LE TABLEAU DE BORD

2
PLAN
1. Introduction
2. Pilotage dune entreprise
3. Matrise de lenvironnement
4. Les informations financires disponibles
5. Les outils de pilotage en perspective
6. Analyse des outils de pilotage
3
1. Introduction
Facteurs cls de la russite dune entreprise :
1. Capacit danticipation (volution du march, des
clients, des concurrents, de la conjoncture, )
2. Capacit dinnovation (renouvellement des produits,
volution des technologies, etc )
3. Capacit de raction (saisir les opportunits de
march, djouer les menaces des concurrents, des
produits de substitution, )
4. Capacit de gestion financire
5. Capacit de gestion des ressources humaines
6. Capacit de communication (vers les partenaires
extrieurs et le personnel)
4
1. Introduction
Mtier de dirigeant dentreprise requiert :

1. Des comptences techniques, commerciales
et financires
Afin dagir et de ragir rapidement

2. Des aptitudes informer, animer et motiver
Afin de mobiliser lnergie de tous vers la
ralisation de lobjectif commun
5
1. Introduction
Mission du dirigeant dentreprise :

1. Dfinir ses objectifs moyen et court terme en fixant
des priorits : parts de march, diversification,
amlioration de la productivit, etc

2. Se doter dinstruments de pilotage efficaces et
synthtiques qui lui facilitent la prise de dcision et la
ractivit par rapport aux performances de lentreprise
et son environnement
6
2. Pilotage dune entreprise
Stratgie L.T. Plan dactions M.T. Budget (M.T.)
(Business Plan)


TABLEAU DE BORD GENERAL
Rtroviseur
Rtroviseur
Comptabilit
gnrale

Comptabilit
analytique
Contrle
budgtaire
Leviers dactions
Manager
Poste de pilotage
7
3. Matrise de lenvironnement
LA CONCURRENCE
LE MARCHE
LES TECHNOLOGIES
LES BESOINS DES
CLIENTS
ENTREPRISE
LES CAPACITES DES
FOURNISSEURS
LA CONJONCTURE

LA LEGISLATION
Fiscale
Sociale

8
4. Les informations financires
disponibles
Les comptes annuels

Avantages

- Prcision
- Rigueur
- Contrle
- Transparence



Inconvnients

- Etats priodiques
- Etat synthtique
- Pertinence des donnes
- Absence dindicateurs de
performance
- Absence danalyse par objectif
- Absence danalyse par projet
ou par activit
9
5. Les outils de pilotage en
perspective
Trois catgories doutils :

1. Les outils prvisionnels
2. Les outils de mesure des performances
3. Les outils de comparaison des rsultats
aux objectifs
10
PLAN STRATEGIQUE
(long terme : 5 10 ans)
Vocation * ambition * objectif global
PLAN OPERATIONNEL
(moyen terme : 2 5 ans)
Plan
dinvestissements
Plan de financement Comptes de
rsultats
prvisionnels
BUDGETS
(court terme : 1 an)
Budget
dinvestissement
Budget de trsorerie Budget
dexploitation
TABLEAU DE BORD ET REPORTING
(rsultats rels : j + 15 )
11
6. Analyse des outils de pilotage
6.1. La comptabilit analytique
6.2. Gestion budgtaire
6.3. Tableau de bord gnral
12
6.1. La comptabilit analytique
6.1.1. Dfinition, objectifs, buts
6.1.2. Dfinition des objectifs et du tableau de
bord
6.1.3. Types de comptabilit analytique
6.1.4. Conditions remplir
6.1.5. Mise en place dune comptabilit
simultane
6.1.6. Comparaison des mthodes dimputation
des cots
13
6.1.1. Dfinition, buts et objectifs
Dfinition

Comptabilit par destination

Buts

Connatre les cots et les rsultats
Des fonctions
Des produits, des services, des commandes
Des secteurs dactivit
14
6.1.1. Dfinition, buts et objectifs
Buts

