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Comment visualiser une

architecture
organisationnelle?
L'approche OM de la
modélisation
organisationnelle
appliquée à Google inc.

Auteurs :
Résumé
LEJEUNE, Albert, Ph.D., professeur, ESG-UQAM
Ce texte résume une application de la méthode OM
Adresse de courriel : lejeune.albert@uqam.ca
(Organization Modeling) au cas Google inc. effectuée
dans un cours de spécialisation en architecture et mo- BILOLO, Augustin, étudiant M.Sc.A, ESG-UQAM
délisation organisationnelle, en maîtrise en informa- Adresse de courriel : abilolo33@gmail.com
tique de gestion. OM encourage les gestionnaires à TRAN, Hai-Minh, étudiant M.Sc.A, ESG-UQAM
tenir compte des actifs invisibles et de l’émergence des Adresse de courriel : haiminhtr@gmail.com
qualités organisationnelles.
Dr. CURMIN, Philippe, services IBM Montréal
Mots clefs :
Modélisation organisationnelle (OM). Caractéristiques Adresse de courriel : philippe.curmin@gmail.com
organisationnelles émergentes. Contrat des comporte-
ments organisationnels. Alignement. Avantage concur-
rentiel.

Abstract
This paper presents an experience led by master stu-
dents in IT management to apply the OM approach
(Organizational Modeling) to the Google inc. case.
Using OM, the students have to take into account the
nature of the invisible assets and the emergence of
organizational performance criteria.
Key-words:
Organizational modelling (OM). Emergent organiza-
tional characteristics. Contract of organizational be-
haviours. Alignment. Competitive advantage.
Comment visualiser une architecture organisationnelle ? L'approche OM de la modélisation organisationnelle appliquée à Google Inc.
Albert Lejeune, Augustin Bilolo, Hai-Minh Tran et Philippe Curmin

