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Dictionnaire des compétences

comportementales et techniques à IRCC

Sur cette page

Introduction

Compétences comportementales
Gestion par l’action (GA)
Faculté d’adaptation et flexibilité (FLEX)
Leadership du changement (LC)
Orientation service aux clients (OSC)
Engagement à l’égard de l’apprentissage continu (EAC)
Raisonnement conceptuel (RC)
Gestion des conflits (GC)
Coopération et collaboration (CC)
Sensibilité interculturelle (SI)
Esprit de décision (ED)
Développement d’autrui (DA)
Communication interactive efficace (CIE)
Souci de la qualité et du détail (SQD)
Impact et influence (IMP)
Recherche d’information (RI)
Initiative (INT)
 Esprit d’innovation (INN)
Compréhension interpersonnelle (CI)
Jugement / raisonnement analytique (JRA)
Compréhension de l’organisation (CO)
Établissement de partenariats, de réseaux et de relations (EPRR)
Orientation vers les résultats (OR)
Confiance en soi (CS)
Maîtrise de soi (MS)
Orientation stratégique (OS)
Leadership d'équipe (LEA)
Valeurs et éthique (VE)

Compétences techniques
Capacité d’utiliser la bureautique, les logiciels et les applications de
gestion
Compétence en encadrement
Connaissance des techniques de consultation
Compétence en gestion des marchés et de l’approvisionnement
Compétence en facilitation
Compétence en gestion financière
Compétence en gestion des ressources humaines
Compétence en gestion de l’information
Connaissance des pratiques, des formalités et des processus
administratifs
Connaissance des lois qui régissent les politiques et les procédures
en vigueur à IRCC
Connaissance des processus d’élaboration des politiques
Connaissance des méthodes, des principes et des pratiques de
recherche
Capacité de planifier et d’organiser
Connaissance des techniques de présentation
 Compétence en gestion de projet
Compétence en communication écrite

Introduction
Définition d’une compétence
Une compétence se définit comme toute connaissance, savoir-faire,
habileté ou comportement observable ou mesurable contribuant au
succès du rendement dans un poste.

Chaque compétence comprend deux composantes principales : la

définition et les indicateurs comportementaux. La définition explique ce
que la compétence signifie. Elle permet un langage commun compris de
la même façon par chacun à travers l’organisation. À chaque
compétence s’associent des groupes d’indicateurs comportementaux.
Ces groupes représentent différentes manières d’illustrer la compétence
en question et servent de point de départ pour l’identification de balises
de rendement dans un rôle donné.

Profil de compétences
Un profil de compétences (modèle) est un ensemble prédéfini de
compétences clés requis pour s’acquitter avec succès d’un rôle
spécifique.

Comment utiliser le dictionnaire

Pour chaque compétence, commencez par étudier la définition et les
indicateurs comportementaux. Il est important de lire la définition
complète, car le titre pourrait ne pas indiquer pleinement ce que signifie
chaque compétence. Les compétences peuvent partager des éléments
communs, mais placer un accent différent sur la façon dont les éléments
sont utilisés. À titre d’exemple, la communication constitue un élément
important tant de la compétence Impact et influence qu’à celle intitulée
Communication. Toutefois, l’accent mis sur la communication est
différent pour chaque compétence.

Gestion par l’action (GA)

La gestion par l’action correspond à la capacité de se concentrer sur la
détermination d’objectifs et l’atteinte de résultats, et d’assumer la
responsabilité de la mobilisation du personnel pour s’acquitter à temps
des engagements pris. C’est également attribuer le travail et veiller à ce
que les autres respectent des normes claires, dont ils seront par ailleurs
tenus responsables.

Idée maîtresse : La personne fait-elle respecter les normes recherchées

et responsabilise-t-elle les autres?

Remarque : Cette compétence se rapproche de celle du Leadership

d’équipe, mais est axée sur la vérification de l’exécution du travail plutôt
que sur la direction de personnes.

Progression de l’échelle : Efficacité des efforts pour assurer la

planification et l’attribution adéquates du travail ainsi que le respect des
normes de rendement.

1. Donne des directives

Donne des directives précises et appropriées concernant les
objectifs et les attentes.
Donne des directives claires concernant les objectifs de l’unité,
les priorités en matière de rendement et les délais d’exécution
des tâches attribuées.
Traduit des concepts ou des thèmes pour une activité ou un
projet en plans d’action clairs, en définissant notamment les
tâches, les responsabilités et les grandes étapes.
2. Établit des limites au sujet de ce qui peut être fait et de ce qui ne
peut l’être
Refuse fermement les demandes déraisonnables.
Communique les décisions concernant les demandes d’une
manière qui en assure la compréhension.
Établit des limites quant au comportement des autres; rappelle
aux autres la marge de manoeuvre convenue.
3. Exige un rendement élevé
Communique clairement les attentes aux employés, de manière
à ne laisser place à aucune fausse interprétation de leur part.
Formule des exigences élevées en ce qui concerne le
rendement, la qualité ou les ressources.
Fait connaître l’importance attachée au respect des normes de
rendement; indique les conséquences possibles d’une
performance déficiente et prend note du bon rendement.
4. Contrôle le respect des normes de rendement
Contrôle avec assiduité le rendement en fonction des attentes
définies et des engagements convenus.
Émet des avertissements clairs quant aux conséquences du non-
respect des normes de rendement.
Juge de l’opportunité d’intervenir quand l’atteinte des objectifs
est compromise.
5. Traite avec efficacité les cas de mauvais rendement
Fait part de ses préoccupations au sujet des problèmes de
rendement. Évalue le rendement en fonction de normes ou
d’attentes claires.
Donne suite aux avertissements et prend des mesures.
Sait quand il faut adopter une attitude de fermeté face aux
problèmes de comportement ou de mauvais rendement.
Faculté d’adaptation et flexibilité (FLEX)
La faculté d’adaptation et la flexibilité est la capacité d’adapter son
comportement afin de répondre aux exigences d’un milieu de travail
changeant. Cela inclut de réagir favorablement au changement et de
collaborer facilement dans le cadre de méthodes et de priorités révisées.
La flexibilité suppose une aptitude à comprendre et à évaluer des points
de vue différents, voire opposés, sur une question, à adapter son
approche en fonction des changements qui surviennent et à effectuer ou
à accepter facilement les changements dans son organisation ou ses
responsabilités.

Idée maîtresse : La personne peut-elle changer de cap ou abandonner

la tâche prévue lorsque les circonstances l’exigent?

Progression de l’échelle : Ampleur du changement apporté.

1. Accepte le besoin de souplesse

Accepte l’ambiguïté et l’incertitude dans son milieu.
Reconnaît que les autres ont droit à leurs opinions et accepte
qu’elles soient.
Manifeste sa disposition à changer d'idée ou de perception à
partir lorsque les d'informations nouvelles ou de preuves
contraires.
2. Modifie volontairement la ligne de conduite normale
Demeure efficace pendant que l’on effectue les changements en
milieu de travail.
S’adapte rapidement pour répondre aux priorités changeantes.
Modifie les procédures normales pour s’adapter à une situation
particulière en vue de faire son travail et (ou) d’atteindre les
objectifs de l’entreprise, p. ex., prend au besoin la relève de ses
collègues en cas d’urgence.
3. Adapte les tactiques
Prévoit le changement et y réagit adéquatement.
 Explore différentes possibilités et approches; sort des sentiers
battus.
Tout en maintenant le même plan ou la même stratégie
d'ensemble, modifie la façon de mettre le plan ou la stratégie à
exécution.
4. Adapte la stratégie
Change le plan, l'objectif ou le projet global (c.-à-d. la chose qu'il
ou elle essaie de réaliser) pour s’adapter à la situation.
Effectue des changements organisationnels pour répondre aux
besoins d’une situation particulière.

Leadership du changement (LC)

La compétence leadership du changement correspond à la capacité de
stimuler des groupes et de les sensibiliser au besoin d'apporter des
changements précis à la façon de faire les choses.

Idée maîtresse : La personne estelle un véritable agent du changement

et peut-elle diriger des projets de changement?

Progression de l’échelle : De l'explication du changement à

l’orientation du changement.

1. Favorise la compréhension du changement

Gère efficacement la façon dont il ou elle résiste et réagit face
aux changements.
Partage avec les autres sa propre connaissance du changement.
2. Favorise l'acceptation du changement et l'engagement envers
le changement
Fait participer les autres à la planification des changements et à
leur mise en œuvre et, ce faisant, rallie tout le monde aux
changements apportés.
Aide les autres à vaincre leur résistance aux changements.
 Explique à ses collègues, à ses employés et/ou à ses clients la
nécessité des changements, leurs avantages, les enjeux et la
façon dont ces changements auront des répercussions sur les
employés et les clients.
3. Gère le changement
Traduit des stratégies de changement organisationnel en
objectifs, processus et délais précis et pratiques.
Élabore et met en oeuvre des stratégies de transition entre la
situation actuelle et celle à venir.
Crée des plans de secours en cas de résistance majeure ou de
problèmes imprévus relativement à la mise en oeuvre des
changements.
4. Mène le changement
Diffuse une vision nette de ce que l'on accomplira grâce aux
changements.
S'assure que des stratégies de communication continues sont
en place afin de favoriser la compréhension des changements et
l'engagement envers ceux-ci.
Crée un élan et un véritable enthousiasme propices aux
changements.
Prend la tête de l'élaboration et de la mise en oeuvre des
stratégies de changement, concevant ou réglant des systèmes
organisationnels afin de faciliter le changement et la transition
pour les employés et les clients.

Orientation service aux clients (OSC)

L’orientation service aux clients signifie s'efforcer de déterminer les
besoins de la clientèle et d'y répondre. Cette compétence suppose un
désir d’aider ou de servir les autres et de répondre à leurs besoins. Il
peut s’agir de clients externes ou internes.
Idée maîtresse : La personne éprouve-t- elle un véritable désir d'aider
ou de servir les autres ou agit-elle dans l’intérêt de la personne qu’elle
sert?

Progression de l’échelle : Profondeur de la compréhension et de la

satisfaction des besoins de la clientèle.

1. Réagit de manière appropriée

Assure le suivi des demandes et des plaintes de clients
lorsqu'on le lui demande.
Informe les clients de l'état d'avancement des projets.
2. Établit une communication claire
Établit/entretient une communication claire avec la clientèle
relativement aux attentes mutuelles.
S'assure de la satisfaction de la clientèle.
Communique toute l'information utile aux clients.
Offre un service aimable et amical.
3. Assume une responsabilité personnelle dans le service aux
clients
Assume une responsabilité personnelle dans l’avancement du
dossier ou dans le règlement des problèmes du client.
Règle les problèmes rapidement sans chercher à se couvrir,
même si elle ou il risque d'essuyer une perte (p. ex., renoncer à
des frais de retard).
4. Agit pour améliorer les services aux clients
Fait des efforts tangibles pour offrir une valeur ajoutée, c’est-à-
dire offrir un service de meilleure qualité ou un service
supplémentaire au-delà des attentes du client.
Prend des mesures qui dépassent les attentes normales.
5. Répond aux besoins profonds du client
Connaît l'entreprise du client et (ou) cherche à obtenir de
l'information sur les besoins véritables, profonds du client en
allant au-delà de ce qui a été exprimé au départ.
 Répond aux besoins profonds du client à l'aide des produits ou
services disponibles ou d'autres, conçus sur mesure.
6. Adopte une perspective à long terme / agit comme conseiller
digne de confiance
Cherche à procurer au client des avantages à long terme et
adapte son approche en conséquence même au détriment de sa
propre entreprise (peut consentir des coûts immédiats dans
l'intérêt de la relation à long terme).
Agit comme conseiller digne de confiance.
Devient engagé dans le processus décisionnel du client.

Engagement à l’égard de l’apprentissage

continu (EAC)
L’engagement à l’égard de l’apprentissage continu consiste à
constamment approfondir et améliorer ses connaissances et à acquérir
de nouvelles compétences en reconnaissant ses forces personnelles et
ses besoins d'apprentissage ainsi que les circonstances changeantes de
l’environnement, et en prenant les mesures nécessaires pour améliorer
son rendement professionnel dans son rôle actuel et ses rôles futurs.

Idée maîtresse : La personne est-elle naturellement curieuse et

désireuse d’apprendre de nouvelles choses et de se perfectionner?

Progression de l’échelle : Degré d’initiative personnelle à l’égard de

l’apprentissage et du champ d’apprentissage.

1. Réfléchit au rendement
Réfléchit, analyse et apprend à partir de son rendement passé et
de celui des autres, qu'il s'agisse des succès ou des erreurs.
2. Participe aux activités d'apprentissage afin d'améliorer son
rendement dans son rôle actuel
 Désire participer aux activités de formation prévues. Apprend de
ses erreurs.
Demande les conseils de collègues et s’appuie sur leur
expérience (p. ex. examine les appels et décisions judiciaires,
consulte au sujet des problèmes analytiques et autres).
3. Adopte une démarche axée sur le perfectionnement
Investit du temps, de l’énergie et des efforts au travail pour
apprendre de nouvelles approches et de nouvelles façons de
faire.
Définit ses propres besoins en apprentissage et ses lacunes
selon son analyse personnelle des besoins et les commentaires
et suggestions d’améliorations fournis par les autres.
Crée des plans de perfectionnement clairs, se sert des
ressources disponibles et met en œuvre les plans dans la
mesure du possible.
4. Anticipe les besoins d’apprentissage futurs à long terme dans
son rôle
Prend des mesures pour préparer son perfectionnement, cerne
ses besoins de formation à long terme et planifie afin de créer
des occasions de les combler.
Anticipe les besoins futurs de l'organisation et dégage les
occasions d'apprendre de nouvelles choses pour les besoins
actuels et futurs de ses fonctions.
5. Cherche un apprentissage au-delà de l'emploi actuel ou du
besoin déterminé
Va au-delà du cadre de travail et des défis actuels et modifie ses
théories et perceptions sur les façons de maximiser
l’apprentissage personnel et organisationnel.
Utilise les connaissances, les données et les renseignements
pour améliorer l'apprentissage et le rendement
organisationnels.
Raisonnement conceptuel (RC)
Le raisonnement conceptuel est la capacité d'établir des constantes ou
des rapports entre des situations qui ne sont pas liées de manière
évidente et de reconnaître les questions importantes ou sous-jacentes
dans des situations complexes. Elle comprend les raisonnements créatif,
conceptuel et inductif.