Etablir des prvisions
par fonction
par produit, service, commande
par secteur dactivit

Calculer des carts
sur cots
sur chiffre daffaires
sur volume
sur rendement

Evaluer certains postes du bilan (principalement classe 3)

15
6.1.1. Dfinition, buts et objectifs
Objectifs

Obtenir des informations rapides et fiables pour les
gestionnaires
Dfinir des priorits et des responsabilits
Valoriser et programmer des objectifs
Engager les actions correctives ncessaires
tre une tape vers la mise en place dun contrle
de gestion complet
Via une gestion budgtaire approprie

16
6.1.2. Dfinition des objectifs et du
tableau de bord
Les moyens comptables doivent sadapter aux besoins des
gestionnaires et non linverse.

La comptabilit base sur le pass a fait place au calcul prvisionnel
de gestion.

Ce fut lorigine du Tableau de bord qui doit permettre de
rapprocher la politique de lentreprise (gestion prvisionnelle) des
informations donnes par la comptabilit analytique.

La comptabilit analytique doit tout naturellement tre le support de la
gestion budgtaire mettre en place pour en retirer un maximum de
renseignements.
17
6.1.3. Types de comptabilit
analytique
Comptabilit ddouble (Autonome)
Utilisation de comptes rflchis
Comptabilit simultane (Intgre)
Utilisation des comptes 6 et 7 de la comptabilit gnrale
Dfinition de centres de frais et de profits suivant les besoins
et lorganisation de lentreprise
Tableau analytique dexploitation
Directement li aux comptes de la comptabilit gnrale qui
auront t pralablement dtaills, subdiviss et tris en
fonction de la prsentation souhaite
Utilisation dun tableur pour limputation secondaire des
charges variables et fixes des sections
18
6.1.4. Conditions remplir
Organisation
Base = organigramme de lentreprise
Procdure, contrle interne
Descriptions claires et prcises
Vrification sur le terrain de leur bonne application
Etablissement des standards techniques
Nomenclatures
Gammes opratoires
Dfinition des units duvre des centres oprationnels
Choix de la mthode de calcul des cots de production
Utilisation des cots standards
19
6.1.5. Mise en place dune
comptabilit simultane
Dfinition des centres suivant le but recherch

Cration de centres pour le suivi de la valorisation de certains
postes du bilan (inventaires, ) et aux besoins de rpartitions de
certaines charges

Cration des centres analytiques ncessaires ltablissement des
tableaux demands par le gestionnaire (mesure de la performance)

Dfinition des comptes ncessaires au fonctionnement

Utilisation de la classe 9 du plan comptable gnral (doivent
toujours tre solds)

Utiliss pour les critures propres la comptabilit analytique
(transfert dun centre vers un autre centre)
20
6.1.5. Mise en place dune
comptabilit simultane
ABC COSTING

A) Principes gnraux

Tout produit ou service rsulte dun processus intgr, cest--dire dun droulement dactivits qui
assure : sa conception, sa production, sa vente, sa distribution et son service aprs-vente

A chaque tape du processus, lentreprise doit organiser des activits cratrices de valeur ajoute
afin dobtenir un avantage comptitif sur ses concurrents

Lentreprise mesure ses performances au travers de ses activits

Une activit est un ensemble significatif de tches ralises par une quipe faisant appel un
ensemble homogne de savoir-faire ayant un comportement cohrent au niveau des cots et
performances permettant de fournir un output un client interne ou externe. Ex. : bureaux dtudes

Lactivit (et non le volume) engendre les cots en consommant les ressources en matires, travail,
technologie et mthodes. Exemples dactivits :
Clients : tudes de march, contrats, encours
Processus : Planification, mthodes
Produits : R&D

21
6.1.5. Mise en place dune
comptabilit simultane
Chaque activit reprsente une partie des processus, chaque activit est cliente dune
autre activit
La manire dont une activit est exerce a un impact sur les activits en aval des
processus de gestion. Ainsi plus lanalyse de solvabilit de la clientle en amont est
efficace, plus le cot de rcupration des crances est faible
Les activits de services deviennent de gros consommateurs de ressources car elles
contribuent de plus en plus la valorisation des produits et services sur le march

