Etablir Un Business Plan

Positionnement de lentreprise
Analyse de la concurrence : qui sont les concurrents directs et indirects ?

" " "
Produit, fonction, technologie Un produit peut rpondre diffrents besoins Un besoin peut tre satisfait par diffrents produits
! !
Dfinir les concurrents Affiner notre positionnement
Analyse de l environnement
!
Analyse externe : menaces et opportunits

" " " " " "
Analyse interne : forces et faiblesses

" " " "
demande concurrence technologie rglementation conjoncture etc
comptences connaissance du secteur, du march technologie etc ...
Variables incontrlables
Variables contrlables
Le positionnement stratgique
!
Macro-segmentation
" "
analyser la chane de valeur qui sont nos clients ? se positionner en termes de solution pour le client quels sont les lments permettant de sassurer dun avantage concurrentiel durable ?
5
Positionnement
"
Facteurs-clefs de succs
"
Analyse marketing
! ! ! !
Micro segmentation Ciblage : choix de segments et clients -cibles Positionnement marketing Mix marketing
" " " "
Produit Prix Distribution Communication

6
Stratgie commerciale
!
Les ventes Les distributeurs Les prescripteurs Lorganisation commerciale

7
Les analyses supplmentaires

! ! !
Analyse des risques

"
stratgique, marketing, financier et technique besoins en Ressources Humaines outil de production estimation des produits et des charges trsorerie
8
Analyse Ressources Humaines

"
Analyse technique
"
Analyse financire
" "
Pourquoi rdiger un business plan ?

!
La fonction de prvision est indissociable de la fonction dentreprendre.

" " "
Toute dcision implique lapprciation dun risque, donc une anticipation de lvolution attendue dune situation. La gestion de lentreprise est fonde sur un ensemble de dcisions.

!
Les facteurs de risque

" " " " "
dimension de lentreprise = importance des investissements / croissance exige accroissement de lincertitude qui sattache toute dcision, dlais de mise en application des dcisions / flexibilit de lentreprise lvolution de la conjoncture. leffet du progrs technique, la spcialisation des outils de production
10
Augmentation des risques encourus

!
Le dveloppement conomique rapide exige une anticipation permanente de lvolution de lactivit.

" "
situation de crise et de reconversion situation de sur-production / sur-investissement = augmentation du BFR moyens de traitement de linformation amliorer la qualit des prvisions
organiser la prvision
" "
matriser les risques

11

!
Seules les prvisions relatives aux oprations de financement sont directement tablies par la fonction financire
"
" "
les autres sont la consquence des choix proposs par les autres fonctions (dapprovisionnement, de production, de distribution) et sanctionns par la direction gnrale. Lensemble des prvisions faites dans lentreprise sert donc de support aux prvisions financires Rdaction du plan financier
12
Planification globale et stratgie de lentreprise

!
Reflte les choix et les arbitrages effectus par les diffrentes fonctions et par la direction de lentreprise.
"
" "
Ces arbitrages sont ncessaires dans la mesure o les objectifs des diffrentes fonctions peuvent tre divergents du fait dune chelle de priorit diffrente. Cest donc la direction gnrale qui veille au choix final, ltablissement des priorits et donc, la cohrence entre stratgie, objectifs, et moyens.
13
Le Business plan une tape ncessaire

"
Nombre de crateurs ont transform leur itinraire en chemin de croix parce quils navaient pas pris la peine de rflchir longuement aux dtails de leur projet.
! Pour
arriver plus vite commercialiser les produits et les services avant des concurrents potentiels ? ! Agir sans se poser les questions fcheuses ? ! La bonne ide survivra ? lintendance aussi ?
14
Le Business plan une tape ncessaire

