Les trois leviers stratgiques de la russite du changement technologique1

Par Yves-Chantal Gagnon, professeur, titulaire de la Chaire Bell en technologie et organisation du travail, cole nationale dadministration publique du Qubec yves-chantal.gagnon@enap.ca

Cela ne fait plus aucun doute, la performance, tant pour les gouvernements que pour les entreprises, passe par la matrise de l'information. Ainsi, le recours aux technologies de linformation et de la communication (TIC) est peru comme un facteur clef de succs et la meilleure faon damliorer le niveau de comptitivit nationale.
Lindustrie des TIC la bien compris et offre une gamme impressionnante et trs diversifie de solutions technologiques pour rpondre aux besoins des entreprises et des gouvernements et parfois mme pour les devancer. Dans une telle situation, les dcideurs doivent exercer des choix stratgiques qui souvent les dpassent et se soldent par des constats d'chec, les amliorations attendues ntant pas au rendez-vous, alors que de nouveaux problmes, eux, le sont. Cest ainsi que Gartner et le Standish Group affirment de concert que 75 % des projets de changement technologique narrivent pas atteindre les objectifs (Aiman-Smith et Green, 2002 ; Bernier et Roy, 2003 ; Tranfield et Braganza, 2007). Ces checs sont ce point reconnus que 65 % des dcideurs considrent quun ERP2 risque de nuire au succs daffaires de leur organisation cause des problmes potentiels lis son implantation (Austin et Nolan, 1999 dans Bernier, Bareil et Rondeau, 2003). Selon diffrents auteurs, ces checs se mesurent par le fait que le projet est arrt en cours de route, que le systme ne rpond pas aux exigences oprationnelles de lorganisation, que le cot du projet dpasse de beaucoup le budget
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prvu (on parle souvent du double), que lchancier dimplantation nest pas respect ou que les utilisateurs sont insatisfaits (Aiman-Smith et Green, 2002 ; Gargeya et Brady, 2005). Quest-ce qui explique un taux dchec aussi lev qui perdure, qui plus est, depuis 1980, toujours selon Gartner et le Standish Group (Tranfield et Braganza, 2007) ?

LE PRINCIPAL DFI : GRER LA TRANSFORMATION ORGANISATIONNELLE

Selon nous, ces checs ne sont pas trangers au fait que dans la gestion de ces projets, encore aujourdhui, laccent est mis presque exclusivement sur la dimension technique ou latteinte des objectifs oprationnels alors que laspect humain est, plus que jamais, dterminant dans limplantation de nouvelles technologies. Les dirigeants sous-estiment souvent le bouleversement conflits internes et humains qui accompagne toute rupture davec un mode de pense et de travail (Goss, Pascal et Athos, 2001, p. 97). Comme la si bien soulign Siebeneicher (1987), ce nest pas la technologie qui amliore la performance de lorganisation, mais bien la faon dont les humains lutilisent (Ho, Patuwo et Hu, 1998). En ce sens, la russite dun projet de changement technologique3 devrait se dfinir comme suit: la russite dun changement technologique se mesure par latteinte des objectifs oprationnels viss par limplantation de la technologie ainsi que par lappropriation4 de cette technologie par les oprateurs ; cette appropriation

Llaboration du contenu de cet article repose sur les rsultats de travaux de recherche qui ont t financs par la Chaire Bell en technologie et organisation du travail et le Secrtariat du Conseil du trsor du gouvernement du Qubec.

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Enterprise Resources Planning, progiciel grant lensemble des flux dune entreprise dans tous les secteurs. Par changement technologique, nous entendons toutes les modifications aux outils et aux techniques de l'environnement de travail, principalement l'automatisation, la gestion informatise des systmes de production de mme que les systmes d'information organisationnels (Hirschheim, 1985).

Lappropriation est la capacit du personnel utiliser la nouvelle technologie pour excuter adquatement ses tches en respectant les normes tablies dans son groupe de travail (Bernoux, 2004). 73

ne peut avoir lieu quen tenant pleinement compte des aspects humains dans le cadre dun compromis faire entre les choix technologiques, les cots et lchancier du projet. On le voit, autant la nouvelle gouvernance doit reposer sur lapport des TIC, autant les principaux dfis lis leur adoption ne sont plus principalement techniques. Cest notamment vrai pour le cas des services lectroniques o la premire vague dimplantation consistait surtout numriser linformation et la rendre accessible en ligne. La plupart de ces projets ncessitaient une expertise technologique importante pour assurer une conception technique adquate. Cest pourquoi, ctait avant tout des spcialistes en technologies de linformation qui menaient ces projets. Aujourdhui, on est pass de cette phase informationnelle celle dite interactionnelle ou transactionnelle. Les TIC sont ainsi de plus en plus intgres la gestion et au processus daffaires des gouvernements et des entreprises. Par consquent, il est difficile de sparer leur caractre purement technique des autres aspects. Ainsi, plusieurs auteurs crivent que la russite de ces projets ne tient pas quau bon fonctionnement de la nouvelle technologie, mais quelle dpend surtout de la capacit changer lorganisation (Bernier, Bareil et Rondeau, 2003). Ds lors, le principal dfi est de grer la transformation ncessaire de lorganisation (Bernier et Roy, 2003). Pour valuer la faon dont les tats et les entreprises recourent aux technologies, il ne faut pas uniquement relever le nombre dimplantations, mais galement leur efficience matriser les changements organisationnels que ces implantations entranent invitablement. cet gard, les nombreuses tudes de cas que nous avons ralises sur le terrain amnent conclure que la transformation qui doit accompagner toute implantation de nouvelle technologie nest pas value et gre proactivement, et ce, surtout sur le plan humain (Gagnon, Bourgault et Fortier, 2003). Malgr le fait que ces projets modifient les processus, les fonctions du personnel et lorganisation du travail, il est rare quune ringnierie soit faite en consquence ou encore que soient repenss les postes de travail. Nous en avons pour preuve ces propos de certains intervenants :