Les produits ne sont plus la cause des cots (indirects) quau travers des
ressources consommes rparties en
- 5 fonctions principales oprationnelles:

La logistique entrante (objet du cot = fournisseur)
La production (objet du cot = produit ou client)
La logistique sortante (objet du cot = client)
La commercialisation (objet du cot = canaux de distribution)
les services (objet du cot = produits, fournisseurs, clients)

Lobjet du cot peut se dfinir comme tout lment dont les responsables jugent
intressant de calculer et danalyser le cot

22
6.1.5. Mise en place dune
comptabilit simultane

- 4 fonctions de support:

Infrastructure
Achats
Ressources humaines
Dveloppement technologique


23
6.1.5. Mise en place dune
comptabilit simultane
B) Mthodologie

Dterminer la chane des activits de lentreprise et pour chacune dentre elles recenser les ressources
ncessaires en personnel, machines,
Dterminer le cot des activits : permet de dterminer le potentiel de rduction des cots de chacune
dentre elles.
Regroupement comptable des activits en centres de responsabilit
Attribution du cot des activits aux objets de cot sur base des inducteurs de cot et de lunit duvre de
lactivit.

C) Comptabilisation

Le traitement des charges directes aux objets de cot est identique aux autres systmes.
La procdure dallocation des charges indirectes aux objets de cot se fait en deux phases :

Rpartition des charges indirectes aux objets de cot entre des centres de regroupement comptable,
tablis par activit.
Allocation du cot des activits aux objets de cot, en fonction de leur consommation respective
dactivits.
D) Commentaires

LA.B.C. Costing prend dautant plus dintrt quil y a de diversit de la production et des services (petites
et grosses commandes, produits standards et produits spciaux).

24
6.1.5. Mise en place dune
comptabilit simultane
E) Illustration : Activit facturation

Approche traditionnelle : les cots sont allous au service
financier (centre de cot) par des imputations comptables et
des formules dallocations permanentes. Ensuite le centre de
cot est allou au produit sur base des chiffres daffaires.

Approche A.B.C. : les cots sont allous sur lactivit
Facturation(1) . Ensuite, le cot total est allou lobjet du
mtier client , au niveau du client individuel, sur base du
gnrateur dactivit : nombre de lignes de factures.

(1) Par exemple, lactivit facturation reoit du dpartement informatique le
cot du traitement des factures.


25
6.1.6. Comparaison des mthodes
dimputation des cots
Mthode des
coefficients
dabsorption
Mthode des
sections
homognes
Mthode ABC
Origine
Fin du 19
e
sicle Fin des annes 1920 Dbut des annes 80
Objectif initial
Calculer des cots
complets encore non
utiliss jusque l
Apporter un peu de
rigueur et de mthode
au calcul des cots
complets
Retrouver des cots
complets pertinents en
amliorant la rpartition
des charges indirectes
Dcoupage de
lentreprise
Pas du tout de
dcoupage dans la
version de base
Regroupement des
charges indirectes
entre les grandes
fonctions de la socit
dans la version volue
Dcoupage en sections
homognes sur base
de lorganigramme
fonctionnel
Dcoupage en centres
dactivits sur base des
interviews ralises
auprs des membres
du personnel
26
6.1.6. Comparaison des mthodes
dimputation des cots
Mthode des
coefficients
dabsorption
Mthode des
sections
homognes
Mthode ABC
Cls de
rpartition pour
allouer les
charges
indirectes
Coefficient dabsorption
bas sur le cot des
matires premires ou
sur le cot de la main
duvre directe ou sur
le cot direct
(combinaison de deux
lments prcdents)
Unit duvre : unit
physique la plus
reprsentative de
lactivit de la section;

