l’évaluation de la GRH permet de

contrôler davantage les pratiques RH et leur efficacité et, ainsi, de prendre les décisions en
conséquence ;
- la maîtrise des règles organisationnelles : par cette approche évaluative, la fonction RH peut
limiter les marges d’autonomie des autres acteurs en les conduisant, entre autres, à être plus
transparents dans leurs actions et leurs décisions.
Pour Gilbert et Charpentier (2004) : La question de l’évaluation de la performance RH ne peut
être détachée de questions plus générales comme celle visant à définir la place de la GRH
dans l’entreprise. (J. Pottiez 2011 P-198).
Pour Ulrich (2003) cité par D. Beaupré (2004), « Les chiffres donnent de la crédibilité à la
GRH », C'est-à-dire que la mesure permettra à la GRH de gagner en crédibilité et prouver sa
contribution à la performance de l’organisation. Selon plusieurs auteurs et chercheurs, si la
GRH veut contribuer et montrer cette contribution à la performance de l’entreprise, la mesure
est une action nécessaire (Lawler III, Levenson et Boudreau, 2004 ; Ulrich, 2008) (cité par
Claire Dupont (2013).
2.2. Problématique de la mesure
La dernière décennie a vu naître des slogans sur la mesure de la performance et des pratiques
RH tels: « You can't manage what you can't measure » ou encore « Nothing improves until it
is measured » (Raad, 2004). De leur côté, Kaplan et Norton ont affirmé qu’une organisation
ne peut pas gérer ce qu’elle ne peut pas mesurer. Pour Lebas (1995) cité par Angele Renaud,
Nicolas Berland (2007), la performance n’existe que si on peut la mesurer. Dans le même
ordre d’idées, Lord Kelvin (cité par Hachimi Sanni Yaya, 2003) cite que : « ce qui ne se
mesure pas, n’existe pas ». Autrement dit, si la performance existe, nous devrions non
seulement être capables de la définir, de l’appréhender, mais aussi et surtout de la mesurer.
Mesurer est l’action d’assigner une valeur numérique ou une quantité à des concepts en se
basant sur des règles arithmétiques (Becker, Huselid et Ulrich, 2001). Selon Bouamama
(2015), depuis les vingt-cinq dernières années, la mesure de la performance prend une
importance centrale soit auprès des chercheurs ou des praticiens (Medori et Steeple, 2000).
Plusieurs travaux de recherche ont proposé aux entreprises de développer de nouveaux
systèmes de mesure de la performance qui contiennent des informations financières et non
financières. Au sein de l’entreprise, la mesure des résultats des politiques RH ou pratiques RH
répond à une attente croissante de la part des décideurs sur la contribution réelle de la fonction
RH à la performance de l’entreprise. La mesure de performance n'est pas un phénomène
récent, cependant la littérature regorge en ce qui a trait aux mesures de performance pour les
entreprises. Selon Charles Henri et Besseyre des Hots (2004), la mesure de la performance
RH ne constitue pas une problématique récente, elle a connu son apparition en Amérique du
Nord (Éric Flamholtz, 1971). Elle s’est, pendant longtemps, limitée à la capacité de la
fonction RH à réduire ses coûts (Ait Razouk, A. & Bayad, M. ,2010 ; Ait Razouk, 2007;
Joëlle Imbert, 2007 P-33), en s’inspirant des principes comptables « la comptabilisation des
ressources humaines » (Marquès, 1974), Le bilan social (Danziger, 1986) et l’audit social
(Peretti et Vachette, 1986, Candau, 1985 ; Naro, 2005) et influencé par la rationalité de la
pensée classique (Ait Razouk, 2007).
Elle permet de fournir une information chiffrée sur le coût et la valeur des salariés. Vu
l'absence d'un consensus autour de la notion de la performance, sa mesure constitue un
problème important par le fait que les auteurs utilisent des indicateurs de performance
différents. Naro (2005) souligne qu’un même indicateur de performance peut avoir plusieurs
interprétations et conduire à des conclusions multiples, et ce selon l’intérêt et la stratégie des
utilisateurs et des parties prenantes auxquelles il s’adresse. Selon Roover (1991) cité par
Hachimi Sanni Yaya (2003), mesurer la performance est une tâche complexe et difficile. Un

