Chap7 Introduction Au Management

Introduction au Management
La rfrence culturelle
Le prisme de la
psychanalyse, de la
philosophie, ou comme, cidessus, de la littrature...
Sert mieux comprendre ce
qui se joue
A entendre autrement
Notamment par
l'coute analytique
entendre le contenu latent et non

seulement le contenu manifeste
Non pour faire de la psychanalyse... dans lentreprise
Mais, pour, partir de l, apporter des rponses plus

appropries
Parce que plus justes
Des rponses toujours dordre

organisationnel, managrial
Comme soulign en introduction ce travail, la psychanalyse
permet peut-tre une meilleure comprhension de se qui se
joue dans lentreprise. Ainsi, il doit tre possible dviter :
Le charlatanisme
L'opportunisme
L'erreur
Les Rgles du Management

Il existe deux grandes rgles :
On travaille avec les autres pour ce quils font et non

pour ce quils sont
La confidentialit
Des rgles qui ne peuvent tre atteintes...

Mais vers lesquelles il faut tendre

La premire rgle : on
travaille avec les autres pour
ce quils font, non pour ce
quils sont signifie :
Que pour que le travail en groupe soit

performant
Ce qui importe, cest l'argument dfendu
et non le porteur de l'argument

Pour quun groupe puisse tre performant, ces
deux rgles fondamentales vont donc devoir tre
tablies et respectes
Ce sont ces rgles qui vont permettre

plusieurs personnes de travailler et de
cooprer ensemble un objectif commun :
Pour Karl Popper

(1902-1994, philosophe et pistmologue)
La Connaissance Objective, Paris, Aubier, 1991

Lexcellence managriale, en
effet, ne senveloppe pas dans
le mystre
Lexcellence managriale correspond au

plaisir dapprendre, de dcouvrir des
problmes, de trouver des essais de
solution

La bonne entreprise doit donc
dvelopper une organisation
capable de chasser et mme
de valoriser les erreurs
Cest l le rle du travail en groupe
Soulign ci-dessus, travailler

avec les autres pour ce quils
font permet la critique des
arguments

Parce que ce sont les erreurs qui
permettent de progresser
Les erreurs doivent tre
considres comme des biens
publics
Dont tout un chacun doit pouvoir discuter au grand jour

Si le cadre du travail en groupe
permet, par le jeu du dbat critique
(Argumentations et contre-argumentations)
De commettre les erreurs le plus vite

possible et ainsi de laisser mourir nos
ides [dont nos btises] notre place

Pour russir, cette mthode
dessai et dlimination des
erreurs exige de tous les
participants quils produisent
des ides (arguments, contrearguments...)
Ces ides , une fois nonces, sont

soumises la critique rigoureuse des
autres participants

Cest ce travail de critique
systmatique qui, parce quil
permet didentifier et dliminer
les erreurs, favorise le progrs

Russir liminer progressivement toutes les ides
au fur et mesure quelles chouent
Pour les remplacer par des ides nouvelles qui rsistent mieux
la critique et se rvlent...

Sinon vraies, du moins
plus proches de la vrit
que les anciennes... Ce
que Popper appelle la
vrissimilitude
(lapproximation de la
vrit)
Pour illustrer ce raisonnement,

Michel Serres (Le Contrat Naturel,
Paris, Franois Bourin, 1990) prend
appui sur un tableau de Goya (17461828)
Dans ce tableau, crit Michel Serres, on voit une

couple dennemis brandissant des btons et se
battre au beau milieu de sables mouvants...

chaque mouvement, un trou visqueux les avale, de sorte
quils senterrent ensemble graduellement
Qui va mourir ? disons-nous
Qui va gagner ? pensent-ils
Il y a seulement deux
combattants que la victoire,
sans plus de doute, dpartagera

Mais, en tierce position
Extrieur leur chamaille
Nous reprons un troisime lieu o

la lutte senvase

Pour viter que vivent ou que meurent les
arguments
Sur la seule base de leur porteur
Les participants doivent apprendre privilgier la

coopration la comptition

Jamais assez martel : travailler ensemble pour ce quon fait
et non pour ce quon est...
Cest vouloir sparer les arguments et les contre-arguments

exprims de leurs auteurs

Dans une quipe, dans une
entreprise, ce nest pas le
porteur de lide qui importe
Mais la qualit des ides qui, en final,

vont tre retenues

Pour bien comprendre cette rgle de
sparation entre ce quon est et ce quon
fait
Exemple : la recherche d'emploi

