École Supérieure de Gestion et d’Administration des Entreprises

Agrément définitif par Arrêté n°4677/MES/CAB du 05 juillet 2017

Accréditée par le Conseil Africain et Malgache pour l’Enseignement Supérieur

Département LICENCE

AIDES À LA
DÉCISION

Parcours
Administration des
Entreprises – Licence 3

Enseignants
Dr André MOULEMVO
M. Aimé Raoul MAFOUTA

Avenue de la Cité des 17 (+242) 05 739 26 89 www.esgae.org

Moukondo - Moungali (+242) 06 691 96 79

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BP : 2339
Brazzaville - République du Congo
Objectifs du cours

Objectif général : présenter les outils quantitatifs d’aide à la

décision les plus utilisés en pratique ainsi que les situations de
gestion auxquelles ils s’appliquent.

Au terme de cet enseignement, l’étudiant doit être capable

de :
• reconnaitre les différents types de problèmes de décision
• identifier les techniques appropriées a leur résolution
• utiliser la méthode PERT pour la planification de petits
projets
• appliquer les notions de base de la théorie des jeux
Sommaire

Introduction
Chapitre 1: Méthode PERT
1. Construction du graphe Pert
2. Calcul des dates et détermination du chemin critique
3. Calcul des marges des tâches
4. PERT probabiliste
5. PERT-Cost

Chapitre 2: Introduction a la théorie des jeux

1. Typologie des jeux
2. Formalisation des jeux
3. Equilibre en stratégies dominantes.
4. Meilleure réponse et équilibre de Nash
INTRODUCTION
 INTRODUCTION

• Dans toute entreprise, se prennent régulièrement des décisions qui vont

conditionner et orienter son avenir. Il y a ainsi des décisions
stratégiques (concernant les orientations générales de l'entreprise et ayant une
implication sur le long terme et engagent l'avenir de l'entreprise), des décisions
tactiques (qui ont une implication sur le moyen terme) et des décisions
opérationnelles.
• Dans leur prise de décision, les managers sont aujourd’hui confrontés à des
situations et des environnements complexes où interfère une multiplicité de
facteurs, d’acteurs, de points de vue divergents, et ce, avec des délais de prise
de décisions de plus en plus réduits.
• Des outils d'aide à la décision (méthodes basées sur une démarche à caractère
scientifique) plus ou moins sophistiqués ont été développés afin de fournir aux
gestionnaires une aide quant aux décisions qu'ils ont à prendre, et ce, à tous les
niveaux (stratégique, tactique et opérationnel).
• Les outils à mettre en œuvre, dépendent du problème initial et de la
connaissance plus ou moins précise du décideur. Il est possible de classer les
différentes situations en quatre catégories selon un degré d'incertitude
croissant.
INTRODUCTION

• En univers certain, le décideur a une idée précise sur les

événements à venir et ainsi, anticipe les conséquences
relatives à la décision prise ou à prendre ;
• En univers aléatoire, le décideur a connaissance des
diverses éventualités liées à la décision et peut leur
associer une probabilité ;
• En univers incertain, le décideur a une connaissance des
éventualités possibles concernant la décision à prendre,
mais il n’est pas suffisamment informé pour leur associer
une probabilité ;
• En univers conflictuel (ou antagoniste), les éventualités
sont constituées par les stratégies des concurrents.
Chapitre 1 :

METHODE PERT
 INTRODUCTION

Le mot PERT (Program Evaluation and Review Technique), signifie

en français « technique d'évaluation et d'examen de projets », ou
encore « Technique d’élaboration et de mise à jour de programme ».
C’est une méthode d’ordonnancement basée sur la théorie des
graphes, et visant à optimiser la planification des tâches d'un projet.
La méthode PERT consiste à représenter sous forme de graphe, un
réseau de tâches dont l'enchaînement permet d'aboutir à l'atteinte
des objectifs d'un projet.
Le PERT a été créé en 1958 pour la planification du projet POLARIS
(réalisation simultanée d’un sous-marin lance missiles et la fusée
adaptée). Ce projet, touchant quelques 250 fournisseurs et plus de
9000 sous-traitants, posait un problème de coordination pour le
moins complexe, l’ordonnancement des taches dépassant les limites
habituelles. Grace au PERT, le délai initial du programme Polaris
qui était de 6 ans a été réduit à 2,5 ans.
1. Construction du graphe Pert