"
Or le courage consiste savoir prendre le temps ncessaire au bon dveloppement du projet, sa maturation. Il faut savoir :
! concevoir
des plans montrant les forces et les faiblesses ainsi que les caractristiques et la nature de lactivit, ! laborer des scnarii, CA, cash-flows ! ne rien laisser dans lombre (marketing, po commerciale, rpercutions sur la trsorerie) ! en revanche, il faut savoir prendre des risques
15
Le contenu du plan
!
Les tapes dlaboration du Plan 1 - Dfinir le projet 2 - Prparer le Plan 3 - Analyser lenvironnement 4 - Faire les choix et planifier les activits 5 Etablir le plan financier
Le document final
16
Dfinitions et objectifs
!
Un document de synthse qui a pour objet, une fois la politique gnrale dfinie, dadapter les moyens et les objectifs la ralisation de ce document ncessite un travail danalyse et de prospective (prvision)
17
Dfinitions et objectifs
!
2 objectifs principaux
"
Matriser les aspects du projet

!
! ! !
Matriser et organiser le projet, structurer, identifier les erreurs, garantir lobjectivit ; valuer le projet (rationaliser, apprhender les difficults) ; Organiser le travail en quipe ; Amliorer les expertises de lquipe. Financiers, industriels, commerciaux Cots et avantages pour chacun des partenariats
18
"
La recherche de partenaires
! !
Matriser et organiser le projet

! ! ! ! !
Clarifier les ides Structurer et organiser le projet Formuler les analyses et plans daction Garantir lobjectivit et lexhaustivit des analyses Identifier les lacunes dans les ressources et y remdier
19
Evaluer objectivement le projet

! ! ! ! ! !
Prendre du recul Rationnaliser Apprhender les difficults Adopter des rgles de gestion plus strictes Combler les lacunes Expliciter les rsultats attendus
= dmarche des acteurs extrieurs
20
Organiser le travail en quipe

Une quipe multi-disciplinaire Des connaissances et sensibilits diffrentes Des difficults communiquer et travailler ensemble
Dfinir des rgles et un langage communs
21
Amliorer les expertises de lquipe

Des expertises spcifiques Des autodidactes
Elargir sa vision Comprendre les autres domaines

22
Trouver des partenaires

Mettre en avant :
! !
pour les partenaires :

! ! ! !
les cots les avantages
financiers industriels marketing commerciaux

23
Prsenter le projet
Un document de rfrence, de prsentation et de synthse :
Expliquer ! Convaincre
!
24
Champ dapplication
!
Un BP doit sintresser toutes les fonctions de lentreprise :

" " " " " "
R&D Production Marketing RH Administration Le bouclage : le plan de financement
Ne concerne pas la planification des activits prsentes ni la gestion du suivi des activits.
25
Un outil ncessaire ...

!
! ! !
Pour les entrepreneurs qui crent une nouvelle socit et/ou recherchent des partenaires Pour les gestionnaires de projets Pour les managers qui lancent de nouvelles activits Pour les apporteurs de capitaux
26
Un outil important ...

!
Dans tous les secteurs : " industriels " commerciaux " prestation de services Indpendamment du degr dinnovation : " technologique " marketing
27
Une tude approfondie et exhaustive du projet ...

!
Description : origine, objectifs, atouts Plan daction : cadre de travail, calendrier de la rentabilit future : projection dactivit, rsultats prvisionnels
28
! Estimation
qui intgre 3 points de vue

!
Stratgique et prvisionnel
" "
orient vers lavenir dtaille les phases critiques de la vie du projet
Dynamique " mis jour au fur et mesure de lavancement Economique et financier

"
met en vidence les paramtres qui dterminent les rsultats futurs et la rentabilit attendue
29
Un processus en 6 tapes
!
Dfinir le projet
!
Collecter les informations

!
Analyser lenvironnement
!
Faire ses choix

!
Le plan financier
!
Rdiger le plan
30
Conclusion partielle...
! La
rdaction dun BP prsente un intrt dordre technique et organisationnel

"
outil oprationnel de planification des besoins et des ressources

! tude
de faisabilit du projet ! recherche de partenaire ! appel public lpargne

"
outil de management
! cration
dun outil daide la dcision / gestion

31
Les objectifs
32
33
34
Politique gnrale et marketing
35
La planification financire
! Expression
"
quantitative et cohrente de lensemble des dcisions prises :

Regroupe les consquences financires de toutes les actions envisages pour assurer
Le dveloppement (prennit) ! Le fonctionnement.
!
"
Le plan dinvestissement / financement correspond la dure danticipation du plan
36
La planification financire
! On
" "
peut prsenter le plan financier sous la forme de deux ensembles de prvisions interdpendantes :
Plan long terme, Budgets annuels dexploitation et de trsorerie.
! Le
" "
plan dinvestissement / financement porte sur 3 / 5 ans.