Les concepteurs ont sous-estim le temps et lnergie ncessaires pour grer le changement. Il y a eu plein dincidents quand le changement a t fait. On tait la remorque des vnements. Les clients taient mcontents parce que le personnel ne pouvait leur donner linformation dont ils avaient besoin pour utiliser le nouveau systme. Une msentente avec un groupe demploys a bloqu la mise en service de lapplication. Lchancier est frquemment une variable rigide et immuable qui imprgne tout le projet dimplantation technologique. Il sert souvent, tort ou raison, justifier le peu dattention et de temps consacrs certaines activits essentielles de la gestion de la transformation organisationnelle, par exemple lanalyse des processus, la formation ou les tests. Comme en tmoignent les citations suivantes dintervenants, cest comme sil ny avait de temps et despace que pour la technologie et non pour lhumain : Les employs touchs nont pas t impliqus, car on navait pas le temps. Il y avait bien une formation qui tait prvue, mais il ne restait plus de temps pour la donner. Dans un tel contexte, les systmes sont souvent livrs la date prvue, mais ils ne sont pas vritablement ou compltement oprationnels ; ils sont trop lourds ou les procdures suivre pour raliser une opration sont laborieuses. Il faut souvent recourir des palliatifs en attendant. Il arrive aussi que des lments, pourtant prvus dans le dveloppement, doivent tre repris ou termins aprs la livraison de lapplication. Les dclarations dintervenants sont loquentes ce propos: Le projet est toujours en dveloppement. Le potentiel du systme nest pas atteint. Si on veut remdier cette situation, quest-ce que cela implique par rapport la gestion du changement technologique ?

La gestion dun changement technologique : une opration complexe

Il ressort des lments prsents ci-dessus que la gestion dun projet de changement technologique

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est une opration complexe o sentremlent des considrations lies au processus, la technologie, au budget, lchancier et aux ressources humaines. Pour russir, elle doit reposer sur trois leviers stratgiques, ainsi quils sont illustrs dans la figure 1. On y reprsente, par une analogie la flamme olympique emblme de la participation et des exploits humains, la russite que vise tout projet de changement technologique mesure latteinte des objectifs oprationnels et, surtout, lappropriation de la technologie par les oprateurs. Cest pourquoi cette flamme slve au-dessus du plateau du projet de changement technologique dont les principales composantes sont le

budget, lchancier et la technologie. Ce projet repose sur un autre plateau plus vaste qui est celui de lorganisation avec son histoire, sa culture et son contexte spcifique. Finalement, trois leviers stratgiques supportent et relient ces deux plateaux vers la russite du changement technologique : ltat de la connaissance, les logiques daction des intervenants et la dynamique qui stablit entre ces derniers. Ce sont des leviers stratgiques, car le fait dignorer ou mme de ne pas tenir suffisamment compte de lun ou lautre de ces leviers risque presque invitablement dentraner des difficults et mme de faire carrment chouer le projet de changement technologique.

FIGURE 1 : LES LEVIERS STRATGIQUES DE LA RUSSITE DU CHANGEMENT TECHNOLOGIQUE (CT)

RUSSITE Atteinte des objectifs oprationnels Approbation de la technologie PROJET CT Budget chancier Technologie

TAT DE LA CONNAISSANCE Facteurs critiques de succs

ORGANISATION Histoire

LOGIQUES DACTION DES INTERVENANTS ducation Formation Personnalit Exprience

DYNAMIQUE ENTRE LES INTERVENANTS

Le premier levier, l tat de la connaissance , est constitu des principales thories et pratiques reconnues et acceptes en matire de conduite du

changement, de gestion de projet et dimplantation de nouvelles technologies. En effet, les praticiens ne partent pas de zro pour grer un projet de changement

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technologique. Beaucoup defforts de recherche ont permis de tirer des leons des expriences vcues, certaines russies, dautres pas. Des tudes ont aussi port sur lidentification des meilleures pratiques en matire de gestion des changements technologiques. Finalement, des chercheurs se sont attachs esquisser certains principes thoriques destins soutenir et encadrer la gestion de tels changements. Le concept qui reprsente sans doute le mieux ces composantes de la connaissance acquise, tout en leur donnant une porte pragmatique, est celui des

facteurs critiques de succs. Il sagit dun nombre limit dlments qui doivent tre prsents ou dactivits russir si on veut que le changement technologique soit un succs. Il est donc essentiel de constamment leur porter beaucoup dattention dans la conduite dun changement technologique (Rochart, 1979). Le tableau 1 dresse la liste des principaux facteurs de succs universellement reconnus en matire de gestion de changements technologiques.