1.1. conditions préalables à la construction du graphe Pert

La mise en œuvre de la méthode PERT implique au préalable :

• Un découpage précis du projet en tâches qui consiste à fractionner le projet

en tâches plus petite, plus facile à gérer. Cette approche est connue sous le
non d’organigramme des tâches du projet (OTP) et correspond à ce que les
Anglo-Saxons appellent Works Breakdown Structure(WBS).
• Une estimation des ressources nécessaires à la réalisation des tâches. Une
tâche i est caractérisée par une durée d’exécution di, et une consommation de
ressources. Des ressources qui peuvent être humaines (techniciens,
opérateurs, agents) matérielles (matières premières, engins, outils) ou
financières.
• La mise en évidence des contraintes d’antériorité entre les différentes tâches.
Pour chacune des tâches décrites pendant l’inventaire, il s’agit de définir :
quelle(s) autre(s) tâche(s) suit-elle immédiatement ?
• Lorsque la décomposition en tâches est réalisée, l’information se présente
dans un tableau.
1. Construction du graphe Pert

Exemple : projet de construction d’un entrepôt

Tâches Désignation prédécesseurs durée en jours

A acceptation des plans par le propriétaire 4

B préparation du terrain 2
C commande des matériaux A 1
D creusage des fondations A, B 1
E commande des portes et fenêtres A 2
F livraison des matériaux C 2
G coulage des fondations D, F 2
H livraison des portes et fenêtres E 10

I pose des murs, de la charpente et du toit G 4

J mise en place des portes et fenêtres H, I 1

 1. Construction du graphe Pert

1.2. Composantes du graphe PERT

Le graphe PERT (appelé parfois réseau PERT) est composé des éléments
suivants
• Les tâches (ou opérations c’est-à-dire les actions à réaliser pour atteindre un
but). Les tâches sont représentées par des flèches orientées de la gauche vers
la droite. Elles portent l’indication de leur durée.
• Les événements (ou étapes) : C'est le commencement ou la fin d'une tâche.
Les étapes sont en règle générale numérotées et représentées par des cercles.
Certaines autres formes peuvent parfois être utilisées (carré, rectangle, ovale,
etc.). Une tâche se situe entre deux étapes.
• Les taches fictives : ce sont des tâches de durée nulle et ne consommant
aucune ressource. C'est un artifice graphique permettant de représenter
certaines dépendances des tâches. Une tâche fictive est représentée par une
flèche en pointillés
1. Construction du graphe Pert

1.3. Principes de construction du graphe PERT

• Chaque tâche est représentée par une seule flèche

et chaque événement par un seul cercle.

• Deux tâches A et B qui se succèdent

immédiatement sont représentées par deux
flèches placées l’une à la suite de l’autre.
A B
1 2 3
 1. Construction du graphe Pert

Deux tâches B et C qui succèdent

Deux tâches A et B qui précédent
à une même tâche A sont dites
une même tâche C sont dites
divergentes et commencent par
convergentes et se terminent par
un événement commun, celui qui
un événement commun.
. symbolise
• . la fin de la tâche A.

1 B 3
A
A 1 2
3 4
C
2 B C 4
 1. Construction du graphe Pert

soient les tâches A, B, C, D telles que: D succède à B ; C

succède à A et B
• La représentation ci dessous, qui • La représentation correcte est la
nous vient la première à l'esprit suivante:
n'est pas juste car elle indique aussi
que D succède à A, relation que n'a
pas révélé l'analyse du projet.

1 4 5
A D
1 D 4
A
3 3 6
2 B C
B C
2 5
 1. Construction du graphe Pert

• Soient les tâches A, B, C, D telles que: D succède à B et C

qui à leur tour succèdent à A .
A B
1 2 3 4
D
C

• La représentation ci dessus n'est pas correcte. La

succession de tâches devrait plutôt être représentée de la
façon suivante:
B 3
A
1 2 4

C 4 D
1. Construction du graphe Pert

• Exemple de graphe :
Revenons au projet de construction d’un
entrepôt. Son graphe est le suivant :
II. Calcul des dates et détermination du chemin
critique

2.1. Détermination des dates au plus tôt

• La date au plus tôt d'un événement correspond à la
date à laquelle cet événement peut être atteint au
plus tôt en tenant compte du temps nécessaire à
l’exécution des tâches précédentes. La date au plus
tôt d'un événement, c'est le temps minimum qu'il
faut pour que toutes les tâches antérieures soient
effectuées.
• Pour déterminer la date au plus tôt d'un événement,
il faut parcourir le graphe de gauche à droite et
calculer le temps du plus long des chemins menant
du début du projet à cet événement.
II. Calcul des dates et détermination du chemin
critique

