Management de l'innovation et la performance des entreprise agroalimentaire

Disponible en mode multipage par Rabiee Abidar Universit Ibn Zohr FSJES Agadir - licence Traductions: Original: fr Source:

INTRODUCTION
Comme confirm par des tudes rcentes et une poque o les managers reconnaissent l'importance de l'innovation, la majorit d'entre eux est insatisfaite de la manire dont celle-ci est gre au sein de leurs organisations. En fait la performance issue de l'innovation varie considrablement entre les diffrents secteurs concerns de mme qu'entre les entreprises du mme secteur. Ceci indique que des facteurs tant structures qu'organisationnels influencent l'impact de l'innovation sur la performance. Les recherches en gestion confirment que les entreprises innovantes; celles qui sont capables d'utiliser la nouveaut pour amliorer leurs processus de fabrication ou de diffrenciation leurs produits et services l'emportent sur leurs concurrents en termes de part de march, de rentabilit croissante ou de capitalisation boursire. Toutefois, le management de l'innovation est difficile et risqu de par sa nature mme : la plupart des nouvelles technologies ne se laissent pas transformer en produits et services et, en gnrale, les nouveaux produits et services ne dbouchent pas sur les succs commerciaux. En bref l'innovation peu renforcer la comptitivit mais elle ncessite un ensemble de connaissance et des aptitudes diffrentes de celles des managers qui grent les affaires courantes.la gestion de l'innovation est interdisciplinaire et pluri-fonctionnelle, mais la plupart des textes relatifs la gestion mettent l'accent sur un seul paramtre par exemple, la gestion de la recherche-dveloppement, production et oprations, commercialisation, mise en point de produits et dveloppement des structures; c'est--dire l'accs la performance. Une fois de plus, le succs d'une entreprise pourrait dpendre de la faon dont elle est capable de grer efficacement l'innovation de ses produits au-del de nombreuses barrires afin d'optimiser ses rsultats et conqurir des parts de march de plus en plus importantes. De ce fait, la capacit de tirer profit des volutions des marchs, l'art de chercher des ides d'innovation pertinentes et leur mise en oeuvre devineront des facteurs de plus en plus importants au fil des annes. D'une dimension uniquement financire, la performance est dsormais apprhende partir de dimensions multiples, financire et oprationnelles. Dans la littrature de rfrence sur ces sujets, nous avons pu constater que des concepts comme celui de la performance globale, nous paraissaient trop normatifs et limits par leurs difficults d'adaptation aux

spcificits de chaque entreprise et plus prcisment, par leur manque d'adaptabilit aux spcificits industrielles propres au secteur agroalimentaire que nous avons tudi. Un besoin de changement de paradigme et d'adaptation de ces instruments de mesure est aujourd'hui rendu ncessaire pour l'valuation des performances de ces industries agroalimentaires soumises des environnements instables et une concurrence effrne due notamment la mondialisation et la concentration de l'offre. Notre recherche s'est donc particulirement intresse aux diffrents facteurs explicatifs de la performance en matire d'innovation, aux relations de causalit qui lient les processus et les actions engages aux rsultats obtenus. Concrtement, nous nous sommes pos trois interrogations principales : Comment mieux rendre compte des dimensions multiples de la performance des industries agro-alimentaires? Comment disposer d'indicateurs de performance en matire d'innovation mieux relis l'ensemble des processus industriels des industries agro-alimentaires? Quelle est l'impact de l'innovation sur la performance globale ? C'est partir d'une approche qualitative par enqutes sur le terrain et d'une premire reprsentation des indicateurs de performance en matire d'innovation et de leurs interrelations en dcoulant, que nous avons rpondu ces premires questions et prsent certains de nos rsultats.

Cadre thorique de l'innovation oriente vers la Performance Chapitre I : Fondement et dmarche de l'innovation Le rythme acclr du progrs technologique renforce la concurrence en dmodant rapidement les produits, et il oblige les entreprises concurrentes agir vite d'o provient la ncessit d'innover des produits anciens pour gnrer du gain car la rentabilit est directement fonction de la matrise de l'innovation. Il existe de nombreuses formes d'innovation qui sont fonction de la culture et des philosophies de management de chaque entreprise. D'ailleurs, les stratgies d'innovation peuvent se distinguer tout d'abord par leur nature et leur axe directeur. Donc l'innovation est le fruit d'une action de l'ensemble du membre de l'entreprise sous l'inspiration et l'autorit des dirigeants. Dans ce chapitre, nous allons traiter les principes gnraux sur management de l'innovation par ses obligations, lancement de nouveau produit et la mthodologie du choix stratgique.

Section 1 : Les obligations de l'innovation 1- Gnralit de l'innovation : L'innovation est un terme trs large qui est synonyme de nouveaut dans le langage franais courant. Il est possible de cadrer ce terme selon les critres suivants .on peut rsumer la dfinition de l'innovation selon ces critres dans le schma suivant : Langage franais Synonyme de nouveaut. Cadre d'conomie Ses Critres Ses Critres : L'innovation se matrialise par un nouvel objet combin un nouveau mode d'usage Management C'est un nouveau bien ou service produit l'chelle industrielle. FIGURE1 : Critres de l'innovation Son origine : Elle vient d'une avance technologique, d'un nouveau besoin et / ou d'une situation de porte feuille produit. Aprs avoir conclu leur projet innovant par un succs commercial, les entreprises reconduisent le processus systmatiquement et peuvent alors organiser leur mangement de l'innovation. Son rle : Elle a un rle monteur dans l'conomie. Alors ses facteurs sont considrs comme dterminants parles dcideurs politique. SHUMPTER a montr son rle dans l'impulsion : l'entrepreneur innovateur, c'est par les nouveaux produits, les nouvelles techniques, les structures finissent par changer Ses tapes : 1-Invention : La base de l'innovation est une invention c'est le coeur de l'offre. 2-Modle d'entreprise : Sur cette invention, un entrepreneur va construire un modle d'entreprise "business model".

3- Lancement : La mise en ouvre matrielle du modle d'entreprise : Production, achat, ventes... Ses niveaux d'application : Il existe principalement deux niveaux d'application de l'innovation dans l'entreprise : Innover ponctuellement : on parle de projet d'innovation ou d'innovation produit, il s'agit de projet d'amlioration des produits existants, de cration ou d'adoption d'une nouvelle technologie de produit. Innover de manire permanente : (sur Long Terme) on parle d'innovation totale ou de mangement de l'innovation, cela consiste prenniser la comptitivit (innovation durable), alors l'innovation devient un pilier de la stratgie, elle devra mettre un systme de veille et de partage de l'information, protger les innovations et crer une synergie partenariale Ses types : a -l'innovation politique : elle croit la construction des marchs, autour de ce ple on reconnat la prsence de l'tat et des instances rglementaires. Inversement le march est loin, la fois dans l'espace et dans le temps, le modle politique oppose aux conomistes une conception sociologique de l'entreprise. b-l'innovation commando : l'organisation c'est le produit, le produit c'est l'organisation, elle suppose la constitution d'un groupe sur des bases volontaires. Le commando dcroche souvent de son entreprise. c-l'innovation courante : lion du riche vocabulaire des faiseurs d'avenir ou de la cohsion enthousiaste de l'esprit commando, elle considre l'amlioration continue, transferts et emprunts. 2- Risques et facteurs cls de succs d'une innovation en Marketing Le taux d'chec commercial des innovations et des produits les plus innovants est trs lev, ce taux tait respectivement de 33% 35% dans les annes 1960et 1970, tous secteurs confondus. Mais les risques varient selon les types d'innovations (radicalit, nouveaut pour l'entreprise ou le march) et revtent un caractre plus on moins matrisable .Deux sources de risques peuvent exister : le risque du produit/march et entreprise/ march. 2.1. Nature et prvention des risques : Le risque produit /march est li la nouveaut du produit, s'il est innovant, il est possible qu'il ne soit pas adapt par le march, que ce march soit troit pour pouvoir le rentabiliser,

on que le diffrentiel de prix de consommateur soit trop faible. Le risque est alors de se tromper sur la valeur de produit par les consommateurs, ce dernier va mettre en rapport le risque d'un essai avec les bnfices attendus. Ce risque peut tre de dfrents types : physique (danger physique) ; fonctionnel (mauvais fonctionnement), financier, social ou psychologique (remise en causes des habitudes). Le second risque est li la nouveaut du produit pour l'entreprise, et son degr d'adquation avec les technologies, les circuits de distribution, les cibles qui ont dj connu la marque car ce produit met en risque l'image de l'entreprise. Le risque augmente selon le degr de nouveaut du produit sur chacune des deux dimensions. Il est ncessaire pour contenir ce risque d'innover sur l'une des deux dimensions seulement. On est ainsi confront a deux types d'innovation dans les quelles le marketing joue un rle diffrent : L'innovation par la demande : lorsque l'entreprise identifie les besoins des consommateurs et elle essaye de les rpondre. Par exemple, dans le domaine des cosmtiques on a identifi un certain nombre de besoins insatisfaits lis aux crmes antirides, des lancements de nouveaux produits ont lieu chaque avance de la recherche pour mieux rpondre ces attentes. L'innovation par l'offre : lorsque les produits innovants sont proposs au march en fonction des comptences de l'entreprise, un exemple classique est le baladeur SONY possdait des comptences dans la miniaturisation des composants et a propos un appareil portable lecteur et cassette appele WALKMAN qui n'a pas t conu partir de l'tude des besoins et qui a connu un succs. Dans le premier cas d'innovation, on parle de fonction Marketing qui a pour rle l'tude des gots et la dtermination des attentes des clients. Les innovations radicales ne proviennent pas des tudes de consommateur seulement, mais d'une application des progrs technologique. Il aurait le risque l'innovation trop rester focalise sur la stricte analyse des besoins actuels et exprims (LEVIT, 1975), cela s'explique par le manque de motivation des consommateurs, leur manque de connaissance des possibilits technologiques. Les mthodes d'observation des usages des consommateurs peuvent tre utilises pour stimuler l'innovation en recourant des mthodologies issues de l'thologie. C'est ainsi que PRODER a procd lors du lancement de la marque PANTENE l'utilisation de carnets de consommateur on ils notent tous ce qu'ils mangent ou boivent dans une priode. Les chercheurs s'accordent que les stratgies par la demande et l'offre sont complmentaires et elles contribuent une bonne performance des nouveaux produits. La fonction marketing n'est pas l'origine de l'innovation, celle-ci doit prendre rapidement le

relais pour transformer l'ide un produit commercialis un prix avec un positionnement publicitaire. Enfin, lorsque le produit s'loigne des marchs traditionnels de l'entreprise, le risque se concentre sur le positionnement du nouveau produit dans la gamme actuelle. Le caractre radical de l'innovation a un impact sur la chane de valeur de tous les partenaires de la filire (clients, Fournisseurs,...) (AKRICH, CALLON et LATOUR, 1988). Face un risque lev, il convient d'examine les facteurs de succs. 2.2. Facteurs de succs et orientation march : Les rsultats des travaux de COOPER et d'autres ont soulign que les facteurs cl de succs convergent avec les dimensions lies l'adaptation au client, l'avantage concurrentiel, associ une domination par les prix attractifs, les aspects aux tudes et l'organisation ne venant qu'ensuite. En se centrant sur l'orientation marche, les auteurs amnent ainsi analyser successivement le poids de l'organisation dans le succs et l'chec des innovations, le rle de l'information sur le march et les stratgies proactives lors de la mise en march, par rapport aux concurrents lors de l'adaptation et de la diffusion (figure2). FIGURE2 : Facteurs cl de succs de l'innovation Facteurs cl de succs d'une innovation Fonction marketing Fonction march Processus de conception et dveloppement Recherch d'un avantage concurrentiel Conception des marchs internationaux Caractre suprieur du produit Recherche avantage comptitif Ecoute de client La figure suivante (figure3) propose par M.GIGET, du diamant de l'innovation totale, illustre l'ensemble des interactions qui sont ncessaire entre les fonctions de l'entreprise pour activer son processus d'innovation et mettre en place une capacit innovatrice qui prend en compte toutes les dimensions de l'innovation : innovation de produits, de processus, d'organisation...etc.