Introduction Lors d’une deuxième phase, non décrite dans ce texte, les
étudiants ont organisé, selon une démarche « ontologi-
À l’époque de Taylor et de la production à la chaîne, la sante »1, le vocabulaire utilisé dans l’approche OM. Fina-
conception physique du travail représentait l’essentiel lement, dans une phase d’intégration, ils se sont intéres-
d’une architecture organisationnelle. Aujourd’hui, dans sés au cas Google avec l’objectif de faire apparaître des
les organisations apprenantes, la source de la création de patrons organisationnels susceptibles d’expliquer le suc-
valeur réside dans des choses qui ne peuvent être explici- cès de Google inc.
tement conçues et formulées, comme les idées, le poten-
tiel d’un produit ou d’un service ou encore la trajectoire Notre texte est organisé de la façon suivante : 1. Nous
d’une organisation qui se transforme. Il y a d’ailleurs un présentons l’approche OM comme une démarche de vi-
débat, dans l’enseignement en gestion, entre la recherche sualisation, de la conception à la mise en œuvre, 2. Le
technique de la certitude qui est mieux adaptée à la ges- cas de la compagnie Google est introduit, 3. Nous propo-
tion traditionnelle et le développement de la créativité, de sons, selon OM, la façon de démarrer le processus de
l’innovation et des connaissances tacites des employés à visualisation, 4. Nous réfléchissons à la portée du travail
travers un apprentissage continu, favorable à et à la hiérarchie des domaines organisationnels à visuali-
l’innovation. Il en va ainsi de l’enseignement des con- ser, 5. Nous spécifions les domaines organisationnels
cepts d’architecture d’entreprise : faut-il suivre la tradi- retenus, 6. Nous réfléchissons aux questions
tion nord-américaine établie par Zachman (1987) et des- d’alignement, 7. De réalisation et 8. D’exécution et 9.
cendre, à partir de quelques objectifs, des prescriptions Nous concluons sur les avantages et désavantages d’une
architecturales pour les systèmes d’information? Ou faut- telle démarche.
il sortir du cadre de Zachman, et, observant que
l’organisation d’aujourd'hui se construit de plus en plus
1. L’approche OM : une dé-
autour des personnes, de l’apprentissage, de marche de visualisation
l’information, des processus, et de la culture, considérer Se lancer dans un processus de design à l’aide d’OM est
qu’une architecture organisationnelle efficace puisse d’abord un exercice de visualisation (Morabito et al.,
émerger des patrons de comportement? 1999, p.131). La visualisation se compare à la composi-
Beaucoup de dirigeants comprennent que si les organisa- tion d’une symphonie ou à la réalisation d’une peinture.
tions peuvent démontrer certaines caractéristiques comme L’artiste démarre à l’aide d’une image mentale et se
l’agilité, la qualité, et la vitesse d’exécution, ces caracté- lance dans un processus de création où le rendu est visua-
ristiques sont émergentes. Elles sont issues d’un pattern, lisé même s’il n’est pas formé entièrement. Au fur et à
d’un patron d’arrangements et d’alignements entre des mesure que l’artiste complète l’image, la composition
domaines organisationnels tel que l’information, les pro- commence à prendre forme. L’artiste intervient avec son
cessus, la culture, les personnes et l’apprentissage (Mo- pinceau en accord avec l’image alors que la forme résul-
rabito et al., 1999). Pour ces dirigeants, une nouvelle tante moule l’image en retour. À la fois planifiée et
compétence est exigée : la pratique de l’architecture qui émergente, l’image peinte est un produit de la visualisa-
consiste à démonter une organisation en ses composantes tion.
fondamentales afin d’en comprendre les qualités émer- La visualisation n'est pas un énoncé de vision ! Elle est
