Mode

Maxine

R a p p o r t d v a l u a t i o n d e M M I
Prpar pour: Mme Maxine DAmour Prpar par: Samuel Collard Date: 28 mars 2012

Mode Maxine

Sommaire Excutif
La directrice gnrale de Mode Maxine Inc. (MMI) sest fixe pour objectif douvrir des magasins dans dautres grandes villes canadiennes au cours des prochaines annes. Pour y arriver les options stratgiques suivantes ont t analyses : 1. Abandonner la ligne de vtements pour enfants ; 2. Abandonner les magasins dans la catgorie Liquidation ; 3. Supprimer la collection Classique dans les magasins haut de gamme ; 4. Rduire les stocks de collections lgance et Classique de 50% et accrotre ceux de la collection Suprme dans les magasins de type Intermdiaire. 5. Amliorer lapparence des magasins de type Liquidation et remplacer lancienne marchandise par des styles et modles neufs. Ainsi que les enjeux oprationnels suivants: Gestion des stocks de marchandises dans les magasins ; Communication verticale et Horizontale travers toute lorganisation ; Contrles internes absents ou pas efficaces pour lvaluation et loptimisation des activits oprationnelles de lentreprise ; Politiques et rgles internes de lentreprise qui ne sont pas clairement dfinis ou pas appliques ni respectes. Nous recommandons loption stratgique qui entrane labandon des magasins dans la catgorie Liquidation et pour ce qui en est des enjeux oprationnels, nous proposons de revoir les outils de contrles interne, implanter un systme informatique (INV Pro ou RetNet) pour une meilleure gestion des stocks et des activits connexes la meilleure gestion des activits dexploitations, amliorer et promouvoir la communication au sein de toute lentreprise et enfin tablir et des politiques et rgles internes lorganisation. Nos recommandations respectent la clause restrictive impose par la banque, savoir, le maintien dune marge bnficiaire nette gale au moins 6% des ventes au cours des trois prochains exercices.

Mode Maxine

Introduction
Lobjectif de ce rapport est de dterminer comment Mode Maxine Inc. (MMI) pourra le mieux atteindre ses nouveaux objectifs stratgiques afin de raliser son objectif dexpansion de ses boutiques dans dautres grandes villes et provinces canadiennes. Pour ce faire, le rapport comprend ce qui suit : une analyse de la situation et de lenvironnement, des analyses des enjeux et des options stratgiques, une recommandation stratgique; une analyse des enjeux oprationnels et de ceux de la mise en uvre, avec des recommandations; ainsi quun plan daction pour la mise en uvre des recommandations.

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1. Analyse de la Situation et de lenvironnement

1. tat de la situation stratgique de lorganisation
Mission

Lnonc de mission a bien t dfini par le conseil de MMI: Mode Maxine Inc. (MMI) offre une vaste slection de vtements mode pour hommes, pour femmes et pour enfants dans des magasins de dtail situs dans tout le Grand Montral. Vision

Lnonc de vision bien t dfini par le conseil de MMI: Mode Maxine Inc. aspire offrir des vtements mode tous les marchs des grandes villes du Canada. Objectif de Maxine DAmour

Ouvrir des magasins dans dautres villes au cours des prochaines annes. Prfrences des gestionnaires

Grant des boutiques Haut de gamme: Ils veulent supprimer la collection Classique afin de pouvoir proposer de nouvelles gammes destines aux baby- boomers fortuns qui viennent de prendre leur retraite. Ils estiment que les ventes de collections lgance et Suprme augmenteraient de 35% par magasin si la collection Classique tait supprime. Grant des boutiques Intermdiaires : Ils veulent rduire les stocks des collections lgance et Classique de 50% et accrotre ceux de la collection Suprme. Ils estiment que les ventes des collections lgance et Classique ne baisseraient que de 10%, alors que celles de la collection Suprme grimperait de 50%. Grant des boutiques Liquidation : Ils veulent amliorer lapparence des magasins et remplacer lancienne marchandise par des styles et des modles neufs. Ils estiment que les ventes au dtail augmenteraient de 15 20%. Maxine DAmour : Expansion gographique de lentreprise. Apporter des changements son mode dexploitation. Elle tient vraiment cur de desservir

tous les marchs. Fermer les magasins de liquidation ou cesser de vendre des vtements pour enfants. Augmenter la probabilit quelle atteigne son but. Contrainte