Ressource humaine FIGURE3: le diamant de l'innovation totale L'innovation nat sur les Axes de communication Entre les fonctions de l'entreprise Innovation Sociale et D'organisation Innovation dans la Gestion des personnels De recherche Innovations Au niveau des forces de vente Production Innovation de procs Innovation de distribution Innovation de produits Marketing vente Recherche dveloppement Innovation de financement de la production Innovation de financement des ventes

Innovation de financement de la R &D Ressources financires Source : Marc Giget La conduite de la rflexion et de l'action stratgique dans l'entreprise, Euroconsult 1988 Section2 : Lancement de nouveau produit 1 -Les enjeux de lancement : 1-1. Favoriser l'adaptation de l'innovation et acclrer sa diffusion : Ce processus d'adaptation est le mcanisme grce lequel les clients prennent conscience de l'existence du produit, l'essayent... Les entreprises comprennent le fonctionnement de ce processus de faon faciliter la pntration du march et maximiser les ventes. Plusieurs recherches ont tudi le processus d'adaptation rsum dans ce tableau : Tableau1:

Principaux schmas du processus d'adaptation des innovations Les stratgies de lancement qui visent favoriser l'adaptation rpondent un triple objectif : Objectif de notorit : Faire prendre conscience de l'existence de l'innovation. Objectif d'information : Favoriser l'information sur les caractristiques de l'innovation. Objectif d'essai : Encourager les acheteurs essayer l'innovation. L'adaptation des innovations se heurte un certain nombre de freins fonds la fois sur les

habitudes acquises et les risques perus qui peuvent tre physiques, sociaux et conomiques ou repose sur une incertitude quant la performance du nouveau produit. L'adaptation dsigne le processus individuel de raction l'innovation, la diffusion relve du processus collectif et rsulte de l'agrgation des processus d'adaptation individuels. Du fait de la multiplicit des tapes du processus d'adaptation et des freins existants. La diffusion des innovations dmarre en gnral trs lentement. Les stratgies de lancement ont donc pour objectif d'acclrer cette diffusion au dbut du cycle de vie de l'innovation. 1.2. Le choix des cibles en lancement : Pour prparer le lancement, la premire dcision prendre est de dfinir les cibles auxquelles s'adressent (clients), cependant, viser l'ensemble entre eux qui exigent un budget important. En phase de lancement, il est prfrable de s'adresser aux adopteurs rapides du produit. Les chercheurs s'intressent aux caractristiques de ces adopteurs rsums dans ce tableau : Tableau2 : Les caractristiques des adopteurs rapides des innovations

Il s'agit d'excellents relais de communication, les caractristiques dmographiques et les traits de personnalit permettent d'tablir un certain nombre de recommandations oprationnelles pour la stratgie de lancement. L'impact de ces caractristiques doit tre nuanc : * Les caractristiques individuelles des premiers adopteurs varient selon son degr

d'innovativit. * La rapidit d'adaptations d'une innovation dpend de facteurs situationnels lis l'achat envisag, de l'implication dans la catgorie des produits et de la manire dont l'innovation est perue. Les clients potentiels ne sont pas les seuls interlocuteurs, il est essentiel de convaincre tous les acteurs susceptibles d'accrotre sa crdibilit et de servir de relais de communication : * Les distributeurs doivent tre convaincre de la pertinence de l'innovation pour la recommander aux clients. * Les partenaires commerciaux et les fabricants de produits complmentaires constituent aussi une cible de choix. * Les leaders d'opinion (journalistes, mdecins...) doivent tre pris en compte. 2. Gestion du temps en phase de lancement : Quand faut-il lancer une innovation et comment grer le temps en phase de lancement ? 2.1. Le moment de lancement : Il faut lancer l'innovation le plus tt possible pour coller aux attentes de march et pour viter que les tendances ne soient plus d'actualit et aussi pour commercialiser le produit avant les concurrents, mais cette rapidit peut tre remise en cause plusieurs titres : D'abord il existe un arbitrage entre la date de lancement et les performances du produit commercialis, ensuite, les premiers entrants font face des risques d'chec particulirement levs. En fin, l'obsession de la rapidit dans le choix du moment de lancement incite parfois les entreprises cannibaliser leurs produits existants. L'entreprise doit dfinir le moment de lancement prcis en tenant compte de trois critres : * Les autres lancements prvus par l'entreprise : viter le lancement simultan de plusieurs produis nouveaux. * Les lancements prvus pas les concurrents. * La saisonnalit de nombreux marchs conduit lancer l'innovation juste avant la haute saison. Les fabricants utilisent des saisons ou des occasions pour prsenter leur innovation pour bnficier de l'attention mobilise de tous les acteurs (clients, journalistes ......) 2.2. La possible dissociation temporelle entre le lancement et la communication : l'annonce pralable

Dans certains secteurs, les entreprises choisissent d'annoncer leurs innovations l'avance. Par exemple SONY a annonc la PLAY STATION 2 un an avant son lancement au Japon. L'annonce pralable a des effets positifs, elle permet la construction anticipe de la notorit du produit et dmarrage du processus d'adaptation avant la mise sur le march ce qui peut gnrer un niveau de ventes lev et acclrer la diffusion de l'innovation. En outre, la prannonce peut inciter certains clients reporter leur achat d'un produit pour attendre l'innovation annonce. Ces effets ne sont pas sans contrepartie : la prannonce oblige figer certaines caractristiques techniques alors que le produit n'est pas encore finalis, elle peut entraner, aussi, une cannibalisation par l'entreprise de ses propres produits .Par son annonce pralable, l'entreprise relve ses projets d'innovation ses concurrents qui tentent de limiter l'impact positif de cette annonce en lanant un nouveau produit. L'annonce pralable a alors eu un effet de dissuasion tout fait favorable son instigatrice. Comment une entreprise peut-elle dterminer si elle a intrt annoncer son innovation l'avance et quand le faire ? Plusieurs variables entrent en ligne de compte : *La catgorie du produit. *L'environnement concurrentiel plus ou moins ractif. *La situation de l'entreprise sur son march : sa part du march. *L'innovation elle-mme : les cots de transfert associs son acquisition. 3. L'intensit du lancement et les leviers d'action : Une fois l'entreprise a dfini les cibles, les moments du lancement et les moyens de communication, elle organise les modalits concrtes de son lancement en commenant par l'intensit puis les leviers d'action. 3.1. L'intensit du lancement : Le lancement massif dsigne l'utilisation intensive et parallle de tous les outils marketing pour acclrer l'adaptation et la diffusion du produit .Il s'agit de remplir en minimum de temps les trois objectifs du lancement : construction de notorit, informer les caractristiques et favoriser l'essai. Les risques d'une telle stratgie rsident dans un cot extrmement lev et concentr dans le temps. Un lancement massif prsage une raction rapide du march laquelle l'entreprise doit pouvoir faire face .Il suppose donc des capacits de production importantes ds le lancement, assorties de bonne prvisions de vente. L'entreprise risque les ruptures de stocks ou, l'inverse, des stocks importants en cas de prvision trop optimistes.

Une telle stratgie est pertinente lorsque l'entreprise n'a pas t pionnire et souhaite rattraper rapidement son retard sur ses concurrents. Un lancement intensif est galement privilgi par les entreprises souhaitant devenir la rfrence du march et dont les activits se caractrisent par des externalits de rseau, par exemple la premire PLAY STATION de SONY entrait dans ce cas de figure : des investissements massifs sont concentrs afin de faire dcoller les ventes rapidement et de devenir une rfrence pour les clients. L'alternative cette stratgie consiste pour l'entreprise oprer an lancements progressifs, moins coteux mais moins rapides dans son effet sur le march. L'entreprise ne ralise en lancement que quelques oprations marketing. Elle s'appuie, ensuite, sur la diffusion de l'information par la bouche -- oreille et par l'imitation progressive des adopteurs initiaux. Cette stratgie est pertinente lorsque la catgorie de produit se caractrise par un processus d'adoption et de diffusion lent, et lorsque l'entreprise dispose de capacits d'investissements limites en marketing et en production. Les risques d'un lancement progressif consistent ralentir la diffusion par une information tardive des clients potentiels et se voir dpasser par un concurrent adoptant une stratgie intensive. Tableau3 : Exemple de lancement massif : la XSARA Picasso de Citron -Information des vendeurs. Septembre 1998 -Prsentation du modle et du nom la presse. -Prsentation lors du Mondial de l'automobile de Paris. Octobre 1998 -Possibilit offerte aux clients de rserver le modle. -Confirmation des commandes. Septembre 1999 -Convention pour les concessionnaires Monaco. -Essais presse pendant une semaine. -Rception d'un modle dans chaque concession. Novembre 1999 -Formation des vendeurs dans les directeurs rgionaux. -Envoi d'un argumentaire de vente complet aux points de vente. Dcembre 1999 -Dbut de la compagne publicitaire la tlvision. Janvier - Mars -Poursuite de la compagne publicitaire. 2000 -Possibilit pour les clients de voir et d'essayer la voiture.

-Casquettes et crayons de couleur offerts aux enfants : concours 3.2. Les leviers d'action marketing en phase de lancement : L'entreprise dfinit les actions marketing partir de nombreux leviers regroups sous le terme de marketing mix : produit, prix, distribution et communication. L'adoption est facilite lorsque les acheteurs potentiels peroivent l'innovation comme : - Offrant un fort avantage relatif en comparaison des produits concurrents. - Compatible avec leurs valeurs, leurs expriences et leurs besoins. - Peu complexe. - Facile essayer sur une base limite. - Facile observer dans ses performances et ses rsultats. - Peu novatrice. Pour la variable produit, on recommande souvent en phase de lancement de commercialiser une gamme troite, c'est--dire un nombre limit de variantes : pour l'homognit des premiers adopteurs des innovations, les cots associs une large gamme une priode o les investissements sont levs .Lorsque l'innovation entrera en phase de croissance, l'entreprise pourra largir sa gamme pour rpondre un march plus htrogne. Le nom de l'innovation constitue une dcision importante, l'entreprise peut choisir entre trois options : un nom dcrivant la fonction du produit (comme Walkman ou Mini Doux), un nom dcrivant le positionnement de l'innovation (comme Avantime ou Espace) ou un nom sans signification (comme Twingo ou Swiffer) qui laisse plus de flexibilit ultrieure. En matire de prix, on distingue galement deux grandes approches en phase de lancement : un prix d'crmage correspond un niveau lev gnrant une forte marge unitaire au risque de limiter les volumes vendus. Ce prix est pertinent lorsque l'entreprise dispose de capacits de production limites qu'elle fait face une forte incertitude sur la taille de son march. Il prsente l'intrt de limiter les risques commerciaux et de favoriser une rentabilisation rapide de l'innovation. A l'inverse, un prix de pntration est au niveau bas dans l'objectif d'acclrer la diffusion du produit et de maximiser les ventes. Il est pertinent lorsque le march se caractrise par une forte lasticit-prix et lorsque l'on anticipe une demande importante susceptible de compenser la faible marge unitaire ralise.

