Communication Organisationnelle

La communication globale se dfinit comme une approche globale de l'ensemble des communications : institutionnelle, marketing et interne. Elle est prsente comme une dmarche homogne qui vise tracer un territoire pour l'entreprise et l'imposer aux diverses formes de communication. La communication globale recherche la cohrence entre le contenu des messages, la ralit de l'entreprise, des marques et des produits ainsi que les objectifs qu'elle poursuivie. On distingue habituellement : - la communication interne qui est dirige vers les salaris de l'entreprise - la communication externe qui s'adresse l'environnement de l'entreprise Il ne s'agit pas pour les organisations de grer en "parallle" communication interne et communication externe. Il s'agit d'assurer la cohrence et la compatibilit entre les messages en direction de toutes les parties prenantes (clients, prospects, personnel, partenaires, associs....). L'entreprise, par la mise en oeuvre d'une communication globale, rduit les contradictions et augmente l'implication de son personnel, qui reprsente le premier ambassadeur de la firme. 2 Histoire et volution de la communication interne Les premiers pas de la communication interne apparaissent avec l'avnement de l're industrielle et le besoin des directions de certaines entreprises de transmettre des consignes et des informations leurs salaris. En 1890 apparaissent les premiers journaux internes. Mais il faudra attendre environ un sicle pour que la fonction soit vraiment identifie comme fonction part entire. Les annes 80 verront alors s'institutionnaliser les chargs de communication interne ou responsables de communication interne ; puis natront en mme temps les premires agences de conseil et d'audit. Les moyens de communication interne ont connu une volution croissante depuis leurs apparitions. Au dbut des annes 90, les sminaires, les incentives d'action et d'aventure taient particulirement apprcis. Cependant la communication vnementielle interne est en lger dclin vers la fin du 20e sicle. Il faut alors attendre l'automne 1996, priode pendant laquelle les entreprises franaises se lancent dans l'intranet. 3 Dfinition de la communication interne On attend de la communication interne, qu'elle informe les salaris sur la vie de l'entreprise, ses volutions, son march .... Cette attente concerne autant la direction gnrale que les salaris. Elle cherche aussi rassembler tous les acteurs de l'entreprise, autour d'une solidarit collective, le dveloppement de l'entreprise et des changements conduire.

La communication interne a pour principal objectif de valoriser la culture de l'entreprise et d'y faire adhrer les acteurs internes. Elle doit donc tre cohrente avec la stratgie de l'entreprise ; elle est transversale aux autres formes de communication de l'entreprise comme la communication de crise ou externe. 1) Dans un tat d'esprit marketing Il est ncessaire de considrer l'entreprise et ses acteurs comme un march, de dvelopper un tat d'esprit marketing et d'en utiliser les techniques. La responsabilit de la communication interne est de faire comprendre et partager la stratgie d'entreprise au public interne des salaris, pour lui permettre une bonne ractivit individuelle et de faciliter les synergies. A partir des besoins recenss, elle produira les supports et les actions ncessaires, puis utilisera les rseaux humains ou matriels adapts pour les distribuer. Pour la communication interne, le produit vendre est la connaissance de l'entreprise . Pour chaque salari, le produit acheter est la connaissance de l'entreprise , qui lui permettra de mieux comprendre ce qu'il fait et ce qu'il doit faire. L'offre d'informations doit tre varie au niveau des canaux de distribution pour toucher les diffrents publics de salaris. Elle doit galement circuler vers les salaris et entre les salaris, en commenant bien sr par la faire remonter pour mieux comprendre son march. Faire remonter l'information : La communication ascendante permet chacun de s'exprimer et ainsi de se situer dans l'entreprise. C'est un outil qui peut tre valu par la capacit d'une entreprise couter son personnel. De la mme manire qu'un responsable marketing essaye de cerner les besoins du march, il faut savoir couter et comprendre le march interne. Des audits ponctuels de communication ou d'image permettent d'ajuster les messages, de rpter les informations et de valider la comprhension. Des enqutes d'opinion servent mesurer les attentes des salaris et les volutions de celles-ci. Il est important de ne pas oublier de prendre en compte les observations faites par les responsables du service RH et les cadres. Ce travail d'enqute implique que le responsable de la communication doit rapporter la direction gnrale les informations recueillies, et ainsi proposer certaines prconisations. Faire redescendre l'information : A la recherche d'une dispersion efficace de l'information vers le bas , il a t indispensable de trouver des moyens de communication directs avec le personnel. Ces modes d'expression doivent tre varis. Ils ont pour but de : Mettre en avant les objectifs et les changements conduire ; Informer sur les rsultats, les points forts et les points faibles de l'entreprise Enfin, de parler de la vie de l'entreprise, des nouvelles organisations et nouveaux produits et services. 2) Dans un tat d'esprit managrial