gentes. Et cette architecture exige une compréhension de élaborée, de façon artisanale, pour tenir compte des ca-
l’informel, ou de l’invisible (Itami, H. et al., 1987). En ractéristiques émergentes désirées, de la culture organisa-
effet, ce qui procure un avantage concurrentiel durable tionnelle, des domaines organisationnels et de la stratégie
aux différentes entreprises est l’ensemble complexe de de changement. Tous ces éléments représentent ensemble
leurs contrats imprécis ou ententes, alignements et arran- l’architecture organisationnelle. Le succès de celle-ci est
gements peu formalisés. L’architecture organisation- largement déterminé par sa capacité de réaliser le mou-
nelle, plus précisément l’approche OM (Organization lage du processus de visualisation et d’implémentation.
Modelling) telle que proposée par Morabito et al. (1999)
permet de repenser radicalement le fonctionnement de La visualisation est le mécanisme qui permet de conce-
l’organisation pour réaliser des améliorations durables de voir une architecture organisationnelle de façon radicale.
la performance organisationnelle. Elle permet à l'architecte organisationnel d'avoir une
vision globale de l’organisation, quoique des domaines
Ce texte décrit les grandes étapes d’un apprentissage en de décision particuliers soient implémentés de façon in-
situation de la méthode OM par des étudiants d’un pro- crémentale, sous forme de domaines ou « molécules »
gramme de maîtrise professionnelle en informatique de organisationnels spécifiques. Les molécules aident
gestion. La plupart de ces étudiants – une dizaine – sont
actifs comme consultants d’entreprise. Dans une pre-
mière phase de découverte, les étudiants ont appris, lors 1
Hamid Nach, Albert Lejeune, « Implementing ERP in
de conférences et de cours magistraux, la démarche OM. SMEs: Towards an Ontology Supporting Managerial
OM est un discours, un vocabulaire et une grammaire Decisions », mcetech, pp. 223-226, 2008 International
pour décrire les patrons émergents dans une organisation. MCETECH Conference on e-Technologies
(MCETECH 2008), 2008, indexé dans IEEE Library 
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l’architecte organisationnel à travailler sur un problème Le but second de l’architecte organisationnel au cours de
spécifique incluant de multiples facettes de cette phase est l'identification des principaux « construits
l’organisation. Morabito et al. (1999, pp.78-93) expri- organisationnels », domaines ou molécules organisation-
ment le concept de molécule organisationnelle à partir de nelles, qui représentent des points de vue actuels et sou-
la métaphore de la molécule d’eau. En fait, l’eau se dé- haités sur l’organisation Google. L’ensemble des cons-
compose en deux éléments soient l’hydrogène et truits organisationnels pertinents, disposés hiérarchique-
l’oxygène (H2O). Mais c’est le principe de combinaison ment (ex. : environnement – culture – processus – straté-
d’éléments qui une fois assemblée fait émerger la molé- gie), constituent les couches OM. La décomposition de
cule. construits organisationnels3 à l'intérieur d'une couche
Ce qui suit est un cas d'application de l'approche OM à la n’est recommandée que si elle sert à mieux identifier
compagnie Google. l’organisation. Les couches décrites selon une hiérarchie
décroissante reflètent pour Google, la prévalence du pro-
2. La démarche OM appliquée au cessus de développement de produits et services qui re-
pose sur une stricte culture d’innovation et de partage de
cas Google Inc. l’information.
Le cas Google présente les ingrédients qui permettent à Bien sûr, les invariants ne relèvent pas du domaine exclu-