2.2. Détermination des dates au plus tard

• La date au plus tard d'un événement correspond à la date
limite à laquelle cet événement doit être atteint pour que
l’ensemble du projet ne prenne aucun retard.
• Partant de l'hypothèse que le délai de réalisation du projet
obtenu par le calcul des dates au plus tôt est acceptable, on
peut déterminer les dates au plus tard comme suit :
• Nous déterminons pour chaque événement la durée dif du
plus long des chemins menant de cet événement à la fin
projet ;
• La date au plus tard de l’événement est ensuite obtenue en
retranchant la durée dif de la durée globale du projet (date au
plus tôt de l’événement final).

Date au plus tard de l’événement i" = Date plus tot ef - Durée dif
II. Calcul des dates et détermination du chemin
critique

2.3. Identification du chemin critique

• On peut remarquer que certains événements
présentent des dates au plus tôt différentes des
dates au plus tard, cela traduit un flottement qui
autorise une certaine souplesse dans la réalisation
des tâches.
• Quand la date au plus tôt est identique à la date au
plus tard, le flottement est nul et on dit que
l’événement est critique.
• Le chemin critique est donc le chemin qui joint les
événements de flottement nul.
• Pour un même projet, il peut y avoir plusieurs
chemins critiques.
 II. Calcul des dates et détermination du chemin
critique

Le chemin critique du projet de construction d’un entrepôt

est celui tracé en ligne double
III. Calcul des marges des tâches

• On appelle "marge" d'une tâche le retard qu'il est

possible de tolérer dans la réalisation de celle-ci,
sans que la durée optimale prévue du projet
global ne soit affectée.

• Il est possible de calculer trois types de marges : la

marge totale, la marge certaine et la marge libre.
III. Calcul des marges des tâches

3.1. Marge totale

• La marge totale : Retard maximum que l'on peut prendre pour
débuter une tâche sans remettre en cause les dates au plus tard des
tâches suivantes.

Marge totale tâche "ij" = Date au plus tard "étape j" - Date au plus tôt
"étape i" - Durée tâche "ij"
• Sauf cas particulier, un retard correspondant à la marge totale
d'une tâche se traduit par une modification des dates au plus tôt
des tâches qui lui succèdent et entraîne, généralement, l'apparition
d'un second chemin critique.
Remarque
• On remarque que les marges totales des tâches composant le
chemin critique sont nécessairement nulles.
III. Calcul des marges des tâches

3.2. Marge libre

• La marge libre : Retard maximum que l'on peut prendre
pour débuter une tâche sans remettre en cause les dates au
plus tôt des tâches suivantes.

Marge libre tâche "ij" = Date au plus tôt "étape j" - Date au
plus tôt "étape i" - Durée tâche "ij«

• Un retard correspondant à la marge libre d'une tâche reste

sans conséquence sur les marges des tâches qui lui
succèdent.
 III. Calcul des marges des tâches

3.3. Marge certaine

• La marge certaine d'une tâche indique le retard que l'on peut
admettre dans sa réalisation (quelle que soit sa date de début) sans
allonger la durée optimale du projet.

Marge certaine tâche "ij" = Max [ 0 , (Date au plus tôt "étape j" - Date au
plus tard "étape i" - Durée tâche "ij") ]

• Un retard correspondant à la marge certaine d'une tâche reste sans

conséquence sur les marges des tâches qui lui succèdent, même si elle
commence à sa date au plus tard.
IV. PERT probabiliste

• Il arrive très souvent que la durée d’une tâche ne

soit pas certaine ce qui entraine une incertitude
sur la durée totale du projet… De ce fait, la durée
d’une tâche peut être considérée comme une
variable aléatoire qui suit une loi de probabilité.
 IV. PERT probabiliste

4.1. Durée du projet

On suppose que les durées d’opération sont distribuées selon une loi Bêta
pour des raisons de commodité de calculs. Pour chaque tâche, on définit :
• une durée optimiste (notée a),
• une durée réaliste ou probable (notée m),
• une durée pessimiste (notée b).
• La forme de la distribution des durées de réalisation d’une tâche permet de
déterminer la durée moyenne (deij).