Maintenir une marge bnficiaire nette au moins gale 6% des ventes au cours des trois prochaines annes, soit pour les exercices financiers de 2009, 2010 et 2011 pour recevoir du financement de la banque pour son expansion vers dautres villes. Facteurs cls de succs

Image de la marque et apparence des boutiques. Tendance de la collection. Service la clientle et traitement de faveur (prsence de tailleurs dans les boutiques) pour fidliser la clientle. Bonne gestion ou rotation des stocks (car marchandises tendance, cots des entreposages et espaces limits). Trs bonne gestion des cots variables et fixes. Localisation des boutiques (boutique spcialise par rapport son march) Investissement dans les locaux (amliorations locatives pour demeurer concurrentiel). Stratgies de ventes et comptences des vendeurs (force de vente) Rmunration de base et incitative des vendeurs et grants (motivation directe).

2. Analyse diagnostique: Analyse FFOM (voir Annexe 1)

Lanalyse FFOM dj prpare par le conseil de MMI est bonne. Toutefois il est essentiel et pertinent de tenir comptes des autres lments et facteurs que je propose dans lanalyse FFOM complmentaire en annexe 1.

Analyse financire globale: Analyse des ratios (Voir Annexe 2)

Analyse de la performance: La performance globale de la compagnie est critique. En effet, de 2006 2008 on constate une trs forte diminution des rendements de performance de la compagnie. Le rendement de lactif global est pass de

15.4% 3.1 %, le rendement des actionnaires de 22.6% 5.6%, la marge bnficiaire nette de 5.9% 1.7%, la marge bnficiaire dexploitation de 9.9% 2.8% et la marge bnficiaire brute quant elle a sensiblement diminu en passant de 47.3% en 2007 46.8% en 2008 (stable). Ceci pourrait donc sexpliquer principalement par un problme au niveau des activits dexploitation de la compagnie, donc dune mauvaise gestion des activits dexploitation et oprationnelles. De plus on constate une augmentation de la priode de recouvrement des comptes clients de 2006 2008 de 11 jours 18 jours et une forte augmentation de la priode dentreposage des stocks durant la mme priode de 66 jours 104 jours. Ceci pourrait occasionner des frais supplmentaires la compagnie et donc lui amener des problmes de liquidits.

Analyse de la liquidit : Importante diminution du ratio de fonds de roulement (ratio positif) mais qui demeure toutefois acceptable pour pouvoir couvrir ses dettes court terme. On passe de 3.22 2.41 de 2006 2008. Pour ce qui en ai du ratio de liquidit relative, la situation est plus difficile car le ratio en 2008 est ngatif (<1) et donc ceci est critique et soulve limportance de la valeur des stocks chez MMI. Il est pass de 1.33 en 2006 0.78 en 2008. Il est ncessaire de prendre des mesures pour redresser les liquidits de lentreprise.

Analyse de la solvabilit et financement: les ratios dendettement et dendettement long terme ont tous les deux augments de 2006 2008. En effet le ratio dendettement est pass de 31.8% 45.5%, signifiant que les actifs de MMI sont grevs de dette presque 50%. Pour ce qui est du ratio dendettement long terme, il a presque doubl en passant de 46.6% 82.7% durant la mme priode.