l'entreprise d'innover au niveau de l'engagement des em- sif de l’architecte organisationnel, fût-il chef de la direc-
ployés dans la définition de produits, au niveau de la tion (CEO). Les invariants, comme tous les concepts
créativité et du processus de développement de nouveaux d'organisation, ont des caractéristiques émergentes et
produits et services. La mission de l'entreprise (Weburl- délibérées. Un invariant est formé, autant qu’il est formu-
1) est de rendre l'information accessible et utile pour tous lé. Le chef de la direction peut avoir l'intention de déve-
les internautes. L'entreprise mise sur des employés bril- lopper une organisation apprenante qui respecte les em-
lants que l'on installe dans un environnement créatif ap- ployés, mais de nouvelles forces peuvent renverser les
pelé le Googleplex. intentions de la direction.
La communication entre les professionnels est essen-
tielle. L’architecture physique du lieu est pensée pour 4. La portée de l’intervention
l'usager et les équipes de travail. Il y a un processus en En OM, la deuxième étape de visualisation d’une archi-
ligne (Weburl-2) qui permet de cumuler les idées prove- tecture est la détermination de la portée de l’intervention
nant tant de la direction que des employés à l’aide de c.-à-d. la désignation des molécules qui doivent interve-
plusieurs listes de courriels. On utilise aussi un outil ap- nir dans le processus de visualisation (Morabito et al.,
pelé Sparrow qui est un simple éditeur web permettant 1999, pp.113-115). Faut-il visualiser toute l'organisation
d’entrer une idée. Ensuite, on les compile ces idées, on et multiplier les domaines analysés (culture, stratégie,
les priorise et en arrive à définir les 100 projets priori- structure, processus, apprentissage, personnes, informa-
taires. Pour gérer ces projets, on crée des équipes de trois tion, etc.) ou faut-il cibler un ou deux domaines organisa-
à cinq personnes qui peuvent s'auto-organiser et réaliser tionnels en particulier ? Le choix de la portée de l'inter-
rapidement les projets clés. vention dépend des objectifs poursuivis par l’architecte
organisationnel.
3. La base de référence
Dans le cas retenu, la mission ambitieuse de la firme
Le but premier de la création d'une base de référence Google « d'organiser les informations à l'échelle plané-
(Morabito et al., 1999, pp.112-113) est de faire l’analyse taire et de les rendre accessible à tous les internautes »
du type d'organisation actuel et futur que l’architecte (Weburl-1) pointe vers une culture de partage et la rapi-
organisationnel a l'intention de concevoir ou d’améliorer. dité d’innovation. Notre démarche est donc de retenir
La première tâche de l’architecte consiste à identifier deux molécules : Culture pour expliquer la culture inno-
l'invariant socioculturel2 de l’organisation Google. La vatrice de Google et Processus à l’aide de l’exemple du
deuxième tâche consiste à identifier l'invariant spéci- processus de développement de produits et services chez
fique à Google. Google (Weburl-2).
Ici, l’invariant socioculturel est l’individualisme qui ca- La culture est la molécule organisationnelle la plus «
ractérise la société occidentale nord-américaine. Mais puissante » à cause du contexte qu'elle construit ; elle
Google, de par sa culture de collaboration, exprime un impose ses contraintes sur le reste des domaines et dé-
invariant organisationnel opposé à cet individualisme. Le termine un contexte de réalisation pour toutes les autres
défi culturel de Google (Weburl-3) est de maintenir une molécules. Elle constitue ainsi le premier élément à con-
culture de collaboration au sein d’une culture marquée
par l’individualisme.