• Une fois estimée, la durée moyenne de chaque tâche, on calcule pour

chacune d’elle la variance.
 IV. PERT probabiliste

En raison de l’hypothèse selon laquelle les durées des activités sont

des variables aléatoires interdépendantes, nous pouvons utiliser le
théorème de la limite centrale, qui énonce que la somme d’un groupe
de variables aléatoires indépendantes et identiquement distribuées
approche une distribution normale au fur et à mesure que le nombre
de variables aléatoires augmente.

La durée moyenne du projet (De) correspondant à la somme des

durées moyennes des tâches du chemin critique .
De même, nous utilisons la somme des variances des tâches présentes
sur le chemin comme variance de la distribution de durée pour ce
chemin.
 IV. PERT probabiliste

Exemple
Un chef de projet doit planifier un projet de construction d’une ligne
d’embouteillage comprenant 10 tâches définies selon le tableau ci-dessous.

Tâches Antériorités a m b
A / 3 4 8
B A 5 6 10
C / 8 10 12
D / 17 19 27
E C 8 17 20
F C 3 4,5 9
G D, F 4 6 8
H B, G 6 7,5 12
I H 4 5,5 10
J E 1 2 3
 IV. PERT probabiliste

Calculons le temps estimé et la variance de chaque tâche

Tâches a m b di Vi
A 3 4 8 4,5 0,69
B 5 6 10 6,5 0,69
C 8 10 12 10 0,44
D 17 19 27 20 2,78
E 8 17 20 16 4,00
F 3 4,5 9 5 1,00
G 4 6 8 6 0,44
H 6 7,5 12 8 1,00
I 4 5,5 10 6 1,00
J 1 2 3 2 0,11
IV. PERT probabiliste

Traçons le graphe PERT, déterminons le chemin critique et

calculons sa durée probabilisée.
IV. PERT probabiliste

4.2. Probabilité d’achèvement d’un projet à une date précise

• Quelle est la probabilité d'atteindre la fin du projet ou une

étape donnée du projet avant telle ou telle date du
calendrier Df?
• Pour répondre à cette question on utilise la table de la loi normale
centrée réduite, soit Prob(D ≤ Df) en procédant à un changement de
variable par la formule suivante:

où
• De est la date d’achèvement attendue au plus tôt du projet
• σ est l'écart-type de la variable durée,

Prob(D ≤ Df) = Prob(Z ≤ (Df-De)/σ).

 IV. PERT probabiliste

Exemple :
Supposons que le chef de projet ci-dessus s’est engagé à les terminer
avant 42 semaines et qu’après, il ait à payer des pénalités par semaine de
retard. Nous devons donc déterminer la probabilité que la durée du
projet soit d’au plus 42 semaines (Prob(D ≤ 42)

changement de variable :

Prob(D ≤ 42) = Prob(Z ≤ 0,87).

En consultant une table de loi normale réduite, on trouve que la Prob(D ≤
42) est égale à 0,8078 soit 80,78%.
V. PERT Cost

• La durée du projet peut être réduite en affectant aux tâches

du projet plus de main-d'œuvre, plus de ressources
(matériel, équipement, etc.), ce qui entraîne généralement
une augmentation du coût des tâches. D'où la nécessité de
recherche d'un compromis entre le délai et le coût. Cette
démarche est souvent nommée "PERT-COUT".
• Le PERT-COST, développé en 1962, est une extension du
temps PERT-temps qui intègre à la fois le temps et le coût.
4. PERT Cost

La relation entre durée et coût d’une tâche peut être schématisé

comme suit :
4. PERT Cost

Une réduction du temps de réalisation d'une tâche se traduit

par une augmentation proportionnelle de son coût. On peut
ainsi calculer le cout marginal (ou unitaire) de réduction de la
durée d’une tache.

Où: Cmax et Cn sont respectivement le coût maximal

correspondant à l’exécution accélérée et le cout normal de la
tâche
Dmin et Dn sont respectivement la durée minimale
correspondant à l’exécution accélérée et la durée normale de
la tâche
 4. PERT Cost

Exemple
exécution normale exécution accélérée cout marginal
Tâche
durée cout durée cout d’accélération

1-2 12 3 000 7 5 000 400

2-3 8 2 000 5 3 500 500
2-4 4 4 000 3 7 000 3 000
3-4 0 0 0 0 0
4-5 4 500 1 1 100 200
4-6 12 50 000 9 71 000 7 000
5-6 4 500 1 1 100 200
6-7 4 15 000 3 22 000 7 000
75 000 110 700
 4. PERT Cost

Le chemin critique pour graphe englobe les tâches 1-2-3-4-

6-7 et la durée du projet est de 36 semaines.
4. PERT Cost

• Supposons que le constructeur de la maison avait besoin de la maison

dans 30 semaines et voulait savoir combien de frais supplémentaires
seraient engagés pour terminer la maison à ce moment-là.