tabli en termes demplois et ressources, dtermination des conditions dquilibre financier global.
37
38
Les lments de la planification financire

!
Les hypothses conomiques

"
Stade du cycle conomique, taux dintrt et inflation
! ! !
Les prvisions de ventes " Moteur principal du modle Les tats financiers prvisionnels " Rsum des diffrentes projections Les exigences en matire dactifs Investissement requis pour supporter la croissance Les exigences financires
" "
Mode de financement, politique de distribution du rsultat

39
Les principaux outils

!
! ! ! !
Comptes de rsultat prvisionnels (S.I.G, marge commerciale, scenarii sur CA) Rentabilits et calcul du point mort Le plan de financement Les bilans prvisionnels Le tableau des flux de trsorerie
40
Les principaux outils

!
Comptes de rsultat prvisionnels

" " " "
Suivre lvolution des dpenses Prvoir les charges sur plusieurs exercices Comparer les charges au CA prvu Calculer les SIG = outil de pilotage Sant financire Cohrence investissements / financements volution du BFR Niveau de la trsorerie
41
Le bilan
" " " "
S.I.G et seuil de rentabilit

!
Comptes de rsultat prvisionnels

" " " " "
La marge commerciale La valeur ajoute LEBE et le RE Lautofinancement Le seuil de rentabilit ou point mort
42
Marge commerciale ou marge brute

!
Indicateur pour les entreprises commerciales et / ou industrielles (avec branche de ngoce)

MC (HT) = Ventes marchandises (cot dachat marchandises + Var stocks)
Calcul du cot dachat

" "
Frais accessoires (transport, manutention et stockage, commissions, assurances) Variations de stocks de marchandises
43
Marge commerciale
!
Illustration (en K!)

" " " " " "
Ventes (HT) : 100 Achat (HT) : 60 Frais accessoires : 6 Var stocks : 2 MC = 100 (66+2) = 32 MC en valeur relative = 32 / ventes marchandises = 0,32 (32 %)
44
La valeur ajoute
!
Diffrence entre la production de lexercice et les consommations en provenance des tiers

" "
Pour une entreprise commerciale : MC autres achats externes (eau, fournitures, loyer, publicit, emballage, entretien, honoraires) Pour une entreprise industrielle : VA = production de lexercice consommation en provenance des tiers. Production vendue (valorise au prix de vente) Production stocke (valorise au cot de production) Production immobilise (machines outils fabrique pour elle-mme)
La production de lexercice contient (industries)

" " "
45
Problmes de calcul de la valeur ajoute

!
Le poste autres charges externes contient les oprations lies :

" "
"
Lintrim (ces charges doivent tre ajoutes la VA) La sous-traitance contient : ! Frais financiers ! Frais dadministration ! Bnfice du sous-traitant Oprations de crdit-bail (lments dactifs immobiliss) ! Frais de leasing
46
Le partage de la valeur ajoute

!
Valeur ajoute: Surplus global dgag par la mise en uvre des moyens de production (facteurs capital + travail), placs sous la matrise de lentreprise dans le cadre de sa gestion courante et ncessaires leur rmunration.
Or VA comptable = Production de lexercice + Marge commerciale Conso intermdiaires en provenance de tiers

(incl. Loyers de crdit-bail, intrim, cot de la sous-traitance)
Do VA corrige = VA comptable + rintgrations (Crdit-bail, intrim, cot de la sous-traitance) - (DAP nettes pour dprciation actif circulant + pertes sur crances irrcouvrables)
!
47
48
EBE
49
MBA
50
Comparaisons sectorielles
! Calcul de ratios
" "
Exemple : production de lexercice = 2 M! et VA = 1,2 M! VA / Production = 60% du CA

! !
Si existence de production immobilise et stocke Sinon on compare directement le CA avec la VA Frais de personnel / VA Dotations aux amortissements / VA
"
Productivit du facteur travail et des machines

! !
51
LEBE
! EBE = VA cot du travail* (salaires + charges sociales)
impts, taxe et v.a