Dire "se vendre" ne fait
pas sens (une personne
ne peut pas tre achete)
Dire "se vendre" peut tre dangereux (la

personne peut se sentir rejete)

En revanche, une personne a des
choses vendre
Des arguments dans le cadre dun
groupe de travail
Des comptences dans le cadre dun
recrutement

Le recruteur peut acheter ces
comptences
La personne et le recruteur
peuvent alors dbattre
dignement du prix
Chacun reste debout

Corollaire :
Il est plus facile de travailler avec des personnes

que l'on ne connat pas

Si on travaille avec des
personnes que l'on
connat...
Lorsque tout se passe au
mieux
Il existe en plus, donc, la convivialit

Si, en revanche, tout ne se passe pas au mieux
Il est beaucoup plus difficile de travailler ensemble
Des difficults soriginent de limpossibilit sparer

la vie professionnelle de la vie prive
Paradoxalement, donc, et
comme soulign, il est plus
facile de travailler avec des
personnes que lon ne
connat pas
Quavec des personnes que lon connat

Cest ce que raconte Edwy
Plenel, Directeur de la
Rdaction du quotidien Le
Monde
Edwy Plenel est lauteur de La
part dombre, Paris, Stock,
1992

Avoir t mis sur coute
tlphonique peut donner des
lments une personne
Pour disqualifier
professionnellement une autre
personne
Sur les seuls aspects de sa vie prive

Cette rgle, travailler avec les autres pour
ce quils font non pour ce quils sont
On ne peut jamais la
respecter compltement
On doit seulement tout faire
pour tendre vers

En effet, ds quil y a mise en
prsence de deux tres
Il y a mouvement de
sympathie, dantipathie,
dindiffrence...

La confidentialit permet de sassurer que
rien de ce qui nest dit dans une quipe
ne filtrera hors de lquipe
exceptes, naturellement,
les conclusions
rapportes dans chacun
des comptes-rendus
externes
Ces comptes rendus externes sont destins, le plus souvent,

au hirarchique de lquipe
La confidentialit permet de
tout dire, y compris, bien sr,
des btises...
Ces btises, qui, comme soulign, seront facilement

limines, rendent possible, par leur mise jour, la
dcouverte dans leurs scories du prcieux minerai que
sont les ppites dor

La rgle de confidentialit
assure la scurit de la
production parce quelle
assure la scurit des
personnes
Les Dfinitions du Management

Premire dfinition
Celle de Peter Drucker
(Au-del du capitalisme, Paris,
Dunod, 1993)
Le manager est lhomme responsable de la mise

en uvre du savoir et de sa performance

Le manager est la personne
dont la fonction est de
recueillir le prcieux minerai
que chacun possde
Et de le fondre pour le
travailler et lui donner encore
plus de valeur

Deuxime dfinition :
La dfinition du
Management Technologique
Pour comprendre ce que veut dire

Management Technologique
Il faut comprendre pourquoi on ne dit pas

"Management de la Technologie"

Manager la technologie signifie que l'on
peut manager la technologie...
Comme il est possible de dire : on manage

les ressources humaines

Le Management Technologique, cest :

Dire en quoi manager les ressources
humaines, les activits de marketing...
Ce nest pas la mme chose dans une

entreprise high-tech et dans une
entreprise low-tech
Tout autant, le Management de la Technologie, cest

tudier limpact de la Technologie l o, avant, il ny en
avait pas

Troisime dfinition :
La dfinition physique
Les forces dans une quipe de travail
Dans une quipe de travail, il existe deux

types de forces :

Des forces centriptes
Tournes vers lintrieur de lquipe, ce

sont des forces de cohsion, elles
permettent de travailler et de cooprer
ensemble

Et des forces centrifuges
Tournes vers lextrieur de lquipe, ce

sont des forces qui tendent la
destruction de lquipe

Lorsquune personne, par
exemple, recentre les
dbats, prend des notes,
elle occupe une fonction
Cette personne est une force tourne vers
lintrieur de lquipe et donc une force centripte

Lorsquune personne argumente ou
contre-argumente, elle produit des ides
Elle est aussi une force centripte ;

quimporte que ses arguments soient de
bons arguments ou non...