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constat confirmé par Réda Taleb, CEO du cabinet Officium Maroc et président de
l’Observatoire marocain des pratiques de management, dans une interview (28/08/2017) :
« En Europe, selon une étude publiée en 2016 par European Journal of Business and
Management, sur un échantillon de 647 entreprises de neuf pays européens, 71% des
décideurs européens déclarent que la performance est un construit complexe ».
Bouckaert et Halligan (2008, pp.26-27) cité par M. Guenoun (2010), soulignent que la
subjectivité de la définition de la performance implique la subjectivité de sa mesure. C’est à
dire que mesurer la performance n’est pas un exercice neutre. Pour ces auteurs, la mesure de
la performance, dépend de sa définition. Comme disaient Gilbert et Charpentier (2004),

Dimensions
de la Critère de la performance Indicateur de la performance
performance
l’évaluation et la mesure de la performance RH est une problématique universelle, mais les
réponses apportées sont variées du fait de la multitude de contextes dans lesquels évoluent les
entreprises. Au Maroc, la GRH a longtemps été considérée comme une fonction de maintien
de la paix sociale et de respect de la réglementation sociale. Elle fait depuis une quinzaine
d’années l’objet d’une importante évolution, se focalisant davantage dans les entreprises les
plus structurées sur sa contribution à la création de valeur. Pour cela, la fonction RH
commence à se doter d’outils de mesure permettant de légitimer son rôle. La mesure de
performance RH, est nécessaire afin d’évaluer dans quelle mesure les objectifs sont atteints,
quels sont les axes d’amélioration de la RH et souligner les dysfonctionnements au sein de la
fonction RH.
2.3. Les indicateurs de mesure
Aujourd’hui, la reconnaissance des ressources humaines comme sources de création de valeur
et d’avantage concurrentiel a donné lieu à une prise en compte croissante des indicateurs
sociaux pour évaluer la performance RH (O. Gagnon et G. Arcand, 2012 ; Joëlle Imbert,
2007 ; Naro, 2005). La définition et la mise en place d’indicateurs de mesure sont dès lors
devenues essentielles pour un meilleur pilotage de cette fonction. Cela résume parfaitement
l’intérêt des indicateurs de performance. Ils sont en effet indispensables pour tout manager ou
chef d’entreprise pour mesurer l’efficacité de l’organisation, d’évaluer l’impact des actions
mises en place, etc. Pour Lorino (2001), un indicateur de performance se définit comme « une
information devant aider un acteur, individuel ou plus généralement collectif, à conduire le
cours d’une action vers l’atteinte d’un objectif ou devant lui permettre d’en évaluer le résultat
». D’après Moez Essid (2009), Un indicateur est avant tout une donnée instantanée et figée
dans le temps et dans l’espace. Il représente une information, chiffrée historiquement ou
descriptive, sur l’état d’une action, d’une réalisation, et plus globalement d’une forme de
performance organisationnelle. Dans le modèle de Morin et al. (1994), la dimension valeur
des ressources humaines s'associe aux différents indicateurs permettant d'évaluer la
mobilisation, le moral, le rendement et le développement des employés. Ces auteurs ont
distingué plusieurs critères et indicateurs pour mesurer cette dimension (Boulianne, 2002 P-
33).

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Effort de formation, mobilité des employés,

Mobilisation des employés dépense consacrée au recrutement et à la
formation, nombre de jours de formation,
Dimensions
Nombre de jours perdus à cause d’un arrêt de
valeur des
travail, nombre de griefs reçus, nombre
ressources Moral des employés d’accidents de travail, taux d’absentéisme,
humaines
taux de rotation des employés, taux de
participation aux activités sociales , taux de
Rendement des employés maladie, revenus par employé, bénéfice net
avant impôt par employé, ...