La communication interne fait partie intgrante du management. En effet, elle a pour rle d'informer sur le cadre stratgique, de faciliter les changes et bien sr d'accompagner les changements humains et professionnels. Les responsables hirarchiques, directement lis, sont chargs d'animer l'action sur le terrain, en dclinant les objectifs de l'entreprise. Ils doivent galement organiser le travail, en appliquant les rgles internes, en fonction des informations qu'ils possdent. L'interdpendance des actions des trois entits principales de l'entreprise est donc indispensable : - Le DRH a pour objectif de mettre en place une politique motivante pour grer la ressource humaine : rmunration, formation, rgles de travail.... - Les responsables de la communication interne assurent l'information des salaris sur la stratgie, le march, l'organisation de l'entreprise et doivent galement animer les changes. Ils couvrent galement l'actualit de l'entreprise (ouvertures de sites, nominations, rorganisations, actions de formation). Leur rle est de dvelopper une culture d'entreprise et de motiver le personnel. Ils prsentent le projet d'entreprise dfini par la direction. Ils en expliquent les objectifs, favorisent les dbats sur les vnements, sur l'actualit. Enfin, ils s'occupent de la communication sociale de l'entreprise (bilan social annuel). En rsum, ils participent la dfinition de l'image de l'entreprise et l'laboration de la stratgie de communication vers les publics internes (l'ensemble des salaris sans oublier les reprsentants du personnel, les syndicats et le comit d'entreprise). Ils organisent galement la circulation de l'information au sein de l'entreprise. La diffusion de cette information doit tre rapide et rigoureuse. Pour cela, ils laborent et grent les diffrents supports de communication ncessaires. Ils s'occupent en parallle d'organiser et d'animer des sminaires d'intgration, des cercles de qualits et des groupes de projet. Enfin, les cadres sont chargs de concrtiser la politique de l'entreprise dans les pratiques professionnelles et d'animer les quipes. Ces actions se doivent d'tre cohrentes en tout point : cohrence entre les discours et les actions de ces trois sous-ensembles ; cohrence entre les discours et les comportements ; et enfin cohrence entre les stratgies nonces et les comportements valoriss. En tant que derniers maillons de la chane de communication, les cadres ont donc une responsabilit particulirement importante. Tout laisse penser que si la communication interne et la direction gnrale n'ont pas su convaincre les cadres, ces derniers auront peu d'influence sur les quipes. La population des cadres et des chefs d'quipe doit donc tre traite spcifiquement, car il est le prescripteur principal. Les modles de communication organisationnelle[modifier] Les modles de communication organisationnelle reprsentent les diffrentes manires dont linformation est transmise au sein dune organisation.

Il existe plusieurs types dorientation de la communication possible dans une entreprise. Tout dabord, il est possible de reconnaitre une communication : Communication vers le haut (verticale ascendante)[modifier] Ce type de communication permet de transmettre linformation dun palier hirarchique infrieur vers un palier suprieur. Par exemple, un employ dsirant communiquer avec un suprieur immdiat reprsenterait bien ce type de communication. Selon Katz et Kahn (1978), les messages gnralement transmis dans cette forme de communication peuvent consister en de l'information relative aux problmes et au rendement des employs, de l'information touchant les politiques et les mthodes organisationnelles ou bien de l'information sur les directives pour effectuer une tche. 1 Traditionnellement, ce style de communication est plus frquent auprs des gestionnaires que les non-gestionnaires. Cette communication est moins utilise que la communication vers le bas et plus frquente que la communication horizontale. Communication vers le bas (verticale descendante)[modifier] Ce type de transmission dinformation est caractris par un passage de celle-ci dun niveau hirarchique suprieur vers un niveau infrieur. Son objectif consiste faciliter la tche pour la coordination des diffrents paliers hirarchiques. Les gestionnaires utilisent souvent cette forme de communication. Reprenons la structure de lexemple prcdent, o dans ce cas-ci, un suprieur dsirerait communiquer directement avec un employ. Ce style de communication est naturellement beaucoup plus frquent auprs des gestionnaires que les non-gestionnaires. Cette communication est la plus utilise des trois types. Communication horizontale[modifier] Cette forme reprsente une communication inter ou intra dpartementale correspondant un mme palier hirarchique. Elle est importante car elle permet de transmettre des informations visant rsoudre des problmes communs. Pour illustrer, il serait possible de prendre lexemple de deux suprieurs communiquant ensemble sur les objectifs de vente atteindre. La communication horizontale est plus prsente auprs des non-gestionnaires. Par contre, cette communication est la moins utilise au sein d'une entreprise. Communication en diagonale[modifier] Elle concerne des individus travaillant dans des dpartements diffrents et n'occupant pas le mme niveau hirarchique. Par exemple, un reprsentant commercial s'entretient avec le directeur du crdit de la situation d'un client2.