2 3
L’invariant socioculturel (ex : l’individualisme en Amé- La décomposition des molécules Culture (Section 5.1)
rique du Nord) définit culturellement la société dans et Processus est présentée respectivement dans les sec-
laquelle évolue une organisation. tions 5.1 et 5.2.
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sidérer dans le processus de visualisation d’une architec- Google maintient un environnement favorable à la socia-
ture organisationnelle. lisation. La politique et les procédures d’embauche des
Il est important de mentionner ici que le choix de conce- employés au sein de Google mettent l’emphase sur
voir une architecture à l’échelle de l’organisation, con- l’esprit d’engagement envers l’entreprise. Les candidats à
trairement à l’architecture détaillée d’un seul domaine, l’embauche sont sélectionnés selon leurs compétences et
impose une visualisation plus complexe, synthétique et leur faculté à innover alors que la description exacte de
holistique de l'organisation. Elle permet en retour de leur travail est floue, voire ambiguë. Google favorise un
représenter plusieurs alignements entre les différentes profil multiculturel axé sur les habilités et les compé-
molécules organisationnelles à l’aide du concept de tences personnelles (Weburl-4).
« treillisi » (lattice). Google utilise ainsi des contrats de travail « ouverts,
flexibles et sujets à plusieurs interprétations », à l’opposé
5. La couche de spécification des contrats formels, rigides et transactionnels qui ont
La couche de spécification (Morabito et al., 1999, souvent cours dans la plupart des compagnies. En
pp.116-117) est caractérisée par la définition précise du l’absence de définition précise des tâches individuelles, la
comportement des domaines organisationnels ou molé- culture de Google joue un rôle fondamental car elle ai-
cules. Elle consiste à spécifier le comportement d’un mante en quelque sorte les comportements des employés
domaine à travers un contrat et d'en identifier les compo- vers la coopération et l’innovation.
santes. Le contrat comprend des pré-conditions qui sont Pour Collins et Porras (Morabito et al., 1999, p.162), les
la situation avant l'exécution, des post-conditions qui sont organisations qui ont une culture « forte » sont des orga-
la situation après l'exécution, les invariants qui sont nisations « magnétisantes » parce qu’elles organisent les
l’ensemble des règles à respecter durant l'exécution et le gens de manière tacite via les contrats de travail ouverts
déclencheur qui est l'événement initiant l'exécution du et assurent un bon alignement entre les domaines organi-
contrat. sationnels tels la stratégie, l’information,
l’environnement, etc. L’importance des contrats de tra-
5.1. La molécule Culture vail de type ouvert est à la base de la performance ac-
La culture est un concept complexe et multidimensionnel tuelle de Google.
qui impose ses contraintes sur les autres domaines orga- Les contrats de travail ouverts favorisent les interactions
nisationnels. Selon la théorie de la culture avancée par avec les autres domaines organisationnels et génèrent les
Schein (Morabito et al., 1999, p.159), une culture se phénomènes émergents. Par exemple, des personnes ap-
compose d’éléments tels que les comportements ouverts partenant à différentes disciplines et participant à diffé-
ou cachés, les valeurs communes, les présupposés tacites, rents projets seront amenées à partager de l’information
etc., qui sont souvent des caractéristiques invisibles fai- tel le linguiste qui parle à l’ingénieur et au stratège. Ces
sant partie d’un « monde de connaissances » (Knowledge différentes interactions au sein de Google constituent un
World) au sein d’une organisation. Dans le cas qui nous treillis. Le centre de gravité de ce treillis est la culture de
occupe, Google est un cas typique de firme qui a déve- l’innovation. Mais le fonctionnement de ce treillis est
loppé une culture d’innovation dans le domaine des nou- complexe, et cette complexité - invisible de l’extérieur -
velles technologies. Pour y arriver, elle identifie et em- constitue un écueil de taille pour la concurrence, qui
bauche les meilleurs talents aux meilleures conditions de pourrait être tentée d’imiter les choix de design organisa-
salaire et de qualité de vie au travail en échange de leur tionnel de Google.
capacité à innover. Ils travaillent en équipes restreintes
Un raffinement de la molécule culture permet de com-
formant ainsi une constellation de petites entreprises en
prendre les caractéris-
démarrage au sein
tiques émergentes de
d’une même en-
cette firme. Selon
seigne. La firme
OM, les composantes
Google est fonda-
de la molécule culture
mentalement une
sont les molécules
entreprise à culture
information, proces-
coopérative, qui
sus, stratégie, per-
prône le partage des
sonne et environne-
connaissances (We-
ment. Cette décompo-
burl-4). Elle met en
sition est illustrée dans
place un contexte
la Figure 1ii.
convivial pour
l’émergence des nou- La molécule processus