La distribution et la communication sont aussi importantes. Une large distribution permet de proposer l'innovation un grand nombre d'adopteurs potentiels mais exige souvent des investissements importants. La communication rassemble des leviers d'actions trs diverses, certaines permettent de connatre l'innovation (publicit, presse, marketing, direct...). D'autres favorisent l'essai : distribution d'chantillons.... La communication fonde sur la bouche -- oreille est appele Marketing viral , il s'agit de contacter directement les clients potentiels identifis comme leaders d'opinions, pour leur transmettre des informations sur une innovation. Ainsi, le premier tlphone WAP dvelopp par Nokia a une forte notorit grce un message E-mail variant ses caractristiques et promettant un appareil gratuit qui enverrait le message 25 personnes. En rsume, les leviers sont divers pour lancer une innovation, mais il est essentiel de coordonner l'ensemble des oprations pour assurer que la distribution, la production et le demande soient en adquation, et une fois le lancement ralis, il faut analyser les rsultats pour laborer les actions correctrices. L'entreprise doit reprendre chacune de des tapes du processus d'adoption et analyser les indicateurs correspondant chacune d'entre elles : notorit pour la prise de conscience de l'existence de l'innovation, image pour l'attitude, taux d'essai de pntration pour la premire adoption, taux de ra chat pour l'adoption dfinitive des produits achat rpt. Seuls des indicateurs favorables sur chacun de ces critres lui permettent de considrer sa mission comme remplie. Section3 : La mthodologie du choix stratgique d'innovation Tout processus de dcision est progressif et itratif: il faut le renouveler plusieurs fois avant d'obtenir un rsultat. Il part de l'analyse de la ralit quotidienne (simplifie pour aller l'essentiel), mesure et compare les diffrentes opportunits, multiplie les points de vue contradictoires sur cette question pour tre sr de ne pas ngliger un aspect important. Ensuite, l'interprtation et l'valuation des rsultats. La bonne valuation des opportunits de leur cot et de leurs risques continue une des parties les plus difficiles de la dmarche stratgique. Enfin, vient le moment de la dcision globale, de la dcision stratgique. Cette dcision doit tre mrement rflchie et s'appuyer sur les deux premires phases annonces prcdemment, car elle engage l'avenir de l'entreprise; sa russite ou sa dfaite. 1- Etude et analyse stratgique de l'innovation Consulter et poser des questions : Pour aboutir une dcision dlicate, on doit d'abord poser les bonnes questions. Elles auront pour mission la convection de chacun sur les faits, sur les volutions possibles, sur les opportunits et sur les risques. Mais elles n'apporteront pas de rponse unique et simple. Plus le travail prparatoire aura t approfondi, plus les rponses seront assorties

de nuances .De mme, nous proposons ci-dessous un modle de srie de questions utiles pour l'accomplissement de cette phase : Ce quoi peut rpondre l'innovation majeure: Rsoudre un problme important de l'entreprise: Innovation dfensive. Assurer la croissance dans les annes avenir et devancer ses concurrents (stratgies de first-move) : Innovation offensive. Faire comme les concurrents: Innovation imitative. Rpondre une opportunit qui ne se reprsentera pas: Innovation d'opportunisme. Valoriser une avance scientifique ou technologique connue par ailleurs, par le rachat d'un brevet: Innovation de veille technologique. . Ce sur quoi peut porter l'innovation : Sur les produits fabriqus et sur leur design. Sur les machines. Sur les matriaux nouveaux transformer. Sur les savoir-faire, sur l'organisation de la production et de la sous-traitance... Moyens qui peuvent tre utiliss : Valorisation d'un moyen interne. Achat de brevets. Achat de conseil extrieur. Mise en oeuvre d'une formation. Achat de matriaux / machines incorporant de nouvelles technologies. Embauche d'un technicien porteur du savoir-faire. Possibilits relles de changement: Avec la technologie disponible.

 Avec la structure matrielle de l'entreprise. Avec la solvabilit des clients. Avec le degr de volont des salaris et des partenaires de l'entreprise... Tableau 4: Quelques questions pralables I-1-Mesurer, interprter et liminer: Pour illustrer les moyens d'entrecroiser les critres, nous choisirons de prsenter successivement quelques modles partiels classiques qui peuvent chacun clairer une partie des questions poses. Ces modles partiels seront ceux de cycle de vie de produit, du cycle de vie de technologie et celui de matrice des matrices de dcision du Boston Consulting Group (BCG). Chacun de ces modles a eu son heure de gloire; puis il a t critiqu et remplac par des modles plus performants et plus complexes. Nous nous limiterons aux outils classiques en vertu de leur simplicit et de la possibilit de la croiser et d'en tirer une synthse plus adapte chaque cas particulier. 1.1. Le modle de cycle de vie de l'entreprise C'est une vielle ide, qui fut mise en 1980 par un conomiste britannique Alfred Marshall, la voici : "Les produits suivent des volutions et rencontrent des problmes qui sont souvent comparables ceux de la vie humaine: la naissance, la croissance, la maturit, la vieillisse et la mort. Il n'y a qu'une diffrence, mais elle est de taille: pour les produits ce cycle n'est pas inluctable. A certains moments, il est possible de changer radicalement la structure du produit, de modifier compltement son mode de fonctionnement et de lui donner une nouvelle jeunesse ". Les phases de cycle de vie du produit, comme c'est illustr ci-dessous (Figure), sont de l'ordre suivant FIGURE4 : Les grandes phases du cycle de vie de l'entreprise Phase I Phase III Phase II Phase IV Phase V Temps

Projet Lancement Croissance roissance Maturit Gap Phase 1: Le projet de l'entreprise. Le produit n'existe pas concrtement ; On chafaude des plans ; On n'a pas d'exprience concernant le management du produit Phase 2 : La cration ou le lancement Le produit passe de l'objectif sur papier une premire tentative de ralisation (prototype). L'innovation peut tre de haute technologie, mais elle reste relativement simple. L'entreprise a besoin de davantage d'argent, avec un taux de risque trs lev. Phase 3 : Le gap du dveloppement C'est la priode cruciale dans la vie du produit, ce dernier est en pleine priode de croissance. Les besoins de capitaux croissent, plus rapidement que les rentres d'argent. Il existe toujours un gap (foss) entre les espoirs de russite elle-mme (dlais inattendus et ventes non ralises). Phase 4 : La croissance. Les rsultats positifs sont enfin arrivs. Ils ont permis un accroissement du march.

 Il faut investir vite pour fournir la demande. Phase 5 : La gestion de la mortalit et la restauration. Le march se sature. On connat son mtier, mais on peut difficilement se remettre en cause. On gnre plus d'argent qu'il n'est ncessaire pour accrotre sur son propre mtier. 1.2. Le modle de cycle de vie de technologie Ce qui se passe pour les produits se passe galement pour les technologies. Nous pouvons donc appliquer le modle de cycle de vie bien des aspects des organisations humaines et en particulier aux projets technologiques. On constate que selon le degr de maturit technologique des processus de production, on peut produire en petites sries (production la chane) ou selon une technologie en continu, qui associe la standardisation maximale des composants, la complexit et la diffrentiation croissante des produits finis. Cela dit, on peut diviser les technologies en catgories distinctes, comme suit : La technologie standard: Se sont celles dont l'emploi est gnralis dont l'emploi toutes les entreprises. Elles constituent un passage oblig pour tous mais ne sont plus un objet de diffrenciation comptitive. Les technologies cls: Sont celles qui dterminent aujourd'hui les diffrences et les avantages comptitifs d'une entreprise par rapport ses concurrents Les technologies de futur: Sont constitues d'un vaste panier de concepts qui modifient profondment les rapports de forces entre entreprises au profit de celles qui les matrisent, si ces technologies se rvlent applicables. FIGURE5 : Modle simplifie le cycle de vie technologique Complexit croissante Standardisation croissante Mission Homogne Htrogne Segmente Mtier Faible standardisation Dmarrage

Stratgie Expansion Diversification Forte standardisation Maturit Vieillissement Renouvellement 1.3. Le modle de Boston Consulting Group (BCG) Ce modle, trs imag, a fait fortune pendant une dcennie, du milieu des annes 1970 .3. Le modle de Boston Consulting Group (BCG) Ce modle, trs imag, a fait fortune pendant une dcennie, du milieu des annes 1970 celui des annes 1980, Elle fait dpendre des orientations industrielles d'un quilibre entre deux dimensions commerciales qui sont la part du march relative dtenue par l'entreprise vis--vis de ses concurrents et la croissance du march, Elle permet de positionner les diffrentes activits de l'entreprise les uns par rapport aux autres et de voir les synergies possibles, essentiellement en termes de capacits et de besoins de financement. Dans le schma ci-dessous, le taux de croissance de la demande figure en ordonn et la part du march relatif en abscisse. La part de march relative se mesure grce au rapport suivant: vente de l'entreprise / ventes des concurrents. La matrice BCG est devenue clbre pour ses quatre quadrants : FIGURE3 : Matrice BCG

Source:www. bbf.enssib.fr

 Les dilemmes: Il s'agit des secteurs dont la croissance est forte. Cette croissance est, toute fois conditionne des investissements trs importants, notamment en marketing, recherche et production. Les vedettes: Les produits vedettes connaissent une forte part de march relative, ce sont donc galement des domaines croissance forte qui permettent de dgager d'importantes liquidits (permettant ainsi de pratiquer une politique d'autofinancement pour les nombreux investissements encore ncessaires au dveloppement de ces produits). Les vaches lait: Correspondent aux domaines d'activits qui sont parvenus un stade de maturit. La rentabilit des produits vache lait est trs forte mais, peu peu la croissance de la demande ralentit et les investissements deviennent faibles. Par ailleurs les domaines d'activit ne peuvent rester ternellement vache lait, plus ou moins long terme, l'entre d'un domaine dans cette catgorie laisse prsager la phase de dclin. Les points morts: est souvent d'anciens produits vache lait. On dsigne sous cette appellation les activits condamnes disparatre car devenues inutiles pour l'avenir de l'entreprise. Leur contribution la croissance est, bien entendu, nulle. Par contre, le modle du BCG a pour principal inconvnient d'occulter la cohrence des activits de l'entreprise les unes par rapport aux autres. De mme l'utilisation de la matrice BCG doit tre soumis une certaine prudence dans la mesure o il s'agit avant tout d'un outil permettant et la formulation d'un diagnostic, car ce modle ne raisonne que toute chose gale par ailleurs et n'voque pas toutes les conditions de la concurrence. 2 : Le choix stratgique de l'innovation 2.1. Dcider d'une stratgie Lorsque les stratgies de repositionnement, de modernisation d'anciens articles de la gamme et la stratgie d'extension de la gamme n'ont pas permis d'atteindre les objectifs fixs par l'entreprise et ne garantissent plus son dveloppement et sa survie, compte tenu de l'volution de la demande et de la concurrence, le responsable marketing se doit songer lancer un produit qui sera l'origine d'une nouveau march. Ainsi, avant de se lancer dans une stratgie d'innovation longue, coteuse et risque, l'entreprise a tout intrt tudier les autres stratgies d'accs l'innovation que sont : les accords de coopration avec d'autres entreprises (alliances, partenariats), la croissance externe par acquisition ou prise de participation dans des entreprises ayant des projets de produits ou une prise de participation dans les entreprises ayant des projets de produits ou un dpartement de recherche -dveloppement performant, la sous-traitance de la recherche des organismes de recherche prives ou public, l'achat de brevet, la fabrication sous licence ou sous contrat de franchises. 2.2. Les types de stratgies d'innovation