4 Les objectifs de la communication interne Face aux mutations technologiques et des marchs, les entreprises se doivent d'tre plus ractives : anticiper et ragir vite aux volutions perues ou prvues,

ce qui suppose, corrlativement, une capacit d'coute plus vive et plus prcise. Si l'coute des publics n'est pas un objectif nouveau de communication des organisations, la qualit et la rapidit de cette coute repositionnent un tel objectif. Les techniques d'coute se multiplient et les investissements se doivent d'tre plus importants : enqutes, audits de communication, baromtres, observatoires, radars, locus groups, systme de maillage, analyses du temps, analyses des circuits d'information, systmes de saisies... Face la concurrence des comptences, l'intgration et la mobilisation du personnel, l'explication et la promotion de la politique de l'entreprise se doivent d'tre rapides, claires et cohrentes. L'ensemble des moyens d'information doit tre rgit par une gestion efficace: complmentarit, ciblage, diversification et innovation des supports, circuits d'information diffrencis en fonction de critres simples et contrlables, analyse des cots. La communication interne doit aussi devenir un outil d'aide l'adaptation permanente des entreprises et la rsolution des problmes des organisations, en temps rel : identifier, coordonner, dvelopper les runions, leurs assigner des mthodes adaptes et tablir des tats de synthse ainsi que des rseaux et des circuits de diffusion ou encore favoriser les cercles de qualit et les groupes de rsolution. Ralisation de ces objectifs : les actions conduire en amont Afin d'atteindre les objectifs que les dirigeants se sont fixs, l'information doit circuler travers des actions diffrencies en fonction des besoins, et les supports doivent varier selon les publics et les sujets. Le responsable de la communication interne doit donc choisir les outils adapts, et planifier ses projets au service de la politique choisie. Nous retiendrons six actions qui dcoulent de cette ncessit de faire circuler l'information : - Ecouter : Savoir ce que pensent et ressentent les salaris est une donne stratgique pour les dcideurs. La remonte de l'information est indispensable lorsque l'on souhaite mettre en place le service de communication interne ou amliorer celui qui existe dj. Il est galement important de mesurer l'impact des actions pour savoir si ces dernires correspondent encore aux besoins des clients internes. - Produire de l'information : Le choix, parmi le trs grand nombre de moyens d'information mis la disposition du dcideur, se fait la croise des budgets, de la culture d'entreprise, des cibles, de la spcificit des supports, et de leurs pertinence par rapport au sujet et la cible. - Distribuer : La difficult de cette action, est de faire circuler l'information jusqu'au bout de la chane. Les cadres en sont l'un des vecteurs, ainsi qu'un des acteurs de l'animation. - Animer : La cration d'une dynamique d'changes internes passe par la volont de rapprocher des structures les hommes, et de leur donner la possibilit d'changer leurs problmatiques. Car il faut l'intrieur de la structure : de