Idée maîtresse : La personne peut-elle déceler des constantes?

Assembler de nombreux éléments en un tout cohérent? Créer de
nouvelles façons de voir les choses?

Progression de l’échelle : Perspicacité ou innovation dans la

reconnaissance des constantes.

1. Applique des règles de base

Applique des règles simples, son jugement et ses expériences
passées pour cerner les problèmes.
Reconnaît qu'une situation présente est exactement identique à
une situation passée.
2. Reconnaît des constantes en se basant sur son vécu
En examinant de l'information, reconnaît des constantes ou des
tendances ou constate qu'il manque certains éléments.
Remarque qu'une situation présente est similaire à une
situation passée ou est différente d'une situation passée et
détermine les similitudes et (ou) les différences.
Identifie l’information pertinente ainsi que les tendances, les
constantes ou les éléments manquants.
3. Applique des concepts complexes appris
Utilise sa connaissance de théories ou de diverses tendances ou
situations passées pour examiner les situations présentes.
Applique et modifie des méthodes ou des concepts complexes
appris de manière appropriée.
4. Clarifie des données ou situations complexes
 Clarifie et simplifie des idées ou situations complexes et (ou) les
rend faciles à comprendre.
Rassemble des idées, des enjeux et des observations en vue de
les présenter de façon claire et utile.
Reformule des observations ou des connaissances existantes de
manière à en simplifier la compréhension.
Prend des données complexes et les traduit en termes clairs et
simples; réduit l'information à l'essentiel.
Effectue une analyse stratégique des tendances afin de dégager
des constantes ou des éléments manquants.
Absorbe sélectivement une grande quantité d’information
complexe ou diversifiée afin d’identifier les questions qui sont
au cœur d’une situation ou qui la sous-tendent.
5. Crée des concepts, des théories, des modèles et des cadres
Crée de nouveaux concepts qui ne sont pas évidents aux yeux
des autres et ne résultent pas d'études ou d'expériences
antérieures, en vue d’expliquer des situations ou résoudre des
problèmes.
Examine les choses sous un angle tout à fait nouveau – fait
preuve de raisonnement innovateur.
Change les paradigmes; crée un nouveau courant de pensée.

Gestion des conflits (GC)

La gestion des conflits est la capacité d’établir des relations de travail
qui facilitent la prévention, la gestion et/ou le règlement des conflits.

Idée maîtresse : La personne peut-elle régler avec diplomatie les

conflits entre différentes parties?

Progression de l’échelle : Degré de participation personnelle à la

prévention et au règlement des conflits.
1. Est conscient des conflits
Reconnaît l’existence d’un conflit et respecte le point de vue de
l’autre.
Porte le conflit à l’attention d’une personne appropriée.
2. Cherche à régler le conflit dès son apparition en faisant preuve
de professionnalisme
Fait preuve d’intégrité dans les situations délicates et
conflictuelles.
Conserve une distance professionnelle, une maîtrise et un
décorum dans les situations où il ou elle traite le conflit.
S’efforce de régler les conflits qui le concerne directement, par
l’écoute active et la promotion de la compréhension mutuelle et
par l’identification des secteurs communs d’intérêts, de façon
ouverte, respectueuse et opportune.
3. Minimise et résout les conflits de manière proactive
Anticipe et prend des mesures pour mitiger/réduire d’éventuels
conflits en appliquant les processus de gestion de conflits
fondée sur les intérêts pour régler le conflit dès le début,
encourage la communication permanente, ouverte et dans les
deux sens.
Est innovateur dans le règlement des conflits lorsque les intérêts
ne sont pas partagés.
4. Fait la promotion de la gestion et de la résolution des conflits
Favorise la prévention et la résolution des conflits au sein de
l’organisation en encadrant les autres dans le cadre du
processus.
Fournit aux autres un avis quant aux approches et aux
processus de gestion des conflits ou obtient pour eux une
consultation/médiation sur le sujet.
5. Crée un climat de travail ouvert où le conflit est utilisé à des fins
positives
 Crée un climat de résolution de conflits en prévoyant et en
traitant les aspects susceptibles d’entraîner des malentendus et
des conflits et en enrayant les problèmes systémiques dans le
milieu de travail.
Utilise le conflit comme un catalyseur de changement positif.

Coopération et collaboration (CC)

La coopération et la collaboration supposent la capacité de collaborer
efficacement avec d’autres personnes, de faire partie d’une équipe et
d’encourager le travail de qualité grâce à une contribution efficace aux
efforts des autres. Cela consiste à encourager la coopération et
l’établissement de partenariats entre des individus et des groupes de
différents niveaux, à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation.

Idée maîtresse : La personne agit-elle de manière à faciliter le

fonctionnement de l’équipe dont elle fait partie?

Remarque : Par « équipe » on entend généralement tout groupe de

personnes orientées vers une tâche ou un processus.

Progression de l’échelle : Importance et efficacité du soutien apporté

aux efforts du groupe

1. Participe activement à un processus de groupe

Communique toute l’information pertinente ou utile, le savoir-
faire et les idées aux autres (p. ex. par des discussions en
équipe, des séances de brainstorming).
Offre son aide aux autres en vue de l’atteinte des objectifs
communs.
Contribue efficacement dans les réunions et les groupes de
travail interfonctionnels ou aux projets spéciaux et comprend
les avantages du travail mené en collaboration.
 Tient les autres informés et à jour au sujet des activités du
groupe.
2. Sollicite les observations et les contributions des autres
Fait preuve de respect à l’égard des idées et du savoir-faire des
autres, et les apprécient sincèrement. Veut que tous les
membres d’un groupe soient associés à un processus.
Exprime les attitudes et les attentes positives des autres en ce
qui a trait à leurs capacités, leurs contributions attendues, etc.
Reconnaît où résident les forces au sein des ressources du
Ministère et tire partie de leurs compétences; fait le meilleur
usage possible des talents des personnes.
Fait preuve de compréhension et de tact à l’égard des valeurs,
des points de vue différents et des besoins des autres.
Est disposé à apprendre de l’expérience des autres.
Apprécie et encourage les commentaires constructifs.
3. Cherche à résoudre les problèmes
Résout des situations interpersonnelles difficiles et complexes
au moyen d’approches et de ressources conformes aux valeurs
et à la vision de l’organisation.
Repère ou détecte toute friction ou dissension au sein de
l’équipe. Tente de préserver des relations de travail positives.
Favorise l’harmonie et le consensus au sein du groupe même
s’il n’est pas en situation d’autorité.
Partage des ressources précieuses avec les autres groupes.
Accepte volontiers de changer de rôle dans l’équipe, selon les
nécessités du travail.
4. Appuie et défend l’équipe
Encourage la fierté d’association au sein du groupe et défend sa
réputation.
Crée et maintien un environnement qui favorise le
développement de nouvelles idées.
 Cherche à aplanir les conflits et les différences entre groupes.
Donne des suggestions pour éliminer les obstacles au
rendement du groupe.
Guide et inspire activement les autres sans essayer de dominer
le groupe.
Appuie activement la décision du groupe même s’il a des points
de vue divergents.
5. Intègre l’équipe au contexte organisationnel global
Crée activement une coopération entre les équipes multiples.
Favorise la mise en commun des compétences entre les équipes
pour obtenir des services ou des résultats supérieurs dans
l’organisation et pour d’autres intervenants et clients.

Sensibilité interculturelle (SI)

La sensibilité interculturelle démontre une prise de conscience des
différences culturelles et un respect pour les autres cultures, y compris
un attachement à reconnaître la diversité à la fois entre les groupes
culturels et à l’intérieur de ceux-ci.

Idée maîtresse : La personne comprend-elle vraiment les cultures,

croyances et systèmes de valeurs des autres? Y est-elle sensible?

Remarque : Cette compétence ne doit pas être confondue avec la

compétence Faculté d’adaptation et flexibilité dont la portée est plus
large. Ici, l’accent est mis exclusivement sur les cultures différentes de
celle de la personne.

Progression de l’échelle : Compréhension des cultures différentes et

adaptation à celles-ci

1. Comprend que la culture est un facteur du rendement

organisationnel et individuel
 Avant d'agir, comprend et prend en compte les incidences que
les normes ou influences culturelles peuvent avoir; admet que
son interprétation personnelle peut être erronée.
Reconnaît les préjugés et les obstacles systémiques pouvant
exister dans l'environnement actuel.
Reconnaît que les personnes sont toutes le produit d’une
culture particulière et que, par conséquent, elles peuvent ne pas
toujours interpréter les comportements avec justesse.
2. Interprète les comportements verbaux et non verbaux dans leur
contexte
Contrôle et évalue ses propres croyances et comportements par
rapport aux partis pris et aux préjugés personnels.
Cherche les occasions d'acquérir de nouvelles connaissances et
d'approfondir sa compréhension des croyances et des normes
d'une personne ou d'un groupe par le biais de l'apprentissage
et en participant activement à des activités communautaires.
Comprend que des gens de cultures différentes ont des
réactions différentes; tient compte de ce fait pour interpréter la
signification de leurs comportements.
3. Offre un modèle aux autres
Communique avec les gens d'une autre culture de manière à
s'attirer leur respect et leur confiance.
Inspire les autres en leur montrant comment améliorer leur
efficacité interculturelle.
Projette une finesse politique et une optique culturelle étendue
dans sa façon de traiter avec d'autres cultures, percevant les
comportements et les pratiques qui sont propres à une culture
donnée et ceux qui sont plus universellement acceptables.
4. Investit dans le potentiel créateur inhérent aux différences
individuelles et de groupes
 Utilise l’inclusion et l’adaptation pour maximiser l’efficacité de
l’organisation.
Aide à promouvoir la collaboration entre des gens de cultures
différentes pour qu'ils travaillent d'une manière fonctionnelle.
Crée et maintient des équipes interculturelles fortes.
Améliore les processus de travail en repensant les tâches et les
pratiques à partir des perspectives diverses des gens.

Esprit de décision (ED)

On entend par esprit de décision la capacité de prendre des décisions
d’après l’analyse de l’information présentée, devant des situations
ambiguës ou conflictuelles ou lorsqu'il y a un risque.

Idée maîtresse : La personne peut-elle prendre des décisions lorsque

l’information est ambiguë ou conflictuelle?

Progression de l’échelle : De la prise de décisions de base dans des

situations simples jusqu'à la prise de décisions complexes dans des
situations ambiguës.

1. Prise de décisions simples et « sûres »

Prend des décisions et les met en œuvre dans des situations où
l'on dispose de l'information nécessaire et où le raisonnement
sous-tendant la décision est routinier ou explicite.
Obtient l'information nécessaire pour prendre des décisions
efficaces.
2. Prise de décisions judicieuses dans un contexte relativement
vague
Prend des décisions et les met en œuvre malgré certains
facteurs complexes pouvant comprendre de l’information
ambiguë.
 Reconnaît les renseignements conflictuels, demande des
éclaircissements et prend une décision éclairée.
Prend en charge les décisions et s’assure qu’elles sont en
conformité avec la loi, la jurisprudence ainsi que les politiques et
les procédures établies.
3. Prise de décisions judicieuses dans des situations ambiguës ou
risquées, ou dans des situations où le facteur temps est
important
Prend des décisions manifestement éclairées dans des
situations où l’information requise est incomplète ou ambiguë
et où les questions peuvent s’avérer complexes.
Sait quand rechercher des renseignements additionnels et
quand il convient de prendre une décision.
Intègre la gestion des risques à la gestion des programmes et à
la planification organisationnelle.
4. Prise de décisions stratégiques judicieuses dans des situations
très ambiguës, en faisant appel à des techniques avancées
Prend des décisions stratégiques et les met en œuvre en
fonction de principes, de valeurs et d'analyses de
rentabilisation.
Se fait le champion d'initiatives qui ont un potentiel de
rendement considérable, mais qui risquent d’avoir des
conséquences négatives, en se fondant sur une évaluation des
risques et avantages, des impacts, etc.

Développement d’autrui (DA)

Le développement d’autrui suppose un désir sincère de favoriser
l’apprentissage ou le développement continu d’autrui. Cette
compétence comprend la mise en commun de sa propre expérience avec
les autres et le soutien à l’apprentissage d’autrui, en assurant un
accompagnement et une rétroaction adaptés aux besoins.

Idée maîtresse : La personne se soucie- t-elle vraiment de développer

les caractéristiques à long terme (pas seulement les capacités) des
autres et travaille-t-elle dans ce sens?

Progression de l’échelle : De la mise en commun de conseils liés à la

tâche et de l’encouragement, à l’appui au développement stratégique de
l’employé

1. Mise en commun des conseils liés à la tâche et de l’expertise

Accepte volontiers de mettre en commun son expertise liée à la
tâche.
Fournit une orientation ou des conseils sur la façon d’effectuer
le travail.
2. Création d’occasions d’apprentissage pour assurer l’acquisition
d’habiletés techniques chez les autres
Dans un contexte de perfectionnement, donne des instructions
détaillées ou des démonstrations en cours d’emploi, p. ex. : se
porte volontaire pour expliquer comment effectuer le travail.
Formule des suggestions précises et utiles, ou s’assure que
quelqu’un est disponible pour le faire.
3. Accompagnement professionnel d’autres employés et offre de
conseils en matière d’acquisition de compétences
Assure un soutien au développement des autres en les
accompagnant et en jouant le rôle de mentor.
Formule des commentaires constructifs en donnant des
exemples précis.
Favorise l’engagement à l’apprentissage continu chez soi et
chez les autres.
4. Création d’un environnement favorable à l’apprentissage qui
encourage la croissance et le développement des employés
 Favorise un environnement d’apprentissage qui encourage le
transfert de connaissances.
Crée un environnement où les erreurs fournissent des occasions
d’apprentissage, où la rétroaction est donnée librement et bien
reçue, et où les employés mettent en commun leur expertise.
Fournit aux employés des occasions pour se développer, tels
que le jumelage ou des affectations de perfectionnement, à la
lumière des besoins organisationnels actuels et futurs.
Encourage les autres à évaluer leurs atouts et leurs lacunes,
leurs objectifs de carrière et les stratégies pour les atteindre.
5. Adaptation des systèmes organisationnels afin d’appuyer la
croissance et le développement des employés
Met en œuvre les structures, les mécanismes de planification de
la relève et les processus qui font la promotion du
développement des employés, conformément aux objectifs
d’IRCC.
Structure les processus de travail (p. ex. : la formation
interfonctionnelle, la gestion participative, etc.) afin
d’encourager le développement des employés et de favoriser
l’apprentissage continu.