Développement des employés

Dans son ouvrage « Valoriser la performance RH : Un enjeu pour la productivité de

l'entreprise » Taïeb, Jean-Pierre, (2016 P-198) a distingué entre trois types d’indicateurs pour
mesurer la performance RH :
 Indicateurs de Moyens : (Productivité de la DRH ; Recrutement ; Rémunération et masse
salariales ; Formation ; Gestion de carrières-mobilité ; Relations sociales ; Responsabilité
sociale de l’entreprises.
 Indicateurs de Résultats-intermédiaires : Attractivité de l’entreprise (candidatures
spontanées) ; Turn-over ; Absentéisme.

 Indicateurs de résultats Finaux : Productivité des salariés.

De son côté, J. Imbert (2007 P-49), la mesure de la performance RH s’appuie sur la
consolidation de plusieurs indicateurs permettant de faire ressortir l’information nécessaire à
la prise de décision. Pour le même auteur, la difficulté n’est pas dans le choix des indicateurs
de la performance RH, il y en a des milliers. Mais il faut bien se limiter aux indicateurs fiables
et pertinents. La sélection des indicateurs, donc est fonction des problématiques RH des
différentes entités opérationnelles et des objectifs de la GRH. Il faut prendre en considération
aussi que les indicateurs évoluent dans le temps en fonction des enjeux stratégiques, des
décisions organisationnelles, du contexte économique, social et culturel. Il est inutile de suivre
pendant des années certains indicateurs dont l’intérêt disparaît dans le temps. Certains, par
contre, ne seront significatifs que dans la durée et devront être suivis sur plusieurs années.
Dans son ouvrage « Les tableaux de bord RH : Construire, mettre en œuvre et évaluer le
système de pilotage », J. Imbert (2007 P-49), en s’inspirant de Naro (2006), distingue entre
trois grandes typologies d’indicateurs qui correspondent peu ou prou aux étapes d’évolution
de la fonction RH au sein de l’entreprise :
 Les indicateurs de gestion sociale : Correspondent à la phase d’administration du
personnel, les attentes du management étant centrées sur le respect des obligations légales
et l’optimisation des coûts de GRH. Généralement ces indicateurs figurent dans les «
tableaux de bords sociaux » de l’entreprise. Les effectifs, les flux de personnel, la
démographie, l’absentéisme, la formation et les coûts salariaux. Ils concentrent les
informations nécessaires au reporting social de l’entreprise. Le choix des indicateurs et leur
périodicité de communication obéissent aux particularités de l’entreprise.
 Les indicateurs RH : liés à la recherche d’optimisation des processus fonctionnels et à la
professionnalisation des équipes RH. Deux types de processus se distinguent : le premier
appelé « Les processus fonctionnels », correspondent aux fonctions clés de la DRH (
recrutement, formation, gestion des carrières, gestion de la mobilité, systèmes de

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rémunération…). Le deuxième type, dit « Les processus transverses », traversent