l'change, de l'argumentation ainsi que de la pdagogie, la recherche de l'implication personnelle. - Conseiller : C'est l'un des rles cls du responsable de la communication interne. Il est charg de faire remonter les informations auprs de la direction gnrale, de proposer des contenus, des actions ainsi qu'une planification. Il devra convaincre les responsables, de la pertinence de ses prconisations, puis que ceux-ci les adoptent et y collaborent. - Planifier et coordonner : Pour donner toute sa puissance l'accompagnement des priorits de l'entreprise, il va falloir choisir un certain nombre d'actions, leur donner une priorit, et les budgter. Il ne faut pas oublier de leur donner une chronologie pour que la cohrence s'impose. La communication interne aura la capacit de s'adapter davantage aux vnements inattendus plus ses fondements et ses priorits seront clairs et connus. Les objectifs spcifiques de chaque entreprise ncessitent l'laboration d'un plan de communication. Ce plan doit rester cohrent et compatible avec les autres plans fonctionnels de l'entreprise. Il s'agira ensuite de grer sa diffusion, et enfin d'tudier la mise en place d'un rseau efficace. De cette faon, la communication devient l'affaire de chacun et la structure de communication reste lgre, flexible et ractive, permettant ainsi de lgitimer la structure. 5 Les nouveaux enjeux de la communication interne 5.1.1 Les enjeux de la communication interne peuvent tre apprhends quatre niveaux : social, commercial, technologique, et vis--vis de l'environnement. L'enjeu social : On sait dsormais mieux rpondre aux problmes de dqualification, par un plan de formation et de mobilit dmarr temps, ou ceux de l'volution d'une carrire en dosant promotion, formation, mobilit et rmunration. On sait plus difficilement diffuser l'information, prcisment et au bon moment au personnel concern, rendre plus efficace les runions, collecter les informations utiles dans des dlais optimaux et en assurer la synthse. La communication produit : Le produit se montre de plus en plus comme le reprsentant de son producteur. Il devient signe reprsentatif d'un contrat de valeurs entre son producteur et la socit. La mobilisation interne du personnel passe alors aussi par l'expression que donne l'entreprise ses produits ; cette expression-produit se doit d'tre compatible avec les valeurs que gnre l'entreprise. L'enjeu technologique recouvre l'optimisation des comptences de l'entreprise et de son potentiel interne de rsolution, ainsi que l'insertion russie des nouvelles technologies implantes. Amliorer les comptences, c'est d'une part gagner sur le march des comptences : russir la communication du recrutement, la prsentation de l'entreprise et de ses mtiers. C'est aussi augmenter la capacit de rsolution des problmes auxquels doit faire face l'entreprise, tout en en diminuant les dlais; ainsi l'organisation optimise ses ressources disponibles en faisant mieux exprimer son potentiel existant.

Le positionnement des entreprises vis--vis de leurs environnements respectifs a fortement volu. Les structures des organisations se sont complexifies par les multiples connexions qui se dveloppent vis--vis de l'environnement et au sein mme de leurs structures. 7 Les moyens de communication dans l'entreprise LES SUPPORTS ECRITS 7.1.1.1 L'affichage : Objectifs : - informer : information indite ou d'accompagnement / rapidement - sensibiliser : (scurit, qualit, projet d'entreprise) - annoncer une visite Avantages : - simple, souple d'utilisation - peu onreux - ampleur et rapidit de la diffusion - fort impact si bonne qualit de la conception (photos) Ecueil : - vieillissement : renouveler rapidement 7.1.1.2 La revue de presse : Objectifs : - informer le public interne des articles publis dans la presse concernant l'entreprise et son environnement Avantages : - assurer une ouverture sur l'environnement - sensibiliser les salaris l'image externe de l'entreprise - entretenir une image de transparence - renforcer l'impact d'un vnement propre l'entreprise amplification par effet d'cho - susciter l'attitude de veille Ecueils : - temps de collecte des articles ou cot de la sous-traitance - dfinition du primtre de collecte - premption rapide de l'information 7.1.1.3 La bote ides : Objectifs : - faire circuler l'information remontante = donner la parole aux salaris, de faon anonyme ou non - recueillir les suggestions Avantages : - interactivit - cot faible

- anonymat qui facilite l'expression Ecueils : - ne pas rpondre aux questions, comportement suicidaire - moyen de contourner la hirarchie = la dcharger de sa mission d'coute ? - appauvrissement des relations interpersonnelles - lourdeur du systme d'analyse des suggestions 7.1.1.4 Le flash : Objectifs : - informer rapidement le personnel - complter ou modifier une information dj diffuse - annoncer un vnement important ou une dcision - informer tout le personnel au mme moment Avantages : - rapidit, souplesse - simultanit de la rception dans tous les sites - s'adapte tous les types d'information - cot faible - moyen complmentaire d'autres supports Ecueils : - vieillissement trs rapide : la non-fracheur de l'information discrdite le support - information brute, peu dtaille et peu pdagogique - abus de son utilisation : le flash ne doit pas tre galvaud, sous peine de ne plus tre lu - manque de chaleur ORAL, AUDIOVISUEL, D'AUTRES SUPPORTS 1) Les runions : - D'informations Objectifs : - faire se rencontrer les salaris dans une ambiance agrable - fter un vnement - renforcer l'appartenance une communaut Avantages : - entretenir un climat social dtendu - ton naturel proche e la vie sociale - occasion parfois de dsamorcer des conflits naissants - cot trs faible Ecueils : - temps - cots ventuels de rception - non-disponibilit ou refus de participation - D'expression