Ou par dfaut, taux de
frais (charges de la
section / assiette de
rpartition)
Inducteur de ressource
Cl de rpartition
utilise pour ventiler les
ressources entre les
activits

Inducteur dactivit :
Cl permettant de
rpartir les cots des
centres dactivits sur
les divers objets de
cot
27
6.1.6. Comparaison des mthodes
dimputation des cots
Mthode des
coefficients
dabsorption
Mthode des
sections
homognes
Mthode ABC
Avantages
Simplicit et facilit du mode
de calcul (simple rgle de
trois)

Rapidit

Trs peu de donnes
collecter
Mthode quand mme
nettement plus prcise et
explicite que celle des
coefficients

Dcoupage relativement
facile en sections

Pas trop de donnes
collecter pour les cls de
rpartition
Obtention de cots complets
plus pertinents

Mise en vidence des cots
lis la complexit

Le dcoupage en activits
favorise leur analyse critique
et la dtection des activits
sans ou faible valeur
ajoute

Possibilit de mettre en
vidence des processus

Diminution substantielle des
cas de subventionnement
croiss

Bien plus quune simple
mthode dimputation
comptable
28
6.1.6. Comparaison des mthodes
dimputation des cots
Mthode des
coefficients
dabsorption
Mthode des
sections
homognes
Mthode ABC
Inconvnients
Mthode trs peu
reprsentative si la part des
charges directes est assez
faible dans le total des cots

Focalisation importante sur le
contrle des lments directs
souvent au dtriment des
charges indirectes

Problme de
subventionnements croiss
Dfaut dhomognit

Trop grande autonomie des
sections homognes, parfois
en contradiction avec la
performance globale

Allocation arbitraire de
certains cots due la
gnralisation ( tort) de
certaines cls de rpartition

Problmes de
subventionnements croiss
(dus notamment lemploi de
cls de type volumique)

Souvent plus un systme
comptable quun outil de
gestion
Dcoupage en centres
dactivits souvent long et
dlicat raliser (tape
cruciale effectuer)

Parfois, nombre trop lev de
centres dactivits et cration
dune usine gaz

Pour certains centres,
difficult de trouver leurs
inducteurs dactivits
adquats

Nombre lev de donnes
collecter pour les divers
inducteurs dactivits
29
6.1.6. Comparaison des mthodes
dimputation des cots
Mthode des
coefficients
dabsorption
Mthode des
sections
homognes
Mthode ABC
Types
dentreprises
dans lesquelles
la mthode est la
plus adapte
Entreprises
artisanales

Entreprises
industrielles avec
process simple et
forte proportion de
charges directes
dans le total des
cots
Entreprises
industrielles
moyennement
complexes

Certaines socits
de services
Entreprises
industrielles avec
process complexe
que ce soit au
niveau de la
planification, de la
production, de la
logistique interne ou
de la distribution

Socits de services
30
6.2. Gestion budgtaire
6.2.1. Etablissement du budget
Dfinition, moyens disposition, tapes, hirarchie
Budget des ventes et cots de distribution
Budget de production
Budget des charges gnrales
Etablissement du compte de rsultats et du bilan
6.2.2. Contrle budgtaire
Analyse des ventes et marges
Analyse de la production
Analyse des carts
Mise en parallle des ralisations avec le budget
31
6.2.1. Etablissement du budget
Dfinition, moyens disposition, tapes, hirarchie

Compromis entre les prvisions dactions court terme souhaites et les
moyens dont on dispose

La gestion prvisionnelle ne se conoit pas sans un contrle de gestion en
cours daction et a posteriori

Pour les prvisions et le contrle, la gestion prvisionnelle dispose de :

La comptabilit (analyse des cots)
La statistique (calcul des probabilits)
La recherche oprationnelle (pour rsoudre les problmes complexes)
La gestion budgtaire (prsentation des donnes chiffres rsultant des
prvisions)
32
6.2.1. Etablissement du budget
Dfinition, moyens disposition, tapes, hirarchie