• En observant le tableau précédent, nous voyons que la tâche 1-2 a cout

marginal d’accélération minimum de 400 $ (excluant la tâche fictive 3-
4, qui ne peut pas être réduite). La tâche 1-2 sera réduite autant que
possible. Le tableau montre que la réduction maximale permise pour la
tâche 1-2 est de 5 semaines, mais nous ne pouvons la réduire que
jusqu’à ce qu’un un autre chemin devient critique. Lorsque deux
chemins deviennent simultanément critiques, les activités sur les deux
doivent être réduites du même montant.
4. PERT Cost

• Il s'avère que la durée de la tâche 1-2 peut être réduite de 5

semaines sans qu'un autre chemin ne devienne critique. Cette
accélération ramène la durée du projet à 31 semaines à un coût de
2000 $.
 4. PERT Cost

Comme nous n'avons pas atteint notre objectif de 30 semaines,

nous devons continuer et le processus se répète. Le chemin
critique dans la figure précédente reste le même, et cout marginal
d’accélération minimum sur le chemin critique est de 500 $ pour
l'activité 2-3.
4. PERT Cost

• L'activité 2-3 peut être réduite de 3 semaines au total, mais comme

l'entrepreneur ne veut ramener la durée du projet qu’à 30 semaines, il
nous faut réduire l'activité 2-3 d'une semaine seulement. Cette réduction
de l'activité 2-3 d’une semaine n'entraîne pas l’apparition d’autres
chemins critiques, donc nous pouvons faire cette réduction en toute
sécurité. La réduction de l'activité 2-3 à 7 semaines (c.-à-d. Une
réduction d'une semaine) coûte 500 $ et réduit la durée du projet à 30
semaines.
Chapitre 2 :
Introduction à la théorie des jeux
Introduction

La théorie des jeux fournit un modèle permettant d'aborder

scientifiquement les problèmes de décision en situation
d'interdépendance stratégique, qui sont fréquents dans la
gestion des affaires.
Elle permet de comprendre la logique de situations dans
lesquelles les conséquences des actions des agents dépendent
d'un ensemble d'actions prises par d'autres, chacun essayant
d'influencer ou de deviner les comportements des autres, ou
encore de s'y adapter.
Le domaine d’application de la théorie des jeux est très large et
englobe l’économie, les sciences politiques, la biologie ...
La théorie des jeux moderne commence avec la publication en
1944 du livre d'Oskar Morgenstern et John von
Neumann, Theory of Games and Economic Behavior.
1. Typologie des jeux

• On distingue deux grands types : les jeux coopératifs et

les jeux non-coopératifs.
• Les jeux sont dits coopératifs lorsque des accords
peuvent être passés entre les joueurs.
• Plusieurs variantes de jeux non-coopératifs existent : les
jeux statiques à information incomplète, les jeux
dynamiques à information incomplète, les jeux statiques
à information complète et les jeux dynamiques à
information complète.
• Il importe de distinguer deux types de jeu : le jeu
séquentiel et le jeu simultané, qui techniquement,
correspondent respectivement à un jeu dynamique et à
un jeu statique.
2. Formalisation des jeux

• Il existe deux types de formalisation d’un jeu non-coopératif à information

complète.
• L’un consiste à décrire sa forme extensive. Cette forme extensive est souvent
représentée par un « arbre » du jeu caractérisé par un ensemble ordonné de
« sommets » ou « nœuds ». A chaque nœud correspondent au moins deux
possibilités d’action. Chaque action comporte une utilité appelée gain ou
encore paiement.
• L’autre type de formalisation d’un jeu est sa représentation sous une forme dite
normale. Cette forme normale, généralement représentée par des matrices,
n’est qu’un résumé de la forme extensive.
• Prenons l’exemple du plus connu des jeux sous forme stratégique, le dilemme
du prisonnier :
• Deux suspects d'un crime majeur sont détenus dans des cellules séparées. La
police a assez de preuves pour condamner chacun d'entre eux pour des crimes
mineurs mais pas assez pour les condamner pour le crime majeur, à moins que
l'un d'entre eux ne dénonce l'autre. Si les deux suspects se taisent, ils seront
chacun condamnés à un an de prison. Si seulement l'un d'entre eux dénonce
l'autre, il sera libéré et utilisé en tant que témoin contre l'autre
 Formalisation des jeux