Loi du 4 Aot 1982 : Les salaris bnficient d'un droit l'expression directe et collective sur le contenu et l'organisation de leur travail, ainsi que sur la dfinition et la mise en oeuvre d'actions destines amliorer les conditions de travail dans l'entreprise . Etendue de l'obligation : obligation de ngocier et pas de conclure ; ngociation au niveau entreprise ; et pas de nouvelle rpartition des pouvoirs. Difficults de fonctionnement : En 1999, seulement 29% des entreprises dclarent pratiquer le droit d'expression des salaris. Ce faible pourcentage s'explique par : difficults d'animation, absence de conclusion, absence de suivi et lassitude des participants. Comment dynamiser l'expression des salaris ? Former les animateurs, instituer l'obligation de rponse, viter de se rfrer la loi mais plutt aux actions engages, impliquer l'encadrement et enfin revoir la frquence et la dure des runi 2) La vido : Objectifs : - informer ponctuellement ou rgulirement (journal vido) - convaincre, sduire - sensibiliser le personnel sur un thme : scurit, qualit, environnement - confrer un certain prestige un vnement (exemple : vido de la runion annuelle des cadres) Avantages : - fort impact malgr la tendance la banalisation de l'image - comprhension, adhsion et mmorisation facilites - public large Ecueils : - cot - forte dperdition du message - ne pas faire de l'image pour l'image : banalisation - attention l'humour : effet amplificateur positif ou ngatif 3) L'audit interne : L'audit interne est une activit indpendante et objective qui donne une organisation une assurance sur le degr de matrise de ses oprations, lui apporte ses conseils pour les amliorer, et contribue crer de la valeur ajoute. Il aide cette organisation atteindre ses objectifs en valuant, par une approche systmatique et mthodique, ses processus de management des risques, de contrle, et de gouvernement d'entreprise, et en faisant des propositions pour renforcer leur efficacit. Soit: Tout ce que devrait faire un manager pour s'assurer de la bonne matrise de ses activits, s'il en avait le temps et les moyens Caractristiques - d'valuation indpendante

v L'auditeur interne doit tre rattach au niveau le plus haut de la hirarchie v ne peut pas intervenir comme oprationnel v ni exercer un contrle des personnes (contrle interne ou inspection) - d'assistance du management v Optimaliser le fonctionnement de l'organisation v Encourager un contrle efficace un cot raisonnable par des: enqutes et analyses valuations recommandations et avis informations v Le manager une obligation de rsultats v L'auditeur interne a une obligation de moyens: mthodologie et normes indpendance pas d'implication oprationnelle - d'apprciation du contrle interne v Le contrle interne c'est l'ensemble des actions entreprises par le management et le personnel en vue de fournir une assurance raisonnable quant la ralisation des objectifs. v L'audit interne est une fonction d'apprciation et d'valuation dont la tche essentielle est, notamment, la validation du contrle interne. Intervient - sur mandat de la haute direction - dans le cadre d'une mission gnrale Privilgie - le conseil - la coopration avec les audits Les diffrents types d'audit - Audit oprationnel - Audit de conformit - Audit financier - Audit de management - Audit stratgique - Audit I.T. & I.S. - Audit de scurit Bien d'autres outils et supports sont disponibles pour communiquer dans l'entreprise : la note d'information, l'avis financier, la lettre circulaire, les portes ouvertes, la balade dans l'entreprise, l'entretien annuel ou biannuel, le minitel, le journal interne etc. Mais la liste est exhaustive. Nous avons jug qu'il n'tait d'aucune ncessit de les dvelopper plus prcisment tant la liste est longue Cela dit il ne faut pas les ngliger pour autant car ils peuvent tous avoir leur importance suivant le type, la taille de l'entreprise concerne et bien entendu selon la sensibilit du personnel chacun de ces outils