Les forces centriptes peuvent tre donc :
Fonctionnelles
et/ou
Productives ; rien ninterdit, en effet,

une personne doccuper une fonction et,
dans le mme temps, de produire des ides
En revanche, lorsquune personne ne

respecte pas lune des deux rgles
fondamentales...
Lorsquune personne est toujours en
retard...
Lorsquune personne utilise la
disqualification, nattaque pas les
arguments, mais attaque les personnes...
Cette personne est une force

centrifuge destructrice

Si cette force centrifuge
participe, de fait, la
destruction de lquipe
Toutes les forces centrifuges, pourtant, ne sont pas

destructrices ; certaines sont mmes trs
intressantes...

Ainsi, il existe une force
centrifuge tout fait
intressante :
La force centrifuge cratrice

Cest le cas, par exemple, de lide
gniale
Mais qui arrive quand on ne lattend pas

On est alors pass, depuis parfois
longtemps, autre chose ; ou bien, cette
ide remet beaucoup du travail antrieur
en cause...

Ce que signifie conduire une quipe
Conduire une quipe, cest la fois
manier les forces centriptes
fonctionnelles , les forces
centriptes productives ...
... et les forces centrifuges cratrices

La meilleure image pour
comprendre la force de cette
formule que nous devons
Didier Cristiani (PDG de
nomsis sa) est...
Limage de lattelage
Cette image a ceci dintressant quelle montre bien

laspect musculaire, physique donc et pas seulement
intellectuel quil y a diriger une quipe

Comme nous lavons vu
pour ce qui est de
conduire une quipe de
travail
Manager une quipe, cest exactement la mme chose
Dans une entreprise, comme nous lavons

vu, il existe deux types de forces
utilisables
Les forces centriptes

Les forces centrifuges cratrices
Manager, cest conduire un attelage
Manager, cest travailler avec les forces centriptes et les

forces centrifuges cratrices
On comprend avec cette image de

lattelage quon ne peut pas
sembarrasser de forces centrifuges
destructrices

Si cela arrive, il faut agir
Comme dans le cas, soulign
ci-dessus,
du transfert
On fonctionne en trois temps

On essaie de comprendre
(premier niveau)
Puis on acte par un avertissement
(deuxime niveau)
Puis on exclut (troisime niveau)
Autrement dit, et une fois encore, il ne faut pas utiliser le

prisme du rfrent culturel pour manager...
... mais pour comprendre ce qui se joue
La rponse doit toujours tre dordre organisationnel,

managrial

Voil pourquoi on peut dire, quil
faut dpsychologiser le
management
Comme on pourrait dire dphilosopher le
management...

Lentreprise doit tre et demeure le lieu du
management
Non seulement le reste na rien y faire

mais, en plus, ce reste, sil devait demeurer,
est pathogne

Arrivs ce stade, nous vous
proposons, si vous en tes
daccord de travailler sur les cas :
1. Travail en Groupe et NTIC

2. GRH et Technologie
Fermez la prsentation vido en cours

& tlchargez les documents correspondants
Prparation Introduction au management

Deuxime partie : 100 ans de Management
* * *

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Mais, pour, partir de l, apporter des rponses plus

Des rponses toujours dordre

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On travaille avec les autres pour ce quils font et non

Des rgles qui ne peuvent tre atteintes...

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Les Rgles du Management

Que pour que le travail en groupe soit

Les Rgles du Management

Ce sont ces rgles qui vont permettre

Les Rgles du Management

Pour Karl Popper

Les Rgles du Management

Lexcellence managriale correspond au

Les Rgles du Management

Cest l le rle du travail en groupe

Les Rgles du Management

Soulign ci-dessus, travailler

Les Rgles du Management

Les Rgles du Management

De commettre les erreurs le plus vite

Les Rgles du Management

Les Rgles du Management

Ces ides , une fois nonces, sont

Les Rgles du Management

Les Rgles du Management

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Les Rgles du Management

Pour illustrer ce raisonnement,

Les Rgles du Management

Dans ce tableau, crit Michel Serres, on voit une

Les Rgles du Management

Qui va gagner ? pensent-ils

Les Rgles du Management

Les Rgles du Management

Nous reprons un troisime lieu o

Les Rgles du Management

Les participants doivent apprendre privilgier la

Les Rgles du Management

Cest vouloir sparer les arguments et les contre-arguments

Les Rgles du Management

Mais la qualit des ides qui, en final,

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Exemple : la recherche d'emploi

Les Rgles du Management

Dire "se vendre" peut tre dangereux (la

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Les Rgles du Management

Chacun reste debout

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Il est plus facile de travailler avec des personnes

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Il existe en plus, donc, la convivialit

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Il est beaucoup plus difficile de travailler ensemble

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Des difficults soriginent de limpossibilit sparer

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