Analyse Financire par rayon et type de magasin chez MMI (Annexe 3, 4 et 5)

Analyse des marges bnficiaires brut et dexploitation par rayons chez MMI: On constate que de 2006 2008, les marges bnficiaires brut augmentent trs sensiblement pour les rayons femmes et enfants. Pour le rayon enfant on passe de 40% 41% et pour les rayons femmes on passe de 46.3% 46.8%. Par contre on observe une lgre diminution du ratio de la marge bnficiaire brut du rayon homme qui passe de 50% 47.5% durant la mme priode. Pour ce qui en est du

ratio de la marge bnficiaire dexploitation, on observe une trs forte diminution pour les rayons hommes et femmes, passant respectivement de 11.5% 2.5% (5 fois moins important) et de 10.8% 5.32% (de moiti) de 2006 2008. Pour ce qui en ai du mme ratio pour le rayon enfant, celui-ci demeure le mme affichant une perte. On pourrait donc expliquer cette importante diminution par un problme au niveau des activits dexploitation pour les 3 rayons. De plus le rayon enfant est en constante diminution depuis 2006 et les rayons homme et femmes ont fortement t affects.

Analyse des marges bnficiaires brut et dexploitation par type de magasin chez MMI: On constate que de 2006 2008, les marges bnficiaires brut diminuent sensiblement pour les 3 types de magasin de MMI. Pour le magasin type liquidation on passe de 31.9% 29.8%, pour les magasins de type intermdiaire on passe de 44.2% 43.5% et enfin pour les magasins de type haut de gamme, on passe de 54.2% 53.5%. Pour ce qui en est du ratio de la marge bnficiaire dexploitation, on observe une lgre diminution pour les boutiques de type haut de gamme, passant de 12% 10.5% et une diminution plus marque des boutiques de type intermdiaire passant de 12.65% 6.44% (de moiti) de 2006 2008. Pour ce qui en est du mme ratio pour les magasins de type liquidation, celui-ci demeure le mme affichant une perte. On pourrait donc expliquer cette importante diminution par un problme au niveau des activits dexploitation pour les 3 types de magasin. De plus les boutiques de type liquidation sont en constante diminution depuis 2006 et les boutiques type intermdiaires ont t le plus affectes.

Analyse financire des donnes relles par rayon des magasins en 2008: Les rayons hommes et femmes des magasins de type haut de gamme et intermdiaire gnrent eux seuls 86% des ventes totales consolides. Soit environ 40.4% pour les rayons hommes et 45.6% pour les rayons femmes. Les rayons hommes et femmes des magasins de type intermdiaires prsentent les marges bnficiaires nettes les plus importantes (21% pour les hommes et 24.3% pour les femmes). Les rayons enfants vendus uniquement dans les magasins de type intermdiaire et liquidation reprsentent seulement 5.1% des

ventes totales. Le part de stocks des magasins de type liquidation reprsente elle seule 30% des stocks totaux pour seulement 9.5% des ventes totales !

3. Financement disponible (Voir annexe 6)

La banque a consenti une marge de crdit dexploitation gale 25% de la valeur comptable des stocks et assortie dun taux dintrt annuel de 7%. Elle lui a aussi accord un prt long terme pour les amliorations locatives du sige social et des magasins, au taux annuel de 6%. Le financement disponible pour 2008 est de 77 375$ de la marge de crdit dexploitation et de 240 525$ du prt long terme.

2. Analyse Options stratgiques

Analyse qualitative

Option stratgique 1:
Abandonner la ligne de vtements pour enfants Avantages Prfrence de la directrice de Mode Maxine. Fin de manipulation de lespace alloue aux rayons enfants par les vendeurs pour rduire leurs cots. Rayon non rentable (5% des ventes totales) Inconvnients lencontre de lnonc de mission de lentreprise. Perte dun segment de march. Bnficier du renouveau des quartiers ou sont situs ces magasins.

Option stratgique 2:

Abandonner les magasins de catgorie Liquidation. Avantages Prsence dun acheteur potentiel qui prendrait toute la marchandise 50%. Respecte la contrainte impose par la banque. Catgorie de magasin non rentable et dficitaire depuis 2006. Aucun investissement additionnel Inconvnients A lencontre de la mission de lentreprise. Perte de 50% du cot des stocks dorigine. Mise pieds demploys motives. Perte de magasins qui selon Mme DAmour, jouent un rle particulier sur le march.

en ce qui a trait lamlioration de laspect extrieur des boutiques. Prfrence de la directrice de Mode Maxine. Problme de personnel (grants) Prix de certains modles hors de port de la clientle rgulire. Proportion croissante de la superficie occupe par lancienne marchandise.