velles idées et la se décompose à son


créativité. La firme Figure 1 - Molécule générique Culture dans l’approche OM tour en personne –
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structure – information – outil. La coopération et le par- La caractérisation implique le positionnement d’un pro-
tage des connaissances dans les équipes de travail impli- cessus par rapport à des paradigmes de gestion, qui peu-
quent une structure organisationnelle latérale favorisant vent comprendre des construits et modèles associés à la
théorie organisationnelle comme la chaîne de valeur de
le travail en équipe de projet. Une telle structure doit être
Porter (Porter, 1985), pour guider la conception d’un
compatible – alignée – avec la culture de l’entreprise processus.
pour favoriser l’émergence de l’innovation.
La transformation représente le contexte du changement
La molécule culture s’instancie à l’aide d’un contrat de organisationnel dans lequel un processus est formulé. La
type général. On détaillera donc le déclencheur, l'inva- réingénierie, l’amélioration continue, la gestion intégrale
riant, la pré-condition et la post-condition. de la qualité et l’alignement stratégique sont des
exemples communs de changements organisationnels.
Déclencheur : la fondation de l'entreprise et les rappels
aux valeurs définissant Google. La spécification est l’étape qui vise à spécifier des con-
trats de comportements organisationnels désirés pour un
Invariants : rechercher l'intérêt des internautes, favoriser processus et à décomposer un processus.
un environnement agréable pour les employés, encoura-
ger la coopération, le partage d’informations, la re- Le design vise à raffiner la situation désirée et la coordi-
cherche et l’innovation. nation entre les unités de travail d’un processus.
Pré-conditions : la sélection d’employés selon un profil L’implémentation représente la mise en œuvre des spéci-
ajusté à la culture Google. fications du design.
Post-conditions : des employés motivés qui donnent le Examinons maintenant le processus de développement de
meilleur d'eux-mêmes et qui innovent. produits et services illustré par la Figure 3. Il s’agit, selon
la terminologie OM, d’une instanciation de la molécule
5.2. La molécule Processus Processus.
Les processus d’affaires sont une source d’avantage con- Notre premier niveau d'analyse est l'organisation. A ce
currentiel. Dans l’approche OM, le processus d’affaires niveau, selon la typologie des processus de Woodward
générique, représenté par la molécule Processus, n’est (Morabito et al., 1999, p.173), nous considérons que le
pas un élément tangible, mais plutôt une abstraction des processus étudié est un processus intra-organisationnel
interrelations entre les personnes, les structures de travail, identitaire (Keen, ) qui traverse toutes les fonctions, dé-
l’information et les outils comme illustré dans la Figure partements et services. Notre deuxième niveau d'analyse
24. est le cycle de travail. Le processus étudié est composé
de trois grands cycles : gérer des nouvelles idées, déve-
lopper et implémenter des produits et services et faire le
suivi de l’utilisation des produits et services. Suivant la
typologie de Thompson (Morabito et al., 1999, p.173),
nous considérons que ces trois cycles de travail sont sé-
quentiels et interdépendants. Le troisième niveau d'ana-
Figure 2 - Molécule générique Processus dans lyse est celui des tâches au niveau départemental ou des
l’approche OM projets. À ce niveau de décomposition, le cycle de travail
« Gestion des idées » se décompose en tâches suivantes :
Dans OM (Morabito et al., 1999, pp.169-198), il existe recevoir les idées, analyser et compiler les idées et priori-
une séparation entre la spécification et l’implémentation. ser les idées. C’est ainsi que la décomposition est effec-
La spécification se fait au niveau du Processus alors que tuée pour les autres cycles de travail.
l’implémentation se fait via les composantes Personne,
Structure, Information et Outil. C’est au niveau de Nous considérons que le processus de développement de
l’implémentation que des caractéristiques désirées du produits et services chez Google se fait dans un contexte
processus émergent. d’apprentissage organisationnel et est influencé par la
culture de cette organisation. Ceci a pour effet de relier la
Un processus n’est pas simplement une orchestration des molécule Processus avec la molécule Culture (présentée
flux de tâches, mais aussi le reflet des principes de ges- dans la Section 5.1) et avec les molécules Information et
tion et de la culture d’une organisation. La formulation Apprentissage (non présentées dans ce texte).
d’un processus, selon l’approche OM, est une démarche
architecturale qui représente le cœur de la transformation Maintenant que nous sommes arrivés au niveau des
organisationnelle. Cette démarche est une séquence com- tâches, nous pouvons établir les contrats et les relations
posée de la caractérisation, de la transformation, de la entre eux. L'objectif est d'avoir un réseau de contrats pour
spécification, du design et l’implémentation de processus le processus étudié. Chaque contrat possède des pré-
: conditions, des déclencheurs, des invariants et des post-
conditions. Tous ces éléments sont des spécifications que
l’implémentation doit respecter pour certains et générer
pour d’autres. Comme dit précédemment en relation avec
4 la molécule Culture, les contrats de la molécule Proces-
Morabito et al., 1999, p.58.
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Figure 3 - L'instanciation de la molécule Processus