TABLEAU 1 : LES FACTEURS CRITIQUES DE SUCCS

FACTEURS Appui de la haute direction RFRENCES Akkermans et Van Helden, 2002 Al-Mashari, Al-Mudimigh et Zairi, 2003 Cox, Zmund et Clark, 1981 Kydd, 1989 Umble, Haft et Umble, 2003 Akkermans et Van Helden, 2002 Al-Mashari, Al-Mudimigh et Zairi, 2003 Cox, Zmund et Clark, 1981 Umble, Haft et Umble, 2003 Akkermans et Van Helden, 2002 Kydd, 1989 Wixom et Watson, 2001 Akkermans et Van Helden, 2002 Al-Mashari, Al-Mudimigh et Zairi, 2003 Kydd, 1989 Umble, Haft et Umble, 2003 Akkermans et Van Helden, 2002 Gagnon, Bourgault et Fortier, 2003 Umble, Haft et Umble, 2003 Wixom et Watson, 2001 Cox, Zmund et Clark, 1981 Kydd, 1989 Umble, Haft et Umble, 2003 Gagnon, Bourgault et Fortier, 2003 Umble, Haft et Umble, 2003 Cox, Zmund et Clark, 1981 Kydd, 1989 Cox, Zmund et Clark, 1981 Gagnon, Bourgault et Fortier, 2003 Wixom et Watson, 2001

Comprhension des processus pris en charge par la technologie

quipe de gestion du projet multifonctionnelle

Vision du projet et objectifs clairs et bien compris par tous

Gestion du changement organisationnel quimplique toute implantation de technologie

Formation adquate des gestionnaires et des employs touchs Conversion des donnes Attitude des utilisateurs Expertise du personnel technologique Disponibilit des ressources financires ncessaires pour soutenir limplantation

Pour ne pas alourdir inutilement le texte, leur description nest pas reprise ici puisquelle est dtaille, souvent avec des exemples, dans les

documents donns en rfrence. De plus, le rapport danalyse de plusieurs tudes de cas de Gagnon, Bourgault et Fortier (2003) montre concrtement le

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vcu des praticiens par rapport la considration de ces facteurs dans la conduite du changement technologique.

Par ailleurs, en scrutant seize projets majeurs de changement technologique, Biehl (2007) a fait ressortir, en les dcrivant, dautres facteurs aussi clairement associs au succs ou lchec de ces projets. Ils sont prsents dans le tableau 2 ci-dessous.

TABLEAU 2 : LES AUTRES FACTEURS DE SUCCS

Urgence du projet Implication, le plus tt possible, dun large nombre demploys touchs Comprhension de la complexit et des impacts du projet par la haute direction Prvision des effets de turbulence dans lorganisation Communication et coopration interfonctionnelles

La majorit de ces facteurs sont directement lis la capacit de susciter ladhsion, de convaincre, de ngocier, dimpliquer et de mobiliser lensemble des intervenants, ce qui nous amne invitablement aux deux autres leviers stratgiques. Le deuxime concerne les logiques daction . On utilise le pluriel, car il y a autant de logiques daction quil y a de groupes dintervenants, et mme dindividus intervenants, dans le processus de changement technologique. Il sagit dun concept emprunt Bernoux et Herreros (1993 ; Amblard et autres, 2004), adapt pour penser le changement technologique. Dans son essence, il permet de tenir compte du fondement des choix oprs par lacteur et dtablir un lien entre lorigine et la fin de son action. Pour le changement technologique, ce peut tre un individu laise avec la technologie, ce qui lamne tre plus positif et proactif par rapport un tel changement. Comme le soutiennent Amblard et ses collaborateurs (2004, p. 200), lacteur nexiste pas en soi, mais il est construit et dfini comme tel par son action . Il importe donc de connatre les lments au cur de la logique, laquelle pousse lacteur poser une action prcise, tre, dentre de jeu, favorable au changement ou port le refuser. Cet effort danalyse permet de considrer les diffrentes caractristiques et croyances personnelles sur lesquelles se fondent ses comportements. La non prise en compte de la logique daction de lintervenant pourrait expliquer que mme si on applique un facteur critique de succs

reconnu par ltat de la connaissance, on nobtienne pas les rsultats positifs escompts. Par exemple, la faon dont un haut dirigeant tmoigne concrtement de son appui un projet de changement technologique risque fort dtre influence et son impact attnu si celui-ci croit foncirement que les changements apportent plus de problmes que davantages, sil dteste avoir personnellement utiliser des technologies ou encore sil a eu une trs mauvaise exprience avec un projet de changement technologique quil a eu grer. Lquation lmentaire avance par ses initiateurs pour dfinir ce concept est la suivante :
lacteur + la situation daction = les logiques daction

Lacteur tant ici historiquement, socialement et culturellement constitu, il est donc plus que lacteur stratgique tel que lont dfini Crozier et Friedberg (1992). Il peut tre individuel ou collectif, tout en tant stratgique, il possde une identit propre. Le parcours professionnel individuel et lexprience de travail reprsentent sans doute les manifestations les plus classiques de cette dimension sociale et historique de lacteur dans lorganisation. Et comme le prcisent Amblard et ses collaborateurs (2004, p. 200) : Parcours et exprience renvoient lactivit antrieure des individus en tant que somme dapprentissages qui sont autant dlments de structuration des manires dtre, de faire, danalyser, dinvestir les situations de travail. Lacteur, en respectant ce quil estime tre les contraintes de la situation, adoptera une stratgie