Option stratgique 3:
Supprimer la collection Classique dans les boutiques haut de gamme Avantages Inconvnients Meilleur positionnement en terme Perte de 11% du CA sur ce march de qualit de marchandise pour Limiter ses choix deux collections faire face la nouvelle concurrence. Prfrence des grants des magasins. Diminution des frais de stocks et par consequent du problme dentreposage. Focus des vendeurs et grants sur marchandises vedettes et amlioration du CA des boutiques

Option stratgique 4:

Rduire les stocks de collections lgance et Classique de 50% et accrotre ceux de la collection Suprme dans les boutiques de type Intermdiaire. Avantages Inconvnients Pas dinvestissement Les concurrents de la rgion qui supplmentaire ncessaire cassent les prix Rponds aux proccupations des Prix des vtements hors saison et grants dmods trop levs Permet daugmenter le CA dans sa Rupture des stocks dans les articles collection la plus vendeuse et les tailles les plus populaires Diminution des stocks de vtements qui se vendent le moins.

Option stratgique 5:
Amliorer lapparence des magasins de type liquidation et remplacer lancienne marchandise par des styles et modles neufs dans les boutiques de liquidation. Avantages Inconvnients Magasin plus attrayant. Portefeuille des clients rguliers hors de port des prix offerts Rpond la mission et la philosophie sociale de lentreprise. Investissements supplmentaires dans une boutique qui nest pas Rpond au souci de Maxine rentable. DAmour du rle important que peux jouer ce type de magasin sur le march. Prfrence des grants. Disponibilit de financement. Possibilit de vendre toute la marchandise ancienne lacheteur potentiel 50%

3. Recommandations principales
Option stratgique 2: Abandonner les magasins de catgorie Liquidation. Avantages Prsence dun acheteur potentiel qui prendrait toute la marchandise 50%. Catgorie de magasin non rentable et dficitaire depuis 2006. Aucun investissement additionnel en ce qui a trait lamlioration de laspect extrieur des boutiques Prfrence de la directrice Maxine Problme de personnel (grants) Prix de certains modles hors de port de la clientle rgulire Proportion croissante de la superficie occupe par lancienne marchandise. Inconvnients A lencontre de la mission de lentreprise Perte de 50% du cot des stocks dorigine. Mise pieds demploys motivs Perte de magasins qui selon Mme DAmour, joue un rle particulier sur le march.

4. Plan de mise en uvre

1. Enjeux oprationnels et recommandations

Enjeu 1: Gestion des stocks de marchandises dans les magasins (Voir annexe 7). Recommandation 1.1: Dvelopper les SI au point des ventes dans les magasins afin de pouvoir tre capable de fournir lorganisation plus dinformations utiles et pertinentes comme par exemple, les quantits de chaque type de produit, les tailles, couleurs, prix, etc.) : INV Pro ou RetNet.

Enjeu 2: Communication verticale et Horizontale travers toute lorganisation. Recommandation 2.1: Impliquer davantage les vendeurs dans les processus dcisionnels touchant leur magasin et encourager la communication entre vendeurs et vendeurs et grants des autres types de magasins. Recommandation 2.2: Faire passer quelque temps aux vendeurs des magasins intermdiaires dans lun des magasins haut de gamme pour observer comment les vendeurs vraiment expriments sduisent et fidlisent la clientle et donc partager les meilleures pratiques au sein de lorganisation. Recommandation 2.3: Sassurer que les grants transmettent au sige social toute documentation ou information qui pourrait tre pertinente la performance globale de lorganisation. (les prvisions de ventes, les prfrences des clients, etc.)