Le processus de développement de produits et services chez Google
sus sont influencés par des invariants culturels comme la port à l'environnement est caractérisée par l'ensemble de
créativité, le travail en équipe, le « réseautage » (networ- ses comportements générés par l'agrégation de ses com-
king) et l’innovation. posants. L'alignement à ce niveau est un alignement dy-
namique, car l'organisation, modélisée comme un patron
6. La couche d'alignement résultant des patrons d'alignement, doit être agile par
En OM (Morabito et al., 1999, pp.117-118), l'alignement rapport à son environnement volatile.
doit se faire à plusieurs niveaux dans l'organisation. Le
premier niveau est celui de la molécule organisationnelle.
7. La couche de réalisation
Tous les éléments constitutifs d’une doivent se renforcer En OM (Morabito et al., 1999, pp.118-120), la cinquième
mutuellement afin que, par émergence, la superstructure étape de visualisation d’une architecture organisation-
soit un patron qui présente les caractéristiques de perfor- nelle est l'opérationnalisation du comportement de l'ali-
mance souhaitées. gnement par la réalisation du modèle conçu dont les spé-
Le deuxième niveau d'alignement se situe entre les molé- cifications ont été définies sous forme de contrats et dont
cules. Il est important de savoir dans quelle mesure les les différents niveaux d'alignement ont été validés dans
molécules de l'organisation se supportent mutuellement et les étapes précédentes. Étant donné que le but ultime
quelle est la solidité du treillis qu'elles forment de par d’OM est d'opérationnaliser les domaines organisation-
leurs relations réciproques. Les liens entre les molécules nels via les contrats pour donner à l'organisation les com-
doivent être serrés pour procurer le maximum d'aligne- portements souhaités, l'étape de réalisation permet effec-
ment possible. Il est important de souligner ici l'impor- tivement cette opérationnalisation en définissant, en
tance de l'alignement de chaque molécule par rapport à la termes de dimensions temporelle et séquentielle, les
molécule "Culture". En effet, selon l'OM, la culture orga- propriétés des molécules correspondantes. Ces dimen-
nisationnelle est la première source d'alignement tacite et sions débouchent sur un diagramme de flux dont l'illus-
contractuel. Sa force d'alignement est tellement puissante tration, dans le cas de la firme Google, est proposée dans
qu'elle impose ses contraintes au reste des molécules. la figure 4.

Le troisième niveau d'alignement concerne l'organisation


et son environnement. Du point de vue systémique, une
organisation est un tout organique. Sa réaction par rap-
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services et apporter les ajustements si