4) L'intranet: Dfinition : L'Intranet est un rseau priv d'entreprise, utilisant les techniques de l'Internet (courrier lectronique, liens hypertexte et moteurs de recherche), mais en circuit priv (rserv aux membres d'une mme entreprise). Il permet, moindre cot et en toute scurit, le transport et le partage de textes, d'images et de son, entre les diffrents membres d'un groupe, quel que soit l'endroit o ils se trouvent. De plus, l'Intranet offre gnralement un moyen d'accs l'Internet, mettant ainsi la disposition de ses utilisateurs des sources d'information et de communication externes. Intranet : une opportunit pour renforcer la fonction communication interne L'Intranet induit de srieux bouleversements dans les mentalits et les modes de fonctionnement. En effet, il n'est plus ncessaire d'tre dans une mme unit gographique pour rflchir et travailler ensemble. Les forums de discussion se multiplient l'chelle de l'entreprise, l'instar de ce qui se passe sur l'Internet. Des liens professionnels se crent, d'un autre type, bass sur la seule contribution intellectuelle. L'abolition des frontires dans le temps et dans l'espace et l'change d'une information en simultan entre tous les collaborateurs favorisent la ractivit de l'entreprise. Cette coordination peut s'avrer dterminante lors de la prise de dcisions importantes au sige : changement d'orientation dans la production, une nouvelle politique des prix, l'aboutissement de ngociations salariales sont ainsi pris en compte simultanment par toutes les entits de l'entreprise L'annuaire-organigramme lectronique reprsente une de ces opportunits. Il se rvle tre indispensable la fonction communication interne sur l'intranet : il donne l'tat prcis et dtaill de la liste de l'ensemble des individus connects au rseau. Il dlimite ainsi l'ensemble des possibilits de connexions entre personnes, et permet ainsi de dterminer qui doit recevoir quel message. L'implication de la direction gnrale est un facteur critique de russite. Le rle d'entranement du directeur gnral est dcisif pour lgitimer des projets ncessairement transversaux, supposant une collaboration entre les services qui n'ont pas toujours l'habitude de travailler ensemble. Pour un souci d'exemplarit, les responsables doivent tre les premiers s'en servir. Aprs la direction gnrale, ce sont les collaborateurs qu'il faut sensibiliser, puis accompagner dans leur dcouverte de l'outil intranet. Ils doivent tre convaincus de son utilit concrte. Pour cela, la fonction communication interne peut proposer des formations par niveau l'ensemble des salaris. Enfin, disposant de davantage d'outils et moins soumis un systme hirarchique dans leur recherche d'information, les salaris sont incits passer d'une logique d'obissance une logique de responsabilisation et d'autocontrle. Chaque employ peut participer aux changes d'informations et laisser libre cours sa crativit. Ils peuvent la fois plus communiquer et surtout partager davantage

8 Evolution des moyens de communication : les NTIC Les grandes tendances des NTIC dans les entreprises europennes Les NTIC : un outil d'information/de communication et de relation-client.... Pour les entreprises europennes, les NTIC permettent tout d'abord d'amliorer l'information et la communication. Les bnfices des NTIC (via l'e-mail, puis l'Internet) sont dans l'ordre dcroissant : - Un gain de temps et un accs immdiat l'information, - Un accs au monde/au march, - Une facilit pour traiter tout type de document "lourds ou complexes" (e-mail), - Une amlioration de la connaissance, - La possibilit d'tre connu en quelques mois, voire de devenir leader rapidement. Les bnfices qui reviennent le plus souvent sont, l'amlioration de la connaissance, l'amlioration du service client, l'adaptation aux besoins spcifiques des clients (marketing personnalis), la rationalisation des process et procdures internes pour accrotre l'efficacit, la traabilit des produits et services et la meilleure gestion, le suivi et le contrle des fournisseurs " On-line ". ... plus qu'un moyen d'augmenter les ventes Pour les entreprises, l'e-commerce n'est pas encore un vritable outil de vente mais reprsente une vitrine ncessaire (site Web). La majorit des entreprise dclare utiliser Internet pour s'informer sur les produits et les prix mais achte et ne vend peu, citant spontanment les problmes de scurit des transactions, ainsi que le faible dveloppement et le manque de fiabilit de la logistique comme principaux freins. La rduction des cots induites par les NTIC est galement considre comme difficile mesurer. Manquant de recul, les entreprises, bien que conscientes des gains de productivit induits par les NTIC, peinent valuer le retour sur investissement. Les freins au dveloppement des NTIC dans les entreprises Les freins structurels l'adoption des NTIC sont tout d'abord les difficults que reprsentent pour l'entreprise l'adaptation de son organisation interne et la modification de ses process et procdures. Par ailleurs, l'incertitude quant aux choix technologiques et leur retour sur investissement est une difficult ressentie fortement. Les dirigeants informatiques soulignent ainsi leur difficult favoriser l'introduction de nouvelles technologies et ce, un rythme adapt aux besoins rels de l'entreprise et dans un cadre budgtaire contrl. Au del des freins structurels, il existe des freins psychologiques : la peur du changement, le manque d'information, de connaissance ou de comptence ; et parfois (beaucoup plus rarement) la rsistance de la Direction. Ces freins psychologiques sont toutefois moins importants dans les entreprises de plus de