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qui sera donc toujours en lien avec lensemble de ses apprentissages antrieurs. Dans le cas du changement technologique, les principales variables retenues pour tmoigner des caractristiques de cette identit propre de lintervenant sont : lducation, la formation, la personnalit et lexprience. Pour ce qui est de la situation daction, cest un moment non seulement historique, mais qui revt galement une mythique et une symbolique que lacteur considrera dans ces choix comportementaux. Dans notre cas, il sagit bien sr du projet prcis de changement technologique. Ce projet est implant dans une organisation possdant sa propre histoire faite de succs, de dboires, de difficults qui sont toujours prsents dans la mmoire de ses membres. Toute situation se trouve, en partie, contrainte par les objets en prsence, dans notre cas, la technologie et ses caractristiques propres. La forme dun objet, ses fonctions, ses potentialits, ses contraintes permettent de comprendre la stratgie dveloppe par les acteurs ainsi que les systmes de rgles instaurs pour grer ce monde dobjets inanims disposant pourtant dune me. Ainsi, un groupe demploys qui possde un savoir-faire dpass, mais de surcrot ni par la machine, sera rticent se lapproprier, jusqu ce que celle-ci accepte de se laisser domestiquer et dintgrer ce quoi ils tiennent. Cest dans linteraction entre cet acteur et la situation daction que se matrialiseront les logiques daction. Il sagit donc danalyser et surtout de tenir compte de lhistoire et de lidentit de lacteur pour mieux comprendre ses logiques daction. Ainsi, si lon souhaite que la formation conduise aux rsultats escompts, il est essentiel de connatre et de respecter le degr daisance et de connaissances technologiques du personnel vis, afin dajuster la forme et le contenu de cette formation. Le troisime et dernier levier est la dynamique qui stablit entre les intervenants dans le cadre du changement technologique. Empruntant le concept du systme daction concret Crozier et Friedberg (1992), Gagnon et Landry (1989; Gagnon, 1995) conoivent une stratgie d'investigation des changements technologiques dans les organisations. Comme le notent ces auteurs : La carte de terrain, appele ici systme d'action concret, tente d'identifier, de caractriser, puis

de relier entre eux les principaux acteurs impliqus dans l'activit d'implantation de systmes (Gagnon et Landry, 1989, p. 426). Selon ce concept, les structures organisationnelles ne peuvent tre assimiles de simples courroies de transmission dun niveau hirarchique lautre, qui feraient en sorte que tout y serait entirement rgl ou contrl a priori. Lorganisation ne contraint jamais compltement les acteurs qui y uvrent ; ceux-ci ont toujours une certaine marge de libert qui leur vient des ressources dont ils disposent (savoir, ressources matrielles, poste hirarchique, etc.) et de la relative imprvisibilit de leur comportement qui est confre par le degr de discrtion quils peuvent exercer dans lusage de ces ressources. Comme ils contrlent certaines zones dincertitude, les acteurs organisationnels possdent une marge de libert et il en dcoule un pouvoir correspondant. Ainsi, chaque acteur dispose sur les autres dun certain pouvoir qui est la mesure de limportance de la source dincertitude quil contrle. Le comportement de cet acteur doit par consquent sanalyser comme lexpression dune stratgie rationnelle visant utiliser son pouvoir au mieux pour accrotre ses gains travers sa participation dans lorganisation. Dans ce contexte, la ralisation dun changement technologique est l'occasion et le lieu de conflits potentiels entre des intrts, des aspirations et des valeurs qui mettent en jeu autre chose que les seules technologies (Gagnon et Landry, 1989, p. 434). Le systme daction concret tente donc de cibler, de caractriser puis de lier entre eux les principaux acteurs touchs par une problmatique prcise dans une organisation donne. Il reprsente la relative stabilit des relations de pouvoir entre ces divers groupes dacteurs. partir de la revue de littrature et surtout des rsultats de nos recherches, une esquisse du systme daction pertinent aux changements technologiques a t dresse. Puisque nous visons les organisations en gnral et non une organisation donne, ladjectif concret na pas t retenu. Ainsi, la figure 2 illustre chacun de ces groupes dacteurs en indiquant au moyen de flches, les relations qui stablissent entre eux avec, au centre, le projet dimplantation ainsi que la technologie.

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FIGURE 2 : LE SYSTME DACTION DUN CHANGEMENT TECHNOLOGIQUE

Environnement interne Hauts dirigeants

Convention collective Spcialistes en ressources humaines

Autres sites

Reprsentants syndicaux Gestionnaires Directeurs de projet Spcialistes en communication

Autres technologies Qualifications Autres conventions collectives

Spcialistes en technologie
Autres sites

PROJET DIMPLANTATION Technologie

Oprateurs
Caractristiques

Concepteurs externes

Utilisateurs externes

partir de la prsentation de ce modle de gestion du changement technologique qui repose sur trois leviers stratgiques, une question fondamentale et fort pertinente vient immdiatement lesprit, surtout pour les praticiens : comment arriver oprationnaliser ce projet dans une dmarche concrte ? Avec des collgues5, nous nous sommes attels la tche et le rsultat est expos dans la prochaine section.

UN GUIDE QUI PROPOSE UNE DMARCHE INTGRE DE GESTION DU CHANGEMENT TECHNOLOGIQUE

Le guide prsent ici est le produit final dun vaste programme de recherche qui a dur plus de deux ans.
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Il comportait quatre volets principaux. Le premier consistait en une revue exhaustive de la littrature en vue de cerner les divers lments du levier sur ltat de la connaissance. Le deuxime fut ltude de cas multiples pour documenter le droulement des changements technologiques, identifier les intervenants qui y prennent part, les caractristiques gnriques de leur logique daction et linteraction qui stablit entre eux6. Le troisime volet sest concrtis par la rencontre de groupes de discussion comprenant diffrentes catgories dintervenants dans le but de valider des rsultats et de faire une premire dmarche vers la gnralisation des rsultats des tudes de cas. Il y a eu des groupes distincts pour les experts en technologie, les spcialistes en gestion des ressources

Je dsire souligner lapport central des professeurs Mario Bourgault de lcole polytechnique et Isabelle Fortier de lENAP. Je les remercie ainsi que messieurs Laurent Audet, agent de recherche, qui a principalement travaill llaboration du format du guide et Alain Naud, doctorant, qui a activement particip la revue de littrature.