 La stratgie d'innovation : Les entreprises peuvent opter pour une stratgie d'imitation en copiant un produit innov qui vient d'tre lanc par une entreprise innovante. Dans ce cas, elle ne bnficiera pas de la rente de monopole provisoire des innovants : Sony, par exemple, savait qu'il ne pourrait empcher que son fameux Walkman soit copi. Comme on pouvait s'y attendre, trois ans aprs l'apparition du Walkman en 1979, les imitateurs s'taient empars de 80% du march cre par Sony. Ainsi, pour freiner la dtrioration de sa part de march, Sony choisit de lutter non pas sur les prix ou les investissements marketing, mais en multipliant dans des proportions considrables le nombre de produits offerts aux clients. Sony mit sur le march environ 170 versions du modle original, soit deux ou trois fois plus que ses concurrents. Ne adaptant ses produits aux besoins d'une varit de clients, Sony a cart ses concurrents et requis la premire place du march avec une part de 40%, chiffre trs lev dans un secteur aussi concurrentiel. En revanche, l'entreprise vitera les risques du dcollage d'un produit innov et pourra trs vite grce une stratgie de positionnement judicieuses, rattraper le leader innovateur, surtout sise dernier est de petite taille et de surface financire trop limite pour lever des barrires l'entre (notorit, image, domination par les cots...). La stratgie d'innovation incrmentale : L'innovation incrmentale est une stratgie qui n'abouti pas la cration de vritables produits et marchs nouveaux. Il s'agit d'amliorations apportes des produits existants. Lorsqu'une entreprise adopte cette stratgie pour l'un de ses produits, on parle plutt de stratgie d'adoption. Les consommateurs considrent la plupart de ces innovations de diffrenciations comme de fausses innovations. D'ailleurs, pour les clients, le produit et le service (l'amlioration accorde un produit) sont les deux forces d'une mme pice. Pour les fabricants, produit et service offrent de nombreuses possibilits d'apporter une valeur au client et d'acqurir un avantage concurrentiel par la diffrenciation. Ainsi, la plupart des managers savent bien les risques associs un service mdiocre. On estime que 70% des consommateurs mcontents d'un produit ne prennent pas la peine de rclamer. Donc, il faut bien amliorer le produit et d'accorder un service aprs-vente. La stratgie d'innovation de rupture : Elle est l'origine des vrais produits innovs. Elle est, gnralement, la consquence d'une recherche-dveloppement, trs rarement d'une tude marketing. Le produit innov remplit, soit une fonction assure jusque l par un autre produit (par exemple, la DVD par rapport la cassette vido ou Cdrom), soit une fonction entirement nouvelle (exemple : l'ordinateur multimdia).

Dans le premier cas, l'entreprise se dveloppe sur un march substitut un march principal existant, en menant une stratgie de produit de remplacement. Dans le deuxime, elle cre un nouveau march complmentaire (par exemple, le march des Webcam's complmentaire au march des ordinateurs multimdias) ou un couple (produit innov X nouveau march) sur lequel elle bnficiera des avantages d'une protection juridique (grce au dpt de brevet) et du monopole mme s'ils ne sont que temporaires. Chapitre 2 : Mesure et valuation de la performance dans une entreprise L'volution des modles d'organisation, du contexte conomique et des stratgies industrielles des firmes conduit aujourd'hui les entreprises matriser leur performance dans une approche globale. D'une dimension uniquement financire, la performance est dsormais apprhende partir de dimensions multiples, financire et oprationnelles. Dans la littrature de rfrence sur ces sujets, nous avons pu constater que des concepts comme celui de la performance globale, nous paraissaient trop normatifs et limits par leurs difficults d'adaptation aux spcificits de chaque entreprise et plus prcisment, par leur manque d'adaptabilit aux spcificits industrielles propres au secteur alimentaire que nous avons tudi (cf. [NAK 94], [TRE 95]). Un besoin de changement de paradigme et d'adaptation de ces instruments de mesure est aujourd'hui rendu ncessaire pour l'valuation des performances de ces industries agroalimentaires soumises des environnements instables et une concurrence effrne due notamment la mondialisation et la concentration de l'offre. Section1 : Les Principaux Critres de Maitrises de la Performances dans le systme agroalimentaire Dfinir la performance est complexe, car elle regroupe plusieurs dimensions. A partir des deux principaux critres d'apprciation de la performance que sont l'efficacit et l'efficience, une premire classification de ces dimensions peut tre ralise. Le succs (ou la russite), la comptitivit, les facteurs cls de succs constituent les dimensions principales d'apprciation de l'efficacit ; la productivit, les cots, le rendement et la rentabilit, celles de l'efficience. 1. Une typologie de dfinitions de la performance globale Bourguignon propose une dfinition de la performance partir de trois sens gnraux : la performance rsultat, la performance action et la performance succs. La performance rsultat est mesure en comparant le rsultat obtenu l'objectif fix. Cette approche est celle retenue jusqu'alors en contrle de gestion. La performance financire de l'organisation est mesure partir de critres tels que la rentabilit, la profitabilit, la productivit, le rendement des actifs et l'efficacit. Si la performance rsultat n'est que le rsultat de l'action , la performance action est apprhende partir des moyens, des processus, des comptences, et des qualits mises en oeuvre pour atteindre ces rsultats. Enfin la

performance succs est fonction des reprsentations de la russite et varie en fonction des reprsentations que s'en font les acteurs, et de manire plus gnrale l'organisation tout entire. 2. Les critres d'efficacit et d'efficience L'efficacit se dfini comme la capacit d'une organisation atteindre l'objectif qu'elle s'est fixe, Pour Longeaux, l'efficacit est le meilleur rapport possible entre le degr de satisfaction des clients et les moyens mis en oeuvre pour l'obtenir. La satisfaction de la clientle est dans ce cas une des dimensions de la russite organisationnelle. L'efficacit, la russite ou le succs sont alors des concepts proches. La russite est subjective et est gnralement mesure partir du concept de comptitivit. La matrise des Facteurs Cls de Succs (FCS) ou de russite, c'est--dire les atouts, le savoir-faire, est un gage de comptitivit pour l'entreprise en termes d'avantages concurrentiels. Trois facteurs cls de succs sont considrs comme des facteurs principaux de comptitivit de l'organisation : le prix, les dlais et la qualit. L'efficience se dfinit comme l'obtention du rsultat fix sous contrainte de cots. Math et Chagu emploient le terme d'efficience productive, mesure en termes de cots et de productivit. Cette dernire se dfinit comme le rapport entre une production et l'ensemble des facteurs de production qui ont permis de l'obtenir . La productivit est synonyme de rendement et constitue un instrument de mesure de l'efficience organisationnelle, au mme titre que la rentabilit. 3. Performance globale et indicateurs de pilotage 3.1. Evolution du contexte conomique et des stratgies industrielles L'environnement concurrentiel exige des informations plus prcises sur les cots et les performances concernant les activits, les processus, les produits et services ou les clients de l'entreprise. Les entreprises doivent alors : a) Diversifier et diffrencier l'offre de leurs produits en s'appuyant sur les caractristiques juges importantes pour la clientle ; b) Elargir la notion de produit avec l'intgration au produit physique de services associs c) Matriser la qualit des produits et des services proposs, leurs dlais de conception, de production, et de livraison ; d) Etre ractive et innover afin de s'adapter la rduction des cycles de vie des produits. Cette volution des stratgies des entreprises ncessite la dfinition de nouveaux instruments de mesure de pilotage de la performance globale. Dixon et al. Proposent une reprsentation pyramidale de l'organisation reposant sur un triptyque Stratgie, Actions, Mesures.

Le sommet de la pyramide traduit la vision stratgique de l'entreprise. En consquence, les Actions mettre en oeuvre et les Mesures de performance doivent tre adaptes la stratgie dfinie. La ralisation des activits, constituant la base de la pyramide, et des objectifs intermdiaires sont garant de l'atteinte des objectifs stratgiques.

Afin de matriser la performance globale, il convient donc de s'intresser aux facteurs explicatifs de la performance (performance succs), aux relations de causalit qui lient les processus, les actions engages (performance action) aux rsultats obtenus (performance rsultat). La performance doit donc tre mesure partir d'indicateurs oprationnels et de pilotage. 3.2. Une vision multicritre de la performance Cette approche globale et multicritre de la performance est celle dveloppe par Kaplan et Norton dans leur proposition de Tableau de Bord Prospectif (TBP), dont la finalit est de traduire la stratgie globale de l'entreprise partir de quatre dimensions ou axes (financier, clients, processus internes, apprentissage organisationnel) correspondant quatre objectifs de performance. L'apport du TBP est de montrer l'interdpendance entre l'ensemble des indicateurs et qu' il convient d'quilibrer la performance financire court terme avec les vecteurs d'opportunits de croissance long terme pour leur performance financire future . Les indicateurs de performance de l'axe clients s'articulent ainsi autour de quatre notions : le temps (dlais), la qualit (des produits, des services), le cot et la valeur procure au client. La satisfaction de la clientle se traduit donc en termes de comptitivit et de rentabilit pour l'entreprise [NGO00]. L'atteinte des objectifs externes viss par l'organisation (satisfaction de l'actionnaire et du client) requiert la mise en place de processus internes combinant des ressources, des capacits et des comptences. Parmi ces processus figure le processus de production. Ce dernier s'entend dans une acception large car il considre l'ensemble de l'entreprise travers ses flux physiques principaux (approvisionnement, production, distribution). Par consquent, la performance de ce processus est apprhende depuis le traitement des commandes jusqu' la livraison du produit final existant. Les indicateurs de performance de ce processus s'articulent autour des concepts de comptitivit-prix (efficience productive, cots, rendements, productivit,

rentabilit) et hors-prix (dlais d'approvisionnement, de production, de livraison, qualit, ractivit). Enfin l'axe apprentissage organisationnel traduit les moyens - essentiellement les moyens humains - mis en oeuvre pour atteindre les objectifs de performance des trois autres axes. Dans un monde comptitif, la russite de l'organisation implique la performance des hommes, laquelle peut tre apprcie partir de la satisfaction des personnels, de leur motivation, l'volution de leurs comptences (savoir-faire) et de leur rendement. Finalement, une vision synthtique de la performance globale est propose par Macbeth, lequel propose un modle de causalit de la performance. Par consquent les informations contenues dans les indicateurs de performance doivent tre de diffrentes natures : interne/externe, stratgique/oprationnelle, financire/non financire, expost/prdictive, quantitative/qualitative, entreprise/environnement. Cette communication prsente un diagramme causal construit partir d'une sur le terrain et s'appuyant sur une vision multicritre de la performance propose par Kaplan et Norton dans leur tableau de bord prospectif. Une synthse pralable des principaux critres de matrise de la performance ont permis de dfinir les lments structurant "le" modle d'valuation de performance globale des entreprises. C'est dans ce cadre thorique et dans le champ d'application particulier (l'industrie alimentaire) choisis, que nous proposons un modle de dynamique des systmes qui, partir de valeurs initiales d'indicateurs de performance, est capable de simuler les volutions possibles des comportements de ces systmes de production particuliers et par consquent, des volutions de ces mmes indicateurs. Section 2 : la Performance Stratgique Les modles de gouvernement de l'entreprise ont sans cesse cherch dcouvrir la pierre philosophale qui pourrait garantir dfinitivement le succs. Le balancier s'est dplac de modles trs quantitatifs (les modles bass sur la croissance et la part du march) vers des modles quelque peut utopiques trs proches des pratiques de certaines entreprises, mais pas toujours transposable ou gnralisables d'autre. L'utopie du bon sens a ainsi fait perdre de vue l'norme complexit du problme stratgique, le succs de certains modles a parfois contribu des refus de remise en question, la singularit devient alors un modle de performance diffrenci sur la base de systme trs volontaristes ; finalement les entreprises redcouvrent le sens de la valeur comme modle fondamental de toute russite. 1 - La volont stratgique comme cl de la performance long terme. Contrairement aux visions court terme de la performance guides par l'apprciation boursire de la valeur de l'entreprise, certaines firmes ont tout mis sur la performance long terme, garante de leur prennit. G.Hamel et C.K.Prahalod ont prsent cette logique travers du concept de stratgie citent : les socits qui sont arrivs un leadership global au cours des vingt dernires annes ont toutes dbut avec des ambitions qui taient sans proportion avec leurs ressources et capacits. Mais elles ont utilis une obsession de gagner