500 salaris, qui ont dj mis en place des projets lis aux NTIC, et ont donc ddramatis le processus par une forte implication de l'interne. La scurit de l'information et des transactions demeure un enjeu essentiel, et un frein non ngligeable, cit spontanment dans toutes les entreprises europennes. Enfin, les entreprises les plus avances dans l'utilisation des NTIC (les entreprises europennes de + de 500 salaris) voquent le risque de dshumanisation associ au monde virtuel cr par les NTIC. Cette apparente contradiction indique qu'une fois franchies les tapes de mise en place des NTIC, le rle de l'humain dans les relations internes et externes reprend tout sa valeur. Que faire pour faciliter l'adoption des NTIC dans l'entreprise ? Les entreprises donnent elles-mmes des recettes prouves : implication et communication au sein de l'ensemble de l'entreprise, " c'est l'affaire de tous ". Elles insistent galement sur la ncessit de reprer et agir sur les changements ncessaires en amont, pour ne pas les subir ou les faire subir. Ceci apparat comme le meilleur moyen pour viter tout rejet. En conclusion, on peut clairement dire que les NTIC sont de plus en plus intgres par et dans les entreprises, partout en Europe. Les entreprises ont une bonne comprhension des bnfices induits, le principal d'entre eux tant l'amlioration de la communication et de l'information (l'E-mail est l'outil indispensable par excellence). L'impact des NTIC sur l'organisation de l'entreprise est radical. L'entreprise doit donc s'y prparer structurellement et psychologiquement. Le " virtuel " ne doit pas tuer " l'humain " et les individus doivent conserver toute leur valeur. 8.1.1.1 Le courrier lectronique A quoi peut servir une messagerie lectronique ? A envoyer (et recevoir) toute sorte de documents : du courrier professionnel, de la correspondance personnelle, des notes de service, des graphiques, dessins, photos, courrier publicitaire... mais elle permet galement de s'abonner des revues lectroniques. La messagerie lectronique sert enfin participer des groupes de discussion ou forums, professionnels ou non, sure des thmes trs varis (conomiques...). L'e-mail est de loin l'application la plus utilise sur Internet. De nombreux avantages... - Moyen de communication rapide, fiable et conomique, - le courrier lectronique est la fois un complment et une alternative au fax, au tlphone et au courrier postal. - Permet de rcuprer tous types de documents (tableaux, textes, photos...) - manipulation enfantine et rsultat immdiat - moins intrusif que le tlphone puisque pas de contraintes de temps, de disponibilit - cot moindre que le tlphone ou le fax - plus sr : pas de conditions de transport pouvant tre affectes

....Et quelques dangers - problmes de confidentialit, peut faire l'objet de cambriolage informatique - absence de filtrage : les spams publicitaires Une campagne de mailing ou la cration d'une liste de diffusion sont des lments de marketing direct qui contribuent fortement l'accroissement du trafic d'un site et la fidlisation de la clientle existante. Ces pratiques sont souvent regroupes sous le terme d'"e-messaging". Quelle que soit la solution retenue, en interne ou en externe, l'entreprise doit dans tous les cas prouver la conformit de sa dmarche avec le droit franais sous peine de gros risques juridiques. Les bases d'informations sur les clients doivent tre soumises la CNIL, qui vise faire respecter le droit du consommateur ainsi que la rglementation relative l'exploitation de fichiers. L'envoi d'e-mails en masse est une pratique illicite en France lorsque la publicit n'a pas t sollicite par son destinataire. L'envoi de publicit traditionnelle sur papier est gratuite, alors que le spam induit un cot de connexion. Enfin, l'"e-messaging" s'inscrit dans le cadre de la rglementation du marketing direct : l'internaute doit pouvoir s'opposer tout moment au traitement informatique de ses donnes personnelles. Les points cls d'un bon e-mail : Le choix de l'objet : Le choix de l'intitul du titre du message est fondamental car il doit dclencher l'envie d'ouvrir l'e-mail. La formulation et la prsentation : Rdigez un message simple, court, direct. Privilgier les merci , cordialement , bientt . Arer la mise en page. N'oubliez pas d'accentuer le texte. Il ne faut pas non plus hsiter multiplier les liens et les incitations au clic (cliquez ici !) au sein d'un mme message pour profiter pleinement du caractre interactif d'un e-mail. La personnalisation : La signature doit comprendre nom adresse, fonction dans le cadre d'un change professionnel. Penser mettre en copie d'autres correspondants dans le champs CC si ncessaire. L'e-mail gagne en efficacit lorsqu'il reprend, dans son titre ou dans son texte, les lments personnels de son destinataire : son nom, son ge, etc. La longueur du message : La lecture sur cran tant moins confortable que la lecture papier, il ne faut pas abuser de la longueur des e-mails et veiller proposer des paragraphes courts et des titres mis en vidence. Tester, tester et retester Allies aux cots de production quasiment nuls des messages, les possibilits de mesures trs fines et en temps rel des rsultats permettent de tester ses envois rapidement et peu de frais. Il est ainsi trs simple de tester deux intituls