Communication interactive efficace (CIE)

La communication interactive efficace correspond à la capacité de
transmettre et de recevoir de l’information clairement et de
communiquer efficacement avec les autres, en tenant compte de leurs
points de vue, afin de répondre de façon appropriée. La communication
interactive efficace signifie faire preuve de tact et de diplomatie dans
toute communication et avoir la capacité d’exprimer des idées et de
l’information oralement et par écrit, de façon à en faciliter la
compréhension au public ciblé.
Idée maîtresse : La personne peut-elle communiquer efficacement avec
d’autres?

Progression de l’échelle : La portée varie selon la délicatesse et la

complexité du message

1. Porte attention à la communication des autres

Écoute activement afin d’obtenir des renseignements
additionnels.
Écoute dans le but de comprendre et d’approuver des messages
cruciaux.
Écoute activement les autres et demande des précisions afin de
mieux comprendre la question ou le problème traités.
2. Assure le dialogue
Communique d’une manière constructive et non conflictuelle.
Interprète correctement les messages implicites en fonction du
contexte.
Exprime ses idées ouvertement et clairement dans le cadre de
groupes de travail, de comités et de réunions du personnel.
Cherche activement à obtenir les points de vue et les
contributions des autres.
Cherche à s’assurer que les messages factuels sont utiles,
opportuns et bien compris.
Exprime clairement les justifications ou la logique sous-jacentes
des décisions.
3. Adapte son niveau de langue au public
Comprend les aspects délicats qui concernent différentes
personnes et adopte un langage, un ton, un style et un message
appropriés.
Présente de l’information exacte, de façon claire et concise, en
utilisant des termes adaptés au public.
Clarifie les concepts en utilisant des termes adaptés au public.
 Adapte le style, le mode et le ton en fonction des réactions du
public ou du client et en fonction des questions en cause.
4. Communique de façon à obtenir des résultats maximaux
Comprend les besoins sous-jacents, les intérêts, les problèmes
et les motivations des autres.
Interprète les signaux ou messages complexes qui peuvent être
contradictoires ou concurrentiels.
Optimise les communications afin d’obtenir les résultats
souhaités (p. ex. : médiation, counselling, animation de groupe,
relations avec les médias).
Analyse l’objectif des communications (p. ex. : nouer des liens,
faire avancer une situation, mettre les gens à l’aise) ainsi que
d’autres facteurs fondamentaux (comme les besoins et les
sentiments du public ciblé, les incidences du message sur ce
dernier, la confidentialité) afin de choisir le message et le mode
de communication.

Souci de la qualité et du détail (SQD)

Avoir le souci de la qualité et du détail signifie se faire une fierté de
veiller à l’exactitude et à la qualité des tâches accomplies. Ce souci peut
prendre différentes formes : vérification du travail ou de l’information,
insistance sur une définition claire des rôles et des fonctions,
planification, etc.

Idée maîtresse : La personne prête-t-elle attention aux détails et à la

qualité?

Remarque : Dans un rôle de gestion, Gestion par l’action remplace

habituellement cette compétence. Lorsque la compétence Gestion par
l’action est présente dans un profil, on tient souvent pour acquis le souci
de la qualité et du détail.
Progression de l’échelle : Sophistication and completeness of meeting
and/or surpassing quality standards

1. Vérifie son propre travail

Vérifie l’exactitude du travail.
Règle consciencieusement les détails; veille à ce que la qualité
du travail soit conforme aux normes.
2. Vérifie la qualité du travail
Vérifie la qualité de son propre travail et de celui des autres.
S’assure que tous les détails sont abordés et que toutes les
étapes sont suivies.
Effectue les démarches et les recherches nécessaires pour
confirmer la validité des données.
3. Contrôle le plan ainsi que l’évolution du travail
S’assure que rien n’est oublié, même si plusieurs activités
différentes ont lieu en même temps.
Fait toujours preuve d’initiative et de débrouillardise pour régler
les problèmes et veiller à l’obtention de résultats de qualité
dans les délais et avec les ressources disponibles.
Prévoit les situations pouvant occasionner des erreurs et
dispose de procédures ou de plans de rechange pour réduire
ces risques.
4. Met en œuvre des pratiques d’assurance de la qualité
Élabore et emploie des systèmes, des outils, des approches ou
des méthodes de suivi de l’information sur la qualité.
Élabore et met en œuvre des normes ou des mesures de
contrôle pour améliorer la qualité de l’information.
Reconnaît et appuie les améliorations aux systèmes et aux
procédures en place.
Impact et influence (IMP)
La compétence impact et influence suppose une volonté de persuader,
de convaincre, d’influencer ou d’impressionner les autres (personnes ou
groupes) en vue d’obtenir leur adhésion ou leur appui à ses objectifs.

Idée maîtresse : La personne emploie-t-elle délibérément des stratégies

ou des tactiques d’influence?

Progression de l’échelle : Complexité ou personnalisation de la

tentative d’influence.

1. Présente « les faits »

Utilise les faits et l’information disponible dans une discussion
ou une présentation afin de persuader, p. ex. en appelle à la
raison, utilise des données ou des exemples concrets, fait des
démonstrations, etc.
2. Personnalise « les faits »
Inclut une préparation soignée des données de présentation.
Adapte ses propositions ou ses arguments de façon à faire
appel à l’intérêt et au niveau des autres.
Prévoit les effets de son approche ou d’autres facteurs sur la
capacité de persuader les gens (tant les émotions que la
logique).
3. Influence par « association »
Établit des liens entre sa proposition et d’autres initiatives
présentes dans l’organisation, avec l’intention de tirer parti de
l’élan imprimé par ces initiatives pour persuader les autres.
Déploie de multiples efforts en vue de persuader, p. ex. au
moyen de réunions, de présentations, d’articles dans les
bulletins de nouvelles, etc.
4. Exerce une influence par l’intermédiaire des autres
Tente d’obtenir l’appui des autres pour une idée, un plan ou une
action par l’intermédiaire d’une série d’autres personnes : p. ex.
 amener A à parler à B qui influencera C, etc.
Fait appel à des spécialistes ou à d’autres tiers en vue
d’influencer le cours des choses.
5. Utilise des stratégies d’influence complexes
Rassemble des coalitions politiques; utilise des manœuvres
politiques complexes pour atteindre un objectif ou avoir un
effet.
Obtient un appui « derrière les rideaux » pour ses idées.
Fait appel à une connaissance approfondie des interactions au
sein d’un groupe pour favoriser l’atteinte d’objectifs précis (p.
ex. peut communiquer ou cacher de l’information pour produire
certains effets); utilise des « techniques de processus de
groupe » pour diriger un groupe.

Recherche d’information (RI)

La recherche d’information est la capacité de recueillir de l’information,
de définir l’information nécessaire pour clarifier une situation, de
chercher cette information auprès des sources appropriées et
d’interroger habilement les autres pour obtenir l’information lorsqu’ils
sont réticents à la communiquer, le tout de manière efficace.

Idée maîtresse : La personne va-t-elle au-delà de ce qui est évident et

cherche-t- elle à obtenir de l’information?

Progression de l’échelle : Temps et efforts consacrés à la collecte

d’information.information.

1. Pose des questions claires

Définit toute information supplémentaire qui permettrait de
clarifier les questions.
Effectue un interrogatoire efficace en se concentrant sur les
questions pertinentes.
2. Cherche à découvrir
Va au-delà de l’information immédiatement accessible afin
d’obtenir les renseignements requis.
Réagit rapidement aux nouveaux renseignements en
réorientant ses questions ou en adoptant une certaine ligne
d’interrogation.
3. Examine en profondeur
Explore des solutions de rechange pratiques pour obtenir
l’information pertinente.
Pose activement une série de questions d’approfondissement
pour aller à la source ou pour clarifier des renseignements
ambigus.
Ne s’arrête pas à la première réponse; découvre pourquoi il
existe des renseignements contradictoires et peut poser une
série de questions précises et détaillées afin d’obtenir des faits
additionnels.
Fait un effort soutenu, durant une période limitée, pour obtenir
les données ou l’information requises.
4. Effectue des recherches
Fait un effort soutenu, durant une période limitée, pour obtenir
les données ou la rétroaction requises.
Tient une enquête approfondie auprès de sources inhabituelles.
Effectue ou charge quelqu’un d’autre d’effectuer une recherche
systématique dans les journaux et les revues, ou encore à l’aide
d’un système de recherche automatisé ou d’autres sources
d’information (peut inclure de la recherche sur le marché ou les
données financières, sociales ou économiques).
5. Utilise ses propres systèmes permanents de collecte
d’information
Établit des habitudes ou des systèmes permanents en vue de
recueillir de l’information; par exemple, les gestionnaires
 peuvent circuler parmi les employés, tenir régulièrement des
rencontres à bâtons rompus ou parcourir certaines publications.
Établit un réseau de personnes chargées de façon permanente
de recueillir à intervalles réguliers de l’information pour son
compte.
Obtient la participation d’autres personnes qui, normalement,
ne seraient pas appelées à intervenir et les amène à chercher de
l’information.

Initiative (INT)
L’initiative fait référence à la propension à agir, à entreprendre des
choses de façon proactive plutôt que de simplement penser à ce qu’il
faudrait faire. L’optique des indicateurs comportementaux passe de la
résolution des situations en cours à la prise de mesures en prévision des
possibilités ou des problèmes futurs.

Idée maîtresse : La personne est-elle désireuse et capable de répondre

de manière appropriée aux défis ou aux possibilités, présents et futurs?

Progression de l’échelle : Le niveau d’effort requis, ainsi que la

perspective d’avenir selon laquelle une personne examine les problèmes
et les possibilités avant de prendre les mesures qui s’imposent.

1. Cerne les mesures immédiates qui s’imposent

Reconnaît les possibilités actuelles et y donne suite.
Réagit aux problèmes actuels et surmonte les obstacles.
Propose des idées ou suggère des approches différentes pour
régler les situations ou questions courantes.
Lorsque son travail est terminé, demande des tâches
supplémentaires de sa propre initiative.
2. Règle les problèmes courants et prend des décisions en situation
de crise
 Agit rapidement et de manière décisive dans les situations
critiques ou de crise.
Cerne les questions et les problèmes dans son propre secteur
de responsabilité et prend action plutôt que d’attendre ou
d’espérer que les problèmes se règlent d’eux-mêmes.
Essaie des approches et des solutions variées pour résoudre un
problème.
Persévère lorsque des difficultés surviennent.
3. Gère les occasions ou problèmes imminents (c.­àd
­ . agit jusqu’à
trois mois à l’avance)
Anticipe les occasions qui pourraient se présenter et prend des
mesures afin de les saisir ou d’éviter toute crise éventuelle.
Réduit au minimum les problèmes éventuels en fournissant un
effort supplémentaire unique (communication avec des
personnes clés, etc.).
Prend des mesures pour éviter un problème imminent ou saisit
les occasions qui se présentent.
Propose des façons d’obtenir de meilleurs résultats ou
d’améliorer la situation actuelle.
Cherche continuellement des occasions de favoriser l’atteinte
des objectifs de l’organisation à court ou à moyen terme.
4. Gère les occasions ou problèmes imminents (c.•à•d. agit de 4 à 12
mois à l’avance)
Effectue des prévisions et prend des mesures, de quatre à douze
mois à l’avance, en vue de créer une occasion ou d’éviter une
crise future.
Se prépare à faire face à une possibilité ou à un problème
particulier qui n’apparaît pas évident aux yeux des autres.
Sait reconnaître et saisir les occasions de favoriser l’atteinte des
buts de l’organisation ou d’en améliorer les résultats.
 Crée des occasions d'entreprendre des initiatives dont
l'organisation bénéficiera à court terme.
Fait preuve de persévérance dans la recherche de solutions à
des questions complexes, malgré des obstacles importants et
continus.
5. Prévoit les possibilités futures (c.­àd
­ . agit plus d’un an à l’avance)
Effectue des prévisions et prend des mesures en vue d’éviter
une crise future.
Prévoit les possibilités à long terme et positionne l'organisation
de façon à ce qu'elle puisse en profiter.
Définit et relève des défis de haut niveau susceptibles de faire
progresser un programme ou secteur.

Esprit d’innovation (INN)

L’esprit d’innovation désigne la capacité de concevoir et d’appliquer
des solutions créatives et des méthodes novatrices pour atteindre les
objectifs. Cette compétence fait appel à la fois à la connaissance
approfondie des besoins du client ou de l’organisation, et à la capacité
de voir les problèmes opérationnels sous de nouveaux angles. Il faut
d’abord trouver une idée, puis préparer une analyse de rentabilisation
pour en démontrer la valeur et, enfin, mettre en œuvre la solution.

Idée maîtresse : La personne propose-t-elle des solutions novatrices et

créatives pour améliorer les processus ou les services?

Progression de l’échelle : Envergure des innovations et effets de celles-

ci sur l’organisation.