 tous les niveaux de l'organisation et elles ont retenu cette obsession au cours des dix ou vingt ans en cours desquelles elles ont conquis ce leadership global. Nous appelons cette obsession strategic intente (G.Hanel et C.K Prahalod, 1989) La performance est alors celle du maintien d'une distance avec les concurrents au travers d'une logique de dveloppement long terme entretenue par une forte motivation (base des systmes de rcompense) de tous les membres de l'organisation. Ainsi s'expliquent les succs de Honda, Canon ou Komatsu face leurs concurrents amricains bien plus performants qu'eux il y a dix ou vingt ans. 2- Les logiques de la valeur comme modle de performance L'analyse financire classique a largement utilis des agrgats tels la valeur ajoute pour mesurer la capacit de l'entreprise crer de la valeur. Les analyses plus rcentes de la valeur introduisent une notion beaucoup plus stratgique mme si la mesure en reste difficile : L'avantage concurrentiel procde essentiellement de la valeur qu'une firme peut crer pour ses clients en sus des cots supports par la firme pour la crer. La valeur est ce que les clients sont prts payer et une valeur suprieure s'obtient en pratiquant prix infrieurs ceux de ses concurrents pour des abatages quivalents ou en fournissant des avantages uniques qui font plus que compenser un prix plus lev . (M. Porter, 1986) La performance de l'entreprise dpend ainsi de sa capacit crer de la valeur pour ses clients. Cette capacit s'interprte au travers d'outils tels que la chane de valeur. L'Analyse rcente de nombreuses politiques de cration d'activit (par exemple dans les radiotlphones, la tlvision numrique ou le dveloppement des systmes de scurit passive dans les automobiles) illustre parfaitement cette recherche de comptitivit par l'identification de sources de valeur (dveloppement des communications en tous lieux, qualit et interactivit de la tlvision, airbag et scurit passive pris comme arguments de vente). La performance long terme est donc associe l'excellence, la capacit o remettre en cause les avantage acquis pour viter l'chec d'un bon concept, la dfinition d'un systme de volonts visant le long terme, et, infinie, la capacit de l'entreprise trouver des sources de valeurs cratrices de marge. SECTION 3 : l'interaction entreprise milieu ou la performance concurrentielle. La recherche de performance ne dpend plus de la seule action de la firme, mais aussi de ses capacits s'accommoder, voire s'approprier, les rgles du jeu concurrentiel dans un secteur (M. porter 1581) 1 - les systmes concurrentiels : Des modles spcifiques de performance

La nature des systmes concurrentiels dtermine la manire dont la performance peut y tre obtenue compte tenu des modes de comptition qui y sont de rgle. Les systmes concentrs relvent d'une logique de volume et d'effet d'exprience. Les systmes fragments laissent place de multiples manoeuvres de diffrenciation concurrentielle sans que la taille y soit en argument dcisif. Les systmes spcialiss, ou coexistent des firmes misant sur le volume et d'autre jouant l'effet de diffrenciation (automobile, horlogerie...) permettent des mixages des deux politiques prcdent, en usant notamment de la diffrentiation retarde (des composants identiques pour des vhicules de modles et de marques diffrentes, comme dans le cas de la conception- fabrication de la Peugeot 806, du Citron Evasion et autre fiat Ulysse...). Les systmes en impasse concurrentielle sont par essence des secteurs ou provisionnement peut tre, la performance est impossible eu gard l'absence d'effet d'exprience ou de possibilit de diffrenciation.

C'est en dtectant suffisamment finement les caractristiques changeantes des systmes concurrentielles de chacune des activits de l'entreprise ou en anticipant sur des bases nouvelles de diffrenciation (cration de valeur) que les entreprises peuvent s'approprier des sources potentielles de performance. Le cas de la sidrurgie des franaises rcemment privatise est un bel exemple de sortie de crise par le jeu combin des effets de volume (pour certains produits) et des effets de diffrenciation. Il en est ainsi de la reconqute par l'industrie de l'acier des marchs de l'emballage en concurrence avec l'aluminium dans les boites alimentaires. L'argument, nouveau, du recyclage facile a constitu une importante source de valeur pour le client (industrie agro-alimentaire). 2. la performance par le jeu sur les fores concurrentielles. Le fameux modle de M.E. Porter a maintenant fait le tour du monde et il n'est plus un homme d'entreprise ou un tudiant de gestion qu'une connaisse (bien imparfaitement souvent) la logique des cinq forces concurrentielles (concurrents en place, groupe de fournisseurs et de client, substitues possibles et entrant potentiels). On oublie trop souvent que la consquence d'une analyse approfondie du systme concurrentiel de chaque activit de l'entreprise peut conduire des actions visant la performance trois niveaux diffrents : la mise en situation de dfense protger les acquis et utiliser la comptitivit de base.

 la modification de l'quilibre des forces en jouant avec les rgles du jeu ou sein du secteur. l'anticipation de l'volution du secteur pour crer les avantages comptitifs de demain plus vite que les concurrents n'imitent ceux que l'on possde aujourd'hui... (G. Hamel et C.K Prahalod, 1989). La performance et ici la fois l'exploitation d'un potentiel existant (qui permet de conserver une position favorable) est le dveloppement de nouvelles formes d'avantages concurrentiels par anticipation ou construction des rgles du jeu qui prvaudront dans l'avenir. La performance concurrentielle dpend largement de l'analyse stratgique des rgles du jeu concurrentiel. 3- la part de march comme archtype de la concurrentielle La part de march, dans sa version relative, a largement prvalu dans les annes 1970 comme modle quasi unique de source de performance : il fallait tre gros (logique du Boston Consulting Group d'avant 1980) pour tre performant. Les modles stratgiques ont la vie dure et malgr tout le relativisme qu'il convient d'instiller dans les rflexions d'ordre stratgique, il est clair que la part de march reste pour beaucoup la panace en matire de russite commerciale. Cet archtype n'est un modle efficace que dans les systmes ou le volume combin aux effets de la croissance permet des gains de performance conduisant distancer rapidement les concurrents (effet d'exprience). Dans certains domaines, la recherche de la part de march peut conduire, au contraire, pives errements : la socit KAISUI, bien franaise malgr son nom japonis , s'tait rapidement dveloppe en important de Hong Kong des tlvisions dits d'appoint (pour la cuisine, les chambres ou la rsidence secondaire). Sa russite a entraine sa perte : ignore par les concurrents tant qu'elle tait petite, elle a t lamine Par Philips et thomas son qui ont cass les prix dans le bas de gamme lorsque Kaissi s'est un peu trop intresse au haut de gamme en assemblant des tlviseurs en France. Aprs 40 millions de pertes en 1994 (sur 350millions de francs de chiffre d'affaires) la socit a t rachete par la Sagem. La tyrannie de la part de monde a conduit masure l'intrt du politique plus astucieuse sans des domaines plus protgs. Le fait que le BCG ait abandonn sa fameuse matrice au dbut des annes 1980 n'est pas encore arriv aux oreilles de certains "spcialistes" de la stratgie. Dommage car cela masque l'infinie varit des modes de performance la disposition des entreprises. Section 4 : La performance sociale Bien des entreprises atteignent la performance conomique et subissent ensuite les consquences sociales d'un mauvais partage du profit, ou du peu d'attention accord au domaine social.

Une analyse approfondie de l'entreprise laisserait entrevoir une apprciation m thorique et plus raliste de la ralit sociale de l'entreprise. On peut ainsi faire rfrence aux points d'valuation suivants : La nature des relations sociales qui interagit sur la qualit des prises de dcision collectives, L'importance des conflits et des crises sociales (nombre, gravit, duret...), Le niveau de satisfaction des salaris (que l'on peut apprcier par des enqutes d'opinion internes), Le turn over, indicateur de la fidlisation des salaris de l'entreprise, L'absentisme et les retards au travail (signe de dmotivation ou de travail ennuyeux, dangereux ou difficile), Le climat social de l'entreprise (apprciation toute subjective de l'ambiance au sein de l'entreprise et des groupes qui la composent), Le fonctionnement des cercles de qualit (le nombre et les rsultats des actions) et la participation aux dcisions, Le fonctionnement des institutions reprsentatives du personnel (comit d'entreprise ou d'tablissement). L'attention porte aux relations sociales dan les entreprises est devenue un facteur Ensenada bon fonctionnement des organisations modernes. La distinction (autre que simplement smantique) entre le vocable de ressources humaines et celui de relations humaines est sans doute rvlatrice de l'attitude et des choix de l'entreprise en la matire... Section 5 : la performance conomique et financire La mesure quantitative de la performance conomique reste trs souvent l'lment principal qui guide l'valuation de l'entreprise (par exemple dans les multiples modles financiers d'valuation). On ne constate que cette mesure fait preuve d'une importante dispersion sectorielle. Une bonne apprciation de ce critre de performance mrite d'importantes nuances. La rentabilit ou le rendement de l'entreprise peuvent s'analyser en termes de formation du rsultat (comment se compose le rsultat dans le compte du mme nom) et en termes de chanes de ratios caractristiques. 1. La formation du rsultat :