l’organisation RH et concernent les domaines de finalités du management humain
(management de la compétence, des talents, de la performance…). La pertinence d’un
indicateur dépend de la qualité des objectifs fixés. Lorsque ces derniers sont mesurables,
réalistes et planifiés dans le temps, il n’est pas difficile d’en déduire les indicateurs
correspondants.
 Les indicateurs de création de valeur : permet de contrôler la contribution de la fonction
RH à la création de valeur.
Pour démontrer son efficacité, la fonction RH cumule les trois niveaux d’exigences : qualité
de gestion, performance des services et contribution active à la création de valeur (J. Imbert
2007 P-49-51). Boudreau et Ramstad (2003,2006) cité par Stephen Gates, Pascal Langevin
(2010), quant à lui, proposent trois types d’indicateurs de performance RH :
 Indicateurs RH d’Efficience : Ces indicateurs se concentrent essentiellement sur les
coûts et la productivité des activités RH. Ils mesurent une quantité de ressources
utilisée pour atteindre un résultat RH (Le Louarn, 2008: 47). Ils permettent de relier
l’argent à des processus RH ainsi qu’améliorer les coûts et la durée de certaines
activités RH. Ces indicateurs se concentrent presque uniquement sur la fonction RH et
ne tiennent pas compte de la qualité ni de l’impact de la GRH sur l’efficacité
organisationnelle. Ce genres d’indicateurs servent à faire un benchmark avec d’autres
entreprises, etc. Les indicateurs des résultats RH les plus utilisés sont : absentéisme et
accidents de travail. (Lawler III, Levenson et Boudreau (2004))
 Indicateurs RH d’Efficacité : Ce type d’indicateurs permet d’observer si les pratiques
RH produisent l’effet souhaité sur les employés pour lesquels elles étaient destinées.
De plus, ces indicateurs permettent de mesurer si l’objectif RH fixé d’avance a été
atteint (Le Louarn, 2008). Les indicateurs des résultats RH les plus utilisés sont : le
taux de satisfaction, le taux de mobilisation et le taux de roulement du personnel. Ces
trois indicateurs sont des informations faciles à recueillir et couramment mesurées par
les professionnels RH, ce qui explique pourquoi les indicateurs d’efficacité sont les
plus utilisés (Lawler III, Levenson et Boudreau (2004)).
 Indicateurs RH d’impact : Quant à ces indicateurs, ils mesurent l'effet des pratiques
RH sur la performance de l'organisation. Ils tentent de démontrer le lien entre ce que
font les ressources humaines et les effets tangibles procurant un avantage concurrentiel
à l’organisation (Lawler III, Levenson et Boudreau, 2004).
Dans son livre « Les tableaux de bord Ressources humaines : le pilotage de la fonction RH »
Le Louarn (2008) a distingué entre quatre types d’indicateurs RH :
 Les indicateurs d’activités RH, qui mesurent la consommation de ressources RH
(temps et argent). Par exemple, les heures de formation par employé, le nombre de
reclassifications de postes, le coût moyen d’une heure de formation et le nombre
d’entretiens de recrutement.
 Les indicateurs de sortie d’activités RH, qui servent à mesurer les résultats d’activités
RH. Par exemple, le nombre de postes pourvus, le nombre de plaintes traitées, le
nombre de personnes formées, le coût total de la campagne de recrutement, le délai
moyen de dotation.
 Ces deux premiers types d’indicateurs mesurent l’efficience RH.
 Les indicateurs de résultats RH mesurent les modifications d’attitude et de
comportement des employés à la suite des actions RH. Par exemple, le taux
d’absentéisme, le taux de roulement, le degré de satisfaction au travail, le climat de
travail et la productivité des employés.

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 Les indicateurs de résultats organisationnels mesurent l’atteinte des objectifs