1. Fait preuve d’ouverture à l’égard des nouvelles approches et

consent à les mettre à l’essai
Formule des suggestions pour améliorer la manière de
procéder.
 S’adapte facilement aux changements et aux besoins des
clients.
Est capable de revoir les priorités de sa charge de travail en
fonction des besoins opérationnels de l’organisation.
2. Apporte des solutions novatrices aux problèmes et aux
questions opérationnelles
Se sert de sa compréhension et de son esprit d’innovation pour
trouver des solutions aux besoins du client.
S’inspire des options et des solutions mises en place dans tous
les secteurs d’activité d’IRCC, et non seulement dans le sien.
A une vision d’ensemble et voit comment divers produits ou
options peuvent s’y intégrer.
Cherche activement des occasions de faire de nouvelles
expériences.
3. Favorise un climat de créativité
Encourage la pensée créatrice et l’exploration de nouvelles
idées chez soi et chez autrui.
Sait déterminer avec jugement quand il est nécessaire de
contourner les règles ou de prendre des risques pour répondre
aux besoins du client ou de l’organisation.
Prend des décisions novatrices fondées sur un raisonnement
solide et sur l’intuition.
4. Trouve des idées novatrices jamais appliquées à IRCC
Trouve des façons de réorganiser les activités à long terme.
Conçoit des moyens fondamentalement nouveaux de renforcer
la capacité de réussite d’IRCC.
Ouvre de nouvelles perspectives en s’appuyant sur un large
éventail d’outils, de techniques et de renseignements.
Compréhension interpersonnelle (CI)
La compréhension interpersonnelle suppose la capacité de
comprendre les gens et d’utiliser cette compréhension afin d’établir des
rapports et d’interagir de manière harmonieuse avec eux. Elle
correspond à la capacité de saisir et de comprendre avec justesse les
pensées, les sentiments et les préoccupations des autres, malgré le fait
qu’ils n’aient pas été verbalisés ou qu’ils n’aient été que partiellement
exprimés, et d’utiliser ces renseignements pour interagir plus
efficacement avec les autres.

Idée maîtresse : La personne comprend-elle vraiment ce que les autres

pensent et ressentent et utilise-t-elle cette compréhension pour
améliorer ses rapports avec eux?

Progression de l’échelle : Perspicacité de la compréhension des autres.

1. Reconnaît lorsque les gens deviennent émotifs

Reconnaît les émotions en interprétant le langage corporel,
l’expression du visage ou le ton de la voix.
Fait preuve de respect pour ce que les autres vivent et pensent.
Évite de dire des choses qui pourraient engendrer une réaction
négative de la part des autres.
2. Fait preuve de sympathie
Comprend À LA FOIS les émotions de son interlocuteur (en
interprétant son langage corporel, l’expression de son visage ou
le ton de sa voix) ET la raison pour laquelle il se sent ainsi, et
utilise cette information pour améliorer sa communication avec
lui.
Appuie, rassure ou encourage les autres dans les moments
difficiles ou stressants.
Fait preuve d’attention, de considération et de respect envers
les autres, y compris envers les gens qui ont des valeurs, des
 antécédents et des personnalités différents dans la culture
organisationnelle d’IRCC.
3. S’adapte aux états émotionnels des autres
Fait preuve d’une profonde empathie envers les autres et leur
situation.
Met à l’aise des personnes provenant de milieux différents et
possédant des expériences différentes.
Adapte ses comportements en fonction des pensées, des
préoccupations ou des émotions que les autres n’expriment pas
ou expriment mal.
Interagit avec les autres avec tact et diplomatie pendant une
période de bouleversement émotif.
Obtient de bons résultats lorsque vient le moment de composer
avec les opinions et les situations particulières des autres en
faisant preuve de tact, de coopération, de sensibilité et de
respect.
4. Comprend les aspects sous-jacents profonds et ajuste son
comportement en conséquence
Montre une compréhension approfondie des raisons habituelles
qui expliquent le comportement ou les réactions d’une
personne et adapte son comportement en conséquence pour
aborder les problèmes.
Comprend les raisons à plus long terme qui expliquent les
comportements des autres et utilise cette information pour
présenter, persuader, interagir et travailler efficacement avec les
autres.
Évalue les forces et les faiblesses particulières d’une personne à
partir de sa compréhension approfondie de cette personne.
Jugement / raisonnement analytique (JRA)
Le jugement / raisonnement analytique est la capacité de comprendre
une situation en formant un tout cohérent à partir des éléments
essentiels ou de cerner les répercussions d’une situation de manière
systématique. Cela signifie assimiler, organiser et interpréter
efficacement l’information à partir de diverses sources et faire preuve
d’un solide jugement en étant rationnel, objectif et impartial et en
choisissant la meilleure solution ou la mesure appropriée au moyen
d’une analyse complète et rigoureuse.

Idée maîtresse : La personne comprend-elle les enchaînements et les

relations de cause à effet et fait-elle preuve de jugement lorsqu’elle
aborde des questions liées au travail?

Progression de l’échelle : Complexité du raisonnement causal.

1. Décompose les problèmes en simples listes d’éléments

Rassemble l’information et l’organise de manière à comprendre
la situation.
Évalue les situations simples de manière rationnelle, en tenant
compte des faits et de l’information nécessaires avant de
prendre les mesures appropriées.
2. Fait preuve d’un jugement solide dans l’analyse des problèmes
ou de l’information
Perçoit avec justesse les relations de cause à effet, fait le rapport
entre des parties du problème et un seul lien (A mène à B).
Analyse l’information provenant de différentes sources afin de
dégager des conclusions claires et logiques.
Évalue l’information légèrement ambiguë, pèse la valeur des
options et prend une décision réfléchie ou les mesures
appropriées.
3. Fait preuve d’un jugement exemplaire dans l’analyse des
situations ambiguës
 Établit correctement de multiples liens logiques et trouve des
explications logiques aux événements, qui conduisent à de
solides décisions ou des mesures appropriées.
Compile et analyse de façon précise et systématique
l’information portant sur divers aspects d’un cas.
Avant d’agir, utilise l’information pertinente en fonction des
conditions prescrites dans l’environnement approprié qui existe
en matière de lois et de politiques.
En faisant preuve d’un jugement éclairé, évalue les aspects
délicats, les ambiguïtés et les conséquences d’une situation
compliquée, et prend une décision réfléchie ou les mesures
appropriées.
4. Met en œuvre des stratégies analytiques poussées et fait preuve
d’un jugement exemplaire devant les problèmes complexes
Cerne avec exactitude les multiples éléments d’un problème et
décompose en détail chacun de ces éléments en démontrant la
relation de cause à effet entre chacun d’eux.
Utilise plusieurs techniques analytiques pour décomposer des
problèmes complexes et/ou identifier plusieurs solutions et, en
appliquant des techniques d’atténuation des risques adéquates,
évalue chacune des solutions avant de prendre des mesures.
Fait preuve d’un jugement exemplaire en examinant les enjeux
complexes sous différents angles et en évaluant les solutions de
rechange ainsi que leurs répercussions sur divers programmes,
groupes et intérêts avant de recommander les mesures
appropriées.
Compréhension de l’organisation (CO)
La compréhension de l’organisation est la capacité de comprendre les
relations de pouvoir au sein de sa propre organisation ou d'autres
organismes (clients, fournisseurs, etc.). C'est notamment l'aptitude à
reconnaître les vrais décideurs ainsi que les personnes susceptibles de
les influencer, et à prévoir l'effet qu'un événement nouveau ou une
situation nouvelle aura sur les employés ou groupes d'employés qui
composent l'organisation.

Idée maîtresse : La personne est-elle sensibilisée aux réalités des

politiques et de la structure de l'organisation?

Progression de l’échelle : Perspicacité de la compréhension de sa

propre organisation ou une autre organisation.

1. Comprend les structures officielles

Reconnaît et (ou) utilise la structure ou la hiérarchie officielle
d'une organisation.
Comprend la chaîne de commandement, le pouvoir lié à la
position hiérarchique, la réglementation, les politiques et les
procédures, les méthodes d'exploitation standard, etc.
2. Comprend les structures informelles
Reconnaît et (ou) utilise les structures informelles d'une
organisation.
Reconnaît les acteurs principaux, ceux qui influencent les
décisions, etc.
Applique ces connaissances lorsque les structures officielles ne
permettent pas d'obtenir les résultats attendus.
3. Comprend le climat et la culture
Reconnaît les limites implicites de l'organisation, ce qu'il est
possible de faire à certains moments ou dans certains postes, et
ce qui ne l'est pas.
 Reconnaît et (ou) utilise la culture de l'organisation (le langage,
etc.) qui permettra d'obtenir les meilleurs résultats.
4. Comprend les enjeux politiques de l'organisation
Reconnaît, décrit et utilise les liens politiques et les relations de
pouvoir qui s'exercent de façon courante à l'intérieur de
l'organisation (alliances, rivalités), et a une idée claire de leur
répercussion sur l'organisation.
5. Comprend les questions sous-jacentes
Reconnaît que les événements qui se produisent dans d’autres
pays, les enjeux politiques externes et les enjeux nationaux
influent sur le travail et les politiques de l’organisation.
Reconnaît les raisons qui motivent les comportements courants
à l'intérieur de l'organisation et en tient compte.
Reconnaît les possibilités, les forces politiques externes ou les
problèmes sous- jacents qui influencent l'organisation, tels que
les tendances actuelles du marché, les changements
démographiques, les politiques syndicales, les enjeux nationaux
ou historiques qui ont un effet sur les débouchés, etc.

Établissement de partenariats, de réseaux

et de relations (EPRR)
L’établissement de partenariats, de réseaux et de relations consiste
à établir et (ou) maintenir des relations amicales et réciproques avec des
réseaux de personnes qui peuvent être des partenaires ou qui peuvent
contribuer à la poursuite du programme ou des buts de l'organisation.

Idée maîtresse : La personne fait-elle des efforts pour établir des

relations personnelles d'une manière proactive?

Progression de l’échelle : Étroitesse des relations potentielles utiles.

1. A accès à des sources d’information connues

 Tient une liste personnelle de contacts dans d’autres parties de
l’organisation en mesure de fournir de l’information liée au
travail
2. Établit ou maintient des relations
Établit ou maintient des relations avec les autres en milieu de
travail. Fait un effort délibéré pour établir des relations.
Établit et maintient de bonnes relations de travail fondées sur
l’écoute et le respect.
Cultive des relations personnelles avec des collègues, des clients
ou des partenaires potentiels.
3. Consolide les relations
Solidifie pro activement les relations en construisant
systématiquement une base solide de compréhension et de
confiance mutuelles.
Fait le suivi des ententes de partenariat pour assurer la
réalisation des objectifs du partenariat.
Cherche des moyens d’apporter une plus-value aux partenaires
et aux membres des réseaux.
4. Procède à un réseautage planifié en vue de régler des problèmes
spécifiques
Établit et maintient un réseau planifié de relations avec ses
clients, ses collègues de l’organisation, ses collègues du
gouvernement et d'autres organismes, etc., qui peut ne pas
avoir d'utilité immédiate, mais qui sera peut- être utile dans
l'avenir.
Utilise un réseau pour déterminer les opportunités, recueillir
des renseignements, chercher des commentaires pour des
problèmes spécifiques et/ou se faire une réputation dans la
communauté.
Négocie de nouveaux partenariats profitables à toutes les
parties, qui peuvent aussi servir les intérêts de la communauté
 élargie.
5. Procède à un réseautage stratégique en vue de créer des
opportunités pour influencer
Établit et maintient un réseau planifié de relations avec les
clients, les collègues à l’interne, les collègues de l’industrie, etc.
Utilise ce réseau pour identifier des opportunités, recueillir des
renseignements, obtenir des commentaires relativement à des
problèmes et se faire une réputation dans la communauté.
Évalue régulièrement les réseaux de contacts et de partenaires
afin de les renouveler en identifiant de nouvelles relations et de
nouveaux partenariats à établir pour assurer l’atteinte des
objectifs stratégiques.

Orientation vers les résultats (OR)

L’orientation vers les résultats consiste à se préoccuper en général de
bien travailler et d’excéder les normes d’excellence. Axée sur les
résultats à atteindre, la personne fait la promotion des meilleures
pratiques, évalue le rendement et apporte des ajustements afin
d’améliorer l’efficacité et l’efficience. Elle s’approprie les objectifs de
travail personnels ainsi que les objectifs découlant de la collaboration
avec les autres.

Idée maîtresse : La personne pense-t-elle à atteindre et à dépasser ses

objectifs et à prendre des risques calculés en vue de réaliser des gains
mesurés?

Progression de l’échelle : Degré de perfectionnement et exhaustivité

avec lesquels on pense à satisfaire

1. Veut bien faire son travail et a du cœur à l’ouvrage

Demeure axée sur l’atteinte d’objectifs opérationnels.
 Travaille pour atteindre les objectifs établis par la direction (p.
ex. objectif budgétaire, objectif de vente, objectif de rendement,
gestion des processus, etc.).
2. Établit ses propres critères d'excellence
Fait le suivi des résultats par rapport à une norme d'excellence
non imposée par d'autres et évalue ces résultats.
Gère efficacement de multiples priorités.
3. Améliore le rendement pour lui ou elle et autrui
Apporte des changements particuliers au système ou aux
méthodes de travail en vue d'améliorer le rendement (p. ex.
travaille mieux, plus rapidement, de façon plus économique ou
plus efficace; améliore la qualité, la satisfaction de la clientèle, le
moral, les revenus).
Oriente les participants à l’audience vers les résultats et la
question en litige.
Établit et met en œuvre des normes et des procédures
rigoureuses afin d’atteindre les objectifs opérationnels, et
encourage d’autres personnes et groupes à agir.
4. Établit des objectifs exigeants et travaille pour les atteindre
Se fixe ses propres objectifs, au delà des cibles établies par la
direction (diminution du taux d’absentéisme, maintien ou
diminution des coûts, etc.), qui, tout en représentant un
véritable défi, ne sont pas irréalisables.
Maintient son engagement à atteindre les objectifs en dépit des
obstacles et des frustrations.
Élabore des objectifs clairs, exigeants, mais réalistes.
5. Prend des risques entrepreneuriaux calculés
Prend, de façon soutenue et malgré les obstacles, de
nombreuses mesures pour atteindre, avec le temps, ses
objectifs entrepreneuriaux.
 Engage une quantité importante de ressources et (ou) de temps
(malgré l'incertitude des résultats) pour améliorer le
rendement, essayer de nouvelles choses, atteindre un objectif
exigeant tout en prenant des mesures pour minimiser les
risques encourus; OU encourage ses subordonnés à prendre de
tels risques.

Confiance en soi (CS)

La confiance en soi consiste à croire en ses capacités d'accomplir une
tâche ou de trouver un moyen efficace de résoudre un problème. C'est,
en outre, se sentir apte à faire face à des situations de plus en plus
exigeantes et avoir confiance en ses décisions et en ses opinions.