L'efficacit conomique de l'entreprise se lit dans ses rsultats tels que les prsente la comptabilit. Si l'on fait abstraction des indispensables retraitements comptables compte tenu des incidences diverses, notamment fiscales, la comprhension de la performance peut provenir d'une analyse claire du compte de rsultat prsent sous la forme aujourd'hui classique des soldes intermdiaires de gestion. Les comptes de l'entreprise permettent d'apprhender plusieurs niveaux d'analyse conomique. 1.1. La production : Elle reprsente la fois: - la mesure de l'importance de l'entreprise sur le march (comparable avec la production des concurrents) pouvant conduire au calcul de sa part de march en tenant compte de l'clatement de cette production entre activits stratgiquement indpendantes (segmentation stratgique). - l'apprciation de l'utilisation de son potentiel productif (en comparaison avec sa capacit de production lie ses quipements). - la mesure de l'efficacit de l'utilisation des ressources de l'entreprise le ratio [production/actif] traduit ainsi la capacit de l'entreprise produire en utilisant au mieux l'ensemble des actifs disponibles. 1.2. La valeur ajoute : Ce concept conomique essentiel pour le calcul de la production nationale (la somme des valeurs ajoutes constitue la production intrieure brute dans la comptabilit nationale) mesure la valeur conomique cre au sein de l'entreprise par l'utilisation de tous ses facteurs de production (matriels, personnel). Calcule aprs avoir soustrait de la production tous les achats raliss auprs de tiers (matires, sous-traitance, main-d'oeuvre temporaire, etc....), elle permet d'apprcier notamment: - la contribution de l'entreprise la cration de valeur conomique (diffrente de la valeur cre pour le client) ; cette contribution est de plus en plus reconnue comme le point de dpart d'une analyse d'efficacit interne; - le niveau d'intgration de l'entreprise: plus l'entreprise intgre des niveaux de transformation multiples (de l'amont vers l'aval), plus son taux de valeur ajoute (en pourcentage de la production) est lev; - le taux de marge de l'entreprise appliqu sur ses approvisionnements (le taux de marge brute fort utilis dans les activits de ngoce ne tient compte que des achats de matires composant un produit, l'exclusion des autres achats externes tels que la sous-traitance ou les services extrieurs). Ce taux, compar aux donnes du secteur, peut fournir une

indication quant la marge de manoeuvre de l'entreprise par rapport un prix de march (marge de libert pour la tarification des produits). 1.3. L'excdent brut d'exploitation Il mesure la performance conomique globale de l'entreprise au travers L'exploitation de ses moyens en hommes et en matriels. Cet agrgat reprsente le surplus conomique dgag par les seules oprations d'exploitation; il dsigne la vritable rentabilit de l'exploitation. En ce sens, il est plus significatif que le rsultat (brut) d'exploitation car il contient les dotations aux amortissements et aux provisions qui sont des charges non dcaisses et qui ne sont dduites par la suite que pour des raisons strictement fiscales (M. Levasseur et A. Quintart ,1992), Cet excdent brut d'exploitation reprsente donc: - Un indicateur de la richesse produite par l'entreprise. Il s'agit l d'un rendement plus que d'une rentabilit, car il se calcule avant l'impact de la politique financire (rsultat financier) et donc de sa politique d'endettement. Il est comparable aux scores obtenus des concurrents dont la structure financire serait toute diffrente; - la mesure de la capacit de financement de l'entreprise permettant de couvrir les charges financires court terme dj engages (les charges financires sur annuits d'emprunt de l'anne et les charges lies aux financements de trsorerie) et les charges financires de long terme, celles qui sont venir (qu'elles soient dtermines ou encore inconnues). 1.4. Le rsultat brut d'exploitation Calcul aprs l'impact de la politique financire, il traduit un premier niveau de la rentabilit de l'entreprise. Cette rentabilit, dtermine avant l'impact du renouvellement des quipements, traduit l'efficacit conomique avant l'intgration du cot du facteur capital (matriel). Ce rsultat brut s'interprte comme: o La rserve financire permettant de financer les projets venir (capacit de financement avant impts).Mme si l'incidence de cet impt vient grever ce rsultat, il est important de pouvoir comparer des entreprises qui ont des situations fiscales parfois trs diffrentes, mme si elles sont dans le mme secteur d'activit (pertes antrieures, dfiscalisation d'oprations internationales, statut juridique etc.). o L'efficacit de l'exploitation aprs l'impact des charges financires. Le rsultat net avant impt n'a gure d'intrt comme mesure de performance, car il rsulte notamment de l'incidence d'vnement non rcurrents intgrs dans le rsultat exceptionnel (dans la mesure bien sr o il s'agit rellement d'lments exceptionnels, ce qui n'est pas toujours le cas; par exemple les entreprises de transport routier doivent inscrire en profits exceptionnels les plus-values sur revente de matriels qui relvent d'une gestion normale ds que ce renouvellement se produit de manire rgulire...).

1.5. Le bnfice net (ou la perte nette) Il est la mesure finale de la rentabilit de l'entreprise permettant d'en apprcier la performance vue de l'extrieur, notamment par les actionnaires ou les analystes financiers. Il s'interprte de plusieurs points de vue: a) le profit distribuable : la possibilit de rmunration des apporteurs de capitaux justifiant l'intrt qu'il peut y avoir participer au financement de l'entreprise; b) un signe de la sant de l'entreprise, base de sa valeur financire; la thorie financire considre en effet que la valeur de la firme rsulte des anticipations des analystes sur les bnfices futurs (valeur actuelle des bnfices futurs). c) Un lment essentiel de l'apprciation de la rentabilit des capitaux investis par les apporteurs de capitaux; le ratio [bnfice net/capitaux propres] reprsente ainsi la rentabilit du placement des fonds dans l'entreprise, comparer celle de placements alternatifs. La dcomposition du compte de rsultat, vritable baromtre do la sant de l'entreprise, fournit ainsi les cls de la comprhension de la faon dont l'entreprise s'quilibre et produit du profit. Il reste bien entendu relier ces rsultats (approche statique) aux vnements qui ont contribu les produire approche dynamique) pour comprendre la logique de la formation du rsultat et en donner une comprhension stratgique. 2. Les chanes de ratios : L'utilisation de chanes de ratios permet de dcomposer facilement la rentabilit des capitaux investis (ou ROI, Return On Investment) afin d'en comprendre les composantes. Deux prsentations simples (dans la formulation) peuvent tre retenues comme modles de base. 2.1. La dcomposition de la rentabilit Cette dcomposition fait intervenir trois ratios caractristiques pour expliquer la rentabilit des capitaux propres. Le premier est un ratio de marge [rsultat net/production] ; le deuxime est un ratio de rotation d'actif [production/actif] indiquant quel chiffre d'affaires on produit avec les ressources de l'entreprise (matrialises par le total de l'actif) ; le troisime ratio [passif/capitaux propres] reprsente l'endettement ou le levier d'endettement de l'entreprise. x = x

Rsultat net Rsultat net Production Passif Capitaux propres Production Actif Capitaux propres L'galit arithmtique ne s'obtient par contre que dans certaines conditions. En effet, les trois ratios ne sont pas indpendants; par exemple, un accroissement de l'endettement (dernier ratio) aura une incidence sur le rsultat net (par l'intermdiaire des charges financires), ce qui modifiera la valeur du ratio de rentabilit (premier ratio cette relation est, donc, manier: avec prudence et s'emploie surtout ex post sur les rsultats connus plutt que de faon prvisionnelle. 2.2. L'effet de levier L'effet de levier correspond une dcomposition de la rentabilit entre le rendement d'actif et la rentabilit des capitaux propres. Le rendement d'actif (rentabilit avant charges financires) est le rapport entre le bnfice net et les charges financires d'une part, et le montant de l'actif (ressources investies dans l'entreprise) d'autre part. La rentabilit des capitaux propres est toujours gale au rapport entre le bnfice net et les capitaux propres de l'entreprise. Si l'on appelle : - i, le cot moyen des dettes (charges financires/dettes totales) et, - r, le rendement d'actif, On obtient : r+ (r - i) x Dettes Capitaux propres = Rsultat net Capitaux propres Ainsi, le rendement d'actif r s'accrot du diffrentiel de cot financier (r -i) multipli par le levier, d'autant plus lev que l'endettement est fort. Cet effet de levier est positif si (r -i) est positif et ngatif dans l'autre cas.

Il s'agit ici d'une approche comprhensive de la performance conomique ou la rentabilit des capitaux propres dpend la fois d'une efficacit d'exploitation r et de la structure d'endettement (levier et cot des dettes). Chapitre3 : Interdpendance INNOVATION-PERFORMANCE Section1 : Rle de l'environnement dans cette relation Cette analyse prends point de dpart le besoin au faire face aux dfit imposes dans un monde ou l'innovation et le risque ainsi que la performance constituent un impratif pour raliser les projets conomiques et culturels dont le savoir et les nouvelles ides d'rigent l'accumulation de la richesse Fortune et le mondialisation et ou la modernisation et les nouvelles technologies forment la consistance et l'ingrdient de la vie et de l'expertise quotidienne. 1. Relation entre l'environnement micro-conomiques des affaires et la performance de l'conomie nationale : Selon MICHEL PORTER professeur de l'universit de WILLIAM LORANCE, le fondateur de beaucoup de revus sur l'avantage concurrentiel et le concurrentielle internationale et voici un schma recapitaliser de ce rle qui dcrit cette relation : Approche stratgique et concurrence des socits. FIGURE6 : Infrastructure socio-conomique de l'interdpendance : innovationperformance. * concept local pour la promotion des formes convenables d'investissement et d'innovation * concurrence acharne entre les locaux. Conditions de demande. Facteurs et conditions (inputs) Performance acquise par l'avantage concurrentiel. -clientle locale qui recommande beaucoup et dsire des produits nouveaux. - demande imprvisible sur des biens spciaux commercialiss au niveau international. -qualit/cots - ressources naturelles -ressources financires

-infrastructures matrielles -infrastructures administratives -infrastructures scientifiques -infrastructures informatiques et techniques Industries dpendantes aux industries d'innovation -existence des fournisseurs locaux efficaces -industries interdpendantes concurrentes 2. rle du regroupement dans la promotion de l'conomie innovatrice et l'acquisition de la performance Contemporaine ment, la gographie conomique englobe un certain paradoxe dans le cadre de la concurrence mondiale et celle internationale .la o on est d'accord que les volutions des technique, des technologies, ainsi que l'volution observe sur cette congestion guerre ont limit le rle traditionnel du milieu .tout fois les ressources et le capital sont des inputs accessible dans les march mondiaux ,et que les entreprises peuvent en acqurir travers des rseaux communs et ce n'est pas recommand de s'approcher aux grands march pour les disponibilit .a cet effet que les gouvernement perdront leur pouvoir de ragir sur l'conomie et ceci en faveur des puissance mondiale ce qui facilite de dire que le milieu ou le positionnement a perdu son envergure travers l'imposition de la contrainte d'innovation. Les cartels commerciaux sont des origines concurrentielles et non pas des organismes de pression ou bien des organismes sociaux : Il est difficile de concilier cette conception ;mme s'elle est rpondue :et la ralit de concurrence .En fait le titre avantage concurrentiel des nations (porter :1990)avait prconisait une thorie micro-conomique base sur l'esprit de concurrence nationale et l'volution des dsirs qui imposent toute socit d'tre performance sur le march et lui favoriser la recherche des mthodes de dveloppement innovantes, cette thorie montrait une comptition locale ,internationale et rgionale. A ce point le groupement ou l'agglomration conomique [comme l'exemple de la zone industrielle des entreprises agroalimentaires d'Ait Melloul] occupe un rle essentiel et fondamental .ceux -reflte une combinaison entre les entreprises interdpendantes et des fournisseurs spcialiss comme il entoure des offreurs de services, des socits d'industries et des tablissements concerns dans un tel domaine [universit, agents de mesures, cartels ...etc.].Les groupes peuvent tre soit concurrents (adversaires); soit partenaires. Cependant les groupements ou ce que l'on appel masse critique de succs de concurrence ;est un postulat d'une conomie plus national ,rgional ou international