"
Seul indicateur global de performance conomique

! !
Efficacit de la gestion courante Comparaisons intra et intersectorielles
"
Numrateur du calcul des rentabilits commerciale et conomique

! !
EBE / CA ou EBE / production de lexercice EBE / Actif total
*Rintgration des frais dintrim et de sous-traitance

52
La rentabilit dune entreprise

!
La rentabilit peut sapprcier dans une optique

" " " "
commerciale conomique financire Voir dfinitions dossier mthodo diagnostic financier .
53
Le seuil de rentabilit
!
Le CA partir duquel lentrepreneur fait des bnfices

" "
cots fixes (charges incompressibles / frais gnraux) cots variables
! Connaissance
"
approfondie de la structure des cots
Le cot total de production (CT) est form, court terme, de la somme des cots fixes (CF) et des cots variables (CV) : CT(Q) = CF + CV(Q)
54
La structure des cots

CT Dans la phase des rendements croissants, la quantit supplmentaire produite par heure de travail saccrot au fur et mesure que Q augmente
CV
CF Q1
55

CT Dans la phase des rendements dcroissants, la quantit supplmentaire produite diminue lorsque Q augmente
CV
CF Q1
56

! Le
"
cot marginal et le cot moyen

Le cot marginal symbolise le cot supplmentaire li un accroissement (marginal) de la quantit produite Cm = !CT/!Q = !CV/!Q
"
Le cot moyen de production est dfini comme le cot total par unit produite : CM = CT/Q
57
58
Elasticit-prix de loffre
59
Le calcul du seuil de rentabilit

!
Rpartir lensemble des charges de lexercice en deux catgories :

" "
le montant des charges fixes : loyer du local commercial, salaires, charges sociales, primes d'assurance, honoraires... le montant des charges variables : les approvisionnements correspondant au chiffre daffaires ralis, les frais de transport sur achats et/ ou sur ventes, le commissionnement vers sur les ventes, lintrim...
60
Le calcul du seuil de rentabilit
61
Notion de marge sur cot variable

La marge sur cot variable est dfinie par la relation: Marge sur cot variable = Chiffre daffaires Charges variables ! Si lon suppose que les charges variables sont proportionnelles au chiffre daffaires (soit a ce coefficient de proportionnalit), alors : " Chiffre daffaires = x " Charges variables = a x " Marge sur cot variable = (x a x) = x (1 a) " Taux de marge sur cot variable = Marge sur cot variable / Chiffre daffaires = (1 a)
!
62
Illustration
!
Pour CA = point mort : CA = CV + CF, do CA-CV = CF, do Marge sur cot variable = CF Seuil de rentabilit = Charges fixes / Tx de marge sur CV
" " "
Soit CF = 525 000 ! un taux de CV = 65 % le seuil de rentabilit slve 525 000 / 0,35; soit 1 500 000
Preuve : 1 500 000 = CF + CV = 525 000 + 0,65 * 1 500 000
63
Seuil de rentabilit et saisonnalit

!
Cas de lactivit rgulire :

"
" "
Si le CA se rpartit rgulirement sur lanne, lapplication dune simple rgle de proportionnalit permet de dterminer quand lentreprise atteint son seuil de rentabilit Pour notre exemple, si le CA = 2 000 000 !, on On atteint seuil le 273me jour de lanne soit 365 * (1 500 000 / 2 000 000),
64

!
Dans le cas dune activit qui suit des coefficients de saisonnalits,

" "
il faut passer par le calcul du chiffre daffaires cumul et de la marge sur cot variable correspondante chaque priode ; soit les CA : Trim. 1 300 000 Trim. 2 600 000 Trim. 3 400 000 Trim.4 700 000
65

!
On peut alors calculer le tableau suivant :

Trim. 1 Ventes CA cumul Marge sur CV cumule 300 000 300 000 105 000 Trim. 2 600 000 900 000 315 000 Trim. 3 400 000 1 300 000 455 000 Trim. 4 700 000 2 000 000 700 000
Le seuil de rentabilit est atteint MCV cumule = CF = 525 000 ! Par interpolation, (525 000 455 000)/(700 000 455 000) * 9O jours, soit le 25me jour du Trim 4
66
Modification des conditions dexploitation