Ces cas sont prsents dans le rapport Bien livrable n 1 : les tudes de cas valides, 2002, Qubec, cole nationale dadministration publique.

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humaines, les gestionnaires oprationnels et les oprateurs. Avec le quatrime volet, nous avons men une vaste opration dtalonnage, laquelle nous a permis de dceler des changements technologiques reconnus comme de grands succs et de documenter les bonnes pratiques qui y taient associes. Mais le plus important, pour sassurer que le contenu du guide soit pragmatique et enracin dans la ralit organisationnelle, fut de raliser lensemble de cette dmarche scientifique en troite et constante collaboration avec un comit de gouvernance compos dune dizaine de praticiens reprsentant tous les groupes dintervenants habituellement touchs par un changement technologique. Il sagissait notamment des hauts dirigeants, des reprsentants syndicaux, des gestionnaires oprationnels, des spcialistes en gestion des ressources humaines et des experts en technologie. Dentre de jeu, les membres de ce comit ont tabli les balises philosophiques suivantes pour la conception du guide : Orienter les principes et le contenu vers la personne plutt que vers la technologie ; Sadresser chaque groupe dintervenants, partie prenante du changement technologique ; Promouvoir un questionnement et faire cheminer les personnes quant au changement quils ont vivre ; tre concret, prcis et simple utiliser pour chaque intervenant ; Viser la flexibilit par rapport au milieu, au type de technologie et au style de gestion, afin quil puisse tre utilis dans diffrents contextes ; Favoriser le dveloppement dune culture organisationnelle dadaptation au changement. Sur cette assise, tant le format que le contenu du guide ont t conus pour tenir compte de toutes les variables du modle prsent prcdemment, savoir : les trois leviers stratgiques et le plateau du changement et celui de lorganisation7.

Relativement au format, comme il est illustr lannexe I, il repose sur des carnets, chacun deux tant destin spcifiquement un groupe dintervenants, et sur des fiches, chacune delles traitant particulirement dun domaine tactique dintervention dans la gestion du changement technologique. Il tait ainsi possible de reconnatre les trois leviers stratgiques de la russite. En effet, pour ce qui est des carnets, le fait quil y en ait un pour chaque groupe dintervenants permet lidentification de sa logique daction propre. Par ailleurs, comme chacun des groupes a non seulement accs au carnet qui lui est ddi, mais aussi celui des autres groupes dintervenants avec qui il interagit, cela actionne le levier de la dynamique entre les intervenants. Ainsi donc, le guide permet tous les intervenants, en fonction de leurs spcificits et de leurs objectifs souvent diffrents, de travailler ensemble. Pour ce qui est des fiches, notamment pour le choix des domaines tactiques dintervention abords, elles manent directement du levier de ltat des connaissances. Pour ce qui est du contenu, chaque carnet contient quatre sections. Les deux premires touchent lidentification de la logique daction de lintervenant concern. Dabord, Suis-je un ? vise vrifier lappartenance un groupe spcifique dintervenants. Puis, Qui suis-je ? sattache dterminer et mesurer linfluence des caractristiques et des croyances personnelles sur lefficacit de la participation au changement technologique. La troisime section, O en suis-je dans le projet ? , sattarde activer le levier de la dynamique entre les intervenants en nonant une srie de responsabilits, de tches et dactions spcifiques assumer pour bnficier du changement technologique et pour participer sa russite. videmment, ces dernires ont t dfinies en fonction du levier de ltat de la connaissance, mais galement pour prendre en compte et grer les paramtres spcifiques du projet de changement et du contexte organisationnel dans lequel il se droule. La dernire section valuation de votre rsultat conduit chaque intervenant poser un diagnostic sur ses chances de contribuer la russite du changement

Il serait videmment trop long de reproduire dans cet article le contenu complet du guide. Il est disponible dans la publication suivante : Prenez part au changement technologique : guide daccompagnement des intervenants, 2006, Qubec, Presses de lUniversit du Qubec.

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technologique, en fonction de sa logique daction, de linteraction quil tablira avec les autres intervenants et de son degr dacquisition des connaissances reconnues et de la sensibilit quil affiche envers les caractristiques particulires du projet de changement et du contexte organisationnel. Pour respecter les balises philosophiques tablies par le comit de praticiens, le contenu de ces quatre sections est prsent sous forme de questions sadressant chaque intervenant suivant son groupe dappartenance, destines promouvoir chez lui une introspection et le faire cheminer dans le changement quil a vivre. titre dexemple, lun de ces sept carnets que compte le guide, celui ddi aux hauts dirigeants, est prsent lannexe II (Gagnon, 2006). En ce qui a trait au contenu des fiches, il est labor sur la base du levier de ltat de la connaissance et comporte trois parties. La premire Son importance tablit pourquoi il est crucial de sattarder sur cette dimension. La deuxime, Les principaux lments considrer , expose les points auxquels il faut porter une attention particulire dans la ralisation du changement technologique. La troisime, Responsable et qui peut aider , dfinit les diffrents intervenants concerns par la prise en compte de cette dimension et leur rle respectif. Ici galement, le contenu cible les actions raliser et le partage des responsabilits, amenant reconnatre la logique daction des intervenants touchs. Par exemple, dans le cas de la formation, il est mentionn de mesurer le degr daisance et de connaissances technologiques des intervenants viss. Lune de ces neuf fiches, justement celle traitant de la formation, est prsente lannexe III (Gagnon, 2006). Le contenu des carnets et des fiches indique prcisment les responsabilits et les tches particulires dvolues chaque groupe dintervenants. Il est ainsi rpondu aux questions si souvent souleves : quels gestes et quelles actions les hauts dirigeants doiventils poser pour concrtiser leur soutien au projet de changement technologique ? Quel rle peuvent jouer les reprsentants du syndicat ? Comment les spcialistes en ressources humaines doivent-ils intervenir pour appuyer ce changement ? Quels sont les lments prendre en compte par rapport la

formation des employs touchs ? Quelles doivent tre les priorits dans la gestion des risques lis au projet ? Par ailleurs, un cdrom a galement t labor afin que chaque intervenant puisse, individuellement, grer directement, en temps rel, sa contribution et prendre efficacement part au changement technologique.