.malgr la reconnaissance d phnomne du regroupement dans plusieurs littratures ;la comprhension de cette relation est indissociable de celle de concurrence [notion innovation -performance ]et la stratgie concurrentielle dans l'conomie .celle connaissance nous a permis de connatre l'origine contraignant innover dans un march mondialis qui tends vers la complexit et qui se base sur le savoir et le dynamisme. D'abord s'agit-il de quoi un regroupement ? Le regroupement est une collectivit ; convergente gographiquement ; des socits et des instituts spcialiss et qui sont interdpendants dans un tel domaine ou secteur ! Ces derniers sont relis par des besoins communs et des complmentarits. La distance gographique d'un cercle ; o se trouve le groupe ; varie entre une rgion et payes ; et mme pour une seule ville ou bien une proximit territorialit [le sud de l'Allemand et la partie de Suisse parlant la mme langue]. Le domaine gographique est lie avec le milieu o s'exercent les actions de production ou activits informatique et transitoires ou activits bascules. Les frontires sont toujours en volution avec l'apparition d'entreprise et aussi l'apparition de nouvelle industries comme avec le recule et le dclin de certaines industries traditionnelles et aussi le progrs des instituts locaux .En suite, l'volution que connaissent les techniques et le marche offre une opportunit pour l'avnement de nouvelles typologies d'industrialisation, ou contribue la cration de nouvelles relations et aussi la restructuration. A cet effet l'entreprise qui garde sa survie et assure la prennit de ses activits tout en changeant ses mthodes ; considre comme performante Section2 : les rgles de jeu dans cette relation 1. Impratif d'tre performant et naissance d'ide d'innovation et celle de diffrenciation Les industries d'innovation ne sont pas un chiffre cl dans la stratgie de recherche et d'volution et de performance, mais elle doit en l'tre. Donc la production innovatrice dans la plus part des conomies contemporaines tel que la structure de ces conomies se confrontent aux dfit de nouveaux model ou elles connaissent une modification innovation et une autre culture. La majorit, des produits, est accorde aux projets de recherche et de dveloppement qui refltent des actions opres par la science et la technologie sur le compte des besoins en recherche des industries de contenu au sens large. Mais le contenu pour les secteurs d'industrialisation qu'est traite par des normes sociales et aussi de dispositifs d'innovation (secteur d'affaires, enseignement, loisir, tlmatique) reprsentent 25% de l'conomie amricaine malgr gu la propension du secteur de nouvelles sciences (culture vitale et organique, biens de construction, nergie, industrie pharmaceutique) ne dpasse pas 15% dans l'conomie "RIFKIH 2000" industries innovatrices. 2. Rgles sociales et conomiques de l'innovation-performance

La ralit c'est toutes les conomies modernes ne sont pas motives par la consommation. Et comme toutes thories sociales qui rglementent cette consommation n'ont qu'une seule origine c'est la rgle sociale de la performance. En effet nous ne pourrons pas comprendre cette rgle sociale et celle de la performance en dehors de l'activit conomique ou celle de commerce tout en les considre comme des activits civilisation. Mais nous sommes obliges de les concevoir comme un phnomne ou une prmices d'une conomie moderne. En effet les stratgies de recherche et de dveloppement doivent manipuler la vague des performants jeunes pour garantir le contenu de loisir, information, enseignement...etc., et l'tablissement et l'exploitation des rseaux internationaux cote des partenariats stratgiques avec des industriels. En revanche, l'conomie politique ou les tudes culturelles critiques doivent considrer ce type des ides,concernant la performance dans une conomie,comme une "rductionniste conomisme" mais on observe que l'conomie performante et informatique imposent certains dfit concrets sur l'orthodoxie "quilibre raret" de l'conomie traditionnelle et aussi l'application des orientation de culturation dans le long terme par apport la vitesse des mouvements que connaissent les annes 90 et le dbut du 21ieme sicle. Et comme a illustre VENTOURILLE les conditions d'environnement les plus orientes de ce qu'est traditionnel et aussi les coutumes et les habitudes ; et la part de participation dans l'laboration de nouvelle ides. En effet il existe beaucoup de chose dans la nouvelle thorie de croissance, et dans l'conomie volutive et institutionnelle pour introduire de nouveaux sangs progressifs une conomie politique traditionnelle. Toute fois la vision de marginalisation l'innovation -performance lui oppose un centre de rflexion conomique, et avec ses normes et ses valeurs, ce qui ouvre la portail a des sources d'innovation qui sont la science applique (savoir) et la technologie.

Etude de Cas Dans le cadre d'tude sous le thme Management de l'innovation et la performance des entreprises agroalimentaires , nous sommes tenus de raliser une enqute sur le rle de l'innovation au niveau des firmes agroalimentaires la rgion Souss Massa Draa dans la contribution la performance et au dveloppement conomique et social national. Aprs l'laboration de questionnaire que on vous adresse sous ce pli. On a rempli les questionnaires grce des visites de 32 entreprises dans diffrentes localisations (port, zone industrielle Tassila et Ait Melloull, Anza...) pour le but d'enrichie notre enqute aussi, nous avons essay de choisir un chantillon de socit de diffrente activits (production, distribution, service et exportation...).

La partie que nous allons entamer est le fruit de l'enqute effectue sur le terrain (voir le questionnaire dans les annexes), et qui aboutit des rsultats significatifs susceptibles d'tre comments et analyss, et c'est ce que nous allons essayer de dvelopper tout au long de cette partie. Section1 : Fiche signaltique Ce volet portera sur des informations sur le statut juridique de l'entreprise, son capital social, son secteur d'activit, son effectif, ainsi que sur sa raison sociale. 1-Statut juridique : Notre tude a port sur 32 organisations professionnelles rparties selon leurs statuts juridiques comme suit :

Comme on peut le constater le nombre de valeurs est de trois, le plus cit est le SARL avec 21 observations. Le graphique ci-dessus illustre bien la prpondrance des SARL sur les autres formes juridiques suivie par des SA . Dans le tableau suivant nous exposons la frquence de toutes les formes juridiques que nous avons a tudi :

2-Effectif du personnel : Notre enqute s'tale sur 32 entreprises dont l'effectif est rparti comme le montre le graphe suivant :

Nous constatons que l'effectif du personnel dans la majorit des firmes tudies est encadr entre 200 et 500 personnels avec un pourcentage de 31,3%, au contraire 3.1% de ces firmes ont plus de 500 employs. 3-Sige social :

Les organisations consultes se rpartissent selon leur sige social sur huit zones diffrentes. La ville d'Agadir (Nouveau port, ancien port et Tassila) constitue les zones ou est concentr le plus des observations avec 13 cas. Le graphique offre une vue d'ensemble sur la distribution des siges sociaux des observations. Section 2 : Performance agroalimentaire 1-Le secteur agroalimentaire dans la rgion de SOUSS MASSA _DARAA : Comment apprciez-vous le secteur agroalimentaire dans la rgion de SOUSS MASSA_DARAA?

Cette question a pour objet majeur de connatre la situation du secteur agroalimentaire dans notre rgion. Nous constatons que 13 firmes le trouvent comptitif avec le national et l'international ainsi que 11 entreprises voient qu'il est innovant. La majorit absolue des entreprises agroalimentaire vise le march international mme si nos produits font face d'une concurrence intense l'extrieur de Maroc. 2- Cl de vote de la performance : Tant que votre socit est performante, quelle est la dimension qui constitue la cl de vote de cette performance? N.B : Le nombre de citations est suprieur au nombre d'observations du fait de rponses multiples (3 au maximum).

Pour la majorit des cas observs, et avec un pourcentage de 71.9%, la clientle constitue la cl de vote de la performance des entreprises .la production de ce secteur reflte un caractre de dpendance par rapport aux exigences du marchs. 3- Une entreprise agroalimentaire performante : Que signifie "Entreprise agroalimentaire performante"?

Comme on peut le constater dans le graphe, la prennit sur le march concurrentiel est la caractristique la plus convoite pour la majorit des entreprises en vue de dterminer une entreprise agroalimentaire performante avec 43.8%, dans le deuxime rang vient la bonne image de marque. 4-Dispersion salariale : La dispersion salariale stimule-t-elle la performance de votre firme?

D'aprs ce graphe nous constatons que la proportion des firmes qui considrent que le salaire stimule la performance est de 53.1%. On conclu que le salaire ne reflte pas l'image d'une entreprise Agroalimentaire performante. 5- L'indicateur de la performance des investissements : Quel peut tre l'indicateur de la performance des investissements de votre entreprise?

D'aprs le graphique ci-dessus les entreprises considrent que le taux de rentabilit est un moyen efficace pour mesurer la performance des investissements .Alors, la performance est un atout qui trouve son origine au sein des structures de l'entreprise travers la productivit leve et aussi les marges bnficiaires consistantes. Section 3 : Mesure de l'innovation : 1-Lancement des nouveaux produits innovs : Pour les annes prcdentes, que rsulte-il du lancement des nouveaux produits innovs sur le march?

75% est le pourcentage des firmes qui trouvent que le lancement des nouveaux produits entrane l'augmentation de chiffre d'affaires et la fidlisation de plus de clientle d'ou l'adoptation des produits offerts par l'entreprise aux gots de la demande quelle soit nationale ou internationale. Donc l'innovation est un facteur primordial dans le dveloppement des ventes des entreprises agroalimentaires. 2- Mcanismes pour bnficier des avantages concurrentiels : A fin de garantir la prosprit, que sont ils vos mcanismes pour bnficier des avantages concurrentiels qui rsultent de l'innovation de vos concurrents?

Selon le graphique ci-dessus les entreprises considrent la fidlisation de la clientle comme une condition de mise a niveau avec 59.4% et dans le deuxime rang vient la simultanit d'action avec 28.1%. Par consquent la clientle est la cible prioritaire de toutes ces entreprises. 3- Echec d'innovation : Au cas ou vous avez subi un chec d'innovation s'agit-il alors de:

Le graphique montre que l'chec de l'innovation se concentre principalement sur l'erreur stratgique en second lieu sur un processus malmen aussi l'inefficacit de la politique commerciale et de communication, finalement l'erreur technique. 4-Mthode de communication de l'innovation : Comment communiquez votre innovation au public?

Pour mieux faire face la communication, 30.8% des entreprises tudies choisissent le recrutement d'un directeur de la communication idal comme un moyen efficace dans la deuxime place vient !le recours aux socits de publication et de communication et aussi le lancement alatoire et direct de produit vers le march. Ainsi que d'autres firmes, et avec une proportion faible, utilisent les canaux de tlvision. 5-les cots de la communication : Les cots prvus cette communication sont-ils :

D'aprs ce tableau et ce graphe 43.8% des entreprises interroges consacrent des budgets satisfaisants pour la communication de leurs innovations alors que 31.3% entre eux trouvent ses cots importants pour bien communiquer et pour convaincre la fin. 6-Les dpenses de l'innovation : En moyenne, combien consacrez-vous des dpenses annuelles que vous accordez l'innovation?

Comme vident dans le graphique dix entreprises n'ont pas rpondu a cette question car elles n'arrivent pas bien dterminer les dpenses annuelles accordes l'innovation ou pour des secrets professionnels, pour les 22 firmes qui restent les dpenses sont convergentes.

7- Modalits de valorisation des efforts : Comment la direction valorise-t-elle les efforts des succs de l'innovation du personnel?

A partir de cette reprsentation graphique nous constatons que la promotion des efforts des employs ayant des ides innovatrices reste toujours et pour 37.3%, de ces entreprises, une opportunit rentable et prometteuse. Cependant, les efforts de cohsion sociale et de communication collective restent moins prsents dans cette branche d'activit. Section4 : Stratgie et objectifs innovation 1-La fidlisation de la clientle : Comment procdez-vous la fidlisation de votre clientle?

La fidlit est le rsultat d'un concours de circonstances, d'une sduction d'intrt rciproque, de soins, d'attentions performantes car elle n'est pas un phnomne naturel. Comme le montre ce graphe la majorit des organisations visent la satisfaction des besoins de leurs clients en respectant leurs gots et en dveloppant leurs mentalits innovatrices. Parmi les donnes collectes quelques entreprises ont rajoute d'autres modalits : amlioration de la qualit, un prix convenable et client unique...