Idée maîtresse : La personne a-t-elle vraiment confiance en ses

capacités et accepte-t-elle des tâches/défis risqués?

Progression de l’échelle : Ampleur du défi relevé dans une situation

donnée.

1. Exerce son rôle avec confiance

Travaille sans besoin de supervision directe.
Semble être sûr de lui ou sûre d'elle.
Se présente avec conviction.
2. Affirme sa confiance en ses capacités
Se décrit comme quelqu'un de compétent, quelqu'un qui fait
bouger les choses, un déclencheur de changement.
Affirme explicitement sa confiance en son propre jugement ou
en ses propres capacités.
3. Accepte des défis
Recherche les tâches stimulantes.
Parle ouvertement lorsqu'il ou elle est en désaccord avec la
direction, les clients ou d'autres qui détiennent la responsabilité,
 mais exprime son désaccord poliment, en émettant son point de
vue clairement et avec confiance, même dans une situation de
conflit.
4. Choisit des situations extrêmement exigeantes
S'attaque volontairement à des tâches extrêmement exigeantes
(c.-à-d. très risquées sur le plan personnel).
S'oppose à la direction ou aux clients, parfois au risque de
déclencher un conflit ouvert nécessaire.

Maîtrise de soi (MS)

La maîtrise de soi est la capacité de contrôler ses émotions et de
réprimer ses actions négatives face à la provocation, à l’opposition ou à
l’hostilité d’autres personnes ou dans des conditions stressantes. Elle se
traduit également par la capacité de maintenir son énergie dans des
situations de stress prolongé.

Idée maîtresse : La personne ressent- elle des émotions intenses,

surtout des émotions négatives comme la colère, et s’empêche-t-elle de
les exprimer ou d’y réagir?

Progression de l’échelle : De la maîtrise de ses impulsions au maintien

de son efficacité face à des éléments extrêmement stressants.

1. Réprime ses impulsions émotionnelles

Fait preuve de retenue sous la contrainte.
Résiste à la tentation de réagir immédiatement sans réfléchir.
Réprime d’intenses émotions.
2. Répond calmement
Éprouve des émotions intenses au cours d’une conversation ou
de l’exécution d’une autre tâche, comme la colère, la frustration
extrême ou un niveau élevé de stress, maîtrise ses émotions et
continue à agir calmement.
 3. Maîtrise efficacement le stress
Contrôle les effets qu’entraîne une émotion intense ou le stress
à la longue.
Continue de fonctionner ou de réagir d'une manière
constructive malgré la pression constante.
Peut appliquer des techniques spéciales ou planifier des
activités pour gérer ses émotions ou le stress.
4. Calme les autres
Ne contrôle pas seulement ses émotions, mais aussi calme les
autres dans les situations extrêmement tendues qui touchent
toutes les personnes concernées.

Orientation stratégique (OS)

L’orientation stratégique renvoie à la capacité d’établir un lien entre la
vision et les concepts à long terme et le travail quotidien. Cette
compétence suppose une bonne compréhension de la nature des
activités du secteur et d’IRCC, de leurs capacités actuelles et de leur
potentiel. Elle implique que l’on prenne des risques calculés à la lumière
des enjeux sociétaux, économiques et politiques qui ont une incidence
sur l’orientation stratégique du secteur et d’IRCC.

Idée maîtresse : La personne entrevoit- elle des faits nouveaux

susceptibles d’influer sur les activités et les services de IRCC, et s’efforce-
t-elle de revoir la stratégie en conséquence?

Progression de l’échelle : De la prise en compte individuelle des

stratégies dans le travail actuel à la réflexion prospective dans un
contexte élargi

1. Comprend les stratégies et les principes opérationnels

fondamentaux
 A une connaissance générale des critères fondamentaux de la
réussite des activités.
Est capable d’analyser et de saisir les stratégies et les objectifs
opérationnels et organisationnels établis par les autres.
Apporte une plus-value aux réunions grâce à sa compréhension
des principes opérationnels fondamentaux.
Met à profit sa compréhension générale des activités pour
améliorer le rendement et les méthodes du groupe.
Établit l’ordre de priorité des tâches à accomplir en fonction des
objectifs opérationnels; se conforme aux stratégies, aux buts et
aux objectifs de l’organisation dans la mise en œuvre des
stratégies et des politiques.
2. Harmonise les tâches quotidiennes avec les stratégies
Vérifie si les objectifs à court terme sont compatibles avec les
objectifs à long terme.
S’assure que ses actions cadrent avec le plan stratégique de
l’organisation.
Réfléchit aux applications à long terme des activités actuelles.
Prévoit les réactions à diverses initiatives.
3. Adopte une perspective stratégique
Prend des décisions en tenant compte du contexte global, et
non simplement du milieu de travail.
Approfondit activement sa connaissance du contexte
opérationnel pour cerner les enjeux, problèmes ou possibilités à
long terme.
Établit des objectifs ou lance des initiatives de grande envergure
et de longue haleine (qui s’appliquent, par exemple, à une
direction générale, un secteur ou à l’ensemble du ministère).
A conscience de l’orientation prévue des facteurs ou des
tendances externes (d’ordre économique, social, politique ou
 environnemental, p. ex.) et de ses effets possibles sur
l’organisation.
Évalue les répercussions que les tendances ou les faits
nouveaux futurs pourraient avoir sur les politiques, les
méthodes et les processus actuels.
4. Planifie en fonction de la stratégie et pour faire face aux
événements externes
Veille à ce que des plans d’urgence existent pour faire face à des
situations et à des problèmes éventuels.
Réaménage la structure ou les activités de la direction générale,
du secteur ou du ministère pour mieux atteindre les objectifs à
long terme.
Définit un plan d’action pour atteindre un objectif à long terme
et communique son point de vue sur l’orientation souhaitée de
l’organisation.

Leadership d'équipe (LEA)

Le leadership d'équipe correspond à la volonté d'assumer le rôle de
leader d'une équipe ou d'un groupe. Il sous-entend un désir de diriger
les autres. Le leadership d'équipe apparaît généralement, mais pas
forcément, dans les postes investis d'une autorité officielle. Par
« équipe », on entend généralement tout groupe au sein duquel la
personne assume un rôle de leader, y compris l'organisation dans son
ensemble.

Idée maîtresse : La personne réussit- elle à amener un groupe de

personnes à travailler ensemble efficacement? Est- elle un véritable
leader?

Progression de l’échelle : Prise en charge ferme et complète du rôle de

leader.
1. Dirige les réunions d'équipe avec efficacité
Établit les ordres du jour et les objectifs, contrôle la durée des
réunions, attribue les tâches aux employés, etc.
2. Tient les autres au courant
Dans un rôle de leader, informe les personnes touchées par une
décision des tenants et aboutissants de cette décision, même si
elle ou il n’est pas tenu de partager cette information.
S'assure que le groupe dispose de toute l'information dont il a
besoin; communique une direction.
Explique les raisons d'une décision.
3. Favorise l’efficacité du groupe
Prend des mesures précises en vue de permettre à l'équipe de
fonctionner de manière optimale.
Crée les conditions permettant à l'équipe d'offrir un rendement
optimal (p. ex., établit une direction claire, offre une structure
appropriée, s'adjoint les bons employés).
Utilise des stratégies complexes, par exemple lorsqu'il ou elle
s'occupe des employés au rendement faible, des mandats de
l'équipe et du transfert d’apprentissage, en vue d’améliorer le
moral et la productivité au sein de l'équipe (reconnaissance
informelle, décisions relatives aux affectations).
Sollicite les commentaires des autres en vue de promouvoir
l'efficacité du groupe ou du processus. Résout les conflits au
sein de l'équipe, donne une rétroaction juste (individuelle ou
collective), etc.
S’efforce de créer un esprit d'équipe en vue de favoriser
l'efficacité du groupe ou du processus.
Exerce son autorité et son pouvoir officiels de manière juste et
équitable.
4. Veille au bien-être du groupe
 Protège le groupe et sa réputation face au reste de
l'organisation ou à la communauté en général.
S'assure que l'on répond aux besoins matériels du groupe. Fait
des efforts afin d’obtenir le personnel, les ressources et
l'information requis par le groupe.
Offre ou prévoit le soutien et le perfectionnement nécessaires
aux personnes et à l'équipe de direction en tant que groupe.
5. Tient les membres de l’équipe responsables
Établit des normes pour le comportement du groupe (« règles
d'engagement ») et impose des sanctions aux personnes qui
enfreignent ces normes; établit sa crédibilité comme leader.
Donne l'exemple du comportement qu'il ou elle désire voir
adopter.
Prend des mesures pour s'assurer que les autres souscrivent à
la mission, aux objectifs, aux idées, au style, à la politique du
leader et au climat, et crée le milieu propice à la réalisation de
ceux-ci.
6. Communique une vision irrésistible à long terme
Donne confiance en la mission.
Suscite l'emballement, l'enthousiasme et l'engagement envers
la mission du groupe.
Possède un véritable « charisme », communique une vision à
long terme qui déborde du cadre de l’équipe et qui suscite
l'emballement.

Valeurs et éthique (VE)

La compétence valeurs et éthique renvoie à une conduite conforme aux
valeurs de la fonction publique – telles qu’elles sont définies dans le
Code de valeurs et d’éthique du secteur public, ainsi que dans le Code de
conduite de IRCC – du respect de la démocratie, du respect envers les
personnes, d’intégrité, d’intendance, et d’excellence.

Idée maîtresse : La personne s’efforce-t-elle constamment de faire les

bonnes choses plutôt que ce qui est facile ou commode?

Progression de l’échelle : Impact et effort associés à l’intégration des

valeurs dans sa vie

1. Comprend et respecte les valeurs de la fonction publique

Montre qu’il ou elle est sensibilisé aux valeurs de la fonction
publique et s’en préoccupe; désire être guidé en matière de
normes régissant le milieu de travail et les comportements (en
respect des exigences du Code de conduite de IRCC).
Reconnaît les actions qui outrepassent les normes de conduite
éthique acceptées.
Reconnaît et évite les situations susceptibles d’entraîner des
conflits d’intérêts.
Accepte les conséquences de ses propres actions et paroles.
2. Par ses actions personnelles, témoigne d’une solide éthique de
travail
Sollicite l’autorisation avant d’agir, le cas échéant.
Donne suite aux engagements.
Ne mine pas la crédibilité des autres.
Fait montre d’honnêteté, d’équité et de respect envers les
autres.
3. Met les valeurs en pratique, même dans des situations difficiles
Résiste aux pressions avec calme si on lui demande de prendre
des mesures susceptibles de contrevenir à l’éthique/aux règles/
à la réglementation ou de mettre en péril les normes éthiques.
Valorise la transparence et l’équité; veille à une divulgation
complète.
 Fait preuve de fermeté à l’égard des principes et fait face aux
problèmes sans détours; prend des mesures pour remédier aux
situations problématiques, même si elles se révèlent
impopulaires.
4. Donne l’exemple et aide les autres à comprendre l’importance
des valeurs et de l’éthique en milieu de travail
Contribue concrètement à une ambiance de travail ouverte et
sûre, dans laquelle les personnes se sentent encouragées à
soulever, examiner dans le cadre de discussions et régler les
questions éthiques.
Reconnaît les pratiques en milieu de travail qui outrepassent les
normes souhaitées; remet en question habituellement les
anomalies, parfois malgré un risque considérable pour les
intérêts personnels en milieu de travail.
Favorise un dialogue sur la pertinence de l’éthique et des
valeurs pour régler les difficultés quotidiennes.
Donne l’exemple et favorise un jugement éthique chez les
autres; donne régulièrement de la rétroaction aux autres
concernant une conduite éthique et en demande sur sa propre
conduite.

Capacité d’utiliser la bureautique, les

logiciels et les applications de gestion
Comprend et utilise efficacement le matériel de bureau courant et la
technologie de gestion.
Utilise, au besoin, le matériel, les technologies, les logiciels, les bases
de données et les systèmes de gestion spécialisés propres à IRCC,
conformément aux politiques d’IRCC telles que celles qui traitent
des protocoles de sécurité, du respect des renseignements
personnels, etc.
Progression de l’échelle : d’une compréhension minimale à la maîtrise
parfaite du domaine

1. Minimale : Compréhension minimale et capacité d’utiliser la

compétence dans des situations pas trop difficiles
Sait faire fonctionner une partie du matériel de bureau courant.
A une connaissance limitée des applications de gestion typiques.
Est au courant des politiques d’IRCC concernant l’utilisation des
ordinateurs et autres technologies.
2. Élémentaire : Compréhension élémentaire et capacité d’utiliser la
compétence dans des situations courantes
Utilise les fonctions de base des logiciels courants, tels que le
traitement de texte, pour exécuter les tâches assignées.
Sait généralement comment utiliser les applications de gestion
simples et entretenir son propre matériel de bureau.
3. Intermédiaire : Bonne compréhension et capacité soutenue
d’utiliser la compétence dans la plupart des situations
Utilise constamment les logiciels (traitement de textes, tableurs,
présentations et courriels) pour exécuter les tâches assignées
de façon satisfaisante.
Utilise le matériel et les technologies de bureau pour satisfaire
efficacement aux exigences de son emploi.
Fait montre d’une bonne compréhension des normes juridiques
et éthiques concernant la protection des données.
Possède une grande aptitude pour utiliser les applications de
gestion courantes et/ou propres à IRCC et pour
fusionner/importer les données d’un programme à l’autre.
4. Approfondie : Compréhension approfondie et capacité d’utiliser la
compétence dans un large éventail de situations
Possède des compétences avancées dans l’utilisation d’un ou
plusieurs logiciels et technologies de gestion.
 Utilise les systèmes logiciels pour améliorer la rapidité, la qualité
et/ou la présentation du travail.
Conseille les autres sur l’utilisation efficace d’applications de
gestion, de systèmes spécialisés ou d’outils automatisés.
Comprend parfaitement l’utilité et l’application des fonctions
des différents programmes et bases de données.
5. Parfaite : Compréhension complète et capacité d’utiliser la
compétence de façon créative dans les situations les plus complexes
Est reconnu comme expert dans l’utilisation de un ou plusieurs
logiciels, outils ou applications de gestion pour ajouter une
valeur appréciable à son travail et à celui des autres.
Tire avantage de l’ensemble des fonctions avancées des logiciels
pour faire une meilleure utilisation de l’information.
Sait comment la technologie de gestion peut être utilisée pour
améliorer le travail.