Enjeu 3: Contrles internes absents ou pas efficaces pour lvaluation et loptimisation des activits oprationnelles de lentreprise

Recommandation 3.1: Le contrleur doit sassurer de comptabiliser toutes les marchandises mises en vente dans les magasins quelles soient neuves ou anciennes pour sassurer de lexactitude des donnes financires et par consquent des tats financiers. Recommandation 3.2 : Revoir le mode de rpartition des cots fixes et des frais du sige social sur les diffrents magasins et donc imputer des frais de services uniquement aux boutiques ou catgories de boutiques qui utilisent ces services et au prorata et sassurer que le mode de rpartition utilis se base sur des critres pertinents. Recommandation 3.3 : Revoir le mode dvaluation des grants des magasins en fonction de la nature de leur centre de responsabilit et donc lajuster de sorte ce quil puisse avoir un contrle sur ce dont il est valuer et donc revoir le PCI. Recommandation 3.4 : Le personnel du sige social (directrice, directeur des boutiques et contrleur) devraient faire des visites mensuels voir hebdomadaires dans les diffrents magasins afin de sassurer quils respectent bien les politiques et rgles de lorganisation et donc mieux tter le terrain.

Enjeu 4: Politiques et rgles internes de lentreprise qui ne sont pas clairement dfinis ou pas appliques ni respectes

Recommandation 4.1: tablir et faire appliquer une politique claire de remise pour lancienne marchandise dans les magasins pour mieux contrler les actions des grants sur les remises, les prix et autres facteurs conomiques importants rattachs aux produits. Recommandation 4.2: Mettre en place une politique quant lespace ou au nombre de produits rservs chaque rayon dans les magasins pour sassurer dune uniformisation et image de lentreprise. Recommandation 4.3: Rdiger une politique sur le compte de crdit offert aux clients privilgis pour sassurer de ne pas faire crotre nos comptes clients et donc viter de se retrouver avec des problmes de liquidits.

2. Plan daction
Personnes Date/dure Flux montaire ressources Liquider les magasins de Contrleur : Court-terme + 404 900$ catgorie Liquidation. Samuel Collard (1 semaine) (50%*809 800$) (Stratgique) Implanter le nouveau SI Grants des Court-terme (81 000$) si INV au point de vente dans boutiques, (max. 1 an) Pro ou (97 000 les 6 magasins restants Directeur des 102 000$) si boutiques, RetNet. Directrice et Distributeur du SI Si INV Pro retenu, Division des Court-terme (50 000$) Embaucher un ressources (3 6 mois programmeur humaines, max.) Contrleur et directeur des boutiques Amliorations/mise Contrleur : M. Court-terme - jour des outils de Collard. (max. 3 contrles mois) Amliorer et faire Mme. DAmour, Court-terme - circuler les politiques et le contrleur et (immdiat) rgles internes la le directeur des bonne gestion des boutiques activits dexploitation Organiser des runions Grants des A lanne - hebdomadaires et boutiques, longue mensuelles entre les directeur des vendeurs et grants inter boutiques et et intra boutiques sige social Actions

Conclusion

Nous esprons que les prsentes recommandations stratgiques que sont labandon des magasins de type liquidations ainsi que les principales recommandations oprationnelles quant limplantation dun nouveau systme SI, une meilleure communication au sein de lorganisation, lnonc de nouvelles politiques et rgles sur les limites et liberts daction des grants et enfin la rvaluation et la mise jour plus efficace des outils de contrles internes satisfasses vos attentes et remplissent bien vos objectifs. Notez que toutes les recommandations respectent la clause restrictive impose par la banque qui exigeait une marge bnficiaire nette dau moins 6% pour les annes 2009, 2010 et 2011.