2-La notorit de la firme : A fin d'apprcier favorablement votre notorit, la structure de votre socit comporteelle :

La premire observation de ce graphique relatif cette question, est trs significative en confirmant que toutes les socits apprcient leur notorit en se basant sur des services diffrents et convergents. Tant qu'aucune firme n'a choisi l'accueil tlspectateurs. 3-La politique stratgique prfre : Vos stratgies commerciales prfrent-ils laquelle des politiques stratgiques:

L'avantage commercial ou concurrentiel est conu pour ces entreprises comme tant bas sur la diversification avec une proportion de 43.8% ce qui permet de gagner aussi plus de clientle assoiffe de consommer un produit nouveau ou un produit ayant une nouvelle coloration a d'une cte. En autre, la domination par les cots arrive dans la deuxime ordre pour 31.3% des firmes interroges, le troisime rang est occup par le positionnement. 4-La capacit productive : Votre capacit productive est-elle :

Selon le graphique plus de 71.9% des entreprises ont une capacit productive suffisante. Nous en dduisons qu'au Maroc la production agricole reste suffisante et elle assure la scurit alimentaire. 5-La place accorde la recherche et au dveloppement : Quelle est la place accorde la recherche et au dveloppement au sein de votre entreprise?

Dix et huit est, respectivement, le nombre des socits qui accordent une place stratgique la recherche et au dveloppement, ceux-ci reste un impratif de premier ordre pour tout secteur car l'activit de production est un processus volutif vue les transformations que connaissent les mthodes techniques ainsi que celles concernant les styles de gestion. En fin la recherche et le dveloppement sont synonymes de l'innovation. 6-L'volution de la part de march : Comment apprciez-vous l'volution de votre part de march?

Le pourcentage important 43.8% est celui des entreprises qui sauvegardent une part de march stable, les autres qui ont une part croissante prsentent une proportion de 34.4%, tant qu'elle est faiblement croissante pour 21.9%.

7-Facteurs cls du succs d'une entreprise : Quel est votre avis, ce qui fait le succs d'une entreprise? La rponse de cette question tait ouverte dont on a recueilli les notions suivantes : Avoir le bon grant qui dtermine la bonne stratgie. Part de marche importante. Assurance qualit. Un capital norme ; personnel qualifie ; moyen technologique lev ; service commercial bien structure ; publicit. Positionnement sur le march. La synergie entre la qualit de gestion et de produit.. Bonne planification; organisation parfaite; direction innovante; contrle efficace. Fidlisation clientle. Respecter les gots de nos clients ; produit d'excellente qualit avec un prix convenable ; meilleure communication. Recherche et dveloppement. Garder le mme niveau de qualit ou plus une gestion interne ; diversifies les produits. Equipe qualifie ; grant comptent. Fidlisation de la clientle et bonne qualit. Srieux et coute client. L'tat d'esprit collectif et la responsabilit dans l'exercice de travail. Promotion des services de vente ainsi que le meilleur conditionnement. Synthse : d'abord base sur une enqute civile approxime aux socits agroalimentaires ;la distribution de nos questionnaires aux celles-ci tait une mission a ne pas oublier ;aprs l'achvement de cette mission, nous avons collecte des questionnaires remplis et signes par 32 entreprises agroalimentaires. En suite notre groupe a traite les donnes collecte par une

mthode plus statistique ce qui permettait de nous offrir des graphiques permettant de nous aider en soustraire une investigation ; scientifique et total ; de l'impact de l'innovation sur l'accs la performance et comment les entreprises de e secteur ; en adoptent le meilleur management. En effet, le secteur agroalimentaire est domine par l'existence des socits responsabilit limite suivies par des socits anonymes et en troisime classe on trouve les coopratives concentres AIT MELLOL vu l'espace gographique important qu'elles occupent. Ceci nous a permet de dire que malgr les conditions climatiques, l'ouverture du Maroc sur deux faades maritimes et aussi l'infrastructure naturelle trs favorables ;en commun ;pour tablir une industrie agroalimentaire performante ;le taux d'attractivit d'investissement quels soit locaux ou internationaux n'arrive pas satisfaire les perspectives envisages par notre conomie nationale. Comme se secteur absorbe une part plus importante de la population active marocaine dont l'effectif employ varie en moyen entre 200 et 500 voir plus 500 personnes pour certaine entreprise comme la gante cooprative d'ALJAOUDA avec 1850 personnes. Pour tablir un ordre logique de la nature des activits exerces par les entreprises agroalimentaires, ce tableau nous va permettre un accs facile l'analyse de synthse du travail ainsi que de faciliter aux lecteurs de distinguer les diffrentes branches d'activits convoites par le secteur d'agroalimentaire. Tableau 5 : distributions des firmes selon leurs activits et leurs statuts juridiques Statut Juridique Nombre de Socit S.A.R.L COOPERATIVE Socit Anonyme 06 02 03 04 02 01 01 05 05 05 02 01 03 02 03 01 01 01 04 02 01 01 02

Branche d'activit -EXPORTATION -AGRO-ALIMANTAIRE -CONSERVATION -PRODUCTION/DISTRIBUTION -TRAITEMENT / CONGELATION -LAITERIE -NEGOCE -CONDITIONNEMENT ET EMBALAGE -CONGELATION

Nous avons conclu, l'aide de ce tableau, que l'existence massif des coopratives dans la zone d'AIT MELLOUL montre l'incapacit de l'agriculteur marocain d'institutionnaliser

son activit d'o son recours l'unanimit avec d'autre agriculteurs, ou ce que l'on pratique l'adhsion. Vu la liaison forte avec l'innovation constitue un atout rentable et prometteur pour subsister face la concurrence agressive du march extrieur d'o l'norme capitalisation des flux d'investissement d'entreprises agroalimentaires ayant l'exportation ; ou le conditionnement des produits destins l'extrieur l'exportation ; comme activit conomique principale. Tout en entrant au fond de notre sujet qui est l'tablissement d'un synthse des donnes collectes concernant management de l'innovation et la performance des entreprises agroalimentaires dans la rgion de SOUSS MASSA DARAA nous observions que la flexibilit de l'offre ; satisfaisante aux gouts changeants des consommateurs ;est une notion indispensable de celle de l'innovation ce qui fait que cette dernire ;synonyme au lancement d'un nouveau produit par exemple ;demeure un facteur cl pour l'augmentation de chiffre d'affaire d'une part, et de l'autre part elle permet d'amliorer l'avantage concurrentiel et de promouvoir l'accroissement des ventes aussi la satisfaction des exigences du march d `ailleurs la clientle resta toujours le cible prioritaire des entreprises agroalimentaires. A cot de cette clientle ; qui dsire tout le temps le nouveau produit et celui bien colore ; elles existent des entreprises qui consacrent d'normes capitaux pour financer le processus d'innovation. En cet effet les firmes offrent des indemnits compensatrices et promoteurs leurs employs porteurs des ides innovatrices ainsi qu'elles recrutent aussi bien de personnel professionnel dans la communication da cette innovation au public pour la vulgariser .Cependant, et comme les entreprises qui exercent une activit conomique l'chec d'un processus de recherche et de dveloppement ne pourra qu'tre essuy d'une erreur stratgique. En suite, l'avantage concurrentiel ou commercial est conu pour ces entreprises agroalimentaires comme tant base sur la diversification ce qui permet de gagner plus de clientle assoiffe de consommer un produit nouveau ou un produit ayant une nouvelle coloration. Ceux ci nous a permet de rajouter ; qu'en prsence d'une crise alimentaire mondiale et vu l'accroissement dmographique important de la population mondiale dans les derniers dcennies ; l'absence d'esprit de prdominance du march d'o la coexistence des entreprises de ce secteur, ce qui fait par la suite que la performance pour les entreprises agroalimentaires demeure une perspective lie l'assurance de prennit d'activits dans un contexte local et international plus complexe. Ainsi l'objectif final de cette innovation et la fidlisation des clients. Cependant, nous avons conclu que la majorit des organisations vise la satisfaction da leurs clients tout en respectant leurs gouts et en dveloppant leurs mentalits innovatrices (notion client-innovation).ainsi, on a observ que la performance de ces firmes est un avantage essuie de l'efficacit de l'efficience dans la rponse aux exigences du march, et aussi dans le perfectionnement de la qualit totale et l'adaptation des prix aux pouvoirs d'achat des consommateurs.

Conclusion Gnrale

Dans un contexte concurrentiel de plus en plus difficile, toute entreprise est la recherche permanente de gain de productivit. La chasse aux dysfonctionnements et gaspillages est omniprsente mais ne suffit pas toujours pour rester ou devenir comptitif. Il faut ajouter un axe stratgique portant sur la remise en cause de l'existant et sur une dmarche d'amlioration permanente. Les entreprises agro-alimentaires deviennent galement des socits de service, elles doivent tre en mesure de proposer une offre globale rpondant au mieux aux exigences des clients externes et internes. Pas de formule magique, mais des mthodes participatives et des outils efficaces qui ont fait leur preuve : la difficult rside dans leur choix pertinent face une problmatique et dans leur mode d'application ncessitant une volution des modes de pense. Chaque objectif individuel doit tre une composante de l'objectif global, l'implication du personnel est primordiale, chacun doit concevoir son rle comme une mission et faire preuve de motivation, de rigueur et d'initiative. Si la rduction des cots reste d'actualit pour amliorer la performance d'une entreprise, les autres composantes telles que la qualit (performances produit), le dlai et l'innovation (diversification) doivent maintenant faire preuve d'autant d'attention. Dans beaucoup d'entreprises la performance atteinte n'est pas la hauteur des enjeux car au moins l'une de ces quatre dimensions est partiellement ou totalement oublie. Amliorer la performance industrielle consiste donc lutter contre : La mise en place doit prendre en compte deux horizons diffrents : A long terme: il s'agit de remettre en cause le fonctionnement et les moyens mis en place en mettant l'accent sur le bien-fond des investissements raliser, la mise en place de nouveaux processus pour le traitement de la commande (planning, ordonnancement, traabilit...), l'amlioration du management des ressources humaines (implication du personnel). Cette implication du personnel doit se situer tout niveau hirarchique, de faon collective, en mettant en place des animateurs pour piloter les actions, et des quipes autonomes et oprationnelles pour l'excution de ces mmes actions. La direction a un rle moteur et doit faciliter l'implication en formant les personnes l'animation de groupe et aux mthodes collectives de rsolution de problme. Pour amliorer sa performance, l'entreprise doit non seulement intgrer de nouvelles technologies mais aussi et surtout coordonner les comptences de chacun, avec un objectif d'volution de l'ensemble. La crativit, l'organisation, la qualit ne seront plus uniquement l'affaire de spcialistes. Passer d'une organisation hirarchique traditionnelle une organisation en quipes autonomes entrane un changement culturel notamment au niveau de la communication sur l'volution de la dmarche et des rsultats qui en dcoulent concernant la performance de l'entreprise.

Une bote outils complte est la disposition de toute entreprise souhaitant amliorer sa performance. Certains outils seront forcment adapts la problmatique du moment. Des outils dits transversaux peuvent tre appliqus dans tous les cas, d'autres plus spcifiques doivent tre judicieusement choisis. A titre d'exemple, les principaux outils peuvent tre classs en fonction du domaine d'application. Si toutes les entreprises ont la volont de progresser, elles n'ont pas forcment la taille, la maturit d'organisation, les ressources et surtout la stratgie pour s'engager dans une telle dmarche avec une mthode et des outils relativement inconnus et quelques fois complexes. C'est particulirement le cas dans le secteur agro-alimentaire reprsent par de nombreuses PME.