!
Supposons que le CA = 2 000 000 ! soit un max dans les conditions actuelles dexploitation
"
Pour dvelopper les ventes, il faudrait :

!
Recourir du personnel commercial, do une augmentation des charges fixes 770 000, le taux de marge sur cot variable tant inchang Diminuer de 5 % le prix de vente, et permettre laugmentation des quantits vendues
Ds lors,
" "
Quelle consquence la modification de structure a-t-elle sur le seuil de rentabilit ? A quelle condition cette modification est-elle rentable ?
67
Modification des conditions dexploitation

! !
Le seuil de rentabilit passe 770 000 / 0,35 = 2 200 000 ! Par rapport la situation actuelle, la modification de structure ne sera rentable que si le nouveau chiffre daffaires x permet dobtenir un rsultat suprieur au rsultat actuel, soit un bnfice de 175 000
" "
Ds lors, 0,35 * x 770 000 > 175 000 et le nouveau chiffre daffaires raliser est dau moins 2 700 000 F Le nouveau commercial doit donc dgager seul un chiffre daffaires additionnel de 700 000 !
68
Cas dun changement de prix

!
Actuellement, pour un prix de 100, le CV est de 65 ;

"
la baisse de 5 % du prix conduit un prix de 95 pour un CV inchang de 65, soit un taux de marge de : (95 65) / 95, soit 31.58 % Le nouveau seuil de rentabilit serait donc de 525 000 / 0.3158, soit 1 662 444 F Pour retrouver le bnfice antrieur de 175 000, le CA raliser est donn par : 0,3158 x 525 000 = 175 000, soit x = 2 216 593
"
"
Cette progression du CA de 10,83 % est raliser avec un prix en baisse de 5 % ; le taux daugmentation des ventes en quantits est donc gal : 1,1083 / 0,95, soit 16,66 %
69
Seuil de rentabilit et quantits

!
Cas de monoproduction :
" "
Un produit A, avec PV unitaire : 150, CV unitaire : 120, CF annuelles : 600 000 MCV unitaire =30, de sorte que pour couvrir les charges fixes, il convient de vendre au minimum 600 000 / 30, soit 20 000 units Supposons que lentreprise vende aussi un produit B, PA= 60 et PV = 100, MCV = 40, les charges de structure sont inchanges Pas de seuil de rentabilit unique, on rsout : 30 A + 40 B = 600 000 et lensemble des points situs sur cette droite correspondent des programmes de vente conduisant des rsultats nuls
70
Cas de pluri-production :
" "
Seuil de rentabilit et risque

!
La socit A produit dans ses propres usines, la socit B sous-traite une part importante de sa production
Socit A
CV CF Rs. CA 15000 8000 2000 25000 Ventes 25000 CV CF Rs. CA
Socit B
21000 2000 2000 25000
71
Ventes
25000
Seuil de rentabilit et risque

!
Pour A, le taux de MCV = (25 000 15 000) / 25 000, soit 40 % et le seuil de rentabilit est de CF / taux de marge, donc 8 000 / 0,4, soit 20 000 Pour B, le taux MCV = (25 000 21 000) / 25 000, soit 16 % et le seuil de rentabilit est de 2 000 / 0,16, soit 12 500 La socit B, trs flexible en termes de cots variables, se situe bien au-del de son seuil de rentabilit (donc plus sre) que A, qui dgage pourtant une marge plus de 2 fois suprieure
72
La marge de scurit
!
!
(CA Seuil de rentabilit) / CA

Pour la socit A, nous obtenons ( 25 000 20 000) / 25 000 = 20 % et pour la socit B (25 000 12 500) / 25 000 = 50 % Le niveau de CA par rapport au seuil de rentabilit donne donc B une position moins risque que celle de A Lorsque les CF sont importantes, le seuil de rentabilit est atteint plus tard, mme si le rsultat final est satisfaisant : lentreprise est alors plus fragile en cas de chute du niveau dactivit
73
Le coefficient de levier oprationnel

!
Quelle serait la variation du rsultat correspondant une variation donne du CA ?