EN CONCLUSION, IL EST POSSIBLE QUE TOUT INTERVENANT PRENNE PART AU CHANGEMENT TECHNOLOGIQUE ET BNFICIE DE SA RUSSITE
La dmarche prsente ici montre bien quil ny a pas de recette miracle, ni de recette simple, pour garantir la russite du changement technologique. Cest la qualit et la richesse de linteraction qui stablit entre les diffrents groupes dintervenants et la prise en compte des facteurs critiques de succs dj connus qui font en sorte que le changement sera plus ou moins facile et, surtout, quil donnera des rsultats positifs ou non. Le guide de gestion du changement technologique dvelopp partir dune importante recherche sur le terrain et bnficiant de lapport direct de praticiens reprsentant chaque groupe dintervenants est un outil propice susciter et encourager la collaboration de ceux qui ont vivre le changement technologique. Il intgre chacun des trois leviers stratgiques, en amenant chaque intervenant, selon son groupe dappartenance, rflchir dabord sa logique daction et, ensuite, poser des actions concrtes, clairement identifies en fonction des connaissances existantes, pour interagir efficacement avec les autres intervenants et ainsi contribuer la russite du changement technologique en plus den bnficier. Soulignons en terminant que nous sommes conscients que lutilisation de ce guide ncessite beaucoup plus de temps et rend la gestion du changement technologique un peu plus complexe. Plus dnergie doit tre consacre sa prparation et elle suppose lacceptation dune remise en cause plus ou moins grande, mais relle, du projet de changement. On peut donc dire que, pour cette activit organisationnelle stratgique comme pour bien dautres, la russite a un prix .

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BIBLIOGRAPHIE
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ANNEXE I8
FORMAT DU GUIDE Avant-propos Introduction 7 CARNETS Directeurs de projet Gestionnaires Hauts dirigeants Reprsentants syndicaux Spcialistes en ressources humaines Spcialistes en technologie Oprateurs 9 FICHES Communication Culture organisationnelle Formation Gestion de lquipe de projet Gestion des risques Gestion de la transition Leadership Mobilisation des utilisateurs

ANNEXE II

CARNET DES TCHES ET DES RESPONSABILITS DU HAUT DIRIGEANT PRINCIPALES RESPONSABILITS Lgitimer le projet Vrifier lampleur raliste du projet Approuver et appuyer la ralisation du projet Dfinir et assigner les responsabilits Nommer le directeur de projet Prsider le comit directeur Rendre disponibles les ressources ncessaires SUIS-JE UN HAUT DIRIGEANT ?

Est-ce que joccupe une fonction dans la haute direction de lorganisation, par exemple celle de ministre, prsident, sous-ministre, directeur gnral, etc. ? Est-ce que jai la main haute sur le projet, notamment en autorisant sa ralisation ou en ayant le pouvoir dy mettre fin si je le juge ncessaire ? Est-ce que je dcide de lchancier et des ressources qui seront alloues au projet en tenant compte des contraintes administratives, politiques et circonstancielles ?
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Les annexes sont prsentes ici titre dexemple. Ce sont des reproductions extraites du guide Prenez part au changement technologique : guide daccompagnement des intervenants. [NDLR]

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QUI SUIS-JE ?

Est-ce que je connais les caractristiques de la culture de lorganisation, notamment en ce qui concerne (voir la fiche thmatique sur la culture organisationnelle) : limportance accorde aux ressources humaines ; la place quoccupe la technologie ; les caractristiques du style de gestion pratiqu, surtout par rapport la consultation et la participation du personnel la prise de dcision ; les traits distinctifs du personnel (ge moyen, anciennet, niveau de familiarisation avec les technologies) ; lexprience en ce qui touche les changements organisationnels ; la coopration qui existe entre les diffrents groupes dintervenants de lorganisation ; le climat des relations de travail ; la nature des oprations et les exigences quelles imposent aux employs et aux gestionnaires. Lappropriation de la technologie par les utilisateurs est-elle pour moi lun des objectifs de tout projet de changement technologique qui doit faire partie de la reddition de comptes ? La dlgation dautorit et de responsabilits correspondantes est-elle le meilleur moyen de raliser efficacement les projets importants ? Est-ce que je crois que cette dlgation doit tre accompagne dun soutien tangible constant et dun suivi du dossier de ma part ? Tout changement de technologie amne-t-il des remaniements de lorganisation du travail qui ncessitent une adaptation de la part des utilisateurs ? Les changements organisationnels, comme limplantation dune nouvelle technologie, sont-ils des vnements qui soulvent des motions chez le personnel touch ? Est-ce que je considre que le personnel est comptent et digne de confiance ? Est-ce que je suis conscient du fait que les employs souhaitent comprendre le sens des gestes quils posent et des changements qui seront apports dans lorganisation de leur travail ?