Trois phases interviennent dans le processus budgtaire :

a) Plan oprationnel

Programmes dactivits pour raliser les orientations choisies :

Examen et choix des actions
Evaluation des moyens
Chiffrage des rsultats prvisionnels

b) Budgtisation

Dtermination des objectifs court terme
Dfinition des ressources pour atteindre les objectifs
Attribution des responsabilits

c) Contrle budgtaire

Analyse des carts et mesures correctives
Contrle des hypothses
33
6.2.1. Etablissement du budget
Cls du succs dun systme budgtaire

Articulation du systme budgtaire avec la planification stratgique

Application de la dmarche budgtaire lensemble des composantes de
lorganisation (la totalit des fonctions et des activits)

Cohrence de la dmarche budgtaire avec le dcoupage de lentreprise en
centres de responsabilit.

Cohrence des orientations de la politique du personnel avec la dmarche
budgtaire (incitation atteindre des objectifs ambitieux)

Flexibilit en cas de modifications significatives de lenvironnement


34
6.2.1. Etablissement du budget
Budget des ventes et cots de distribution

La prvision des ventes consiste dterminer les ventes futures en
quantit et en valeur, par produit, commande et/ou client en tenant
compte des tendances et contraintes imposes lentreprise

La prvision des ventes est donc la base de
lensemble de la gestion budgtaire.

Les cots de distribution tant troitement lis aux
ventes, leur prvision en dcoule logiquement.
35
6.2.1. Etablissement du budget
Budget de production

Compromis entre contraintes de distribution (voir prvisions de ventes) et
contraintes de production (matriel, matires, main duvre)

Etablissement du programme de production

Budget en quantits
Budget en valeur

Les cots prtablis

Il sagit dtablir pour une activit normale de lentreprise, des cots
prvisionnels considrs comme normaux, en vue de calculer par la suite
dventuels carts entre cots constats et cots prtablis.
36
6.2.1. Etablissement du budget
Budget de production

Les cots prtablis

Cot prtabli gnralement utilis : cot standard

Calcul des cots standards

Matires (prix moyen par priode)
Main duvre (cot moyen par sections, charges sociales comprises)
Frais industriels (voir budget des centres dactivit)

Chacune de ces composantes sera impute au prix de revient suivant les paramtres des
nomenclatures et des gammes opratoires (en fonction de lunit duvre choisie telle que
main duvre, nombre de rglages, nombre de lignes de factures, )

37
6.2.1. Etablissement du budget
Budget des centres dactivit

Avant dtablir le budget des centres dactivit, il faut dabord dterminer :

La production raliser (nombre dunits de produits)
Lactivit fournir pour obtenir la dite production (exprime en nombre dunits
duvre)

La ralisation dune production ne ncessite pas uniquement des centres de
production mais galement des sections auxiliaires qui permettront le bon
fonctionnement des premiers.

Lactivit tant dfinie, chaque responsable pourra calculer :

Les charges fixes correspondant la structure du centre dactivit
Les charges variables correspondant lactivit prvue
38
6.2.1. Etablissement du budget
Budget des centres dactivit

Les sections auxiliaires (de soutien aux produits ou services de
lentreprise) ne produisent rien. Pour pouvoir les imputer au prix de
revient des produits, il faut les rpartir suivant des cls aux diffrents
centres dactivits.

En divisant le cot total de ceux-ci par le nombre dunits duvre
ncessaires pour raliser la production, on obtiendra le cot unitaire
imputer.

LA VALORISATION DE LA PRODUCTION BUDGETEE DOIT
COUVRIR LENSEMBLE DES CHARGES PREVUES POUR LE
CENTRE DACTIVITE
39
CONSIDERATIONS FINALES SUR
LE PROCESSUS BUDGETAIRE
Les diffrents budgets tablis doivent couvrir
lensemble de lactivit de lentreprise et
permettre, dtablir un budget gnral
comprenant un compte de rsultats prvisionnel
et un bilan prvisionnel.