"
R dsignant le rsultat et CA le chiffre daffaires, le levier oprationnel est dfini par le rapport : (!R / R)/(!CA / CA) Le levier oprationnel est le rapport entre la variation relative du rsultat et la variation relative du chiffre daffaires LE (A) = (1 000 / 2 000) / (2 500 / 25 000) = 5 LE (B) = (400 / 2 000) / (2 500 / 25 000) = 2 : A plus sensible aux variations du chiffre daffaires et B est plus vulnrable
74
"
" " "
Les prvisions de long terme

!
La prvision des besoins de financement

" "
Les dcisions dinvestissements Les dcisions de financement

! !
Les besoins de financement du cycle dexploitation Le fonds de roulement minimum
Lquilibre du plan
75
Les dcisions dinvestissement

!
Les besoins de financement

"
Les investissements productifs

! ! ! !
De capacit Les oprations de renouvellement et de modernisation Les investissements complmentaires Le reliquat des programmes antrieurs
76

!
Dcomposition des investissements

" " "
Sert de base au calcul des annuits prvisionnelles Sert de support ltude du financement La nature des dpenses
! ! !
Dure de vie des investissements Politique damortissement Assiette des emprunts et des crdits
77

!
Illustration
78

!
Classement des diffrentes catgories dinvestissement

"
Par grande fonction ou direction

! !
Acquisition de brevet / licence (service juridique) Accroissement du volume dactivit (direction commerciale)
" " "
Augmentation des moyens de transport Les points de stockage / variation et gestion des stocks Manutention et matriel(embauches, intrim, sous-traitance ?)
79
Les besoins en fonds de roulement

!
Pas de mthodes infaillibles

" " " "
Selon la nature de lactivit Relation entre BFR et CA Adapter les besoins en capacit avec la variation du CA Recourir au FR minimum mesur en % du montant des stocks (activit industrielle / commerciale)
80
Le financement du cycle dexploitation

!
Prvision intgrant gnralement

" " " "
Actifs circulant : stock, crances et disponibilit Passifs dexploitation : crdits fournisseurs et autres dettes La frquence des transactions (achats et ventes) Les lments macro-conomiques
! ! !
Taux de change Inflation Volatilit du cours des matires premires

81

!
Illustration
82

!
Illustration
"
volution des besoins couvrir sachant que FR en dbut de priode quivaut 1.100
83
Le FR minimum
!
Dtermination du FR minimum
"
Si lactivit est rgulire

! !
Besoins en cycle dexploitation constants Inscrire ces besoins en totalit dans les emplois long terme
"
Si les besoins varient en cours dexercice (saisonnalit)

! !
Couverture par des capitaux permanents (trop de liquidits) Utilisation de ligne de crdit court terme
84
Le FR minimum
!
Les mthodes de prvision

"
Les paramtres retenir

! !
Stock, crances clients, crdits fournisseurs Cycles de fabrication et de distribution
"
3 solutions de rpartition des moyens de financement en N

! ! !
Solution 1 : couverture des besoins permanents (300) Solution 2 : couvrir 50% des besoins maximum (475) Solution 3 : pas de crdit bancaire
85
Le FR minimum
!
Illustration
86
Le FR minimum
!
Solution 1 : couvrir les besoins permanents = 300
87
Le FR minimum
!
Solution 2 : couvrir les besoins 50% = 475
88
Le FR minimum
!
Solution 3 : pas de recours au crdit bancaire

" " "
Les besoins sont couverts par des ressources permanentes quilibre financier = encaisse oisive importante Consolidation des ressources stables
! !
Difficiles augmenter Faire face un accroissement brutal des besoins (augmentation forte du CA) Effectuer un prlvement sur le FR pour les investissements futurs
89
Autres emplois de fonds

!
Rmunration des apporteurs de capitaux

"
Les prts auprs des tablissements de crdits

!
Remboursement des emprunts = diminution du FR
"
Auprs des filiales sous forme de compte courant (autres dettes) Les dividendes (politique de distribution du rsultat)
! !
"
Consquences sur lquilibre financier Oprations daugmentation de capital
90
Autres emplois de fonds

!
Au niveau des immobilisations / frais gnraux

"
Les frais dtablissement

!
Cration de nouvelles units dexploitation

!
frais de dmarrage, essais sur le processus de production, frais de fonctionnement, formation du personnel
Ralisation des oprations financires