Compétence en encadrement
Compétence dont on fait preuve en aidant les autres à se
perfectionner, notamment en les observant au travail, en leur
donnant des conseils et un soutien ainsi qu’en favorisant leurs
possibilités de perfectionnement. C’est aussi amener les gens à
s’extérioriser, gagner leur confiance et les aider à comprendre
comment leur schème de référence et leurs croyances influent sur
leurs relations interpersonnelles. Le niveau de maîtrise de cette
compétence dépend, en grande partie, de la profondeur des
conversations entre l’encadreur et les personnes encadrées, de la
nature des interventions auxquelles l’encadreur accorde son soutien
et de l’éventail de ses activités (depuis l’enseignement, qui consiste
à aider les autres à approfondir leurs connaissances et leurs
compétences, jusqu’à l’encadrement transformationnel, qui consiste
 à aider les autres à comprendre et à modifier leur façon de penser et
de communiquer).

Progression de l’échelle : d’une compréhension minimale à la maîtrise

parfaite du domaine

1. Minimale : Compréhension minimale et capacité d’utiliser la

compétence dans des situations pas trop difficiles
Écoute attentivement et pose les bonnes questions.
2. Élémentaire : Compréhension élémentaire et capacité d’utiliser la
compétence dans des situations courantes
Apporte aux autres un soutien ou une aide pratique afin qu’ils
se voient à l’œuvre et apprennent à mieux faire les choses.
Structure l’entretien d’encadrement de sorte à ce que le client
sache comment s’y prendre pour apporter le changement
souhaitable ou nécessaire.
3. Intermédiaire : Bonne compréhension et capacité soutenue
d’utiliser la compétence dans la plupart des situations
Donne aux personnes de la rétroaction sur leurs forces et leurs
faiblesses, et sur les divers mécanismes de soutien à
l’apprentissage de nouvelles compétences.
Reconnaît les opinions et les préoccupations de l’autre et lui fait
part des siennes lors de l’entretien d’encadrement.
Aide les personnes à évaluer leurs progrès par rapport à
l’atteinte de leurs objectifs en les rendant clairement
responsables des résultats.
4. Approfondie : Compréhension approfondie et capacité d’utiliser la
compétence dans un large éventail de situations
Observe et évalue les personnes en permanence et leur
apprend à s’observer et à s’évaluer elles-mêmes.
Réoriente l’entretien (sous quel autre angle pouvons-nous
examiner la situation?) et détermine les pensées et les actions à
modifier.
 Amène les autres à s’extérioriser et à découvrir les moyens à
prendre pour atteindre leurs objectifs.
A conscience de l’interaction entre son style de gestion et le
mode d’apprentissage privilégié du client, et des répercussions
que cela peut avoir sur la méthode d’encadrement.
5. Parfaite : Compréhension complète et capacité d’utiliser la
compétence de façon créative dans les situations les plus complexes
Sait quand l’approche directive s’impose et quand il vaut mieux
ne pas intervenir et aider la personne à apprendre par elle-
même, à assumer ses choix et à tirer des leçons de ses erreurs.
Est capable de faire face à des situations et à des personnes très
exigeantes et de garder sa neutralité et son objectivité dans les
situations délicates.
Aide ses subordonnés ou ses collègues à déceler leur motivation
et leurs sentiments profonds et à comprendre le pourquoi de
leurs comportements récurrents.
Amène les autres à accepter que leur schème de référence
puisse entraver leur progression.

Connaissance des techniques de

consultation
Fournit, aux clients internes à tous les niveaux de l’organisation, du
soutien en matière de consultation, des conseils et une orientation
concernant un domaine d’expertise particulier.
Constate, précise et analyse les besoins des clients et propose des
options judicieuses et les «bonnes » solutions pour répondre à leurs
besoins.
Ces techniques sont souvent complémentaires au sens du service à
la clientèle (OSC).
Progression de l’échelle : d’une compréhension minimale à la maîtrise
parfaite du domaine

1. Minimale : Compréhension minimale et capacité d’utiliser la

compétence dans des situations pas trop difficiles
A une connaissance générale des besoins opérationnels d’IRCC
par rapport à la spécialisation en consultation offerte par le
groupe ou l’unité.
Fournit une aide et des conseils de base sur un nombre limité de
questions.
Clarifie les besoins des clients en réponse aux demandes d’aide
ou de soutien.
2. Élémentaire : Compréhension élémentaire et capacité d’utiliser la
compétence dans des situations courantes
Comprend les opérations d’IRCC et les besoins et attentes des
clients internes par rapport à la spécialisation en consultation
offerte par le groupe ou l’unité.
Réunit et analyse les données pertinentes en utilisant les
méthodes appropriées et propose des solutions pratiques qui
répondent aux besoins des clients.
3. Intermédiaire : Bonne compréhension et capacité soutenue
d’utiliser la compétence dans la plupart des situations
Possède une bonne connaissance du domaine de spécialisation
pertinent et sait l’associer à son expertise en consultation.
Établit des relations stratégiques avec les clients internes et
collabore avec eux pour atteindre des objectifs conjoints.
Se tient à jour des changements qui peuvent influer sur les
opérations et les politiques d’IRCC et conseille de façon
proactive les clients sur toutes les questions pertinentes.
4. Approfondie : Compréhension approfondie et capacité d’utiliser la
compétence dans un large éventail de situations
 Fournit aux cadres soutien, conseils et orientation en matière de
consultation.
Acquiert une excellente connaissance des besoins des clients et
l’associe à sa compréhension de la culture et du climat interne.
Suggère le niveau de service requis après avoir exploré toutes
les options et répercussions pertinentes afin de s’assurer de la
meilleure valeur ou des plus grands avantages.
Fournit un service de consultation soutenu simultanément à
plusieurs clients de haut niveau.
5. Parfaite : Compréhension complète et capacité d’utiliser la
compétence de façon créative dans les situations les plus complexes
Associe les capacités fonctionnelles spécialisées et la
connaissance des plans et priorités stratégiques d’IRCC.
Détermine de façon proactive les besoins de mesures ou de
recherche/enquête concernant les questions qui ont des
répercussions sur l’ensemble du Ministère.
Cerne les questions critiques aux niveaux individuel, fonctionnel,
divisionnel et national.
Offre en matière de consultation une grande expertise qui
optimise les avantages pour IRCC et/ou améliore sa réputation.

Compétence en gestion des marchés et de

l’approvisionnement
Comprend et applique les principes fondamentaux de la gestion des
marchés et de l’approvisionnement liés au rôle, dans les domaines
de la planification de l’approvisionnement, les stratégies de
sélection des fournisseurs, les méthodes de sollicitation et
d’évaluation, les marchés de services, le contrôle des marchés et les
normes de mesure de la qualité; cela comprend l’application des
connaissances sur les exigences de la loi et du règlement qui visent
 la gestion des marchés comme la politique sur les marchés, le
Règlement sur les marchés de l’État, la politique
d’approvisionnement verte, la politique sur les cartes d’achat, etc.

Progression de l’échelle : d’une compréhension minimale à la maîtrise

parfaite du domaine

1. Minimale : Compréhension minimale et capacité d’utiliser la

compétence dans des situations pas trop difficiles
A une compréhension limitée de la fonction de
l’approvisionnement et du processus des marchés dans le
gouvernement fédéral.
2. Élémentaire : Compréhension élémentaire et capacité d’utiliser la
compétence dans des situations courantes
Fait preuve d’une compréhension élémentaire des principes
directeurs et des pratiques exemplaires liés à
l’approvisionnement et aux marchés publics.
Est au courant des différentes stratégies de sélection des
fournisseurs et méthodes de sollicitation etd’évaluation.
Donne de l’information simple sur la gestion des marchés aux
collègues et aux employés.
Comprend le cadre légal général qui régit l’approvisionnement
et la gestion des marchés de fournitures ou de services.
3. Intermédiaire : Bonne compréhension et capacité soutenue
d’utiliser la compétence dans la plupart des situations
Peut prévoir les exigences de la loi ou du règlement pour les
marchés de services.
Fait preuve d’une solide compréhension de toutes les étapes du
processus d’approvisionnement.
Est bien informé des procédures et pratiques associées au
contrôle des marchés et à la résolution de conflits.
4. Approfondie : Compréhension approfondie et capacité d’utiliser la
compétence dans un large éventail de situations
 Est sollicité par les autres comme ressource pour aider à régler
les problèmes liés à la gestion des marchés.
Se tient au courant des questions liées à la gestion de
l’approvisionnement et des marchés et au contexte légal et
politique pertinent.
Comprend les autres et peut les encadrer sur la façon de trouver
la meilleure stratégie de sélection des fournisseurs pour des
besoins en services précis ou sur la façon de décider des
meilleures normes de mesure de la qualité pour gérer les
marchés.
5. Parfaite : Compréhension complète et capacité d’utiliser la
compétence de façon créative dans les situations les plus complexes
Utilise ses connaissances pour améliorer les processus et les
systèmes de gestion de l’approvisionnement et des marchés
d’IRCC.
Exerce une influence importante sur les stratégies et les
processus de gestion de l’approvisionnement et des marchés de
IRCC.
Contribue à harmoniser les politiques et les systèmes de IRCC
aux politiques, ententes et autres exigences législatives de
l’ensemble du gouvernement en matière de gestion de
l’approvisionnement et des marchés.

Compétence en facilitation
Capacité de se servir d’un large éventail de techniques et d’outils
appropriés pour le perfectionnement des groupes, la résolution de
problèmes, la prise de décisions et la communication dans le but
d’avoir des rapports productifs avec un groupe et de le faire
progresser dans l’accomplissement d’une tâche.
Progression de l’échelle : d’une compréhension minimale à la maîtrise
parfaite du domaine

1. Minimale : Compréhension minimale et capacité d’utiliser la

compétence dans des situations pas trop difficiles
Comprend les rudiments de la facilitation des échanges dans un
groupe, p. ex. la nécessité d’établir un ordre du jour et des
normes de groupe.
2. Élémentaire : Compréhension élémentaire et capacité d’utiliser la
compétence dans des situations courantes
Applique des techniques de base de résolution des problèmes
en travaillant avec des groupes à l’accomplissement d’une
tâche.
Saisit la différence entre la facilitation de processus et la
facilitation de contenu.
3. Intermédiaire : Bonne compréhension et capacité soutenue
d’utiliser la compétence dans la plupart des situations
Aide le groupe à préciser ses objectifs ou les résultats
escomptés.
Applique un large éventail de compétences dans son travail de
facilitation auprès d’un groupe homogène, pour régler un
problème non litigieux : clarifie, attribue le mérite aux
responsables, donne une direction, conteste des présomptions,
réoriente, donne de la rétroaction et dégage un consensus.
4. Approfondie : Compréhension approfondie et capacité d’utiliser la
compétence dans un large éventail de situations
Peut utiliser rapidement et efficacement les outils et techniques
de facilitation les plus appropriés pour faire progresser un
groupe diversifié confronté à des questions litigieuses.
Aide le groupe à modifier son orientation et à redéfinir ses
objectifs et les résultats escomptés.
 Reconnaît fréquemment l’apport des personnes qui font
avancer le groupe dans sa réflexion.
Sait quand et comment intervenir.
5. Parfaite : Compréhension complète et capacité d’utiliser la
compétence de façon créative dans les situations les plus complexes
Se sert de la gamme complète d’outils et de techniques de
facilitation pour intervenir efficacement auprès d’un groupe où
les rapports sont très complexes ou conflictuels.
Gère avec assurance les relations de groupe très complexes; sait
comment réagir aux comportements perturbateurs; fournit un
cadre de discussion autre que le groupe, au besoin.

Compétence en gestion financière

Comprend la gestion financière, y compris les lois, règlements,
politiques et pratiques exemplaires et applique les principes
fondamentaux de la gestion financière liés au rôle : le cadre de
gouvernance de la fonction publique, la planification et la
budgétisation, la comptabilité et les rapports sur les opérations
financières, les prévisions financières, l’analyse des rapports
financiers, le suivi et les rapports budgétaires, les exigences des
marchés et de l’approvisionnement, les rôles et responsabilités en
tant que gestionnaires des centres de responsabilité dans le
ministère.

Progression de l’échelle : d’une compréhension minimale à la maîtrise

parfaite du domaine

1. Minimale : Compréhension minimale et capacité d’utiliser la

compétence dans des situations pas trop difficiles
A une compréhension limitée des questions, des politiques et
des pratiques de gestion financière.
2. Élémentaire : Compréhension élémentaire et capacité d’utiliser la
compétence dans des situations courantes
A une connaissance élémentaire de certains domaines
financiers connexes, comme le traitement d’opérations
financières et le codage, ainsi que les rudiments de la
budgétisation et de la planification des activités.
Comprend le cadre légal général régissant les opérations
financières.
Donne de l’information simple sur les finances aux collègues et
aux employés.
3. Intermédiaire : Bonne compréhension et capacité soutenue
d’utiliser la compétence dans la plupart des situations
Fait preuve d’une expertise financière suffisante pour atteindre
les résultats prévus.
Bonne capacité d’appliquer une série d’outils et d’approches de
gestion financière, comme la budgétisation et les prévisions,
l’analyse coûts/avantages, l’analyse des rapports financiers.
A une bonne connaissance des principes fondamentaux de la
gestion financière y compris de la fonction de contrôleur, des
processus d’affectation et de budgétisation des ressources, des
concepts et des principes de comptabilité du gouvernement.
4. Approfondie : Compréhension approfondie et capacité d’utiliser la
compétence dans un large éventail de situations
Est sollicité par les autres comme ressource pour aider à
résoudre des problèmes liés aux finances.
Se tient au courant des questions de gestion financière et du
cadre de gouvernance.
Fait preuve d’une connaissance approfondie de la gestion des
dépenses afin d’optimiser les processus d’affectation des
ressources.
 Comprend comment faire des prévisions financières et peut le
montrer à d’autres.
5. Parfaite : Compréhension complète et capacité d’utiliser la
compétence de façon créative dans les situations les plus complexes
Utilise ses connaissances pour apporter des changements
fondamentaux aux politiques et procédures financières d’IRCC
et améliorer les systèmes financiers.
Exerce une influence importante sur les stratégies et les
processus de gestion financière d’IRCC.
Contribue à harmoniser les politiques et les systèmes d’IRCC
aux politiques, contrôles, directives et autres exigences
législatives de l’ensemble du gouvernement.