Le problme des liquidits tant souvent lobjet
dune attention particulire, il nest pas inutile de
dresser un Etat des sources et utilisations des
liquidits qui justifiera la variation de trsorerie
dune anne lautre.
40
Comptabilit de gestion
41
6.2.2. Contrle budgtaire
Dfinition

Outil de gestion mesurant de faon rgulire la
comparaison entre les rsultats rels et les
prvisions chiffres budgtes afin de :

Rechercher la(es) cause(s) des carts
Informer les responsables
Prendre les mesures correctives ventuelles
Apprcier lactivit des responsables
42
6.2.2. Contrle budgtaire
Contrle des ventes et marges

Analyse de la variation du chiffre daffaires

Les variations du chiffre daffaires sanalysent sous trois aspects :

Le volume = cart de quantits vendues
Le prix = augmentations / diminutions de prix
Le mixte = changement de proportion entre les articles vendus

On compare les ralisations une date donne et le
budget cette mme date ou avec les ralisations de
lanne prcdente.
43
6.2.2. Contrle budgtaire
Contrle des ventes et marges

Analyse de la variation des marges

Marge s/ cots std = Prix de vente cots prtablis

La diffrence entre les deux marges compares (relle et prvisionnelle) fait
galement apparatre un cart sur marge provenant des :

Variations de quantits vendues
Variations de prix
Variations dans la rpartition des ventes entre les produits (mixte)

Les indications donnes par ces carts doivent permettre de
vrifier si les actions se rpercutent bien dans la ralit.

44
6.2.2. Contrle budgtaire
Contrle de la production = contrle des cots prtablis

Les carts sur cots sont toujours calculs au niveau de la production
relle.

Lcart cot rel cot standard provient des variations de :

Quantits : nombre dheures, dunit de matires, dunit duvre = variations de
rendement

Cot unitaire : taux de salaires, cot des matires, des units duvre

Ecarts sur matires

Ecart s/ quantits = (quantits relles consommes quantits prvues) x cot
unitaire standard
Ecart s/ cot = (cot unitaire rel cot unitaire standard) x quantits
consommes
45
6.2.2. Contrle budgtaire
Contrle de la production

Ecarts sur main duvre

Ecart s/temps = (temps rel temps prtabli) x taux horaire std = lefficience ou linefficience

Ecart s/taux = (taux rel taux standard) x temps rel

Ecarts sur charges

Lcart global est gal la diffrence entre les charges relles
constates et les charges imputes la production

Origine :

Lactivit na pas t celle prvue
La prvision de rendement na pas t respecte
Variations de prix

Budget flexible : budget en cots et revenus prtablis adapts au niveau des ventes
effectivement ralises, constats a posteriori. Il dtermine ce quauraient d tre les ventes
et les cots au niveau du volume des ventes ralis.

46
6.2.2. Contrle budgtaire
Comptes de rsultats et bilan

Il est intressant de comparer les bilans et
comptes de rsultats (par natures et par
destinations) prvisionnels aux bilans et comptes
de rsultats rels en effectuant une table des
mutations qui fera ressortir les carts.

Ltablissement dun tat des sources (Cash flow)
et utilisations des liquidits compltera lanalyse.

47
6.3. Tableau de bord stratgique
(Norton et Kaplan)
1. Objectif

Traduire la stratgie de lentreprise au travers
dindicateurs capables de mesurer le degr de
ralisation de cette stratgie

48
6.3. Tableau de bord stratgique
(Norton et Kaplan)
2. Mthodologie
Le mode de gestion du tableau de bord stratgique est
cyclique et comprend quatre tapes

FORMULER
(I)

COMMUNIQUER STRATEGIE EVALUER
(II) (IV)

EXECUTER
(III)





49
6.3. Tableau de bord stratgique
(Norton et Kaplan)
I. FORMULER

Dcliner une vision pour lentit

O voulons-nous positionner notre entreprise long terme ?