!
Frais de publicit, les contrats de garantie et dexclusivit, frais daugmentation de capital
"
Les emplois long terme contiennent les produits ou charges nets des oprations financires
91
La prvision des ressources

!
Matrialise la politique financire

"
Classement des diffrentes catgories de ressources correspondant lordre dexigibilit des capitaux
! !
Financement interne Financement externe
92
Le financement interne
!
Ensemble des ressources que lentreprise peut se procurer de faon autonome

"
Autofinancement / cessions dimmobilisations

! !
Repose sur la prvision des EBE Dtermination du rsultat financier, de la politique de dividende, des participations aux salaris et du calcul de lIS Prvision des cash-flows de trsorerie Rentabilit des nouveaux investissements Les dotations aux amortissements et aux prvisions (DAP)
! ! !
93
Dtermination de lautofinancement
!
Illustration : le calcul de la CAF
94
Le financement externe
"
Participation des salaris

!
Conserve dans lentreprise = pas de dcaissement effectif les 5 premires annes Transformation en dettes dans un horizon de 5 ans Ne diminue pas lautofinancement durant cette priode
! !
"
Les remboursements des emprunts

! !
Auprs des tiers (banque et autres) Auprs des filiales (autres dettes / autres crances)
95
Calcul des annuits
96
Calcul des annuits
97
Lquilibre du plan
!
Fixer lenveloppe financire globale

" " "
Plan de financement Garant de lquilibre financier long terme Sexprime par un tableau prvisionnel : tableau de financement
98
Le financement externe
"
Les subventions
! ! !
Intervention de ltat dans le financement priv Prime dquipement / subvention dexploitation ou dinvestissement valuation rigoureuse auprs de lorganisme daide (cahier des charges) Prsentation dun dossier complet sur le programme dinvestissement
"
Le crdit-bail
! ! !
Opration hors bilan Loyers = frais gnraux Option dachat et dpt de garantie
99
Le tableau de financement
!
Dfinition :
"
est un tableau demplois et ressources qui explique les variations du patrimoine de lentreprise la cration ce tableau correspond aux oprations de haut de bilan. Il existe plusieurs modles de plan de financement
"
"
100
Utilit du tableau de financement

!
Indispensable pour juger de

" " "
La viabilit du projet (quilibre du plan) La ngociation auprs des apporteurs de fonds La meilleure combinaison des ressources (structure optimale du capital)
! !
Substitution emprunt / crdit-bail Report ou annulation de certains projets dinvestissements
"
Justifier le recours aux financements externes
101
Le tableau de financement
102
Construction du tableau de financement

!
Illustration :
"
Une socit A envisage de raliser le programme dinvestissements suivant

! ! !
Achat terrain en N : 300 K! Construction dun btiment en N+1 : 1.400 K! Achat de machines en N+1 : 500 K!, en N+2 : 200 K!
"
Les ressources prvisionnelles : CAF sauf cessions dactifs

! !
450 en N et N+1 650 en N+2

103

!
Premier plan
104

!
Deuxime plan ajustement du dsquilibre de trsorerie
105
Bilan prvisionnel simplifi

!
Ralisation dun bilan prvisionnel condens
106

!
Remarques
"
Prvision du BFRE
!
valuation par la mthode normative : (Crances + stocks dettes fournisseurs) BFRE moyen sur toute la dure de lexercice La trsorerie dtermine dcoule dun calcul approximatif La variation de BFRE est une variation moyenne qui diffre de celle qui doit se produire entre deux fins dexercices
! ! !
107

!
Informations ncessaires
" "
Informations relatives au tableau de financement Renseignements relatifs aux dotations aux amortissements (afin de reconstituer les immobilisations nettes)
108

!
Illustration :
" "
Le montant prvisionnel des dotations est de 162, 175 et 280 pour N, N+1 et N+2 tablissez les bilans prvisionnels fin N+1 et fin N+2
109

!
Illustration : calculs pralables : N+1

! ! ! !
immob. Nettes : 1.347 + 300 + 1.900 162 175 = 3.210 rserves : 560 + (450 162) + (450 -175) + 100 = 1.223 dettes financires : 600 120 + 600 = 1.080 100 = produit de cession net dIS et non inclus dans la CAF de lexercice N
110