8. La couche d'exécution

Figure 4 - Processus de développement de produits et services chez Google

L’objectif de la couche d’exécution (Morabito et al.,


1999, pp.120-121) est de livrer, de surveiller et d’ajuster
les résultats de l'implémentation, ainsi que de mesurer
l’efficience de l’organisationnelle. Cette dernière, d’un
point de vue architectural, est définie comme le niveau besoin est. Ce besoin de prendre continuellement les
d’entente entre les spécifications contractuelles pour les pouls de sa clientèle et de s’ajuster en permanence sur le
plan organisationnel pourrait être l’un des facteurs expli-
molécules (i.e., les post-conditions ou les caractéristiques
quant sa position dominante d'aujourd'hui.
émergentes désirées) et la performance courante des mo-
lécules. Autrement dit, la performance courante des mo-
lécules est le résultat de la livraison des post-conditions
9. Discussion et conclusion
correspondantes. Chaque fois que les technologies d’information et de
communication (TIC) sont mobilisées dans l’innovation,
Ci-dessous sont quelques exemples de scénario d'exécu-
des métiers doivent se coordonner, des personnes doivent
tion chez Google:
collaborer, des structures doivent s’ajuster, des technolo-
Scénario d'exécution parfait : La clé de succès de Google gies doivent s’harmoniser, bref les TIC doivent s’aligner
réside dans sa culture innovatrice non conventionnelle au domaine d’affaires ou les impacter selon la façon
dont l'exécution est entièrement laissé aux employés. La
d’opérer retenue par la firme.
liaison entre la culture et les employés est intentionnelle
et est soutenue par des actions concrètes, ainsi que des L’ensemble de cette problématique est décrit en France
contrats dans lesquels les caractéristiques émergentes sous l’appellation d’urbanisation des systèmes5 et en
désirées sont bien définies. La preuve marquante de cette
liaison est l'invention par Google du poste de Directeur
de la culture (Chief Culture Officer) occupé simultané-
ment avec les responsabilités de Directeur des ressources 5
humaines. Urbanisation des systèmes On utilise le terme
d'urbanisation plutôt que celui d'urbanisme pour mettre
Scénario d'exécution avec alignement intentionnel :
l'accent sur le travail progressif nécessaire pour faire
Google croit fortement que la satisfaction du client est la
clé de son succès. En effet, la première des dix philoso- évoluer le système d'information vers une cible correcte-
phies de Google est de se focaliser sur les utilisateurs ment urbanisée. Les évolutions des stratégies des entre-
pour les offrir la meilleure expérience possible. Même si prises (regroupements et fusions, acquisitions, diversifi-
tout le processus de développement des produits et ser- cation des offres commerciales, e-commerce, gestion de
vices chez Google est orienté intentionnellement vers les la relation client, nouveaux modes ou canaux de distribu-
utilisateurs, Google veille continuellement à ce que leur
tion, partenariats, réorganisation, externalisation, redé-
utilisation soit effective dans le but de mesurer l'efficacité
de ses produits et ploiement des fonctions de back et front office, etc.) im-
pliquent des changements structurels importants et ac-
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Amérique du Nord, sous l’étiquette d’architecture L'architecture appartient à la science du design ; elle est
d’entreprise6. un moment particulier entre l'idée et la livraison d'un
La conception et la modélisation de l’architecture orga- produit, d'un service, d’un design organisationnel. OM et
nisationnelle ainsi que ses dérivés plus spécialisés ses développements récents (Kilov et Sack; 2004, 2007)
(l’architecture d’entreprise, l’architecture de constitue l’une des nouvelles approches. En soulignant
l’information, l’architecture agile, l’architecture orientée l’importance stratégique des actifs invisibles et en décri-
services, etc.) et ses mécanismes essentiels de réalisation vant l’émergence des qualités organisationnelles (Iyer et
– comme la règle, le contrat, et l’événement — consti- Gottlieb, 2004), OM se distingue de l’approche classique
tuent l’un des sujets les plus populaires des publications de l’architecture d’entreprise et devient un enjeu clé pour
traitant de la gestion d'entreprise et des systèmes et de la la formation des gestionnaires et des analystes d’affaires
technologie de l’information. (Vat, 2002).

Mais ce ne sont pas seulement les analystes d’affaires qui


sont concernés : les gestionnaires deviennent des archi-
tectes. Leur nouveau rôle inclut la conception de structu-
res, l’ingénierie de processus, le développement des per-
sonnes, l’effet de levier des TI (technologie de
l’information), la facilitation de l’apprentissage et le
changement de configuration organisation – affaires – TI
(Morabito et al., 1999 :vii). Ces gestionnaires sont à la
recherche de méthodes, d’outils et de processus pour
modéliser la TI et les organisations en vue de créer de la
valeur pour les clients.

croissent l’interdépendance (dépendance mutualisée) et


l’imbrication des applications informatiques avec le ris-
que de renforcer l’effet « plat de spaghettis » du système
d'information ou SI.

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Enterprise Architecture is the practice of applying a
comprehensive and rigorous method for describing a
current and/or future structure and behaviour for an or-
ganization's processes, information systems, personnel
and organizational sub-units, so that they align with the
organization's core goals and strategic direction. Al-
though often associated strictly with information technol-
ogy, it relates more broadly to the practice of business
optimization in that it addresses business architecture,
performance management and process architecture as
well. Enterprise Architecture is becoming a common
practice within the U.S. Federal Government as part of
the Capital Planning and Investment Control (CPIC)
process. The Federal Enterprise Architecture (FEA) ref-
erence models serve as a framework to guide Federal
Agencies in the development of their architectures. The
primary purpose of creating an enterprise architecture is
to ensure that business strategy and IT investments are
aligned. As such, enterprise architecture allows traceabil-
ity from the business strategy down to the underlying
technology.
Comment visualiser une architecture organisationnelle ? L'approche OM de la modélisation organisationnelle appliquée à Google Inc.
Albert Lejeune, Augustin Bilolo, Hai-Minh Tran et Philippe Curmin

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