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Annexes
Annexe 1-Complment danalyse FFOM pour MMI Analyse Interne Forces Faiblesses Contrairement aux boutiques Il ny a pas de politique quant intermdiaires et liquidations, les lespace ou au nombre de produits boutiques haut de gamme ont rservs chaque rayon et ces rarement besoin de solder les dcisions reviennent aux grants vtements lgance. des magasins. (risque) Activits comme les invitations Baisse du chiffre daffaire consolid des vins et fromages ou des dfils de 2006 2008 de 11.5% et du pour fidliser davantage la clientle bnfice net de 74% durant la mme des boutiques haut de gammes priode. (FCS) Compte de crdit Mode Maxine Runions hebdomadaires entre les reprsente quelque 60% des ventes vendeurs et les grants des dans les magasins HG. (risque boutiques HG pour discuter des surveiller) articles et rabais offrir. (FCS) Aucune implication des vendeurs Compte de crdit Mode Maxine aux des boutiques intermdiaires quant clients privilgis. aux dcisions touchant leur magasin et absence de communication entre Traitement de faveur pour les leurs homologues des autres clients avec mise disposition de boutiques. tailleurs dans les magasins HG. (FCS) Prix des vtements hors saison et dmods sont beaucoup trop levs Les grants des magasins haut de dans les boutiques intermdiaires. gamme sont de bons motivateurs pour leur personnel. Aucune politique claire de remise pour lancienne marchandise. (risque) Les magasins de liquidation ne sont pas attirant de lextrieur. Les magasins de liquidation se retrouvent parfois sans grant. Les modles de la collection lgance et Suprme, malgr les importants rabais accords, ne sont pas la porte de la bourse de la majorit de la clientle rgulire des magasins de liquidation. Les anciens stocks levs, toujours offertes des prix rduits dans les magasins liquidations ont t en majeur partie radis dans les comptes de lentreprise et ne figurent pas dans les stocks annuels.

(risque) Les magasins liquidations sont dficitaires de 22.5% depuis 2006. Utilisation de la mme marque de commerce pour les trois catgories de magasins. (risque) Aucun contrle direct de la part du directeur Joe Fisher sur les grants des magasins en ce qui a trait aux prix, contrles, etc. (risque) Mauvaise rpartition des cots du sige social parmi les 3 types de magasin. (risque) La politique concernant la rpartition de lespace nest peu prs pas suivie. Problme au niveau du PCI avec les grants des magasins haut de gamme qui se sont plaints de la politique qui exige que les vtements transfrs entre les magasins de la chane MMI le soient au cot de revient. (en contradiction avec lvaluation). Le grant du magasin haut de gamme accs aux prvisions de ventes prpares par les vendeurs, mais ils ne les transmet pas au sige social et donc le directeur et le contrleur nont non pas accs. (risque) Rupture des stocks dans les articles et les tailles les plus populaires dans les magasins de catgorie Intermdiaires. Surplus darticles haut de gamme et les concurrents de la rgion qui cassent les prix dans les magasins de catgorie intermdiaire. La rpartition des charges indirectes de la socit irrite les grants des magasins de type intermdiaires. (ces charges sont rparties daprs le nombre de pieds carrs utiliss par le magasin pour exposer la marchandise dans chaque rayon). Dans le rapport transmis au sige social, lespace rserv aux vtements pour enfants est souvent

surestim, tandis que lespace rserv aux vtements pour hommes et femmes est sous-estim. Dans les boutiques de liquidation, la proportion de la superficie occupe par lancienne marchandise augmente chaque anne. (++cots) Les grants des magasins ne fournissent pas au sige social des renseignements utiles sur les ventes (quantits de chaque type de produit, tailles, couleurs, prix, etc.). Les SI au point de ventes dans les magasins sont limits dans les fonctionnalits (limit au nombre total darticles vendus, chiffre des ventes par rayon et par gamme de produits). Le rayon enfants nest pas rentable. Analyse Externe Opportunits Menaces Les nouveaux arrivants dans le Les spcialistes de lindustrie march des boutiques de liquidation sattendent ce que le chiffre franchissent rarement les portes daffaires de lensemble des dentre. dtaillants montralais de vtements ralentisse Les spcialistes de lindustrie considrablement partir de 2010. sattendent ce que le chiffre (risque) daffaires de lensemble des dtaillants montralais de Incertitude entourant la demande vtements augmente de 10% pour du march, la raction de la lan 2009. concurrence et la marchandise trouve par les acheteurs de lentreprise pour les magasins du type intermdiaire. (risque)