O EN SUIS-JE DANS LE PROJET ? 1. Prparation du projet

Est-ce que jai bien cern les lments que le projet vise amliorer et sont-ils connus du plus grand nombre possible de membres de lorganisation ? Est-ce que jai une vision claire et prcise du projet, qui est conforme ce que la technologie permettra de raliser dans les faits ? Le changement envisag est-il dune ampleur ralisable dans le contexte actuel de lorganisation ? Notamment, est-ce que nous procdons par tape ? Y a-t-il un expert en la matire tant en ce qui a trait la dimension technologique qu la dimension oprationnelle du projet ?

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Le directeur de projet que jai nomm est-il un gestionnaire crdible qui est familier avec les processus touchs, qui pratique une gestion participative et qui est lcoute du personnel sous sa responsabilit ? Le directeur de projet est-il dgag de certaines ou de la totalit de ses responsabilits habituelles afin quil puisse consacrer toute lnergie ncessaire la gestion du projet ? Est-ce que je me suis assur quune tude pour identifier les incidences du projet sur le personnel et les clients citoyens a t ralise ? Le directeur de projet et les gestionnaires touchs sont-ils bien conscients quils doivent grer le contexte que ce changement technologique entrane ?
2. Organisation du projet

Est-ce que je me suis assur que lexpertise en matire de technologie et de gestion de changement est disponible linterne et, au besoin, lexterne ? Lintervention des consultants externes est-elle bien encadre par le personnel de lorganisation et le transfert des connaissances est-il assur ? Est-ce que je me suis engag rendre disponibles les ressources ncessaires en quantit suffisante pour grer la transition que ce changement impose au personnel ? (voir la fiche thmatique sur la gestion de la transition) Est-ce que le directeur de projet jouit de ma pleine et entire confiance ? Est-ce que je me suis assur que lquipe de projet inclut au moins un spcialiste en technologie, un spcialiste en communication et un autre en ressources humaines ? (voir la fiche thmatique sur lquipe de projet) Lapproche privilgie pour recruter les membres de lquipe de projet est-elle de faire dabord appel, sur une base volontaire, au personnel de lorganisation ? Est-ce que jai clairement dfini et assign les responsabilits au directeur de projet, aux consultants externes et aux diffrents comits mis sur pied, dont le comit directeur ? Est-ce que jexerce un leadership clair et fort lappui de ce changement demand au personnel ? (voir la fiche thmatique sur le leadership)
3. Ralisation du projet

Est-ce que jai donn loccasion au directeur de projet dvaluer ce quil est en mesure daccomplir (envergure et qualit du produit livr) lintrieur de lchancier dtermin ? Est-ce que la ralisation du projet se fait partir dune approche quilibre entre les dimensions technologique, humaine et celles touchant les cots et lchancier ? Est-ce que je prside le comit directeur du projet et est-ce que jen suis un prsident dynamique ? Le choix de la solution technologique a-t-il t approuv par le comit directeur ? Le plan de gestion de la transition a-t-il t approuv par le comit directeur ? (voir la fiche thmatique sur la gestion de la transition) Un plan de gestion des risques a-t-il t labor ? (voir la fiche thmatique sur la gestion des risques)

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Existe-t-il une charte qui prvoit un dlai fixe et une gradation hirarchique rapide pour la rsolution de problmes ? Un mcanisme de suivi est-il en place, avec des donnes repres, pour mesurer lavancement des travaux lintrieur du projet ? Une valuation du projet est-elle planifie (gestion du projet, atteinte des objectifs organisationnels et appropriation de la technologie par les utilisateurs) ?
4. En continu 4.1. Communication (voir la fiche thmatique sur la communication)

Est-ce que jai prsent le projet de faon raliste tout le personnel afin de ne pas susciter de craintes inutiles ou dattentes irralistes ? Un canal de communication est-il en place pour que les employs puissent discuter avec moi du projet raliser ? Le plan de communication a-t-il t approuv par le comit directeur ? Si les clients citoyens sont touchs par le projet, font-ils lobjet dune attention particulire dans ce plan de communication ?
4.2. Formation (voir la fiche thmatique sur la formation)

Est-ce que jai assur au directeur de projet du soutien quant son expertise, comme du mentorat, de la formation, un rseau de collaborations, etc. ?
4.3. Mobilisation (voir la fiche thmatique sur la mobilisation des utilisateurs)

Une place est-elle accorde la clbration (particulirement pour la transition) avec les personnes vises, y compris les utilisateurs, et est-ce que jy participe ?

VALUATION DE VOTRE RSULTAT

Additionnez le nombre de rponses positives donnes aux questions des sections Qui suis-je ? et O en suis-je dans le projet ? . Plus ce nombre est lev, plus vous avez de chances de russir le projet de changement technologique. Pour chaque rponse ngative, le cas chant, consultez la fiche thmatique qui se rapporte au domaine.