!
Calculs pralables : N+2

" " "
immob. Nettes : 3.210 + 200 280 175 = 3.130 BFRE : 833 + 347 = 1.180 rserves : 1.223 + (650 280 40) = 1.223
111
Les prvisions de trsorerie

! Schma
dlaboration du budget de trsorerie
112

!
! !
Le plan de trsorerie prend la forme d'un tableau prsentant tous les dcaissements et tous les encaissements prvus au cours de la premire anne, en les ventilant mois par mois. " entre ou sortie de fonds (en TTC pour les oprations assujetties la TVA) " porte dans la colonne du mois o elle doit normalement se produire : par exemple, un achat effectu en janvier et payable en mars, doit tre imput dans la colonne des dcaissements de mars. Dterminer le solde de trsorerie du mois et un solde de trsorerie cumul dun mois sur lautre, Rapport aux prvisions dactivit.
113

!
Si problme de trsorerie un certain moment

" "
Trouver une solution avant le dmarrage de lactivit. Sinon grave crise de trsorerie et que l'on naura pas les moyens dy remdier.
La majeure partie des disparitions dentreprises nouvelles sont le fait de problmes de trsorerie
"
prvoir l'utilisation de "crdits bancaires de fonctionnement"

!
Escompte de papier commercial, la mobilisation de crances professionnelles dans le cadre de la loi DAILLY, le dcouvert, etc.) et tenir compte, alors, de leur cot dans le compte de rsultat.
114

!
Vous tes charg dtablir le budget de trsorerie dune socit commerciale pour une dure de 6 mois : " Renseignements extraits des divers budgets (montants HT en K!) : " CA prvisionnel annuel (uniformment rparti dans le temps) :
! !
en France : 24.000 (crdit 30 jours fin de mois) ltranger : 9.000 (crdit 60 jours)
" " "
Achat de marchandises : 1.000 tous les 2 mois (premire livraison : dbut janvier) Crdit fournisseurs : 60 jours
115

! Charges
"
annuelles de fonctionnement
" "
Frais de personnel : 8.100 dont 1/3 de charges sociales rgls en fin de mois, les charges sociales le 10 du mois suivant Services extrieurs : 3.600 (50% assujettis la TVA 19,6%) Frais financiers : 900, Impts et taxes : 660, Amortissement : 1.200
116

!
Extrait du bilan prvisionnel de dpart

" " "
(1) Dont 300 de clients trangers (2) Emprunt rembours par fractions annuelles de 100 (en mars) (3) Charges payer en janvier
117
118

!
Budget de la TVA
119
Les apporteurs de capitaux

!
3 lments cls
" " "
Bien valuer son BFR et ses Var BFR, Ne pas sous-estimer les problmes de trsorerie Convaincre les partenaires
! Le
BP doit montrer aux futurs partenaires de lentreprise lintrt quils ont entrer dans le projet en exprimant clairement le retour sur investissement.
120

"
"
"
Business Angels : ancien cadre ou dirigeant fortun participant au cash management dune jeune pousse / faire bnficier de son exprience Incubateur : Nouveau concept de partenariat en Europe qui consiste assister intgralement une star-up , en contrepartie dune participation dans le capital (30 50%), assistance financire, logistique, conseils en tout genre, en homme de terrain. Seed Capital : partenariat financier uniquement sur une dure dun an
121

! Quelques
chiffres : 600 structures aux USA en 2000 ; contre 10 en 1980 ! En Europe : Gorilla Park (Amsterdam) avec filiales Londres, Paris et Munich ! A Paris : Kangaroo Village, Dfi Star-up, People Venture
122
123

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Dfinir les concurrents Affiner notre positionnement

Analyse externe : menaces et opportunits

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Pourquoi rdiger un business plan ?

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Pourquoi rdiger un business plan ?

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Le Business plan une tape ncessaire

Le Business plan une tape ncessaire

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Un outil important ...

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Politique gnrale et marketing

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Les lments de la planification financire

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Les principaux outils

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Comptes de rsultat prvisionnels

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