opérationnels, économiques et financiers de l’entreprise. Par exemple, l’amélioration
de l’efficience de l’entreprise, l’amélioration du service à la clientèle, l’amélioration
de la qualité des produits, l’augmentation du chiffre d’affaires et le bénéfice par
action.
Ces deux derniers types d’indicateurs mesurent l’efficacité RH, c’est-à-dire l’atteinte par
l’entreprise de ses objectifs stratégiques. Ces deux types d’indicateurs permettent donc
d’évaluer la qualité de la GRH d’une entreprise.
D’après Le Louarn et Wils, (2001, p. 42) cité par J. Pottiez (2011 P-444), les indicateurs
mesurant la performance RH peuvent être classés en trois catégories :
 Les comportements de présence : ils portent sur la fidélité ou non à l’entreprise (taux
de roulement externe), la stabilité des équipes (taux de roulement interne), le degré
d’assiduité (taux d’absentéisme), la ponctualité (retards), les pauses abusives, la
fréquence des arrêts maladie, etc.
 Les comportements de rendement : ils concernent ce qui va définir le niveau de
rendement, performance ou productivité de l’individu au travail. Par exemple, la
manière de service le client, le respect des délais, le souci du détail, le leadership
exercé au sein de son équipe, la prise d’initiative ou de décision, la participation aux
décisions, le sens de l’écoute, etc. Globalement, cela peut se traduire par une meilleure
maîtrise de son poste de travail (niveau de compétence exercé par le salarié).
 Les comportements dysfonctionnels : ils résultent d’un mauvais fonctionnement d’une
unité ou de l’entreprise dans son ensemble : accidents du travail (nombre et taux de
fréquence ou de gravité), conflits, grèves, débrayages, sabotages, etc.
Quant à Naro (2005), il a classé les indicateurs RH par domaines et/ou processus :
 Indicateurs économiques et financiers comme les ratios de productivité et ratios de
dépenses en RH,
 Indicateurs structurels comme le taux d’encadrement,
 Indicateurs de gestion du recrutement comme le délai d’embauche, la qualité du
recrutement et le cout moyen de recrutement,
 Indicateurs de gestion de la formation comme le ratio de salariés formés et le taux de
couverture en compétences stratégiques,
 Indicateurs de gestion des rémunérations comme le ratio de rémunération moyenne,
médiane et le ratio de promotion,
 Indicateurs de turnover comme le taux de démission et l’ancienneté,
 Indicateurs d'absentéisme comme le taux d’absence et la durée des absences,
 Indicateurs de conflictualité comme le taux de grève,
 -Indicateurs de satisfaction des salariés comme l’ambiance de travail ou le taux
d’encadrement.

Selon Boselie et al. (2005) qui ont répertorié les différentes études empiriques conduites entre
1994 et 2003, les principaux indicateurs reliés aux résultats RH utilisés ont été les suivants :

Indicateurs de RH Nombre d'études

Taux de roulement 27
Engagement 14

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Taux d'absentéisme 11
Satisfaction 10
Conflit et climat social 8
Intention de quitter 7
Flexibilité 7
Motivation 5
Compétences 4
Confiance 3
Citoyenneté organisationnelle 3
Stress 3
Moral 3
Efficience du département RH 3
Sécurité perçue 2
Justice perçue 2
Attitudes face aux changements 1
Taux de décès 1

Une étude peut utiliser plus d'un indicateur RH à la fois. Tire de Boselie et al. (2005)

CONCLUSION
Ce chapitre était une occasion de faire le point sur le concept de la performance RH ainsi que
sur la problématique de sa mesure. Comme conclusion nous avons constaté que la définition
de la performance RH est liée au volet humain des entreprises. Comme il a été signalé par
plusieurs chercheurs (dont Allouche et coll., 2004, Gilbert et charpentier, 2004), cette
performance est propre à chaque organisation et les indicateurs sont choisis en fonction des
objectifs poursuivis. Pour sa mesure, la performance RH dépend de sa définition. Comme le
stipulé Gilbert et Charpentier (2004), l’évaluation de la performance RH est une
problématique universelle mais les réponses apportées sont variées du fait de la multitude de
contextes dans lesquels évoluent les entreprises. C'est-à-dire que l’entreprise se fonde sur ses
propres problématiques et le choix ainsi que la pertinence des indicateurs dépendent de la
spécificité et des objectifs de cette entreprise. Cela signifie que les critères utilisés pour
mesurer la performance RH varieront selon les objectifs à atteindre. Puisqu’il ne semble pas y
avoir de critères universels, la littérature indique que les chercheurs utilisent une variété
d’indicateurs afin de mesurer la performance RH.
La mesure de la performance RH est une pratique qui n’est pas encore très développée dans
l’entreprises, on la trouve majoritairement dans les grandes entreprises (Taïeb, Jean-Pierre
2016). Elle se fait le plus souvent à partir d’un reporting RH formalisé. Les indicateurs les
plus souvent pris en considération sont sommes toutes très classiques comme le taux de turn-
over, l’absentéisme, le taux de rétention des collaborateurs, délai et succès des recrutements
mais aussi sur des critères subjectifs comme «la capacité à…» évalués par le Directeur
Général (Taïeb, Jean-Pierre 2016).

Bibliographie

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