Annexe 2-Calcul des ratios chez MMI pour les annes 2006, 2007 et 2008

Ratios Ratios de Performance Rendement de lactif Rendement de lactionnaire Marge bnficiaire nette Marge bnficiaire dexploitation Marge bnficiaire brut Ratios dactivit Clients Stocks Ratios de liquidits Liquidit gnrale Liquidit relative Ratios de financement Endettement Endettement LT

Bnfice net/Actif total Bnfice net/Capital actions Bnfice net/ventes BAII/ventes Bnfice brut/ventes Clients/Ventes*365 Stocks/Ventes*365 Actif CT/Passif CT Actif CT (-Stocks)/Passif CT Passif total/Actif total Passif Total/Capital actions

2008 2007 3,1% 12.2% 5.6% 20.1% 1.7% 2.8% 46.8% 18j 104j 2,41 0.78 5.6% 9.4% 47.3% 12j 73j 3.26 1.34

2006 15.4% 22.6% 5.9% 9.9% 45.6% 11j 66j 3.22 1.33 31.8% 46.6%

45.3% 39% 82.7% 64%

Annexe 3. Ratio de marge bnficiaire dexploitation de 2006 2008 par rayons chez MMI

Rayons 2008 2007 2006 Marge bnficiaire dexploitation = BAII/ventes Vtements homes 2.46% 11.1% 11.5% Vtements femmes 5.32% 10.3% 10.8% Vtements enfants - - - Marge bnficiaire brut = Bnfice brut/ventes Vtements homes 47.5% 49.8% 50% Vtements femmes 46.8% 45.9% 46.3% Vtements enfants 41% 39.5% 40% Annexe 4. Ratio de marge bnficiaire dexploitation de 2006 2008 par type de magasin chez MMI

Type de magasin Marge bnficiaire dexploitation Haut de gamme (2) Intermdiaire (4) Liquidation (2) Marge bnficiaire brut Haut de gamme (2) Intermdiaire (4) Liquidation (2)

2008 = BAII/ventes 10.52% 6.44% - = Bnfice brut/ventes 53.5% 43.5% 29.8%

2007 12.75% 10.95% - 54% 43.5% 31.9%

2006 12% 12.65% - 54.2% 44.2% 31.9%

Annexe 5. Ratio de marge bnficiaire dexploitation de 2006 2008 par type de magasin chez MMI Rayon/type de %Ventes Marge brut Marge nette %Stocks magasin (bnfice (bnfice brut/ventes) net/ventes) Haut de gamme Hommes 21.9% 25% 19.9% 12.9% Femmes 24.3$ 27.8% 22% 13.7% Intermdiaires Hommes 18.5% 17.2% 21% 20.4% Femmes 21.4% 19.9% 24.3% 19.6% Enfants 4.2% 3.9% 4.8% 3.5% Liquidations Hommes 3.2% 2% 2.7% 14.9% Femmes 5.4% 3.4% 4.5% 11.3% Enfants 0.9% 0.6% 0.8% 3.6% TOTAL 100% 100% 100% 100%

Annexe 6-Calcul du Financement disponible pour 2008 2008 Crdit dexploitation Prt a long terme* Stocks 2 709 500$ Immobilisations (25%) Marge accorde 677 375$ Marge accorde Marge utilise 600 000$ Marge utilise Marge disponible 77 375$ Marge disponible

2008 962 100$ 240 525$ - 240 525$

*Hypothse: La banque accorde un prt long terme gale 25% des immobilisations. Annexe 7 Cots pour lachat dun SI au point de vente

Dtails Location matrielle et logicielle de SI au point de vente License et maintenance Embauche dun programmeur Conception des rapports personnaliss COT TOTAL

INV Pro 25 000$ 6 000$ 50 000$ N/A 81 000$

RetNet 80 000$ 12 000$ N/A 5 000 10 000$ 97 000$ - 102 000$