Forme normale du jeu Forme extensive du jeu

Suspect 2

Se taire D énoncer

Suspect 1 Se taire (-1,-1) (-10,0)

Dénoncer (0,-10) (-5,-5)

 3. Equilibre en stratégies dominantes.

• Une stratégie dominante pour un joueur est une stratégie qui lui donne
toujours un gain supérieur ou égal au gain qu’il peut attendre de toutes
ses autres stratégies (quelles que soient les stratégies des autres joueurs).

• Une stratégie dominée n’est jamais jouée. Ainsi, une manière de

déterminer les équilibres d'un jeu consiste à éliminer en premier toutes
les stratégies dominées.

• Un jeu est dit résolvable par élimination itérative des stratégies

dominées, si on obtient un unique profil en éliminant successivement des
stratégies dominées.
3. Equilibre en stratégies dominantes

• Exemple
Joueur 2
L C R
T (3,0) (0,2) (0,3)
Joueur 1 M (2,0) (1,1) (2,0)
B (0,3) (0,2) (3,0)

• C domine strictement L;
• M domine strictement T
• C domine strictement R
• M domine strictement B
• Le profil MC est donc l’équilibres en stratégies dominantes du jeu.
4. Meilleure réponse et équilibre de Nash

• L'un des concepts les plus utilisés dans les

applications de la théorie des jeux à l'économie
est l'équilibre de Nash. C'est le concept central
de la théorie des jeux non coopératifs à
information parfaite. On le doit à John Nash.

• Un équilibre de Nash repose sur l'idée que les

agents sont rationnels, c'est-à-dire choisissent
la stratégie qui maximise leur objectif, compte
tenu de l'interdépendance.
4. Meilleure réponse et équilibre de Nash

• Définition (Meilleure réponse)

Une stratégie est une meilleure réponse lorsqu’elle est
avantageuses pour le joueur i en considérant les stratégies des
autres joueurs (notés « -i ».

Définition (Equilibre de Nash)

• Un équilibre de Nash est une paire de stratégie (x; y) qui sont
meilleures réponses l'une de l'autre.
• L’issue (s1*,…sn*) est un équilibre de Nash si pour tout joueur
i et pour toute stratégie si ∈Si nous avons :
ui (si* ,s−i *) ≥ ui(si ,s−i *)
L’équilibre de Nash a une propriété de « stabilité » qui est
satisfaite pour chacun des joueurs, c’est pourquoi on parle d’«
équilibre ».
 4. Meilleure réponse et équilibre de Nash

Exemple
Revenons au dilemme du prisonnier

Suspect 2
Se taire Dénoncer
Suspect 1 Se taire (-1,-1) (-10,0*)
Dénoncer (0*,-10) (-5*,-5*)

• Si le suspect 1 choisit T (se taire), la meilleure réponse du suspect 2 est D (dénoncer).

• Si le suspect 1 choisit D, la meilleure réponse du suspect 2 est D.
• Si le suspect 2 choisit T, la meilleure réponse du suspect 1 est D .
• Si le suspect 2 choisit D, la meilleure réponse du suspect 1 est D.
• Ainsi le profil DD est l’équilibre de Nash du jeu.
Bibliographie

• Bair, J., Crama, Y., Henry, V., & Justens, D. (2011). Modèles
mathématiques en gestion. Dijon : Cassini.
• Giraud, G. (2004). La théorie des jeux . Flammarion.
• Haran, G. (1995). Méthode PERT : Gestion et ordonnancement de
projets par la méthode du chemin critique. Paris: Eyrolles.
• Srivastava, U., Shenoy, G., & Sharma, S. (1989). Quantitative
Techniques for Managerial Decisions. New Age International.
• Umbhauer, G. (2002). Théorie des appliquée à la gestion.
Colombelles: EMS.
• Vallin, P., & Vanderpooten, D. (2002 ). Aide à la décision une
approche par les cas, 2e édition. Paris: Ellipses.
 FIN
AIDES À LA DÉCISION
LPAE

ESGAE