Quelle est la mission statement de lentreprise ?

Dcliner les thmes stratgiques prioritaires :

Comment passer de la situation prsente la situation vise ?

- Analyse des points forts et faibles de lentreprise
- Analyse de lenvironnement de lentreprise

50
6.3. Tableau de bord stratgique
(Norton et Kaplan)
Exemples :

Augmentation de la rentabilit, de la productivit ou de la part du march;
Crer de nouveaux produits ou services;
Certification ISO, AB, etc
Fusion joint venture

Dcliner les objectifs stratgiques. Les objectifs articulent les thmes
stratgiques :

Quels sont les objectifs prioritaires dans les prochaines annes en matire de
comptences, processus, clientle et finances :

Comptences :

Quelles comptences internes ou externes recruter ?
Quelles formations spcifiques ?
Quels incitifs ? Quelles recherches et dveloppements ?



51
6.3. Tableau de bord stratgique
(Norton et Kaplan)
Processus :

Comment amliorer le COSO ?
Quels systmes dinformations ?

Clientle :

Comment atteindre ou intensifier la clientle : Marketing ?
Prix ? SAV ? Satisfaction ? Fidlisation ?

Finances :

Comment augmenter la profitabilit : accroissement du chiffre, de la
productivit, rduction des cots, etc

Croissance, quilibre, demandes, R.O.I., etc


52
6.3. Tableau de bord stratgique
(Norton et Kaplan)
Dcliner les indicateurs et valeurs cibles pour mesurer le niveau de ralisation des objectifs fixs :

Ils se dfinissent pour chaque axe stratgique

Il faut distinguer les indicateurs par :

Nature :

Activit : mesure de consommation de ressources Ex. : % du C.A. consacr la formation interne en
informatique
Ralisation : mesure de la valeur ajoute dun produit Ex. : Nombre moyen dheures de formation en informatique
par employ
Rsultats : mesure du degr datteinte de lobjectif Ex. : Score annuel ralis par les employs au test
dinformatique
Dimpact : mesure de la contribution de lactivit la ralisation de lobjectif Ex. : Diminution du nombre annuel de
documents, papiers archiver

Caractristique dun indicateur :

Prcision
Mesurabilit
Pertinence (fiabilit)
Comparabilit
Unicit

Remarque : Veiller pouvoir collecter de faon exhaustive, exacte et rapide les informations requises
lindicateur

Les valeurs cibles quantifiables servent dterminer lobjectif et estimer de faon temporelle lcart entre lindicateur et lobjectif.



53
6.3. Tableau de bord stratgique
(Norton et Kaplan)
Dcliner un plan daction pour passer du niveau
actuel de performance celui dsir :

Quelles initiatives (projets) mettre en uvre pour faire
valuer les situations actuelles vers les performances
dsires ?

Chaque initiative doit tre claire, matrisable, planifiable,
mesurable, ralisable (en terme dimpact), efficace,
efficiente, responsabilise.


54
6.3. Tableau de bord stratgique
(Norton et Kaplan)
II. COMMUNIQUER


Elaborer un plan de communication qui intgre les paramtres
suivants :

Niveau de responsabilit : qui communique ?
Niveau de contenu : que va-t-on communiquer ?
Niveau de cible : qui va-t-on communiquer en interne et
externe ?
Niveau de frquence et dopportunit : quand ? combien de fois ?
Niveau de mode : oral, internet, intranet, site, etc


55
6.3. Tableau de bord stratgique
(Norton et Kaplan)
III. EXECUTER

Etablir un niveau de coordination gnrale (top
management) et de gestion locale des projets
(dpartements, activits).

La gestion des projets exige les mesures de timing,
ressources matrielles, financires et humaines :

Le respect des procdures

La communication de lavancement des projets et des alas
rencontrs


56
6.3. Tableau de bord stratgique
(Norton et Kaplan)
IV. EVALUER

Organiser un mode opratoire efficace :

de collecte et consolidation des donnes dans un timing prdfini;

de traitement des donnes en terme de mesures correspondantes aux indicateurs et valeur cibles;

de reporting aux diffrents niveaux concerns.