Compétence en gestion des ressources

humaines (RH)
Comprend l’administration des ressources humaines, y compris lois,
règlements, politiques et meilleures pratiques dans certains ou
plusieurs des domaines suivants (selon son rôle) : planification des
ressources humaines, dotation/recrutement, conception
organisationnelle, classification, formation et perfectionnement,
développement organisationnel, équité/diversité, langues officielles,
évaluation du rendement, prix et reconnaissance, et relations
syndicales-patronales.

Progression de l’échelle : d’une compréhension minimale à la maîtrise

parfaite du domaine

1. Minimale : Compréhension minimale et capacité d’utiliser la

compétence dans des situations pas trop difficiles
Comprend quelque peu les enjeux, les politiques et les pratiques
en matière de RH.
2. Élémentaire : Compréhension élémentaire et capacité d’utiliser la
compétence dans des situations courantes
A une connaissance élémentaire de certains domaines des RH
tels que les politiques sur le perfectionnement du personnel.
Fournit aux collègues et au personnel de l’information simple en
matière de RH.
3. Intermédiaire : Bonne compréhension et capacité soutenue
d’utiliser la compétence dans la plupart des situations
Fait preuve en matière de RH d’une expertise suffisante pour
atteindre les résultats attendus.
Bonne aptitude à se servir d’un éventail d’outils et d’approches
en matière de RH.
Crée pour les employés des occasions de perfectionner leurs
compétences et connaissances.
4. Approfondie : Compréhension approfondie et capacité d’utiliser la
compétence dans un large éventail de situations
Est sollicité par les autres comme ressource pour résoudre des
problèmes de RH.
Se tient au courant des questions de gestion des RH et est au
courant des idées d’avant-garde.
A une connaissance approfondie des approches pour traiter des
questions de perfectionnement du personnel.
Analyse et prévoit les besoins de recrutement et initie les
processus de dotation requis.
5. Parfaite : Compréhension complète et capacité d’utiliser la
compétence de façon créative dans les situations les plus complexes
A recours aux meilleures pratiques pour apporter des
changements profonds aux politiques et procédures d’IRCC en
matière de RH et pour améliorer les services.
Exerce une influence importante sur les stratégies de
recrutement ou de ressourcement d’IRCC (ou sur d’autres
 domaines des RH).
Contribue à relier les politiques et les systèmes aux processus
de gestion du rendement, aux compétences et aux résultats afin
d’appuyer les objectifs organisationnels.

Compétence en gestion de l’information

Comprend et applique les principes fondamentaux de la gestion de
l’information liés au rôle, dans les domaines de l’accès à
l’information, l’archivage, l’analyse de l’information, les systèmes
d’information, la taxonomie de l’information, la bibliothèque, la
protection des renseignements personnels, les dossiers, le Web ou
d’autres activités de service électronique axé sur l’information; cela
inclut l’application des connaissances sur les exigences de la loi et
du règlement en matière de gestion de l’information comme la Loi
sur l’accès à l’information, la Loi sur la protection des renseignements
personnels, la Loi sur la protection de l’information, la Politique sur la
gestion de l’information gouvernementale, etc.

Progression de l’échelle : d’une compréhension minimale à la maîtrise

parfaite du domaine

1. Minimale : Compréhension minimale et capacité d’utiliser la

compétence dans des situations pas trop difficiles
A une compréhension limitée du fondement légal de la gestion
de l’information, comme la Loi sur l’accès à l’information, la Loi
sur la protection des renseignements personnels et les autres
cadres législatifs pertinents.
2. Élémentaire : Compréhension élémentaire et capacité d’utiliser la
compétence dans des situations courantes
Fait preuve d’une compréhension élémentaire du rôle
stratégique de la gestion de l’information au gouvernement du
Canada.
 Est au courant des différentes responsabilités et
responsabilisations institutionnelles et individuelles pour la
gestion de l’information dans son propre milieu opérationnel.
Répond aux questions simples de la part de collègues et
d’employés sur la gestion de l’information.
3. Intermédiaire : Bonne compréhension et capacité soutenue
d’utiliser la compétence dans la plupart des situations
Fait preuve d’une connaissance fondamentale des principes et
de l’infrastructure du gouvernement en matière de gestion de
l’information.
Peut prévoir les exigences de la loi et du règlement pour le
traitement des demandes et les procédures, rôles et
responsabilités correspondants.
Tient compte des répercussions plus vastes résultant des lois et
des politiques qui complètent la Loi sur l’accès à l’information et
la Loi sur la protection des renseignements personnels.
4. Approfondie : Compréhension approfondie et capacité d’utiliser la
compétence dans un large éventail de situations
Est sollicité par les autres comme ressource pour aider à
résoudre des problèmes liés à la gestion de l’information.
Se tient au courant des questions de gestion de l’information
ainsi que du cadre législatif et réglementaire.
Peut expliquer comment la gestion de l’information est intégrée
dans le contexte des activités, faisant le lien entre la raison de la
gestion de l’information et les opérations.
5. Parfaite : Compréhension complète et capacité d’utiliser la
compétence de façon créative dans les situations les plus complexes
Utilise ses connaissances pour apporter des changements
fondamentaux aux politiques et procédures de gestion de
l’information et améliorer les systèmes de gestion de
l’information.
 Exerce une influence importante sur les stratégies et les
processus de gestion de l’information d’IRCC.
Contribue à harmoniser les politiques et les systèmes d’IRCC
aux politiques, lois, directives et autres exigences législatives de
l’ensemble du gouvernement sur la gestion de l’information.

Connaissance des pratiques, des formalités

et des processus administratifs
Connaissance des politiques administratives, des directives dans les
domaines tels que la gestion des biens, les voyages, la sécurité,
l’administration de subventions et de contributions, ainsi que des
dispositions administratives qui ont une incidence sur la prestation
et le coût des programmes et la nature des conseils donnés à la
direction.

Progression de l’échelle : d’une compréhension minimale à la maîtrise

parfaite du domaine

1. Minimale : Compréhension minimale et capacité d’utiliser la

compétence dans des situations pas trop difficiles
Reconnaît que certaines règles s’appliquent à certains
processus administratifs mais nécessite de l’aide dans leur
application et mise en œuvre.
2. Élémentaire : Compréhension élémentaire et capacité d’utiliser la
compétence dans des situations courantes
Démontre une connaissance de la plupart des mesures et règles
administratives et les applique lorsque la situation est évidente
et exempte de complications.
3. Intermédiaire : Bonne compréhension et capacité soutenue
d’utiliser la compétence dans la plupart des situations
Comprend la plupart des règles administratives pertinentes.
 Peut exercer indépendamment son jugement dans toutes les
situations administratives.
Joue un rôle dans le transfert des habiletés et compétences aux
autres.
4. Approfondie : Compréhension approfondie et capacité d’utiliser la
compétence dans un large éventail de situations
Démontre une connaissance approfondie de toutes les règles et
actes administratifs appropriés.
Les gens peuvent compter sur lui afin d’obtenir ses conseils.
Supervise le travail d’autrui dans le cadre de ses fonctions.
5. Parfaite : Compréhension complète et capacité d’utiliser la
compétence de façon créative dans les situations les plus complexes
Cerne et met en œuvre de nouveaux processus administratifs
qui sont adaptés aux besoins et exigences de l’organisation.
Démontre une parfaite maîtrise des lois et des règles dans son
domaine.

Connaissance des lois qui régissent les

politiques et les procédures en vigueur à
IRCC
Comprend et met en application les cadres de réglementation et de
gestion pangouvernementaux, ainsi que les politiques et procédures
ministérielles qui ont une incidence directe sur son rôle.

Progression de l’échelle : d’une compréhension minimale à la maîtrise

parfaite du domaine

1. Minimale : Compréhension minimale et capacité d’utiliser la

compétence dans des situations pas trop difficiles
Possède les rudiments des lois et politiques.
 A besoin d’être guidé pour comprendre de façon générale les
exigences de son rôle.
Applique des informations/lignes directrices précises lorsque
leur source lui est indiquée.
2. Élémentaire : Compréhension élémentaire et capacité d’utiliser la
compétence dans des situations courantes
Fait preuve d’une connaissance des lois et règlements
pertinents dans des situations habituelles.
Au besoin, trouve et confirme les lois et les politiques
applicables et applique ensuite ses connaissances.
Détermine les lois de la fonction publique et du gouvernement
fédéral qui sont pertinentes et détermine lesquelles ont
préséance.
3. Intermédiaire : Bonne compréhension et capacité soutenue
d’utiliser la compétence dans la plupart des situations
A une connaissance approfondie des lois, politiques et
procédures pertinentes, et applique cette connaissance avec
justesse à son travail.
Comprend la jurisprudence pertinente et sa portée sur son
domaine fonctionnel précis.
4. Approfondie : Compréhension approfondie et capacité d’utiliser la
compétence dans un large éventail de situations
Connaît parfaitement les responsabilités d’IRCC et de tous les
autres intervenants dans le cadre législatif.
Comprend très bien les politiques et procédures d’IRCC et/ou de
la fonction publique – au- delà du rôle à jouer.
5. Parfaite : Compréhension complète et capacité d’utiliser la
compétence de façon créative dans les situations les plus complexes
Tient pleinement compte des obligations d’IRCC en vertu de
toutes les lois, politiques et procédures pertinentes.
 Est spécialiste dans la résolution de questions importantes et
complexes concernant l’application des lois, règlements et
politiques qui ont une portée sur l’ensemble de l’organisation.

Connaissance des processus d’élaboration

des politiques
Connaissance de l’élaboration de principes directeurs,
reconnaissance des besoins et des problèmes stratégiques,
comparaison entre les diverses analyses de politiques, élaboration
de politiques et de procédures, validation et adaptation des
politiques et procédures, tout en comprenant les orientations de
l’organisation dans le contexte des priorités du gouvernement du
Canada.

Progression de l’échelle : d’une compréhension minimale à la maîtrise

parfaite du domaine

1. Minimale : Compréhension minimale et capacité d’utiliser la

compétence dans des situations pas trop difficiles
Peut reconnaître les besoins en matière de nouvelles politiques
et procédures dans son domaine d’expertise, fondé sur le
mandant d’IRCC.
A besoin d’aide lorsqu’il propose des modifications à une
politique qui existe déjà.
2. Élémentaire : Compréhension élémentaire et capacité d’utiliser la
compétence dans des situations courantes
Comprend les valeurs, la vision, la mission et les secteurs
d’activité de l’organisation, de même que les politiques, les
programmes et le réseau de prestation de services connexes du
Ministère.
Comprend le processus d’élaboration des politiques; requiert
cependant plus d’expérience ou pratiques afin d’élaborer des
 politiques plus complexes.
3. Intermédiaire : Bonne compréhension et capacité soutenue
d’utiliser la compétence dans la plupart des situations
Peut élaborer des politiques et des procédures avec un
minimum de supervision.
Peut comparer et analyser des politiques afin de cerner les
besoins en matière de nouvelles politiques.
Obtient l’approbation des cadres ou intervenants clés
concernant de nouvelles politiques et procédures.
Reconnaît et analyse les changements ministériels ayant une
incidence sur l’orientation stratégique et l’exécution des
programmes.
Comprend les priorités à long terme du gouvernement (p. ex.
discours du Trône).
Exerce son propre jugementen matière d’élaboration de
politiques.
4. Approfondie : Compréhension approfondie et capacité d’utiliser la
compétence dans un large éventail de situations
Possède une connaissance spécialisée du domaine, notamment
des concepts, des approches et des mises en œuvre concernant
les politiques, les cadres et les mesures du rendement
obligatoires.
Comprend bien le processus d’approbation de l’élaboration des
politiques, notamment le rôle des organismes centraux et le
processus décisionnel du Cabinet.
Peut établir une vision à long terme pour le Ministère et ses
projets.
Reconnaît et analyse les changements ministériels touchés par
les priorités du gouvernement du Canada, et modifie le plan
d’action afin d’atteindre les objectifs fixés.
 Sait comment, en collaboration avec d’autres personnes,
élaborer des options stratégiques, formuler des
recommandations et mesurer efficacement les résultats.
On peut compter sur lui afin d’aider d’autres personnes à
élaborer des politiques complexes et des procédures.
5. Parfaite : Compréhension complète et capacité d’utiliser la
compétence de façon créative dans les situations les plus complexes
Comprend les répercussions des objectifs organisationnels
généraux du gouvernement du Canada sur l’élaboration des
politiques ainsi que leur portée à cet égard.
Peut diriger le processus d’élaboration des politiques et
façonner les concepts et les approches connexes.
Comprend les considérations stratégiques et tactiques
nécessaires à l’avancement des initiatives conformément aux
priorités du gouvernement du Canada.
Contribue au développement des capacités et connaissances
avancées en matière d’élaboration des politiques dans les
autres.