diffrents d'un mme message sur deux chantillons, afin de ne retenir que le plus efficace pour une diffusion sur l'ensemble de la liste des destinataires. prcdent sommaire suivant .1.1.2 Les blogs Un nouveau type de communication interne Les blogs peuvent tre cres sur le rseau interne de l'entreprise (et donc rester confidentiels) avec des logiciels serveurs. Chez Disney et la BBC, ce sont des collaborateurs de l'entreprise qui ont eu l'ide de lancer leurs blogs interne d'euxmmes. Ils ont commenc y crire les projets sur lesquels ils travaillaient, leurs comptes rendus de runions et les besoins qu'ils avaient. Rapidement, leurs blogs accessibles tous ont fait le tour de l'entreprise, gnr de nombreux commentaires et suscit la cration de nouveaux blogs. Leur caractre "bottomup" acclre la diffusion de l'information et le travail collaboratif. Ainsi, plus de deux cent weblogs sont prsents chez Disney, des dizaines la BBC, et toute l'entreprise peut s'informer facilement sur les actions et besoins en cours de tel ou tel dpartement qui utilise les blogs. Ils crent une transparence sans prcdent dans l'entreprise et sont beaucoup plus vivants que les sites Intranet classiques par leur facilit de publication et de consultation. 8.1.1.3 Internet Comment crer son site facilement C'est un espace cre par l'entreprise pour informer et initier une relation qui est le point de dpart, le coeur du systme. Quel que soit le domaine d'activit de l'entreprise concerne, ce site est le premier d'un systme palier qui repose sur la notion virtuelle (thmatique, sociologique, professionnelle, culturelle...). Il s'agit de fdrer des internautes dans la dure avec un site permanent, ou de manire prcaire autour d'un vnement. L'entreprise se constitue ainsi un fichier de clientle cibl, qu'elle va pouvoir suivre - et satisfaire individuellement. Le site permet ainsi une communication relationnelle ou one to one : en change d'information qu'elle met la disposition des internautes, l'entreprise se constitue des bases de donnes fines, prcises, mises jour en permanence. Le retour sur investissement doit ncessairement s'apprcier moyen terme, le temps de faire connatre son site, d'y attirer les visiteurs, de les faire participer, de les fidliser. La cration d'un site web La cration d'un site web absorbe la majorit des dpenses consacres au multimdia. Pour apprcier la qualit d'un site, 4 critres sont prendre en considration : le design, l'arborescence, la qualit des services ainsi que le temps de chargement. Voici quelques conseils techniques pour concevoir un site web : - Elaborer un plan du site lisible. - Dresser un mode d'emploi du site avec des grands chapitres selon les utilisateurs

- Prvoir un bouton Home - Offrir une possibilit d'entre Franais/Anglais en premier choix - Trouver un juste quilibre entre les animations visuelles et la lenteur du tlchargement (directement proportionnels) Des progrs doivent tre encore faits pour que les sites franais rattrapent leurs grands frres - et prcurseurs - amricains.... Attention, on ne peut se contenter de concevoir un site web, il faut aussi en assurer la maintenance : mise jour des informations, rponse au courrier....On doit sans cesse voluer en contenu et en fonctionnalits et cette rgie doit tre envisage en termes logistiques et budgtaires. Enfin et surtout, la qualit d'un site, charge de vhiculer l'image de la marque et son message, s'apprciera en fonction de sa capacit avoir rempli son contrat . Car, soyez-en bien persuad, la ralisation d'un site web n'est pas une simple production crative, loin s'en faut. L'interactivit n'est pas un gadget : c'est un outil au service d'objectifs clairs et prdfinis. Combien cote la cration d'un site Internet ? Le cot d'une cration d'un site web s'chelonne entre 1500 euros pour une simple prsence de quelques pages, et plusieurs dizaines de milliers d'euros. il faut tre srieux et arrter de croire qu'on peut raliser un site web de qualit pour 1500 euros. Il faut au minimum 15500 euros pour un site vitrine et davantage pour un site transactionnel , explique un professionnel de la conception de sites. Dans une tude sur les sites institutionnels ne faisant pas de commerce, il ressort que le matriel reprsente 15% du cot d'un site, les tudes et la planification 15%, les logiciels et le dveloppement informatiques 30%, la cration de la charte graphique, des arborescences et des contenus 40%.