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ANNEXE III

FICHE THMATIQUE SUR LA FORMATION SOMMAIRE La formation est ncessaire pour appuyer les membres de lquipe de gestion de projet Elle est galement essentielle pour permettre au personnel dapprendre utiliser la nouvelle technologie La formation est un outil important pour sassurer que le personnel identifie et comprend les modifications dans lorganisation de son travail et quil sy adapte

Importance de la formation
La formation est dabord ncessaire pour appuyer les membres de lquipe de gestion de projet. Le personnel linterne appel uvrer au sein de cette quipe possde souvent une expertise reconnue dans un domaine particulier, mais pas dans celui de la gestion de projet, de la technologie ou de la gestion du changement. La gestion de projet diffre de la gestion des oprations. Il existe souvent des tensions entre la dynamique propre chaque type de gestion. Il est donc ncessaire de prvoir tt la cration de programmes de formation pour permettre aux membres de lquipe dacqurir une certaine comprhension des lments lis au domaine dexpertise au sein duquel ils ont intervenir. Par ailleurs, la formation est essentielle pour permettre au personnel dapprendre utiliser la nouvelle technologie ou dtre en mesure de soutenir les clients qui doivent y avoir recours pour obtenir les services de lorganisation. Mme si les employs acceptent la nouvelle technologie, cela ne signifie pas ncessairement quils soient en mesure de lutiliser correctement. Peu dorganisations obtiennent la pleine valeur de leurs investissements en TIC, soit parce que les personnes nont pas appris bien les utiliser, soit parce que les gestionnaires ne savent pas comment grer les avantages quelles peuvent procurer. Mais plus encore, la formation est un outil important pour tre sr que le personnel cible les modifications dans lorganisation du travail, quil comprend ces modifications et quil sy adapte. Mme si, quelquefois, les tches demeurent similaires, le recours une nouvelle technologie pour les excuter entrane presque toujours des modifications majeures dans les mthodes de travail, ne serait-ce que lapparition dun nouvel environnement, parfois virtuel, et dune terminologie diffrente pour dfinir les gestes poss et les documents utiliss. Une formation adquate offre au personnel de mieux sadapter et, surtout, de sapproprier les processus de travail modifis. En ce sens, elle peut contribuer rduire le niveau danxit par rapport au changement que le personnel subit.

Principaux lments considrer

Pour bien appuyer lquipe de projet, il faut que la formation soit disponible rapidement, spcialise et de courte dure. Elle peut prendre la forme de mentorat, de programmes de formation sur mesure, de participation des activits scientifiques ou professionnelles, daccs des rseaux ou des forums dchanges, etc. Il faut prvoir galement la mise sur pied dun systme de gestion des connaissances qui vise non seulement lapprentissage linterne au sein de chaque organisation, mais aussi lacquisition dune expertise au cur du rseau de la fonction publique qubcoise toute entire. La formation des utilisateurs doit tre lun des principaux programmes pris en charge par lquipe de gestion de projet. Dans ce sens, ds le dbut du projet, il faut quun plan de formation soit labor sur la base dune tude prcise des incidences de la nouvelle technologie sur lorganisation du travail.

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La formation peut adopter lapproche individuelle (comme lenseignement automatis, la lecture, laide mmoire, le service de dpannage, etc.), ou lapproche interactive (comme lenseignement en salle, la simulation prototype , le sminaire et latelier, le groupe de discussion dirige, le tutorat par les pairs, etc.). Dans ce dernier cas, lidentification demploys qui ont de la facilit avec les technologies et qui dmontrent de lintrt pour la nouvelle technologie permet den faire des utilisateurs experts qui assisteront leurs collgues. Pour garantir lefficience de la formation, il faut convenir que dans le domaine de lapprentissage dune nouvelle technologie la formation classique est insuffisante ; il faudra donc pratiquer et simuler. Ds lors, il convient de parler de la synchronisation de la formation avec la mise en service de la nouvelle technologie. La formation doit se donner un moment o les utilisateurs ont accs la technologie ou y auront accs dans un court dlai. Quand la formation est donne trop en avance par rapport la date de livraison de la nouvelle technologie, les utilisateurs oublient ce quils ont appris parce quils ne peuvent pas mettre en pratique leurs nouvelles connaissances. Il faut galement garder lesprit que les organisations, tout comme les individus, ont des courbes dapprentissage diffrentes. Certaines personnes apprennent davantage et mieux que dautres. Une bonne formation tient compte du niveau de connaissances et de confort technologique des clientles. Autrement dit, avant dinitier les utilisateurs un logiciel sophistiqu, il faut vrifier lhomognit de leurs connaissances et envisager une mise niveau. ce sujet, il est recommand de prvoir une formation particulire pour les gestionnaires. Le contenu de la formation doit, quant lui, tre centr spcifiquement sur laspect qui change dans le travail des utilisateurs. Lapprentissage du vocabulaire et de nouvelles expressions lies au changement technologique doit aussi faire partie du contenu. Finalement, il est important de ne pas donner tout le contenu en un seul bloc, car plus lutilisation de la nouvelle technologie est complexe et assortie dune nouvelle terminologie, plus lassimilation du contenu sera sommaire.

Responsable et personnes-ressources
La formation, nous le savons, doit tre lun des principaux programmes gr par lquipe de projet. Cest donc au directeur de projet que revient cette tche. La direction des ressources humaines est la mieux positionne pour aider dans cette tche fort importante et dlicate. Elle possde lexpertise pour dterminer la formation disponible, les approches pdagogiques privilgier et le profil type des employs qui la formation doit sadresser et pour lesquels le contenu doit tre adapt. Le reprsentant syndical doit aussi tre associ llaboration du plan de formation. Son rle auprs des membres du syndicat en fait un alli important. En ce sens, le Comit ministriel sur lorganisation du travail peut efficacement servir de forum de concertation pour discuter non seulement du plan de formation, mais aussi des meilleurs moyens utiliser et des lments privilgier dans llaboration du contenu. Par ailleurs, la formation peut tre assure, le cas chant, par la firme externe qui a labor la technologie. La connaissance approfondie de la technologie des consultants est sans doute un atout de taille pour dterminer le contenu de la formation ncessaire. Il faut cependant sassurer de la pertinence du volet pdagogique, notamment quant la qualit des formateurs qui doivent avoir une bonne connaissance du milieu et des processus de travail.

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