Analyser les performances par rapport aux objectifs stratgiques.

Prendre les mesures correctrices adquates :

Adapter la stratgie ou non ?
Adapter les indicateurs ou non ?
Adapter les processus ou non ?
Adapter les comptences ou non ?

Communiquer les rsultats des valuations et des dcisions stratgiques prises en consquence.

57
6.3. Tableau de bord stratgique
(Norton et Kaplan)
V. CONCLUSIONS

Le TBP fournit un schma oprationnel qui traduit la vision et la
stratgie en termes quantifiables de performances.

Il faut faire de la stratgie un processus intgr permanent volutif.

Il faut dvelopper une culture du changement et de sa mesure.

Lengagement doit partir du conseil dadministration.

Ce nest pas seulement un devoir mais un droit dont les bnfices ne
sobtiennent pas court terme.

58
TB STRATEGIQUE
(Conseil dAdministration)
Objectifs
stratgiques
Indicateurs stratgiques
(Indicateurs a posteriori) (Indicateurs avancs)
Financiers

F1 Amliorer la rentabilit

F2 Diversifier les sources
de revenus

F3 Rduire la structure
des cots


Retour sur investissement

Augmentation du chiffre
daffaires

Evolution du cot des
dpts





Mix des sources de revenus
59
TB STRATEGIQUE
(Conseil dAdministration)
Objectifs
stratgiques
Indicateurs stratgiques
(Indicateurs a posteriori) (Indicateurs avancs)
Clients

C1 Accrotre la
satisfaction des clients
lgard des produits
et des salaris

C2 Accrotre la
satisfaction aprs la
vente


Part de march par
segment



Conservation des clients


Elargir la relation de la
clientle



Enqute de satisfaction
60
TB STRATEGIQUE
(Conseil dAdministration)
Objectifs
stratgiques
Indicateurs stratgiques
(Indicateurs a posteriori) (Indicateurs avancs)
Processus

P1 Connatre les clients
P2 Crer des produits
innovants
P3 Vente croise des
produits
P4 Orienter les clients sur
des circuits rentables
P5 Minimiser les
problmes oprationnels
P6 Service ractif



CA gnr par les nouveaux
produits
Ratio de vente croise
Evolution du mix circuits



Taux derreurs dans le service
Temps de rponse aux
demandes



Cycle de dveloppement des
produits
Temps consacr aux clients

61
TB STRATEGIQUE
(Conseil dAdministration)
Objectifs
stratgiques
Indicateurs stratgiques
(Indicateurs a posteriori) (Indicateurs avancs)
Apprentissage
organisationnel

A1 Dvelopper les
comptences stratgiques

A2 Fournir des informations
stratgiques

A3 Aligner les objectifs
personnels










Satisfaction des salaris
CA par salari





Ratio de couverture des postes
stratgiques

Ratio de disponibilit des
informations stratgiques

Alignement des objectifs
personnels

62
TBS DE MANAGEMENT
priodique et comparatif
FINANCES CLIENTELE PROCESSUS MOYENS
Rentabilit
Solvabilit
Liquidit
Dure du cycle
dexploitation
Effet de levier

Parts de march
par segment
Portefeuille clients
Satisfaction clients
Interventions
clientle
Motivation clientle

Evaluation ventes
par produits
Part nouveaux
produits dans vente
Dure de mise en
uvre nouveaux
produits
R&D / Ventes
R&D / Produit
Evolution cot
unitaire
Dure de
fabrication
Productivit des
activits (ABC
Costing)
Contrle de qualit
Taux de mobilit
(rotation du
personnel)
Productivit
individuelle
Cot moyen ETP
(personnel
nombre personnes)
Age moyen
(pyramide des ges)
Journes formation
Absentisme
Dlai de dtection
dun problme
Dlai de raction
Dlai de solution