Connaissance des méthodes, des principes

et des pratiques de recherche
Capacité de mieux comprendre un sujet à l’étude en utilisant des
méthodes formelles pour réunir et analyser des informations fiables,
pertinentes et vérifiables, vérifier les hypothèses et tirer des
conclusions. Capacité de recueillir et d’analyser des données au
moyen de méthodes et d’outils appropriés dans le contexte des
exigences en matière de protection des renseignements personnels
et de sécurité, et de préparer des rapports significatifs et concis qui
résument l’information fournie par les données.
Progression de l’échelle : d’une compréhension minimale à la maîtrise
parfaite du domaine

1. Minimale : Compréhension minimale et capacité d’utiliser la

compétence dans des situations pas trop difficiles
Mène des travaux de recherche de base, ayant habituellement
une portée limitée, et peut trouver toute l’information
pertinente et les données nécessaires à la tâche fixée.
Présente ses conclusions de façon logique et facile à
comprendre.
2. Élémentaire : Compréhension élémentaire et capacité d’utiliser la
compétence dans des situations courantes
A une connaissance étendue des méthodes de recherche et
peut les utiliser pour des projets de recherche variés.
Propose une série d’options à envisager, et comprend les
répercussions de ces différentes options.
Cherche diverses sources de données pertinentes et extrait,
résume et interprète efficacement les données provenant de ces
sources.
Peut cerner et régler les questions relatives à la qualité et à
l’intégrité des données.
3. Intermédiaire : Bonne compréhension et capacité soutenue
d’utiliser la compétence dans la plupart des situations
A une compréhension approfondie des méthodes de recherche
et mène de nombreux projets de recherche importants.
Mène des recherches en utilisant des méthodes (statistiques)
qualitatives et/ou quantitatives, et applique les processus de
collecte de données qui conviennent le mieux.
Détermine les outils et les technologies (y compris les
applications informatiques) les plus utiles et les mieux adaptés
pour répondre aux exigences de la tâche.
 Interprète un vaste éventail de données informatives
statistiques et qualitatives pour tirer des conclusions logiques
et/ou cerner les tendances importantes.
Évalue la fiabilité et la pertinence des sources de données.
Donne, à la lumière des conclusions de ses recherches, des
conseils sur la formulation et la révision des politiques, et
souligne les risques pour l’organisation en fonction des
résultats de recherche.
4. Approfondie : Compréhension approfondie et capacité d’utiliser la
compétence dans un large éventail de situations
Détermine de façon proactive les besoins sur le plan des
recherches et initie, planifie et gère les projets de recherche.
Évalue de façon critique les résultats des études, des
questionnaires et d’autres recherches pour en assurer la
crédibilité, la cohérence et la validité.
Établit les paramètres des données et cerne les lacunes dans les
ensembles de données disponibles.
Démontre une excellente connaissance des questions (p. ex.
protection des renseignements personnels, sécurité et autres
sujets délicats) liées à la collecte, à la diffusion et à l’utilisation
de renseignements.
Dirige une équipe de collègues œuvrant sur des projets de
recherche.
Transforme les rapports de recherche en une analyse claire et
valide, et en communique efficacement les conclusions à l’aide
de moyens de communication optimaux (p. ex. tableaux de
bord).
5. Parfaite : Compréhension complète et capacité d’utiliser la
compétence de façon créative dans les situations les plus complexes
Adapte, crée et conçoit de nouvelles techniques de recherche
pour répondre aux besoins d’IRCC.
 Fait preuve d’un savoir- faire d’expert dans les techniques de
recherche liées aux politiques stratégique et aux opérations, y
compris l’analyse des processus, la modélisation et les
prévisions.
Dirige l’élaboration des nouvelles exigences en matière de
données et des méthodes connexes.
Se montre à la hauteur de la réputation d’IRCC en se méritant le
respect des organisations extérieures et du milieu de la
recherche.
Conseille et oriente de façon experte les chercheurs et d’autres
employés d’IRCC afin d’assurer l’application des pratiques
exemplaires.

Capacité de planifier et d’organiser

Capacité d’organiser le travail, de planifier les ressources requises et
de prendre les mesures nécessaires à l’atteinte des objectifs.

Progression de l’échelle : d’une compréhension minimale à la maîtrise

parfaite du domaine

1. Minimale : Compréhension minimale et capacité d’utiliser la

compétence dans des situations pas trop difficiles
Comprend les paramètres fondamentaux. En est à l’étape
d’assimiler les subtilités. Reçoit un soutien et une orientation.
Comprend les attentes et les objectifs liés à son poste.
Définit les priorités en vue d’atteindre ses objectifs.
2. Élémentaire : Compréhension élémentaire et capacité d’utiliser la
compétence dans des situations courantes
Peut gérer les situations types.
Applique les méthodes et approches standard en suivant les
directives.
 Planifie ses activités précises à court et à moyen terme, et
prévoit les ressources nécessaires.
Établit les mesures à prendre afin d’atteindre ses objectifs.
3. Intermédiaire : Bonne compréhension et capacité soutenue
d’utiliser la compétence dans la plupart des situations
Peut gérer toutes les situations qui surviennent fréquemment.
Choisit, parmi une gamme de méthodes et d’approches, celles
qui sont adaptées à la situation.
Favorise l’acquisition de nouvelles connaissances ou
compétences en faisant part de ses expériences, en cernant les
lacunes et en mettant à l’essai de nouvelles méthodes ou
approches.
4. Approfondie : Compréhension approfondie et capacité d’utiliser la
compétence dans un large éventail de situations
Peut adapter des approches et élaborer des stratégies pour
appliquer les connaissances ou les compétences en fonction des
circonstances, ou pour trouver de meilleures solutions.
Élabore d’autres stratégies lorsque les moyens disponibles sont
insuffisants.
Utilise les ressources de façon créative pour atteindre ses
objectifs.
Mène le processus de planification stratégique du département
ou de la fonction.
5. Parfaite : Compréhension complète et capacité d’utiliser la
compétence de façon créative dans les situations les plus complexes
Peut déterminer comment faire évoluer les connaissances ou
compétences pour atteindre les objectifs stratégiques de
l’organisation, et fait preuve de leadership en mettant en œuvre
des méthodes ou approches inédites.
Est reconnu comme l’expert, ou l’un des experts, de la
planification et de l’organisation à IRCC.
 Fait preuve d’innovation dans l’utilisation de ressources
humaines, financières et matérielles.
Dirige le processus de planification stratégique de
l’organisation.

Connaissance des techniques de

présentation
Capacité de faire des exposés efficaces et bien structurés devant des
auditoires internes ou externes, en adaptant le contenu et le style au
public cible.

Progression de l’échelle : d’une compréhension minimale à la maîtrise

parfaite du domaine

1. Minimale : Compréhension minimale et capacité d’utiliser la

compétence dans des situations pas trop difficiles
Communique des messages très simples aux personnes.
2. Élémentaire : Compréhension élémentaire et capacité d’utiliser la
compétence dans des situations courantes
Prépare des exposés sur des questions courantes à l’intention
des autres membres de son équipe.
Participe à l’élaboration et à la présentation d’exposés destinés
à des groupes plus importants.
3. Intermédiaire : Bonne compréhension et capacité soutenue
d’utiliser la compétence dans la plupart des situations
Comprend l’importance de créer du matériel adapté à l’objectif
de l’exposé et au type d’action requis de l’auditoire.
Présente à des groupes des exposés dont le contenu est clair et
adapté à l’auditoire.
Se sert d’outils appropriés pour présenter des exposés à des
groupes.
 4. Approfondie : Compréhension approfondie et capacité d’utiliser la
compétence dans un large éventail de situations
Est capable d’élaborer le matériel approprié pour informer et
influencer l’auditoire sans le submerger de détails.
Élabore et présente des exposés destinés à des groupes de
personnes de tous les niveaux hiérarchiques.
Parle avec assurance et met à profit sa connaissance de la
dynamique de groupe et ses compétences de facilitation pour
communiquer des idées importantes ou des questions
complexes.
5. Parfaite : Compréhension complète et capacité d’utiliser la
compétence de façon créative dans les situations les plus complexes
Présente des exposés très convaincants en ayant recours à des
techniques avancées de présentation d’exposés et d’art
oratoire.
Prépare et présente des exposés sur des sujets délicats,
émotionnellement chargés ou stratégiques, qui risquent d’être
examinés en détail par les médias.
Démontre de la facilité à échanger efficacement avec un
auditoire parfois hostile et à répondre à des questions difficiles.

Compétence en gestion de projet

Capacité d’appliquer des connaissances, des compétences, des
outils et des techniques pour réaliser des projets conformément aux
besoins et aux attentes des parties intéressées. Il faut, pour cela,
savoir concilier des exigences divergentes (ressources, temps,
étendue des activités, besoins et attentes du client et des
intéressés).
Remarque : Cette compétence diffère de celle intitulée Capacité de
planifier et d’organiser, en ce sens que sa portée est beaucoup plus
large et qu’elle tient compte des compétences techniques prévues dans
la formation en matière de gestion de projet.

Progression de l’échelle : d’une compréhension minimale à la maîtrise

parfaite du domaine

1. Minimale : Compréhension minimale et capacité d’utiliser la

compétence dans des situations pas trop difficiles
Has an awareness of the process of project management and
carries out some aspects, such as monitoring timelines.
Assists project management teams in an administrative
capacity.
2. Élémentaire : Compréhension élémentaire et capacité d’utiliser la
compétence dans des situations courantes
Demonstrates an understanding of the key principles of project
management.
Assists in the management of projects where the objectives,
milestones and timelines have been defined.
3. Intermédiaire : Bonne compréhension et capacité soutenue
d’utiliser la compétence dans la plupart des situations
Demonstrates a practical knowledge of project management
principles and techniques.
Plans, defines, and manages projects within a department or
area.
Identifies resources (financial or physical).
Identifies staff required and matches to the appropriate roles
and skills.
Identification and communication with stakeholders / clients.
Has solid theoretical knowledge of PM through successful
completion of courses / certification.
 4. Approfondie : Compréhension approfondie et capacité d’utiliser la
compétence dans un large éventail de situations
Develops and initiates project plans and secures resources for
projects which span work areas or departments.
Uses estimating techniques and develops project risk
management approaches.
Effectively involves and communicates with various stakeholders
/ clients.
Has an in-depth and practical understanding of how to
maximize the effectiveness of project teams.
Identifies complex issues that need escalation and proposes
appropriate corrective actions.
5. Parfaite : Compréhension complète et capacité d’utiliser la
compétence de façon créative dans les situations les plus complexes
Defines, plans and manages large and/or strategic projects,
including those with a high degree of complexity, significant
impacts and risks.
Assembles and leads diverse and multidisciplinary teams,
ensuring maximum effective resource utilization.

Expertise et connaissances spécialisées

dans le domaine
Connaissances ou compétences dans un domaine d’expertise
particulier, et capacité de les appliquer dans différentes situations
de travail.
Cette compétence peut viser de nombreux domaines de
connaissances liés à une collectivité précise ou à un groupe
fonctionnel précis (p. ex. politique, recherche et évaluation, mesure
du rendement, communications, formation, applications des RH,
connaissance des programmes). La description détaillée de ces
 domaines de connaissances est remise à la discrétion des
collectivités. Toutefois, l’échelle globale concernant cette
compétence peut être utilisée pour établir les niveaux visés et
évaluer leur atteinte.

Progression de l’échelle : d’une compréhension minimale à la maîtrise

parfaite du domaine

1. Minimale : Compréhension minimale et capacité d’utiliser la

compétence dans des situations pas trop difficiles
Requiert un apprentissage considérable.
Possède certains rudiments du domaine.
2. Élémentaire : Compréhension élémentaire et capacité d’utiliser la
compétence dans des situations courantes
Comprend le domaine; a besoin de plus d’expérience ou de
pratique.
Connaît les bases théoriques du domaine/sujet défini.
Comprend assez pour s’acquitter seul de la plupart des tâches
dans ce domaine la plupart du temps mais doit recevoir des
directives concernant les objectifs du travail.
3. Intermédiaire : Bonne compréhension et capacité soutenue
d’utiliser la compétence dans la plupart des situations
Est expérimenté et pleinement compétent sur le plan technique.
Possède une connaissance pratique approfondie dans ce
domaine.
Connaît les bases théoriques et empiriques du sujet défini et
d’autres sujets au besoin.
Peut exercer son propre jugement concernant les questions
techniques.
Joue un rôle dans le transfert des compétences et des
connaissances aux autres.
Comprend le lien entre le domaine de connaissances et les
enjeux plus grands.
 4. Approfondie : Compréhension approfondie et capacité d’utiliser la
compétence dans un large éventail de situations
Possède une connaissance spécialisée du domaine.
A une connaissance experte des bases théoriques et empiriques
pertinentes à son domaine et une connaissance des domaines
connexes pour formuler des hypothèses, développer des
modèles et interpréter les données et l’information.
On compte sur lui/elle pour de l’orientation.
5. Parfaite : Compréhension complète et capacité d’utiliser la
compétence de façon créative dans les situations les plus complexes
Comprend comment le domaine de connaissances est rattaché
aux objectifs organisationnels plus généraux.
Possède une connaissance experte des bases théoriques et
empiriques pertinentes à son domaine et une connaissance
générale des politiques pour comprendre la portée de différents
points de vues et arguments et pour formuler des stratégies
pour diriger le travail.

Compétence en communication écrite

Capacité de rédiger correctement et en langage clair des documents
efficaces (correspondance, rapports, documentation, etc.) qui, par
leur fond et leur forme, intéresseront et influenceront
vraisemblablement le public cible.

Progression de l’échelle : d’une compréhension minimale à la maîtrise

parfaite du domaine

1. Minimale : Compréhension minimale et capacité d’utiliser la

compétence dans des situations pas trop difficiles
Rédige des notes simples et concises.
Pépare de courts documents destinés à être revus par d’autres
personnes
 2. Élémentaire : Compréhension élémentaire et capacité d’utiliser la
compétence dans des situations courantes
Rédige de courts documents avec clarté et en respectant les
règles de grammaire.
Communique des messages simples.
3. Intermédiaire : Bonne compréhension et capacité soutenue
d’utiliser la compétence dans la plupart des situations
Synthétise et éclaircit des questions par écrit.
Structure le contenu du document et rédige celui-ci dans un
style adapté à son objet et aux lecteurs visés.
Écrit clairement, correctement et avec précision.
4. Approfondie : Compréhension approfondie et capacité d’utiliser la
compétence dans un large éventail de situations
Se sert du processus de rédaction pour définir des problèmes
ou des questions complexes et pour proposer des interventions.
Écrit et révise des documents traitant de questions complexes
pour veiller à ce que le message soit transmis intégralement et
efficacement.
Rédige des documents de nature délicate.
5. Parfaite : Compréhension complète et capacité d’utiliser la
compétence de façon créative dans les situations les plus complexes
Se sert du processus de rédaction pour élaborer de nouvelles
idées et connaissances.
Donne de la rétroaction efficace sur le fond des ébauches
rédigées par d’autres personnes.
Rédige et révise des rapports complexes ou des documents de
nature délicate (p. ex. exposés de principe, documents
d’orientation, articles pour diffusion publique, etc.).
Rédige des documents destinés à des lecteurs variés.

Date de modification :
2020-03-02